導(dǎo)語：如何才能寫好一篇公司管理流程，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

1、依據(jù)《中華人民共和國會計(jì)法》、《企業(yè)會計(jì)準(zhǔn)則》制度本制度；

2、為規(guī)范公司日常財(cái)務(wù)行為，發(fā)揮財(cái)務(wù)在公司經(jīng)營管理和提高經(jīng)濟(jì)效益的作用，便于公司各部門及員工對公司財(cái)務(wù)部工作進(jìn)行有效地監(jiān)督，同時(shí)進(jìn)一步完善公司財(cái)務(wù)管理制度，維護(hù)公司及員工相關(guān)的合法權(quán)益制度，結(jié)合公司相關(guān)情況制定本制度。

二、財(cái)務(wù)工作崗位職責(zé)

（一）財(cái)務(wù)經(jīng)理職責(zé)

1、 對崗位設(shè)置、人員配備、核算組織程序等提出方案。同時(shí)負(fù)責(zé)選拔、培訓(xùn)和考核財(cái)會人員。

2、 貫徹國家財(cái)稅政策、法規(guī)，并結(jié)合公司具體情況建立規(guī)范的財(cái)務(wù)模式，指導(dǎo)建立健全相關(guān)財(cái)務(wù)核算制度同時(shí)負(fù)責(zé)對公司內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查和考核。

3、 進(jìn)行成本費(fèi)用預(yù)測、計(jì)劃、控制、核算、分析和考核，監(jiān)督各部門降低消耗、節(jié)約費(fèi)用、提高經(jīng)濟(jì)效益。

4、 其他相關(guān)工作。

（二）財(cái)務(wù)主管職責(zé)

1、 負(fù)責(zé)管理公司的日常財(cái)務(wù)工作。

2、 負(fù)責(zé)對本部門內(nèi)部的機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員配備、選調(diào)聘用、晉升辭退等提出方案和意見。

3、 負(fù)責(zé)對本部門財(cái)務(wù)人員的管理、教育、培訓(xùn)和考核。

4、 負(fù)責(zé)公司會計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理制度的制定，推行會計(jì)電算化管理方式等。

5、 嚴(yán)格執(zhí)行國家財(cái)經(jīng)法規(guī)和公司各項(xiàng)制度，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理。

6、 參與公司各項(xiàng)資本經(jīng)營活動的預(yù)測、計(jì)劃、核算、分析決策和管理，做好對本部門工作的指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查。

7、 組織指導(dǎo)編制財(cái)務(wù)收支計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)決算，并監(jiān)督貫徹執(zhí)行；

協(xié)助財(cái)務(wù)經(jīng)理對成本費(fèi)用進(jìn)行控制、分析及考核。

10、 負(fù)責(zé)監(jiān)管財(cái)務(wù)歷史資料、文件、憑證、報(bào)表的整理、收集和立卷歸檔工作，并按規(guī)定手續(xù)報(bào)請銷毀。

11、 參與價(jià)格及工資、獎(jiǎng)金、福利政策的制定。

12、 完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。

（三）會計(jì)職責(zé)

1、 按照國家會計(jì)制度的規(guī)定記賬、復(fù)帳、報(bào)賬，做到手續(xù)齊備、數(shù)字準(zhǔn)確、賬目清楚、處理及時(shí)；

2、 發(fā)票開具和審核，各項(xiàng)業(yè)務(wù)款項(xiàng)發(fā)生、回收的監(jiān)督，業(yè)務(wù)報(bào)表的整理、審核、匯總，業(yè)務(wù)合同執(zhí)行情況的監(jiān)督、保管及統(tǒng)計(jì)報(bào)表的填報(bào)；

3、 會計(jì)業(yè)務(wù)的核算，財(cái)務(wù)制度的監(jiān)督，會計(jì)檔案的保存和管理工作；

4、 完成部門主管或相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。

（四）出納職責(zé)

1、建立健全現(xiàn)金出納各種賬冊，嚴(yán)格審核現(xiàn)金收付憑證。

2、嚴(yán)格執(zhí)行現(xiàn)金管理制度，不得坐支現(xiàn)金，不得白條抵庫。

3、對每天發(fā)生的銀行和現(xiàn)金收支業(yè)務(wù)作到日清月結(jié)，及時(shí)核對，保證帳實(shí)相符。

三、現(xiàn)金及支票管理制度

（一）現(xiàn)金管理

1、 所有現(xiàn)金收支由公司出納負(fù)責(zé)；

2、 建立和健全《現(xiàn)金日記帳》簿，出納應(yīng)根據(jù)審批無誤的收支憑單逐筆順序登記現(xiàn)金流水收支帳目，并每天結(jié)出余額核對庫存。作到日清月結(jié)，帳實(shí)相符；

3、零星開支所需庫存現(xiàn)金限額為5000元，超額部分存入銀行。

4、 出納收取現(xiàn)金時(shí)，須立即開具一式三聯(lián)的收據(jù)，由繳款人在右下角簽名后，交繳款人、出納、會計(jì)各留存一聯(lián)。

5、 任何現(xiàn)金支出必須按相關(guān)程序報(bào)批。因出差或其他原因必須預(yù)支現(xiàn)金的，須填寫借款單，經(jīng)董事長簽字批準(zhǔn)，方可支出現(xiàn)金。借款人要在出差回來或借款后五天內(nèi)向出納還款或報(bào)銷（詳見差旅費(fèi)報(bào)銷規(guī)定）。超過還款期限從當(dāng)月工資扣還，原則上試用期內(nèi)不允許借款，特殊情況經(jīng)董事長批準(zhǔn)方可借款。

6、憑發(fā)票、工資單、差旅費(fèi)單及公司認(rèn)可的有效報(bào)銷或領(lǐng)款憑證，財(cái)務(wù)審核、總經(jīng)理、董事長批準(zhǔn)后由出納支付現(xiàn)金。

7、 收支單據(jù)辦理完畢后出納須在審核無誤的收支憑單上簽章，并在原始單據(jù)上加蓋現(xiàn)金收、付訖章，防止重復(fù)報(bào)銷。

(二)支票管理

1、支票的購買、填寫和保存由出納負(fù)責(zé)；

2、建立和健全《銀行存款日記帳》簿，出納應(yīng)根據(jù)審批無誤的收支憑單，逐筆順序登記銀行流水收支帳目，并每天結(jié)出余額；

2、現(xiàn)金支票只能由出納員從銀行提取現(xiàn)金時(shí)使用，公司與其他單位之間金額在結(jié)算起點(diǎn)以上的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)往來，一律使用轉(zhuǎn)帳支票。各部門或個(gè)人因工作需要領(lǐng)用支票時(shí)，應(yīng)填制規(guī)定的借款單，由總經(jīng)理、董事長審核簽字，由出納人員簽發(fā)。借款人應(yīng)在支票領(lǐng)用之日起，十日內(nèi)到財(cái)務(wù)處辦理報(bào)銷手續(xù)，其程序與現(xiàn)金支出報(bào)銷程序一樣。支票領(lǐng)用人應(yīng)妥善保管已簽發(fā)的支票，如有丟失應(yīng)立即通知財(cái)務(wù)部門并對造成的后果承擔(dān)責(zé)任。

3、出納員不得簽發(fā)不確定的日期的支票，不得簽發(fā)任何種類的空白支票，當(dāng)付款金額無法確定時(shí)，可簽發(fā)限額轉(zhuǎn)帳支票，并寫明用途和收款單位。

4、財(cái)務(wù)人員不得在支票簽發(fā)前預(yù)先加蓋簽發(fā)支票的印章，簽發(fā)支票時(shí)必須按編號順序使用，對簽錯(cuò)的支票或退票必須加蓋“作廢”戳記并與存根一起保管。

5、應(yīng)及時(shí)登記支票登記簿，與銀行及時(shí)核對存款余額。

6、所開出支票必須封填收款單位名稱，須由收取支票方在支票頭上簽收或蓋章。

四、資金審批制度

1、所有款項(xiàng)的支付，須經(jīng)董事長批準(zhǔn)。如果董事長不在公司，應(yīng)以電話的方式與其聯(lián)系，確認(rèn)是否批準(zhǔn)款項(xiàng)的支付，事后請其在支出單上補(bǔ)簽意見；

2、往來款項(xiàng)的沖轉(zhuǎn)（指非正常經(jīng)營業(yè)務(wù)），須董事長批準(zhǔn)；

3、非正常經(jīng)營業(yè)務(wù)調(diào)出資金須經(jīng)過董事長批準(zhǔn)；

4、公司管理人員的費(fèi)用報(bào)銷，須經(jīng)董事長批準(zhǔn)后財(cái)務(wù)方可報(bào)支；

5、用以支付各種款項(xiàng)的原始憑證必須保存原件，復(fù)印件不得作為原始憑證。如遇特殊情況須經(jīng)公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。

6、涉及應(yīng)酬等非正常費(fèi)用，須公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。

7、公司對貨幣資金支付的審批建立以 “誰批準(zhǔn)，誰負(fù)責(zé)”為原則的責(zé)任追究制度，審核人、批準(zhǔn)人要對由本人審核、批準(zhǔn)支付的貨幣資金負(fù)責(zé)任，以防范貨幣資金風(fēng)險(xiǎn)，保證貨幣資金的安全。對于違反公司財(cái)務(wù)制度的規(guī)定而批準(zhǔn)支付的單據(jù)，各相應(yīng)審核人或?qū)徟艘允氄撎帯?/p>

8、報(bào)銷人營私舞弊、弄虛作假，對違規(guī)違紀(jì)金額不予報(bào)銷，對已經(jīng)報(bào)銷的，除退回違規(guī)報(bào)銷金額外，同時(shí)對報(bào)銷人予以違規(guī)報(bào)銷金額5—10倍的罰款，情節(jié)嚴(yán)重者一律開除并做進(jìn)一步處理。

9、財(cái)務(wù)人員在收到報(bào)銷單據(jù)后應(yīng)審核報(bào)銷單據(jù)是否填寫、粘貼規(guī)范，是否經(jīng)過有效批準(zhǔn)，所附附件是否合法合規(guī)等，對符合要求的報(bào)銷單據(jù)應(yīng)及時(shí)制作報(bào)銷憑證并交與出納處付款，對不符合要求的應(yīng)退回報(bào)銷人并向報(bào)銷人說明退回理由。

10、出納收到報(bào)銷單后應(yīng)檢查部門負(fù)責(zé)人、公司負(fù)責(zé)人、會計(jì)簽名是否齊全，對審批手續(xù)齊全的報(bào)銷單據(jù)應(yīng)及時(shí)給予報(bào)銷，對于不符合審批手續(xù)的報(bào)銷單出納有權(quán)拒絕報(bào)銷或付款。

五、發(fā)票管理制度

(一) 各部門對發(fā)票實(shí)行專人管理，領(lǐng)取發(fā)票由專人負(fù)責(zé)，責(zé)任到人，財(cái)務(wù)部設(shè)發(fā)票管理臺帳，由領(lǐng)用人簽字；

(二) 不準(zhǔn)轉(zhuǎn)借、轉(zhuǎn)讓發(fā)票，發(fā)票只準(zhǔn)本單位的開票人按規(guī)定用途使用；

(三) 發(fā)票啟用前，應(yīng)先清點(diǎn)，如有缺聯(lián)、少份、缺號、錯(cuò)號等問題，應(yīng)整本退回；

(四) 填開發(fā)票時(shí)，應(yīng)按順序號，全份復(fù)寫，并蓋單位發(fā)票印章，各欄目內(nèi)容應(yīng)填寫真實(shí)、完整，包括客戶名稱、項(xiàng)目、數(shù)量、單位、金額，未填寫的大寫金額單位應(yīng)劃上“”符號封頂，作廢的發(fā)票應(yīng)整份保存，并注明“作廢”字樣

(五) 嚴(yán)禁超范圍或攜往外市使用發(fā)票，嚴(yán)禁偽造、涂改、撕毀、挖補(bǔ)、轉(zhuǎn)借、代開、買賣、拆本和單聯(lián)填寫；

(六) 開具發(fā)票后，如發(fā)生銷貨退回情況需開紅字發(fā)票的，必須收回原發(fā)票，并注明“作廢”字樣或取得對方有效證明；

(七) 使用發(fā)票的部門和個(gè)人應(yīng)妥善保管發(fā)票，不得丟失；

如發(fā)票丟失，應(yīng)于丟失當(dāng)日用書面報(bào)告財(cái)務(wù)部，再由財(cái)務(wù)部上報(bào)處理

（八）如因發(fā)票管理不善而發(fā)生稅務(wù)部門罰款，公司將直接追究有關(guān)部門和人員的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

六、費(fèi)用報(bào)銷管理制度

(一) 報(bào)銷人必須取得相應(yīng)的合法票據(jù)(相關(guān)規(guī)定見發(fā)票管理制度),且發(fā)票背面有經(jīng)辦人簽名。

(二) 填寫報(bào)銷單應(yīng)注意：根據(jù)費(fèi)用性質(zhì)填寫對應(yīng)單據(jù)；

嚴(yán)格按單據(jù)要求項(xiàng)目認(rèn)真填寫，注明附件張數(shù)；

金額大小寫須完全一致（不得涂改）；

簡述費(fèi)用內(nèi)容或事由。

(三) 報(bào)銷5000元以上需提前一天通知財(cái)務(wù)部備款或以轉(zhuǎn)帳形式轉(zhuǎn)入工資帳戶由員工自行提取。

（四）差旅費(fèi)報(bào)銷

1、員工出差應(yīng)填寫《出差申請單》，并注明出差隨同人員、事由、地點(diǎn)、天數(shù)、時(shí)間、所需資金，按規(guī)定程序報(bào)批后憑出差申請單填寫借款單報(bào)批后到財(cái)務(wù)部預(yù)借差旅費(fèi)，原則上之前出差借款沒報(bào)銷的，這次出差不予借款

2、凡與原出差申請單上的時(shí)間、地點(diǎn)、人數(shù)等不符的差旅費(fèi)不予報(bào)銷，因特殊原因或情況變化需改變路線、增加天數(shù)、人數(shù)等需經(jīng)部門負(fù)責(zé)人、公司負(fù)責(zé)人簽署意見方可報(bào)銷；

3、出差期間發(fā)生的共同費(fèi)用報(bào)銷，報(bào)銷單上需同行人員簽名確認(rèn)；

4、出差人員應(yīng)在回公司后五個(gè)工作日內(nèi)辦理報(bào)銷事宜，根據(jù)差旅費(fèi)報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)填寫《差旅費(fèi)報(bào)銷單》后附出差申請單及原始報(bào)銷憑證，按程序?qū)徟蠼回?cái)務(wù)部，由會計(jì)審核借款金額，出納開收據(jù)沖抵借款

5、出差報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)見行政相關(guān)規(guī)定。

（五）電話費(fèi)的報(bào)銷

1.普通員工手機(jī)通訊補(bǔ)助見行政相關(guān)規(guī)定；

2.固定電話實(shí)行定額制，由人力行政部統(tǒng)一報(bào)銷。

（六）交通費(fèi)的報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)

普通員工外出辦事原則上應(yīng)盡量乘坐公交車，特殊情況經(jīng)部門經(jīng)理以上（含）事先批準(zhǔn)，可以乘坐出租車，報(bào)銷憑證上需注明時(shí)間、路程起始點(diǎn)、外出工作內(nèi)容。市場人員交通費(fèi)補(bǔ)貼見行政相關(guān)規(guī)定。

