導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇零售轉(zhuǎn)型，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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“open”估計(jì)是近年來(lái)家樂(lè)福、沃爾瑪、Tesco三大零售巨頭的老總們?cè)趥鬟_(dá)營(yíng)銷(xiāo)精神時(shí),經(jīng)常提及的詞匯。以往較為保守的促銷(xiāo),逐漸被形象廣告,環(huán)保、節(jié)能推廣活動(dòng),集團(tuán)高層的高調(diào)露臉等營(yíng)銷(xiāo)方式所取代。

“‘面子’工程如今已經(jīng)成為三大零售巨頭的重頭工作?！鄙虾］o訊咨詢(xún)公司總經(jīng)理王濤指出,隨著2004 年零售業(yè)完全對(duì)外資開(kāi)放,外資零售巨頭長(zhǎng)期積聚的力量都爆發(fā)出來(lái),迅速地跑馬圈地。經(jīng)過(guò)5 年多的混戰(zhàn),其在中國(guó)市場(chǎng)的門(mén)店已經(jīng)達(dá)到一定規(guī)模,外資零售巨頭們漸漸完成了第一階段的規(guī)模積累,如今,外資巨頭們正向品牌形象提升階段轉(zhuǎn)型。

市場(chǎng)趨于飽和

外資零售巨頭在中國(guó)發(fā)跡起源于2004年,這一年,外資零售巨頭們盼來(lái)了中國(guó)的零售業(yè)全面開(kāi)放。從此,巨頭們一路高歌猛進(jìn),一發(fā)不可收拾。

家樂(lè)福、沃爾瑪、農(nóng)工商、易初蓮花等連鎖超市紛紛以增開(kāi)門(mén)店的方式,加速在全國(guó)各大中小城市的跑馬圈地。據(jù)了解,目前進(jìn)入中國(guó)大陸的歐、美、日、韓及港澳臺(tái)知名零售商集團(tuán)已近300家,在各大中城市開(kāi)設(shè)經(jīng)營(yíng)點(diǎn)1400多個(gè),甚至開(kāi)始進(jìn)入20萬(wàn)人口級(jí)別的小城市。來(lái)自中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)的資料顯示,外資零售巨頭已奪得大賣(mài)場(chǎng)近80%的市場(chǎng)份額。

然而,紅火的景象并不是一成不變的。一線城市的空間早已飽和,零售巨頭們只能將更多的門(mén)店開(kāi)在二三線城市。對(duì)此,零售巨頭們也不否認(rèn)?！爸袊?guó)的零售市場(chǎng)正趨于飽和。”業(yè)內(nèi)人士在感嘆外資零售的擴(kuò)展速度時(shí),也在冷觀中國(guó)的零售市場(chǎng)。咨詢(xún)顧問(wèn)公司科爾尼早在2006年,就對(duì)當(dāng)時(shí)正蓬勃發(fā)展的新興零售市場(chǎng)做出了判斷。

零售巨頭們之間的競(jìng)爭(zhēng)也異常激烈。開(kāi)店的數(shù)目互不相讓,如今沃爾瑪有158家門(mén)店,家樂(lè)福則有142家。兩個(gè)在選址上也有很大的雷同,在北京市場(chǎng),沃爾瑪與家樂(lè)福出現(xiàn)搶奪同一商業(yè)地產(chǎn)作為合作伙伴的景象。

如今,金融危機(jī)背景下,巨頭們的歐美業(yè)務(wù)大受影響,中國(guó)市場(chǎng)成為避風(fēng)港。然而,中國(guó)市場(chǎng)尤其是一、二線城市已經(jīng)逐漸飽和。“零售業(yè)態(tài)的相似性,加劇了零售業(yè)之間的激烈競(jìng)爭(zhēng)?！蓖鯘J(rèn)為,零售巨頭們?cè)陂_(kāi)店能力、經(jīng)營(yíng)方式上旗鼓相當(dāng),面對(duì)飽和的市場(chǎng),零售巨頭們只能提高品牌號(hào)召力,在吸引消費(fèi)者形成忠誠(chéng)購(gòu)買(mǎi)上下功夫。

營(yíng)銷(xiāo)轉(zhuǎn)型

隨著零售商規(guī)模的擴(kuò)大和整個(gè)市場(chǎng)的飽和,目前,外資零售巨頭們開(kāi)始轉(zhuǎn)入第二個(gè)階段――品牌提升階段。

在規(guī)模擴(kuò)張時(shí)期,外資零售巨頭們關(guān)注得更多的是如何迅速獲取市場(chǎng),并通過(guò)壓低商品的價(jià)格,來(lái)獲取消費(fèi)者的認(rèn)同,激烈的打折促銷(xiāo)仿佛在告訴消費(fèi)者:“我比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格更低?！痹谶@一時(shí)期,“低價(jià)”是營(yíng)銷(xiāo)的主要策略。

零售巨頭們快速擴(kuò)展之時(shí),正是中國(guó)的市場(chǎng)開(kāi)放,產(chǎn)品需要大量的渠道銷(xiāo)售的時(shí)候。因此,為了取得更低的價(jià)格,零售企業(yè)通常壓低供應(yīng)商的價(jià)格,甚至收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)。隨著供應(yīng)商的成長(zhǎng)、市場(chǎng)的飽和,零供矛盾日益暴露。“激烈的競(jìng)爭(zhēng)來(lái)臨,零售商需要與供應(yīng)商結(jié)成良好的關(guān)系?！睒I(yè)內(nèi)人士指出,如今的零售巨頭們均已行動(dòng),并頻繁推出活動(dòng)向供應(yīng)商示好。近日,家樂(lè)福推出的“扶持中小企業(yè)融資計(jì)劃”,就被業(yè)內(nèi)認(rèn)為是緩和與供應(yīng)商之間緊張關(guān)系的示好之舉。除了在拉攏手段上花樣翻新,零售巨頭每年還會(huì)通過(guò)供應(yīng)商大會(huì)制造與廣大供應(yīng)商對(duì)話(huà)的機(jī)會(huì)。

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關(guān)鍵詞：網(wǎng)絡(luò) 零售 供應(yīng)鏈

1.實(shí)體零售企業(yè)內(nèi)外交困

近年來(lái)，傳統(tǒng)零售商的生存環(huán)境發(fā)生了重大變化。隨著購(gòu)物中心、網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物等新興業(yè)態(tài)的崛起，零售渠道間的競(jìng)爭(zhēng)異常激烈；同時(shí)，物業(yè)租金、人力成本等經(jīng)營(yíng)成本又逐年上升，傳統(tǒng)的實(shí)體零售企業(yè)被迫處于內(nèi)外交困的境地。

即便在網(wǎng)購(gòu)沖擊到來(lái)前，傳統(tǒng)實(shí)體零售企業(yè)的盈利模式――傳統(tǒng)連鎖超市收取通道費(fèi)的模式以及傳統(tǒng)百貨企業(yè)聯(lián)營(yíng)扣點(diǎn)、充當(dāng)二房東的模式，也飽受詬病。與之相比，網(wǎng)絡(luò)零售企業(yè)的盈利模式更多元化，除了自營(yíng)商品賺取買(mǎi)賣(mài)差價(jià)外，還能以經(jīng)營(yíng)平臺(tái)、介入供應(yīng)鏈金融等多種方式盈利。

2.互聯(lián)網(wǎng)零售兇猛，渠道沖擊明顯

2.1網(wǎng)購(gòu)用戶(hù)規(guī)模持續(xù)上升，網(wǎng)絡(luò)零售持續(xù)快增

截至2013年底，中國(guó)網(wǎng)民規(guī)模已達(dá)6.18億人，互聯(lián)網(wǎng)普及率達(dá)到45.8%；其中網(wǎng)購(gòu)用戶(hù)規(guī)模達(dá)到3.02億人，網(wǎng)購(gòu)滲透率達(dá)到48.9%。2013年，中國(guó)網(wǎng)購(gòu)交易規(guī)模占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的比重達(dá)到7.9%，較2012年提高1.6個(gè)百分點(diǎn)。美國(guó)2013年的網(wǎng)絡(luò)零售額為1.57萬(wàn)億元，占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的比例為5.8%；兩相對(duì)比，可以看出，中國(guó)現(xiàn)已成為銷(xiāo)售額和滲透率最高的全球第一大電子零售市場(chǎng)，且由于電商持續(xù)下沉滲透低線市場(chǎng)、移動(dòng)購(gòu)物迅猛發(fā)展、O2O融合加速等因素的存在，仍有望繼續(xù)保持較快的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。

與傳統(tǒng)實(shí)體零售市場(chǎng)的平淡相比，網(wǎng)絡(luò)零售市場(chǎng)除了仍以高于國(guó)內(nèi)消費(fèi)增速的速度增長(zhǎng)，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局的合眾連橫也更為精彩紛呈。

2.2B2C規(guī)模持續(xù)提升，移動(dòng)購(gòu)物市場(chǎng)爆發(fā)式增長(zhǎng)

2013年中國(guó)網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物市場(chǎng)中B2C交易規(guī)模達(dá)6661.1億元，在整體網(wǎng)購(gòu)市場(chǎng)交易規(guī)模的比重達(dá)到36.2%，較2012年提升5.7個(gè)百分點(diǎn)，2014年一季度繼續(xù)提升至39.9%。B2C市場(chǎng)的持續(xù)快速增長(zhǎng)也成為整體網(wǎng)購(gòu)市場(chǎng)交易規(guī)模維持較快增長(zhǎng)的主要推動(dòng)力。

隨著移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施的完善以及移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)用戶(hù)的增加，作為網(wǎng)購(gòu)市場(chǎng)的分支之一的移動(dòng)購(gòu)物市場(chǎng)保持高速增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)：2013年移動(dòng)網(wǎng)購(gòu)整體交易規(guī)模1696.3億元，同比增幅達(dá)168.6%，移動(dòng)網(wǎng)購(gòu)滲透率9.2%，較2012年提高4.4個(gè)百分點(diǎn)；2014年一季度交易規(guī)模繼續(xù)提升至641.9億元，同比增長(zhǎng)140.8%，遠(yuǎn)超同期整體網(wǎng)購(gòu)市場(chǎng)增速。

2.3網(wǎng)絡(luò)零售已然成為重要渠道

近年來(lái)高速增長(zhǎng)的網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物攪動(dòng)了整個(gè)零售格局，零售業(yè)生態(tài)系統(tǒng)也正在發(fā)生變化，線上渠道正在搶奪線下渠道的蛋糕。時(shí)至今日，傳統(tǒng)線下渠道已經(jīng)不能無(wú)視線上渠道的存在，網(wǎng)絡(luò)零售也逐步成長(zhǎng)為零售業(yè)一支不可忽視的渠道力量。

零售百?gòu)?qiáng)榜單自2012年度起開(kāi)始納入網(wǎng)絡(luò)零售企業(yè)的統(tǒng)計(jì)，2012年、2013年分別有8家和9家網(wǎng)絡(luò)零售企業(yè)入榜，且2013年度天貓超越蘇寧位居零售百?gòu)?qiáng)首位。2013年進(jìn)入百?gòu)?qiáng)的9 家電商銷(xiāo)售規(guī)模達(dá)到5732.7億元，占百?gòu)?qiáng)整體銷(xiāo)售規(guī)模的比重為20.7%，較上年提升6.2個(gè)百分點(diǎn)。

2.4中國(guó)網(wǎng)絡(luò)零售的強(qiáng)勢(shì)崛起歸因于實(shí)體零售的低效率

迅猛發(fā)展的中國(guó)網(wǎng)絡(luò)零售已經(jīng)成為中國(guó)零售渠道中不可忽視的重要渠道，且網(wǎng)絡(luò)零售在中國(guó)的崛起更為強(qiáng)勢(shì)。2012年，中國(guó)前100零售商中有8家互聯(lián)網(wǎng)公司入圍，其銷(xiāo)售額占前100總銷(xiāo)售額的39.3%；而在美國(guó)，則只有3家純互聯(lián)網(wǎng)公司進(jìn)入前100，銷(xiāo)售額之和只占到3.7%。充分顯示，當(dāng)美國(guó)的網(wǎng)絡(luò)零售只是整體商業(yè)的補(bǔ)充時(shí)，網(wǎng)絡(luò)零售已經(jīng)成為中國(guó)零售業(yè)的中堅(jiān)力量。

在中美間產(chǎn)生網(wǎng)絡(luò)零售渠道力強(qiáng)弱不同的原因，主要是中國(guó)原有實(shí)體零售渠道的低效率。美國(guó)流通在將近200 年間先后經(jīng)歷了工業(yè)化和信息化，形成基于工業(yè)時(shí)代所奠定的成熟高效的大流通格局。而中國(guó)的流通業(yè)只有20年的歷練，整體流通業(yè)還處在初級(jí)發(fā)展階段，2005年前后連鎖經(jīng)營(yíng)處于巔峰時(shí)刻時(shí)，電子商務(wù)就接踵而至。盡管在中國(guó)出現(xiàn)了發(fā)達(dá)國(guó)家的所有零售業(yè)態(tài)，但由于中國(guó)流通企業(yè)缺乏信息技術(shù)和現(xiàn)代管理技術(shù)的深度應(yīng)用，整體交易效率處于較低水平：據(jù)測(cè)算，2012年美國(guó)1元的批發(fā)零售業(yè)增加值所支撐完成的最終居民消費(fèi)值是6.04元，其交易效率是中國(guó)的1.56倍。

同時(shí)，中國(guó)特有的層層分銷(xiāo)的品牌制，導(dǎo)致終端渠道商品加價(jià)率高；而當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)零售帶來(lái)渠道的扁平化、商品價(jià)格的透明化以及交易效率的提升時(shí)，中國(guó)原有的傳統(tǒng)實(shí)體渠道顯得更為脆弱，進(jìn)而成就了網(wǎng)絡(luò)零售的強(qiáng)勢(shì)崛起。

3.傳統(tǒng)實(shí)體零售企業(yè)亟需積極變革

3.1傳統(tǒng)實(shí)體零售的轉(zhuǎn)型需要“一個(gè)中心”

筆者認(rèn)為，不管零售渠道格局如何改變，零售企業(yè)首先需要明確的是零售業(yè)的本質(zhì)，即低成本、高效率的，提供消費(fèi)者所需要的商品或服務(wù)。零售業(yè)的定位本身就是服務(wù)業(yè)，需要聯(lián)合品牌供應(yīng)商服務(wù)消費(fèi)者。

因此，傳統(tǒng)實(shí)體零售企業(yè)的轉(zhuǎn)型必須“以消費(fèi)者為中心”，首先要了解消費(fèi)者需求，然后進(jìn)行聚焦，根據(jù)消費(fèi)者定位進(jìn)行渠道布局、商品品類(lèi)組織，通過(guò)線上或線上渠道為所定位的消費(fèi)者提供所需的商品和服務(wù)?；ヂ?lián)網(wǎng)等新興信息技術(shù)改變、顛覆的是零售的外在表現(xiàn)形式，并未顛覆其本質(zhì)；這些信息技術(shù)手段對(duì)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的流程、組織再造，歸根結(jié)底是服務(wù)于“滿(mǎn)足消費(fèi)者的需求”這一本質(zhì)。

3.2傳統(tǒng)實(shí)體零售的轉(zhuǎn)型需要“兩向轉(zhuǎn)變”

在堅(jiān)守“以消費(fèi)者為中心”這一基本點(diǎn)之下，筆者認(rèn)為，傳統(tǒng)實(shí)體零售企業(yè)需要從兩個(gè)方向去改變，即外部渠道的多樣化和內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的重構(gòu)。

3.2.1外部渠道的多樣化

筆者認(rèn)為線上網(wǎng)絡(luò)零售和線下實(shí)體零售并非你死我活的關(guān)系，有能力的零售商完全可以利用多渠道經(jīng)營(yíng)，以達(dá)到吸引更多消費(fèi)者、實(shí)現(xiàn)更多銷(xiāo)售額的目標(biāo)。

