導(dǎo)語：如何才能寫好一篇誰說大象不會跳舞，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

2、《誰說大象不會跳舞》，作者：桃桃一輪；

3、《異世邪君》，作者：風(fēng)凌天下；

4、《鬼喊抓鬼》，作者：三天兩覺；

5、《池中物》，作者：那只狐貍；

6、《史上第一混亂》，作者：張小花；

7、《撿到一條龍》，作者：側(cè)側(cè)輕寒；

8、《女皇陛下的笑話婚姻》，作者：絕代雙驕；

9、《一個爹爹三個娃》，作者：niuniu；

篇2

人類的記憶其實是由一個個信息節(jié)點組成的，不同的節(jié)點可以通過連接相連。

當(dāng)人們對一個品牌的記憶連接越廣泛，越新鮮時，這個品牌就越容易被注意到和想到，這就是心智的顯著性，簡稱為心智份額。

而購買的便利性是指人們購買這個品牌產(chǎn)品的便捷程度。

以可口可樂為例，在城市任何一個地方，方圓1公里內(nèi)可以買到可口可樂?？煽诳蓸芬苍诓粩嗤卣棺约嘿徺I的便捷程度，而不滿足于“可以買到”。

心智的顯著性和購買的便利性，是分析幾乎所有品牌生命力的關(guān)鍵。這一點同樣適用于我們看待巨頭品牌的衰落。

關(guān)鍵要素的失利與失去

過去的20年，很多品牌通過單一的功能定位贏得市場，而現(xiàn)在情感的溝通共鳴變得越來越重要，巨頭們卻發(fā)現(xiàn)，消費者越來越難以捉摸。

因為消費者變了，消費的主力更新了一代。

他們更有消費能力，更在乎產(chǎn)品的品質(zhì)而不是價格;他們眼界更廣，知道什么是好東西。

他們喜歡表達自己的喜好，相信口碑而不是廣告，愛分享……

伴隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的革新，他們的媒體習(xí)慣也發(fā)生了顯著的變化，從而直接影響了他們的注意力。

而過去半個世紀，打造品牌通過這樣一個簡單的循環(huán)：

在一個主流的大眾媒體上投放上億元的廣告，綁架消費者的注意力。由于幾乎所有人都是產(chǎn)品的目標顧客，平攤到每個人身上的廣告費與購買產(chǎn)品產(chǎn)生的巨大回報相比，其實很少。廣告主可以賺更多的錢，投入更多的廣告，雪球越滾越大。

當(dāng)可以綁架消費者注意力的大眾媒體不再受年輕消費者的歡迎，基于這種循環(huán)的消費品公司無疑是最大的受害者。

所以，當(dāng)巨頭們幾乎所有的品牌定位都過時，又無法被消費者注意到時，在這場消費者心智爭奪戰(zhàn)中失利就無法避免了。

過去，巨頭們更大的貨架占比、更多的促銷海報、更多的促銷人員等保證了這種品牌的生命力;更多門店的覆蓋，更深的渠道進一步提高了這種購物便利性優(yōu)勢。

在今天，很多巨頭的渠道優(yōu)勢被電商勢力打破，新的平衡開始建立。消費者多樣化、個性化的需求更好地被電商滿足，長尾效應(yīng)得以充分體現(xiàn)，很多原來在線下沒有機會的品牌，因為抓住了電商的紅利而興起。

新的競爭格局逐漸建立，并開始反向影響線下。很多在線上被消費者喜歡的品牌，有了充足的理由和背書進入線下渠道，這進一步加劇了巨頭品牌的衰落。

壓倒駱駝的最后一根稻草

無論是手機、電影或是服飾，它們都歸屬于消費品。而消費品是一個消費者需求為王的行業(yè)，沒有任何一個公司可以逆著消費趨勢，大家都要順勢而為，大多數(shù)時候還要再推一把。

所以人們不禁要問：這些消費趨勢巨頭們沒有意識到嗎？

其實每年每一個消費品巨頭，在中國市場都花費幾億元甚至幾十億元做各種類型的市場調(diào)研。

但它們意識到上面的趨勢，和解決這些問題是兩回事。

首先，當(dāng)一種商業(yè)模式和生意運作方法成功了很多年，公司的內(nèi)部組織架構(gòu)也已經(jīng)在這種模式下優(yōu)化了同樣長的時間。組織架構(gòu)調(diào)整應(yīng)對變化并非一時之功。

