導(dǎo)語(yǔ)：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管控分析一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀(guān)點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢(xún)客服老師，歡迎參考。

摘要：隨著國(guó)內(nèi)外宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)變化加快、經(jīng)濟(jì)增速放緩、國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)，涌現(xiàn)了大量的企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)業(yè)務(wù)日益多元化，管理層級(jí)也逐漸由二層增加到三層、四層，甚至更多級(jí)，由此催生出對(duì)集團(tuán)管控的迫切需求，財(cái)務(wù)管控是集團(tuán)管控的核心。本文從企業(yè)集團(tuán)治理的總體框架入手，通過(guò)對(duì)企業(yè)集團(tuán)管控的理論研究及集團(tuán)公司治理存在的問(wèn)題分析，從而提出財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管控的思路和具體措施，以期對(duì)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)在集團(tuán)層面上實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管控帶來(lái)一定啟發(fā)作用。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；公司治理；集團(tuán)管控；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管控

近年來(lái)，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的數(shù)量和規(guī)模不斷增長(zhǎng)和擴(kuò)大，這一方面有利于增強(qiáng)企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)的能力，通過(guò)資本的擴(kuò)大效應(yīng)提高業(yè)務(wù)規(guī)模；同時(shí)也對(duì)企業(yè)集團(tuán)如何屹立于世界之林，實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值帶來(lái)了比較迫切的需求和思考。傳統(tǒng)觀(guān)點(diǎn)認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)只是子公司的個(gè)數(shù)積累、物理整合，母公司只需要做好出資人職責(zé)，子公司做好利潤(rùn)中心即可。經(jīng)過(guò)了這些年的探索，人們對(duì)企業(yè)集團(tuán)有了新的認(rèn)識(shí)和觀(guān)念，企業(yè)集團(tuán)整合子公司之間共同構(gòu)成一個(gè)大的價(jià)值鏈，每個(gè)子公司和母公司都是為集團(tuán)大的價(jià)值鏈服務(wù)的，是一個(gè)有機(jī)的整體[1]。企業(yè)集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，需要在戰(zhàn)略角度實(shí)現(xiàn)對(duì)各子公司及下屬公司的有效管控，財(cái)務(wù)管控因其職能的特殊性，在集團(tuán)管控中處于舉足輕重的地位。多層級(jí)的集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)，更要求建立戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管控，不僅要重視絕對(duì)值的純財(cái)務(wù)指標(biāo)，更應(yīng)重視財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)的達(dá)成，有效完善對(duì)下屬公司的績(jī)效評(píng)估和對(duì)管理層的評(píng)價(jià)。