（七）辦公費(fèi)及辦公用品、低值易耗品等報(bào)銷

由行政部負(fù)責(zé)辦公用品統(tǒng)一采購，填寫購買辦公用品借款單，后附“辦公用品請購單”，執(zhí)行公司借款流程，行政部采購專員在借款之后3個(gè)工作日內(nèi)，必須采購?fù)瓿刹⑥k理報(bào)銷事宜，執(zhí)行公司費(fèi)用報(bào)銷流程（月結(jié)另議）或是不借款先采購后報(bào)銷付款給供應(yīng)商。

（八）招待費(fèi)報(bào)銷

1、公司招待費(fèi)用原則上由行政部統(tǒng)一安排，統(tǒng)一結(jié)算。

2、部門因公需招待時(shí)，應(yīng)事先申請，經(jīng)公司負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)后方可招待。

3、進(jìn)行招待申請時(shí)應(yīng)填寫“業(yè)務(wù)招待申請單”，應(yīng)詳細(xì)注明招待時(shí)間、地點(diǎn)、對方人員、己方陪同人員等信息。

4、其它非公招待客人一律由個(gè)人承擔(dān)

（九）教育經(jīng)費(fèi)及培訓(xùn)費(fèi)報(bào)銷

1、教育經(jīng)費(fèi)及培訓(xùn)費(fèi)用由人事行政部統(tǒng)一進(jìn)行預(yù)算、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一安排。

2、費(fèi)用發(fā)生前使用部門應(yīng)向人事行政部門申報(bào)員工培訓(xùn)計(jì)劃、培訓(xùn)時(shí)間、所需經(jīng)費(fèi)，經(jīng)人事行政部門審核后傳一份至財(cái)務(wù)部門。

3、費(fèi)用使用部門應(yīng)嚴(yán)格按照計(jì)劃在申請范圍內(nèi)使用費(fèi)用。

（十）費(fèi)用報(bào)銷單填寫及粘貼的規(guī)定

1、報(bào)銷單據(jù)填寫應(yīng)力求整潔美觀，不得隨意涂改；

2、報(bào)銷單封面與封面后的托紙必須大小一致，各票據(jù)不得突出于封面和托紙之外（票據(jù)過大時(shí)應(yīng)按封面大小折疊好）；

3、若報(bào)銷票據(jù)面積大小相同或相似（如車票等），需有層次序列張貼；

4、報(bào)銷單據(jù)金額、類型相同的（如車票等），應(yīng)盡量張貼在一塊，并按金額大小排列；

5、報(bào)銷票據(jù)在粘貼時(shí)，確保審核人能夠完全清楚地審閱到報(bào)銷金額；

6、報(bào)銷單據(jù)一律用黑色鋼筆或簽字筆填寫，不得使用圓珠筆或鉛筆填寫；

7、報(bào)銷單各項(xiàng)目應(yīng)填寫完整，大小寫金額一致，并經(jīng)部門領(lǐng)導(dǎo)有效批準(zhǔn)；

8、有實(shí)物的報(bào)銷單據(jù)須由驗(yàn)收人驗(yàn)收后在發(fā)票背面簽名確認(rèn)，需入庫的實(shí)物單據(jù)應(yīng)附入庫單；

9、出租車票據(jù)需注明業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)間、起至地點(diǎn)、人物事件等資料，每張出租車票背面需有主管領(lǐng)導(dǎo)簽字確認(rèn)；

10、在空白報(bào)銷單上將原始報(bào)銷憑證按小票在下、大票在上的要求，從右至左呈階梯狀依次粘貼；

若票據(jù)較少，可直接在正式報(bào)銷單的反面粘貼（原始憑證的正面與報(bào)銷單的正面同向）；

若票據(jù)較多，可在多張空白報(bào)銷單上粘貼。

11、以下情況不予報(bào)銷：違章罰款及其它因當(dāng)事者過失造成的損失浪費(fèi)，其它不符合國家開支標(biāo)準(zhǔn)的單據(jù)，無理由跨年度的單據(jù)。

七、應(yīng)收應(yīng)付管理制度

（一）現(xiàn)金收款管理

1.送貨人員在為客戶送完貨驗(yàn)收完成后，應(yīng)要求收貨人員簽回《送貨單》。

.2原則上現(xiàn)金支付必須由財(cái)務(wù)人員親自辦理，若送貨人員接受委托在收取客戶現(xiàn)金貨款后，必須在回到公司后第一時(shí)間上繳到財(cái)務(wù)部，并填寫《現(xiàn)金繳款單》，與公司出納進(jìn)行交接，不得以任何形式私自坐支公款。

3.出納應(yīng)在收款后第一時(shí)間知會會計(jì)，便于應(yīng)收帳務(wù)處理。

4.會計(jì)應(yīng)定期統(tǒng)計(jì)整理欠款客戶名單、欠款金額、欠款時(shí)間、預(yù)處理方式等。

（二）月結(jié)收款管理

1.對于月結(jié)付款客戶或者欠款客戶，由會計(jì)建立應(yīng)收賬款管理臺帳，列出明細(xì)，月結(jié)時(shí)間之前一周由會計(jì)向客戶發(fā)出《請款單》傳真，由會計(jì)向?qū)Ψ较鄳?yīng)人員催欠。

2.收到貨款的同時(shí)寄送貨款發(fā)票或是收款人攜帶發(fā)票上門收款，如需要進(jìn)行現(xiàn)款回收時(shí)公司派出收款人員收款，以下為公司委托員工向客戶收取貨款的規(guī)定：

① 有關(guān)人員進(jìn)行收款業(yè)務(wù)時(shí)，須先到財(cái)務(wù)處辦理客戶回簽白單的領(lǐng)出登記以及有關(guān)委托手續(xù)。對于未收到款項(xiàng)的白單在回到公司后及時(shí)返還給財(cái)務(wù)，并作出還單登記；

對于已收到的款項(xiàng)，收款人要憑有出納蓋章確認(rèn)的《現(xiàn)金繳款單》到財(cái)務(wù)處進(jìn)行銷單手續(xù)。

② 有關(guān)人員收到的貨款，必須在回到公司后第一時(shí)間上繳到財(cái)務(wù)部，不得私自坐支公款。

③ 如所收款項(xiàng)屬打折收取的，必須經(jīng)得董事長簽名認(rèn)可，否則財(cái)務(wù)部將按單據(jù)的實(shí)際金額向收款人收繳。

3.在公司發(fā)出《請款單》且對方無法明確貨款清結(jié)時(shí)間時(shí)，會計(jì)將此項(xiàng)貨款催欠工作移交給該項(xiàng)業(yè)務(wù)聯(lián)系的業(yè)務(wù)員，進(jìn)入欠款處理流程。

(三)采購付款管理

1.采購部必須根據(jù)多途徑，少環(huán)節(jié)，貨比三家，適時(shí)、適質(zhì)、適量、適價(jià)保證原物料的供給，提供報(bào)價(jià)單至少有三家可選擇比較。

2.采購部必須有完整的采購結(jié)算檔案，并建立有效的采購分析檔案。采購部應(yīng)在每批原料收貨后一周內(nèi)及每月底與供應(yīng)商核對帳務(wù)，防止出現(xiàn)差錯(cuò)。采購部和財(cái)務(wù)部應(yīng)于每月末與供應(yīng)商核對供貨數(shù)量、應(yīng)付貨款和商務(wù)處理等資料，采購部應(yīng)對供貨市場，供應(yīng)商情況，需購原物料質(zhì)量、價(jià)格、數(shù)量、運(yùn)輸資料、進(jìn)銷數(shù)據(jù)、原物料庫存、原物料耗用情況等作出定期分析，并及時(shí)提交原物料的市場行情、月原物料采購計(jì)劃、外欠貨款及資金需求計(jì)劃給董事長（部門負(fù)責(zé)人）。

3.一批原物料驗(yàn)收完畢，采購部應(yīng)及時(shí)整理各種單據(jù)，打印“付款申請單”一并送財(cái)會部做為付款憑證。付款憑證有：采購申請單、合同、驗(yàn)收單、發(fā)票；

4.必要的原物料預(yù)付貨款應(yīng)遵循以下幾點(diǎn)：

(1)必須是信用良好的固定供應(yīng)商，對貿(mào)易公司性質(zhì)的供應(yīng)商不得采用預(yù)付貨款的結(jié)算形式。

(2)必須事先派專人或信用良好的第三方，如派采購、品管人員一起去實(shí)地調(diào)查供應(yīng)商的實(shí)物供應(yīng)，質(zhì)量保證情況和目前的經(jīng)濟(jì)狀態(tài)等情況，并將調(diào)查報(bào)告提交董事長。

(3)必須有完整的正式合同，重要合同須經(jīng)國家認(rèn)可的公證機(jī)關(guān)予以公證。在合同中必須有明確的交貨地點(diǎn)，交貨期限，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，和在需方所在地的法院管轄范圍內(nèi)履約。

(4)原物料預(yù)付貨款支付以后，采購部和財(cái)會部必須同時(shí)明確專人負(fù)責(zé)該項(xiàng)原物料和貨款的追蹤記錄，直至該合同履行完畢。

5.如發(fā)生付款后進(jìn)貨量不足等情況造成公司多付款或供應(yīng)商欠款，財(cái)務(wù)部要責(zé)成具體經(jīng)辦人員盡快追回，必要時(shí)應(yīng)采用法律手段追回。

6.經(jīng)辦人員根據(jù)采購憑證、入庫單或相關(guān)協(xié)議（合同）與財(cái)務(wù)部確定付款方式，由經(jīng)辦人員填寫《付款申請單》，按財(cái)務(wù)權(quán)限審核。要求供應(yīng)商或請款方提供正規(guī)的發(fā)票，同會計(jì)審核請款手續(xù)。

7.所有手續(xù)合格后，出納付款。

8.對于頻繁業(yè)務(wù)往來或超過一定金額的應(yīng)付款，公司原則上進(jìn)行月結(jié)或分批付款，特殊情況由董事長批準(zhǔn)后進(jìn)行。

（四）其他付款管理

1.公司人員工資、獎(jiǎng)金的發(fā)放，須嚴(yán)格按照規(guī)定執(zhí)行。每月的工資、獎(jiǎng)金由人事主管部門填寫發(fā)放表，經(jīng)會計(jì)、總經(jīng)理、董事長簽字同意后，財(cái)務(wù)部審核發(fā)放。

2.需交納的各項(xiàng)稅,，按國家稅法有關(guān)規(guī)定辦理，經(jīng)財(cái)務(wù)部會計(jì)審核，董事長批準(zhǔn)后繳納。

3.因工程需要所發(fā)生的生產(chǎn)、技術(shù)和管理人員外出培訓(xùn)費(fèi)用由財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、、總經(jīng)理、董事長按管理預(yù)算費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格控制批準(zhǔn)。

4.所有付款憑證必須由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人(或被授權(quán)人)簽字、總經(jīng)理、董事長審批后才進(jìn)行辦理。

5.經(jīng)辦部門持發(fā)票報(bào)銷時(shí)，發(fā)票內(nèi)容必須與付款申請表內(nèi)容相同，且金額不得超出付款申請表金額。發(fā)票必須有效、填寫齊全、規(guī)范，不符合財(cái)務(wù)報(bào)銷規(guī)定時(shí)，必須更換發(fā)票，否則財(cái)務(wù)人員不予受理。

6.經(jīng)辦部門要按照要求認(rèn)真填寫付款憑證，由經(jīng)辦部門負(fù)責(zé)人簽字，未注明相應(yīng)合同編號、訂單編號以及不按合同規(guī)定辦理預(yù)付款和結(jié)算款的，財(cái)務(wù)人員不予受理。

八、會計(jì)檔案管理制度

1、財(cái)務(wù)部應(yīng)有專人負(fù)責(zé)保存會計(jì)檔案，定期將財(cái)務(wù)部歸檔的會計(jì)資料，整理裝訂后按順序立卷登記。

2、會計(jì)檔案一般不得帶出室外，如有特殊情況，需帶出室外復(fù)印時(shí)，必須經(jīng)財(cái)務(wù)部經(jīng)理批準(zhǔn)，并限期歸還。

3、由于會計(jì)人員的變動或會計(jì)機(jī)構(gòu)的改變等，會計(jì)檔案需要轉(zhuǎn)交時(shí)，須辦理交接手續(xù)，并由監(jiān)交人、移交人、接收人簽字或蓋章。

4、會計(jì)檔案保管期限：

會計(jì)檔案的保管期限，從會計(jì)年度終了后的第一天算起。

會計(jì)憑證類:

(1)、原始憑證、記帳憑證匯總憑證 15年

(2)、銀行存款余額調(diào)節(jié)表和銀行對賬單 5年

會計(jì)帳簿類：

(1)、日記帳 15年

其中：現(xiàn)金和銀行存款日記帳 25年

(2)、明細(xì)帳、總帳、輔助帳 15年

(3)、固定資產(chǎn)報(bào)廢清理后固定資產(chǎn)卡片及清單保管 5年

會計(jì)報(bào)表類：

(1)、主要財(cái)務(wù)指標(biāo)報(bào)表（包括文字分析） 3年

(2)、月、季度會計(jì)報(bào)表（包括文字分析） 5年

(3)、年度會計(jì)報(bào)表（包括文字分析） 永久

其他類：

(1)、會計(jì)檔案保管清冊及銷毀清冊 永久

篇2

 

0 引言

 

經(jīng)過改革開放，經(jīng)濟(jì)及社會都獲取了顯著進(jìn)步。從行業(yè)現(xiàn)狀來看，電子商務(wù)日益表現(xiàn)出發(fā)達(dá)的傾向。與之相伴，物流行業(yè)也加快了原先的發(fā)展速度。從經(jīng)濟(jì)角度來看，市場急需優(yōu)質(zhì)性的物流人才，用來服務(wù)于物流行業(yè)。

 

1 相關(guān)基礎(chǔ)理論

 

1.1 物流管理

 

物流管理包含了如下內(nèi)涵：物流生產(chǎn)的進(jìn)程中，物質(zhì)資料會依照特定規(guī)律予以流動。在這種基礎(chǔ)上，采納科學(xué)性的物流管理思路來規(guī)劃物流，做好物流各步驟內(nèi)的協(xié)調(diào)及組織、監(jiān)督及控制等。物流管理設(shè)定的根本目標(biāo)為：在最大范圍內(nèi)，優(yōu)化調(diào)配日常各流程的物流環(huán)節(jié)。這樣做，才能減低耗費(fèi)的物流總體成本，確保協(xié)同配合達(dá)到的質(zhì)量最佳。減小物流成本，從根本入手提升了企業(yè)可獲得的經(jīng)濟(jì)成效。從現(xiàn)代角度來看，現(xiàn)今物流行業(yè)根植于信息及控制論、系統(tǒng)論等理論之上。

 

1.2 人力資源管理

 

人力資源管理(Human Resource Management)：采納科學(xué)的流程用來監(jiān)管人力資源。結(jié)合人力及物力，適當(dāng)調(diào)配各階段內(nèi)的人力資源。經(jīng)過合理調(diào)配，確保符合了最合適的物力及人力比例。與此同時(shí)，還需適當(dāng)調(diào)控或者誘導(dǎo)心理及行動，發(fā)揮出潛在的能動性。優(yōu)良的管理實(shí)效為：能夠人盡其才，吻合企業(yè)根本性的培育目標(biāo)。

 

2 安能物流現(xiàn)有的人力管理狀態(tài)

 

2.1 安能的員工招聘

 

對于安能物流，現(xiàn)已構(gòu)建了招聘職員的特定程序。詳細(xì)來看，若某崗位有待增設(shè)新職員，則預(yù)備好申請表，部門經(jīng)理應(yīng)能填寫表格，明晰招聘事由及有待聘任的總?cè)藬?shù)。經(jīng)過填表流程，再去遞交審核?？偙O(jiān)經(jīng)過審驗(yàn)，確認(rèn)可批準(zhǔn)這個(gè)申請表，而后人事部還需核驗(yàn)提交上來的崗位說明。招聘人員獲取了信息，先要經(jīng)過溝通，明確給出來的崗位難點(diǎn)、日常工作職責(zé)、應(yīng)擁有的勝任狀態(tài)。針對于任職者，就要符合擬定的流程及需要。在全方位衡量之后，才可確認(rèn)招聘時(shí)段及渠道，設(shè)定必備的招聘步驟。

