導(dǎo)語：如何才能寫好一篇集團(tuán)公司，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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國務(wù)院國資委核定集團(tuán)公司的三大主業(yè)是：建筑工程及相關(guān)工程技術(shù)研究勘察設(shè)計及服務(wù)、水電投資建設(shè)與經(jīng)營、房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營。圍繞三大主業(yè)，集團(tuán)公司形成建筑施工、高速公路運營、水泥生產(chǎn)、民用爆破、房地產(chǎn)、金融、水電、煤炭等板塊緊密相連、協(xié)調(diào)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)鏈。

集團(tuán)公司擁有包括水利水電工程施工總承包特級在內(nèi)的各類高等級資質(zhì)100余個，在職員工4萬余名，各類專業(yè)技術(shù)人員1.65萬余名，各類施工設(shè)備5萬余臺（套）。具有年土石方挖填2.5億立方米、混凝土澆筑1800萬立方米、金屬結(jié)構(gòu)制造安裝21萬噸、裝機(jī)總?cè)萘?00萬千瓦、工業(yè)炸藥生產(chǎn)20萬噸、水泥生產(chǎn)2100萬噸等綜合能力。

集團(tuán)公司擁有國家級企業(yè)技術(shù)中心和博士后科研工作站，取得包括國家科技進(jìn)步特等獎在內(nèi)的重大科技成果1000多項，多次獲國家優(yōu)質(zhì)工程金質(zhì)獎，技術(shù)水平在國內(nèi)同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，在大江大河截流、筑壩、地下工程、大型機(jī)組安裝等眾多領(lǐng)域占領(lǐng)著世界施工技術(shù)制高點。

憑借獨家承建葛洲壩工程形成的核心競爭優(yōu)勢，集團(tuán)公司成為標(biāo)志當(dāng)今世界建筑施工最高水平的工程――三峽工程建設(shè)的主力軍，完成了65%以上的工作量，攻克了一系列世界級施工技術(shù)難題，創(chuàng)造了世界奇跡。與此同時，集團(tuán)公司在世界最高面板堆石壩――水布埡大壩、世界最高雙曲拱壩――錦屏一級大壩、世界最高碾壓混凝土大壩――龍灘大壩等一系列世界頂尖級工程中彰顯了實力，樹立了座座豐碑。在鐵路、公路、核電、機(jī)場、港口、風(fēng)電等建設(shè)領(lǐng)域同樣發(fā)揮著“國家代表隊”的領(lǐng)軍作用，取得了令人矚目的業(yè)績。

集團(tuán)公司積極穩(wěn)健拓展產(chǎn)業(yè)鏈相互依托的投資業(yè)務(wù)，民爆炸藥產(chǎn)能位居全國前列；水泥年生產(chǎn)能力躋身全國前十強(qiáng)；投資200億元興建的高速公路總里程近500公里；斥資參股滬漢蓉高速鐵路湖北段建設(shè)；建成、在建和待建的水電站十余個。此外，集團(tuán)公司還從事旅游業(yè)務(wù)，擁有四星級以上酒店3家、四、五星級豪華游船4艘。

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1.1內(nèi)部管理的問題

(1)決策、監(jiān)督、執(zhí)行缺乏約束。

尚未建立一套完善、有效的體系來加強(qiáng)對決策、監(jiān)督和執(zhí)行進(jìn)行約束，換言之即對決策者缺乏合理的規(guī)則約束和有效的監(jiān)督，對執(zhí)行者更是缺乏約束，執(zhí)行表面化、形式化現(xiàn)象較為突出，陷入有章不循或是無章可循的困境。

(2)內(nèi)部控制失靈。

不少集團(tuán)公司對于其內(nèi)部管理并不重視，從而導(dǎo)致公司內(nèi)部控制失靈。內(nèi)部控制是否有效，這將關(guān)系到一個集團(tuán)公司是否能長期健康地發(fā)展。并且，在我國現(xiàn)階段，集團(tuán)公司內(nèi)部控制的失靈還將導(dǎo)致會計信息的準(zhǔn)確性與真實性。

(3)決策不民主

民主決策意識不夠，群眾參與性不廣，決策者主觀能動性較為突出。

1.2相關(guān)人員素質(zhì)欠佳

(1)缺乏稱職的專業(yè)能力；

有些集團(tuán)公司派遣的財務(wù)管理人員缺乏稱職的專業(yè)能力，不具備專業(yè)知識，致使其難以發(fā)揮在財務(wù)管理中的作用，從而影響管理的質(zhì)量。

(2)職業(yè)道德水平不高；

一些具備專業(yè)職稱專業(yè)能力的工作人員，工作態(tài)度與職業(yè)道德水準(zhǔn)并不高，這使得其無法充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，貢獻(xiàn)于財務(wù)管理的實施過程。

(3)合作與溝通精神不足；

財務(wù)管理的實施需要良好的合作和溝通，有些工作人員因為怕麻煩而忽略了這點，繼而導(dǎo)致其在實施的過程中頻頻出錯，影響財務(wù)管理的效果。

1.3責(zé)任追究制度的缺陷

(1)責(zé)任不明確，扯皮現(xiàn)象；

由于長期缺乏競爭意識和進(jìn)取精神，又無相對的激勵機(jī)制，因此，責(zé)職不清導(dǎo)致工作推諉和扯皮現(xiàn)象時有發(fā)生。

(2)責(zé)任追究規(guī)則不合理，權(quán)責(zé)不對稱、副手現(xiàn)象；

對于已過時的責(zé)任追究規(guī)章制度未作修改，故權(quán)責(zé)明顯不對稱，一個正職，多個副手的現(xiàn)象更加重工作失誤頻發(fā)，更無從追究責(zé)任人；既浪費納稅人的錢財，更損害國家利益。

(3)責(zé)任追究的執(zhí)行不力，大事化小現(xiàn)象，既執(zhí)法力度弱化部分。

由于上述兩點，因此，對于責(zé)任的追究執(zhí)行的力度便會弱化，往往將該追究的責(zé)任事故不了了之。規(guī)則配置不當(dāng)?shù)谋憩F(xiàn)為：①報酬過低，而義務(wù)太多；②權(quán)利太多，而義務(wù)太少；③利益與權(quán)利過大，而責(zé)任太少；這些表現(xiàn)會改變?nèi)伺c物質(zhì)對象的結(jié)合方式和人們的行為方式。

二、內(nèi)部審計的三個步驟

2.1計劃

計劃階段是整個審計過程的起點。對于任何一項審計工作，為了如期實現(xiàn)計劃目標(biāo)，內(nèi)部審計師都必須在具體執(zhí)行審計程序之前，制定科學(xué)、合理的計劃，科學(xué)、合理的計劃可幫助內(nèi)部審計師有的放矢地去審查、取證，形成正確的審計結(jié)論，從而實現(xiàn)審計目標(biāo);可以審計成本保持在一種合理的水平上，提高審計工作的效率。

2.2執(zhí)行

實施審計階段是根據(jù)計劃階段確定的范圍、要點、步驟、方法，進(jìn)行取證、評價，借以形成審計結(jié)論，實現(xiàn)審計目標(biāo)的中間過程。它是審計全過程的中心環(huán)節(jié)，其主要工作包括：對被審計公司內(nèi)部控制的建立及遵守情況進(jìn)行控制測試，根據(jù)測試結(jié)果修訂審計計劃;對會計報表項目的數(shù)據(jù)進(jìn)行實質(zhì)性測試，根據(jù)測試結(jié)果進(jìn)行評價和鑒定。上述兩項工作之間有著密切的關(guān)系。2.3糾正機(jī)制

核定違反項、不符合項。

擬定違反項的整改意見和不符合項的糾正措施。

進(jìn)行后續(xù)檢查，以確定對不符合項是否采取了恰當(dāng)?shù)募m正措施:確定糾正的措施是否已經(jīng)實施并正在取得預(yù)期的效果。

三、內(nèi)部審計方案的對策與建議

集團(tuán)公司可以結(jié)合實際的情況將集團(tuán)公司規(guī)定的流程設(shè)計方案進(jìn)一步具體細(xì)化，科學(xué)有效的實施內(nèi)審計劃，切實發(fā)揮內(nèi)部審計的監(jiān)督與服務(wù)的作用。

3.1計劃階段

在準(zhǔn)備階段中，審計計劃的編制是內(nèi)審項目非常重要的一部分。審計計劃的編制應(yīng)由集團(tuán)公司內(nèi)審機(jī)構(gòu)項目中的有關(guān)人員進(jìn)行負(fù)責(zé)，然后經(jīng)由相關(guān)項目管理人員探討。作為整個項目審計的重要的一項，審計計劃應(yīng)該在項目結(jié)束后進(jìn)行對其歸檔。在審計計劃編制好后，還要對其進(jìn)行初步審核。公司的內(nèi)審機(jī)構(gòu)組織專門人員可以對審計計劃進(jìn)行審核，外部審計機(jī)關(guān)也可以被委托對其進(jìn)行審核。審計計劃的審核內(nèi)容主要集中在審計目的、范圍是不是得當(dāng)，項目審計進(jìn)度是不是合理，一些審計程序根據(jù)重點審計領(lǐng)域和重要會計問題所擬定的是否符合實際情況，項目財務(wù)風(fēng)險評估在有關(guān)方面是不是準(zhǔn)備的很充分等。

3.2執(zhí)行階段

在內(nèi)審項目的實施過程中，內(nèi)部審計工作發(fā)揮它控制與監(jiān)督的兩大職能。并且和內(nèi)審項目一起被實施，內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)必須要做好審計控制的工作，這樣才能保證每一階段經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的準(zhǔn)確性。另一方面，只有通過內(nèi)部審計的有效監(jiān)督，才能對付在項目實施過程中出現(xiàn)的財務(wù)風(fēng)險。其中，在這一階段的有關(guān)內(nèi)部審計工作主要包括以下幾個方面的內(nèi)容：內(nèi)部審計財務(wù)預(yù)算，審計計劃在時間預(yù)算上的安排，內(nèi)部審計控制質(zhì)量以及按照審計計劃執(zhí)行相關(guān)財務(wù)支出和收集審計證據(jù)以及在一些內(nèi)審項目的審計疑難問題的咨詢等等。

3.3結(jié)束階段

內(nèi)審項目管理最后的結(jié)束階段的工作主要集中在整理審計證據(jù)和工作底稿、對項目審計報告初稿進(jìn)行編制、和項目相關(guān)負(fù)責(zé)人交換對項目審計報告的意見、報告的定稿、報送以及與相關(guān)證據(jù)、工作底稿和審計記錄檔案建立等內(nèi)容上。其中，底稿是整個審計工作的核心部分，是審計師作出結(jié)論的直接依據(jù)，同時也是審計質(zhì)量控制與質(zhì)量檢查的主要依據(jù)，而且對以后的審計業(yè)務(wù)做出了重要的參考依據(jù)。其中底稿主要包括被審計公司沒有進(jìn)行審計的情況，過程的記錄和有關(guān)人員對其下的結(jié)論。在底稿形成之后，要進(jìn)行復(fù)查，其中主要包括所依據(jù)的資料是否可靠；所得到的證據(jù)是否充分；判斷是否合理；結(jié)論是否下的恰到好處。在底稿形成后，審計小組應(yīng)當(dāng)按一定的標(biāo)準(zhǔn)對其進(jìn)行歸檔。

參考文獻(xiàn)：

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[關(guān)鍵詞]資金管理集團(tuán)公司企業(yè)財務(wù)管理預(yù)算管理

一、資金管理基礎(chǔ)：嚴(yán)謹(jǐn)、高效的財務(wù)管理機(jī)制

集團(tuán)公司資金管理目的是要滿足集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營需要，以提升企業(yè)盈利水平，實現(xiàn)股東利益最大化，最終目標(biāo)是企業(yè)價值最大化，因此就需要建立一套嚴(yán)謹(jǐn)、高效的財務(wù)管理機(jī)制。而“兩統(tǒng)一分，兩級管理”為主要內(nèi)容的財務(wù)管理機(jī)制正滿足這種需要。

