導語：如何才能寫好一篇銷售團隊管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

今天競爭日益激烈，作為企業(yè)主誰都明白銷售不暢會給企業(yè)帶來一系列的危機。產品不好銷，除了產品本身的問題以外，銷售團隊也十分重要。在我曾經工作過的跨國公司，老版?zhèn)儼唁N售團隊稱為公司的“血液”， 還把管理團隊的銷售經理叫做公司的“心臟”。銷售管理是重中之重，自然銷售經理也十分重要。但是通過企業(yè)咨詢實踐我發(fā)現一個普遍性的問題，某些公司雖然重視銷售管理，但是許多銷售經理缺乏經驗，銷售管理并不專業(yè)，因此沒有專業(yè)的管理方法和流程，造成很多問題，影響了產品銷售，對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展非常不利。

沒有專業(yè)的管理流程造成的部分問題

由于沒有專業(yè)化的管理流程，可以造成各種各樣的問題，而且有些問題如果不能及時解決，還會隨著發(fā)展，變得越來越難以解決，形成銷售管理的惡性循環(huán)。一些問題在相當多的公司內部，很有典型性：

1． 有計劃沒結果

月初，經理讓每個銷售員做銷售計劃，但是到了月底，計劃卻總是不能完成。每個人都會講出自己的理由，情況十分復雜，經理也不知道真正的原因在哪里，看到那么多人沒有完成計劃，就籠統(tǒng)地要求大家，吸取教訓，再做新計劃。于是，還是沒有完成。這和沒有相關的銷售計劃和評估流程有關。

2． 好經驗難于推廣

許多公司有許多精英和骨干，他們有很多成功經驗，可是大部分人員往往經驗平平，由于成功的經驗，難于分享，整體業(yè)績不能普遍提高。人員的發(fā)展受到了限制。這和沒有合理的學習和經驗分享流程有關。

3. CRM的應用成為發(fā)展的桎梏

有的公司為了避免由于人員流動造成的業(yè)務流失，花費巨資購買了客戶關系管理軟件，下死命令要求銷售人員填寫信息?？墒且欢螘r間下來，不但沒有任何進展，而且減低了工作效率，搞得怨聲載道。軟件不但沒有幫上忙，而且制約了銷售團隊的發(fā)展，這和沒有配套的重點客戶管理流程有關。

以上的部分問題是病癥，病因出在銷售管理流程不健全或不專業(yè)上。最終會造成人均效率和生產力降低，業(yè)績下降，危及企業(yè)生存。如果制定和執(zhí)行好符合企業(yè)業(yè)務發(fā)展特點的銷售管理流程，不但可以使沒有經驗的銷售經理，快速成長，提高管理效率，而且銷售管理的其他主要的管理也都可以得到解決，提高企業(yè)的業(yè)績。

銷售管理流程是什么？

為了把問題搞清楚，我們先談談什么是銷售管理流程？對大多數銷售經理而言，回答這個問題并不簡單，外企的新經理也不例外，記得在一次大區(qū)經理會上，沒有人能準確回答這個問題。最后，總經理不得不說明，“銷售管理流程是幫助銷售經理達到團隊銷售目標的一系列管理活動?！睆乃脑捓锩?，我們可以發(fā)現，銷售管理流程不是單一的、獨立的按時間規(guī)定的操作方法，而是為實現團隊目標而設定的之間有關聯的多個流程的合理組合。

銷售管理流程的價值是什么？

既然銷售管理流程服務于銷售管理，那么銷售管理是什么？我們都知道銷售管理和普通的人員管理有相同的內容，比如，需要領導力，需要溝通技能，但是銷售管理有它自身很強的特點。一個經理手下有10來個銷售員，公司規(guī)定銷售員每天要把時間花在做業(yè)務上，因為公司已經付錢讓他們這樣做了。理論上講，作為銷售經理必須清楚每個銷售員每天的每時每刻在做什么。然而現實情況十分復雜，銷售員往往都很精明和不好管，有的銷售還要在外出差，管理的復雜性不說也知道了。

對于新的經理人來講，由于經驗不足，了解每人，每天做什么不是件容易的事，況且還要針對主要銷售事件的開始、進展和成交等階段的銷售行為和實地情況給于指導、監(jiān)督和控制，就更加困難了。因此對團隊所有關鍵業(yè)務和每人所發(fā)生的主要業(yè)務事件、處理的時間和進展做出動態(tài)管理和決定，沒有合理的詳細記錄是一定不行的。必須有報告系統(tǒng)成為銷售管理的必然。生意越復雜，報告的內容也就越復雜。因此銷售管理是銷售行為的過程管理。

有經驗的成功銷售管理者，不管內外部情況有多復雜，都能夠確保公司規(guī)定的銷售目標按期完成。但是，他們是公司的管理精英，是公司的少數，大多數的經理人還處在摸索中，特別是新經理，業(yè)績忽高忽低，非常讓人著急。公司的領導非常希望讓業(yè)績不好的經理能夠快速學習成功經理的經驗，讓他們和成功的經理一樣業(yè)績出色。但是，先不說成功的經理是否愿意分享，就是分享了經驗，新經理也未必能快速提高，因為誰都知道經驗的取得，不僅需要有效的學習，更需要一定的時間和實踐，等那些新經理們成熟要多久？如果太久，團隊的業(yè)績又會怎樣？有什么辦法嗎？

奧運冠軍劉翔的訓練過程是很復雜的，教練把別人奪冠的過程錄下來，再分成若干的行為組，然后把每組分解為單個的細節(jié)動作，比如，前腳落地的角度。這樣，復雜的過程就變成簡單的動作，可以逐一練習突破了。專家們稱這個分解和復制成功的過程為“行為分析法”。特點是將難于馬上學習的復雜經驗轉化為可復制的簡單步驟。成功的公司也采用了培養(yǎng)奧運冠軍的方法，分解管理動作，形成流程，從而可以讓其他人方便地把成功復制。公司的流程研究專家們，通過行為分析的方法，首先將成功的銷售管理經驗分解為主要的幾個領域，在對每個領域又分解為要做的若干簡單事件，并且按時間和內容的重要程度排列為序，就形成了可以操作的銷售管理流程。這樣，沒有經驗的經理按流程反復做，最終成長很快，很快目標就可以達到會八九不離十了。這和不懂攝影的人用傻瓜相機有點像。那些已經固化在傻瓜相機的程序，就是管理流成。甚至公司的規(guī)模大了，有地區(qū)分公司，甚至跨國分公司，因為，大家用的都是基本一樣的流程——成功經驗的復制，成功經驗的掌握和執(zhí)行，也就不受限制了。當然，業(yè)績就比較容易提升了。

銷售管理流程的主要內容

銷售團隊的目標的主要內容是實現銷售目標，不管中國、外國同樣重要。一般的成熟的公司銷售目標還可能會有：客戶管理目標和團隊成長目標等。因為，有的時候我們不僅要追求短時間的成功，還要保證持續(xù)的成功和發(fā)展。以下是某個跨國公司的銷售管理流程，共分為三個模塊和十二個部分。（如圖）

主要內容是這樣的：

1． 首要任務模塊

由4部分組成：1.預測 2.計劃和評估 3.行動評估 4.區(qū)域評估。主要目的是管理和檢查與銷售目標直接相關的短期活動。

2． 輔導和檢查任務模塊

主要目的是檢查評估一段周期內，如：一個月、一個季度或半年內的銷售的管理綜合情況。分為：1、重要產品和服務評估 2、現場拜訪指導 3、銷售運作評估 4、客戶關系評估。

3． 學習分享和激勵任務模塊

主要目的是確保銷售團隊內部河銷售團隊之間的經驗的交流和學習提高，是團隊建設，短期也是長期的任務。也分為4個部分：1。團隊例會 2。銷售經理會 3。銷售現場會4。優(yōu)秀銷售學校。

那么銷售管理流程如何具體發(fā)揮解決銷售管理問題的效果呢? 以下就前面提到的問題，結合管理流程與大家分享一下。

銷售管理流程如何解決問題？

1． 解決“有計劃沒結果”的問題

利用銷售管理流程的模塊1中的“計劃和評估”流程，可以解決這個問題。流程規(guī)定：月初，經理不是先讓銷售員做計劃，而是對銷售員的銷售報告召開一對一的檢查會，逐一了解銷售機會的進展和問題，協助給出解決的辦法。規(guī)定還要求經理要排定和銷售員一起拜訪客戶的具體名稱和時間。比如：與每個銷售員每周不少于兩次拜訪。

流程進一步規(guī)定，根據銷售報告的記錄，評估月銷售目標達成的可能性，以及不能達成的補救措施。最終，會議結束后，形成了一份雖然簡單，但是重點突出的月計劃和評估報告。這個月計劃的制定和執(zhí)行被規(guī)定為銷售經理和銷售員一起完成，他們共同對結果負責，雙方不僅要在上面簽字，而且每周還要對計劃進行檢查和修訂。成功在于細節(jié)，這樣的管理流程對保證結果的達成十分有幫助，因此最大限度地避免了有計劃沒結果的發(fā)生。

