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[內(nèi)容提要]本文對西方保險公司組織結構變革的最新發(fā)展趨勢，以及國內(nèi)外保險公司在組織結構設置方面的做法進行了研究和分析，并針對我國保險公司組織結構設計和變革提出了幾點建議，旨在為我國保險公司提供有益的參考與借鑒。

[關鍵詞]保險公司，組織結構，設計

組織結構設計是保險公司經(jīng)營管理的一個重要課題，在很大程度上決定了保險公司的經(jīng)營管理效率。筆者對組織結構做出如下定義：組織結構是組織通過專業(yè)化分工與協(xié)作來完成各項任務的方法總和。組織結構的內(nèi)容包括部門設置、崗位設置、業(yè)務流程設計、決策權分配和管理報告關系，其中，部門設置是組織結構設計的核心。

一、保險公司的經(jīng)營管理活動和影響組織結構設計的主要因素

(一)保險公司經(jīng)營管理活動和保險公司組織結構設置

保險公司的經(jīng)營管理活動是保險公司組織結構設置的基礎。保險公司從事風險管理業(yè)務，需要進行程度較高的專業(yè)化分工。其主要經(jīng)營管理活動包括：產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷和銷售、承保、再保險、客戶服務、投資、理賠，以及其他支持性經(jīng)營管理活動。大體而言，保險公司基于這些基本經(jīng)營管理活動所設置的部門可以分為三類：前臺部門、中臺部門和后臺部門。前臺部門負責業(yè)務發(fā)展和客戶開發(fā)，包括營銷管理部門和銷售部門。中臺部門管理運營環(huán)節(jié)，為前臺部門提供支持服務，對業(yè)務風險進行管控，為客戶提供售后服務，具體包括產(chǎn)品開發(fā)部門、客戶服務部門、核保部門、再保險部門、理賠部門等。后臺部門為整個公司提供支持性服務，具體包括辦公室或行政部、人力資源部、財務會計部、信息科技部、法律部、企劃部等。

保險公司前臺部門和中臺部門的設置充分體現(xiàn)出保險行業(yè)的經(jīng)營管理特色和各家保險公司的發(fā)展戰(zhàn)略，也是本文的研究重點。

(二)保險公司組織結構設計的主要因素

1.公司戰(zhàn)略

公司戰(zhàn)略在很大程度上決定了組織結構的設計，組織結構設計必須充分體現(xiàn)公司戰(zhàn)略，并支持公司戰(zhàn)略的實施。采用成本領先戰(zhàn)略的保險公司，其組織結構強調(diào)較高的權力集中度，較高的資源共享程度，標準的運作流程，要求組織結構設計有利于提高經(jīng)營效率。采用差異化戰(zhàn)略的保險公司，其組織結構相對靈活，權力集中度較低，部門間橫向協(xié)調(diào)能力較強，組織結構設計注重提高市場反應能力和創(chuàng)新能力。另外，一些保險公司依據(jù)自身優(yōu)勢資源，制定了大力發(fā)展特定業(yè)務的戰(zhàn)略，并在組織結構設置方面做出相應的安排。

2.信息技術

信息技術的發(fā)展對保險公司的經(jīng)營管理產(chǎn)生了深遠的影響，為保險公司進行組織結構變革創(chuàng)造了重要的條件和手段。保險信息技術被廣泛運用于保險核心運營系統(tǒng)、數(shù)據(jù)集中、客戶服務系統(tǒng)、辦公自動化系統(tǒng)和管理信息系統(tǒng)等領域，為保險公司實現(xiàn)集中化、標準化、自動化管理提供了外部技術手段。

3.有影響力的外部機構

保險行業(yè)屬于受到政府嚴格監(jiān)管的行業(yè)，保險公司組織結構設計必須符合法律、法規(guī)、行業(yè)監(jiān)管政策的規(guī)定和要求。母公司或大股東是另一類具有影響力的外部機構。母公司或大股東的資源和偏好也會對保險公司組織結構產(chǎn)生較大的影響。

4.主流的組織結構形式

參考和借鑒同業(yè)主流的組織結構形式是保險公司組織結構設計的通常做法。主流的組織結構形式一般為行業(yè)內(nèi)公司所普遍采用，并被長期實踐證明是切實可行的。一般而言，主流的組織結構形式會不同程度地體現(xiàn)在各家保險公司組織結構之中。