所謂“兩統(tǒng)”即制度、資金的統(tǒng)一?！爸贫冉y(tǒng)一”，即各企業(yè)財務(wù)管理制度、政策及會計核算方式，統(tǒng)一由集團(tuán)公司制訂，各企業(yè)依據(jù)集團(tuán)公司制度可制訂本企業(yè)實施細(xì)則，但需上報審批后方可實施。集團(tuán)公司對各子公司財務(wù)制度的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查;“資金統(tǒng)一”，即集團(tuán)公司對各全資、控股公司的各項資金實行統(tǒng)一管理和運籌，對資金籌資、調(diào)度、重大資金支付審批等各環(huán)節(jié)實行重點監(jiān)控，企業(yè)重大財務(wù)收支全部通過集團(tuán)公司這個“漏斗”進(jìn)出，按預(yù)算實施監(jiān)收控付，從源頭上管理資金的流向，杜絕了企業(yè)務(wù)行其是和不按制度規(guī)定亂開支現(xiàn)象，真正實現(xiàn)了資金管理的集中統(tǒng)一和靈活高效運作。

“一分”就是核算分離。各企業(yè)的生產(chǎn)成本和經(jīng)營成果進(jìn)行獨立核算，自負(fù)盈虧。

“兩級管理”就是集團(tuán)公司對各全資、控股企業(yè)進(jìn)行一級管理，而各企業(yè)財務(wù)機(jī)構(gòu)按照兩統(tǒng)一分的原則對企業(yè)內(nèi)部職能部門實施二級管理。一級管理的核心是管好用活資金；二級管理的核心是進(jìn)行成本控制。

二、資金管理內(nèi)涵:全方位、多層次、靈活高效的資金管理機(jī)制

集團(tuán)公司作為整個下屬企業(yè)資金的流轉(zhuǎn)結(jié)算中心，承擔(dān)資金統(tǒng)一運營和有效調(diào)劑職能。企業(yè)因生產(chǎn)經(jīng)營資金周轉(zhuǎn)困難，可向集團(tuán)公司申請流動資金借款。集團(tuán)公司通過對借款人經(jīng)營狀況、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、負(fù)債比重、銷售回款、營業(yè)利潤、信用程度進(jìn)行嚴(yán)格審查，確認(rèn)申貸合理、資信可靠、具備償還能力的情況下，給予短期周轉(zhuǎn)借款。借款完全由集團(tuán)公司進(jìn)行監(jiān)督使用，?？顚Ｓ?。

1.優(yōu)化資金約束機(jī)制，抓好資金結(jié)構(gòu)管理

針對資金使用的輕重緩急，將營運資金區(qū)分為生產(chǎn)經(jīng)營資金（項目資金）和非生產(chǎn)經(jīng)營資金。生產(chǎn)經(jīng)營資金是保證企業(yè)正常生產(chǎn)必需資金，按照各個生產(chǎn)單位年度、月度計劃，這部分資金必須滿足供給，不得擠占或挪用。非生產(chǎn)經(jīng)營是跟生產(chǎn)經(jīng)營相對聯(lián)系不太緊密的資金，這部分資金本著寧可少花、不可多花的原則，力求壓縮總額開支。

2.建立資金循環(huán)機(jī)制，狠抓資金流程管理

內(nèi)部調(diào)劑資金,一律實行有償制,嚴(yán)格監(jiān)控，?？顚Ｓ?。

營銷環(huán)節(jié)中，資金的監(jiān)控實行分級管理。集團(tuán)公司針對不同企業(yè)的不同情況，通過信息報表等各種途徑，隨時監(jiān)控其銷售款（工程款）回籠及賬面存款。

采購環(huán)節(jié)中，集團(tuán)公司根據(jù)有關(guān)制度，將各項材料、輔料、機(jī)配件、零部件統(tǒng)一實行招投標(biāo)制。各企業(yè)應(yīng)按照中標(biāo)單位、物品明細(xì)及供需雙方的合同履行付款，始終保持供貨單位、中標(biāo)單位、收款單位三者的——對應(yīng)，手續(xù)不全、名稱不符或其他原因試圖提前付款的，一律給予拒付。

項目投資方面，集團(tuán)公司的基建、安裝、技術(shù)改造、維修工程等統(tǒng)一采取招（投）標(biāo)方式進(jìn)行。

生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，主要是對成本費用的控制。集團(tuán)公司緊緊抓住成本費用開支這條主線，逐步推行實施目標(biāo)成本管理工程，模擬市場核算，實行成本否決。通過制定目標(biāo)成本（計劃價格）模擬市場買斷，劃小核算單位，層層分解細(xì)化成本指標(biāo)到每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，倒算成本逐序逐級進(jìn)行控制，并將降本節(jié)費指標(biāo)直接與業(yè)績緊密掛鉤，考核盈虧，獎優(yōu)罰劣，使每位職工成為降本節(jié)耗的執(zhí)行者與責(zé)任人。

3.建立資金補償積累機(jī)制，強(qiáng)化資金后續(xù)管理

按照國家有關(guān)規(guī)定，企業(yè)按照既定的比例提取公積金后，集團(tuán)公司應(yīng)收取的投資收益全額上繳，不留余地。

集團(tuán)對所屬全資公司實行回收折舊基金的方式，按照投資總額及企業(yè)固定資產(chǎn)總值，確定一定上繳比例。集團(tuán)收取的折舊基金直接劃撥，如出現(xiàn)資金不足，可辦理內(nèi)部借款手續(xù)，計收貸款利息。同時，集團(tuán)對所屬全資、控股企業(yè)采用回收管理費以補償集團(tuán)費用開支所需資金，企業(yè)管理費按銷售收入的一定比例計提交納，管理費的劃收上繳辦法與上繳折舊基金的辦法相同。

考慮到企業(yè)自身承載的負(fù)擔(dān)以及市場因素，集團(tuán)公司對困難企業(yè)適當(dāng)給予扶持，通過發(fā)放一定數(shù)額的內(nèi)部借款，重點支持企業(yè)進(jìn)行技術(shù)改造和產(chǎn)品升級換代。這部分借款采取掛賬停息的方式，待企業(yè)完全能夠?qū)崿F(xiàn)自收自支后償還。

三、資金管理配套措施：預(yù)算管理

1.分級編制，歸口編報

圍繞集團(tuán)公司年度綜合經(jīng)營計劃和內(nèi)部經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任,各企業(yè)一切財務(wù)收支應(yīng)逐步納入預(yù)算管理范圍,各經(jīng)濟(jì)核算單位自上而下都為資金預(yù)算的管理對象。資金預(yù)算采取分級編制、集中匯總、逐級審批辦法,即班組、車間、行政、采購、設(shè)備等部門按照各自的資金需求編制當(dāng)月資金支出預(yù)算,在規(guī)定的時限內(nèi)報送所在企業(yè)財務(wù)部門,財務(wù)部門按照銷售回款計劃審核匯總基層資金支出預(yù)算,按照統(tǒng)一格式上報集團(tuán)公司,由集團(tuán)公司負(fù)責(zé)監(jiān)督、平衡、控制。

2.集中審核，跟蹤監(jiān)控

集團(tuán)公司根據(jù)“以收抵支，先收后支，自求平衡，略有盈余”的原則，權(quán)衡資金輕重緩急和實有存款審核平衡資金。日計劃不得突破月計劃，月計劃不得突破年計劃，年計劃不得突破總計劃。采取剛性預(yù)算與彈性預(yù)算相結(jié)合的辦法，消除赤字預(yù)算。對于日常零星支出，付諸于審核后的資金預(yù)算實施；對于固定資產(chǎn)和基本建設(shè)投資，一律采取招（投）標(biāo)方式，實施付款時必須依照預(yù)算、協(xié)議、審計決算、驗收等資料進(jìn)行。

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論文摘要：通過資產(chǎn)重組、商業(yè)聯(lián)合、跨行業(yè)兼并等形式形成的集團(tuán)公司，能夠聚集龐大的社會生產(chǎn)力，產(chǎn)生單個企業(yè)難以實現(xiàn)的組織效應(yīng)，增強(qiáng)企業(yè)競爭力，然而由于缺少行之有效的財務(wù)控制體系，我國許多集團(tuán)公司并不能充分發(fā)揮這種聚合作用，產(chǎn)生了資源的浪費。因此，集團(tuán)公司如何全面、靈活、有效地對子公司進(jìn)行財務(wù)控制是一個迫切需要解決的問題。

一、集團(tuán)公司所面臨的財務(wù)控制問題

集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)的一種特殊形式，它是以特大型公司為核心，通過控股、參股、契約而形成關(guān)系比較緊密的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。當(dāng)前，在集團(tuán)公司中的一個首要問題是集團(tuán)的內(nèi)部管理問題，在管理的各個層級、環(huán)節(jié)中，控制又顯得尤為重要，它是整個集團(tuán)順利運行的基礎(chǔ)和保證，內(nèi)部控制涉及的企業(yè)活動都是與企業(yè)財務(wù)資源相關(guān)的，而且在內(nèi)部控制的過程中，計劃的制定、控制標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定以及對執(zhí)行效果的評價等都離不開財務(wù)活動。所以，財務(wù)控制是企業(yè)內(nèi)部控制的核心。我國集團(tuán)公司在發(fā)展中普遍存在較多的問題，它們自身的規(guī)模優(yōu)勢沒有完全顯現(xiàn)，相應(yīng)的財務(wù)控制機(jī)制與制度并未真正建立起來，有關(guān)集團(tuán)公司財務(wù)控制方法還很零散，還沒有形成完善的體系。集團(tuán)公司所面臨著重大的財務(wù)控制問題，成為阻礙集團(tuán)公司進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模的主要屏障之一。從目前我國集團(tuán)公司發(fā)展中所暴露出的問題看，都或多或少源于財務(wù)控制體系不健全、不完善。財務(wù)控制是集團(tuán)總部控制整個集團(tuán)的主線與基本手段。財務(wù)控制是全過程的控制與全方位的控制，它縱貫了集團(tuán)生產(chǎn)、經(jīng)營、投資、融資等活動的全過程，滲透在集團(tuán)公司管理的各個方面。財務(wù)控制是保證集團(tuán)公司財務(wù)信息質(zhì)量，提高整個集團(tuán)經(jīng)營決策的正確性最直接、最有效的方式之一。因此，集團(tuán)公司財務(wù)控制能力能否提高已成為制約集團(tuán)公司內(nèi)部管理完善的關(guān)鍵點。

二、集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)

集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)集團(tuán)公司總的戰(zhàn)略目標(biāo)，指定各職能部門、子公司甚至員工在整個集團(tuán)中的位置，明確責(zé)任，以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有機(jī)結(jié)合體。集團(tuán)公司財務(wù)控制模式的選擇是建立在集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上的，因此對集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)的認(rèn)識和理解是研究其財務(wù)控制的前提和基礎(chǔ)。目前，我國集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)一般有直線職能制、控股制和事業(yè)部制三種類型。

（一）直線職能制

直線職能制又稱直線參謀制，它將領(lǐng)導(dǎo)層直接指揮和職能部門及人員的業(yè)務(wù)指導(dǎo)相結(jié)合，是現(xiàn)代企業(yè)常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式。直線職能制組織結(jié)構(gòu)的基本特征是：集團(tuán)公司總部通過各職能部門直接對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行管理，子公司的決策權(quán)小，集團(tuán)公司總部直接進(jìn)行規(guī)劃統(tǒng)籌和決策，統(tǒng)一管理，統(tǒng)一協(xié)調(diào)內(nèi)部關(guān)系，沒有中間管理層，屬于高度集權(quán)化的一種組織結(jié)構(gòu)。

直線職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點：隨著集團(tuán)公司規(guī)模的擴(kuò)大，集團(tuán)總部的行政職能負(fù)擔(dān)加大，進(jìn)而降低工作效率，甚至造成管理失控，增加管理成本；集團(tuán)總部可能會被日常事務(wù)所糾纏，而無暇顧及考慮企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，影響集團(tuán)總體的長遠(yuǎn)發(fā)展；由于信息不對稱的存在，集團(tuán)總部未必全面了解子公司或三級公司的具體狀況，這就給決策的準(zhǔn)確性打了折扣，有時甚至出現(xiàn)“失之毫厘，謬以千里”的失誤。

（二）控股制

控股制集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)是集團(tuán)公司總部下設(shè)若干子公司，作為母公司，通過股權(quán)或者章程協(xié)議對子公司進(jìn)行管理。它的基本特征是：母公司對子公司的控制只能通過股權(quán)或章程協(xié)議進(jìn)行，或者通過子公司的董事會和出售公司股份資產(chǎn)來對子公司進(jìn)行控制，而并不對子公司的日常經(jīng)營事務(wù)進(jìn)行干預(yù)，母公司對子公司承擔(dān)的是有限責(zé)任。在這種情況下，集團(tuán)公司對子公司和三級公司的監(jiān)督和控制與直線職能制組織結(jié)構(gòu)相比較為間接，相對來說子公司的自較大?？毓芍平M織結(jié)構(gòu)的缺點是：第一，過度分權(quán)增加了整個集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的不協(xié)調(diào)性，影響規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)揮，導(dǎo)致內(nèi)部資源的重復(fù)浪費，造成集團(tuán)整體實力及市場競爭力下降；第二，各子公司在具體的行為過程中，很有可能追求各自的財務(wù)目標(biāo)，從而影響集團(tuán)公司總體目標(biāo)的實現(xiàn)，造成整個集團(tuán)目標(biāo)不易協(xié)調(diào)；第三，由于各子公司有較大自，集團(tuán)公司的權(quán)利受到一定影響，對不同單位之間的資源調(diào)動將受到各子公司自的制約，不利于資源的優(yōu)化配置。