2． 解決“CRM成為發(fā)展桎梏”的問題

造成上述問題的原因很大可能是由于標準化的CRM的信息錄入要求和銷售管理流程對銷售員的信息記錄和報告的要求不一致。銷后經理可以應用銷售管理流程的模塊二——輔導和檢查中的“客戶關系評估”流程，來解決這個問題。流程規(guī)定：作為重點客戶經理在不同的時間間隔要填寫、補充和修改的客戶信息的內容，而且還規(guī)定銷售經理定期對每個重要客戶，以客戶管理信息的記錄為依據，評估公司與客戶生意機會和關系的進展情況，處理問題并制定新的開發(fā)計劃。流程要求銷售人員要在評估前，針對重點客戶，做好文件和信息的準備。流程還規(guī)定如果有必要，可以邀請產品經理、全國客戶經理、客戶服務經理和地區(qū)負責人一同參加。這樣CRM的信息，不僅有人不斷加入，檢查和評估，而且，可在全國，甚至全球分享，信息越來越完善，容量也不斷增長，最終成為了支持業(yè)務的好工具，而不是絆腳石。

3．好經驗難于推廣？

篇2

筆者在1995年應聘了一家企業(yè)，通知上班的第一天，參加了半天的產品介紹與公司政策，下午就被要求去拜訪客戶。筆者覺得這種公司很不安全，預計這家沒有前途，就拒絕了這家公司?，F在看來這家公司不重視銷售員的融合，我國很多企業(yè)都是如此。很多企業(yè)朋友說，我們非常重視員工的融合，我們在招聘的時候就開始了融合，我們公司的理念是對新銷售員的教育始于第一分鐘的接觸，我們?yōu)樗麄兲峁┕拘麄髻Y料與員工手冊。在正式錄用后，我們?yōu)樗麄兲峁┤胨救肼毰嘤?，之后把他們分配到用人部門。不錯，這些企業(yè)有新銷售員的融合，但是缺乏融合管理。其實，很多企業(yè)的招聘是人力資源部決策，入司入職培訓是培訓部去完成的，其直接主管沒有直接參與到這兩個過程，其融合效果就有所折扣。

其實銷售員的融合需要管理，因為銷售員的融合有三個過程：1，應聘選拔過程中的融合。如向應聘者提供準確的工作和公司信息，有助于其對工作面臨的挑戰(zhàn)，以及為應付挑戰(zhàn)所需付出的努力和所要求的技能也有一個合理的預期。應聘者在決策前對公司文化及其文化了解得越多，他們的自我抉擇就越有效。應聘者獲取信息越充分，他們融入組織就越順利，對公司的滿意度和忠誠度也就越高。2，第二步融合過程是總部對于新進銷售員的入司培訓。總部提供的培訓會讓銷售員對公司的前景、政策、文化等有全面的了解，有助于減少用人部門對他們的融合同化難度。但總部培訓謹防培訓時間不足中的信息轟炸，因為這將致使新銷售員難以分清信息的孰重孰輕，浩如煙海的信息會把新銷售代表搞得筋疲力盡。3，第三步融合過程是新銷售員的試用期，或是實習期。這個時期非常關鍵！很多銷售經理經常抱怨他們的銷售人員不是團隊成員，但卻很少去幫助他們回歸團隊。因為招聘和選拔過程并不總是保證我們錄用了解組織真諦（價值觀、準則與行為模式）的銷售員，因為總部的培訓會被新銷售員認為這是公司正式的價值觀或書面的行為模式。但用人部門的潛在價值觀或行為模式，才是最為關鍵的。他們需要熟悉非正式的規(guī)范和獲得個人關注?，F實中，在很多情況下，銷售經理急于填補空缺的銷售職位，他們會迫不及待地讓銷售人員馬上開始工作。從一開始，這些沒有融合同化的銷售人員每天都要去拜訪客戶，而且在夜里還要為明天的工作制定計劃，每天工作將近12-14小時。結果不僅沒有機會適應新的組織，而且不得不作些心力交瘁的調整。因此，銷售經理必須對這些新的銷售人員加以引導，使他們盡快融入到銷售團隊當中。這種融合過程雖然非常困難，尤其是銷售團隊的價值觀與新銷售員個人現有價值觀之間存在顯著差異時更是如此。如果銷售經理不能成功地把他們融合同化他們，他們很快就會離開，造成招聘與選拔的失敗與企業(yè)招選成本的浪費。故幫助他們了解與掌握組織的銷售文化以及與他自身角色相符合的行為模式，引導銷售人員開展工作，從而促使他們盡快融入銷售組織，是銷售經理（或銷售主管）的重要工作。這項工作稱作銷售人員的融合管理。

合理的融合管理有五大好處：1，改善銷售人員的工作業(yè)績和工作滿意度。2，減少工作中的不安情緒以及對未來工作的憂慮。3，減少銷售人員的流動率。4，使銷售人員對公司、工作職責以及未來預期產生一種積極影響。5，節(jié)約管理人員的時間，并相應減少成本費用。融合管理可以從一開始把銷售人員帶上一條正確的軌道，從而為他們將來的銷售工作奠定一個堅實的基礎。

那么銷售經理如何進行第三階段的融合呢？筆者根據自己多年來成功的銷售團隊管理經歷與最近的一些研究，給予各位同道一些建議。

1，從人性的角度重視第三階段的融合。融合其實是滿足作為人的本質社會動物的需要，對員工進行融合與同化，就是滿足其社會與心理需求。在剛加入新公司的前幾個月，新聘用的銷售人員經常承受著巨大社會壓力和心理壓力。通常被安排出差到陌生的城市，有的甚至安排到陌生的城市從事銷售，并居住在那里。這樣他們的孩子會不安，新家不如老家舒適等各種條件不利于提高銷售效率。如果常年與家人分居在外，新銷售員很容易產生孤獨感。故現在很多企業(yè)一般都聘用當地人進行地區(qū)銷售。新環(huán)境會給人很大壓力，他們往往會表現出急于結識團隊中的其他員工，盡快消除不安全感。作為銷售經理需要理解與認識到這一點。

2，重視新銷售員來本團隊報到上班的第一天。這一天，無論如何，直接上級的銷售經理必須拿出半天乃至一天的時間做以下事情：告訴新銷售人員有關報酬、費用帳戶、辦公室規(guī)則與習慣、膳食設施和未來幾周活動的日程安排等信息。與新銷售員共同學習工作職責，讓他知道作為他的直接上級您對他的要求與期望。如果銷售經理相信一個新銷售員能夠做好自己的工作，也確實做到了。這種信任對于新銷售員來說是一種很大的激勵，會讓銷售員全身心地投入到銷售工作中，以不辜負銷售經理對他的期望，同時強化了他對自己未來的期望。這種馬太效應的方法很容易提高新銷售員的銷售意愿，從而提高新銷售員的銷售努力。這一天還需要把她介紹給團隊的其他成員，介紹過程應安排足夠的時間，千萬不要讓參與者急匆匆地問候一聲。應當把新銷售人員的背景介紹給老銷售員，銷售經理介紹新銷售員時的態(tài)度與用詞等決定了這位新銷售代表在團隊中的非正式地位。如果銷售經理不顧及或不尊重新銷售員，其他老銷售員可能也會不尊重這位新銷售員。如這位新銷售員是剛剛跨出校門，需要大量的培訓與經歷。如果銷售經理在介紹他時，這樣說：哦，他會不錯的，只不過現在還比較嫩。這位新銷售員很可能會被團隊其他成員認為是沒有能力的，同時自己也自認為沒有能力，因此從那時起就很難與團隊相處。有些銷售代表在這一開始就形成的貶低局面中就受到打擊而士氣低落。如果銷售經理說：哦，他雖然剛剛畢業(yè)，但極具潛力，只要努力銷售，就完全可以勝任。新銷售員的自我評價與團隊其他人對他的評價就完全不同。這種贊賞式的介紹應該客觀而慎重，以免其他團隊成員產生嫉妒或受到威脅。我的方法是在新的銷售代表上班的前一天會把他的背景，崗位與興趣愛好等通過電子郵件發(fā)給老雇員。并通知原有銷售代表在新銷售代表這一天，我們將有2小時左右歡迎新伙伴的茶話會，晚上還有聚餐與卡拉OK。

3，注意協調運用垂直和水平溝通渠道。開始的幾天或幾周，對所有人來說都很困難，這時新銷售代表有疑問、不穩(wěn)定和不安全感，銷售團隊經理必須做一些額外的工作，如銷售經理應該和這些新的銷售代表一起工作一周或更長的時間，這樣的話，銷售經理可以把一些主要情況介紹給這些銷售員。在最初的一周內，經常與他們交流，對他們的工作給予支持，并為他們制定相應的標準，充分發(fā)揮以身作則的作用。銷售經理要不斷地鼓勵新的銷售代表向他提出問題，同時要求他們不斷地通過實踐去學習，要求他們閱讀大量的參考資料，并定期向銷售經理匯報學習成果。多花些時間加強與新銷售代表的垂直溝通，新銷售代表會把這種垂直溝通視為公司（或經理）對他們的需要與重視，否則就被他們視為不重視他們，而導致他們士氣大跌，所謂的“蜜月期”就會瞬間結束。明智的銷售團隊經理會智慧性地盡量延長“蜜月期”，直到新銷售代表可以獨立勝任工作為止。如果新銷售代表不得不從非官方渠道獲取指導信息，新銷售代表的忠誠度就會降低與分散，同時銷售團隊經理就將承擔新銷售代表獲得錯誤信息或不需要的信息的風險。如果銷售團隊經理以工作繁忙為由，減少垂直溝通，那么新銷售代表就自然會去尋求水平溝通。即從老員工那里尋求信息。如果這位老員工熱衷于提供水平溝通渠道的話，那將使新員工的融合管理更加困難，因為這類老員工一般是不滿者、辦公室政客以及不勝任工作者。故指導性與政策性的信息應該來自管理層，而且要準確與及時。否則小道消息將提高融合管理成本！水平溝通盡可能在銷售團隊經理在場的情況下進行，或者委派優(yōu)秀銷售代表與新銷售員進行溝通。如在新銷售代表工作的前幾周，可以適當舉辦聚餐、卡拉OK等團隊活動，讓新舊員工通過社交場合獲得溝通，增強他們之間的融合。