1企業(yè)集團(tuán)管控的主要方式

1.1企業(yè)集團(tuán)治理的理論研究。企業(yè)治理源自于理論的研究和相關(guān)解決方案，企業(yè)內(nèi)控主要研究單個(gè)法人企業(yè)的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制，不同于對(duì)外部風(fēng)險(xiǎn)的管理和規(guī)避，內(nèi)部控制主要聚焦企業(yè)對(duì)內(nèi)部決策、管理、運(yùn)營(yíng)、銷(xiāo)售、物流等財(cái)務(wù)活動(dòng)的可控因素的分析、評(píng)估和管理、監(jiān)督[2]。企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)超出了單個(gè)法人企業(yè)的范疇，對(duì)集團(tuán)企業(yè)的管理控制也不僅限于對(duì)內(nèi)部流程和內(nèi)部資源的管理，而是更多聚焦如何發(fā)揮集團(tuán)的協(xié)同作用，風(fēng)險(xiǎn)分散及風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖，從而使企業(yè)集團(tuán)作為一個(gè)整體能最大限度的參與全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。隨著集團(tuán)公司的發(fā)展和業(yè)務(wù)多元化，集團(tuán)公司管控逐漸由管運(yùn)營(yíng)向管投資、管回報(bào)發(fā)展，集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)施也由集權(quán)型逐漸向集權(quán)和分權(quán)混合型發(fā)展。這一方面基于國(guó)內(nèi)外形勢(shì)的日趨復(fù)雜化，國(guó)際、國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和相關(guān)政策變化速度加快，企業(yè)需要及時(shí)作出反應(yīng)和決策。另一方面，也是基于日益復(fù)雜的股權(quán)結(jié)構(gòu)和商業(yè)協(xié)同效應(yīng)?，F(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)無(wú)法在某一行業(yè)或領(lǐng)域靠單打獨(dú)斗取得市場(chǎng)和產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，必須做好供應(yīng)鏈上下游、集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部各企業(yè)、各業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同、協(xié)作管理，完善全球化布局，有效規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和匯率風(fēng)險(xiǎn)。從全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和變化來(lái)看，通常是產(chǎn)業(yè)之間不斷融合，并沿著價(jià)值鏈不斷延伸，催生出大量新的產(chǎn)業(yè)，從而逐漸由新的產(chǎn)業(yè)替代傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，導(dǎo)致市場(chǎng)越來(lái)越分散和多變，呈現(xiàn)出網(wǎng)絡(luò)化的格局。為了應(yīng)對(duì)分散和多變的市場(chǎng)特征，要求企業(yè)需同時(shí)具有靈活高效的組織運(yùn)行系統(tǒng)與較強(qiáng)的創(chuàng)新能力。根據(jù)企業(yè)集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的集權(quán)和分權(quán)程度不同，可以分為投資管控型、戰(zhàn)略管控型和運(yùn)營(yíng)管控型三種模式。相對(duì)來(lái)說(shuō)在企業(yè)發(fā)展的不同階段會(huì)傾向于不同的管控模式，一般企業(yè)初期會(huì)偏重運(yùn)營(yíng)管控型，下屬公司的權(quán)限相對(duì)較低，以保證在有限的資源下，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略。