進(jìn)行多渠道嘗試是傳統(tǒng)實(shí)體零售商未來(lái)繼續(xù)成功的利器。線上線下的融合將是零售業(yè)未來(lái)發(fā)展的大趨勢(shì)，傳統(tǒng)實(shí)體零售商運(yùn)用新的信息技術(shù)手段推動(dòng)轉(zhuǎn)型、抑或是線上純電商更加注重線下?tīng)I(yíng)銷(xiāo)推廣、客戶(hù)服務(wù)、或者是拓展線下實(shí)體店，都可能是未來(lái)零售業(yè)發(fā)展的方向。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的爆炸式發(fā)展，既使得原來(lái)在PC端占優(yōu)勢(shì)的電商企業(yè)紛紛布局移動(dòng)端的發(fā)展，又給傳統(tǒng)的實(shí)體零售企業(yè)帶來(lái)了O2O轉(zhuǎn)型的機(jī)遇。從2013年9月開(kāi)始，多家零售業(yè)上市公司陸續(xù)與騰訊、阿里巴巴等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作拓展O2O模式，合作內(nèi)容包括流量、營(yíng)銷(xiāo)、會(huì)員、數(shù)據(jù)、支付等層面。

盡管傳統(tǒng)實(shí)體零售企業(yè)的O2O才起步，效果也并未顯性化，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略布局考慮，O2O的轉(zhuǎn)型僅僅是個(gè)開(kāi)始，給消費(fèi)者提供無(wú)縫體驗(yàn)的“全渠道”經(jīng)營(yíng)才是未來(lái)。

全渠道可以讓企業(yè)與消費(fèi)者無(wú)縫溝通、可以在不同渠道間無(wú)縫切換，從而為消費(fèi)者提供最佳體驗(yàn)。 筆者認(rèn)為，目前階段而言實(shí)現(xiàn)全渠道難度很大，傳統(tǒng)實(shí)體零售商可從兩個(gè)維度去考慮進(jìn)行逐步轉(zhuǎn)型：首先，從發(fā)展實(shí)體門(mén)店看，在原有門(mén)店要充分發(fā)揮實(shí)體門(mén)店能親密接觸消費(fèi)者、提供服務(wù)和體驗(yàn)的優(yōu)勢(shì)；在門(mén)店擴(kuò)展時(shí)，可考慮更貼近消費(fèi)者的社區(qū)商業(yè)模式或便利店模式、或者是提供更多餐飲、娛樂(lè)休閑的體驗(yàn)式購(gòu)物中心模式。其次，除了實(shí)體門(mén)店以外，對(duì)于虛擬的渠道如網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物、移動(dòng)購(gòu)物等，考慮積極介入，充分發(fā)揮線上線下的聯(lián)動(dòng)優(yōu)勢(shì)，先實(shí)現(xiàn)多渠道運(yùn)營(yíng)進(jìn)而進(jìn)化至全渠道。

3.2.2內(nèi)部組織重構(gòu)、流程再造

筆者認(rèn)為，傳統(tǒng)實(shí)體零售企業(yè)一方面要順應(yīng)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，積極吸納互聯(lián)網(wǎng)思維新思維模式，借用互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等技術(shù)改進(jìn)自身營(yíng)銷(xiāo)、管理模式；另一方面，需要改變?cè)杏Ｊ剑鋺?yīng)對(duì)之策可能是增強(qiáng)自營(yíng)能力、開(kāi)發(fā)自有品牌以提升盈利能力。從具體的渠道運(yùn)營(yíng)看，還需要根據(jù)各自的消費(fèi)者定位進(jìn)行商品品牌、組合結(jié)構(gòu)的調(diào)整，適應(yīng)多渠道運(yùn)營(yíng)的需要培養(yǎng)單品管理能力，并做好客戶(hù)管理及數(shù)據(jù)分析以便為日后的優(yōu)化提供數(shù)據(jù)支撐。

零售企業(yè)需要的是對(duì)“人貨場(chǎng)”的組織能力，對(duì)“資金流、信息流、物流”的掌控能力。而隨著零售新時(shí)代的來(lái)臨，互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)拓寬了“人貨場(chǎng)”的概念，也使得傳統(tǒng)零售企業(yè)原有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不再。從傳統(tǒng)零售企業(yè)內(nèi)部來(lái)看，信息化帶來(lái)的不僅僅是電商渠道的增加，更將是企業(yè)組織架構(gòu)、組織制度、運(yùn)營(yíng)方式、業(yè)務(wù)流程、盈利模式的全方位重構(gòu)。

3.3充分重視高科技信息化手段

技術(shù)進(jìn)步從未停止，零售業(yè)態(tài)的發(fā)展也不可避免的受到更多先進(jìn)信息技術(shù)的影響。從目前來(lái)看，信息技術(shù)在渠道、客戶(hù)服務(wù)、支付、營(yíng)銷(xiāo)、客戶(hù)管理及數(shù)據(jù)挖掘等多方面，都對(duì)零售業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)產(chǎn)生了巨大影響。未來(lái)還會(huì)有更多的技術(shù)進(jìn)步讓我們的生活變得更便捷、更愉悅。如大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、虛擬現(xiàn)實(shí)、可穿戴技術(shù)等。這些技術(shù)會(huì)得到更多的應(yīng)用，比如可以通過(guò)大數(shù)據(jù)、云計(jì)算的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)、個(gè)性推薦，從而適應(yīng)消費(fèi)者的個(gè)性化需求。

筆者認(rèn)為，不管信息化技術(shù)如何發(fā)展，改變的只是商業(yè)外在的表現(xiàn)形式；拋開(kāi)技術(shù)進(jìn)步的因素，零售業(yè)的本質(zhì)從始至終都未改變――即低成本、高效率的，提供消費(fèi)者所需要的商品或服務(wù)。零售業(yè)的歷史，本身就是一部業(yè)態(tài)更替進(jìn)化史，不斷產(chǎn)生新的更具成本優(yōu)勢(shì)、效率優(yōu)勢(shì)、購(gòu)物體驗(yàn)優(yōu)勢(shì)的業(yè)態(tài)，優(yōu)勝劣汰中不再符合時(shí)代需要的舊業(yè)態(tài)將被取代。于傳統(tǒng)實(shí)體零售企業(yè)而言，充分借力信息化手段、引入創(chuàng)新思維，以消費(fèi)者個(gè)性化、特色化的需求為出發(fā)點(diǎn)、以更有效率的方式鏈接供應(yīng)商與消費(fèi)者，重構(gòu)供應(yīng)鏈及商業(yè)模式，滿(mǎn)足消費(fèi)者需求、改善消費(fèi)體驗(yàn)，才能適者生存。

參考文獻(xiàn)：

[1]任海英，張颶.基于Agent的社交網(wǎng)絡(luò)“購(gòu)物―分享”模型及電商應(yīng)對(duì)策略[J].中國(guó)經(jīng)貿(mào)導(dǎo)刊.2013（06）

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回顧2009年的11月11日，阿里集團(tuán)旗下淘寶商城首次啟動(dòng)光棍節(jié)營(yíng)銷(xiāo)。從那時(shí)開(kāi)始，“11月11日”在中國(guó)從“光棍節(jié)”逐漸被改造成全民狂歡的“購(gòu)物節(jié)”。這一天，幾乎沒(méi)有人有時(shí)間悲傷地唱單身情歌，全民瘋狂地在打折購(gòu)物。

5年前不會(huì)有人想到，“雙十一”會(huì)變成購(gòu)物節(jié)，特別是以天貓為主的電商的“饕餮盛宴”。

電子商務(wù)爆發(fā)式成長(zhǎng)的奇跡讓人們認(rèn)清了零售業(yè)未來(lái)的趨勢(shì)。“雙十一”狂歡落幕，巨額成交數(shù)字令人深思，我們是否“只見(jiàn)新人笑，不聞舊人哭”？

電商對(duì)傳統(tǒng)零售的沖擊已經(jīng)洶涌而至，而面對(duì)沖擊，傳統(tǒng)零售業(yè)最好的應(yīng)對(duì)辦法是敞開(kāi)懷抱擁抱互聯(lián)網(wǎng)，讓自己的產(chǎn)品和服務(wù)觸網(wǎng)。

大淘寶五年增長(zhǎng)近700倍

“雙十一”購(gòu)物節(jié)，消費(fèi)者到底有多瘋狂？記者有一位剛做媽媽的朋友，在11月11日一上午就給寶寶在網(wǎng)上淘嬰兒衣服、鞋襪、玩具近萬(wàn)元。她表示，看到一家店鋪的小孩兒衣物搞特價(jià)，就立即下單付款，生怕瞬間被秒殺光。直到所有訂單都付完，她查看購(gòu)物情況時(shí)，才發(fā)現(xiàn)購(gòu)買(mǎi)的一些衣服，至少得到她家孩子3歲時(shí)才能用得上。

“雙十一”后，各大媒體都開(kāi)始解讀電商創(chuàng)造的銷(xiāo)售奇跡。阿里巴巴宣布，當(dāng)日支付寶成交額達(dá)到350億元。

阿里巴巴公布的數(shù)據(jù)顯示，天貓?jiān)凇半p十一”中銷(xiāo)售額前十名的商家為小米官方旗艦店、海爾官方旗艦店、駱駝服飾旗艦店、羅萊家紡官方旗艦店、 JackJones官方旗艦店、優(yōu)衣庫(kù)官方旗艦店、富安娜官方旗艦店、茵曼旗艦店、林氏木業(yè)家居旗艦店、artka官方旗艦店。以上店鋪銷(xiāo)售額均超過(guò)億元，其中排名第一的小米官方旗艦店銷(xiāo)售額為5.53億元。

2009年11月11日，阿里集團(tuán)首次在其旗下的淘寶商城啟動(dòng)光棍節(jié)營(yíng)銷(xiāo)。5年間，阿里旗下天貓和淘寶網(wǎng)組成的大淘寶“雙十一”銷(xiāo)售額從0.52億元迅速增長(zhǎng)至350億元，增長(zhǎng)近700倍。

5年前網(wǎng)購(gòu)還僅限于一群勇于嘗試的年輕人，如今卻是全民狂歡的盛宴；以前網(wǎng)購(gòu)的產(chǎn)品以吃、穿、用等生活類(lèi)產(chǎn)品為主，如今汽車(chē)、房子都能在網(wǎng)上賣(mài)；以前的網(wǎng)購(gòu)終端設(shè)備基本在電腦PC端，如今“雙十一”當(dāng)天手機(jī)淘寶單日成交筆數(shù)占比超過(guò)1/5?！半p十一”走過(guò)的這5年，電子商務(wù)不斷沖擊傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)、改變消費(fèi)者的購(gòu)物習(xí)慣。

2009年淘寶商城成立，很多傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)電商是很猶豫的，他們很想做，但是不知怎么做。在這歷史機(jī)遇前，催生了一批專(zhuān)門(mén)為電子商務(wù)服務(wù)的第三方企業(yè)。

記者日前采訪到了北京瑞金麟網(wǎng)絡(luò)技術(shù)服務(wù)有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“瑞金麟”）的聯(lián)合創(chuàng)始人安士輝。瑞金麟是國(guó)內(nèi)電商服務(wù)外包業(yè)的踐行者和佼佼者。他們代運(yùn)營(yíng)的電商品牌包括雅戈?duì)?、瑪氏德芙、中糧等知名品牌。

安士輝很高興地表示：“目前瑞金麟攜手13個(gè)品牌共赴‘雙十一’，比去年增長(zhǎng)了四倍?！?/p>

暴增的流量和訂單下，物流、客服和售后無(wú)疑承受著巨大的壓力。安士輝表示：“首先，在‘雙十一’ 活動(dòng)之前就預(yù)估到了訂單壓力，在訂單處理的各個(gè)環(huán)節(jié)都進(jìn)行了必要的準(zhǔn)備。比如，在技術(shù)端提前對(duì)訂單處理進(jìn)行壓力測(cè)試，充實(shí)客服人員并加強(qiáng)培訓(xùn)，盡力在訂單繁忙的時(shí)期仍然保障客戶(hù)滿(mǎn)意度。”

而對(duì)于所有人關(guān)注的物流問(wèn)題，他表示，基于近兩年整體配送能力的提升，特別是對(duì)于貨源充足的行業(yè)實(shí)現(xiàn)的分倉(cāng)配送是完全有能力實(shí)現(xiàn)快速配送的，因此今年的大售后體系方面基本可以打消大家的顧慮。當(dāng)然，其中也會(huì)受到一些因素影響而出現(xiàn)售后等方面的問(wèn)題，這個(gè)也是不可避免的。

天貓京東蘇寧“三足鼎立”

記者采訪到北京某風(fēng)司的總監(jiān)簡(jiǎn)先生，他很明確地表示，“天貓和它的線上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，天貓的交易額一直處于領(lǐng)先地位，并且不論從入住商戶(hù)的數(shù)量和質(zhì)量上都要高于其他電商。它未來(lái)的目標(biāo)是取代淘寶網(wǎng)成為網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物的代名詞?！?/p>

相對(duì)于天貓、淘寶網(wǎng)這個(gè)以“集市”為概念而崛起的網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物平臺(tái)，它的問(wèn)題很多：貨品參差不齊、真假難辨、售后服務(wù)無(wú)法保證。淘寶網(wǎng)是否已進(jìn)入“耄耋之年”還有待時(shí)間檢驗(yàn)。不過(guò)可以肯定的是，天貓的成長(zhǎng)絕對(duì)是阿里巴巴未來(lái)發(fā)展的主動(dòng)力之一。

天貓正品商場(chǎng)，是2009年阿里集團(tuán)為應(yīng)對(duì)京東、蘇寧易購(gòu)等B2C的競(jìng)爭(zhēng)推出的，但天貓并沒(méi)能成功阻止京東、蘇寧們的崛起。這是電商時(shí)代“群雄并起”的時(shí)代。

從中國(guó)特許經(jīng)營(yíng)會(huì)今年的“2012年B2C購(gòu)物網(wǎng)站銷(xiāo)售規(guī)模排名”來(lái)看，天貓以2000億元的銷(xiāo)售額穩(wěn)居排行榜首位，緊隨其后的是京東和蘇寧易購(gòu)，分別以601億元和183億元排在第二、第三位。前三位的電商平臺(tái)基本上與其他購(gòu)物網(wǎng)站拉開(kāi)了近百億元的差距。而今年“雙十一”天貓?jiān)俣葎?chuàng)新紀(jì)錄，其他網(wǎng)站“雙十一”也佳績(jī)頻傳。

市場(chǎng)份額僅次于天貓的京東，在“雙十一”當(dāng)天訂單數(shù)量達(dá)680萬(wàn)單，是去年同日的3倍多。據(jù)京東公開(kāi)數(shù)據(jù)顯示，11月1日～12日的促銷(xiāo)周期內(nèi)交易額預(yù)計(jì)達(dá)到100億元。這也是行業(yè)內(nèi)惟一一個(gè)與天貓一起站在百億銷(xiāo)售量級(jí)的電商公司。

而蘇寧方面人士透露，購(gòu)物節(jié)過(guò)程中，蘇寧全國(guó)1600多家線下實(shí)體店平均每小時(shí)涌入100萬(wàn)人，較去年同期的客流量增長(zhǎng)近四倍。蘇寧易購(gòu)網(wǎng)站同時(shí)在線人數(shù)突破1200萬(wàn)，合計(jì)PV（頁(yè)面瀏覽量）高達(dá)5.6億次，雙線融合效果顯著。

目前上述三大電商巨頭已形成“三足鼎立”之勢(shì)，未來(lái)三者競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈。