就以大公司的核心市場部為例，寶潔和聯(lián)合利華都把市場部拆分成兩個子部門，一個部門負責(zé)品牌資產(chǎn)相關(guān)資源的設(shè)計，其中最重要的任務(wù)就是廣告制作。另一個負責(zé)媒體的投放和每年的生意運作。一方面每一個部門都形成了成體系的運作系統(tǒng)，保證即便高中生做事，也不會出大的問題。另一方面?zhèn)鹘y(tǒng)營銷模式高度依賴營銷預(yù)算且有統(tǒng)一的電視廣告渠道，這些導(dǎo)致的結(jié)果就是小品牌2～3個人，大品牌6～10個人，就可以管理一個大體量的品牌。

但新的媒體形態(tài)是更分散的，缺少統(tǒng)一的媒體渠道，所以需要新的組織架構(gòu)才能應(yīng)對這種變化，現(xiàn)在的幾個人又如何調(diào)整？

一方面這些人已經(jīng)完全適應(yīng)了原來的系統(tǒng)分工，不再像畢業(yè)生有更多的可塑性;另一方面人數(shù)太少，只能再一次高度依賴外部的廣告公司，而廣告公司又何嘗不需要轉(zhuǎn)型？

其次，當(dāng)前巨頭的掌權(quán)者絕大部分是70后，或外國人，要他們理解年輕的群體和文化何其難也。他們絕大部分人從來沒有上過bilibili（B站），甚至很少網(wǎng)購，他們很難理解年輕人的亞文化和不斷更新的內(nèi)容消費。他們之所以在那個位置上，很大一部分原因是在傳統(tǒng)媒體時代，他們玩得無比嫻熟。而年輕員工的授權(quán)，又是一個任重道遠的過程。

著名的職業(yè)經(jīng)理人，IBM的前CEO郭士納曾寫過一本書，叫《誰說大象不能跳舞》。而現(xiàn)實情況是，大象要跳舞，比一只螞蟻要難得多。

每個公司面臨的現(xiàn)實世界r刻都在變化，但公司卻不可能如此頻繁變動。公司的變化都是跳躍式的，當(dāng)現(xiàn)實世界的變化積累到一定程度，公司層面的變化才需要發(fā)生。而最近這幾年，就是巨頭們變化的臨界點，只有經(jīng)過比較大的轉(zhuǎn)型，巨頭們才能更好地應(yīng)對這一個全新的市場。

而轉(zhuǎn)型之難，也成為了壓倒品牌這匹駱駝的最后一根稻草。

總結(jié)下來，“品牌心智顯著性”和“品牌購買便利性”優(yōu)勢的淪喪和轉(zhuǎn)型之難，是我認為巨頭衰落的3個根本原因。而這3個原因絕不是“1+1+1”的關(guān)系，它們組合在一起，產(chǎn)生了更大的合奏效應(yīng)。

篇3

這是上任四年中，IBM董事長、總裁兼首席執(zhí)行官羅睿蘭（Ginni Rometty）的第N次訪華。與以往幾次有點不一樣的是，她又一次來到了校園，在清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院做“轉(zhuǎn)型，奔向認知商務(wù)時代”的主題演講。

大大的海報，讓林蔭道上騎著自行車經(jīng)過的學(xué)生們也會忍不住慢下來看看經(jīng)管學(xué)院門口的演講宣傳易拉寶。IBM到底是一家怎樣的公司？這位美國《財富》雜志2016“權(quán)力女人”（Power Woman）排行榜第十一位的女CEO，是如何引領(lǐng)這家百年歷史公司的？要知道，她的身后是一家有著30萬員工，具有105年歷史的巨人企業(yè)。

和另一位在科技企業(yè)界里大名鼎鼎的女性Facebook的Sheryl Sandberg不同，她很少在公眾面前談及自己的生活。這位今年57歲的“權(quán)力女人”只在一次采訪中提及自己的幼年生活。她說自己的母親是自己的偶像，作為家中四兄妹的長女，十幾歲時父母婚姻破裂，母親不得不出門工作維持生計。在很多個母親去上夜校的晚上，是她看護著自己的弟弟妹妹。母親通過夜校拿到學(xué)位，做多項工作進而尋找到更好的工作養(yǎng)活家庭。因為母親的勤奮與上進，她和弟妹得以在一個典型的中產(chǎn)階級家庭中成長并接受教育。