除了上述列出的主要因素之外，保險公司的組織結構還受到組織規(guī)模、經(jīng)營管理環(huán)境、組織的歷史沿革等因素的影響。

二、保險公司組織結構現(xiàn)狀分析——國內(nèi)外保險公司的組織結構實踐

(一)西方保險公司組織結構變革的最新發(fā)展趨勢和動因

自20世紀90年代以來，西方國家保險市場出現(xiàn)了以下新的發(fā)展趨勢：第一，市場監(jiān)管放松造成市場競爭日趨激烈；第二，消費者購買行為發(fā)生演變，越來越多的消費者愿意在一家金融機構購買系列金融產(chǎn)品；第三，各家保險公司都在信息技術領域進行了大量的投資，信息技術被廣泛運用于經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)。

上述發(fā)展趨勢對西方保險公司的組織結構和經(jīng)營管理產(chǎn)生了如下主要影響：

第一，保險公司的管理方式發(fā)生了深刻的變化。一方面，保險公司對中臺部門采用了集中管理的方式；另一方面，保險公司對前臺部門采用了授權管理的方式。中臺部門職能的集中式管理有利于保險公司共享在承保、理賠領域的資源，取得規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，降低運營成本；而前臺部門的授權式管理(分權)有利于保險公司降低在營銷和銷售環(huán)節(jié)的控制成本，更加靈活地參與地區(qū)保險市場的競爭。荷蘭AEGON保險集團將其組織結構和管理方式的特點描述為“分權式管理，集中式支持”，即AEGON保險集團對各地區(qū)業(yè)務單元的經(jīng)理人員授予充分的經(jīng)營自主權，各地區(qū)業(yè)務單元的經(jīng)理人員有權做出關于品牌管理、產(chǎn)品組合和分銷渠道管理等領域的決策；同時，在一些控制職能領域，特別是資金管理和風險管理領域，由集團總部實施集中管理。

第二，保險公司的組織結構發(fā)生了深刻的變化：大多數(shù)西方保險公司已將原來基于產(chǎn)品線的組織結構變革為基于客戶類型的組織結構。安聯(lián)保險集團和蘇黎世金融集團在實施組織變革時，都明確提出使組織結構變得更加“以客戶為中心”，以便于實施“以客戶為中心”的商業(yè)戰(zhàn)略，提高市場反應速度。保險公司建立基于客戶類型的組織結構不僅迎合了消費者購買行為的演變趨勢，而且使各銷售渠道能更好地共享客戶和產(chǎn)品有關的信息，實現(xiàn)交叉銷售，更好地了解并滿足客戶多元化的需求。

第三，保險公司的銷售渠道更加趨于多元化。首先，信息技術的運用提高了中臺部門和銷售渠道的整合能力，有效降低了中臺部門和銷售渠道之間的溝通協(xié)調(diào)成本，使保險公司能低成本地利用更多的銷售渠道實現(xiàn)銷售，如銀行保險渠道。同時，利用信息技術開發(fā)直接銷售的方式，包括電話營銷和互聯(lián)網(wǎng)營銷因具有明顯的成本優(yōu)勢而變得日益流行。安盛保險在集團層次專門設立了直效營銷(directmarketing)服務事業(yè)部。AIG集團非壽險事業(yè)部下設了專門從事直效營銷業(yè)務的AIGDirect。

第四，保險公司的經(jīng)營方式更趨靈活，一些公司選擇了外包部分經(jīng)營管理活動。信息技術的運用提高了保險公司對整個經(jīng)營管理活動價值鏈的控制力。在確?？刂屏Φ那疤嵯?，西方保險公司開始將更多的不具備競爭優(yōu)勢的經(jīng)營管理活動外包給效率更高的第三方公司。西方保險公司最常外包的經(jīng)營管理職能包括：銷售職能、營銷職能、精算職能、理賠職能和客戶服務職能。IBM咨詢公司的調(diào)研結果顯示，80%接受調(diào)研的保險公司經(jīng)理人員完全認同或部分認同保險公司將與外部第三方公司建立更多的合作關系的發(fā)展趨勢。

