導(dǎo)語：如何才能寫好一篇醫(yī)療行業(yè)績效考核方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關(guān)鍵詞】績效評(píng)價(jià)；現(xiàn)狀；發(fā)展策略

一、前言

近些年我國醫(yī)療改革越來越深入，在發(fā)展我國醫(yī)院體制和完善多元化管理的同時(shí)，也使醫(yī)療行業(yè)的競爭愈發(fā)激烈，醫(yī)院要具有更強(qiáng)的競爭力，就要從不同方面進(jìn)行改進(jìn)，其中績效管理是非常重要的一個(gè)部分，對(duì)于醫(yī)院發(fā)展有著至關(guān)重要的作用，醫(yī)院的績效管理是一種有目的性的管理活動(dòng)，主要在于業(yè)績的評(píng)價(jià)，把績效完全應(yīng)用在日常工作中，讓職工充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，提高工作積極性，端正工作態(tài)度，提高醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量，最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)。

二、績效考核的重要性

在醫(yī)院中建立完善的績效評(píng)價(jià)機(jī)制，能使醫(yī)院更快更好地達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，提高醫(yī)院綜合效益，并挖掘醫(yī)院的潛力，激勵(lì)員工工作積極性，提高每個(gè)部門的效率和管理水平，其重要性可見非同一般，作用主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.績效考核為醫(yī)院實(shí)行獎(jiǎng)懲機(jī)制提供有力的依據(jù)。業(yè)績是一個(gè)員工在單位的綜合成績，它從很大程度上決定了員工的薪水、升職、評(píng)優(yōu)、評(píng)職稱、獎(jiǎng)金等。

2.能有效提高醫(yī)院的服務(wù)水平和醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量?？冃гu(píng)價(jià)主要參考一個(gè)員工的兩個(gè)工作方面：一是服務(wù)數(shù)量；二是服務(wù)質(zhì)量，質(zhì)量要比數(shù)量重要得多，所以說大部分醫(yī)院的管理者們都比較注重服務(wù)質(zhì)量的把控，做好績效評(píng)價(jià)工作可以直接提高醫(yī)院的整體服務(wù)水準(zhǔn)，該工作體制也是醫(yī)院高層強(qiáng)化內(nèi)部管理最有效的工具之一，換句話說，績效評(píng)價(jià)是一個(gè)醫(yī)院提高質(zhì)量的過程，可以把員工的重點(diǎn)都放在工作質(zhì)量上，通過提高個(gè)人來提升醫(yī)院整體工作質(zhì)量。

3.為員工培訓(xùn)提供參考。醫(yī)院通過對(duì)員工進(jìn)行業(yè)績考核，可以發(fā)現(xiàn)其在日常工作中存在的題和不足之處，這樣就能及時(shí)發(fā)現(xiàn)自身的缺點(diǎn)，并根據(jù)這些問題對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，提高員工專業(yè)素質(zhì)，更好地為患者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

4.為評(píng)估員工能力提供依據(jù)?？冃гu(píng)價(jià)的目標(biāo)是使員工的工作能力和綜合素質(zhì)通過業(yè)績統(tǒng)計(jì)體現(xiàn)出來，從而綜合評(píng)價(jià)一個(gè)人對(duì)以醫(yī)院的貢獻(xiàn)和未來的發(fā)展?jié)撡|(zhì)，還可以為聘用崗位提供理論依據(jù)。

三、目前醫(yī)院績效考核的現(xiàn)狀及問題

1.對(duì)各崗位的職責(zé)沒有準(zhǔn)確的分析和定位

在各大醫(yī)院對(duì)員工的業(yè)績進(jìn)行考核時(shí)需要做的首要工作是對(duì)被考核人員的工作職責(zé)進(jìn)行準(zhǔn)確分析與定位，從而把各方面的指標(biāo)量化，制定出符合醫(yī)院實(shí)際情況的考核標(biāo)準(zhǔn)，使醫(yī)院的績效考核評(píng)價(jià)更科學(xué)，評(píng)價(jià)結(jié)果更客觀。但是通過對(duì)很多醫(yī)院的調(diào)查和分析，大部分都沒有做到在績效評(píng)價(jià)前的職責(zé)分析工作，致使評(píng)價(jià)結(jié)果存在偏差，不具有客觀性，甚至指標(biāo)都不會(huì)很精確，大大影響了績效評(píng)價(jià)在醫(yī)院管理中作用的發(fā)揮，導(dǎo)致員工工作積極性不高，工作質(zhì)量受到嚴(yán)重影響。雖然也有一部分醫(yī)院可以做到事先對(duì)工作的職責(zé)進(jìn)行分析，但往往都是敷衍了事或者方法不正確，也會(huì)對(duì)后期的績效評(píng)價(jià)造成不同程度的影響。

