導語：如何才能寫好一篇渠道聯(lián)盟，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、強大的資源優(yōu)勢，F(xiàn)ST內(nèi)蘊深厚

FST是HQ化肥集團的子公司，是集團調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略、增強整體盈利能力的重點項目。HQ可謂盡心竭力，為其打造了高配置的原料、生產(chǎn)及研發(fā)的優(yōu)勢。

HQ，優(yōu)質(zhì)原料供應商

HQ是一家具有40多年歷史、總資產(chǎn)近10億、年銷售額近12億元的大型民營化肥集團。多年的發(fā)展，使其成為國內(nèi)復合肥原料的優(yōu)質(zhì)供應商，其生產(chǎn)的一銨、二銨產(chǎn)品，受到國內(nèi)眾多大型復合肥企業(yè)的歡迎；生產(chǎn)的農(nóng)用碳銨也受到當?shù)剞r(nóng)戶的喜愛。而且，HQ擁有工業(yè)硝銨生產(chǎn)線。這些都為FST的組建奠定了良好的上游材料基礎。

生產(chǎn)與研發(fā)，占盡優(yōu)勢

HQ集團對FST寄予厚望，在已運行的25萬噸生產(chǎn)線的基礎上，計劃于2011年繼續(xù)投建年產(chǎn)100萬噸的高塔生產(chǎn)線。同時，專門聘請資深科研人員、抽調(diào)技術尖子組建專業(yè)研發(fā)團隊；成立專門的復合肥營銷公司，獨立運作；為生產(chǎn)線組建更快捷、更節(jié)省成本的原料輸送管道……

我們在了解了這些基本現(xiàn)狀后，感覺肩上責任更加艱巨。

二、貧弱的營銷現(xiàn)狀，F(xiàn)ST難以立足

FST現(xiàn)有產(chǎn)品有什么優(yōu)勢和劣勢？現(xiàn)有品牌在市場上處于什么地位？渠道資源呈現(xiàn)怎樣的狀態(tài)，年銷量能達到多少？這些問題都需要更準確地把握。于是，我們立即針對以上問題進行了內(nèi)外環(huán)境調(diào)研。

內(nèi)部調(diào)研以問卷形式和座談形式，在短短的3天時間內(nèi)緊張地完成。全國市場調(diào)研，我們成員兵分四路，曉做夜行，用20天時間，對全國13個省市區(qū)的經(jīng)銷商和農(nóng)戶進行了深入的訪談。調(diào)研的結果表明：FST雖然資源雄厚，但天生貧弱。

產(chǎn)品沒有區(qū)隔度

FST的產(chǎn)品的品種、配方及價值指向，都趨向于市場上附加值最低的普通復合肥。這是對生產(chǎn)線資源的浪費，更是對HQ原料優(yōu)勢的熟視無睹。產(chǎn)品結構的優(yōu)化，是第一步。

品牌沒有知名度

FST曾注冊和試用過的兩個品牌，但由于定位模糊、形象建設缺乏，它們始終未能走出渝南地區(qū)。顯然，品牌結構的優(yōu)化及形象的再造，是我們的第二步工作。

渠道幾乎零起步

HQ長期作為原料供應商，幾乎沒有面對過農(nóng)資一線市場。再審視FST的渠道資源，唯一能產(chǎn)生銷量的就是其承擔“萬村千鄉(xiāng)”工程而在周邊縣組建的不到四十個終端?？梢哉f，其渠道資源幾乎是零！

推廣主要是搭售

FST現(xiàn)有的銷量僅靠一些碳銨的老客戶，對復合肥進行搭售。這最多能夠保證每年五六千噸的銷量。何其少哉！

我們敏銳地意識到，決定FST生死存亡的最關鍵問題就是：從頭開始，為FST組建銷售網(wǎng)絡！而且，25萬噸的生產(chǎn)線不可能停下來！時間何等緊迫，任務何等嚴峻！

明知山有虎偏向虎山行，我們夜以繼日，針對以上現(xiàn)狀為其進行了一整套的提升和優(yōu)化。

三、產(chǎn)品概念提升：三度全效，開創(chuàng)中國復合肥營養(yǎng)時代

FST目前的產(chǎn)品僅是“15-15-15”、“16-16-16”這些最普遍的氯基復合肥，進入市場，其必然陷入同質(zhì)化的深海艱難掙扎，甚至被大品牌吃得骨肉不剩。所以，必須為其辟一條更順暢的產(chǎn)品之路。

調(diào)研結果顯示：硝基復合肥、尤其是硝硫基復合肥有很大的需求空間，且價格較高；農(nóng)戶在選用復合肥的現(xiàn)場，很注重產(chǎn)品的溶解時間和溶解后殘留的雜質(zhì)多少，施用肥料時，又擔憂肥粒中各種元素含量是否充足；同時，全國各地的測土配方肥和專用肥市場初具規(guī)模，并有很大的發(fā)展?jié)摿ΑＳ谑?，以市場為依?jù)，我們對FST的產(chǎn)品體系進行改造。

發(fā)揮優(yōu)勢，重組產(chǎn)品結構

結合其稀有的硝銨生產(chǎn)線，以及擁有磷礦的優(yōu)勢，我們與生產(chǎn)部確定了“以含硝態(tài)氮通用型復合肥為基點，以硝硫基復合肥為重點”的產(chǎn)品品類發(fā)展方向。

結合其科技研發(fā)實力，我們確立了“在現(xiàn)有硝基復合肥基礎上，著力開發(fā)測土配方肥和各類專用肥”的特色化產(chǎn)品結構發(fā)展方向，力爭讓FST成為國內(nèi)專用肥的領導型生產(chǎn)企業(yè)。

挖掘賣點，提升產(chǎn)品概念

大方向確立，企業(yè)立即進行產(chǎn)品試產(chǎn)。經(jīng)過我們對樣品的潛心研究，發(fā)現(xiàn)FST復合肥有如下特點：

1、純凈度好。FST采用了國內(nèi)先進的二次氨化造粒技術，實現(xiàn)了產(chǎn)品無不溶性填充劑造粒，產(chǎn)品光滑圓潤、無殘渣；

2、溶解度高，技術性地提高了化學鹽類的溶解度，且富含水溶性磷，產(chǎn)品粒的溶解度更好；

3、均衡度強。生產(chǎn)過程中的二次噴淋技術使顆粒養(yǎng)分更均衡。

基于此，產(chǎn)品本身實現(xiàn)了“有效改善土壤污染、有利保持土壤肥力、快速促進作物生長”的優(yōu)秀功能效果。好產(chǎn)品，要有好概念來體現(xiàn)價值，才能使產(chǎn)品特點轉化為可增值的產(chǎn)品賣點。

我們在充分發(fā)動創(chuàng)意，百易其稿后，終于確定了一個雙方都滿意的產(chǎn)品概念：

三度全效營養(yǎng)型復合肥！

朗朗上口，傳播產(chǎn)品效果

為了讓產(chǎn)品概念更容易被人們接受，我們加入了適當?shù)淖⒔猓?/p>

純凈度好、溶解度高、均衡度強

為了讓產(chǎn)品效果更加直觀地呈現(xiàn)在人們面前，又確立了朗朗上口的產(chǎn)品推廣口號：

營養(yǎng)全吸收，肥水不外流

至此，經(jīng)過一系列的優(yōu)化和提升，F(xiàn)ST復合肥的產(chǎn)品品類優(yōu)勢和價值優(yōu)勢完全凸顯。

四、品牌系統(tǒng)激活： FST先生，讓品牌鮮活起來

產(chǎn)品的問題解決了，然后是品牌的問題。

理順架構，品牌功能針對化

鑒于其品牌現(xiàn)狀，我們認為，F(xiàn)ST暫時不適合多品牌發(fā)展的模式。那樣容易使新生的FST多戰(zhàn)線奔忙，分散本來就不強大的營銷實力。

基于品牌名稱的響亮易記、內(nèi)涵價值、溢價能力以及在市場中企業(yè)自身知名度的打造等因素，我們啟用了企業(yè)名稱“FST”作為產(chǎn)品的主品牌?？紤]到集中優(yōu)勢資源打造強勢品牌，我們確定了“以FST為絕對主力，以其他兩個為小區(qū)域輔助”的品牌構架。

規(guī)范標識，品牌寓意明確化

基于“FST”品牌名稱所傳導的豐收、創(chuàng)新、富貴等意象，我們設計了一組字體與圖形組合的品牌標識。富有科技感的藍色漢字與英文組合，充滿吉祥富貴意味的麥穗、元寶、中國印的圖形LOGO，使得FST的嶄新企業(yè)形象躍然而出。

提出口號，品牌傳播犀利化

品牌口號的提出圍繞企業(yè)的核心理念及產(chǎn)品的核心價值——“豐收”展開。我們在對近百條slogan創(chuàng)意進行多輪優(yōu)選后，劍走偏鋒，啟用了“用肥FST、豐收買福特”這一初看難以理解、細品內(nèi)涵頗深的廣告語。這正應了HQ集團董事長的一句話：“我們做FST，就是要做出自己的特色。要跟別人不一樣，我們才能更好更快地發(fā)展……”。

鮮活形象，品牌溝通生動化

FST作為一個全新品牌，必須為其塑造一個獨特且搶眼的品牌形象。于是，我們專門請來數(shù)名手繪師對FST品牌形象進行創(chuàng)作。最終，一款靈感來源于英國農(nóng)莊的“FST先生”的創(chuàng)意，讓廠家與我們雙方都感到眼前一亮：在英式農(nóng)場豐收的景象前，F(xiàn)ST先生（一位健康、帥氣的英國老農(nóng)）雙手抱于胸前，口叼煙斗，自信從容地微笑著。

主畫面充分體現(xiàn)了FST的品牌內(nèi)涵：全力為了豐收的品牌使命，自信親和的品牌形象，先進創(chuàng)新的科技研發(fā)實力以及富貴吉祥的品牌價值。此形象在平面媒體應用及視頻廣告創(chuàng)作中都有著強烈的視覺沖擊力和寬廣的延展空間，將品牌傳播的阻力降到最小。這也是我們始終堅持的創(chuàng)意原則：好的創(chuàng)意本身就是一種實效傳播。

主畫面在產(chǎn)品包裝上的效果尤其明顯。全國各地的經(jīng)銷商拿到包裝樣品后，掩飾不住喜悅，紛紛表示一看到包裝形象就有立馬訂貨的沖動。

五、渠道模式組建：惠農(nóng)聯(lián)盟，從“零”到“億”的傳奇

最為激烈的攻堅戰(zhàn)開始了，采用什么樣的渠道模式，才能在短時間內(nèi)讓FST的銷售網(wǎng)絡鋪遍全國呢？

聚合營銷，成就聯(lián)盟

市場調(diào)研顯示：由于08年下半年至09年的市場疲軟，國內(nèi)化肥經(jīng)銷商普遍存在觀望情緒，對廠家能夠分擔自己壓力的期望非常之高。而且，廠商聯(lián)合、農(nóng)資連鎖，將是以后農(nóng)資渠道發(fā)展的主流趨勢。

基于FST背后HQ集團的強大實力，我們采用聚合營銷模式，匯聚零散的渠道資源、形成無堅不摧的市場合力。于是，“惠農(nóng)聯(lián)盟”的創(chuàng)造力構想橫空出世。

惠農(nóng)聯(lián)盟，致力于打造廠商農(nóng)一體化的戰(zhàn)略合作平臺，旨在聯(lián)合廣大經(jīng)銷商，攜手建立長久互助合作機制，最終成為中國最具發(fā)展活力的聯(lián)銷航母。

三大特色，全新模式

惠農(nóng)聯(lián)盟以“共建共贏，富施商農(nóng)”為核心指導思想，組建初期能快速聯(lián)合最多的經(jīng)銷商拓展渠道網(wǎng)絡，隨著發(fā)展的成熟，其強大的擴展能力將陸續(xù)吸收進來更多的零售終端和廣大農(nóng)戶，從而形成真正的廠商農(nóng)一體化。區(qū)別于傳統(tǒng)廠商合作模式和普通連鎖模式，它具有三大特色。

