導(dǎo)語：如何才能寫好一篇企業(yè)成本管理論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

競爭是市場經(jīng)濟的特點，在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)要生存和發(fā)展，就必須加強成本管理，采取各種措施降低成本，以低于競爭對手的成本進行生產(chǎn)經(jīng)營，獲取更多的市場份額和盈利。因此，現(xiàn)代企業(yè)管理應(yīng)注重對成本的管理。成本企劃是當前國際上流行的先進的成本管理方法之一，以其顯著的成效及其與眾不同的管理思想、管理手段和組織方式，已經(jīng)引起了全世界的廣泛關(guān)注。

成本企劃的基本立足點是約束全生命周期成本。它首先確定待開發(fā)產(chǎn)品的生命周期成本，然后由企業(yè)在此成本水平上開發(fā)生產(chǎn)擁有特定功能和質(zhì)量且如以預(yù)計價格出售就會有足夠盈利的產(chǎn)品。它使得“成本”成為產(chǎn)品開發(fā)過程中的積極因素，而不是事后消極結(jié)果。企業(yè)只要將待開發(fā)產(chǎn)品的預(yù)計售價扣除期望邊際利潤，即可得到目標成本，然后的關(guān)鍵是設(shè)計能在目標成本水平上滿足顧客要求并可投產(chǎn)制造的產(chǎn)品。

成本企劃通常是把產(chǎn)品成本在設(shè)計階段限定在一定目標之內(nèi)，然后運用價值工程實施開發(fā)，在設(shè)計、試產(chǎn)和生產(chǎn)準備等各個階段，組織各部門通力合作，以求達到目標成本。成本企劃把成本管理的思路從傳統(tǒng)的生產(chǎn)現(xiàn)場轉(zhuǎn)移到開發(fā)設(shè)計階段，具有超前意識；成本企劃通過市場上消費者認可的售價，減去期望利潤，倒退計算出目標成本，作為設(shè)計的依據(jù)，在將材料、零部件等匯集在一起裝配成產(chǎn)品的同時，就把成本一起“裝配”進去，在設(shè)計產(chǎn)品的同時也設(shè)計產(chǎn)品的成本：成本企劃并不把成本看成是單純的賬簿的產(chǎn)物，它具有較強的管理工程學(xué)的屬性。

成本企劃的具體做法有著不同的模式，但其方法流程則卻大體相同，通常包括六個階段，即：產(chǎn)品企劃；目標成本設(shè)定：目標成本分解；設(shè)計中實施成本降低；轉(zhuǎn)向生產(chǎn)準備；初期流動管理。其中，目標成本的設(shè)定、分解和達成是其關(guān)鍵。

我國企業(yè)的成本管理，長期以來是一種以計劃價格為基礎(chǔ)，以事后核算為重點，以全部成本法為內(nèi)容的成本管理模式。這種模式使得我國企業(yè)的成本管理水平低下，成本耗費高，經(jīng)濟效益差，不但難以適應(yīng)市場經(jīng)濟建設(shè)的需要，而且嚴重制約了企業(yè)的生存和發(fā)展。因此，對我國企業(yè)而言，引進先進的成本管理模式是勢在必行的。本文著重對成本企劃加以推介，希望它可以帶給我們有益的啟示。

成本企劃是一種全新的成本管理模式，它同我國傳統(tǒng)的成本管理理念有著相當大的差異，那么應(yīng)當如何將這一新的理念引入我國企業(yè)并使其在傳統(tǒng)理念的包圍下生根發(fā)芽？

1.在我國企業(yè)中確立市場導(dǎo)向觀念。

成本企劃最主要的特征之一即是其市場導(dǎo)向性，這一點對于企業(yè)增強市場競爭力起著直接的作用。但是以市場為導(dǎo)向的成本管理思想在我國比較缺乏，原因是在長期的計劃經(jīng)濟體制下企業(yè)的目標不是利潤最大化，而是產(chǎn)值最大化，企業(yè)不必關(guān)心產(chǎn)品的售價只關(guān)心企業(yè)的產(chǎn)量和產(chǎn)值即可，因此無法樹立市場導(dǎo)向的成本理念。但是在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)要想生存和發(fā)展必須使其產(chǎn)品為市場接受并且要實現(xiàn)一定的利潤，這就要求企業(yè)樹立正確的市場觀念，以市場為導(dǎo)向去生產(chǎn)物美價廉又合乎人們多樣化需求的產(chǎn)品。

2.在企業(yè)中樹立事前控制思想。

成本企劃不同于其他成本管理方法的另一顯著特征即是它的前饋控制觀念。這無疑是一種科學(xué)的觀念。經(jīng)驗表明產(chǎn)品成本的大部分（約8成）在產(chǎn)品的開發(fā)和設(shè)計階段就已經(jīng)確定了，因此只有在事前（即進入生產(chǎn)制造階段以前）進行有效的成本控制才有大幅降低成本的可能。當然事中和事后的成本控制也是十分必要的，但因其改善成本的空間有限，所以重點還是應(yīng)當放在事前控制上。但是我國大部分企業(yè)僅僅進行事后的成本控制，很多時候就是事后成本控制也因為方法落后和組織實施不力而流于形式，所以我們的產(chǎn)品成本往往較高，市場競爭力較低。

3.在我國企業(yè)中確立目標成本概念。

成本企劃最關(guān)鍵的因素是目標成本。我國現(xiàn)有的成本管理體系多數(shù)是以固定標準為基礎(chǔ)的，這種體系只考慮保持現(xiàn)有的產(chǎn)品成本水平，但成本企劃中的目標成本卻是一種動態(tài)體系：不斷推動產(chǎn)品設(shè)計人員去改進產(chǎn)品設(shè)計，降低成本。

4.企業(yè)應(yīng)當以價值工程手段實施產(chǎn)品策劃和開發(fā)。

成本企劃的第二個關(guān)鍵因素是技術(shù)，具體說來是憑借價值工程為主的工程學(xué)方怯對產(chǎn)品觀念、產(chǎn)品設(shè)計方案等目標成本的要求進行技術(shù)攻關(guān)。一件產(chǎn)品從設(shè)計、生產(chǎn)到交付消費者，一般應(yīng)該考慮到：我要生產(chǎn)什么？怎樣制造出來？怎樣才能賣給用戶？實際上這三個問題意味著貫穿這件產(chǎn)品全過程的三個階段。這三個階段都需用到價值工程。

價值工程在生產(chǎn)制造階段的實施較為具體，因此容易把握，而在產(chǎn)品設(shè)計階段實施起來就有一定的難度。應(yīng)用成本企劃這一現(xiàn)代成本管理理論，必須樹立市場經(jīng)濟的觀念，明確市場機制的概念。具體的將要做到以下4個觀念的轉(zhuǎn)變：①明確增值盈利是市場經(jīng)濟條件下企業(yè)經(jīng)濟的第一目的；②樹立企業(yè)發(fā)展是獲得利益的前提條件的觀念；③將生產(chǎn)產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)樵鲋诞a(chǎn)品：④轉(zhuǎn)變重事后推銷輕事前調(diào)研的營銷觀念。

5.因為成本企劃活動涉及企業(yè)經(jīng)營的全過程、全方位，所以將對企業(yè)提出較高的要求。

針對我國企業(yè)的現(xiàn)狀，以下三點應(yīng)予以重視：①注重企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)問題。在傳統(tǒng)觀念下，成本管理被認為是財會部門的工作。

篇2

國內(nèi)許多鋼鐵企業(yè)上了ERP項目以后，期望在成本管理方面有顯著改善，但是效果卻不如人意，糾其原因有很多方面，但其中最重要的原因是對原有的成本管理模式不能夠進行創(chuàng)新，不能使之與ERP順利接軌。因此，研究成本管理模式（包括預(yù)測，計劃，核算，分析，考核等諸多方面）如何與ERP所蘊含的成本管理思想相互兼容的問題，將具有重要的現(xiàn)實意義。

1、ERP的含義

ERP的正式命名是在1990年，美國GarterGroup公司在當時流行的工業(yè)企業(yè)管理軟件MRPⅡ的基礎(chǔ)上，提出了評估MRPⅡ的內(nèi)容和效果的軟件包，這些軟件包被稱之為ERP。最初ERP只是一個為企業(yè)服務(wù)的管理軟件。之后，全球最大的企業(yè)管理軟件公司SAP在20多年為企業(yè)服務(wù)的基礎(chǔ)上，對ERP的定義提出了革命性的“管理+IT”的概念。ERP雖然已經(jīng)廣泛地應(yīng)用到企業(yè)管理中，但是至今也沒有一個統(tǒng)一地定義。比較有代表性地定義是：企業(yè)資源計劃（EnterpriseResourcePlanning，簡稱ERP），是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化地管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。ERP系統(tǒng)集信息技術(shù)與先進的管理思想于一身，成為現(xiàn)代企業(yè)的運行模式，反映時代對企業(yè)合理調(diào)配資源、最大化地創(chuàng)造社會財富地要求，成為企業(yè)在信息時代生存，發(fā)展的基石。

ERP經(jīng)歷了從MRP(MaterialRequirementsPlanning，物料需求計劃)到閉環(huán)MRP，到MRPⅡ（ManufactureResourcePlanning）,再到ERP的發(fā)展歷程，從閉環(huán)MRP發(fā)展到MRPⅡ的重要標志之一就是把財務(wù)和成本管理納入到系統(tǒng)中來。

目前對ERP廠商的評價，民間流傳著一句話：“國外的高端，臺灣的實際，國內(nèi)的一般”，基本上描述了企業(yè)對不同ERP產(chǎn)品的觀點?，F(xiàn)在進入中國大陸市場的國外ERP廠商有：SAP、ORACLE、PEOPLESOFT、BAAN、IFS等，技術(shù)好，價格也很高昂；臺灣的有天心（SUNLIKE）、漢康（NETUP）、鼎星、寶盛等，國內(nèi)的有用友（UFSOFT）、金碟（KINGDEE）等。

ERP系統(tǒng)的主要目標是實現(xiàn)企業(yè)的事務(wù)處理由相對封閉走向開放，信息處理由事后控制走向事中控制，為企業(yè)減少庫存，加快資金周轉(zhuǎn)，提高生產(chǎn)效率，降低成本，提高客戶服務(wù)水平等方面提供強有力的工具，最終提高企業(yè)的全面競爭力。所有的努力最終都直接或間接的體現(xiàn)在成本上。

2、ERP系統(tǒng)的成本管理原則

ERP成本管理的原則事管理會計的原則，與財務(wù)會計相關(guān)聯(lián)的成本核算只是其中的一小部分內(nèi)容而已。管理會計側(cè)重于為其余內(nèi)部提供信息，強調(diào)事前計劃、事中控制和事后反饋。

現(xiàn)代會計學(xué)有財務(wù)會計和管理會計之分，其中財務(wù)會計的事務(wù)處理更多的受到各國、各地財務(wù)法規(guī)、管理的影響，比如我國的財務(wù)核算體系與西方就有很大不同。ERP的一個重大的改進就是實現(xiàn)了財務(wù)系統(tǒng)和生產(chǎn)系統(tǒng)的同步，也就是資金流和物流的集成。面對當今動態(tài)的市場，越來越短的產(chǎn)品周期以及日益激烈的競爭，ERP不是停留在僅僅能夠完成計算機化的成本記錄、歸檔等傳統(tǒng)任務(wù)，更多的事貫穿于ERP成本管理中管理會計的原則和思想。

（1）從系統(tǒng)本身來看，ERP強調(diào)事前計劃、事中控制、事后反饋“三部曲”的統(tǒng)一，一套預(yù)測、計劃、決策、控制、分析、考核的管理模式也體現(xiàn)在成本管理中；

（2）從具體的管理方法來看，常見的ERP系統(tǒng)都強調(diào)能夠?qū)崿F(xiàn)標準成本的預(yù)先確定，實際成本發(fā)生后的成本差異的分析，成本中心為主題的責任成本管理等功能，而這些都是管理會計的重要內(nèi)容；

（3）從國內(nèi)的應(yīng)用環(huán)境來看，過去引進的MRPⅡ軟件中的管理會計部分曾被認為是不適合國情，但隨著我國財務(wù)制度與國際慣例的逐步接軌、新的財務(wù)準則的不斷出臺以及企業(yè)科學(xué)決策意識的增強，管理會計在事前控制的舞臺上將有著越來越廣闊的應(yīng)用前景。

3、我國鋼鐵企業(yè)成本管理現(xiàn)狀

目前鋼鐵產(chǎn)品市場較好，但是原材料市場價格的大幅上揚和客戶較強的討價還價能力，使得利潤空間日益狹小。因此，為了增強競爭能力，唯一的出路就在于控制成本。邯鋼，寶鋼，武鋼等龍頭企業(yè)經(jīng)過多年的摸索，逐漸各自形成了一套頗具特色的成本管理方法體系。我國其它大型冶金企業(yè)入鞍鋼、首鋼、攀鋼、包鋼等目前的成本管理李模式在沿用傳統(tǒng)模式的基礎(chǔ)上，在學(xué)習邯鋼經(jīng)驗的基礎(chǔ)上進行了一定的改革。它們在成本核算上基本采用的是內(nèi)部計劃價格分步驟核算，逐步分配結(jié)轉(zhuǎn)各步驟成本差異的成本控制和責任成本考核。從報表角度來看，主要是在每月末，由各個分廠（焦化，燒結(jié)，煉鐵，煉鋼，軋鋼等）用報盤形式（或者內(nèi)部局域網(wǎng)）將有關(guān)成品的成本要素的消耗量上報，由公司成本科統(tǒng)一分配價格差異，得到總成本分析報告，供領(lǐng)導(dǎo)決策。這在冶金企業(yè)目前是一種較為普遍的成本管理模式。這種模式導(dǎo)致數(shù)據(jù)交換周期較長，數(shù)據(jù)準確性較差，沒有數(shù)據(jù)綜合分析，缺乏預(yù)測性和控制性，使得成本管理處于被動狀態(tài)。