2.對(duì)績效評(píng)價(jià)理解有差異

從我國醫(yī)院的發(fā)展情況看，都缺乏對(duì)人力資源管理中績效管理的正確認(rèn)識(shí)，大部分醫(yī)院都會(huì)認(rèn)為績效評(píng)價(jià)只是考核每個(gè)員工的業(yè)績和工作能力的一種方式，而不會(huì)到對(duì)醫(yī)院的每個(gè)部門，科室進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。甚至有的醫(yī)院只是把績效評(píng)價(jià)結(jié)果作為每季度或者每年分配獎(jiǎng)金的一種工具，這就導(dǎo)致目前的績效評(píng)價(jià)已經(jīng)完全變形，已然形成了兩種極端分化，醫(yī)院盲目追求經(jīng)濟(jì)效益和員工工作不積極，態(tài)度消極，最后導(dǎo)致醫(yī)院達(dá)不成原先的戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益也發(fā)揮不出來。

3.績效考核沒有科室特色

醫(yī)院內(nèi)部由于不同的職能設(shè)了很多不同的科室（部門），每個(gè)科室從性質(zhì)到作用上都有很大的差異，比如收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)和具體工作就大有不同。而目前的醫(yī)院的績效評(píng)價(jià)體制，普遍都是適用于每個(gè)科室，標(biāo)準(zhǔn)也都很籠統(tǒng)，這就導(dǎo)致醫(yī)院在進(jìn)行績效考核時(shí)出現(xiàn)不平衡的現(xiàn)象，很多醫(yī)院工作人員付出了很多的努力，卻得不到自己理想的績效評(píng)價(jià)結(jié)果，這樣就會(huì)埋沒人才，降低醫(yī)院口碑。比如醫(yī)院的外科，對(duì)病人進(jìn)行外科手術(shù)時(shí)需要?jiǎng)佑么罅扛呖萍荚O(shè)備，所以醫(yī)療費(fèi)用普遍高于內(nèi)科，醫(yī)療費(fèi)用的較大差異導(dǎo)致績效評(píng)價(jià)結(jié)果的差異。如果績效考核制度沒有根據(jù)不同的科室制定不同的標(biāo)準(zhǔn)，有的科室就會(huì)利用自身的醫(yī)療優(yōu)勢(shì)獲得較高的績效評(píng)價(jià)結(jié)果，這對(duì)其他科室是不公平的，員工的工作積極性也會(huì)大受影響。

四、改善醫(yī)院績效評(píng)價(jià)的幾點(diǎn)建議

1.樹立正確的績效管理意識(shí)

頂層設(shè)計(jì)要和基礎(chǔ)工作并重，在進(jìn)行績效考核體系建設(shè)時(shí)，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)要具有非常專業(yè)的管理知識(shí)體系，還要能全面了解醫(yī)院實(shí)際情況，設(shè)計(jì)的績效考核體系應(yīng)體現(xiàn)社會(huì)公益性、政策性、客觀性、公平性和可操作性等原則。

醫(yī)院通過績效考核不但能準(zhǔn)確評(píng)價(jià)個(gè)人和科室的業(yè)績和工作能力，也能幫助人力資源部門和財(cái)務(wù)部門做好工資分配和人力調(diào)配，提高醫(yī)院員工的工作積極性，以便更快地實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的管理目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。所以，醫(yī)院要正確認(rèn)識(shí)績效考核，在制定相關(guān)方案時(shí)，在提高員工工作效率的同時(shí)，還要注重員工的工作熱情，不能把績效評(píng)價(jià)僅僅當(dāng)作一種分配薪資和獎(jiǎng)金的工具，要讓績效評(píng)價(jià)充分發(fā)揮作用，提高醫(yī)院的綜合水平，為醫(yī)院帶來更大的效益。