1、互惠式聯(lián)銷，銷售聯(lián)保協(xié)作化

惠農(nóng)聯(lián)盟擺脫了單純的產(chǎn)銷式合作關系。FST利用自己的生產(chǎn)和研發(fā)優(yōu)勢，為合作經(jīng)銷商提供質(zhì)量優(yōu)、價格優(yōu)的產(chǎn)品，并與經(jīng)銷商深度合作，開發(fā)測土配方肥和專用肥，且能提供OEM定制服務。FST專業(yè)周到的農(nóng)化科技服務，也通過聯(lián)盟為經(jīng)銷商的銷售保駕護航。聯(lián)盟同時對產(chǎn)品從站臺到農(nóng)戶家門口的物流和倉儲等費用進行補貼。當然，基于互惠的原則，這一切必須要有經(jīng)銷商的銷量保障。

全鏈條式的互惠聯(lián)銷，使得廠商真正進入了聯(lián)合協(xié)作時代。

2、層級式利潤，經(jīng)營保障最大化

經(jīng)過對產(chǎn)品成本及銷量預期的充分估算，惠農(nóng)聯(lián)盟實行層級式的收益分配系統(tǒng)。

基礎收益包括合作經(jīng)銷商從保底計息、先行鋪貨到簽約特惠、返利等實打實的疊加式現(xiàn)金、貨物收益；同時，包括區(qū)域專營權特惠、質(zhì)量責任承擔賠付、合作伙伴宣傳推廣、全方位服務到位等綜合性保障型收益。

其創(chuàng)新點在于加入了經(jīng)銷商的額外收益——“基金分紅”。聯(lián)盟將從年度總銷售額中提取專項基金，為合作經(jīng)銷商提供相應的銷售獎勵。基金為滾動式基金，可以現(xiàn)金的形式獲得，也可以聯(lián)盟股份的形式持有。

層層掛鉤、相互補充的利潤保障，給了合作經(jīng)銷商更大的成長空間和最小的經(jīng)營風險，在最大限度促進產(chǎn)品銷售時，簡化了廠家對銷售渠道的管理，加強了對網(wǎng)絡縱深的控制。

3、伙伴式推廣，渠道資源一體化

惠農(nóng)聯(lián)盟在產(chǎn)品的營銷推廣方面實行“與經(jīng)銷商合作，做深做透區(qū)域市場”的原則。聯(lián)盟提供宏觀推廣方案，提供共性的宣傳物料，負責區(qū)域市場的高空、戶外等媒體的推廣工作；提供符合經(jīng)銷商區(qū)域的特色營銷方案，并派駐專業(yè)營銷小組協(xié)助分銷。而推廣費用將本著“共建共贏”的原則，廠商共攤。

全局化、精細化的市場運作模式有利于產(chǎn)品銷量的穩(wěn)定增長，市場策略的及時更新，產(chǎn)品結構的優(yōu)化升級，并對渠道起到監(jiān)督作用。

紛紛加盟，訂單過億

惠農(nóng)聯(lián)盟的構想得到認可后，接著就是將它推向市場。不出所料，廠家的承諾和努力換來了經(jīng)銷商的普遍認可。上市廣告僅在媒體上打了不到兩周，全國各地200多個單位的經(jīng)銷商便蜂擁而至。一時間，向來安靜的小縣城，車輛驟增，熱鬧非凡。FST上市會及首屆經(jīng)銷商聯(lián)誼會，在縣政府禮堂如期舉行，席間賓客滿盈、氣氛熱烈，經(jīng)銷商們對FST和惠農(nóng)聯(lián)盟充滿信心。此次招商會一舉簽下了2.03億元的訂貨合約。

六、市場推廣落實：“暖陽”巡航，穩(wěn)贏銷量

產(chǎn)品、品牌、渠道都有了，F(xiàn)ST在2010年的市場推廣將怎樣進行？

推拉結合，暖陽計劃

在廠家忙著發(fā)貨的時節(jié)，我們成員緊張地與各個區(qū)域的合作經(jīng)銷商進行溝通，對2010年度的營銷推廣方案進行優(yōu)化。終于，春節(jié)前，惠農(nóng)聯(lián)盟“暖陽”巡航計劃順利出爐。

整個計劃對全年的銷售任務、網(wǎng)點擴張任務、品牌建設任務進行了分解，形成一體化的宣傳推廣活動：

1、以“推拉結合，高效聯(lián)動”為整體策略點，將高空宣傳、地面活動、促銷跟進相互熔融，整體助力產(chǎn)品銷售的穩(wěn)定推進；

2、以品質(zhì)為主線，以服務、科普、聯(lián)盟為節(jié)奏點，在首年度樹立起FST的高品質(zhì)形象。

節(jié)奏推廣，深入扎根

根據(jù)復合肥銷售的淡旺季規(guī)律，我們將年度方案分為三個主題部分：

1、陽春攻略：金品質(zhì)，送到手。在線上媒體宣傳的整體帶動下，以一系列線下品質(zhì)宣傳活動將FST“金品質(zhì)”的產(chǎn)品形象深深打入用戶的心里。結合宣傳活動配以特色化的促銷活動和持之以恒的“送貨到家門口”服務，全力保障產(chǎn)品在終端上的動銷。

2、盛夏滲透：金品質(zhì)，好科普。在淡季，推廣重點轉移為FST的科普形象宣傳。做好實惠適用的農(nóng)化服務的同時，促進農(nóng)戶繼續(xù)購買產(chǎn)品，制造“淡季不淡”的銷售局面。

3、金秋攻勢：金品質(zhì)，惠農(nóng)家。進入秋旺季及來年冬儲的季節(jié)，推廣重點轉移為品質(zhì)與聯(lián)盟并重，讓惠農(nóng)聯(lián)盟的實體運作浮出水面，鼓勵市場進行接受，也將為來年的招商工作打下堅實的基礎。

篇2

2009年，面對一二線城市鞋業(yè)市場的激烈競爭，達芙妮決定轉戰(zhàn)三四線市場，以保持品牌的競爭。然而面對陌生的三四線市場，達芙妮對當?shù)叵M者的消費習慣一無所知，如果采取直營的方式，不僅開店速度慢，企業(yè)嘗試的成本高，承受的經(jīng)營風險也高。在這個時候，達芙妮選擇了特許加盟模式，通過授權加盟商，來進行三四級市場的擴張。時隔三年，也就是今年，達芙妮開始著手轉變渠道經(jīng)營方式，正值與經(jīng)銷商合同即將到期之時取消與經(jīng)銷商的合作，以直營方式進行自主經(jīng)營。達芙妮的理由是加盟店的銷售控制權在經(jīng)銷商手中，達芙妮無法了解消費者需求，無法設計出消費者所需要的產(chǎn)品，由此造成了庫存高起，影響達芙妮的經(jīng)營，加盟的弊端日益凸顯。可是如果取消對經(jīng)銷商的授權，面臨的將是經(jīng)銷商的損失慘重，由此引發(fā)了筆者關于直營和加盟的種種思考：企業(yè)如何在合適的時間選擇合適的經(jīng)營模式，并實現(xiàn)各方共贏？

直營VS加盟：孰優(yōu)孰劣

如果問直營和加盟哪一種模式更好，并沒有一個準確的答案。目前，在連鎖領域，共有三種經(jīng)營模式：單純直營型、單純加盟型、“直營+加盟”型，而在三種模式中，均有成功的案例，因此對于企業(yè)經(jīng)營者來說，沒有最好的模式，只有最合適的模式。下文對優(yōu)秀的企業(yè)進行標桿研究，旨在找出值得企業(yè)借鑒的地方。

編者注：因為文中圖表繁多，欲讀全文，還請讀者到以下地址下載閱讀：

連鎖渠道門：直營VS加盟告

篇3

一、渠道聯(lián)盟是一種新的制度安排

新制度經(jīng)濟學發(fā)端于科斯，科斯在1937年發(fā)表的《企業(yè)的性質(zhì)》一文中認為，“企業(yè)與市場是經(jīng)濟組織制度的兩極”?？扑挂虢灰壮杀咀鳛榉治龉ぞ?，認為企業(yè)選擇不同制度安排的基本依據(jù)是交易成本。企業(yè)和市場在資源配置中都有其運行的成本，企業(yè)存在內(nèi)部管理成本，而市場則存在交易成本。如果利用市場方式協(xié)調(diào)組織間關系的交易成本大于利用一體化組織的內(nèi)部管理成本時，為了減少交易成本，就會出現(xiàn)一體化的企業(yè)，反之，則傾向于市場這一制度安排。企業(yè)和市場這兩種制度安排可以互相替代。

威廉姆森認為，企業(yè)進行不同制度安排的目的在于使生產(chǎn)成本和交易成本最小化，各種制度的安排與經(jīng)濟績效之間存在一定的關系。他運用了交易成本這一分析工具，從非確定性、交易頻率和資產(chǎn)專用性這三個維度變量進行論證并發(fā)展了科斯的企業(yè)理論。他認為，市場的出現(xiàn)是不確定性小、交易頻率和資產(chǎn)專用性低的結果，而當這些變量均處于高水平時，企業(yè)成為了有效的協(xié)調(diào)方式。在市場與企業(yè)之間，還存在著一些中間組織形態(tài)。隨后，拉森認為在市場和企業(yè)之間還存在著雙邊、多邊和混合的中間組織的交易形式，提出了“三極制度框架”，即市場—網(wǎng)絡組織—企業(yè)，并綜合了斯密和錢德勒將市場與企業(yè)隱喻為“看不見的手”與“看得見的手”的觀點，將網(wǎng)絡組織稱為“握手”，網(wǎng)絡組織也隨之成為企業(yè)間經(jīng)濟活動的一種制度安排。目前，關于網(wǎng)絡組織還沒有統(tǒng)一的定義，網(wǎng)絡組織的含義比較廣泛，包含了各組織間以合作關系構成的各種群體。其中，戰(zhàn)略聯(lián)盟是網(wǎng)絡組織中比較常見的一種形式，邁克爾·波特認為，“聯(lián)盟是指企業(yè)之間進行長期合作，它超越了正常的市場交易但又未達到合并的程度。聯(lián)盟的方式包括技術許可生產(chǎn)、供應協(xié)定、營銷協(xié)定和合資企業(yè)。聯(lián)盟無須擴大企業(yè)規(guī)模而可以擴展企業(yè)市場邊界”。而渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟就是制造商與中間商之間的一種合作形式，也屬于協(xié)調(diào)組織之間經(jīng)濟活動的一種制度安排。

從渠道理論的發(fā)展來看，在經(jīng)歷了20世紀初以效率和效益為重心對渠道結構的研究，以及20世紀60年代以權力和沖突為主對渠道行為的研究之后，以聯(lián)盟為主題來研究渠道關系成為渠道理論研究的重點。西方營銷學者們認為，由于營銷渠道是一個聯(lián)合體，各成員為實現(xiàn)自身的目標，存在著利益之爭，渠道成員間合作常以失敗而告終，為此渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟等關系形式應運而生，建立渠道聯(lián)盟能夠解決渠道內(nèi)和渠道所面臨的一些問題，并使各成員獲得更多利潤，增強他們在市場中的競爭優(yōu)勢。20世紀90年代以后，以奧德森、顧萊惕、貝克爾和斯特恩為代表一些西方營銷學家對渠道關系和渠道聯(lián)盟進行了研究，其研究認為，企業(yè)應選擇具有互補能力的企業(yè)作為建立聯(lián)盟的對象，因為渠道成員能從聯(lián)盟中獲取更多利潤并保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢，所以不同渠道層次的成員應努力構建和增進渠道內(nèi)的聯(lián)盟，渠道聯(lián)盟的實質(zhì)是承諾和信任。渠道聯(lián)盟正在成為渠道創(chuàng)新的方向。因此，本文認為，在藥品營銷渠道中，從制度層面進行創(chuàng)新主要是構建藥品渠道聯(lián)盟，企業(yè)可以建立橫向渠道聯(lián)盟和縱向渠道聯(lián)盟。

