導(dǎo)語：如何才能寫好一篇企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

1、企業(yè)發(fā)展規(guī)劃制定不符合企業(yè)發(fā)展實(shí)際企業(yè)發(fā)展規(guī)劃是對企業(yè)的中長期發(fā)展制定相對完善的規(guī)劃和指導(dǎo)建議，企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的制定需要綜合企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展現(xiàn)狀，了解企業(yè)發(fā)展環(huán)境。隨著企業(yè)競爭的逐漸激烈，企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃制定需要考慮的因素日益復(fù)雜，大多數(shù)企業(yè)都將提高經(jīng)濟(jì)效益作為企業(yè)發(fā)展的重要目標(biāo)，編制企業(yè)的投資和融資規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展規(guī)劃中的重要內(nèi)容之一。企業(yè)為了獲得更多的經(jīng)濟(jì)效益，在發(fā)展規(guī)劃中往往過于重視企業(yè)的投資和融資規(guī)劃，導(dǎo)致企業(yè)的投資風(fēng)險(xiǎn)增加，嚴(yán)重影響了企業(yè)的健康發(fā)展。另外一些企業(yè)對于自身發(fā)展環(huán)境和發(fā)展實(shí)際情況的了解不足，導(dǎo)致發(fā)展規(guī)劃的制定存在一定的不合理性，嚴(yán)重影響了企業(yè)發(fā)展策略的實(shí)施，導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展面臨眾多的風(fēng)險(xiǎn)。

2、企業(yè)發(fā)展規(guī)劃制定組織需要完善企業(yè)發(fā)展規(guī)劃制定人員需要對企業(yè)各項(xiàng)工作進(jìn)行合理的匯總，制定出相對完善的發(fā)展規(guī)劃。目前大多數(shù)企業(yè)缺少完善的發(fā)展規(guī)劃制定組織，導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃缺乏合理性。大多數(shù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃制定組成人員都是各項(xiàng)工作的負(fù)責(zé)人，最后由企業(yè)的管理者對這些規(guī)劃進(jìn)行有效地整合。企業(yè)發(fā)展規(guī)劃缺乏可行性論證工作環(huán)節(jié)，企業(yè)缺少相對完善的論證部門。企業(yè)雖然制訂了發(fā)展規(guī)劃，但是由于企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃缺乏可行性，在實(shí)際的企業(yè)競爭中往往占據(jù)不利的地位，嚴(yán)重影響了企業(yè)的健康發(fā)展。由于企業(yè)發(fā)展規(guī)劃制定組織不完善，導(dǎo)致發(fā)展規(guī)劃未能有效落實(shí)，在實(shí)際的企業(yè)發(fā)展中發(fā)展規(guī)劃的作用未能充分發(fā)揮，導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展困難重重。

二、發(fā)展規(guī)劃在企業(yè)管理中的作用

發(fā)展規(guī)劃作為企業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)性建議，是企業(yè)比較全面的長遠(yuǎn)發(fā)展計(jì)劃，是對企業(yè)未來整體性、長期性和基本性問題的思考和設(shè)計(jì)。企業(yè)發(fā)展規(guī)劃是企業(yè)各項(xiàng)工作開展的指導(dǎo)性文件，因此企業(yè)發(fā)展規(guī)劃需要具有可行性，合理性和確定性。企業(yè)發(fā)展規(guī)劃中還需要考慮一定的預(yù)防措施，降低企業(yè)發(fā)展規(guī)劃中存在漏洞導(dǎo)致的不良影響。企業(yè)發(fā)展規(guī)劃在企業(yè)管理中的作用主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1、企業(yè)發(fā)展規(guī)劃提供企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)隨著企業(yè)競爭的逐漸激烈，加強(qiáng)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃戰(zhàn)略的制定可以有效地明確企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。企業(yè)發(fā)展中需要明確近期、中期和長期發(fā)展目標(biāo)，并制定相對完善的措施，這樣才能保障企業(yè)在激烈的市場競爭中取勝。企業(yè)發(fā)展規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展現(xiàn)狀，市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律等等制定出一系列企業(yè)發(fā)展策略，這對于企業(yè)各項(xiàng)工作的開展提供了一定的目標(biāo)，有助于企業(yè)各項(xiàng)工作的有序進(jìn)行，為企業(yè)各項(xiàng)工作的開展指明方向。

2、企業(yè)發(fā)展規(guī)劃促進(jìn)企業(yè)的規(guī)范化管理企業(yè)發(fā)展規(guī)劃是針對企業(yè)發(fā)展環(huán)境以及企業(yè)發(fā)展中存在的問題制定出的相對完善的指導(dǎo)性建議，對于企業(yè)各項(xiàng)工作的開展有一定的規(guī)范化作用。企業(yè)發(fā)展規(guī)劃內(nèi)容包括企業(yè)的人力資源管理和財(cái)務(wù)管理等等策略，企業(yè)發(fā)展規(guī)劃為企業(yè)各項(xiàng)工作的開展制定了一定的發(fā)展目標(biāo)，這樣有助于各項(xiàng)工作的規(guī)范化管理，提高企業(yè)各項(xiàng)工作的效率。目前企業(yè)發(fā)展中過于重視追求經(jīng)濟(jì)效益，忽視了企業(yè)的質(zhì)量管理，嚴(yán)重影響了企業(yè)的發(fā)展。近年來企業(yè)為了獲得更多的經(jīng)濟(jì)效益不斷增加投資規(guī)模，導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)增加，嚴(yán)重威脅企業(yè)的發(fā)展。加強(qiáng)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃有助于對企業(yè)的投資規(guī)模進(jìn)行合理的控制，減少企業(yè)的投資風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。

3、企業(yè)發(fā)展規(guī)劃有助于提高企業(yè)的競爭力企業(yè)發(fā)展規(guī)劃對企業(yè)的各項(xiàng)工作的開展有一定的指導(dǎo)作用，有助于企業(yè)各項(xiàng)工作的有序進(jìn)行。隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)之間的競爭逐漸激烈，企業(yè)發(fā)展規(guī)劃有助于提高企業(yè)的競爭力，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)發(fā)展規(guī)劃為企業(yè)各項(xiàng)工作提供了明確的發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)各項(xiàng)工作在發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)下有序進(jìn)行，可以為企業(yè)的發(fā)展贏得機(jī)會，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)競爭不僅僅是經(jīng)濟(jì)效益的競爭，同時(shí)也是人力資源，企業(yè)文化和企業(yè)財(cái)務(wù)管理等等方面的綜合競爭，企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的制定依據(jù)之一就是企業(yè)的發(fā)展環(huán)境，企業(yè)發(fā)展規(guī)劃針對激烈的市場競爭制定出了相應(yīng)的發(fā)展政策，這有助于企業(yè)應(yīng)對市場競爭，在激烈的競爭中占據(jù)一定的優(yōu)勢。

4、企業(yè)發(fā)展規(guī)劃對企業(yè)有一定的監(jiān)督作用企業(yè)發(fā)展規(guī)劃不僅僅制定相關(guān)的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，同時(shí)也對企業(yè)的目標(biāo)實(shí)施進(jìn)行一定的監(jiān)督，對企業(yè)工作的開展有一定的監(jiān)督和督促作用。企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃為企業(yè)工作開展提供一定的動(dòng)力，能夠指導(dǎo)企業(yè)各項(xiàng)工作的開展。由于企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的落實(shí)中往往會存在一定的問題，一些發(fā)展規(guī)劃并沒有得到有效地落實(shí)。企業(yè)發(fā)展規(guī)劃部門具有監(jiān)督企業(yè)發(fā)展規(guī)劃執(zhí)行情況的職能，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)工作中存在的問題以及發(fā)展規(guī)劃的不合理部分。發(fā)展規(guī)劃部門對企業(yè)工作的監(jiān)督也是對企業(yè)發(fā)展規(guī)劃合理性的監(jiān)督，能夠及時(shí)處理企業(yè)發(fā)展中存在的突發(fā)事故，確保企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的順利進(jìn)行。企業(yè)發(fā)展規(guī)劃為企業(yè)發(fā)展提供相應(yīng)的指導(dǎo)，能夠確保企業(yè)各項(xiàng)工作的順利進(jìn)行，促進(jìn)企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。

三、企業(yè)管理中發(fā)展規(guī)劃的建議

企業(yè)管理中發(fā)展規(guī)劃對企業(yè)發(fā)展有重要的指導(dǎo)性作用，有助于企業(yè)各項(xiàng)工作的順利開展，有助于企業(yè)的健康發(fā)展。但是由于企業(yè)發(fā)展規(guī)劃制定和落實(shí)過程中存在一定的問題，導(dǎo)致發(fā)展規(guī)劃難以充分發(fā)揮出應(yīng)有的作用。在競爭激烈的市場競爭中，企業(yè)更需要不斷完善發(fā)展規(guī)劃，確保企業(yè)各項(xiàng)工作的順利進(jìn)行，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

1、重視企業(yè)發(fā)展規(guī)劃對于企業(yè)發(fā)展的作用企業(yè)發(fā)展規(guī)劃對于企業(yè)的發(fā)展有重要的指導(dǎo)作用，對于企業(yè)各項(xiàng)工作的開展提供方向。企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的制定有助于企業(yè)各部門工作的有序開展，提高企業(yè)工作的效率。隨著企業(yè)競爭逐漸激烈，企業(yè)發(fā)展規(guī)劃在充分了解企業(yè)發(fā)展中存在的問題以及企業(yè)發(fā)展的環(huán)境的基礎(chǔ)上，對企業(yè)今后的發(fā)展方向做出調(diào)整和改革，有效地提高企業(yè)的競爭力，促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。企業(yè)管理者應(yīng)該充分認(rèn)識到企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的重要性，能夠在實(shí)際的管理工作中重視發(fā)展規(guī)劃的制定工作，保障發(fā)展規(guī)劃的合理性和科學(xué)性。

2、提高企業(yè)發(fā)展規(guī)劃制定的合理性企業(yè)發(fā)展規(guī)劃是企業(yè)各項(xiàng)工作的指導(dǎo)性文件，企業(yè)發(fā)展規(guī)劃是否合理直接影響企業(yè)的發(fā)展。目前企業(yè)發(fā)展規(guī)劃中的人力資源發(fā)展規(guī)劃并不十分完善，缺少對企業(yè)人才的職業(yè)規(guī)劃和培訓(xùn)工作，嚴(yán)重影響了企業(yè)員工的工作積極性和工作效率。今后企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的制定需要結(jié)合企業(yè)發(fā)展中存在的實(shí)際問題以及企業(yè)發(fā)展環(huán)境現(xiàn)狀，制定出相對完善和合理的發(fā)展規(guī)劃。目前人力資源作為企業(yè)競爭的重要資源，對于企業(yè)的發(fā)展有著十分重要的作用，企業(yè)人才管理發(fā)展規(guī)劃中需要重視企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，不斷發(fā)揮企業(yè)員工的潛力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工的最大化利用，充分發(fā)揮其對于企業(yè)發(fā)展的重要作用。在企業(yè)人才管理規(guī)劃中需要增加超前意識，由于企業(yè)的人力資源是不斷發(fā)展變化的，因此需要對當(dāng)前人力資源隊(duì)伍結(jié)構(gòu)進(jìn)行合理的規(guī)劃，在企業(yè)發(fā)展變化的同時(shí)合理安排工作人員，保障人才隊(duì)伍的合理性，提高企業(yè)人力資源素質(zhì)。

3、重視企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的落實(shí)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃制定過程中需要加強(qiáng)可行性預(yù)測，確保企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的有效落實(shí)，確保企業(yè)發(fā)展規(guī)劃能夠發(fā)揮出應(yīng)有的作用。一些企業(yè)雖然制訂了相對完善的發(fā)展規(guī)劃，在實(shí)際的工作中并沒有按照發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行管理工作，導(dǎo)致發(fā)展規(guī)劃僅僅停留在形式方面。隨著企業(yè)的發(fā)展，發(fā)展規(guī)劃逐漸得到重視，企業(yè)需要進(jìn)一步完善發(fā)展規(guī)劃確保企業(yè)工作的順利進(jìn)行。在企業(yè)的管理中需要針對發(fā)展規(guī)劃制定各部門的執(zhí)行預(yù)案，通過發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)作用，制定出相對合理的具體實(shí)施策略，確保發(fā)展規(guī)劃能夠落實(shí)到企業(yè)的每一個(gè)部門和每一項(xiàng)工作中，這樣才能更好地確保企業(yè)的健康發(fā)展。另外企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的制定中也需要增加可行性測試工作，通過發(fā)展規(guī)劃的實(shí)踐不斷完善發(fā)展規(guī)劃，確保發(fā)展規(guī)劃能夠真正促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。