 

2.2 安能的培訓(xùn)

 

培訓(xùn)內(nèi)容和方法：

 

①新員工入職培訓(xùn)

 

對于入職職員，先要明確現(xiàn)今的公司狀態(tài)、人事政策及福利、公司運(yùn)營的總體規(guī)程、根本的機(jī)制等。同時(shí)，還需介紹配套性的安全防控措施。招聘者應(yīng)能帶領(lǐng)新職員前來參觀，從概要上了解企業(yè)。這樣做，才能吻合宏觀層次內(nèi)的認(rèn)知需要。

 

②培訓(xùn)管理常識

 

從目前來看，培訓(xùn)管理常識的流程針對于所有職員，也包含新職員。培訓(xùn)要點(diǎn)設(shè)定為根本的管理常識。在培訓(xùn)流程中，可邀請高層講師并提供親身實(shí)踐的機(jī)會。案例教學(xué)可用來累積經(jīng)驗(yàn)，指引實(shí)踐思路。經(jīng)過管理培訓(xùn)，提升了職員擁有的總體管理水準(zhǔn)。在各次培訓(xùn)時(shí)，都可借助講座予以落實(shí)。

 

③培訓(xùn)業(yè)務(wù)常識

 

培訓(xùn)業(yè)務(wù)常識也覆蓋于所有職員。在培訓(xùn)進(jìn)程中，先要明晰日常各流程的配套業(yè)務(wù)，新入職的職員才能明確物流報(bào)價(jià)、日常業(yè)務(wù)范疇、有待協(xié)調(diào)的各類事項(xiàng)等。明確工作流程，摒除了被動依賴的陳舊思路。經(jīng)過這種改進(jìn)，就摒除了單一操作的弊病，這種基礎(chǔ)上解析了可供操作的流程及新模式。在了解市場時(shí)，還需注重避免并且防控片面的思路。對于物流營銷，要增設(shè)立體性及多方位的新穎營銷途徑。從業(yè)務(wù)角度看，要靠攏于多元化，采納多樣的視角。

 

2.3 安能的薪酬體系

 

2.3.1 薪酬構(gòu)成

 

安能物流公司的薪酬包括基本薪資、績效薪資、崗位津貼和員工福利四大塊，基本薪資以當(dāng)?shù)厝肆Y源與社會保障局的標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)，比如目前重慶區(qū)的標(biāo)準(zhǔn)是1250元，重慶安能的基本薪資即為1250元/月的標(biāo)準(zhǔn);績效薪資包括全勤獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)、個(gè)人單項(xiàng)獎(jiǎng)、團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)、創(chuàng)新發(fā)明獎(jiǎng)等;崗位津貼和員工的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷水平和職級等息息相關(guān);員工福利主要有員工生日禮品、國家法定節(jié)假日的小禮品、團(tuán)體旅游等。

 

3 安能物流公司人力資源管理存在的問題

 

3.1 安能招聘存在的問題

 

3.1.1 招聘前沒有進(jìn)行工作分析

 

筆者發(fā)現(xiàn)在安能物流的招聘過程中，用人部門經(jīng)理頻繁地更改招聘要求以及所需崗位的工作內(nèi)容和主要職責(zé)。用人部門在準(zhǔn)備招聘時(shí)不夠?qū)I(yè)，隨意性太強(qiáng)。在招聘的先期，沒能擬定有待招聘的崗位，沒能明確規(guī)劃。梳理運(yùn)作時(shí)，也缺失了根本性的支撐。在這種狀態(tài)下，一旦更改了原先某一流程的招聘，企業(yè)將耗費(fèi)更高先期的總體運(yùn)作成本。經(jīng)過數(shù)次的變更，增加額外更高的招聘消耗，效率也并不很高。

 

3.1.2 招聘時(shí)沒有進(jìn)行人職匹配分析

 

在安能的員工花名冊中，筆者看到在2014年的3月和4月的連續(xù)兩個(gè)月中，安能員工因?yàn)榭冃Ш喜缓细穸惶蕴膯T工占當(dāng)月招聘中人數(shù)的8%左右，這個(gè)數(shù)據(jù)充分反應(yīng)安能新招的員工中很多不能勝任工作，同時(shí)也說明安能的人職匹配分析工作在招聘過程中實(shí)施不當(dāng)，需要改善。

 

3.2 安能培訓(xùn)存在的問題

 

3.2.1 培訓(xùn)前準(zhǔn)備工作不足

 

培訓(xùn)前期沒有給員工相關(guān)資料和員工手冊預(yù)習(xí)，導(dǎo)致員工考試試卷很多不及格，近兩個(gè)月的培訓(xùn)進(jìn)行了4次，累計(jì)計(jì)算后及格率平均在65%。課后訪談員工，大部分人反映對考試內(nèi)容不熟悉。

 

3.2.2 培訓(xùn)過程中講師水平不夠

 

根據(jù)培訓(xùn)完成后講師評估表中學(xué)員對講師的建議以及平均分85-90的成績，可知學(xué)員對講師的滿意度不高，說明講師水平需要進(jìn)一步提升。

 

3.2.3 培訓(xùn)使用的方法過于單調(diào)

 

筆者實(shí)習(xí)的兩個(gè)月中，安能物流公司為員工進(jìn)行的培訓(xùn)只采取了一種方法，即利用多媒體進(jìn)行課堂授課。長此以往，講師和學(xué)員都對培訓(xùn)產(chǎn)生疲倦，最終讓培訓(xùn)流于形式。

 

3.3 安能績效管理存在的問題

 

3.3.1 績效考核方法不當(dāng)

 

安能公司對一般員工的考核中由部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，帶有一定的主觀性，對于考核成績不能達(dá)到員工個(gè)人的相對公平。在筆者實(shí)習(xí)期間，有員工到人事部門尋求公平對待，說明員工的考核方法需要改進(jìn)。

 

3.3.2 績效考核指標(biāo)過多

 

在安能的績效考核中，筆者發(fā)現(xiàn)總部對運(yùn)營經(jīng)理的要求是完成KPI指標(biāo)中的95%及以上，而KPI指標(biāo)多達(dá)15項(xiàng)以上，幾乎沒有運(yùn)營經(jīng)理能完成此任務(wù)。

 

3.3.3 績效考核結(jié)果應(yīng)用不科學(xué)

 

績效考核結(jié)果應(yīng)用中，安能會根據(jù)結(jié)果進(jìn)行政策和制度的調(diào)整，但是實(shí)際過程中，筆者發(fā)現(xiàn)，一些政策和制度有變化時(shí)，宣傳不全面、不及時(shí)，導(dǎo)致情況突然變化時(shí)，很多員工不知道制度的改變。

 

4 改進(jìn)安能物流公司人力資源管理的對策

 

4.1 招聘的改進(jìn)

 

根據(jù)安能公司招聘中出現(xiàn)的對崗位不明晰、招聘重復(fù)造成成本浪費(fèi)的問題，招聘進(jìn)程中還需明晰新增設(shè)的職位狀態(tài)及真實(shí)需要。在接收申請后，各部門應(yīng)能彼此協(xié)同，詳盡解析多層次內(nèi)的崗位職責(zé)。分解細(xì)化的目標(biāo)，這樣即可明確個(gè)體職員的深層需要。針對各個(gè)目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)探尋缺失人員的崗位，尋找擁有相應(yīng)能力及水準(zhǔn)的最佳人才。這樣做，相關(guān)部門即可明確現(xiàn)今急需的某類人才。

 

4.2 培訓(xùn)的改進(jìn)

 

4.2.1 完善培訓(xùn)前的準(zhǔn)備工作

 

培訓(xùn)中參訓(xùn)者對培訓(xùn)內(nèi)容不熟悉的問題，可在培訓(xùn)前提前一周或者半月通知參訓(xùn)者培訓(xùn)的全部流程，在每月月初將本月或本季度培訓(xùn)計(jì)劃張貼在公告欄，同時(shí)讓部門負(fù)責(zé)人也通知員工，確保培訓(xùn)信息下達(dá)的及時(shí)、準(zhǔn)確，讓員工有足夠的時(shí)間來預(yù)習(xí)和準(zhǔn)備。

 

4.2.2 提高培訓(xùn)講師的水平

 

對于培訓(xùn)講師，一方面采取360度考核的方法優(yōu)勝劣汰，評估者為參訓(xùn)者、人事部主管和部門經(jīng)理，對不合格者進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)師可以外部聘請，也可以內(nèi)部評選，根據(jù)公司實(shí)際情況選擇外部聘請還是內(nèi)部推薦。

 

5 結(jié)論

 

結(jié)合安能物流公司人力資源管理的問題，可以總結(jié)國內(nèi)物流行業(yè)普遍的問題，那么這些問題該如何解決是本論文的意義和價(jià)值所在?？傊亲屓肆Y源管理的體系有機(jī)統(tǒng)一，環(huán)環(huán)相扣。最后要追求創(chuàng)新性，創(chuàng)新尤其體現(xiàn)在人力資源管理的培訓(xùn)版塊，很多課程不能一直沿用以前的流程，要不斷開發(fā)新的課件，跟上時(shí)代的步伐。運(yùn)營模式也要不斷創(chuàng)新，這樣才能更好地盈利，為公司積累足夠資金去吸引人才。

篇3

關(guān)鍵詞：供電企業(yè)；抄核收；電力營銷；流程優(yōu)化；管理創(chuàng)新 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

中圖分類號：F426 文章編號：1009-2374（2016）09-0172-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.09.085

隨著我國電網(wǎng)建設(shè)進(jìn)程的加快，供電企業(yè)在推進(jìn)電力改革實(shí)踐中，對于各項(xiàng)管理工作的優(yōu)化和創(chuàng)新已經(jīng)成為提升供電企業(yè)管理效益的主要途徑。抄核收工作是供電公司對外提供電力服務(wù)的重要窗口，也是實(shí)現(xiàn)供電企業(yè)經(jīng)營管理效益的核心工作，在電費(fèi)抄核收等流程實(shí)施中，一旦出現(xiàn)差錯(cuò)往往會給供電企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)損失，也會給電力服務(wù)水平帶來影響。加強(qiáng)供電公司抄核收工作流程的優(yōu)化，特別是從電費(fèi)抄核收規(guī)范性管理中來促進(jìn)制度完善，切實(shí)從管理創(chuàng)新中來提升電費(fèi)管理科學(xué)化水平。

1 當(dāng)前供電公司在抄核收管理環(huán)節(jié)中的問題表現(xiàn)

供電企業(yè)抄核收工作是提升企業(yè)經(jīng)營管理效益的主要環(huán)節(jié)，也是提升電力服務(wù)水平的關(guān)鍵內(nèi)容。抄核收工作流程在實(shí)施過程中，主要從月初1～13號開展具體片區(qū)的抄表工作，對于基層用電戶往往采用人工方式逐戶抄表來完成相關(guān)用電信息的采集與記錄，從而帶來較大工作量，也給抄表工作帶來差錯(cuò)影響。特別是人工抄表中手寫錯(cuò)誤以及微機(jī)員進(jìn)行的信息化錄入差錯(cuò)的發(fā)生，都容易增加抄表偏差概率。電費(fèi)催繳工作是每月對用電戶拖欠問題的專門化制度，以電費(fèi)通知單形式為主，因措施不力很容易帶來拖欠問題的累積，影響電費(fèi)回籠資金。另外，在供電企業(yè)抄核收各環(huán)節(jié)中，因與用電戶溝通互動環(huán)節(jié)少，也帶來較多的信息傳遞不暢問題，不僅難以了解用電戶的用電需求，也制約了供電服務(wù)水平的提升。細(xì)化來講，其問題表現(xiàn)在以下三點(diǎn)：

1.1 抄表環(huán)節(jié)中的常見差錯(cuò)

抄表環(huán)節(jié)是最基礎(chǔ)的工作，在抄表過程管理中，對于抄表準(zhǔn)確性要求較高，否則帶來的抄表數(shù)字遺漏，給電費(fèi)回收帶來影響。通常情況下，在對用電戶進(jìn)行抄表管理上，根據(jù)用電量和用電區(qū)域進(jìn)行逐戶抄表，依照抄表期限進(jìn)行落實(shí)。如果在抄表期限內(nèi)，電表示數(shù)與月末數(shù)值較小時(shí)，有些抄表員會遺漏，不注意對相應(yīng)數(shù)值的變化；有些抄表員工作不認(rèn)真，很容易導(dǎo)致總相差、負(fù)電量、峰平谷示數(shù)求和值差距較大；有些抄表員對表號、表值核對不準(zhǔn)確，導(dǎo)致錯(cuò)亂問題，也給后期的核算及電費(fèi)收繳帶來不必要的麻煩。

1.2 復(fù)核中的常見問題

復(fù)核是確保電費(fèi)收繳工作規(guī)范性、準(zhǔn)確性的重要關(guān)卡，其復(fù)核質(zhì)量關(guān)系到供電企業(yè)經(jīng)營管理效益的高低。在電費(fèi)復(fù)核管理上，常見問題表現(xiàn)在：（1）對抄表數(shù)據(jù)審核不認(rèn)真，特別是有些復(fù)核人員缺乏應(yīng)有的責(zé)任心，對抄表卡數(shù)字與發(fā)票示數(shù)核對不準(zhǔn)確，要么重視不夠，要么未能及時(shí)發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤；（2）對傳票核算不準(zhǔn)確，對于欠電費(fèi)用戶，銷戶等傳票復(fù)核問題較多；（3）缺乏應(yīng)有的崗位素質(zhì)，在復(fù)核工作中，因認(rèn)知、專業(yè)水平、崗位知識不熟悉，導(dǎo)致復(fù)核工作差錯(cuò)較多，從而給供電企業(yè)帶來損失。

1.3 電費(fèi)收繳中的問題

電費(fèi)回收是保障電力服務(wù)工作穩(wěn)定、有序開展的最重要環(huán)節(jié)，在電費(fèi)回收方式上，多采用防欠費(fèi)模式，避免一些用電戶拖欠電費(fèi)而給供電公司帶來經(jīng)濟(jì)損失。然而，在實(shí)施新措施過程中，在工作還存在一些弊端，如一些預(yù)付費(fèi)方式在進(jìn)行用電結(jié)算時(shí)，由于預(yù)付費(fèi)與電量之間在轉(zhuǎn)換中容易出現(xiàn)測算誤差而導(dǎo)致用戶預(yù)付款欠費(fèi)，電表電量仍有剩余，由此帶來用電戶對供電企業(yè)產(chǎn)生不必要的誤解。雖然預(yù)繳電費(fèi)方式有助于減少電費(fèi)拖欠，也增強(qiáng)了電費(fèi)資金的回籠，但對于實(shí)際工作中存在的電費(fèi)欠款與電量剩余問題，則需要進(jìn)行妥善解決，否則容易帶來電費(fèi)回收上的麻煩。另外，近年來實(shí)施階梯電價(jià)中，對于用戶本月度的電價(jià)計(jì)算與上個(gè)月度的平均電價(jià)計(jì)算工作存在一定差距，難以進(jìn)行準(zhǔn)確衡量，特別是用電戶用電量的不確定性，也給電費(fèi)收繳帶來影響。

