導語：如何才能寫好一篇項目成本管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：成本預測;成本控制;成本核算與分析

工程項目施工成本管理就是在保證工程質量、工期等方面滿足合同要求的前提下，對項目實際發(fā)生的費用支出采取一系列監(jiān)督措施，及時糾正發(fā)生的偏差，把各項費用支出控制在計劃成本規(guī)定的范圍內，以保證成本計劃的實現(xiàn)。

一、工程項目施工成本管理的原則

1.1開源與節(jié)流相結合的原則

在成本控制中，要求做到：每發(fā)生一筆金額較大的成本費用，都要查一查有無與其相對應的預算收入，是否支大于收；在經常性的分部分項工程成本核算和月度成本核算中，也要進行實際成本與預算收入的對比分析，糾正項目成本的不利偏差，實現(xiàn)降低成本的目標。

1.2全面控制原則

1）項目成本的全員控制。 施工項目成本控制涉及項目組織中各個部門、單位和班組的工作業(yè)績，應形成全員參與項目成本控制的成本責任體系，明確項目內部各職能部門、班組和個人應承擔的成本控制責任。

2）項目成本的全過程控制。 施工項目成本的全過程控制是在工程項目確定以后，從施工準備到竣工交付使用的施工全過程中，對每項經濟業(yè)務，都要納入成本控制的軌道，自始至終使施工項目成本置于有效的控制之下。

1.3中間控制原則

又稱動態(tài)控制原則。 由于施工項目具有一次性的特點，應特別強調項目成本的中間控制。只有通過施工過程的實際成本控制，才能達到降低成本的目標。

1.4節(jié)約原則

節(jié)約人力、物力、財力的消耗，是提高經濟效益的核心。 節(jié)約要從三方面入手：一是嚴格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標準和有關財務制度；二是提高施工項目的科學管理水平，優(yōu)化施工方案，提高生產效率；三是采取預防成本失控的技術組織措施，制止可能發(fā)生的浪費。

1.5例外管理原則

在工程項目施工過程中，對一些不經常出現(xiàn)的問題，稱為“例外”問題。 如在成本管理中常見的成本盈虧異?，F(xiàn)象，即盈余或虧損超過了正常的比例，本來是可以控制的成本，突然發(fā)生失控現(xiàn)象，應視為“例外”問題，進行重點檢查，深入分析，并采取相應的積極措施加以糾正。

1.6責、權、利相結合的原則

要使成本控制真正發(fā)揮及時有效的作用，必須嚴格按照經濟責任制的要求，貫徹責、權、利相結合的原則。 在項目施工過程中，項目經理、工程技術人員、業(yè)務管理人員以及各單位和生產班組都負有一定的成本控制責任。 另一方面，各部門、各單位、各班組在肩負成本控制責任的同時，還應享有成本控制的權利，以行使對項目成本的實質性控制。 最后，項目經理還要對各部門、各單位、各班組在成本控制中的業(yè)績進行定期檢查和考評，并與工資分配緊密掛鉤，實行有獎有罰。

二、搞好成本預測，確定成本控制目標

成本預測是成本管理的基礎，為編制科學、合理的成本控制目標提供依據(jù)。 成本預測的內容主要是使用科學的方法，結合合同價并根據(jù)項目的施工條件、設備情況、人員情況等對項目的成本目標進行系統(tǒng)地預測。

2.1工、料等費用的預測

首先分析工程項目的人工費，根據(jù)當前的各工種的人員工資水平，結合工期及準備投入的人員數(shù)量分析該項工程合同價中所需人工費合理。其次，材料費占建安費的比重極大，應作為重點予以準確把握，分別對主材、輔材、其它材料費進行逐項分析，重新核定材料的供應地點、購買價、倉儲、運輸方式及裝卸費，并進行匯總和綜合分析。

2.2施工費用的預測

在項目正式實施以前，必須結合施工現(xiàn)場的實際情況制定技術上可行和經濟合理的施工組織設計，結合項目所在地的經濟、自然地理條件、施工工藝、設備選擇、工期安排的實際情況，對施工費用做出準確的預測。

2.3輔助工程費的預測

輔助工程量是指工程量清單或設計圖紙中沒有給定，而又是施工中不可缺少的，也需根據(jù)施工組織設計作好分析、預測。

2.4臨時設施費的預測

臨時設施費內容包括，臨時設施的搭設，應根據(jù)工期的長短和投入的人員、設備的多少來確定臨時設施的規(guī)模和標準，井按實際發(fā)生及參考以往工程施工中包干控制的歷史數(shù)據(jù)確定目標值。工地轉移費應根據(jù)轉移距離的遠近和轉移人員、設備的多少核定預測目標值。 臨時設施費的分析、預測，應在詳細地調查，充分地論證的前提條件下，確定合理的目標值。

2.5成本目標的風險分析、預測項目成本目標的風險分析，就是對在本項目中實施可能影響目標實現(xiàn)的因素進行事前分析。

三、尋找有效途徑，降低施工成本，實現(xiàn)成本控制目標

降低施工成本的方法有多種，概括起來可以從組織，技術，經濟，合同管理等幾個方面采取措施控制。

3.1組織措施

項目經理部應將成本責任分解落實到各個崗位、落實到專人，對成本進行全過程管理、全員管理、動態(tài)管理，形成一個分工明確、責任到人的成本管理責任體系。

進行成本控制的另一個組織措施應該是確定合理的工作流程。 具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

1）管理工作的程序化。

2）管理業(yè)務的標準化。 職能人員的崗位責任制應成為管理業(yè)務標準化的具體標志。

3）報表文件的標準化。

4）數(shù)據(jù)資料的完整化和代碼化。

3.2技術措施

技術措施是降低成本的保證，在施工準備階段應多進行不同施工方案的技術經濟比較，找出既保證質量，滿足工期要求，又降低成本的最佳施工方案。

不但在施工準備階段，還應在施工進展的全過程中注意在技術上采取措施，以降低成本。例如，進行技術經濟分析，確定最佳的施工方法，結合施工方法，進行材料使用的比選；確定最合適的施工機械、設備使用方案；降低材料的儲存成本和運輸成本；先進的施工技術的應用，新材料的應用等。

3.3 經濟措施

1）認真做好成本的預測和各種成本計劃。 認真做好合同預算成本、施工預算成本，并在施工之前做好“兩算”對比，為成本管理打下基礎。

2）對各種支出，應認真做好資金的使用計劃，并在施工中進行跟蹤管理，嚴格控制各項開支。

3）及時準確地記錄、收集、整理、核算實際發(fā)生的成本，并對后期的成本做出分析與預測，做好成本的動態(tài)管理。

4）對各種變更，及時做好增減賬，及時找業(yè)主簽證。

5）及時結算工程款。

3.4合同措施

1）選用適當?shù)暮贤Y構。

2）合同條款嚴謹細致。 在合同的條文中應細致地考慮一切影響成本、效益的因素。 特別是潛在的風險因素，采取必要的風險對策，并最終使這些策略反映在簽訂的合同的具體條款中。

3）全過程的合同控制。

合同談判是合同生命期的關鍵時刻，這個階段，施工企業(yè)在報價時，一方面必須綜合考慮自己的經營總戰(zhàn)略、建筑市場競爭激烈程度和合同的風險程度等因素，以調整不可預見風險費和利潤水平；另一方面還應該選擇最有合同管理和合同談判方面知識、經驗和能力的人作為主談人，進行合同談判。

在合同執(zhí)行期間，項目經理部要做好工程施工記錄，保存各種文件圖紙，特別是注有施工變更的圖紙，注意積累素材，為正確處理可能發(fā)生的索賠提供依據(jù)。

四、結語

工程項目的施工成本管理貫穿整個項目的施工期，是一個動態(tài)的管理過程。 自接到工程項目招標信息起，即開始了該項目的施工成本管理。 因此，企業(yè)只有逐步建立并完善工程項目施工成本的各種制度，盡最大可能降低施工成本，才能使工程項目的利潤最大化。

參考文獻

篇2

1．加強技術管理，降低技術成本。過去我單位在責任成本管理中，對人工費的核算往往嚴于對材料費的核算，對責任成本管理的重視往往高于對施工組織設計的重視。其實施工組織設計的優(yōu)劣是有效開展責任成本管理的前提條件，工程成本的75％部分在施工組織設計階段已經確定，留給其他部門進行挖潛增效的余地已經很有限。對此，必須強化施工技術人員的成本意識，以求將成本管理工作前置。試想如果施工組織設計差之分毫，到成本消耗上定會失之千里，經過優(yōu)化和經濟技術論證的施工組織方案，無疑對項目成本管理具有決定性的作用。

2．對項目成本及時進行測算，建立責任成本承包為基礎的項目管理模式。作為施工企業(yè)成本主要發(fā)生地的項目部，如果對項目成本不及時進行科學合理的測算，不設定管理目標，那么項目成本管理就很難取得好效果。近幾年我公司在項目施工前都進行了成本測算，確定項目責任成本，對降標幅度較大的項目一般實行正算法(防止責任下移)，對降標幅度不大的項目一般實行倒算法。

3．嚴格人工費的預測及管理。人工費在公路工程中一般占工程造價10％左右，所以對于施工企業(yè)而言應嚴格控制人工費。任何一個施工企業(yè)在進行成本預測，擬就內部承包合同時，都應首先根據(jù)當?shù)氐墓べY水平及社會勞動力市場行情，測算出施工企業(yè)實際收入的日消耗量。例如：我們在擬就青北公路內部承包合同前期，通過預測工日中標單價(16．2元)比實際投入工日單價要少得多。為了擺脫這種不利局面，我們通過獎勤罰懶設立循環(huán)獎、節(jié)約獎、目標獎等一系列措施，來提高勞動生產率，盡可能縮短循環(huán)時間，最大可能地滿足應當實際消耗的工日數(shù)量。