2.認(rèn)真做好員工崗位職責(zé)分析工作

首先，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層要認(rèn)識(shí)到事先對(duì)員工的工作職責(zé)進(jìn)行準(zhǔn)確定位與分析的重要性，加強(qiáng)對(duì)績效考核的宣傳，從而讓醫(yī)院的每位員工都明白績效評(píng)價(jià)對(duì)一個(gè)醫(yī)院的重要性，積極參與績效考核目標(biāo)制定，真正以人為本，實(shí)現(xiàn)職工與醫(yī)院經(jīng)營目標(biāo)關(guān)聯(lián)，增強(qiáng)集體凝聚力。醫(yī)院在進(jìn)行績效考核前，要先對(duì)被考核者的工作職責(zé)進(jìn)行分析，針對(duì)不同工作崗位的醫(yī)務(wù)人員制定合適的考核模式，形成多樣性績效方案，從而有效提高績效考核工作效率。比如對(duì)于醫(yī)院的基層工作人員，績效考核時(shí)應(yīng)該采用關(guān)鍵業(yè)績的模式，這樣就使目標(biāo)更加明確，操作起來也不復(fù)雜；對(duì)于中層的管理者們，可以采用平衡計(jì)分卡制度，偏向于綜合性考核，平衡各方面業(yè)績。醫(yī)院只有做好職責(zé)分析工作，并有針對(duì)性地選擇考核模式，評(píng)價(jià)結(jié)果才能更有說服力。

3.績效考核要公平公正，結(jié)合科室特點(diǎn)

醫(yī)院的每個(gè)科室從各方面都有很大差異，有的科室成本和收入比例高，有的科室比例低，如果采用統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，就會(huì)導(dǎo)致評(píng)價(jià)結(jié)果存在不公平。醫(yī)院的每個(gè)科室都是不可或缺的一部分，大家的共同目標(biāo)是為病患提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，不可能把醫(yī)院效益貢獻(xiàn)低的科室取締。因此，醫(yī)院在建立績效評(píng)價(jià)體系時(shí)，要根據(jù)自身的實(shí)際情況，吸收來自各個(gè)科室的意見或建議，本著“公平公正”的原則，根據(jù)不同科室、崗位特點(diǎn)制定不同的標(biāo)準(zhǔn)，讓體系具有科室特色，確保t院發(fā)展平衡。

4.嚴(yán)格遵循考核標(biāo)準(zhǔn)

醫(yī)院的績效考核的指標(biāo)選擇要遵循如下原則：

（1）兼顧可操作性和可比性?？刹僮餍允侵笜?biāo)的設(shè)計(jì)在滿足評(píng)價(jià)目標(biāo)的前提下，績效考核要盡量容易操作，提高工作效率，在此基礎(chǔ)上降低成本。可比性是指標(biāo)上要實(shí)現(xiàn)科室之間在時(shí)間上的縱向衡量和橫向的比較。

（2）結(jié)合經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益。醫(yī)院在進(jìn)行績效評(píng)價(jià)時(shí)，不能只把經(jīng)濟(jì)效益當(dāng)作首要目的，社會(huì)效益同樣重要，二者是統(tǒng)一的，經(jīng)濟(jì)效益是實(shí)現(xiàn)社會(huì)效益的前提，如果經(jīng)濟(jì)效益得不到提高，社會(huì)效益也就發(fā)揮不出來，所以醫(yī)院在建立績效評(píng)價(jià)體系時(shí)，既要考慮到經(jīng)濟(jì)效益，同時(shí)也要考慮社會(huì)效益。

（3）科學(xué)性和導(dǎo)向性?？茖W(xué)性是要保證績效評(píng)價(jià)的每個(gè)指標(biāo)都要科學(xué)合理，要通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)挠懻摵途_的數(shù)據(jù)調(diào)查得出的結(jié)果。導(dǎo)向性就是要讓績效評(píng)級(jí)的指標(biāo)對(duì)醫(yī)院其他工作起到引導(dǎo)作用，使醫(yī)院更加規(guī)范，工作過程更加科學(xué)。