以網(wǎng)站流量和資金資源來(lái)看，天貓?jiān)谥袊?guó)所有的B2C里面首屈一指，其整體交易額一直保持領(lǐng)先。天貓和淘寶網(wǎng)一樣，在服裝、鞋帽、化妝品等輕品類(lèi)上優(yōu)勢(shì)明顯。

“從電商長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的大勢(shì)來(lái)看，服裝、鞋帽、化妝品等‘輕產(chǎn)品’的線上滲透率已經(jīng)進(jìn)入平緩增長(zhǎng)期，未來(lái)驅(qū)動(dòng)中國(guó)電商進(jìn)一步發(fā)展的必然是3C數(shù)碼、家電、家居、汽車(chē)等‘重產(chǎn)品’，而天貓?jiān)凇禺a(chǎn)品’方面的能力與京東、蘇寧相比，不具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。”上海專(zhuān)注于TMT（科技、媒體和通信）行業(yè)的投資人劉先生接受記者采訪時(shí)提到。

他強(qiáng)調(diào)，“天貓一直缺少標(biāo)準(zhǔn)化的物流服務(wù)，它的物流基本上依靠第三方完成?？墒且l(fā)展3C數(shù)碼、 家電、家居等‘重產(chǎn)品’，自建物流能力就變得必要。這一點(diǎn)，京東、蘇寧們能給用戶(hù)相對(duì)更加標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，顯然他們比天貓有優(yōu)勢(shì)?！?/p>

一方面，京東一直以來(lái)在消費(fèi)者心中樹(shù)立了3C數(shù)碼品類(lèi)產(chǎn)品正品行貨的形象，而它的物流能力在不斷地宣傳中更讓消費(fèi)者印象深刻。另一方面，蘇寧在家電領(lǐng)域憑借遍布全國(guó)的網(wǎng)點(diǎn)和專(zhuān)業(yè)服務(wù)能力的優(yōu)勢(shì)，是其他電商無(wú)法比擬的。從短時(shí)間來(lái)看，天貓想在“重產(chǎn)品”上“干掉”京東、蘇寧是不可能的。

傳統(tǒng)零售轉(zhuǎn)型勢(shì)在必行

阿里集團(tuán)常以“革命者”的姿態(tài)面對(duì)線下實(shí)體零售商，前不久就試圖繞過(guò)賣(mài)場(chǎng)直接和家居品牌商合作搞O2O，結(jié)果招致19家大賣(mài)場(chǎng)的聯(lián)合抵制，最后天貓不得不做出妥協(xié)。過(guò)于功利化、急于求成，天貓?jiān)饧揖哟筚u(mài)場(chǎng)聯(lián)合抵制只是冰山一角。

中國(guó)市場(chǎng)上阿里集團(tuán)過(guò)于強(qiáng)勢(shì)，又常以破壞性力量威逼線下傳統(tǒng)零售商，導(dǎo)致后者常常對(duì)阿里集團(tuán)怨聲載道。實(shí)際上，自營(yíng)為主的B2C和線下零售商的“敵意”應(yīng)該更大。而作為“純平臺(tái)”的淘寶網(wǎng)和天貓，和線下零售商本可以更好地實(shí)現(xiàn)和平共處，但現(xiàn)實(shí)情況卻是淘寶和天貓成了傳統(tǒng)線下零售商眼中的“敵人”，從上述事件中可見(jiàn)一斑。

安士輝談到，阿里集團(tuán)強(qiáng)大的力量對(duì)線下都是“破壞性”的。電商特別是阿里的巨大力量，是對(duì)傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)模式中的不合理之處，進(jìn)行“疾風(fēng)掃落葉”式的淘汰。但是對(duì)于同樣重視品質(zhì)服務(wù)和信譽(yù)的線下企業(yè)來(lái)說(shuō)，電商只不過(guò)是另一個(gè)領(lǐng)域，是一個(gè)不亞于傳統(tǒng)世界的新世界。

未來(lái)要么電子商務(wù)，要么無(wú)商可務(wù)。傳統(tǒng)零售企業(yè)面對(duì)電商世紀(jì)的來(lái)臨，最好的辦法是敞開(kāi)懷抱擁抱互聯(lián)網(wǎng)，讓自己的產(chǎn)品和服務(wù)觸網(wǎng)。

2012年中國(guó)百?gòu)?qiáng)連鎖企業(yè)中，蘇寧云商集團(tuán)股份有限公司（為蘇寧控股集團(tuán)下屬公司）以1240億元的銷(xiāo)售規(guī)模位列第一位。到2012年，它旗下開(kāi)展網(wǎng)上銷(xiāo)售業(yè)務(wù)的網(wǎng)站共有3家，分別是蘇寧易購(gòu)、紅孩子和繽購(gòu)網(wǎng)?？梢?jiàn)，蘇寧是目前國(guó)內(nèi)實(shí)體零售企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)零售商業(yè)模式的探路先鋒，而阿里集團(tuán)則是中國(guó)當(dāng)前電子商務(wù)領(lǐng)域中最具規(guī)模的企業(yè)。

和天貓完全不同，蘇寧作為線下實(shí)體零售轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)零售商業(yè)的倡導(dǎo)者和主推者，啟動(dòng)“第一屆O2O購(gòu)物節(jié)”，通過(guò)整合線下門(mén)店、倉(cāng)儲(chǔ)物流、易付寶、蘇寧云臺(tái)商戶(hù)等雙線資源轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上，是一次“O2O”商業(yè)模式探索的重要嘗試，對(duì)于其全面推行互聯(lián)網(wǎng)零售商業(yè)模式轉(zhuǎn)型具有重要意義。

篇4

傳統(tǒng)零售業(yè)的轉(zhuǎn)型必須走自營(yíng)的道路，直接對(duì)接一級(jí)商和直接商品生產(chǎn)商，這樣就避免了中間環(huán)節(jié)的加價(jià)現(xiàn)象，降低了交易成本。同時(shí)，商場(chǎng)可以根據(jù)市場(chǎng)需要自行決定經(jīng)營(yíng)何種商品、制定何種價(jià)格，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)也將變得更為靈敏。

實(shí)現(xiàn)實(shí)體店和網(wǎng)店很好的互補(bǔ)經(jīng)營(yíng)，達(dá)到雙贏。首先，建立自己的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，在網(wǎng)絡(luò)上以誠(chéng)信的經(jīng)營(yíng)理念，打出自己的網(wǎng)店品牌。其次要分析實(shí)體店和網(wǎng)店各自的優(yōu)勢(shì)在哪里。網(wǎng)店主要是面向整個(gè)網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)，在經(jīng)營(yíng)成本上相對(duì)較少，所以產(chǎn)品的價(jià)格一般都很便宜，而實(shí)體店店鋪主要面向本地市場(chǎng)，經(jīng)營(yíng)成本較高，但是可以讓顧客真的看到自己的商品。這樣來(lái)看，可以把兩者做一個(gè)有效的結(jié)合，發(fā)揮實(shí)體店鋪可以讓客戶(hù)真實(shí)體驗(yàn)的效果。當(dāng)然網(wǎng)店與實(shí)體店還要區(qū)分消費(fèi)群，比如銷(xiāo)售價(jià)格：很多消費(fèi)者是先在實(shí)體店問(wèn)問(wèn)價(jià)格 再到網(wǎng)上看價(jià)作個(gè)比較，看哪個(gè)便宜就在哪里買(mǎi)，但是實(shí)體店的優(yōu)勢(shì)，可以看到實(shí)物，可以實(shí)際體驗(yàn)商品，而網(wǎng)店只能看虛擬的圖片，這就要看經(jīng)營(yíng)者去怎樣定位兩者之間的關(guān)系了。如果是商品品類(lèi)規(guī)格豐富，區(qū)分開(kāi)實(shí)體店和網(wǎng)店商品品類(lèi)規(guī)格。那么商品價(jià)格可以定的有高有低，有的實(shí)體店高些，有的網(wǎng)店高些，或者價(jià)格相當(dāng)，因此不論客戶(hù)在哪個(gè)店里購(gòu)買(mǎi)，而都能實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者銷(xiāo)售商品最多化。達(dá)到雙贏目的。

怎樣把實(shí)體店融入到網(wǎng)店里來(lái)呢？網(wǎng)店最大的好處，就是空間無(wú)限、地域不限，而實(shí)體店總是陳列空間不夠用，在這種情況下，通過(guò)網(wǎng)店陳列更多的其它產(chǎn)品，以供消費(fèi)者選擇，是不是更好？當(dāng)顧客對(duì)實(shí)體店內(nèi)商品不滿(mǎn)意時(shí)，完全可以引導(dǎo)顧客選擇網(wǎng)店上的商品，這樣做也許會(huì)創(chuàng)造出更多的銷(xiāo)售來(lái)。此外，網(wǎng)上搞活動(dòng)，引發(fā)同城的網(wǎng)友集中到實(shí)體店來(lái)相聚，是不是一個(gè)促進(jìn)實(shí)體店銷(xiāo)售的好辦法呢？所以，虛實(shí)結(jié)合，才是最好的出路。

做好實(shí)體店銷(xiāo)售和網(wǎng)上銷(xiāo)售后的售后服務(wù)是完成銷(xiāo)售提高信譽(yù)的主要保障，是增值、保值的重要環(huán)節(jié)。一旦沒(méi)有售后服務(wù)，銷(xiāo)售就無(wú)法長(zhǎng)期、快速、蓬勃發(fā)展。每個(gè)經(jīng)營(yíng)主體都有一個(gè)目的，就是要把自己的商品賣(mài)出去，但是多數(shù)人只是想到如何把東西賣(mài)出去沒(méi)有想顧客收到會(huì)喜歡嗎？好的售后服務(wù)會(huì)帶給購(gòu)買(mǎi)顧客非常好的購(gòu)物體驗(yàn)，可能使這些買(mǎi)家成為你忠實(shí)用戶(hù)，以后經(jīng)常購(gòu)買(mǎi)你店鋪內(nèi)的物品。所以一般大的銷(xiāo)售實(shí)體店的和網(wǎng)店他們的售后服務(wù)都是很專(zhuān)業(yè)。

篇5

藍(lán)海型戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)

永輝超市成立于2001年，于2010年上市并在此之后飛速發(fā)展。正是在這一階段，永輝超市將重心轉(zhuǎn)移，開(kāi)始拓展大賣(mài)場(chǎng)，并取得了喜人的成績(jī)。永輝超市在成立之初，就注意到零售業(yè)市場(chǎng)中一個(gè)由于運(yùn)輸、儲(chǔ)藏要求高而不被重視的領(lǐng)域生鮮、農(nóng)產(chǎn)品市場(chǎng)，開(kāi)始著手實(shí)施藍(lán)海型戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)。當(dāng)時(shí)我國(guó)的零售業(yè)中，生鮮市場(chǎng)有著較高的準(zhǔn)入門(mén)檻，對(duì)于生鮮產(chǎn)品的選購(gòu)、存儲(chǔ)和販?zhǔn)鄱加兄煌谄渌a(chǎn)品的規(guī)定。永輝超市準(zhǔn)確地抓住了這一市場(chǎng)空缺，在創(chuàng)辦之初，生鮮區(qū)的經(jīng)營(yíng)面積就達(dá)到50%~70%，主要的消費(fèi)群體集中在家庭主婦和上班族，生鮮類(lèi)產(chǎn)品的品種包括海鮮、農(nóng)副產(chǎn)品、餐桌食品等。由于零售業(yè)在生鮮產(chǎn)品銷(xiāo)售上存在空缺，使得永輝超市得以快速回轉(zhuǎn)利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)了生鮮產(chǎn)品12%的毛利率，而傳統(tǒng)零售業(yè)在生鮮產(chǎn)品上的回報(bào)幾乎從未突破過(guò)10%。藍(lán)海型戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)使永輝超市在零售業(yè)市場(chǎng)扎穩(wěn)了腳跟，為永輝超市的成功打下了基礎(chǔ)。

短價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)下農(nóng)超對(duì)接

從整個(gè)經(jīng)營(yíng)模式來(lái)看，永輝超市的縱向流程可以概括為：采購(gòu)物流門(mén)店。正是由于特有的價(jià)值鏈形式，使之能夠在采購(gòu)和物流上采用本地化采購(gòu)策略。對(duì)于農(nóng)產(chǎn)品、生鮮產(chǎn)品而言，新鮮是永輝超市吸引消費(fèi)者的最大優(yōu)勢(shì)。它借助短價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)壓縮中間環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)農(nóng)超對(duì)接戰(zhàn)略，產(chǎn)品直接從農(nóng)戶(hù)手中獲取。如今，永輝超市已經(jīng)開(kāi)始自己建設(shè)生產(chǎn)基地，以保證生鮮產(chǎn)品質(zhì)量，控制產(chǎn)品成本，實(shí)現(xiàn)了采購(gòu)和物流成本的有效控制，為后期的產(chǎn)品銷(xiāo)售打下了基礎(chǔ)。

預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)采購(gòu)銷(xiāo)售一體化

市場(chǎng)環(huán)境的復(fù)雜性使得企業(yè)發(fā)展必須有合理的預(yù)算做保障，對(duì)零售行業(yè)而言，預(yù)算控制更加重要。永輝超市在生鮮、農(nóng)產(chǎn)品采購(gòu)過(guò)程中，保證了與農(nóng)戶(hù)的長(zhǎng)期合作，在此基礎(chǔ)上對(duì)采購(gòu)數(shù)量進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，順應(yīng)市場(chǎng)變化，保證生鮮和農(nóng)產(chǎn)品的質(zhì)量要求。永輝超市很早便意識(shí)到了預(yù)算管理的重要性，設(shè)立了有效的全面預(yù)算管理機(jī)制，通過(guò)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的分析和掌握，建立科學(xué)、統(tǒng)一的預(yù)算管理體系，實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部管理水平和資源配置的優(yōu)化，增加了抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。

成本控制為永輝超市發(fā)展打開(kāi)新天地

對(duì)于永輝超市的大賣(mài)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)，生鮮農(nóng)產(chǎn)品市場(chǎng)的最大障礙在于毛利率很低，想要在零售業(yè)中得以發(fā)展并取得利潤(rùn)，成本控制幾乎成了唯一的出路。永輝超市的成本控制主要有兩個(gè)舉措：首先是門(mén)店方面，永輝超市的擴(kuò)展基本比較穩(wěn)定，每年在全國(guó)各地都會(huì)有一定數(shù)量的門(mén)店開(kāi)業(yè)，但為了控制成本，所有的門(mén)店幾乎全部采用租賃的方式，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)嚴(yán)格按照公司的成本控制策略進(jìn)行。其次，永輝超市借助自建生產(chǎn)基地，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品采購(gòu)的最優(yōu)化，解決了生鮮、農(nóng)產(chǎn)品行業(yè)最大的兩個(gè)問(wèn)題，即質(zhì)量安全和成本低廉。通過(guò)高效的成本控制戰(zhàn)略，永輝超市打破了傳統(tǒng)零售業(yè)的毛利壁壘，創(chuàng)造了12%毛利率的銷(xiāo)售神話(huà)。成本的有效控制無(wú)疑為永輝超市的擴(kuò)大再生產(chǎn)提供了機(jī)會(huì)，對(duì)其后續(xù)發(fā)展意義重大。為了進(jìn)行有效的成本控制，門(mén)店?duì)I業(yè)的高效和低損耗也是永輝發(fā)展過(guò)程中成本控制的一個(gè)特點(diǎn)。

篇6

【關(guān)鍵詞】新興城市化；國(guó)際商貿(mào)中心；零售連鎖；轉(zhuǎn)型

【中圖分類(lèi)號(hào)】F279.27 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A 【文章編號(hào)】1006-5024（2013）05-0117-05

【基金項(xiàng)目】2012年廣州市規(guī)劃委托課題“新型城市化與廣州零售連鎖業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)研究”（批準(zhǔn)號(hào)：2012-WY04）