二、建立藥品渠道聯(lián)盟

（一）構建橫向渠道聯(lián)盟

1.制藥企業(yè)之間的橫向聯(lián)盟。這種渠道聯(lián)盟模式主要是制藥企業(yè)之間通過資源互補與共享，建立“制造商聯(lián)盟體”。各個制藥廠各有其優(yōu)劣勢，所擁有的資源也各不相同，通過形成渠道聯(lián)盟，可以對資源進行重新組合，充分發(fā)揮每個制藥廠的優(yōu)勢。制藥企業(yè)之間可以進行以下幾個方面的合作：一是共同采購。制藥企業(yè)之間在采購藥品生產(chǎn)設備、包裝設備、藥品原材料、包裝材料、儲藏設備等方面進行聯(lián)合采購，這樣可以增強與上游供應商討價還價的力量，降低采購成本；二是聯(lián)合研發(fā)新藥。新藥的開發(fā)不但需要投入大量的資金，而且新產(chǎn)品失敗的概率很高。而中國許多制藥廠利潤少，投入新藥研發(fā)上的資金有限，通過聯(lián)合開發(fā)新藥，有助于減少一家企業(yè)單獨開發(fā)新產(chǎn)品所承擔的費用，還可以共同教育顧客，聯(lián)合開發(fā)市場，共同承擔投資風險，最主要的是從聯(lián)盟伙伴處可以學到產(chǎn)品開發(fā)能力、市場營銷運作能力等，為本企業(yè)的長期發(fā)展奠定良好的基礎。此外，制藥企業(yè)之間還可以共同使用倉庫、運輸工具等，實現(xiàn)資源共享。

2.藥品中間商之間的橫向聯(lián)盟。該聯(lián)盟模式是指藥品中間商之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟，它有助于藥品批發(fā)商或零售商實現(xiàn)資源互補，獲得規(guī)模效益，提高藥品中間商的市場競爭能力。在美國的藥品營銷渠道參與者中，少而精的中間商具有規(guī)模效益，而中國的藥品中間商規(guī)模小、數(shù)量多、效益差，已難以應付激烈的國內(nèi)外競爭，中間商向規(guī)模化發(fā)展成為了中國藥品營銷渠道的必然選擇。通過聯(lián)盟、兼并和重組等方式都可以獲得規(guī)模效應，在這些方式中，渠道聯(lián)盟具有獨特的優(yōu)勢：（1）渠道聯(lián)盟是廠商之間的合作，不涉及產(chǎn)權的轉讓或讓渡，也就不存在兼并后企業(yè)內(nèi)部的沖突問題，從而避免了兼并中內(nèi)部矛盾對規(guī)模效應的影響。（2）不需要企業(yè)投入大量資金，通過聯(lián)盟就可以從戰(zhàn)略伙伴中獲得自身缺少而又急需的資源，實現(xiàn)資源互補。（3）有利于中間商之間進行專業(yè)化的分工，各自發(fā)揮優(yōu)勢執(zhí)行自身所擅長的渠道職能，促進中間商專業(yè)水平的提高，通過分工協(xié)作來獲得良好的經(jīng)濟效益，以避免藥品中間商盲目擴大企業(yè)規(guī)模中出現(xiàn)的規(guī)模不經(jīng)濟的現(xiàn)象?？傊?，中間商之間的渠道聯(lián)盟可以在一定程度上解決中國藥品流通企業(yè)長期存在的“小、多、差”問題，以及“規(guī)模不經(jīng)濟”的難題，它有助于藥品中間商實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，增強市場競爭能力。

（二）構建縱向渠道聯(lián)盟

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五糧液的這一動作立即引起白酒業(yè)界的廣泛關注。因為由企業(yè)牽頭成立品牌運營商顧問團，這在白酒行業(yè)還是第一家。而更加吸引業(yè)界眼球的是，這23家白酒經(jīng)銷商都是各省白酒營銷的“重量級人物”，年銷售總額超過200億元，占據(jù)中國白酒市場的十分之一份額，其中五糧液的銷售總額則超過30億元。五糧液品牌運營聯(lián)盟模式無論是對五糧液的戰(zhàn)略發(fā)展來說，還是對白酒行業(yè)營銷創(chuàng)新與發(fā)展來說，都必將產(chǎn)生深遠的影響。

五糧液品牌運營聯(lián)盟是白酒營銷模式的一大創(chuàng)新

白酒行業(yè)是一個成熟的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，供過于求的矛盾、產(chǎn)品功能的同質(zhì)化、渠道模式的同質(zhì)化，導致白酒市場的競爭極端白熾化，傳統(tǒng)營銷模式的同質(zhì)化越來越使企業(yè)的競爭優(yōu)勢喪失。五糧液雖然作為一流的白酒品牌，擁有強大的品牌影響力、資金實力、渠道網(wǎng)絡和忠誠顧客，但同樣在激烈的市場競爭中，受到競爭對手的圍追堵截，并沒有感到輕松，而是根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化，不斷創(chuàng)新營銷模式，創(chuàng)造新的核心競爭力，保持持久的市場競爭優(yōu)勢。五糧液此舉是白酒營銷模式的一大創(chuàng)新，它的創(chuàng)新之處主要表現(xiàn)在：

一、 廠商關系創(chuàng)新。五糧液品牌運營聯(lián)盟的建立最大限度地整合了廠商營銷資源，重新構建了一個新的營銷平臺和廠商價值鏈，使五糧液和經(jīng)銷商從單純買賣關系轉化為深度合作的戰(zhàn)略伙伴關系，廠商關系從交易型轉化為戰(zhàn)略聯(lián)盟型。這種新型廠商關系是基于戰(zhàn)略合作，優(yōu)勢互補，資源共享，品牌共有，長遠發(fā)展的高度，建立更加緊密的利益共同體，實現(xiàn)廠商深度的資源共享、利益共享，從而實現(xiàn)更加緊密的合作。簡而言之，以往的廠商關系時代，經(jīng)銷商可能會說：他們五糧液或你們五糧液。因為在他們看來五糧液品牌是屬于五糧液廠家的，他們只不是的給五糧液找工或利用五糧液品牌賺錢。而建立品牌運營聯(lián)盟后，經(jīng)銷商則會說：我們五糧液甚至會說我的五糧液。因為新的廠商關系使經(jīng)銷商感到自己是五糧液的一部分，是五糧液公司的一員，而不是外人，會更加認為五糧液不僅是五糧液集團的品牌，也是自己的品牌，是值得自己奮斗終生的品牌，會對五糧液象對自己的親生子女一樣去愛護和培養(yǎng)。品牌運營聯(lián)盟的建立使經(jīng)銷商對五糧液的品牌忠誠度進一步增強，經(jīng)銷商經(jīng)銷的專一性增強，如果這23個經(jīng)銷商都發(fā)展成為五糧液的專營商，那么這23個經(jīng)銷商的五糧液的總銷量會比建立聯(lián)盟之前提升7倍！品牌運營聯(lián)盟的建立，五糧液會給經(jīng)銷商更大的支持，尤其是在經(jīng)營能力提升方面給予更大的政策和智慧支持，使經(jīng)銷商的品牌運營能力進一步提升，廠商關系進一步加強，因而五糧液的渠道競爭力進一步提升，渠道競爭壁壘進一步穩(wěn)固。

二、 渠道職能的創(chuàng)新。五糧液品牌運營聯(lián)盟的成立，使經(jīng)銷商成為廠家的戰(zhàn)略合作伙伴，他們不僅是“賣酒的”，更是品牌的維護者和傳播者。所以由于廠商關系、分銷渠道成員關系、品牌與顧客關系進一步加強，渠道的產(chǎn)品分銷職能得到強化的同時，五糧液的營銷渠道職能更加復合化和多元化，主要體現(xiàn)在發(fā)下幾個方面：

1. 渠道的品牌傳播職能。五糧液品牌運營聯(lián)盟的建立使經(jīng)銷商不僅是產(chǎn)品經(jīng)銷商，還是品牌運營商，他們不僅重視產(chǎn)品的分銷效率，也更加重視和關心品牌的傳播職能。分銷商會主動利用各種資源，甚至是自己出資加強品牌的傳播，尤其是品牌的終端生動化傳播和品牌的口碑傳播，以提升本區(qū)域市場品牌的影響力和競爭力，從而拉動產(chǎn)品的銷量的快速提升。

2. 渠道的競爭壁壘職能。五糧液品牌運營聯(lián)盟的建立使廠商關系進一步緊密化，廠家給經(jīng)銷商提供更多的增值服務和額外利益，使經(jīng)銷商對廠家的信賴感和信任感越來越強，廠商之間的忠誠度也會越來越高。高忠誠度的廠商關系，自然使五糧液建立起堅固的渠道體系，進一步提升了競爭對手瓦解其渠道體系的難度，建立起強大的渠道壁壘，御敵于城外。

3. 渠道的市場管理職能。五糧液品牌運營聯(lián)盟的建立使這23個經(jīng)銷商的經(jīng)營水平和能力地一步提升，公司化運營模式會更加成熟。經(jīng)銷商會更加重視市場的管理與維護，不僅自己會自覺遵守廠家有關政策，還會監(jiān)督下游經(jīng)銷商認真執(zhí)行廠家政策，確保市場秩序的穩(wěn)定性。以往以廠商為市場管理主體，將逐漸向以經(jīng)銷商為主體轉移，渠道職能得到更有效發(fā)揮。

4. 渠道的顧客服務職能。五糧液品牌運營聯(lián)盟的建立使經(jīng)銷商更加重視加強與下游經(jīng)銷商的關系，以建立更加穩(wěn)固的渠道體系。因此上游經(jīng)銷商會更加主動地加強與下游經(jīng)銷商的溝通，為下游經(jīng)銷商提供更加完善和周到的營銷服務，使各級渠道成員關系從以往的交易關系向伙伴關系發(fā)展。

5. 渠道的營銷策劃職能。五糧液品牌運營聯(lián)盟的建立通過廠商之間緊密合作，經(jīng)銷商的市場運營能力進一步提升，經(jīng)銷商的市場營銷能力會得到進一步提升，尤其是營銷策劃能力，對渠道規(guī)模、產(chǎn)品組合、品牌傳播、促銷設計、終端談判等方面不再是過多地向廠商等、靠、要，而是依靠自身能力來實現(xiàn)。

6. 渠道的品牌資產(chǎn)職能。五糧液品牌運營聯(lián)盟的建立使廠商關系和忠誠度進一步加強，渠道價值更加顯現(xiàn)，渠道資源越來越成為企業(yè)的重要資源，也是構成品牌資產(chǎn)的重要內(nèi)容，必將為五糧液品牌價值再創(chuàng)新高起到積極的推動作用。

三、 渠道結構的創(chuàng)新。五糧液品牌運營聯(lián)盟的建立，進一步提升了這些重量級經(jīng)銷商的市場運營能力，他們會更加積極主動地對傳統(tǒng)渠道進行變革與創(chuàng)新，渠道結構進一步扁平化，一級經(jīng)銷商終端運營能力進一步提升，強化直銷業(yè)務和終端業(yè)務的發(fā)展，深度分銷和深度營銷等先進營銷模式會得到更好地實踐。

五糧液品牌運營聯(lián)盟具備獨特的市場競爭優(yōu)勢

五糧液品牌運營聯(lián)盟的建立是白酒營銷模式的一次創(chuàng)新，這一全新的營銷模式相對于競爭對手的傳統(tǒng)營銷模式來說，具備明顯的競爭優(yōu)勢，主要體現(xiàn)在：