4、完善企業(yè)發(fā)展規(guī)劃組織部門企業(yè)發(fā)展規(guī)劃部門作為企業(yè)發(fā)展規(guī)劃指定的重要機(jī)構(gòu)，需要進(jìn)一步完善，一方面需要提高企業(yè)發(fā)展規(guī)劃制定工作人員的素質(zhì)，完善發(fā)展規(guī)劃制定隊(duì)伍。企業(yè)發(fā)展規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展的整體性目標(biāo)，也是對企業(yè)各項(xiàng)工作的整體規(guī)劃。隨著企業(yè)的發(fā)展對于企業(yè)發(fā)展規(guī)劃人員提出了更多的挑戰(zhàn)，企業(yè)發(fā)展規(guī)劃工作人員不僅僅需要掌握發(fā)展規(guī)劃的專業(yè)知識，同時(shí)還需要了解其他企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀。今后需要進(jìn)一步完善發(fā)展規(guī)劃制定隊(duì)伍，提高工作人員的綜合素質(zhì)。另一方面需要完善發(fā)展規(guī)劃組織部門的結(jié)構(gòu)。企業(yè)發(fā)展規(guī)劃組織部門的結(jié)構(gòu)設(shè)置需要進(jìn)一步進(jìn)行合理的設(shè)置，不僅僅需要有相關(guān)的決策機(jī)構(gòu)，同時(shí)還需要有執(zhí)行機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)，確保企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃能夠發(fā)揮出應(yīng)有的作用。企業(yè)發(fā)展規(guī)劃組織部門作為企業(yè)管理的重要組成部分，對于企業(yè)的健康發(fā)展有著十分重要的作用，在今后的企業(yè)管理中需要充分重視發(fā)展規(guī)劃部門的作用，落實(shí)發(fā)展規(guī)劃部門的工作，確保企業(yè)的健康發(fā)展。

四、結(jié)語

篇2

論文關(guān)鍵詞：職業(yè)生涯規(guī)劃；人力資源；職業(yè)能力傾向 

 

一、為什么要進(jìn)行職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃 

談到職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，我們有一個(gè)問題，為什么要進(jìn)行職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃？職業(yè)生涯規(guī)劃是否是必需的？我們都知道，人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)管理一個(gè)重要職能和組成部分，我們?nèi)粘Ｄ芨惺艿降娜肆Y源管理有績效考核、崗位調(diào)整、勞動(dòng)定員、教育培訓(xùn)、員工招聘等等，哪里有職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃呢？要回答這個(gè)問題，必須提到人力資源管理的最終目的，人力資源管理的最終目的是什么？ 

人力資源管理的最終目的是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定恰當(dāng)、合理的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，以支撐企業(yè)最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這就是人力資源管理的最終目標(biāo)，也是為什么人力資源管理部門成為企業(yè)決策部門的一個(gè)重要原因。那么人力資源管理如何制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略？就必須對企業(yè)現(xiàn)有的以及未來的人力資源進(jìn)行合理的安排、規(guī)劃與布局，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對于人才的多樣性需求，這種工作就是人力資源發(fā)展規(guī)劃，而青年員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃就是企業(yè)人力資源發(fā)展規(guī)劃的基礎(chǔ)和重要組成部分。 

二、職業(yè)生涯規(guī)劃的幾個(gè)重要概念 

1.職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的定義 

廣義上來說，職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃是貫穿人整個(gè)生命旅程的，即從出生到生命的終結(jié)，都會有一條職業(yè)生涯發(fā)展道路，本文只討論人在工作階段的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃即狹義的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，因此，這里給出的企業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的定義也是狹義的。 

職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的定義：為了實(shí)現(xiàn)與企業(yè)發(fā)展高度契合的員工職業(yè)生涯規(guī)劃所列出的各種職業(yè)目標(biāo)而進(jìn)行的甄別以及知識、能力和技術(shù)的發(fā)展性活動(dòng)（各類培訓(xùn)、教育等）。 

由定義我們可以看出，職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃首先是員工為了既定的一系列目標(biāo)所進(jìn)行的各類學(xué)習(xí)與培訓(xùn)；二是這些為員工所訂立的一系列職業(yè)發(fā)展目標(biāo)與培訓(xùn)必須與企業(yè)發(fā)展、企業(yè)戰(zhàn)略高度契合，將個(gè)人的發(fā)展融入到企業(yè)發(fā)展的大環(huán)境中，實(shí)現(xiàn)個(gè)人與企業(yè)的共同發(fā)展，這樣的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃才是成功的和能夠?qū)崿F(xiàn)的。 

有的員工會問：“我個(gè)人的發(fā)展為什么要屈從于企業(yè)的約束？我就按照我設(shè)計(jì)的道路發(fā)展不行嗎？”從理論上來說，完全可以，但這種可以是有條件的，就是自己創(chuàng)業(yè)，自己的意志就是企業(yè)的意志，自己掌控企業(yè)的各項(xiàng)目標(biāo)和發(fā)展道路，這類人中比較典型的就是各類民營企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)家，比較著名的有巨人集團(tuán)的史玉柱、盛大網(wǎng)絡(luò)的陳天橋、阿里巴巴的董事局主席馬云等等，但是這類人是比較少的，個(gè)人努力、機(jī)遇、準(zhǔn)確的發(fā)展道路等等缺一不可，泱泱大國14億人口有幾個(gè)馬云、幾個(gè)史玉柱呢？因此，正常情況下我們作為企業(yè)員工，必須將自己的職業(yè)生涯發(fā)展主動(dòng)融入到企業(yè)發(fā)展進(jìn)程中，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)中實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，個(gè)人認(rèn)為這才是普通的青年員工最應(yīng)選擇的道路。 

2.職業(yè)錨的定義 

職業(yè)生涯規(guī)劃的另一個(gè)重要概念叫職業(yè)錨，通俗地說，職業(yè)錨就是職業(yè)生涯規(guī)劃路線中的一個(gè)個(gè)節(jié)點(diǎn)。職業(yè)錨的定義：所謂職業(yè)錨，就是在一個(gè)員工的職業(yè)生涯發(fā)展過程中，他不得不做出選擇的時(shí)候，無論如何都無法放棄的職業(yè)發(fā)展中那些至關(guān)重要的東西。 

從上面的定義我們可以看到，職業(yè)錨是職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的一個(gè)重要概念，從其根本來說，就是員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃所必須經(jīng)過的一些列具體的過程，例如工作班成員—副班長—班長—工區(qū)領(lǐng)導(dǎo)（部門領(lǐng)導(dǎo)）—公司三總師—副總經(jīng)理—總經(jīng)理，這樣，不同的員工組成的不同的、相互交錯(cuò)的職業(yè)路線所構(gòu)成的一張網(wǎng)絡(luò)圖就是企業(yè)職業(yè)生涯網(wǎng)絡(luò)圖，其上的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)就是一個(gè)職業(yè)錨。 

職業(yè)錨就是一個(gè)個(gè)我們職業(yè)生涯道路上的階段性目標(biāo)，這又引出一個(gè)問題，如何知道我們達(dá)到了下一個(gè)階段職業(yè)錨的要求？比如說，新員工工作了一兩年，怎么就能說他有資格到工作班負(fù)責(zé)人崗位？這就要從整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)來解釋了，我們都知道人力資源管理是一個(gè)完備的管理學(xué)科，包括績效考核、員工培訓(xùn)、崗位管理、薪酬管理等等，通過對青年員工績效考核，必然會形成個(gè)人的連續(xù)的績效考核記錄，從績效考核記錄可以看到一個(gè)青年員工是否具有向上提升的資格，這就是職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與績效考核的內(nèi)在聯(lián)系。再比如，每個(gè)職業(yè)錨都要一定的任職要求，也就是說員工的知識、技能或者經(jīng)驗(yàn)要達(dá)到某些特定的要求，才能任職更高級的職位，那么他就必須參加各類培訓(xùn)、認(rèn)證或者國家的考試，這又把職業(yè)生涯規(guī)劃與員工培訓(xùn)聯(lián)系起來了，可以看到，人力資源管理的每個(gè)模塊都是通過這種內(nèi)部聯(lián)系構(gòu)成了一個(gè)嚴(yán)密的管理系統(tǒng)。 

3.職業(yè)能力傾向 

職業(yè)能力傾向是指由員工的個(gè)人發(fā)展經(jīng)歷和員工隱藏的個(gè)人性格以及工作動(dòng)機(jī)所決定的對不同性質(zhì)職業(yè)的個(gè)人傾向，這方面的研究成果主要在西方人力資源管理學(xué)中體現(xiàn)，人類的職業(yè)傾向概括來說可分為：技術(shù)/職能型、管理型、創(chuàng)造型、自主/獨(dú)立型、安全/穩(wěn)定型，例如國家公務(wù)員考試所進(jìn)行的行政職業(yè)能力測試就屬于管理型職業(yè)傾向的一種。上述的五種分類屬于總的分類，正常情況下每個(gè)人可能是一個(gè)為主兼有其他的特征，將不同員工的職業(yè)能力傾向進(jìn)行區(qū)分的方法就是職業(yè)能力傾向測試，企業(yè)只有根據(jù)不同員工的不同傾向合理安排其職業(yè)生涯發(fā)展路線才能達(dá)到人力資源最大的使用效果，也才能最大限度提高員工滿意度和員工忠誠度。 

三、職業(yè)生涯規(guī)劃的理論依據(jù)及起源 

最初對于職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的研究是由近代西方人力資源管理分化出來的，其核心是對個(gè)人職業(yè)能力傾向的研究，相關(guān)學(xué)科有人力資源管理理論、組織行為學(xué)、行為心理學(xué)理論等等，在職業(yè)能力測評理論的發(fā)展中，涌現(xiàn)出著名的例如霍蘭德職業(yè)興趣類型理論、羅伊職業(yè)興趣類型理論、人格特質(zhì)理論、人格類型理論等等，但是無論何種理論，其對于職業(yè)選擇來說，基本都是不同人的選擇應(yīng)依據(jù)其個(gè)人興趣、性格或者特點(diǎn)決定，而要準(zhǔn)確確定個(gè)人的基于職業(yè)生涯發(fā)展的個(gè)人興趣或者性格，必須進(jìn)行相應(yīng)的測試并進(jìn)行歸類，對于電力企業(yè)人力資源管理活動(dòng)來說，重要的不是研究探討這些理論，而是如何運(yùn)用，因此，在中國研究運(yùn)用較多的霍蘭德職業(yè)興趣類型理論可作為我們進(jìn)行員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的理論依據(jù)。 

霍蘭德職業(yè)興趣類型理論：美國心理學(xué)家和職業(yè)指導(dǎo)專家霍蘭德根據(jù)他本人大量的職業(yè)咨詢經(jīng)驗(yàn)，提出現(xiàn)實(shí)型、研究型、藝術(shù)型、社會型、企業(yè)型和傳統(tǒng)型六大職業(yè)興趣類型。每種類型在個(gè)人行為上或者潛意識中都能有所表現(xiàn)，作為管理者必須通過一定的測試方法（主要是）問卷調(diào)查法進(jìn)行一定的測試，發(fā)現(xiàn)每名員工的職業(yè)興趣傾向，并將之與企業(yè)的崗位要求和職業(yè)生涯發(fā)展的職業(yè)錨進(jìn)行匹配，為員工規(guī)劃合理的發(fā)展道路。 

四、電力企業(yè)目前面臨的人力資源環(huán)境 

近年來，電網(wǎng)企業(yè)每年都會面向高校畢業(yè)生進(jìn)行大規(guī)模的招聘，新員工增長保持了一個(gè)較高的速度，員工的學(xué)歷層次、畢業(yè)院校檔次不斷提高，211院校、原電力工業(yè)部直屬院校的員工數(shù)量快速增長，我們在為隊(duì)伍得到充實(shí)、員工整體學(xué)歷素質(zhì)得到提升而欣喜的同時(shí)也注意到了一些現(xiàn)象和問題。 

第一，從一些關(guān)鍵管理崗位的內(nèi)部招聘來看，某些重要崗位在招聘時(shí)人員數(shù)量少，符合崗位要求、具有一定管理素養(yǎng)的備選青年員工不多；有些非電力類管理崗位應(yīng)聘員工扎堆（人力資源管理、法律事務(wù)、企業(yè)管理等等），且不論這些崗位需要專門的技能或素質(zhì)，單是不少才工作幾年的青年員工表現(xiàn)的對離開目前崗位或不安于本職崗位的情況也多少反映了在人力資源規(guī)劃方面我們必須要有所作為，以保證企業(yè)各崗位人才的合理儲備。 

第二，招聘沒有形成立體、層次分明的人才隊(duì)伍梯隊(duì)，而目前隨著電力企業(yè)的發(fā)展，各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展所需要的技術(shù)已明顯顯現(xiàn)出層次性，例如隨著三集五大的發(fā)展，電網(wǎng)實(shí)現(xiàn)大運(yùn)行，這對電力調(diào)度、運(yùn)行方式、繼電保護(hù)等就提出了更高的要求，這些崗位在人員招聘時(shí)就必須要求新員工有高學(xué)歷、高素質(zhì)、高能力；一些非電力管理崗位例如財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、物流管理、企業(yè)戰(zhàn)略管理等等，隨著現(xiàn)代企業(yè)理論在中國企業(yè)的發(fā)展和運(yùn)用，其專業(yè)性和理論性對其工作有著至關(guān)重要的作用，因此也有必要引進(jìn)一些高端人才。 

例如，隨著電網(wǎng)現(xiàn)代化、自動(dòng)化程度越來越高，變電運(yùn)行人員主要工作就是巡視變電設(shè)備，根據(jù)調(diào)度的指令進(jìn)行倒閘操作，其需要的變電設(shè)備看護(hù)人員并沒有必要一味追求太高的學(xué)歷，從目前的情況來看，變電運(yùn)行的缺員狀況比較嚴(yán)重，而恰恰又是變電運(yùn)行的員工最想“出來”，甚至只工作幾年的青年員工也表現(xiàn)出對本職工作的懈怠；再比如電力電纜巡視、檢修，其相關(guān)崗位需要的知識理論并不深?yuàn)W，我們需要的是愿意安心在線路長期工作，具有較高的實(shí)際現(xiàn)場操作經(jīng)驗(yàn)和實(shí)際動(dòng)手能力的員工，而符合這些條件的大專學(xué)歷的員工就可以勝任，很難想象一個(gè)國家重點(diǎn)院校電專業(yè)本科生甚或研究生愿意在這些平凡而重要的崗位上工作幾十年。 