2 優(yōu)化供電企業(yè)抄核收工作的有效對策

2.1 確立抄核收工作責(zé)任制度

針對供電公司在抄核收環(huán)節(jié)中各項(xiàng)問題的出現(xiàn)，多與相關(guān)人員的責(zé)任意識不高有直接關(guān)系，特別是在抄核收具體工作執(zhí)行中，因自身不認(rèn)真而導(dǎo)致的差錯(cuò)成為主要問題源。為此，要從強(qiáng)化工作責(zé)任心上明確建立責(zé)任制度，落實(shí)并細(xì)化各項(xiàng)責(zé)任，尤其是對于具體崗位工作人員，要從責(zé)任機(jī)制上來降低和減少差錯(cuò)。同時(shí)，在責(zé)任制度建設(shè)上，要將責(zé)任制與崗位工作激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行協(xié)同，能夠結(jié)合抄核收等具體情況來進(jìn)行獎(jiǎng)懲優(yōu)化，提升崗位工作人員的工作積極性和責(zé)任心，提升抄核收工作質(zhì)量。

2.2 加強(qiáng)抄核收信息化管理模式

從當(dāng)前抄核收工作現(xiàn)狀來看，存在的問題多與傳統(tǒng)抄核收方式有關(guān)，特別是在抄表環(huán)節(jié)，需要進(jìn)行逐戶依次查錄，以手工方式作業(yè)很容易出現(xiàn)錯(cuò)誤，而帶來不同的影響。因此，信息化技術(shù)，特別是計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的成熟，能夠從電費(fèi)抄核收管理模式上實(shí)現(xiàn)提升，借助于管理軟件來對相關(guān)電費(fèi)信息進(jìn)行查驗(yàn)、比對、審核等操作，減少手工操作可能帶來的失誤。同時(shí)，在新技術(shù)應(yīng)用中，不僅能夠節(jié)省人力，還能在信息化技術(shù)中實(shí)現(xiàn)對用戶用電情況的分析，根據(jù)用電情況來進(jìn)行分組管理，提升電費(fèi)抄核收管理水平，尤其是在用電漏洞管理上，可以從系統(tǒng)管理中來發(fā)現(xiàn)問題，鎖定排查目標(biāo)，改進(jìn)工作方法。

篇4

（渭南師范學(xué)院經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院 陜西 渭南 714000 渭南市煙草公司大荔分公司 陜西 渭南 715100）

摘　要： “一站式”客戶服務(wù)效果體現(xiàn)在直接服務(wù)、科學(xué)授權(quán)、流程短、技術(shù)高、監(jiān)督嚴(yán)幾個(gè)方面。本文從大荔煙草分公司實(shí)際出發(fā)，構(gòu)建三大服務(wù)功能、三種服務(wù)流程、四級授權(quán)保障的一站式服務(wù)流程體系，提高全局服務(wù)水平，實(shí)現(xiàn)了縣級“卷煙上水平”的總體要求。

關(guān)鍵詞 ：縣級煙草；一站式服務(wù)；流程管理

中圖分類號：F279.23文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號：1000-8772（2014）31-0237-02

收稿日期：2014-10-22

作者簡介：錢懷瑜（1964-），男，漢族，陜西大荔人，渭南師范學(xué)院教授，研究方向：公司法治化。郭自學(xué)（1970-），男，漢族，陜西大荔人，渭南市煙草公司大荔分公司工作人員，研究方向：一站式服務(wù)。劉佳（1988-），男，漢族，陜西澄城人，渭南市煙草公司大荔分公司工作人員，研究方向：一站式服務(wù)。

國家局站在實(shí)現(xiàn)煙草行業(yè)現(xiàn)代化的角度，提出了“卷煙上水平”的宏偉構(gòu)想，為煙草行業(yè)持續(xù)、健康發(fā)展指明了方向。“卷煙上水平”，基礎(chǔ)在管理，關(guān)鍵在服務(wù)，這就必然要求我們以客戶服務(wù)為中心，以市場為導(dǎo)向，以法治化管理為保障，提升服務(wù)理念，創(chuàng)新服務(wù)平臺和服務(wù)模式，與市場和時(shí)代的脈動相契合?？h級煙草“一站式”客戶服務(wù)流程管理體系探索，是縣級煙草“一站式”服務(wù)課題重要組成部分，是“一站式”服務(wù)有效實(shí)施的技術(shù)保障。

一、客戶服務(wù)流程在建立“一站式”服務(wù)中的重要意義

科學(xué)的客戶服務(wù)流程是服務(wù)理念的反映，“顧客即上帝”，客戶是市場主體，服務(wù)流程必須以客戶需求為本，必須以方便客戶為導(dǎo)向，服務(wù)流程是否方便顧客、方便群眾，是檢驗(yàn)服務(wù)流程科學(xué)不科學(xué)、徹底不徹底“照妖鏡”。

科學(xué)的客戶服務(wù)流程是效率和效益的體現(xiàn)，企業(yè)以營利為目的，“提效增益”始終是企業(yè)管理的主導(dǎo)價(jià)值。科學(xué)的服務(wù)流程，可以縮短服務(wù)周期，提高服務(wù)質(zhì)量，降低服務(wù)成本，增長服務(wù)效益，提高公司形象，是“卷煙上水平”的關(guān)鍵所在。

科學(xué)的客戶服務(wù)流程是企業(yè)運(yùn)用最新科學(xué)技術(shù)成就進(jìn)行管理服務(wù)水平的反映。進(jìn)入21世紀(jì)以來，科學(xué)技術(shù)迅猛發(fā)展，以電子計(jì)算機(jī)技術(shù)為基礎(chǔ)的多媒體技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、信息技術(shù)為新的管理革命提供了強(qiáng)有力的科技支撐，使傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、服務(wù)業(yè)搭上科技快車，它能夠把看似毫無關(guān)系的相互割裂的服務(wù)有機(jī)聯(lián)結(jié)起來，形成一條龍服務(wù)，閉環(huán)管理，實(shí)時(shí)監(jiān)督，建基于高科技基礎(chǔ)的“一站式”服務(wù)為“卷煙上水平”提供了強(qiáng)大的動力和技術(shù)保障。

科學(xué)的客戶服務(wù)流程是“一站式”服務(wù)成效的綜合體現(xiàn)。

二、大荔縣煙草專賣“一站式”客戶服務(wù)大廳的功能

大荔縣煙草專賣“一站式”客戶服務(wù)體系由服務(wù)中心、管理中心和數(shù)據(jù)中心三大職能中心組成。

1、服務(wù)中心的職能。服務(wù)中心顧名思義就是直接向客戶服務(wù)的機(jī)構(gòu)，它在整個(gè)縣局的服務(wù)中是中樞機(jī)制。其功能主要是：辦證服務(wù)、上門拜訪服務(wù)、電話訪問服務(wù)、法律法規(guī)咨詢、客戶咨詢服務(wù)、真假煙鑒別、新品介紹、品牌培育、。它是直接向客戶提供服務(wù)的服務(wù)窗口，以為客戶和消費(fèi)者提供溫馨周到的服務(wù)，及時(shí)解決他們遇到的困難為宗旨，營造和諧的客我關(guān)系。

2、管理中心的職能。一線服務(wù)考勤管理、服務(wù)真實(shí)性、到位率檢查、服務(wù)改善管理、績效管理、零售戶培訓(xùn)、行政處罰、行政強(qiáng)制、考核獎(jiǎng)懲、舉報(bào)、投訴受理與處理等。

3、數(shù)據(jù)中心的職能。綜合運(yùn)用科技手段，實(shí)施實(shí)時(shí)考勤管理、制度銜接、客戶與消費(fèi)者信息管理、服務(wù)工作痕跡化資料收集匯總 、部門工作數(shù)據(jù)收集、服務(wù)統(tǒng)計(jì)分析與服務(wù)公報(bào)制作分發(fā)等技術(shù)管理，體現(xiàn)后臺支撐前臺，確保一線員工將服務(wù)工作做細(xì)做實(shí)，形成具有大荔煙草特色的全方位、立體化服務(wù)監(jiān)管體系。

三、大荔縣煙草專賣一站式服務(wù)服務(wù)流程體系構(gòu)想

（一）總體服務(wù)流程

總體服務(wù)流程是全公司服務(wù)管理流程的稱謂，由自下而上與子上而下的兩個(gè)相反方向的服務(wù)流程形成閉環(huán)服務(wù)總體系，從服務(wù)信息傳輸方向上分有兩種：

1.（自下而上的傳輸）客戶請求或申請受理客服員審閱（審查）部門經(jīng)理主管領(lǐng)導(dǎo)局長（分公司經(jīng)理）

2.（自上而下的反饋）局長（分公司經(jīng)理）主管領(lǐng)導(dǎo)部門經(jīng)理客服員客戶

（二）大廳服務(wù)流程

大廳服務(wù)流程是一站式服務(wù)大廳三大職能中心服務(wù)管理流程，其具體服務(wù)流程見下圖：

（三）單項(xiàng)服務(wù)流程

1.煙草專賣零售許可證辦理流程

（1）申請不予受理

（2）申請受理勘查審批核發(fā)（不予許可）送達(dá)（歸檔）

2.煙草專賣行政處罰簡易程序處罰流程

執(zhí)法人員出示檢查證件當(dāng)場發(fā)現(xiàn)違法事實(shí)證據(jù)保全告知當(dāng)事人享有陳述權(quán)和申辯權(quán)聽取當(dāng)事人陳述和申辯采納或不予采納當(dāng)事人申辯證據(jù)、理由依法填寫行政處罰決定書當(dāng)場送達(dá)執(zhí)行二日內(nèi)報(bào)本煙草專賣行政主管部門備案歸檔

3.煙草專賣行政處罰一般流程

（1）案件來源立案調(diào)查取證審核擬定處理意見撤銷立案歸檔；

（2）案件來源立案調(diào)查取證審核擬定處理意見免于處罰歸檔；

（3）案件來源立案調(diào)查取證審核擬定處理意見移送處理；

（4）案件來源立案調(diào)查取證審核擬定處理意見告知處罰聽取當(dāng)事人陳述和申辯（重大案件依申請召開聽證會）采納或不予采納當(dāng)事人申辯證據(jù)、理由依法制作處罰決定（處理決定）送達(dá)執(zhí)行結(jié)案歸檔（重大處罰備案）

4.其他服務(wù)流程

（1）申請（請求）受理客服人員依權(quán)限當(dāng)場處理；

（2）申請（請求）受理客服人員報(bào)告中心主任中心主任依權(quán)限當(dāng)場處理；

（3）申請（請求）受理客服人員報(bào)告中心主任中心主任報(bào)告部門經(jīng)理部門經(jīng)理依權(quán)限處理；

（4）申請（請求）受理客服人員報(bào)告中心主任中心主任報(bào)告部門經(jīng)理部門經(jīng)理報(bào)告分管領(lǐng)導(dǎo)分管領(lǐng)導(dǎo)依權(quán)限處理；

（5）申請（請求）受理客服人員報(bào)告中心主任中心主任報(bào)告部門經(jīng)理部門經(jīng)理報(bào)告分管領(lǐng)導(dǎo)分管領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告局長（分公司經(jīng)理）局長（分公司經(jīng)理）依職權(quán)處理；

四、與一站式服務(wù)有關(guān)的授權(quán)

授權(quán)是“一站式”服務(wù)有效性的根本保證，沒有科學(xué)授權(quán)，“一站式”服務(wù)不僅不能產(chǎn)生貼實(shí)可信的效率，而且徒增一道程序，增加了辦事程序，“一站式”服務(wù)就成形象工程、面子工程，沒有了設(shè)立的必要。為了縮短服務(wù)流程，提高辦事效率，我分公開創(chuàng)性的建立起科學(xué)的授權(quán)體系。我公司將公司權(quán)力分為四級：第一級權(quán)力，決策權(quán)和法定權(quán)力，由公司黨委和總經(jīng)理行使；二級授權(quán)，由主管副局長（副經(jīng)理）行使；三級授權(quán)，由部門經(jīng)理行使；四級授權(quán)，由大廳職能中心直接行使。經(jīng)過四級授權(quán)，絕大多數(shù)權(quán)力由服務(wù)中心依法依規(guī)直接行使，少數(shù)重大權(quán)力根據(jù)授權(quán)有不同層級的主體行使。這樣，方便了群眾，減少了流程，又把領(lǐng)導(dǎo)從繁瑣的具體事務(wù)中解脫出來，保證決策科學(xué)性，并加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)對各層級管理事務(wù)的監(jiān)督。

五、一站式服務(wù)流程所要能達(dá)到的目標(biāo)和效果

“一站式”服務(wù)流程所要達(dá)到的目標(biāo)是：

（一）“一站式”服務(wù)通過實(shí)施客戶店面選址自主化，客戶服務(wù)流程可視化，項(xiàng)目審批程序數(shù)字化，從而簡化行政程序，提高辦事效率，徹底解決零售戶門難進(jìn)，事難辦的問題。

（二）將服務(wù)大廳的LED顯示屏和服務(wù)中心視頻有效的變成新品培育，卷煙陳列，企業(yè)文化，法律法規(guī)等宣傳的窗口和陣地，為實(shí)現(xiàn)零售客戶合法經(jīng)營做好鋪墊。

（三）“一站式”服務(wù)能延伸服務(wù)內(nèi)容，拓寬服務(wù)視野，將煙草專賣、營銷、物流等多部門集合與一體服務(wù)于零售戶。同時(shí)建立起細(xì)致入微的服務(wù)規(guī)范，狠抓服務(wù)細(xì)節(jié)，根據(jù)本地零售戶的特點(diǎn)，打造出具有本地特色的客戶服務(wù)。

（四）重視客戶服務(wù)評價(jià)系統(tǒng)，讓零售客戶對“一站式”服務(wù)進(jìn)行綜合評分，對客戶服務(wù)提出意見，及時(shí)全面的處理投訴，達(dá)到投訴處理率為100%。并且通過安裝視頻監(jiān)控系統(tǒng)，全面了解掌握服務(wù)動態(tài)，不斷完善服務(wù)體系缺陷，提高客服滿意度，樹立煙草行業(yè)服務(wù)的良好形象。

（五）內(nèi)部監(jiān)督體系的形成。通過指紋識別、電子監(jiān)控錄像、樂訪、計(jì)算機(jī)互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)等技術(shù)手段，把全分公司一線部門及員工之間的業(yè)務(wù)銜接齊來，形成有效的閉環(huán)監(jiān)督，推動一線員工將服務(wù)工作做實(shí)做細(xì)，全力促進(jìn)質(zhì)量上臺階，群眾滿意100%。

“一站式”服務(wù)流程所要達(dá)到效果：

（一）方便群眾辦事，改善群眾辦事滿院跑、滿樓跑的現(xiàn)象，立文明窗口，樹行業(yè)新風(fēng)；

（二）簡政放權(quán)，方便管理，提效率增效益，實(shí)現(xiàn)公司利益最大化、職工福利最大化、社會效益最大化。

（三）依法管理，規(guī)范管理，改變以往員工遲到早退無法定、辦事過程無監(jiān)管的現(xiàn)象，改變懶渙散形象，提振員工精神，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，文明化管理；

（四）形成新的企業(yè)文化，促進(jìn)管理上臺階，卷煙上水平總要求的實(shí)現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

[1] 中華人民共和國煙草專賣法

[2] 中華人民共和國行政處罰法

篇5

Abstract： Supply chain management focuses on core businesses， grasps the information flow， logistics and capital flow of control industry chain and contributes to reducing operating costs， ensuring production and sales balance， reducing inventory， shortening lead times and meeting customer demand， reducing operating costs and other management optimization. With the continuous development of logistics technology， the optimization function of the fourth party logistics on logistics integration optimization has become more and more apparent. How to improve the integrated management of supply chain by fourth party logistics has become one of the important aspects of business concerns. This article discusses the application and practice of fourth party logistics in supply chain management in multi-function process optimization， business process reengineering and other aspects， in order to provide new ideas for the study of supply chain management optimization.