【作者簡(jiǎn)介】余遠(yuǎn)坤，廣東理工職業(yè)學(xué)院經(jīng)濟(jì)管理系副教授，碩士，研究方向?yàn)檫B鎖經(jīng)營(yíng)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)。（廣東廣州510091）

一、零售連鎖業(yè)是新型城市化發(fā)展的重要?jiǎng)恿?/p>

（一）零售連鎖業(yè)的興旺是國(guó)際商貿(mào)中心的重要標(biāo)志

零售商業(yè)的規(guī)模是國(guó)際商貿(mào)中心的重要體現(xiàn)，城市社會(huì)消費(fèi)品零售總額達(dá)到250億美元，是普遍公認(rèn)的國(guó)際商貿(mào)中心城市的標(biāo)準(zhǔn)之一。從世界范圍來(lái)看，日本東京的零售店鋪數(shù)量、商品銷(xiāo)售額和零售連鎖業(yè)就業(yè)人數(shù)等都居該國(guó)之首，其零售店鋪占全日本的9.2%，是位居第二位的大阪府的1.39倍；零售額占到12.6%，是大阪府的1.78倍；就業(yè)人數(shù)占到10.3%，是大阪府的1.5倍。而在英國(guó)，14%的零售企業(yè)位于倫敦，倫敦零售連鎖業(yè)增加值占英聯(lián)邦20%的份額。由此可見(jiàn)，零售商業(yè)高度發(fā)達(dá)和高度集中是成熟的國(guó)際商貿(mào)中心城市的重要特征。因此，作為當(dāng)前零售業(yè)的主要形態(tài)，零售連鎖業(yè)的發(fā)達(dá)程度是國(guó)際商貿(mào)中心發(fā)展水平的重要標(biāo)志。

（二）零售連鎖業(yè)的發(fā)展是建設(shè)宜居城宜業(yè)市的重要手段

新型城市化發(fā)展的指導(dǎo)原則首先是以人為本，創(chuàng)建宜居宜業(yè)城市是新型城市化發(fā)展的重要目標(biāo)之一。只有通過(guò)大力發(fā)展連鎖零售行業(yè)，不斷完善商業(yè)公共服務(wù)平臺(tái)和連鎖服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，滿(mǎn)足城鄉(xiāng)居民多層次、多元化消費(fèi)需求，才能不斷提升城鄉(xiāng)居民生活品質(zhì)，真正把廣州建設(shè)成為宜居城市。

二、廣州零售連鎖行業(yè)現(xiàn)狀分析

（一）聯(lián)營(yíng)模式面臨困境

廣州市的連鎖百貨業(yè)普遍采用的是聯(lián)營(yíng)經(jīng)營(yíng)模式，即由商、經(jīng)銷(xiāo)商在商場(chǎng)內(nèi)銷(xiāo)售，商店統(tǒng)一布局、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一形象，利潤(rùn)來(lái)源根據(jù)銷(xiāo)售額拿扣點(diǎn)，經(jīng)營(yíng)費(fèi)用、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、商品所有權(quán)屬于商的一種經(jīng)營(yíng)方式。廠家或商以品牌設(shè)立專(zhuān)柜，以系列產(chǎn)品進(jìn)行商品展示，銷(xiāo)售終端的主導(dǎo)權(quán)事實(shí)上屬于品牌商。這種招商聯(lián)營(yíng)扣點(diǎn)的物業(yè)化管理模式，大大地弱化了零售業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)能力，減少了企業(yè)的盈利空間。中國(guó)連鎖百貨業(yè)平均毛利率僅為12%，與普遍采取自主經(jīng)營(yíng)模式的國(guó)外同行30%的毛利率差之甚遠(yuǎn)。特別是隨著經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩，廣州市零售連鎖行業(yè)特別是百貨業(yè)的銷(xiāo)售增幅大大降低，有的甚至出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)。利潤(rùn)更是出現(xiàn)了明顯滑坡，2012年上半年，廣百百貨利潤(rùn)總額下降9.43%，而廣州友誼利潤(rùn)總額同比也下降4.94%。在這種嚴(yán)峻的形勢(shì)下，原有的聯(lián)營(yíng)扣點(diǎn)模式的弊端更加突出。

（二）規(guī)模擴(kuò)張后繼乏力

傳統(tǒng)的零售連鎖企業(yè)，開(kāi)設(shè)店面往往成本巨大，投資風(fēng)險(xiǎn)很高，需要做很多很煩瑣的調(diào)查工作。而且，隨著店面和連鎖經(jīng)營(yíng)范圍的擴(kuò)大，信息收集與傳遞、指導(dǎo)控制力度和廣告宣傳等問(wèn)題也會(huì)隨之成倍增加，造成風(fēng)險(xiǎn)增大。2010年年底，廣百百貨成都店正式開(kāi)業(yè)。然而，僅僅不到2年，2012年9月，成都店就悄然關(guān)閉。廣州零售連鎖企業(yè)的擴(kuò)張之路越走越艱難。

（三）銷(xiāo)售增長(zhǎng)難以持續(xù)

受宏觀經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩等影響，近兩年來(lái)，特別是今年以來(lái)，廣州市零售連鎖行業(yè)的銷(xiāo)售增速大大下降，甚至出現(xiàn)了罕見(jiàn)的負(fù)增長(zhǎng)現(xiàn)象，利潤(rùn)更是呈現(xiàn)了明顯的下滑趨勢(shì)。2012年春節(jié)黃金周廣百、友誼的銷(xiāo)售額同比去年增長(zhǎng)僅7%-8%左右，增幅較上年同期下滑一半。2012年五一小長(zhǎng)假的銷(xiāo)售，廣州市內(nèi)九大百貨銷(xiāo)售總額為4.078億元，較上年4.201億元下降3%。2012年國(guó)慶黃金周廣州百貨業(yè)12家主要零售連鎖企業(yè)黃金周營(yíng)業(yè)額為9.12億元，同比下降8.86%。

（四）缺少大型龍頭企業(yè)

廣州的零售連鎖企業(yè)躋身2011年中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)的僅有4家，說(shuō)明其市場(chǎng)拓展能力不強(qiáng)。與國(guó)內(nèi)主要城市相比，廣州零售連鎖企業(yè)的組織規(guī)模不夠大，廣州進(jìn)入百?gòu)?qiáng)的企業(yè)排名均在第50位以后，其中廣州屈臣氏、廣百百貨、廣州友誼、廣東大參林連鎖藥店分別排在第53、54、68和85位。廣州零售業(yè)中占多數(shù)的仍然是眾多的小企業(yè)，廣州零售業(yè)整體呈現(xiàn)出一種“小、散、亂”的局面。

（五）商業(yè)成長(zhǎng)指數(shù)偏低

據(jù)相關(guān)學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)研究發(fā)現(xiàn)，在珠三角各城市中，就商業(yè)企業(yè)生存環(huán)境與成長(zhǎng)指數(shù)而言，廣州不敵深圳、佛山、東莞3市。這主要有兩方面原因。一是由于廣州的零售連鎖企業(yè)在實(shí)力上不如深圳，尤其是大型零售連鎖企業(yè)數(shù)量落后于深圳。2011年廣東連鎖50強(qiáng)榜單中，深圳的百麗國(guó)際控股以289億元居第3位，天虹商場(chǎng)和茂業(yè)國(guó)際也分別排名第4和第7位；廣州百貨雙雄廣百和廣州友誼僅列第9和第10位。與深圳企業(yè)的銷(xiāo)售規(guī)模相比，廣州零售連鎖企業(yè)仍有相當(dāng)大的差距。廣東連鎖協(xié)會(huì)提供的資料顯示，2011年廣東連鎖50強(qiáng)中，17家廣州企業(yè)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售規(guī)模441億元，而17家深圳企業(yè)銷(xiāo)售規(guī)模已達(dá)2437億元。二是因?yàn)閺V州的零售連鎖行業(yè)毛利率偏低，這與廣州高昂的租金成本、激烈的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)等因素有關(guān)。

（六）行業(yè)布局不盡合理

研究發(fā)現(xiàn)，廣州的零售業(yè)布局合理性和優(yōu)化指數(shù)也不敵深圳、東莞和珠海。其原因在于廣州的人均商業(yè)面積相對(duì)較低，主要是其人口較多，而且雖然有些商業(yè)比較集中，但是由于行業(yè)發(fā)展不平衡，個(gè)別區(qū)域商業(yè)面積還是相當(dāng)貧乏的，例如黃浦區(qū)和蘿崗區(qū)。零售業(yè)發(fā)展不平衡嚴(yán)重影響了部分市民日常生活的舒適便利程度，并迫使城市消費(fèi)人群向少數(shù)商業(yè)集中區(qū)域匯集，對(duì)于交通等基礎(chǔ)設(shè)施也帶來(lái)更大的壓力。

（七）零售商業(yè)層次不高

廣州零售業(yè)十分繁榮，但在城市非核心區(qū)域，特別是城鄉(xiāng)結(jié)合部、城中村存在著大量的小吃店、小士多店等業(yè)態(tài)類(lèi)型的小商業(yè)，購(gòu)物消費(fèi)環(huán)境惡劣、衛(wèi)生條件難以保證，甚至充斥假冒偽劣，這些零售業(yè)交易方式落后、交易缺乏規(guī)范、社會(huì)負(fù)效應(yīng)大，不能成為高層次商貿(mào)業(yè)態(tài)的有效支撐，與廣州市委、市政府《關(guān)于建設(shè)國(guó)際商貿(mào)中心的實(shí)施意見(jiàn)》中提出的“以‘國(guó)際化、高端化、特色化’為導(dǎo)向”的總體要求相去甚遠(yuǎn)，與提升城市形象和人民生活品質(zhì)的要求不相適應(yīng)。

（八）電商業(yè)務(wù)發(fā)展緩慢

2011年中國(guó)網(wǎng)絡(luò)零售市場(chǎng)交易規(guī)模突破8000億元，達(dá)8019億元，同比增長(zhǎng)56%。中國(guó)網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物用戶(hù)規(guī)模達(dá)2.03億人，同比增長(zhǎng)28.5%。廣州市零售連鎖業(yè)的電子商務(wù)還處在發(fā)展的初級(jí)階段，主要呈現(xiàn)以下特點(diǎn)：一是網(wǎng)上銷(xiāo)售發(fā)展緩慢。廣州市主要的7家連鎖百貨企業(yè)開(kāi)通網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)的僅有廣百、友誼、天河城3家，比例不到50%。已開(kāi)通網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)的企業(yè)，網(wǎng)上銷(xiāo)售比例占總營(yíng)業(yè)額的比例也極低。廣百股份證券事務(wù)代表李亞就坦承，公司電子商務(wù)網(wǎng)站現(xiàn)在的銷(xiāo)售還很少，對(duì)公司經(jīng)營(yíng)影響也不大。二是商業(yè)模式尚不成熟。廣州市零售連鎖企業(yè)發(fā)展電商主要有兩種模式。一種以廣百為代表的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)型；另一種是以廣州友誼等企業(yè)為代表的則主要立足實(shí)現(xiàn)線上線下相互補(bǔ)充，穩(wěn)健發(fā)展。無(wú)論哪種模式，都尚處在試水階段，尚未形成成熟穩(wěn)定的模式。三是電商業(yè)績(jī)乏善可陳。數(shù)據(jù)顯示，2012年年初，廣百百購(gòu)網(wǎng)日均IP訪問(wèn)量為2400次，日均pv瀏覽量為5700次左右，廣州友誼商店網(wǎng)這項(xiàng)數(shù)據(jù)則更低。按照日均pv瀏覽量，根據(jù)業(yè)界較為認(rèn)可的轉(zhuǎn)化率2%折算，并按平均每單成交量1000元計(jì)算，每日成交額僅有11萬(wàn)元左右，累計(jì)全年銷(xiāo)售額大約4100萬(wàn)元，只占2011年廣百93億元總銷(xiāo)售額的0.44%。雖只是簡(jiǎn)單估算，但顯而易見(jiàn)，廣州連鎖企業(yè)電商網(wǎng)站人氣寥寥，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)無(wú)從談起。

三、廣州零售業(yè)轉(zhuǎn)型與升級(jí)研究

（一）轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)方式增強(qiáng)發(fā)展后勁

在原有的聯(lián)營(yíng)模式遇到發(fā)展瓶頸難以突破的條件下，廣州市的連鎖百貨業(yè)必須痛下決心，開(kāi)始向自營(yíng)模式轉(zhuǎn)變。由于連鎖百貨企業(yè)多年以來(lái)已經(jīng)習(xí)慣了聯(lián)營(yíng)模式，從體制機(jī)制、專(zhuān)業(yè)人才、規(guī)模實(shí)力上看，要迅速?gòu)穆?lián)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變?yōu)樽誀I(yíng)模式是不現(xiàn)實(shí)的。連鎖百貨企業(yè)可以根據(jù)各自不同的情況，實(shí)行聯(lián)營(yíng)與自營(yíng)相結(jié)合的混合經(jīng)營(yíng)模式，逐步向自營(yíng)模式過(guò)渡。百貨企業(yè)根據(jù)各自的渠道和優(yōu)勢(shì)，可以從“聯(lián)營(yíng)為主，自營(yíng)為輔”起步，因地制宜、循序漸進(jìn)地發(fā)展自營(yíng)。百貨企業(yè)要選擇比較可行的自營(yíng)經(jīng)營(yíng)方式，通過(guò)培養(yǎng)自營(yíng)專(zhuān)業(yè)人才、打造買(mǎi)手隊(duì)伍，逐步實(shí)行自主集中采購(gòu)，重新主導(dǎo)和直接掌控銷(xiāo)售終端，不斷提高自營(yíng)比例，使自主經(jīng)營(yíng)真正落到實(shí)處。同時(shí)，有實(shí)力的企業(yè)要注意開(kāi)始培育自有品牌，將經(jīng)營(yíng)觸角向行業(yè)上游擴(kuò)展，提升對(duì)商品品類(lèi)、樣式、風(fēng)格定位和質(zhì)量的掌控能力。轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)方式的零售連鎖企業(yè)在開(kāi)始承擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)獲得了自主經(jīng)營(yíng)的權(quán)利和能力，并進(jìn)而打造零售連鎖業(yè)自己的核心經(jīng)營(yíng)能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力，提升了盈利能力和發(fā)展后勁，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

（二）創(chuàng)新商業(yè)模式拓寬發(fā)展空間

隨著消費(fèi)者的需求從“一站式購(gòu)物”向“一站式滿(mǎn)足”轉(zhuǎn)變，為滿(mǎn)足消費(fèi)者對(duì)全方位消費(fèi)空間的需求，國(guó)際國(guó)內(nèi)現(xiàn)代零售連鎖業(yè)的重要發(fā)展趨勢(shì)一是大型超市商品結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)百貨化趨勢(shì)；二是百貨店呈現(xiàn)購(gòu)物中心化趨勢(shì)。

廣州市零售連鎖企業(yè)，特別是百貨企業(yè)要主動(dòng)適應(yīng)這一趨勢(shì)，通過(guò)跨界經(jīng)營(yíng)、整合重組，創(chuàng)新商業(yè)模式，發(fā)展大型綜合性購(gòu)物中心。

一是零售連鎖企業(yè)應(yīng)積極尋求同餐飲、休閑娛樂(lè)等經(jīng)營(yíng)者建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，通過(guò)捆綁式的方式開(kāi)發(fā)消費(fèi)市場(chǎng)。

二是廣州市有實(shí)力的零售連鎖企業(yè)可通過(guò)進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn)，從源頭上規(guī)劃、整合全部零售業(yè)態(tài)，建設(shè)能滿(mǎn)足消費(fèi)者購(gòu)物、餐飲、娛樂(lè)、休閑、健身等全方位消費(fèi)需求的綜合性購(gòu)物中心。