篇3

月底考核是事后管理，等到月底銷量出來的時候，你處罰業(yè)代，沒用！因為你不可能把這個月失去的銷量補回來。縮短結算周期，做事中考核，才能“掌控過程，最終改善結果”。

特約教練：魏慶

“理念到動作”營銷培訓創(chuàng)始人，主張“培訓要把理念宣導落實到動作分解，讓學員上午聽完下午就能拿到市場上運用”。

從基層業(yè)代做起，12年銷售實戰(zhàn)經驗，歷任可口可樂、頂新集團等知名企業(yè)產品經理、銷售經理、銷售總監(jiān)等職。出版4套營銷專著、10余套培訓光碟，國內50余家電視臺熱播。

先后為可口可樂、統(tǒng)一企業(yè)、嘉里糧油、美的集團、TCL集團、九陽家電、康佳集團、恒安集團、聯想集團、中國石油、雙匯集團、大自然地板等國內外500余家企業(yè)提供系列營銷培訓&常年輔導。

官方網站：省略

review

上節(jié)主要內容回顧：

上一節(jié)我們學習了終端銷售團隊管理第三個核心工具“領導天天做檢核”。

首先，話題一“檢核的誤區(qū)”分析了逐級檢核這個管理工具在企業(yè)中的應用現狀。

其二，分“檢核什么”、“檢核誰”、“檢核哪些網點”、“終端店內檢核模型”四個話題詳細解讀了終端檢核的技術細節(jié)。

最后就企業(yè)如何推行檢核機制給出了具體步驟。

本節(jié)我們學習基層銷售團隊管理的第四個核心工具――“業(yè)績天天做排名”。

話題一：考核鎖喉術：縮短考核結算周期

結算考核周期是長了好，還是短了好？

員工獎罰考核結算的周期長了好還是短了好？咱就不給各位講道理了，先講幾個真實的故事吧。

案例1：華龍的三天一考核。

各位在企業(yè)里面做銷售有沒有壓力？不用說，銷售人員個個都覺得自己是“魯花，一級壓榨！”。其實你說自己壓力大，是因為你不知道別人的壓力有多大。大多數企業(yè)是按照月度給員工算任務量和考核的，所以員工月初瀟灑打牌，到了月底就找?guī)讉€好欺負的客戶使勁壓貨，把客戶“肚子搞大”。反正難也就難在月底那幾天。華龍公司可不是這樣，2002年我去華龍拜訪，看到華龍營銷總經理辦公室門口掛了個大黑板，幾百個區(qū)域主任的名字都寫在上面，每3天登記一個一次檔期銷量，一個檔期銷量比去年下滑就給你貼一個黃牌，一個月貼3個黃牌月底就下崗！你們說在這家公司里，你怎么喘氣？氣還沒叨上來呢，3天到了！

案例2：心懷鬼胎的銷售指標。

有個經理，月初3天就發(fā)了幾十噸貨，業(yè)績非常好，我告訴你為什么，因為這個區(qū)域經理上個月“掛倒檔”了。銷售部到了月底會出現三種人：第一種人月底“踩油門”――“進貨進貨進貨，趕快進貨！”為什么？因為該經理這個月銷量尚未完成；第二種人月底“掛空擋”――“愛進貨進貨，不進貨拉到，淡定！”這說明該經理的本月任務剛好完成；第三種人“掛倒檔”――想辦法讓經銷商不進貨。我們怎么才能讓經銷商不進貨呢？告訴他們斷貨了，這太粗暴了！你只需要悄悄說一句“聽說下個月初有促銷政策呢”，客戶立馬就不進貨了。其實不用我教，這招你們都會。

大家想一想，有個經理月初爆發(fā)性發(fā)貨，說明他上個月月底控制銷量掛倒檔了；有個經理月底發(fā)力，全月銷量八成都是月底完成的，說明這個經理上個月月底突擊踩油門了，所謂銷量都是虛假的庫存轉移，“便秘”在經銷商庫房里，沒有形成實際銷量。

推理一下，公司一個月考核一次銷量，銷售人員就月頭或月尾搗一次鬼（壓一次貨），那要是半個月考核他一次呢？他就得半個月搗一次鬼。那要是一周考核他一次呢？他就得每周搗一次鬼。那要是3天考核他一次呢？他就得3天搗一次鬼。那我要是一天考核他3次呢？他自己就得變成鬼。有能耐你一天壓3次貨給我看看，我就不信了！

剛才講這兩個案例告訴我們，員工的考核結算周期縮短之后，激勵效果會倍增。當然壓力也會倍增！月底考核是事后管理，等到月底銷量出來的時候，這個月已經結束了，你處罰業(yè)代，沒用！因為這個月已經過去了，你是不可能再穿越，把這個月失去的銷量補回來了?？s短結算周期，做事中考核，才能“掌控過程，最終改善結果”。

當然，講案例要戲劇化一點才有趣，現實工作中我是不會這么干的。下面我就給大家講講我當年縮短考核結算周期的“絞肉”工具。

話題二：推薦幾個獎罰“絞肉”工具，回去找個人練練

工具一：隨時檢核，隨時獎罰。結算周期？不定期

上一節(jié)，我們強調了檢核的重要性和方法，其中有兩段話需要再提示一下：

總經理要在公司推動逐級檢核的文化：上面關注什么，下面才會做什么。營銷總經理日理萬機，很難經常去一線檢核。但即使是一個月看一次市場（哪怕是開會路上的順路檢核），也要大張旗鼓地把檢核結果通告出來，以身作責地告訴大家，總經理會親自下來看市場，總經理很重視終端表現，發(fā)現問題會一追到底（或多或少有做秀的成份）?？偨浝淼囊淮螜z核結果通告，勝過10次培訓。

各級主管必須每天檢核：主管每天再忙都要抽出時間去檢核員工昨日的工作，這是管理倫常，是基層管理最重要的游戲規(guī)則。主管有時間，就同時抽查兩個員工昨日的工作（一個好的、一個差的，回來好作對比激勵獎罰）。沒時間，就查一個人的工作，查一個人的半天工作，查一個人昨天跑的三個店，哪怕只查一個店；哪怕花一分鐘打電話抽查，一定要查！只有檢查之后主管才能心里有底，第二天的早會你就可以“罵”（“罵”是廣義的，可以是表揚，也可以是懲罰）。其實這樣做并不是為了懲罰或者獎勵某一個人，而是要在你帶領的銷售團隊中營造一種殺氣――“你們在前面干，我在后面盯著看，你耍詭計我就要你好看”！

做過銷售的都知道，單純用銷量考核，員工總有很多辦法緩解壓力――或者突擊壓貨完成銷量，或者“哭窮”跟領導要促銷，或者哭訴不公平要求降低任務，或者“死豬不怕開水燙”混吃等死。純銷量考核壓力和激勵方法作用往往都會“跑偏”、失效。

案例：可口可樂的考核和檢核機制

可口可樂公司的主任經理們很少因為銷量完不成被“干掉”。他們的工資不是提成制，銷量達成率和獎金高低并非絕對正比關系。但是千萬別以為這幫人壓力小，他們聽到內線報“總監(jiān)馬上來看你的市場”（這個內線一般就是總部的司機或者內勤），會嚇得像見鬼一樣，抱一摞東西就往外跑，一邊跑一邊打電話通知手下：“兄弟們趕緊動手，鬼子來了！”

你們猜他抱的什么東西――海報！在可口可樂，逐級檢核的文化早已深入人心。大家不會太糾結銷量任務的高低，任務能否達成不是最重要的！關鍵是你的市場上別讓領導看到“不想看的東西”――終端表現差。銷量超額完成？別得意，要是領導來了看到終端陳列不好、鋪貨不好、海報張貼不好，那就說明你的任務量定太低了，或者你的銷量是沖貨完成的，回來就會干掉你，或者給你加任務量。反之，任務量完不成，也不一定是壞事，領導來巡查，終端陳列很好、鋪貨、海報張貼都不錯、報表填寫也很規(guī)范……那就說明任務量有問題，回來就會給你減任務量。

從上至下，層層檢核，天天檢核，隨時檢核。而且“檢核之后就會有獎罰、交辦、有新的制度建立、有新的市場專案推進”。獎罰考核結算周期就變成了“不定時”，對員工來說這就是無時無刻如蛆跗骨的壓力，他們就得隨時隨地加倍小心把終端做好。