4．加強對材料及設備的管理。工程物資消耗占工程直接成本的60％左右，工程成本能否得到有效的控制，材料費控制是關鍵。在采購環(huán)節(jié)，任何一個施工企業(yè)都應結合工程自身的實際特點，依據(jù)科學的方法并結合材料中標單價來重新核定工程所需主材、地材、輔材的供貨地點、購入價格、運輸方式等，并廣泛搜集市場信息，真正做到貨比三家，物美價廉。同時還應考慮出廠材料購入資金的時候價值，合理計劃材料的用量，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能減少資金積壓及材料儲備，減少一些無形資產的流失。

5．強化合同管理，抓好對分包工程的管理。外部勞務使用與管理是施工企業(yè)適度規(guī)模擴張和追求效益最大化的有效途徑。但當前施工企業(yè)在勞務使用與管理中，存在嚴重的有章不循或不規(guī)范現(xiàn)象，因此，加強勞務使用與管理是項目管理的又一重大課題。要規(guī)范使用制度，落實“兩堅持，一提倡”，即堅持勞務使用“以我為主，為我所用；合理有序，考核業(yè)績，注重實力，總量控制”的方針，堅持勞動使用基地化，彈性化的制度。同時，在保證自有隊伍有活干的前提下，提倡“混編帶用勞務等形式為主”“使用勞務建制隊伍清包工方式為輔”“重要崗位禁用外部勞務制度”。

6．嚴格資審與分包。做到“資審三嚴，分包三必須”。要嚴格遵循分包商評價程序，嚴審各種證件和資信證明，嚴查設備、技術、資金、業(yè)績等綜合實力，必須簽訂和履行規(guī)范合法的經濟合同，必須保證重難點和高技術含量工程以我為骨干，杜絕整體分包和層層轉包。突出“兩個原則”，抓好“三個重點”，即堅持“誰用工誰負責”和“教育、使用、管理并舉”的原則，抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道，抓好外部勞務制度化管理，適時進行“政策傳統(tǒng)，形勢任務，安全質量，遵紀守法和工藝技術”教育，以良好的政治、技術、管理素質和精神風貌，維護企業(yè)信譽和形象。轉貼于

篇3

首先，通過成本管理能夠優(yōu)化項目工程材料的選擇，督促工作人員選擇物美價廉的合適的材料進行施工。其次，成本管理有利于提高施工工人的工作積極性，進而提高工作效率。因為對成本的管理也涉及到對施工人員的工作績效的管理。最后，成本管理有利于加強施工人員對于工程質量的監(jiān)督。成本管理加強了對工程質量的審核力度，施工人員如果不能按質完成工程的話，勢必會受到懲罰，這樣一來就通過制度的建設增強了施工人員的責任意識。通過以上的分析我們可以看到，電網(wǎng)工程的成本管理對于降低施工成本，提高工程質量等方面有著重要的意義。

二、電網(wǎng)項目成本管理體系

電網(wǎng)項目的成本管理包含技術、經濟和管理三個體系，這三者反映了項目成本管理體系的不同方面，通過對這三者的分析我們就能夠大致的了解電網(wǎng)項目成本管理的體系。首先是項目成本管理中的技術系統(tǒng)。隨著科學技術的不斷進步，現(xiàn)代電網(wǎng)工程的施工工藝也在不斷的提高，工程施工也逐漸的依賴于高科技進行。這也就涉及到了對高科技技術的使用，只有采取先進的技術，才能夠做到低投入高產出。所以說技術系統(tǒng)是成本管理體系的核心。加強對高科技技術的使用，能夠提高工作效率，減少人力投入，降低工程成本，最重要的是能夠提高工程質量。做好高科技技術在施工中的使用，對于做好成本管理工作和提高工程質量而言都有著極其重要的作用。其次是電網(wǎng)項目管理中的經濟系統(tǒng)。電網(wǎng)項目在實施過程中包括人力物力財力的投入都涉及到經濟活動，簡單地說，沒有資金的投入，電網(wǎng)工程項目是不可能完成的。經濟系統(tǒng)是成本管理體系的一個重要組成部分。企業(yè)在對電網(wǎng)工程進行投資時要做好預算工作，通過全面考察人、財、物的使用和投入情況來確定資金的投入，避免出現(xiàn)投入過多或投入過少造成的資金浪費和資金不足的情況。要盡可能的做到每一筆資金投入都落實到了實處。最后是電網(wǎng)項目管理中的管理系統(tǒng)。管理不僅管人而且管物，其主要職能是管理和協(xié)調。管理系統(tǒng)是保證項目按時按量完成的關鍵所在。項目的施工離不開人，也就離不開管理。做好項目成本管理中的管理工作，不僅能夠提高施工工人的工作積極性，也能夠提高工程質量，降低施工成本。只有調動了工人施工的積極性，才能夠提高工程施工效率，才能夠保證工程按時按質完工，可見管理的重要性。同時，在施工過程中也依賴于管理部門的協(xié)調職能，協(xié)調好了就能夠充分做到物有所值人有所用，協(xié)調不好可能會導致混亂的情況，造成施工效率的下降。

三、電網(wǎng)項目成本管理中存在的問題

目前，由于相關制度體系不健全和成本管理意識淡薄等因素，造成了我國電網(wǎng)項目在成本管理中出現(xiàn)的一些問題。首先，項目成本管理意識淡薄，對項目成本管理的認識存在誤區(qū)。一般情況下，大多數(shù)人將項目管理理解為對成本的簡單核算以及覺得這是資金管理部門的工作和自己無關，其實這種想法是錯誤的。項目成本控制關系到每個人的切實利益，同時項目成本管理也不是簡單的對成本進行核算。項目成本管理對項目施工中的每一個環(huán)節(jié)都起到監(jiān)督的作用，監(jiān)督其投資資金的使用情況，也關乎到施工人員的績效管理，所以說成本管理不僅是對成本的簡單核算，也是對成本使用的控制，同時也可以說明成本管理與施工人員的切身利益息息相關。其次，項目成本管理缺乏相關的制度指導，流于形式。在走訪了大量的施工現(xiàn)場之后，筆者得到了一個結論：大多數(shù)項目施工現(xiàn)場的成本管理缺乏相關的技術指導，成本管理也流于形式。調查顯示，不少電網(wǎng)施工項目工程的負責人雖然能夠意識到成本管理的重要性，但是卻疏忽了成本管理的內容，造成了成本管理流于形式。同時，電網(wǎng)項目成本管理也缺乏相應的制度指導，導致成本管理的混亂。最后，項目成本管理的成本控制體系比較死板。調查顯示，很多的電力企業(yè)在選擇了項目成本控制體系之后就會長期使用，不會根據(jù)市場的變化對其進行變動，導致成本管理體系跟不上潮流，與市場發(fā)展脫節(jié)。由此產生的滯后性導致成本管理的不全面和不真實。企業(yè)在發(fā)展的過程中應當時刻保持制度的最新，這樣才能夠使得在管理方面適應時代的發(fā)展，才能夠盡可能的避免一些沒必要發(fā)生的問題的發(fā)生。

四、解決電網(wǎng)項目成本管理中存在問題的建議

只有解決了電網(wǎng)項目成本管理中出現(xiàn)的問題，才能夠最大程度的發(fā)揮成本管理的作用。針對電網(wǎng)項目成本管理中出現(xiàn)的幾個問題，筆者有以下幾點建議：首先，加強成本管理技能培訓，提高工作人員的成本管理意識。我們這里所說的工作人員，不僅指成本管理的工作人員，也包含施工人員。企業(yè)可以通過組織相關的培訓或者建立相關的績效管理制度，讓電網(wǎng)項目的工作人員充分認識到成本管理的重要性。讓他們從心底建立起成本管理觀念。同時也讓他們明白成本管理的主要內容，這樣才能夠讓他們自覺地進行成本管理。其次，建立健全與成本管理相關的制度建設。沒有制度也就沒有約束，相應的成本管理也就容易流于形式。所以在進行成本管理之前，企業(yè)高層應根據(jù)相關成本管理的制度結合本企業(yè)的具體情況制定出符合本企業(yè)的成本管理制度體系。有了制度也就有了工作的規(guī)范，也就能夠更好的進行成本管理工作。同時，制度也監(jiān)督施工人員的施工情況，提高工人的工作積極性。最后，要不斷改變現(xiàn)有的成本管理體系。市場經濟的發(fā)展速度很快，而且新技術的革新速度也很快，所以企業(yè)應當跟上時展的潮流，不斷地變革企業(yè)內部成本管理體系與時展相不適應的地方，以此來確保成本管理體系的最新，以保證成本管理制度在使用中發(fā)揮其最大的效果。

五、總結

篇4

關鍵詞:公路施工 成本 管理 控制

一、形成一套完善的責權利相結合的成本管理體制

項目成本管理體系中權利的最高執(zhí)行者是項目經理,在成本管理及項目效益方面負直接責任,各業(yè)務部門主管及管理人員都應負有相應的責任,并受利益分配等相配套的管理體制制約。而現(xiàn)行的施工項目成本管理體制,很多不能很好地將責權利三者結合起來。有些項目部簡單地將項目成本管理的責任歸于成本管理主管,別的部門反而感覺無關緊要,沒有形成完善的成本管理體系;在一定程度上扼殺工作人員的積極性,不利于技術的開發(fā)與提高,也就不利于工程項目的成本管理與控制。項目經理部應對成本管理體系中的各部門、個人的工作職責和范圍要進行明確劃分,賦予相應的權利,確保充分有效地履行職責。同時項目經理要對各部門、各班組人員在成本控制中的業(yè)績進行定期檢查和考核,實行獎罰分明,才能有效調動員工積極性,才能有效推動成本管理。

二、將成本管理工作貫穿于工程項目始終

1.投標階段的成本管理。投標價格的確定是企業(yè)取得合理贏利的基礎,投標前應盡可能了解業(yè)主和所投項目情況,并根據(jù)企業(yè)自身的施工技術、成本管理水平等,合理制定投標價格,使之既有利于在競爭中取勝,又避免以過低價格中標,為項目的成本管理工作打下基礎。