一、 廠商關系得到進一步加強，廠商之間的忠誠度提升。

二、 渠道控制能力進一步加強，市場話語權進一步提升。

三、 渠道競爭壁壘進一步穩(wěn)固，提升渠道的抗分化能力。

四、 品牌與消費者的溝通和關系進一步加強，品牌忠誠度進一步提升。

五糧液品牌運營聯(lián)盟對五糧液發(fā)展具有重要戰(zhàn)略意義

一、 五糧液品牌運營聯(lián)盟首先是一個誠信聯(lián)盟。誠信經(jīng)營，不賣假貨是這個聯(lián)盟的首要經(jīng)營原則。在假貨難以禁絕，甚至一些經(jīng)銷商利欲熏心故意銷售假貨，甚至一些地方真貨難求的現(xiàn)象，對消費者的忠誠度產(chǎn)生了很大的傷害。五糧液此舉有利于進一步提升五糧液的品牌形象和價值。

二、 極具差異性的營銷模式超越競爭對手，創(chuàng)新出更加強大的競爭優(yōu)勢，使五糧液成為白酒營銷創(chuàng)新的引領者。五糧液品牌運營聯(lián)盟的建立是五糧液核心競爭力的重要構成部分。所謂核心競爭力就是一種競爭對手難以模仿和跟進的差異性競爭能力。五糧液此舉必然進一步創(chuàng)新和提升了核心競爭能力。

三、 促進了廠商雙贏的戰(zhàn)略伙伴關系的發(fā)展，更加緊密的廠商關系形成，經(jīng)銷商成為五糧液更加持久固定的戰(zhàn)略合作伙伴，經(jīng)銷商成為五糧液品牌的重要組成部分。

四、 分銷商運營觀念不斷創(chuàng)新，對市場的投資、管理、維護意識和能力得到全面提升，分銷商對市場的整體運營水平得到全面提升。

五、 在分銷商的充分參與下，五糧液品牌的傳播能力進一步提升，消費者的品牌忠誠度實現(xiàn)最大化。

五糧液品牌運營聯(lián)盟對白酒行業(yè)營銷發(fā)展的影響

五糧液品牌運營聯(lián)盟是中國白酒營銷史上的一次創(chuàng)新，它使得白酒的渠道之戰(zhàn)由終端向中間環(huán)節(jié)延伸，由價格之爭向價值鏈競爭轉變，從而促進整個白酒行業(yè)營銷的戰(zhàn)略轉型和升級。五糧液品牌運營聯(lián)盟對業(yè)內(nèi)同行的營銷創(chuàng)新必然會起到巨大的想象空間和啟示。

五糧液品牌運營聯(lián)盟是一個極具生命力和競爭力的營銷模式，雖然它不是五糧液的專利，一些白酒企業(yè)也會積極創(chuàng)造條件全面導入或局部借鑒這種營銷模式，但也不是誰都能使用的。品牌運營聯(lián)盟營銷模式的成為運營必須滿足幾個條件：

一、 企業(yè)擁有強勢的品牌。擁有高知識度、美譽度和忠誠度，高銷量、高利潤的強勢品牌是品牌運營聯(lián)盟營銷模式成功的關鍵。一個缺乏消費者和經(jīng)銷商認同，缺乏市場影響力的品牌肯定是不能走品牌運營聯(lián)盟之路的。

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一、企業(yè)營銷渠道的變革

1.逐漸呈現(xiàn)大型化的趨勢。批發(fā)商和零售商作為市場營銷渠道中的主要環(huán)節(jié)在信息時代正呈現(xiàn)著大型化和規(guī)?；内厔?，特別是一些大型的零售企業(yè)，如連鎖企業(yè)等在各國的發(fā)展中起著重要的作用。他們通過優(yōu)質(zhì)資源的共享，良好的采購、配送系統(tǒng)有效減少了產(chǎn)品流動的環(huán)節(jié)，節(jié)約了生產(chǎn)成本、運輸成本和營銷成本，使其在激烈的市場競爭中占據(jù)了極大的優(yōu)勢。

2.多渠道組合的發(fā)展趨勢。多渠道組合的市場營銷理論首先是由英國的兩位學者提出的，其意在企業(yè)的營銷過程中，可以通過建立兩個或者多個營銷渠道的方式進行市場營銷，從而實現(xiàn)多個目標市場的目的。一般采用集中型、選擇型以及混合型的方式進行組合，從而實現(xiàn)企業(yè)的多渠道營銷。

3.網(wǎng)絡分銷的趨勢。信息時代下，互聯(lián)網(wǎng)的迅速普及與發(fā)展使更多人能夠接觸到電腦，更多的消費者選擇網(wǎng)絡購物這一快捷、便利的消費方式。網(wǎng)絡營銷正是計算機信息技術快速發(fā)展背景下，企業(yè)以信息技術為基礎，利用計算機網(wǎng)絡媒介和手段進行網(wǎng)絡營銷的總稱。網(wǎng)絡分銷是一種新型的營銷方式，在未來的營銷領域將具有極強的經(jīng)濟潛力和應用優(yōu)勢，且已成為國際營銷的主要發(fā)展趨勢。其優(yōu)勢在于覆蓋面廣泛、具有低成本，營銷效果明顯、有利于實現(xiàn)買賣雙方的互動以及能滿足不同客戶需求為主的訂單交易的實現(xiàn)等優(yōu)勢。當前市場營銷逐漸呈現(xiàn)以終端市場建設為中心的發(fā)展趨勢。一般我們認為，以終端市場建設為中心的主要表現(xiàn)為直銷。所謂直銷是指產(chǎn)品的生產(chǎn)者以及服務的提供者直接與客戶進行交流，實現(xiàn)客戶訂單交易。其特點在于繞過了批發(fā)商以及零售商。

4.企業(yè)營銷渠道呈現(xiàn)扁平化的趨勢。實現(xiàn)企業(yè)營銷渠道的扁平化，主要是通過減少產(chǎn)品的流通環(huán)節(jié)達到節(jié)約成本和避免因多個環(huán)節(jié)流通而導致的產(chǎn)品相關信息的失真情況的出現(xiàn)。渠道扁平化的主要優(yōu)勢在于其能夠更好地使客戶了解產(chǎn)品的真實信息，在對經(jīng)銷商進行有效管理，提供服務的同時有效地對其進行控制和駕馭。此外渠道的扁平化亦具有擴大宣傳，促進庫存商品營銷、占領市場以及建立名牌產(chǎn)品等優(yōu)勢。

5.企業(yè)營銷渠道逐漸呈現(xiàn)一體化的趨勢。隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展以及大型企業(yè)的迅速崛起，使得企業(yè)營銷渠道逐漸一體化的趨勢，大型企業(yè)通過一體化的營銷渠道可以有效地推廣其產(chǎn)品，從而實現(xiàn)占領市場的目的。如類似國美企業(yè)鞏固與合作伙伴的戰(zhàn)略合作關系，可以在實現(xiàn)共贏的基礎上，促進廠商之間達到相互合作、支持、服務以及資源共享等，從而促進營銷渠道的一體化，實現(xiàn)降低各類成本、提升生產(chǎn)效率、減少資源浪費等多方面的目的。企業(yè)營銷渠道一體化是企業(yè)為贏得更快、更好地發(fā)展，實現(xiàn)增加市場占有率的必然趨勢，同樣亦是時代的潮流。

二、信息時代下進行企業(yè)營銷渠道創(chuàng)新的必要性

1.是企業(yè)謀求長遠發(fā)展的必然要求。當前激烈的競爭形勢迫切要求進行加深對于消費者購買習慣的了解，進而實現(xiàn)增加本企業(yè)產(chǎn)品銷售額的目的。從當前企業(yè)營銷現(xiàn)狀我們可以看出，大多數(shù)企業(yè)依賴于對其分銷渠道的控制和管理，但卻忽視了消費者需求這一重要因素，導致其難以及時根據(jù)市場需求進行產(chǎn)品的更新?lián)Q代以及新產(chǎn)品的開發(fā)等。企業(yè)只有準確地把握消費者的消費習慣、消費需求及其變化才能夠更好地實現(xiàn)其產(chǎn)品推廣和銷售。

2.信息時代下市場激烈競爭的加劇。隨著企業(yè)生產(chǎn)技術的日益提高、物流配送的日漸完善等多方面條件的日漸成熟，企業(yè)的產(chǎn)品成本已達到了底線，依靠傳統(tǒng)的營銷渠道已經(jīng)無法滿足中間商對于利潤的追逐，那么如何在激烈的市場競爭中獲得優(yōu)勢，關鍵在于降低營銷渠道成本，實現(xiàn)企業(yè)營銷渠道的創(chuàng)新。

3.企業(yè)營銷環(huán)境的不斷變化。隨著零售業(yè)和電子商務的快速發(fā)展，無疑給企業(yè)提供了一個使營銷渠道創(chuàng)新的良好機會。傳統(tǒng)的零售業(yè)營銷渠道都已發(fā)生了深刻的變化，消費者開始選取更為符合自己購買喜好的購物方式，種種的因素都急切地要求企業(yè)進行營銷渠道的變革和創(chuàng)新。從消費者的角度講，其對于產(chǎn)品的質(zhì)量、價格以及發(fā)貨速度和售后服務等多方面的需求都日漸提高，這些變化都急切地要求企業(yè)營銷渠道進行創(chuàng)新。

三、創(chuàng)新企業(yè)營銷渠道的策略

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官方渠道和非官方渠道 梳理獲取真題的多種渠道。一般分為官方渠道和非官方渠道，吉林大學官方獲取真題途徑目前只有一個：來吉林大學前衛(wèi)南區(qū)（中心校區(qū)）檔案館進行獲取，此方法好處在于能夠獲取最權威的真題，但缺點也十分明顯，必須親自來學校打印，檔案館也不支持郵寄，而且，真討年份一般比較少且近兩年真題是封鎖的。

通過熟人 非官方渠道獲取真題較多，可以通過熟人從學院獲取真題或者從學長學姐處獲取，都是比較可靠的，而且不會成本很低。推薦大家可以聯(lián)系吉林大學研究生聯(lián)盟學長學姐，作為吉林大學的考研公益服務團隊，聯(lián)盟不僅得到搜索引擎百科的認證，且長期免費為廣大跨?？忌峁┟赓M專業(yè)課真題，我就是從這里獲取真題的。

請教學長學姐 獲取專業(yè)課真題的同時，也可以請教吉林大學研究生聯(lián)盟的學長學姐如何利用真題能夠取得更好的復習效果，與此同時，也可以確認本專業(yè)的相關考研信息，比如招生政策，保研人數(shù)，報錄比例、參考書目及分數(shù)線等，這些信息對于明確復習方向、提升復習效率都有很重要的指導作用，希望學弟學妹們能好好利用。

關注吉大研究生聯(lián)盟公眾號 上邊為大家介紹了怎樣獲取吉林大學考研專業(yè)課真題的幾種主要方法，推薦大家從吉林大學研究生聯(lián)盟處獲取免費真題（公眾號：吉大研究生聯(lián)盟）。由于考研存在比較嚴重的信息不對稱性，加上這幾年考研難度變大，因此，有效使用專業(yè)課真題是了解命題思路的重要方法，希望各位學弟學妹能夠重視，也希望大家能夠金榜題名！

（來源：文章屋網(wǎng) ）

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如果只有50萬元推廣預算

行業(yè)不景氣，不斷有電商企業(yè)裁員、倒閉，但營銷成本卻一直居高不下。假如你只有50萬元的推廣預算，應該怎么花才能控制營銷成本，提高ROI？

沒有太多的錢去砸品牌廣告，只能走另一條路，就是效果營銷，同時用口碑去影響用戶，讓用戶記住這個品牌。

效果營銷的推廣可以分為五大類：搜索、聯(lián)盟、媒體等其他網(wǎng)站推廣、導航、EDM和短信。相對于線下推廣，這些方式是營銷成本最低、最能直觀地評估ROI。

