導語：如何才能寫好一篇零售銀行，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

BCG在報告中指出，零售銀行未來五年將面臨如下六大新常態(tài)特征：（1）客戶層面。金融需求依然強勁，消費中產、養(yǎng)老一族、城鎮(zhèn)新興等新客群涌現(xiàn)，但客戶的行為和預期已顯著改變；（2）渠道層面。各類客戶都已經或正在多渠道化；（3）產品層面。未來的零售銀行產品將日漸演變成金融與生活相結合的解決方案，而不再是單一的金融產品；（4）技術層面。移動互聯(lián)、云計算、大數(shù)據(jù)等新技術已經并將繼續(xù)改變金融的實現(xiàn)方式；（5）監(jiān)管層面。鼓勵個人金融創(chuàng)新，零售銀行需捕捉機遇；（6）競爭層面。新的競爭對手和競爭邏輯推動個人金融服務領域行業(yè)格局的改變?？蛻臬@取碎片化、服務渠道網(wǎng)絡化、產品運營整合化。

讀完BCG的研究報告，如果用一個詞來概括零售銀行將面臨的六大新常態(tài)，我想這個詞就是“無處不在”。未來衡量零售銀行實力強弱的標準將不僅是實體網(wǎng)點的“無處不在”，而是產品、服務在客戶生活中能夠做到“無處不在”。提到“銀行”這個詞，客戶聯(lián)想到的將不再是一個機構名稱，或是一座建筑，而是滲透到他們衣、食、住、行、學、玩等生活中點點滴滴的服務和產品。用BCG的話來說，就是“與生活相結合的解決方案”。

要實現(xiàn)零售銀行產品和服務的“無所不在”，首先需要銀行自身轉變理念。多年來，銀行習慣了坐在營業(yè)廳里等待客戶來選購設計好的產品和服務，而現(xiàn)在則需要銀行“走出”營業(yè)廳，深入到客戶的生活中，主動發(fā)現(xiàn)他們的需求，然后設計極富針對性的產品和服務。隨著人們生活、工作日益互聯(lián)網(wǎng)化，銀行“走出”營業(yè)廳深入客戶生活，并不意味著銀行要派專人走街串巷，發(fā)現(xiàn)需求，提供服務。銀行可以與提供O2O服務的互聯(lián)網(wǎng)公司合作。例如，銀行通過與提供在線旅游的網(wǎng)站合作，就可以挖掘民眾在旅游方面存在哪些金融產品的潛在需求，并將自己開發(fā)的產品服務直接內置到旅游網(wǎng)站之中，而不是等待民眾去自己的營業(yè)廳或在線平臺選購產品。

篇2

(一)零售銀行產品與服務高度綜合化、多樣化

20世紀80年代后期以來.以歐盟銀行業(yè)為先導,國際銀行業(yè)逐步過渡到全能銀行制度,以不同形式的綜合金融集團開展全面金融業(yè)務經營。全能銀行制度復歸在零售銀行業(yè)務中的體現(xiàn)是,銀行通過多種渠道向客戶交叉銷售全面的銀行、保險和資本市場產品與服務。

綜合不同國家不同類型銀行機構的情況.現(xiàn)今的零售銀行產品主要由類構成,依照復雜程度和對銀行利潤的貢獻程度。從最簡單和對銀行利潤貢獻最小的基本帳戶開始,然后依次是儲蓄、保險(汽車、家戶、債權人)、直接投資(股票、債券)、消費者貸款、信用卡、長期儲蓄(人壽、養(yǎng)老、共同基金)和抵押貸款,基本覆蓋了各金融領域的零售產品。這是零售銀行產品與服務的綜合化。

而零售銀行產品的多樣化則體現(xiàn)為每一大的產品類別下又有眾多針對不同類型客戶需求的產品。例如在基本帳戶類別下。一般都有至少7種以上針對不同人群的帳戶類型。

與支票、現(xiàn)金卡、服務卡聯(lián)結,通過電話銀行、網(wǎng)上銀行或ATM機具進入帳戶,還根據(jù)開立帳戶類型的不同獲得程度不同的額外收益。以英國國民西敏寺銀行針對在校大學生的學生帳戶為例,開立帳戶后銀行有學生顧問提供專門支持,能夠免息透支,可獲得無年度手續(xù)費的信用卡,并以特別優(yōu)惠費率提供學生物品保險。對價值更高的帳戶所提供的額外收益更多。

在這些產品中,屬于保險和資本市場的產品主要由銀行集團的保險子公司、資產管理子公司生產,或是與保險公司、資產管理公司結成戰(zhàn)略聯(lián)盟,通過銀行的分支網(wǎng)絡銷售。

此外,各種顧問、服務已經成為零售銀行業(yè)務中的一項重要的內容,包括投資顧問、私人銀行顧問、財務規(guī)劃顧問.還有股票交易服務、信托服務、個人稅收服務、遺囑和執(zhí)行人服務以及地產管理服務等等。

(二)以基本帳戶為先導大力推行產品的交叉銷售

商業(yè)銀行綜合化經營的動因之一就是要向客戶交叉銷售金融產品,實現(xiàn)收入的最大化與單位固定成本的最小化,獲得范圍經濟利益。

由此。以及為了克服市場局限取得收入增長,就需要銀行進行交叉銷售,增加向每個客戶出售的產品的平均數(shù)量。

根據(jù)SchroderSalomonSmithBarney咨詢公司對12個歐洲國家30000名零售銀行客戶進行的調查與研究,歐洲國家銀行以基本帳戶為基礎向客戶交叉銷售產品,成效顯著。在法國和挪威.客戶在基本帳戶之外平均持有的銀行產品達到3.3個。表1顯示了歐洲國家銀行以基本帳戶為基礎向客戶交叉銷售不同產品的情況,由銷售率(百名基本帳戶持有者購買某種產品的客戶的比率)表示。在七大類產品中,向基本帳戶持有者銷售存款性產品的業(yè)績最好。歐洲12國平均的銷售率為54.5％。比利時的銷售率最高達到81％。向基本帳戶持有者銷售存款性產品業(yè)績最好的銀行KBC的銷售率達到88％。但是對于直接投資產品、保險產品和消費者貸款產品,由于產品相對復雜、非銀行專業(yè)性供應商的激烈競爭,交叉銷售業(yè)績總體上相對差一些。這三類產品的歐洲12國平均銷售率都不到20％,直接投資產品僅為7.4％,但交叉銷售這幾種產品業(yè)績最好的國家和銀行的銷售率都大大高于歐洲12國的平均水平。

(三)相對專業(yè)化經營具有獨特競爭優(yōu)勢

雖然說當代國際銀行業(yè)進入綜合化、全能化經營時代。但是由于銀行業(yè)市場的可競爭性大幅度提高,市場競爭日益激烈,迫使零售銀行機構根據(jù)環(huán)境的變化與自身的比較優(yōu)勢調整發(fā)展戰(zhàn)略,重構業(yè)務模式,打造核心競爭力。當代國際零售銀行業(yè)目前正在形成許多不同的銀行業(yè)務模式:全能銀行、銀行保險等綜合化經營模式為主導,小市場(niche-market)經營者或單線(mono-line)經營者等專業(yè)化業(yè)務模式,以及零售銀行產品專業(yè)加工商或制造商、分銷商等模式各展風采。在綜合化經營的大潮下,也有不少銀行相信通過專業(yè)化能夠做得更好。

20世紀90年代末。梅隆銀行作為傳統(tǒng)銀行是美國第20位,但作為資產管理公司,根據(jù)所管理的資產排名是美國第7位和世界第11位。所以,該銀行就審時度勢,迅速把梅隆銀行轉變?yōu)槊仿〗鹑诩瘓F公司,出售信用卡業(yè)務、抵押業(yè)務和ATM,任何缺少規(guī)?；蛉菀资苌虡I(yè)周期影響的業(yè)務都被掃地出門,某些單元甚至是賠本出售以便加快重新定位進程。目前,公司聚焦于投資服務、機構投資和私人銀行業(yè)務,而收入主要來源于手續(xù)費。

Fifth-ThirdBancorp銀行集團在美國金融服務控股集團中居第15位,該銀行長期堅持銀行實際上就是吸收存款再把錢貸出去的理念,而且一直緊緊圍繞核心業(yè)務開展經營。同時,該銀行無意擴大地理范圍發(fā)展成美洲銀行、花旗銀行那樣的巨型銀行,而是專心于在開展經營的幾個州提高市場份額。由于長期堅持“聚焦”經營。其收益保持近30年的持續(xù)增長,其中22年的增長率都高于10％,即使在2001年第4季度美國經濟進入衰退。其收益增長仍高達20％,被UBS認為是“行業(yè)中管理最好的”,SalomonSmithBarney咨詢公司多次將該銀行評為美國最佳銀行。

二、分銷渠道多元化及傳統(tǒng)分支網(wǎng)點再造

(一)互聯(lián)網(wǎng)分銷渠道迅猛發(fā)展

多渠道分銷戰(zhàn)略是當今零售銀行業(yè)務發(fā)展的重要內容。而在近些年的零售銀行分銷渠道發(fā)展中,網(wǎng)上銀行渠道的發(fā)展尤其引人矚目。

根據(jù)Unisys公司和GlobalFutureForum進行的第4次在線銀行年度調查,2003年世界范圍內互聯(lián)網(wǎng)銀行業(yè)務較2002年增加了19％。北美80％的銀行提供網(wǎng)上銀行服務,歐洲大銀行中的47％和亞洲大銀行中的66％提供這項服務。在所調查的全球400家大銀行中,64％都提供在線銀行業(yè)務,包括在線開戶,出現(xiàn)了匯豐第一直達(FirstDirect)、ING直接銀行這樣經營非常成功的網(wǎng)上銀行。進入新世紀以來,網(wǎng)上銀行業(yè)務的發(fā)展有以下幾個特點:

其一,新時代的網(wǎng)絡銀行更加務實。銀行不是在互聯(lián)網(wǎng)上生成具有虛擬帳戶的虛擬銀行,也不是把互聯(lián)網(wǎng)銀行作為一個孤立的產品,更不是把它作為銀行分支網(wǎng)絡的替代物。而是以實用代替了IT泡沫時期的浮華。其二是提供合適的產品。ING的直接銀行1997年開始,已經在美國、加拿大、澳大利亞、德國、西班牙、法國、意大利和英國這8個世界上最大而且是最成熟的銀行業(yè)市場中經營,基本都已經實現(xiàn)了盈利。ING直接銀行進入新市場的策略是只提供利率極有競爭性的儲蓄帳戶這一產品,產品簡單,沒有分級,不收任何手續(xù)費,對于客戶使用帳戶中的資金沒有任何限制。提供每周7天每天24小時的全時服務。第三是通過帳單支付吸引并留住網(wǎng)上客戶。電子帳單出票和支付(EBPP)已經成為增長最快的網(wǎng)絡服務之一。波士頓咨詢集團使用美國30家大銀行的數(shù)據(jù)進行研究,得出的結論是:活躍的在線客戶比平均的非在線客戶的盈利性高33％,活躍的電子帳單支付客戶的盈利性則要高98％:注冊的第一年,銀行從在線客戶得到的收入就提高了20％。從在線帳單支付客戶得到的收入提高了40％。一些銀行采取獎勵措施鼓勵客戶進行網(wǎng)上帳單支付,如JP摩根大通的網(wǎng)站,客戶單筆帳單支付可獲得5美元獎勵,在線支付帳單3個月的客戶可以獲得最高150美元的獎勵,2003年4月推出這項優(yōu)惠后,不到1個月就吸引了2萬多新的在線用戶。

(二)傳統(tǒng)分支網(wǎng)點再造

雖然以互聯(lián)網(wǎng)為代表的各種新興渠道蓬勃發(fā)展。但傳統(tǒng)的物理分支網(wǎng)點在零售銀行產品的各種分銷渠道中仍然具有難以取代的地位,在渠道組合中執(zhí)行著許多關鍵性的功能。國際著名咨詢機構Datamonitor的研究顯示,對于復雜零售產品的銷售和收入創(chuàng)造,分支仍然是最重要的渠道,而且分支的重要性隨產品的復雜性而提高,是售賣抵押貸款、人壽保險、投資和支票帳戶的關鍵渠道。表2的數(shù)據(jù)對此進行了進一步的說明。

在多數(shù)發(fā)達國家,分支網(wǎng)點數(shù)量經歷了多年的下降后已趨于穩(wěn)定,有些國家如澳大利亞又開始增加。美國的銀行分支網(wǎng)點數(shù)量更是增加迅猛,而且經過再造后的分支網(wǎng)點呈現(xiàn)出全新的面貌。

1.分支業(yè)務模式重塑

其中心是把傳統(tǒng)的“出納網(wǎng)點”再造為產品銷售中心和利潤中心。首先是將多數(shù)交易性業(yè)務導向自助機具。將后臺操作集中到后臺處理中心,由此形成“無負載”分支,降低運營成本、減少員工數(shù)量。使分支網(wǎng)點可以專門交叉銷售有利潤的產品和附加服務。其次是銀行分支員工由柜員轉變?yōu)轭檰栃弯N售員。目前。多數(shù)銀行的分支網(wǎng)點中,冠以客戶顧問、客戶服務官、業(yè)務經理、個人銀行家、個人金融顧問或金融規(guī)劃經理等等頭銜的顧問銷售員工,一般在分支員工總數(shù)中占到2/3以上。客戶可以通過電話與銀行分支預約顧問銷售人員到客戶家中或客戶到銀行面對面咨詢。而銀行的銷售員工也在提供咨詢的過程中實現(xiàn)產品或服務的銷售。這些具有專業(yè)經驗的顧問型銷售人員由于工作內容明確,積極性、主動性高,服務到位,有力地促進了分支及通過其他渠道的產品與服務銷售。同時,一名銷售人員接待一位客戶后,就一直歸該銷售人員管理。有利于形成銀行與客戶之間的長期關系。