（三）加強(qiáng)支持引導(dǎo)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模

以產(chǎn)業(yè)組織集中化、經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)組織化為特征的大企業(yè)主導(dǎo)型流通格局，是國(guó)際商貿(mào)中心流通發(fā)展的基本特征。廣州國(guó)際商貿(mào)中心的建設(shè)和本土企業(yè)應(yīng)對(duì)國(guó)際零售巨頭競(jìng)爭(zhēng)的有效方式就是提升流通組織化程度，培育大型零售連鎖企業(yè)集團(tuán)。

長(zhǎng)期以來(lái)，由于種種原因，廣州沒(méi)有能夠充分發(fā)揮作為主要消費(fèi)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，培育出全國(guó)性的龍頭零售連鎖企業(yè)，反而為其他地區(qū)零售連鎖企業(yè)的發(fā)展提供了市場(chǎng)空間，致使廣州出現(xiàn)“大市場(chǎng)、小企業(yè)”的局面。廣州市本土零售連鎖企業(yè)的規(guī)?；胶驮谌∧酥寥珖?guó)所處的地位，與廣州市的經(jīng)濟(jì)實(shí)力不相稱(chēng)，與廣州市消費(fèi)能力不相稱(chēng)，更與建設(shè)國(guó)際商貿(mào)中心城市的要求不相稱(chēng)。

因此，必須加強(qiáng)資源整合，支持優(yōu)勢(shì)連鎖企業(yè)向規(guī)?；l(fā)展，積極鼓勵(lì)有條件的零售連鎖企業(yè)向省內(nèi)和毗鄰廣東的?。▍^(qū)、市）及其他?。▍^(qū)、市）乃至境外發(fā)展，鼓勵(lì)各類(lèi)連鎖企業(yè)開(kāi)展跨行業(yè)、跨所有制、跨地區(qū)的戰(zhàn)略性調(diào)整聯(lián)合和重組，通過(guò)企業(yè)法人之間的相互參股、控股以及兼并、租賃、合資、合作等形式，促進(jìn)零售連鎖企業(yè)規(guī)模化，進(jìn)一步擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)和規(guī)模，通過(guò)連鎖化擴(kuò)張發(fā)展，培育立足廣州、輻射全國(guó)的龍頭零售連鎖企業(yè)。但應(yīng)力戒政府大包大攬，強(qiáng)令聯(lián)姻。在稅收管理上，為鼓勵(lì)連鎖企業(yè)跨地區(qū)發(fā)展，對(duì)零售連鎖企業(yè)的課稅實(shí)行法人申報(bào)納稅制，即連鎖分店不履行納稅義務(wù)，由總店統(tǒng)一核算和納稅。從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來(lái)看，政府對(duì)零售連鎖企業(yè)的支持，重點(diǎn)應(yīng)放在創(chuàng)造有利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的外部條件上，如加強(qiáng)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，改善交通運(yùn)輸條件，協(xié)調(diào)區(qū)域之間、部門(mén)之間關(guān)系，為零售連鎖企業(yè)“走出去”創(chuàng)造良好的外部環(huán)境，才能如期實(shí)現(xiàn)“培育1至2個(gè)千億級(jí)、30個(gè)百億級(jí)商貿(mào)企業(yè)”的宏偉目標(biāo)。

（四）拓展融資渠道破解發(fā)展難題

一是政府可有選擇地對(duì)連鎖企業(yè)的給予資金上的扶持。政府應(yīng)采取“抓大放小”的原則，對(duì)經(jīng)濟(jì)實(shí)力強(qiáng)、管理基礎(chǔ)好、營(yíng)運(yùn)機(jī)制較完善的連鎖企業(yè)進(jìn)行重點(diǎn)扶持；為其拓展融資渠道創(chuàng)造條件，可采用銀行貸款、財(cái)政貼息、國(guó)家入股以及支持零售連鎖企業(yè)股份上市等多渠道，多層次解決連鎖企業(yè)資金不足問(wèn)題。二是零售連鎖企業(yè)要拓寬發(fā)展思路，可以采取特許經(jīng)營(yíng)等發(fā)展模式，規(guī)避資金緊缺的限制，迅速發(fā)展壯大。特許連鎖經(jīng)營(yíng)作為連鎖經(jīng)營(yíng)的高級(jí)形式，連鎖特許總部可以在不直接投資的情況下，迅速?gòu)?fù)制式發(fā)展，實(shí)現(xiàn)低風(fēng)險(xiǎn)、低成本擴(kuò)張，是緩解連鎖企業(yè)資金壓力的有效途徑。三是零售連鎖企業(yè)可以通過(guò)商業(yè)地產(chǎn)的投資、開(kāi)發(fā)，迅速地增強(qiáng)資本實(shí)力。中國(guó)的零售連鎖企業(yè)資產(chǎn)與資本積累的方式極少，必須抓住商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展良機(jī)，進(jìn)行資產(chǎn)與資本的積累，緩解租金上漲壓力，平衡與調(diào)控經(jīng)營(yíng)成本與利潤(rùn)的手段，為可持續(xù)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行資本實(shí)力上的準(zhǔn)備。但是，零售連鎖企業(yè)進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn)必須量力而行，必須在資金鏈的供應(yīng)上保證主營(yíng)業(yè)務(wù)的正常經(jīng)營(yíng)。

（五）科學(xué)合理規(guī)劃

促進(jìn)均衡發(fā)展

針對(duì)當(dāng)前廣州市商業(yè)布局不合理，發(fā)展不平衡的現(xiàn)狀。在對(duì)11個(gè)大商圈具體規(guī)劃布局時(shí)，要充分考慮城市各個(gè)區(qū)域的不同層次需求，以高端消費(fèi)商圈相對(duì)集中，中低端、大眾化消費(fèi)商圈均衡覆蓋，適當(dāng)向城市非中心城區(qū)和新城區(qū)傾斜的原則來(lái)進(jìn)行合理布局。同時(shí)，推動(dòng)中心城商業(yè)轉(zhuǎn)型，加快發(fā)展新城區(qū)商業(yè)。通過(guò)土地、財(cái)稅等政策性措施，引導(dǎo)零售連鎖企業(yè)向非中心城區(qū)和新城區(qū)擴(kuò)展經(jīng)營(yíng)范圍，以快速提升新城區(qū)現(xiàn)代化的商業(yè)配套和生活服務(wù)設(shè)施的飽和度，向促進(jìn)城市商業(yè)均衡發(fā)展，滿(mǎn)足全廣州居民對(duì)便利舒適生活、愉悅消費(fèi)體驗(yàn)的需求，為全面建設(shè)宜居廣州、和諧廣州、幸福廣州服務(wù)。

（六）連鎖整合改造提升商業(yè)層次

2012年9月，廣州市第十四屆人大常委會(huì)第七次會(huì)議上，市政府《關(guān)于“三舊”改造工作情況的報(bào)告》中首次提出了建設(shè)“城市低成本生活區(qū)”的規(guī)劃，計(jì)劃結(jié)合城中村改造，選取試點(diǎn)，通過(guò)局部整治改造，完善公共服務(wù)配套設(shè)施，改善人居環(huán)境，打造環(huán)境優(yōu)化、設(shè)施配套的城市低成本生活區(qū)。應(yīng)當(dāng)以此為契機(jī)，推進(jìn)廣州市低層次商業(yè)的改造升級(jí)。要努力改造提升低層次零售商業(yè)。要促進(jìn)餐飲、零售等中小店鋪改造經(jīng)營(yíng)環(huán)境，提高服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格安全管理，加強(qiáng)交易信用建設(shè)，建立交易信用評(píng)估體系，最終通過(guò)推行連鎖經(jīng)營(yíng)等現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)方式實(shí)現(xiàn)徹底的轉(zhuǎn)型升級(jí)。一是可以通過(guò)扶持引導(dǎo)其中經(jīng)營(yíng)狀況較好、管理較規(guī)范、規(guī)模相對(duì)較大的企業(yè)，通過(guò)鼓勵(lì)自愿連鎖等方式，實(shí)現(xiàn)中小零售企業(yè)的連鎖經(jīng)營(yíng)。二是引入有實(shí)力的連鎖超市、連鎖便利店和品牌連鎖餐飲企業(yè)，通過(guò)收購(gòu)、加盟、特許經(jīng)營(yíng)等形式對(duì)原有的中小零售企業(yè)進(jìn)行徹底的整合改造，使便利放心的購(gòu)物渠道、整潔優(yōu)美的消費(fèi)環(huán)境延伸到城市的每一個(gè)角落，徹底改變中小商業(yè)臟亂差的傳統(tǒng)形象。

（七）發(fā)展電子商務(wù)提升交易規(guī)模

1.明確電商發(fā)展戰(zhàn)略。電子商務(wù)并不僅僅是網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物，而是企業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行的全面商業(yè)活動(dòng)，如市場(chǎng)調(diào)研、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、客服、物資配送等。這些活動(dòng)涉及企業(yè)的內(nèi)外，并與企業(yè)戰(zhàn)略直接相關(guān)。零售連鎖企業(yè)要想適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代不斷變化的市場(chǎng)需求，就應(yīng)該站在戰(zhàn)略的高度制定電子商務(wù)發(fā)展規(guī)劃，借助互聯(lián)網(wǎng)與電子商務(wù)制定并整合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。零售連鎖企業(yè)做電子商務(wù)必須先進(jìn)行電子商務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃、基于電子商務(wù)流程再造、電子商務(wù)模式的選擇，以及配合電子商務(wù)的業(yè)務(wù)流程戰(zhàn)略，比如產(chǎn)品戰(zhàn)略、市場(chǎng)戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、物流戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略。

2.建立電商組織架構(gòu)。連鎖經(jīng)營(yíng)模式是具有一定時(shí)間限制、區(qū)域限制的層級(jí)化管理模式，電子商務(wù)是突破時(shí)間、空間的扁平化的管理模式。因此、為了有效發(fā)展電子商務(wù)，廣州市零售連鎖企業(yè)必須制定適合電子商務(wù)的組織架構(gòu)，這個(gè)架構(gòu)應(yīng)當(dāng)包含整個(gè)電子商務(wù)體系的所有崗位職能。從市場(chǎng)調(diào)研、銷(xiāo)售、客服、網(wǎng)站推廣與運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、網(wǎng)站建設(shè)、倉(cāng)儲(chǔ)、包裝、物流、發(fā)貨、財(cái)務(wù)監(jiān)控所有環(huán)節(jié)。組織架構(gòu)是根據(jù)業(yè)務(wù)流程從開(kāi)發(fā)調(diào)研、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、入庫(kù)、銷(xiāo)售、包裝發(fā)貨完成整個(gè)物流系統(tǒng)，網(wǎng)站建設(shè)、推廣、產(chǎn)品規(guī)劃、商品上傳等組成信息流。財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷(xiāo)售等部門(mén)完成整個(gè)資金流的整合。

3.建立電子商務(wù)平臺(tái)。電子商務(wù)包括從銷(xiāo)售到市場(chǎng)運(yùn)作以及信息管理在內(nèi)的幾乎全部企業(yè)行為。因此，廣州市零售連鎖企業(yè)發(fā)展電子商務(wù)首先必須統(tǒng)籌考慮建立全面的電子商務(wù)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體的信息化改造和運(yùn)營(yíng)手段升級(jí)。電子商務(wù)平臺(tái)可以涵蓋總公司、分公司、自營(yíng)連鎖店或加盟店以及供應(yīng)商。該平臺(tái)應(yīng)當(dāng)由進(jìn)銷(xiāo)存管理、配送管理、庫(kù)存管理、銷(xiāo)售分析管理、支付網(wǎng)關(guān)、網(wǎng)上對(duì)賬、CA證書(shū)電子簽名控制等模塊組成。電子商務(wù)平臺(tái)可以使總公司、分公司、自營(yíng)店和加盟店獲得各自相對(duì)獨(dú)立又緊密聯(lián)系的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)完整的產(chǎn)供銷(xiāo)鏈模型及多模式支持。

4.明確電商發(fā)展路徑。廣州市零售連鎖企業(yè)發(fā)展網(wǎng)絡(luò)零售渠道，首先要明確網(wǎng)絡(luò)部門(mén)到底是傳統(tǒng)零售連鎖企業(yè)的一個(gè)分支還是獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)主體；其次要解決的是，線上銷(xiāo)售業(yè)務(wù)是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的補(bǔ)充還是與傳統(tǒng)零售并駕齊驅(qū)的渠道，要有一個(gè)明確的定位。在這方面，根據(jù)企業(yè)的各自不同的定位和發(fā)展戰(zhàn)略，可以有不同的發(fā)展路徑選擇：

一是獨(dú)立運(yùn)營(yíng)模式。對(duì)于具備較強(qiáng)實(shí)力，發(fā)展不局限于本地和區(qū)域市場(chǎng)的零售連鎖企業(yè)，在進(jìn)入電子商務(wù)領(lǐng)域時(shí)，可以借鑒廣百的做法，建立獨(dú)立的網(wǎng)購(gòu)運(yùn)營(yíng)主體，采用自主采購(gòu)銷(xiāo)售模式，與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)分離，采取差別化管理和獨(dú)立核算。二是業(yè)務(wù)補(bǔ)充模式。對(duì)于定位于區(qū)域發(fā)展的零售連鎖企業(yè)來(lái)說(shuō)，可以借鑒廣州友誼商店的做法，將電子商務(wù)作為對(duì)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的重要補(bǔ)充，立足于穩(wěn)健發(fā)展，結(jié)合自身特點(diǎn)，開(kāi)展消費(fèi)者本地線上渠道、VIP客戶(hù)的維護(hù)，做好服務(wù)。

5.完善物流配送體系。網(wǎng)絡(luò)零售的物流配送相對(duì)傳統(tǒng)模式，在商品組織、配送速度、配送細(xì)化都提出了不同的要求，如小規(guī)模小批量、點(diǎn)到面、綜合等。需要為每一個(gè)消費(fèi)者提供一對(duì)一的服務(wù)。連鎖零售連鎖企業(yè)發(fā)展電子商務(wù)B2C模式，必須認(rèn)真研究傳統(tǒng)物流配送體系與終端消費(fèi)者的對(duì)接問(wèn)題，通過(guò)與快速發(fā)展的快遞行業(yè)的合作、融合，以建立自己的終端配送環(huán)節(jié)或與快遞企業(yè)協(xié)作等形式，完善物流配送鏈B2C，更好地滿(mǎn)足消費(fèi)者對(duì)送貨時(shí)間的要求，使傳統(tǒng)零售連鎖企業(yè)與電子商務(wù)的融合，真正發(fā)揮1+1>2的效果。

6.建設(shè)優(yōu)秀網(wǎng)絡(luò)團(tuán)隊(duì)。適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售模式，企業(yè)必須建設(shè)一支優(yōu)秀的網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，對(duì)網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售平臺(tái)進(jìn)行有效的管理和經(jīng)營(yíng)。如產(chǎn)品展示網(wǎng)頁(yè)的頁(yè)面版式設(shè)計(jì)和產(chǎn)品信息介紹，必須做到有吸引力，并且容易被搜索引擎抓取。團(tuán)隊(duì)要有專(zhuān)業(yè)人員管理網(wǎng)站會(huì)員，及時(shí)回答訪客提問(wèn)，建立一套完整的會(huì)員管理制度等。但是，傳統(tǒng)零售連鎖企業(yè)專(zhuān)業(yè)人才（如網(wǎng)頁(yè)設(shè)計(jì)、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)）的待遇比純粹網(wǎng)絡(luò)零售企業(yè)低很多，流失率高。如果開(kāi)展B2C業(yè)務(wù)，需要在人才引進(jìn)、人才待遇、留住人才等方面有系統(tǒng)的制度設(shè)計(jì)。如果企業(yè)內(nèi)部人才培養(yǎng)和零星的引進(jìn)難以在短期內(nèi)完成建立這一團(tuán)隊(duì)的任務(wù)，有實(shí)力的企業(yè)就可以考慮通過(guò)收購(gòu)網(wǎng)購(gòu)企業(yè)來(lái)彌補(bǔ)在這方面的短板。