這些推廣方式要求細致準確，而以下的這些Know-how，往往都是一些細枝末節(jié)的小事情，但是若不知道，你就會走很多的彎路。

我將以自己的親身經(jīng)歷，總結一下每個推廣渠道的一些參數(shù)。不過這些參數(shù)是根據(jù)化妝品網(wǎng)站的經(jīng)驗所得，未必適合你，但肯定是有價值的。

SEM（搜索營銷）

目前SEM的收入大概占一個網(wǎng)站總收入的20%～30%，ROI平均能做到1：5以上。

SEM是每個網(wǎng)站必做的，對關鍵詞一定要細化，比如：品牌詞、競品詞、商品詞、產(chǎn)品詞、產(chǎn)品品牌詞、疑問詞、購買詞、活動詞、季節(jié)詞、優(yōu)惠券相關詞等等。

搜索營銷是技術活，這里不談太多。

聯(lián)盟

目前來看，聯(lián)盟是ROI最高的一個推廣渠道，前期投入也比較少，聯(lián)盟大概占網(wǎng)站總收入的30%左右，一般ROI在1：6以上。目前聯(lián)盟出量比較多的3個平臺：億起發(fā)、領克特、成果網(wǎng)。

1. 影響聯(lián)盟訂單的因素主要有以下幾點：品牌知名度、品類、傭金比例、客單、活動。

2. 促進聯(lián)盟增量的方法：

品牌宣傳：這個影響因素很大。沒錢做線下品牌推廣，線上品牌推廣還是可以做的，比如不定期地在行業(yè)信息網(wǎng)站發(fā)一些PR，經(jīng)常性地公告和活動。

活動：好的活動會吸引消費者的注意力，降低網(wǎng)站的跳出率?，F(xiàn)在電商常規(guī)的活動玩法大概有幾種：買送、滿減、秒殺、0元抽獎、0元購買、包郵、節(jié)日促銷、組合促銷等等。

站長獎勵、傭金比例：傭金比例可以根據(jù)自身的品類毛利率去定。前期為了刺激站長，可以把傭金比例設置得高一些，大概是毛利的50%。有了一定的站長基礎，可以適當?shù)叵抡{(diào)比例。站長獎勵可以按月制定，初期的策略是以獎勵新站長出單為主，有一些基礎了可以設定多重獎勵及階梯性獎勵。

優(yōu)惠券發(fā)放：經(jīng)常網(wǎng)購的用戶，對優(yōu)惠券還是很有愛的，經(jīng)常性地發(fā)一些優(yōu)惠券對增量也有很大的幫助。

3.一個新的電商怎么從聯(lián)盟入手？

首先我們要算一筆賬，我們的毛利有多少，客單是多少？能給到聯(lián)盟幾個點？確定這些以后就好說啦。

目前能出量的大站長有：51返利、一淘、QQ彩貝、易購、51比、券媽媽、券老大、139返利等。這些網(wǎng)站是出單最快、量最大的站， 他們會不定期地給商家策劃一些活動，商家只要配合好他們的活動，給到一些產(chǎn)品上的支持就OK了。這些網(wǎng)站有很多可以深度挖掘的資源，比如論壇區(qū)，我們可以搞一些曬單、蓋樓之類的活動。

4.針對特殊品類的產(chǎn)品：比如哪拍網(wǎng) 、珂蘭，這種客單相對比較高、品類有點特殊的，方法就不能和常規(guī)的一樣了，因為受眾的特殊和二購率相對比較少的情況下，要考慮針對特殊品類怎么運用聯(lián)盟的資源。

5.重點說下返利網(wǎng)站：其實現(xiàn)在有一大部分網(wǎng)購用戶對返利網(wǎng)站的黏度比較深的，我也是其中一個。像51返利和一淘等。增量的方法，除了多做活動，就是多做活動。不要心疼獎品，不要心疼傭金，眼光放遠一些，通過這樣的方法拉新用戶成本是最低的。

去年我們和某返利網(wǎng)站做過一期拉新用戶的活動，當時一個有效的新用戶成本是2塊錢，3個月之后再觀察那些之前注冊的新用戶，大概30%的用戶在3個月內(nèi)都有二次甚至三次以上的消費。你可以算一筆賬，其實這樣的方法是穩(wěn)賺不賠的，所以很值。

聯(lián)盟是投資回報最好的媒體，但是別把精力都放聯(lián)盟上。聯(lián)盟的量是自然增長的一個漫長的過程，不要期待聯(lián)盟來拉大流量，不現(xiàn)實。凡事做到盡力而為，把能用上的資源都用上。

媒體推廣

推廣經(jīng)理經(jīng)常相互打探：有沒有好的媒體可以推薦??？

問題是，什么是好的媒體？

沒有最好，只有適不適合。

媒體的ROI要怎么樣評估才會更合理？

首先，廣告的創(chuàng)意對CTR（點擊轉化率）至關重要。目前行業(yè)內(nèi)的CTR在千分之五左右算是正常，如果你的廣告達不到這個標準，就想辦法在創(chuàng)意上下功夫吧。

其次，短時間內(nèi)，單純地評估一個媒體的ROI，怎么算都是賠錢的。那么我們怎樣評估比較合理呢？

我們把時間拉長到3個月來計算：算一下某個媒體的新用戶成本是多少，再算一下每個購買用戶的成本是多少，再算一下二購率和客單價。

目前一個購買用戶的注冊成本大概在20元左右，如果客單在150元，再算一下二購率，如果初期的媒體投放ROI在1：1，二購的ROI在1：6以上，那就是好媒體了。

無論在哪個渠道推，做電商的數(shù)據(jù)挖掘很重要。不僅要核算單一媒體的ROI，更要核算整站的ROI，以及單一媒體對其他推廣渠道的影響。

再次，如果你沒更多的錢去買位置，可以找一些有實力的廣告公司，買一些C或者M （CPC就是按點擊付費的，CPM是按千次展現(xiàn)收費），但對于電商來說，做CPC和CPM有些太假了，從廣告公司出來的都知道（PS：不以效果為目的的營銷都是耍流氓），你要學會甄選。

營銷這個東西只有你嘗試了，才知道這個東西到底適不適合你，假如你每個月拿出5萬元或者10萬元來買CPC或CPM，你有沒有深度地挖掘你得到的數(shù)據(jù)，有沒有去看用戶的二購或者三購甚至更多……有沒有觀察你的百度指數(shù)和SEM品牌詞的搜索量是否提升，有沒有觀察過聯(lián)盟的站長數(shù)量和質(zhì)量是否提升？

導航

雖然現(xiàn)在電商行業(yè)不景氣，但是導航的價格并沒有明顯的下降趨勢。對于品牌型的電商，有錢可以考慮做Top前幾名的導航，一般ROI都在1：10以上；但對于知名度比較低的電商來說，Top前幾的名站和酷站做不了，內(nèi)頁都十幾萬元，ROI 連1都做不到，太苦逼了。

其實對于中小型的電商，有點錢的，可以做百度和團800， ROI能到1：5以上，效果也Ok。

一部分導航資源是可以利用的，就是聯(lián)盟的網(wǎng)址站。還有大的返利網(wǎng)站，都有團購導航頻道。

所以，別怕資源小，也別怕資源雜。做電商，不燒錢的話就得合理利用資源，能用到的渠道全部用上。

EDM、短信

EDM或者短信營銷目前分兩類，一類是會員EDM，另一類是買的資料。

一類是針對會員的EDM，可以階段性地發(fā)。根據(jù)自身的品類和用戶的二購率，來判斷EDM的發(fā)送時間。一般快消類，都是一周1～2次地發(fā)，ROI能到1：10以上。

另一類是買數(shù)據(jù)?，F(xiàn)在有很多第三方賣會員數(shù)據(jù)，找到合適的渠道不容易，數(shù)據(jù)的有效性不好把控（打開率不好控制），會有一定的風險。但也有一些第三方的公司會以保ROI的方式進行投放，所以，買數(shù)據(jù)要謹慎哦。

推廣這個東西看似很簡單，但有幾個人能把數(shù)據(jù)研究得細而透？又有多少企業(yè)很合理地在支配自己的預算，合理地利用推廣資源 ？

篇8

［關鍵詞］ 知識聯(lián)盟 知識轉移 聯(lián)盟模式 影響因素

隨著知識經(jīng)濟時代的到來, 知識已成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關鍵性資源之一。企業(yè)間依靠建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式來實現(xiàn)知識在企業(yè)間的轉移與創(chuàng)新,比企業(yè)自身創(chuàng)造知識更加經(jīng)濟有效。

一、知識聯(lián)盟的概念和模式

知識聯(lián)盟概念的產(chǎn)生源于貝克爾(Becker)和墨菲(Murphy)，通過對知識分工模型的研究 ,他們將知識生產(chǎn)的累積效果引入勞動分工與經(jīng)濟增長的分析之中并提出了知識聯(lián)盟的概念。知識聯(lián)盟是指企業(yè)在實現(xiàn)創(chuàng)新戰(zhàn)略目標的過程中,為共享知識資源、促進知識流動和創(chuàng)造新知識,與其他企業(yè)、高?；蚩蒲性核⒄g通過各種契約或股權而結成的優(yōu)勢互補、風險共擔的網(wǎng)絡組織。

知識聯(lián)盟合作主體主要有三個，即政府、產(chǎn)業(yè)和以大學為主的研究機構，即 “三螺旋”創(chuàng)新模式,“大學、產(chǎn)業(yè)、政府三方在創(chuàng)新過程中密切合作、相互作用,同時每一方都保持自己獨立的身份”。三螺旋理論對產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新過程的描述指出,知識是產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的核心主線，以知識管理的角度來看,產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新過程所隱含的就是知識轉移與知識流動。

二、知識轉移及其動因分析

1.知識轉移

Davenport和Pursak提出知識轉移包括兩大行動:將知識傳遞給潛在的接受者，并由接受者加以吸收利用。國內(nèi)知識管理學者董小英（2004）從擴展知識價值的角度認為，知識轉移是把實踐證明有效的知識或技能應用到不同的環(huán)境中，以提高知識的產(chǎn)出和應用規(guī)模的過程。因此，筆者認為知識轉移是知識接收者與知識提供者的互動，接收者通過各種渠道獲得所知識，加以吸收、應用和創(chuàng)新的過程。

2.知識聯(lián)盟與知識轉移動因分析

對于知識聯(lián)盟的形成動因，從以往國內(nèi)外學者的研究中，可以看出主要分為一下三類：資源互補理論,交易費用理論,組織學習理論和虛擬組織理論,戰(zhàn)略管理理論。我們可以看到在宏觀層面上的對聯(lián)盟動因的分析已經(jīng)十分充分，而對于聯(lián)盟中的關鍵動作知識轉移的分析則相對較少，筆者認為知識聯(lián)盟尤其是知識聯(lián)盟與知識轉移之間是一種互相作用的方式，知識聯(lián)盟是知識轉移的存在基礎，知識轉移為知識聯(lián)盟的長期發(fā)展提供了保障。

（1）知識聯(lián)盟中知識轉移的基礎

知識聯(lián)盟不同主體間的異質(zhì)性提供了知識轉移的自然基礎，左美云認為知識轉移是知識勢能高的主體向知識勢能低的主體轉移知識內(nèi)容的過程，這個過程伴隨著知識的實用價值讓渡。而聯(lián)盟體之間的利益互補則構成了知識轉移的社會動力基礎，并且知識轉移的順利進行為知識聯(lián)盟的穩(wěn)定和發(fā)展提供了保障。

（2）知識轉移為知識聯(lián)盟的長期發(fā)展提供了保障

知識聯(lián)盟中的知識轉移可以產(chǎn)生協(xié)同效應，同時，知識轉移的接收方還可以運用發(fā)送發(fā)的知識倍增自身的知識和競爭力，即杠桿效應，知識接收方還可以獲得“溢出效應”。由此可見知識聯(lián)盟中的知識轉移能為聯(lián)盟各方創(chuàng)造利益，提高自身競爭力，知識聯(lián)盟中知識轉移的順利進行是聯(lián)盟的穩(wěn)定與發(fā)展的必要條件。