為什么說員工學(xué)歷的構(gòu)成應(yīng)該有層次性，并不是學(xué)歷越高越好？筆者認(rèn)為這需要一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)基本理論來解釋這個(gè)問題。西方經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為企業(yè)生產(chǎn)必須有三要素：人才、資金以及土地，且這三者不具有必然的替代關(guān)系，且任何生產(chǎn)要素的投入必須受到一個(gè)重要規(guī)律的制約：邊際效益遞減規(guī)律——即增加每個(gè)單位的生產(chǎn)要素所得到的產(chǎn)出的增加量是遞減的，因此企業(yè)不可能無限制投入某樣生產(chǎn)要素，一味追求高學(xué)歷人才的數(shù)量是不可行的。從現(xiàn)實(shí)上來看，員工的上升空間是有限的，高學(xué)歷人才的個(gè)人追求從馬斯洛需求層次理論來說最難以滿足，因此個(gè)人追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)所需職位和空間的無限性和企業(yè)所能提供職位及空間的有限性之間的矛盾制約了企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不能僅僅追求員工的高學(xué)歷。 

上述種種情況或現(xiàn)象的出現(xiàn)，已經(jīng)在提醒我們在人力資源管理工作中應(yīng)注意一個(gè)重要問題：為了保證企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展，確保不同崗位、不同工種有著足夠人才儲備，必須制定系統(tǒng)合理的人力資源職業(yè)生涯規(guī)劃。 

五、職業(yè)生涯規(guī)劃原則 

員工職業(yè)生涯規(guī)劃是一套系統(tǒng)、科學(xué)的人力資源管理理論，隸屬于員工教育培訓(xùn)管理，是我們制定企業(yè)人力資源發(fā)展規(guī)劃、員工教育培訓(xùn)規(guī)劃的起點(diǎn)，必須要遵循一定的原則才能制定合理、高效、有序的員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。 

科學(xué)性原則。首先，職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃理論起源于近代人力資源管理理論，屬于人力資源管理學(xué)的一個(gè)分支科學(xué)，有一套系統(tǒng)、完備的科學(xué)理論及實(shí)踐方法，有多種學(xué)科流派，我們必須根據(jù)其具體實(shí)用范圍和企業(yè)實(shí)際情況合理選擇理論工具進(jìn)行安排，才能得到科學(xué)的結(jié)論，保證其結(jié)果運(yùn)用的正確性。 

共同參與原則。員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)定有兩點(diǎn)基本要求，一是符合員工個(gè)人特點(diǎn)和發(fā)展需要，二是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)相平匹配，由這兩點(diǎn)要求可以看出一個(gè)科學(xué)合理的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃需要員工、企業(yè)兩者共同參與，職業(yè)生涯規(guī)劃人員必須與員工進(jìn)行充分交流溝通，一方面將企業(yè)發(fā)展要求告知員工，一方面又要合理考慮員工特點(diǎn)和個(gè)人發(fā)展需求，只有將兩者合理結(jié)合才能制定雙方都滿意的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。 

循序漸進(jìn)原則。由于職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃貫穿員工全部的職業(yè)生命，因此，從員工進(jìn)入企業(yè)直至員工退休，在其不同的職業(yè)階段有不同的訴求和表現(xiàn)，這就要求制定員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃必須要循序漸進(jìn)，根據(jù)員工職業(yè)周期，采取不同的方案。 

持續(xù)學(xué)習(xí)原則。職業(yè)生涯規(guī)劃是一個(gè)不斷制定、修訂目標(biāo)，不斷達(dá)成目標(biāo)，不斷選擇新目標(biāo)的連續(xù)的過程，這種過程將持續(xù)員工的整個(gè)職業(yè)生命，毫無疑問，每一個(gè)目標(biāo)對員工無論是在知識技能還是在能力、理念上都有更高的要求，要想符合這些要求，就只有持續(xù)學(xué)習(xí)才能保證員工不斷掌握最新的知識、不斷更新思維方式，提高工作能力，也才能不斷達(dá)到新的高度，因此，持續(xù)學(xué)習(xí)是保證職業(yè)生涯規(guī)劃成功實(shí)現(xiàn)的一個(gè)基本原則。 

修正性原則。由于職業(yè)生涯規(guī)劃貫穿了員工整個(gè)職業(yè)生命，長達(dá)幾十年的時(shí)間，隨著時(shí)間的推移、企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變遷以及員工個(gè)人隨著年齡閱歷增加導(dǎo)致的思想認(rèn)知不斷的變化，其職業(yè)生涯的路線也必然會不斷變化，因此，企業(yè)在制定員工職業(yè)生涯規(guī)劃過程中，必須要有一定的制度和手段，在某些職業(yè)錨中發(fā)展多條路線，以便根據(jù)情況的變化對職業(yè)生涯路線進(jìn)行修正，從實(shí)際情況來看，職業(yè)生涯規(guī)劃規(guī)定就是一個(gè)不斷制定、修正職業(yè)生涯路線的過程。 

多樣性原則。從組織行為學(xué)角度來看，每一個(gè)員工都是一個(gè)獨(dú)立的個(gè)體，即使管理人員能夠根據(jù)一些測試將員工分為不同的類型，也并不是說同一類型的員工就能采取完全相同的職業(yè)生涯路線設(shè)計(jì)，因?yàn)槊總€(gè)人的個(gè)性、動(dòng)機(jī)、背景、認(rèn)知能力都不相同，這就是導(dǎo)致職業(yè)生涯規(guī)定多樣性的根本原因，多樣性原則要求我們必須要根據(jù)每個(gè)員工的不同特點(diǎn)、不同發(fā)展階段制定不同的職業(yè)發(fā)展路線，進(jìn)行必要的面談、溝通，或者為具有特殊才能的員工單獨(dú)設(shè)計(jì)職業(yè)生涯路線，因此，職業(yè)生涯規(guī)劃的多樣性原則保證了企業(yè)每名員工都能得到良好的發(fā)展與教育。 

六、電力企業(yè)職業(yè)生涯規(guī)劃管理需注意的幾點(diǎn)問題 

綜上所述，電力企業(yè)進(jìn)行青年員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃不僅是必需的也是急切的，但是電力企業(yè)作為一個(gè)特殊性的生產(chǎn)企業(yè)，進(jìn)行這項(xiàng)工作時(shí)也必須注意到一些特殊的問題。 

篇3

關(guān)鍵詞：員工 職業(yè)生涯規(guī)劃 管理

一、職業(yè)生涯規(guī)劃概述

1.職業(yè)生涯規(guī)劃的內(nèi)涵

對職業(yè)生涯規(guī)劃的理解是建立在對職業(yè)選擇和職業(yè)發(fā)展階段深刻理解的基礎(chǔ)上的。

所謂職業(yè)選擇，既是個(gè)人依據(jù)自己對職業(yè)的興趣，期望，能力分析，對職業(yè)進(jìn)行細(xì)致分析，評估，選擇與自身素質(zhì)相符的某一職業(yè)從事工作的過程。職業(yè)選擇是職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃實(shí)現(xiàn)的先決條件。

職業(yè)生涯發(fā)展階段，既是個(gè)人或者組織在職業(yè)發(fā)展過程中，依據(jù)一定標(biāo)準(zhǔn)，劃分的具有質(zhì)變的成長過程。大致來講，職業(yè)生涯共經(jīng)歷成長、探索、成熟、維持、衰退五個(gè)發(fā)展階段，每個(gè)階段都有自身特點(diǎn)，職業(yè)發(fā)展階段分析是執(zhí)行職業(yè)生涯規(guī)劃的基礎(chǔ)。

職業(yè)生涯是與工作相關(guān)的一個(gè)連續(xù)過程，它受到各方面因素的影響，包括行為活動(dòng)和價(jià)值態(tài)度兩方面的內(nèi)容，必須注意的是，職業(yè)生涯是一個(gè)職業(yè)發(fā)展階段，并不包括對職業(yè)成就的評價(jià)。

職業(yè)生涯規(guī)劃，即時(shí)是指，員工或企業(yè)組織通過對影響職業(yè)生涯發(fā)展的各種因素進(jìn)行分析，在個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展共同發(fā)展的原則下，制定出相應(yīng)的工作目標(biāo)，并制定相應(yīng)的工作，學(xué)習(xí)，培訓(xùn)計(jì)劃的過程，職業(yè)生涯規(guī)劃的主體是個(gè)人、員工或者企業(yè)組織。

2.職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)人才培養(yǎng)的關(guān)系

職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)人才培養(yǎng)具有共同目標(biāo)，既為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。人才培養(yǎng)的最終目標(biāo)是使員工建立明確的發(fā)展方向，職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃為企業(yè)人才培養(yǎng)明確方向和目標(biāo)。

首先，企業(yè)人才培養(yǎng)可以為員工職業(yè)生涯規(guī)劃提供如職業(yè)指引，職業(yè)培訓(xùn)，職業(yè)晉升等服務(wù)，使員工職業(yè)生涯規(guī)劃得到更好的實(shí)行，其次，明確的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃方向，可以為企業(yè)制定人才培養(yǎng)計(jì)劃，人力資源規(guī)劃等方面提供保障。

3.職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的意義所在

首先，職業(yè)生涯規(guī)劃可以加速員工成長，增強(qiáng)員工歸宿感。通過對員工個(gè)人特征進(jìn)行分析，員工和企業(yè)可以更好的匹配與個(gè)人特點(diǎn)相符的職業(yè)和崗位，員工在工作過程中由于有長遠(yuǎn)的計(jì)劃，可以增長成長速度，同時(shí)，員工由于有好的規(guī)劃，對未來充滿期待，工作責(zé)任心和積極性更高，可以增強(qiáng)員工歸宿感。

其次，職業(yè)生涯規(guī)劃是企業(yè)新型創(chuàng)新人才的需要?，F(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)變以及全球競爭的加劇，企業(yè)對人才提出了更高的要求，企業(yè)對創(chuàng)新性人才的需要日益加大，同時(shí)對于企業(yè)知識性人才和核心技術(shù)人才也更加重視，人才的穩(wěn)定性對于企業(yè)發(fā)展來說十分重要，加強(qiáng)職業(yè)生涯規(guī)劃，可以增強(qiáng)員工對企業(yè)的信心，從而留住更多的優(yōu)秀人才。

最后，職業(yè)生涯規(guī)劃可以實(shí)現(xiàn)員工也企業(yè)的合作共贏。加強(qiáng)職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)，不僅為員工個(gè)人發(fā)展提供更好的前景，而且員工個(gè)人的發(fā)展可以有效促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)兩者之間的合作共贏局面。

二、我國企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)展中現(xiàn)狀

1.影響職業(yè)生涯規(guī)劃的因素分析

影響員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的主要因素有：

第一，工作初期的環(huán)境適應(yīng)。工作初期，員工往往充滿很高的期待，然而通過一段時(shí)間后發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)實(shí)與理想存在一定差距，新的工作不僅僅面臨的巨大的挑戰(zhàn)，而且個(gè)人期待與現(xiàn)實(shí)存在差距，在工作環(huán)境和收入水平上并不符合個(gè)人預(yù)期，這時(shí)候就會產(chǎn)生沮喪甚至退縮，影響整個(gè)職業(yè)生涯規(guī)劃。

第二，工作績效問題。企業(yè)衡量員工價(jià)值的重要指標(biāo)就是工作績效，當(dāng)企業(yè)對員工績效評估不高時(shí)，往往對影響到員工的個(gè)人收入，這時(shí)候員工就會對在該企業(yè)的發(fā)展前景產(chǎn)生懷疑，不能集中精力提高業(yè)務(wù)成績和技術(shù)水平，從而影響職業(yè)生涯規(guī)劃。

第三，工作壓力問題。企業(yè)為了獲取巨大經(jīng)濟(jì)利益，往往會對員工制造一定的壓力，適當(dāng)?shù)膲毫梢詾槠髽I(yè)發(fā)展添磚加瓦，但過大的壓力往往會適得其反，同時(shí)會給員工造成一定的心理負(fù)擔(dān)，員工這時(shí)候就會考慮個(gè)人發(fā)展問題，從而影響職業(yè)生涯規(guī)劃。

2.我國企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃普遍存在的問題

當(dāng)前，我國企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃普遍存在以下問題：

（1）員工層面的問題

一是，員工職業(yè)生涯規(guī)劃觀念淡薄。部分員工職業(yè)生涯觀念淡薄，沒有對個(gè)人職業(yè)發(fā)展作個(gè)長期的規(guī)劃，在選擇職業(yè)和崗位上往往只是為了滿足目前所需，缺乏前瞻意識，還有部分員工對職業(yè)生涯規(guī)劃理解不夠，職業(yè)生涯規(guī)劃不全面。