2.改善分支內部分區(qū)設置

對分支內的每個功能區(qū)域劃分精心布置、精心設計使分支的銷售功能最大化。已成為標準的行業(yè)做法。再造網(wǎng)點的經典布置是三個分區(qū):網(wǎng)點前端設數(shù)臺多功能的ATM和其他自助機具。有可以直接登陸該銀行網(wǎng)上銀行的電腦.引導接待人員隨時關注著客戶的神態(tài).根據(jù)客戶要辦理的業(yè)務引導向不同的區(qū)域,鼓勵并幫助客戶使用各種自助機具,遇到對機具陌生的客戶就耐心地講解輔導直到客戶能自如使用。

諸如支取現(xiàn)金和支票存款這些交易盡可能由自助機具處理,目前占到全部柜員交易的65％;下一個分區(qū)是柜員區(qū),柜員的數(shù)量減少。一般不處理復雜的業(yè)務,不進行交叉銷售,交易速度非?？?最后一個分區(qū)是顧問或銷售人員區(qū),這個分區(qū)在一個分支內所占空間最大,每位顧問都有一個設備齊全的獨立、私密空間,使客戶感到安全踏實。通過這種分區(qū)設置既使各種自助渠道得到充分利用,減輕柜員壓力,也使分支的產品與服務銷售最大化。

3.內部環(huán)境的改造

除了服務,成功的銀行分支還要有經過深思熟慮設計的環(huán)境,使客戶在其中感到舒適,使員工能夠有效率地操作。過去,分支的形象設計最注重的是安全性和堅固性。而現(xiàn)在,分支的形象設計更注重開放透明、便于溝通但又兼顧客戶的私密,并能夠吸引更多客戶進入。所以,總的看,改造后的分支,色彩柔和明快,簡潔大方,從地面到墻面再到房頂,色彩的變化都非常適合客戶的視覺變化;柜臺在保證安全性需要的前提下,通過色彩、造型設計改變以往的冰冷呆板形象:地面材料基本是柔和不光滑的材料,燈光既明亮又柔和溫馨;各種產品宣傳材料印刷精美,而且擺放極為整齊有序,客戶可以隨意取用。

目前分支環(huán)境改造中很流行的策略是將網(wǎng)點變成友好的鄰家咖啡廳,以提高客戶的停留時間和隨意舒適感覺。一些銀行自己經營咖啡廳。但多數(shù)銀行都是尋找一個成熟品牌吸引客戶和非客戶。其中在世界各地有7000多家店的星巴克咖啡廳連鎖吸引力最大,邀請星巴克的美國大銀行有威爾斯法格,CharterOne以及Riggs。在英國,Abbey國民銀行與Costa咖啡連鎖店聯(lián)姻。荷蘭的ABNAmro最近也邀請了一家咖啡連鎖店在其新開張的網(wǎng)點營業(yè)。

美國的華盛頓互助銀行為分支改造專門進行了兩年的調查研究。充分了解客戶對銀行分支的喜好趣味。他們獨辟蹊徑,請曾經設計過迪斯尼故事的設計公司幫助創(chuàng)造新的環(huán)境。在其新改造的金融中心。引導接待人員手持康乃馨歡迎進入的客戶,回答客戶的問題、引導客戶到適當?shù)姆諈^(qū)。員工穿著隨意為客戶服務,音樂彌漫店堂。在開放的環(huán)境中更舒適地與客戶溝通。希望獨立地了解更多銀行產品的客戶可以使用觸摸屏。還有專用電腦供客戶瀏覽該銀行的網(wǎng)站。設在角落的“WaMu兒童”游樂區(qū)中備有活動桌、書籍、游戲娃娃等等,大屏幕電視播放兒童節(jié)目錄像,還有其他的屏幕供兒童做網(wǎng)絡游戲。一些分支還專門有一個小賣店出售類似芭比娃娃的“超級柜員”玩偶和有華盛頓互助商標的商品,營造出寬松的零售環(huán)境。

華盛頓互助的分支創(chuàng)新得到了巨大回報,1993年。該行有228家金融中心,2004年達到1800家左右,存款以平均每年34％的速度增長,2002年的收入達到130億美元,利潤達到39億美元。自2000年以來,其股票價格幾乎提高了1倍多。

4.大力發(fā)展超市網(wǎng)點等新型分支網(wǎng)絡

許多銀行在分支再造中把新的分支網(wǎng)點開到客戶腳步已經進入的地方,多數(shù)情況下是把銀行網(wǎng)點開到超級市場,因為這里人群密集、流動量大。店內網(wǎng)點的優(yōu)勢是成本比傳統(tǒng)網(wǎng)點低。實現(xiàn)盈利更快。據(jù)估計,到2003年,美國有8100家店內網(wǎng)點。占全部網(wǎng)點的10％左右,約600家銀行在超級市場設有分支,威爾斯法格銀行自己就有1000家左右。

5.分支管理方式的多樣化

總體上。銀行分支的業(yè)務經營自是不斷擴大,銀行總行與各分支形成中心-輻射式組織管理結構,總行是經營決策中心,信用資產審批中心,產品創(chuàng)新中心,技術支持中心和后勤服務中心.而分支是銷售中心。近年來新興的一種銀行分支管理方式是特許經營。澳大利亞的澳新銀行最近采用了特許經營這種方式,將其分支網(wǎng)絡劃分成100個獨立經營的組團,每個組團有5～10個分支網(wǎng)點,由一個“迷你CEO”負責員工安排、營業(yè)時間、網(wǎng)點布置以及成本和收入目標等經營事項。CEO不購買特許權,但是要簽訂三年的工資合同,如果達到了收入和客戶滿意度目標有獎金。英國的Abbey國民銀行也在進行銀行分支特許經營的嘗試。華盛頓互助特許經營模式是,分支管理當?shù)鼗?根據(jù)當?shù)匦枰渲脝T工和產品組合,當?shù)亟浝?0％的薪酬與業(yè)績掛鉤,不封頂。另一種新興的分支管理方式是分支。在比利時有數(shù)千家小型、私人經營的零售店充當銀行的分支網(wǎng)點,Dexia銀行18％的零售存款和抵押貸款都是靠這些商獲得的。而美國的一家地區(qū)性中型銀行Bendigo銀行則是讓鄉(xiāng)村組織成立自己的網(wǎng)點,作為該銀行分支網(wǎng)點的一部分.當?shù)赝顿Y者花錢成立分支網(wǎng)點,還要支付經營手續(xù)費,可以使用銀行的后臺系統(tǒng)并得到一部分利潤。該行目前除了其自己品牌的分支,有105家社區(qū)銀行分支網(wǎng)點。

三、以信息化和細分為基礎進行客戶價值管理

20世紀90年代中后期以來,隨著零售銀行客戶的金融服務需求日益多樣化,選擇性明顯增強,金融機構之間的競爭進一步加劇。由此促使越來越多的銀行改變過去以產品為主導的經營戰(zhàn)略,紛紛轉向以客戶關系為主導,以客戶為中心,增強其市場競爭能力。

在客戶中心的時代里,國際零售銀行業(yè)普遍采用先進的CRM(客戶關系管理)系統(tǒng)進行客戶關系管理。這種管理系統(tǒng)旨在以龐大的客戶信息數(shù)據(jù)庫為銀行提供客戶終身價值的信息,根據(jù)需求、行為、購買傾向和其他特征區(qū)分出現(xiàn)實客戶和未來客戶,以及現(xiàn)實客戶的不同類型。分類進行維護管理,為銀行提供了在不同市場、不同地域之間為客戶關系定價和估算成本的能力。根據(jù)英國Accenture咨詢公司2001年對英國和歐洲大陸銀行所進行的客戶關系管理(CRM)調查,90％的英國銀行和95％的大陸銀行都把CRM作為收入增長的優(yōu)先問題。

KPMG和GoldmanSachs兩家咨詢公司在一項聯(lián)合研究中將CRM:當作未來零售銀行業(yè)領先者或落后者的一個關鍵特征。

在此以西班牙的BBVA銀行為例說明當代國際零售銀行業(yè)客戶關系管理的基本做法。英國的《國際零售銀行家》雜志將這家銀行奉為當代國際零售銀行業(yè)運用CRM進行客戶關系管理的典范,其四步客戶管理程序在當代國際零售銀行業(yè)的客戶關系管理實踐中非常有代表性和典型性。

第一步是客戶細分。建立一套基于內部單一平臺的IT系統(tǒng),覆蓋銀行通過各種渠道向客戶銷售的所有產品,記錄、集中所有客戶的全部交易信息。以這個客戶信息數(shù)據(jù)庫為基礎。

把客戶劃分為不同的價值類別。這家銀行把其客戶劃分為7個類別:(1)基本需求客戶,擁有基本產品和服務,如擁有直接借記帳戶、開立支票和帳單支付服務的客戶;(2)交易性客戶,活躍地使用信用卡以及基本的客戶服務:(3)儲蓄者,一般擁有基本的產品并持有定期存款或受擔保的共同基金;(4)復雜客戶,承受風險比較多,在儲蓄者持有的產品之外,還擁有共同基金和養(yǎng)老基金;(5)投資者客戶,追求高風險、高收益,一般擁有股票或高收益產品;(6)借款人客戶,除了交易還持有抵押貸款或消費者貸款;(7)富有客戶,不僅從銀行借款還持有高風險投資產品。

第二步是一對一價值管理。為吸引高價值客戶,BBVA銀行從現(xiàn)有的潛在客戶中識別出潛在的高價值客戶,并且設計出與每一個客戶接觸的策略,在正確的時機提供有針對性的產品組合以使客戶關系的價值最大化。他們估計客戶的生命期價值并畫出158條有意義的價值開發(fā)途徑。他們通過跟蹤客戶行為,識別客戶管理的周期,把客戶獲得到第一年定為兩個階段,第三階段是價值管理,最后是留存。在每個階段有不同的策略,把握交叉銷售的時機。尤其是對那些與銀行建立關系第一年的客戶,開發(fā)出8種接近策略,將每一個新客戶與100名類似的客戶進行比較,然后對其資金狀況、銀行預期要獲取的收益以及客戶的風險厭惡程度和可能偏好的產品組合進行估計,設計出獲得價值的戰(zhàn)略,進行實施。

第三步是產品與渠道管理。BBVA銀行根據(jù)客戶進入銀行的渠道決定什么產品銷售給誰。在銷售渠道上,一般是透過分支銷售比較復雜、金額比較大的產品,而比較簡單的產品如卡產品或保險則通過各種電子渠道。該銀行還以CRM為基礎,改善零售信貸定價機制。貸款的最低建議價格由資金成本決定,再加上信用風險利差,減去一定由可能的交叉銷售機會所決定的金額。當?shù)劁N售人員可以發(fā)放貸款的上限由分支經理的經驗、既定地理區(qū)域內客戶群的特征和分支的產品組合特征決定。銷售人員可以收取高于建議水平的利率,但是要降低利率則需要區(qū)域中心的批準。在進行抵押貸款時。就通過客戶細分以及根據(jù)抵押貸款指數(shù)對抵押貸款定價,提高了零售貸款利差。

第四步是形成一體化模式。銀行客戶管理過程的最后階段是一個不斷演進的模式,將客戶分成需要通過大眾化營銷標定的客戶與需要提供獨特解決方案服務的客戶。他們使用互聯(lián)網(wǎng)為核心客戶服務并向其交叉銷售產品,用直接渠道尤其是電話營銷等向低價值客戶(不一定是不富裕而是對于銀行而言價值比較低)銷售低價值產品,而分支則用于向高價值客戶提供金融解決方案。

英國的LloydsTBS銀行集團于2000～2002年投資7000萬英鎊建立新型CRM系統(tǒng),形成基于客戶價值和客戶需求的綜合性經營模式。

其客戶觀察系統(tǒng)(CustomerInsightSystem,CinS)能夠對1600萬客戶中的每一位客戶的當前價值進行監(jiān)測,披露出每個客戶對銀行的價值、客戶持有該銀行的什么產品、銀行與客戶最近的接觸、未來從該銀行購買產品和服務的傾向,并根據(jù)客戶當前和預期未來對銀行的價值,對客戶進行細分,形成了多達48個小部分,而在業(yè)務一線則被分類為高價值客戶、高潛力客戶、基礎客戶和核心客戶。通過CRM的建立,從2000～2002年,這家銀行每個客戶持有的產品從2.3增加到2.8個.由于有1600萬客戶,每個客戶多半個產品就能轉化成大量的新增收入,已經成為客戶盈利性提高的推動力量。

四、零售銀行業(yè)務供應商的多元化

20世紀80年代以來的金融自由化與信息技術進步,為非銀行機構進入零售銀行業(yè)創(chuàng)造了基本的條件,打開了進入的途徑。在整個歐洲和北美,提供零售銀行業(yè)務的供應商種類繁多,非銀行機構向零售銀行業(yè)務的擴張十分迅猛,而且所提品的范圍不斷擴大,直接對各類銀行機構在零售銀行業(yè)務中的傳統(tǒng)主導地位構成威脅。這也是歐美各國銀行業(yè)市場集中度不斷提高形勢下競爭日益激烈的重要原因。