一般來說，我國鋼鐵企業(yè)成本管理方面主要存在以下問題：

（1）成本核算數(shù)據(jù)不準確，主要表現(xiàn)間接費用的分攤方法不科學(xué)，在產(chǎn)品和產(chǎn)成品的核算不準確，以及分品種成本核算數(shù)據(jù)混亂，同一個產(chǎn)品單位產(chǎn)品成本忽高忽低；

（2）標準成本（計劃成本，定額成本，目標成本）管理體系不完善，科學(xué)性、動態(tài)性較差；

（3）成本管理方法老化，體系單一，偏重于事后控制，忽視事前的預(yù)測和決策；

（4）成本管理預(yù)測分析和決策支持的只能較弱，對計劃的控制能力較弱，現(xiàn)有預(yù)測數(shù)據(jù)不準確，不能進一步對預(yù)測和實際之間的差異進行分析；

（5）ERP環(huán)境下，原有系統(tǒng)計算的成本數(shù)據(jù)與ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)如（成本報表）無法對接。

4、關(guān)于ERP條件下鋼鐵企業(yè)成本管理模式的構(gòu)想

鑒于ERP為成本管理模式實施提供的優(yōu)秀平臺，我們可以按照以下思路對鋼鐵企業(yè)成本管理模式進行構(gòu)建：

4.1鋼鐵企業(yè)標準成本制度的建立

標準成本制度將成本的計劃、控制、核算、分析和改進有機的結(jié)合，形成一個成本管理的科學(xué)過程，符合ERP的系統(tǒng)成本制度十分必要。

ERP進行成本管理的基礎(chǔ)是標準成本體系。在成本發(fā)生前，制定出未來某個時期內(nèi)各種生產(chǎn)條件（如生產(chǎn)規(guī)模、技術(shù)水平、能力利用等）處于正常狀態(tài)下的標準成本；在成本形成過程中，將實際發(fā)生的成本與標準成本進行對比，控制和調(diào)整差異；在成本發(fā)生后，對實際成本與標準成本的差異進行全面的分析，進而有效控制成本，同時動態(tài)調(diào)整標準成本。

ERP為標準成本理論方法的應(yīng)用以及標準成本法與其他成本管理理論和方法結(jié)合應(yīng)用提供了操作平臺，解決了繁瑣的計算。

ERP系統(tǒng)可以自動計算出產(chǎn)品的標準成本、實際成本、并將差異自動結(jié)轉(zhuǎn)出來，還可以將差異細分為材料價格差異，材料用量差異等差異項，還可以實現(xiàn)把各項成本差異直接落實到各部門甚至個人，為企業(yè)構(gòu)建責任成本體系提供了基礎(chǔ)。

目前寶鋼成本管理的核心就是標準成本法，取得了較好的效果。

4.2作業(yè)成本管理思想的應(yīng)用

作業(yè)成本法是以作業(yè)為成本核算的對象，而不是產(chǎn)品，同時改制造費用單一分配標準為多元分配標準，對間接費用的計算更加精確。其基本原則就是“作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消耗作業(yè)，生產(chǎn)導(dǎo)致作業(yè)發(fā)生，作業(yè)導(dǎo)致成本發(fā)生”，由此可見，作業(yè)的轉(zhuǎn)移同時伴隨著價值的轉(zhuǎn)移，最終產(chǎn)品是全部作業(yè)的集合，同時也表現(xiàn)了全部作業(yè)的價值集合，可以說，作業(yè)鏈的形成過程，也是價值鏈的形成過程。而ERP系統(tǒng)則是以供應(yīng)鏈管理思想為核心進行設(shè)計的，并沿著作業(yè)鏈條歸集、分配成本數(shù)據(jù)，來支持成本管理中的各項職能。

更為重要的是作業(yè)成本計算法不只是對最終產(chǎn)品成本進行控制，就成本論成本，而是把著眼點與重點放在成本發(fā)生的前因后果上，通過對所有作業(yè)活動進行跟蹤反映，對最終產(chǎn)品形成過程中所發(fā)生的組也成本進行有效控制。所以說作業(yè)成本計算法不僅是一種成本計算法，更是一種前饋控制與反饋控制相結(jié)合，成本計算與成本管理相結(jié)合的全面成本管理系統(tǒng)。

因此，在這個方面我們可以確定各級作業(yè)中心，每個作業(yè)中心做進一步的作業(yè)劃分，確定每一作業(yè)耗費哪些資源（人工料等），結(jié)合標準成本實現(xiàn)核算和控制的統(tǒng)一。

4.3成本核算與ERP的結(jié)合

一般我國鋼鐵企業(yè)成本核算的方式是采用全部成本法，把固定間接費也分攤到生產(chǎn)成本中去的一種計算成本的方法。成本核算不僅費時、費力、誤差大，滯后時間長，這樣的成本資料對企業(yè)管理的參考價值不太大。因此我們可以嘗試借助于ERP這個技術(shù)工具來改進上述缺陷，本著“費用對象化”的思想重新設(shè)計成本核算流程，同時在核算中采用變動成本法核算流程，期末再根據(jù)我國會計制度的規(guī)定調(diào)整為全部成本數(shù)據(jù)。

不把固定間接費列入生產(chǎn)成本的方法稱為變動成本法，這是從總成本的變化與產(chǎn)量之間的關(guān)系來考慮的。變動成本法是指可以明確分辨出用于某個具體的物料項目的費用，與生產(chǎn)數(shù)量有關(guān)，其突破了全部成本法觀念，細化了責任中心的成本分攤，為企業(yè)的管理開辟了新的途徑。它能為企業(yè)預(yù)測和決策提供正確反映每種產(chǎn)品盈利能力的信息，有利于企業(yè)加強管理；能夠更科學(xué)地進行成本分析、成本控制和業(yè)績考評，有利于部門利益與企業(yè)利益的一致；有助于防止企業(yè)盲目生產(chǎn)，轉(zhuǎn)而注重產(chǎn)品銷售，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。變動成本法更能符合權(quán)債發(fā)生制原則，并且避免了固定費用的分配，從而簡化了成本計算工作。

4.4建立新型責任制成本制度

ERP系統(tǒng)以供應(yīng)鏈管理思想為核心，對企業(yè)從供應(yīng)商到客戶的供應(yīng)鏈（價值鏈）進行管理。在這樣的條件下，成本責任中心的劃分就要以價值鏈的結(jié)點為依據(jù)。就是說，要以相同增值目標的作業(yè)區(qū)，作為成本責任中心，對它們的價值增值和耗費進行計量，確認和考核。原先以部門、單位和班組為單位的成本中心已不能適應(yīng)這種需要，因為同一個部門可能分屬于不同的作業(yè)中心，具有不同的價值增值功能。將它們劃分到同一個成本責任中心，只會造成成本考核指標的不一致，失去了成本中心的控制功能和意義。

篇3

【摘要】成本的經(jīng)濟實質(zhì)決定了成本在經(jīng)濟管理工作中具有十分重要的作用,降低成本對企業(yè)的經(jīng)營效益至關(guān)重要。本文主要對企業(yè)降低成本的途徑進行探討。

【關(guān)鍵詞】降低成本;經(jīng)濟實質(zhì);經(jīng)營

一、降低成本的重要性

(一)成本是補償生產(chǎn)的尺度

為了保證企業(yè)再生產(chǎn)不斷進行,必須對生產(chǎn)耗用,即資金耗費進行補償。企業(yè)是自負盈虧的商品生產(chǎn)者和經(jīng)營者,其生產(chǎn)耗費是用自身的生產(chǎn)成果,即銷售收入來補償?shù)摹６杀揪褪呛饬窟@一補償份額大小的尺度。企業(yè)在取得銷售收入后,必須把相當于成本的份額劃分出來,用以補償生產(chǎn)經(jīng)營中的資金耗用。這樣,才能維持資金周轉(zhuǎn)按原有規(guī)模進行。如果企業(yè)不能按照成本來補償生產(chǎn)耗費,企業(yè)資金就會短缺,再生產(chǎn)就不能按原有的規(guī)模進行。因此,降低成本是企業(yè)增加盈利的根本途徑,直接服務(wù)于企業(yè)的目的。無論在什么情況下,只要降低成本就能增加利潤。在收入不變的情況下,降低成本可使得利潤增加;在收入增加的情況下,降低成本可使利潤更快增長;在收入下降的情況下,降低成本可抑制利潤的下降?？梢?成本作為補償生產(chǎn)耗用的尺度,對經(jīng)濟發(fā)展有著重要的作用。

(二)成本是企業(yè)生存的保障

成本控制是抵抗內(nèi)外壓力、求得生存的主要保障。在企業(yè)內(nèi)部低成本可以降低企業(yè)的產(chǎn)品價格,提高企業(yè)在市場上的競爭力,使企業(yè)獲得更多的利潤。如果企業(yè)的經(jīng)濟正處于萎縮階段,那么降低成本對企業(yè)的繼續(xù)生存更為重要。通常提高售價會引發(fā)經(jīng)銷商和供應(yīng)商相應(yīng)的提價要求,而降低成本可避免這種外部壓力。企業(yè)降低成本的各種活動,都是為了實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略設(shè)定的目標利益而進行的,實施成本策劃,正確運用價值分析達到降低成本的目的,從而實現(xiàn)利益目標。因此,成本策劃作為改善成本手段的同時,也是實現(xiàn)利益目標的手段。

(三)降低成本對決策的影響

降低成本對企業(yè)的決策具有一定的影響。努力提高在市場上的競爭力和經(jīng)濟效益,是社會主義市場經(jīng)濟條件下對企業(yè)的客觀要求。要做到這一點,企業(yè)首先必須進行正確的生產(chǎn)經(jīng)營決策。而進行生產(chǎn)經(jīng)營決策,需要考慮的因素很多,成本是其中首先應(yīng)考慮的主要因素之一。這是因為,在價格一定的前提下,成本的高低直接影響著企業(yè)盈利的多少;而較低的成本,可以使企業(yè)在市場競爭中處于有利地位。

(四)成本是控制發(fā)展的基礎(chǔ)

成本控制是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。把成本控制在同類企業(yè)的先進水平上,才有迅速發(fā)展的基礎(chǔ)。成本降低了,而售價不變,那么企業(yè)的利潤就會有大幅的增加,企業(yè)的經(jīng)濟基礎(chǔ)就會更加穩(wěn)固,企業(yè)就有力量去提高質(zhì)量、創(chuàng)新產(chǎn)品設(shè)計,尋求新的發(fā)展。許多企業(yè)的經(jīng)濟狀況處于困境的重要原因之一,就是在沒有進行成本策劃的情況下盲目地發(fā)展,如果在促銷和開發(fā)新產(chǎn)品上盲目進行,一旦決策失誤或市場行情發(fā)生變化,企業(yè)經(jīng)濟基礎(chǔ)較差的話,那么企業(yè)就面臨著倒閉的危險。由此可見,降低成本對一個企業(yè)盈利、生存、發(fā)展起著舉足輕重的作用。怎樣以最小的成本獲得最大的效益是一般企業(yè)乃至整個社會面臨和需要研究解決的一個重要課題。

二、降低成本的原則

(一)經(jīng)濟原則

經(jīng)濟原則是指因推行成本控制而發(fā)生的成本不應(yīng)超過因缺少控制而失去的效益。

(二)因地制宜原則

因地制宜原則是指成本控制系統(tǒng)必須個別設(shè)計,適合特定企業(yè)、部門、崗位和成本項目的實際情況,不可完全照搬別人的做法。

(三)領(lǐng)導(dǎo)重視與全員參加的原則

領(lǐng)導(dǎo)重視與全員參加的原則指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和每個普通職工都應(yīng)負有成本責任,成本控制涉及到全體職工的共同利益,只有通過全體職工協(xié)調(diào)一致的努力才能完成。

(四)成本效益分析原則

成本控制經(jīng)歷了從事后的成本分析與檢查、防護性控制,到事中的日常成本控制的反饋性控制階段?，F(xiàn)代的成本控制不是消極地進行成本控制,而應(yīng)想方設(shè)法開辟財源增加收入。應(yīng)根據(jù)成本的效益分析和本量利分析的原理,將成本與收益、成本、業(yè)務(wù)量與利潤之間的關(guān)系結(jié)合起來,找出利潤最大化的最佳成本和最佳業(yè)務(wù)量。只有這樣,才能將損失和浪費消滅在成本控制前,從而有效地發(fā)揮前瞻性成本控制的作用。