關(guān)鍵詞： 第四方物流；供應(yīng)鏈集成管理；第四方物流運(yùn)作模式

Key words： the fourth party logistics；supply chain integration management；the fourth party logistics operation mode

中圖分類號：F252 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）03-0025-04

0 引言

產(chǎn)品的競爭力并非由一個(gè)企業(yè)決定，而是由從原材料到產(chǎn)品完成的整個(gè)過程決定，產(chǎn)品的競爭是供應(yīng)鏈之間的競爭。供應(yīng)鏈管理是圍繞核心企業(yè)，全面規(guī)劃供應(yīng)鏈上的商流、物流、信息流、資金流等，并對供應(yīng)鏈上的所有企業(yè)進(jìn)行整體計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制，最大限度地提高供應(yīng)鏈企業(yè)的核心競爭力。第四方物流出現(xiàn)后，能夠?qū)⒐?yīng)鏈上所有合作者的資源從物流角度進(jìn)行大幅度優(yōu)化整合，把供應(yīng)鏈上企業(yè)間的合作提升到一個(gè)更高的層面，更加充分利用了企業(yè)及供應(yīng)鏈內(nèi)外部資源。具體來講，第四方物流的出現(xiàn)，使供應(yīng)鏈的運(yùn)營從提供具體合作者之間的協(xié)調(diào)合作機(jī)制提升到供應(yīng)鏈上合作者之間的合力提升層面。

1 第四方物流（Fourth party logistics，簡稱4PL）的概念

第四方物流最早出現(xiàn)在20世紀(jì)90年代中期的歐美國家。1996年，埃森哲公司首推4PL這一名稱。并對第四方物流作出了定義：“4PL是一個(gè)集成商，它整合自己及其他組織機(jī)構(gòu)的資源、能力和技術(shù)，以構(gòu)建并實(shí)施一個(gè)綜合的供應(yīng)鏈解決方案。”埃森哲強(qiáng)調(diào)4PL提供商利用各種互補(bǔ)資源為客戶提供供應(yīng)鏈綜合解決方案。

1.1 第四方物流的優(yōu)勢與功能 第四方物流具有較強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力量，通過第四方物流平臺，能有效整合優(yōu)質(zhì)的第三方物流提供商、管理咨詢服務(wù)商、信息技術(shù)和電子商務(wù)服務(wù)商資源。從而實(shí)現(xiàn)對整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作，制定最佳的供應(yīng)鏈解決方案。

就供應(yīng)鏈管理的優(yōu)化而言，第四方物流具有以下幾點(diǎn)功能：

1.1.1 供應(yīng)鏈再造 基于第三方物流的傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理中，由于第三方物流缺乏整體性和綜合性，供應(yīng)鏈存在明顯的間斷性和局部性等缺陷。通過供應(yīng)鏈再造，第四方物流能使供應(yīng)鏈管理達(dá)到綜合化、集成化、系統(tǒng)最優(yōu)化。

1.1.2 供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的功能轉(zhuǎn)化 通過采用新的供應(yīng)鏈管理技術(shù)可以加強(qiáng)并改善各個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的職能。4PL通過采用領(lǐng)先和高明的技術(shù)，加上戰(zhàn)略思維、流程再造和卓越的組織變革管理，共同組成最佳方案，實(shí)現(xiàn)對供應(yīng)鏈活動和流程進(jìn)行整合和改善。

1.1.3 開展多功能多流程的供應(yīng)鏈管理 第四方物流把將客戶與供應(yīng)商信息和技術(shù)系統(tǒng)一體化，通過開展多功能、多流程的供應(yīng)鏈再造。第四方物流供應(yīng)商可以承擔(dān)多個(gè)供應(yīng)鏈職能和流程的運(yùn)作責(zé)任，工作范圍遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了傳統(tǒng)的第三方物流的運(yùn)輸管理和倉庫管理的運(yùn)作，還包括制造，采購，庫存管理，供應(yīng)鏈信息技術(shù)，需求預(yù)測，網(wǎng)絡(luò)管理，客戶服務(wù)管理和行政管理等等。

1.2 第四方物流基本運(yùn)作模式 根據(jù)國內(nèi)外專家學(xué)者對第四方物流的研究分析，目前4PL的基本運(yùn)作模式有：協(xié)同運(yùn)作模式、方案集成運(yùn)作模式、行業(yè)創(chuàng)新模式和動態(tài)聯(lián)盟組織模式[1]。

以客戶為核心將供應(yīng)鏈外包的協(xié)同運(yùn)作模式，將4PL中的戰(zhàn)略技能、供應(yīng)鏈策略、信息技術(shù)能力和項(xiàng)目管理等思想和策略，通過3PL的具體實(shí)施來實(shí)現(xiàn)。如圖1。

4PL作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者和樞紐，集成多個(gè)服務(wù)提供商的資源，重點(diǎn)為一個(gè)客戶服務(wù)的方案集成模式。如圖2。

行業(yè)創(chuàng)新模式以整合供應(yīng)鏈的職能為重點(diǎn)，以各個(gè)行業(yè)的特殊性為依據(jù)，領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)行業(yè)供應(yīng)鏈創(chuàng)新，給整個(gè)行業(yè)帶來變革和最大利益。如圖3。

動態(tài)聯(lián)盟是依靠強(qiáng)大的4PL信息技術(shù)平臺，將相對獨(dú)立的服務(wù)商，在某個(gè)時(shí)期內(nèi)形成耦合的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略聯(lián)盟。它的組成與解散主要取決于市場機(jī)會的存在與消失。如圖4。

2 第四方物流運(yùn)作模式下供應(yīng)鏈管理的優(yōu)化

2.1 第四方物流與供應(yīng)鏈集成管理 所謂供應(yīng)鏈的集成，其實(shí)就是將上、下游的企業(yè)有機(jī)的聯(lián)系在一起，將一條鏈上的所有環(huán)節(jié)共同進(jìn)行優(yōu)化管理，形成同步的網(wǎng)絡(luò)體系，使企業(yè)與上下游之間建立有形和無形的聯(lián)系，對市場需求做出快速反應(yīng)[2]。

第四方物流集合了諸多現(xiàn)代物流技術(shù)（如：POS技術(shù)、電子數(shù)據(jù)交換EDI、網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)等），結(jié)合企業(yè)咨詢管理職能，整合社會和企業(yè)資源，借助IT技術(shù)平臺實(shí)現(xiàn)對供應(yīng)鏈集成管理的優(yōu)化，整合現(xiàn)代服務(wù)管理理念、供應(yīng)鏈管理、物流專業(yè)化分工、資源整合、虛擬經(jīng)營等物流管理技術(shù)，以及云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)、語義web、高性能計(jì)算、數(shù)據(jù)挖掘等信息技術(shù)的一種基于第四方物流平臺。圖5，第四方物流與供應(yīng)鏈集成管理關(guān)系圖。

產(chǎn)品從原材料供應(yīng)到最后到消費(fèi)者手中，大致會經(jīng)歷制造商的采購，分配到分銷渠道商的運(yùn)輸，滿足零售商銷售的末端配送，以及最終到消費(fèi)者手中的銷售物流等物流過程。第四方物流通過對供應(yīng)鏈上產(chǎn)品流通的全過程的集成管理，將每個(gè)環(huán)節(jié)都分配給擁有了解產(chǎn)品專業(yè)知識的3PL企業(yè)共同完成。這樣提高了商品在供應(yīng)鏈上的流通效率，同時(shí)提高了產(chǎn)品流通的安全性和貨物的完整性，降低商品流通環(huán)節(jié)的物流費(fèi)用，提高企業(yè)的利潤空間。

產(chǎn)品流通過程中，伴隨著物流的還有信息流和資金流等。對信息流的把握，對于供應(yīng)鏈上的每個(gè)企業(yè)都尤為重要，把握鏈上各個(gè)企業(yè)節(jié)點(diǎn)以及各流通環(huán)節(jié)的信息，對企業(yè)制定戰(zhàn)略有著及其重要的意義。第四方物流通過其IT平臺，將供應(yīng)鏈上每個(gè)企業(yè)的進(jìn)行信息化，統(tǒng)一企業(yè)信息傳輸端口，可將每個(gè)節(jié)點(diǎn)的企業(yè)的庫存、銷售、采購等供需信息進(jìn)行全面的掌控，為鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)提供信息服務(wù)。這樣，就減少了各節(jié)點(diǎn)的庫存壓力，減少了牛鞭效應(yīng)的產(chǎn)生。資金流動是供應(yīng)鏈上及其重要的一種流，良好的資金流動情況，有利于各企業(yè)的發(fā)展壯大，同時(shí)增強(qiáng)整條供應(yīng)鏈的競爭力。企業(yè)節(jié)點(diǎn)的穩(wěn)定與否，決定著整條供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性。良好資金流的保證，大大降低了供應(yīng)鏈管理的風(fēng)險(xiǎn)性。第四方物流企業(yè)擁有雄厚的資產(chǎn)實(shí)力，能夠?yàn)槠髽I(yè)提供融資方案，解決個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的資金流動性的問題，提高了供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性和完整性。

供應(yīng)鏈要想在競爭中取得優(yōu)勢，就必須保證其穩(wěn)定性。將供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行集成化，進(jìn)行全過程的供應(yīng)鏈集成管理，是提高穩(wěn)定性，降低風(fēng)險(xiǎn)的前提。而通過第四方物流對供應(yīng)鏈集成管理的優(yōu)化，將會在更大程度上提高柔性，降低風(fēng)險(xiǎn)。

2.2 集成化的第四方物流供應(yīng)鏈優(yōu)化模型 第四方物流作為一個(gè)面向整個(gè)物流系統(tǒng)的、集成化的、智能化的物流信息管理中心，是實(shí)現(xiàn)物流高效運(yùn)作和實(shí)現(xiàn)物流服務(wù)提供商集成的技術(shù)平臺。第四方物流以客戶需求為核心，整合社會資源，將眾多原材料供應(yīng)商、3PL服務(wù)提供商以及各分銷渠道企業(yè)、銷售終端企業(yè)納入到平臺資源中心。以管理咨詢公司和決策支持系統(tǒng)作為智力為依托。依靠自身雄厚經(jīng)濟(jì)實(shí)力和商業(yè)銀行，為運(yùn)作提供資金支持和優(yōu)化保障。第四方物流平臺原材料供應(yīng)商、3PL服務(wù)提供商、分銷企業(yè)等企業(yè)的信息接口進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)范布局，使得信息在企業(yè)間能順暢傳遞。面對客戶需求，供應(yīng)鏈分析中心能快速響應(yīng)，對需求進(jìn)行分析，根據(jù)智囊團(tuán)的決策信息支持，對供應(yīng)鏈各個(gè)節(jié)點(diǎn)進(jìn)行分析，進(jìn)行供應(yīng)鏈的重組，提供出有效的供應(yīng)鏈解決方案。大大提高了供應(yīng)鏈的對需求的滿足程度，大大提高客戶滿意度。同時(shí)，每個(gè)企業(yè)作為供應(yīng)鏈上的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，形成巨大的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，當(dāng)鏈上的任何一個(gè)節(jié)點(diǎn)出現(xiàn)問題，相關(guān)企業(yè)能夠在最短時(shí)間內(nèi)與該條鏈上的缺口。大大提高了供應(yīng)鏈的柔性，降低了供應(yīng)鏈管理的風(fēng)險(xiǎn)。圖6，4PL供應(yīng)鏈優(yōu)化模型。

3 第四方物流運(yùn)作模式下的企業(yè)供應(yīng)鏈管理優(yōu)化的實(shí)踐

從埃森哲咨詢公司提出第四物流的概念至今，第四方物流的內(nèi)涵得到了不斷的擴(kuò)充和完善，并漸漸被越來越多的生產(chǎn)與流通企業(yè)所接受和認(rèn)識到。因此，擁有強(qiáng)大資源整合能力的第四方物流也成為了企業(yè)間增強(qiáng)供應(yīng)鏈競爭的重要技術(shù)手段。第四方物流對供應(yīng)鏈集成管理的優(yōu)化在供應(yīng)鏈管理實(shí)踐中得到了較好的運(yùn)用。下面以香港利豐集團(tuán)的供應(yīng)鏈管理分析第四方物流運(yùn)作模式在企業(yè)供應(yīng)鏈管理優(yōu)化中的實(shí)踐。

利豐集團(tuán)是一家以香港為基地的大型跨國商貿(mào)集團(tuán)，運(yùn)用供應(yīng)鏈管理的概念經(jīng)營出口貿(mào)易經(jīng)銷批發(fā)和零售三大核心業(yè)務(wù)。利豐以客戶需求為中心，提供有效率的商品供應(yīng)，以為每份訂單/產(chǎn)品定制一條供應(yīng)鏈，并要求從原材料采購，生產(chǎn)到運(yùn)輸都能取得最佳效益[4]。利豐集團(tuán)的供應(yīng)鏈如圖7所示。

利豐集團(tuán)在40個(gè)國家和地區(qū)中建立了80多家分公司及辦事處，聘用員工超過43000名，網(wǎng)絡(luò)遍布全球。但是，該集團(tuán)沒有一個(gè)工廠，被稱為在平的世界上競爭——建立一個(gè)在無邊界世界上的企業(yè)——“全球網(wǎng)絡(luò)整合者”，即在全球性網(wǎng)絡(luò)體系中發(fā)揮著關(guān)鍵性的作用[4]。

利豐集團(tuán)的優(yōu)勢在于，不僅了解客戶需求，擁有服務(wù)于客戶的知識技術(shù)和龐大的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)；而且了解各個(gè)生產(chǎn)基地的制造技術(shù)、質(zhì)量、產(chǎn)能及配額和各國的進(jìn)出口規(guī)定，并與有競爭力的供貨商和生產(chǎn)商建立了長期而密切的合作關(guān)系，可以將各個(gè)環(huán)節(jié)的優(yōu)勢整合在一起以爭取訂單。接到客戶單后，利豐才開始安排原料采購和生產(chǎn)工序，并負(fù)責(zé)流程監(jiān)控和環(huán)節(jié)與環(huán)節(jié)之間的溝通和組織，具體的生產(chǎn)則外包給世界各地的生產(chǎn)商。同時(shí)，由于利豐與很多生產(chǎn)商有穩(wěn)定的業(yè)務(wù)往來，所以生產(chǎn)商愿意在預(yù)定產(chǎn)能快速生產(chǎn)和各種生產(chǎn)細(xì)節(jié)上配合，并提供最高的生產(chǎn)彈性，使這個(gè)由各方組合成的供應(yīng)鏈能為客戶提供更快更好的服務(wù)合作和信任令訂單處理過程更加快捷，通過加快物流和信息流的流通，為這段供應(yīng)鏈增值。而通過與利豐的合作，生產(chǎn)商也實(shí)現(xiàn)了專門化，在其核心業(yè)務(wù)的制造能力上專注發(fā)展。利豐與眾多生產(chǎn)商形成了一個(gè)千變?nèi)f化的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，盡力為每一個(gè)訂單創(chuàng)造一條有效益的供應(yīng)鏈，從而為客戶提供最大的彈性和最具競爭力的產(chǎn)品。

4 結(jié)論

無論是何種運(yùn)作模式，4PL的產(chǎn)生都極大的推動了物流技術(shù)的發(fā)展，很大程度上解決突破了3PL的“瓶頸”。為供應(yīng)鏈管理的優(yōu)化提升有重要意義。通過第四方物流的運(yùn)作，有助于供應(yīng)鏈服務(wù)的創(chuàng)新，以更好地處理供應(yīng)鏈上企業(yè)間競爭與合作關(guān)系，更有效的為經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，特別是服務(wù)行業(yè)的發(fā)展提供應(yīng)用價(jià)值。

參考文獻(xiàn)：

[1]閆國慶編著.第四方物流[M].北京：清華大學(xué)出版社，2011.