（4）注意定量和定性。把指標(biāo)進(jìn)行定量，可以把結(jié)果以更直觀的方式體現(xiàn)給人們，但是也不是所有指標(biāo)都能量化，這時(shí)候就需要定性指標(biāo)來補(bǔ)充無法定量的指標(biāo)，所以醫(yī)院制定指標(biāo)時(shí)要注意定量定性相結(jié)合。

5.績效反饋是關(guān)鍵，考評(píng)結(jié)果運(yùn)用要到位。績效反饋是實(shí)現(xiàn)績效考評(píng)公開、公平、透明的重要手段和必要途徑?？荚u(píng)結(jié)果運(yùn)用既不能過度，也不能缺乏力度。由行政管理部門對(duì)公立醫(yī)院組織開展經(jīng)濟(jì)管理績效考評(píng)，應(yīng)組織專業(yè)人員全面分析醫(yī)院績效考評(píng)內(nèi)容，根據(jù)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理工作情況，對(duì)存在問題提出改進(jìn)建議，醫(yī)院調(diào)整.改進(jìn)方案，并提交經(jīng)濟(jì)管理績效改進(jìn)報(bào)告，最終實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)管理的科學(xué)化、規(guī)范化、精細(xì)化、從而全面提升醫(yī)院運(yùn)行績效。

五、結(jié)束語

總而言之，完善合理的績效評(píng)價(jià)可以促進(jìn)醫(yī)院有效完成戰(zhàn)略計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，但領(lǐng)導(dǎo)層要先正確認(rèn)識(shí)該項(xiàng)工作的重要意義，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決醫(yī)院內(nèi)部績效考核的問題，要根據(jù)醫(yī)院的實(shí)際情況選擇改進(jìn)方案，讓醫(yī)院更好地為廣大人民服務(wù)，不斷提高醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。

參考文獻(xiàn)：

[1]肖斐，論公立醫(yī)院績效考核體系建設(shè)的現(xiàn)狀及完善策略[J].實(shí)務(wù)探討，2016年.

篇2

【關(guān)鍵詞】績效考核 衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)人員 關(guān)鍵考核指標(biāo)【摘 要】以崗位分析為基礎(chǔ)，對(duì)衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位進(jìn)行專家訪談和問卷調(diào)查，提出具有行業(yè)特點(diǎn)的績效考核指標(biāo)體系，并對(duì)績效考核指標(biāo)進(jìn)行重要性分類，為單位選取關(guān)鍵考核指標(biāo)提供參考，并對(duì)關(guān)鍵考核指標(biāo)的使用提出應(yīng)用建議。Building and application of hospital professional performance assessment index system / HE Ye, WANGChen, SHI Hongtao, WANG Yishan// Chinese Hospitals. -2015,19(8):9-13

【Key words】performance appraisal, health professional, Key performance indicator【Abstract】Based on post analysis, using expert interview and questionnaire on health professionals, performance assessment index system

which matches health industry status has been built. According to the importance, the indictors were classified to give reference for seeking KPI.

Suggestions on implementing KPI have also been presented.Author’s address：The 1st Affiliated Hospital of Chongqing Medical University, No.1, Youyi Road, Yuanjiagang, Yuzhong District, 400016, Chongqing, PRC

建立科學(xué)的、客觀的、具有可操作性且符合各類崗位特點(diǎn)的人才評(píng)價(jià)和績效考核體系，如何讓衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)人員高效工作，鼓勵(lì)衛(wèi)生科學(xué)工作者創(chuàng)造卓越，將績效分配向關(guān)鍵崗位和優(yōu)秀人才傾斜，是醫(yī)院應(yīng)重點(diǎn)解決的問題。本研究重點(diǎn)探索建立符合行業(yè)特點(diǎn)的衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)人員崗位的員工關(guān)鍵考核指標(biāo)，并提出應(yīng)用建議。

1 目前衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位的員工績效考核存在的問題

1.1 無客觀量化指標(biāo)

目前醫(yī)院內(nèi)部員工績效考核絕大部分單位都按照“德、能、勤、績”四個(gè)方面內(nèi)容給予定性評(píng)價(jià)，無客觀數(shù)據(jù)支撐，不能夠充分體現(xiàn)員工的真實(shí)業(yè)績，對(duì)組織層面的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)也不能起到促進(jìn)、幫助作用[1]；就個(gè)人層面而言，并未在其職業(yè)生涯中發(fā)揮激勵(lì)、懲戒作用，更不能發(fā)揮幫助組織和個(gè)人達(dá)成目標(biāo)的作用[2]。