在傳統(tǒng)的商業(yè)銀行機構以外,抵押貸款銀行、消費者金融供應商、專業(yè)抵押供應商、信用卡公司以及汽車金融公司等專業(yè)性金融機構發(fā)展歷史相對長一些,而且隨著金融自由化的深入,對商業(yè)銀行在零售銀行業(yè)務中的地位形成越來越大的挑戰(zhàn)。有的已經在某些國家個別種類的零售銀行業(yè)務中與傳統(tǒng)商業(yè)銀行平起平坐,如法國、意大利、西班牙和波蘭的消費者金融專營商在這幾個國家的消費者金融領域的地位與商業(yè)銀行不相上下,信用卡公司在比利時和英國的信用卡領域占很大的份額.汽車金融公司在意大利和波蘭的汽車融資領域是主力。

這是零售銀行業(yè)務供應商多元化發(fā)展的一個方面。

另一方面,20世紀90年代中后期以來,更多的新興供應商也參與到零售銀行業(yè)務的競爭之中,提供廣泛的零售銀行產品(見表3)。

首先是各種原來根本不參與零售銀行業(yè)務的非銀行金融機構積極參與到零售銀行業(yè)務中來。

例如。美林證券自1997年就開始從事抵押貸款業(yè)務,現(xiàn)在已經是全美主要的抵押貸款發(fā)起人之一。2003年又與著名的銀行卡經營商MBNA達成協(xié)議,由后者為美林提供無擔保信用卡的開發(fā)、市場營銷和服務。由此,美林向其客戶所提供的銀行業(yè)產品的范圍進一步擴大到個性化信貸和放款、借記卡和年金等等。使其全球私人客戶部門擺脫了僅僅以投資為基礎提品與服務的局面。

其次是郵政對零售銀行業(yè)的挑戰(zhàn)。世界各地.由于有廣泛的分支網(wǎng)絡以及復雜的IT基礎設施.郵局利用其歷史形成的網(wǎng)絡向零售金融服務發(fā)展的趨勢日益強勁,正在成為零售銀行業(yè)的主要力量,而且是傳統(tǒng)銀行業(yè)一個潛在的強大競爭對手。英國皇家郵政的網(wǎng)絡系統(tǒng)在歐洲是最大的,有17000個網(wǎng)點,觸及3000萬客戶。目前,皇家郵政已經與愛爾蘭銀行結成聯(lián)盟,銷售廣泛的郵局品牌產品,包括個人貸款、儲蓄帳戶、保險和抵押。意大利郵政局近年來也積極向零售銀行業(yè)務拓展,成立了一家保險公司,利用網(wǎng)絡銷售保險,發(fā)行支付卡進入卡市場.2001年時就有2000臺ATM,還發(fā)展電子商務,在柜臺和網(wǎng)絡銷售共同基金,成立有自己的基金公司。

第三是各種產業(yè)性公司尤其是汽車制造業(yè)巨頭也把觸角伸向零售銀行業(yè)務。不僅提供汽車融資還提供其他零售銀行業(yè)務。20世紀90年代初,大眾汽車公司就已經設立銀行開始向德國公眾提供銀行業(yè)服務。到2001年底已經有47萬客戶和48億歐元的存款。BMW銀行在2001年也已經有了25萬客戶和25億歐元的存款,提供信用卡、儲蓄計劃和投資基金,希望成為其客戶的第二銀行,而且還進行海外擴張,如在美國、奧地利和英國的經營。戴姆勒克萊斯勒銀行2002年下半年成為有直接銀行服務的存款銀行,這家公司的融資載體已經有30個分支,除了處理諸如汽車融資貸款這樣的基本服務。還發(fā)行了戴姆勒克萊斯勒顧客信用卡,開展轎車儲蓄業(yè)務、貨幣市場帳戶和共同基金銷售。福特汽車公司也參與零售銀行業(yè)務,建立了福特金融公司。從1996年就開始營銷貨幣市場帳戶,還與其他保險公司合作提供汽車保險,與威爾斯法格銀行合作提供抵押貸款服務。

第四,由于零售品牌的實力,低經營成本以及接觸客戶的有力途徑,大型零售商正在成為全面零售金融服務的供應商。沃爾瑪是世界最大的零售商,在美國有3300多家店鋪,還有1100多家國際店鋪,每周約有1億人光顧其店鋪。沃爾瑪利用這種優(yōu)勢,把零售業(yè)低價戰(zhàn)略的成功經驗移植到金融服務.向金融服務業(yè)進軍,提供信用卡、貨幣指令、貨幣轉移和支票取現(xiàn)等金融服務。其金融服務的價格一般是對手供應商的一半左右,例如在支票提現(xiàn)中。它只收3美元,相當于典型交易價值的1％,而其對手都是3％到6％。由于其優(yōu)異的品牌形象和低價格,在金融服務發(fā)展中取得了比較好的業(yè)績。

英國Tesco連鎖超市集團的Tesco個人金融(TPF)業(yè)務于1997年7月啟動,起步階段瞄準其非常成熟、非常成功的忠誠卡持有者,以高息儲蓄存款為先導,在數(shù)月內就吸引了超過10億英鎊的存款,并逐步將產品的范圍擴大到信用卡、個人貸款、抵押、人壽和非人壽保險以及共同基金和旅行貨幣等。到2002年,TPF已經有300萬客戶.相當于Tesco定期客戶總數(shù)的1/3。作為Tesco這個英國最大而且最盈利的超市集團的一部分,TPF對集團利潤的貢獻也在逐年提高,2003年已經達到5％。同時Tesco超市連鎖海外擴張的成功也為其金融業(yè)務的海外發(fā)展提供了空間,Tesco愛爾蘭店已經開始提供信用卡和人壽保險。在泰國也開始提供信用卡,可能很快成為國際性零售銀行服務供應商。

除Tesco之外,英國的其他幾大超市連鎖集團如Sainsbury''''s、Safeway、Morrison''''s、Boots、Marks＆Spencer以及Asda等都開辦了范圍不同的零售銀行業(yè)務,取得了比較好的業(yè)績。

五、國際化全球化經營

長期以來,由于法律和規(guī)章壁壘,銷售渠道的可得到性,市場競爭狀況,征信體系建設的差異等諸多因素,商業(yè)銀行跨越國境開展國際化經營主要是以公司銀行業(yè)務為主要內容。

零售銀行業(yè)務的國際化經營則比較少。而進入20世紀90年代以來。國際性零售金融機構為擴大收入來源增強自身實力,紛紛以跨境并購設立境外子機構的方式開展跨國零售銀行業(yè)務經營,形成零售銀行業(yè)務國際化全球化經營的浪潮,其規(guī)模之大、范圍之廣、影響之深,都堪稱史無前例。

資料來源:RetailBankerInternational,April4,2002.

1999年蘇格蘭皇家銀行以21億美元收購美國美隆銀行的零售銀行業(yè)務,形成進入美國開展零售銀行業(yè)務的強有力基礎。匯豐集團2002年末收購美國的消費者貸款銀行家戶國際(HouseholdInternational),家戶國際是美國第銀行卡發(fā)行銀行、第二大第三方私人標牌卡發(fā)行商,通過這次收購匯豐集團增加了5300萬客戶,直逼花旗集團的全球性地位。荷蘭ABN—AMRO集團1996年開始大舉進行海外零售銀行業(yè)務擴張,先后收購意大利第四大銀行羅馬銀行、第銀行安東維尼塔銀行股權,使意大利成為其第四大母國市場:1997年收購標準聯(lián)邦銀行集團,現(xiàn)在已經成為美國芝加哥地區(qū)第二大銀行集團;1998年,收購巴西的BancoReal銀行,使ABN—ARMO獲得了巴西零售銀行業(yè)市場5％的份額,由此巴西成為ABN—ARMO的第三大母國市場。ABN—ARMO還在亞太地區(qū)進行擴張,先后于1998年收購泰國的亞洲銀行,1999年在印度、新加坡和中國臺灣收購消費者銀行業(yè)務。Nordea集團1995年以來通過對瑞典、芬蘭、丹麥和挪威等北歐國家10多家零售銀行合并收購,形成跨國區(qū)域性零售金融集團,在2001年,零售銀行業(yè)務對集團利潤的貢獻率高達89％。此外,多家非銀行零售銀行產品供應商如GE消費者金融等,也不斷向外擴張擴大其國際經營的地理范圍,形成國際性乃至全球性經營網(wǎng)絡。

隨著零售銀行業(yè)的國際化和全球化發(fā)展,國際零售銀行業(yè)中涌現(xiàn)出一批國際性、全球性零售銀行業(yè)務贏家。根據(jù)《國際零售銀行家》雜志2004年的統(tǒng)計與研究,在亞太地區(qū),成功的國際性零售銀行業(yè)務供應商主要有:花旗集團。匯豐集團,標準渣達銀行,GE消費者金融.法國的Cetelem消費者金融公司,日本的AEON信貸,以及澳洲的ANZ銀行等。在歐洲,成功的國際性零售銀行業(yè)務供應商主要有:巴克萊卡品牌的所有者英國巴克萊銀行,它是歐洲最大的信用卡發(fā)行商,已經擴張到德國、法國、西班牙、意大利和希臘等多個歐洲國家。

其他的還有蘇格蘭皇家銀行,GE消費者金融公司,美國MBNA,花旗集團,匯豐集團,美國運通,法國Cetelem等等。

資料來源:RetailBankerInternational,November27,2003.

成為區(qū)域性甚至全球性競爭贏家的機構,一般是傳統(tǒng)的跨國銀行業(yè)務供應商,具有豐富的國際化經營經驗,能夠在多個市場之間最優(yōu)地配置其經驗、技能和成本,尤其是卓越的創(chuàng)新能力。GE消費者金融的足跡遍及全球,在世界各主要信貸市場中都有其身影,產品范圍無所不包,提供所有類型的消費者金融服務。其成功的經驗在于營銷的渠道廣泛性,既利用豐富的經驗直接面對消費者,也通過所收購的專業(yè)信貸公司進行銷售,或是建立當?shù)睾腺Y公司利用合資伙伴的渠道開展營銷,還廣泛建立市場營銷伙伴關系。通過各種零售商、汽車經銷商以及其他伙伴經銷其產品和服務。

花旗銀行德國子行業(yè)績非常出色(收入/成本比率45％),最重要的一點是業(yè)務創(chuàng)新和技術創(chuàng)新時時比其對手領先一步。在德國本土銀行開始討論開放式金融之前很早,花旗就通過其“Citichoice”服務提供投資基金方面的獨立服務。它在新世紀初推出的“Citybest”產品是一種完全整合的貨幣管理工具,使客戶能夠在線查看其完整的組合(基本帳戶、信用卡、共同基金、年金或養(yǎng)老金計劃),并無須任何手續(xù)費進行交易和支付,在德國零售銀行客戶中非常受歡迎。目前花旗德國子行已經在德國的資產管理、基本帳戶和保險產品市場占1％-2％的市場份額,在消費者信貸市場占到8％的份額?；ㄆ旒瘓F在2001年巨資收購墨西哥Banamex銀行,推出一個被稱為“萬能帳戶”的新產品,既可以作為儲蓄帳戶又可以作為轉帳帳戶使用,提供多樣的產品和服務組合,使客戶可以根據(jù)自己的需要和生活方式隨意進行產品的再設計,為墨西哥銀行體系中的帳戶概念帶來了革命性的變化。

篇3

Gartner從戰(zhàn)略高度提出，客戶關系管理（CRM）是為企業(yè)提供全方位的管理視角，賦予企業(yè)更完善的顧客交流能力，最大化顧客的收益率。零售銀行CRM戰(zhàn)略成功實施，首先是全面了解客戶，真實把握客戶需求，其后依據(jù)客戶需求管理客戶關系，為客戶提品和服務，促進客戶重復購買產品，提升資金保有，最終為客戶提供終身服務并實現(xiàn)銀行發(fā)展目標?；ヂ?lián)網(wǎng)背景下零售銀行客戶關系管理體現(xiàn)出如下特點：一是多接觸點協(xié)同管理，以客戶經理為主要接觸點的客戶關系管理已難以適應互聯(lián)網(wǎng)金融快速發(fā)展，需要多個接觸點協(xié)同獲取客戶需求和管理客戶關系，接觸點包括傳統(tǒng)的網(wǎng)點、自助、電子銀行和新興的互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)；二是交互性管理，客戶需求越來越多在互聯(lián)網(wǎng)接觸點展現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)特別是移動互聯(lián)網(wǎng)的銀行客戶，對社交、互動的需求高，單向的推薦或廣告模式難以達到效果；三是大數(shù)據(jù)管理，互聯(lián)網(wǎng)金融客戶數(shù)量龐大，需求大量展現(xiàn)，現(xiàn)有客戶關系管理模式很難一對一服務巨量“長尾”客戶，需要靠大數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)客戶需求模式和資金流動模式，為客戶推薦產品和服務，協(xié)助各個接觸點交互管理客戶關系。