工具二： 天天排名獎罰，規(guī)定每天最低成交任務，從此“生無寧日”。結算周期？每天

每天排名，終端業(yè)代每天回來要把自己的業(yè)績寫上墻報（如圖1）。

情景模擬：

張慶寫：我今天拜訪50家店，成交30家店，成交率60%，新開客戶4家，新品鋪貨18家。一邊寫一邊竊喜“老子今天穩(wěn)拿第一”。

李慶寫：我今天拜訪50家店，成交20家店，成交率40%，新開客戶8家，新品鋪貨10家。一邊寫一邊不服氣，“張慶這小子今天又得意了，明天……哼”。

西門慶寫：我今天拜訪50家店，成交2家店，成交率4%，新開客戶0家，新品鋪貨1家。一邊寫一邊哭！他在想“又是老幺，男兒臉刻黃金印，為什么受傷害的總是我”。

業(yè)績天天排名，天天上墻上的“龍鼠榜”公示，業(yè)代今天業(yè)績不好，回來時就發(fā)怵，今天回去怎么交代。晚上過堂又要受“酷刑！”這其實就像我們畢業(yè)班天天考小測驗每周評小紅星一樣，雖然是個簡單古老的方法，但是管用。

終端業(yè)代大多年齡不大工資也不高，年輕人還沒定性，需要鞭策。他們一天跑30個店，每個店全力以赴賣貨維護終端，和“蜻蜓點水”跑一遍走走過場效果一樣嗎？一個店少賣一箱貨，一天可就是30箱。10個業(yè)代一個月少賣多少箱？這個賬不敢算??！

按照這個思路還可以推陳出新：規(guī)定每天最低成交任務量！比如在新品鋪貨期間每人每天必須鋪貨超過8家，超過8家，當天算賬獎勵10元錢/家；低于8家，當天算賬處罰10元錢/家。沒有正當理由當天新品鋪貨家數低于最低限5家，當天算賬“殺全家”（除了罰款，可能還要打算衛(wèi)生、做俯臥撐、給其他人鞠躬道歉等內部約定的折磨方法）。

工具三：目標到店。結算周期？今天！就今天晚上

情景模擬：

把最近做得比較差的業(yè)代叫過來，單獨輔導，定出目標店，當天晚上單獨過堂。

主管：你今天新品打算鋪多少家呀？

業(yè)代：爭取5家

主管：5家？你瘋了還是我瘋了？你這個月鋪新品目標還有60家沒有達成，到月底還剩8天，你再說一遍今天你要鋪幾家。

業(yè)代：那就*%@#￥，10家吧，可是真的很難鋪（不服氣中）！

主管：難鋪？來把你的線路手冊拿過來，咱們過一遍。第一家能不能鋪新品？

業(yè)代：鋪不進去，他那個店太小（不服氣中）。

主管：讓我看看你的鋪貨歷史記錄，嗯，這個店以前賣的都是1元錢/袋的方便面。咱們這個2元錢一袋的高檔面他可能賣不動。第二家店呢，能鋪不？

業(yè)代：也不能，咱的新品太貴?。ㄟ€是不服氣）

主管：放屁！看看你的客戶卡記錄，這個店里有什么產品――日清杯面、飛碟炒面。這都是高檔面！他能賣日清和飛碟，賣不動你的2元錢一袋的方便面？

業(yè)代：那@#￥%&%*，能鋪。（汗?。?/p>

主管：我再問你，你一塊六一包的面霸120袋面在你今天的線路上有幾家店賣得好？自己看客戶檔案給我找出來。

業(yè)代：老大您不用說了，今天的線路上能賣一塊六一包的面霸120袋面有8家，我明白您的意思，這幾家能把一塊六一包的面賣起來，賣兩塊錢的新品也有戲（冒汗?。?。

主管：你明白就好，把這幾家店給我在線路手冊上圈出來。另外，今天的線路上應該還有3家簽訂了陳列協議的協議店吧。

業(yè)代：有……（冒大汗?。?/p>

主管：我門簽了陳列協議的店，是我們花了錢的、客情好的協議店，能不能鋪新品？

業(yè)代：能（絕望、羞愧中）。

主管：你上禮拜說有一個小超市要月結，經銷商不愿意？

業(yè)代：對對對，那個店其實挺能賣的，就是……

主管：告訴你個好消息，再告訴你個壞消息。好消息是我已經說服經銷商可以給那家客戶月結供貨了。壞消息是這個店月結的事我?guī)湍愀愣?，新品你必須鋪進去。

業(yè)代：沒問題沒問題（投降了，徹底敗了）。

主管：好了，把你今天要跑的客戶卡一家一家翻一遍，你覺得哪個客戶鋪貨鋪不進去，得給我個理由。剛才我粗粗一算，多少家能鋪新品的目標店了？

業(yè)代：1家加8家加3家，有12家。我明白了。老大，你太狠了，您是不是傣（歹）族的？

主管：我是“修理族”的。把這12家圈出來，今天你出去跑，別的店我不管，這12家店，每家都得把新品鋪進去對不？

業(yè)代：對對對（I 服了YOU）！

主管：這可是你自己說的，要是哪家整不進去，你就在店里給我耗上半個小時。晚上回來還要給我匯報這個店為什么鋪不進去。我可丑話說前面，要是你鋪不進去，讓我明天去一趟鋪進去了，那你有權保持沉默，但是如果你開口，你說的每一句話都將成為遺言！

篇4

關鍵詞匹配；團隊；營銷

1引言

團隊作為企業(yè)執(zhí)行任務的基本單位已經得到越來越廣泛的應用,營銷團隊作為企業(yè)發(fā)展的重要推動力,擔負著為企業(yè)直接創(chuàng)造效益的責任,建設和管理好一支高效、忠誠、團結、專業(yè)的營銷團隊,是企業(yè)開拓市場、占領市場的基石和利劍,也是企業(yè)具備持久市場競爭優(yōu)勢的重要保證。伴隨著工作團隊在企業(yè)的業(yè)務運作中發(fā)揮著越來越重要的作用,個體與團隊匹配的內涵及其對一些團隊或個人關鍵績效的作用機制引起了研究學者的關注,本文希望通過整理個人與團隊匹配的相關文獻,理清在團隊的環(huán)境中同事之間的心理相容性如何影響營銷團隊的形成與發(fā)展,以期對構建和開發(fā)高績效的營銷團隊提供參考。

2文獻研究

2.1個人—團隊匹配理論

Werbel和Gilliland將個人與團隊匹配定義為一種新雇員與原有工作群體成員之間的匹配。后來,Johnson將該定義擴展到組建一個新的團隊時從已有的雇員中配置團隊成員之間的匹配,并將匹配分為一致性匹配(SupplementaryP-Gfit)和補充性匹配(ComplementaryP-Gfit)兩類。

其中,一致性匹配是指新加入的團隊成員與原有的團隊成員具有共同的品質,這種共性使得新成員期望留在團里,并且和老成員之間相互吸引,漸漸地,團隊成員間這種共享的理念和價值觀轉變成一些重要的團隊規(guī)范,一些學者的實證研究也證實了一旦團隊成員認同團隊工作規(guī)范,將表現出積極的工作態(tài)度,團隊成員間共同的品質也將有助于他們之間人際交流互動；補充性匹配是指新加入的團隊成員具有獨特的品質或特征,這些特征能對其他團隊成員起到很好的補充或支持作用,該匹配主要強調成員間特征和技能方面的互補。因此,補充性匹配在很大程度上影響團隊任務導向和跨職能邊界導向的團隊績效。例如,成功地完成某項團隊任務可能需要團隊成員具備項目開發(fā)、項目實施、溝通、監(jiān)控、協調等多種能力,缺乏任何一種能力,都會導致項目的失敗,這時,該團隊就要吸引具有跟老成員有互補能力的新成員進入,來增加團隊工作的有效性。大量的研究也證實了團隊越具有多樣化的能力,團隊工作效率越高。

對團隊的定義范圍我們可以將其理解為一個臨時組建的項目團隊到組織中任何形式的亞單位,如職能團隊或某個區(qū)域團隊或某個產品團隊,也可能是一些個體的特殊感情需要,使組織內出現的亞文化團體,如香煙文化、基層文化等,它雖然能滿足一些個體某些方面的需要,但不能替代組織的整體匹配,因此往往具有不穩(wěn)定性和短暫性。對于這種團隊間的異質性帶來的多元化匹配,只要加以正確的引導,也可以最大限度地發(fā)揮個體與團隊的績效,提高組織的整體競爭力。而鑒于本文的研究需要,將團隊定義為由為數不多的、相互之間技能互補、具有共同的信念和價值觀,愿意為共同的目的和業(yè)績目標而奮斗的一群成員組成的群體。

以往對環(huán)境匹配的研究多關注個人與組織匹配和個人與工作匹配,對于個人與團隊匹配的研究相對較少。為了更好地區(qū)別和理解這三種匹配之間的關系,建立關系。

盡管已有學者對同事人口統(tǒng)計學變量的相似性產生較高的興趣,然而,探討這類匹配的前因和后果及對績效的作用機制的研究還較少。個人與團隊的匹配某種程度上不僅可以有效地改善工作關系,還可以增加個體對一些重要的團隊規(guī)范的認同感,從而提高團隊的工作績效。例如,當個體在某個團隊里的匹配度較高時,便能更利于團隊成員之間的溝通,從而提高團隊決策的有效性。Feldman也曾指出,個人與團隊匹配可以增強團隊成員對一些團隊規(guī)范的認同感,從而促進團隊績效。當個體和團隊同事之間有和諧的人際關系時,更容易從同事那里獲得一些有價值的幫助。