羅睿蘭說母親對自己最大的影響便是“她讓我學(xué)會在這個世界上不會由任何人決定自己是誰?！币苍S，正是這樣的勇氣，讓她肩負起百年藍色巨人的現(xiàn)今這場轉(zhuǎn)型之戰(zhàn)。

抓住技術(shù)浪潮

從羅睿蘭上任伊始，她便一直向外界堅稱“這是一場艱苦的轉(zhuǎn)型之戰(zhàn)”。羅睿蘭擁有西北大學(xué)計算機科學(xué)和電子工程學(xué)雙學(xué)士學(xué)位。畢業(yè)后，她在通用汽車實習(xí)了兩年。為了尋找對工作的“激情和熱愛”，她來到IBM，從系統(tǒng)分析師開始做起，三十多年后她成為IBM歷史上第一位女性CEO。在這家以轉(zhuǎn)型著稱的企業(yè)中，她的工作也和最近一次轉(zhuǎn)型密切相關(guān)。

今年年初，IBM宣布自己將轉(zhuǎn)型成 “Cognitive Solution &Cloud Platform Company”（認知解決方案和云平臺公司）。值得注意的是，這是IBM第一次稱自己是一家平臺公司。這個頗有互聯(lián)網(wǎng)意味的平臺，標志著藍色巨人在自己擅長的技術(shù)領(lǐng)域中所要構(gòu)筑的生態(tài)環(huán)境。

在她看來，“認知計算是改變一切的技術(shù)，未來五年每個重要的決策都是由像Watson這樣的角色加以幫助的?！盬atson是以IBM公司創(chuàng)始人命名的超級計算機，曾在五年前在智力搶答游戲節(jié)目中贏了人類而出名。從那之后，IBM便開始拓展Watson的商用領(lǐng)域。根據(jù)羅睿蘭的介紹，在45個國家，Watson使用八種語言學(xué)習(xí)了40個不同行業(yè)的知識，目的可以幫助人們作出更好的決策。

羅睿蘭將Watson所代表的認知計算稱為“增強智能”（Augmented Intelligence），意思是說通過Watson的技術(shù)來擴展和增強人類的智能。而在公司層面，2014年初的時候，IBM宣布為Watson創(chuàng)建一個新的業(yè)務(wù)集團，通過云服務(wù)模式向商業(yè)用戶交付，并于2015年底推出了“認知商業(yè)”品牌戰(zhàn)略，將Watson推廣到更為廣闊的商業(yè)領(lǐng)域。在羅睿蘭看來，Watson能創(chuàng)造一個增量的智能決策市場，這個市場到2025年將達到2萬億美元的市場規(guī)模。

正如羅睿蘭在首屆Waston大會上所說，IBM并不希望成為Watson唯一的提供者，未來 IBM將為Watson引入更多的開發(fā)人員、大學(xué)、企業(yè)家和標桿企業(yè)，以構(gòu)建一個Watson生態(tài)系統(tǒng)，Watson要和合作伙伴一起“去改變世界”。

不能忽視的是，Watson的服務(wù)是基于IBM的云計算開始的。在另一個戰(zhàn)場云計算，盡管IBM是后發(fā)者，被亞馬遜等占了先機，但2013年IBM收購了IaaS公有云服務(wù)商SoftLayer，結(jié)合SoftLayer遍布在全球的49個云數(shù)據(jù)中心，為企業(yè)級客戶提供云服務(wù)。

而更符合平臺氣質(zhì)的是2014年推出的PaaS平臺Bluemix。這個先后投資超過100億美元的平臺，集合了Watson、物聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊鏈、大數(shù)據(jù)分析等技術(shù)特點，并和IBM傳統(tǒng)的中間件服務(wù)相配合，這使得IBM可以在混合云服務(wù)中保持自己的獨特優(yōu)勢。目前，雖然其在云服務(wù)市場的份額還不到10%，但公司這一板塊的市值達到108億美元，約占公司2015年營業(yè)總額的13%。