三、知識轉移中的影響因素

實踐證明，知識轉移并非暢通無阻，而是存在很多障礙。國內(nèi)外學者認為影響知識轉移效果的因素包括關系依賴以及組織內(nèi)個人知識、知識的默會性、復雜性和特殊性、知識轉移意愿等。.從知識轉移的一般過程分析可知，影響聯(lián)盟間知識轉移的因素有知識，知識受方，知識供方，文化，信任以及轉移渠道。

1.知識

知識聯(lián)盟中的知識是否能夠有效的轉移,知識本身的特性是決定它可否被有效轉移的首要因素。Grant認為知識的編碼性和復雜性決定知識能否被有效轉移。Simonin證實了知識的專有性和復雜性能影響知識的有效轉移。此外，聯(lián)盟中的知識轉移是一個跨組織的轉移，其轉移規(guī)模與結構應與知識供方和知識受方之間的知識差距相匹配。因此知識對知識聯(lián)盟中知識轉移的影響因素為：

①知識的編碼性，

②知識的復雜性，

③知識的專有性，

④知識差距。

2.知識供方的轉移意向和轉移能力

在聯(lián)盟中,知識供方要傳遞的知識水平一定高于接受方的知識水平，而且要與接受者知識需求具有一致性時，知識轉移才能發(fā)生。但是對供方來說通常有保護自身核心知識的意愿。因此知識供方對知識聯(lián)盟中知識轉移的影響因素如下：

①知識供方的知識和技術能力，

②知識供方是否愿意為聯(lián)盟其他方提供知識和技術支持，

③知識供方是否善于為聯(lián)盟其他方提供知識和技術支持，

④信任。

3.知識受方的學習意圖和接受能力

知識聯(lián)盟中的知識轉移是一個雙向的過程，需要知識受方的合作和吸收。由于知識的顯現(xiàn)也總是伴隨著大量的噪聲,知識接受者尋找知識源的成本與接受者的知識積累和識別能力高度相關。然而每一個人理解、把握知識源的知識的能力不一樣。因此知識受方對知識聯(lián)盟中知識轉移的影響因素如下：

①知識受方發(fā)展戰(zhàn)略決定的合作意向，

②知識受方的知識和技術能力，

③知識受方是否意愿向聯(lián)盟其他方學習知識和技術，

④知識受方是否有能力向聯(lián)盟其他方學習知識和技術。

4.文化和轉移渠道

知識是一定情境下的產(chǎn)物，嵌入在特定情境之中，因此知識轉移必然受到情境的影響。從文化的維度看，就體現(xiàn)在社會文化性和制度文化性距離，文化距離，知識和組織文化的匹配性等。轉移渠道是轉移知識的手段，它的容量、速度和保真性直接決定知識傳遞的完整性。

四、小結

通過上文的研究，筆者認為知識聯(lián)盟成為企業(yè)尋求自身發(fā)展的一大戰(zhàn)略手段。知識聯(lián)盟不同主體間的異質(zhì)性提供了知識轉移的自然基礎，而聯(lián)盟體之間的利益互補則構成了知識轉移的社會動力基礎，并且知識轉移的順利進行為知識聯(lián)盟的穩(wěn)定和發(fā)展提供了保障。知識轉移受到各種因素的影響，本文主要論證了知識，知識受方，知識供方，文化，信任以及轉移渠道對知識轉移的影響，在后續(xù)的研究中需要對這幾個因素的影響大小進行實證研究，并提出促進知識轉移的政策和意見。

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篇9

關鍵詞：國際分銷渠道；渠道管理；理論；管家理論

本文將運用企業(yè)理論中兩個理論——委托理論和管家理論來分析成功的國際分銷渠道管理的特征，探討國際分銷渠道在企業(yè)發(fā)展中究竟是承擔人角色抑或管家角色。

一、有關文獻

1．出口。出口是最簡單、成本最低的國際參與戰(zhàn)略。當然，它并非總是最有利的戰(zhàn)略。然而，出口是企業(yè)開始國際化或試探新市場的一種方式。絕大多數(shù)企業(yè)即使在采用較高級的國際參與戰(zhàn)略情況下仍繼續(xù)出口（Cullen，2003）。

早期有關出口用銷售渠道（exportsaleschannels）的研究集中在國際化過程和國內(nèi)營銷渠道兩個方面（Loane和Gabrielsson等，2003）。企業(yè)的國際化一般分為五個階段，國內(nèi)營銷階段、前出口階段、以間接出口為主的試探性介入階段、以直接出口為主的積極投入階段和以全球市場為目標的國際戰(zhàn)略階段（Cavusgil，1980，1982）。前四個階段都與出口有關。出口包括間接出口和直接出口。每一種出口戰(zhàn)略都存在一些優(yōu)勢和不足。相對于間接出口來說，直接出口雖有較大的潛在利益，但財務風險更高，而且也要求企業(yè)具備一定的資源和能力。小企業(yè)和剛剛涉入國外市場的大中型企業(yè)通常認為間接出口是最可行的選擇。在間接出口情況下，企業(yè)只需與國內(nèi)商或中介機構（本文對商、中間商和分銷商不作區(qū)分，可互用）建立聯(lián)系，依賴國內(nèi)中介的專門知識。而直接出口則需要出口企業(yè)同國外目標市場的其他企業(yè)直接取得聯(lián)系。直接出口企業(yè)通常利用國外中間商或國外零售商使其產(chǎn)品銷售到國外目標市場的最終用戶。隨著企業(yè)國際化經(jīng)驗的積累，直接出口企業(yè)將會在國外建立銷售機構。銷售分支機構可被看作是該出口企業(yè)的分銷商。

營銷渠道是促使產(chǎn)品或服務順利地被使用或消費的一組相互依存的組織。營銷渠道決策是企業(yè)管理層面臨的最重要的決策，企業(yè)所選擇的渠道將直接影響所有其他營銷決策。營銷渠道不僅滿足需求，而且還可以通過渠道成員的促銷活動創(chuàng)造需求（Loane、Gabrielsson，2003）。國際銷售渠道被進一步地分為直接銷售渠道和間接銷售渠道（Gabrielsson，1999）。在直接銷售渠道中，生產(chǎn)商直接將產(chǎn)品賣給客戶；在間接銷售渠道中，生產(chǎn)商沒有與終端用戶或消費者建立聯(lián)系，而是通過目標市場上的中間商完成產(chǎn)品的銷售。實際上，企業(yè)的營銷渠道選擇并不局限于這兩種，他們可同時采用直接銷售渠道和間接銷售渠道或者混合銷售渠道。

2．戰(zhàn)略聯(lián)盟。近來的許多研究表明，很多企業(yè)都把戰(zhàn)略聯(lián)盟看作是一種重要的國際參與戰(zhàn)略。企業(yè)進入國外目標市場時，因當?shù)厥袌龌旧媳划數(shù)亟?jīng)銷網(wǎng)絡所控制，企業(yè)往往需要和當?shù)胤咒N商合作。企業(yè)和分銷商的平穩(wěn)合作關系、對分銷商的激勵機制和支持是提高企業(yè)在國外市場業(yè)績的保證。合資企業(yè)和戰(zhàn)略聯(lián)盟方面的研究已經(jīng)深入分析了伙伴關系管理的諸多方面。選擇合適的合作伙伴是聯(lián)盟成功的關鍵（Harrigan，1985；Geringer，1991）。當合作伙伴提供互補型資源時，聯(lián)盟比較容易成功。此外，成功的聯(lián)盟還依賴于聯(lián)盟各方的承諾、聯(lián)盟伙伴間沖突的最小化（Blodgett，1992）。與伙伴企業(yè)合作的同時，應給予合作伙伴合理的決策權和控制手段（Lee、Beamish，1995；Glaister、Buckley，1998）。

沖突與信任緊密相連，沖突的存在也許意味著信任的缺乏。沖突抑制了公平交換和相互信任觀念的發(fā)展，而后者對于維持長期關系又是必要的（Buckley、Casson，1998）。目標上的分歧是存在于聯(lián)盟企業(yè)中的一個難以解決而又無處不在的沖突爭議，而且據(jù)報道也是聯(lián)盟失敗的一個主要原因。當合作雙方目標一致時，沖突降至最低，而信任也能得到發(fā)展（Anderson、Weitz，1989）。目標一致也提供了一定程度的穩(wěn)定性（Inkpen、Beamish，1997）。

合作雙方的文化差異很大程度上影響了戰(zhàn)略聯(lián)盟的穩(wěn)定性，尤其在跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟中表現(xiàn)得尤為明顯，這種文化差異包括地域間的文化差異和企業(yè)間的文化差異。文化差異在很大程度上影響聯(lián)盟成員的溝通、沖突解決以及管理協(xié)調(diào)性等重要方面，在合作中建立共同的價值觀和相互信任能夠提高合作水平以及聯(lián)盟企業(yè)的績效。

3．海外子公司。傳統(tǒng)跨國公司理論認為，跨國公司總部是戰(zhàn)略中心、決策中心，子公司只是跨國公司戰(zhàn)略決策的實施者，子公司開展的活動屬于下游活動范圍，如銷售、服務和裝配等等。然而，越來越多的研究質(zhì)疑跨國公司總部在跨國公司戰(zhàn)略發(fā)展中的主導地位。其中比較有代表性的有Rugman和Bennett（1982）與Moore和Heeler（1998）的實證研究表明了有的海外子公司已經(jīng)成為跨國公司在全球的研究開發(fā)中心、生產(chǎn)制造中心或某些產(chǎn)品的銷售中心等等。在跨國公司網(wǎng)絡中，子公司實施他們自己的“子公司戰(zhàn)略”（subsidiarystrategy），一些子公司因其有價值的特殊資源和能力而形成子公司的特有優(yōu)勢，超越了母公司戰(zhàn)略決策執(zhí)行者角色，在跨國公司網(wǎng)絡中取得更加廣泛的全球性角色，成為跨國公司網(wǎng)絡結構中的卓越中心（centersofexcellence）（Forsgren、Pedersen，1998；Moore、Birkinshaw，1998）。Ghoshall和Bartelett（1998）根據(jù)當?shù)厥袌鰧鐕镜膽?zhàn)略重要性和當?shù)刈庸镜馁Y源和能力水平，提出子公司在跨國公司內(nèi)部的戰(zhàn)略地位有戰(zhàn)略領導者、貢獻者、執(zhí)行者和黑洞等角色。不管怎樣，因客戶需求和競爭者特性各異、企業(yè)文化和管理哲學各不相同，跨國公司可能選擇不同的戰(zhàn)略，有的采取全球戰(zhàn)略，有的則崇尚多國戰(zhàn)略或跨國戰(zhàn)略。考慮到這些因素，有關跨國公司海外子公司的決策權研究難以達成共識也就不足為奇了。

4．理論與管家理論?？鐕荆ㄎ腥耍榱嗽趪馐袌鲞_到預期目標，往往需要授權國外分銷商、合資伙伴或子公司（人）。理論認為，由于人和委托人的目標不同、對待風險的態(tài)度存在差異，人可能在行動上有偏差。結果，委托人需要確保人以委托人利益最大化方式行事（Jensen、Meckling，1976）。理論被用來解釋，企業(yè)通過出口、合資企業(yè)和子公司等向國外擴張時合作各方企業(yè)的行為方式。