(五)全面性原則

全面性原則由于成本形成取決于管理人員的共同努力,因此,成本控制要對成本形成的全過程進行控制,而且有效的成本控制與管理,要求企業(yè)所有人員都要參與。

(六)責權(quán)利相結(jié)合的原則

成本控制要達到預(yù)期目標,取決于各成本責任中心管理人員的努力。而要調(diào)動各級成本責任中心加強成本管理的積極性,有效的辦法在于責權(quán)利相結(jié)合,即根據(jù)各責任中心按其成本受控范圍的大小以及成本責任目標承擔相應(yīng)的職責。為保證職責的履行,必須賦予其一定的權(quán)力,并根據(jù)成本控制的實效進行業(yè)績評價與考核,對成本控制責任單位及人員給予獎懲,從而調(diào)動全員加強成本控制的積極性。

三、企業(yè)降低成本的策略

(一)降低物資采購成本

嚴格控制采購成本。一要分析供貨市場,調(diào)整采購策略。根據(jù)企業(yè)年初計算的全年材料預(yù)算,提前冬儲工作合理避開原料需要高峰,避開高價采購時間區(qū)域,通過采購時間差,降低采購成本。二要通過信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù),如電子商務(wù),搜尋市場信息,查詢市場價格,指導(dǎo)成本核算、指標確定和目標控制工作。通過信息網(wǎng)站等查詢價格,搜尋市場信息及時調(diào)整成本控制指標,指導(dǎo)采購成本控制工作。三要穩(wěn)定老客戶,立足長遠發(fā)展。在保證資源基本需求的同時,要與一些長期合作、信譽良好的企業(yè)建立長久合作關(guān)系,能夠在今后的物資采購中獲得一定的折扣,以此來降低成本。

(二)降低原材料成本

在企業(yè)的產(chǎn)成品中,原材料的成本占到大約60%到70%,其所占的比重相當大,因此,企業(yè)應(yīng)當降低成本。節(jié)約材料,杜絕生產(chǎn)過程中的跑、漏、滴等現(xiàn)象;在企業(yè)的生產(chǎn)過程中,原材料成本的降低也起著至關(guān)重要的作用,它直接影響著材料采購的多少。如果在生產(chǎn)過程中,原材料的成本降低了,而產(chǎn)品的價格不變,那么企業(yè)的利潤將會大大的增加。一要制定產(chǎn)品的單位材料消耗定額。即確定在一定生產(chǎn)條件下,制造單位產(chǎn)品或完成工作量所需消耗某種材料的數(shù)量標準,它一般為原料及主要材料、輔助材料及燃料的消耗定額。二要編制完工預(yù)算,并據(jù)此向供應(yīng)部門下達材料采購計劃,同時生產(chǎn)部門依據(jù)圖紙和生產(chǎn)圖預(yù)算再編制生產(chǎn)預(yù)算,制定材料消耗定額,在生產(chǎn)過程中,要消耗各種物資,因此實行限額領(lǐng)料管理制度。在材料領(lǐng)用方面,要嚴把材料消耗定額關(guān),根據(jù)產(chǎn)品產(chǎn)量和消耗定額對材料進行限額控制,建立材料限額卡,填寫限額領(lǐng)料單。而且,企業(yè)生產(chǎn)部門也應(yīng)加大考核力度,對超定額領(lǐng)料的生產(chǎn)部門,除了扣其獎金外,還要扣生產(chǎn)部門負責人的年終分紅等。通過這樣層層把關(guān),嚴格管理,可以大大降低材料消耗、降低材料成本,從而有效地降低產(chǎn)品成本。

(三)提高領(lǐng)導(dǎo)和員工的管理意識及技能

許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認為,降低企業(yè)成本并不能直接為企業(yè)帶來經(jīng)濟效益,更無法體現(xiàn)他們在任期內(nèi)的政績。因此,企業(yè)單純追求產(chǎn)量,將產(chǎn)值作為經(jīng)濟責任的主要任務(wù)。對于抓管理特別是成本管理,認為難度大,不易奏效,不能持之以恒,效益不好時就抓,效益好時就放松,甚至不抓,沒有真正把加強成本管理作為企業(yè)管理工作的主體。而只是作為增加效益的附屬工具,這種管理意識的結(jié)果,必將使降低企業(yè)成本的任何方法或途徑失效。為提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及職工的管理意識,降低企業(yè)成本,一要提高企業(yè)全體人員的意識,特別是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的意識,反復(fù)強調(diào)降低企業(yè)成本的重要性,使降低企業(yè)成本的工作真正得以落實。二要注重人力資源的開發(fā)。一個企業(yè)要想取得好的業(yè)績、高的營業(yè)利潤,只有要靠大家的共同努力才能完成。

(四)利用共享資源

共享資源指產(chǎn)品的成本與分攤資源費用的產(chǎn)品數(shù)量有關(guān)。分享這類資源的產(chǎn)品數(shù)量越多,分攤到單位產(chǎn)品中的成本就越低(如:企業(yè)固定資產(chǎn)、產(chǎn)品的研究開發(fā)費用、資源的采購費用、信息使用費用、市場開發(fā)費用、信息傳播費用、建立和使用銷售渠道的費用、交易費用、經(jīng)驗共享等,都是共享資源)增加使用這些共享資源的規(guī)模和頻率,就可以降低產(chǎn)品的成本。

(五)建立健全科學(xué)的企業(yè)成本管理體系

這個體系的建立并發(fā)揮作用,將會大大提高企業(yè)管理者的自信心,降低企業(yè)的成本,成為一個不隨企業(yè)政策或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)改變而改變的一個方針。它應(yīng)該起到使企業(yè)進入良性循環(huán)的作用,使每一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都能感受到它的威力,并圍繞著這套管理體系來制定企業(yè)的遠景發(fā)展藍圖和近期的企業(yè)發(fā)展目標,實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。它是降低企業(yè)成本的基礎(chǔ),也是企業(yè)降低成本的根本途徑。如何建立并完善這套體系,也就是我們真正要研究和探討如何降低企業(yè)成本的途徑的內(nèi)容,即建立全面科學(xué)的成本管理體系。

篇4

企業(yè)預(yù)算管理是成本管理的一項重要內(nèi)容，但是很多礦山企業(yè)的預(yù)算管理還不夠規(guī)范，加大了企業(yè)成本管理的風險。首先，很多礦山企業(yè)在制定企業(yè)成本預(yù)算方案的時候，習慣以企業(yè)歷史經(jīng)營成本和指標作為基礎(chǔ)，而忽略了成本預(yù)算管理是一個動態(tài)過程，需要根據(jù)具體情況的變化而變化，沒有將企業(yè)成本管理與實際情況相結(jié)合造成了成本預(yù)算決策失誤的現(xiàn)象。其次，礦山企業(yè)成本預(yù)算流程不夠規(guī)范。很多礦山企業(yè)由于行業(yè)性質(zhì)或歷史等其他原因，施行粗放式的管理模式，在涉及企業(yè)成本預(yù)算的時候，對于預(yù)算審批與管理并不是十分嚴格，這使得一些工作人員利用管理漏洞，虛構(gòu)預(yù)算內(nèi)容，增加了企業(yè)預(yù)算成本。再次，很多礦山企業(yè)對成本預(yù)算的執(zhí)行缺乏嚴格的監(jiān)督，成本預(yù)算資金實際落地情況缺少有效的反饋信息，這很有可能造成企業(yè)成本預(yù)算得不到有效的利用，資源沒有真正得到合理配置，企業(yè)成本預(yù)算管理流于形式，失去了其應(yīng)有的價值。

二、安全事故隱患加大了礦山企業(yè)成本管理風險

礦業(yè)開采屬于高風險行業(yè)，在生產(chǎn)過程中如果操作不當很容易造成安全事故，會極大的增加礦山企業(yè)的管理成本，甚至是給企業(yè)帶來毀滅性的打擊。首先，由于很多礦山企業(yè)管理混亂，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不按照要求指揮，生產(chǎn)工人技術(shù)不熟練，違章操作的現(xiàn)象經(jīng)常出現(xiàn)，而且很多企業(yè)設(shè)備陳舊，又經(jīng)常超負荷運轉(zhuǎn)，這給礦山企業(yè)生產(chǎn)帶來了極大的安全隱患。其次，由于礦業(yè)開采大多是露天或者井下作業(yè)，由于受工作條件等方面的影響，礦山企業(yè)對作業(yè)工人的保護不夠完善，容易產(chǎn)生安全事故。如果事故較小會影響工人上班，降低工人勞動能力和工作效率，增加企業(yè)醫(yī)療開支，提高企業(yè)非生產(chǎn)成本。如果發(fā)生較大安全事故造成人員死亡則更嚴重，巨額的撫恤金會給企業(yè)帶來極大的財政壓力，而且會給企業(yè)帶來很大的負面影響，影響企業(yè)正常生產(chǎn)和經(jīng)營，直接和間接地提高了企業(yè)成本。

三、礦山企業(yè)完善成本管理的對策

（一）礦山企業(yè)應(yīng)該深化對成本管理的認識

正確的認識是加強礦山企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)。首先，礦山企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要注重加強自身水平，提高對成本管理的重視。礦山企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)具體情況接受專業(yè)的管理培訓(xùn)，通過多種渠道，多種手段，有重點的學(xué)習管理知識，尤其要注重管理學(xué)、會計學(xué)、投資學(xué)等與企業(yè)成本管理相關(guān)知識的學(xué)習，做到“學(xué)、知、行”的統(tǒng)一，即在學(xué)中用，在用中學(xué)，在學(xué)與用中提高，將學(xué)習到的成本管理知識與具體實踐結(jié)合起來。其次，礦山企業(yè)的管理者要對成本管理有一個全面的認識，應(yīng)該認識到企業(yè)成本管理不是某個部門或者某些人的事情，而是需要企業(yè)各個部門全體員工的共同努力才能實現(xiàn)的，將各個部門的工作納入到企業(yè)整體成本管理系統(tǒng)當中。再次，礦山企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該加強多成本管理的宣傳力度，使每位員工都清楚的認識到成本管理是與他們的利益息息相關(guān)的，將成本管理與員工的薪酬、福利、工作升遷相結(jié)合，以提高企業(yè)員工參與成本管理的熱情，進而降低企業(yè)運營成本。安徽淮南礦業(yè)集團是中國著名煤炭企業(yè)，在企業(yè)發(fā)展的過程中，該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)十分重視對于企業(yè)經(jīng)營成本的管理，多次在企業(yè)內(nèi)部進行成本管理宣傳，加強了企業(yè)管理人員以及基層員工對于成本管理的清楚認識，將成本節(jié)約與員工考核相聯(lián)系，提高員工參與成本管理的熱情，極大的提高了企業(yè)成本管理水平，公司在九十年代進入中國煤炭行業(yè)十強企業(yè)，連續(xù)多年入圍全國500家最大工業(yè)企業(yè)。

（二）加強礦山企業(yè)成本預(yù)算管理各個環(huán)節(jié)的建設(shè)

加強礦山企業(yè)成本預(yù)算管理需要從多個方面采取不同措施綜合入手。首先，礦山企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該提高對于成本預(yù)算的重視程度，在制定成本預(yù)算方案的時候綜合考慮歷史成本指標和現(xiàn)實環(huán)境情況，并根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)情況及時對預(yù)算方案進行調(diào)整，最大限度地增加企業(yè)成本預(yù)算方案的科學(xué)性。其次，礦山企業(yè)應(yīng)該重視內(nèi)部預(yù)算管理組織機構(gòu)的建設(shè)，設(shè)立成本管理委員會，對礦山企業(yè)生產(chǎn)成本進行科學(xué)的評估，對預(yù)算方案的科學(xué)性、預(yù)算金額的適用性、預(yù)算調(diào)整的合理性等進行綜合分析。再次，礦山企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該設(shè)立獨立的審計部門，對企業(yè)成本預(yù)算進行審計，減少成本預(yù)算費用嚴重超支，成本預(yù)算金額使用混亂的現(xiàn)象。加強對企業(yè)管理人員預(yù)算審批權(quán)限的控制，規(guī)范成本預(yù)算審批流程，減少人為干預(yù)因素，使企業(yè)成本預(yù)算管理能夠發(fā)揮出實際作用。最后，礦山企業(yè)應(yīng)該加大對預(yù)算信息反饋渠道的建設(shè)，將成本預(yù)算執(zhí)行情況信息及時反饋給企業(yè)管理者，以便企業(yè)管理者能夠根據(jù)預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)的問題及時進行調(diào)整，保證成本預(yù)算目標的實現(xiàn)。鞍鋼礦業(yè)是鞍山鋼鐵集團的全資子公司，也是我國掌握鐵礦石資源最多的冶金礦山龍頭企業(yè)，該企業(yè)在成本預(yù)算管理的過程中，積極根據(jù)外部市場環(huán)境的變化，結(jié)合該企業(yè)在行業(yè)中的地位及發(fā)展情況，對成本預(yù)算方案不斷進行優(yōu)化調(diào)整，并對成本預(yù)算執(zhí)行情況進行全面的監(jiān)督和控制，及時發(fā)現(xiàn)成本預(yù)算管理中的問題，大大降低了企業(yè)成本，增加了企業(yè)競爭力，經(jīng)過鞍鋼礦業(yè)的不懈努力，該公司固定資產(chǎn)超過50億，成為全國最大的冶金礦山企業(yè)。

