導(dǎo)語：新形勢下報業(yè)(傳媒)集團財務(wù)管理問題研究一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

1“新形勢”的具體表現(xiàn)

1.1文化體制改革深入推進，轉(zhuǎn)企改制目標明確

我國文化體制改革的落腳點是要將經(jīng)營性文化事業(yè)單位、非時政類報刊出版單位改制為現(xiàn)代企業(yè)，成為市場競爭主體。過去十多年來，國家對文化體制改革工作高度重視。2002年11月，黨的十六大報告首次提出“積極發(fā)展文化事業(yè)和文化產(chǎn)業(yè)”“、根據(jù)社會主義精神文明建設(shè)的特點和規(guī)律，適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展的要求，推進文化體制改革”。其后，相關(guān)政策文件、規(guī)劃綱要及改革試點地區(qū)、單位相繼推出。至2013年11月，黨的十八屆三中全會審議通過了《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》，明確提出要“推進文化體制機制創(chuàng)新”，通過進一步深化文化體制改革，來完善文化管理體制、建立健全現(xiàn)代文化市場體系、構(gòu)建現(xiàn)代公共文化服務(wù)體系以及提高文化開放水平。至此，文化體制改革的目標和路徑更加清晰，對報業(yè)(傳媒)集團的轉(zhuǎn)制要求也更為明確。

1.2信息技術(shù)快速發(fā)展，新媒體沖擊加劇

隨著信息技術(shù)的快速發(fā)展，人們的閱讀習(xí)慣發(fā)生了巨大改變，尤其以智能手機為代表的移動終端的出現(xiàn)和普及，更是徹底顛覆了人們的生活方式。便捷、快速、碎片化、個性化的資訊服務(wù)和體驗，使微博、微信、新聞APP等新興媒體迅速搶占市場，不斷沖擊、瓦解和分流傳統(tǒng)紙媒的客戶群體。迫使報業(yè)(傳媒)集團開始跨區(qū)域、跨行業(yè)、跨媒體進行多元化投資經(jīng)營，投入巨大資源打造新的媒體形態(tài)和經(jīng)營項目，通過向全媒體轉(zhuǎn)型來保持自身的競爭力、影響力。

1.3經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，財務(wù)管理難度增加

經(jīng)過多年的高速增長，中國經(jīng)濟發(fā)展已進入新常態(tài)，經(jīng)濟增速開始放緩，結(jié)構(gòu)調(diào)整勢在必行，經(jīng)濟改革進入深水區(qū)。而經(jīng)濟走勢下行，也導(dǎo)致了各行業(yè)在廣告宣傳、營銷策劃方面的投入更為謹慎和保守。這使得報業(yè)(傳媒)集團的經(jīng)營出現(xiàn)新的變化，如回款周期加長、實物抵債增多等等，也相應(yīng)加大了集團財務(wù)管理的難度。

2新形勢下財務(wù)管理的主要問題

2.1財務(wù)管理理念落后，與現(xiàn)代企業(yè)要求不符

在文化體制改革的推動下，報業(yè)(傳媒)集團由事業(yè)單位轉(zhuǎn)制為現(xiàn)代企業(yè)，作為市場主體參與競爭。這一過程中，集團需要完成采編經(jīng)營業(yè)務(wù)分離、清產(chǎn)核資明確產(chǎn)權(quán)、建立完備有效的公司治理結(jié)構(gòu)等重大轉(zhuǎn)變。相應(yīng)的，集團財務(wù)管理理念也必須與時俱進，提升到企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展層面進行規(guī)劃設(shè)計，提供包括投融資管理、收益分配管理、預(yù)算管理、成本管理、納稅籌劃及企業(yè)內(nèi)部控制等一系列的支持與服務(wù)，圍繞價值創(chuàng)造和價值實現(xiàn)來推動企業(yè)發(fā)展。但由于歷史原因，報業(yè)(傳媒)集團的形成大多是行政指令而非市場競爭的結(jié)果，通常是數(shù)家報社在政府主導(dǎo)下合并，再逐步實現(xiàn)轉(zhuǎn)企改制。這導(dǎo)致報業(yè)(傳媒)集團缺乏作為市場競爭主體的視角和經(jīng)驗，還是習(xí)慣于沿襲過去事業(yè)單位的管理思維和模式，在財務(wù)管理理念上常常出現(xiàn)“重核算輕預(yù)算、重事后輕事前、重資產(chǎn)輕資本、重個體輕整體，重一把手批示輕公司治理結(jié)構(gòu)”等情況，與真正現(xiàn)代企業(yè)的要求還有較大差距。