值得注意的是第三季度財報中，IBM涵蓋了人工智能、云計算、數(shù)據(jù)分析業(yè)務(wù)的“戰(zhàn)略要務(wù)”板塊取得了較好的成績，營收達到80億美元，同比增長16%。科技服務(wù)和云平臺部門（包括基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)、技術(shù)支持服務(wù)和一體化軟件業(yè)務(wù)）營收為87.48億美元，比去年同期的85.4億美元增長2.4%。這意味著羅睿蘭的轉(zhuǎn)型之戰(zhàn)正在穩(wěn)步進行中。

進化的內(nèi)在動力

《誰說大象不能跳舞》曾是IBM最為人知的一次轉(zhuǎn)型，導(dǎo)演了這個傳奇的CEO郭士納曾經(jīng)說過 “本行業(yè)一個最重要的事情，是每隔10年左右，你就有機會重新劃分競爭領(lǐng)地?！笨v觀IBM的歷史，從機械制造到計算機制造，從放棄制造到轉(zhuǎn)型服務(wù)，再到今天的平臺化。專注創(chuàng)新的技術(shù)實力是這家企業(yè)不斷自我進化的內(nèi)在動因。

對于一家處于領(lǐng)域上游的企業(yè)而言，其企業(yè)文化、商業(yè)模式、市場定位等促使企業(yè)獲得成功的因素像基因一樣內(nèi)嵌在企業(yè)當(dāng)中。兼容開放的文化與技術(shù)和商業(yè)的前瞻能力，再加上IBM憑借穩(wěn)健的經(jīng)營理念以及對創(chuàng)新的投入與專注，才能一次又一次地完成進化與再進化的蛻變之旅。

一個不可爭議的事實是，IBM始終保持了近50%的毛利率、100億美元左右的自由現(xiàn)金流、健康的資產(chǎn)負債比以及自1916年以來不間斷按季度返還股東收益。今年以來IBM計劃向股東返還66億美金的收益，其中包括40億美金的分紅以及近1800萬股票回購，10月25日IBM董事會剛授權(quán)了其中余下30億美元、到年底前的返還計劃。

篇4

Ding Yongchao

（Shandong Institute of Business and Technology，Yantai 264005，China）

摘要：中國的企業(yè)管理普遍存在著機構(gòu)臃腫、龐雜等一些問題。簡樸管理是中國要解決這些問題的一種有效的管理方法。我們可以借鑒美國的部分企業(yè)在簡樸管理方面的經(jīng)驗，對其簡樸管理的關(guān)鍵思路進行分析并闡述，進而推理歸納出一些適合中國的發(fā)展變革思路。

Abstract: The overstaffing, numerous and jumbled organizations are existing in China's enterprise management. Simple management is an effective management method to solve these problems. We can learn from the experience on simple management of some U.S. corporate, analyze and explain the critical thinking of simple management, and then summarize some reform ideas of the development of China.

關(guān)鍵詞：簡樸管理 發(fā)展變革 啟示

Key words: simple management；development change；inspiration

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2011）26-0107-02

1研究的背景和意義

簡樸，顧名思義，簡單而樸素。放到企業(yè)中，簡單，就是在企業(yè)的運作過程中，準確找到并把握事物的規(guī)律，去偽存真，由此及彼，由表及里，將復(fù)雜的工作簡單化，然后高效地加以解決優(yōu)化工作流程，縮減文字性工作，提高工作效率，創(chuàng)造更高效的一種管理方法。樸素，就是要要到物質(zhì)上很簡單，不奢侈，對企業(yè)的資源進行細致規(guī)劃，使盡其所用。簡單絕不意味著單純。

打工皇帝唐駿說，我們看美國基業(yè)常青的企業(yè)，靠兩個法寶，一個是創(chuàng)新，一個是管理。而管理怎樣才能行之有效，使得在現(xiàn)代的時代背景下，將人力、物力、財力等各種資源進行有效整合，發(fā)揮計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制、創(chuàng)新這幾個重要的管理職能，取得企業(yè)應(yīng)有的效益，體現(xiàn)企業(yè)的價值和企業(yè)的社會價值。