（三）事業(yè)部制

事業(yè)部制把市場機(jī)制引入集團(tuán)內(nèi)部，按照產(chǎn)品、部門、地區(qū)和顧客劃分為若干事業(yè)部，每個事業(yè)部都是實現(xiàn)集團(tuán)總體目標(biāo)的基本經(jīng)營單位，實行獨立核算、自負(fù)盈虧。在這種模式下，公司總部設(shè)立職能機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)對事業(yè)部進(jìn)行授權(quán)，在事業(yè)部之間配置經(jīng)營資源，同意決策各事業(yè)部的發(fā)展規(guī)劃，制定利潤指標(biāo)和進(jìn)行資金調(diào)度等，同時檢測和評價各事業(yè)部的經(jīng)營活動和經(jīng)營業(yè)績，實行集團(tuán)公司集中領(lǐng)導(dǎo)下的分散經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)模式。其最突出的特點就是“集中決策，分散經(jīng)營”，即集團(tuán)總部集中決策，事業(yè)部獨立經(jīng)營，這是在組織領(lǐng)導(dǎo)方式上由集權(quán)制向分權(quán)制轉(zhuǎn)化的一種改革。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的缺點是：第一，各事業(yè)部的獨立性決定了其可能存在有悖于集團(tuán)總部的利益追求，造成各自為政，目標(biāo)不一致的結(jié)果；第二，事業(yè)部的設(shè)置增加了集團(tuán)公司和子公司之間的管理梯度，從而導(dǎo)致信息不對稱情況的加重，造成管理成本增加；第三，有時會造成集團(tuán)公司對事業(yè)部授權(quán)程度難以把握，容易造成極端化，要么過于集權(quán)，影響下屬公司積極性的調(diào)動，要么過于分權(quán)，影響集團(tuán)公司整體利益的實現(xiàn)。

三、集團(tuán)公司財務(wù)控制對策

（一）預(yù)算控制

預(yù)算是集團(tuán)公司發(fā)揮財務(wù)控制職能的有效手段。預(yù)算的制定以實現(xiàn)財務(wù)管理的目標(biāo)為前提，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃生產(chǎn)經(jīng)營活動，并通過計劃的形式，具體系統(tǒng)地反映出企業(yè)為達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)所擁有的經(jīng)濟(jì)資源的配置情況。集團(tuán)公司根據(jù)子公司的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營規(guī)模以及公司成本控制的特性進(jìn)行預(yù)算控制。

（二）制度控制

企業(yè)集團(tuán)通過統(tǒng)一制定財務(wù)會計制度，來規(guī)范成員企業(yè)的財務(wù)行為；統(tǒng)一財務(wù)處理方法和程序，以實現(xiàn)對成員企業(yè)財務(wù)活動的有效控制。集團(tuán)公司的財務(wù)制度包括：集團(tuán)內(nèi)部的財務(wù)管理體制制度、資本金管理制度、資產(chǎn)管理制度、成本費用管理制度、收入利潤管理制度、財務(wù)報告與評價制度（三）資金控制

在資金控制方面，采用結(jié)算中心這種方式作為以負(fù)責(zé)所有機(jī)構(gòu)財務(wù)管理、資金結(jié)算與調(diào)配。通過財務(wù)結(jié)算中心的運作，企業(yè)集團(tuán)可以做到有效調(diào)節(jié)資金流向，合理控制集團(tuán)資金的使用，協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)的資金分配，盤活集團(tuán)資金，防止資金閑置，解決企業(yè)集團(tuán)在資金使用上的平均主義問題，提高資金使用效率。同時，集團(tuán)可以有力地加強(qiáng)對各成員企業(yè)資金的監(jiān)管，減少資金的風(fēng)險。

（四）成本費用控制

成本費用的控制對企業(yè)來說十分重要，關(guān)系著集團(tuán)公司的自我持續(xù)發(fā)展能力。我國集團(tuán)公司目前對子公司的成本費用控制主要是靠規(guī)范各種授權(quán)權(quán)限范圍和開支報銷流程來實現(xiàn)，這不僅依靠事前有效制度的建立，而且與員工的個人素質(zhì)也有極大的關(guān)系，而成本費用控制的有效與否，也關(guān)系到資金控制鏈條的流暢與否。因此集團(tuán)公司應(yīng)加強(qiáng)對成本費用控制的重視程度。

（五）人員控制

多采用財務(wù)總監(jiān)委派制。財務(wù)總監(jiān)委派制主要是作為解決“委托問題”出現(xiàn)的，由于企業(yè)集團(tuán)存在多層次的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，所以其委派方式有不同的選擇。財務(wù)總監(jiān)委派方式主要有董事會委派制，即由董事會向子公司行政管理當(dāng)局委派財務(wù)經(jīng)理的制度；母公司委派制，即由母公司向子公司行政管理當(dāng)局委派財務(wù)經(jīng)理，對子公司的經(jīng)理及其行為進(jìn)行監(jiān)督。一般地，財務(wù)總監(jiān)在人事上隸屬于母公司。對于不同的委派方式，財務(wù)總監(jiān)的權(quán)限和責(zé)任也會有不同的側(cè)重，但總的來說有以下幾個方面：審核重要財務(wù)報表和報告；重大經(jīng)濟(jì)事項與總經(jīng)理聯(lián)簽制度；參與財務(wù)機(jī)構(gòu)、制度、預(yù)算及利潤分配方案的擬定工作；定期報告等。

（六）財務(wù)信息控制

作為一個集團(tuán)性公司建立有效的財務(wù)信息系統(tǒng)，是進(jìn)行科學(xué)決策的需要，也是集團(tuán)公司了解下屬公司經(jīng)營狀況的需要。建立良好的財務(wù)信息系統(tǒng)，需要對四個環(huán)節(jié)進(jìn)行控制：信息內(nèi)容、信息渠道、信息發(fā)送環(huán)節(jié)以及信息接收環(huán)節(jié)。有效的信息服務(wù)應(yīng)該符合及時性、可靠性和實用性三項基本要求。

（七）審計控制

內(nèi)部審計是集團(tuán)母公司對子公司財務(wù)控制制度的重要組成部分，集團(tuán)母公司如何能夠真正起到?jīng)Q策中心、指揮中心的作用，有效控制整個集團(tuán)的運作，內(nèi)部審計在其中起到了不容忽視的作用。按照獨立性、權(quán)威性、系統(tǒng)性、經(jīng)濟(jì)性的原則進(jìn)行審計工作。主要職責(zé)是：維護(hù)企業(yè)集團(tuán)利益，嚴(yán)肅集團(tuán)章程和制度；監(jiān)督各子公司切實履行受托經(jīng)濟(jì)責(zé)任，促使其完善內(nèi)部的管理和提高經(jīng)濟(jì)效益；確保集團(tuán)為實施有效管理而掌握各子公司的信息是可依賴以及完整的；確保集團(tuán)資產(chǎn)被較好地進(jìn)行管理；確保集團(tuán)的內(nèi)部控制系統(tǒng)設(shè)計及運行良好等。

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關(guān)鍵詞：關(guān)聯(lián)交易；集團(tuán)公司；利潤操縱

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2015）10-0080-02

一、關(guān)聯(lián)交易的界定及其分類

（一）關(guān)聯(lián)交易的界定

財政部（2006）的《企業(yè)會計準(zhǔn)則第36號―關(guān)聯(lián)方關(guān)系及其交易的披露》稱之為“關(guān)聯(lián)交易”，“是指在關(guān)聯(lián)方之間轉(zhuǎn)移資源、勞務(wù)或義務(wù)的行為，而不論是否收取價款?！痹凇豆善鄙鲜幸?guī)則》中規(guī)定的關(guān)聯(lián)交易是“集團(tuán)公司的關(guān)聯(lián)交易，是指集團(tuán)公司或者其控股子集團(tuán)公司與集團(tuán)公司關(guān)聯(lián)人之間發(fā)生的轉(zhuǎn)移資源或者義務(wù)的事項?！眱烧咧g無實質(zhì)性差別。

（二）關(guān)聯(lián)交易的分類

1.根據(jù)關(guān)聯(lián)交易的發(fā)生時間、標(biāo)的等將關(guān)聯(lián)交易分為兩類：（1）日常關(guān)聯(lián)交易，主要是指購買原材料燃料和動力、銷售產(chǎn)品、委托或受托銷售等日常發(fā)生的關(guān)聯(lián)交易；（2）非日常關(guān)聯(lián)交易，是偶然發(fā)生的，主要指購買與出售資產(chǎn)（如固定資產(chǎn)）、對外投資（含委托理財、委托貸款等）等。區(qū)別化的原因是這兩類交易本身存在重大的區(qū)別，日常關(guān)聯(lián)交易的交易金額與時間相關(guān)，標(biāo)的復(fù)雜，價格持續(xù)變化；非日常關(guān)聯(lián)交易一般是偶然發(fā)生，交易金額比較明確，交易標(biāo)的比較單一。

2.根據(jù)關(guān)聯(lián)交易的性質(zhì)、目的和交易條件等，可將關(guān)聯(lián)交易分為公允關(guān)聯(lián)交易和非公允關(guān)聯(lián)交易（或者稱為正常的關(guān)聯(lián)交易和非正常的關(guān)聯(lián)交易）。公允關(guān)聯(lián)交易指關(guān)聯(lián)方之間由于正常的生產(chǎn)經(jīng)營需要而發(fā)生的、按公平合理的交易價格和交易條件進(jìn)行的商品、勞務(wù)等交易活動，以及為發(fā)展正常生產(chǎn)經(jīng)營所必需的資產(chǎn)重組和資本運作等。非公允關(guān)聯(lián)交易是企業(yè)的關(guān)聯(lián)方利用對企業(yè)的控制權(quán)或重大影響力，操縱交易價格偏離正常的市價，從而將企業(yè)的利益轉(zhuǎn)至關(guān)聯(lián)方或?qū)㈥P(guān)聯(lián)方的利益灌輸至企業(yè)。

二、集團(tuán)公司關(guān)聯(lián)交易現(xiàn)狀及存在的問題

集團(tuán)公司關(guān)聯(lián)交易現(xiàn)狀分析

（一）關(guān)聯(lián)交易定價混亂

對于集團(tuán)公司的關(guān)聯(lián)交易，我國的《企業(yè)會計準(zhǔn)則――關(guān)聯(lián)方關(guān)系及其交易的披露》要求集團(tuán)公司在會計報表附注中披露交易時的定價政策和定價方法，卻未對關(guān)聯(lián)方交易中的定價具體作出規(guī)范。這就使集團(tuán)公司有了可乘之機(jī)，雖然是披露了關(guān)聯(lián)交易的定價方法，但是它卻可以自主地選擇有利于集團(tuán)公司的定價政策，就比如說，采用上述的協(xié)議定價法，公司就可以隨意地通過改變價格來操縱公司的利潤。這也就使得《企業(yè)會計準(zhǔn)則――關(guān)聯(lián)方關(guān)系及其交易的披露》對關(guān)聯(lián)交易價格披露的要求失去了實際的意義。

（二）集團(tuán)公司凈轉(zhuǎn)移并占用了大量的資金

控股股東和其他關(guān)聯(lián)方通過購買債權(quán)、贈予資產(chǎn)、購買不良資產(chǎn)、資產(chǎn)置換等形式對集團(tuán)公司進(jìn)行重組，對集團(tuán)公司當(dāng)年的利潤貢獻(xiàn)大約也要占到二成左右。事實表明，當(dāng)大量具有欺騙性、非公允的關(guān)聯(lián)交易充斥市場，成為集團(tuán)公司進(jìn)行財務(wù)報表粉飾和大股東抽取集團(tuán)公司資金的工具時，一方面會嚴(yán)重挑釁市場公平原則，侵犯中小股東與債權(quán)人的利益，削弱整個資本市場的基礎(chǔ)；另一方面使質(zhì)量低下、缺乏競爭能力的上市公司魚目混珠，騙取優(yōu)良資源的配置，并且此類公司股價處于高位而缺乏實質(zhì)性要素支撐，易形成巨大泡沫，增加市場投資風(fēng)險和投機(jī)性，加大市場的不安定性因素，進(jìn)而危害證券市場的穩(wěn)定和發(fā)展。