二、提升傳統(tǒng)接觸點客戶關系管理能力

當前零售銀行對客戶傳統(tǒng)接觸點賬務易和資金流動特征已有一定的把握，主動銷售產品已初具規(guī)模，但對獲取客戶需求仍有欠缺?？蛻艚浝砗凸駟T對產品主動銷售作用較大，特別是二次主動銷售，電子銀行被動銷售產品作用較大，主動銷售尚未形成規(guī)模?；ヂ?lián)網(wǎng)背景下，零售銀行傳統(tǒng)接觸點應進一步提升客戶關系管理能力。一是優(yōu)化現(xiàn)有客戶關系管理系統(tǒng)，大范圍收集客戶產品購買需求、資金流動需求、生活金融需求的結構化和非結構化數(shù)據(jù)；二是提升網(wǎng)點員工主動獲取客戶需求的能力，培訓和激勵網(wǎng)點員工，使主動咨詢和獲取客戶需求以及主動向客戶管理系統(tǒng)反饋成為員工的一項日常工作；三是提升物理接觸點和電子接觸點交互管理客戶關系能力，在網(wǎng)點、自助等接觸點設計客戶反饋終端，廣泛吸收客戶對銀行產品、渠道和服務評價；增加客戶在電子銀行交易后的點評功能，增加短信營銷的客戶回饋功能；根據(jù)數(shù)據(jù)挖掘后的客戶回饋信息，多接觸點協(xié)同開展交互式客戶關系管理，再次主動為客戶提品和服務。

三、創(chuàng)新互聯(lián)網(wǎng)接觸點

創(chuàng)新銀行和客戶互聯(lián)網(wǎng)接觸點的目標是，在互聯(lián)網(wǎng)獲取新客戶，深耕老客戶，培育銀行的“核心粉絲”，逐步將互聯(lián)網(wǎng)打造成客戶關系管理的重要接觸點。

（一）創(chuàng)新互聯(lián)網(wǎng)精準廣告投放工具

對客戶互聯(lián)網(wǎng)訪問記錄進行大數(shù)據(jù)挖掘，獲取互聯(lián)網(wǎng)客戶需求，以互聯(lián)網(wǎng)廣告的方式，對在線客戶精準投放產品和服務信息，通過多接觸點協(xié)同營銷，獲取新客戶，深耕老客戶。

（二）創(chuàng)新移動互聯(lián)網(wǎng)金融工具

當前的“四屏世界”（電視、電腦、手機、平板）已逐漸向“單屏世界”融合“，單屏”主要指基于移動互聯(lián)網(wǎng)的手機或平板。創(chuàng)新包括理財、比價、評價、線上線下融合等功能的移動金融工具已成為零售銀行業(yè)務發(fā)展必要手段。移動互聯(lián)網(wǎng)金融有其特定的偏好客戶群體，女性客戶、25-50歲客戶、白領、公務員和事業(yè)單位客戶的移動金融需求都遠高于整體水平，這些客戶也是銀行重要客戶群體。通過創(chuàng)新互聯(lián)網(wǎng)金融工具，零售銀行可實現(xiàn)吸引這些客戶進入銀行，提高客戶再次購買意愿，提升客戶錢包份額，逐漸把這些客戶培育為銀行的“核心粉絲”。

（三）創(chuàng)新移動互聯(lián)網(wǎng)接觸點獲取縣域客戶能力

數(shù)據(jù)表明，縣域客戶移動銀行APP滲透率較低，但是移動理財APP滲透率和城區(qū)客戶相近，可見縣域客戶移動理財需求大，銀行可通過打通移動互聯(lián)網(wǎng)金融工具和手機銀行等現(xiàn)有電子渠道關聯(lián)，以先注冊后開戶的方式，吸引縣域客戶成為零售銀行新客戶。

（四）創(chuàng)新互聯(lián)網(wǎng)客戶創(chuàng)意征集工具

一方面獲取互聯(lián)網(wǎng)客戶的銀行金融需求和生活金融需求，另一方面吸引客戶對創(chuàng)意進行評價，銀行對評價高的創(chuàng)意，以類似“眾籌”的方式，測試創(chuàng)意有效性，激勵積極參與的客戶成為“核心粉絲”和新產品的試用者。

四、提升大數(shù)據(jù)挖掘和支持能力

篇4

“這是一個零售銀行業(yè)務硝煙彌漫的時代;這是一個沒有永遠贏家只有優(yōu)勝劣汰機制的市場。零售銀行業(yè)務之間的賽跑總要以百米沖刺的精神去迎接每一個挑戰(zhàn)?！比涨罢行懈毙虚L丁偉接受了本刊的專訪。

面對同業(yè)的激烈競爭，建立一支數(shù)量充足、結構合理、專業(yè)能力強的人才隊伍，龐大的基礎客戶群與銀行電子化是丁偉面對并解決困難的三大戰(zhàn)略法寶。同時，近期成立的大零售銀行總部也將是推動零售業(yè)務發(fā)展的一股源頭活水。

《卓越理財》：大零售銀行總部設立的意義何在?

丁偉：成立零售銀行總部的目的就是要使招行零售條線實現(xiàn)資源效率最大化。使得一卡通、個貸、私人銀行、信用卡等各條線的零售客戶信息在大零售平臺內實現(xiàn)共享，從而推進不同業(yè)務之間的交叉銷售。

《卓越理財》：目前大零售總部的進展情況如何?

丁偉：已經在有條不紊的推進過程中，預計今年從硬件與人員等方面可以進入試運行狀態(tài)?？偛砍闪⒑?，還將加強統(tǒng)一管理，實行全國統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一產品與統(tǒng)一人員培訓。所有的零售產品都必須經過總行的統(tǒng)一研制、審批，進而向全國發(fā)行，告別各分行在產品設計等方面“各自為政”的局面。零售貸款追求多元化發(fā)展，私人銀行已實現(xiàn)盈利“不做個貸現(xiàn)在沒飯吃，不做財富管理未來沒飯吃。”面對零售貸款與財富管理的問題時丁偉如是說。

目前，招行手續(xù)費及傭金收入占全行營業(yè)收入的15.87%，而國際上最好的銀行，中間業(yè)務收入占比約在35%-40%左右。顯然，對于中間業(yè)務收入的比例丁偉并不滿意，40%的中間業(yè)務收入才是其孜孜追求的目標。

《卓越理財》：零售貸款占到全行總貸款的36%，但這一塊比較容易受到政策的影響，如何保證收入貢獻不受影響的同時零售業(yè)務健康運行?

丁偉：個貸仍是零售業(yè)務的主要利潤貢獻點。要想增加收入并健康運行就需要調整貸款結構，提高風險定價能力，后者也正是在招行二次轉型中重要的目標之一。

發(fā)展多元化的個人貸款是主要的方式，今年以來消費、經營與汽車貸款等非房貸業(yè)務在加速增長，呈現(xiàn)出房貸、非房貸兩翼齊飛的發(fā)展趨勢。非房貸的定價能力較高。但同樣的貸款金額，做房貸資本消耗更低，而非房貸則資本消耗更高。我們始終在尋求資本消耗更低且規(guī)模效益最大的合理結構配置，預計今年房貸與非房貸的結構比會是6：4。

《卓越理財》：如何看待中間業(yè)務收入與手續(xù)費及傭金收入的可持續(xù)增長?

丁偉：在仔細分析各銀行的中間業(yè)務收入結構后，我認為我們的發(fā)展是具備可持續(xù)性的。因為我們中間業(yè)務收入的增長不是依賴于貸款轉讓所產生的，而主要是通過信用卡，銷售保險、基金、理財產品等所產生的收入。比如，今年上半年保險與基金收入分別同比增長約100%與56%。當然這離不開一支強大的理財經理隊伍，沒有他們不可能有這樣的成績，所以專業(yè)人才顯得尤其重要。

《卓越理財》：據(jù)悉在激烈的競爭下，私人銀行發(fā)展情況非常不錯。

丁偉：私人銀行從成立到現(xiàn)在3年多以來確實獲得了比較大的發(fā)展，但其實與國際私人銀行水平相比還有較大的差距，仍需付出艱辛的努力。不過取得的進步還是值得肯定。截至今年9月份，私人銀行客戶數(shù)量達到12000戶，總體管理資產超過2400億，客戶人均資產達到2000萬。值得欣喜的是，在嚴格按照成本會計核算的情況下，今年上半年私人銀行已實現(xiàn)盈利。預計到今年年底，18家私人銀行中心代銷各種產品獲得手續(xù)費凈收入能達到3億元。

篇5

中國零售銀行發(fā)展呈現(xiàn)新特征

零售業(yè)務已成為中國銀行業(yè)新的發(fā)展重點，在銀行戰(zhàn)略中的地位日益提升。從收入結構方面，隨著銀行收入的多元化推進，零售銀行收入占比顯著提升。2011年上半年，16家上市銀行手續(xù)費及傭金收入在利潤中的占比為20.12%。從增長情況來看，零售銀行收入的增長要高于利潤的增速。2011年上半年，16家上市銀行利息凈收入增速26.29%，而手續(xù)費與傭金凈收入增速達到45.96%。

在蓬勃發(fā)展中，中國零售銀行發(fā)展呈現(xiàn)出新的特征。

一是經濟轉型為零售銀行發(fā)展指明方向。調結構重民生的政策導向為消費信貸、信用卡等零售銀行業(yè)務帶來廣闊的發(fā)展空間。政策鼓勵民間資本的創(chuàng)業(yè)投資，鼓勵創(chuàng)新型企業(yè)上市，會使創(chuàng)投貸款、個人結算、理財業(yè)務迎來比較好的發(fā)展機遇。

二是傳統(tǒng)零售業(yè)務煥發(fā)新活力。其一，個人貸款逐步從個人住房信貸向個人汽車、個人綜合、個人住房裝修、個人信用、助學貸款等個人消費領域全方位拓展。國內零售銀行管理體系不斷健全，個人貸款業(yè)務在擔保方式、還款方式等方面不斷加強創(chuàng)新以滿足客戶的個性化貸款需求。其二，互聯(lián)網(wǎng)等技術的發(fā)展推動了電子銀行業(yè)務的發(fā)展。零售銀行在不斷將柜面產品搬到電子渠道，不斷開發(fā)B2B、B2C等電子渠道特色產品。3G、平板電腦、數(shù)字電視等一些新技術的廣泛應用，進一步促進了電子銀行渠道的擴展，產品更加豐富完善，服務更趨交互式、個性化。

三是理財業(yè)務實現(xiàn)爆發(fā)性增長。2011年，在國家宏觀調控背景下出現(xiàn)了高風險市場的大幅縮水和CPI持續(xù)高漲下的存款負利率化，穩(wěn)健型銀行理財產品大行其道。與當初外幣為主的理財格局不同，人民幣理財成為市場主體，掛鉤股票的理財產品已經不再是需求主體，取而代之的則是信貸類為基礎的綜合性理財產品。由于門檻不高，所涉及的投資者也大幅增加，根據(jù)央行2011年第三季度投資者統(tǒng)計調查，有21.3%的儲戶傾向于投資“基金理財產品”類，這其中仍然是銀行理財為主。截止到2011年半年末，理財產品余額已經發(fā)展到了3.3萬億。

四是高凈值人群涌現(xiàn)引發(fā)零售銀行分層拓展。根據(jù)貝恩的咨詢報告，2010年中國個人總體持有的可投資資產規(guī)模達到62萬億人民幣。其中，規(guī)模50萬人的高凈值人群共持有達15 萬億人民幣的可投資資產；超過2 萬人的超高凈值人群個人財富總量達到3.4 萬億人民幣。中國高凈值人群投資理念日趨成熟，財富目標更加多元化，財富管理渠道向使用專業(yè)財富管理機構轉變。商業(yè)銀行加大了私人銀行業(yè)務的拓展，私人財富管理在高凈值人群中的滲透率正在逐步上升。

五是零售銀行組織架構創(chuàng)新。2011年5月，銀監(jiān)會相關文件提出，把單戶500萬元（含）以下的小企業(yè)視同零售貸款處理。該政策出臺之前，有商業(yè)銀行已經在調整零售條線的組織架構。如建行在今年初便已將小企業(yè)業(yè)務由對公業(yè)務條線納入零售業(yè)務條線管理，并提出以社區(qū)金融為切入點，轉變小企業(yè)業(yè)務營銷模式。這被業(yè)內認為是零售銀行組織架構的創(chuàng)新；民生銀行針對小微企業(yè)的“商貸通”業(yè)務本就歸屬零售銀行部管理；光大銀行的小微企業(yè)金融業(yè)務也歸屬零售業(yè)務部管理。

中國零售銀行在壓力下前行

一是市場反復波動，使零售業(yè)務難度加大。2012年，國內外宏觀經濟面臨更多不確定性，資本市場振蕩，大宗商品高位徘徊，使理財業(yè)務難度加大。美元匯率波動劇烈，個人結算業(yè)務面臨許多不穩(wěn)定的因素，這些都是零售銀行業(yè)務面臨的具體挑戰(zhàn)。

二是理財產品面臨監(jiān)管和穩(wěn)定的考驗。銀行理財定位尚未完全理清，監(jiān)管措施依然尚未形成體系。目前僅有成文的《商業(yè)銀行個人理財業(yè)務管理暫行辦法》、《商業(yè)理財產品銷售管理辦法》等寥寥幾部，其他的有關理財產品的監(jiān)管均是以通知、甚至窗口指導的方式來進行的。