雖然理論已經(jīng)得到廣泛接受，但理論越來越受到一種新的理論——管家理論（StewardshipTheory）的挑戰(zhàn)（Donaldson、Davis，1991）。從人性假設層面，理論把人看作經(jīng)濟人，委托人和人為了追求各自的目標，只履行那些對自己有益的義務，而起源于社會學和心理學的管家理論則更多的把人當作社會人，委托人與人會尋求合作、雙贏，而非控制；從激勵機制方面，理論認為人的激勵是外生的（extrinsic），而管家理論則強調(diào)人的激勵是內(nèi)生的（intrinsic）。因此，理論強調(diào)委托人要盡可能掌控人的行為，采取顯性激勵機制，確保人以委托人利益最大化方式行事。而管家理論則認為管家將會采取合作方式，而不是自利式行為（Davis等，1997）。根據(jù)該理論，合作伙伴可以像企業(yè)內(nèi)部的管家行事。這樣的話，合作伙伴完全可能為了合作利益行事，而不是僅追求他們自己的目標。

盡管Davis等（1997）承認該理論缺乏實證研究，但我們可以借助管家理論與理論來理解復雜的國際分銷渠道管理過程。在跨國公司網(wǎng)絡中，隨著環(huán)境的變化，各種委托人—人或委托人—管家關系也會發(fā)生相應的變化?？傊?，理論和管家理論為分析國際分銷渠道管理和探討國際分銷商的角色定位提供了有價值的分析工具。

二、國際分銷渠道管理

1．確保廠商戰(zhàn)略目標的相容性。戰(zhàn)略目標的相容性是指（生產(chǎn)）企業(yè)的戰(zhàn)略目標和分銷商的戰(zhàn)略目標相互協(xié)調(diào)。如果力求生產(chǎn)企業(yè)和分銷商擁有共同的戰(zhàn)略目標，會促使相類似的合作伙伴建立聯(lián)盟。結成聯(lián)盟的公司即使擁有協(xié)調(diào)一致的戰(zhàn)略利益，但在戰(zhàn)略地位上沒有真正的互補性，或沒有實現(xiàn)綜合利用的潛力，是很少能夠建立穩(wěn)固的聯(lián)盟的。所以，戰(zhàn)略相容性并不常常來自于戰(zhàn)略地位或其他貢獻的相似性，而常常來自于互補性，也就是說合作伙伴在戰(zhàn)略地位和貢獻方面要存在差異而不是類似（Doz、Hamel，1998）。

在傳統(tǒng)的營銷渠道體系中，生產(chǎn)企業(yè)和分銷商是以交易關系為主導，聯(lián)系二者的紐帶是錢貨交換的短期利益，這種關系十分脆弱。生產(chǎn)企業(yè)經(jīng)常為分銷商達不到市場開拓任務而苦惱，分銷商也常常抱怨生產(chǎn)企業(yè)的支持不夠，因而雙方?jīng)_突不斷。這種沖突實際上是由于渠道成員在目標方面沒有達成共識而造成的目標沖突。

企業(yè)開拓國外市場時，必須與當?shù)胤咒N商合作，雙方不僅需要就某一市場欲達到的目標和戰(zhàn)略達成共識，更重要的是他們各自的目標要協(xié)調(diào)。這要求來自不同國家的企業(yè)要學習對方的文化、商業(yè)思維模式和溝通技巧（Hamel等，1989；Parkhe，1991）。戰(zhàn)略目標的相容性將使分銷渠道管理更容易，這也是國際分銷渠道管理成功的前提條件。

對于在國外目標市場設立子公司擴張模式，企業(yè)也必須與其子公司在目標和戰(zhàn)略上達成共識。雖然子公司應當不折不扣地執(zhí)行國際企業(yè)總部的戰(zhàn)略，但是總部的目標和戰(zhàn)略傳播也并非易事。這種企業(yè)內(nèi)部的權力爭斗也是屢見不鮮（Pfeffer，1981）。

如果選擇的分銷商在戰(zhàn)略目標方面與生產(chǎn)企業(yè)協(xié)調(diào)一致，這些分銷商往往能成為生產(chǎn)企業(yè)的長期合作伙伴。這和理論相悖。理論認為人的機會主義行為使生產(chǎn)企業(yè)（委托人）和當?shù)胤咒N商（人）很難達成長期的合作關系。相反，管家理論卻認為分銷商將是生產(chǎn)企業(yè)的一個好管家，分銷商并非追求短期利益，而是長遠利益。國際市場上的成功在很大程度上需要廠商立足于長遠目標。所以，這種特質(zhì)與管家理論相一致。

2．采取情境式?jīng)Q策模式。情境式?jīng)Q策模式是指最終決策權掌握在最充分了解具體情境知識或信息的一方手中。生產(chǎn)企業(yè)和當?shù)胤咒N商中任何一方都無法全面掌握產(chǎn)品、市場運作、競爭等信息，所以戰(zhàn)略方面的決策權（如營銷戰(zhàn)略）以及市場運作決策權（如定價、廣告等）應歸擁有私人信息的一方掌控。這和理論相沖突。理論假定人占有信息優(yōu)勢，并在貫徹計劃時有自己的偏好，可能會尋求自身利益最大化，從而損害委托人的利益。為了控制人的機會主義行為，委托人會牢牢地抓住決策權。

而根據(jù)管家理論，分銷商可以發(fā)展成為生產(chǎn)企業(yè)的一個好管家，尋求合作利益最大化，而非追逐自身利益最大化。當?shù)胤咒N商的動機和行為完全可能與委托人（生產(chǎn)企業(yè)）一致，憑借其熟悉的市場運作技能，不遺余力地為實現(xiàn)共同的戰(zhàn)略目標而努力。

3．精心設計激勵機制。分銷商（人）只有得到恰當?shù)募睿麄儾艜樯a(chǎn)企業(yè)（委托人）的利益服務。因此，生產(chǎn)企業(yè)在東道國的銷售業(yè)績在很大程度上取決于對分銷商進行業(yè)績評估和獎勵。我們知道，完善的激勵機制并不存在，理想的激勵機制應使分銷商能為其決策、行動帶來的所有結果負責，而不可以因其無法控制的因素（如委托人自身問題）而受指責。然而，有時很難分析出生產(chǎn)企業(yè)在東道國的績效下降是因為哪一方面的問題？或許雙方都有不當之處。因此，激勵機制應是定制的（tailor-made），以保證雙方按約定執(zhí)行。激勵機制可以采用固定的補償方案和結果導向（pay-for-performance）方案（即銷售業(yè)績與分紅掛鉤）。后者往往被國際分銷商所看重。這種行為模式與管家理論相沖突，但與理論相一致。理論認為人的激勵是外生的（extrinsic），而管家理論則強調(diào)人的激勵是內(nèi)生的（intrinsic）。精心設計的、經(jīng)過充分溝通的激勵機制可以預防機會主義行為，在理論中是一種重要的控制機制。根據(jù)理論，按業(yè)績付酬或結果導向（outcome-based）激勵機制將會大大提高人按照委托人利益行事的可能性（Eisenhardt，1989a）。

4．采取恰當?shù)目冃гu估?？冃гu估的目的是為了反映分銷商對生產(chǎn)企業(yè)在目標市場業(yè)績的真實貢獻。生產(chǎn)企業(yè)必須對分銷商的工作情況有一個系統(tǒng)的、及時的了解。績效評估對于國際分銷渠道管理尤其關鍵。

根據(jù)理論，使人按照委托人利益最大化行事的最好辦法就是將其報酬和經(jīng)營業(yè)績掛鉤，因此設計有效激勵機制的前提是對人的業(yè)績進行客觀真實的評價?，F(xiàn)實中激勵機制設計面臨的一個非常棘手的問題是如何建立合適的評估標準。委托人總是希望評估盡可能客觀一些，因為評估標準越客觀，對人的努力水平的推斷越準確，激勵機制越強。

支持性信息系統(tǒng)和溝通機制對績效評估也至關重要。生產(chǎn)企業(yè)可以通過一個高效的渠道信息系統(tǒng)，將企業(yè)的主要部門與分銷商建立聯(lián)系，掌握實時性（real-time）銷售、庫存和生產(chǎn)數(shù)據(jù)，及時掌握產(chǎn)品的銷售情況和追蹤消費者需求的變化，快速收集新產(chǎn)品銷售信息。

關于企業(yè)在國外市場的銷售業(yè)績評估標準，實踐中采用比較多的是企業(yè)在國外市場的銷售額占公司總銷售額的比重和國外市場銷售額增長幅度。有的學者建議采用銷售利潤率比較法，比較企業(yè)在國外不同市場的銷售利潤率與該企業(yè)總部在母國的銷售利潤率；還有的則主張從市場覆蓋范圍和銷售額兩方面衡量（Bernardino和Jones，2003）。

盡管企業(yè)在當?shù)厥袌龅匿N售業(yè)績與分銷商高度相關，但是它同時還受到許多其他因素的影響，比如外部環(huán)境、企業(yè)的內(nèi)部資源狀況等。在不同競爭環(huán)境下，分銷商付出同樣程度的努力所取得的銷售業(yè)績可能會有明顯差異；當企業(yè)內(nèi)部資源和能力水平發(fā)生變化時，分銷商付出同樣的努力也會產(chǎn)生不同的銷售業(yè)績，因此用企業(yè)產(chǎn)品在當?shù)厥袌龅匿N售業(yè)績來評價分銷商的業(yè)績的傳統(tǒng)評價方法并不符合分銷商對企業(yè)績效貢獻的客觀事實。同時，外部環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部資源狀況等因素超出了分銷商的控制范圍，用企業(yè)銷售業(yè)績替代分銷商的業(yè)績來確定其報酬增加了分銷商的風險承擔，不符合經(jīng)濟學中的“最優(yōu)風險分擔”原理。

因此，委托人（生產(chǎn)企業(yè)）不能僅僅測量銷售額、銷售增長這樣的定量指標，還需輔之以非量化指標，比如網(wǎng)絡貢獻（contributiontonetworkinggains）。Doz和Hamel（1998）提出用平衡計分卡來評估聯(lián)盟的績效。平衡計分卡平衡了關于股東和客戶的外部指標和關于關鍵業(yè)務流程、創(chuàng)新、學習與成長的內(nèi)部指標；平衡了反映過去工作績效的指標和驅動未來業(yè)績的指標；平衡了對客觀的、容易量化的成果指標和對這些成果的主觀的、帶有一定判斷性的業(yè)績驅動因素指標。運用平衡計分卡可以減少聯(lián)盟伙伴因過分關注局部和短期利益從而錯失價值創(chuàng)造商機而造成的危害。

三、結論

本文采用理論和管家理論分析國際分銷渠道管理。運行有效的國際分銷渠道往往具有四個基本特征：（1）確保廠商戰(zhàn)略目標的相容性；（2）采取情境式?jīng)Q策模式，擁有最充分信息的一方實施決策權；（3）精心設計激勵機制；（4）采取恰當?shù)目冃гu估。這四個特征貫穿于國際分銷渠道管理的整個過程。前兩種特征與管家理論一致，后兩種特征與理論相一致。這些都表明，單純依靠理論或管家理論將會限制對國際分銷渠道管理問題的深刻理解，多視角的分析方法有助于全面理解國際分銷渠道的管理。為了實現(xiàn)最佳的國際績效，分銷商必須身兼企業(yè)的“人”和“管家”。在當今全球經(jīng)濟一體化的形勢下，生產(chǎn)企業(yè)與分銷商的伙伴關系是一項重要的無形資產(chǎn)，知道如何去培育它們也是一項關鍵的管理技能。