三、企業(yè)集團(tuán)關(guān)聯(lián)方交易帶來的負(fù)面影響

（一）對會計信息的影響

1.影響關(guān)聯(lián)方交易價格的合理性。關(guān)聯(lián)方交易通常能在一般商業(yè)條款中使參與雙方受益。一般商業(yè)條款是指那些不會比與非關(guān)聯(lián)交易的一方受益更多或更少的商業(yè)條款。關(guān)聯(lián)方在確定價格時可能有一定程度的彈性，而在非關(guān)聯(lián)方之間的交易則沒有這種彈性，非關(guān)聯(lián)交易的價格是公平價格。集團(tuán)公司內(nèi)母公司與子公司之間的交易主要是從企業(yè)集團(tuán)整體利益出發(fā)，因而是為了使交易的一方受益而進(jìn)行的。如果不存在關(guān)聯(lián)方之間的關(guān)系，交易就不會發(fā)生。

2.影響費用支付的合理性。集團(tuán)公司通過向子公司收取資金占用費、管理費等形式達(dá)到轉(zhuǎn)移公司的利潤，以提高母公司利潤的目的。同時，集團(tuán)公司通過向子公司以極低甚至無償轉(zhuǎn)讓專利權(quán)使用費或特許權(quán)使用費的方式，提高子公司的經(jīng)營能力和利潤水平。這些費用成了關(guān)聯(lián)公司之間調(diào)節(jié)利潤、應(yīng)付不同時期需要的儲備庫，使費用與利潤的配比失去了意義。

3.影響收入水平的正確反映。收入水平是企業(yè)經(jīng)營成果的總結(jié)，關(guān)聯(lián)方交易的存在，通過調(diào)節(jié)成本、費用，利潤成了被隨意調(diào)節(jié)的對象。因而收入水平也就不能真實地反映企業(yè)的經(jīng)營狀況和企業(yè)的經(jīng)營能力。

4.影響國有資產(chǎn)的保值和增值。企業(yè)集團(tuán)通過利潤轉(zhuǎn)移，將國有利潤轉(zhuǎn)移到非國有企業(yè)，從而達(dá)到少數(shù)人謀利的目的。

（二）對國家稅收的影響

在以避稅為目的的關(guān)聯(lián)交易中，國家減少了對所得稅的征收。集團(tuán)公司內(nèi)部各成員企業(yè)通過關(guān)聯(lián)方交易的轉(zhuǎn)移價格，將收入轉(zhuǎn)移到稅負(fù)低的子公司。如甲公司通過對連續(xù)幾年虧損的關(guān)聯(lián)方乙公司的轉(zhuǎn)移利潤，可以達(dá)到少征、甚至不征轉(zhuǎn)移部門利潤的所得稅。另外，商品低價位轉(zhuǎn)讓或無提供還可能減少流轉(zhuǎn)稅的征收。稅收是國家財政收入的主渠道，國家稅收收入的流失會削弱國家對市場經(jīng)濟(jì)宏觀調(diào)控的能力。

（三）對會計報表使用者的影響

對投資人而言，關(guān)聯(lián)企業(yè)利潤轉(zhuǎn)移，可使上市公司利潤虛增、粉飾業(yè)績，蒙騙了投資人，使投資人高估獲利能力和經(jīng)營狀況，股價嚴(yán)重背離其價值將導(dǎo)致社會資源配置折效率，并會增加金融市場風(fēng)險。從債權(quán)人的角度看，無論是對新企業(yè)還是上市公司的扶持，通過虛增利潤提高信用度，最終都會損害債權(quán)人利益。

（四）對市場秩序的影響

公平與效率是市場健康發(fā)展和有效運行的基本原則和前提條件。然而，在大多數(shù)的關(guān)聯(lián)方交易中，嚴(yán)重有悖于公平交易原則，市場交易處于不公平競爭中，在一定程度上，加劇市場的壟斷，破壞市場公平和效率，擾亂市場正常的交易秩序。

四、加強(qiáng)集團(tuán)公司關(guān)聯(lián)交易管理

（一）加強(qiáng)關(guān)聯(lián)交易的定價監(jiān)管

關(guān)聯(lián)方關(guān)系的界定標(biāo)準(zhǔn)，在現(xiàn)有的關(guān)聯(lián)方關(guān)系判斷標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，應(yīng)該再加入一個時間性的判斷標(biāo)準(zhǔn)。即如果在交易發(fā)生時交易雙方不存在“控制、共同控制或重大影響”的關(guān)聯(lián)方關(guān)系，但如在交易發(fā)生前的一定時間（如半年）內(nèi)存在這種關(guān)聯(lián)方關(guān)系，而后來關(guān)聯(lián)方關(guān)系的解除又沒有正當(dāng)?shù)睦碛桑敲唇灰纂p方在交易發(fā)生時應(yīng)視為存在關(guān)聯(lián)方關(guān)系。這樣關(guān)聯(lián)方“非關(guān)聯(lián)化”的問題就可以在一定程度上得到解決。本著實質(zhì)重于形式的認(rèn)定原則，擴(kuò)大關(guān)聯(lián)方認(rèn)定范圍，進(jìn)一步拓展關(guān)聯(lián)交易的內(nèi)涵和外延，以防止實質(zhì)性關(guān)聯(lián)交易對現(xiàn)有法規(guī)的規(guī)避。在運用現(xiàn)有的關(guān)聯(lián)方關(guān)系判斷關(guān)聯(lián)方關(guān)系時，應(yīng)當(dāng)遵循實質(zhì)重于形式原則應(yīng)結(jié)合各項因素加以綜合考慮，關(guān)鍵應(yīng)關(guān)注雙方關(guān)系的實質(zhì)，而不應(yīng)僅僅看到關(guān)系的外在形式，只要雙方中一方能夠控制或施加重大影響于另一方財務(wù)和經(jīng)營政策的制定，或雙方受同一方的控制或重大影響，使得其中一方難以按其獨立意志全力追求和維護(hù)自身的獨立經(jīng)濟(jì)利益，雙方就是互為關(guān)聯(lián)方。

（二）增加關(guān)聯(lián)方交易信息披露的方式

目前，我國集團(tuán)公司關(guān)聯(lián)方交易信息披露的主要渠道是定期報告，包括季度報告、中期報告和年度報告。根據(jù)《證券法》、《公司法》、《公開發(fā)行證券公司信息披露的內(nèi)容與格式準(zhǔn)則》的有關(guān)規(guī)定，在集團(tuán)公司季度、中期、以及年度報告中應(yīng)披露重大關(guān)聯(lián)方交易事項，以防止集團(tuán)公司利用關(guān)聯(lián)方交易或虛假關(guān)聯(lián)方交易侵害廣大投資者的利益，也為防止某些大戶利用虛假信息操縱股市，侵害中小投資者的利益起到了一定的防范作用。在完善關(guān)聯(lián)方交易信息披露的同時，還應(yīng)注意一些相關(guān)的方面，例如對廣大中小投資者的教育，證券市場監(jiān)管機(jī)制的健全、獨立審計人員的公正鑒證和大力發(fā)揮獨立董事的作用等。

（三）提高關(guān)聯(lián)方交易披露及時性

關(guān)聯(lián)交易能否及時披露也是交易所判斷集團(tuán)公司是否違規(guī)的一個重要方面。關(guān)聯(lián)交易管理涉及的業(yè)務(wù)范圍較廣，既包括日常性的產(chǎn)品、勞務(wù)購銷，也包括非日常性的擔(dān)保、捐贈、投資等事項，股權(quán)管理部門、投資管理部門、采購銷售管理部門、財務(wù)部門及審計部門等都與之相關(guān)。盡管多數(shù)集團(tuán)公司將關(guān)聯(lián)交易管理的責(zé)任落到財務(wù)部門，但事后核算的特征使得此種管理方式具有滯后性，不能及時將發(fā)生的關(guān)聯(lián)交易反饋。尤其對于非日常性關(guān)聯(lián)交易，若不能及時反饋，在違反信息披露及時性的同時，也會違反交易所對關(guān)聯(lián)交易的審批要求，從而導(dǎo)致集團(tuán)公司違規(guī)的嚴(yán)重后果。

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選擇適當(dāng)?shù)闹袊瘓F(tuán)公司管理模式

(一)中國集團(tuán)公司管理模式的類型當(dāng)前，中國集團(tuán)公司的管理模式主要分為三種：財務(wù)型，戰(zhàn)略型以及操作型。財務(wù)型是指集團(tuán)對所屬的子公司主要通過財務(wù)手段來管控，大多采用分權(quán)管理。集團(tuán)公司總部基本不對旗下子公司進(jìn)行干涉，將精力主要投放在財務(wù)管理方面，根據(jù)公司業(yè)務(wù)的發(fā)展情況進(jìn)行適當(dāng)?shù)叵薅ê鸵?guī)劃。戰(zhàn)略型是指集團(tuán)通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)，在資產(chǎn)管理等方面控制所屬子公司。公司總部大多不干預(yù)子公司的經(jīng)營活動，一般只根據(jù)整體的發(fā)展戰(zhàn)略來控制子公司的業(yè)務(wù)活動，讓子公司的業(yè)務(wù)配合總部協(xié)調(diào)發(fā)展。操作型是指公司總部通常對所屬子公司的經(jīng)營活動進(jìn)行直接管理，采用集權(quán)經(jīng)營的模式。這種類型更重視公司經(jīng)營活動的統(tǒng)一，通過集中控制和管理來促進(jìn)公司的整體發(fā)展。一般來講，財務(wù)型管理和操作型管理分別是分權(quán)和集權(quán)的兩個極端，而戰(zhàn)略型管理則較為平衡，處于中間狀態(tài)。

(二)影響集團(tuán)公司選擇管理模式的因素集團(tuán)公司若要長久發(fā)展，就需要根據(jù)不同的戰(zhàn)略目標(biāo)采取相應(yīng)的管理模式。影響公司選擇不同管理模式的主要因素有：集團(tuán)公司的發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展階段和經(jīng)營理念。就發(fā)展目標(biāo)而言，如果公司的戰(zhàn)略目標(biāo)較為平穩(wěn)，那么對資金運營方面的管理可適當(dāng)放松；反之為緊縮模式，就需高度集中資金來管理，將重點集中在擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模上。但是一味的集權(quán)不利于子公司的建立和發(fā)展，在建立分公司或者開拓新的市場時，公司應(yīng)采取適當(dāng)?shù)胤謾?quán)經(jīng)營。就發(fā)展階段而言，在集團(tuán)發(fā)展之初，規(guī)模通常較小，業(yè)務(wù)也較為單一，公司應(yīng)集中資源盡快樹立起公司的品牌形象。在這一階段，公司需要采取集權(quán)管理的模式，建立健全較為完善的規(guī)章制度，以擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模；等到集團(tuán)發(fā)展較為穩(wěn)定時，則實施分權(quán)管理模式，以便多元化經(jīng)營，培養(yǎng)各方面的人才，提升各部門的管理能力；當(dāng)集團(tuán)發(fā)展到一定規(guī)模時，分權(quán)經(jīng)營會使集團(tuán)的統(tǒng)一性降低，不利于內(nèi)部的團(tuán)結(jié)和戰(zhàn)略的總規(guī)劃。而采用集權(quán)的信息化管理，不僅會大大降低成本，而且管理起來更為統(tǒng)一，便利。就經(jīng)營理念而言，不同的領(lǐng)導(dǎo)者通常具有不同的經(jīng)營理念，因此管理公司的模式和風(fēng)格自然也有所差異。例如，性格嚴(yán)謹(jǐn)，危機(jī)感強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者常常傾向于集權(quán)模式的管理；平和中庸的領(lǐng)導(dǎo)者更傾向于分權(quán)管理。然而隨著集團(tuán)規(guī)模發(fā)展壯大，對于一些具有重要影響力的子公司，總公司可選擇集權(quán)管理；反之，則可采用分權(quán)管理的模式。對于中國集團(tuán)公司而言，由于每個公司的背景、發(fā)展?fàn)顩r不一樣，所以沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。但大部分公司可以將重點集中在樹立公司的品牌形象上來，這樣有利于公司的長期發(fā)展，樹立良好的信譽和形象，從而逐漸走上國際化。