2.2財務(wù)管理職能滯后，不適應(yīng)新的發(fā)展變化

新形勢下，報業(yè)(傳媒)集團的經(jīng)營及財務(wù)管理需求呈現(xiàn)出明顯變化：集團化運營對全面預(yù)算管理提出新需求；多元化投資對投融資管理提出新需求；多項目經(jīng)營對資金管理提出新需求；欠款增加且回收期延長，對應(yīng)收賬款管理提出新需求；實物償債情況增多對資產(chǎn)管理提出新需求等。但在實踐當中，大部分報業(yè)(傳媒)集團的財務(wù)管理職能都相對滯后：預(yù)算管理分散于各個子項目而難以形成整體管控體系且多流于形式；項目投資分析方法相對簡單陳舊，難以為決策層提供有效支持；融資渠道及方式較為單一，主要集中于集團自有資金積累和銀行貸款，對發(fā)行股票、債券以及融資租賃等方式了解甚少；營運資金管理缺乏有效統(tǒng)籌，各子、分公司賬戶沉淀資金量巨大，未能合理配置有效使用；部分應(yīng)收賬款長期掛賬不做及時清理，對壞賬風險缺乏應(yīng)對措施；實物資產(chǎn)管理較為粗放，尤其在資產(chǎn)價值評估及相關(guān)賬務(wù)處理方面存在缺陷，容易導(dǎo)致賬實不符等情況。

2.3財務(wù)管理手段單一，管理風險增加

報業(yè)(傳媒)集團在信息化建設(shè)方面相對滯后，內(nèi)部信息交互不暢，集團難以及時全面掌握下屬成員單位的經(jīng)營情況。這也導(dǎo)致了集團財務(wù)管理手段較為單一，大多依賴財務(wù)負責人委派制，通過總部向子、分公司派遣的財務(wù)負責人來實現(xiàn)對下屬成員的財務(wù)管控。但由于對財務(wù)負責人的考核、任免等權(quán)限設(shè)置不同，加之其自身對財務(wù)管理的理解差異，委派人員往往容易在工作中走入兩個誤區(qū)：一是完全站在監(jiān)管者的立場，對下屬項目實行極為嚴苛的財務(wù)控制，喪失了應(yīng)有的服務(wù)職能，制約和阻礙了項目的正常業(yè)務(wù)開展；二是完全站在下屬項目的立場，一味迎合項目管理者的需要，喪失了應(yīng)有的監(jiān)督職能，導(dǎo)致集團財務(wù)管理的失控。上述兩種情況，都使集團財務(wù)管理的風險和成本增加，效率降低。

2.4財務(wù)管理執(zhí)行力不足，缺乏有效監(jiān)督考評

由于轉(zhuǎn)企改制的時間不長，過去的思維模式和工作習(xí)慣還有較強慣性，報業(yè)(傳媒)集團在財務(wù)管理的落實執(zhí)行上往往不夠嚴格，時常出現(xiàn)人情管理、敷衍管理等現(xiàn)象，導(dǎo)致相關(guān)制度、規(guī)定流于形式。加之內(nèi)部控制體系和內(nèi)部審計機制不夠完善，難以進行及時、全面地監(jiān)督考評，造成違規(guī)人員和行為得不到有效地制約，進一步導(dǎo)致集團財務(wù)管理的公信力、執(zhí)行力受損，出現(xiàn)有法不依、執(zhí)法不嚴、違法不究的情況。

3新形勢下報業(yè)(傳媒)集團財務(wù)管理問題的解決方法

3.1轉(zhuǎn)變財務(wù)管理理念

集團必須摒棄過去的思維模式和習(xí)慣，將自己真正視為一個市場競爭主體，建立基于戰(zhàn)略發(fā)展、價值創(chuàng)造和風險控制的現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理理念。用開放、謙虛的心態(tài)去學(xué)習(xí)、接受先進的模式和方法，學(xué)會從長期、從全局、從整體、從制度、從市場的角度去管理和推動集團事業(yè)發(fā)展。轉(zhuǎn)變理念可以通過“走出去，引進來”的方式加以推動：一方面要“走出去”，多與先進企業(yè)交流學(xué)習(xí)，尤其是新興的互聯(lián)網(wǎng)傳媒企業(yè)，多借鑒學(xué)習(xí)對方的先進經(jīng)驗，并不斷與自身實際相結(jié)合；另一方面要“引進來”，以體制改革為契機，建立更為完善有效的激勵機制，吸引優(yōu)秀的財務(wù)管理人才進入集團為我所用，帶動集團財務(wù)管理理念的提升和轉(zhuǎn)變。

3.2完善財務(wù)管理職能

集團應(yīng)與時俱進，針對新形勢下財務(wù)管理需求的變化，及時調(diào)整和完善財務(wù)管理職能，滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需要。首先需重新設(shè)計財務(wù)管理組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，將財務(wù)管理職能從傳統(tǒng)的會計核算部門剝離，實現(xiàn)相關(guān)工作和人員的專業(yè)化、專職化設(shè)置。同時針對當前報業(yè)(傳媒)集團財務(wù)管理中的薄弱環(huán)節(jié)，有的放矢地進行專項強化和完善，重點包括建立健全全面預(yù)算管理體系以保障集團整體戰(zhàn)略執(zhí)行到位；建立健全投融資戰(zhàn)略管理體系以降低集團多元化經(jīng)營的風險和成本；建立健全營運資金集中管理體系以減少資金沉淀提高使用效率；建立健全應(yīng)收賬款及實物資產(chǎn)專項管理制度以控制壞賬風險和資產(chǎn)減值風險。