2.2營銷團隊的特點及管理與開發(fā)研究主要成果

隨著賣方市場轉變?yōu)橘I方市場,且由于高新技術不斷應用到企業(yè)的各個領域,營銷團隊的工作方式、任務、環(huán)境發(fā)生新的變化,具體特點如下。

(1)營銷團隊的人員構成復雜，各有不同的價值觀、文化和社會背景,所以要強化每一個營銷人員的個人目標與營銷團隊目標一致,使每一位營銷人員都有強烈的團隊感,將整個團隊成員的愿景、價值觀統(tǒng)一起來形成合力才能創(chuàng)造出高績效。

(2)營銷團隊工作的開展需要整合大量知識,如基本的產品知識、溝通的技巧、公關能力、營銷知識等,因此有必要招聘具有不同KSAs特征人進入團隊,才能最大限度地發(fā)揮團隊每個成員的潛力,根據每個人的業(yè)務特長進行跨區(qū)域、跨品類合作,以每個成員的互補性勝任力以支持和改善營銷團隊的任務過程和目標達成。

(3)營銷團隊一般都有兩種模式,鷹型團隊和雁型團隊。鷹型團隊強調個人英雄主義,人人爭做銷售冠軍,團隊成員間相互競爭；雁型團隊強調成員之間合作互補,注重團隊配合,以團隊整體績效為目標。新環(huán)境下的營銷團隊成員必須正確處理好個人與工作團隊、個人所在工作團隊與其他團隊之間的關系,達到個人與團隊的動態(tài)匹配。

(4)營銷工作人員的流動性往往高于其他崗位人員,企業(yè)營銷人員的流動會帶走企業(yè)的一些重要客戶的信息和資源,不利于企業(yè)的經濟效應與長久發(fā)展,頻繁的人員流動會給企業(yè)帶來極大的損失,應建立一套完善的激勵與晉升機制吸引和留住企業(yè)關鍵營銷人員。

3營銷團隊建設中的心理相容性管理

結合上述營銷團隊的特點,根據個體與團隊匹配的相關知識,本文認為可以從以下幾個階段來建設和開發(fā)營銷團隊。

3.1團隊成員招募階段

基于個體與團隊匹配的營銷成員招募首先要從工作分析和團隊分析開始。工作分析的目的是明確需要招聘具有哪些KSAs特征人才能完成營銷團隊的工作任務,它為實現個體與團隊的互補性匹配提供了依據。團隊分析的目的是根據組織內營銷團隊的特殊性,而不是僅僅依據組織的特征來界定和評價工作環(huán)境。營銷團隊特定的工作職能使其具有特定的價值觀和工作規(guī)范,相比組織價值觀和工作規(guī)范而言,這種職能團隊的價值觀和行為規(guī)范更容易讓營銷人員理解和接受,通過團隊分析,可以讓應聘者判斷自己的價值觀、需要、興趣等是否與團隊特征相一致,它為個體與團隊的一致性匹配提供了依據。

3.2人力資源的評價與選拔階段

招募者對應聘者的特征的準確判斷是選拔合適的營銷成員的重要的一步,應聘者在與招聘者的互動過程中會有意無意地使用各種印象管理策略（如自我推銷、附和等),這將影響招聘者對應聘者特征的知覺,以及對其與團隊匹配程度的判斷。結構化面試可以提高面試的信度、效度,行為面試和情景面試是結構化面試的兩種基本形式。首先，可以捕捉應聘者是否具有該團隊所需要的能力或個性特征,并對其未來行為作出預測和判斷。其次,對招聘者開展專門的訓練,以提高對應聘者印象管理策略的敏感性。

3.3培訓和社會化階段

社會化是實現個體與團隊匹配的重要內容。1968年美國學者沙因將“社會化”概念引入組織,探討員工適應組織的機制,首次提出“組織社會化”(OrganizationalSocialization)的觀點,他認為,組織社會化是企業(yè)員工從“組織外部人”發(fā)展為“組織內部人”的過程。由此,可以將團隊社會化理解為將新招募的員工從“團隊外部人”發(fā)展成“團隊內部人”的過程,它是新員工學習適應新的工作團隊、新的工作角色以及團隊價值觀、工作規(guī)范，使其自身行為與團隊要求達到一致的過程。營銷團隊是組織中的重要組成部分,而就營銷工作本身而言,又是一個充滿實踐性的工作,所以營銷團隊成員的“社會化”過程是十分必要的。培訓是社會化的基本形式之一,成功的營銷團隊需要具有多種能力的人才,包括組織能力、交流與溝通能力、應變能力、洞察能力、整合能力等,從時間、內容、專業(yè)能力和形式等方面加強對營銷團隊的培訓力度,為員工設計職業(yè)發(fā)展之路,促進團隊成員社會化的進程。

3.4團隊內和團隊間支持

個體與團隊匹配的核心思想是和諧的團隊關系,不僅包括與本團隊工作成員的匹配,還要注重與組織中其他工作團隊之間的動態(tài)匹配。由于營銷團隊成員具有異質性,部分營銷團隊成員個體行為獨立性強,缺乏團隊意識,表現出不穩(wěn)定、憂慮、愛出風頭等特征,形成各種觀念碰撞的局面,存在人際沖突、分化的問題。這時,團隊主管應有意識地培養(yǎng)團隊成員間的協作思想,促進團隊成員間的溝通,使每一個成員都能找準自己在團隊中的位置,知道自己承擔的責任和應作出的貢獻,把每一成員的目標與團隊總目標緊密結合在一起。通過加強一些團隊間合作機制,開展團隊間學習,促進團隊成員間對彼此工作的理解,可以使營銷人員在開展工作時更方便地得到一些需要的信息,提高信息資源的利用率。

3.5人力資源的戰(zhàn)略導向機制

從企業(yè)的戰(zhàn)略層次上看待營銷團隊的人力資源管理,構建營銷團隊目標導向的績效管理、薪酬政策、建立圍繞職業(yè)生涯規(guī)劃的發(fā)展激勵體系等戰(zhàn)略性措施來開發(fā)員工心理承諾并發(fā)揮其價值。

3.6學習型營銷團隊

通用電氣的韋爾奇曾說過：“一個組織不斷地從所有源泉學習的欲望和能力,以及迅速把這種學習轉換成行動的做法,是它最終的競爭優(yōu)勢。”學習型的營銷團隊強調團隊成員自身的學習、團隊成員的相互學習,并不斷進行營銷方式的創(chuàng)新與整合,以提高團隊對外部環(huán)境的適應能力。這種團隊成員間的學習氛圍不僅可以改善營銷團隊個人主義、英雄崇拜主義的現狀,也將促進成員之間的人際互動,有效改善團隊成員的工作積極性。營造學習型團隊文化是構建學習型營銷團隊的“靈魂”,以文化為指導,促使團隊成員達成學習的共識并樹立正確的觀念，可以在團隊中建立恰當的學習機制和保障機制。

4結論

基于個人與團隊匹配的營銷團隊的開發(fā)的核心思想是團隊成員之間在價值觀、愿景、興趣及勝任能力之間的相容性,我們可以嘗試從以下幾個角度理解其影響團隊和個人績效的作用機制。

4.1社會交換理論視角

社會交換理論將人們一切互動行為視為一種交換,不僅交換各種物質資源，也交換信息、象征符號等。就營銷團隊而言,營銷成員依賴于從交換關系中獲得公平、和諧、互補的人際關系,以及工作歸屬感、技能提升等,團隊依賴于從交換關系中獲得工作投入、低離職率、工作積極性、高的團隊績效。

4.2員工公民行為視角

在個體與團隊匹配的模式下,團隊成員會保持良好的社會交換關系,更重視與同事之間的人際交往,能夠換位思考,積極地促進和諧的團隊關系,因此,也就更愿意表現出一些組織公民行為(團隊公民行為)。

4.3公平理論

團隊的交往公平性氛圍會調節(jié)員工感知團隊領導的公仆型領導風格與員工的公平感之間的關系,團隊成員被平等地對待,有助于增強員工個人的公平感,營銷團隊的每一個成員的一致性或互補性匹配使得他們成為團隊中不可或缺的一分子,對團隊的成長有著重要的作用,其公平的身份地位也將影響其團隊的集體工作態(tài)度，是影響員工個人的工作態(tài)度、工作行為和工作績效的一個重要因素。

4.4合作性理論

合作性理論認為團體成員感知他們的目標一致,他們就會合作共事；感知目標不相容,就會相互競爭；感知目標不相干,就會各行其是。

參考文獻:

篇5

論文摘要:戰(zhàn)略性銷售團隊管理的目的是通過創(chuàng)造優(yōu)異的顧客價值來獲取組織績效，但如何對這種績效進行評價卻是眾多團隊管理者面臨的難題。文章結合戰(zhàn)略性銷售管理與團隊管理的相關理論與方法，構建了一個模塊化的戰(zhàn)略性銷售團隊績效評價體系，并對該體系的構成模塊及其內在的運作機制進行了深入分析和簡要的說明。