1.2 以科室績效考核代替對(duì)個(gè)人考核評(píng)價(jià)

由于員工績效考核的考核指標(biāo)不明確，以及現(xiàn)有醫(yī)院信息化建設(shè)的相對(duì)滯后，每個(gè)員工的醫(yī)療教學(xué)科研相關(guān)工作數(shù)據(jù)的提取、分析和比較較為困難，而對(duì)科室的各種數(shù)據(jù)獲取相對(duì)容易且核算簡單[3]，因而各醫(yī)院多設(shè)定相對(duì)粗放的以科室為單位的考核體系，將考核結(jié)果作為醫(yī)院發(fā)放獎(jiǎng)金的依據(jù)，再由各科室進(jìn)行獎(jiǎng)金的二次分配；科室實(shí)行二次分配時(shí)，也因考核業(yè)績數(shù)據(jù)的問題無法做到精細(xì)化的評(píng)價(jià)。多數(shù)醫(yī)院按專業(yè)技術(shù)級(jí)別的系數(shù)發(fā)放，只要不受處分，業(yè)績好壞差別不大，未發(fā)揮績效考核對(duì)員工的激勵(lì)、懲戒功能[4]。

1.3 考核的指標(biāo)不能真正反映衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位的員工價(jià)值

因醫(yī)療行業(yè)的特殊性，衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位員工的工作績效絕不是簡單的以其產(chǎn)出的經(jīng)濟(jì)收入作為衡量指標(biāo)，其在疾病診治過程中所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)含量等方面沒有得到很好的體現(xiàn)；目前多數(shù)醫(yī)院采取的以收支結(jié)余為基礎(chǔ)的績效分配方案，是以衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位員工所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)收入為基礎(chǔ)的，物價(jià)體系的不合理在一定程度上歪曲了衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位員工的真實(shí)價(jià)值體現(xiàn)。對(duì)衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位員工的考核評(píng)價(jià)體系應(yīng)按其對(duì)醫(yī)院全方位的貢獻(xiàn)來評(píng)價(jià)考核，更符合行業(yè)特點(diǎn)，公平地提供合理的與其貢獻(xiàn)相稱的工資、獎(jiǎng)勵(lì)和福利也是人力資源管理的激勵(lì)與凝聚職能的體現(xiàn)[5]。

1.4 沒有基于個(gè)人職業(yè)發(fā)展的系統(tǒng)性和可持續(xù)性進(jìn)行績效考核和評(píng)價(jià)普遍存在績效考核單純作為獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)，簡單地將績效考核與獎(jiǎng)金分配等同，與其他人力資源管理的工作模塊脫離。沒有形成針對(duì)衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位考核、評(píng)價(jià)、晉升、培訓(xùn)等為一體的績效管理體系[6]。正是由于眾多醫(yī)院管理者對(duì)員工績效管理的片面認(rèn)識(shí)和畏難情緒，使得員工績效考核與完整的績效管理割裂開來，繼而導(dǎo)致組織的績效管理系統(tǒng)沒有與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來[7]。

2 探索建立基于崗位的衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位員工績效考核指標(biāo)體系2.1 建立以崗位分類為基礎(chǔ)的員工績效考核

根據(jù)醫(yī)院衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位員工工作性質(zhì)的不同，可以分為醫(yī)療、護(hù)理、藥學(xué)、檢驗(yàn)、影像等崗位，不同類別崗位人員，其工作內(nèi)容、掌握和依賴的核心技術(shù)、工作風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)含量、工作效果、對(duì)醫(yī)院的貢獻(xiàn)有很大區(qū)別，因此員工的績效考核指標(biāo)也會(huì)不同。且即使是醫(yī)療同一類崗位，因內(nèi)外婦兒的專業(yè)不同，對(duì)醫(yī)院的貢獻(xiàn)和考核的重點(diǎn)也有區(qū)別和側(cè)重。