2.施工準備階段的成本管理

工程中標后開工前,企業(yè)應根據(jù)中標金額和合同文件編制項目目標責任成本,以保證工程的實施能以最少的消耗取得最大的效益。編制之前,要仔細、詳實地搜集、分析工程項目所在地的市場行情和供應條件等資料,確保目標責任成本的準確性和可行性。公路工程項目由于其結構、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同,各工程項目成本之間也存在許多不同之處,若企業(yè)制定的項目目標責任成本過于簡單化和表面化,或者只是簡單地按照以往經驗確定一個目標成本,而忽略工程項目所處環(huán)境以及施工條件、施工工期等要求,這樣的目標成本由于沒有與實際施工程序有機結合,可操作性差,將起不到指導、控制作用。 另外組建一個好的、有豐富管理經驗和團隊協(xié)作精神的項目經理部尤為重要,一個優(yōu)秀的項目管理層才能帶領員工有效完成目標責任成本甚至降低成本增加效益。項目經理部要將公司下達的目標責任成本作為日常成本控制工作的參考依據(jù),在了解項目投標時的策略,對項目能夠創(chuàng)造利潤或容易造成虧損的所在做到心中有數(shù)的基礎上,根據(jù)項目實際情況進一步進行詳細分解,進一步挖掘降低成本潛力, 對施工技術措施、施工組織程序、施工材料的選用、機械設備的配置、人力資源調配等進行認真分析研究,編制本項目詳細目標成本并將目標成本分解到各部門、施工隊伍和班組,落實成本管理責任。使目標成本充分發(fā)揮其在成本管理中的指導和控制作用。

3.施工過程中的成本管理

①材料費控制:材料費在公路工程特別是路面工程成本中占非常大的比重,材料管理的好壞直接影響到項目的經濟效益,因此,應將材料費控制作為項目成本控制的重點。在保證材料質量的前提下,材料采購要堅持物美廉價、運輸經濟、儲存合理原則,控制好采購成本,并加強對生產過程中材料損耗的有效控制。

②機械費控制:根據(jù)施工工序要求,合理調配施工設備,并切實加強設備的維護與保養(yǎng),提高設備的利用率和完好率。盡量減少按時間結算的外租設備,增加按完成工作量結算的外租設備,可以有效提高設備工作效率,在租賃過程中要做好原始記錄工作,結算準確。

③人工費控制:盡量減少使用計日工資方式,而盡可能采用計件工資方式,可根據(jù)工作內容和正常每日工作量提前測算人工費用總額后進行總價承包管理,從而提高生產人員的積極性。

④非生產費用控制:嚴格控制經費開支,嚴格費用審批程序, 嚴格執(zhí)行獎懲辦法,制定績效考核管理制度,配備精干人員,節(jié)約管理成本。

⑤ 由于企業(yè)管理層掌握的情況和項目實際施工階段的情況存在差異,隨著工程項目的進展和外部市場的變化對原制定目標成本應及時進行宏觀調整,這樣既可以為公司積累相關經驗又可以確保目標成本的導向作用。

4.竣工驗收及保修階段的成本管理

項目在竣工驗收和保修階段,雖然少有工程收入,但是工程驗收和保修費用是無法避免的,特別是驗收費用更是與竣工驗收工作的及時性有關。項目完工后不及時進行交工驗收,一方面會加大管理費用開支,另一方面會影響工程尾款的結算和收取,再者會相應延長保修期,增加保修費用,潛在的責任風險也會加大。所以應重視施工完成后的收尾工作,保留熟悉相關過程的精干人員,確定責任,獎罰分明。

三、將成本管理與質量、技術、安全、工期、合同、計量等管理要素緊密聯(lián)系起來

1.質量管理

在工程施工過程中, 質量和成本之間是辯證統(tǒng)一關系,質量成本管理的目標是使質量成本綜合達到最低值。項目要根據(jù)技術規(guī)范及業(yè)主要求以合理的質量成本取得較高的質量水平,既不能單純?yōu)榱俗非蠼洕б娑褂昧淤|材料甚至偷工減料,也不能一味追求超設計的“過剩質量”。質量不足,會增加為達到質量標準而付出的維修費用,既增加了成本支出,又延誤工期,對企業(yè)信譽造成不良影響。質量的過剩,則意味著成本的上升,經濟效益的降低。項目經理部必然能找到一個質量成本最低的平衡點,采用科學合理、先進實用的技術措施,在確保施工質量達到設計要求的前提下,盡可能降低工程成本。

2.技術管理

(1)制定先進可行、經濟合理的施工方案

制定施工方案要以合同工期和上級要求為依據(jù),根據(jù)項目的規(guī)模、性質、復雜程度、施工工藝、現(xiàn)場條件、設備配置情況、人員素質等因素綜合考慮?？梢酝瑫r制定幾個施工方案,傾聽現(xiàn)場施工人員的意見,以便從中優(yōu)選出最合理、最經濟并同時具有先進性和可行性的最佳施工方案。

(2) 落實技術組織措施

落實技術組織措施,實行技術與經濟相結合,用技術優(yōu)勢來取得經濟效益,這是降低項目成本的一個重要關鍵點。一般情況下,項目應在開工以前根據(jù)工程情況制訂總體技術組織措施和總體施工計劃,合理安排各工序,避免出現(xiàn)窩工、等工現(xiàn)象并將總體施工計劃細化到季度、月、旬乃至工作日,在確保總體目標不滯后的前提下,根據(jù)每工作日實際進度情況做相應調整。為了保證技術組織措施及計劃的落實,并取得預期的效果,應在項目經理的領導下明確分工:由工程技術主管指定措施及用料計劃,材料人員供材料,現(xiàn)場管理人員和生產班組負責執(zhí)行,成本核算員結算節(jié)約效果,最后由項目經理根據(jù)措施執(zhí)行情況和節(jié)約效果對有關人員進行獎懲,形成落實技術組織措施的一條龍。另外,在核算執(zhí)行效果時,除按照定額數(shù)據(jù)等進行理論計算外,還要做好節(jié)約實物的回收,防止“理論上節(jié)約、實際上浪費”的情況發(fā)生。

3.安全管理

安全生產的指導思想是貫徹“安全第一、預防為主”的方針,企業(yè)應根據(jù)安全管理的需要制定相關切實可行的安全制度并制定相應安全應急預案,做好預防措施,并加大宣傳力度,提高員工的安全意識,盡量避免安全事故的發(fā)生,減少不必要的損失。

4.工期管理

施工工期受到內外部環(huán)境及合同條件的制約,項目部應正確處理好工期與成本關系。在確保工期達到合同條件的前提下,盡可能降低工期成本,切不可盲目搶工期趕進度,增大項目成本,導致項目虧損,避免因自身管理不善造成項目工期的拖延,加大項目各方面成本投入。

5.合同管理

項目的各種經濟活動,都要以合同或協(xié)議的形式出現(xiàn), 并堅決避免出現(xiàn)“口頭承諾”的協(xié)議,因為“口頭承諾”的協(xié)議,不但沒有法律效力且一旦對方在施工中出現(xiàn)虧損便會失信,糾纏不清,引發(fā)合同糾紛。在外包隊伍的引入上要制定嚴格制度,對沒有提供相應資質或缺乏書面了解、情況不明的單位堅決不予簽訂承包合同,因為施工能力差的分包單位,往往會出現(xiàn)不退場,擾亂施工、聚眾鬧事,影響工程進度等作為要挾,要求給予高額補償。另外合同或協(xié)議的條款一定要嚴謹周密,不讓對方鉆空子,避免產生不必要的損失,盡可能有效地防范和控制合同風險,減少不必要的項目成本支出。

6.計量管理

項目按照設計要求完成施工并經業(yè)主驗收后,按合同約定向業(yè)主進行工程計量結算。在結算之前,工程計量人員必須和工程管理部門進行認真全面的核對,互相補正以免漏項。還要及時發(fā)現(xiàn)是否存在中標額外需要業(yè)主簽認的費用,如因業(yè)主原因導致的停工損失、設計變更的費用增加等,確保取得足額計量收入,減少項目成本損失。

7.勞務隊伍管理

目前,公路工程施工與以前相比,進度要求更快,工期要求更短,勞務隊伍管理的好壞直接影響項目經理部方方面面的工作,項目經理部必須加強對勞務隊伍的管理工作,才能順利完成施工任務。在做好勞務隊伍的選用工作的同時還要做好勞務隊伍的過程控制工作,不僅在質量、進度、安全等方面加強管理,還要嚴格按照雙方協(xié)議規(guī)定結算程序、農民工工資發(fā)放辦法,嚴禁超付工程款行為,造成不應有的損失。

四、做好成本管理的過程監(jiān)控工作

1.做好成本分析工作,及時發(fā)現(xiàn)和糾正執(zhí)行過程中的不利偏差

項目的成本管理部門要及時做好成本原始資料的收集和整理工作,正確計算各階段、分部分項工程成本,同時要按照責任預算考核要求,分析實際成本與預算成本的差異,找出產生差異的原因,并及時反饋到項目經理,采取積極的防范措施糾正偏差,以防止對后續(xù)施工造成不利影響或損失。

2.充分發(fā)揮效能監(jiān)察部門的監(jiān)督指導作用

開展事前調查、事中監(jiān)督和事后總結,對重大材料采購、重大費用開支、大筆資金支出進行監(jiān)控,對經濟業(yè)務的合法性、合理性、有效性,原始單據(jù)是否合法有效、內控制度遵守等情況進行檢查監(jiān)督,考核目標成本的運行情況,對成本控制過程中出現(xiàn)的問題,及時與項目領導溝通,采取有力措施,堅決予以糾正。

3.樹立全員成本管理意識,建立健全完善的激勵機制

成本管理涉及項目組織中所有的部門、班組和員工的工作,并與每一個員工的切身利益息息相關,因此,應充分調動每一個員工的積極性,樹立全員成本管理意識,增強員工的責任心。