(二)國內(nèi)外保險公司組織結構的比較研究

1.前臺部門設置

(1)前臺部門設置的選擇標準

保險公司前臺部門的設計是組織結構設計的關鍵，充分體現(xiàn)出各家公司的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展階段。各家公司往往依照以下三類標準設置前臺部門。

第一，依照不同客戶類型，保險公司可以設置個人業(yè)務部和團體業(yè)務部。該種設置方法的依據(jù)在于個人保險業(yè)務和團體保險業(yè)務在產(chǎn)品、承保、客戶服務、理賠和分銷渠道等方面存在較大的差異性。依據(jù)客戶類型設置前臺部門，有利于保險公司實施“以客戶為中心”的發(fā)展戰(zhàn)略，及時、準確地了解客戶的需求，為客戶提供一攬子的保險產(chǎn)品和服務，滿足客戶的綜合保險需求。

第二，依照不同渠道進行設置。在實踐中，最具特點的銷售渠道包括個人人渠道、專業(yè)和兼業(yè)中介渠道、銀行渠道和直效營銷渠道。依據(jù)渠道類型設置前臺部門，有利于保險公司實施大力發(fā)展特定銷售渠道的戰(zhàn)略，有利于開發(fā)、管理和維護重要銷售渠道，充分挖掘渠道的潛力。

第三，依照不同產(chǎn)品設置部門。按照產(chǎn)品設置部門對于財產(chǎn)保險公司而言更為普遍。最常設置的部門包括車輛保險部、水險部、財產(chǎn)保險部、特殊風險保險部、意健險部等。這種組織結構可以體現(xiàn)出保險公司大力發(fā)展特定產(chǎn)品線的戰(zhàn)略，有利于公司加強對產(chǎn)品線業(yè)務的開拓和管理，促進與產(chǎn)品線相關的知識和技能縱深發(fā)展。但是，這種設置方法不利于公司全面深人地了解客戶需求，不利于公司向客戶提供綜合保險產(chǎn)品和服務。

(2)西方保險公司在前臺部門設置方面的做法

按客戶類型設置前臺營銷部門是國外人壽保險公司的主流做法。比如美國大都會人壽的前臺部門分為個人客戶部和團體客戶部；ING保險美國公司下設個人金融服務事業(yè)部和機構金融服務事業(yè)部；荷蘭AEGON保險集團英國公司下設個人業(yè)務事業(yè)部和公司業(yè)務事業(yè)部。一些壽險公司采用了以客戶類型為主，渠道類型為輔的設置方法。如忠利泛歐保險公司下設了公司業(yè)務部、個人營銷部和中介銷售部。另外一些壽險公司采用了以客戶類型為主，產(chǎn)品類型為輔的設置方法。如安盛人壽公司在設有個人財富管理事業(yè)部、公司業(yè)務事業(yè)部之外，還設立了保障產(chǎn)品事業(yè)部來重點開發(fā)保障類保險市場。

大多數(shù)國外產(chǎn)險公司的前臺部門設置同時采用了多種設置標準。第一種常見的做法采用了客戶類型和產(chǎn)品類型相結合的方法。比如美亞保險公司(AIU)設置了兩個按客戶類型命名的事業(yè)部(商險事業(yè)部、個險事業(yè)部)和兩個按產(chǎn)品類型命名的事業(yè)部(意外及健康險事業(yè)部、能源險事業(yè)部)。Chubb保險公司設置了商險部、個險部，以及特殊險部和保證保險部。另一種常見的做法采用了客戶類型和渠道類型相結合的方法。安盛保險(安盛集團的財產(chǎn)保險分支)下設四個事業(yè)部：公司合作事業(yè)部、個人保險中介事業(yè)部、商業(yè)保險中介事業(yè)部、安盛解決方案事業(yè)部。CGNU保險公司下設了零售業(yè)務部、公司合作部和保險中介業(yè)務部。

事業(yè)部制已普遍為西方保險公司所采用。依據(jù)產(chǎn)品類型、客戶類型和渠道類型設置事業(yè)部是常見的做法。一些大型跨國經(jīng)營的保險公司在集團層次設立地區(qū)事業(yè)部也是常見的做法。以英杰華保險公司為例，在集團層次設立了英國事業(yè)部、歐洲事業(yè)部和國際事業(yè)部3個事業(yè)部。安盛保險在集團層次也設立了11個地區(qū)事業(yè)部。另外，一些大型保險公司在集團層次引入了矩陣式組織結構。例如，蘇黎世金融服務公司在集團層次設置了4個業(yè)務線和地域相結合的事業(yè)部，包括全球公司事業(yè)部、北美商險事業(yè)部、歐洲非壽險事業(yè)部和全球人壽事業(yè)部。應該說，全球化和綜合化經(jīng)營是歐美大型保險公司設立事業(yè)部的基礎。