真正的客觀科學(xué)的以崗位工作量、服務(wù)和質(zhì)量為主的崗位績效考核，首先應(yīng)確立基于崗位分類的個(gè)人績效考核指標(biāo)體系[8]。

2.2 建立科學(xué)客觀可評(píng)價(jià)的員工績效考核指標(biāo)體系2.2.1 指標(biāo)按崗位類別設(shè)計(jì)體現(xiàn)同質(zhì)性。同質(zhì)性原則是績效考評(píng)效度的保證，考評(píng)指標(biāo)的內(nèi)容與標(biāo)志特征，應(yīng)同所考評(píng)的對(duì)象特征相一致。建立醫(yī)師、護(hù)理、藥學(xué)、影像、檢驗(yàn)5個(gè)不同崗位類別的員工績效考核體系，每個(gè)體系有顯著的崗位特質(zhì)，同類別員工主要的工作數(shù)量、質(zhì)量、學(xué)識(shí)水平以及其負(fù)性事件，均在同類員工中進(jìn)行比較評(píng)價(jià)，更顯現(xiàn)公平、客觀、有效。

2.2.2 指標(biāo)按量化設(shè)計(jì)體現(xiàn)可考性。工作量以工作日與工作量相結(jié)合來考評(píng)，工作日對(duì)各類崗位衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)員工均可考，而工作數(shù)量、質(zhì)量等則是以不同的崗位設(shè)計(jì)，盡量提取各崗位專業(yè)特色、可考數(shù)據(jù)，以便進(jìn)行同崗位比較分析，使相關(guān)指標(biāo)可辨別、可比較、可考評(píng)。

2.2.3 指標(biāo)按通用性設(shè)計(jì)體現(xiàn)完備性。工作量、工作質(zhì)量等指標(biāo)的設(shè)立，能夠適合于相同崗位的所有的考評(píng)對(duì)象，而非僅僅適用或反映崗位內(nèi)個(gè)別考評(píng)對(duì)象；并且考評(píng)指標(biāo)體系在總體上要能全面地反映考評(píng)對(duì)象的主要特征。

3 衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位員工績效考核指標(biāo)體系的研究

3.1 員工績效指標(biāo)體系框架構(gòu)建衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位員工績效考核指標(biāo)體系，應(yīng)以醫(yī)療教學(xué)科研工作數(shù)量及質(zhì)量進(jìn)行綜合考評(píng)，體現(xiàn)衛(wèi)生科技工作者的專業(yè)特點(diǎn)。醫(yī)療、護(hù)理、藥學(xué)、影像、檢驗(yàn)類崗位均以此建立框架，并以各自專業(yè)特點(diǎn)來構(gòu)建具體指標(biāo)體系。

3.2 研究方法

課題組組織30位人力資源管理專家進(jìn)行專家討論和咨詢，分別確定醫(yī)療、護(hù)理、藥學(xué)、影像、檢驗(yàn)5類崗位的員工績效考核指標(biāo)和指標(biāo)內(nèi)涵。

采取問卷調(diào)查的方式，對(duì)5類崗位指標(biāo)進(jìn)行調(diào)查，參與調(diào)查的單位共有全國17所三級(jí)甲等醫(yī)院，問卷的專家分別為醫(yī)院管理人員、業(yè)務(wù)科主任、護(hù)士長、醫(yī)療、護(hù)理、藥學(xué)、影像、檢驗(yàn)工作人員。每單位發(fā)放問卷30分，共發(fā)放問卷510份，回收問卷502份，問卷回收率為98.43%。

3.3 統(tǒng)計(jì)分析

醫(yī)療、護(hù)理、藥學(xué)、影像、檢驗(yàn)5類不同崗位類別的員工績效考核指標(biāo)的問卷結(jié)果使用spss 9.0進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，分別進(jìn)行描述性統(tǒng)計(jì)分析各考核指標(biāo)的均值、方差等數(shù)據(jù)，根據(jù)聚類分析將相類似的數(shù)據(jù)進(jìn)行分組和歸類，綜合專家的意見調(diào)整確定各考核指標(biāo)的分類建議。各崗位考核指標(biāo)分類分析見表1-表5。