簡樸管理就是以管理效益最大化為目標，以盡可能簡單和樸素的方式，對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，內(nèi)外資源整合，創(chuàng)新管理，并購，企業(yè)問題分析等各個大大小小的方面進行簡化設(shè)計，進而采取簡便而有效的手段分析和解決問題。簡單就是力量。針對中國的管理普遍存在的復(fù)雜的現(xiàn)象，而美國的管理在簡單樸素方面比中國做的好很多，所以值得我們?nèi)W(xué)習(xí)和借鑒那些有利于管理的簡單方法。

2美國企業(yè)表現(xiàn)出的三個重要簡樸管理思路――案例分析

2.1 最重要的是解決問題杜拉克在做管理顧問時，經(jīng)常有人請教他問題。但是他從來不會為管理者解決問題，而是只問管理者幾個問題然后讓其回去思考：出現(xiàn)了什么問題，為什么會出現(xiàn)這個問題，企業(yè)現(xiàn)在做什么，為什么會這樣做。

媒體形容為 “一只腳已經(jīng)邁進了墳?zāi)?”的 IBM，已有 157億美圓的赤字，瀕臨倒閉邊緣。IBM當(dāng)時需要的不是技術(shù)，而是大膽變革的強力的領(lǐng)導(dǎo)者。無庸諱言，領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)時的IBM是一大挑戰(zhàn)，文化與變革是最棘手的問題。郭士納不僅打破IBM老舊的官僚體系，也改變了傳統(tǒng)經(jīng)營方式――從硬件轉(zhuǎn)向服務(wù)――帶領(lǐng)IBM走出重重迷霧。郭士納抓住公司問題的關(guān)鍵，從而可以進行大刀闊斧地改革，并取得成功。

2.2 削減成本――裁去不必要的開支現(xiàn)代的企業(yè)與以前的企業(yè)不同。管理經(jīng)歷了三個階段，從物本管理，到人事管理，再到現(xiàn)在的人本管理。隨著人本的管理重要性日益顯現(xiàn)，管理費用的增長有時候遠遠超過銷售利潤增長，或者銷售量的增長。這時候，企業(yè)往往需要進行大刀闊斧地變革。要從根本上入手，如消減開支，砍掉不盈利的項目和部門，裁除掉那些沒有實際效益的機構(gòu)等等。

在《只放一只羊》中，阿爾迪的銷售超過沃爾瑪成為世界第一大零售商。阿爾迪努力使自己在成本和銷售上削減開支。努力在一些不必要的管理成本和銷售成本上做減法運算。在重要的業(yè)務(wù)上努力做到精確，做到細膩，這種簡單的思路，使得一個很平凡的零售企業(yè)一躍成為世界第一。所以簡單就是一種格局。因為簡單，所以，企業(yè)可以將業(yè)務(wù)和精力集中到一個核心業(yè)務(wù)上，從而做的專業(yè)化和標準化。

2.3 精簡敏捷的組織把事情簡單化杰克?韋爾奇的管理思想中有一條非常著名的論斷，那就是“成功屬于精簡敏捷的組織”。用他一貫主張的速度原則表述便是：最少的監(jiān)督，最少的決策拖延，最靈活的競爭。他認為企業(yè)不必復(fù)雜化，對他來說，使事情保持簡單是商業(yè)活動的要旨之一。他的目標是“將我們在GE所做的一切事情、所制造的一切東西‘去復(fù)雜化’”。

韋爾奇的GE公司管理組織結(jié)構(gòu)的扁平化給我們以啟示，組織結(jié)構(gòu)越復(fù)雜和臃腫，那么組織的行動和信息的傳導(dǎo)能力就越艱難，組織的效率和效益就會低下。所以，要實現(xiàn)組織有有效率，就要敢于裁剪那些多余的組織層次，使組織結(jié)構(gòu)扁平化。