戰(zhàn)略性銷售團隊的目的是采用人員推銷的方式與潛在的消費者進行溝通以建立起與顧客不同類型的關系，這些顧客關系是企業(yè)認為能夠實現其市場營銷戰(zhàn)略目標而必須建立的，要評估和控制所有銷售人員的活動，就必須有效地處理好人員推銷職能中的人的因素，處理好組織內外的(特別是顧客)人的因素。但是在當前的理論研究與實務操作過程中，我們遇到了三個問題:一是如何將戰(zhàn)略性銷售管理與團隊管理的相關理論與方法進行有機的整合，目前理論界對此鮮有研究;二是在戰(zhàn)略性銷售管理方面，如何超越由產品銷售向關系銷售的簡單轉變，系統(tǒng)地考慮績效評價體系與銷售責任的相

應變化:三是在上述兩個問題的基礎上，如何構建戰(zhàn)略性銷售團隊的績效評價體系?；诖?，本文構建了一個模塊化的戰(zhàn)略性銷售團隊績效評價體系來對上述問題進行探討。

一、戰(zhàn)略性銷售團隊績效評價——一個模塊化體系的構建

所謂模塊是指半自律性的子系統(tǒng)，通過和其他同樣的子系統(tǒng)按照一定的規(guī)則相互聯系而構成更加復雜的系統(tǒng)或過程。模塊化體系由三個核心要素構成:一是結構，確定哪些模塊是系統(tǒng)的構成要素，它們是怎樣發(fā)揮作用的;二是界面，詳細規(guī)定模塊如何相互作用，模塊之間的相互位置如何安排、聯系，如何交換信息;三是標準，檢驗模塊是否符合設計規(guī)則，衡量模塊的性能。三個核心要素構成了看得見的設計規(guī)則的主要內容。

戰(zhàn)略性銷售團隊具有明確的目標與任務及完成任務的時限，而對此目標與任務及其實現程度的測評即績效評價的理論研究目前還較為分散，如Ingrain認為應該從銷售額分析、利潤率分析、成本分析和生產率分析四個方面來評價銷售組織的效率;Stanton和Spiro指出，銷售隊伍的績效評價指標主要有三個方面:銷售量分析、營銷成本和盈利性分析、銷售人員的績效評估;Cichell.i認為，應該從創(chuàng)造需求、客戶鑒別、得到購買承諾、訂單執(zhí)行、客戶服務、銷售流程等方面評價銷售團隊的績效;而徐芳指出，團隊績效的評價內容主要包括團隊成員的工作成果、團隊整體的工作成果和團隊未來工作能力的改善三個方面，等等?；谏鲜鲇^點，結合戰(zhàn)略性銷售與團隊管理的相關理論，本文構建了一個基于模塊化思想的戰(zhàn)略性銷售團隊績效評價體系(見圖1)。

二、戰(zhàn)略性銷售團隊績效評價體系的模塊化分析

1.作為引導模塊的公司營銷戰(zhàn)略體系。企業(yè)整體、企業(yè)業(yè)務單元、企業(yè)營銷和銷售等各層次的戰(zhàn)略整合為戰(zhàn)略性銷售管理活動確立了基本的戰(zhàn)略導向。然而，要成功地實施這些戰(zhàn)略就必須形成一個高效的公司營銷戰(zhàn)略體系。公司營銷戰(zhàn)略是通過將公司營銷戰(zhàn)略流程整合成一種框架體系加以完成的。銷售業(yè)績如何是公司的結構、基礎設施、工作方法、行為和資源配置之間有利互動的結果，任何戰(zhàn)略的執(zhí)行都會導致將競爭的重點轉變成組織的能力。因此，戰(zhàn)略作用于并影響到中間要素，它們又依次影響到公司的運作情況。公司營銷戰(zhàn)略是市場驅動戰(zhàn)略實施的過程，其中心問題是如何為顧客提供優(yōu)異的價值，而這種優(yōu)異價值的實現和傳遞是通過將公司營銷戰(zhàn)略流程整合成一種框架體系加以完成的，同時，公司的營銷戰(zhàn)略體系也為如何評價這種顧客價值的優(yōu)異程度指明了方向。

2.作為核心模塊的團隊生產力。戰(zhàn)略性銷售團隊最為核心的也是最為直接的績效測評內容無疑是該團隊的生產力，為此，我們設計了戰(zhàn)略性銷售團隊生產力的績效測評指標體系(見表1)，這些指標的設立遵循的是以下原則:(1)指標應該是明確的;(2)指標應該是盡可能地達到或超過期望水平，并且是可以實現的;(3)指標應該是可以績效跟蹤檢查和指導的;(4)指標應該是公司整體營銷戰(zhàn)略的體現，并在達成后能夠對組織戰(zhàn)略的實現產生重大影響。

3.作為動力模塊的團隊領導。戰(zhàn)略性銷售團隊領導的績效評價指標體系(見圖2)可以應用到兩個方面，首先，將該體系融會到公司的甄選體系中.使得公司的團隊領導們保持一致的評價標準;其次，將該體系融會到戰(zhàn)略性銷售團隊的管理體系中，以保證銷售人員能夠得到與勝任工作息息相關的行為與技巧的指導與反饋。

4.作為維系模塊的團隊關系。關系是打破團隊成員間時空限制，使團隊成員間的合作處于一種虛擬狀態(tài)的關鍵，戰(zhàn)略性銷售團隊成員的配置要隨著銷售任務的需要而改變，而任務的變動則要根據快速變化的環(huán)境和技術狀況，以及與顧客、供應商、渠道成員和團隊成員間的溝通反饋結果。因此，團隊關系的維系作用就顯得十分重要了，其績效評價指標體系見圖3。

5.作為支持模塊的團隊文化。團隊文化是一種鼓勵、激勵和培養(yǎng)團隊成員為達到和實現團隊及組織目標，根據團隊及組織價值觀協同工作的組織體系，包括四個層次:(1)團隊精神:認同公司的價值觀、團隊凝聚力、領導模式的協調分散化、多種思維模式和判斷方式并存、鼓勵風險和創(chuàng)新。(2)目標專注:團隊目標的穩(wěn)定性、團隊目標的聚焦性、團隊目標的業(yè)績導向、團隊目標的信息導向。(3 )服務導向:客戶服務的精確性、優(yōu)越性和創(chuàng)新性;任務目標的設定與實現維度;源于知識的高附加值。(4)能力導向:對能力的認可、追求和充分發(fā)揮;對能力上限的突破、調整與改善;對團隊成員個人能力的萃取;基于能力學習的獎勵機制。

6，作為發(fā)展模塊的團隊開發(fā)與改善。持續(xù)的開發(fā)與改善過程是在創(chuàng)造和發(fā)展一種環(huán)境，在其中團隊成員能感受到領導者在聽取他們的意見和建議，并得到來自領導的反饋。這一過程是聯結公司戰(zhàn)略與組織核心能力的紐帶，同時既是戰(zhàn)略性銷售團隊績效評價循環(huán)的終點，也是下一循環(huán)的起點，其績效評價指標體系見圖4。

三、戰(zhàn)略性銷售團隊績效評價體系的簡要說明

目前和未來成功的銷售人員可能是一個很好的聆聽者而不是訴說者，他應該與顧客發(fā)展長期的關系，而不是強調高壓的短期推銷技術，應該能夠忍耐漫長而復雜的銷售過程。本文所構建的模塊化績效評價體系通過引人持續(xù)的開發(fā)和改善過程，打破了傳統(tǒng)銷售過程線性的或是單循環(huán)的模式拘囿，形成了圍繞客戶關系建立和顧客忠誠培養(yǎng)的良性循環(huán)模式，并且使整個評價體系中各構成模塊的功能得以充分發(fā)揮。

篇6

    “業(yè)務尖子”成因 

    盡管我們不能說“業(yè)務尖子”是具備某種特殊品質的人，但這些品質是非成功的銷售人員所不具備的。然而，我們能夠說“業(yè)務尖子”確實在某種程度上具有一定的共性。很多調查研究也探討了有關問題——究竟是什么因素使優(yōu)秀的銷售人員區(qū)別于普通的、較差的銷售人員。“業(yè)務尖子”的特點主要表現在三個方面： 

    品質：個人具有的特殊品性。判斷能力、個人積極性、自我調節(jié)能力、個人原則、創(chuàng)造性、變通性、個人動機、持續(xù)性、適應能力等。 

    技能：專業(yè)能力。包括溝通技能、分析技能、時間安排技能（銷售人員需要掌握的信息量太多了，他必須處理的信息包括：每一個客戶、產品線、一般經濟形勢、行業(yè)狀況和公司狀況等，每一個信息都必須整理成有用的形式。因此，銷售人員需要按邏輯順序安排時間和位置的能力）。 

    知識：專門的信息。包括產品知識、客戶知識、行業(yè)狀況、競爭知識、本公司知識。 

    一個“業(yè)務尖子”的形成過程正是這三方面逐步完善的過程?！皹I(yè)務尖子”的形成除了先天個人能力因素之外，在很大程度上取決于后天的能力培養(yǎng)。而銷售人員能力的培養(yǎng)又與銷售的機制和模式、銷售的輔助工具、銷售的管理密切相關。企業(yè)實施CRM有利于銷售人員間加強溝通、有利于銷售人員共享知識和信息、有利于銷售人員提高分析能力并合理安排時間……這些為培養(yǎng)“業(yè)務尖子”奠定了基礎。 

    “業(yè)務尖子”的“風險” 

    一方面，“業(yè)務尖子”掌握著企業(yè)的核心業(yè)務，其作用是顯而易見的。因此，公司的主要大客戶都掌握在這些“業(yè)務尖子”手上，只要他們忠于企業(yè)，競爭對手是很難從他們手里“奪走”這些尖端客戶的。因為“業(yè)務尖子”通過自身的品質、技能、知識與企業(yè)主要的尖端客戶建立了一種穩(wěn)固的客戶關系。 