2011年末銀監(jiān)會下發(fā)《關于進一步加強商業(yè)銀行理財業(yè)務風險管理有關問題的通知》，其著重指出“要加強對發(fā)行期在1個月以內的理財產品的監(jiān)管”，而后監(jiān)管層在多個場合指出，要嚴格執(zhí)行貸存比指標日均考核，嚴禁通過發(fā)行短期理財產品進行高息攬儲，規(guī)避監(jiān)管要求、進行監(jiān)管套利；原則上不再批準發(fā)行1個月以內的銀行理財產品。雖然對于銀行所發(fā)行的一般意義上的開放式理財產品并沒有太大影響，但理財業(yè)務總體面臨的政策風險加大。

此外，中國商業(yè)銀行理財產品同質化比較嚴重，提供交易和保值的產品較多，提供增值的產品很少而且很不成熟，一旦資本市場回暖，銀行理財產品規(guī)模無疑面臨沖擊。

三是第三方支付興起導致商業(yè)銀行面臨支付脫媒的挑戰(zhàn)。2011年第三方支付行業(yè)翹首以盼的支付牌照終于落地，40家非金融機構分兩批獲得支付業(yè)務許可證，第三方支付行業(yè)正式合法化。以支付寶、財付通為代表的第三方支付平臺，服務已覆蓋B2B、B2C、C2C以及跨行轉賬、信用卡還款、網(wǎng)絡融資和公共事業(yè)繳費等眾多領域。

第三方支付平臺自身已形成相對獨立、與銀行功能類似的結算賬戶體系，直接以較低的價格提供與銀行相同或相近的服務，已然對銀行的結算、收付等中間業(yè)務造成了明顯的擠占。第三方支付平臺已開始將資源優(yōu)勢延伸至線下，通過鋪設POS網(wǎng)絡和代收付費系統(tǒng)開展線下收單、醫(yī)保支付等業(yè)務，對銀行形成了新的競爭。

此外，第三方支付平臺對銀行電子銀行業(yè)務形成了替代。用戶注冊第三方支付賬戶后，即可通過互聯(lián)網(wǎng)、手機等完成賬戶資金的轉移支付，其中收付款管理、轉賬匯款、信用卡還款、網(wǎng)上繳費、網(wǎng)上基金、網(wǎng)上保險等與銀行網(wǎng)銀的功能并無明顯差異，用戶無需注冊銀行網(wǎng)銀就能便利地實現(xiàn)大部分支付要求，使部分電子銀行客戶出現(xiàn)分流。

中國零售銀行醞釀突破

中國銀行業(yè)最大的發(fā)展機遇在零售銀行。中國零售銀行的發(fā)展尚處于起步階段，與國際銀行同業(yè)相比還有相當?shù)牟罹?。各家銀行業(yè)務模式趨同，仍然處于低層次競爭。在高附加值、高技術含量、高風險伴隨高收益的高端客戶市場上，與在全球配置資產、提供綜合金融服務的外資金融機構存在較大差距。在更為頂尖的私人銀行業(yè)務方面，外資銀行已經形成了一系列成熟、完整的產品和服務體系，而國內金融機構大多處于以存款為主的貨幣理財階段。

如何進一步把握零售市場快速增長的機遇，如何優(yōu)化零售業(yè)務的盈利模式，如何建立有效的客戶關系管理體系，已成為中國銀行業(yè)面臨的一場“集體突圍戰(zhàn)”。

一是創(chuàng)新消費信貸產品。新年伊始，中國第四次全國金融工作會議落幕，會議鮮明提出“要堅持金融服務實體經濟的本質要求”，為后危機時代金融發(fā)展戰(zhàn)略指明方向。中國經濟增長正在邁向新一輪周期的起點，面臨從出口驅動轉向消費驅動的大轉換。

商務部日前公布《“十二五”商務發(fā)展主要任務和重點工作》，具體指標包括：社會消費品零售總額年均增15%左右，2015年達32萬億元。“擴大內需”目標首次有了量化指標。

與之相適應的是應為消費可持續(xù)增長提供一個良好的金融環(huán)境，中國商業(yè)銀行應大力發(fā)展消費信貸業(yè)務，推動個人貸款業(yè)務經營轉型，一方面，不斷完善已有的消費信貸產品，加強個人客戶資產管理項目發(fā)展，讓現(xiàn)有消費信貸產品更加貼近居民的真實需求，另一方面，不斷創(chuàng)新消費信貸產品，深入挖掘客戶與市場需求。

二是加快向高端業(yè)務轉型。商業(yè)銀行應迅速提高核心競爭力，填補高端產品空白。商業(yè)銀行應當主動地求變，增加產品差異性。一是產品設計基礎資產的差異化，在政策允許的情況下，將基礎資產由原來的金融債、央行票據(jù)拓展到企業(yè)短期融資券、一般性金融債等，利用目前境外代客理財?shù)恼叻艑捚鯔C，將資產組臺的基礎資產延伸到境外股票和結構性產品等等；二是期限多樣化．合理配比收益率，實現(xiàn)多樣化的流動性選擇基礎上的期限收益最佳搭配；三是人民幣資產與外幣資產結合，引入外幣理財產品，實現(xiàn)本外幣產品聯(lián)動。在不同的風險水平上打破固定收益的管理實現(xiàn)收益浮動化和產品系列化。

三是豐富電子支付產品功能。目前，商業(yè)銀行在電子商務領域主要提供標準化的電子支付產品，包括B2C支付、B2B支付、C2C支付及在線簽約代扣等。為順應電子商務市場發(fā)展趨勢，商業(yè)銀行應借鑒第三方支付平臺的成功經驗，開發(fā)個性化的增值功能，增強電子商務流的運轉效率。一是要結合市場需求，加快手機支付、電話支付、在線分期付款等產品的創(chuàng)新實踐，增強客戶黏性，鞏固支付業(yè)務的主導地位；二是要深入研究不同行業(yè)的電子商務流程特點，將現(xiàn)有標準化的支付產品向兩端進行功能延伸，為航空、鐵路、旅游、保險、公共事業(yè)等不同的垂直行業(yè)提供個性化的電子支付解決方案；三是可以在電子支付流程中提供資金監(jiān)管、信用擔保等中介服務，以保障買賣雙方交易資金的安全性，促進電子商務產業(yè)鏈信用等級的提升；四是可以充分利用央行最新推出的“第二代網(wǎng)上支付跨行清算系統(tǒng)”（俗稱“超級網(wǎng)銀”），通過“一點接入、多點對接”的系統(tǒng)架構，為客戶提供具有統(tǒng)一身份驗證、跨行賬戶管理、跨行資金匯劃、跨行資金歸集、統(tǒng)一直聯(lián)平臺、統(tǒng)一財務管理等功能的一站式網(wǎng)上支付管理新平臺。

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一、零售銀行業(yè)務

在西方發(fā)達國家通常把由商業(yè)銀行或其他金融機構直接向個人、家庭和中小企業(yè)（按一定的注冊資本或銷售額劃分）提供零星的、小額的金融產品和服務，客戶具有分散化、需求差異大且不斷變化、交易頻率高等特點的銀行業(yè)務稱為零售業(yè)務，而把主要向大公司和其他機構提供的銀行業(yè)務稱為批發(fā)業(yè)務。從零售業(yè)務的定義可以看出零售業(yè)務有著廣泛的領域，既可以是傳統(tǒng)銀行業(yè)務，也可以是新業(yè)務；既可以是資產業(yè)務也可是負債業(yè)務或中間業(yè)務，還可以是網(wǎng)上銀行業(yè)務，等等。

可以改變客戶結構、業(yè)務結構和利潤結構的零售業(yè)務與中小企業(yè)的蓬勃發(fā)展和居民個人資產的擴張密不可分。我國現(xiàn)階段登記在冊的中小企業(yè)已超過1500萬家，占全部企業(yè)數(shù)的99%，中小企業(yè)工業(yè)總產值和實現(xiàn)利稅分別占全國的60%和40%左右；在流通領域，中小企業(yè)占全國零售網(wǎng)點的90%以上；中小企業(yè)還提供了大約75%的城鎮(zhèn)就業(yè)機會和約60%的出口。近20年來，我國人均收入已翻兩番，居民財富持續(xù)積累，居民儲蓄存款已從2000年初的62492億元上升到2005年6月末的138674億元，而且我國城鎮(zhèn)居民恩格爾系數(shù)在40%左右，達到小康水平的標準。根據(jù)國外的經驗，人均收入在1000美元～4000美元是零售銀行業(yè)務發(fā)展的黃金時期。從需求的角度看，中小企業(yè)亟須大量的資金注入，居民個人對資產的保值增值需求也日益增加。但由于中小企業(yè)財務結構不健全，沒有相應的信息披露機制以及居民的個人信息系統(tǒng)尚不健全，大型金融機構不愿涉獵這個領域，因此，我們看到我國城市商

業(yè)銀行發(fā)展零售業(yè)務的契機。

二、城市商業(yè)銀行定位于城市零售銀行比較優(yōu)勢分析

金融管理部門對城市商業(yè)銀行的目標定位是“市民銀行”，即它們主要面向城市居民和中小企業(yè)，為其提供零售金融服務。我國城商行經過近10年的發(fā)展，在化解風險中生存，在風險控制的實踐中壯大，在改革創(chuàng)新中發(fā)展，已成為我國銀行體系中的一支有生力量。城商行作為一個整體與其他類型的銀行業(yè)機構相比較，具有一定的比較優(yōu)勢。

（一）信息成本的比較優(yōu)勢。按照科斯的理論，為達成一項交易不僅要付出商品價格，還要付出時間、精力和金錢等，這些除商品價格之外的成本就是交易成本。交易成本產生于經濟個體的有限理性、機會主義行為、未來不確定性及交易過程中的信息不完全等因素的影響。

城商行的信息成本比較優(yōu)勢反映在對借款人還款能力的甄別上。城商行明顯的地域優(yōu)勢，使其既可以了解借款人的靜態(tài)信息又可及時掌握其動態(tài)變化，避免或減少了信息不對稱及其伴隨的問題；而大型金融機構的分支很難擁有這種地域優(yōu)勢，只能依靠“硬信息”來判斷借款人的還款能力，相對而言成本較高；信息優(yōu)勢還反映在貸款的監(jiān)督成本上，由于地緣、人緣和血緣等原因，交易雙方保持比較頻繁的接觸，形成多次重復合作博弈；但大型金融機構的人員流動性較大，分支行工作人員會隨其業(yè)績的好壞發(fā)生職務的升降和流動，這樣一來，銀行工作人員很難對一個地區(qū)的借款人建立足夠的信息積累，形成一次性非合作博弈。因此，城商行在向“信息不透明”的借款人提供服務時擁有信息成本優(yōu)勢。

（二）交易成本的比較優(yōu)勢。大型金融機構向中小客戶提供融資服務時，單位資金的交易成本較高。因其審批環(huán)節(jié)多，審批鏈條長，同樣一筆資金若提供給大項目，只需要進行一次復雜的審批程序，單位資金分攤的交易成本就低，但若分散的提供給幾個中小項目，就必須按照同樣的復雜程序進行若干次審批，單位資金分攤的交易成本就高。從客戶的角度而言，從大型金融機構融入小額資金不如從城商行融入等額的資金劃算。

（三）地理位置的比較優(yōu)勢。據(jù)美國聯(lián)邦儲備委員會（FDI）的調查，2003年盡管美國使用網(wǎng)上銀行的家庭比重已達32%，但絕大部分家庭仍通過個人接觸來處理銀行業(yè)務，而且客戶對銀行的選擇更多的依賴于其地理位置。而中小企業(yè)也傾向于與本地的商業(yè)銀行交往。Laurence H?Meyer的研究表明，中小企業(yè)選擇主要的服務銀行時，往往會選擇5英里之內的銀行。中小企業(yè)盡管業(yè)務規(guī)模不大，但業(yè)務往往比較頻繁，因此，為了降低交通成本節(jié)省時間，他們會選擇更近的銀行，而業(yè)務頻繁也意味著商業(yè)銀行可以賺取更多的金融服務收入。城商行的員工比較熟悉本區(qū)域內的客戶，同時他們也是融入到該區(qū)域生活的成員，從而使他們具備豐富的區(qū)域知識，能為客戶提供更為人性化的服務。相形之下，大型金融機構的辦公地點一般距離客戶較遠，因此，與其客戶面對面的機會就少了很多，很難形成地理位置的優(yōu)勢。

三、城市商業(yè)銀行定位于城市零售銀行幾點建議

城市商業(yè)銀行雖憑著自己的比較優(yōu)勢走過了最艱難的歲月，在銀行業(yè)中占據(jù)了一席之地，但仍然處在“鯉魚躍龍門”的關鍵一跳，必須練好基本功。

（一）利用外部資金優(yōu)化股權結構。有調查顯示，各地方政府在城商行的平均直接持股比例是24.2%，如果再加上地方政府通過其他企業(yè)或機構間接持股的數(shù)量，應該說地方政府對城商行仍擁有絕對控制權。這就導致了城商行股權結構中，國有股“一股獨大”的現(xiàn)象。地方政府對城商行的過度干預使其難以形成有效的制約機制，降低了組織和運行效率。因此，優(yōu)化股權結構已成為城商行刻不容緩的任務。城商行可以通過引進外部資金，以資本為紐帶來改善自身的股權結構。央行近期對城商行引進外資和民間資本比例做出了相關規(guī)定，引進的外資所持股份不能超過城商行注冊資本的15%，引進的國內機構投資者所持的股份不能超過城商行總股本的15%，引進的個人投資者所持的股份不能超過城商行總股本的5%。如南京市商業(yè)銀行、西南市商業(yè)銀行通過引進境外戰(zhàn)略投資者改善股權結構，已取得成功。通過優(yōu)化股權結構提高城商行的組織效率，為零售業(yè)務的發(fā)展提供堅實的組織基礎。