[2]馮耕中，劉偉編著.物流與供應(yīng)鏈管理[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2010.

篇6

員工流動率過高或過低，對組織的發(fā)展都具有不利的影響：員工流動率過低，組織將缺乏活力與創(chuàng)新；員工流動率過高，則意味著人才的流失并會導(dǎo)致員工忠誠度和士氣的降低。影響員工流動率的因素復(fù)雜繁多，對于不同類型的組織、組織的不同發(fā)展階段和不同的生存發(fā)展環(huán)境，合理的員工流動率都是有差別的。用人力資源戰(zhàn)略來指導(dǎo)、確定并管控合理的員工流動率，應(yīng)當(dāng)是一種很好的思路和方法，對組織的持續(xù)、健康、穩(wěn)定地發(fā)展具有重要意義。

一、人力資源戰(zhàn)略的內(nèi)涵

“自從1981年Devanna、Fombrum和Tickey 首次提出人力資源戰(zhàn)略以來,人力資源戰(zhàn)略管理作為提高企業(yè)績效的重要手段得到了快速發(fā)展?！盬right和McMahan (1992) 把人力資源戰(zhàn)略定義為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的組織目標(biāo)而對人力資源進(jìn)行配置和管理的方式。余凱成等人認(rèn)為，人力資源戰(zhàn)略是組織為適應(yīng)外部環(huán)境日益變化的需要和人力資源開發(fā)與管理自身日益發(fā)展的需要，根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略，充分考慮員工的期望，而制定的人力資源開發(fā)與管理的綱領(lǐng)性的長遠(yuǎn)規(guī)劃。盡管定義有很多，但人們通常能夠認(rèn)可：人力資源戰(zhàn)略是組織戰(zhàn)略中的一個(gè)重要組成部分，是一種職能戰(zhàn)略，這種職能戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)與組織的總體戰(zhàn)略相匹配。

二、人力資源戰(zhàn)略對員工流動率管控的思路與流程

由于員工流動率過高或過低都對組織的發(fā)展不利，并且在組織的不同發(fā)展階段、不同的內(nèi)外環(huán)境和不同的戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下，組織所管控的合理員工流動率都應(yīng)當(dāng)是有差別的，因而合適的員工流動率不應(yīng)憑經(jīng)驗(yàn)或者模仿其他組織來確定，而應(yīng)該根據(jù)組織的人力資源戰(zhàn)略來確定?；谶@種認(rèn)識，我們設(shè)計(jì)出了人力資源戰(zhàn)略對員工流動率管控的思路與流程。

人力資源戰(zhàn)略對員工流動率管控的思路與流程圖

如圖所示，在這種思路下，首先是要確定組織的人力資源戰(zhàn)略，而確定人力資源戰(zhàn)略的常見做法是：首先明晰組織的愿景、宗旨，進(jìn)而明確組織使命和確定組織發(fā)展戰(zhàn)略，然后根據(jù)明確的組織使命和發(fā)展戰(zhàn)略來確定組織在一段時(shí)間內(nèi)的人力資源戰(zhàn)略。這里的“使命”，是“愿景”的具體化，是某個(gè)發(fā)展階段組織的一個(gè)或一組根本任務(wù)，對發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的制定具有指導(dǎo)意義。

在確定了組織的人力資源戰(zhàn)略之后，要進(jìn)行一個(gè)三位一體的模塊化管理過程，即 “確定留人理念與政策”、“審視員工素質(zhì)及流動現(xiàn)狀”并“兼顧其他因素”，從而進(jìn)一步確定出組織合理的員工流動率。一般的人力資源戰(zhàn)略，都會涵蓋引進(jìn)、培養(yǎng)、使用、激勵(lì)、留住人力資源這五個(gè)方面的內(nèi)容，因而確定留人理念與政策在確定了人力資源戰(zhàn)略后就可以很快地完成，這時(shí)候組織就應(yīng)該審視現(xiàn)有員工素質(zhì)與流動現(xiàn)狀，并對比留人理念和政策，確定是否應(yīng)該與員工建立長期工作關(guān)系、留住員工及究竟應(yīng)該與哪些類型的員工建立這種關(guān)系。例如，對于管理類員工、非管理類員工、低技術(shù)員工、高技術(shù)員工等等不同類型的員工，組織的留人理念和政策可能大有不同。其中，現(xiàn)有員工素質(zhì)與員工流動現(xiàn)狀會反過來影響組織的留人理念與政策，這也是“資源基礎(chǔ)論”的又一反映，例如當(dāng)前組織的員工素質(zhì)很低且流動率很高，那么組織就很難突然制定投資留人的理念和政策?！凹骖櫰渌蛩亍?，是指組織在確定合理的員工流動率之前，可能還需要考慮如當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況、勞動力市場狀況、勞動力行業(yè)結(jié)構(gòu)、所有制結(jié)構(gòu)、企業(yè)規(guī)模情況、社會保障制度、用工制度、用工法律、工作環(huán)境、工作強(qiáng)度等影響因素，這些因素在制定人力資源戰(zhàn)略前可能已經(jīng)考慮過了，如果有遺漏或當(dāng)時(shí)沒有認(rèn)真考慮的，這時(shí)候就必須再次考慮。

在這個(gè)模塊化管理過程之后，組織就能夠確定合理的員工流動率了。這是在考慮了組織愿景、組織使命、發(fā)展戰(zhàn)略并基于人力資源戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)出來的，是在確定了具體的留人政策并考慮了各種影響因素和現(xiàn)實(shí)狀況之后做出的估算，因而是合理、有效的，是組織的優(yōu)選方案。

下面要做的工作是如何管控、保持這個(gè)合理的員工流動率。我們認(rèn)為,對于人力資源工作來說,以下九項(xiàng)職能管理工作都會對管控、保持合理的員工流動率產(chǎn)生影響,組織應(yīng)該通過對這九項(xiàng)工作科學(xué)合理地搭配使用,來實(shí)現(xiàn)對合理員工流動率的有效管控。

1.在做職位分析工作時(shí)，組織就可以有多種選擇，如果是“清晰地職位分析”，那么員工能夠清楚的看到自己的工作內(nèi)容、工作條件、權(quán)責(zé)范圍、工作關(guān)系等，能夠知道自己該做什么、是否適合職位的要求，這樣員工對工作的感覺和評價(jià)就會相對較好、怨言較少，因而流失率會降低。反之，如果是“模糊的職位分析”,員工對組織的感受和評價(jià)就會不好,比如可能會感到組織的管理是混亂的、工作是無序的、前景是難料的,從而流動率會上升。

2.在進(jìn)行人力資源規(guī)劃時(shí)，不同的工作程度同樣會帶來不同的員工流動率。如果是“縝密地人力規(guī)劃”，那么組織的人職匹配程度較高、人浮于事的情況較少，既沒有人員過度使用帶來的員工的不堪忍受、也沒有人多事少造成的組織主動或被動減員，因而員工的流動率會降低。反之，如果是“粗略的人力規(guī)劃”，流動率就會因相反的情況出現(xiàn)而上升。

3.在進(jìn)行招聘甄選工作時(shí)，科學(xué)有效或粗放馬虎的招聘甄選活動也會帶來不同的員工流動率。如果是“科學(xué)地招聘甄選”，則每個(gè)崗位都能夠基本配備合適的人選，既沒有低能高就的，也沒有高能低掛的，這樣員工的流動率就會降低。反之，如果是“粗放地招聘甄選”，不能做到“適才適位”和“職才匹配”，流動率就會上升。

4.“有效”或“無效”地績效考評，對員工流動率也有著不同的影響。如果是“有效地績效考評”，能夠肯定員工成績、指出缺點(diǎn)不足、提供改進(jìn)建議，能夠與員工的薪酬、培訓(xùn)、升遷掛起鉤來，對員工的激勵(lì)作用很大，同時(shí)提高員工的滿意感和評價(jià)，降低員工的流失率。反之，如果是“無效地績效考評”，考評結(jié)果不能反映真實(shí)情況甚至反映相反的情況，對員工的晉升、薪酬、培訓(xùn)也沒有正面影響，員工流動率就會上升。

5.“有競爭力”或相對“較低”的薪酬，對員工的流動率也有不同影響。這一點(diǎn)似乎是顯而易見的，一般情況下，相對較高的、有競爭力的薪酬工資水平都更有利于員工隊(duì)伍的穩(wěn)定；而相對較低的薪酬工資水平會導(dǎo)致員工流向其他單位、其他行業(yè)，流動率上升。

6.組織給員工的培訓(xùn)開發(fā)機(jī)會是“豐富”還是“稀少”，也對員工的流動率有不同影響。當(dāng)組織增加了員工的培訓(xùn)發(fā)展機(jī)會時(shí)，員工的滿意度會提高、對自己在組織中的前景會有好的預(yù)期，因而穩(wěn)定性會更好；而如果只有“稀少”的培訓(xùn)機(jī)會，則員工流動率會增加。

7.員工關(guān)系管理的好與壞，也會對員工流動率產(chǎn)生不同的影響?！昂椭C的員工關(guān)系”能夠增加員工對工作環(huán)境的滿意度，對組織的感覺和評價(jià)也會更好，從而對組織“戀戀不舍”；“冷淡的員工關(guān)系”使員工之間的猜疑和不信任感增加，對工作環(huán)境的滿意度降低，離職可能性加大，流動率提高。

8.倡導(dǎo)“凝聚、團(tuán)隊(duì)”的組織文化，還是倡導(dǎo)“游離、獨(dú)行”的組織文化,也會對員工流動率產(chǎn)生不同的影響。如果組織的組織文化是以增加互信、交流、合作為榮，以游離、獨(dú)行、冷漠為恥的,那么員工的凝聚力和團(tuán)隊(duì)意識就會比較強(qiáng),離職率就會比較低;反之,員工的游離、獨(dú)行意識比較強(qiáng),流動率也會相應(yīng)增大。

9.組織做了認(rèn)真、細(xì)致的職業(yè)生涯管理工作，還是根本沒做職業(yè)生涯管理，對員工的流動率也會有不同的影響。認(rèn)真、細(xì)致的職業(yè)生涯管理工作能夠讓員工明確努力的方向、看到自己的職業(yè)上升通道和發(fā)展空間，引導(dǎo)員工孜孜不倦的努力向前，使員工對組織難以割舍，降低流動率；反之，員工看不清自己前進(jìn)的方向和希望之所在，對組織就難有留戀之感，流動的可能性就增加，流動率就會提高。

篇7

劉立國老家在吉林省東風(fēng)縣,剛參加工作他就來到了讓人羨慕的工商銀行下屬的信用聯(lián)社上班。沒想到一年后工行整頓,信用聯(lián)社取消,劉立國拿到一點(diǎn)買斷工齡錢就離開了單位。

離開了那么好的單位,劉立國不好意思在本地做小買賣,他和一個(gè)新疆的朋友取得了聯(lián)系,只身離開家鄉(xiāng),來到了烏魯木齊。下了火車,他身上只剩下100元錢,生存問題嚴(yán)峻地?cái)[在了他面前。

在一個(gè)40年前蘇聯(lián)援建的木結(jié)構(gòu)舊樓里,劉立國租了一個(gè)單間,房租是每月80元。就在這間出租屋里,他撿到了一本舊雜志,就是《現(xiàn)代營銷》。捧著那本舊雜志,他像捧著一個(gè)寶貝。從頭看到尾,又從尾看到頭,一個(gè)字都不放過,研究了很長時(shí)間。

雜志上那么多的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷鼓勵(lì)了劉立國,他決心在這片陌生的土地上干一番事業(yè)。

為了籌資金,劉立國到木材批發(fā)市場給別人賣木頭,一年后手里有點(diǎn)錢了就從東北批來燒酒做經(jīng)銷。他買了一輛舊自行車,跑遍了烏魯木齊的大街小巷,挨家挨戶地做推銷。后來,他買了一輛微型車送貨,那輛舊自行車沒舍得賣,就為了留著作個(gè)紀(jì)念。

就這樣一干就是三年。后來生意越來越難做,賒賬的人太多了,采取滾動式結(jié)賬風(fēng)險(xiǎn)又太大,劉立國只好一點(diǎn)點(diǎn)退出市場。

干點(diǎn)啥呢?劉立國又捧起了訂的厚厚一摞《現(xiàn)代營銷》,仔細(xì)研究一遍后他發(fā)現(xiàn),餐飲生意風(fēng)險(xiǎn)還是比較小,尤其是那些有特色的餐飲生意。

放下雜志,劉立國腦子里閃過了母親在家鄉(xiāng)開的“任媽餃子館”。母親做的餃子在當(dāng)?shù)睾苡忻?但劉立國一直拒絕這個(gè)項(xiàng)目,他覺得太操勞也太累了。可是通過研究雜志,他發(fā)現(xiàn)還真就是這樣的項(xiàng)目好賺錢。于是,他下決心就做這個(gè)項(xiàng)目。

他租好了門面,然后把母親請來。母親不但能做出美味的正宗東北餃子,還會做祖?zhèn)鞯睦衔敦i蹄和茄汁魚,這幾樣絕活兒讓餃子館一炮打響,生意火得不得了。三個(gè)月后,母親回東北老家,這邊劉立國又接連開了三家連鎖店。生意火了自然就有人要求加盟,劉立國考慮再三,最后決定除了不能在烏市發(fā)展加盟店外,別的地區(qū)都可以。從2008年到2009年,烏市周邊地區(qū)開了四家加盟店,任媽餃子館走向了全國!