    另一方面，“業(yè)務尖子”也給企業(yè)留下了很深的隱患。由于“業(yè)務尖子”突出的業(yè)績，公司可能會過分依賴于一個或者數個“業(yè)務尖子”，這樣具有把所有的雞蛋都裝到一個籃子里的風險，一旦“業(yè)務尖子”“移情別戀”，后果將不堪設想；而且“業(yè)務尖子”的頤指氣使，可以嚴重危及整個銷售團隊的團結。這兩點就足以讓企業(yè)深感憂慮。怎么辦？讓CRM來為你“排憂解難”。 

    克隆“業(yè)務尖子” 

    CRM對克隆“業(yè)務尖子”、提升整個銷售團隊業(yè)務能力具有很重要的作用。 

    首先，CRM系統(tǒng)可以通過跟蹤“業(yè)務尖子”的“足跡”，把企業(yè)內所有優(yōu)秀“業(yè)務尖子”的技能和知識方面的特點記錄下來，然后進行綜合分析，找出一些帶有規(guī)律性的內容，成為所有銷售人員競相學習的“模板”，并成為所有銷售人員的工作規(guī)則。 

    其次，CRM可以讓銷售隊伍管理更加專業(yè)化和科學化，可以對銷售團隊的工作進行嚴格的控制與記錄。 

    再次，企業(yè)可以通過CRM來創(chuàng)建知識庫，創(chuàng)建、編輯、管理，包括產品、競爭廠商、樣板客戶、應用方案等與銷售相關的業(yè)務經驗和知識，并供銷售人員來查詢和引用，這樣就可以把知識“儲存”在系統(tǒng)中，而不是把知識僅“存儲”在人的腦海中。 

    最后，CRM系統(tǒng)讓企業(yè)通過對每天的業(yè)務進展進行記錄，并通過對比以往工作方式、方法，進行綜合分析、統(tǒng)計，尋找出更有效的銷售推進方法。也就是說將銷售業(yè)務流程轉為一種“自學習”的流程，可以進行不斷的調整、修整和補充，從而不斷的提高響應市場的能力。

    這樣我們就可以通過不斷改善銷售流程，來不斷提升整個銷售團隊中所有銷售人員的業(yè)績，從而讓企業(yè)不僅可以實現增加整個企業(yè)銷售額的目標，而且可以消除過分依賴“業(yè)務尖子”的隱患。我們的目標是，通過CRM讓企業(yè)的銷售團隊成為同行競爭中的“團隊尖子”。 

    CRM加強銷售團隊的管理 

    CRM十分重視銷售團隊的作用，CRM中的某些功能和經營理念可以促進對銷售團隊的管理和控制。例如，CRM可以為銷售團隊成員設置不同的角色，每一個銷售人員分屬于特定的角色，角色有上下級關系，直接上級擁有下級角色的所有權限。CRM可以通過對可支配的客戶資源進行篩選，實現把指定客戶群從一個銷售人員到另一個銷售人員的轉移和分配。CRM還可以通過客戶、機會等資源對團隊或個人進行共享設置，選擇參與人員，組織銷售團隊，共同完成銷售目標。 

    現在的企業(yè)在處理與外部客戶的關系時，越來越感覺到對客戶關系管理（CRM）系統(tǒng)的迫切需求。事物的發(fā)展往往有著其特定的規(guī)律，發(fā)現問題與解決問題的方法常常同時出現，由于聯成互動一直在CRM領域潛心的研究與開發(fā)，幾乎在企業(yè)管理難題出現的同時，聯成互動MyCRM系統(tǒng)就會應運而生。聯成互動的CRM系統(tǒng)定位于企業(yè)級的銷售管理解決方案，通過對銷售流程的整合，建立統(tǒng)一的銷售管理平臺，實現銷售體系內的業(yè)務協同；對客戶關系與銷售過程進行量化管理。聯成互動MyCRM是為中國的企業(yè)量身定做的CRM系統(tǒng)，完全可以滿足中小型企業(yè)提高客戶滿意度的需要。為了不斷滿足客戶變化的需求，聯成互動在近期又推出了最新版本的CRM軟件系統(tǒng)——MyCRM 4．0——企業(yè)級營銷管理平臺。 

    MyCRM可以為企業(yè)克隆“業(yè)務尖子”，縮小“業(yè)務尖子”所潛藏的風險；MyCRM重視的是培養(yǎng)和提高整個銷售團隊的能力，讓一些成功的銷售模式成為全體銷售人員學習的“模板”，并且這種模板為響應市場的持續(xù)變化而在不斷的改進。 

    企業(yè)的最終目的是追求利潤的最大化，傳統(tǒng)的企業(yè)經營只重視產品銷售，認為只有這樣才能帶來實實在在的銷售額，才能帶來利潤的最大化。現在，越來越多的企業(yè)認識到客戶資源已經成為企業(yè)一個不可或缺的資源。而客戶資源的挖掘、維護離不開企業(yè)中銷售團隊的共同努力。我們要讓銷售團隊中所有的銷售人員都成為“業(yè)務尖子”，從而讓銷售團隊成為同行競爭中的“團隊尖子”。

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[關鍵詞]：需求滿足 非物質獎勵 團隊獎勵

一、銷售人員的特殊性

企業(yè)能否抓住市場取決于是否有一批精明能干的銷售人員有效地開拓市場，所以，對銷售隊伍的薪酬激勵十分重要。其特殊性體現在如下四點：

（一）工作時間自由，單獨行動多。我們可以觀察到，銷售工作沒有固定的時間表，工作時間靈活。銷售人員在時間支配方面與其他工作相比有較大的自由度，一般都是獨立面對客戶開展工作。

（二）工作績效可以用具體成果顯示出來。銷售人員的業(yè)績與企業(yè)其他技術管理人員相比，可以通過銷售量或銷售額直接顯示。

（三）工作業(yè)績的不穩(wěn)定性。銷售人員的業(yè)績除了與個人努力程度相關外，還受產品特點、產品的季節(jié)性、產品生命周期等因素的影響。

（四）工作流動性較大。多數銷售工作崗位與財務、設計等崗位相比，缺少技術含量，從業(yè)門檻低，市場需求量大，銷售人員跳槽要比其他人員容易得多。

二、銷售人員薪酬管理中存在的問題

（一）銷售人員薪酬體系不規(guī)范、透明性差、彈性差、內部欠缺公平性。企業(yè)沒有形成明確、規(guī)范的、為員工所周知的薪酬體系和薪酬管理制度，而所謂的各種薪酬標準僅僅是約定俗成而已，而且模糊不清。

（二）激勵缺乏時效性。企業(yè)的經營環(huán)境瞬息萬變，銷售員工的工作環(huán)境也存在不確定性，其銷售業(yè)績受除自身努力因素的影響外，還受其他一系列因素的影響。如果企業(yè)采取一成不變的薪酬制度，勢必會挫傷員工的積極性。此外，很多企業(yè)的激勵還比較滯后，不能及時給予員工績效的反饋。

（三）企業(yè)重視銷售人員的物質激勵，忽視非物質因素激勵。米爾科維奇指出，薪酬除了物質外還包括與工作相關的其他非物質獎勵。但從目前的銷售人員薪酬的各種計提方式，可以看出銷售人員的激勵主要還是低級物質激勵，難以滿足員工的高層次的需求。

（四）過分強調對銷售人員的個人激勵，忽視對銷售團隊的整體激勵。如今很多企業(yè)的銷售采取團隊工作的形式，但空有形式，在薪酬制度的設計上，仍偏重于強調對銷售人員的個人激勵，還是崇尚、鼓勵個人英雄主義，而忽視對團體的激勵。

三、應對措施

（一）薪酬體系應規(guī)范、透明、具有彈性、內部公平。在這方面，我們可以參照“安利”的做法?！鞍怖敝阅苋〉镁薮蟮某晒?，很大程度上得益于它科學、合理的薪酬制度。

安利采取多層直銷的方式，對銷售人員制定了一整套科學合理的薪酬體系，尤其是其銷售獎金制度的設計，被奉為經典。在這套體系中，我們可以看到這是一種層層相扣的，具有激勵性而又不至于導致惰性的制度。在指導手冊里，確定了獎勵標準，寫明了與各銷售額相對應的獎金額，對全體銷售人員都一視同仁。由于事先確定了獎勵標準，員工會根據這些標準來明確自己的努力目標，覺得自己有奔頭。由于標準明確、公開，員工會根據其他同事所有的頭銜來判斷同事的薪酬，做到心中有數，也會覺得公司薪酬制度是公平的。

（二）注重激勵時效性。根據斯金納的強化理論，如果行為結束之后能馬上跟隨一個反映，則會提高行為被重復的可能性或者減少行為的發(fā)生。所以，在工作結束后及時將結果告訴銷售人員，能夠得到更好的激勵效果，而非等到月末或者一個項目結束時，才向銷售人員反饋其績效。此外，正如在銷售人員工作的特殊性中提到的，銷售人員的工作績效還要受諸如產品特點、產品的季節(jié)性、產品生命周期等因素的影響，所以企業(yè)的薪酬體系應考慮各種因素，應時而變。