(三)在中國集團(tuán)公司管理模式中存在的不足中國加入WTO后，既獲得了機(jī)遇，也面臨著巨大的挑戰(zhàn)。我國集團(tuán)公司在面對國際競爭時，在管理模式方面的問題也日益凸現(xiàn)。第一，部分集團(tuán)公司盲目借鑒日、歐、美等國的管理模式，雖在一定程度上有所收獲，但長此下去不僅不利于公司的自身發(fā)展，還阻礙了中國集團(tuán)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。第二，管理多以物為主，淡薄了“人本”觀念。以我國大部分國有企業(yè)來講，大多將管理重點放在設(shè)備、場地、資金等方面，忽視了人力資源的管理，也就難以提高公司的管理水平。第三，有些集團(tuán)公司管理模式單一，毫無特色，不利于創(chuàng)新之路的發(fā)展。第四，在“經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型”的過程中，很多公司的轉(zhuǎn)型速度較慢，仍停留在傳統(tǒng)的粗放型管理階段，使得公司的整體管理顯得片面散亂。第五，獎賞機(jī)制不鮮明。員工在創(chuàng)出績效時，如果不能及時受到上級的肯定，積極性會減弱，投入工作的熱情也會減少，那就很難最大限度地發(fā)揮自己的才能，不利于實現(xiàn)公司人才的價值。

中國集團(tuán)公司管理模式的發(fā)展方向

(一)融會貫通，借鑒西方精華模式就中國的管理哲學(xué)而言，將固有的倫理道德之教，重新注釋一番可作為公司的根本理念。對于西方一些發(fā)達(dá)國家的管理模式，應(yīng)按照中國自己的管理哲學(xué)來重新審視，既不能毫無保留地接受，也不能全盤否定。要以一種全面的、系統(tǒng)的眼光衡量，積極吸收其精華部分，為自己所用。持經(jīng)達(dá)變是中國管理哲學(xué)中很重要的一種理念，就是要以完整的思想體系來靈活的應(yīng)對一切事物。例如，我國華為技術(shù)有限公司通過借鑒西方國家的R&D管理模式，結(jié)合自身實際，最終形成了獨具特色的“華為模式”。

(二)以人為本，培養(yǎng)新型管理人才在市場競爭逐漸步入白熱化，公司要想脫穎而出，在擁有高端技術(shù)的基礎(chǔ)上，還需要以人為本，重視人才的培養(yǎng)。其中人才培養(yǎng)不僅僅只重視高層管理人員的培養(yǎng)，還應(yīng)提高每一位員工的工作水平，以投入成本的最小化實現(xiàn)利益的最大化。其中在人才培養(yǎng)方面，可以采取：一、定期對員工進(jìn)行培訓(xùn)，提高整體素質(zhì)；二、加強(qiáng)員工之間的交流，取長補短；三、適度授權(quán)進(jìn)行培養(yǎng)，提高員工的綜合能力。以松下公司為例，該公司定期聘請專家為員工講解經(jīng)營之道，像一些經(jīng)營思想、經(jīng)營心理學(xué)、市場學(xué)以及顧客接待術(shù)和商品推銷術(shù)等，日積月累，員工的整體素質(zhì)都有了一定的提高，公司業(yè)績也直線上升，從而使該公司發(fā)展越來越大。

(三)結(jié)合實際，建立有中國特色的集團(tuán)管理模式要構(gòu)建具有中國特色的管理模式，不僅僅只依據(jù)某一思想家的理念。儒學(xué)、道學(xué)、墨學(xué)、法學(xué)等學(xué)說，都有可取之處，將多種思想融合在一起，切合時代的需要擇優(yōu)而取，才能進(jìn)一步探索出中國的管理模式。“博采眾長”向來是中國集團(tuán)在優(yōu)勝劣汰的形勢下得以立足之道，只有合理地運用中國傳統(tǒng)思想文化中的精髓，才能使集團(tuán)真正處于不敗之地。除此之外，還要充分利用中國傳統(tǒng)的技術(shù)及發(fā)明，為公司管理經(jīng)營提供新靈感、新理念。例如，深圳航空公司創(chuàng)建并實施“羅盤管理”模式，就是以中國傳統(tǒng)文化中的獨特發(fā)明———羅盤為基礎(chǔ)，明確羅盤的指向功能，從公司自身獨特而寶貴的實際經(jīng)驗出發(fā)，集中吸收和改造中國傳統(tǒng)文化中有益的成分，從而形成了一套獨具特色的管理模式。

(四)提高精細(xì)化，實現(xiàn)全面有效的管理實現(xiàn)精細(xì)化管理要立足于專業(yè)技術(shù)，再在此基礎(chǔ)上把握細(xì)節(jié)，進(jìn)行全面化的系統(tǒng)管理。精細(xì)化管理具有全面性的特點，這就要求公司每位員工的工作都要精益求精，力爭最優(yōu)；無論是生產(chǎn)技術(shù)管理，還是財務(wù)管理，每個管理層面都要落實到位，要將精細(xì)化的管理貫穿于公司的每個過程中去。構(gòu)建精細(xì)化的管理體系主要有以下兩點：第一，依據(jù)公司的經(jīng)營理念和管理目標(biāo)制定相應(yīng)的精細(xì)化管理工作思路。公司應(yīng)經(jīng)過不斷地探索和實踐，在明確方向細(xì)化目標(biāo)的基礎(chǔ)上，集中注意力強(qiáng)化品牌項目，不斷開拓新市場，促進(jìn)公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)整，建立健全管理制度，嚴(yán)格執(zhí)行，確保集團(tuán)公司的平穩(wěn)發(fā)展。第二，建立健全管理體系。精細(xì)化的管理要求公司注重分配和優(yōu)化各部門之間的工作流程，依次進(jìn)行細(xì)化分配，將各部門的工作作出明確劃分，設(shè)置權(quán)限劃定。具體來講，就是將部門的工作質(zhì)量和效率擺在第一位，明確具體工作的負(fù)責(zé)人和規(guī)定時間，通過對具體工作的不斷細(xì)化，從而提高部門乃至整個公司的工作效率。以浙江巨邦電器有限公司為例，該集團(tuán)陸續(xù)出臺了《部門管理細(xì)則》等一系列規(guī)定，員工依照條款，明確自己的責(zé)權(quán)，并且每個季度都進(jìn)行效果總結(jié)，通過反饋機(jī)制，針對不足再進(jìn)一步明確管理流程。精細(xì)化的管理模式讓公司成為國內(nèi)電器最大的供應(yīng)商之一。#p#分頁標(biāo)題#e#

(五)完善激勵機(jī)制，增強(qiáng)積極性對于集團(tuán)公司來講，完善激勵機(jī)制可以全面提高員工的積極性和創(chuàng)新力，使他們能最大化地發(fā)揮自己的才能。目前，影響公司效益的一個關(guān)鍵因素就是員工的積極性。如果公司只是盲目地引進(jìn)人才，不進(jìn)一步培養(yǎng)和激勵，人才的積極性就無法調(diào)動起來，反而會導(dǎo)致人才逐漸流失，完善激勵機(jī)制可以從以下幾個方面：首先，要適當(dāng)提高員工的津貼補償，加大精神上的關(guān)照。當(dāng)下，集團(tuán)公司的年輕員工越來越多，由于經(jīng)驗不足，就職時間較短，很容易產(chǎn)生孤獨感，將負(fù)面情緒發(fā)泄到工作中。這就需要領(lǐng)導(dǎo)和負(fù)責(zé)人經(jīng)常深入部門現(xiàn)場，與員工進(jìn)行交流和心理溝通，了解他們的動向和面臨的困難，并及時幫助解決，使他們感受到上級給予的關(guān)心。從而培養(yǎng)他們對工作的熱情度，激發(fā)工作的積極性。其次，對優(yōu)秀員工進(jìn)行表彰，發(fā)揮榜樣力量。公司應(yīng)對優(yōu)秀員工進(jìn)行一定的物質(zhì)表彰和精神鼓勵，制定詳細(xì)的表彰制度，明確員工應(yīng)享受的待遇和保障，為員工努力工作創(chuàng)造良好的條件。這樣不僅能調(diào)動員工的積極性，也能充分肯定員工的工作成績，進(jìn)一步激發(fā)工作的熱情。最后，改善工作環(huán)境，營造良好的工作氛圍。對于公司員工而言，勞動報酬固然重要，但良好的工作環(huán)境也是必不可少的。在舒適的環(huán)境里，員工自然會盡職盡責(zé)地工作。例如，著名的海爾集團(tuán)認(rèn)為，人力資源是企業(yè)最寶貴的資源。它結(jié)合自身的實際情況，通過“斜坡球體人才發(fā)展論”和“變相馬為賽馬”兩大理論，完善激勵機(jī)制，不僅提升了員工的積極性，而且壯大了整個公司的發(fā)展。

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一、s集團(tuán)內(nèi)部審計現(xiàn)狀

(二)集團(tuán)內(nèi)部審計現(xiàn)狀

1.內(nèi)部審計模式。s集團(tuán)是省內(nèi)大型投資控股型集團(tuán)公司，旗下權(quán)屬企業(yè)眾多，集團(tuán)的經(jīng)營方式是以股權(quán)管理、股權(quán)運營為主，通過委派董監(jiān)事、財務(wù)總監(jiān)以及開展內(nèi)部審計等手段加強(qiáng)公司治理。因此，集團(tuán)設(shè)置內(nèi)部審計職能就是為了滿足對各權(quán)屬企業(yè)的管控需求。集團(tuán)內(nèi)部審計發(fā)展至今仍圍繞集團(tuán)管控的目標(biāo)，主要開展對財務(wù)報表等的財務(wù)收支審計。

2.內(nèi)部審計組織框架。2008年，S集團(tuán)將內(nèi)部審計職能從財務(wù)部剝離，成立了獨立的內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)審計部，負(fù)責(zé)開展集團(tuán)內(nèi)部審計工作。集團(tuán)沒有設(shè)置審計委員會，審計部接受集團(tuán)總部分管領(lǐng)導(dǎo)管理，經(jīng)總裁辦公會授權(quán)開展工作。集團(tuán)總部審計部不直接管理各權(quán)屬企業(yè)內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)，僅就其內(nèi)部審計工作履行指導(dǎo)和監(jiān)督職能。各權(quán)屬企業(yè)內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)在本單位主要負(fù)責(zé)人或者其他授權(quán)負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下開展審計工作，并接受公司總部內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督。

二、s集團(tuán)內(nèi)部審計存在的主要問題

盡管s集團(tuán)內(nèi)部審計工作已經(jīng)形成了全面有序開展的良好局面，但是隨著公司經(jīng)營規(guī)模的日益增長，公司投資控股的單位和行業(yè)也日益復(fù)雜，仍以基本財務(wù)收支審計為主導(dǎo)的審計模式，已經(jīng)不能適應(yīng)公司的管控需求;同時，集團(tuán)審計機(jī)構(gòu)與權(quán)屬企業(yè)的內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)力量缺乏整合，未充分發(fā)揮合力。

(一)S集團(tuán)基本概況

S投資控股有限公司(以下簡稱S集團(tuán))是由山東省國資委出資設(shè)立的大型國有投資控股公司，S集團(tuán)旗下有全資子公司9家、控股公司4家，受山東省國資委委托管理企業(yè)4家、參股公司26家，并直接持有11家上市公司的股權(quán)。

S集團(tuán)不設(shè)股東會，山東省國資委依法對S集團(tuán)履行股東會職權(quán)和其他法定職權(quán)。S集團(tuán)暫不設(shè)董事會，實行總裁負(fù)責(zé)制，在省國資委領(lǐng)導(dǎo)下開展工作?？偛棉k公會為公司最高經(jīng)營決策機(jī)構(gòu)。S集團(tuán)向各權(quán)屬公司派出產(chǎn)權(quán)代表，代表公司履行

(一)集團(tuán)內(nèi)部審計綱領(lǐng)性規(guī)范尚屬空白

基于集團(tuán)公司治理的起點就是確定適合企業(yè)發(fā)展的治理目標(biāo)，集團(tuán)治理目標(biāo)是各職能部門制定各自工作原則、工作思路等指導(dǎo)性方針的基礎(chǔ)。S集團(tuán)的治理目標(biāo)逐漸明晰，提出了打造省內(nèi)大型國投資本投資運營公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，但是集團(tuán)內(nèi)部審計尚未確定綱領(lǐng)性規(guī)范。由于缺乏集團(tuán)統(tǒng)一的內(nèi)部審計基本原則、工作目標(biāo)、工作思路及指導(dǎo)思想等綱領(lǐng)性規(guī)定，集團(tuán)各權(quán)屬企業(yè)的內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)，僅立足于自身管理需求，履行較為局限的內(nèi)部審計職能，導(dǎo)致集團(tuán)總部與各權(quán)屬企業(yè)的內(nèi)部審計工作存在重疊、空白等情況，對內(nèi)部審計工作的認(rèn)識也存在偏差。尤其是在集團(tuán)開展對權(quán)屬企業(yè)審計時，由于上述審計理念的差異，容易產(chǎn)生溝通障礙，達(dá)不到良好的協(xié)作效果，甚至?xí)a(chǎn)生矛盾，導(dǎo)致集團(tuán)及權(quán)屬企業(yè)之間關(guān)系緊張。