我國(guó)企業(yè)在運(yùn)營(yíng)管控型控制模式中經(jīng)驗(yàn)較多，也是之前使用最多的一種管控模式，這與我國(guó)大一統(tǒng)的傳統(tǒng)文化有千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，同時(shí)模式簡(jiǎn)單，易于操作。但這種管控模式顯然與現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境匹配度不高，大大削弱了下屬公司及事業(yè)部對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度，集團(tuán)企業(yè)運(yùn)營(yíng)逐步僵化。投資管控型則走向了另一個(gè)極端，集團(tuán)公司認(rèn)為自己只是一個(gè)財(cái)務(wù)投資者，企業(yè)戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)的事務(wù)完全依托下屬企業(yè)董事會(huì)及管理層，母公司只收取股利收益。這種管控方式多見(jiàn)于股權(quán)投資性企業(yè)集團(tuán)，搭配一定的股權(quán)激勵(lì)和業(yè)績(jī)對(duì)賭，有利于集團(tuán)公司評(píng)估不同事業(yè)部或下屬公司的財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)度，但往往會(huì)導(dǎo)致企業(yè)資源的浪費(fèi)，各業(yè)務(wù)單元協(xié)調(diào)性差，重復(fù)建設(shè)成本高，對(duì)企業(yè)集團(tuán)整體價(jià)值的提升貢獻(xiàn)度減弱。戰(zhàn)略管控則是介于兩者之間的一種集團(tuán)管控模式，相對(duì)比較靈活，既能保證集團(tuán)公司在涉及重大財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略問(wèn)題上的統(tǒng)一與最終決策權(quán)，又能充分發(fā)揮下屬公司的主觀(guān)能動(dòng)性，調(diào)動(dòng)各管理層的積極性，有效利用當(dāng)?shù)刭Y源及經(jīng)驗(yàn)[3]。企業(yè)集團(tuán)的管控模式已不再是界限明顯的“三分法”，而是逐漸向以治理、控制和宏觀(guān)管理協(xié)調(diào)一體的系統(tǒng)化方向發(fā)展。1.2企業(yè)集團(tuán)治理存在的主要問(wèn)題。企業(yè)集團(tuán)責(zé)、權(quán)、利的劃分不清。好多企業(yè)集團(tuán)成立之初并未考慮為什么要成立集團(tuán)，只是因?yàn)橥顿Y和參股的公司多了，要罩上一個(gè)集團(tuán)的帽子，顯示實(shí)力和形象，實(shí)際上各業(yè)務(wù)板塊之間的聯(lián)系并不密切。在劃分母公司、子公司、關(guān)聯(lián)公司、聯(lián)營(yíng)公司的職責(zé)、權(quán)限大小、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)上沒(méi)有系統(tǒng)、可靠的方式方法，導(dǎo)致集團(tuán)大而不強(qiáng)、效率低下、資源浪費(fèi)等。沒(méi)有嚴(yán)謹(jǐn)明確的集團(tuán)管控理論和方法指導(dǎo)，組織結(jié)構(gòu)不明確，下屬二級(jí)、三級(jí)企業(yè)管理層兼職，沒(méi)有足夠精力來(lái)傳達(dá)集團(tuán)的戰(zhàn)略思想。關(guān)于企業(yè)集團(tuán)的治理和管控，在國(guó)際上沒(méi)有比較成熟的經(jīng)驗(yàn)，國(guó)外的公司大了以后基本上以事業(yè)部單獨(dú)成立獨(dú)立的法人機(jī)構(gòu)，很少出現(xiàn)類(lèi)似國(guó)內(nèi)的多元化經(jīng)營(yíng)集團(tuán)在一個(gè)法人主體下。傳統(tǒng)的法人治理結(jié)構(gòu)中對(duì)股東會(huì)、董事會(huì)、管理層及員工的任職職責(zé)、要求和相關(guān)權(quán)利、利益關(guān)系的規(guī)定，在企業(yè)集團(tuán)中并不適用。董事會(huì)形同虛設(shè)。董事會(huì)作為企業(yè)運(yùn)營(yíng)的權(quán)利機(jī)構(gòu)，在集團(tuán)的下級(jí)公司中，往往權(quán)利受到了很大的限制。容易出現(xiàn)集團(tuán)多頭指揮，導(dǎo)致下屬企業(yè)無(wú)所適從。最終董事會(huì)因權(quán)限有限，碰到問(wèn)題直接反饋給集團(tuán)公司，等待上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)指示的情況也是比較普遍的。