（三）注重員工各個層次需求的滿足，物質獎勵和非物質獎勵并行。根據馬斯洛的需求理論，我們明白薪酬激勵應根據不同的人采取不同的獎勵，滿足員工在不同時期的不同需求。和其他崗位的員工一樣，工資、獎金獎勵作為物質獎勵，只能滿足員工的衣食住行，較低層次或中間層次的需求，而較高層次的需求，如受人尊敬和自我實現的需求卻難以得到滿足。

（四）科學管理銷售團隊?，F在很多企業(yè)都采取銷售團隊的形式。有效的銷售團隊的薪酬管理，對于激勵銷售隊伍實現企業(yè)的營銷目標具有重大意義。但目前的狀況是企業(yè)空有團隊的形式，而在薪酬激勵方面沒有實質的變革。

我們應認識到，一個團結合作的銷售團隊給企業(yè)帶來的收益往往比銷售團隊中的個人的業(yè)績更好，企業(yè)在對銷售隊伍進行薪酬設計時必須考慮如何激勵才能使整個銷售團隊的業(yè)績最大化，而不是銷售團隊中個人的業(yè)績最大化。所以，要達到這個目標，就應把個人的收入和團隊的收入結合起來。我們把團隊薪酬看做是基于團隊績效決定團隊成員薪酬的可變薪酬體系，也就是說企業(yè)對銷售團隊整體進行績效考核，考核結果作為團隊整體薪酬的依據，對團隊進行獎勵，獎金在團隊內部進行第二次分配，但不是由領導一個人說了算，而是在領導的帶領下開展獎金分配決議的會議，由成員自己決定獎金如何分配，因為成員自己最清楚在工作的努力程度和對目標的貢獻大小。

參考文獻：

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第二季度的工作主要以市場網絡建設、銷量目標的達成、團隊管理和市場調研及產品提報等為主。

一、市場網絡建設：

目的：建立一支能與公司“同甘苦、共患難”的經銷商隊伍。據公司300公里內市場，實現無空白市場。

1、對已經開發(fā)市場的進行盤點，對于客戶進行篩選。對公司忠誠度高，能積極配合公司的客戶重點扶持。對公司忠誠度差，配合差的客戶，進行調整。

2、在新市場，對公司有較強烈意向的客戶，但是由于某些原因沒有確定合作的客戶，進行跟蹤，確定合作；

3、其他新市場，選擇誠信、實力強的客戶作為我們的經銷商。（以老客戶介紹、朋友介紹等方式快速確定意向客戶）

二、銷量目標的達成：

目的：提升銷量，確定客戶五、六、七月份的銷售方向和銷售重點。完成銷量160萬。（五月份50萬、六月份60萬、七月份50萬）

1、豐富客戶銷售產品結構，目前已發(fā)貨客戶所發(fā)貨產品較單一，難以形成產品組合，引導客戶補發(fā)所缺品項，在市場銷售過程中“打產品組合拳”；

2、拓展銷售渠道，引導客戶開發(fā)新的銷售網點，增加新的銷售增長點，并且要全渠道運作。（學校、網吧、社區(qū)店等）

3、提高鋪貨率，使消費者方便購買，又可以起到網點廣告宣傳的效果。要使市場鋪貨率達到60%以上。

三、團隊管理：

目的：打造鐵的銷售團隊，打造高素質的經銷商團隊。

1、繼續(xù)對自己“深挖洞”，查找出自己的缺點和不足，不斷改進，提高自己。使團隊有高素質、高要求的”頭狼”;

2、針對本大區(qū)團隊主動性和執(zhí)行力較差的現狀，從自己做起加強自我管理，以身作則，加強本大區(qū)團隊管理。要調動區(qū)域經理的積極性，同時強化團隊執(zhí)行力，打造鐵的紀律。

3、提高整個團隊素質，加強團隊培訓，購買圖書、光盤等培訓資料 (包括如何做人、做事、提高市場操作技能等)。

4、本大區(qū)的銷售團隊同時還包括經銷商和經銷商的銷售團隊，提高經銷商和經銷商銷售隊伍的素質和銷售技能，到每一個市場，要對經銷商銷售團隊進行業(yè)務技能培訓。

四、市場調研及新產品提報：

1、做市場調研，做好競品信息收集、整理、分析工作，根據競品信息，結合我們自身資源，調整銷售方法，使之更適合市場、更有效。

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客戶投訴管理：為提高服務質量，準確記錄和跟蹤客戶投訴情況。以上，用戶均能根據業(yè)務需要，對上述功能方便地進行增加、修改、刪除、打印等。銷售管理此模塊的功能主要涉及客戶關系管理、銷售成本、銷售任務、銷售團隊、銷售人員個人信息、銷售傭金的管理。主要是將實際業(yè)務中的客戶分配、銷售人員管理進行有效整合，方便快捷查詢相關信息。

為便于對后期銷售業(yè)績的統(tǒng)計分析，用戶可以根據自身的業(yè)務實際情況對客戶類型自行定義，并分配給相應的銷售人員跟進。本模塊與客戶信息管理模塊關聯，實現客戶信息一致。同時，通過對銷售人員成本和銷售任務的管理，有利于控制支出，節(jié)約銷售成本。財務管理此模塊主要功能是用于查詢客戶、銷售人員或銷售團隊的業(yè)績和應收賬款，數據來源于客服人員的進單系統(tǒng)，所計算的業(yè)績或應收賬款只針對進單系統(tǒng)中有發(fā)票號碼的訂單。

用戶還可以在此得到客戶、銷售個人和銷售團隊的業(yè)績或應收賬款的分析結果。對于銷售個人和銷售團隊的業(yè)績統(tǒng)計，是基于銷售管理中的客戶歸屬關系中設定的各種信息來統(tǒng)計的。此功能可以根據設置的條件在任意時間段內查詢各個時期的客戶、銷售個人和銷售團隊的業(yè)績或應收賬款，依此可準確評價銷售人員完成情況和客戶成單情況。通過統(tǒng)計分析，方便直觀地反映出銷售情況。

報告管理此模塊主要用來記錄客戶溝通記錄、會議記錄、銷售周報、銷售月報。簡化日常操作流程，有效實現各類報告的管理，便于綜合分析整理。市場活動管理該模塊的主要功能是記錄和管理市場活動、推廣活動。分為市場活動信息管理、競爭對手信息管理。發(fā)現并及時記錄，方便信息共享。禮品管理為方便與客戶溝通，該功能模塊主要記錄禮品信息，包括禮品種類、庫存量、贈送詳情等。由權限內用戶實時更新和記錄使用情況。

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當前全球一體大格局逐漸形成，科技元素全面應用到生產、銷售各個環(huán)節(jié)，企業(yè)傳統(tǒng)運營的變革正在悄然發(fā)生。傳統(tǒng)企業(yè)多年沿襲的“高接觸”銷售模式即面對面拜訪，企業(yè)投入大量時間、精力和金錢，這種模式如今受到前所未有的挑戰(zhàn)。隨著企業(yè)銷售利潤率的下降，“高接觸”的面對面式銷售遠不能滿足企業(yè)降低人員成本、快速發(fā)展的需求。企業(yè)要保持較高的盈利水平，就必須提高整個銷售團隊的銷售效率、管理水平、培訓水平。

有業(yè)內人士曾介紹：在歐美，面對面的“高觸摸”式銷售行為，已經大幅減少，取而代之的是基于互聯網通訊技術而出現的網絡會議營銷，即“Webtouch”。通過網絡接觸式營銷方式，企業(yè)與客戶間只需通過電腦和網絡即可進行視頻、語音、數據的多維度異地交流。

根據美國獨立調研機構Wainhouse的最新一項調查表明，網絡會議和“網絡研討會”的出現已經從根本上改變了中小型企業(yè)的銷售方式。中小型企業(yè)不再需要投資建設遍布全國乃至全球的銷售機構來提高其地區(qū)覆蓋程度?？蛻臬@取信息的虛擬化實現已經導致銷售職能完全被重新設計，目前全球意識領先的中小企業(yè)的銷售工作已經完全仰賴網絡會議解決方案，“腳踏實地”的銷售人員已不再是企業(yè)的首選。

中國本土最大的遠程會議供應商全時正是基于全新的市場銷售需求，為中國4700萬家中小企業(yè)開發(fā)研制了完善的適合我國銷售習慣的Meetme Plus網絡會議產品。

“過去，中國人非常喜歡線下營銷方式，研討會、登門拜訪等銷售手段的效果非常好。但隨著業(yè)務的不斷推進，舉辦研討會和登門拜訪的綜合成本越來越高，與之相反，參會的人數和素質卻不高；登門拜訪雖然仍可實現銷售簽單，但是每日登門拜訪量難以超過3家客戶，這樣的銷售效率遠不能滿足企業(yè)發(fā)展需求，針對這一市場變化，全時推出了網絡會議營銷產品?！比珪r首席運營官丁捷說。

全時MeetMe Plus網絡會議銷售產品能夠讓一個銷售員輕松實現每天至少“拜訪”8位以上的客戶，大大提高了銷售效率，節(jié)約了企業(yè)的人員成本。全時網絡銷售工具不僅可以降低銷售成本，還可解決傳統(tǒng)溝通方式與企業(yè)快速發(fā)展之間的矛盾，成為企業(yè)加強內部溝通、優(yōu)化管理模式、提升銷售水平、提高協作效率的熱門解決方案。