二是，員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理不積極。當(dāng)前企業(yè)存在比較多一個(gè)情況就是，員工在選擇企業(yè)和工作崗位時(shí)，往往是根據(jù)企業(yè)需要選擇，而不是根據(jù)個(gè)人特點(diǎn)來選擇合適的企業(yè)和崗位發(fā)展，在工作過程中，也完全聽從企業(yè)安排，不主動(dòng)的去對職業(yè)生涯做好規(guī)劃。

三是，缺少自我評估。員工在選擇工作前，首先要做的就是對個(gè)人特長，個(gè)人特點(diǎn)，專業(yè)愛好等進(jìn)行分析，根據(jù)綜合性的自我評價(jià)，選擇合適的職業(yè)和崗位，但員工在這方面的關(guān)注往往不夠。

四是，職業(yè)生涯規(guī)劃缺少科學(xué)指導(dǎo)方法。部分員工具有職業(yè)生涯規(guī)劃意識，也愿意配合企業(yè)進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，但由于缺乏科學(xué)的指導(dǎo)方法，員工在職業(yè)生涯規(guī)劃效果上并不理想。

五是，員工職業(yè)目標(biāo)不明確。部分員工對個(gè)人長遠(yuǎn)職業(yè)目標(biāo)不明確，還有一些員工只是注重短期效果，被動(dòng)的接受工作，沒有對職業(yè)目標(biāo)作長遠(yuǎn)規(guī)劃。

（2）企業(yè)層面的問題

一是，企業(yè)招聘忽視應(yīng)聘者要求和愿望。企業(yè)在招聘時(shí)都會設(shè)立自己的標(biāo)準(zhǔn)，但招聘時(shí)企業(yè)對員工的個(gè)人情況，員工要求和期望了解不夠。

二是，企業(yè)沒有對員工崗位進(jìn)行規(guī)劃。企業(yè)在招聘員工后，往往根據(jù)員工基本情況分配工作崗位，但企業(yè)忽視對員工崗位勝任力度的評價(jià)，缺少崗位調(diào)節(jié)政策。

三是，職業(yè)培訓(xùn)單一。企業(yè)在員工培訓(xùn)時(shí)候，往往投入較大力度在技能培訓(xùn)，業(yè)務(wù)介紹上面，而對企業(yè)員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃培訓(xùn)力度明顯不夠。

四是，缺少職業(yè)生涯發(fā)展激勵(lì)。主要是企業(yè)在員工個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)，員工個(gè)人收入上面的激勵(lì)手段和方式上不合理。

五是，績效考核不合理?？冃Э己耸敲總€(gè)企業(yè)都會面臨的問題，績效考核不合理也是大多數(shù)企業(yè)普遍存在的問題，績效考核不合理導(dǎo)致職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃執(zhí)行效果不理想也是我國企業(yè)普遍存在的問題。

三、我國企業(yè)員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃對策分析

1.職業(yè)生涯規(guī)劃原則

職業(yè)生涯規(guī)劃可以遵從以下原則：

一是，利益整合，既職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃兼顧員工利益和企業(yè)利益。

二是，公平性原則，企業(yè)在職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃制定上標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，一視同仁。

三是，協(xié)作性原則，既企業(yè)和員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃時(shí)共同參與，執(zhí)行過程中互相配合。

四是，動(dòng)態(tài)性原則，既，職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃執(zhí)行過程中根據(jù)員工執(zhí)行情況，隨時(shí)進(jìn)行調(diào)整。

2.改善我國企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃對策

改善我國企業(yè)員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，可以從以下幾個(gè)方面著手：

（1）企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃流程

首先，做好招聘工作，招聘過程中中重視對應(yīng)聘者個(gè)人特點(diǎn)和興趣進(jìn)行分析；其次，做好崗位管理工作，工作過程中，分階段的對員工崗位工作情況進(jìn)行分析，隨時(shí)調(diào)整與員工工作能力或者個(gè)人特點(diǎn)匹配的工作崗位；再次，采取多樣化，多渠道的培訓(xùn)方式和手段；第四，做好員工業(yè)績考核，考核標(biāo)準(zhǔn)一是需要統(tǒng)一，而是需要具有激勵(lì)因素，對于部分有潛力的員工，可以個(gè)人特點(diǎn)設(shè)計(jì)考核標(biāo)準(zhǔn)；最后加強(qiáng)晉升和調(diào)動(dòng)管理。

（2）企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃實(shí)施對策

首先，企業(yè)的管理層要通過在公司內(nèi)培育出重視持續(xù)學(xué)習(xí)和員工成長的企業(yè)文化，來展示公司致力于員工職業(yè)生涯發(fā)展的決心；其次，職業(yè)生涯發(fā)展項(xiàng)目必須整體進(jìn)行，以減少來自部分員工的阻力，他們可能會認(rèn)為公司的這種變化不過是一時(shí)之舉。為了做到這點(diǎn)，將職業(yè)生涯發(fā)展的舉措與其他對服務(wù)員工的管理過程無縫地結(jié)合起來是很重要的。；最后，企業(yè)應(yīng)該盡可能的為每一名員工提供量身定制的職業(yè)生涯發(fā)展項(xiàng)目。

參考文獻(xiàn)：

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關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；職業(yè)發(fā)展；人力資源

中圖分類號：F276.1 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）05-00-01

員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略前提下，從企業(yè)自身實(shí)際情況出發(fā)，幫助員工規(guī)劃職業(yè)發(fā)展的路線，使員工獲得工作滿意，并實(shí)現(xiàn)職業(yè)理想和達(dá)到職業(yè)生涯目標(biāo)的主要途徑。做好企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，有助于增強(qiáng)企業(yè)職工的凝聚力，調(diào)動(dòng)員工的積極性和主觀能動(dòng)性，減少人才流失，使企業(yè)得到穩(wěn)定持續(xù)的成長。

一、當(dāng)前國有企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的現(xiàn)狀及存在的問題

目前很多企業(yè)已逐步認(rèn)識到員工職業(yè)發(fā)展管理的重要性。近年來，我國部分企業(yè)就開始了這方面的研究和實(shí)踐嘗試，并取得了一定的成績。如華為公司在借鑒英國模式的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)了“五級雙通道的職業(yè)發(fā)展模式”，從而妥善解決了一般企業(yè)中“自古華山一條路，萬眾一心奔仕途”的問題，為企業(yè)吸引人才、留住人才發(fā)揮了重要作用。但是目前一些國有企業(yè)人力資源管理，仍沿襲傳統(tǒng)的人事管理模式，片面追求企業(yè)效益，忽視員工職業(yè)規(guī)劃發(fā)展，沒有認(rèn)識到員工職業(yè)發(fā)展對企業(yè)發(fā)展所起到的促進(jìn)作用，從而不能將員工職業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展統(tǒng)一規(guī)劃，協(xié)調(diào)發(fā)展。主要存在以下問題：

（一）職業(yè)發(fā)展目標(biāo)單一

在我國員工職業(yè)發(fā)展管理尚屬于一個(gè)新興概念，很多國有企業(yè)對其重要性的認(rèn)識不足，導(dǎo)致員工職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)單一。主要有以下幾方面：1.發(fā)展渠道單一。我國國有企業(yè)由于體制等特殊原因，雖然已進(jìn)入信息化時(shí)代，部分企業(yè)傳統(tǒng)的人事管理模式依然沒有得到改變。在員工職業(yè)發(fā)展管理上，仍主要以行政職務(wù)晉升這個(gè)“獨(dú)木橋”為主；2.發(fā)展通道狹窄。國有企業(yè)由于缺少退出機(jī)制，行政管理崗位有限，競爭激烈，員工在工作中看不到自己職業(yè)發(fā)展的愿景，漸漸挫傷了員工工作的積極性，員工的自身價(jià)值得不到合理實(shí)現(xiàn)，導(dǎo)致人才的流失。

（二）考核機(jī)制不健全

在當(dāng)前企業(yè)發(fā)展過程中，績效考核已成為企業(yè)激勵(lì)體制的基礎(chǔ)，企業(yè)管理的核心部分。很多國有企業(yè)都已將績效考核作為了人力資源管理工作的重心，但是績效考核在實(shí)際操作過程中，未發(fā)揮應(yīng)有的作用，主要存在以下問題：1.缺乏科學(xué)客觀的考核體系，在實(shí)施績效考核過程中，考核指標(biāo)設(shè)定單一，針對性的指標(biāo)比較少，通用性的目標(biāo)較多；2.缺乏公平公正的考核體系，績效考核的過程與結(jié)果都或多或少帶有考核者的主觀色彩，難以對員工進(jìn)行全面觀察，考核結(jié)果難以應(yīng)用，導(dǎo)致績效考核無法起到激勵(lì)的作用，人才得不到有效選拔。

二、對做好國有企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展管理的建議

（一）提高認(rèn)識，樹立職業(yè)發(fā)展新觀念

一是企業(yè)管理者要充分認(rèn)識到員工職業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的一致性，將員工個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展有機(jī)結(jié)合起來，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏；二是企業(yè)要通過各種方式加大宣傳力度，使員工樹立多職業(yè)發(fā)展通道的新觀念，消除“官本位”思想的舊觀念，打破員工原來只關(guān)注行政晉升的想法，形成企業(yè)關(guān)注和支持員工職業(yè)發(fā)展的良好局面，為促進(jìn)人才成長營造良好環(huán)境。

（二）建立科學(xué)的崗位結(jié)構(gòu)體系

隨著國有企業(yè)的變革發(fā)展，崗位結(jié)構(gòu)根據(jù)企業(yè)需求進(jìn)行著調(diào)整，這就需要建立科學(xué)、合理的崗位結(jié)構(gòu)體系。首先堅(jiān)持精簡效能，科學(xué)設(shè)置崗位。根據(jù)崗位的具體職能和范圍，明確規(guī)定崗位的權(quán)責(zé)和數(shù)量；其次要突出主體專業(yè)崗位，崗位要分層分級設(shè)置。在企業(yè)的核心領(lǐng)域內(nèi)，應(yīng)該加大崗位的設(shè)置力度，根據(jù)工作需求、發(fā)展要求以及職工貢獻(xiàn)可適時(shí)進(jìn)行調(diào)整，充分體現(xiàn)對人才的重視，幫助企業(yè)留住人才，并促使員工自覺的提高自身的技能，不斷滿足企業(yè)發(fā)展的需要；再次要進(jìn)一步明確崗位權(quán)責(zé)，根據(jù)崗位的工作內(nèi)容、工作性質(zhì)，明確規(guī)定每個(gè)崗位的任職資格、崗位責(zé)任，根據(jù)員工的素質(zhì)、能力，確定適合崗位，體現(xiàn)任人唯賢。

（三）建立清晰的職業(yè)發(fā)展通道

員工在組織的職業(yè)發(fā)展包括縱向發(fā)展、橫向發(fā)展和向核心發(fā)展三個(gè)基本方向?？v向發(fā)展是大家最容易認(rèn)同的職業(yè)方向，表現(xiàn)為職位層級的階梯式提升和責(zé)權(quán)利的逐步擴(kuò)大；橫向發(fā)展表現(xiàn)為員工知識、能力和經(jīng)驗(yàn)等人力資本存量增加，即復(fù)合型人才；向核心發(fā)展是指員工在某一特定領(lǐng)域知識、能力的縱深發(fā)展和相關(guān)人力資本存量的顯著增加，即專家型和研究型人才。企業(yè)應(yīng)結(jié)合工作實(shí)際，在三個(gè)基本方向上，建立適合企業(yè)發(fā)展的多種職業(yè)發(fā)展通道。在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，明確不同序列的職位任職資格，融合企業(yè)的長期發(fā)展愿景和個(gè)人的職業(yè)目標(biāo)，并與員工培訓(xùn)、績效管理相結(jié)合，形成企業(yè)的人才梯隊(duì)建設(shè)方案，提高員工的企業(yè)歸屬感，降低員工流失率，實(shí)現(xiàn)人力資源的可持續(xù)開發(fā)。

（四）建立科學(xué)合理的員工評價(jià)系統(tǒng)

建立以員工職業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的考核體系，定期對員工的業(yè)績、素質(zhì)、技能等進(jìn)行科學(xué)評價(jià)。員工業(yè)績評價(jià)，有利于確定組織績效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)及戰(zhàn)略發(fā)展；對員工素質(zhì)和技能的評價(jià)，有利于明確員工職業(yè)生涯發(fā)展的培訓(xùn)重點(diǎn)和方向。通過科學(xué)合理的評價(jià)，了解掌握員工的綜合素質(zhì)，并在此基礎(chǔ)上，分配合適的人力資源到合適的崗位上，使人、崗的匹配程度提高，使他們既能勝任工作，又在個(gè)人工作滿意度上得到提高。

（五）建立完整有效的培訓(xùn)體系

培訓(xùn)體系的建立，要將企業(yè)的發(fā)展需求與員工發(fā)展需求有機(jī)的結(jié)合起來。首先，具有針對性。對企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展工作作深入分析，了解員工在職業(yè)發(fā)展不同階段對相關(guān)知識的不同需求，從而制定相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃；其次，體現(xiàn)導(dǎo)向性。企業(yè)確定發(fā)展戰(zhàn)略，必須儲備一定的專業(yè)技術(shù)人才。培訓(xùn)工作，就要緊緊圍繞發(fā)展戰(zhàn)略開展，起到一定的導(dǎo)向作用。第三，堅(jiān)持長期性。培訓(xùn)工作必須長期實(shí)施，采取定期與不定期培訓(xùn)相結(jié)合，短期與長期培訓(xùn)相結(jié)合，綜合素質(zhì)與專業(yè)技術(shù)相結(jié)合的多重手段，提升員工的能力、水平。第四，突出有效性。培訓(xùn)的投入要通過實(shí)現(xiàn)的效益來檢驗(yàn)。通過評價(jià)體系的考核，衡量培訓(xùn)后個(gè)人業(yè)績、能力、素質(zhì)是否提升，企業(yè)的效益是否得到促進(jìn)。從而明確培訓(xùn)是否有效，確保培訓(xùn)取得實(shí)效。