（三）完善礦山企業(yè)安全事故預(yù)防工作

安全工作是礦山企業(yè)生產(chǎn)的重中之重，降低企業(yè)安全事故可以為企業(yè)營造一個良好的生產(chǎn)環(huán)境，提高企業(yè)生產(chǎn)效率，降低企業(yè)生產(chǎn)成本，從而提高企業(yè)效益，因此必須嚴格對待，從思想上、制度上、技術(shù)上采取措施進行綜合治理。首先，礦山企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該從根本上消除只重視生產(chǎn)不重視安全的思想，消除等到事故發(fā)生之后才考慮安全問題的認識誤區(qū)，提高對安全生產(chǎn)的重視程度，加強對員工安全生產(chǎn)的教育，使所有員工從心底樹立“安全重于泰山”的思想。其次，礦山企業(yè)應(yīng)該建立完善的安全生產(chǎn)制度，將安全責任落實到具體的單位和負責人，加強安全檢查制度，經(jīng)常進行生產(chǎn)檢查，及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中的安全隱患問題，降低安全事故發(fā)生的概率。同時還應(yīng)該加大對安全生產(chǎn)的獎懲制度，對存在問題的單位和個人進行嚴肅處理，確實做到“安全生產(chǎn)，人人有責”。再次，應(yīng)該從技術(shù)層面降低礦山企業(yè)安全事故發(fā)生概率，對開采設(shè)備進行定期的檢查和維護，增加對作業(yè)工人人身醫(yī)療保險、工人防護裝備、安全信號提醒裝置等方面的投資，改善開采環(huán)境和工人勞動條件，以提高礦業(yè)開采過程中的安全性。山東龍口礦業(yè)集團有限公司是全國唯一一家實施海下煤炭開采的企業(yè)，這對該企業(yè)安全生產(chǎn)提出了更高的要求。為了保證安全，降低企業(yè)非生產(chǎn)成本，企業(yè)特別注重對安全教育的宣傳，使每位員工都認識到安全生產(chǎn)的重大意義，并建立安全問責制度，將安全生產(chǎn)責任落到實處，定期對企業(yè)生產(chǎn)實行檢查，并進行安全考核。除此之外，龍口礦業(yè)集團還不斷增加對于開采設(shè)備的投入，為工人營造安全良好的安全作業(yè)環(huán)境，取得了很好的成效。集團成立十多年來，沒有發(fā)生過重大的安全事故，這使得該企業(yè)非生產(chǎn)成本大大降低，并保障了企業(yè)能夠正常進行運轉(zhuǎn)經(jīng)營，公司效益不斷提高，如今山東龍口礦業(yè)集團資產(chǎn)總額超過30億，是山東省百強企業(yè)之一。

四、結(jié)論

篇5

關(guān)鍵詞：現(xiàn)代企業(yè)；成本管理；管理創(chuàng)新

在經(jīng)濟全球化新形勢下，國內(nèi)市場開放程度進一步加大，企業(yè)所處的外部環(huán)境更為嚴峻，現(xiàn)代企業(yè)若想在這種激烈的市場競爭中求得生存與發(fā)展，必須緊隨企業(yè)外部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化，不斷創(chuàng)新成本管理，取得長期競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

一、當前我國企業(yè)成本管理存在的問題

隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制的逐步確立，企業(yè)越來越強烈地意識到成本管理工作的重要性，但仍有部分企業(yè)的成本管理水平比較落后，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

1、對成本管理認識不足

當前部分企業(yè)成本管理的目的仍為降低成本，強調(diào)的是控制，降低消耗、節(jié)約費用成了降低成本的基本手段。但從現(xiàn)代成本管理的角度看，成本降低是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費用，可能會導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)效益的下降，因而這種成本管理是一種消極的而不是積極的成本管理。

2、成本管理與市場脫節(jié)

我國許多企業(yè)按照成本習性劃分和核算產(chǎn)品成本，通過提高產(chǎn)量降低單位產(chǎn)品分擔的固定成本。這種做法導(dǎo)致企業(yè)不管市場對產(chǎn)品的需求如何，片面地通過提高產(chǎn)量來降低產(chǎn)品成本，通過存貨的積壓，將生產(chǎn)過程發(fā)生的成本轉(zhuǎn)移或隱藏于存貨，提高短期利潤。

3、成本管理內(nèi)容不全

許多企業(yè)只注意生產(chǎn)過程中的成本管理，忽視供應(yīng)過程和銷售過程的成本管理；只注意投產(chǎn)后的成本管理，忽視投產(chǎn)前產(chǎn)品設(shè)計以及生產(chǎn)要素合理組織的成本管理；只注意物質(zhì)產(chǎn)品成本，忽視非物質(zhì)產(chǎn)品成本。

4、成本信息的嚴重失真

一是成本核算僅注重材料、人工、制造費用，忽視了現(xiàn)代企業(yè)日趨增大的產(chǎn)品研究開發(fā)、中間試驗和小批試制及售后服務(wù)上的投入，使產(chǎn)品的相關(guān)成本內(nèi)容不全，不能正確評價產(chǎn)品在壽命周期全過程的經(jīng)濟效益，不利于企業(yè)謀求競爭優(yōu)勢。二是成本核算方法不當造成失真。在機械化程度比較高的現(xiàn)代制造環(huán)境下，直接人工成本比例大幅降低，而制造費用所占比例卻大大上升，但有些企業(yè)卻仍采用人工工時或人工工資比例法分配制造費用，造成了成本信息的嚴重失真，從而導(dǎo)致企業(yè)錯誤地選擇產(chǎn)品經(jīng)營方向。三是為達到某一目的人為調(diào)節(jié)成本數(shù)字，造成潛虧嚴重，企業(yè)虛盈實虧。

二、企業(yè)成本管理存在問題的原因分析

1、企業(yè)管理者的市場意識不強

現(xiàn)代企業(yè)要以市場為導(dǎo)向，視顧客為上帝，而有些管理者仍未適應(yīng)外部經(jīng)濟環(huán)境的變化，樹立市場競爭觀念，沒有充分認識到在社會主義市場經(jīng)濟體制下，企業(yè)之間競爭的實質(zhì)是企業(yè)成本的較量，仍然存在著計劃經(jīng)濟條件下的“等、靠、要”思想，在成本管理上未采取積極有效的措施，如在規(guī)模上過多注重外延式擴大再生產(chǎn)，忽視內(nèi)涵式擴大再生產(chǎn)。

2、企業(yè)管理者短期行為的制約

由于現(xiàn)在有些企業(yè)（特別是國有企業(yè)）管理者的流動性較強，為突出其任職期間的工作業(yè)績，很少關(guān)心企業(yè)的發(fā)展后勁，在成本費用的劃分、成本差異的調(diào)整、計提折舊、大修以及存貨的盤盈、盤虧、壞賬損失和待攤或計提等方面，出現(xiàn)了該提的不提，該攤的不攤，人為調(diào)整成本，歷史遺留問題嚴重，這樣便給后任的管理者改進成本管理帶來了困難。

3、成本激勵約束機制尚未健全

企業(yè)不能嚴格執(zhí)行成本管理制度，缺乏應(yīng)有的成本管理內(nèi)部牽制制度。管理者可以任意接觸修改成本資料粉飾會計報表，這種做法不僅使企業(yè)無法獲得準確的成本資料進行管理，而且會破壞市場經(jīng)濟的正常運行。同時，對成本管理較好、經(jīng)濟效益有所提高的企業(yè)、車間、班組缺乏有效的激勵機制，無法調(diào)動管理者和廣大職工的積極性。三、現(xiàn)代企業(yè)成本管理創(chuàng)新的建議

1、樹立成本管理戰(zhàn)略觀，拓寬“降本”新視野

傳統(tǒng)的成本管理僅是一種站在企業(yè)自身的角度，注重于短期內(nèi)部生產(chǎn)過程的成本管理。為使我國企業(yè)產(chǎn)品在價格上能與國外大公司抗衡，企業(yè)成本管理必須適應(yīng)戰(zhàn)略管理的需要，實現(xiàn)由傳統(tǒng)成本管理向戰(zhàn)略成本管理的轉(zhuǎn)變。在成本管理上必須做到：第一全局性，即成本管理要以企業(yè)全局為對象，從企業(yè)所處的競爭環(huán)境出發(fā)，綜合分析包括企業(yè)內(nèi)部、競爭對手及行業(yè)在內(nèi)的整個價值鏈，以期知彼知己，洞察全局。第二長期性，即成本管理應(yīng)注重于長遠的降低成本，取得長期持久的競爭優(yōu)勢，從而有利于長期的生存、發(fā)展以至獲利，因此對于近期投資較大但以后獲利更大的項目，應(yīng)舍得投資，不要追求短期效益。第三外向性，即成本管理應(yīng)著眼于外部環(huán)境，涉及到產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售及售后服務(wù)各個環(huán)節(jié)，應(yīng)重視與上游供應(yīng)商、下游客戶及經(jīng)銷商的聯(lián)系。

2、正確認識成本，擴大成本控制新范圍

就現(xiàn)行成本核算而言，產(chǎn)品成本僅包括生產(chǎn)過程中實際消耗的直接材料、直接人工和制造費用。但從整個企業(yè)而言，作為與價格對比并計算利潤的依據(jù)——成本，絕不能僅看其制造成本，還要看其負擔的期間費用多少。也就是說，要把構(gòu)成企業(yè)利潤的全部減項都納入成本分析和控制的范圍之內(nèi)。

3、注重成本效益觀，樹立“降本”新理念

在市場經(jīng)濟體制下，經(jīng)濟效益始終是企業(yè)管理追求的目標。企業(yè)成本管理工作也應(yīng)樹立成本效益觀念，實現(xiàn)由傳統(tǒng)的“節(jié)約、節(jié)省”向現(xiàn)代效益觀念的轉(zhuǎn)變。因此我們必須清楚：產(chǎn)出一定，投入最少；投入不變，產(chǎn)出最多；投入增加，產(chǎn)出增加，但前者增幅小于后者增幅，這都意味著企業(yè)有較為合理的投入產(chǎn)出比，成本較低效率較高。

4、擴產(chǎn)量降投資，創(chuàng)出企業(yè)新效益

面對國外大公司的市場競爭，國內(nèi)企業(yè)對于自身具有一定技術(shù)優(yōu)勢、有市場需求的產(chǎn)品，必須盡快達到規(guī)模經(jīng)濟。其一，通過控制投資、控制質(zhì)量、控制工期三項措施，達到從整體上降低項目的投資成本。其二，通過技術(shù)改造方式。技術(shù)改造因是在原來的地方進行，又有現(xiàn)成的技術(shù)力量作依靠，所以具有投資少、工期短、見效快的特點。其三，在政府的支持下，可進行破產(chǎn)兼并。通過實施兼并，不僅達到了低成本擴張的要求，有效解決了由專業(yè)化引起的生產(chǎn)流程的分離，而且還可獲得穩(wěn)定的原材料來源渠道，降低生產(chǎn)成本，擴大市場份額。

5、改進成本核算辦法，加大成本控制力度

基層車間、班組直接影響產(chǎn)品制造成本的大小，為充分發(fā)揮其成本控制的職能，大幅度降低成本，必須結(jié)合實際，采取行之有效的成本核算辦法。

6、加強人力資源管理，挖掘“降本”新潛力

一是企業(yè)可通過教育、學(xué)習、訓(xùn)練的途徑提高勞動者的科學(xué)文化素養(yǎng)，開發(fā)勞動者的智慧，為技術(shù)革新獻計獻策。二是加大經(jīng)營者激勵約束力度。通過股票期權(quán)、激勵股等措施，鼓勵經(jīng)營者注重長期的降本增效，通過加大外部審計力度，確保報表內(nèi)成本費用數(shù)據(jù)真實準確。

7、開發(fā)并應(yīng)用新技術(shù)，實現(xiàn)成本新突破

技術(shù)開發(fā)應(yīng)用，是提高設(shè)備效率、優(yōu)化工藝和優(yōu)化操作、趕超世界先進水平的重要手段，也是化解各種制約、消除節(jié)能降耗“瓶頸”、挖潛增效、降低成本的重要途徑。

參考文獻：

[1]劉斌紅.現(xiàn)代企業(yè)成本管理的宏觀視角.中華會計網(wǎng)校，2004.