3.3豐富財務(wù)管理手段

集團需豐富自身的財務(wù)管理手段，多管齊下實現(xiàn)預(yù)期管理目標。首先應(yīng)全力推動企業(yè)信息化建設(shè)，引進專業(yè)技術(shù)人才，切實提升信息系統(tǒng)操作水平，利用先進的計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，打通信息斷點，保障信息質(zhì)量，提升信息傳遞效率，實現(xiàn)集團財務(wù)、業(yè)務(wù)一體化同步管理。對內(nèi)，要建立所有成員單位都統(tǒng)一使用的財務(wù)系統(tǒng)平臺和業(yè)務(wù)系統(tǒng)平臺，兩套系統(tǒng)互聯(lián)互通，可快速實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部信息集成和數(shù)據(jù)共享；對外，要建立以產(chǎn)業(yè)鏈為基礎(chǔ)的信息傳遞機制，尤其針對銀行、稅局等重點機構(gòu)，利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實現(xiàn)銀企互聯(lián)、稅企互聯(lián)。同時，可進一步完善財務(wù)負責人委派制，明確其崗位職責，合理設(shè)置績效考核、職務(wù)任免等權(quán)限歸屬并落實定期輪崗制度，確保委派人員切實履行職務(wù)。

3.4強化財務(wù)管理執(zhí)行

集團應(yīng)建立健全企業(yè)內(nèi)部控制體系，保障財務(wù)管理工作落到實處。首先，需理清公司治理結(jié)構(gòu)，合理設(shè)置股東會、董事會、監(jiān)事會及管理人員等各層級職責權(quán)限、工作流程和崗位要求；其次，建立內(nèi)部控制專職機構(gòu)，專項負責制定內(nèi)控手冊并組織落實，確定各部門、各單位在內(nèi)部控制中的權(quán)利義務(wù)，指導(dǎo)內(nèi)部控制工作與其他經(jīng)營管理活動的整合，及時向董事會等相關(guān)層級報告內(nèi)控體系建設(shè)的進展情況和問題；最后，應(yīng)強化內(nèi)部審計職能，建立規(guī)范的內(nèi)部審計制度，以日常監(jiān)督、定期檢查為主，以專項監(jiān)督、臨時檢查為輔，確保及時發(fā)現(xiàn)、上報問題并得到有效處理和改進。對此，集團應(yīng)賦予內(nèi)審人員相應(yīng)的權(quán)力追查異常情況和提出處理處罰建議，保障內(nèi)審人員履職的獨立性，并建立直接的信息傳遞渠道以確保內(nèi)審負責人與董事會等相應(yīng)層級保持溝通順暢。

3.5提升財務(wù)人員素質(zhì)

集團應(yīng)著力提升財務(wù)人員素質(zhì)，從根本上推動財務(wù)管理水平的提高。首先，需制定有效的培訓(xùn)計劃，結(jié)合不同類型財務(wù)人員的特點，就財務(wù)管理的理念、職能、方法等進行有針對性的專項學(xué)習(xí)并在實際工作中追蹤考核；其次，應(yīng)加強與先進企業(yè)、新興媒體的聯(lián)系，創(chuàng)造交流學(xué)習(xí)的機會，以開拓員工視野，借鑒成功經(jīng)驗；最后，還應(yīng)建立合理的職級晉升機制和創(chuàng)新激勵機制，鼓勵有前沿視野、有創(chuàng)新能力、有工作實績的財務(wù)管理人才走上前臺，給予他們施展才華的空間和權(quán)力，并最終帶動財務(wù)人員整體素質(zhì)和工作質(zhì)量的提升。

4結(jié)語

在文化體制改革深入推進、新媒體沖擊不斷加劇、經(jīng)濟運行進入新常態(tài)的形勢下，報業(yè)(傳媒)集團積極開拓，努力進取，不斷探索新時期傳統(tǒng)報業(yè)轉(zhuǎn)型升級的可持續(xù)發(fā)展道路。在這一過程中，受歷史條件和現(xiàn)實環(huán)境的影響，集團的財務(wù)管理工作也出現(xiàn)了新的問題與風險。本文就相關(guān)問題的具體表現(xiàn)進行了分析并提出了相應(yīng)的解決方法，希望能對報業(yè)(傳媒)集團在新形勢下的轉(zhuǎn)型發(fā)展起到參考作用。

作者:漆曉舟 單位:云南云信報業(yè)傳媒有限責任公司