參考文獻：

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篇10

［關鍵詞］虛擬企業(yè)；虛擬組織；營銷策略；虛擬營銷

［中圖分類號］F274 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2010）52-0065-02

1 虛擬企業(yè)概念的分析

虛擬企業(yè)理論的創(chuàng)始人,美國機械工程學會名譽理事戈德曼、內(nèi)格爾和普瑞斯1991年在他們合作完成的研究報告《21世紀制造企業(yè)研究：一個工業(yè)主導的觀點》中指出：在市場變化加快、全球性競爭日益激烈的背景下,單個企業(yè)僅僅依靠自己內(nèi)部資源的整合已難以滿足快速變化的市場需求。為了解決這一問題,該報告首次提出了虛擬組織(Virtual Organization)的概念,并提出了以虛擬組織為基礎的敏捷制造模式,即以競爭能力和信譽為依據(jù),選擇合作伙伴,采用動態(tài)聯(lián)盟的形式,以增強企業(yè)整體的競爭能力,在最大程度上滿足用戶需求。到目前為止,學者們對虛擬企業(yè)的定義沒有制定統(tǒng)一的標準,有關虛擬企業(yè)的定義學者們主要從虛擬產(chǎn)品、信息網(wǎng)絡、運行方式三個方面來表述虛擬企業(yè)的概念。實際上,所謂的虛擬企業(yè)(Virtual Enterprise),是當市場出現(xiàn)新機遇時,具有不同資源與優(yōu)勢的企業(yè)為了共同開拓市場,共同對付其他的競爭者而組織的、建立在信息網(wǎng)絡基礎上的共享技術與信息,分擔費用,聯(lián)合開發(fā)的、互利的企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟體。虛擬企業(yè)的出現(xiàn)常常是參與聯(lián)盟的企業(yè)追求一種完全靠自身能力達不到的超常目標,即這種目標要高于企業(yè)運用自身資源可以達到的限度。因此,企業(yè)要求突破自身的組織界限,與其他對此目標有共識的企業(yè)實現(xiàn)全方位的戰(zhàn)略聯(lián)盟,共建虛擬企業(yè),才有可能實現(xiàn)共同的目標。

2 虛擬企業(yè)的特點及其運行平臺環(huán)境

2.1 虛擬企業(yè)的特點

(1)虛擬企業(yè)不是法律意義上的完整的經(jīng)濟實體,不具備獨立的法人資格。這些企業(yè)可能是供應商,可能是顧客,也可能是同業(yè)中的競爭對手。這種新型的企業(yè)組織模式打破了傳統(tǒng)的企業(yè)組織界限,使企業(yè)界限變得模糊。

(2)虛擬企業(yè)是因共同的目標走到一起結盟的,一旦合作目的達到,這種聯(lián)盟便可能宣告結束,虛擬企業(yè)便可能消失。因此,虛擬企業(yè)可能是臨時性的,也可能是長期性的,虛擬企業(yè)的參與者具有流動性的特點。

(3)虛擬企業(yè)的運行中信息共享是關鍵,而使用現(xiàn)代信息技術和通信手段使得溝通更為便利。采用通用數(shù)據(jù)進行信息交換,使所有參與聯(lián)盟的企業(yè)都能共享設計、生產(chǎn)及營銷的有關信息,從而能夠真正協(xié)調(diào)步調(diào),保證合作各方能夠較好合作。

(4)虛擬企業(yè)在完成某一項目或任務時,項目或任務按照并行工程的思想被分解為相對獨立的工作模塊,促使承擔分解任務的各方能夠充分調(diào)動和使用他們的資源而不必擔心核心技術或核心知識被泄露。并且各個合作模塊可以并行作業(yè),項目或任務的主持者可以利用先進的信息通信手段在其間不斷地溝通與協(xié)調(diào),從而保證各個工作模塊最終的互相銜接。

(5)虛擬企業(yè)是集合了各參與方的優(yōu)勢,尤其是技術上的優(yōu)勢而形成的,因此,在產(chǎn)品或服務的技術開發(fā)上更容易形成強大的競爭優(yōu)勢,使其開發(fā)的產(chǎn)品或服務在市場上處于領先水平。

2.2 運行平臺環(huán)境

(1)信息網(wǎng)絡環(huán)境。虛擬企業(yè)是信息時代的產(chǎn)物,只有充分利用先進的信息技術與設施,虛擬企業(yè)才能對顧客需要作出及時的反應。虛擬企業(yè)是準市場企業(yè),兼具中等程度的企業(yè)與市場特性,通過大量的雙邊規(guī)則與其他企業(yè)發(fā)展聯(lián)系,企業(yè)活動在很大范圍,甚至全球范圍內(nèi)開展,需要高效快速傳遞,沒有完善的信息網(wǎng)絡環(huán)境,分散化的工作關系無法有效協(xié)調(diào)。

(2)知識網(wǎng)絡環(huán)境。知識網(wǎng)絡是指通過信息網(wǎng)絡將各具核心能力的企業(yè)連接起來,構成“核心能力”網(wǎng)絡。虛擬企業(yè)既要利用企業(yè)內(nèi)部的知識網(wǎng)絡,更要將內(nèi)部網(wǎng)絡與其他虛擬企業(yè)的知識網(wǎng)絡連接,形成一個全球范圍之內(nèi)的知識網(wǎng)絡。知識網(wǎng)絡的出現(xiàn),使傳統(tǒng)的線創(chuàng)新模式被新的創(chuàng)新模式所取代,通過科學、工程、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、營銷之間的反饋環(huán)路和邊疆的交互作用來創(chuàng)新,這種創(chuàng)新稱為交互創(chuàng)新。

(3)物流網(wǎng)絡環(huán)境。在商品市場中,有形商品的銷售實現(xiàn)必須依靠物流系統(tǒng)來完成,完善的物流網(wǎng)絡環(huán)境才能保證商品快速、準時、低成本、便捷流暢的到達消費者手中。其中物流活動中的運輸、倉儲、裝卸搬運、配送、流通加工等活動對物流網(wǎng)絡的效率有重要的影響。

(4)契約網(wǎng)絡環(huán)境。從契約角度研究,虛擬企業(yè)是通過大量間續(xù)式雙邊規(guī)則的實際形態(tài)就是虛擬企業(yè)形成的“契約網(wǎng)絡”。契約網(wǎng)絡的建立是在對合作對象的核心能力是否具有互補關系的確認基礎上,首先形成骨架性的契約網(wǎng)絡即一級網(wǎng)絡,然后,在此架構下再由任何一個企業(yè)向下繼續(xù)發(fā)展次級契約網(wǎng)絡來完成的。契約網(wǎng)絡的維護主要不是靠制度規(guī)范、再談判等手段對契約進行適當調(diào)整,而是靠彼此之間的真誠信任來維持長期合作關系,否則就難以保證虛擬企業(yè)低成本運作特征。

3 虛擬企業(yè)的營銷策略分析

3.1 網(wǎng)絡營銷策略

網(wǎng)絡營銷(E-Marketing)就是以國際互聯(lián)網(wǎng)絡為基礎,利用數(shù)字化的信息和網(wǎng)絡媒體的交互性來輔助營銷目標實現(xiàn)的一種新型的市場營銷方式。簡單地說,網(wǎng)絡營銷就是以互聯(lián)網(wǎng)為主要手段進行的,為達到一定營銷目的的營銷活動。網(wǎng)絡營銷是虛擬企業(yè)營銷的重要手段,其中包括：口碑營銷、網(wǎng)絡廣告、媒體營銷、事件營銷、搜索引擎營銷(SEM)、E-mail營銷、 數(shù)據(jù)庫營銷、短信營銷、電子雜志營銷、病毒式營銷、問答營銷、針對B2B商務網(wǎng)站的產(chǎn)品信息以及平臺營銷等。

3.2 虛擬產(chǎn)品策略

虛擬企業(yè)的營銷活動并不一定需要擁有自己的產(chǎn)品,其產(chǎn)品可以實現(xiàn)虛擬化。Nike(耐克),最大的運動鞋制造商,卻沒有生產(chǎn)過一雙鞋；可口可樂公司,只掌握產(chǎn)品的專有配方技術和品牌,其他則都是虛擬的；世界頂尖的飛機制造公司,卻只生產(chǎn)座艙和翼尖； IBM公司的個人電腦,處理器是英特爾公司的,軟件是微軟公司的；國際貿(mào)企業(yè)就是通過虛擬產(chǎn)品的形式著形形的國際貿(mào)易產(chǎn)品的。不僅如此,虛擬核心企業(yè)在擁有某些核心營銷要素,如專利、品牌、專有技術或市場、營銷渠道等時,就可以將其產(chǎn)品虛擬化,通過外包生產(chǎn)、OEM方式或聯(lián)合開發(fā)來滿足市場需求。由于虛擬產(chǎn)品是強強聯(lián)合的產(chǎn)物,因此其質(zhì)量更有,成本更低,先進性更強。

3.3 虛擬服務策略

虛擬產(chǎn)品的服務作為整體產(chǎn)品的組成部分,同樣受到企業(yè)的重視,但擁有良好產(chǎn)品的企業(yè)并不一定擁有令顧客滿意的服務。虛擬企業(yè)可以借助良好信譽的營銷服務中介來履行服務職能,實行服務外包。虛擬服務策略就是通過服務外包的形式或聯(lián)合服務的形式來滿足顧客的服務需求,虛擬企業(yè)依靠動態(tài)服務聯(lián)盟來提升自己的服務水平。

3.4 虛擬價格策略

傳統(tǒng)企業(yè)的價格策略都是由企業(yè)自己制訂的,企業(yè)把價格行為作為競爭的重要手段,因此,價格是企業(yè)自身的行為,很難將其外部化。虛擬企業(yè)在價格制訂過程中,將價格策略虛擬化：①委托權威部門協(xié)助其制訂價格；②企業(yè)在制訂價格時,讓中間商和顧客參與；③價格倒推,先制訂一個顧客所能接受的價格,然后提供相應的產(chǎn)品和服務。蘇寧和國美電器在集中采購活動中,經(jīng)常采用價格倒推模式,虛擬價格注入了強烈的需求導向因素,因此,具有很強的競爭力。

3.5 虛擬渠道策略

渠道是產(chǎn)品從生產(chǎn)領域進入消費領域的必由通道。虛擬企業(yè)從最終消費者的利益出發(fā),將傳統(tǒng)企業(yè)的渠道策略虛擬化,來減少渠道費用,加強渠道寬度,強化渠道的管理,減少流通的環(huán)節(jié),提升渠道的競爭力。第一種是虛擬策略電子商務渠道的建設,例如,Dell(戴爾)公司在中國市場將傳統(tǒng)的渠道改為網(wǎng)絡直銷與服務。通過Internet網(wǎng),企業(yè)面對的市場一下擴展到全球的任何一個角落,縮短了與顧客的距離,渠道的長度縮短了、而渠道的覆蓋面卻大大拓廣,并且渠道成本大幅度減少,企業(yè)甚至還可以在網(wǎng)絡中建立自己的“專賣店”。虛擬網(wǎng)絡渠道既是對傳統(tǒng)渠道的補充,也是對傳統(tǒng)渠道的挑戰(zhàn)。第二種是營銷渠道外包。經(jīng)產(chǎn)品的分銷外包給有實力和市場控制力的企業(yè)。第三種是構建水平渠道聯(lián)盟、縱向渠道聯(lián)盟、混合渠道聯(lián)盟,共享對方渠道成果,控制同類產(chǎn)品市場,減少渠道競爭損失和浪費。

3.6 虛擬促銷策略

促銷策略是市場營銷組合的基本策略之一。促銷策略是指企業(yè)如何通過人員推銷、廣告、公共關系和營業(yè)推廣等各種促銷方式,向消費者或用戶傳遞產(chǎn)品信息,引起他們的注意和興趣,激發(fā)他們的購買欲望和購買行為,以達到擴大銷售的目的。虛擬促銷策略包括三層含義,第一是網(wǎng)上促銷(網(wǎng)上折價促銷、網(wǎng)上贈品促銷、網(wǎng)上抽獎促銷及積分等)是指利用Internet等電子手段來組織促銷活動,以輔助和促進消費者對商品或服務的購買和使用。第二是促銷活動外包給專業(yè)的咨詢或策劃公司。第三是構建相關產(chǎn)品的促銷聯(lián)盟。例如，英特爾公司與PC機廠家的聯(lián)合廣告；麥當勞與可口可樂聯(lián)合展示等。虛擬促銷加強了產(chǎn)品、企業(yè)與顧客的溝通,促進了銷售,降低了促銷費用。

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