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一、成本控制的重要性

企業(yè)提高經(jīng)濟效益的基本途徑有兩條：一是增收；二是節(jié)支。但增收受著市場等客觀條件的限制，而節(jié)支屬于企業(yè)內(nèi)部的管理問題，有較大的自主性和伸縮性。近年來水電市場競爭日益激烈，特別是由于市場機制不夠完善，招投標價格偏低，低價中標致使企業(yè)經(jīng)濟效益下滑，嚴重危及施工企業(yè)的生存和發(fā)展，迫使施工企業(yè)必須充分挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，降低消耗，減少費用支出，加強企業(yè)的成本控制管理。

二、成本控制總原則

施工企業(yè)進行成本控制必須成立專門的成本控制管理中心，其主要職責是確定目標成本，做好成本的事先預(yù)測，事中控制，事后分析工作。成本控制的核心就是要實現(xiàn)最低目標成本。目標成本是企業(yè)制定的在一定時期內(nèi)，在正常施工生產(chǎn)經(jīng)營條件下應(yīng)達到的成本目標。它通常是標準成本、定額成本、計劃成本和估計成本，也可根據(jù)最有利于工程項目中標的投標報價（合同價）扣除上繳費用及計劃成本降低額求得目標成本。

三、目標成本控制管理

1．目標成本制定的重要性

目標成本管理是適應(yīng)項目工程承包制要求的一種現(xiàn)代企業(yè)成本管理的模式，它的最大特點就是事先明確成本耗費控制的范圍，根據(jù)縱橫的依存關(guān)系分解細化若干個責任考核指標，便于分擔落實目標成本責任，最大限度地節(jié)約成本費用，創(chuàng)造出更好的經(jīng)濟效益。實行目標成本管理，有利于嚴格承包經(jīng)濟責任制的落實，有利于企業(yè)由“生產(chǎn)型”向“經(jīng)營型”，由“粗放型”向“集約型”過渡，從而增強企業(yè)競爭能力，擴大市場占有率。

2．目標成本編制原則

目標成本控制要以合同標價為目標成本的編制基礎(chǔ)，以企業(yè)內(nèi)部施工定額為編制目標成本的主要依據(jù)，測算項目材料費、機械費、人工費、間接費等成本費用的總量指標，按施工過程、施工環(huán)節(jié)，進行逐項、逐層分解，以保本盈利為目的制訂有效可行的目標成本，目標成本管理的各個層次能夠滿足目標成本量化指標的控制要求，同時制定降低成本的措施、方案，保證目標成本的有效實現(xiàn)。正確制定目標成本是實施成本控制的一項重要工作，在制定目標成本過程中，必須遵循以下幾條原則：

⑴關(guān)鍵性原則：即在全面分析計算的基礎(chǔ)上，要突出成本控制的重點，分清成本主次。

⑵可行性原則：即在制定目標成本時要充分考慮企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境變化和市場物資供求狀況，目標成本的確定依據(jù)指標要充分、可靠、切實可行、留有余地。

⑶量化原則：即在制定目標成本時，在作定性的分析時，同時應(yīng)量化表示，具有可操作性，量化標準便于考核和評價。

⑷一致性原則：目標成本制定，涉及方方面面，既有企業(yè)宏觀目標，又有基層單位微觀目標，既有匯總目標，又有分項目標，上下前后應(yīng)保持一致，相互制約。

⑸激勵性原則：制定目標成本，要符合實際，目標成本頒布后，要具有動員性，激勵性，獎罰有章可循。

⑹靈活性原則：目標成本制定，要有靈活性、可變性，要充分考慮由于核算體施工任務(wù)計劃的變動的影響，可進行適當調(diào)整。

3．目標成本的確定

企業(yè)目標成本的確定是以目標成本降低率，目標上繳費用確定目標成本，其計算公式：目標成本=年計劃總產(chǎn)值-目標上交費用-目標成本降低額。企業(yè)所屬各項目部目標成本的確定，以成本項目分別控制比率和下浮百分比的辦法確定目標成本。

⑴人工費：以下達各單位含量工資控制系數(shù)的辦法，確定人工費的目標成本（含各項規(guī)費）。⑵材料費：按主要材料消耗定額下浮8～10%百分點的辦法確定材料費用目標成本。

⑶機械使用費：按投標報價中預(yù)算機械使用費，扣除實際的設(shè)備裝備能力應(yīng)上交的設(shè)備租賃費或提折舊費和設(shè)備退場修理費，確定機械使用費的目標成本。

⑷其他直接費和間接費：按投標報價中其他直接費和間接費的預(yù)算總額下浮百分比的辦法，確定其它直接費和間接費的目標成本。

4．目標成本的考核

建立考核制度有利于目標成本計劃的完成，目標成本考核的重要依據(jù)是企業(yè)下達的承包經(jīng)營責任書和成本控制指標，目標成本考核與考核單位的工資指標掛鉤，嚴格實行百分制考核辦法，目標成本超支可按規(guī)定扣減工資含量指標直至為零；目標成本節(jié)約，實現(xiàn)利潤給予獎勵。為了防止目標成本管理流于形式，必須簽訂具有制度約束力，帶有獎罰條件的目標責任合同，遵循“包死基數(shù)，節(jié)約分成、虧損受罰”的責任原則。

⑴按行政隸屬層次建立成本管理控制機制，按照橫向到邊、縱向到底責任原則，自上而下，下達責任單位、責任人目標成本指標，并簽定目標成本責任書。

⑵按成本項目內(nèi)容建立成本管理控制機制，按照橫向歸口、縱向到底的原則，各成本控制職能部門建立職責，制定下達部門分項目標成本指標。如：材料費控制劃歸物資供應(yīng)部門，工資含量指標控制劃歸勞動人事部門，內(nèi)部設(shè)備、勞務(wù)及中間產(chǎn)品的結(jié)算價格制定歸計劃經(jīng)營部門，管理費歸各有關(guān)部門具體細劃細分，落實到位。

⑶按照項目工程成本核算對象建立成本控制機制。即以擴大單位工程，分部單位工程，單位工程項目和施工工序制定分項目標成本指標；按照合同標書總價成本項目構(gòu)成確定的標準、耗量，定額分解制定目標成本控制指標。

5．目標成本的日?？刂?/p>

對目標成本的日常控制，可以及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中的不合理消耗，并可及時查找原因進行調(diào)整，達到預(yù)測目標成本控制指標。

⑴材料費的控制

對材料的控制實行材料消耗量與材料價格的分工管理，項目部負責材料消耗量的控制，以標準定額為依據(jù)，實行限額領(lǐng)料與定額管理，供應(yīng)部門負責材料價差差異控制，成本控制中心應(yīng)嚴格控制材料采購成本。

⑵工資的控制

嚴格控制含量工資的發(fā)放，所屬單位嚴格非計劃用工，合理使用工資基金（含量工資），認真執(zhí)行含量工資控制系數(shù)，項目部嚴格控制工時定額與工資定額差異。

⑶機械使用費控制

項目部可根據(jù)施工生產(chǎn)能力合理配置設(shè)備，提高設(shè)備利用率、完好率，試行機械使用費用承包，實行單機考核。

⑷其他直接費與管理費的控制

根據(jù)企業(yè)的目標成本控制指標，項目部應(yīng)合理制定各項費用定額與支出標準，嚴格費用管理，實行費用指標歸口管理與費用（經(jīng)費）包干。

⑸成本控制中心有責任對外包（含工序分包）工程的合同進行審核，以確保工程量及價格的合理，避免形成倒掛。

6．目標成本的分析

目標成本的分析是對各項目部目標成本管理辦法的有效性、預(yù)測的科學(xué)性、計劃的準確性、核算的真實性以及控制措施的效果進行全面檢查、總結(jié)、分析，找出降低目標成本的最佳途徑。目標成本的考核要與單位全體員工的經(jīng)濟利益掛鉤，必須做到考核分明，獎罰兌現(xiàn)。

目標成本分析的主要依據(jù)是合同標書，生產(chǎn)經(jīng)營計劃（年度施工組織計劃），成本核算原始記錄，相關(guān)報表、分析期內(nèi)實際成本耗費，各層次考核指標完成情況等，對目標成本與實際成本之間進行差異分析。分析方法一般采用對比分析法，因素分析法等。通過分析比較找出差異，從而客觀地反映各項目的完成情況，并以此作為評價的依據(jù)。目標成本分析要從下自上開展，各項目部負責匯總上報，以利成本控制中心隨時掌握施工生產(chǎn)經(jīng)營狀況，設(shè)備使用、勞力調(diào)配、材料消耗、費用開支等目標成本信息，并及時發(fā)出成本控制整改指令，糾正成本偏差，最大限度地降低成本。

篇7

關(guān)鍵詞：成本管理，價值流，企業(yè)系統(tǒng)觀

企業(yè)管理的一項基本任務(wù)是不斷地降低成本，因為企業(yè)的價值增值直接取決于企業(yè)成本的高低。彼得。德魯克指出：“企業(yè)內(nèi)部只有成本”。傳統(tǒng)的成本管理只著重于企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品生產(chǎn)制造過程，沒有涉及企業(yè)成本發(fā)生的全過程，僅以成本本身控制為主，較少從整個企業(yè)系統(tǒng)的角度分析成本形成的動因及降低成本的途徑，從而限制了管理者的視野，束縛了各種潛在的、可能的管理創(chuàng)新和更有效的成本管理方法的運用。

一、基于企業(yè)系統(tǒng)觀的成本分析框架

企業(yè)是一個為滿足最終顧客需要而設(shè)計的一系列作業(yè)的集合體。新型企業(yè)觀將作業(yè)作為系統(tǒng)的要素，企業(yè)是一系列作業(yè)（Active）的集合。這些作業(yè)從產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、再到營銷，形成一個始于企業(yè)供應(yīng)商、經(jīng)過企業(yè)內(nèi)部的活動，最后為顧客提品或服務(wù)的作業(yè)鏈（ActiveChain）。企業(yè)的每一項作業(yè)都要消耗一定的資源，即產(chǎn)生一定的成本，而每一項作業(yè)的完成都會產(chǎn)生一定的價值，并隨著作業(yè)轉(zhuǎn)移到下一個作業(yè)上去，作業(yè)的轉(zhuǎn)移，表現(xiàn)為價值的逐步積累和轉(zhuǎn)移，最后，價值集中凝結(jié)到最終產(chǎn)品上，形成提供給顧客的總價值。產(chǎn)品通過營銷活動提供給顧客，企業(yè)正是通過作業(yè)鏈所創(chuàng)造的價值而獲得增值的。

任何一個系統(tǒng)都是以一定的結(jié)構(gòu)形式存在的，結(jié)構(gòu)揭示了系統(tǒng)要素內(nèi)在的有機聯(lián)系方式。從系統(tǒng)的角度來研究成本問題，必須考慮企業(yè)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)，或者說，企業(yè)要素聯(lián)系的方式。任何一個系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)都是由三種要素的基本聯(lián)接方式組成的：串聯(lián)聯(lián)接、并聯(lián)聯(lián)接和反饋聯(lián)接，以價值流為要素組成的企業(yè)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)同樣也不例外。

企業(yè)系統(tǒng)由若干價值流組成。而價值流又是由人流、物流、資金流、信息流、知識流等組成的。根據(jù)“系統(tǒng)是依據(jù)‘某種性質(zhì)’下定義的要素的集合”的概念，我們還可以將以價值流為要素的企業(yè)系統(tǒng)分解為資金流系統(tǒng)、信息流系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、人流系統(tǒng)、知識流系統(tǒng)等。

二、基于企業(yè)系統(tǒng)觀的成本動因分析

從以價值流為要素的企業(yè)系統(tǒng)可以看出，企業(yè)的成本是由價值流所耗費的資源所決定的。長期以來，人們對資源的認識僅僅限于資金、物資以及人力資本，實際上，忽略了一個很重要的資源——時間?，F(xiàn)在，人們已經(jīng)開始將時間作為經(jīng)營資源，而且認為時間是最關(guān)鍵的資源。

彼得。德魯克認為，成本的衡量單位只能是時間。因為，惟一可變可控的因素便是一定的生產(chǎn)過程花去了多少時間，提高收益就是要減少這個時間。雖然在會計實踐中仍難以采用時間來衡量成本，但發(fā)達國家的企業(yè)已經(jīng)意識到通過降低資金、物料、人力資本等資源的耗費來降低成本的潛力已經(jīng)不大，而在降低時間資源的耗費方面還大有潛力可挖。

為此，要降低整個企業(yè)系統(tǒng)的成本，不僅要節(jié)約資金、物資以及人力資本等經(jīng)營資源，更重要的是還要節(jié)約時間資源。節(jié)約時間包括節(jié)約從提出產(chǎn)品或服務(wù)概念到形成現(xiàn)金流的全過程中各個環(huán)節(jié)的時間。節(jié)約時間包含兩層含義：其一，提高時間效率，在一定時間周期內(nèi)，要最大限度、最有效地配置資本、人力資本、技術(shù)等經(jīng)營資源，這里，經(jīng)營資源不僅包括企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營資源，而且包括利用、整合外部的經(jīng)營資源；其二，利用一定的經(jīng)營資源要盡可能用最少的時間。

從節(jié)約時間資源的角度來考察以價值流為要素的企業(yè)系統(tǒng)，我們可以發(fā)現(xiàn)，不僅企業(yè)系統(tǒng)的要素構(gòu)成會影響企業(yè)的成本，而且，企業(yè)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)也會影響企業(yè)的成本。

系統(tǒng)運行的時間與系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)有關(guān)，在串聯(lián)聯(lián)接、并聯(lián)聯(lián)接和反饋聯(lián)接三種方式中，反饋聯(lián)接的運行的時間最長，串聯(lián)聯(lián)接的運行時間次之，并聯(lián)聯(lián)接的運行時間最短。