7.建立健全政策法規(guī)。一是要健全安全管理制度。二是健全法律法規(guī)體系。三是健全誠(chéng)信體系。四是健全售后服務(wù)體系。

（八）國(guó)際傳統(tǒng)并重推動(dòng)多元發(fā)展

篇7

關(guān)鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)+；傳統(tǒng)零售行業(yè)；轉(zhuǎn)型

中圖分類(lèi)號(hào)：F724.2 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2015）017-000-01

引言

傳統(tǒng)的零售行業(yè)是以實(shí)體店為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售和消費(fèi)目的的。但是伴隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，網(wǎng)上購(gòu)物已經(jīng)成為一種新的消費(fèi)模式。它給人們提供了便利，節(jié)省了時(shí)間，為經(jīng)營(yíng)者和消費(fèi)者帶來(lái)了相當(dāng)大的益處。因此，我國(guó)的傳統(tǒng)零售行業(yè)為了促進(jìn)發(fā)展，完善經(jīng)營(yíng)模式，也開(kāi)始逐漸向網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物轉(zhuǎn)型，但是在探索道路上也出現(xiàn)了許多的問(wèn)題，所以本文對(duì)互聯(lián)網(wǎng)+背景下我國(guó)傳統(tǒng)靈猴行業(yè)轉(zhuǎn)型路徑進(jìn)行了深入探析。

一、我國(guó)傳統(tǒng)零售行業(yè)轉(zhuǎn)型中存在的問(wèn)題

傳統(tǒng)零售行業(yè)本身有著自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，多年的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)是其轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售模式的基礎(chǔ)，然而，畢竟是進(jìn)軍到互聯(lián)網(wǎng)+背景下，要拋棄傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)模式，所以在發(fā)展過(guò)程中，也出現(xiàn)了一些不容忽視的問(wèn)題。

（一）定位不夠清晰

雖然部分傳統(tǒng)的零售企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始向網(wǎng)絡(luò)零售轉(zhuǎn)型，但是對(duì)互聯(lián)網(wǎng)+背景下的轉(zhuǎn)型原因一直不夠明朗，不明白網(wǎng)絡(luò)零售的益處。甚至至今還未明確自身的發(fā)展目標(biāo)，對(duì)網(wǎng)絡(luò)零售的認(rèn)識(shí)明顯不足，而且有些公司對(duì)網(wǎng)絡(luò)零售并不認(rèn)同，這些都在一定程度上導(dǎo)致了企業(yè)的定位不夠清晰。

（二）營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)明顯不足

對(duì)于傳統(tǒng)零售行業(yè)來(lái)講，營(yíng)銷(xiāo)手段是促進(jìn)其發(fā)展的主要部分。而網(wǎng)絡(luò)零售則是一種新型的營(yíng)銷(xiāo)方式，在許多方面有著很大的優(yōu)勢(shì)，比如，使用網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行推廣和展示，進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)宣傳，服務(wù)周到細(xì)化等，這些都是傳統(tǒng)行業(yè)里使用并不普及的營(yíng)銷(xiāo)手段。雖然傳統(tǒng)零售行業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)很豐富，但是對(duì)互聯(lián)網(wǎng)+背景下的零售模式的認(rèn)識(shí)并不深入。

（三）缺乏網(wǎng)絡(luò)專(zhuān)業(yè)人才

互聯(lián)網(wǎng)+背景下的經(jīng)營(yíng)銷(xiāo)售模式是集信息、及時(shí)和新穎于一體的銷(xiāo)售方式。傳統(tǒng)的零售行業(yè)長(zhǎng)期以實(shí)體店的模式實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)，它培養(yǎng)出來(lái)的更多的是優(yōu)秀的管理人才和銷(xiāo)售人才，但是這樣的團(tuán)隊(duì)對(duì)于發(fā)展網(wǎng)絡(luò)零售是嚴(yán)重不足的，缺乏專(zhuān)業(yè)的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營(yíng)人才。這對(duì)傳統(tǒng)零售向網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售的轉(zhuǎn)型造成了一定的阻礙，需要進(jìn)一步完善。

（四）缺乏對(duì)用戶(hù)需求的及時(shí)了解

互聯(lián)網(wǎng)+背景下的零售行業(yè)反應(yīng)及時(shí)迅速，能夠在面對(duì)不同群體的銷(xiāo)售意向時(shí)，準(zhǔn)時(shí)地收集用戶(hù)的需求，根據(jù)數(shù)據(jù)分析，引入新的、用戶(hù)需要的產(chǎn)品。但是傳統(tǒng)的零售行業(yè)在這方面就存在著明顯的不足，它不能及時(shí)地了解用戶(hù)的需求，從而不能隨時(shí)更新產(chǎn)品，以至于對(duì)零售行業(yè)的發(fā)展帶來(lái)一定的負(fù)面影響。

二、互聯(lián)網(wǎng)+背景下我國(guó)傳統(tǒng)零售行業(yè)的轉(zhuǎn)型路徑

傳統(tǒng)零售行業(yè)既然想要進(jìn)一步促進(jìn)行業(yè)的發(fā)展，那么就要做好充分的準(zhǔn)備迎接挑戰(zhàn)，以足夠的信心應(yīng)對(duì)和處理互聯(lián)網(wǎng)+背景下傳統(tǒng)零售行業(yè)的轉(zhuǎn)型帶來(lái)的各種挑戰(zhàn)和問(wèn)題。

（一）經(jīng)營(yíng)方式的轉(zhuǎn)型路徑

傳統(tǒng)零售行業(yè)對(duì)于自身的發(fā)展目標(biāo)一定要明確，經(jīng)營(yíng)方式的轉(zhuǎn)變正是由此決定的。于傳統(tǒng)零售企業(yè)而言，經(jīng)營(yíng)方式轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營(yíng)方式必然會(huì)受到阻礙，但是究其根本還是由企業(yè)本身決定的。如果企業(yè)對(duì)此轉(zhuǎn)型的認(rèn)識(shí)和認(rèn)知不夠明確，那么就無(wú)法實(shí)現(xiàn)相互融合。對(duì)此，傳統(tǒng)零售企業(yè)應(yīng)該在互聯(lián)網(wǎng)+的背景下，將兩者進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，使得網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營(yíng)方式融入到傳統(tǒng)零售行業(yè)的發(fā)展中去。傳統(tǒng)零售行業(yè)的轉(zhuǎn)型是無(wú)法完全脫離其本質(zhì)的，隨著網(wǎng)絡(luò)零售的普及，傳統(tǒng)零售方式和網(wǎng)絡(luò)零售方式必然會(huì)達(dá)到兩者平衡融合的水平上，創(chuàng)造出一個(gè)更加新穎的銷(xiāo)售模式。因此，傳統(tǒng)銷(xiāo)售企業(yè)必須對(duì)此加以重視，積極推進(jìn)經(jīng)營(yíng)方式的轉(zhuǎn)型。

（二）經(jīng)營(yíng)渠道的轉(zhuǎn)型路徑

傳統(tǒng)零售企業(yè)為了完善經(jīng)營(yíng)渠道，可以嘗試著建立互聯(lián)網(wǎng)的經(jīng)營(yíng)渠道，與傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式相結(jié)合。部分傳統(tǒng)零售企業(yè)不能完全接受通過(guò)網(wǎng)絡(luò)渠道進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，甚至堅(jiān)持認(rèn)為兩者之間會(huì)產(chǎn)生矛盾和沖突。其實(shí)，這樣的想法是不全面的，網(wǎng)絡(luò)渠道不但不會(huì)阻礙傳統(tǒng)零售行業(yè)的發(fā)展，反而會(huì)促進(jìn)其的進(jìn)步，使得消費(fèi)者的消費(fèi)需求得到更大的滿(mǎn)足。當(dāng)然傳統(tǒng)零售企業(yè)可以對(duì)實(shí)體店進(jìn)行改造，調(diào)整實(shí)體店的結(jié)構(gòu)，可以為了滿(mǎn)足消費(fèi)者的體驗(yàn)需求，設(shè)立體驗(yàn)店，或者適當(dāng)?shù)亟o部分消費(fèi)者試用的機(jī)會(huì)，以此有效促進(jìn)消費(fèi)，提高零售行業(yè)的銷(xiāo)售水平。

（三）商品類(lèi)型的轉(zhuǎn)型路徑

在互聯(lián)網(wǎng)+背景下，傳統(tǒng)零售企業(yè)可以根據(jù)自身的特點(diǎn)，開(kāi)發(fā)新的商品類(lèi)型。一些較小的零售企業(yè)，在很大程度上難以實(shí)現(xiàn)發(fā)展新類(lèi)型的產(chǎn)品，所以一定要注意結(jié)合企業(yè)自身的個(gè)體性和差異性，制定新的發(fā)展計(jì)劃。在此基礎(chǔ)上過(guò)，傳統(tǒng)零售企業(yè)應(yīng)該充分利用可以直接接觸消費(fèi)者的優(yōu)勢(shì)，與相關(guān)制造企業(yè)共同創(chuàng)造屬于自己的品牌產(chǎn)品。這樣的商品類(lèi)型的出現(xiàn)，勢(shì)必會(huì)給消費(fèi)者帶來(lái)視覺(jué)和體驗(yàn)上的新鮮感，并有效促進(jìn)零售行業(yè)的發(fā)展進(jìn)步。

（四）經(jīng)營(yíng)技術(shù)的轉(zhuǎn)型路徑

隨著信息時(shí)代的到來(lái)，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)已經(jīng)遍及各個(gè)行業(yè)。傳統(tǒng)的零售行業(yè)想要適應(yīng)時(shí)代的潮流和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，就要加快經(jīng)營(yíng)技術(shù)的轉(zhuǎn)變。在互聯(lián)網(wǎng)+背景下，零售企業(yè)可以利用網(wǎng)絡(luò)收集消費(fèi)者需求數(shù)據(jù)并進(jìn)行具體分析，從而及時(shí)地掌握消費(fèi)者的需求，進(jìn)一步促進(jìn)零售行業(yè)的經(jīng)營(yíng)技術(shù)轉(zhuǎn)型。

三、結(jié)語(yǔ)

在互聯(lián)網(wǎng)普及世界的今天，受互聯(lián)網(wǎng)+背景的影響，我國(guó)傳統(tǒng)的零售行業(yè)經(jīng)營(yíng)模式也逐漸發(fā)生了變化，傳統(tǒng)的零售行業(yè)模式向網(wǎng)絡(luò)零售模式轉(zhuǎn)變，這不僅對(duì)經(jīng)營(yíng)者和消費(fèi)者帶來(lái)了便捷和收益，也在一定程度上促進(jìn)了我國(guó)的社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展進(jìn)步。因此，加大互聯(lián)網(wǎng)+背景下傳統(tǒng)零售行業(yè)的轉(zhuǎn)型有著重大的現(xiàn)實(shí)意義和必要性。

參考文獻(xiàn)：

[1]盧亮.零售業(yè)未來(lái)發(fā)展的方向是互聯(lián)網(wǎng)零售[J].商場(chǎng)現(xiàn)代化， 2013（27）.

[2]宋倩，王能.互聯(lián)網(wǎng)條件下國(guó)內(nèi)零售企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新[J].電子商務(wù)，2013（03）.

篇8

【關(guān)鍵詞】商業(yè)銀行；零售業(yè)務(wù)；轉(zhuǎn)型

從2008年金融危機(jī)以后，各商業(yè)銀行明顯加快了零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的步伐，紛紛大有擺脫傳統(tǒng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展瓶頸的氣勢(shì)，尤其是大型國(guó)有商業(yè)銀行，開(kāi)展起了一場(chǎng)轟轟烈烈的改革運(yùn)動(dòng)，一時(shí)間“對(duì)公業(yè)務(wù)上收，零售業(yè)務(wù)下沉”經(jīng)營(yíng)理念視為銀行零售業(yè)務(wù)改革的真理。短短幾年內(nèi)，龐大的零售業(yè)務(wù)平臺(tái)在各行逐步搭建起來(lái)了，無(wú)論從組織構(gòu)架，人員管理，業(yè)務(wù)培訓(xùn)，流程再造還是績(jī)效管理都發(fā)生了巨大的變化，并且在一段時(shí)間內(nèi)取得了巨大的成功，零售業(yè)務(wù)收入在整個(gè)銀行業(yè)務(wù)收入中的比重不斷提升，然而，過(guò)快的發(fā)展也不可避免帶了一系列負(fù)面的影響，對(duì)銀行整體業(yè)務(wù)，尤其是公司業(yè)務(wù)造成不利影響。

1.傳統(tǒng)對(duì)公業(yè)務(wù)人才的流失。

按照“對(duì)公業(yè)務(wù)上收，零售業(yè)務(wù)下沉”相關(guān)要求搭建組織構(gòu)架及客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)，將公司業(yè)務(wù)和零售業(yè)務(wù)人為的分裂開(kāi)來(lái)，成立了若干公司業(yè)務(wù)客戶(hù)部，承擔(dān)規(guī)模以上客戶(hù)的維護(hù)營(yíng)銷(xiāo)工作，網(wǎng)點(diǎn)僅承擔(dān)部分微小客戶(hù)的維護(hù)工作，而主要經(jīng)歷放在了個(gè)人客戶(hù)的維護(hù)和營(yíng)銷(xiāo)上。

在這樣情況下成立的對(duì)公客戶(hù)部門(mén)在工作開(kāi)展上面臨了巨大的困難。一是在身份確認(rèn)上，以前客戶(hù)經(jīng)理開(kāi)展工作往往以網(wǎng)點(diǎn)作為依托，能夠較好的確認(rèn)自己的身份，理順與客戶(hù)間的關(guān)系?，F(xiàn)在依托一個(gè)沒(méi)有物理網(wǎng)點(diǎn)支持的客戶(hù)部，讓客戶(hù)缺乏一定的信任感。二是在為客戶(hù)提供服務(wù)上，很明顯的可以看出，客戶(hù)部門(mén)對(duì)網(wǎng)點(diǎn)的營(yíng)銷(xiāo)與網(wǎng)點(diǎn)對(duì)客戶(hù)提供的基礎(chǔ)服務(wù)是割裂開(kāi)來(lái)的?？蛻?hù)經(jīng)理在與客戶(hù)的交流中沒(méi)法承諾網(wǎng)點(diǎn)基礎(chǔ)服務(wù)的質(zhì)量和效率，營(yíng)銷(xiāo)效果明顯減弱。并且由于客戶(hù)部門(mén)往往并沒(méi)有在企業(yè)開(kāi)戶(hù)的網(wǎng)點(diǎn)辦公，這樣對(duì)客戶(hù)的日常經(jīng)營(yíng)狀況及資金來(lái)往狀況不能很好的把握，也明顯減少日常與客戶(hù)接觸的機(jī)會(huì)。很多情況下，由于人員變更頻繁，很多企業(yè)并不清楚自己的管戶(hù)客戶(hù)經(jīng)理是誰(shuí)，而客戶(hù)經(jīng)理也不知道自己所管企業(yè)的相關(guān)情況，就更談不上對(duì)企業(yè)的維護(hù)和營(yíng)銷(xiāo)。在這種情況下，很多公司客戶(hù)流失嚴(yán)重。三是績(jī)效考核上?？蛻?hù)部門(mén)是從原有網(wǎng)點(diǎn)的基礎(chǔ)上剝離出來(lái)，業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍變窄，考核指標(biāo)更細(xì)化、更專(zhuān)業(yè)化，應(yīng)該說(shuō)，考核上變得不利。另一方面，對(duì)公客戶(hù)經(jīng)理們一時(shí)也不能適應(yīng)這種工作的方式。因此，在收入上往往產(chǎn)生很大的落差。