（二）構建適合零售業(yè)務發(fā)展的組織結構。城商行應改變以產品為中心的管理模式，強化“以客戶為中心”的經營理念，形成由零售業(yè)務部門抓前臺市場營銷和客戶服務，各相關部門提供后臺產品支持和服務支持的密切配合的良性互動關系，達到更高水平的執(zhí)行力和凝聚力，而不僅僅是某一個方面的進步，從而使交叉銷售策略更好地推動零售業(yè)務的發(fā)展。顯然，讓顧客享受到更加全面的服務可以最大限度的培養(yǎng)顧客的忠誠度，這需要良好的組織結構的配合。顧客的忠誠度是發(fā)展零售銀行業(yè)務的關鍵所在。

（三）通過職工持股計劃加強人力資本建設。職工持股計劃（ESOP）是企業(yè)內部職工通過一定的法律程序，有條件地擁有企業(yè)股份，并以此參與企業(yè)經營管理、獲取利潤分配的一種產權制度。在傳統(tǒng)的產權制度下，經營管理層只是打工者的身份，難以把握自己的前途和命運，往往容易表現(xiàn)出經營行為短期化，以犧牲銀行的長遠利益為代價換取暫時的繁榮和興旺。而職工持股會形成一種內在的利益驅動機制，變短期激勵為長期激勵，變外部激勵為職工自身的內在激勵，變外在的強制性約束為自律性的自我約束。推行職工持股在一定程度上可以緩解骨干人才流失，增強金融企業(yè)對人才的吸引力，從而保持自己在市場中的競爭力。特別是高級管理人員持股后，經理層為了自身的經濟利益考慮不可能輕言“去留”，所以ESOP對于穩(wěn)定員工隊伍，特別是對于穩(wěn)定“關鍵員工”的作用十分明顯。所以，城商行應該建立較完善的職工股管理機構，使人力資本最優(yōu)的發(fā)揮在零售業(yè)務方面的作用。

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（一）構建以客戶為中心的“大個金”經營格局，形成資源整合、協(xié)調高效的運行機制。加快推進零售業(yè)務“專業(yè)化經營、系統(tǒng)化管理”改革，擴大二級分行、特別是大城市行的改革覆蓋面，并向一級分行層面延伸。通過“兩化”改革，有效改變部門分割、分散經營的局面，建立統(tǒng)一客戶視圖下的分層次客戶服務體系、集中統(tǒng)一的產品研發(fā)和銷售體系以及全面風險管理體系。改進零售銀行業(yè)務的評價考核機制，在行長目標考核中適當加大考核比重。完善按客戶、產品、網(wǎng)點和客戶經理的業(yè)績價值貢獻為基礎的零售業(yè)務考核體系，為第一零售銀行建設提供強有力的體制和機制保障。加快個人客戶經理隊伍建設，明年專職客戶經理必須達到3萬人，三年突破5萬人，保證中高端客戶的年增長率達到15%以上。

（二）加強網(wǎng)點建設，打造中國最好最大的零售銀行業(yè)務服務平臺?？傂杏媱澝磕険艹?0億元專項資金，按照“客戶分層，網(wǎng)點分類，功能分區(qū)，業(yè)務分流”的原則，統(tǒng)一規(guī)劃建設標準，統(tǒng)一設計視覺形象，力爭三年建成200家財富管理中心，在對現(xiàn)有的1000家理財中心進行規(guī)范和升級的基礎上，再建成2000家功能隔離分區(qū)的理財中心。實現(xiàn)理財金客戶服務全面升級，達到專屬服務渠道、專供理財產品、專職客戶經理、專享優(yōu)質優(yōu)惠服務的標準。把擁有20萬以上資產的理財金客戶從一般客戶中分離出來，加強關系維護，提升產品與服務質量，滿足其個性化的金融服務需求。各分行也要安排專門資金，力爭三年完成6000家主要服務于中端客戶的理財網(wǎng)點建設。進一步調整網(wǎng)點布局，通過遷建、購置等方式，加快在新興商業(yè)區(qū)、高檔住宅區(qū)和中高端客戶聚集區(qū)的布點。網(wǎng)點建設和改造必須兼顧對私和對公業(yè)務發(fā)展和對外服務的需要。

繼續(xù)完善一般理財網(wǎng)點的分區(qū)服務，合理控制金融便利店的數(shù)量，規(guī)范和美化普通網(wǎng)點的服務環(huán)境。擴大自助設備投放，計劃每年新增2000臺ATM，不斷改善大眾化和標準化的金融服務。改造和優(yōu)化網(wǎng)點標識系統(tǒng)，實行網(wǎng)點櫥窗亮燈工程和內部布局的標準化，爭取明年使有條件的綜合化網(wǎng)點全部亮起來，成為宣傳工商銀行自身形象和業(yè)務產品的重要窗口，切實把網(wǎng)點優(yōu)勢充分展現(xiàn)出來。

（三）開發(fā)適應中高端客戶需要的個性化產品和服務，豐富個人金融產品體系。在進一步做大基金、國債、保險等傳統(tǒng)產品的同時，重點從本外幣衍生類產品組合、保險定投、基金投資理財計劃等銀行類理財產品開發(fā)方面取得突破。加快賬戶管理業(yè)務的開發(fā)，進一步把個人客戶理財、基金、國債、保險、黃金等各種資產的管理整合到理財金賬戶，并以此為基礎提供質押貸款、投資管理等新的服務，通過更為完整的產品鏈和合一的資產賬戶管理，形成客戶資金在我行內部的循環(huán)回流，從各個金融服務環(huán)節(jié)獲取收益。適應海外華人高端客戶群體回國投資理財需求，加快開發(fā)新的業(yè)務渠道和產品，積極提供包括資金匯入、結匯、投資等在內的一攬子服務。加強境內外個人賬戶對接研究，盡快實現(xiàn)境內外賬戶全面掛接和統(tǒng)一管理，聯(lián)動開發(fā)個人金融業(yè)務市場。

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儲蓄、房貸、車貸、小額消費貸款、代繳水電費、理財……銀行終端客戶的需求日益多樣化。網(wǎng)絡銀行、直郵廣告、手機銀行、客服電話……銀行可以用越來越多的營銷渠道延伸至終端客戶。

銀行該如何利用各種渠道收集、分析客戶信息,根據(jù)客戶的消費行為特征提供對其“口味”的細分產品和服務呢?

基于事件 細節(jié)營銷

日前,Teradata 公司客戶管理解決方案全球營銷經理John H. Timmerman在接受中國計算機報記者采訪時表示,基于事件的客戶關系管理能讓銀行做到主動、細分的營銷,提供差異化的服務。Teradata公司針對性地推出了客戶關系管理(TRM)解決方案(6.2版本)。說到加強銀行的客戶管理、提供細分的差異化服務的有效途徑,Timmerman表示,首先要賦予銀行業(yè)務人員不同權力,要給網(wǎng)點零售經理更靈活的權力;其次,要通過了解客戶的數(shù)據(jù)提升客戶洞察力,利用多種渠道,成功地反饋客戶信息;最后,要提升、增強客戶體驗。

什么是基于事件的營銷?Timmerman介紹說,銀行在日常營銷以及跟客戶交互當中,在系統(tǒng)中為客戶某一個活動設立標記,系統(tǒng)能夠自動檢測這種情況,然后自動記錄。比如,一個客戶在銀行里存了1萬元,這種存1萬元的事件將被自動記錄下來,并且成為一種標記。以后再出現(xiàn)這種情況的時候,系統(tǒng)可以自動地把該客戶提取或者分離出來,作為一類特定的客戶進行營銷。后續(xù)的跟蹤活動也要實現(xiàn)自動化,自動化收集、分析交易行為,由客戶行為的小事件觸發(fā)關聯(lián)營銷活動,從對話、客戶響應、再到后續(xù)跟蹤客戶流程,一環(huán)扣一環(huán),非常緊密,從而節(jié)省很多人工的成本。

英國勞埃德銀行的選擇

在澳大利亞銀行、英國勞埃德銀行,TRM都已經有了成功案例。英國勞埃德銀行將一個能夠帶來35%利潤的銷售活動設置成一個標準,每當這一事件出現(xiàn),系統(tǒng)都可以自動地將它檢測出來。以更名為例來說,比如一個叫July的客戶要求換一個名字,她更換名字就變成一個事件,隨之會啟動一系列的流程。如果這個人在銀行網(wǎng)點,銀行就要給她發(fā)一個問詢單,根據(jù)問詢情況進行營銷。也許,這個人是因為結婚或者離婚等不同原因而換名字,但每一個原因都會啟動一套流程,讓銀行更多地了解這個客戶,并提供一些適合的營銷方式。

說起這次TRM6.2版本相對于6.0版本的功能改進,Timmerman認為有三點:第一是增強了行銷活動的分析功能;第二是強化了行銷活動的模擬或者仿真功能,基于以往的行銷活動,根據(jù)客戶的響應率、回報、成本,把以往的數(shù)字、參數(shù)放在環(huán)境中進行仿真性模擬;第三是添加了自助式的市場行銷活動。

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關鍵詞：零售銀行；商業(yè)模式；專業(yè)化

中圖分類號：F830文獻標識碼：A文章編號：1006-1428（2006）12-0019-05

一、國際零售銀行業(yè)發(fā)展的動態(tài)性特征

1．滿意的客戶成為行業(yè)最稀缺的資源。

隨著零售銀行市場趨于透明化，客戶群逐漸成熟老練，談判能力更強，價格敏感性更高，忠誠度較低，零售銀行業(yè)的價值訴求正在由“產品中心”轉向“客戶中心”。一旦客戶覺得被忽視，愿意轉換機構，直到對金融需求和服務完全滿意為止。同時，許多客戶已經從擁有一家關系銀行變?yōu)閾碛卸嗉毅y行關系，那些“高凈值”客戶很容易將其業(yè)務轉移到其他銀行，而且所轉移的業(yè)務邊際利潤相對較高，如定期存款、經紀賬戶、投資、信用卡和住房抵押貸款，等等，而現(xiàn)金賬戶之類的少有利潤的業(yè)務則保留在最初的銀行中。因此，在這種買方市場中，行業(yè)最稀缺的資源是滿意的客戶。

現(xiàn)有客戶資源對于零售銀行的收入和利潤增長至關緊要，反過來，如果客戶流向競爭對手，初始銀行所有支出的成本更大。有研究表明，歐洲普通住房抵押貸款的期限每增加一年，就等于增加了450歐元的凈現(xiàn)值。顯然，“以客戶為中心”的競爭策略必須多考慮客戶保持率問題，視客戶滿意度為一種重要的經營績效指標。

2．價值創(chuàng)造由“后臺”向“前臺”轉移。

現(xiàn)代零售銀行的價值創(chuàng)造重心正在轉變?yōu)樽罱咏蛻舻幕顒樱轰N售和分銷，除了提供內部開發(fā)的產品以外，還提供某些外部機構生產的多樣化產品，其中外部機構生產的產品占了相當大的比例。這一趨勢反映了傳統(tǒng)銀行范式發(fā)生了結構性的變化：客戶與傳統(tǒng)上是生產者和分銷者角色的銀行之間的雙邊關系正在讓位于客戶、生產者與獨立金融咨詢人和房貸經紀人等的其他競爭者之間的三重安排，這種多邊關系也逐漸擴展到較寬的客戶群中，通常也包括獨立的IT平臺提供者。這種演進將支持那些竭力開發(fā)其分銷“平臺”且在客戶心目中創(chuàng)造了一種獨特訴求的提供者，這使銀行不僅要與同業(yè)競爭，也要與基本活動是分銷職能的獨立金融咨詢人和專業(yè)經紀人以及IT服務提供者競爭。另一方面，隨著越來越多的價值轉向前臺，銀行需要削減后臺成本。在集中化市場上，出現(xiàn)了許多定位于共享業(yè)務（如外部采購和交易過程）的新事業(yè)單位和合資企業(yè)，這些企業(yè)幫助銀行聚焦于核心業(yè)務，獲得規(guī)模經濟，以及在那些價值重心正在轉移的領域中減少成本。

銀行與具有行業(yè)背景和客戶知識的第三方伙伴分享更多收入，這成為零售銀行業(yè)的一個重要趨勢。這預示著銀行追求更廣泛的發(fā)展戰(zhàn)略，金融產品的生產與分銷已經開始明顯分離，零售銀行需要在生產和分銷兩個環(huán)節(jié)之間進行慎重抉擇：是專注于生產，還是集中于分銷；或者繼續(xù)擁有兩項職能。長期看來，零售銀行最大的優(yōu)勢來源是其客戶的特許價值，它們需要尋求多種深化“錢包份額”(share of wallet)的方式，保留客戶且提供與客戶價值相當?shù)姆账健?/p>

