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摘要:隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和時代的不斷變遷，我國民營企業(yè)向著國際化和集團化發(fā)展，企業(yè)集團作為一種組織形式，可以實現(xiàn)企業(yè)之間的戰(zhàn)略協(xié)同，實現(xiàn)集團核心競爭力的強化和擴張，從而達到1+1＞2的集團管理紅利。當一個企業(yè)發(fā)展到集團公司規(guī)模的時候，如何對子公司進行有效的財務管理就成為集團管理的一個重要的議題，也是許多集團公司面臨的一個普遍的問題。

關(guān)鍵詞:集團公司;財務管理;措施

一、集團公司財務管理現(xiàn)狀

由于很多公司在擴張的時候更為關(guān)注的是資源的共享和規(guī)模效應可以帶來的利益，并未充分考慮到擴張后帶來的集團管控問題，使得其在集團財務管控上存在諸多弊端。例如:財務管而不控、財務人員思維模式落后、內(nèi)控制度不完善、資金分散、激勵機制不健全等問題造成集團公司財務管控不到位，權(quán)利分散，嚴重阻礙了公司的健康、可持續(xù)發(fā)展。(一)母子公司對集團管控的理解存在差異。為了更快地實現(xiàn)規(guī)模擴張，大多情況下，企業(yè)是通過對目標企業(yè)的收購或者兼并來進行資源整合。并購完成后，需要按照統(tǒng)一的集團財務制度運行，最終達到對并購后企業(yè)經(jīng)營、投資、融資等財務活動實施有效管理和實現(xiàn)收益最大化目的。但實際上，子公司與集團公司的管理思維存在差異，子公司認為只要滿足股東要求或者完成業(yè)績要求就可以了，集團公司不需要管理太多;而集團公司認為必須體現(xiàn)集團總部的控制權(quán)及維護控股范圍的整體利益，一切按集團統(tǒng)一規(guī)定運營。這種思維差異往往導致集團管控不能真正執(zhí)行到位。(二)財務整合中存在的問題。在企業(yè)合并后，要確定財務整合后統(tǒng)一的財務管理目標，往往很多集團缺乏清晰的、明確的、統(tǒng)一的財務管理目標;對于會計政策和會計核算體系的統(tǒng)一也因為合并前核算軟件的不一致很難調(diào)整到位;集團對各子公司存量資產(chǎn)的整合也面臨巨大的挑戰(zhàn)，包括對優(yōu)良資產(chǎn)的使用以及對不良資產(chǎn)的清理和處置，都會因為子公司出于自身利益的考慮而無法實現(xiàn)最佳方案;特別是資金的集中管控，集團如果對資金使用缺乏監(jiān)控力度，不能集中管理，不重視對集團資金的整體規(guī)劃，勢必會使得集團資金周轉(zhuǎn)慢、融資成本高、資源配置效率低，嚴重的會在投融資管理上失控。(三)績效評價缺乏嚴肅性。企業(yè)績效評價的最終目的是提升企業(yè)的管理水平、管理質(zhì)量和持續(xù)發(fā)展能力。績效評價主要是尋找差距，找出差距的原因，從而改進方案，制定新的目標。有的集團公司缺乏健全的獎懲機制，對于完成預算的子公司不能兌現(xiàn)獎勵，對于完不成任務的子公司也沒有懲罰，造成子公司缺乏積極性、主動性。

二、集團管控優(yōu)化措施

(一)建立和完善集團公司財務管理體系。明確集團財務管理體制，實行分權(quán)和集權(quán)相結(jié)合的財務管理模式。集團總部負責各子公司財務負責人的任免權(quán);對重大資產(chǎn)使用進行約束，包括長期投資和大型固定資產(chǎn)購建，重大資產(chǎn)的減值和核銷;統(tǒng)一資金管理，通過銀行的現(xiàn)金管理系統(tǒng)對子公司進行現(xiàn)金約束和集中調(diào)配;對子公司的資本變動嚴格管理，涉及資本總規(guī)模的變動和資本權(quán)益內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)整都必須由集團決策;對會計信息進行過程和結(jié)果控制，對子公司的會計信息質(zhì)量提出要求，統(tǒng)一會計核算軟件;集團統(tǒng)一指定會計師事務所進行審計，除審計報告外，應要求其提供各層級的管理意見書。(二)健全集團內(nèi)控制度，優(yōu)化集團全面預算管理制度。通過全面預算管理制度，對子公司的投資活動、經(jīng)營活動和財務活動進行預期和控制。加強集團內(nèi)控制度的建設(shè)，保障預算的有效運行，從而實現(xiàn)集團全方位、無死角的預算管理，將包括營收預算、資本支出預算和財務預算在內(nèi)大的集團全面預算深入到集團的每一個層級，并成為主要的業(yè)務分析手段和管理控制方法。(三)建立健全績效管理的制度體系，優(yōu)化獎懲機制。集團應根據(jù)整體發(fā)展戰(zhàn)略來確定子公司的戰(zhàn)略定位，從而作為子公司績效目標確定的依據(jù)。業(yè)績評價與其關(guān)聯(lián)的獎勵體系是激勵機制的核心，必須嚴肅對子公司的績效評價和考核，同時，要與管理層薪酬掛鉤，以推動子公司經(jīng)營層的積極性，推動子公司的目標實現(xiàn)，實現(xiàn)整個集團的利益最大化。

公司治理是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心，良好的公司治理是企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的基礎(chǔ)。隨著并購重組的不斷推進，集團管理模式日益成為主要的管理途徑，集團財務管理又是集團管控的關(guān)鍵，因此，集團公司必須不斷地汲取先進的管理理念和方法，提高集團財務集中管控的能力，使集團在激烈的競爭中立于不敗之地。

參考文獻:

［1］李惟杰．企業(yè)并購中的財務問題及處理策略［J］．財會學習，2019(12):43－44．

作者:張慧 單位:湖南省茶業(yè)集團股份有限公司