導語：后勤集體承包目標管理模式探討一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

[摘要]由于各地情況不同，學校特點和辦學層次不同，全國高校后勤社會化改革呈現(xiàn)多元化局面。2019年是全國高校后勤社會化改革20周年，但目前各地方院校后勤管理還存在諸多困難，很多地方院校受自身問題掣肘，后勤社會化進展不大，一些體制機制上的問題還需要更高層面予以指導。針對地方本科院校的辦學實際，以遼東學院為例，立足新時期出現(xiàn)的新問題，對高校后勤內(nèi)部實行集體承包目標管理模式的動因、實施過程和效果進行探析，為同類院校后勤改革目標管理路徑提供參考。

[關(guān)鍵詞]高校；集體承包；目標管理

遼東學院作為省屬地方本科院校，坐落于中國最大的邊境城市——丹東。2003年，經(jīng)教育部批準，本地兩所?？茖W校——遼寧財政高等?？茖W校和丹東職業(yè)技術(shù)學院合并，成為新建本科院校。學校成立伊始就加快后勤資源整合，出臺了后勤社會化改革方案，實行甲乙方運行模式，學校后勤管理處履行甲方責任，向乙方——后勤服務(wù)總公司購買服務(wù)。2006年，公司通過了國際質(zhì)量管理體系認證。2015年，學校內(nèi)部機構(gòu)調(diào)整，后勤管理處與后勤服務(wù)總公司合二為一，優(yōu)化了人員配置，提高了后勤的工作效率。十幾年來，后勤為學校事業(yè)發(fā)展提供了有力保障，得到廣大師生的好評。但同時，發(fā)展中的問題也逐步凸顯，尤其是2017年突發(fā)事件，導致學校后勤職工積極性不高，服務(wù)水準下降，難以適應學校高水平應用技術(shù)大學建設(shè)發(fā)展的需要，為了進一步激發(fā)后勤活力，學校重新確立了甲乙方運行體制，開始推行“小機關(guān)——多實體”的集體承包性質(zhì)的目標管理模式。

一、學校新一輪后勤改革的動因

遼東學院作為地方本科院校，辦學經(jīng)費主要依靠行政撥款和學費收入，資金來源單一。在最初后勤社會化改革時期，雖然設(shè)計愿景很好，但由于一些客觀原因，實際運行中并沒有邁出實質(zhì)性的社會化步伐，由于核定的經(jīng)費較為充足，后勤整體運行順利。近幾年，由于省內(nèi)新設(shè)院校、生源減少等變化，教育部門依據(jù)相關(guān)指標削減了省內(nèi)學校的招生計劃數(shù)，遼東學院也不例外。在學校辦學經(jīng)費得不到增長的情況下，購買后勤服務(wù)的經(jīng)費也難以增長。隨著人工成本（地方最低生活保障工資幾乎翻倍）、物資材料價格不斷上升，后勤面臨的經(jīng)濟壓力逐漸加大，從原來的“好日子”變成了“苦日子”。由于歷史原因，學校后勤人員包袱較重，在編職工基數(shù)較大，雖然經(jīng)過15年的人員自然減退消化，但仍有108人，且年齡較大。這部分人員既難以勝任技術(shù)崗位，又難以適應后勤一線較為繁重的體力工作崗位，導致工作效率較低，后勤于是保留了相當數(shù)量的編制外員工。這兩部分人員雖然勞動強度和勞動效率不同，但取酬卻相反，在編職工相對較高。這導致內(nèi)部人員相互間有隔閡，存在一定的人浮于事現(xiàn)象。2017年因客觀原因停發(fā)超崗津貼后，很多崗位人員工作積極性急劇下降，不愿意加班普遍化，直接導致后勤服務(wù)水準下降，保障能力下滑，廣大師生不滿意，凸顯了后勤運行機制的不足。后勤該向何處去成為學校黨委高度關(guān)注的問題，并積極開展調(diào)查研究。2017年初，全省上下開展落實“三推進”精神，當年9月，《遼寧省教育廳等五部門關(guān)于深化高等教育領(lǐng)域簡政放權(quán)放管結(jié)合優(yōu)化服務(wù)改革的實施意見》（遼教發(fā)[2017]64號）出臺，這為學校啟動深化內(nèi)部管理體制改革提供了良好契機，綜合相關(guān)情況，學校決定進行新一輪后勤改革，并調(diào)整了后勤管理處主要領(lǐng)導。