3對中國的管理啟示

3.1 對中國企業(yè)的變革啟示

3.1.1 中國應(yīng)該結(jié)合儒家道家等文化進行簡樸管理中國的企業(yè)管理自然要建立在對自身的實際發(fā)展情形的深刻了解之上。實踐證明，中國發(fā)展狀況優(yōu)秀企業(yè)無一不是建立在一種優(yōu)秀的企業(yè)文化基礎(chǔ)之上。中國古代的經(jīng)商名人如范蠡，子貢，胡雪巖，喬致庸等等，無一不是我們當(dāng)今企業(yè)學(xué)習(xí)的典范。儒家道家文化的廣泛傳承給中國一代又一代商人帶來了發(fā)展的契機，同時這種文化現(xiàn)在也被海外企業(yè)效仿。不僅如此，諸如孫子兵法，道德經(jīng)的很多優(yōu)秀的思想紛紛被國外引用，進而發(fā)展成企業(yè)的文化。

3.1.2 善于啟用企業(yè)空降兵企業(yè)在出現(xiàn)問題時，往往要進行改革但是受到經(jīng)驗主義的影響，往往有內(nèi)部人做出決策，這時候，常常犯經(jīng)驗主義的錯誤。很多情況下，是當(dāng)局者迷旁觀者清。如果企業(yè)一出現(xiàn)問題就集合內(nèi)部人員一起來商討問題的解決方法，這種方法看起來沒有什么不妥，但是，長此以往，企業(yè)內(nèi)部人員往往有一種趨同化的思想，團體做的決定，往往沒有什么創(chuàng)新性。也就是不能創(chuàng)造性地解決問題。而外部人員因為缺少對本公司的管理經(jīng)驗，缺少對公司內(nèi)部一些管理狀況和運行氛圍的了解，往往敢于進行大刀闊斧地提出改革意見，對公司提出有創(chuàng)造性的見地。善于運用空降兵，不僅能使復(fù)雜的問題簡單化，而且如果運用的恰當(dāng)，往往會使企業(yè)如虎添翼，蓬勃發(fā)展。

3.1.3 建立清晰可見的遠景柯林斯在1994年出版的《基業(yè)長青》一書中，討論居世界前列的18家高瞻遠矚公司基業(yè)長青的理由，得出的結(jié)論是：那些能夠長期維持競爭優(yōu)勢的企業(yè)，都有一個基本的經(jīng)營理念，基本的理念是這些公司發(fā)展史的最重要的成分。企業(yè)要想發(fā)展，首先必須建立讓每個員工可以為之奮斗的清晰可見的愿景。這個愿景必須很簡單，以致讓每一個員工都能了解。

3.1.4 創(chuàng)建團隊現(xiàn)在企業(yè)都倡導(dǎo)雙贏或多贏的企業(yè)生存理念，中國的企業(yè)由于受到傳統(tǒng)文化的影響和幾千年遺留下來的行為習(xí)慣，在共贏方面做得還不是很好。事實證明，建立一個有效地團隊，不僅僅可以形成一個良好的企業(yè)氛圍，更重要的是可以集思廣益，將復(fù)雜的事情簡單化，集合眾人的智慧往往可以在解決問題的諸多方案中選擇最佳或最簡便易行的方案。進而迅速做出可能一個人花上很長時間也做不成的決定。很多情況下，集體的智慧遠大于個人的智慧，起到1+1>2的效果。

3.1.5 采取適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)生命周期策略企業(yè)的生命周期分為創(chuàng)業(yè)期，成長期，成熟期，衰退期。在不同的階段采取不同的發(fā)展策略，兼顧各個發(fā)展階段的特點，決定采取穩(wěn)定型，發(fā)展型，還是緊縮型的策略，不要眉毛胡子一把抓。抓住不同時期的主要矛盾，有針對性地提出企業(yè)的發(fā)展方向。值得一提的是，企業(yè)在穩(wěn)定期，管理是極其重要的。

3.1.6 建立有效的激勵機制簡單管理包括對員工的激勵。這種激勵建立在員工的執(zhí)行力的有效性和效益性的基礎(chǔ)上。一個企業(yè)的管理效果怎樣，很大程度上取決于執(zhí)行人員對政策和命令的執(zhí)行程度。對于員工的執(zhí)行力度進行獎勵，可以形成一種良性循環(huán)，形成一種正加強。員工一旦形成這樣一種意識，即正確的就會被獎勵，那么在這樣一種簡單的思想指導(dǎo)下，往往整個組織，整個企業(yè)的發(fā)展都會在一種集中的力量下，發(fā)揮出一種巨大潛力。