(3)國內(nèi)保險公司在前臺部門設置方面的做法

國內(nèi)人壽保險公司已普遍依據(jù)客戶類型設置業(yè)務部門，大多數(shù)壽險公司都設有個險業(yè)務部和團險業(yè)務部。另外，鑒于銀行保險渠道的重要性，大多數(shù)國內(nèi)壽險公司都設立了銀行保險部。

各家中資壽險公司的前臺部門設置大體相同，這與國內(nèi)壽險公司的發(fā)展歷程有關。早期經(jīng)營壽險業(yè)務的保險公司僅開展團體人身保險業(yè)務。自友邦保險在1992年率先引入了保險人機制之后，個人壽險業(yè)務在國內(nèi)取得了快速發(fā)展，各家壽險公司都增設了個人業(yè)務部。在2000年之后，平安保險、太平壽險率先在銀行保險領域取得了突破式發(fā)展，促使各家壽險公司設立了銀行保險部。目前，雖然各家壽險公司的業(yè)務發(fā)展重點各有差異，但基本上都按照個人業(yè)務、團體業(yè)務和銀行保險業(yè)務來設置其前臺部門(見表1)。

相比較而言，財產(chǎn)保險公司在前臺部門設置方面具有一定的差異性。長期以來，依照產(chǎn)品線設置前臺部門一直是國內(nèi)財產(chǎn)保險公司的普遍做法。近年來，按照客戶類別和渠道設置前臺部門的做法逐步為更多的產(chǎn)險公司所接受(見表2)。例如，平安財產(chǎn)保險公司依照客戶類別和產(chǎn)品類別相結合設置前臺部門，都邦產(chǎn)險也是依照客戶類別設置前臺部門。

國內(nèi)一些規(guī)模較大的保險公司，包括人保財險、平安壽險等公司已在前臺引入了事業(yè)部制。對于業(yè)務規(guī)模較大、經(jīng)營能力較強的保險公司而言，事業(yè)部制已成為一種現(xiàn)實的選擇。對于新興保險公司而言，由于整體業(yè)務規(guī)模較小，業(yè)務結構不均衡，各職能的專業(yè)能力亟需加強，采用職能部制可能是更好的選擇，有助于公司快速提高各職能的專業(yè)能力，實現(xiàn)職能規(guī)模經(jīng)濟，建立職能資源的共享機制。

2.中臺部門設置

(1)中臺部門設置的關鍵問題

中臺部門設置需要解決以下關鍵問題：第一，中臺部門能否在各職能領域建立專長和技能優(yōu)勢，向客戶和前臺部門提供優(yōu)質(zhì)服務并有效控制經(jīng)營風險；第二，中臺部門能否在各職能領域實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，降低經(jīng)營成本；第三，中臺部門設置能否降低前臺部門和中臺部門之間的協(xié)調(diào)成本，提高市場反應速度。

長期以來，如何實現(xiàn)中臺部門職能和前臺部門職能的融合、是否對某些中臺部門職能例如核保與理賠實行獨立和集中式的管理，成為保險公司的兩難選擇。對中臺部門的特定職能實行集中式管理有利于加強在特定職能領域的專長和技能，有利于控制業(yè)務風險，有利于在特定職能領域實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，有利于建立資源共享機制。但是，保險公司對于風險的識別能力、經(jīng)營管理經(jīng)驗、業(yè)務流程的標準化程度、信息系統(tǒng)的支持程度等因素，均對保險運營的集中化構成挑戰(zhàn)。另外，設立獨立的中臺部門并實行集中式管理，可能提高前臺部門和中臺部門之間的協(xié)調(diào)成本，影響市場開發(fā)的效率。伴隨著保險行業(yè)的發(fā)展和數(shù)據(jù)的積累，尤其是信息技術的運用，保險公司承保、理賠等運營流程的標準化水平和自動化水平顯著提高，前臺部門和中臺部門之間的溝通和協(xié)調(diào)成本顯著較低，有力支持了對核保和理賠等中臺部門職能實行集中式管理的做法。