3．信息技術成為零售銀行實施增長戰(zhàn)略的根本。

銀行從本質上說是信息處理系統(tǒng)，信息技術進步所造就的廉價、及時、容易獲取、豐富的信息和數(shù)據(jù)，已經侵蝕了傳統(tǒng)信息所有者所具有的優(yōu)勢，信息處理能力和容量的大幅度提升完全改變了當代銀行業(yè)的規(guī)模、范圍和經濟狀態(tài)。同時，信息技術投入在銀行運營費用中的比重大幅增加，銀行在信息技術上的花費甚至超過一些技術供應商，大量的資金將投入用于從更新高端的特殊交易平臺到普通的ATM設備等項目。比如，惠普公司用6套先進設備替換全球85個數(shù)據(jù)中心的計劃將耗資10億美元，而摩根大通銀行單用于檢修網(wǎng)絡的費用就是前者的兩倍，此外，它還將投入10億美元用于在2008年前將目前全球90個數(shù)據(jù)中心減少到30個。

零售銀行業(yè)務的目標就是要從每個客戶身上獲得最多的利潤使客戶在較短時間中擁有產品。銀行在開發(fā)新產品和銷售服務上的信息技術投資，能擴大產品生產和分銷渠道的力量，更快更精確地向目標客戶推銷新業(yè)務。以摩根大通銀行為例，其零售銀行業(yè)務占到全部利潤的50％，從事信息技術研發(fā)和維護工作的員工達到2萬多名，年度預算高達70億美元。摩根大通銀行零售客戶發(fā)現(xiàn)技術正使交易和服務變得更加簡便。對于新發(fā)行的Blink信用卡的客戶，在交易時只需在讀卡機前掃一下，無需刷卡、簽字、輸入密碼或把卡交給服務員；而住房按揭貸款審批現(xiàn)在只需要2小時，在幾年前則需要等待2天。

銀行競爭焦點正在由基于累積的存量或在一段時間中提供收入（通常為利率收入）的一端，向基于產生流量或在特定時間點賺取費用或手續(xù)費的交易的一端傾斜。這種價值創(chuàng)造由“存量”向“流量”的轉換對銀行基礎結構提出了高要求，銀行需要對IT系統(tǒng)進行不斷升級換代，從而能夠有效處理賬戶交易的繁重負擔。另一方面，金融服務業(yè)的技術使用者和信息技術供應商之間的界線與力量均勢正

在發(fā)生轉移。自20世紀90年代以來，技術供應商的市場價值大增，許多供應商現(xiàn)在有很高的消費者知名度，以至于它們與金融機構的合資企業(yè)在吸引消費者上取得了真正的均衡。

以上三大動態(tài)性變化對零售銀行業(yè)的結構調整和轉型具有深遠的含意，正在重塑零售銀行價值鏈體系，造成傳統(tǒng)零售銀行面臨著重大的收入和利潤壓力，為了適應這些新變化和新要求，傳統(tǒng)零售銀行必須設計最優(yōu)的管理模式和途徑且從中獲利。

二、零售銀行的商業(yè)模式：一個價值鏈分析視角

1．零售銀行商業(yè)模式的一般型譜。

在工商企業(yè)成長過程中，外包促成了高效率，允許公司獲得規(guī)模經濟效應，以及集中于優(yōu)勢業(yè)務和客戶最看重的部分。從20世紀70年代至今，許多工業(yè)企業(yè)開展了集中于核心業(yè)務、將輔助服務外包的活動，已獲得了巨大的經濟利益，但是零售銀行業(yè)順應這種潮流的行動比較緩慢，有相當一部分的零售銀行仍然積極參與行業(yè)價值鏈上的所有環(huán)節(jié)，有文獻表明，缺乏專業(yè)化和集中性是造成許多零售銀行績效表現(xiàn)一般的原因所在。

通常，銀行業(yè)務價值鏈包括基本業(yè)務活動和輔助支持活動兩大塊，其中基本業(yè)務活動又包括資金來源、市場營銷以及服務提供和資金運用；輔助支持活動包括人力資源、基礎設施與技術等。在20世紀90年代中，營銷渠道和信息技術在銀行經營中的作用日益重要，“渠道為王”、“流程銀行”、分銷一體化、“技術立行”和“技術銀行”等概念和說法十分盛行，加上商業(yè)銀行為了建立客戶導向的組織模式而開展的流程重組，所以目前普遍將零售銀行業(yè)務價值鏈在縱向上分成三大環(huán)節(jié)(圖1)：首先是產品開發(fā)環(huán)節(jié)；其次是與客戶接觸的“客戶界面”活動(也稱為分銷)，包括市場營銷、產品品牌建設、分銷合作和在銷售點與客戶的所有互動活動等；其中還包括客戶管理，亦即向現(xiàn)有客戶銷售附加產品的全部工作；最后一個環(huán)節(jié)是基礎結構，這又由兩部分構成：交易／行政管理和風險管理。通過將價值鏈的三個環(huán)節(jié)進行分解和組合，零售銀行可以構建七種不同的商業(yè)模式

(表1)：模式1單指產品開發(fā)環(huán)節(jié)；模式2單指客戶界面環(huán)節(jié)；模式3單指基礎結構環(huán)節(jié)；模式4由產品開發(fā)和客戶界面兩個環(huán)節(jié)組成；模式5由產品開發(fā)和基礎結構兩個環(huán)節(jié)組成；模式6由客戶界面和基礎結構兩個環(huán)節(jié)組成；模式7

包括了價值鏈的全部三個環(huán)節(jié)。

圖1零售銀行業(yè)的價值鏈

表1零售銀行業(yè)可能的商業(yè)模式

2．可行的零售銀行商業(yè)模式。

銀行市場體系正變得更具動態(tài)性和開放性，這既給零售銀行再造創(chuàng)造了機會，也給市場競爭增加了新的挑戰(zhàn)。對于多數(shù)零售銀行而言，實現(xiàn)更高績效、專注于股東價值以及應對新的市場進入者的挑戰(zhàn)需要擯棄“無所不能”的商業(yè)模式，聚焦于特定價值鏈環(huán)節(jié)、更加專業(yè)化，而那些缺乏一種明顯集中導向且從而少有價值主張的商業(yè)模式不會成功。模式6由客戶界面和基礎結構構成，兩個環(huán)節(jié)之間缺乏相關性，少有協(xié)同，因而不能保證模式6是一種成功的商業(yè)模式，這種“夾在中間”的戰(zhàn)略安排，長遠看是不具有競爭優(yōu)勢的。模式7描述了當今的“全能零售銀行”，該模式只適合于少數(shù)競爭者，集中性缺乏將使多數(shù)這些“全能零售銀行”缺乏競爭力。“全能零售銀行”的主要優(yōu)勢是強化銷售管理，向客戶推出盡可能多的產品，有時高達7-8種，典型機構是英國匯豐集團、美國銀行、美聯(lián)銀行、荷蘭銀行、荷蘭國際集團(ING)和歐洲富通集團(Fortis)，它們都是“全能零售銀行”，將來有可能發(fā)展成為一流的全能銀行全能銀行在批發(fā)金融和零售金融方面都具有超強的國際競爭力，主要特點是具有廣泛的國際市場存在以及超強的產品／服務送達能力，典型機構是花旗集團(Citigroup)、摩根大通(JP Morgan Chase)、瑞銀集團(UBS)和瑞士信貸集團(Credit Suisse)等。。而其他的五種商業(yè)模式，在理論分析和實踐過程中都證明是可行的(表2)。

表2可行的零售銀行模式

(1)產品開發(fā)者。零售銀行可以提供內部生產的產品或者其他金融機構開發(fā)的產品，換言之，零售銀行不必要生產所有類型產品，可以外包專用化產品給

專業(yè)產品開發(fā)商，比如稅收驅動投資或退休計劃等的比較精細、工程化的投資產品，而專門從事產品開發(fā)的機構就是模式l所指向的“產品開發(fā)者”。在標準產品領域中，如支票和儲蓄賬戶、透支和消費信貸、信用卡與股票、債券、共同基金和衍生產品的交易，很可能沒有足夠的新產品需求，從而產品開發(fā)環(huán)節(jié)分拆成為一種獨立而專門的事業(yè)不太可行。專用化產品情況則不同。為了重復地滿足不同客戶群體，零售銀行可以同時推出不同產品作為眾多產品系列。因為專門產品的需求是比較多的，且這些產品的開發(fā)過程集聚能夠實現(xiàn)規(guī)模經濟和范圍經濟，因而“產品開發(fā)者”的商業(yè)模式應該是可行的。

（2）分銷者。那些聚焦于客戶界面的零售銀行，亦即模式2中的“分銷者”，基本上都是可能的，實踐中絕大多數(shù)零售銀行正是定位于客戶層面。就像其他市場一樣，采取“分銷者”模式的零售銀行競爭者按照市場定位分成兩種形式：定位于大眾市場和定位于特定間隙市場，這兩種競爭者都有很大發(fā)展空間。選擇大眾市場的競爭者提供廣泛范圍的產品且努力通過價格、便利性或者質量屬性獲得突出的表現(xiàn)，從而具有三種具體形式：價格領導者、便利性領導者和質量領導者(“質量”目標的實現(xiàn)形式可以是優(yōu)質的服務、創(chuàng)新的領導力或者消費者可感知

的產品質量)。另一方面，間隙市場競爭者，他們定位于較小范圍的客戶群體，提供專業(yè)化、強調技術深度而非產品線寬度或范圍的產品和服務。在國際零售銀行市場中，以上所有類型的競爭者例子已經出現(xiàn)，即價格領導者(Aldi Banks)、便利性領導者(麥當勞銀行)、質量領導者(Delicatessen銀行)以及間隙市場競爭者(Fur-Hats-Are-Us銀行)。

許多大型零售商就是這里所說的“分銷者”模式，它們主營業(yè)務不贏利，但正是因為銀行(金融)業(yè)務獲利，才促成整個公司獲利。例如，美國西爾斯(Sears)的信用卡公司Discover；日本零售商大榮株式會社(The Daiei Inc)通過信用卡業(yè)務獲得大量盈利以往大型零售商允許自設銀行，也就是成立產業(yè)銀行(industrial banks)或產業(yè)貸款機構(industrial loar corporation)，實際操作上非常容易。理論上，這類銀行有助于商業(yè)企業(yè)提高運作效率并降低成本；另一方面，消費者可以享受低價格和多樣化選擇。但是，由于涉及到對這些“混業(yè)”集團的監(jiān)管問題，零售商自辦銀行目前不太不現(xiàn)實，國際范圍內對零售商新設立銀行比較慎重，如美國最近就阻止沃爾瑪超市設立銀行。相比而言，允許超市或零售百貨商與商業(yè)銀行合作搞連鎖經營更容易為監(jiān)管者和公眾所接受。。

為了完全集中于核心事業(yè)或業(yè)務，“分銷者”必須盡可能多地外包非客戶接觸的活動和流程，定位于市場營銷、品牌構建、銷售和客戶管理。理想中的這些“分銷者”不僅外包一部分非核心的流程(仍然需要參與其協(xié)調管理活動)，而且將整個銀行流程外包給其他在背后運作的“真正”銀行。德士古個人金融(Tesco Personal Finance，TPF)是蘇格蘭皇家銀行(RBoS)與德士古零售商的一家合資公司，TPF是直接在客戶界面的競爭者，RBoS是背后運作的“真正銀行”，提供實際銀行服務，而英國保險公司和諾威治聯(lián)合保險公司（Norwich Union）提供實際保險產品。第二類競爭者可以外包傳統(tǒng)的可在外部生產的交易活動，諸如轉移、清算和結算、托管和IT基礎結構，實際上從成本收益角度考慮也應該如此。RBoS就是這類競爭者，RBoS的價值增加是協(xié)調不同外包交易與留在內部的產品和服務(如現(xiàn)金賬戶管理和信用處理)，且為TPF“商店前臺”提供一種無縫連接界面。

(3)管理者。隨著零售銀行業(yè)價值鏈的解構與重新整合，采取模式3的競爭者已經在全球范圍內有所發(fā)展和深化，市場上有許多交易和行政管理的“管理者”例子。由于交易和行政管理具有規(guī)模經濟的特點，同時，該環(huán)節(jié)通常不被視為決定銀行競爭優(yōu)勢的一種關鍵能力或戰(zhàn)略資產，這部分非客戶接觸活動理所當然是外包活動的首要選擇。事實上，零售銀行業(yè)現(xiàn)有外包活動幾乎都是發(fā)生在這一環(huán)節(jié)，存在一些專業(yè)化金融公司，特別是聚焦于交易服務方面，如全球最大的托管人美國道富公司(State Street)管理了約15％的全球有價證券。許多專業(yè)化的IT或輔助支持服務提供商，則是傳統(tǒng)非金融機構，比如IBM在2000年至2002年中包了幾大金融機構的IT運作職能，其首筆金融IT外包項目是在1991年與美國大陸銀行簽訂的協(xié)議，大陸銀行則是第一家“專注于資金”的銀行。銀行增加IT外包業(yè)務可以實現(xiàn)勞動力成本降低，而專業(yè)技能、流程技術、優(yōu)質技術資源以及集中于核心業(yè)務的能力得以提升。