二、集體承包目標管理模式的初步建立

新一輪后勤改革首先要解決的是激發(fā)后勤活力，提高服務(wù)質(zhì)量問題。學校黨委高度重視后勤改革，多次組織相關(guān)部門進行論證，廣泛聽取各方面意見，最終確定了堅持“公益性投入與市場化運營”相結(jié)合、“事企分開、管辦分離”和“分類指導、分步實施”的原則，建立責、權(quán)、利統(tǒng)一的激勵機制，以服務(wù)師生為本，兼顧后勤職工利益，注重改革的系統(tǒng)性、整體性、協(xié)同性，妥善處理改革、發(fā)展與穩(wěn)定的關(guān)系。為了解決原來經(jīng)費包干撥款方式帶來的規(guī)范運營問題，學校黨委重新確定了甲乙方模式，學校國有資產(chǎn)管理處作為甲方代表，履行“管后勤”的職能，負責編制學校后勤保障服務(wù)規(guī)劃和負責學校后勤保障服務(wù)等各項經(jīng)費的測算、審核，與后勤服務(wù)總公司簽訂服務(wù)和經(jīng)營合同，并負責監(jiān)督檢查和進行論證，報校長辦公會審批。學校對后勤的管理主要通過簽訂合同和“購買服務(wù)”的方式來實現(xiàn)。按照企業(yè)化管理方式，學校后勤推行業(yè)績與利益掛鉤的績效工資體系，建立獎勤罰懶和獎優(yōu)罰劣“責權(quán)利統(tǒng)一”的動力機制，獨立核算、自主經(jīng)營、自負盈虧。同時，為了確保服務(wù)質(zhì)量，學校設(shè)立一整套考評體系，對后勤服務(wù)進行年度滿意度測評，測評結(jié)果與后勤公司可支配的績效工資總額掛鉤。至此，后勤目標管理模式相應轉(zhuǎn)變，集體承包性質(zhì)的目標管理模式走進后勤。學校在給予后勤公司相對獨立的人財物管理權(quán)限和服務(wù)經(jīng)營權(quán)限的同時，加強了對后勤公司的監(jiān)管。按照測評體系，服務(wù)不到位直接影響后勤公司員工績效，從而推動后勤不斷改進服務(wù)作風，提高服務(wù)質(zhì)量，合理收取費用，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。在新的改革方案中，學校對后勤公司的干部管理、財務(wù)管理、資產(chǎn)、經(jīng)營與招投標管理提出了明確的要求，盡量為后勤公司企業(yè)化運作進行松綁。按照改革意見，后勤公司加快資源整合，實施組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，打破中間層間管理，設(shè)立了10個實體，按照“條塊結(jié)合、分類管理”的原則，在進一步劃小核算單位的基礎(chǔ)上，實行“小機關(guān)——多實體”集體承包性質(zhì)的目標管理模式。公司與各實體簽訂經(jīng)濟和服務(wù)“雙目標”管理責任書，做實“項目制”和“包干制”的目標管理。