2財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管控的程序和方法

2.1財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管控的總體思路。胡逢才（2004）認(rèn)為，集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的根本目的在于管理控制集團(tuán)內(nèi)部各部門(mén)和人員的財(cái)務(wù)活動(dòng)及財(cái)務(wù)動(dòng)向以達(dá)到集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)。羅乾宜（2012）認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控應(yīng)是“集中財(cái)權(quán)，放經(jīng)營(yíng)權(quán)”，既保持集團(tuán)公司的管控能力，又保持企業(yè)對(duì)政策及市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是基于企業(yè)整體戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，對(duì)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)、投資、融資、報(bào)告及財(cái)務(wù)管理的長(zhǎng)期和方向性的規(guī)劃與指導(dǎo)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管控是在企業(yè)整體戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，保證企業(yè)運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略層面上應(yīng)做的系統(tǒng)化的管控措施。從財(cái)務(wù)管控的方式上來(lái)看，有垂直型管控、分散型管控和混合型財(cái)務(wù)管控模式。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管控為混合型財(cái)務(wù)管控模式，主要基于企業(yè)戰(zhàn)略視角，從財(cái)務(wù)角度最大限度的支持企業(yè)戰(zhàn)略，既保證集團(tuán)作為一個(gè)整體在戰(zhàn)略上的統(tǒng)一性，有效利用資源，又可以充分發(fā)揮各子公司及下屬單位的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，調(diào)動(dòng)他們的積極性，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體價(jià)值的最大化[4]。2.2財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管控的具體措施。2.2.1建設(shè)具有財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管控能力的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)及權(quán)限分配方案隨著全球化趨勢(shì)的加劇，現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)投資層次多、業(yè)務(wù)多元化、跨地域、跨文化經(jīng)營(yíng)已經(jīng)成為普遍現(xiàn)象，沒(méi)有強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)管控，就會(huì)出現(xiàn)資源浪費(fèi)、經(jīng)營(yíng)不達(dá)預(yù)期、管理松散或組織僵化等“集團(tuán)通病”，為了實(shí)現(xiàn)管控與靈活的有效平衡，首先需要有適應(yīng)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管控組織結(jié)構(gòu)，來(lái)解決責(zé)、權(quán)、利的分配問(wèn)題。從目前國(guó)際上對(duì)組織結(jié)構(gòu)的前沿研究來(lái)看，純粹的職能型結(jié)構(gòu)或事業(yè)部結(jié)構(gòu)已經(jīng)無(wú)法滿(mǎn)足多樣化的企業(yè)經(jīng)營(yíng)需求，比較流行的做法是建立矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，以項(xiàng)目管理的方式支持企業(yè)運(yùn)營(yíng)。筆者所在的集團(tuán)公司以財(cái)務(wù)投資為主，故子公司行業(yè)較多，年?duì)I收規(guī)模超過(guò)200億元人民幣。具體到財(cái)務(wù)部門(mén)，從管理效率和專(zhuān)業(yè)化的角度分析，集團(tuán)層面的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)以職能劃分不同的控制和管理中心，子公司財(cái)務(wù)擁有一定的財(cái)務(wù)自主權(quán)，但戰(zhàn)略相關(guān)的業(yè)務(wù)，審批和決策權(quán)均在集團(tuán)，見(jiàn)表1、表2。在授權(quán)方面，對(duì)投資業(yè)務(wù)給與子公司500萬(wàn)的額度，500萬(wàn)以上需經(jīng)集團(tuán)公司審批；賒銷(xiāo)業(yè)務(wù)子公司可以審批50萬(wàn)元及以下的已有1年以上合作歷史的客戶(hù)；融資和部門(mén)人員編制及薪酬標(biāo)準(zhǔn)均需事先報(bào)集團(tuán)審批，各子公司在審批額度和人員編制內(nèi)具體執(zhí)行。所有新業(yè)務(wù)的開(kāi)展，必須報(bào)經(jīng)集團(tuán)職能部門(mén)（財(cái)務(wù)部-投資組）復(fù)核后，經(jīng)集團(tuán)董事會(huì)或其授權(quán)機(jī)構(gòu)審批后方可開(kāi)展。2.2.2一體化的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)。真實(shí)、有效、及時(shí)的財(cái)務(wù)報(bào)告系統(tǒng)是集團(tuán)企業(yè)信息溝通的主要方式和保障，為了保證財(cái)務(wù)報(bào)告系統(tǒng)的信息質(zhì)量和及時(shí)性，有效規(guī)避可能出現(xiàn)的人為操控風(fēng)險(xiǎn)，各集團(tuán)企業(yè)作為一個(gè)整體需要有統(tǒng)一的審核、確認(rèn)、核算原則，并需有統(tǒng)一的核算流程和報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)。隨著信息技術(shù)的進(jìn)步，集團(tuán)企業(yè)為了有效降低核算成本、提高核算效率及準(zhǔn)確性，大部分已經(jīng)引入了財(cái)務(wù)共享的管理理念，統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程和核算標(biāo)準(zhǔn)。