項目應建立健全責權利相結合的目標責任成本管理體制,獎罰分明的激勵機制,適時考核,獎罰到位。對制定的各項制度要認真落實,獎勵折扣,懲罰就輕,或者只獎不罰,獎罰不到位,都會嚴重挫傷有關人員的積極性,不利于項目成本管理工作。

五、結束語

總之,在公路施工企業(yè)激烈競爭的外部條件下, 項目的每一項工程從開工到結束,都要認真地對成本費用進行預測、計劃、落實、核算和分析。在實踐中不斷總結,改進控制成本的方式和方法,不斷加強成本的管理力度,不斷提高自身管理水平,才能在激烈的市場競爭中占有一席之地。

參考文獻:

篇5

關鍵詞：工程項目；成本管理

中圖分類號：TL372+.3文獻標識碼：A 文章編號：

1 工程項目成本管理與控制的原則

施工項目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎和核心。施工項目部在對項目施工過程進行成本控制時，必須遵循以下的基本原則。

1.1 節(jié)約原則

節(jié)約就是項目施工用人力、物力和財力的節(jié)省，是成本控制的基本原則。節(jié)約絕對不是消極的限制與監(jiān)督，而是要積極創(chuàng)造條件，要著眼于成本的事前監(jiān)督、過程控制，在實施過程中經常檢查是否出偏差，以優(yōu)化施工方案，從提高項目的科學管理水平入手來達到節(jié)約。

1.2 全面控制原則

全面控制原則包括兩個涵義，即全員控制和全過程控制。成本控制涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工的工作，并與每一個員工的切身利益有關。項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期，項目成本形成的全過程，從施工準備開始，經施工過程至竣工移交后的保修期結束。因此，成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段。

1.3 目標控制原則

在實施目標管理的過程中，目標的設定應切實可行，越具體越好，要落實到部門、班組甚至個人；目標責任要全面，既要有工作責任，更要有成本責任；做到責、權、利相結合，對責任部門（人）的業(yè)績進行檢查和考評，并同其工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。

1.4 動態(tài)控制原則

施工項目是一次性的。成本控制應強調項目的中間控制，在動工”中落實，施工準備階段是構想和預計，而竣工階段則已基本定局。

2 工程項目成本管理中存在的主要問題

2.1 成本管理意識不強

現(xiàn)在施工項目經理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內部，搞技術的只負責技術和質量，搞工程的只負責施工生產和工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術的為了保證工程質量，選用可行卻不經濟的方案施工，必然會保證了質量但增大了成本；如果搞材料的只從產品質量角度出發(fā)，采購高強優(yōu)質高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。

2.2 人員素質不高，責任心不強

現(xiàn)在有部分具有施工管理和組織經驗的人，成本管理能力有限，文化水平及專業(yè)理論知識水平不高，尤其是項目沒有責任制、沒有目標成本分解、責權利落實不到人，則更滋長了項目部人員的消極怠工情緒。

2.3 成本核算留于形式，指導意義不大

項目雖配有預結算員，但其所從事的工作也只是按圖按現(xiàn)場指令算量，作為結算依據(jù)之一，在施工過程中無將成本預算和成本核算結合起來，由于項自沒有階段成本分析，沒有分部分項成本分析，沒有實際成本與預算成本、計劃成本的比較，因此對項目施工指導意義不大。最后頃目完工后成本沒有有效控制，有時甚至到結算時才知道項目虧損。

3 項目成本管理與控制的措施

如何實現(xiàn)成本控制目標，降低項目成本的方法有多種，概括起來可以從組織、經濟、技術等幾個方面采取措施控制。

3.1 合同方面

3.1.1 合理利用承包合同中有利條款

承包合同是項目實施的最重要依據(jù)，是成本控制應重點研究的文件。針對目前國內建筑市場為賣方市場的現(xiàn)狀。其表現(xiàn)之一就是業(yè)主比施工企業(yè)更具市場地位和發(fā)言權。在這種情況下，承包合同條款通常使施工企業(yè)在競爭中處于較為不利的地位。

3.1.2 合理利用優(yōu)勢單價

優(yōu)勢單價是指中標項目中利潤空間比較大的合同單價。眾所周知，我們在投標的過程中，為中標后謀取更大的利潤，會在投標過程中采取不平衡報價的投標方法。合理的利用優(yōu)勢單價，就是在施工的過程中，盡量利用設計變更，要注意抓住設計變更的有利機會，利用不同的施工工藝的特點，盡力說服業(yè)主，增加優(yōu)勢單價項目工程數(shù)量，從而謀取更大的利潤。

3.1.3 勞務分包

選擇一個好的勞務隊伍，合理的單價是雙方共贏的平衡點。如單價較低，為完成合同，或者盡力壓低勞務人員工資，造成勞務人員勞動積極性低下，或者發(fā)生勞務糾纏，利用一切機會提高要價。在這些措施不能奏效、出現(xiàn)無法承受的虧損的情況下，勞務隊伍只能消極怠工，拖延進度，甚至停止施工，逼迫項目部滿足自己的要求。還有一種可能是為了不虧損，往往會做出偷工減料的事來，已達到非法減少成本的目的，但這樣對工程的質量、安全都帶來了相當大的影響，也有可能將工程毀于一旦。

為避免出現(xiàn)這種情況，較好的解決方法有：①在公司建立長期合作的勞務隊伍信息，供新建項目根據(jù)自身特點選擇有類似施工經驗的勞務隊；②不要無原則壓低勞務分包單價，要對勞務分包的成本做到心里有數(shù)，避免吸納低于成本價的勞務隊伍進場施工；③可能的情況下，拿出部分資金用于獎勵勞務隊伍，規(guī)定在施工質量、進度、安全達到較高要求的情況下，勞務隊伍可獲得獎勵，以提高勞務隊伍施工積極性，項目部、勞務隊伍達到雙贏。

3.2 加強組織管理控制工程成本

首先要明確項目經理部的機構設置與人員配備，明確公司、分公司、項目經理部、施工隊之間職權關系的劃分?？偝邪緦嵭泄?、分公司、項目經理部三級管理體系.項目經理部是最基層管理班子，是企業(yè)法人指定項目經理做他的代表人管理項目的工作班子。項目經理應對分公司整體利益負責任，同理應協(xié)調好公司與分公司之間的責、權、利的關系。其次要明確成本控制者及任務，從而使成本控制有人負責，避免成本大了，費用超了.項目虧了責任卻不明的問題。

3.3 采取經濟措施控制工程成本

3.3.1 人工費控制：人工費占全部工程費用的比例較大，一般都在10%左右，所以要嚴格控制人工費。要從數(shù)量控制，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，達到降低工日消耗.控制工程成本的目的。在企業(yè)內部建立勞務市場，盡量使用一支隊伍，避免多隊伍交叉作業(yè)造成的工日浪費。

3.3.2 材料成本的控制：材料成本占整個工程項目成本的比例最大，直接影響工程成本的控制。應采用按量、價分離的原則。一是做好對材料用量的控制。堅持按定額確定的材料消耗量，實行限額領料制度。其次，改進施工技術，推廣使用降低料耗的新工藝，對工程進行功能分析，對材料進行性能分析，力求以低價材料替代高價材料，加強周轉材料的管理。二是對材料價格進行控制。采購部門在采購時應先對市場行情進行調查，在確保質量的前提下，擇優(yōu)購料。還應考慮資金的時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量與批次，盡可能降低材料的儲備。

3.3.3 機械成本的控制：盡量減少施工中所消耗的機械臺班量，通過合理組織施工、機械調配，提高機械設備的利用率。同時，加強現(xiàn)場設備的維修、保養(yǎng)工作，降低大修、經常性修理等各項成本的支出，避免因不正當使用造成機械設備的閑置；加強租賃設備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低臺班價格。

3.4 采取技術措施控制工程成本

施工技術水平的高低對降低成本有著直接影響。在一定時期，一定技術水平條件下，成本可以通過加強管理來降低，但這種方法不可能使成本一直降低，因此，企業(yè)管理者為了降低施工項目成本，就需要不斷總結經驗，改進工作方式，提高技術水平。在施工階段充分發(fā)揮技術人員的主觀能動性，對技術方案作必要的技術論證，以尋求較為經濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術、新工藝節(jié)約能耗，提高機械化操作等。

4 結束語

工程項目成本管理是根據(jù)企業(yè)的總體目標和工程項目的具體要求，在保證滿足工程質量、工期等要求下的前提下，通過計劃、組織、控制和協(xié)調等活動實現(xiàn)預定的成本目標，并盡可能降低成本費用的一種科學的管理活動。目前我國一些施工企業(yè)在工程項目成本管理方面存在著制度不完善、管理水平低等諸多問題，造成成本支出較大而效益低下的不良局面。加強工程項目成本管理與控制是增強企業(yè)競爭力的必然選擇。

參考文獻：

篇6

引言

電力安裝和檢修關系著電力企業(yè)的長遠發(fā)展，同時，電力企業(yè)完善安裝和檢修的成本控制，對于電力企業(yè)而言也是一項重要的內容。從目前電力企業(yè)的發(fā)展情況來看，其面臨著各種各樣的難題，呈現(xiàn)復雜化的特征。在電力企業(yè)發(fā)展過程中，對于各項任務的開展，也提出了不一樣的要求。為了保證電力企業(yè)在激烈市場競爭中更好的發(fā)展，電力安裝和檢修成本控制就成為一項重要的任務。

一、電力安裝和檢修過程中的項目成本控制原則

1、目標管理原則

電力安裝和檢修工作在實際的成本控制工作中要遵守目標管理原則，即目標的擬定、分解，目標的職責到位和執(zhí)行，審查目標的執(zhí)行結果，修改和評價目標。在電力安裝和檢修的成本控制實施目標管理原則過程中，應切實可行的擬定目標，具備可考核性和明確性，事后要公平合理地評價。