對于串聯(lián)聯(lián)接的結(jié)構(gòu)，系統(tǒng)運行時間取決于要素的數(shù)量以及各要素運行的時間。要想節(jié)約系統(tǒng)運行的時間，就要減少要素的數(shù)量，或者減少各要素運行的時間，或者取得二者。

對于并聯(lián)聯(lián)接的結(jié)構(gòu)，系統(tǒng)運行時間并非取決于要素的數(shù)量，而是取決于所有各要素中運行時間最長的要素，我們將其稱為關(guān)鍵要素。要想節(jié)約系統(tǒng)運行的時間，就要減少關(guān)鍵要素的時間。

從企業(yè)系統(tǒng)運行的角度看，人流、物流、資金流、信息流、知識流都是通過價值流為顧客提供價值增值的。為此，要提高整個企業(yè)系統(tǒng)運行的效率，必須提高資金流系統(tǒng)、信息流系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、人流系統(tǒng)、知識流系統(tǒng)的運行效率，任何一個流系統(tǒng)的遲滯和效率的低下，都將會帶來價值流系統(tǒng)的遲滯和效率的低下，從而會增加整個企業(yè)系統(tǒng)的成本。

要降低整個企業(yè)系統(tǒng)的成本，就要做到以下幾點：（1）消除不必要的價值流；（2）減少每項價值流的資源耗費；（3）對企業(yè)系統(tǒng)的價值流進行再造，優(yōu)選價值流；（4）盡量采取并聯(lián)聯(lián)接的結(jié)構(gòu)，減少串聯(lián)聯(lián)接的結(jié)構(gòu)，減少反饋環(huán)節(jié)的遲滯；（5）提高資金流系統(tǒng)、信息流系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、人流系統(tǒng)、知識流系統(tǒng)的運行效率等。

三、基于企業(yè)系統(tǒng)觀的成本分析的意義

（1）基于企業(yè)系統(tǒng)觀的成本分析可以從整體上思考成本問題。傳統(tǒng)的成本管理只著重于企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品生產(chǎn)制造過程，很少涉及企業(yè)成本發(fā)生的全過程，僅以成本本身控制為主，較少從整個企業(yè)系統(tǒng)的角度探討引發(fā)成本的動因。以價值流作為要素的企業(yè)系統(tǒng)觀將滿足顧客的價值需求作為分析起點，將為顧客提供價值增值的整個活動過程作為分析對象，強調(diào)消除不能帶給顧客價值增值的活動。以價值流作為分析工具可以從整個企業(yè)系統(tǒng)的角度更清晰地理解成本構(gòu)成的機理，避免頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，片面割裂成本形成的動因。

（2）基于企業(yè)系統(tǒng)觀考慮了系統(tǒng)結(jié)構(gòu)對成本的影響問題。在傳統(tǒng)的成本分析中，沒有考慮企業(yè)的結(jié)構(gòu)對整個成本系統(tǒng)的影響，很少從改善企業(yè)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的角度考慮降低成本的途徑?；谝詢r值流為要素的企業(yè)系統(tǒng)觀從結(jié)構(gòu)分析出發(fā)，強調(diào)盡量減少企業(yè)的串聯(lián)結(jié)構(gòu)，代之以高效的并聯(lián)結(jié)構(gòu)，這也充分體現(xiàn)了企業(yè)再造的思想：以客戶為中心，對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造，改變以職能為中心的科層式組織，代之以過程為中心的組織，從而提高企業(yè)的效率，降低企業(yè)的成本。

（3）基于企業(yè)系統(tǒng)觀的成本分析將時間納入成本分析框架，打破了靜態(tài)的成本分析框架，從企業(yè)系統(tǒng)運行的角度建立了動態(tài)的成本分析框架。以價值流為要素的系統(tǒng)觀將企業(yè)看成是一個動態(tài)系統(tǒng)，強調(diào)提高每一個價值流的流動速度，提高資金流系統(tǒng)、信息流系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、人流系統(tǒng)、知識流系統(tǒng)的運行效率，改變效率低下的子系統(tǒng)對整個企業(yè)系統(tǒng)的制約作用，從而通過提高整個企業(yè)系統(tǒng)運行的效率來降低成本。

（4）基于企業(yè)系統(tǒng)觀的成本分析將企業(yè)視為一個開放系統(tǒng)，不僅考慮企業(yè)內(nèi)部的要素、結(jié)構(gòu)等成本因素，而且還將企業(yè)放在一個更大的環(huán)境系統(tǒng)中來考慮成本的構(gòu)成以及降低成本的途徑。強調(diào)打破企業(yè)的邊界，將企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部的價值流放在一個更大的系統(tǒng)中進行整合，這個更大的系統(tǒng)是一個由顧客、供應(yīng)商、戰(zhàn)略聯(lián)盟者甚至競爭對手等構(gòu)成的價值網(wǎng)絡(luò)，在這個價值網(wǎng)絡(luò)中，企業(yè)可以針對顧客的需求對自身的價值流程進行再造，通過優(yōu)選價值流、淘汰成本高的價值流、對價值流的結(jié)構(gòu)進行再造、再造企業(yè)間的價值流等方式來降低整個企業(yè)系統(tǒng)的成本。

四、降低企業(yè)成本的途徑分析

1.消除不必要的價值流

企業(yè)內(nèi)部的價值流包括：市場信息收集、產(chǎn)品設(shè)計策劃、科研、生產(chǎn)、采購、市場營銷、產(chǎn)品維護、顧客服務(wù)等等，然而并非所有的價值流都能增加產(chǎn)品的價值，例如庫存并不能增加最終產(chǎn)品的價值，所以應(yīng)該盡量消除不能增加價值的價值流。

2.降低各個價值流的資源消耗

要想降低企業(yè)的總成本，必須全面降低各個價值流的資源消耗。邯鄲鋼鐵集團通過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)經(jīng)濟效益差的最根本原因在于產(chǎn)品成本過高；而成本過高的原因又在于企業(yè)內(nèi)部的二級核算計劃價格低于市場價格，市場信號不能傳送到企業(yè)內(nèi)部，從而使企業(yè)內(nèi)部的二級單位只是埋頭生產(chǎn)，不關(guān)心成本效益。要想使企業(yè)內(nèi)部供、產(chǎn)、銷各個部門都圍繞提高企業(yè)效益的總目標，為企業(yè)的總目標服務(wù)，必須使肉部各個部門感受市場的壓力，將市場的風險分解到每個職工身上。為此，邯鄲鋼鐵集團以本單位歷史水平和同行業(yè)先進水平為依據(jù)，以市場價格為基礎(chǔ)，對廠內(nèi)的所有生產(chǎn)經(jīng)營單位，包括輔助單位和部門的組成成本的各項指標進行核定，在企業(yè)內(nèi)部一個工序一個工序地從后向前核定全廠主要產(chǎn)品品種、規(guī)格的內(nèi)部價格和內(nèi)部利潤；然后再把這些指標層層分解落實到每一個車間、職能科室、班組直到每個職工；然后將這些指標與每個責任中心簽訂協(xié)議書，使責、權(quán)、利相結(jié)合，指標完成情況與獎罰掛鉤。邯鋼通過推行“模擬市場核算，實現(xiàn)成本否決”的經(jīng)營機制，實現(xiàn)了企業(yè)效益的大幅提高。

降低資源消耗尤其要注意降低時間資源的消耗。計算機領(lǐng)域的新秀戴爾公司就是通過降低庫存、提高各個價值流的速度以及價值流連接的速度，實現(xiàn)了從生產(chǎn)到獲得現(xiàn)金流的時間的最小化，大大地降低了成本。戴爾公司的顧客90％是公司、學(xué)校和政府，它只有在收到定單后再裝配機器，戴爾公司在美國沒有再銷商，也基本上沒有庫存，由于計算機的零部件的價格下降得很快，因而大大地降低了庫存成本。戴爾公司的成功與軟件和功能強大的芯片并無關(guān)系，公司也并沒有重大的技術(shù)創(chuàng)新，僅僅通過降低成本并將由此獲得的價值讓度給顧客的經(jīng)營策略獲得了成功。

90年代出現(xiàn)的先進的生產(chǎn)管理方式——精益生產(chǎn)（LeanProduction）、適時生產(chǎn)（Just-In-Time，JIT）和同步工程等都力圖壓縮企業(yè)內(nèi)部的時間成本，并取得了一定的成功。

3.對企業(yè)系統(tǒng)的價值流進行再造

對企業(yè)系統(tǒng)的價值流再造是通過開放企業(yè)系統(tǒng)，將企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部的價值流在一個更大的系統(tǒng)中進行整合。對企業(yè)系統(tǒng)價值流的再造通過將自身的價值流與企業(yè)外部系統(tǒng)的價值流進行交換、整合等方式，優(yōu)選價值流，淘汰成本高的價值流。當企業(yè)的單個價值流不能擁有成本優(yōu)勢時，企業(yè)可以通過資源外包（outsourcing）、戰(zhàn)略聯(lián)盟等形式，將其他企業(yè)的價值流引入到企業(yè)內(nèi)部，與企業(yè)內(nèi)部的價值流進行整合，降低企業(yè)內(nèi)部價值流的成本；或者干脆將企業(yè)內(nèi)的價值流轉(zhuǎn)移到企業(yè)外部，引入外部的價值流。

當企業(yè)的生產(chǎn)價值流的成本水平很高時，企業(yè)可以采取如下措施：通過并購使企業(yè)生產(chǎn)達到規(guī)模經(jīng)濟的要求；將企業(yè)的生產(chǎn)價值流轉(zhuǎn)移到企業(yè)外部，與企業(yè)外部的生產(chǎn)價值流進行整合，達到規(guī)模經(jīng)濟；引入外部企業(yè)的價值流；等。

值得注意的是，企業(yè)的價值流要素之間具有相關(guān)性，任何一個價值流要素改變時，會引起其他價值流的改變，所以，優(yōu)選價值流要以整個企業(yè)系統(tǒng)的成本優(yōu)化為目標。例如，通用汽車公司通過對產(chǎn)品設(shè)計價值流的簡化，不僅可以節(jié)約設(shè)計費用，而且，還可以引起生產(chǎn)價值流的改進，節(jié)約生產(chǎn)費用；而有時單一價值流成本的降低會引起其他價值流成本的提高。例如，采購質(zhì)量較次的棉花，可以降低采購價值流的成本，但卻會大幅提高用棉花紡紗的生產(chǎn)成本，這都需要用系統(tǒng)的思想統(tǒng)籌考慮。

4.再造企業(yè)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)

企業(yè)為全面降低成本，必須進行企業(yè)結(jié)構(gòu)的再造。企業(yè)結(jié)構(gòu)的再造包括多方面的內(nèi)容：再造企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、再造企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)以及再造企業(yè)間的價值鏈等等。

風靡世界的精益生產(chǎn)方式就是通過對企業(yè)價值流結(jié)構(gòu)的再造降低了企業(yè)成本，提高了企業(yè)的經(jīng)營效率。第一汽車集團全面推行精益生產(chǎn)方式，將成本稱為精益之本。精益生產(chǎn)以消除不必要的工序為基礎(chǔ)，把參與各種類型產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和售后服務(wù)的所有步驟的員工融合在一些合作的團隊中，使多項職能交叉為一體，合作的團隊直接對企業(yè)和消費者負責，將原來的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售結(jié)合在一起，使原來松散的各個部門結(jié)合起來，有效地縮短了生產(chǎn)和市場之間的距離。這實際上就是價值流采取了并聯(lián)聯(lián)接的結(jié)構(gòu)形式，從而可以大大降低信息反饋的時間。精益生產(chǎn)通過簡化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、簡化產(chǎn)品開發(fā)過程、簡化制造過程、簡化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、簡化與供應(yīng)商的關(guān)系等，使企業(yè)價值流程的運行時間大幅降低，從而降低了企業(yè)的成本。

被稱為企業(yè)管理一場革命的企業(yè)再造，實際上也是通過對企業(yè)結(jié)構(gòu)的再造來達到降低成本、提高企業(yè)經(jīng)營效率的目的。企業(yè)再造的核心是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行再設(shè)計。企業(yè)再造將原來按職能劃分的管理方式，轉(zhuǎn)變?yōu)橐詷I(yè)務(wù)流程和具體任務(wù)為中心來重新整合。企業(yè)再造打破了部門之間的界限，使業(yè)務(wù)流程的各個步驟按其自然順序來進行，將分工過細的職務(wù)、工作，根據(jù)業(yè)務(wù)流程的性質(zhì)重新組合，從而避免部門之間在銜接上的困難，減少重復(fù)勞動和大量的等待時間。

企業(yè)再造還對企業(yè)組織重新整合，它舍棄了根據(jù)專業(yè)化分工的需要，以職能為中心、以控制為導(dǎo)向的、機械式的科層制組織，代之以過程為中心、以顧客為導(dǎo)向的全新的組織；將在職能分工下的連續(xù)作業(yè)方式轉(zhuǎn)變?yōu)樵谕还ぷ鲌F隊內(nèi)進行平行作業(yè)，從而將企業(yè)要素（作業(yè)）結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)椴⒙?lián)聯(lián)接，而且由于員工在同一工作團隊里工作，所以降低了反饋的時間遲滯；在組織結(jié)構(gòu)上，企業(yè)再造將原來金字塔型的管理層次改變?yōu)楸馄绞降墓芾?，將傳統(tǒng)的決策與執(zhí)行的分離轉(zhuǎn)變?yōu)閳F隊在過程中的統(tǒng)一，這種扁平式的組織結(jié)構(gòu)實際上就是并聯(lián)聯(lián)接的結(jié)構(gòu)形式，同時，扁平式的組織結(jié)構(gòu)降低了組織內(nèi)部信息反饋的時間遲滯。