(二)集團(tuán)內(nèi)部審計流程尚需進(jìn)一步細(xì)化

如前所述，目前S集團(tuán)內(nèi)部審計工作已經(jīng)全面開展，但是在實踐過程中仍存在一定問題。首先，作為大型國有投資控股集團(tuán)公司，審計委員會設(shè)置的缺位，不利于集團(tuán)內(nèi)部審計工作的開展和長遠(yuǎn)規(guī)劃，因此應(yīng)適時建立由集團(tuán)總部領(lǐng)導(dǎo)班子成員、總部各職能部門及權(quán)屬企業(yè)專業(yè)人員組成的審計委員會。其次，集團(tuán)旗下權(quán)屬企業(yè)性質(zhì)不同，有全資、控股、托管、參股等類型，而審計規(guī)則并未按性質(zhì)不同有所分類，不利于集團(tuán)管控。再次，集團(tuán)總部審計部與權(quán)屬企業(yè)自設(shè)獨立內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系尚未厘清，不利于整體全面運行。

(三)集團(tuán)內(nèi)部審計模式有待轉(zhuǎn)型

目前S集團(tuán)內(nèi)部審計施行的是以集團(tuán)管控為目標(biāo)、以簡單財務(wù)收支審計為主要手段的審計模式，內(nèi)部審計僅發(fā)揮了最基本的監(jiān)督職能，而基于風(fēng)險管理和價值增值的評價職能和咨詢職能仍未涉及。

(四)集團(tuán)內(nèi)部審計需加快開展一體化管理

目前，S集團(tuán)總部審計部與各權(quán)屬企業(yè)內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)處于相對割裂的局面，集團(tuán)審計部對權(quán)屬企業(yè)審計工作是否開展、怎樣開展、開展的效果都沒有掌控，只是簡單地將工作計劃和工作總結(jié)進(jìn)行備案管理，權(quán)屬企業(yè)內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的更迭也沒有經(jīng)過集團(tuán)審計部的事前考察，內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)專業(yè)人員的離任、招聘、后續(xù)培訓(xùn)等情況，一定程度上加劇了上下的信息不對稱。

三、s集團(tuán)內(nèi)部審計優(yōu)化的思路與實施

(一)集團(tuán)內(nèi)部審計的優(yōu)化思路

s集團(tuán)內(nèi)部審計需針對存在的問題進(jìn)行進(jìn)一步的整改優(yōu)化，以更好地適應(yīng)集團(tuán)經(jīng)營發(fā)展和管理提升。本文將以集團(tuán)內(nèi)部審計發(fā)現(xiàn)的問題為出發(fā)點，結(jié)合政策、市場等外部因素以及集團(tuán)治理目標(biāo)等內(nèi)部因素，提出s集團(tuán)優(yōu)化內(nèi)部審計的思路。

(二)構(gòu)建集團(tuán)內(nèi)部審計工作指導(dǎo)框架

根據(jù)集團(tuán)內(nèi)部審計存在的問題，本文設(shè)計了s集團(tuán)內(nèi)部審計工作的指導(dǎo)框架，指導(dǎo)框架下包括了內(nèi)部審計基本原則、工作目標(biāo)及工作思路。

(三)構(gòu)建集團(tuán)內(nèi)部審計全面運行機(jī)制

1.集團(tuán)權(quán)屬企業(yè)性質(zhì)分類及審計強(qiáng)度分類。如前所述，S集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，旗下權(quán)屬企業(yè)按照股權(quán)比例性質(zhì)可分為全資子公司、控股公司及托管公司、參股公司。需要說明的是，省國資委委托管理的公司參照控股公司管理。根據(jù)以上對權(quán)屬企業(yè)的性質(zhì)分類，相應(yīng)地可按照管控強(qiáng)度將內(nèi)部審計分為以下幾個層次。

2.構(gòu)建集團(tuán)內(nèi)部審計全面運行機(jī)制。根據(jù)上述不同管控力度的審計手段分類，可以構(gòu)建S集團(tuán)總部與權(quán)屬企業(yè)雙線進(jìn)行的集團(tuán)內(nèi)部審計全面運行機(jī)制。首先，以公司總部審計部為主導(dǎo)，總裁辦公會下設(shè)審計委員會，根據(jù)內(nèi)部審計制度要求或?qū)徲嬑瘑T會指示對各權(quán)屬企業(yè)開展審計，根據(jù)前述的權(quán)屬企業(yè)分類及審計手段分類，分別對集團(tuán)總部、全資子公司實施常規(guī)審計;對控股公司和托管企業(yè)實施積極審計;對重要參股企業(yè)實施消極審計;對普通參股企業(yè)實施調(diào)研。

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關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司 資金 集中管理 財務(wù)

一、引言

若將集團(tuán)公司看作為人的話，那么資金就是血液。在集團(tuán)公司所開展的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，資金作為其一個最基本的要素，在整個活動過程中，資金管理始終貫穿于其中，有著非常重要的地位與作用。資金管理為財務(wù)管理的一個集中表現(xiàn)，在集團(tuán)公司中，只有抓住這一中心內(nèi)容，采取各種切實可行且有效地管控方式，強(qiáng)化資金的流轉(zhuǎn)，這樣才可使集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)效益得到提高。

二、實施集團(tuán)公司資金集中管理的重要性

第一，實施資金集中管理為集團(tuán)公司強(qiáng)化其系統(tǒng)內(nèi)部管理的一個必然要求。在企業(yè)管理中，其核心為財務(wù)管理，而財務(wù)管理核心則為資金管理，資金管理核心內(nèi)容為集中管理。企業(yè)要想獲得更好的生存與發(fā)展，在內(nèi)必須要增強(qiáng)企業(yè)財務(wù)資金方面的管理，在外應(yīng)積極推動企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營技術(shù)的進(jìn)步。因在集團(tuán)公司中，成員企業(yè)和母公司之間具有相同法人地位，各自為獨立利益的主體，對此，在生產(chǎn)經(jīng)營中，這些成員企業(yè)避免不了會出現(xiàn)一種局部利益最大化傾向現(xiàn)象，若任意讓這種傾向發(fā)展，很容易使成員企業(yè)所制定的財務(wù)目標(biāo)和集團(tuán)所制定的整體財務(wù)目標(biāo)之間存在著差距，繼而產(chǎn)生各種各樣的矛盾，鑒于這種情況，必須要從資金的源頭來增強(qiáng)其管理，采取集中管理的方式，才可有效防止這種局面的出現(xiàn)。

第二，實施資金集中管理可使財務(wù)資源聚合優(yōu)勢得以充分地發(fā)揮，便于集團(tuán)公司財務(wù)成本的降低。在集團(tuán)公司中，很可能出現(xiàn)某一子企業(yè)因業(yè)務(wù)的增長速度較快，出現(xiàn)了資金較為短缺的現(xiàn)象，而另外一子企業(yè)因業(yè)務(wù)的增長處于平穩(wěn)狀態(tài)，出現(xiàn)了一種資金結(jié)余卻得不到有效且充分應(yīng)用的現(xiàn)象，若對資金不進(jìn)行集中管理與調(diào)劑應(yīng)用，必然會導(dǎo)致集團(tuán)公司整個財務(wù)資源出現(xiàn)嚴(yán)重浪費與分配不公等問題。對此，實施集團(tuán)公司資金集中管理，由集團(tuán)公司總部來對各成員企業(yè)的財務(wù)資源進(jìn)行統(tǒng)一整合與重組，繼而使財務(wù)資源聚合優(yōu)勢得以充分地發(fā)揮。由集團(tuán)公司來創(chuàng)設(shè)一個良好且合理的財務(wù)管理環(huán)境，集中應(yīng)用這些沉淀資金，達(dá)到資金集中管理、合理分配應(yīng)用以及統(tǒng)一籌集的目的，提高資金應(yīng)用率，使資金收益可得到相應(yīng)的擴(kuò)大，從而實現(xiàn)最大化的綜合效益。

第三，實施資金集中管理可增強(qiáng)集團(tuán)公司自身財務(wù)監(jiān)督控制力度，控制并降低集團(tuán)公司可能會發(fā)生的各種資金風(fēng)險，便于集團(tuán)公司對各子公司的控制，確保資金使用的可靠性與安全性，動態(tài)控制企業(yè)所有的生產(chǎn)經(jīng)營活動，規(guī)范各子公司資金管理行為，提高與維護(hù)集團(tuán)公司的信用與形象。

三、集團(tuán)公司資金集中管理具體措施

（一）資金管理

1、資金管理原則

第一，集中性。從國內(nèi)外集團(tuán)公司的實際發(fā)展情況來看，在事權(quán)上可分散，但是在財權(quán)上必須要集中。如果在集團(tuán)公司內(nèi)未形成一套高度集中且科學(xué)的資金管理系統(tǒng)，未有一個相應(yīng)的信息平臺，同時其資金結(jié)算以及財務(wù)數(shù)據(jù)不夠集中，缺乏規(guī)范且統(tǒng)一的資金調(diào)控機(jī)制，就會導(dǎo)致集團(tuán)公司難以準(zhǔn)確、合理、全面且及時地掌握公司整個生產(chǎn)經(jīng)營過程中的信息?；诩行栽瓌t所實施的資金管理，便于對集團(tuán)公司進(jìn)行快速且有效的管控，為集團(tuán)公司發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)提供相應(yīng)的資金保障和支撐。

第二，協(xié)同性。該原則主要包括以下內(nèi)容：即不同職能間資金的投入比例關(guān)系必須要合理，不同產(chǎn)品間資金投放比例關(guān)系必須要合理，戰(zhàn)略資金和戰(zhàn)術(shù)資金間的比例關(guān)系必須要合理等。

第三，效益性和權(quán)變性。效益性這一原則要求集團(tuán)公司應(yīng)盡量把資金投放至可提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的項目上，促使更多的資金能夠參與到周轉(zhuǎn)。而權(quán)變性則要求集團(tuán)公司資金管理和投放不可一成不變，應(yīng)結(jié)合社會市場外部環(huán)境所發(fā)生的各種變化對其進(jìn)行相應(yīng)地調(diào)整。

2、資金管理措施

第一，將集團(tuán)公司最大價值的實現(xiàn)作為資金管理的首要目標(biāo)，對集團(tuán)公司的資金進(jìn)行集中管理，并對資金資源進(jìn)行合理且科學(xué)地配置，強(qiáng)化資金周轉(zhuǎn)，增強(qiáng)對集團(tuán)公司內(nèi)部的管控，有效監(jiān)管其運營資金，控制并降低其財務(wù)風(fēng)險，通過專業(yè)化、統(tǒng)一化且合理化運作方式，使財務(wù)風(fēng)險得到有效地規(guī)避。同時還應(yīng)加強(qiáng)集團(tuán)公司資產(chǎn)負(fù)債情況與水平的管控，充分發(fā)揮其自身所具備的資金聚合優(yōu)勢，提高集團(tuán)公司的形象以及信譽。

第二，銀行賬戶的集中管理，通過信息化方式，借助于網(wǎng)絡(luò)管理手段來對所屬的所有外部銀行賬戶進(jìn)行管理，對集團(tuán)公司中各子公司的銀行賬戶余額采取一種零余額的管理方式。同時還可采取大額資金集中管理、支付的方式，集中支付稅務(wù)及養(yǎng)老統(tǒng)籌資金等。此外，還應(yīng)該加強(qiáng)銀行關(guān)系管控，基于銀行與企業(yè)之間關(guān)系的明確與定位，爭取成為銀行的優(yōu)質(zhì)客戶，并且對所合作的這些銀行實施合理且科學(xué)地選擇，有針對性地來構(gòu)建銀企合作方案，確保集團(tuán)公司可得到全方位、及時、完善且符合集團(tuán)公司實際情況的各種金融服務(wù)。