2、責任、權力和效益結合的原則

電力安裝和檢修在成本控制的過程中，安裝和檢修的負責人以及相關工作人員都應負一定的成本責任，從而組成整個安裝和檢修成本控制的責任網(wǎng)絡系統(tǒng)。要落實成本責任，負責人應擁有一定的權利，即在一定權力范圍之內，可以決定某個工作任務的費用能否開支、怎樣開支和開支多少，對工作任務成本進行有效控制。

3、節(jié)約成本控制原則

提高電力企業(yè)經濟效益的重心是節(jié)約人力、物力和財力，這也是一項成本控制的主要基本原則。嚴格控制成本開支范圍、費用開支準則和相關財務體系，對每項成本費用的開支進行監(jiān)督和限定；提高工作任務科學管理水平、優(yōu)化安裝和檢修工作方案、提升電力企業(yè)生產效率

二、電力檢修中存在的主要問題

1、電力設備檢修制度缺乏靈活性

我國的電力企業(yè)在設備的檢修中，大部分均按照相應的檢修制度進行，但檢修制度的缺乏應用的靈活性，對于實現(xiàn)技術的改革和創(chuàng)新較為不利。其制度主要圍繞預防性檢修確定，一般為定點定期的檢修。所以電力企業(yè)的工作人員通常按照制度按部就班的完成檢修工作。并且日常檢修通常為大檢修，日常的維護和觀察較為欠缺，最終造成大檢修工作的質量的得不到有效保證。

2、計劃性檢修減少了設備的使用壽命

電力企業(yè)所應用的計劃性檢修制度，通常存在檢修工作和實際情況不相符合的情況。在檢修過程中，未根據(jù)電力設備的實際運行情況進行有區(qū)別檢修，而是將所有設備均進行統(tǒng)一的修理。無疑，對電力設備進行過多的大檢修，將會加劇其消耗，進而將其使用壽命縮短，還降低其工作效率，造成電力企業(yè)不必要的經濟損失。

3、電力設備檢修工作缺乏高科技和高素質人才

電力設備檢修工作的開展，要求較高的專業(yè)技術，并且實施設備檢修的工作人員需掌握設備的構造原理和工作原理。但由于目前社會教育機構和培訓機構存在的滯后性，導致電力設備檢修的高素質人才較為缺乏。另外，我國應用于電力設備檢修的技術為傳統(tǒng)的檢修技術去，缺乏對高科技檢修技術的應用。

三、電力檢修成本控制的要點

1、健全項目合同交底制度

在項目開工前，通常由企業(yè)經營發(fā)展部牽頭，組織工程技術部、安全監(jiān)察部、計劃經營部、物資部等相關部門需要將每個項目的具體情況包括投標信息、協(xié)議書的簽訂以及項目的預定工期、質量要求等對由公司經營發(fā)展部牽頭，組織工程技術部、安全監(jiān)察部、工程部等相關部室對項目部做一個詳細的交底。這就要求項目部的工作人員必須對整個項目進行深入的學習，加深對項目的認識和了解，對項目全過程有一個整體的把握。

2、完善項目成本管理體系

建立健全項目成本管理體系，是對項目成本進行科學管理和控制的必要前提。電力檢修企業(yè)項目成本管理中可以實施項目經理負責制，組成由公司到項目部的領導體系，做到分工明確，責任到人。首先，明確項目成本的總管理負責人。負責該項目的一切經濟活動，直接對企業(yè)負責，這一職位可以由總經理擔任。其次，明確領導小組的職責范圍。領導小組一般由項目部、計劃經營部、工程技術部、財務部、物資部以及安全監(jiān)察部等部門領導組成，主要負責制定研究成本核算和項目管理的具體實施。領導小組不僅對企業(yè)各項規(guī)章制度執(zhí)行情況進行監(jiān)督與考核，而且需要對項目部上報的各種成本費用進行整理、分析與審查，對于其中出現(xiàn)的問題加以改正和完善。最后，明確項目部的主體部位。項目部作為成本管理的第一負責人，負責項目成本管理具體實施的每一個環(huán)節(jié)，這就要求項目部經理在合約履行的過程中，需要全程管理和控制。

3、強化電力安裝和檢修過程中成本控制的層層相扣

電力安裝和檢修工作過程中，工作場所的實際情況各不相同，工作場所經常變換，因此產生的“價格差”也成為安裝和檢修工作中影響造價的重要部分。在電力安裝和檢修工作過程中通常會有這樣的狀況發(fā)生：在安裝和檢修工作期間更改了工程的設計方案，因為書面的變更設計支出的費用沒有及時提交給結算負責人的手里，電力企業(yè)沒有將更改設計的費用列到結算表中。因此，在電力安裝和檢修過程中，不管是什么原因所發(fā)生的變更，相關部門或工作人員要及時出示工作項目更改的報告單并報告負責人和甲方簽字。由于開發(fā)商自身因素導致工程的延期以及損失的，應當及時辦理相關的書面簽字手續(xù)；由于不可抗拒的自然因素造成工作任務停工的，應及時辦理更改工作時間的手續(xù)。電力安裝和檢修過程中實施成本控制可以促進相關工作人員注重工作任務更改的管理，前后連接，防止工作時間拖延后再補簽，真正做到安裝和檢修過程中成本控制的層層相扣。

4、提升電力安裝和檢修成本控制的工作人員配備水平

做好電力安裝和檢修的成本控制工作，還要從相關工作人員的工作著手，重視工作人員配備水平。在財務管理過程中要建立一個完整的控制體系，保證電力安裝和檢修的成本控制，讓每個工作落實到成本控制體系里。除此之外，在電力安裝和檢修的發(fā)展過程中，不僅要控制安裝和檢修的工作成本，還要重視對財務人員進行能力培訓，提高工作人員對安裝和檢修的成本控制認識，使成本控制的工作方法得以改進。根據(jù)目前電力市場的經濟發(fā)展趨勢，對目前電力安裝和檢修企業(yè)具體成本控制面臨的主要難題進行全面分析，在研究新形勢的背景下，促進提升電力安裝和檢修成本控制的工作水平得以實現(xiàn)。

5、科學管理成本控制的收入與支出

堅持“量入為出”的費用收支原則，加強管理變更設計，增加成本收入。在安裝和檢修過程中，無法避免設計的更改，通常某些設計變更說明很含糊，雖然能滿足工作的要求，但是費用的計算比較困難，因為相關信息沒有說明，而事實上這些費用的支出是理所當然的。這就要求工作人員認真負責，不但要考慮技術的問題，還要考慮成本費用，相關工作人員要及時匯報給負責人，由負責人和對方商量更改的內容，對成本控制的收入和支出相應增加或減少。

篇7

關鍵詞： 項目理財 成本 管理

對成本的三種態(tài)度

在我國加入WTO大背景下，隨著我國《建設工程工程量清單計價規(guī)范》的實施，我國必將建立起由市場形成工程造價的機制。施工企業(yè)為了在激烈的市場競爭中生存發(fā)展必將加強企業(yè)管理，尤其工程項目的成本管理。在此種形式下對項目成本，特別是對規(guī)模大時間跨度長的項目成本從項目理財?shù)囊暯羌右哉J知很有必要。

項目相關人員對項目成本問題從理財?shù)囊暯怯懻撚腥齻€角度：項目經理角度、會計人員角度和財務部門角度。各項費用數(shù)量和具體發(fā)生時間的確定非常關鍵，項目經理被要求遵照時間、成本和具體規(guī)定的限定去完成自己所負責的項目，他們將自己職責中的“成本”要求看作是把費用控制預算分配額之內，同時還要在要求的時間框架（進度安排）內滿足一系列規(guī)定的條件。會計部門關注將費用確認到具體項目的問題，他們只是關心組織盈利結果，并對公司的稅務責任施加正面的影響。財務部門最關心的是組織的現(xiàn)金狀況，該類人員的職責就是為支付費用而籌備資金，并且讓閑置或可用的資金為公司發(fā)揮更大的作用。

項目經理必須明了大家對成本的不同認知和不同的成本報告方式。具備了這些項目理財知識，項目經理就可以更好的控制項目成本。項目經理還可以對成本的時間安排計劃施加影響，以改善現(xiàn)金流狀況和融資工作的成本，同時還可以影響到損益表報中的收益和費用數(shù)據(jù)。

對成本的三種認知角度

為了了解對成本的三種認知——資金承諾、費用和現(xiàn)金流，可以以購買一件重要設備為例說明。假設購置了一臺價值180000元的設備，六個月后交貨。那么在下訂單時刻即產生了180000元的資金承諾，六個月后供貨商交貨同時寄來發(fā)票，收到發(fā)票會立即得到會計人員的處理，產生180000元的費用，但是付款（現(xiàn)金流出）通常會依照公司付款政策拖延一段時間（假設下訂單8個月之后才開具支票給供貨商）。

一是項目經理的思考角度——資金承諾。下達采購訂單表示承諾在設備按照規(guī)定交付使用的情況，向供貨商支付180000元。就項目經理的點而言，只要向供貨商做出了這種承諾，項目預算中可以使用的資金就減少了相應的數(shù)額。在制定計劃和報告成本的時候，項目經理處理的是資金承諾方面的問題。但是會計系統(tǒng)不是為支持項目成本報告工作需要面設計的，同時也無法確認具體的承諾事宜，采購訂單的價值可能直到收到發(fā)票的時候才被記錄在案。這對項目經理的財政控制工作造成了極大的損害，因為他無法在特定時刻了解到精確的預算的耗用狀態(tài)，由于缺少一個合適的信息系統(tǒng)，項目經理就只好自己跟蹤記錄項目的種種資金付款承諾。