參考文獻(xiàn)：

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關(guān)鍵詞：激勵(lì)制度；企業(yè)人事管理；運(yùn)用策略

中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）04-00-01

一、前言

W·James(美國哈弗大學(xué)教學(xué))曾經(jīng)形象地指出，八小時(shí)工作制等按時(shí)計(jì)酬的分配制度不能夠有效激勵(lì)員工，它僅僅可以讓員工的實(shí)際能力發(fā)揮出大約20%至30%左右；但是如果構(gòu)建完善的激勵(lì)制度，則能夠讓員工的實(shí)際能力發(fā)揮出大約80%至90%左右。前后兩者之間的差距非常明顯，這其中大約60%左右的能力差距便是有效激勵(lì)所產(chǎn)生的積極作用。在企業(yè)的人事管理當(dāng)中運(yùn)用有效激勵(lì)，主要是指綜合運(yùn)用各種有效措施激發(fā)企業(yè)員工的工作動(dòng)機(jī)、工作創(chuàng)造性以及工作積極性，使得員工愿意為了組織任務(wù)的順利實(shí)現(xiàn)而花費(fèi)更多的努力，最終使得企業(yè)的既定目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

二、激勵(lì)制度在人事管理中的綜合運(yùn)用策略

對于現(xiàn)代企業(yè)而言，人事管理的激勵(lì)制度體系必須要以整個(gè)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)作為導(dǎo)向，符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過對企業(yè)人事管理現(xiàn)狀地科學(xué)有效診斷，能夠?yàn)槠髽I(yè)管理者和決策者提供高效而且有價(jià)值的建議支持，協(xié)助企業(yè)制定符合自身特點(diǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，制定針對性強(qiáng)、具有高度可操作性的人事管理規(guī)劃。

(一)構(gòu)建系統(tǒng)并且科學(xué)的人事激勵(lì)制度

作為市場重要參與主體的一種經(jīng)濟(jì)組織，企業(yè)不論確定何種戰(zhàn)略目標(biāo)或者是發(fā)展規(guī)劃，其最終目的均是實(shí)現(xiàn)利益的最大化，并能夠保持長久的發(fā)展趨勢。而企業(yè)工作人員是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)或者發(fā)展規(guī)劃的實(shí)際執(zhí)行者，其工作表現(xiàn)將會直接影響企業(yè)既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)效果。個(gè)體差異決定了不同的企業(yè)員工具有不同的需求，因此，高效的人事管理激勵(lì)制度必須能夠全局考慮不同員工需求層次的差異，并據(jù)此構(gòu)建能夠充分滿足各個(gè)需求層次的人事激勵(lì)制度，將企業(yè)的發(fā)展和企業(yè)員工個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)有機(jī)結(jié)合起來。具體而言，建議企業(yè)的人事管理部門能夠依照企業(yè)發(fā)展階段的不同來執(zhí)行帶有差異色彩的目標(biāo)激勵(lì)措施。例如，通過學(xué)習(xí)讓企業(yè)員工能夠充分了解并掌握企業(yè)的近期發(fā)展目標(biāo)、中期發(fā)展目標(biāo)以及遠(yuǎn)期發(fā)展目標(biāo)，讓員工明確自己在企業(yè)的不同發(fā)展階段所能夠發(fā)揮的不同作用；將企業(yè)的發(fā)展和個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)密切結(jié)合在一起，明確企業(yè)發(fā)展是個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)這一觀念，知道企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r直接關(guān)系到個(gè)人的待遇問題和發(fā)展前景。

(二)多角度彰顯企業(yè)考核制度的合理性

現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理離不開績效考核，沒有健全合理的績效考核制度，企業(yè)員工積極性的激勵(lì)效果便很難達(dá)成。作為一種有效的管理方式，績效考核必須要貫穿于企業(yè)的整個(gè)管理流程當(dāng)中。具體而言，第一，確定合理的考核流程。合理的考核流程應(yīng)該包括具有合理的績效考核程序、明確的績效考核責(zé)任及其主體、高效的績效考核方法、量化和細(xì)化的考核執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、雙向溝通的績效考核過程、基于價(jià)值評價(jià)和績效改進(jìn)的績效考核目的。第二，落實(shí)目標(biāo)管理。目標(biāo)的設(shè)定并須要以企業(yè)目標(biāo)為基礎(chǔ)，利用目標(biāo)的層層分解來獲得企業(yè)不同部門甚至不同崗位的KPI(即關(guān)鍵績效指標(biāo))。當(dāng)然，目標(biāo)的層層分解必須要充分考慮企業(yè)的遠(yuǎn)期發(fā)展規(guī)劃以及目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的驅(qū)動(dòng)力。同時(shí)，需要注意的是，首先，目標(biāo)難度的設(shè)定必須要適當(dāng)，過難或者過易都無法真正發(fā)揮企業(yè)員工的內(nèi)在潛力，甚至?xí)`他們的積極性，其次，目標(biāo)的設(shè)定必須要最大程度上實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的一致性。

(三)完善企業(yè)文化

企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)獨(dú)特的并得到員工認(rèn)同和接受的價(jià)值體系，包括價(jià)值觀念、價(jià)值準(zhǔn)則、信念、期望、追求、行為規(guī)范、道德規(guī)范及思想方法等。作為一個(gè)企業(yè)，資源會枯竭，唯有文化永存，一個(gè)好的企業(yè)均有其不同一般的企業(yè)文化。如美國通用電氣公司，中國海爾公司，從某種意義上說，現(xiàn)代企業(yè)間的競爭己發(fā)展成為企業(yè)文化的競爭，誰形成并運(yùn)用了具有強(qiáng)健生命力，持續(xù)發(fā)展力和強(qiáng)大凝聚力的企業(yè)文化，誰就會在競爭中占據(jù)主動(dòng)，得到發(fā)展。因此，加強(qiáng)公司企業(yè)文化的設(shè)計(jì)和建設(shè)，盡快形成有特色的企業(yè)文化，對于實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略具有極其重要的意義。任何一個(gè)成功的企業(yè)都源于每位員工價(jià)值觀的一致和有著和諧的企業(yè)文化氛圍。在這個(gè)環(huán)境中每一個(gè)員工都感到自己的工作是有價(jià)值的，他們得到了領(lǐng)導(dǎo)和同事們的尊重，他們自身可以伴隨著企業(yè)的發(fā)展而成長。企業(yè)就像一個(gè)家庭，其中每個(gè)成員既遵循一些基本的行為規(guī)范，又能夠得到彼此的關(guān)心和愛護(hù)，他們發(fā)自內(nèi)心地愿意使這個(gè)大家庭發(fā)展壯大。建立企業(yè)文化，要有精神核心。企業(yè)的精神核心就是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)文化的核心，是企業(yè)生存和發(fā)展的深層文化。它指導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展方向，所以，將企業(yè)精神注入到員工心中至關(guān)重要。

三、結(jié)束語

綜上所述，從本質(zhì)目的上來講，在企業(yè)的人事管理制度當(dāng)中運(yùn)用有效激勵(lì)制度的最為根本的追求便是科學(xué)合理地誘導(dǎo)并激發(fā)企業(yè)工作人員的工作動(dòng)機(jī)，不僅能夠增強(qiáng)工作人員對于企業(yè)的滿意度，同時(shí)實(shí)現(xiàn)員工自身的發(fā)展要求，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)而能夠自覺地保持工作創(chuàng)造性和工作積極性。在影響企業(yè)發(fā)展的眾多因素當(dāng)中，有效激勵(lì)制度可以說是決定企業(yè)興衰的最為關(guān)鍵的因素之一。

參考文獻(xiàn)：

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[2]蘭長安,周立濤,牛智昌.試論企業(yè)管理中的激勵(lì)機(jī)制[J].科技與企業(yè),2011(13):56-57.

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關(guān)鍵詞：企業(yè) 人力資源規(guī)劃 企業(yè)發(fā)展

1 人力資源規(guī)劃教程框架內(nèi)容

由中國勞動(dòng)社會保障出版社出版的《企業(yè)人力資源管理師》培訓(xùn)教程中的關(guān)于三級、二級以及一級中關(guān)于人力資源規(guī)劃的內(nèi)容：一級主要是專門針對高級或人力資源總監(jiān)的；二級主要為中級以及主管管理者安排的；三級是主要針對的資源管理中的一般管理者。

第一，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照行政管理理論中的層級理論編寫教程，同時(shí)還應(yīng)當(dāng)充分體現(xiàn)職務(wù)與責(zé)任相符以及實(shí)務(wù)與理論相結(jié)合的原則。第二，人力資源規(guī)劃不僅僅是人力資源一個(gè)部門的事情，其作為一個(gè)系統(tǒng)工程涉及到方方面面的關(guān)系。第三，人力資源規(guī)劃與其他五個(gè)模塊具有整體以及緊密的關(guān)系。

2 人力資源規(guī)劃內(nèi)容

2.1 狹義的人力資源規(guī)劃 第一，人員配備計(jì)劃：為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人員的最佳配置，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化而采取不同的人員管理措施。第二，人員補(bǔ)充計(jì)劃：為了有效的完整以及改善企業(yè)中人力資源的數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)，企業(yè)都會根據(jù)組織運(yùn)行的實(shí)際情況，對于將來可能產(chǎn)生空缺的職位進(jìn)行補(bǔ)充。如果沒有一個(gè)合理的科學(xué)的彌補(bǔ)計(jì)劃，就可能由于某個(gè)職位的空缺或找不到合適的人選而給企業(yè)造成不必要的損失。第三，人員晉升計(jì)劃：企業(yè)在制定職務(wù)晉升方案的時(shí)候，都應(yīng)當(dāng)充分考慮企業(yè)的目標(biāo)、人員的需求以及內(nèi)部人員的分布等實(shí)際情況。對于員工來講，職位的晉升同時(shí)也標(biāo)志著責(zé)任與權(quán)限的增加。在企業(yè)中，人員晉升計(jì)劃是最直接也是最有效的激勵(lì)員工的方式。

2.2 廣義的人力資源規(guī)劃 廣義的人力資源規(guī)劃，除了包括上述三種人員計(jì)劃外，還包括以下四類計(jì)劃：第一，員工職業(yè)生涯規(guī)劃：企業(yè)通過制定員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，可以有機(jī)的將企業(yè)發(fā)展與個(gè)人發(fā)展結(jié)合起來，可以形成企業(yè)發(fā)展帶動(dòng)員工發(fā)展，而員工發(fā)展促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的良性循環(huán)，從而在提高員工綜合素質(zhì)的同時(shí)為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益，同時(shí)還能有效的開發(fā)、激勵(lì)以及留住人才。第二，員工的薪酬激勵(lì)計(jì)劃：通過實(shí)施此計(jì)劃，可以更好的選擇薪酬激勵(lì)的措施和方法以充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。實(shí)施此計(jì)劃除了保證企業(yè)、人工的成本符合企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀外，還能夠充分的發(fā)揮薪酬的激勵(lì)功能。第三，人員培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃：為了使得員工技能的發(fā)展適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)會定期對員工進(jìn)行有計(jì)劃的培訓(xùn)，關(guān)于培訓(xùn)的策略方案就是人員培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃。其內(nèi)容包括：培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)人數(shù)、培訓(xùn)的方式方法以及內(nèi)容、培訓(xùn)費(fèi)用的預(yù)算等。第四，其他計(jì)劃：如：員工援助計(jì)劃、安全生產(chǎn)計(jì)劃、勞動(dòng)組織計(jì)劃以及勞動(dòng)衛(wèi)生計(jì)劃等。

2.3 制定人力資源規(guī)劃的基本原則 第一，與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則：在市場經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)在發(fā)展的過程中必不可少的會遇到一些不確定性因素帶來的風(fēng)險(xiǎn)，因此，為了將不確定性風(fēng)險(xiǎn)對企業(yè)造成的損失降低到最小，企業(yè)的管理者應(yīng)當(dāng)具有前瞻性，并且能夠及時(shí)的預(yù)測、分析內(nèi)外環(huán)境變化對企業(yè)產(chǎn)生的影響，這也是人力資源規(guī)劃的基本要求之一。第二，保持適度流動(dòng)性的原則：適度的人員流動(dòng)，不但能夠有效的改善員工隊(duì)伍的質(zhì)量、結(jié)構(gòu)等，還能更好的開發(fā)以及利用企業(yè)的人力資源，在提高人力資源有效性的同時(shí)促進(jìn)企業(yè)穩(wěn)定、健康的發(fā)展。第三，確保人力資源需求的原則：人力規(guī)劃中需要解決的最核心的問題就是人力資源的供給保障問題。為了保證人力資源能夠滿足企業(yè)的發(fā)展需求，人力應(yīng)當(dāng)對人員的流動(dòng)情況、供給狀況以及人員流動(dòng)的損益進(jìn)行預(yù)測和分析。第四，與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的原則：為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源能夠有效的保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，人力資源規(guī)劃必須服從于企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃。