第三，實施資金跨平臺管控，即將現(xiàn)代化通信技術(shù)與軟件技術(shù)作為管控的基礎(chǔ)，優(yōu)化并改進(jìn)跨平臺資金集中管理模式，構(gòu)建一個完善且科學(xué)的資金管理系統(tǒng)。在某一時間段，向集團(tuán)公司內(nèi)股東、審計部門以及稅部門等提供較為詳盡的財務(wù)資料以及資金的實際使用情況，主動接受有關(guān)部門的監(jiān)控以及檢查，從而有效防止銀行或者各審計部門等對于集團(tuán)公司的誤解，加強(qiáng)集團(tuán)公司內(nèi)外環(huán)境間資金信息的聯(lián)系與流動。

（二）財務(wù)管理

第一，構(gòu)建并完善集團(tuán)公司財務(wù)管理制度，所采用的財務(wù)管理模式必須要和集團(tuán)公司自身的整體發(fā)展吻合，在集團(tuán)公司所進(jìn)行的財務(wù)活動中，凡是涉及到財務(wù)的環(huán)節(jié)以及要素不僅要保持相對獨立，同時還應(yīng)互相交錯，加強(qiáng)集團(tuán)公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，對會計核算進(jìn)行統(tǒng)一地組織，將集團(tuán)公司各財務(wù)關(guān)系理順。此外，在集團(tuán)公司內(nèi)部還應(yīng)構(gòu)建相應(yīng)的財務(wù)監(jiān)測預(yù)警制度，分析并評價集團(tuán)公司當(dāng)前財務(wù)的現(xiàn)狀以及其未來的發(fā)展，正確分析和評判財務(wù)分析。

第二，集團(tuán)公司因其自身具備市場開發(fā)、資產(chǎn)規(guī)模、技術(shù)以及管理等優(yōu)勢，在資本市場中具有主導(dǎo)的作用，當(dāng)前在國內(nèi)企業(yè)的資本經(jīng)營上，常用的一種方式為購并。在購并時，集團(tuán)公司的財務(wù)部門應(yīng)事先對社會市場實施評估，并對目標(biāo)公司進(jìn)行盡職調(diào)查，全面且系統(tǒng)地分析購并需要支付的資金以及所獲得的綜合收益。除此之外，還應(yīng)構(gòu)建更為健全的內(nèi)部審計制度，在集團(tuán)公司內(nèi)部，其審計部門應(yīng)該和財務(wù)部門分開，從而確保其審計的權(quán)威性、公平性以及公正性。

第三，在集團(tuán)公司財務(wù)管理過程中，不只是簡單的事后報賬、算賬以及記賬，而是應(yīng)該樹立一種正確且科學(xué)的財務(wù)管理觀念，對集團(tuán)公司中的財務(wù)進(jìn)行集中管理和實時監(jiān)控。同時還應(yīng)構(gòu)建相應(yīng)的財務(wù)報告機(jī)制，制定相應(yīng)的財務(wù)指標(biāo)考核制度，從而提高其管理水平。

參考文獻(xiàn)：

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[3]李爭浩.優(yōu)化財務(wù)公司結(jié)算模式提升集團(tuán)資金集中管理效率[J].會計之友，2009，（5）：19-22

篇9

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 管理 資金 籌集

集團(tuán)公司涉及到的資金量相對比較大，資金管理存在風(fēng)險大和難度高的特點，如果更好的控制集團(tuán)公司的資金運轉(zhuǎn)，并且讓集團(tuán)公司不斷的注入流動的源泉是集團(tuán)公司管理者關(guān)注的重點內(nèi)容。為了防止出現(xiàn)大集團(tuán)公司由盛轉(zhuǎn)衰的情況，就必須做到把資金統(tǒng)籌起來，運用到合適的地方，發(fā)揮出資金的最大作用。

一、集團(tuán)公司的特殊性

（一）經(jīng)營呈多元化的特點

集團(tuán)公司，旗下包含很多不同的分、子公司，而分、子公司所跨不同的行業(yè)，呈現(xiàn)出多元化的經(jīng)營方式。這種多元化的經(jīng)營局面，要求集團(tuán)公司對下屬公司資金的管理需要全方位，多角度去考慮，這就給集團(tuán)公司的資金管理帶來了很大的難度。

（二）架構(gòu)層次復(fù)雜

一般的集團(tuán)公司，它的子公司都會分布在不同地區(qū)，上規(guī)模的集團(tuán)公司，其子公司遍布國內(nèi)外。集團(tuán)公司的構(gòu)架層次至少兩層，多著可達(dá)4-5級。這種分布地區(qū)不同，架構(gòu)層次復(fù)雜的特點，決定了集團(tuán)公司資金籌集和調(diào)度起來周期長、難度大的局面。

（三）融資方式不同

下屬公司和集團(tuán)公司在一些時候各有自己的融資方式，在時間上和地域上的不同步就給集團(tuán)公司資金的管理帶來了很大的不便。由于子公司分別向銀行貸款，整體的資金成本過高，資金的余缺調(diào)劑就無法開展。

二、集團(tuán)公司資金籌集和使用管理方面存在的不足

（一）上級公司對下級公司缺乏監(jiān)管力度

集團(tuán)公司因為其特殊性，分布范圍廣泛，存在監(jiān)管不易的問題。所謂的“山高皇帝遠(yuǎn)”的俗語在現(xiàn)在也有一定的借鑒意義。集團(tuán)公司普遍存在內(nèi)部人員操作或者任意申報項目資金的現(xiàn)象。盡管集團(tuán)公司制定了很多的監(jiān)督制度，也設(shè)定了一些監(jiān)督職能，但是因為監(jiān)督人員了解信息不及時，也缺乏實際掌握信息的手段，或者自我修養(yǎng)不高，這些都導(dǎo)致監(jiān)管結(jié)果不是很理想。

（二）資金使用效率低

很多子公司或者單獨的一個部門，對于資金采取多報、亂報的態(tài)度來分散集團(tuán)資金。具體表現(xiàn)還有以下幾個方面：1、子公司開戶多，資金管理失控2、資金占用不合理，拖欠款項嚴(yán)重，企業(yè)信用逐漸下降3、子公司資金結(jié)構(gòu)不合理，流動資金所占比例大，貨幣資金周轉(zhuǎn)慢，表現(xiàn)為資金長期沉淀，不能有效使用；或者應(yīng)收款項較多，長期掛賬，呆賬壞賬增加，使得投資不能及時收回。這些都是資金使用效率低的體現(xiàn)。

三、應(yīng)對措施

目前，國內(nèi)企業(yè)資金管理主要是人民幣業(yè)務(wù)，根據(jù)當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)尤其是中央企業(yè)集團(tuán)的管理實踐，得出集團(tuán)公司資金集中管理主要有以下幾種形式：資金集中監(jiān)控系統(tǒng)；共用銀行集中賬戶；內(nèi)部銀行；結(jié)算中心；財務(wù)公司；財務(wù)公司和結(jié)算中心的結(jié)合。

集團(tuán)公司是一個整體，其資金籌集和管理需要把統(tǒng)一放在首位，以下是統(tǒng)一管理的幾個方案：

（一）建立統(tǒng)一管理平臺

資金管理和財務(wù)管理本是一家，統(tǒng)一的資金管理需要財務(wù)管理的密切配合，這就需要以下四個方面的統(tǒng)一：

1、 統(tǒng)一資金籌集方式和信貸管理

統(tǒng)一資金籌集和信貸管理，才能確保集團(tuán)總公司對于籌集資金的安全和效益有所掌控，集團(tuán)公司對于資金的管理力度和責(zé)任相對子公司來說，更深一步，從而可信度更高。統(tǒng)一集團(tuán)的內(nèi)部信貸制度，可以讓子公司成員單位在集團(tuán)財務(wù)公司進(jìn)行內(nèi)部貸款，或者有償借用，充分利用企業(yè)內(nèi)部的資金流動，合理解決子公司的資金問題。

2、 實現(xiàn)統(tǒng)收統(tǒng)支模式

在該模式下，集團(tuán)總部的財務(wù)部門是集中管理企業(yè)資金的地方，各分支機(jī)構(gòu)或子公司不單獨設(shè)立賬號，任何現(xiàn)金流動都由集團(tuán)總部財務(wù)部門負(fù)責(zé)管理，現(xiàn)金收支需要由集團(tuán)總部批準(zhǔn)才能實施。

3、 加強(qiáng)監(jiān)督管理，統(tǒng)一資金調(diào)度

為了滿足企業(yè)生產(chǎn)和運營的需要，就必須加強(qiáng)企業(yè)的資金籌集和運營管理。尤其是統(tǒng)一大額資金調(diào)度權(quán)、控制資金投資方向和力度、統(tǒng)籌規(guī)劃和管理，謹(jǐn)慎避免風(fēng)險較高的、利潤較低的投資。集團(tuán)公司需要在微觀上給以子公司日常的調(diào)度權(quán)限，但是結(jié)合監(jiān)督和管理的措施，實現(xiàn)明細(xì)化和監(jiān)管化。

4、 設(shè)立獨立的法人管理結(jié)構(gòu)

獨立的法人管理結(jié)構(gòu)是除了集團(tuán)內(nèi)部的股東大會、監(jiān)事會、董事會以及管理層外，為了在做重大決策而為其服務(wù)，而設(shè)立的戰(zhàn)略發(fā)展委員會或者審計委員會等等。這樣才能更好的適應(yīng)大的集團(tuán)公司的管理，做到專注、專一的管理資金。

（二）加強(qiáng)預(yù)算管理措施，將資金使用效率最大化

預(yù)算管理是企業(yè)制度化的體現(xiàn)，是很好的一種控制機(jī)制，也是集團(tuán)公司資金能夠得到集中管理的有效措施和保障。

（三）強(qiáng)化集團(tuán)公司內(nèi)部審計制度

加強(qiáng)集團(tuán)公司內(nèi)部審計制度的落實，需要嚴(yán)格的監(jiān)督和審查，把握每個審計關(guān)卡，將資金運用的更加合理和科學(xué)。圍繞集團(tuán)公司總體的發(fā)展目標(biāo)和年度預(yù)算，將其子公司關(guān)于融資、資金流向和財務(wù)現(xiàn)狀等情況核查清楚，及時反饋其中出現(xiàn)的問題，并對其給以正確的糾正和處理。

四、結(jié)束語

大型的集團(tuán)公司要認(rèn)真分析資金的運行狀況、資金來源和流向，改進(jìn)集團(tuán)公司財務(wù)管理制度，并且實現(xiàn)企業(yè)的高效、創(chuàng)新的管理模式。不斷推進(jìn)集團(tuán)公司和旗下子公司的正常運轉(zhuǎn)。要想使集團(tuán)公司做大、做強(qiáng)，向著健康、穩(wěn)定、快速的方向發(fā)展，就必須集中加強(qiáng)對資金的管理力度和改進(jìn)管理措施，讓資金得以安全的籌集，最大利潤化的使用。

參考文獻(xiàn)：

[1]韋秀遠(yuǎn).加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金統(tǒng)一籌集與管理，企業(yè)研究，2011

[2]王華.中國集團(tuán)公司資金管理：理論，實踐與案例[J]. 資金管理的措施，中國經(jīng)濟(jì)出版社，2011

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[關(guān)鍵詞]預(yù)算編制邏輯　偏差　注意事項

一、集團(tuán)公司預(yù)算編制邏輯偏差及表現(xiàn)

作為一種細(xì)致化的財務(wù)管理工具，全面預(yù)算管理受到了國內(nèi)外集團(tuán)公司的追捧，并被廣泛地應(yīng)用于各大型的集團(tuán)公司的管理之中。但是在我國，還有很多企業(yè)在編制預(yù)算時不懂得如何確定立足點，也不懂得如何以科學(xué)的編制邏輯分解和下放預(yù)算目標(biāo)。如果這最基本的工作都做不好，何談科學(xué)，又何談預(yù)算目標(biāo)的引導(dǎo)洼?？v觀國內(nèi)大大小小集團(tuán)公司的預(yù)算編制，其邏輯偏差基本表現(xiàn)為以下幾方面。