二是會計人員的思考角度——費用。從事編制項目財務報表工作需要確定項目的收入和所有項目費用。在會計系統(tǒng)中，用于財務報告工作費用科目是在收到采購發(fā)票的時候才記賬的。因而該設備在六個月后才會被列為費用項目。在會計系統(tǒng)，收入是在項目完成的時候才記賬的。這在那些長期的項目中會產生嚴重的問題，因為每個報告期這類項目的費用都會累計上報，但卻看不到任何收益，在項目最后的報告中收入一次性上報，但與之相關的費用卻很少同時顯示出來或者根本沒有顯示。項目在早期的各個報告期內顯示出了明顯的虧損狀態(tài)，而在收入的最終上報時時候卻記錄了超常的收益。對于那些運作時間跨越多個年頭的長期項目來說，這可能會造成嚴重的誤導。為了避免這種混淆，大部分長期項目的損益表按照“完工百分比”來計算收益和費用項目。其基本目的是在每一會計期間內平均“攤銷”項目總收益的一定百分比（基本上與項目工作的完成情況相吻合），經便將適當水平的成本抵消，從而得出一個比較容易接受的邊際利潤數(shù)據(jù)。在每一會計年度的期末，需要對記錄的成本數(shù)據(jù)進行調整，以反映費用的實際發(fā)生情況和損益表中所記錄的理論數(shù)值之間的差距。

三是財務部門的思考角度——現(xiàn)金流。財務部門負責管理組織的資金，同時還需要為項目的每一筆付款保證足夠數(shù)額的現(xiàn)金。閑置的資金會被存放到生息的賬戶或投資于其他地方，以使組織獲得更大的收益。財務部門主要關注的是資金何時用來償付發(fā)票，因為他們需要將這些資金閑置的時間跨度最小化。因而，財務部門其實是將項目成本看作現(xiàn)金流。下達采購訂單對財務部門僅僅意味著未來的現(xiàn)金流出，此時不需要他們采取任何行動。一旦付款到期，他們就提供相應的資金，付出款項，而真實的現(xiàn)金流出也被記錄在案。

應該注意到，財務部門的例子是真實工作周期的簡化形式，因為供貨商方面是按照工作進行的內容對外付款的，這些內容可能都會包括在采購訂單中。在這種情況下，付款承諾在時間安排不會改變，但是費用發(fā)生和現(xiàn)金流出的時間安排會與雙方協(xié)商的付款保持一致。

上述例子中描述了項目成本中有關采購方面的內容，其他類型的項目成本處理方法也都類似。以項目勞動力為例，實際工作的完成（承諾）、在時間表上記錄工時（費用）和支付工資（現(xiàn)金流出）三者之間的時間差別很小。因而，人們將該成本的三種認知看做是同時發(fā)生的。分包合同的處理方式與設備采購類似，在分包合同簽署時候記錄付款承諾的情況，而現(xiàn)金流出則在支付每月工作財單的時候發(fā)生。費用的處理方法有一些不同。處理的時候不是依據(jù)總體工作時間分攤包合同的總金額，而是根據(jù)每一項真實工作的賬單所涉及的時間確定具體的金額。

篇8

關鍵詞：企業(yè)管理；成本管理；創(chuàng)新

隨著我國市場經濟體制的不斷建立和完善，原有的項目成本管理措施和方案已經不再能滿足競爭日益激烈的市場需求，如何才能更好的管控成本已經成為建筑施工企業(yè)的一個新的課題。

一、影響項目成本管理的主要因素

1、傳統(tǒng)理念的側重點與現(xiàn)實不符，不能適應新形勢的變化。

傳統(tǒng)的企業(yè)管理的重點是施工現(xiàn)場，把質量、進度放在了第一位，把成本管理放在了最后，對項目成本缺乏事前分析和事中控制，僅在項目結束前才對成本進行核算，這時再發(fā)現(xiàn)問題已經無力回天。這樣的成本管理直接變成了成本核算，起不到管理與控制的作用了。

2、傳統(tǒng)的項目成本管理方式較為陳舊，集成管理力度不足。

傳統(tǒng)的項目成本管理職能在公司的經營管理部門，控制職能在項目部，成本核算在公司財務部門。各部門之間缺乏必要的溝通和聯(lián)系，“各掃門前雪”，不能形成統(tǒng)一的、有效的管理。

3、傳統(tǒng)的管理模式中權利與義務不對等。

有些施工企業(yè)對管理人員的權利與義務不對等，“獎”“ 罰”不明確。項目虧損不罰，盈利不獎，嚴重挫傷項目管理人員的積極性。致使現(xiàn)場出現(xiàn)怎么好干怎么干，怎么省事怎么干，采購比較隨意，浪費比較嚴重。

4.為了片面的追求形象進度，造成了成本增加。

一些項目為了片面的追求形象進度，不惜一切代價，壓縮工期，造成了施工企業(yè)加大投入，費用增加；還有的項目經理追求片面的形象進度，而忽視了工程質量，造成返工而增加成本。

綜合所述，傳統(tǒng)的項目成本管理模式已經不能適應新形勢的發(fā)展，這就需要我們對項目成本管理進行創(chuàng)新，建立目標責任體系。

二、創(chuàng)新項目成本管理模式，建立目標責任體系

（一）建立競爭和激勵機制，增強員工工作的積極性。

加大對員工的宣傳和培訓力度，使全員樹立經濟意識。從項目管理人員到普通施工人員，讓他們清晰的了解成本管理的重要性并認識到自身作為其中一員有著積極的作用。使每一位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置；讓“降耗就是增效”深入人心。

通過競爭和激勵的方式，讓員工參與到成本管理中來，營造良好的用人環(huán)境，作為主體成員的農民工，要適當給與豐厚的待遇，建立一種企業(yè)制度，保證員工的專業(yè)素質和文化素養(yǎng)，使企業(yè)的員工得到穩(wěn)定，給予他們工作的激情和信心。

（二）建立健全成本管理和控制體系，進行集成管理

成本管理是一個動態(tài)的全過程管理，它貫穿于工程招投標階段、施工階段以及竣工結算階段等過程中。各階段的成本管理根據(jù)性質和內容的不同，工作的側重點也不盡相同，但各階段的成本管理工作是相輔相成、緊密相連的，需要各部門的人員密切配合。

1、招投標階段

工程投標成本管理。以市場的實際施工價格為導向和依據(jù)，并考慮施工合同、施工方案和所使用材料的價格等綜合情況確定投標報價。接受公司檢驗，使中標率得到提升。在投標的時候，要對自身有充分的了解，不能進行盲目投標，要降低成本。

2、施工階段

（1）在開工前，首先要根據(jù)投標及現(xiàn)場情況對工程進行充分的了解，制定成本管理的整體目標，并根據(jù)工程時標網(wǎng)絡圖制定分部工程成本管理目標。

（2）要創(chuàng)新技術和管理，對施工現(xiàn)場情況深入了解之后，有針對性的對工程進行科學的布置，要充分利用自身的技術優(yōu)勢，革新技術，減少施工環(huán)節(jié)中不必要的過程。對一些機械設備也要進行科學的布置，選用合理的機械設備型號，充分發(fā)揮其功效。還要注意機械的保養(yǎng)問題，注意合法施工，對項目成本要進行核算，使生產要素得到優(yōu)化。

（3）對材料的采購和領用實行限額制度。在工程建設中，材料成本占整個工程成本的比例一般可達70%左右，而且有較大的節(jié)約潛力。因此對材料的采購到領用都要嚴格按照限額來完成，避免出現(xiàn)較大的風險，造成損失。

材料消耗量要根據(jù)企業(yè)內部定額或地區(qū)、行業(yè)定額來確定，作為確定采購與領用的數(shù)量最高限額。在保證工程質量的前提下，節(jié)約時給予獎勵，浪費時，要給與處罰。

（4）加強合同管理，及時收集整理變更、簽證等資料，合理控制項目成本費用。

在施工過程中，有些業(yè)主會要求施工企業(yè)完成一些臨時性的合同外工程，如果施工單位對這些資料的收集整理不及時、不到位，結算時就會無法計算工程價款，相當于增加了項目成本。所以要加強對合同進行管理，嚴格按合同的規(guī)定對工程進行施工、結算。及時收集整理施工過程中的簽證、變更，才能保證項目成本的完整。合同管理有必要由專門的人員來負責，對于合同外工程無論大小，都必須簽訂正式的合同或協(xié)議。

（5）加強工程質量管理，避免返工費用。

建筑企業(yè)如果能夠在施工中，一次性地完成建筑產品，那么可以從很大程度上減低企業(yè)不必要的成本浪費。因此，應該把建筑工程的質量管理當成管理工作中的一個重點工作來抓。

（6）加強分包管理，合理確定分包工程成本。

由于專業(yè)化分工越來越細，專業(yè)分包及勞務分包的工程也越來越多，所以要加強分包工程的管理，合理確定分包工程成本。選擇分包隊伍時要嚴格對分包隊伍進行資格審查，并建立合格分包商檔案，對其信譽、質量、工期及工程款的支付等進行監(jiān)督檢查，及時剔除不合格分包商。對分包工程價格，要充分利用市場競爭機制，采用招投標的方式來確定合理的造價。

（7）建立成本核算制度。

在施工過程中，項目部每月要對項目成本進行核算，將實際成本與目標成本進行對比。對于好的經驗要進行總結，對于不好的要分析問題存在的原因，及時制定整改措施及方案，在以后的工作中加以改進，從而保證成本管理目標的實現(xiàn)。

3、竣工結算階段

工程完工后，項目部應該組織有關人員及時清理現(xiàn)場剩余的材料和機械，辭退不需要的人員，支付應付費用，根據(jù)施工過程 中每月上報的成本核算情況做好竣工總成本的結算，以防止工程竣工后繼續(xù)發(fā)生管理費用。同時做好資料保存及歸檔，及時完成結算審核工作。

（三）建立責任成本管理體系，把責任成本制度與項目的核算成本有效的結合，從責、權、利、效等方面完善內部經濟責任制度。通過控制企業(yè)施工的管理項目和成本核算，使責任能夠通過責任成本管理來實現(xiàn)控制。強化相關生產作業(yè)的材料、勞動力、機械消耗、實現(xiàn)成本的完全可控制，使成本管理得以完成。

[結語]