2.4 制定人力資源規(guī)劃的基本程序 第一，調(diào)查、收集和整理與企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境相關(guān)的各種信息。其信息包括內(nèi)部信息（如：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場占有率、消費(fèi)結(jié)構(gòu)、技術(shù)裝備情況等）和外部信息（如：政治、經(jīng)濟(jì)以及法律因素、經(jīng)營環(huán)境以及社會環(huán)境等）。第二，為了給預(yù)測工作提供準(zhǔn)確而詳實(shí)的資料，應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況確定人員規(guī)劃的期限并且充分掌握現(xiàn)有人力資源的情況。第三，在分析影響人力資源需求和供給因素的基礎(chǔ)上，采用定性與定量相結(jié)合，并且以定量為主的各種科學(xué)的預(yù)測方法，預(yù)測企業(yè)人力資源的供給情況。在整個(gè)人員規(guī)劃中，這也是最難也是最重要的一環(huán)。第四，人力資源規(guī)劃活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)以及終極目標(biāo)就是達(dá)到資源的供求協(xié)調(diào)平衡。對此，應(yīng)當(dāng)制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計(jì)劃以及各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃，并提出相應(yīng)的實(shí)施措施。第五，對人力資源規(guī)劃進(jìn)行評價(jià)和修正。為了了解人力資源規(guī)劃對企業(yè)經(jīng)營的影響，應(yīng)當(dāng)對規(guī)劃進(jìn)行有效的評價(jià)。由于人力資源規(guī)劃是一個(gè)動(dòng)態(tài)的開放的系統(tǒng)，應(yīng)當(dāng)對其各階段的成功以及最終結(jié)果進(jìn)行監(jiān)控、監(jiān)督、協(xié)調(diào)以及評價(jià)。根據(jù)信息的反饋情況適當(dāng)?shù)男拚?guī)劃，以更好的促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

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關(guān)鍵詞：企業(yè)；戰(zhàn)略；人力資源規(guī)劃；研究

中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）12-00-01

一、前言

隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來，企業(yè)在市場的競爭更加注重人才的應(yīng)用。許多企業(yè)在人力資源方面越來越注重，投入的熱情和成本也在不斷增加。企業(yè)人力資源的發(fā)展重點(diǎn)在于規(guī)劃，推進(jìn)企業(yè)人才應(yīng)用的高效性就要做好企業(yè)人力資源的規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是企業(yè)根據(jù)自身目標(biāo)對人力資源管理設(shè)定的行動(dòng)導(dǎo)向，它關(guān)乎著企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。本研究重點(diǎn)在于總結(jié)目前企業(yè)人力資源規(guī)劃的現(xiàn)狀，并提出人力資源規(guī)劃模型為企業(yè)做以應(yīng)用參考。

二、人力資源規(guī)劃概述

要想建立一整套科學(xué)的人力資源規(guī)劃模型，對人力資源規(guī)劃要有一個(gè)清晰的認(rèn)識。人力資源規(guī)劃是企業(yè)在考量內(nèi)外部環(huán)境不斷變化的基礎(chǔ)上依據(jù)企業(yè)發(fā)展需求所對人力提出的一種發(fā)展規(guī)劃，它是對人力的一種系統(tǒng)管理。企業(yè)發(fā)展到什么階段，需要哪種人才，下一步企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該貯備哪些人才都是人力資源規(guī)劃的重要內(nèi)容。人力資源規(guī)劃有短期、年期、中期和長期之分。企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)不會一蹴而就，都是分階段分目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)的，那么在人力資源規(guī)劃上就會依據(jù)企業(yè)不同階段的需求來對人力資源進(jìn)行統(tǒng)籌管理。一般的企業(yè)都會采用應(yīng)用年度人力資源規(guī)劃，這與企業(yè)在計(jì)算利潤等方面有一定關(guān)系。多數(shù)企業(yè)依據(jù)企業(yè)發(fā)展需求也會按長期發(fā)展規(guī)劃制定出持續(xù)性的人力資源年度規(guī)劃。需要強(qiáng)調(diào)的是，當(dāng)一個(gè)企業(yè)處于人力資源變動(dòng)比較突出的時(shí)期，就需要采用人力資源應(yīng)急規(guī)劃。企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展所提出的，它與企業(yè)需求高素質(zhì)、綜合技能強(qiáng)的人員儲備有密切關(guān)系，戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的制定能夠?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展儲備足夠的人力資源，企業(yè)的創(chuàng)新、推動(dòng)力也都與人力資源儲備規(guī)劃有著重要的關(guān)系。

企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃需要考量市場與自身兩方面的環(huán)境。隨著知識經(jīng)濟(jì)競爭性不斷加強(qiáng)，外界市場對企業(yè)在產(chǎn)品內(nèi)涵、形象、功能、創(chuàng)新等方面都提出了更高的要求，企業(yè)競爭對象也在不斷通過調(diào)整給企業(yè)內(nèi)部造成一定壓力，這就要求企業(yè)應(yīng)不斷把握企業(yè)外界的市場環(huán)境來推動(dòng)自身人力資源規(guī)劃的不斷更新；企業(yè)內(nèi)部環(huán)境同樣不可忽視，人力資源規(guī)劃是基于自身基礎(chǔ)通過外界變換需求來達(dá)到人員管理，因此企業(yè)更應(yīng)該深入的審視自身的發(fā)展戰(zhàn)略以及自身所處階段所應(yīng)進(jìn)行的人員儲備與管理，以更有效的實(shí)施戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃。

三、企業(yè)人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀

研究通過查閱文獻(xiàn)和通過企業(yè)的抽樣調(diào)查，對目前我國企業(yè)人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀有了一個(gè)概況性的把握。當(dāng)前，我國對企業(yè)人力資源管理的認(rèn)識越來越清晰，管理部門正在由傳統(tǒng)的人事管理模式向以推動(dòng)人才發(fā)展的管理模式轉(zhuǎn)型。人力資根源規(guī)劃整體流程越來越規(guī)范，企業(yè)在員工引入計(jì)劃、培養(yǎng)、選拔等機(jī)制方面更加注重公平、公正，更加注重量化，企業(yè)把引入人才與自身的現(xiàn)實(shí)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)聯(lián)系起來，人才實(shí)用性得到強(qiáng)化，但企業(yè)對于將來戰(zhàn)略性發(fā)展所指定的人才暫時(shí)性引進(jìn)方面重視不足，對長期性、過渡性以及培養(yǎng)性等多類型人才的把握不清晰；企業(yè)員工晉升機(jī)制相對不完善，雖然路徑相對清晰，但具體實(shí)施上仍面臨許多操作困難，許多員工雖然掌握晉升流程并付諸實(shí)際行動(dòng)，但限于隱性的公司制度缺陷，員工晉升利益得不到保障；員工培訓(xùn)次數(shù)相對不足，培訓(xùn)質(zhì)量不高，使得員工可持續(xù)發(fā)展能力得不到保障，培養(yǎng)現(xiàn)有人才與引入人才的成本把握和培養(yǎng)應(yīng)用性認(rèn)識不清晰；員工績效激勵(lì)主要以工資為主，缺乏整體性的福利激發(fā)措施，員工在子女教育、自身醫(yī)療、住房等方面得不到保障，工作缺乏積極性。企業(yè)人力資源規(guī)劃雖然存在上述一些問題，但不可否認(rèn)的是目前企業(yè)人力資源規(guī)劃在不斷的提升，我國企業(yè)在適應(yīng)市場化改革的過程中正在不斷的調(diào)適自己，這是一個(gè)過程，但如何更快的適應(yīng)市場，有針對性的解決出現(xiàn)的問題是擺在企業(yè)人力資源管理研究者面前的一個(gè)重要課題。

四、企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃模型與應(yīng)用

（一）企業(yè)人才需求規(guī)劃模型

企業(yè)人才的戰(zhàn)略性管理是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它既涉及到現(xiàn)有的人才管理，同時(shí)又對人才需求需要制定發(fā)展規(guī)劃。而企業(yè)人才需求需要考量的因素是多方面的，既要把握企業(yè)戰(zhàn)略性發(fā)展目標(biāo)、中短期目標(biāo)等，又要結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展條件及市場需求。對于企業(yè)人才需求規(guī)劃模型的建立需要建立對人才需求的預(yù)測。企業(yè)可以根據(jù)自身的發(fā)展需求來采用不同的預(yù)測模型。最常用到的是經(jīng)驗(yàn)預(yù)測模型，企業(yè)在運(yùn)行的過程中會總結(jié)出管理者與被管理者之間的一種比例關(guān)系，通過把握這種比例關(guān)系可以在今后人員調(diào)整方面形成經(jīng)驗(yàn)性的比例。這種方法是一種經(jīng)驗(yàn)積累，一般不會出現(xiàn)大的調(diào)整波動(dòng)。例如，一個(gè)電力企業(yè)車間，運(yùn)行過程中一個(gè)管理者對應(yīng)著十個(gè)被管理者，運(yùn)行過程較為流暢，這種1：10的比例關(guān)系在今后人員引入或調(diào)整時(shí)就會被應(yīng)用，無論是調(diào)整管理者還是被管理者，這種比例關(guān)系不會發(fā)生大的變動(dòng)。再比如企業(yè)生產(chǎn)量與員工間的比例，如果企業(yè)生產(chǎn)量需要提升，那么人員儲備同樣需要按一定比例提高。這種經(jīng)驗(yàn)性的預(yù)測對今后企業(yè)在人員提拔、調(diào)整等方面也會經(jīng)常用到。經(jīng)驗(yàn)性預(yù)測的成立關(guān)鍵要素在于對以往企業(yè)運(yùn)行經(jīng)驗(yàn)的一種積累，因此企業(yè)在人才需求預(yù)測方面應(yīng)重點(diǎn)對企業(yè)檔案做好規(guī)劃與分類，從而形成較為系統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)體系，以減少偶然性的經(jīng)驗(yàn)對人才需求預(yù)測帶來誤差。

（二）企業(yè)人才序列劃分模型

企業(yè)人力資源需要整合與分類，這有利于形成高校的工作團(tuán)隊(duì)。依據(jù)企業(yè)自身在目標(biāo)規(guī)劃、生產(chǎn)要求、技術(shù)發(fā)展、管理儲備等方面的特點(diǎn)，企業(yè)可以將人力資源按職能管理和基礎(chǔ)生產(chǎn)兩部分進(jìn)行劃分。其中這兩類的人員依據(jù)自身所處的公司角色地位可以進(jìn)一步細(xì)化。企業(yè)人才序列劃分模型重點(diǎn)是企業(yè)人力資源要建立科學(xué)化、細(xì)致化的分類標(biāo)準(zhǔn)，以便企業(yè)有序運(yùn)行。例如，對企業(yè)職能管理人員可以按人員性質(zhì)進(jìn)一步細(xì)化為核心管理層、干部管理層和基層管理層；生產(chǎn)人員又可以按生產(chǎn)流程或生產(chǎn)角色來確定人員的細(xì)化，如可以分為水工、電工、維修工等等。企業(yè)人才序列模型的建立在于能夠一目了然的把握人才在整個(gè)企業(yè)運(yùn)行系統(tǒng)中的數(shù)量和質(zhì)量，便于進(jìn)行統(tǒng)籌管理。

（三）企業(yè)人才供需平衡模型

企業(yè)推進(jìn)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的目的在于實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展需求與企業(yè)人員供給的平衡，那么建立企業(yè)人才供需平衡的模型十分有必要。從人才供需平衡的角度考量，企業(yè)人才供需平衡模型會出現(xiàn)三種狀況。第一，企業(yè)需求與人才供給較為合理。這種情況是一種理想的人才供需狀態(tài)，多數(shù)企業(yè)不會長期處于這類狀態(tài)，企業(yè)良性發(fā)展或劣勢萎縮都會打破人才供需平衡；第二，企業(yè)需求大，而人才供給少。這類狀態(tài)是企業(yè)處于高速的生長期，對人才的需求較大，而高素質(zhì)的人才供應(yīng)在一定時(shí)期內(nèi)又很難滿足企業(yè)的發(fā)展需求，這就造成了需求大供給少的人力資源狀態(tài)。出現(xiàn)這類情況時(shí)，企業(yè)要基于發(fā)展目標(biāo)和人才需求規(guī)劃來推進(jìn)人才招聘、培訓(xùn)等一系列措施，也可以通過企業(yè)內(nèi)部員工在不同崗位間的調(diào)劑來實(shí)現(xiàn)人才的有效應(yīng)用供給。第三，企業(yè)需求少，人才過剩。當(dāng)出現(xiàn)這一類情況時(shí)，企業(yè)就需要通過提高發(fā)展目標(biāo)、增大生產(chǎn)規(guī)模、合并企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)、建立裁員培訓(xùn)等措施來調(diào)整供大于需的人力資源狀態(tài)。企業(yè)人力資源的供需平衡模型既要把握總體的企業(yè)需求與外界人才供給，同時(shí)也要關(guān)注企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)間的人才平衡戰(zhàn)略。企業(yè)在人力資源規(guī)劃時(shí)要細(xì)化至每個(gè)部門、每個(gè)崗位，不能把企業(yè)總體的平衡當(dāng)作是一種理想狀態(tài)，當(dāng)細(xì)化至具體崗位時(shí)，部門間的人才不平衡才會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)針對內(nèi)部人才的不平衡才會采取針對性的措施。企業(yè)還應(yīng)把握自身人力資源的發(fā)展階段，當(dāng)有部分人才面臨退休、下崗、放假等情況時(shí)，人才在長久性和短暫性的人才供給方面應(yīng)做好提前預(yù)測，這與企業(yè)人才供需平衡模型的研究與分析密切相關(guān)。