第一，預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)。預(yù)算管理與“削減開支”混為一談，僅限于服務(wù)財務(wù)管理，僅著眼于辦公用品的和生產(chǎn)消耗的節(jié)約，與企業(yè)戰(zhàn)略無關(guān)。所以在企業(yè)管理者看來，預(yù)算不是沒有作用，只是不能創(chuàng)造價值。他寧愿將大量的人力和物力花費在生產(chǎn)經(jīng)營上，也不愿意在預(yù)算管理上花費過多的精力。第二，預(yù)算是年度預(yù)算，一年編制一次即可，無需在年度預(yù)算的基礎(chǔ)上細(xì)化的季度預(yù)算或月預(yù)算，而且年終考核一次即可了解本年度的預(yù)算執(zhí)行情況。第三，預(yù)算目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)的制定是企業(yè)管理者的權(quán)利，基層人員無權(quán)過問，只要等待預(yù)算任務(wù)分配下來，執(zhí)行就好，這就是邏輯思維上的偏差，同時這也是導(dǎo)致預(yù)算方案缺乏科學(xué)性和可實現(xiàn)性的根本原因。第四，編制邏輯混亂，既不是自上而下的編制方式，也不是自下而上的方式，程序上也絕不是按部就班。有些環(huán)節(jié)能省則省，讓預(yù)算管理效果大打折扣。

二、預(yù)算編制邏輯的涵義

所謂預(yù)算編制的邏輯，就是如何在確定一個點后，向下個一點推進(jìn)的理論依據(jù)。通常預(yù)算編制都是在確定預(yù)算目標(biāo)之后，向下推進(jìn)，在某個分類點上將其分解為若干個子目標(biāo)，并在不影響其他條件的前提下將其逐個量化，對應(yīng)職能下放給各個部門，并具體指派到個人。從邏輯導(dǎo)向來說，預(yù)算編制就是在市場分析和企業(yè)分析等一些客觀因素的基礎(chǔ)上，結(jié)合以成本、單價、產(chǎn)量等基本假設(shè)條件并根據(jù)上述條件推導(dǎo)出企業(yè)最終的整體預(yù)算目標(biāo)。不同的編制方法下，方案的導(dǎo)向也是不同的，有些企業(yè)是以成本為導(dǎo)向，有些企業(yè)是以銷售為導(dǎo)向的。當(dāng)然導(dǎo)向始終是跟隨戰(zhàn)略目標(biāo)的，而且無論何種編制模式，都要保證邏輯的極強(qiáng)的嚴(yán)密性，而且整體目標(biāo)從上到下，或是從下到上，推理過程應(yīng)當(dāng)是可逆的。

我們判斷一個預(yù)算方案是否具有嚴(yán)密的邏輯性和較強(qiáng)的可操作性關(guān)鍵要看它是否包含以下這幾種邏輯關(guān)系：一是總目標(biāo)與子目標(biāo)之間是否存在絕對的因果關(guān)系，且關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)是否是子目標(biāo)得以實現(xiàn)的充分必要條件。二是分目標(biāo)之間、關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)之間是否具有適應(yīng)的和諧性與統(tǒng)一性。三是不同年度關(guān)鍵指標(biāo)間是否一定有邏輯性可循。

三、什么是正確的預(yù)算編制邏輯

預(yù)算編制邏輯的正確性決定其準(zhǔn)確性，其準(zhǔn)確性決定了企業(yè)預(yù)算管理的有效性。保證企業(yè)編制邏輯的正確性，要從以下幾方面入手。

1、預(yù)算編制應(yīng)結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略

預(yù)算編制的立足點應(yīng)該以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，緊密結(jié)合企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，立足于整體、放眼大局，制定出切實可行的預(yù)算方案。管理者要清楚預(yù)算不僅僅是控制成本的財務(wù)管理工具，企業(yè)不但要在執(zhí)行預(yù)算的過程中實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，還要在執(zhí)行預(yù)算的過程中創(chuàng)造更多的價值。所以說預(yù)算編制要貼合企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。

2、設(shè)計合理的預(yù)算編制程序

我們要編制一個貼合企業(yè)發(fā)展方向，具有較強(qiáng)可行性的預(yù)算方案，就必須了解企業(yè)的經(jīng)營方向，對企業(yè)的主營業(yè)務(wù)及業(yè)務(wù)流程的分析和梳理是非常必要的。這決定著預(yù)算目標(biāo)的拆分和下放。在編制的過程中劃分好各職能部門的核心任務(wù)，并有針對性地編制相應(yīng)的執(zhí)行制度、內(nèi)控制度、獎罰制度，其中要包括部門與部門之間的目標(biāo)銜接等內(nèi)容。不可出現(xiàn)“兩層皮”的現(xiàn)象。

實務(wù)中，可做如下設(shè)計：第一步，由集團(tuán)公司董事會制定并下達(dá)戰(zhàn)略及預(yù)算總目標(biāo)；第二步，預(yù)算管理部門將目標(biāo)細(xì)化后分配給各職能部門；第三步，各職能部門參照企業(yè)戰(zhàn)略并結(jié)合自身任務(wù)分配布置編制預(yù)算草案；第四步，草案進(jìn)行匯總，提交給預(yù)算管理委員會進(jìn)行審批；第五步，管理委員會審批后提出修改意見，返給各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行修改；第六步，修改后重新上報；第七步，審批經(jīng)過后匯總，制定全面預(yù)算方案。

3、采用上下結(jié)合式的預(yù)算編制模式

集團(tuán)公司的預(yù)算編制模式一般分為自下而上、自上而下和上下結(jié)合三種，就國內(nèi)集團(tuán)公司的特點而言，上下結(jié)合的模式比較適用，這就涉及到了集權(quán)與分權(quán)的問題。因為就機(jī)構(gòu)設(shè)置和權(quán)限層次而言，通常項目的選擇權(quán)和決策權(quán)都掌握在管理層的手中，基層是無權(quán)過問的，所以自下而上的方式顯然不可能實現(xiàn)。

但是預(yù)算目標(biāo)的制定是需要結(jié)合多方因素來考慮的，信息是非常重要的資源。是管理者決策參考的重要依據(jù)。而通常采集信息的工作都是由基層部門負(fù)責(zé)的，所以自上而下的模式可能會因為信息匱乏而導(dǎo)致制定預(yù)算指標(biāo)時“好高騖遠(yuǎn)”與現(xiàn)實脫節(jié)，缺乏可操作性。所以說上下結(jié)合，戰(zhàn)略與預(yù)算與現(xiàn)實統(tǒng)一，才是預(yù)算編制的最優(yōu)模式。

四、貫徹預(yù)算編制邏輯的注意事項

1、保證全員參與

企業(yè)的全體員工是預(yù)算執(zhí)行的重要主體，是實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的力量之源，所以讓廣大員工參與到預(yù)算編制當(dāng)中，除了集思廣益外，還可以在編制階段就讓全體員工對預(yù)算目標(biāo)和自己所承擔(dān)的職責(zé)有所了解，有效加深員工與預(yù)算管理之間的溝通，同時也充分體現(xiàn)員工的主體地位。從集權(quán)到分權(quán)，讓所有員工參與到企業(yè)的重大決策當(dāng)中，是對員工的一種鼓勵，可以充分調(diào)動其工作與參與的積極性。而且有當(dāng)事人的想法在內(nèi)的決策建議更容易被接受，部門與部門之間，員工與員工之間也不會產(chǎn)生利益沖突或目標(biāo)執(zhí)行上的摩擦，為集團(tuán)公司的決策提供了良好的執(zhí)行環(huán)境，保障了預(yù)算管理的效果。

2、正確選擇導(dǎo)向和起點

所謂起點就是預(yù)算編制的立足點，其合理性直接關(guān)系到企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的合理性和可實現(xiàn)性。通常企業(yè)在編制預(yù)算會以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向或是以資本增值為導(dǎo)向，目標(biāo)利潤為導(dǎo)向，雖然可以充分反映短期內(nèi)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，但是這很容易導(dǎo)致短期行為的發(fā)生。導(dǎo)致短期利益與長期利益之間發(fā)生沖突。目前，我國仍有很多企業(yè)堅持以目標(biāo)利潤為預(yù)算導(dǎo)向，以銷售預(yù)算為預(yù)算起點。但是本人認(rèn)為預(yù)算編制的起點應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)一致，所以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向并不是十分的恰當(dāng)。而以資本增值為導(dǎo)向的預(yù)算就可以充分反映出企業(yè)的戰(zhàn)略方向，在此導(dǎo)向下制定的預(yù)算目標(biāo)才更有利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和競爭力的提高。

在選擇預(yù)算編制導(dǎo)向和起點時，要考慮到環(huán)境變化的影響，企業(yè)處于不同的發(fā)展時期，經(jīng)營結(jié)構(gòu)上有所不同，發(fā)展的側(cè)重點也是不同的，為了凸顯企業(yè)不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略意圖，預(yù)

算編制在起點的選擇上要與之呼應(yīng)，隨企業(yè)戰(zhàn)略的變動而變動，才能始終保持有針對性的實現(xiàn)對戰(zhàn)略目標(biāo)的控制。

3、正確判斷基本假設(shè)的邏輯關(guān)系

基礎(chǔ)假設(shè)是預(yù)算編制的重要前提，也是預(yù)算調(diào)整的重要依據(jù)。傳統(tǒng)預(yù)算編制假定企業(yè)一切費用變化與產(chǎn)品的價格和產(chǎn)量之間呈線性關(guān)系，于是在這種邏輯關(guān)系下調(diào)整預(yù)算的依據(jù)就是銷售價格的變動調(diào)，但事實上這種假定基本是不成立的，按作業(yè)法的成本分類，只有與單位產(chǎn)品有關(guān)的成本和與產(chǎn)品批次和數(shù)量有關(guān)的成本之間呈線性關(guān)系，與其他成本無關(guān)。因此，單純的以銷售價格作為預(yù)算調(diào)整的依據(jù)，造成基礎(chǔ)假設(shè)條件的扭曲。

4、正確選擇收入、成本費的預(yù)算編制方法

收入、成本費用等內(nèi)容在預(yù)算編制過程中要結(jié)合業(yè)務(wù)的特點來選擇編制方法，隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，經(jīng)營結(jié)構(gòu)的日益復(fù)雜，傳統(tǒng)的歷史同比增長法很難適用于現(xiàn)代企業(yè)的預(yù)算編制之中。此外，有些企業(yè)在實務(wù)工作中采用單一的預(yù)算編制方法也是不可取的，在實務(wù)操作中為了提高預(yù)算的準(zhǔn)確性可以采用零基預(yù)算法、彈性預(yù)算法、滾動預(yù)算法、固定預(yù)算法和概率預(yù)算法相結(jié)合的編制方法。實踐證明，選對預(yù)算編制的方法有利于提高實務(wù)質(zhì)量和預(yù)算編制質(zhì)量，促使企業(yè)預(yù)算管理順利進(jìn)行。

5、預(yù)算編制結(jié)果與戰(zhàn)略目標(biāo)的差異處理

如果預(yù)算編制過程、預(yù)算結(jié)果與戰(zhàn)略目標(biāo)之間出現(xiàn)差異，不可以因為跨度太大或是實現(xiàn)難度大等因素而任意降低戰(zhàn)略目標(biāo)，無論是預(yù)算編制還是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，其嚴(yán)肅性是必然的。絕不可因為任何主客觀原因任意改動。這種情況下要以戰(zhàn)略目標(biāo)為準(zhǔn)，可從市場開拓、加大資源投入、加速項目開發(fā)等手段，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，力爭達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)。

五、結(jié)論

綜上所述，科學(xué)的預(yù)算編制邏輯就是要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為立足點，明確全面預(yù)算管理的目的和作用，明確各職能部門在預(yù)算管理中的職責(zé)，明確員工在預(yù)算編制中的地位。具體來說就是轉(zhuǎn)變對預(yù)算管理的認(rèn)識，要處理好集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系，選擇好預(yù)算的導(dǎo)向和起點。正確判斷假設(shè)因素間的邏輯關(guān)系，正確選擇預(yù)算編制方法，以及正確處理編制結(jié)果與戰(zhàn)略目標(biāo)之間的差異。處理好上述環(huán)節(jié)就基本可以保證預(yù)算方案的有效性和可控性。全面預(yù)算管理是企業(yè)財務(wù)管理的重要組成部分，也是有力的管理手段，所以說既然要推行預(yù)算管理就一定要保證其有效性，無論是與戰(zhàn)略脫節(jié)還是與企業(yè)全員脫節(jié)都不是非正確的編制邏輯。雖然國內(nèi)的集團(tuán)企業(yè)在預(yù)算管理方面還不是非常的成熟，但是也不是完全沒有經(jīng)驗可循，集團(tuán)企業(yè)可以適當(dāng)借鑒國外的先進(jìn)管理經(jīng)驗，但是切記借鑒不等于是照抄照搬，不同的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下模式的套用是沒有效果的。借鑒的接觸上可以根據(jù)我國的國情和企業(yè)是實際情況適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行修改和補充。從而形成一套成熟的預(yù)算編制邏輯，保證預(yù)算管理質(zhì)量。

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