5.再造企業(yè)間的價值流

長期以來，企業(yè)一直將降低成本的注意力放在企業(yè)內(nèi)部，但是，隨著企業(yè)挖掘降低內(nèi)部成本的努力，向組織內(nèi)部尋求成本改善的成效已經(jīng)微乎其微。目前，美國工業(yè)企業(yè)平均外購費用為55％，這種現(xiàn)象在工業(yè)化和后工業(yè)化國家均存在。所以，更多的企業(yè)將降低成本的注意力集中到企業(yè)與外部的關(guān)系上，試圖通過企業(yè)間價值流的再造來降低成本。

通過企業(yè)間價值流的再造，企業(yè)可以重塑企業(yè)間的關(guān)系，將以往的企業(yè)間的采購關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献骰锇殛P(guān)系。通過建立企業(yè)間的伙伴關(guān)系，可以減少重復(fù)與浪費，可以借助彼此的核心能力，同時可以合力創(chuàng)造出新的機會。將產(chǎn)品從一端送到另一方手中的采購、實體運輸、倉儲以及存貨管理等后勤作業(yè)，往往是兩個企業(yè)間最常產(chǎn)生浪費的區(qū)域之一，傳統(tǒng)的買賣關(guān)系就是在這個過程中產(chǎn)生了巨額的浪費和重復(fù)，而通過建立伙伴關(guān)系，企業(yè)可以減少這種重復(fù)和浪費。正如瑞克曼（1995）所指出的：“組織間伙伴關(guān)系的貢獻較可能呈現(xiàn)出雙贏的局面。就增加銷售、保持更長久而持續(xù)的關(guān)系，以及防止競爭者的中途破壞等方面來看，供應(yīng)商是贏家；若就反應(yīng)性、品質(zhì)改善、專業(yè)性提高以及更低的價格等方面而言，客戶也沒有輸，雙方都認為自己是贏家，這也就是伙伴關(guān)系欣欣向榮的原因，這種雙贏的局面來自于伙伴關(guān)系的基本特質(zhì)‘伙伴關(guān)系把整個利益之餅變大了’”。企業(yè)間價值流的再造突破了組織的界線，可以與其他企業(yè)內(nèi)價值流的結(jié)構(gòu)在一個更大系統(tǒng)內(nèi)進行整合。

6.提高資金流系統(tǒng)、信息流系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、人流系統(tǒng)、知識流系統(tǒng)的運行效率

篇8

1.BSC績效評價指標體系的建立。

WR施工企業(yè)學(xué)習與成長、內(nèi)部流程、顧客和財務(wù)四個方面的邏輯關(guān)系，學(xué)習與成長方面是其它三方面的動因，內(nèi)部流程驅(qū)動顧客和財務(wù)方面，顧客驅(qū)動財務(wù)方面，財務(wù)是WR施工企業(yè)的最終目標。每一個戰(zhàn)略目標下都有幾個影響因素，他們關(guān)系著WR施工企業(yè)戰(zhàn)略目標能否實現(xiàn)，根據(jù)戰(zhàn)略目標及其影響因素來制定BSC績效評價指標。

2.BSC評價指標的數(shù)據(jù)處理。

WR施工企業(yè)績效評價體系的指標當中有定量指標和定性指標兩種類型。首先將定性指標定量化，所有指標進行標準化的處理，接著為指標賦權(quán)重值，可以根據(jù)指標的標準數(shù)據(jù)與權(quán)重值計算出各個指標的績效得分。WR施工企業(yè)BSC績效評價體系中有三個定性指標：D4員工滿意程度 、D5員工戰(zhàn)略意識水平、D6員工成長狀況。首先讓員工做自我評價結(jié)果為Pi，請專家根據(jù)員工自我評價結(jié)果的分布狀況給各個評價等級確定具體分值Xi。

二、基于BSC的WR施工企業(yè)戰(zhàn)略成本評價

WR施工企業(yè)的績效平衡卡（BSC）評分是對第二個步驟施工企業(yè)BSC的記錄數(shù)據(jù)的核算，將關(guān)鍵績效指標的評分都做好記錄后分別計算第二層指標得分與第一層指標得分。WR施工企業(yè)財務(wù)指標A的得分是通過A1項目的盈利能力、A2平均索賠額比例、A3工程收入增長率、A4非工程收入增長率、A5成本降低率、A6總資產(chǎn)報酬率六個績效指標得分值分別與各自的權(quán)重相乘最后相加在一起得到財務(wù)指標的綜合得分為76.335分；WR施工企業(yè)顧客方面指標B的得分是通過B1市場占有率、B2投標中標率、B3顧客投訴率、B4顧客保持率、B5質(zhì)量優(yōu)良率、B6工程及時竣工率六個顧客方面績效指標得分值分別與各自的權(quán)重相乘最后相加在一起得到顧客方面指標綜合得分為75.225分；WR施工企業(yè)內(nèi)部流程方面指標C的得分是通過C1新技術(shù)推廣數(shù)量、C2返工率、C3提前竣工率、C4機械設(shè)備運作效率、C5工程款到位率、C6重大事故次數(shù)、C7工傷人數(shù)共七個內(nèi)部流程方面績效指標得分值分別與各自的權(quán)重相乘最后相加在一起得到顧客方面指標綜合得分為88.00分；WR施工企業(yè)學(xué)習與成長方面績效指標D的得分是通過D1技術(shù)創(chuàng)新投入率、D2勞動生產(chǎn)率、D3工程技術(shù)人員比例、D4員工滿意程度、D5員工戰(zhàn)略意識水平、D6員工成長狀況共六個學(xué)習與成長方面績效指標得分值分別與各自的權(quán)重相乘最后相加在一起得到學(xué)習與成長方面績效指標綜合得分為83.60分。

三、基于BSC的WR施工企業(yè)戰(zhàn)略成本優(yōu)化

WR施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理體系中設(shè)置平衡計分卡（BSC）績效評價這一環(huán)節(jié)的目的就是為了修正施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理體系，目的是調(diào)整施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理體系中存在的不足，進一步提出改進方案，對戰(zhàn)略成本體系進一步發(fā)展具有戰(zhàn)略性的意義。在WR施工企業(yè)實證分析中我們可以分析出WR施工企業(yè)各個方面指標的得分情況，WR施工企業(yè)戰(zhàn)略管理控制組織為績效評價體系制定了等級標準。經(jīng)過對WR施工企業(yè)的評分處理等級標準，我們可以得到WR施工企業(yè)在戰(zhàn)略管理體系中哪些方面還需加強管理，財務(wù)方面得到了76.335分，處于等級良，顧客方面得分75.225分，處于等級良，內(nèi)部流程方面得分值為88分，處于等級優(yōu)，員工與學(xué)習成長方面得分值為83.60分，處于等級中。WR施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理體系綜合得分值為81.08分，處于標準等級良。說明WR施工企業(yè)在內(nèi)部流程方面的戰(zhàn)略成本管理取得較好的效果，在財務(wù)方面與顧客方面做出了一些努力但不夠，還需要加強外部價值鏈的建設(shè)與財務(wù)戰(zhàn)略決策，在學(xué)習與成長方面需大力提升，雖然施工企業(yè)存在工作人員流動性大的特點，但WR施工企業(yè)管理人員還需做出積極有效的戰(zhàn)略措施來解決學(xué)習與成長方面的弊端。

四、結(jié)語

篇9

1．節(jié)稅收益和業(yè)務(wù)拓展如果企業(yè)在反傾銷訴訟中獲得勝利，國征收了較低的反傾銷稅，這就降低了國采購商的進口成本，促使其產(chǎn)品在國內(nèi)的銷售份額取得巨大的增長，為進一步拓展國際市場打下基礎(chǔ)。2009年8月，歐盟對我國聚酯高強力紗提出申請進行反傾銷調(diào)查。浙江海利得新材料股份有限公司也參與了應(yīng)訴，2010年初歐盟調(diào)查官對公司進行了為期數(shù)天的全方位調(diào)查，由于企業(yè)成本管理基礎(chǔ)較好，成本核算資料清晰完善，調(diào)查工作順利完成。歐盟委員作出反傾銷終裁結(jié)果，裁定海利得公司反傾銷稅率為0%，而其他企業(yè)普遍為9.8%。公司在2010年反傾銷應(yīng)訴獲得零稅率的全面勝利后，2011年公司滌綸工業(yè)長絲銷售明顯增長，尤其是出口歐盟實現(xiàn)銷售3.95萬噸，與應(yīng)訴前的2009年相比增長了137.95%。2．廣告效益和形象優(yōu)化企業(yè)在反傾銷應(yīng)訴中確實需要付出巨大的人力、物力和財力，但如果能贏得訴訟，則無疑是一次最好的廣告。如果企業(yè)能夠恰當?shù)剡\用反傾銷訴訟的話，很可能不僅不會造成損失，反而會通過這樣一次無成本的“廣告”，為企業(yè)迅速打開國的市場做一次最好的廣告宣傳。海利得公司在歐盟應(yīng)訴勝利后，在國外廠商中也樹立起了良好的形象，他們也更希望與我們這樣誠信規(guī)范的企業(yè)合作，從而獲得了歐盟及一些國際知名跨國企業(yè)的高度認可，與米其林、馬牌輪胎、普利司通等國際知名輪胎企業(yè)建立了長期合作關(guān)系。3．規(guī)范應(yīng)訴企業(yè)的財務(wù)管理制度由于各種各樣的原因，目前我國的中小企業(yè)財務(wù)管理制度不健全、成本核算不規(guī)范的現(xiàn)象普遍存在，有的應(yīng)訴企業(yè)因成本核算混亂，甚至無成本核算資料等因素而在應(yīng)訴中敗下陣來。因此，企業(yè)通過反傾銷應(yīng)訴，也是對企業(yè)財務(wù)管理與成本核算流程的一次全面梳理。

二、我國企業(yè)反傾銷應(yīng)訴中的成本管理現(xiàn)狀

（一）成本管理理念落后

我國企業(yè)成本管理主要體現(xiàn)在管理理念落后，主要表現(xiàn)在僅對制造環(huán)節(jié)的成本管理比較重視而對于企業(yè)整體運營成本管理重視不夠；對產(chǎn)品投產(chǎn)前的成本管理不到位；在企業(yè)成本管理的文化塑造上，缺乏強大的激勵措施，使得成本管理制度容易浮于表面，流于形式。

（二）企業(yè)內(nèi)控不嚴

例如，我國企業(yè)在財務(wù)管理中比較突出的問題之一就是操縱企業(yè)成本費用。從根本上來說，還是企業(yè)的經(jīng)營管理者認識不到內(nèi)部控制的重要性，從而導(dǎo)致內(nèi)部成本管理意識薄弱。這也使得我國企業(yè)在反傾銷應(yīng)訴中處于十分不利的地位。

（三）企業(yè)成本管理缺位

目前我國中小型出口企業(yè)大都不重視成本管理方面的會計核算，許多企業(yè)都沒有設(shè)立專門的管理會計機構(gòu)，成本管理與核算分析的工作主要由財務(wù)會計兼任。很多企業(yè)沒有制定規(guī)范的成本管理制度和與企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品相適應(yīng)的成本核算方法，成本管理方法簡單粗糙，甚至有些成本核算方法與實際產(chǎn)品成本動因相背離，從而導(dǎo)致成本數(shù)據(jù)失真，給企業(yè)反傾銷應(yīng)訴帶來不利。

三、加強反傾銷應(yīng)訴中企業(yè)成本管理的對策

（一）成本核算制度應(yīng)與國際接軌

企業(yè)所采用的會計準則是決定產(chǎn)品成本管理與成本核算的最直接的因素，而產(chǎn)品的成本確定是反傾銷訴訟中的重中之重。早在2006年，我國頒布的企業(yè)會計準則就有向國際接軌的趨勢。會計準則與國際接軌主要是指設(shè)置會計科目、成本會計賬簿體系設(shè)計等應(yīng)當符合國際會計準則的相關(guān)要求。具體來說：首先應(yīng)當合理使用“公允價值”。即用于制造產(chǎn)品而購入的采購價格必須是公允的，企業(yè)將原材料的現(xiàn)行價格作為產(chǎn)品的成本進行核算應(yīng)具有公允性；其次對于人工成本，不應(yīng)單純以原有的人工成本作為考慮因素，要提供企業(yè)所在地人工成本的證明，還要考慮企業(yè)為員工提供的應(yīng)有福利、安全的工作環(huán)境以及其他社會責任等因素。