隨著連鎖和加盟發(fā)展得越來越快,現(xiàn)在劉立國非常缺人手。他常年招包餃子工和雜工,餃子工每月工資1600元,雜工工資在1200元到1300元之間。不遠(yuǎn)的將來,相信全國各地都能看到任媽餃子館了,人人都能享受茄汁魚的美味了。

篇8

[關(guān)鍵詞]企業(yè)物流成本 成本控制 供應(yīng)鏈管理 跨組織 成本構(gòu)成

目前，市場經(jīng)濟(jì)日益深化，企業(yè)面臨著縮短交貨期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本和改進(jìn)服務(wù)等多重壓力。加之，我國企業(yè)日益強(qiáng)調(diào)在供應(yīng)鏈管理下得到很好的發(fā)展，紛紛采取戰(zhàn)略合作，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，以應(yīng)對當(dāng)前的市場環(huán)境，這就對企業(yè)成本管理提出了更高要求，尤其物流過程中產(chǎn)生的成本。為此，企業(yè)在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下如何進(jìn)行合理的成本控制，擴(kuò)大利潤空間是一個(gè)亟待解決的問題，不僅涉及著企業(yè)經(jīng)營管理事宜，也關(guān)系著企業(yè)的生存發(fā)展，一定要給予足夠重視。

一、供應(yīng)鏈管理下的企業(yè)物流成本構(gòu)成

關(guān)于什么是企業(yè)無力成本，業(yè)界至今也沒有形成一個(gè)統(tǒng)一的認(rèn)識，而筆者較為認(rèn)同感宋華的觀點(diǎn)，他認(rèn)為企業(yè)物流成本是指與特定企業(yè)物流作業(yè)相關(guān)的直接或間接的經(jīng)濟(jì)消耗或支出。在這一觀點(diǎn)之下，企業(yè)物流成本是生產(chǎn)和服務(wù)等活動的全過程產(chǎn)生的費(fèi)用，包括顧客服務(wù)、需求預(yù)測、庫存管理、物資處理、包裝、服務(wù)支持、場地選擇、采購、逆向物流、運(yùn)輸、倉儲等所支出的全部費(fèi)用，具體可分為運(yùn)輸成本、庫存成本、交易成本、物流管理成本。

1、運(yùn)輸成本

顧名思義，運(yùn)輸是指用專用運(yùn)輸設(shè)備將物品從一個(gè)地方運(yùn)到另一個(gè)地方，涉及集貨、分配、搬運(yùn)、中轉(zhuǎn)、裝卸、分散等操作，這是企業(yè)物流的主要作業(yè)。對現(xiàn)代企業(yè)而言，運(yùn)輸費(fèi)用是物流成本的主要構(gòu)成，尤其是生產(chǎn)制造業(yè)。為此，很多企業(yè)加強(qiáng)物流成本控制都從運(yùn)輸成本入手，通過運(yùn)輸合理化來加強(qiáng)物流合理化。

2、倉儲成本

倉儲成本主要產(chǎn)生于采購、生產(chǎn)、銷售等階段。在采購和生產(chǎn)階段，為了保證采購或生產(chǎn)活動的連續(xù)性，進(jìn)而產(chǎn)生了一定的庫存費(fèi)用；在銷售階段，為了避免延期交貨或缺貨，及時(shí)滿足客戶的需求，企業(yè)需要庫存一定規(guī)模的原材料或產(chǎn)品，從而產(chǎn)生了一定的庫存費(fèi)用。另外，庫存過程中發(fā)生的倉儲維持費(fèi)用，或是物品積壓產(chǎn)生的損失都要算在倉儲成本之中。

3、交易成本

交易成本是指在市場環(huán)境下，一筆交易的談判和簽約的成本。在供應(yīng)鏈管理下，各企業(yè)通過戰(zhàn)略合作實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、信息共享，對整個(gè)供應(yīng)鏈下的物流、信息流、商流進(jìn)行協(xié)調(diào)和調(diào)整，以起到提高供應(yīng)鏈效率的作用。另外，一些學(xué)者也將這一成本稱之為“關(guān)系成本”。

4、物流管理成本

在現(xiàn)代市場環(huán)境下，物流在市場經(jīng)濟(jì)中所占比重越來越大，其本身蘊(yùn)藏的巨大經(jīng)濟(jì)效益讓企業(yè)對其越來越重視，不斷整合物流流程、加強(qiáng)物理管理，以期用最少的物流成本支出獲取最大利潤。鑒于物流管理工作的重要性，越來越多的企業(yè)設(shè)立了物流部門，專門從事物流工作，設(shè)計(jì)物流成本支出計(jì)劃，以期控制物流費(fèi)用支出。

在我國社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展越來越快速的當(dāng)下，各地經(jīng)濟(jì)交流愈加頻繁，企業(yè)經(jīng)營活動的范圍和規(guī)模不斷擴(kuò)大，使得物流費(fèi)用不斷增加。在這樣情況下，企業(yè)最好將物流成本控制納入到整個(gè)供應(yīng)鏈之中，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的物理成本控制理念，采取新思路、新方法。

二、供應(yīng)鏈下的企業(yè)物流成本控制新思路和新方法

在供應(yīng)鏈管理下，企業(yè)物流成本控制目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈物流總成本的最優(yōu)化。市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，供應(yīng)鏈初始于供應(yīng)商、終止于市場，而供應(yīng)鏈提供的產(chǎn)品在市場上是否能獲利則決定著供應(yīng)鏈的生存和發(fā)展。所以，供應(yīng)鏈管理下的企業(yè)物流成本控制要緊盯市場，立足市場制定物理成本控制目標(biāo)和計(jì)劃，為此為出發(fā)點(diǎn)對所有的成本構(gòu)成采取切實(shí)可行的控制措施，明確管控思路。

第一，樹立跨組織成本管理的理念。在供應(yīng)鏈管理下，企業(yè)物流成本管理范圍已經(jīng)從物流領(lǐng)域延伸到產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、銷售等各領(lǐng)域，物流成本控制所涉及的主體范圍也在不斷延伸。面對這樣的情況，企業(yè)必須轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的物流成本控制方式，必須采用跨組織的物流成本控制措施，通過各主體之間的通力合作縮減整個(gè)供應(yīng)鏈的物流成本。

第二，建立合理的收益公平分配機(jī)制。在企業(yè)越來越強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈管理的情況下，各主體之間的合作相比于過去要長久得多，加之物流過程中存在著許多不安因素，所以有必要針對長期的合作關(guān)系建立一種相互信任、依賴的收益公平分配機(jī)制，形成良好合作關(guān)系，以降低不安因素所帶來的負(fù)面效應(yīng)，爭取在相互協(xié)助之下降低成本支出費(fèi)用。當(dāng)然，這種信任的形成需要一定基礎(chǔ)，除了各主體之間要有良好的合作關(guān)系之外，還要通過信任評估機(jī)制、信息共享機(jī)制等手段來降低風(fēng)險(xiǎn)，避免造成不必要的成本支出。

第三，構(gòu)建綜合的物流成本控制體系。從企業(yè)物理成本構(gòu)成不難看出來，供應(yīng)鏈下的企業(yè)物理成本控制主體范圍廣、管理對象多，涉及著很多內(nèi)容，所以企業(yè)應(yīng)建立一種綜合的物流成本控制體系，既考慮各環(huán)節(jié)的成本控制也考慮各環(huán)節(jié)對接階段產(chǎn)生的成本控制，從整體上把控物流成本控制，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈物流成本一體化控制，利于提高控制效果。

三、結(jié)束語

總而言之，供應(yīng)鏈管理下企業(yè)物流成本控制所涉及的范圍更廣、內(nèi)容更多，為此，企業(yè)要摒棄傳統(tǒng)的物流成本控制思路和方法，針對物理成本構(gòu)成采取跨組織、綜合的物流成本控制策略，同時(shí)，構(gòu)建各主體之間相互信任和信賴的收益公平分配機(jī)制，促進(jìn)物流成本控制成效的全面提高。

參考文獻(xiàn)：

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[2]宿曉.供應(yīng)鏈成本優(yōu)化模型的構(gòu)建[J].財(cái)會月刊，2008，（11）：20-23.

篇9

目前國內(nèi)外學(xué)者關(guān)于企業(yè)流程管理和流程優(yōu)化方面進(jìn)行了不少實(shí)證方面的研究，主要以案例研究為主，本文以某石油公司為例，構(gòu)建石油流程管理問卷，采用一定的描述性統(tǒng)計(jì)和交叉統(tǒng)計(jì)相結(jié)合的方法，深入發(fā)掘并實(shí)際解決蘇南公司在員工流程管理方面已經(jīng)出現(xiàn)的或潛在的、深層次的管理問題。

本次研究在蘇南公司西安項(xiàng)目部及作業(yè)區(qū)范圍內(nèi)發(fā)放問卷并回收，采用SPSS對數(shù)據(jù)進(jìn)行了錄入和分析。首先對樣本按照不同的屬性進(jìn)行分類匯總，然后對問卷內(nèi)設(shè)置的單選題項(xiàng)和多選題項(xiàng)分別進(jìn)行分析和說明。其次對問卷進(jìn)行分析，包括信度分析和效度檢驗(yàn)。信度和效度檢驗(yàn)主要用于研究指標(biāo)的科學(xué)性和內(nèi)部一致性，在本次研究中主要用來評判各維度內(nèi)的各個(gè)問題設(shè)計(jì)的科學(xué)性和合理性。采用Cronbacha系數(shù)來表征問卷的信度。運(yùn)用因子分析方法來檢驗(yàn)指標(biāo)體系的效度，對本研究的3個(gè)維度，12個(gè)單選題問題進(jìn)行分類，以研究通過實(shí)際數(shù)值獲得的指標(biāo)歸類結(jié)果是否和研究理論推導(dǎo)結(jié)果相一致，便于后續(xù)的進(jìn)一步研究。如問題間的差異性比較明顯，進(jìn)一步對問卷各維度的問題設(shè)置進(jìn)行改進(jìn)，并對改進(jìn)后的各維度問題情況再做信度和效度檢驗(yàn)，確保問卷中各維度的問題具備科學(xué)性和合理性。最后，對流程分析的三個(gè)維度單選題進(jìn)行簡單匯總統(tǒng)計(jì)。先對維度內(nèi)的每道題按照“非常不同意”、“不太同意”、“說不準(zhǔn)”、“基本同意”和“非常同意”5個(gè)選項(xiàng)分別統(tǒng)計(jì)，分析該題所反映的維度層面下蘇南公司的情況；再按維度進(jìn)行匯總，分析蘇南公司在該維度所處的狀態(tài)，整體分析蘇南公司在各維度及各個(gè)維度層面的發(fā)展?fàn)顩r。然后，對流程管理的三個(gè)維度對照樣本的不同分類進(jìn)行均值對比，通過均值的波動初步發(fā)現(xiàn)在蘇南公司內(nèi)部流程管理中各個(gè)部門或者不同層次員工內(nèi)的情況，找到流程管理建設(shè)的突破口。

二、問卷構(gòu)成

蘇南公司流程管理問卷先對樣本的屬性進(jìn)行分類和統(tǒng)計(jì)，問卷從不同的方面反映樣本屬性及樣本數(shù)據(jù)的層次：①您的職務(wù)屬于？②您的工作性質(zhì)？③您來長慶油田公司的時(shí)間？④您的文化程度？然后依據(jù)流程管理的組織管理、流程制定、流程執(zhí)行三個(gè)維度對問卷進(jìn)行設(shè)置，其中，組織管理主要涉及公司制度公正、合理；公司流程制度已經(jīng)很健全，基本沒有缺失？公司管理層重視制度流程？各層員工關(guān)注和重視制度流程？等。流程制定主要涉及蘇南公司制訂的管理制度得到有效的執(zhí)行；工作流程比較順暢；公司制度流程完善有很好的連續(xù)性和及時(shí)性；制度中的權(quán)責(zé)劃分十分明確等。流程執(zhí)行主要涉及制度流程執(zhí)行得到了有效監(jiān)督；制度流程執(zhí)行結(jié)果得到及時(shí)的監(jiān)督、考核；制度執(zhí)行效果能夠得到很好的評價(jià)和反饋；公司的各種流程制度無相互矛盾。

為方便統(tǒng)計(jì)，更直觀、清楚、明確的測量態(tài)度，本研究將采取以下的賦分原則：首先，將賦分的分值固定在1-9的范圍之內(nèi)，在這個(gè)范圍內(nèi)進(jìn)行賦分；其次，對于表示程度的問題的賦分將分為五個(gè)等級，分別是1、3、5、7、9，這主要借鑒了李克特（Likert）量表設(shè)計(jì)思想，具體賦值方法如下所示：A非常不同意=1分；B不太同意=3分；C說不準(zhǔn)=5分；D基本同意=7分；E非常同意=9分

三、問卷基本情況

采用問卷調(diào)查的方法對蘇南公司以上三個(gè)維度的發(fā)展現(xiàn)狀進(jìn)行分析。調(diào)查對象是蘇南公司全體員工，問卷調(diào)查分三次進(jìn)行，分別在蘇南西安公司、作業(yè)區(qū)機(jī)關(guān)和作業(yè)區(qū)非機(jī)關(guān)（非機(jī)關(guān)包括C1集氣站、C2集庹競橢楹捅U系悖，具體情況如下表1所示。

通過對參與調(diào)查的員工個(gè)人屬性的統(tǒng)計(jì)（詳見分析報(bào)告）可知，本問卷調(diào)查的樣本結(jié)構(gòu)存在以下特點(diǎn)：①從職務(wù)分類來看，本次參與調(diào)查問卷的職工基本屬于普通員工，少部分為基層管理人員，由此可以看出本次調(diào)查問卷可以強(qiáng)烈反應(yīng)一線員工的訴求。②從工作性質(zhì)分類來看，本次參與調(diào)查問卷的職工集中在總部專業(yè)人員和其他，通過羅列分析可知，其他主要包含一線技術(shù)工人和操作人員，且西安總部人員比例明顯高于作業(yè)區(qū)人員。③從工作時(shí)間分類來看，本次參與調(diào)查問卷的職工約3M5的員工選擇10年以下，由此可以推測蘇南公司人工整體是一個(gè)比較年輕的團(tuán)隊(duì)，對于奮斗期的員工會更加注重關(guān)于績效考核中晉升和薪酬問題。④從文化程度分類來看，本次參與調(diào)查問卷的員工以本科生居多，且本科以下學(xué)歷占總?cè)藬?shù)約1M5，是一個(gè)高素質(zhì)的公司，員工會更加注重績效考核的公平性和可行性。⑤從部門分類來看，本次參與調(diào)查問卷的員工在10個(gè)部門之間的分類基本平均，以部門層次進(jìn)行的數(shù)據(jù)分析能較全面的反應(yīng)公司內(nèi)部的真實(shí)情況。

四、存在問題

1.對三個(gè)維度下的統(tǒng)計(jì)量描述可以看出，每一維度下均有20%～30%的人員對該維度不贊同或概念模糊。其中流程執(zhí)行維度的問題最為突出，包含的四個(gè)問題，均有30%左右的人員不認(rèn)同或概念模糊，說明：①公司的制度流程在執(zhí)行過程中沒有得到有效的監(jiān)督，其執(zhí)行結(jié)果也沒有得到及時(shí)的考核和很好的反饋；②公司很可能存在有不足1/3的人員對公司的流程制度不熟悉，導(dǎo)致不能有效地參與到相關(guān)活動中。

2.對于流程管理的組織管理維度，通過描述性統(tǒng)計(jì)和均值對比可以看出均值的范圍在4.5―8.2之間，對樣本的不同層次的分析可以看出均值集中分布在6-7.4之間，得分趨于基本滿意。其中大專學(xué)歷工作人員均值4.5，說明該群體在制度流程上沒有體現(xiàn)足夠的關(guān)注度，公司應(yīng)該加強(qiáng)對該群體的制度流程教育，使該群體足夠感受到公司制度的公正、合理。

3.對于流程管理的流程制定維度，通過描述性統(tǒng)計(jì)和均值對比可以看出均值的范圍在5.25-8.5之間，對樣本的不同層次的分析可以看出均值集中分布在6-7.5之間，得分趨于基本滿意。在不同工作性質(zhì)層次下，總部行政人員均值得分5.25分，說明在公司的行政工作流程不太順暢，制度流程和權(quán)責(zé)劃分中存在一些問題；均值范圍的最大值和最小值均在工作性質(zhì)層次下出現(xiàn)，說明不同工作性質(zhì)人員之間對該維度的認(rèn)知存在較大差異。

4.對于流程管理的流程執(zhí)行維度，通過描述性統(tǒng)計(jì)和均值對比可以看出均值的范圍在5.14-8.13之間，對樣本的不同層次的分析可以看出均值集中分布在6-7.4之間，得分趨于基本滿意。其中綜合辦公室、生產(chǎn)安全部、總部行政人員和中?；蚣夹W(xué)歷工作人員均值得分處于4-5分之間，說明該群體對公司制度流程執(zhí)行過程及結(jié)果認(rèn)同度不高，在工作性質(zhì)層次下，最低均值為總部行政人員5.19，最高均值為分子公司管理層為8.13，說明該層次下工作人員對該維度認(rèn)知存在較大分歧。