最終會(huì)以會(huì)計(jì)工廠(chǎng)的方式外包給第三方專(zhuān)業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)或集團(tuán)內(nèi)的財(cái)務(wù)共享中心部門(mén)，這一方面可以獲得更專(zhuān)業(yè)、更及時(shí)的服務(wù)，另一方面可以使企業(yè)財(cái)務(wù)人員將精力和目標(biāo)更多的集中在財(cái)務(wù)管理和管控上，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增值[5]。2.2.3推行全面預(yù)算管理。集團(tuán)公司層級(jí)多、規(guī)模大，有些二級(jí)公司或三級(jí)公司甚至在國(guó)外經(jīng)營(yíng)，如果沒(méi)有很好的預(yù)算管理措施，很容易導(dǎo)致下屬公司或事業(yè)部的實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況與集團(tuán)戰(zhàn)略出現(xiàn)較大偏移而不自知，等集團(tuán)發(fā)現(xiàn)偏離時(shí)為時(shí)已晚。推行全面預(yù)算管理的目的就是要在保證集團(tuán)總體戰(zhàn)略框架的前提下，盡可能的給予下屬公司足夠的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)和戰(zhàn)略制定權(quán)，并及時(shí)做出評(píng)估。一方面有利于企業(yè)資源配置，提升資源使用效率，另一方面利用全面預(yù)算和滾動(dòng)預(yù)算管理，對(duì)下屬公司制定的戰(zhàn)略計(jì)劃進(jìn)行監(jiān)督、監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)處理，避免出現(xiàn)較大的、無(wú)可挽回的損失。2.2.4建立統(tǒng)一的集團(tuán)資金管理。資金是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的血液，也是集團(tuán)公司進(jìn)行資源配置的最直接方式。為了提高集團(tuán)資金的使用效率和對(duì)下屬企業(yè)提供有效支持，集團(tuán)公司需建立統(tǒng)一的資金管理系統(tǒng)，完善資金分析、管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)銀行賬戶(hù)統(tǒng)一管理、收支兩條線(xiàn)及集團(tuán)公司內(nèi)部統(tǒng)一結(jié)算，并提高整個(gè)集團(tuán)的投融資能力，全部資金集中調(diào)度。積極探索財(cái)務(wù)公司模式。2.2.5完善績(jī)效評(píng)估體系。為了能有效反映戰(zhàn)略視角下各子公司及下屬經(jīng)營(yíng)單位的實(shí)際運(yùn)營(yíng)和績(jī)效情況，績(jī)效評(píng)估體系的搭建也需從戰(zhàn)略角度出發(fā)，突出對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行和落地的實(shí)際效果。在績(jī)效考核的指標(biāo)設(shè)計(jì)上，實(shí)行“主要績(jī)效指標(biāo)”和“基礎(chǔ)績(jī)效指標(biāo)”的結(jié)合，兼顧對(duì)創(chuàng)新和優(yōu)秀人員及團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)與完成基礎(chǔ)績(jī)效條件下的保障。建立完善的績(jī)效管理制度和與之匹配的薪酬福利管理制度。對(duì)下屬公司的考核，更多引入反映經(jīng)營(yíng)效率和過(guò)程控制的指標(biāo)，以及對(duì)債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和償債能力的考核指標(biāo)。主要有：實(shí)際的凈資產(chǎn)收益率與計(jì)劃的凈資產(chǎn)收益率的比率；實(shí)際總資產(chǎn)收益率與計(jì)劃的總資產(chǎn)收益率的比率，計(jì)劃的總資產(chǎn)收益率需考慮銀行貸款利息率和集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況；實(shí)際與計(jì)劃的貸款還款額和利息支付額的差異，如出現(xiàn)延期付款則需調(diào)減績(jī)效分?jǐn)?shù)；利潤(rùn)完成指標(biāo)、資本性支出控制和安全措施指標(biāo)也均作為績(jī)效考核的主要指標(biāo)?？梢栽诮y(tǒng)一、及時(shí)、有效的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)符合集團(tuán)自身戰(zhàn)略方向的績(jī)效考核指標(biāo)。各層級(jí)的目標(biāo)和戰(zhàn)略均來(lái)自于集團(tuán)的目標(biāo)和戰(zhàn)略。2.2.6建立審計(jì)監(jiān)督機(jī)制。有效的戰(zhàn)略管控流程和程序設(shè)計(jì)還需強(qiáng)有力的監(jiān)督和保障。在國(guó)際的企業(yè)治理理論研究和實(shí)踐中，強(qiáng)調(diào)由獨(dú)立董事和非執(zhí)行董事組成的審計(jì)委員會(huì)的監(jiān)督、監(jiān)察作用。我國(guó)企業(yè)一般在董事會(huì)下設(shè)審計(jì)委員會(huì)，協(xié)助董事會(huì)工作。審計(jì)委員會(huì)應(yīng)當(dāng)監(jiān)督、指導(dǎo)內(nèi)部審計(jì)工作：審閱、督促內(nèi)部審計(jì)工作計(jì)劃及實(shí)施；審閱內(nèi)部審計(jì)工作報(bào)告，評(píng)估內(nèi)部審計(jì)結(jié)果，督促重大內(nèi)部審計(jì)問(wèn)題的整改。審閱公司財(cái)務(wù)報(bào)告并發(fā)表意見(jiàn)：審閱公司財(cái)務(wù)報(bào)告，并對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告的真實(shí)性、完整性和準(zhǔn)確性提出意見(jiàn)；重點(diǎn)關(guān)注公司財(cái)務(wù)報(bào)告的重大會(huì)計(jì)和審計(jì)問(wèn)題；特別關(guān)注財(cái)務(wù)報(bào)告相關(guān)的欺詐、舞弊行為及重大錯(cuò)報(bào)的可能性。評(píng)估內(nèi)部控制的有效性：評(píng)估內(nèi)部控制制度設(shè)計(jì)的適當(dāng)性；審閱內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)報(bào)告；審閱外部機(jī)構(gòu)出具的內(nèi)部控制審計(jì)報(bào)告，與外部審計(jì)機(jī)構(gòu)溝通發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及改進(jìn)方法；評(píng)估內(nèi)部控制評(píng)價(jià)和審計(jì)的結(jié)果，督促內(nèi)控缺陷的整改[6]。