正是基于以上原因，在零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的初期，很多優(yōu)秀的公司客戶(hù)經(jīng)理都選擇了跳槽，這樣對(duì)一些國(guó)有大型商業(yè)銀行公司業(yè)務(wù)的發(fā)展帶來(lái)了巨大的影響。

2.營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)缺乏公司業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)動(dòng)力。

轉(zhuǎn)型后的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)主要是進(jìn)行零售業(yè)務(wù)的拓展及優(yōu)質(zhì)個(gè)人客戶(hù)的維護(hù)工作，從網(wǎng)點(diǎn)主管到各個(gè)人客戶(hù)經(jīng)理，再到各柜員，搭建了一個(gè)完整高效的零售業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)的平臺(tái)。不斷的進(jìn)行流程優(yōu)化也僅僅是為了怎么樣能更好的拓展及維護(hù)高端個(gè)人客戶(hù)及更好的營(yíng)銷(xiāo)中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品。在對(duì)公司客戶(hù)的維護(hù)及拓展上基本上為空白。一是沒(méi)有配備專(zhuān)職的對(duì)公客戶(hù)經(jīng)理，對(duì)公司業(yè)務(wù)的開(kāi)展不熟悉，大多數(shù)個(gè)人客戶(hù)經(jīng)理并沒(méi)有從事過(guò)對(duì)公客戶(hù)的營(yíng)銷(xiāo)及維護(hù)工作，不具備專(zhuān)業(yè)知識(shí)。二是網(wǎng)點(diǎn)沒(méi)有公司信貸業(yè)務(wù)權(quán)限。按照條線分管的原則，公司業(yè)務(wù)上收，只有客戶(hù)部門(mén)才有信貸調(diào)查的權(quán)限，網(wǎng)點(diǎn)不能開(kāi)展公司信貸業(yè)務(wù)，對(duì)企業(yè)客戶(hù)的維護(hù)僅僅停留在提供柜臺(tái)基礎(chǔ)服務(wù)上。三是網(wǎng)點(diǎn)存量對(duì)公資源很少。進(jìn)行條線劃分以后，但凡較大一些的公司客戶(hù)就劃歸了客戶(hù)部門(mén)維護(hù)，網(wǎng)點(diǎn)留存的僅是一些基本沒(méi)有任何潛力的低端對(duì)公客戶(hù)，對(duì)其潛力開(kāi)發(fā)有限。四是對(duì)網(wǎng)點(diǎn)對(duì)公業(yè)務(wù)的考核基本沒(méi)有。由于網(wǎng)點(diǎn)屬于個(gè)人條線的主戰(zhàn)場(chǎng)，在大力發(fā)展個(gè)人業(yè)務(wù)的前提下，基本弱化了對(duì)網(wǎng)點(diǎn)公司業(yè)務(wù)的考核，無(wú)法調(diào)動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)對(duì)企業(yè)客戶(hù)拓展及維護(hù)的積極性，即使有時(shí)在工作遇到一個(gè)公司業(yè)務(wù)的需求，也由于“多一事不如少一事”的想法而予以拒接，造成整個(gè)網(wǎng)點(diǎn)公司業(yè)務(wù)不斷萎縮的一個(gè)狀態(tài)。

3.基層網(wǎng)點(diǎn)對(duì)公業(yè)務(wù)服務(wù)水平降低。

基層網(wǎng)點(diǎn)不僅弱化了對(duì)公司客戶(hù)的維護(hù)與拓展，同時(shí)在對(duì)公司客戶(hù)的基礎(chǔ)服務(wù)上也逐步變差，其中核心的原因還是對(duì)網(wǎng)點(diǎn)的定位及考核的導(dǎo)向作用。某國(guó)有大型商業(yè)銀行了《營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)功能分區(qū)域現(xiàn)場(chǎng)管理工作指引（試行）》，據(jù)了解，按照該指引要求，為進(jìn)一步強(qiáng)化網(wǎng)點(diǎn)現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)與營(yíng)銷(xiāo)功能，提出大力實(shí)施“大廳制勝”策略。按照“公司業(yè)務(wù)上收、個(gè)人業(yè)務(wù)下沉”的思路，明確了營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)“以服務(wù)個(gè)人客戶(hù)為主，兼做對(duì)公結(jié)算平臺(tái)”的功能定位，同時(shí)依據(jù)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的功能劃分為自助網(wǎng)點(diǎn)、基礎(chǔ)網(wǎng)點(diǎn)、骨干網(wǎng)點(diǎn)和理財(cái)中心四類(lèi)。在這四類(lèi)網(wǎng)點(diǎn)中并沒(méi)有提出對(duì)公司客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)和拓展的職能，由此對(duì)網(wǎng)點(diǎn)的定位很容易看出，網(wǎng)點(diǎn)在對(duì)公業(yè)務(wù)發(fā)展中比較尷尬的位置。另一方面，在對(duì)網(wǎng)點(diǎn)的績(jī)效考核計(jì)劃書(shū)上，并沒(méi)有對(duì)公司客戶(hù)的營(yíng)銷(xiāo)提出明確的要求，即使在考核上有一些公司業(yè)務(wù)維護(hù)的分值，也往往淹沒(méi)在轟轟烈烈零售業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)的大潮中了。在這樣的一種導(dǎo)向下，不可避免使得網(wǎng)點(diǎn)全員逐步降低對(duì)只是掛名在本網(wǎng)點(diǎn)的客戶(hù)部門(mén)的公司客戶(hù)的柜面服務(wù)工作。再有，網(wǎng)點(diǎn)與對(duì)公客戶(hù)部門(mén)往往是平級(jí)部門(mén)，相互間不存在領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，這樣，在缺乏部門(mén)間溝通的情況下，根本無(wú)法為公司客戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)的綜合服務(wù)。更有甚者，由于考核原因，在一些關(guān)鍵客戶(hù)上，網(wǎng)點(diǎn)與客戶(hù)部會(huì)產(chǎn)生利益上的沖突，即出現(xiàn)所謂的“搶業(yè)績(jī)”情況，使得客戶(hù)處于誰(shuí)也不敢得罪的尷尬局面，也使得網(wǎng)點(diǎn)與客戶(hù)部門(mén)在對(duì)客戶(hù)的服務(wù)上處于一種博弈的狀態(tài)，嚴(yán)重影響了對(duì)客戶(hù)的服務(wù)水平。

4.綜合業(yè)務(wù)產(chǎn)品創(chuàng)新能力減弱。

由于條線割裂帶來(lái)的對(duì)公業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)的障礙，在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，對(duì)公業(yè)務(wù)的發(fā)展及其緩慢，客戶(hù)部門(mén)對(duì)業(yè)務(wù)的開(kāi)展缺乏熱情，同時(shí)，很多客戶(hù)部門(mén)沒(méi)有更深度的接觸客戶(hù)，沒(méi)能了解到客戶(hù)的最新需求，從而缺乏產(chǎn)品創(chuàng)新所需的信息源泉。同時(shí)，零售業(yè)務(wù)在高速發(fā)展的同時(shí)，并沒(méi)有對(duì)創(chuàng)新業(yè)務(wù)引起足夠的重視，尤其是對(duì)一些能夠公私聯(lián)動(dòng)綜合產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和運(yùn)用。

在當(dāng)前銀行也面臨日益加劇的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)及客戶(hù)多樣化需求的客觀背景下，如何提高綜合性的產(chǎn)品來(lái)深挖客戶(hù)潛力就變得尤為重要的了，不管是一個(gè)大型國(guó)有企業(yè)客戶(hù)還是一個(gè)小型個(gè)體私營(yíng)業(yè)主，他們既有公司業(yè)務(wù)產(chǎn)品的需求，同樣也會(huì)有個(gè)人零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品的需求。我們需要對(duì)綜合業(yè)務(wù)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)及運(yùn)用，以滿(mǎn)足客戶(hù)的全面需求。

5.與對(duì)公業(yè)務(wù)的割裂制約了零售業(yè)務(wù)的進(jìn)一步做大。

割裂后的零售業(yè)務(wù)發(fā)展到一定階段就會(huì)遇到瓶頸。主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是客戶(hù)資源的不斷枯竭，零售業(yè)務(wù)的發(fā)展主要靠單個(gè)客戶(hù)的營(yíng)銷(xiāo)和維護(hù)，營(yíng)銷(xiāo)成本大且穩(wěn)定性差，對(duì)客戶(hù)潛力開(kāi)發(fā)到一定程度增長(zhǎng)就很困難，無(wú)法滿(mǎn)足持續(xù)增長(zhǎng)的要求。同時(shí)，個(gè)人客戶(hù)增長(zhǎng)受網(wǎng)點(diǎn)區(qū)域的限制，隨著業(yè)務(wù)不斷發(fā)展，對(duì)本區(qū)域內(nèi)客戶(hù)的覆蓋面不斷加強(qiáng)，必然出現(xiàn)個(gè)人客戶(hù)增長(zhǎng)乏力的局面。二是不能滿(mǎn)足一些高端個(gè)人客戶(hù)的綜合需求，不能很好的維護(hù)存量客戶(hù)，從而可能導(dǎo)致客戶(hù)的流失。當(dāng)前來(lái)看，很多個(gè)人高端客戶(hù)均為大型企業(yè)高管和大型私營(yíng)業(yè)主，在為他們提供零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品的同時(shí)，他們往往會(huì)提出公司業(yè)務(wù)方面的需求，如果不能很好的為這部分高端客戶(hù)解決這方面的問(wèn)題，很有可能導(dǎo)致客戶(hù)流失。再者，在對(duì)新客戶(hù)的營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中，也會(huì)遇到這種情況，客戶(hù)提出的需求有可能是綜合性的。只有我們能夠提供綜合性的產(chǎn)品解決方案，才能在業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)中取得先機(jī)，也就才能談業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展。

作為商業(yè)銀行最重要的經(jīng)營(yíng)載體網(wǎng)點(diǎn)來(lái)說(shuō)，公司業(yè)務(wù)和零售業(yè)務(wù)就像他的兩條腿，缺一不可，缺少任何一項(xiàng)都無(wú)法滿(mǎn)足當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)需求，也無(wú)法滿(mǎn)足網(wǎng)點(diǎn)作為創(chuàng)利中心不斷發(fā)展的客觀需要。網(wǎng)點(diǎn)應(yīng)該承擔(dān)起公司業(yè)務(wù)和零售業(yè)務(wù)共同發(fā)展的責(zé)任，同時(shí)，也不應(yīng)該有太大的壓力，在很多情況下，公司業(yè)務(wù)和零售業(yè)務(wù)是可以相互促進(jìn)，互相發(fā)展的，通過(guò)公私聯(lián)動(dòng)可以破解其中任何一方面業(yè)務(wù)發(fā)展的瓶頸。

篇9

關(guān)鍵詞：銀行管理 發(fā)展戰(zhàn)略 零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型

中圖分類(lèi)號(hào)：F830.49 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：C文章編號(hào)：1006-1770(2006)10-031-02

國(guó)際經(jīng)驗(yàn)證明，信用卡業(yè)務(wù)的核心是風(fēng)險(xiǎn)管理理念，作為一家發(fā)卡機(jī)構(gòu)，必須首先確定發(fā)展信用卡業(yè)務(wù)方向及風(fēng)險(xiǎn)偏好，并據(jù)此制訂相應(yīng)的發(fā)展策略及風(fēng)險(xiǎn)管理政策，從而進(jìn)入計(jì)劃-實(shí)施-評(píng)價(jià)-修正的循環(huán)過(guò)程。另外一方面，是否能夠在國(guó)內(nèi)征信環(huán)境逐步改善的過(guò)程中，揚(yáng)長(zhǎng)避短，充分借鑒成熟市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)和發(fā)展基礎(chǔ)，也是對(duì)信用卡風(fēng)險(xiǎn)控制提出的重大挑戰(zhàn)。

一、信用卡業(yè)務(wù)的特點(diǎn)

1、信用卡產(chǎn)業(yè)是一項(xiàng)高科技、高人力、高信息量、高資本、高風(fēng)險(xiǎn)、高速度、高回報(bào)、低成本的服務(wù)性產(chǎn)業(yè)。

* 高科技：國(guó)際信用卡產(chǎn)業(yè)發(fā)展到今天，幾乎匯聚了當(dāng)今能運(yùn)用于金融界的最尖端的一些科學(xué)技術(shù)，如數(shù)理統(tǒng)計(jì)模型、無(wú)線通訊技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)科技、數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)等等，甚至使用了某些軍方才使用的技術(shù)，如基于神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)模型的反欺詐軟件等。

* 高人力：信用卡的產(chǎn)業(yè)鏈上，有營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)、審批團(tuán)隊(duì)、客戶(hù)服務(wù)團(tuán)隊(duì)、技術(shù)維護(hù)團(tuán)隊(duì)等各方面的服務(wù)人員構(gòu)成，需要有規(guī)模龐大的人員隊(duì)伍的支撐。

* 高信息量：小小的一張卡片，記錄了消費(fèi)者的幾乎所有的交易信息，同時(shí)也反映出了他的消費(fèi)習(xí)慣和信用水平，理論上信用卡信息在縱向和橫向上可以與本行業(yè)的客戶(hù)信息以及客戶(hù)在其他服務(wù)機(jī)構(gòu)的信息聯(lián)通起來(lái)，也使得信用卡的數(shù)據(jù)庫(kù)成為信息含量最高的數(shù)據(jù)庫(kù)。

* 高風(fēng)險(xiǎn)：信用卡業(yè)務(wù)本質(zhì)上是對(duì)個(gè)人的無(wú)擔(dān)保的循環(huán)授信業(yè)務(wù)，所以信用卡業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)涵蓋了從信用風(fēng)險(xiǎn)、欺詐風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)到市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)等一系列的風(fēng)險(xiǎn)?？刂菩庞每L(fēng)險(xiǎn)的工作就是要把這些可能導(dǎo)致對(duì)信用卡業(yè)務(wù)收益產(chǎn)生不確定影響的概率控制在一定的水平。

* 高資本：為了采用最新的科技，支撐龐大的人力運(yùn)營(yíng)成本，同時(shí)階段性地推出大規(guī)模的市場(chǎng)活動(dòng)和新產(chǎn)品，信用卡的資本投入一定是高額的。；

* 高速度：信用卡業(yè)務(wù)的發(fā)展必須追求高速度，在目前的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，不進(jìn)則退，必須維持高速發(fā)展的趨勢(shì)，并盡快達(dá)到盈虧平衡的發(fā)卡量，才有可能為今后的長(zhǎng)期發(fā)展打下基礎(chǔ)。

* 高回報(bào)：在業(yè)務(wù)規(guī)模達(dá)到一定的水平之后，信用卡業(yè)務(wù)的回報(bào)也是可觀的。這樣的回報(bào)不僅體現(xiàn)在利潤(rùn)率的增加，更重要的是使銀行的抗風(fēng)險(xiǎn)能力大大增強(qiáng)。匯豐和花旗的經(jīng)驗(yàn)都證明了這一點(diǎn)。

* 低成本：這里的低成本是指均攤到每一張卡上的成本一定要低，必須通過(guò)精確的成本控制和財(cái)務(wù)預(yù)算來(lái)控制卡均成本。

* 講服務(wù)：對(duì)于一項(xiàng)與客戶(hù)的生活息息相關(guān)的業(yè)務(wù)，服務(wù)是至關(guān)重要的。對(duì)持卡人的服務(wù)貫穿于整個(gè)信用卡周期，從辦卡、消費(fèi)到還款、緊急援助等，任何一個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)對(duì)客戶(hù)價(jià)值造成直接的影響。可以說(shuō)，信用卡業(yè)務(wù)發(fā)展得最好的銀行，也一定是服務(wù)工作做得最好的銀行。如VISA組織就一直將“緊急援助”服務(wù)作為其大力宣傳的產(chǎn)品特色。