3.1.7 消除帕金森現(xiàn)象英國歷史學(xué)家諾思科特?帕金森（Parkinson's Law）提出了帕金森定律，是或現(xiàn)象的一種別稱?！耙环莨ぷ魉枰馁Y源與工作本身并沒有太大的關(guān)系，一件事情被膨脹出來的重要性和復(fù)雜性，與完成這件事怕花的時間成正比”，就是說一件事，十分鐘能辦成的事，可以拖延到半天才完成。一個人可以完成的事，可以有三個人來共同做。中國的企業(yè)普遍存在的帕金森現(xiàn)象，即人浮于事，機構(gòu)重疊，互相扯皮，效率低下的現(xiàn)狀。不徹底根除這種帕金森現(xiàn)象，企業(yè)永遠不能減負，不可能輕輕松松地取得應(yīng)有的效率和效益。事實上，如果企業(yè)能夠大刀闊斧地進行人事機構(gòu)的減負，使得機構(gòu)輕松運行，能夠節(jié)約人事成本和大量的時間，使得一個人的能力得到最大程度地發(fā)揮，同時不至于三個和尚沒水吃的境地。

3.2 變革的原則

3.2.1 簡化信息處理思路世界已經(jīng)進入了信息大爆炸的時代。怎樣利用一種信息系統(tǒng)去管理和進行數(shù)據(jù)挖掘，用到聚類分析，SWOT分析等各種分析方法，同時結(jié)合企業(yè)所需，進行適當(dāng)?shù)厝∩帷１局唵蔚脑瓌t，而非全盤包容。

3.2.2 制定基于人性而非公司邏輯的執(zhí)行戰(zhàn)略西塞羅說，凡真實、單純、誠摯的事物，都最符合人類的天性。企業(yè)為了自身利益，往往傾向于把企業(yè)利益最大化作為公司發(fā)展的導(dǎo)向，而枉顧企業(yè)員工的切身利益。在中國的現(xiàn)實中，不乏這樣的例子，尤其是中小型企業(yè)。這對于企業(yè)的長期發(fā)展不利，對于企業(yè)員工的利益也是不利的。以人性為出發(fā)點，不管是制定制度，還是制定戰(zhàn)略，戰(zhàn)術(shù)，都要以員工的利益為主，這是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的大勢所趨。

3.2.3 ――授權(quán)與溝通對于中國的家族式企業(yè)的管理，要企業(yè)的股權(quán)大都集中在家族手中，要放權(quán)真的很難。并且決策大多由家族成員共同做出，所以權(quán)利一般不容易落入外部人的手中。但是家族企業(yè)的壽命平均24年，很短暫，這與家族企業(yè)的集中式管理不無關(guān)系。管理大師彼得德魯斯說過，一個家族企業(yè)要想發(fā)展下去，管理層至少要有一個外部的人參與。所以授權(quán)成為企業(yè)是實現(xiàn)基業(yè)長青的關(guān)鍵詞。

在正式溝通和非正式溝通中，總是存在這樣或那樣的問題。企業(yè)不可能在每個問題上都達成一致，一個決策可能遭到很多人的反對。一次溝通可能不成功，但是只要企業(yè)抱著一個簡單的信念，即，那么企業(yè)的員工和管理層會在思想上達成共識，從而朝著一個共同的遠景奮斗打拼。

3.2.4 改變貪婪的觀念普遍存在的現(xiàn)象是一個企業(yè)發(fā)展到一定階段，往往傾向于擴大自己的規(guī)模，延伸自己的產(chǎn)品或服務(wù)，增大自己的企業(yè)觸角。但是，這種在良好的現(xiàn)狀下，往往已形成一種蒙蔽和盲目，造成一種錯誤的決策，使得企業(yè)失掉自己本來應(yīng)有的面貌，更有甚者，使企業(yè)失去自己的核心的東西。作為企業(yè)的管理人員，絕對不能植根于眼前的誘惑，而迅速做出錯誤的決定。這需要決策者改變貪婪的心態(tài)，以一種簡單求勝的心態(tài)，來應(yīng)對應(yīng)該做出的選擇。而不是一味地追求大而強。

參考文獻：

[1]（美）邁克爾?B，波特.管理就這么簡單.哈爾濱:哈爾濱出版社，2004，（05）.