(2)西方保險公司在中臺部門設置方面的做法

西方保險公司在承保和理賠管理領域大多采用了集中式管理的做法。在承保管理方面，由于西方保險公司已掌握了較為先進的風險評估和風險定價技能，并已積累了大量的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，除了少數(shù)較為復雜和規(guī)模較大的風險之外，西方保險公司已基本能將承保的風險因子程式化，并將業(yè)務流程標準化，借助于信息技術系統(tǒng)實現(xiàn)遠程電子核保。依據(jù)集中程度的不同，集中的承保管理可以分為完全集中模式、分險種集中模式、分地域集中模式、分客戶集中模式和混合集中模式。例如，蘇格蘭皇家銀行保險公司在英國國內(nèi)采用了完全集中模式，設置了獨立的保險服務部，統(tǒng)一負責下屬各保險品牌的業(yè)務承保。美亞保險公司采用了分險種集中模式，按照不同險種設立了若干個承保中心。友邦保險公司對分客戶集中模式進行了探索，設置了專門面向小型商業(yè)客戶的承保中心。在理賠管理方面，大多數(shù)西方保險公司也設置了專門的理賠部門對全公司的理賠進行統(tǒng)一管理。例如，美亞保險公司專門設立了理賠事業(yè)部對其全球2000多名理賠人員進行了統(tǒng)一的管理。另外，許多西方保險公司，例如蘇格蘭皇家銀行保險公司充分借助于信息技術系統(tǒng)，實現(xiàn)理賠流程的標準化和自動化，能對簡單賠案進行快速定損、理算和賠款，大幅提高了理賠環(huán)節(jié)的管理效率。

(3)國內(nèi)保險公司在中臺部門設置方面的做法

在核保和理賠等中臺職能領域，國內(nèi)人壽保險公司和財產(chǎn)保險公司在組織結構設置方面存在著差別。國內(nèi)人壽保險公司基本都設立獨立的核保部(或履行核保職能的業(yè)務管理部)、理賠部。對財產(chǎn)保險公司而言，其中臺部門設計存在一定的差異。一些財產(chǎn)保險公司設置了獨立的核保和理賠部門，而另一些財產(chǎn)保險公司則將核保職能納入了前臺部門。例如，太平洋財險設立了單獨的核保和核賠中心，而人保財險則將核保職能納入各相關產(chǎn)品事業(yè)部中，設立了獨立的理賠部。造成這種差異的主要原因是產(chǎn)險公司的主要業(yè)務領域，如大型工商保險、水險，要求核保職能與銷售職能實現(xiàn)更為緊密的結合，有利于核保和銷售環(huán)節(jié)的融合，提高展業(yè)的效率。

總體而言，國內(nèi)保險公司在承保和理賠管理領域采取集中式管理的做法尚處于探索階段，一些領先保險公司，如平安保險集團已取得顯著進展。平安保險集團選擇了完全集中管理模式，并于2004年啟動全國后援管理中心的建設。后援管理中心將逐步集中平安保險3000多個分支機構的運營管理職能。截至2006年底，平安保險的后援中心已經(jīng)完成全部個人壽險業(yè)務和銀行保險業(yè)務的核保和理賠集中，完成60%的產(chǎn)險業(yè)務的理賠作業(yè)集中，車險核保自動化比率達到50%?！逼渌麌鴥?nèi)大型保險集團，包括太保集團、中國保險集團、中國人壽也紛紛開始建設全國后援管理中心。

三、西方保險公司組織結構研究的幾點啟示

(一)建立基于客戶類型的組織結構

如前所述，西方保險公司普遍采用了基于客戶類型設置前臺部門的做法。采用這種做法的動力主要源自于“客戶第一”的理念和消費者趨向于“一站式”購買金融服務產(chǎn)品的購買行為。同時，西方大型保險公司都實現(xiàn)了綜合化經(jīng)營，基于客戶類型設置前臺部門的做法有利于提高公司內(nèi)部交叉銷售產(chǎn)品的成功率，有利于保險公司降低經(jīng)營管理的復雜程度。在我國，保險公司基于客戶類型設置組織結構將成為一種發(fā)展趨勢。例如，平安保險集團旗下的壽險公司和財險公司都采用了依據(jù)客戶類型設置前臺部門的做法。