綜上所述，成本管理和控制在建筑經濟管理中占據(jù)著十分重要的地位，傳統(tǒng)的成本控制手段已經不再能滿足日益發(fā)展的市場經濟的需求，必須進行創(chuàng)新。只有嚴格控制各項費用和成本的開支和核算，建立和健全成本控制和管理體系，并加強對合同的管理，才能為建筑施工工作的順利開展提供便利和保障，節(jié)省和降低項目施工成本，提高企業(yè)的經濟效益。

參考文獻：

[1].王相偉.淺談施工項目的成本控制[J].中小企業(yè)管理與科技（上旬刊）.2011（01）

[2].余紅剛.企業(yè)成本控制的現(xiàn)狀分析及其治理措施[J].企業(yè)導報.2009（12）

[3].何躍君.淺談企業(yè)成本與成本管理[J].太原經濟管理干部學院學報.2004（02）

作者簡介：

篇9

關鍵詞：集成電路設計企業(yè)；項目成本管理

一、前言

2016年以來，全球經濟增速持續(xù)放緩，傳統(tǒng)PC業(yè)務需求進一步萎縮，智能終端市場的需求逐步減弱。美國半導體行業(yè)協(xié)會數(shù)據(jù)顯示，同年1～6月全球半導體市場銷售規(guī)模依舊呈現(xiàn)下滑態(tài)勢，銷售額為1，574億美元，同比下降5.8%。國內，經過國家集成電路產業(yè)投資基金實施的《國家集成電路產業(yè)發(fā)展推進綱要》將近兩年的推動，適應集成電路產業(yè)發(fā)展的政策環(huán)境和投融資環(huán)境基本形成，我國的集成電路產業(yè)繼續(xù)保持高位趨穩(wěn)、穩(wěn)中有進的發(fā)展態(tài)勢。據(jù)中國半導體行業(yè)協(xié)會統(tǒng)計，2016年1～6月全行業(yè)實現(xiàn)銷售額為1，847.1億元，同比增長16.1%，其中，集成電路設計行業(yè)繼續(xù)保持較快增速，銷售額為685.5億元，同比增長24.6%，制造業(yè)銷售額為454.8億元，同比增長14.8%，封裝測試業(yè)銷售額為706.8億元，同比增長9.5%。國務院在2000年就開始下發(fā)文件鼓勵軟件和集成電路企業(yè)發(fā)展，從政策法規(guī)方面，鼓勵資金、人才等資源向集成電路企業(yè)傾斜；2010年和2012年更是聯(lián)合國家稅務總局下發(fā)文件對集成電路企業(yè)進行稅收優(yōu)惠激勵。2013年國家發(fā)改委等五部門聯(lián)合下發(fā)發(fā)改高技［2013］234號文，凡是符合認定的集成電路設計企業(yè)均可以享受10%的所得稅優(yōu)惠政策。近年來又通過各個部委、省、市和集成電路產業(yè)投資基金對國內的集成電路設計企業(yè)進行大幅度的、多項目的資金扶持，以期能縮短與發(fā)達國家的差距。因此，對于這樣一個高投入、高技術、高速發(fā)展的產業(yè)，國家又大力以項目扶持的產業(yè)，做好項目的成本管理非常必要。

二、項目成本管理流程

對項目的成本管理一般分為以下幾個環(huán)節(jié)：（一）項目成本預測。成本預測是指通過分析項目進展中的各個環(huán)節(jié)的信息和項目進展具體情況，并結合企業(yè)自身管理水平，通過一定的成本預測方法，對項目開展過程中所需要發(fā)生的成本費用及在項目進展過程中可能發(fā)生的合理趨勢和相關的成本費用作出科學合理的測算、分析和預測的過程。對項目的成本預測主要發(fā)生在項目立項申請階段，成本預測的全面準確對項目的進展具有重要作用，是開展項目成本管理的起點。（二）項目成本計劃。成本計劃是指在項目進展過程中對所需發(fā)生的成本費用進行計劃、分析，并提出降低成本費用的措施和具體的可行方案。通過對項目的成本計劃，可以把項目的成本費用進行分解，將成本費用具體落實到項目的各個環(huán)節(jié)和實施的具體步驟。成本計劃要在項目開展前就需要完成，并根據(jù)項目的進展情況，實施調節(jié)成本計劃，逐步完善。（三）項目成本控制。成本控制是指在項目開展過程中對項目所需耗用的各項成本費用按照項目的成本計劃進行適當?shù)谋O(jiān)督、控制和調節(jié)，及時預防、發(fā)現(xiàn)和調整項目進行過程中出現(xiàn)的成本費用偏差，把項目的各項成本費用控制在既定的項目成本計劃范圍內。成本控制是對整個項目全程的管控，需要具體到每個項目環(huán)節(jié)，根據(jù)成本計劃，把項目成本費用降到最低，并不斷改進成本計劃，以最低的費用支出完成整個項目，達到項目的既定成果。（四）項目成本核算。成本核算是指在項目開展過程中，整理各項項目的實際成本費用支出，并按照項目立項書的要求進行費用的分類歸集，然后與項目成本計劃中的各項計劃成本進行比對，找出差異的部分。項目的成本核算是進行項目成本分析和成本考核的基礎。（五）項目成本分析。成本分析是指在完成成本核算的基礎上，對整個完工項目進行各項具體的成本費用分析，并與項目成本計劃進行差異比對，找出影響成本費用波動的原因和影響因素。成本分析是通過全面分析項目的成本費用，研究成本波動的因素和規(guī)律，并根據(jù)分析探尋降低成本費用的方法和途徑，為新項目的成本管理提供有效的保證。（六）項目成本考核。成本考核是指在項目完成后，項目驗收考核小組根據(jù)項目立項書的要求對整個項目的成本費用及降低成本費用的實際指標與項目的成本計劃控制目標進行比對和差異考核，以此來綜合評定項目的進展情況和最終成果。

三、集成電路設計企業(yè)項目流程

集成電路設計企業(yè)是一個新型行業(yè)的研發(fā)設計企業(yè)，跟常規(guī)企業(yè)的工作流程有很大區(qū)別集成電路設計企業(yè)項目組在收到客戶的產品設計要求后，根據(jù)產品需求進行IC設計和繪圖，設計過程中需要選擇相應的晶圓材料，以便滿足設計需求。設計完成后需要把設計圖紙制造成光刻掩膜版作為芯片生產的母版，在IC生產環(huán)節(jié)，通過光刻掩膜版在晶圓上生產出所設計的芯片產品。生產完成后進入下一環(huán)節(jié)封裝，由專業(yè)的封裝企業(yè)對所生產的芯片進行封裝，然后測試相關芯片產品的參數(shù)和性能是否達到設計要求，初步測試完成后，把芯片產品返回集成電路設計企業(yè)，由設計企業(yè)按照相關標準進行出廠前的測試和檢驗，最后合格的芯片才是項目所要達到成果。對于集成電路設計企業(yè)來說，整個集成電路的設計和生產流程都需要全方位介入，每個環(huán)節(jié)都要跟蹤，以便設計的產品能符合要求，一旦一個環(huán)節(jié)出了問題，例如合格率下降、封裝不符合要求等，設計的芯片可能要全部報廢，無法返工處理，這將會對集成電路設計企業(yè)帶來很大損失。因此，對集成電路設計企業(yè)的項目成本管理尤為重要。

四、IC設計企業(yè)的項目成本管理

根據(jù)項目管理的基本流程，需要在IC項目的啟動初期，進行IC項目的成本預測，該成本預測需要兼顧到IC產品的每個生產環(huán)節(jié)，由于IC的生產環(huán)節(jié)無法返工處理，因此在成本預測時需要考慮失敗的情況，這將加大項目的成本費用。根據(jù)成本預測作出項目的成本計劃，由項目組按照項目成本計劃對項目的各個環(huán)節(jié)進行成本管控，一旦發(fā)現(xiàn)有超過預期的成本費用支出，需要及時調整成本計劃，并及時對超支的部分進行分析，降低成本費用的發(fā)生，使項目回歸到正常的軌道上來。成本控制需要考慮到IC的每個環(huán)節(jié)，從晶圓到制造、封裝、測試。項目成本核算是一個比較艱巨的工作。成本核算人員需要根據(jù)項目立項書的要求，對項目開展過程中發(fā)生的一切成本費用都需要進行分類歸集。由于IC產品的特殊性，產品從材料到生產、封裝、測試，最后回到集成電路設計企業(yè)都是在第三方廠商進行，每一個環(huán)節(jié)的成本費用無法及時掌握，IC產品又有其特殊性，每種產品在生產過程中，不僅依賴于設計圖紙，而且依賴于代工的工藝水平，每個批次的合格率并不盡相同，其成品率通常只有在該種產品的所有生產批次全部回到設計企業(yè)并通過質量的合格測試入庫后時才能準確得出。然而，設計企業(yè)的產品并不是一次性全部生產出來，一般需要若干個批次，因此在IC制造階段無法準確知道晶圓上芯片的準確數(shù)量，只能根據(jù)IC生產企業(yè)提供的IC產品數(shù)量進行預估核算，在后面的封裝和測試環(huán)節(jié)，依然無法準確獲得IC產品的準確數(shù)量。在IC產品完全封裝測試返回設計企業(yè)后，才能在專業(yè)的設備下進行IC產品數(shù)量的最終確定，然而項目核算需要核算每一個環(huán)節(jié)的成本。因此，核算人員需要根據(jù)IC產品的特點或者前期的IC產品進行數(shù)量的估算進行核算，待項目完成后再進行差異調整。在成本費用的分類和核算上，如果有國家撥款的項目，需要對項目所使用的固定資產進行固定資產的專項輔助核算，在專項核算中需要列明購買固定資產的名稱、型號、數(shù)量、生產廠商、合同號、發(fā)票號、憑證號等，登記好項目所用的固定資產臺賬，以便在項目完工后，項目驗收能如期順利通過。項目成本分析和項目成本考核是屬于項目管理完工階段需要做的工作，根據(jù)整個項目進展中發(fā)生的成本費用明細單，與成本計劃進行分類比對和分析，更好地對整個項目進行價值評定，找出差異所在，確定發(fā)生波動的原因，以便對項目的投資收益進行準確的判斷，確定項目和項目組人員的最終成果。

五、總結

項目成本管理是集成電路設計企業(yè)非常重要的一項經濟效益指標；而集成電路設計行業(yè)是一個技術發(fā)展、技術更新非常迅速的行業(yè)，IC設計企業(yè)要在這個競爭非常激烈的行業(yè)站住腳跟或者有更好的發(fā)展，就必須緊密把握市場變化趨勢，不斷地進行技術創(chuàng)新、改進技術或工藝，及時調整市場需求的產品設計方向，持續(xù)不斷地通過科學合理的成本控制方法，從技術上和成本上建立競爭優(yōu)勢；同時，充分利用國家對于集成電路產業(yè)的優(yōu)惠政策，特別是對集成電路設計企業(yè)的優(yōu)惠政策，加大對重大項目和新興產業(yè)IC芯片應用的研發(fā)和投資力度；合理利用中國高等院校、科研院所在集成電路、電子信息領域的研究資源和技術，實現(xiàn)產學研相結合的發(fā)展思路，縮短項目的研發(fā)周期；通過各種途徑加強企業(yè)的項目成本控制，來提高中國IC設計企業(yè)整體競爭實力，縮短與國際廠商的差距。

主要參考文獻：

［1］中國半導體行業(yè)協(xié)會.cn.