三、集體承包目標管理效能分析

集體承包意味著實體承包單位“責權(quán)利”的統(tǒng)一，新一輪后勤改革后，后勤員工面貌煥然一新，各實體主動作為，節(jié)約降耗，減員增效，提高勞動生產(chǎn)率。實行集體承包提高了服務(wù)質(zhì)量。由于實行雙目標管理，服務(wù)質(zhì)量直接與年終績效掛鉤，倒逼各實體積極在提高服務(wù)質(zhì)量上下功夫，在提升服務(wù)水準的同時，積極到服務(wù)單位走訪，主動解決問題，將可能出現(xiàn)的矛盾堵在前面，減少投訴，獲得廣大師生好評。實行集體承包降低了廉政風險。雖然公司建立了完備的招投標制度、定點采購制度、出入庫制度等，但從管理模式上還是由上到下的監(jiān)管，具體實踐中很難做到全覆蓋無死角。實行集體承包后，盈余與承包集體的每個人利益息息相關(guān)，從而出現(xiàn)了人員互相監(jiān)管，更好地規(guī)避風險。實行集體承包減少了崗位數(shù)量，實現(xiàn)了減員增效。在改革以前，部分正式工工作不積極，工作量不飽和，因此用人數(shù)量較多。改革后，正式職工積極性得到調(diào)動，多聘用一名人員就要從集體中多支出一份工資，也就意味著從大家的口袋里多掏出一份錢，自然在用人上比較慎重，有事大家商量成為共識，不是哪個人打招呼就可以用人了。實行集體承包增加了安全生產(chǎn)系數(shù)。在安全生產(chǎn)中，安全意識樹立和工作流程規(guī)范是十分重要的。改革后，出現(xiàn)安全問題造成損失將從承包集體中扣除，促使各實體高度重視安全生產(chǎn)，原來有人不規(guī)范操作，現(xiàn)在有人提醒；重點部位各實體主動開展經(jīng)常性檢查，取得明顯成效。實行集體承包降低了能源消耗，增加了新的利潤點。集體承包后，校內(nèi)的水電等降耗明顯，長流水、長明燈等現(xiàn)象得到明顯遏制，同時工人一些節(jié)約的好點子也較好實施。由于學校將校內(nèi)市場經(jīng)營權(quán)授予后勤公司，各實體在自己的業(yè)務(wù)內(nèi)積極開動腦筋，一些方便師生同時能夠產(chǎn)生經(jīng)濟效益的項目經(jīng)向公司申報后依法依規(guī)設(shè)立，提升了公司在校內(nèi)的美譽度。實行集體承包使問責機制和容錯機制執(zhí)行更為快捷。以往公司建立容錯機制，實際工作中，經(jīng)常由于責任人劃分糾纏不清，導致執(zhí)行效果打折。集體承包后，凡是業(yè)務(wù)范圍內(nèi)歸屬哪個實體，公司直接問責，追究的是承包主體，再由承包主體追究到個人，從而避免了問責不落地的情形。同時，容錯機制的建立，使承包集體增強了靈活性，提升了個人的工作主動性。經(jīng)過半年的運行，后勤職工面貌發(fā)生明顯變化，主人翁意識明顯增強；學校用水用電狀況良好，尤其是節(jié)約用水明顯；后勤在增加工作量同時，外聘人員減少15%，崗位工作飽和度得到提升；后勤保障學校事業(yè)發(fā)展能力有所加強，師生服務(wù)滿意率顯著提升；各實體日常支出控制規(guī)范，同期運行經(jīng)費下降。

四、集體承包目標管理模式存在問題的思考

實行集體承包目標管理模式在帶來明顯效益的同時，也存在著一些問題需要更好解決。一是集體承包經(jīng)濟指標確定不夠準確。學校后勤新一輪改革后，建立了付費購買服務(wù)機制，但付費標準沒有經(jīng)過廣泛調(diào)研，科學定價，直接將以往學校后勤經(jīng)費劃分為若干項目后打給后勤，缺乏科學論證，也沒有相應的增減機制。后勤公司在確定各承包集體經(jīng)濟指標的時候，依據(jù)的是前3年的平均水平，部分實體在此基礎(chǔ)上減少一定比例，容易導致以往干得好的吃虧，干得差的反而獲益。隨著一年承包期的結(jié)束，應參照社會定價標準，結(jié)合同類學校實際水平和學校自身承受能力，根據(jù)物價和人工成本浮動建立科學的定價機制。各實體一年運轉(zhuǎn)后能夠較為客觀的反應實際運行成本。二是集體承包主體存在顧慮，還不能放手去發(fā)展。按照改革方案，集體承包后，完成公司的經(jīng)濟指標或不超過經(jīng)濟運行指標，年終盈余按照2：2：6模式分配，20%作為公司的發(fā)展基金，20%作為公司調(diào)節(jié)基金，60%作為部門績效。其中部門績效為盈利總額×60%×公司考核得分比×公司服務(wù)滿意度（學?？己耍?，個人績效工資為部門績效工資總額÷部門全體員工崗位系數(shù)總和×個人崗位系數(shù)×個人年度考核得分。公司調(diào)節(jié)基金是為了調(diào)節(jié)公司內(nèi)部各部門的不平衡，部門內(nèi)人員平衡主要采用個人績效工資最高額不超過公司同類人員平均值2倍來調(diào)節(jié)，公司機關(guān)人員績效工資為全公司同類人員績效平均額。根據(jù)這一方案，一些承包集體和部分人員擔心第一年如果盈余過多，公司在第二年會減少部門經(jīng)費，個人績效也難以保證，所以在完成指標后，保持一定量的盈余，不愿放手發(fā)展。這需要公司積極引導，設(shè)立部門發(fā)展基金，科學設(shè)定指標并保持政策連續(xù)性，保障后勤職工的切身利益。此外，為了煥發(fā)活力，公司化小核算單位，在黨的建設(shè)、工會活動、后勤文化建設(shè)、維修項目等多方面還存在一些實際問題，都需要用新的發(fā)展理念為指導，通過繼續(xù)改革調(diào)整優(yōu)化，實現(xiàn)新一輪后勤改革第一階段目標。

作者:任延峰 單位:遼東學院后勤服務(wù)總公司