（二）健全企業(yè)成本管理制度

健全企業(yè)成本管理制度，應(yīng)構(gòu)建以反傾銷應(yīng)訴為核心的成本管理策略。也就是說，要對會計信息原始數(shù)據(jù)進行收集、匯總、整理、分析等工作，并最終形成問卷，使得涉反傾銷產(chǎn)品的傾銷幅度保證在允許的范圍之內(nèi)。當然，從實踐中看，由于反傾銷訴訟中所牽涉的企業(yè)大多為制造企業(yè)，因此，涉案的金額巨大，品類繁多，數(shù)據(jù)信息量巨大。因此，通過人工的方式開展上述工作顯然不現(xiàn)實，而通過成本管理模塊信息化的應(yīng)用可以較好地解決此類問題。

（三）做好成本管理基礎(chǔ)工作企業(yè)在成本管理方面做好基礎(chǔ)工作，既利于公司內(nèi)部管理，又利于企業(yè)應(yīng)對反傾銷應(yīng)訴：1．成本核算方面對原輔材料等變動成本，應(yīng)清晰歸類，真實的反映產(chǎn)品的材料成本，比如：生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的等級品、次品、廢料等，一般中小企業(yè)為了簡便，存在不入庫、不計算成本的現(xiàn)象，但是這些廢品也是有價值的，公司在實際銷售時直接計入營業(yè)收入，此時就沒有營業(yè)成本了。這樣就間接抬高了入庫成品的成本，假如這個產(chǎn)品碰到反傾銷應(yīng)訴，它的成本就會偏高，對反傾銷應(yīng)訴不利。2．防止不同分攤方法可能給企業(yè)反傾銷應(yīng)訴舉證帶來的潛在不利比如企業(yè)銷售產(chǎn)品的運輸費用，由于運輸?shù)牡攸c不同、產(chǎn)品的比重不一等因素，導(dǎo)致每個產(chǎn)品的運輸費用是不一樣的。假如企業(yè)在成本管理中將運費成本核算細分到每個訂單、每筆發(fā)貨，這樣就會更真實的反映產(chǎn)品的成本費用。3．合理利用作業(yè)成本管理方法，有效利用成本動因分析法深入研究分析企業(yè)產(chǎn)品的制造流程和成本動因，對確實需要分攤的固定成本和費用，采用合理的分配方法將各項成本費用分配到各個產(chǎn)品成本中去，客觀真實地體現(xiàn)各項產(chǎn)品的成本費用，從而使產(chǎn)品的成本與其實際價值相匹配。

四、結(jié)論

篇10

一、房地產(chǎn)動拆遷公司的成本組成及存在的問題

相比于其他行業(yè)而言，房地產(chǎn)動拆遷行業(yè)的成本管理更為復(fù)雜，一個項目的時間可能比較長，尤其是動遷的工作既要求細致又要求效率。因此，房地產(chǎn)動拆遷公司的成本具有其自身的特點，成本核算上也存在一些問題。

1、由于動拆遷工作歷時較長，加上相關(guān)財務(wù)人員水平不高等，往往不重視建設(shè)過程的成本管理，致使財務(wù)指標縮水，成本反映不真實，造成公司財務(wù)狀況及經(jīng)營成本無從考核。

2、成本不進行分攤或隨意分攤。用于拆遷的商品房成本沒有根據(jù)實際用途轉(zhuǎn)出，在同一筆費用用于支付不同成本對象時，相關(guān)科目有時根本不做任何分攤。由于成本費用分攤的隨意性，造成拆遷工程成本的核算脫離企業(yè)經(jīng)營的實際，無法及時提供真實完整的成本資料。

3、拆遷工程的實物工作量與財務(wù)的賬面成本結(jié)轉(zhuǎn)不一致。在購買或自建拆遷用房等項目上，沒有一套規(guī)范的操作程序，造成賬面與實物的數(shù)量嚴重不符。

4、拆遷工程成本核算的依據(jù)無法及時取得。拆遷工程如果采用外包形式，其成本的核算必須先取得施工方開具的發(fā)票。公司有時會出現(xiàn)不能及時取得正式發(fā)票進行成本核算的情況，導(dǎo)致成本核算缺乏真實性，給經(jīng)營決策造成影響。

5、動遷工作中人力成本難以計量。動遷工作涉及大量的人力成本，需要時間和耐心與被動遷對象進行講解政策、說服、簽約和安置工作。工作中不確定性較大，花費的人力和其他成本難以具體計量，相關(guān)費用難以審核，這部分成本既不透明也難以控制。

二、成本控制策略及程序

房地產(chǎn)動拆遷公司是以資金和人才資本，整合土地資源、政策資源、設(shè)計、施工、監(jiān)理等資源，來實現(xiàn)自身目標。因其產(chǎn)品具有社會屬性、技術(shù)屬性及產(chǎn)品生產(chǎn)的復(fù)雜過程屬性，造成了其產(chǎn)品成本控制的復(fù)雜性。對于其成本管理工作的開展，應(yīng)從戰(zhàn)略高度給予重視，首先轉(zhuǎn)變成本觀念，設(shè)計符合公司特點的成本管理程序和指標，然后開展具體的成本控制工作。

（一）成本控制觀念的轉(zhuǎn)變

1、全員成本管理觀念的創(chuàng)新

很多人認為，成本管理是專設(shè)的成本管理機構(gòu)及成本管理人員的職責。但事實上，他們只是公司成本控制的組織者，比如房地產(chǎn)動拆遷公司的拆遷工程管理部門，只靠他們單方面的努力，難以實施好成本控制。這就是說，公司成本的發(fā)生與管理層、各部門、各人員的活動密切相關(guān)，他們都應(yīng)對職責范圍內(nèi)的成本負有管理與控制的責任。因此，成本控制的主體應(yīng)該是個全員概念。

2、成本系統(tǒng)管理觀念的創(chuàng)新

長期以來，公司進行成本管理時往往比較重視某一領(lǐng)域或階段成本的控制，而忽視對其他領(lǐng)域或階段的成本的分析與研究。公司應(yīng)該樹立成本的系統(tǒng)管理觀念，將企業(yè)的成本管理工作視為一項系統(tǒng)工程，強調(diào)整體與全局，對企業(yè)成本管理的對象、內(nèi)容、方法進行全方位的分析與研究。

（二）預(yù)算管理

實行預(yù)算管理是進行成本控制的有效手段。公司的管理工作始于預(yù)算的編制，結(jié)束于預(yù)算的執(zhí)行分析。全面預(yù)算管理是普遍采用的現(xiàn)代管理模式，全面預(yù)算管理系統(tǒng)為公司預(yù)算的事前編制、事中控制和事后分析提供了一個平臺。

（三）成本控制程序設(shè)計

想要進行有效率的成本控制，首先必須要有明確的思路，不僅要有符合實際的考核指標，還要有有力的監(jiān)督，兼顧效率與公平。對于房地產(chǎn)動拆遷公司而言，進行成本控制可以采取上圖程序。

根據(jù)上圖，成本控制是一項涉及公司各個部門、每個員工的系統(tǒng)工程，在轉(zhuǎn)變公司成本觀念后，對員工進行充分的思想動員。由公司高級管理層發(fā)起，與財務(wù)部門一起設(shè)計預(yù)算和考核指標，具體分析公司實際情況，找出控制成本的幾個關(guān)鍵點。財務(wù)部門將控制成本的指標層層分解至部門、項目、員工，形成科學(xué)有效的責任成本體制。每個員工在保障公司利益的前提下，都承擔一定的責任成本。至一個會計期限或項目結(jié)束，指標結(jié)果反饋回財務(wù)部門，進行考核與獎勵，這樣有利于發(fā)現(xiàn)成本控制的薄弱環(huán)節(jié)，進一步改善、加強控制的措施和方法。公司高管層在整個成本控制的過程中，要盡力給予支持，并起到關(guān)鍵的監(jiān)督作用。

三、具體成本控制方法

（一）財務(wù)部門成本控制

1、嚴格執(zhí)行年度經(jīng)營計劃及財務(wù)預(yù)算

嚴格執(zhí)行預(yù)算，將總成本控制在預(yù)算內(nèi)。對于超出預(yù)算的費用要按有關(guān)規(guī)定辦理。對于即將要開始的拆遷工程項目，要求工程部門對該項目提前做出規(guī)劃設(shè)計，財務(wù)部門根據(jù)工程圖紙做出預(yù)算，并在工程過程嚴格監(jiān)督。待項目完成后，財務(wù)人員要對支付款項等嚴格把關(guān)，審核成本和決算表，準確真實地反應(yīng)工程成本。

2、加強資金管理

資金管理是財務(wù)管理的中心。房地產(chǎn)動拆遷項目屬于房地產(chǎn)開發(fā)的前期項目，在整個項目過程中，往往項目的前幾個階段只產(chǎn)生費用，在項目快結(jié)束時才產(chǎn)生收入。因此，為了防止資金鏈斷裂的情況發(fā)生，要求公司統(tǒng)籌安排，合理調(diào)度，把資金用活。

在公司資金管理中，對所有財務(wù)往來都要嚴格按規(guī)章制度辦事，要把一切發(fā)生的貨幣資金收支、物資發(fā)出和轉(zhuǎn)移，據(jù)實填制憑證，認真審核，落實個人責任范圍避免出現(xiàn)問題。

3、長期堅持成本控制

成本控制不是一蹴而就的工作，而是需要全公司上下齊心合力的系統(tǒng)工程。要求財務(wù)部門不僅做好記賬、編制報表的工作，而要主動參與到公司各階段的成本控制工作中。如，動遷工作中，財務(wù)人員可以到工作現(xiàn)場，了解工作進展狀況，評估工作難易程度，有利于評價風險，做好資金安排。又如，在拆遷工程中，隨時監(jiān)督工程進度、物資采買等，有利于強化建筑物資的日常管理，減少成本。

（二）行政部門成本控制

公司行政部門主要負責公司日常運營的工作，不屬于公司主營業(yè)務(wù)部門，對公司業(yè)務(wù)給予支持。行政部門主要發(fā)生的費用在于管理費用，如通信費、辦公費、交通費、職工報銷等等。對于房地產(chǎn)動拆遷公司而言，對于管理費用也納入預(yù)算管理范疇，針對每項費用分析其因由，總量控制，個別實行定額制，將管理費用控制在一個合理范圍。

（三）動拆遷成本控制

1、動遷要有明確的時間和人員安排計劃

明確的計劃是做好工作的前提條件，這樣有利于公司進行資金安排和人員安排，不僅可以提高工作效率，也可以減少不必要的人力資源浪費。每戶被動遷對象都有固定的經(jīng)辦人負責，這些經(jīng)辦人不僅幫忙分析被動遷對象的實際情況，宣傳動遷政策，簽約后還幫動遷戶找過渡房看二手房。由于動遷牽扯的利益較大，因此“人盯人”戰(zhàn)術(shù)做到了責任到位，將動遷戶利益放在首位，可以加快動遷工作的進程。

2、拆遷補償安置成本控制

這部分成本是構(gòu)成房地產(chǎn)動拆遷公司成本的重要組成部分，也直接關(guān)系到動遷工作的難易程度。該部分成本主要由被動遷對象房地產(chǎn)評估值構(gòu)成，一般有政府相關(guān)政策規(guī)定，并且受當時當?shù)氐姆康禺a(chǎn)的市場價制約。而實際工作中，評估對象的補償金額最難進行。因此，準確評估直接影響公司成本控制，可以從以下幾個方面入手：

1）評估之前首先應(yīng)明析評估對象的產(chǎn)權(quán)文件

產(chǎn)權(quán)文件是每個評估師在進行估價時，首先必須掌握的重要資料，是正確估價的基礎(chǔ)。各種房地產(chǎn)產(chǎn)權(quán)文件所記載的房地產(chǎn)權(quán)屬內(nèi)涵各不相同，但都與房地產(chǎn)估價息息相關(guān)。例如在動遷評估中，經(jīng)常會遇到有些房屋下面的土地是劃撥性質(zhì)，有些是出讓，有些房產(chǎn)證注明用途為住宅，而實際上有商業(yè)價值，對于這種情況在選用評估方法時應(yīng)堅持“合理、合法、合情”的原則。

2）把握對等原則

在動遷工作中，動遷公司與被動遷對象處在不對等的地位中，這主要表現(xiàn)在經(jīng)濟地位，參與拆遷的主動性，補償安置協(xié)議中所處的地位。因此，為了消除被動遷對象的抵觸情緒，進行房屋拆遷補償時，其標準應(yīng)略高于(至少不低于)所在地區(qū)同類普通住房的正常市場價格水平，保障動遷工作的順利進行。

3）根據(jù)房屋種類采用有針對性的評估方法

隨著加快城鎮(zhèn)建設(shè)的步伐，帶來了大量的農(nóng)村房屋拆遷。農(nóng)村房屋所占用土地大多為農(nóng)村集體土地，沒有房產(chǎn)證和土地證，如果以實物安置(拆一補一)，就應(yīng)采用成本法對房屋裝修以及附屬物進行估價。采用貨幣補償時，往往由政府定區(qū)位地價，然后再考慮房屋重置價。

工業(yè)廠房作抵押評估時，往往采用重置成本法，其中基本重置價、城市建設(shè)配套費、投資管理費、財務(wù)費，建設(shè)工程后三通費用，這樣做通常不夠精確。例如工業(yè)廠房建設(shè)規(guī)模不大，后三通費細化為道路、場地、綠化、上下水道等，這樣做會更精確一點。

3、拆遷工程成本控制