5.針對不同職務(wù)員工，蘇南公司應(yīng)該注意完善對科及副科工作人員的流程管理。對不同工作性質(zhì)人員，蘇南公司應(yīng)該加強(qiáng)總部管理人員中組織管理，對總部行政人員和總部專業(yè)人員應(yīng)重點(diǎn)完善三個(gè)維度；對不同工作時(shí)間各維度綜合分析，得知蘇南公司應(yīng)加強(qiáng)組織管理以留住工作經(jīng)驗(yàn)豐富的老員工；對不同文化程度各維度綜合分析可知，蘇南公司在組織管理上存在亟待解決的問題，此外公司的相關(guān)政策似乎忽略了文化程度較低的員工，導(dǎo)致該群體對公司各維度滿意度均不高；通過對不同部門各維度綜合分析可知，蘇南公司應(yīng)適當(dāng)修改對生產(chǎn)安全部、綜合（黨委）辦公室、計(jì)劃財(cái)務(wù)部的流程管理。通過各維度不同背景下綜合分析可知，蘇南公司在流程管理中存在的最大的問題是組織管理，該公司不同背景員工對公司組織管理滿意度均不高。

五、建議與對策

1.建立合適的企業(yè)文化。 企業(yè)流程設(shè)計(jì)或再造一般均以流程櫓行?、以追抢浲粷M意度的最大化為目標(biāo)，這就要求企業(yè)與時(shí)俱進(jìn)，慢慢的從職能管理模式轉(zhuǎn)向過程管理，以便構(gòu)建更加適合企業(yè)發(fā)展的管理體系。從這個(gè)角度來講，企業(yè)在進(jìn)行流程管理的過程中，應(yīng)該積極改變和調(diào)整傳統(tǒng)做法，樹立現(xiàn)代化企業(yè)管理觀念，開展“積極向上、追求變革、崇尚效率”為特征的企業(yè)文化建設(shè)活動，使得整個(gè)企業(yè)成員處于良好的文化氛圍中去開展各項(xiàng)工作，以實(shí)現(xiàn)工作效益的最大化發(fā)展和進(jìn)步。

2.樹立流程管理觀念。在進(jìn)行流程化管理的前期，要樹立正確的流程管理觀念，尤其是要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)在此過程中的帶頭作用，將其作為重點(diǎn)對象，發(fā)揮其在提高運(yùn)營效益和經(jīng)濟(jì)效益方面的作用，樹立正確的流程管理思維觀念，為開展流程管理工作打下基礎(chǔ)。簡單來講，只有企業(yè)的董事長、總經(jīng)理、總監(jiān)等高層領(lǐng)導(dǎo)提高對流程管理的認(rèn)識，企業(yè)的流程管理改造工作力度將不斷強(qiáng)化，所帶來的經(jīng)濟(jì)效益也不斷提高。

篇10

關(guān)鍵詞：內(nèi)控手冊；內(nèi)控管理；企業(yè)

中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）25-0023-02

引言

內(nèi)部控制是指一個(gè)組織為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)，確保資產(chǎn)的安全完整，確保財(cái)務(wù)信息的正確可靠，保證具體經(jīng)營方針能得以貫徹執(zhí)行，保證經(jīng)營活動具備經(jīng)濟(jì)性、效率性和效果性，在組織內(nèi)實(shí)施的一系列方法、手續(xù)與措施的總稱。

內(nèi)控手冊是指在組織內(nèi)部管理文件的基礎(chǔ)上，結(jié)合內(nèi)控審閱結(jié)果，以文字的形式對主要流程和子流程所涉及的關(guān)鍵業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、控制目標(biāo)和關(guān)鍵控制活動進(jìn)行表述，并用流程圖、文字描述的形式列示各項(xiàng)關(guān)鍵控制活動。

一、理論基礎(chǔ)和研究文獻(xiàn)

現(xiàn)代意義上的內(nèi)控概念，出現(xiàn)在20世紀(jì)。至今，已歷經(jīng)了四個(gè)階段。第一階段，是內(nèi)部牽制階段（20世紀(jì)40年代）；第二階段，是內(nèi)部會計(jì)控制階段（20世紀(jì)40年代至70年代）；第三階段，是財(cái)務(wù)管理控制階段（20世紀(jì)40年代至70年代）；第四階段，內(nèi)部控制階段（20世紀(jì)80年代起）。

1992年，COSO委員會提出了《內(nèi)部控制―整體框架》，該文件強(qiáng)調(diào)了內(nèi)部控制是一個(gè)由董事長、經(jīng)營層和員工共同實(shí)現(xiàn)的系統(tǒng)；認(rèn)為內(nèi)部控制具有五大要素，即控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督。該框架于1994年得以進(jìn)一步修訂。1999年特恩布爾報(bào)告在COSO的基礎(chǔ)上，分析了一個(gè)健全的內(nèi)部控制系統(tǒng)所應(yīng)具備的特征和構(gòu)成要素，并于此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)了評價(jià)內(nèi)部控制有效性的一系列標(biāo)準(zhǔn)。2004年COCO對《內(nèi)部控制―整體框架》再度做了擴(kuò)充，將有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)管理的概念加入了其中，指出企業(yè)可以從內(nèi)控管理升級為風(fēng)險(xiǎn)管理對原來的內(nèi)控五要素也實(shí)施了擴(kuò)展，風(fēng)險(xiǎn)評估被進(jìn)一步細(xì)化為：目標(biāo)設(shè)定、風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)評估以及風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對。內(nèi)部控制由此被包納進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理的范疇中。

中國的內(nèi)部控制理論研究，可追溯到1996年中注協(xié)獨(dú)立審計(jì)準(zhǔn)則《內(nèi)部控制與審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)》。2001年證監(jiān)會《證券公司內(nèi)部控制指引》，同年財(cái)政部《內(nèi)部控制會計(jì)控制》。2008年，財(cái)政部、證監(jiān)會審計(jì)署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)合頒布《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，為了加強(qiáng)和規(guī)范企業(yè)內(nèi)部控制，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和風(fēng)險(xiǎn)防范能力，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，維護(hù)社會主義市場經(jīng)濟(jì)秩序和社會公眾利益?！镀髽I(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》第三章“風(fēng)險(xiǎn)評估”具體要求“企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)設(shè)定的控制目標(biāo)，全面系統(tǒng)持續(xù)地收集相關(guān)信息，結(jié)合實(shí)際情況，及時(shí)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估。”2010年4月15日，財(cái)政部證監(jiān)會、審計(jì)署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)合發(fā)文《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》（包括《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》、《企業(yè)內(nèi)部控制評價(jià)指引》、《企業(yè)內(nèi)部控制審計(jì)指引》）?！镀髽I(yè)內(nèi)部控制配套指引》是《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的進(jìn)一步細(xì)化，要求自2011年1月1日起在境內(nèi)外同時(shí)上市的公司施行，自2012年1月1日起在上海證券交易所、深圳證券交易所主板上市公司施行；在此基礎(chǔ)上，擇機(jī)在中小板和創(chuàng)業(yè)板上市公司施行。并鼓勵(lì)非上市大中型企業(yè)提前執(zhí)行。

二、內(nèi)控手冊的基本架構(gòu)和內(nèi)容

內(nèi)控手冊是公司內(nèi)部控制體系的固化產(chǎn)物。它參照內(nèi)部控制整體框架COSO模型，考慮貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理活動中的控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督等內(nèi)部控制框架等五要素。公司流程的控制程序，都應(yīng)該反映并集中在內(nèi)控手冊中。內(nèi)控手冊的特點(diǎn)是，能對涉及到的公司主要業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制流程進(jìn)行梳理，完善和加強(qiáng)公司的內(nèi)部控制管理。內(nèi)控手冊一般應(yīng)由流程圖和流程描述組成。

（一）基本架構(gòu)

1.流程圖。流程圖由流程名稱、職能帶及具體活動/決策圖形等組成。（1）流程名稱：是對流程圖所反映活動的概括性介紹。（2）職能帶：是對具體業(yè)務(wù)活動及控制活動責(zé)任人的界定，一般細(xì)化至崗位/機(jī)構(gòu)。（3）活動/決策圖形：是具體業(yè)務(wù)活動及控制活動的標(biāo)識，由連接線銜接，依次編號顯示順序關(guān)系。

2.流程描述。流程描述是對流程圖的文字性解釋，由概括性介紹、具體活動描述和負(fù)責(zé)人組成。（1）概括性介紹：是對該業(yè)務(wù)流程的背景信息的描述，包括但不限于：流程涉及的職能架構(gòu)、相關(guān)制度規(guī)定及以非活動形式體現(xiàn)的控制設(shè)置（如：不相容崗位職責(zé)分離、系統(tǒng)權(quán)限等）。（2）具體活動描述：對業(yè)務(wù)活動/控制活動的具體描述，描述原則應(yīng)包含：時(shí)間、人員、方法、對象、原因/目的等。通過數(shù)字順序編號，與流程圖相應(yīng)。（3）負(fù)責(zé)人：指每個(gè)業(yè)務(wù)活動/控制活動的負(fù)責(zé)人員，與流程圖中的職能帶相應(yīng)。

一般用粗體文字突出關(guān)鍵控制活動。紅色文字則用來表示當(dāng)前公司相關(guān)業(yè)務(wù)流程尚未按照該流程描述進(jìn)行，但管理層已確認(rèn)將來會按照該流程描述相關(guān)內(nèi)容改進(jìn)現(xiàn)有內(nèi)控措施。

（二）主要內(nèi)容

內(nèi)控手冊應(yīng)包含哪些內(nèi)容？一般認(rèn)為，應(yīng)將企業(yè)的所有重要流程納入內(nèi)控手冊，但并非所有制度都應(yīng)納入內(nèi)控手冊。實(shí)踐中應(yīng)考慮重要性和精簡的原則。

從現(xiàn)有的實(shí)踐來看，若以制造業(yè)企業(yè)為例，一個(gè)合格的內(nèi)控手冊，其必須納入一系列的業(yè)務(wù)流程和子流程，包括但不少于以下內(nèi)容：公司層面控制；房地產(chǎn)投資或生產(chǎn)成本管理；股權(quán)投資和項(xiàng)目管理；財(cái)務(wù)管理；資產(chǎn)管理；日常采購管理；市場營銷管理；客戶服務(wù)管理；合同管理；人力資源管理等。

所謂公司層面控制，是指從董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營層的公司架構(gòu)高度，明確董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責(zé)權(quán)限、任職條件、議事規(guī)則和工作程序，確保決策、執(zhí)行和監(jiān)督相互分離，形成制衡的一套流程。與具體流程控制相比，公司層面控制顯然具有宏觀性與統(tǒng)領(lǐng)性。在構(gòu)建公司層面控制時(shí)，也要從控制環(huán)境、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督等三要素出發(fā)。公司層面控制要實(shí)現(xiàn)的內(nèi)控目標(biāo)，包括但不限于以下：（1）確保公司價(jià)值觀、道德和行為準(zhǔn)則得以貫徹執(zhí)行。（2）確保對員工的能力要求符合公司經(jīng)營目標(biāo)。（3）明確董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責(zé)權(quán)限、任職條件、議事規(guī)則和工作程序，確保決策、執(zhí)行和監(jiān)督相互分離，形成制衡。（4）確保董事會對管理層及公司的運(yùn)行情況進(jìn)行有效監(jiān)督。（5）確保公司管理理念符合公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，并在公司范圍內(nèi)被廣泛交流與推廣。（6）確保公司業(yè)務(wù)流程服務(wù)于管理質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)公司效益最大化。（7）加強(qiáng)公司制度建設(shè)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)誠信目標(biāo)。（8）確保公司組織結(jié)構(gòu)符合公司規(guī)模及業(yè)務(wù)活動。（9）確保公司對員工的管理、各部門崗位的職責(zé)等人力資源政策符合公司經(jīng)營目標(biāo)。（10）確保公司風(fēng)險(xiǎn)，特別是關(guān)鍵流程的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)得到有效識別、評估和應(yīng)對。（11）確保公司的舉報(bào)機(jī)制有效運(yùn)行，對舉報(bào)的處理，反舞弊調(diào)查、執(zhí)行和監(jiān)督符合公司要求。（12）確保公司信息系統(tǒng)符合經(jīng)營活動的特點(diǎn)和公司發(fā)展的需要，保證信息系統(tǒng)安全、穩(wěn)定地運(yùn)行。（13）確保公司信息在各管理層次及業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行傳遞，同時(shí)保持與公司外部的溝通暢通。（14）確保信息披露符合證券交易委員會和證券交易所的要求以及其他監(jiān)管要求；向所有市場參與者和監(jiān)管部門提供及時(shí)、有序、一致、準(zhǔn)確、完整、可靠和可信的信息。（15）確保公司內(nèi)部審計(jì)制度符合獨(dú)立性要求，并有效履行監(jiān)控職責(zé)。

除公司層面控制，其他管理流程都可被視為具體業(yè)務(wù)流程控制。具體業(yè)務(wù)流程控制是從“控制活動”的要素出發(fā)，詳細(xì)、具體構(gòu)建制度措施，來實(shí)現(xiàn)控制目的。以人力資源管理流程為例，其建立的目標(biāo)是建立并完善人力資源制度和流程，確保招聘、培訓(xùn)、績效考核、薪酬福利的工作得到及時(shí)高效地開展，為公司管控和風(fēng)險(xiǎn)治理提供合理保障。其涵蓋的子流程主要包括勞動關(guān)系管理、日常管理等。具體又可細(xì)分為員工招聘、員工調(diào)動、員工離職、培訓(xùn)管理、績效考核管理、薪酬福利管理等。

三、內(nèi)控手冊的適用性及維護(hù)和變更要求

內(nèi)控手冊應(yīng)該適用于公司各經(jīng)營管理部門，以及各經(jīng)營管理部門的具體控制流程。公司各部門對內(nèi)部控制體系文件的實(shí)施負(fù)有完全的責(zé)任，由其負(fù)責(zé)依照內(nèi)部控制體系文件的控制標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施內(nèi)部控制活動，并對內(nèi)部控制活動設(shè)計(jì)和執(zhí)行的結(jié)果和效率負(fù)責(zé)。

內(nèi)控手冊的修訂執(zhí)行應(yīng)定期復(fù)核更新制度，復(fù)核頻率為每年至少一次，以保證可適用性。然而在導(dǎo)致內(nèi)部控制發(fā)生變更的情形出現(xiàn)時(shí)，有關(guān)負(fù)責(zé)部門應(yīng)對變更作出及時(shí)的更新。變更情形包括：（1）公司新增業(yè)務(wù)/部門職能；（2）公司現(xiàn)有部門的業(yè)務(wù)流程/部門職能發(fā)生變化；（3）公司授權(quán)體系出現(xiàn)的重大變更；（4）其他重大變更（經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)審批）。

在公司內(nèi)部，具體負(fù)責(zé)維護(hù)和更新內(nèi)控手冊的部門，若沒有獨(dú)立的內(nèi)控部門，則可將內(nèi)控手冊更新和維護(hù)職責(zé)，委派給內(nèi)部審計(jì)部門。

結(jié)論

內(nèi)部控制應(yīng)該固化在內(nèi)控手冊中。內(nèi)控手冊參照內(nèi)部控制整體框架COSO模型，考慮貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理活動中的控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督等內(nèi)部控制框架五要素。COSO為企業(yè)內(nèi)部控制管理提供整體性的框架體系，從各個(gè)層次對風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部控制進(jìn)行分析和評估。公司的內(nèi)部控制手冊以此架構(gòu)為基礎(chǔ)，對涉及到公司主要業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制流程進(jìn)行梳理，以完善和加強(qiáng)公司的內(nèi)部控制管理。內(nèi)部控制手冊在公司內(nèi)部管理文件的基礎(chǔ)上，結(jié)合內(nèi)控審閱結(jié)果，以文字的形式對主要流程和子流程所涉及的關(guān)鍵業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、控制目標(biāo)和關(guān)鍵控制活動進(jìn)行表述，并用流程圖、文字描述的形式列示各項(xiàng)關(guān)鍵控制活動。是內(nèi)部控制體系的具體體現(xiàn)和載體，也是實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制措施的工具。

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