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篇8

關(guān)鍵詞：員工成長 培養(yǎng)模式 人力資源

員工在進(jìn)入到企業(yè)開始工作之后，如何及時(shí)對員工進(jìn)行職業(yè)培養(yǎng)指導(dǎo)，已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理工作的重要內(nèi)容。如何借助于完善的員工成長培養(yǎng)模式，提高員工的各項(xiàng)技能，實(shí)現(xiàn)員工的成長成才，對于優(yōu)化企業(yè)人才結(jié)構(gòu)況、為企業(yè)發(fā)展提供充足的優(yōu)質(zhì)人力資源具有重要的作用。

一、企業(yè)員工成長培養(yǎng)現(xiàn)狀問題分析

1.員工對于企業(yè)整體的機(jī)構(gòu)以及崗位認(rèn)識不足，對企業(yè)缺少認(rèn)同感與歸屬感?，F(xiàn)階段大部分員工在進(jìn)入企業(yè)之后，經(jīng)過短暫的崗前培訓(xùn)后便被分配到生產(chǎn)或者是管理崗位，輪崗實(shí)習(xí)內(nèi)容相對較少，對于企業(yè)內(nèi)部的整體機(jī)構(gòu)以及崗位設(shè)置認(rèn)識不全面，因而難以充分了解企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模以及發(fā)展趨勢。這在一定程度上造成了員工對于企業(yè)缺少文化認(rèn)同感與歸屬感，自然不利于員工在企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展過程中的成長成才。

2.企業(yè)對于員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃指導(dǎo)力度較弱，員工與企業(yè)缺乏有效的交流溝通。部分企業(yè)人力資源管理部門工作過程中，片面地注重人才招聘以及績效管理，而對于員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃輔導(dǎo)較少，導(dǎo)致員工未能形成清晰的個(gè)人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)以及發(fā)展規(guī)劃，對于個(gè)人在企業(yè)的發(fā)展前途缺少認(rèn)識。此外，部分企業(yè)人力資源管理部門與員工個(gè)人的長效溝通機(jī)制尚未建立，進(jìn)一步導(dǎo)致員工對于個(gè)人成長成才培養(yǎng)缺乏動(dòng)力。

3.員工培養(yǎng)選拔機(jī)制不健全，內(nèi)部人才流動(dòng)機(jī)制不完善。部分企業(yè)的人力資源管理部門還沒有成立完善的企業(yè)內(nèi)部人才任用與選拔機(jī)制，在員工的成長培養(yǎng)上缺乏主體意識，對于員工的成長成才培養(yǎng)十分不利。此外，企業(yè)內(nèi)部缺乏人才流通機(jī)制，未能形成合理的崗位輪換制度，也造成了企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展選擇機(jī)會較少，人才成長培養(yǎng)效果較差。

二、企業(yè)員工成長培養(yǎng)模式研究

1.明確員工成長培養(yǎng)的原則。對于企業(yè)員工的培養(yǎng)應(yīng)該遵循以人為本、共同發(fā)展、多方協(xié)調(diào)、共同培養(yǎng)的原則。在滿足企業(yè)發(fā)展對于人才需求的前提下，尊重員工的個(gè)人意愿與成長需求，并協(xié)同人力資源部門、生產(chǎn)經(jīng)營管理部門、員工以及工會等多方面，共同參與到員工的成長培養(yǎng)之中。

2.結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況構(gòu)建員工成長培養(yǎng)體系。針對員工建立科學(xué)合理的成長培養(yǎng)體系是企業(yè)人力資源管理部門的重要責(zé)任，因此人力資源管理部門應(yīng)該結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，借助于完善的員工成長培養(yǎng)體系，對員工進(jìn)行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和輔導(dǎo)。員工成長培養(yǎng)體系的工作流程可以按照以下幾方面開展：首先結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需要以及員工的個(gè)人職業(yè)發(fā)展意愿，對員工的職業(yè)發(fā)展路徑進(jìn)行規(guī)劃，進(jìn)而制定員工的個(gè)人成長計(jì)劃。其次，在為員工選擇了成長路徑以及個(gè)人成長計(jì)劃后，有目的性地對員工進(jìn)行專業(yè)的理論知識與工作技能培訓(xùn)輔導(dǎo)。第三，定期對員工成長培訓(xùn)情況以及員工能力拓展情況進(jìn)行全面的評估考核，并由人力資源管理部門與企業(yè)的職能部門進(jìn)行溝通，協(xié)助生產(chǎn)管理部門對于員工的選拔任用。

3.強(qiáng)化企業(yè)文化建設(shè)，提高員工對于企業(yè)的認(rèn)同感與歸屬感。首先，企業(yè)應(yīng)該重視自身的文化建設(shè)，并將企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃與企業(yè)文化建設(shè)相結(jié)合，使得企業(yè)的員工能夠?qū)ζ髽I(yè)有著全面明確的認(rèn)識，能夠較快地融入到企業(yè)的文化氛圍之中，并與企業(yè)人力資源管理部門共同結(jié)合制定個(gè)人成長規(guī)劃，將自身的成長成才與企業(yè)的發(fā)展相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與個(gè)人的協(xié)調(diào)進(jìn)步。

4.重視對員工的培訓(xùn)教育。實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工的成長培養(yǎng)，必須重視對員工的培訓(xùn)與再教育，通過加大投入，大力開展多種多樣的培訓(xùn)，來引導(dǎo)帶動(dòng)企業(yè)員工崗位成才，激勵(lì)企業(yè)員工通過接受培訓(xùn)來提升自己的綜合素質(zhì)。對企業(yè)員工的培訓(xùn)應(yīng)該重點(diǎn)在技術(shù)、技能、工作能力以及管理能力等多方面來開展，要確保培訓(xùn)工作的全面性。通過全方位的培訓(xùn)，既提高了企業(yè)員工的綜合素質(zhì)能力，同時(shí)也為企業(yè)的發(fā)展提供了人才支撐與智力支持。

總之，總結(jié)企業(yè)員工成長培養(yǎng)過程中的問題，并制定出企業(yè)用人與育人的新員工培養(yǎng)模式，可以有效地提高企業(yè)人力資源管理水平，并為企業(yè)發(fā)展提供優(yōu)質(zhì)的人力資源支持。因此，企業(yè)必須充分重視員工成長培養(yǎng)，通過完善培養(yǎng)機(jī)制，實(shí)施目標(biāo)培養(yǎng)以及強(qiáng)化在職教育培訓(xùn)等一系列措施，提高企業(yè)員工成長培養(yǎng)效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的科學(xué)完善，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供動(dòng)力支持。

參考文獻(xiàn)

[1]張楓.明確落實(shí)管理責(zé)任，推進(jìn)全員成本目標(biāo)管理——淺析上海石化全員成本目標(biāo)管理[J].金山企業(yè)管理，2011（1）

篇9

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；改革；職務(wù)體系；創(chuàng)新

一、引言

（一）理論基礎(chǔ)

（1）彼得定律。20世紀(jì)60年代，美國學(xué)者彼得在研究各種組織的職務(wù)晉升行為時(shí)，得出一條經(jīng)典悖論：組織當(dāng)中的每個(gè)人都趨向于被提拔到其不能勝任的職務(wù)上。長期以來，國有企業(yè)普遍采用行政職務(wù)體系，職工職業(yè)成長的通道狹窄單一，職務(wù)晉升勢必陷入彼得定律的怪圈：或誤導(dǎo)職工職業(yè)生涯的自我設(shè)計(jì)，或粗暴地干涉職工的職業(yè)興趣，既不利于挖掘職工的最大潛能，同時(shí)也制約了組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因而，疏通各類人才的晉升通道，建立起一個(gè)與行政層級式并行的職務(wù)體系就成為必要。

（2）職業(yè)生涯規(guī)劃。職業(yè)生涯規(guī)劃是指企業(yè)結(jié)合職工的能力以及個(gè)性，根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要為職工制訂的中長期職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。職業(yè)生涯規(guī)劃主要包含兩部分的規(guī)劃：能力發(fā)展規(guī)劃和職位發(fā)展規(guī)劃。職位發(fā)展規(guī)劃也即晉升規(guī)劃，它為職業(yè)素質(zhì)已臻完備，職業(yè)能力不斷發(fā)展的職工描繪了職位晉升的前景。晉升規(guī)劃的核心是科學(xué)合理地設(shè)置晉升族（通道）和級別（層次），從而引導(dǎo)職工沿著正確的路徑一步一個(gè)腳印地攀上個(gè)人職業(yè)生涯的高峰，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)職工與企業(yè)的共同發(fā)展。東方電機(jī)認(rèn)識到，要建立全新的、科學(xué)的晉升體系，必須打破原有的晉升模式，努力拓寬晉升通道和路徑。

（3）差異化待遇。薩繆爾森在他的《經(jīng)濟(jì)學(xué)》中指出，人們在其接受教育和培訓(xùn)過程中積累的有用的和有價(jià)值的技術(shù)和知識應(yīng)視作“人力資本”，資本是生產(chǎn)要素之一，理應(yīng)參與收入的分配，而不僅僅表現(xiàn)為勞動(dòng)力的價(jià)格；他又提出“純經(jīng)濟(jì)租金”的概念：擁有特殊技能的人，可以獲得高于他們在次優(yōu)職業(yè)中取得的收入的部分。對于企業(yè)的核心骨干，給予其較高的待遇，是企業(yè)認(rèn)同和尊重其個(gè)人價(jià)值的表現(xiàn)，能有效激勵(lì)他們發(fā)揮才能，達(dá)成更高的個(gè)人績效，同時(shí)可以提高他們對企業(yè)的忠誠度，減少人才流失。

（二）現(xiàn)狀及需求分析

當(dāng)前，國有企業(yè)傳統(tǒng)的組織、人事、勞資管理模式已不能滿足新形勢下企業(yè)發(fā)展的需要：企業(yè)實(shí)行單一的行政職務(wù)晉升體系，阻塞了各類人才的晉升通道，限制了職工的成長空間；崗位績效工資制度雖然打破了“大鍋飯”平均主義的桎梏，但其本身難以克服的諸多弊端。例如，相同崗位收入差異不明顯，低崗位優(yōu)秀員工的整體薪酬水平偏低等，則直接損害了企業(yè)分配制度的公平性。加之企業(yè)間對行業(yè)頂尖人才的爭奪等眾多外部環(huán)境的變化，給企業(yè)帶來了業(yè)務(wù)骨干缺少激勵(lì)，高級人才流失等新的問題。

二、職務(wù)體系創(chuàng)新設(shè)計(jì)

（一）系列和層次

根據(jù)崗位分類，將職務(wù)體系分為4個(gè)系列、“4+1”個(gè)層次。四個(gè)系列為：技術(shù)系列、營銷系列、管理系列、技能系列；“4+1”個(gè)層次為：副主任級、主任級、高級主任級、首席專家級加資深專家級。

其中，資深專家是企業(yè)給予長期在企業(yè)從事專業(yè)技術(shù)工作，為企業(yè)發(fā)展和技術(shù)、管理進(jìn)步做出了重要貢獻(xiàn)的職工退休后的一種榮譽(yù)和待遇。

（二）職數(shù)比例

資深專家的職數(shù)不受比例限制；首席專家每個(gè)系列根據(jù)專業(yè)分類設(shè)置若干職數(shù)；其他層次職數(shù)按下列比例控制。

技術(shù)系列、營銷系列原則上不超過同崗位在崗職工人數(shù)的20%，其中高級主任級職數(shù)不超過同崗位在崗職工人數(shù)的5%。

管理系列原則上不超過同崗位在崗職工人數(shù)的10%，其中高級主任職數(shù)不超過同崗位在崗職工人數(shù)的2%。

技能系列原則上不超過同崗位在崗職工人數(shù)的6%，其中高級主任不超過同崗位在崗職工人數(shù)的1%。

職數(shù)比例控制是在全企業(yè)范圍統(tǒng)一掌握，不搞平均主義，原則上不得突破，寧缺毋濫。通過設(shè)置職數(shù)比例，嚴(yán)格控制人員的數(shù)量，確保了“優(yōu)中選優(yōu)”，保證了隊(duì)伍的整體專業(yè)水平。

（三）任職條件

企業(yè)為每個(gè)系列、層次設(shè)立了通用的基本任職條件，對擔(dān)任職務(wù)人員的職業(yè)道德、專業(yè)水平、工作態(tài)度等方面提出基本要求。此外，對應(yīng)不同系列和層次，又分別提出了差異化的具體任職條件。任職條件的設(shè)置，盡量引入可量化，可比照的指標(biāo)，確?？刹僮?。對于具有特殊才能或貢獻(xiàn)突出的人員，經(jīng)企業(yè)批準(zhǔn)，可以不受任職條件的限制，做到破格選拔。