3財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管控的意義

在企業(yè)戰(zhàn)略管理中，一方面要明確企業(yè)發(fā)展方向，另一方面要明確企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管控有利于在企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)明確的基礎(chǔ)上，利用財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管控程序和方式，通過(guò)對(duì)外部、內(nèi)部環(huán)境和資源的分析，從企業(yè)戰(zhàn)略角度及時(shí)做出反饋，充分運(yùn)用企業(yè)資源，有效降低企業(yè)成本，將企業(yè)戰(zhàn)略落地。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管控有助于將企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制措施前移，事先規(guī)劃，而不是等風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)發(fā)生以后進(jìn)行事后的補(bǔ)救，有助于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和穩(wěn)定發(fā)展。從戰(zhàn)略角度出發(fā)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略控制，有助于企業(yè)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，以整個(gè)集團(tuán)作為一個(gè)大的價(jià)值鏈來(lái)審視企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)和下屬公司，規(guī)范責(zé)、權(quán)、利的體系，對(duì)核心管理流程進(jìn)行梳理。在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管控體系下，有助于建立科學(xué)、全面的績(jī)效考核體系，提升企業(yè)集團(tuán)的整體業(yè)績(jī)和管理能力[7]。

4結(jié)束語(yǔ)

企業(yè)集團(tuán)在我國(guó)的發(fā)展還屬于起步階段，管理和管控模式處于學(xué)習(xí)和摸索的過(guò)程中。企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管控和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管控相輔相成，共同為企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展壯大保駕護(hù)航。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)、技術(shù)水平的逐漸提高，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)越來(lái)越強(qiáng)，企業(yè)集團(tuán)和財(cái)務(wù)管控的方式、方法必然越來(lái)越多，只要我們本著開(kāi)放、學(xué)習(xí)的心態(tài)，理論研究與實(shí)踐檢驗(yàn)相結(jié)合，未來(lái)會(huì)有更多的戰(zhàn)略管控方式、方法為企業(yè)所用，助理我國(guó)企業(yè)集團(tuán)在國(guó)際、國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。

參考文獻(xiàn)：

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作者:翟磊磊 單位:上海誼盛置業(yè)股份有限公司