(二)對承保、理賠等職能領域實施集中管理

隨著信息技術的運用，在承保、理賠等領域實施集中式管理具有明顯的優(yōu)勢：第一，承保、理賠技能和專長能在公司內(nèi)部低成本地實現(xiàn)共享；第二，業(yè)務風險能得到有效的控制。在實踐中，西方各家保險公司都在承保、理賠等領域實現(xiàn)了不同程度的集中式管理。運營管理的集中化已成為國際保險行業(yè)的通行做法。

然而，國內(nèi)保險公司要成功推行承保和理賠等運營領域的集中管理，必須充分考慮公司現(xiàn)有的經(jīng)營管理能力、經(jīng)營管理環(huán)境、自身業(yè)務規(guī)模、發(fā)展階段、人才隊伍狀況、核保技術以及信息系統(tǒng)建設情況、險種差異性和地域差異性，選擇合適的集中管理模式，還需要為集中式管理模式配備相應的工作流程、管理制度和專業(yè)技能強的人員，并需要克服許多執(zhí)行方面的困難。

(三)更為廣泛地運用信息技術，優(yōu)化經(jīng)營管理流程，提高經(jīng)營管理效率

西方保險公司已完全將其經(jīng)營管理模式承載在信息技術系統(tǒng)之上。信息技術廣泛運用于經(jīng)營管理各主要環(huán)節(jié)，包括營銷管理、銷售管理、承保、理賠等。在保險公司經(jīng)營管理體系中，經(jīng)營管理模式和業(yè)務流程設計是基礎，而信息技術則為經(jīng)營管理模式和業(yè)務流程的運用提供了技術條件。因此，保險公司必須持續(xù)改善經(jīng)營管理水平和業(yè)務流程，并不斷通過信息技術實現(xiàn)管理進步，提高管理水平和效率。

(四)明晰公司的戰(zhàn)略定位，基于公司的戰(zhàn)略需求設置組織結構

組織結構設計體現(xiàn)出保險公司的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略。由于西方保險市場已發(fā)展得較為成熟，西方保險公司一般具有清晰的戰(zhàn)略定位和發(fā)展戰(zhàn)略，充分體現(xiàn)在其選定的業(yè)務范圍、經(jīng)營地域、分銷渠道、經(jīng)營管理活動之中。許多國內(nèi)保險公司還處于初創(chuàng)期，尚未確立清晰的戰(zhàn)略定位。為了在市場競爭中更好地生存與發(fā)展，各家國內(nèi)保險公司應盡早明晰戰(zhàn)略定位，對重點業(yè)務領域、重點經(jīng)營地域和重點分銷渠道做出選擇和取舍，并對組織結構進行相應調(diào)整。

(五)因地因時制宜，加強變革管理

企業(yè)對效率和競爭優(yōu)勢的持續(xù)追求，是現(xiàn)代組織結構演進的主要推動力。因此，組織結構設計是一項集科學性和藝術性于一體的工作。保險公司的組織結構設計必須立足于現(xiàn)狀，著眼于未來。每家保險公司都擁有獨特的公司戰(zhàn)略、人力資源狀況、股東結構，處于獨特的公司發(fā)展階段，因此在組織結構設計時不能盲目采納業(yè)內(nèi)主流組織結構形式，而應有選擇地進行借鑒，設計出符合自身發(fā)展戰(zhàn)略和自身現(xiàn)狀的組織結構。而且，任何組織結構形式都不是一成不變的。公司發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展階段和經(jīng)營管理環(huán)境的顯著變化都可能需要公司對組織結構進行變革。

組織結構設計是一個系統(tǒng)工程，而非單純地設計一個組織結構圖以及相關部門、崗位職責說明。成功的組織結構設計必須包括變革管理的內(nèi)容。保險公司在推行新的組織結構之前應對實施阻力進行充分的評估，設計相應的措施來克服這些阻力。其中最重要的工作是改變公司內(nèi)部人員因長期在原有組織結構下工作而形成“思維慣性”，促使全體員工充分了解和理解新的組織結構，并積極參與組織變革的進程。