二、國(guó)內(nèi)信用卡市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)狀況

1、中國(guó)雖然是一個(gè)大市場(chǎng)，但是由多個(gè)分散的市場(chǎng)構(gòu)成，各地的經(jīng)濟(jì)文化差異很大，甚至比亞太地區(qū)其他地方的總和還要復(fù)雜。

2、我們面對(duì)的客戶(hù)群，是需要更多的耐心去培養(yǎng)和維護(hù)的客戶(hù)群。有人認(rèn)為中國(guó)“消費(fèi)時(shí)代”即將來(lái)臨，不錯(cuò)，我們正在走向“消費(fèi)時(shí)代”，但是在這之前還有很多工作要做，消費(fèi)者的維權(quán)意識(shí)，法律意識(shí)，社會(huì)信用環(huán)境等諸多方面的問(wèn)題還需要一個(gè)個(gè)地解決，也因此而產(chǎn)生老百姓對(duì)信用卡消費(fèi)缺乏信任的現(xiàn)象。這些都是我們?cè)谶M(jìn)行信用卡風(fēng)險(xiǎn)管理時(shí)需要認(rèn)真考慮和應(yīng)對(duì)的問(wèn)題。

3、缺乏有經(jīng)驗(yàn)的業(yè)務(wù)發(fā)展和管理隊(duì)伍。國(guó)內(nèi)信用卡業(yè)務(wù)雖然正在快速發(fā)展起來(lái)，但與西方國(guó)家?guī)资甑慕?jīng)驗(yàn)相比，還顯得非常稚嫩，而且中西方信用卡業(yè)務(wù)發(fā)展的模式又有著千差萬(wàn)別，這些對(duì)信用卡業(yè)務(wù)的發(fā)展與管理隊(duì)伍提出了更高的要求，我們既需要國(guó)際的經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)也需要本地化的策略，而這也正是國(guó)內(nèi)信用卡業(yè)務(wù)人才緊缺的主要原因之一。

三、做好信用卡業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的要求

1、堅(jiān)定大力發(fā)展信用卡產(chǎn)業(yè)的信念，認(rèn)真研究信用卡風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略

有些觀點(diǎn)認(rèn)為，因?yàn)樾庞每▽?shí)際上是無(wú)擔(dān)保的個(gè)人授信，業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較高。我們說(shuō)銀行就是經(jīng)營(yíng)“風(fēng)險(xiǎn)”的企業(yè)，信用卡業(yè)務(wù)最能體現(xiàn)這一特征。根據(jù)不同的金融監(jiān)管政策和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，信用卡業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)有不同的表現(xiàn)形式，我們需要結(jié)合信用卡產(chǎn)業(yè)幾十年來(lái)的經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)真研究國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的實(shí)際情況，而不僅僅是已有客戶(hù)的條件，擬定風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略。

根據(jù)國(guó)際經(jīng)驗(yàn)和現(xiàn)實(shí)判斷，我國(guó)的信用卡業(yè)務(wù)正在經(jīng)歷西方國(guó)家?guī)资昵敖?jīng)歷的問(wèn)題，而根據(jù)當(dāng)時(shí)和現(xiàn)在市場(chǎng)情況的分析，我們正處于信用卡業(yè)務(wù)發(fā)展的黃金時(shí)期。面對(duì)一個(gè)亟待開(kāi)發(fā)的巨大市場(chǎng)，信心尤為重要，我們不能被眼前的困難所嚇倒，要堅(jiān)持自己的信念，只要我們堅(jiān)持，信用卡業(yè)務(wù)必將能開(kāi)拓一片嶄新的天地。

2、明確信用卡業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)

信用卡業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)管理理念完全不同于傳統(tǒng)的公司業(yè)務(wù)，對(duì)信用卡業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)“客戶(hù)群”、“概率”、“數(shù)據(jù)”比傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)分析、經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析重要得多，我們更關(guān)注國(guó)家政策對(duì)消費(fèi)傾向影響，而不是對(duì)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的影響。所以對(duì)于信用卡業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)管理，我們一定要有一個(gè)階段性的目標(biāo)。

首先我們要逐步建立起信用卡風(fēng)險(xiǎn)管理的文化。信用卡業(yè)務(wù)是建立在風(fēng)險(xiǎn)分散的數(shù)理統(tǒng)計(jì)觀念基礎(chǔ)之上的，在選擇客戶(hù)的時(shí)候要遵循一定概率，舉一個(gè)通俗的例子：如果一個(gè)壞的帳戶(hù)的損失是100元，而好的帳戶(hù)能賺5元，那么我們得到20個(gè)好的帳戶(hù)才能彌補(bǔ)一個(gè)壞的帳戶(hù)的損失，另外，或者我們還可以花上100元，從21個(gè)帳戶(hù)中挑出壞的帳戶(hù)，也能做到盈虧平衡。如果我們既不能保證控制客戶(hù)群的壞賬比率，也無(wú)法做到在一定成本下找出壞的客戶(hù)，那么通常的選擇就是暫時(shí)不選擇這類(lèi)客戶(hù)群。這也是信用卡業(yè)務(wù)往往不能強(qiáng)調(diào)個(gè)案的情況的原因。

其次，我們要改進(jìn)現(xiàn)有的管理系統(tǒng)，使信用卡的基礎(chǔ)系統(tǒng)更加完善，尤其是系統(tǒng)的自動(dòng)化程度，在這個(gè)行業(yè)中，有一種說(shuō)法：寧可相信機(jī)器，不可相信人。意思就是減少人為干預(yù)，使用系統(tǒng)來(lái)判斷，更能體現(xiàn)信用卡業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作模式，減少操作風(fēng)險(xiǎn)，也更能夠發(fā)揮風(fēng)險(xiǎn)集中控制的作用，同時(shí)也是最大限度地節(jié)約人力成本。

3、高度重視培養(yǎng)專(zhuān)業(yè)化的管理團(tuán)隊(duì)

缺乏信用卡風(fēng)險(xiǎn)管理人才是我們當(dāng)前開(kāi)展信用卡業(yè)務(wù)的突出問(wèn)題，我們對(duì)專(zhuān)業(yè)管理人員的基本要求是，具備技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)以及對(duì)市場(chǎng)的敏銳判斷，并能夠以此為基礎(chǔ)制定合理的管理計(jì)劃。從國(guó)際經(jīng)驗(yàn)看，風(fēng)險(xiǎn)管理團(tuán)隊(duì)的水平能夠直接反映出一個(gè)卡中心的管理水平。一般來(lái)說(shuō)培養(yǎng)一個(gè)具備專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)和發(fā)展?jié)摿Φ膱F(tuán)隊(duì)至少需要3年以上的時(shí)間。

4、大力加強(qiáng)銷(xiāo)售環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)控制

信用卡業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)管理需要的是總分行、各部門(mén)、各環(huán)節(jié)的整體配合，而其中銷(xiāo)售環(huán)節(jié)是最初的，也是最重要的控制點(diǎn)。我們現(xiàn)在遇到的信用卡風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題很多在世界各地都發(fā)生過(guò)或者是正在發(fā)生，比如消費(fèi)傾向逐漸向超前發(fā)展，個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越大。根據(jù)我們的研究和判斷，我們?cè)庥龅钠墼p案例實(shí)際上80-90%都能夠在銷(xiāo)售前端得到控制。在控制銷(xiāo)售端的風(fēng)險(xiǎn)工作中，我們必須依靠?jī)蓚€(gè)方面的努力，一是銷(xiāo)售人員要更加發(fā)揚(yáng)敬業(yè)精神，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制的主動(dòng)性，二是對(duì)銷(xiāo)售人員加強(qiáng)培訓(xùn)，讓大家知道該作什么，不該作什么。如果我們能夠有效地控制銷(xiāo)售環(huán)節(jié)上的種種違規(guī)現(xiàn)象，我們就一定能夠把信用卡整體風(fēng)險(xiǎn)水平降到最低，幫助我們建設(shè)國(guó)內(nèi)一流的信用卡中心。

總之，信用卡風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)不應(yīng)僅要求將壞賬比率壓縮在一定的空間，而應(yīng)是在有效控制人為造成的欺詐風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，因地制宜，采用有效的分析和模型，將風(fēng)險(xiǎn)水平控制在這樣一個(gè)區(qū)間：能夠使信用卡業(yè)務(wù)的利潤(rùn)得到最大化，這是信用卡風(fēng)險(xiǎn)管理的出發(fā)點(diǎn)，也是最終目標(biāo)。以良好的風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)，使風(fēng)險(xiǎn)和收益相匹配，使有限的貸款資源和消費(fèi)者的信貸需求相匹配，從而達(dá)到稀缺信貸資源的優(yōu)化配置和信用卡效益的最大化，是銀行發(fā)展信用卡業(yè)務(wù)以及其他零售業(yè)務(wù)最重要的核心經(jīng)營(yíng)能力，這也是我們開(kāi)展零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，所應(yīng)該認(rèn)真學(xué)習(xí)和研究的。

篇10

加碼互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的同時(shí)，蘇寧還利用其具備的金融資源優(yōu)勢(shì)，發(fā)力金融業(yè)務(wù)。4月25日，蘇寧云商公告稱(chēng)，“為充分發(fā)揮蘇寧金融平臺(tái)的資源優(yōu)勢(shì)，公司擬對(duì)旗下第三方支付、供應(yīng)鏈金融、理財(cái)、保險(xiǎn)銷(xiāo)售、基金銷(xiāo)售、眾籌、預(yù)付卡等金融業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，以上海長(zhǎng)寧蘇寧云商銷(xiāo)售有限公司為主體，搭建蘇寧金服平臺(tái)。

線上銷(xiāo)售規(guī)模同比增長(zhǎng)99.62%

蘇寧算是最早一批實(shí)施互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)家電零售商，2009年，公司旗下電子商務(wù)平臺(tái)――蘇寧易購(gòu)上線。2013年，蘇寧提煉出“一體兩翼”互聯(lián)網(wǎng)路線圖，即以互聯(lián)網(wǎng)零售為主體，以打造O2O的全渠道經(jīng)營(yíng)模式和線上線下開(kāi)放平臺(tái)為“兩翼”的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。

2015年 8 月10日，阿里巴巴與蘇寧云商共同宣布達(dá)成全面戰(zhàn)略合作。根據(jù)協(xié)議，阿里巴巴集團(tuán)將投資約283億元人民幣參與蘇寧云商的非公開(kāi)發(fā)行，成為后者第二大股東，與此同時(shí)，蘇寧云商將以140億元人民幣認(rèn)購(gòu)不超過(guò)2780萬(wàn)股的阿里巴巴新發(fā)行股份。雙方將互相入駐，在供應(yīng)鏈、大數(shù)據(jù)、物流、支付等方面展開(kāi)合作。

蘇寧云商2016年一季度報(bào)告數(shù)據(jù)顯示：“阿蘇”合作已頗具成效。2016年一季度，蘇寧云商營(yíng)業(yè)收入達(dá)到了318.43億元，其中線上平臺(tái)實(shí)體商品交易總規(guī)模為141.21億元，同比增長(zhǎng)99.62%，高于一季度全國(guó)網(wǎng)上商品零售額25.9%的增速。其中，受益于報(bào)告期內(nèi)移動(dòng)端上線社交功能，持續(xù)強(qiáng)化用戶(hù)體驗(yàn)等因素，2016年一季度，蘇寧云商移動(dòng)端訂單數(shù)量占線上整體比例提升至62%。

蘇寧線上業(yè)務(wù)銷(xiāo)售大增也得益于其抓住假期、購(gòu)物節(jié)等時(shí)點(diǎn)大力推進(jìn)商品銷(xiāo)售。該公司在2016年第一季度報(bào)告中透露，“二季度，公司在緊抓五一、端午等傳統(tǒng)假期促銷(xiāo)的同時(shí)，還積極打造418、618等網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物節(jié)，有效提升銷(xiāo)售?！痹凇癗ew Buy 418”――天貓、蘇寧易購(gòu)聯(lián)手打造的購(gòu)物狂歡節(jié)這天，蘇寧易購(gòu)線上銷(xiāo)售同比增長(zhǎng)835%，增幅超過(guò)去年“雙十一”。

成立金服公司發(fā)力金融業(yè)務(wù)

在加大線上銷(xiāo)售業(yè)務(wù)的同時(shí)，蘇寧近期在金融業(yè)務(wù)上也有了大動(dòng)作。

4月25日，蘇寧云商公告稱(chēng)，對(duì)旗下第三方支付、供應(yīng)鏈金融、理財(cái)、保險(xiǎn)銷(xiāo)售、基金銷(xiāo)售、眾籌、預(yù)付卡等金融業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，成立蘇寧金服。有媒體透露，蘇寧金服這一互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域的新玩家首輪融資便已達(dá)到66.67億元，估值已經(jīng)高達(dá)166.67億元。

蘇寧金服平臺(tái)的整合搭建，源于蘇寧在金融業(yè)務(wù)上的長(zhǎng)期積淀。當(dāng)前，蘇寧金服已經(jīng)擁有第三方支付、消費(fèi)金融、小貸公司、基金銷(xiāo)售、企業(yè)征信等11個(gè)行業(yè)牌照或資質(zhì)。并且，蘇寧已經(jīng)在37個(gè)城市布局了75家蘇寧財(cái)富中心，在全國(guó)線下1700多家門(mén)店實(shí)現(xiàn)易付寶掃碼支付。截至2015年末，易付寶注冊(cè)用戶(hù)數(shù)超過(guò) 1.3 億。

對(duì)此，蘇寧云商也在公告中解釋?zhuān)骸?013年公司成立金融事業(yè)部，完善組織體系和人才團(tuán)隊(duì)建設(shè)，歷經(jīng)三年發(fā)展，已構(gòu)建了較為完整的金融業(yè)務(wù)布局。從獲得牌照與資源來(lái)看，金融業(yè)務(wù)已涵蓋第三方支付、供應(yīng)鏈金融、理財(cái)、保險(xiǎn)銷(xiāo)售、基金銷(xiāo)售、眾籌、預(yù)付卡等業(yè)務(wù)及與此相關(guān)的產(chǎn)品服務(wù)；從渠道優(yōu)勢(shì)來(lái)看，依托于蘇寧特有的O2O零售模式，實(shí)現(xiàn)線上線下深度無(wú)縫融合，建立起了蘇寧金融的特有O2O渠道；從產(chǎn)品技術(shù)及創(chuàng)新上看，蘇寧金服已經(jīng)具有領(lǐng)先的金融科技能力以及產(chǎn)品創(chuàng)新能力，在供應(yīng)鏈金融、理財(cái)、保險(xiǎn)銷(xiāo)售、眾籌等方面不斷創(chuàng)新產(chǎn)品與服務(wù)，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和控制體系。

對(duì)互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)的看好是蘇寧設(shè)立金服平臺(tái)的另一個(gè)重要原因。蘇寧云商在公告中表示：“從行業(yè)發(fā)展來(lái)看，我國(guó)互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)正處于高速發(fā)展階段，發(fā)展前景廣闊，且行業(yè)內(nèi)已經(jīng)出現(xiàn)一些較具規(guī)模的企業(yè)，隨著各路資本不斷涌入該領(lǐng)域，行業(yè)內(nèi)企業(yè)紛紛借助資本力量加快業(yè)務(wù)發(fā)展和布局、爭(zhēng)奪優(yōu)秀人才，使得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更為激烈。蘇寧金服需抓住市場(chǎng)機(jī)遇，通過(guò)快速發(fā)展?fàn)帗尰ヂ?lián)網(wǎng)金融‘賽道’，保持行業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)?！?/p>