（四）待遇

新型職務(wù)體系實(shí)行年度目標(biāo)收入制，其年度目標(biāo)收入，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況逐年進(jìn)行調(diào)整，并在每年年初研究確定。年終，根據(jù)年度績效考核的結(jié)果，予以結(jié)算。考核結(jié)論優(yōu)秀者，在年度目標(biāo)收入的基礎(chǔ)上進(jìn)行嘉獎(jiǎng)；基本稱職或不稱職者，不予以全額結(jié)算。實(shí)行年度目標(biāo)收入后，相關(guān)人員平均薪酬水平得到大幅提升，超過了同行業(yè)高端勞動(dòng)力市場的平均工資水平， 極大地穩(wěn)定了企業(yè)核心人才隊(duì)伍。通過將年度績效考核結(jié)果與目標(biāo)收入結(jié)算掛鉤，有效地督促了職工迸發(fā)更大的工作熱情，認(rèn)真履職，全面出色地完成生產(chǎn)工作任務(wù)。

（五）考核

新型職務(wù)體系引入了目前流行的績效管理工具――360度反饋法。最終考核結(jié)論與擔(dān)任職務(wù)人員的聘任和年度目標(biāo)收入掛鉤，對于最終考核結(jié)論為“不稱職”的，將予以解除職務(wù)。

篇10

【關(guān)鍵詞】中小型國有企業(yè) 職業(yè)生涯規(guī)劃 激勵(lì)

隨著社會的進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中小型國有企業(yè)若想在激烈的國際競爭中得以生存，必須激發(fā)員工的主人翁意識、主觀能動(dòng)性，大多數(shù)中小型國有企業(yè)在人力資源管理方面均采取物質(zhì)激勵(lì)、股權(quán)激勵(lì)以及相應(yīng)的績效考核等措施，忽略了員工作為獨(dú)立個(gè)體的需求與自我實(shí)現(xiàn)的需要，根據(jù)馬斯洛的需求層次分析，自我實(shí)現(xiàn)的需要是最高層次的需要，是指實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想、抱負(fù)，發(fā)揮個(gè)人的能力到最大程度。在需求從物質(zhì)需求向精神需求過渡的過程中，職業(yè)生涯規(guī)劃激勵(lì)機(jī)制是將企業(yè)利益與員工利益趨于一致，促進(jìn)中小型國企發(fā)展最有效的激勵(lì)方式。

一、職業(yè)生涯規(guī)劃激勵(lì)機(jī)制簡單釋義

（一）職業(yè)生涯規(guī)劃的簡單釋義

職業(yè)生涯規(guī)劃簡單的說，就是企業(yè)和個(gè)人從不同的角度，將各種主觀的選擇因素與外界的客觀因素通過各種技術(shù)手段進(jìn)行分析與評測，將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略融入人才的儲備計(jì)劃，綜合分析個(gè)人的優(yōu)勢、劣勢、興趣、愛好制定的職業(yè)發(fā)展線條。簡單的說，職業(yè)生涯規(guī)劃就是通過分析讓人盡其才，才盡其用，幫助員工清楚的認(rèn)識自己的優(yōu)勢、劣勢，做好職業(yè)定位，選擇一個(gè)可以最大限度發(fā)揮自己潛能的平臺。做好職業(yè)生涯規(guī)劃的目的主要針對兩方面：一方面是對員工個(gè)人，通過職業(yè)生涯規(guī)劃，努力找到適合自己個(gè)性發(fā)展、學(xué)歷、興趣和學(xué)識的工作，并且能夠在工作的過程中成長，通過對自己的客觀分析，為自己選擇最適合的職業(yè)與職業(yè)發(fā)展線條

另一方面是對企業(yè)，企業(yè)為了達(dá)成整體的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，必然需要全面、完善的人才儲備計(jì)劃以及人才管理方式，只有將企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與個(gè)人的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合才能激發(fā)員工的最大潛能。通過職業(yè)發(fā)展規(guī)劃為員工設(shè)計(jì)最適合的職業(yè)培訓(xùn)、崗位章程以及相應(yīng)的晉升線條可以使員工明確自己職業(yè)發(fā)展的未來方面，幫助員工最大限度的實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，提升對企業(yè)的歸屬感和主人翁意識。

（二）激勵(lì)機(jī)制的簡單釋義

激勵(lì)機(jī)制是指企業(yè)利用各種有效的方法與手段最大限度的滿足員工的需求，調(diào)動(dòng)員工的積極性，激發(fā)員工的內(nèi)在潛力和創(chuàng)造力，以使其發(fā)揮最大的潛能，做出最大的成績。

（三）職業(yè)生涯規(guī)劃激勵(lì)機(jī)制的簡單釋義

激勵(lì)機(jī)制作為人力資源管理中的重要技術(shù)手段，一般包括晉升、薪酬激勵(lì)、股權(quán)激勵(lì)、年薪激勵(lì)等方面。伴隨激勵(lì)機(jī)制在各大企業(yè)的廣泛應(yīng)用，職業(yè)生涯規(guī)劃機(jī)制作為企業(yè)與員工雙贏的激勵(lì)機(jī)制，逐漸成為激勵(lì)機(jī)制中不可缺少的一部分，為了實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，相統(tǒng)一，充分調(diào)動(dòng)員工主動(dòng)工作，愿意工作，為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)自身的才能的積極性，企業(yè)就應(yīng)該充分重視和應(yīng)用職業(yè)生涯規(guī)劃機(jī)制，制定各類符合員工個(gè)性化的不同崗位的發(fā)展路線。

企業(yè)通過職業(yè)發(fā)展規(guī)劃激勵(lì)機(jī)制使企業(yè)對人力資源的管理和激勵(lì)方式不再局限于單純的以物質(zhì)激勵(lì)為主的單一的方式，將員工的個(gè)性因素考慮到激勵(lì)中，從物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)方面共同為員工提供一個(gè)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的平臺。一方面，從企業(yè)的角度可以針對不同的崗位要求、年齡、學(xué)歷、技術(shù)水平等方面綜合考慮，制定適應(yīng)各類崗位需求、符合員工個(gè)性的職業(yè)生涯規(guī)劃，另一方面，將職業(yè)生涯規(guī)劃作為貫穿于員工一生的職業(yè)線條，把企業(yè)文化、人力資源發(fā)展的要求與員工的目標(biāo)機(jī)制相結(jié)合，幫助員工更快的適應(yīng)崗位，選擇適合自己的發(fā)展方向。

二、職業(yè)生涯規(guī)劃激勵(lì)機(jī)制在中小型國有企業(yè)應(yīng)用的現(xiàn)狀

針對我國特有的國情以及經(jīng)濟(jì)的發(fā)展體制，企業(yè)對人力資源的管理和應(yīng)用還處于初級引入階段，對于職業(yè)生涯規(guī)劃

還只是僅僅對其概念的認(rèn)識，在對人力資源的管理和應(yīng)用時(shí)僅僅是以合理配置人力資源，適當(dāng)使用物質(zhì)刺激進(jìn)行激勵(lì)，往往忽略了員工在精神層面的需求，對職業(yè)生涯規(guī)劃機(jī)制的重視程度不夠，單純的認(rèn)為物質(zhì)可以決定一切，隨著市場運(yùn)行機(jī)制的日益更新，一些中小型國企在激烈的市場競爭中顯得力不從心，企業(yè)內(nèi)部的各種管理機(jī)制以及人力資源的激勵(lì)方式已經(jīng)不再適應(yīng)市場的發(fā)展要求，雖然在發(fā)展的過程中進(jìn)行一些改革，但明顯力度不夠，成效不夠顯著，市場競爭的根本歸根結(jié)底是人才的競爭，如何留住人才，充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮人才的積極主動(dòng)性是中小型國企目前面臨的最大挑戰(zhàn)。大部分國有企業(yè)調(diào)動(dòng)員工積極性的方法也局限于思想教育或物質(zhì)刺激。尤其是在一些中小型國有企業(yè)中，職業(yè)生涯規(guī)劃的激勵(lì)機(jī)制的幾乎為零，企業(yè)在招聘之處并未對一些新入職的員工進(jìn)行職業(yè)生涯的規(guī)劃，大部分仍沿用最基本的對崗位的要求與職責(zé)，績效管理等，傳統(tǒng)的激勵(lì)機(jī)制無法充分調(diào)動(dòng)員工的積極主動(dòng)性，形成主人翁意識。

三、導(dǎo)致中小型國企職業(yè)生涯規(guī)劃激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀的成因

第一，中小型國有企業(yè)規(guī)模相對較小，人員結(jié)構(gòu)較簡單，對員工的激勵(lì)問題上不夠重視，大部分承襲了傳統(tǒng)的人員管理方式，在人員激勵(lì)方面大多采用傳統(tǒng)的“多勞多得”、業(yè)績提成、帶薪休假等管理方法，并沒有對員工的需求進(jìn)行完全的分析，甚至一人多崗，并沒有完善獨(dú)立的人力資源部門，造成了人員流動(dòng)性較大，缺乏企業(yè)歸屬感、安全感。在面對激烈的市場競爭時(shí)，企業(yè)不能做出及時(shí)的反映，采取有效的手段激勵(lì)員工。

第二，供大于求的勞動(dòng)力市場的現(xiàn)狀，為企業(yè)管理者造成了人才庫充盈，企業(yè)不缺人的假象，不愿意花更多的經(jīng)歷留住人才，為人才的發(fā)展提供有效的規(guī)劃與激勵(lì)，對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃重視成對不夠，加之我國的人口總量猛增，勞動(dòng)力市場的飽和程度加劇，形成了供大于求的市場局面，作為企業(yè)的管理者并不擔(dān)心人才的流失，勞動(dòng)力市場過剩也形成了企業(yè)的人才流動(dòng)性較大，在選人用人方面企業(yè)占有絕對的優(yōu)勢，中小型國有企業(yè)的管理者簡單的認(rèn)為市場不缺人，企業(yè)隨時(shí)可以招聘到需要的人才，不用在耗費(fèi)更多的精力在選人、用人、留住現(xiàn)有人才，做好人才規(guī)劃方面。

第三，國有企業(yè)的管理者管理觀念相對落后，對職業(yè)生涯規(guī)劃激勵(lì)的重視程度不夠。中小型國有的企業(yè)的管理者大部分為基層提拔人員，在思想觀念上以及知識水平上難以與國際的先進(jìn)管理理念相接軌，大部分管理者以業(yè)務(wù)增長、經(jīng)濟(jì)效益作為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，忽略的對員工的管理與應(yīng)用。

第四，中小型國企員工年齡結(jié)構(gòu)相對較高，企業(yè)的歷史遺留問題較多，包袱較重，員工的學(xué)歷、學(xué)識水平相對較低，對于新鮮事物的接受程度較低，大部分中小型國有企業(yè)的對人力資源管理的理解尚且處于基本的發(fā)放工資、做好人員的統(tǒng)計(jì)、做好社保繳費(fèi)等基礎(chǔ)工作，缺乏對人才的分類規(guī)劃、發(fā)展應(yīng)用的意識和觀念，對職業(yè)生涯規(guī)劃意識更加模糊淺薄，企業(yè)的資深員工大部分認(rèn)為國企就是“鐵飯碗”，能購養(yǎng)家糊口，有事可做，思想意識尚處于保守、落后的狀態(tài)，“混”在企業(yè)，并不具備完善自我，規(guī)劃自我、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的需求，認(rèn)為對職業(yè)的發(fā)展規(guī)劃可有可無，是企業(yè)管理者的事，并不關(guān)乎自己的發(fā)展前途，也對現(xiàn)有的工資和職位的提升沒有多少用處。

四、職業(yè)生涯規(guī)劃激勵(lì)機(jī)制對中小型國企發(fā)展的重要性

第一，開展職業(yè)生涯規(guī)劃激勵(lì)對于完善健全企業(yè)文化起到積極的作用。職業(yè)生涯規(guī)劃離不開對企業(yè)文化的詮釋，員工通過企業(yè)職業(yè)生涯規(guī)劃，可以更深入的了解企業(yè)的價(jià)值觀、用人觀，企業(yè)文化作為企業(yè)的核心理念，在增強(qiáng)群體的凝聚力方面具有不可替代的作用。在企業(yè)發(fā)展壯大的同時(shí)員工也可以在職業(yè)生涯中得到提升。

第二，開展職業(yè)生涯規(guī)劃有利于最大限度的發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，為企業(yè)帶來更大的利益。職業(yè)生涯規(guī)劃是每個(gè)員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)達(dá)成一致，同時(shí)為每個(gè)員工指出了未來的努力反方向，有效避免了組織與個(gè)體之間的目標(biāo)相悖離的情況，將合適的人才安排在合適的崗位，合理有效的配置了企業(yè)的人力資源，有效避免了人才斷檔和人浮于事的情況。

第三，開展職業(yè)生涯規(guī)劃對于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要，有助于員工了解自己、了解企業(yè)，更關(guān)注企業(yè)和個(gè)人的未來發(fā)展方向與潛力，有助于企業(yè)合理有效、有針對性的使用人才，人盡其才，同時(shí)也有助于留住人才，營造歸屬感，強(qiáng)化企業(yè)在人才方面的核心競爭能力，從而促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

總之，職業(yè)生涯規(guī)劃作為連接員工與企業(yè)的橋梁，將員工的職業(yè)發(fā)展與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合的重要激勵(lì)手段，應(yīng)該被中小型國有企業(yè)的管理者充分重視和認(rèn)可，也將成為未來人才競爭中的重要人力資源管理手段在企業(yè)中應(yīng)用。

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