［2］劉勝軍.精益化生產現(xiàn)代IE［M］.海天出版社，2006.

篇10

【關鍵詞】 建筑工程成本管理

中圖分類號：TU198 文獻標識碼：A

1 前言

近幾年，國家加大了基礎設施建設投資，我國城市化進程不斷加快，加上房地產行業(yè)的快速發(fā)展，導致建筑規(guī)模不斷擴張。但是，我國的工程建設行業(yè)又是一個效率增長緩慢，技術含量不高、粗放型增長、效益水平低下的行業(yè)。一直以來，我國建筑工程的利潤率都相對比較低。

在我國市場經濟發(fā)展的初期，大量的工程等待建設，很多建筑工程普遍采用了粗放型管理模式，表現(xiàn)為工程人員素質低下，管理人員管理水平不高，靠經驗管理工程，定性決策，沒有將項目的成本核算和控制工作納入為項目的必要環(huán)節(jié)。這些管理方式在行業(yè)初級階段或許是可以的，然而現(xiàn)在，行業(yè)己經進入了成熟期，市場競爭日益激烈，以前那種粗放的發(fā)展方式的問題就暴露出來了。因此，在目前形勢下，建筑工程要想繼續(xù)生存和發(fā)展就必然要轉變管理模式，重點轉向以項目目標成本管理為主的內部管理。所以，重視建筑工程目標成本管理的研究，用目標成本管理的模式和方法，加強建筑工程的成本管理，提高建筑工程和建筑企業(yè)的經濟效益和管理水平，是非常必要并且具有重大現(xiàn)實意義的。

2建筑工程目標成本管理存在的問題

近年來，建筑工程企業(yè)在市場競爭中，其工程管理、工程技術水平等多方面得到了提升，但企業(yè)效益未能得到根本改善， 主要原因就是工程目標成本管理存在問題。

2.1成本意識不強

由于我國的工程企業(yè)長期以來，一直是靠國家指令性計劃下達工程任務，企業(yè)對成本、利潤不承擔任何風險，只注重工程任務的完成，不管效益的好壞，整個企業(yè)都不必擔心其他企業(yè)與之競爭，也不必面臨難以生存和發(fā)展的危機。所以上至企業(yè)領導，下到每個職工，都沒有形成競爭的觀念。面對市場競爭的沉重壓力，有很多建筑工程沒有深入調查所處的市場環(huán)境，與同類競爭對手沒有比較，對項目工程所需物料的市場價格了解不夠，對價格隨著市場變化發(fā)生的變動沒有充分的心理準備和足夠的應付能力，隨意選擇材料供應商和勞務隊伍等，結果使得工程成本無形中增加了許多，這些都是項目管理人員缺乏成本競爭意識的直接表現(xiàn)。[10]

2.2成本管理體制不健全

成本管理作為一種經濟管理活動，也必須有一套與其相適應的管理體制，才能真正發(fā)揮其效果。有些施工項目的規(guī)章制度也訂了不少，但是對于成本管理的規(guī)章制度則并不完善，要么責任分工不明確，造成各部門相互推卸責任；要么獎罰辦法不得力，難以一調動項目職工對于成本管理的積極性；更甚者，有的項目無論是領導還是職工都沒有嚴格按照規(guī)章制度的劃分來進行成本管理活動，干脆將其束之高閣。

2.3目標成本的確定不科學

目前一些建筑工程在確定目標成本時并未真正體現(xiàn)以利潤為出發(fā)點和歸宿，這一目標成本管理模式的精髓，使其確定的目標成本缺乏科學性和有效性。另外，一些建筑工程還存在著直接從其他建筑工程獲取成本資料，作為自己成本目標的現(xiàn)象，其準確性就更加難以保證了。因為涉及到有關成本可以降低到什么程度的敏感性信息，各個項目要視具體情況而定，并且任何一個項目的責任人都不可能完完全全地公開這些數(shù)據(jù)，這樣得出的目標成本本身的先進程度就值得斟酌，其效用更值得懷疑。

2.4目標成本分解不到位

目前一些建筑工程在進行目標成本分解時，主要關注本體維上的分解，即主要把目標成本在各個責任主體之間進行分解，并未從主體維和時間維角度考慮對目標成本的分解，這樣就難于對目標成本在本體維上和時間維上進行控制，有可能導致目標成本在時間和成本要素上得不到保證。另外，對目標成本的分解容易集中在幾個主要的責任主體、班組和個人，而相關輔助單位被忽略，并沒有和目標成本相掛鉤的成本責任，這樣目標成本的實現(xiàn)就僅僅是主要責任主體的任務，其他單位并不需要去關注。 [11]

2.5目標成本控制體系不靈活

首先，建筑工程目標成本管理不注重事前控制，把控制的重點放在事中和事后，而對事前控制得較少，這就意味著我國的建筑工程缺乏成本控制的意識。其次，控制手段落后，目前建筑工程的成本控制對象大都僅限于對直接成本進行控制，因此其相應的手段也僅限于采用傳統(tǒng)的制定標準成本和財務預算、成本預測、差異分析等方法。再次，目前許多建筑工程一旦采用某種控制方法和控制標準，就長期保持不變，沒有考慮到環(huán)境的改變對成本控制的影響。事實上，隨著外部環(huán)境的不斷變化，項目原先所采取的控制方法和控制標準有可能不太適應。

2.6目標成本管理考核不合理

目前一些建筑工程在目標成本考核的過程中存在著考核指標的制定不夠科學、合理，統(tǒng)計的口徑不統(tǒng)一，考核體系不完整，存在個別主體的考核漏洞，對待考核的態(tài)度不嚴肅等一系列的問題，這些因素的存在都使得考核的作用很難真正發(fā)揮出來。另外，從己有資料上看，大多數(shù)建筑工程的分析評價，只限于用財務指標與制定的目標指標、歷史指標、類似項目的部分指標，進行對比分析。單純利用財務指標進行評價的結果是只能獲取業(yè)績的表象結果，噪音無法減少。建筑工程在目標成本考核評價中，忽視了引入和使用非財務指標來檢驗財務指標完成的努力程度和真實程度。

3建筑工程目標成本管理改進對策

3.1更新項目成本管理意識與觀念

項目成本管理意識中，最重要是要有效益觀念。項目的一切成本管理活動應以效益驅動的觀念作為支配思想，從“投入”與“產出”的對比分析來看待“投入”(成本)的必要性、合理性，即努力以盡可能少的成本付出，創(chuàng)造盡可能多的使用價值，為項目獲取更多的經濟效益。這里值得注意的是，“盡可能少的成本付出”與“減少支出、降低成本”在概念是有區(qū)別的?！氨M可能少的成本付出”，不僅僅是節(jié)省或減少成本支出，它是將項目總體效益最大化作為主要目標來實施成本管理工作的，同時也體現(xiàn)了成本管理的全局觀念。如在工程過程中，對某分部分項工程的工程作些改進，也許會使該分部分項工程的成本增加，但是卻會使項目的總體成本降低，提高項目的整體效益，那么這部分增加的成本就是符合成本效益觀念的。

3.2健全項目成本管理體系

健全項目成本管理體系，主要從組織上和制度上入手：一是要建立完整高效的組織機構。任何管理工作的順利進行都是以組織為保障的。只有一個完善的、運行有序的嚴密組織管理體系，才能保證管理工作沿著既定的目標前進。二是要建立合理的成本管理制度。明晰的運行程序和嚴格的管理制度是成本管理工作順利進行的基礎。制定合理的成本管理制度，用來規(guī)范、指導項目的成本管理工作，在成本管理體系中，是極其重要的。尤其是對一個獨立的建筑工程而言，為了保證成本管理的有效性，項目成本管理制度必須是可操作性較強的執(zhí)行文件，要求每個職工都要嚴格遵循。三是要形成目標成本管理考核制度化。成本考核是否嚴格直接關系到目標成本管理的成效。建筑工程在推行目標成本管理過程中，必須建立科學、有效的經濟責任考核制度、獎勵分配制度。人員工資、獎金要與責任的履行情況直接掛鉤，使其利益與整個項目的利益相結合，以調動項目內部全體成員的積極性和創(chuàng)造性。通過建立各部門與項目經理部、各級別人員與項目經理的責任綜合評價考核體系，來強化成本管理的考核。建筑工程還可以專門成立一個考核小組，評議確定項目各個人員的收入，在考核時，要做到雷厲風行，違規(guī)必罰。

參考文獻

[1]趙濤.項目成本管理[M].北京：中國紡織出版社，2004：4.