（4）客戶專家與工程師。模式4和模式5屬于由兩個價值鏈環(huán)節(jié)結合而成的商業(yè)模式，它們都允許更好地向客戶提品和服務或者使銀行獲得更高效率，在滿足客戶需求的同時也降低了成本。模式4整合了客戶界面活動和產品開發(fā)，該模式對那些定位于特殊目標群體的競爭者非常有吸引力，這些“客戶專家”為其客戶開發(fā)特定產品，將顯著改善客戶中心的商業(yè)模式。UPS是典型的“客戶專家”模式，它作為世界最大的物流企業(yè)集團之一，在2001年5月5日并購了美國第一國際銀行，將其改造成為UPS資本子公司，集物流、資金流和信息流于一體，物流行業(yè)背景和知

識、客戶優(yōu)勢結合銀行產品的模式，使其躋身于競爭激烈的銀行市場中。同樣，模式5的“工程師”集中于交易和產品開發(fā)的組合，能夠取得可觀的范圍經濟。這些競爭者將通過其集中于交易而獲得的交易和潛在客戶偏好的詳細知識，從而開發(fā)更好的產品――以客戶為中心、價格更低、品質更好或更易于生產的產品。

3．推進專業(yè)化的路徑安排。

從市場發(fā)展來看，以上所有的成功專業(yè)化競爭者將構成一種由相互外包／內包關系連結而成的公司網(wǎng)絡，共同組成未來零售銀行業(yè)的市場。至于零售銀行從“全能”商業(yè)模式轉型為專業(yè)化和集中化的成功模式的路徑安排，國際最佳實踐做法為：首先，考慮到銀行的現(xiàn)有核心能力，必須選擇一種可操作和長期可行的商業(yè)模式，服務和產品線可以是全能的，但是價值鏈定位必須是具體而聚焦的。其次，目標商業(yè)系統(tǒng)必須圍繞所選擇的商業(yè)模式精心設計。最后，現(xiàn)行業(yè)務系統(tǒng)必須通過內外部轉型相結合，再造為未來形式。“外部轉型”指諸如收購、合并、合資或者剝離等形式的交易，而“內部轉型”指改變內部流程、結構和銀行的思維模式。在這轉型過程中，未來組織、結構、流程和定位不必與現(xiàn)行業(yè)務流程或結構妥協(xié)，只有長期而明確地維護所選擇的專業(yè)化、集中化策略，且整體運作圍繞該策略不斷調整和優(yōu)化，競爭者方可獲得一種進退有據(jù)的市場地位。

三、對我國零售銀行市場發(fā)展的啟示

整體上，我國商業(yè)銀行零售銀行業(yè)務發(fā)展水平還較低，但是各家銀行在價值鏈上所有環(huán)節(jié)全線鋪開，少有重點和優(yōu)先安排。從中長期來看，我國零售銀行價值鏈也會與發(fā)達國家一樣，有一種解構和重新整合的要求，而且經濟和金融全球化也要求國內零售銀行市場機構分布呈現(xiàn)像發(fā)達市場一樣的網(wǎng)絡結構。當前，我國商業(yè)銀行在零售銀行產品創(chuàng)新、信息技術等基礎結構建設方面投入日益增多，客戶界面創(chuàng)新相對更為活躍，特別是近年來其他行業(yè)和外資銀行進入所帶來的知識和技術轉移，由此導致了在客戶界面環(huán)節(jié)，各家銀行之間的競爭非常激烈，客戶界面環(huán)節(jié)實際上已開始出現(xiàn)與生產和基礎設施環(huán)節(jié)相分離的局面。因此，結合國際發(fā)展趨勢和國內當前情況，提出建議如下：

1．支持發(fā)展一些“全能零售銀行”。

我國五大國有銀行以及十二家股份制銀行，中短期內沒有業(yè)務外包的動力也無此必要，應該先發(fā)展成為“全能零售銀行”，再進而成為“全能銀行”。當然，從“全能零售銀行”向“全能銀行”跨越，必須要有強大的批發(fā)金融業(yè)務，特別是一個大投行業(yè)務，這正是美國銀行(BoA)、匯豐集團(HSBC)和蘇格蘭銀行(RBS)等國際領先“全能零售銀行”長期追求的戰(zhàn)略目標。但是，這十七家商業(yè)銀行需要與其他銀行及非銀行機構開展多種層次和形式的合作，在價值鏈的三個環(huán)節(jié)上都要善于利用外部資源，進而提升整體競爭優(yōu)勢，特別是與那些具有渠道優(yōu)勢的機構結成策略聯(lián)盟。

2．培育零售銀行業(yè)的“產品生產者”。

在市場營銷的“4P”(產品、價格、促銷和渠道)組合中，產品創(chuàng)新是市場成熟和機構發(fā)展進步的可持續(xù)競爭優(yōu)勢。隨著我國各類金融人才和專家的增多，市場各類金融中介組織的增多，市場秩序的完善，國外先進金融產品設計技術的引進和擴散，所以基本具備了設立各類以產品設計為核心能力的專業(yè)化金融公司――“產品生產者”，推出多樣化金融產品，推動金融要素升級乃至整個金融業(yè)升級。

3．鼓勵更多“分銷者”的出現(xiàn)。

中小銀行和民營銀行宜定位于“分銷者”模式。城市商業(yè)銀行、農村商業(yè)銀行、合作銀行和信用社，應該避免陷入“小而全”的境地，其理想目標是發(fā)達國家的社區(qū)銀行，從而應該走專業(yè)化道路。這主要因為，這些銀行既無力在IT等基礎結構方面大量投資，又不具有強大的產品創(chuàng)新實力，可用競爭優(yōu)勢只能是在特定市場中的關系管理和銷售力量，因而相當長時間內其發(fā)展模式應該是“分銷者”。同時，允許部分在客戶界面具有優(yōu)勢的非金融機構，如在渠道終端具有重要影響力的大型超市，在產品層面上與銀行合作，向客戶提供零售銀行產品和服務；在適當?shù)臅r候，允許它們通過資本紐帶，以與銀行合資的形式介入零售銀行業(yè)價值鏈中，發(fā)展成為零售銀行業(yè)的“分銷者”模式，參與整個零售銀行市場的競爭和合作。

4．加快發(fā)展零售銀行業(yè)的“管理者”模式。

目前，我國還沒有真正定位于“管理者”模式的商業(yè)銀行，如果國內商業(yè)銀行要發(fā)展成為美國道富銀行那樣的“管理者”，就必須不斷更新信息技術系統(tǒng)，并實現(xiàn)先進技術與業(yè)務發(fā)展有序結合和良性互動。這里特別要鼓勵那些具有技術和交易優(yōu)勢的非銀行機構發(fā)展成為這種結構模式，承接商業(yè)銀行的零售外包業(yè)務。最后，不排除將來市場上出現(xiàn)一些由價值鏈上兩個環(huán)節(jié)組成的競爭者，即“客戶專家”和“工程師”，這些模式都是零售銀行市場分化和整合的結果，都能降級成本、提高效率以及客戶滿意度。

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篇10

2011年12月22日，光大銀行私人銀行中心（北京）正式揭牌成立，成為第12家涉足私人銀行業(yè)務的商業(yè)銀行。上海、杭州等地私人銀行中心也將相繼成立。

財富管理在中國尚不成熟，對于高凈值客戶群體市場來說，還是一片藍海，在外資銀行對私人銀行業(yè)務領域尚不能充分涉足的情況下，中資銀行搶先發(fā)展私人銀行業(yè)務，無疑占有先機，多家銀行都正在或正準備在這個市場發(fā)力。據(jù)《投資者報》記者了解，北京銀行也有意成立私人銀行，正在籌劃中。

作為金字塔塔尖的高端零售客戶市場，私人銀行在中國已走過4個年頭，但現(xiàn)在很多客戶對私人銀行的理解仍很模糊。

“私人銀行就是為我們提供私密服務的銀行?！币晃黄髽I(yè)主李先生這樣告訴記者，他考察過招行等幾家私人銀行，目前已是某銀行的私人銀行客戶，但他坦言對此還沒有完全理解。

“我感覺私人銀行就像證券公司的大戶室，提供平臺?！眹裥磐匈Y產管理部負責人劉習勇評價道，在很多信托公司及PE機構眼里，私人銀行最大的意義就是代銷產品。

之所以有這樣的看法，主要由于中國私人銀行業(yè)務起步晚，未來私人銀行業(yè)務將向全權委托資產管理轉變。

4年成立12家

私人銀行在中國出現(xiàn)不過是近4年的事情。

中國銀行在中資行中最早推出私人銀行業(yè)務，2007年3月中行私人銀行部成立。同年8月，招行和中信銀行也設立了私人銀行部門，同年9月交行私人銀行成立。

中信銀行與中央財經大學聯(lián)合的《中國私人銀行客戶特征與未來發(fā)展趨勢研究報告》（下稱《報告》）顯示，截至2010年底，中資商業(yè)銀行中有8家開設了私人銀行業(yè)務，除了2007年成立的4家外，還有工行、建行、民生和農行。

2011年又有4家銀行加入，除了剛成立的光大外，還有興業(yè)、浦發(fā)和華夏。

到目前為止，合計共有12家銀行成立私人銀行中心或部門。

銀行青睞私人銀行業(yè)務主要原因有二。首先是個人財富和高凈值人群迅猛增加。

《報告》顯示，過去五年，全國個人可投資資產總體規(guī)模從2006年36萬億元增長到2010年底87萬億元，增幅為140%，復合年均增長率為24.5%。截至2010年底，高凈值人群數(shù)量達100萬，四年來平均增速為29.1%。預計未來5年年均增速將達17%，到2015年能達到219萬人。

其次是中資行轉型的需要。近年來，金融脫媒現(xiàn)象日益加劇，商業(yè)銀行傳統(tǒng)業(yè)務收入渠道及利潤空間不斷被壓縮，財富管理平臺作為金融服務平臺的重要組成部分開始成為各中資行經營及業(yè)務轉型的重要選擇。

其實，現(xiàn)在是中資行發(fā)展私人銀行業(yè)務的黃金時期。隨著高凈值人群的增多，已經產生了對私人銀行服務的強烈需求，而在海外有著豐富經驗的外資私人銀行由于政策的限制，在中國尚不能放開手腳，無法像中資行一樣提供較完整的產品線。

所以，中資行具備了占領市場、擴大客戶群的先發(fā)優(yōu)勢。

不同于貴賓理財

經過4年的發(fā)展，客戶對私人銀行的認知度有一定提升。不過對于中資行來說，私人銀行仍然屬于新生事物，出現(xiàn)問題、瓶頸在所難免。

在很多客戶眼中，私人銀行就是貴賓理財?shù)纳壈??！爸車芏嗯笥讯挤从乘饺算y行就是比原來的貴賓理財門檻高點，產品收益率也相對更穩(wěn)定，其他服務內容感覺不到太大差別。”前述李先生表示。

“不能將私人銀行簡單理解為比貴賓理財門檻高。私人銀行和貴賓理財是截然不同的概念，兩類客戶性質不同，需求也不同?！惫獯筱y行零售業(yè)務部總經理張旭陽在接受《投資者報》記者采訪時表示。

“我們光大定的私人銀行門檻是1000萬，其實這不僅是資金門檻，也是不同客戶需求的門檻，這個級別的客戶需要的是財富傳承、財富轉移、離岸金融、海外投資等，同時這類客戶背后通常還有企業(yè)，他們不僅關心自身財富保值增值，也關心企業(yè)并購、上市等，與貴賓客戶需求截然不同?！睆埿耜栒f。

二者在服務上也不同，貴賓理財是一位客戶經理對應一位客戶，一個產品服務多個客戶，向客戶銷售的是產品；而私人銀行服務則是一群客戶經理服務一位客戶，向客戶銷售的是投資組合?！肮獯笏饺算y行現(xiàn)在定的模式是‘1+1+N’，包括一名私人銀行客戶經理，一支由金融產品專家、投融資技術專家組成的投資顧問團隊以及由光大銀行總行支持的專家團，成員囊括總行公司部、投行部、資金部、同業(yè)部、中小企業(yè)部等部門。”張旭陽表示。

但在信托、基金、PE/VC、第三方理財?shù)葯C構的眼里，私人銀行像一個銷售平臺?！八饺算y行自己沒有什么投資產品可直接提供給客戶，那就相當于給我們提供一個地方，來銷售我們的產品?！眲⒘曈抡f。

張旭陽認為之所以客戶和外界有這樣的誤解，主要原因有二。一是中國私人銀行剛起步，還沒有完全達到應有標準，二是中國實行分業(yè)經營，私人銀行需要打通不同金融機構的邊界。

向全權委托轉變

目前，中國私人銀行業(yè)尚未形成明顯的行業(yè)競爭格局，且私人銀行的服務仍保留著傳統(tǒng)零售銀行業(yè)務的色彩。

中資私人銀行業(yè)務組織模式主要有兩種：大零售模式和（準）事業(yè)部制模式，其核心問題是解決私人銀行同零售銀行業(yè)務及私人銀行業(yè)務相對獨立運營與總分行體制的協(xié)同問題。兩種模式既有不同又有共性。具體到每家銀行，同種模式下不同銀行又存在一定差異，其抉擇取舍一度引發(fā)廣泛討論和爭議。

前述《報告》認為中資銀行在私人銀行業(yè)務組織模式方面尚沒有成功的、可復制的范例。

光大的私人銀行模式就屬于大零售模式，其組織架構方面，相關業(yè)務部門采用相對扁平化的管理，該行將其定義為“總分行聯(lián)動”模式。

據(jù)張旭陽介紹，私人銀行在經歷了從賣產品到賣組合的轉變后，下一步考慮未來要實現(xiàn)全權委托資產管理。