3.4 各類崗位的員工績效考核指標(biāo)分級(jí)的使用

本課題列出5類衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位的員工績效考核指標(biāo)體系，并對(duì)考核指標(biāo)的問卷數(shù)據(jù)進(jìn)行聚類分析，根據(jù)聚類分析的結(jié)果提交專家組討論確定了各類崗位的三類考核指標(biāo)體系，以期為各單位具體確定各類崗位的員工關(guān)鍵考核指標(biāo)提供參考和依據(jù)。

4 各類崗位的員工績效考核指標(biāo)體系實(shí)際操作

4.1 以信息平臺(tái)支撐建立員工績效檔案保障績效考核及其結(jié)果的公平客觀科學(xué)可信，前提是能夠建立起各基于關(guān)鍵考核指標(biāo)的衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位的員工績效檔案，且績效檔案的數(shù)據(jù)能從HIS、LIS系統(tǒng)以及醫(yī)院科研、教學(xué)管理信息平臺(tái)系統(tǒng)中適時(shí)提取，只有數(shù)據(jù)來源準(zhǔn)確、獲取便捷、可適時(shí)進(jìn)行比較分析，才可能將員工績效考核結(jié)果按需求，進(jìn)行系統(tǒng)全面的運(yùn)用。

4.2 以分步實(shí)施原則推進(jìn)績效考核指標(biāo)應(yīng)用

本課題研究提供的衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位的員工績效考核指標(biāo)及其分類為各類崗位員工績效考核提供參考，尤其在關(guān)鍵指標(biāo)選取時(shí)重點(diǎn)選取分類為一類考核指標(biāo)使用。同時(shí)各醫(yī)院具體的工作情況各有不同，可以根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展階段和醫(yī)院的重點(diǎn)任務(wù)選取部分指標(biāo)進(jìn)行考核。

4.3 以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心動(dòng)態(tài)調(diào)整績效考核關(guān)鍵指標(biāo)

對(duì)員工的績效考核，主要目的還是為促進(jìn)、幫助組織層面的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在不同的醫(yī)院，或同一醫(yī)院在不同的時(shí)期，醫(yī)院所關(guān)注的醫(yī)療教學(xué)科研發(fā)展重點(diǎn)可能不一樣，所以在不同的醫(yī)院或同一醫(yī)院的不同時(shí)期，可根據(jù)本院強(qiáng)調(diào)和關(guān)注的重點(diǎn)，把相應(yīng)的考核指標(biāo)按其重要性依次歸入一、二、三級(jí)指標(biāo)，并根據(jù)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)的變化而動(dòng)態(tài)調(diào)整。

4.4 從多層面進(jìn)行員工績效考核指標(biāo)分析比較反饋

4.4.1 從全院層面：可進(jìn)行各類衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位員工醫(yī)療教學(xué)科研工作量的基線調(diào)研，分析內(nèi)外科系統(tǒng)各類工作數(shù)量和質(zhì)量指標(biāo)，提出均值、最高及最低值，并確定優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職的基線值，供年度考核使用；也可從全院醫(yī)師的角度分析每個(gè)醫(yī)師醫(yī)療教學(xué)科研工作業(yè)績，發(fā)現(xiàn)樹立優(yōu)秀標(biāo)桿，分析比較確定考核結(jié)果。

4.4.2 從科室層面：從全院工作量，分析各科室工作量，發(fā)現(xiàn)具科室專業(yè)特點(diǎn)的各項(xiàng)指標(biāo)及科室發(fā)展趨勢(shì)。

4.4.3 從個(gè)人層面：進(jìn)行同崗位同職稱員工相關(guān)指標(biāo)比較分析，如對(duì)所有醫(yī)師按職稱、內(nèi)外科系統(tǒng)進(jìn)行同類工作指標(biāo)分析、比較；并將結(jié)果進(jìn)行反饋，對(duì)各崗位各職稱員工，可起到激勵(lì)或警戒作用[9]。

4.4.4 綜合從按科、按崗位、按指標(biāo)、按時(shí)間不同的維度對(duì)各項(xiàng)工作指標(biāo)進(jìn)行趨勢(shì)分析，了解科室或員工績效成長曲線并適時(shí)反饋科室和本人，引導(dǎo)科室或個(gè)人創(chuàng)造最優(yōu)績效。

5 持續(xù)進(jìn)行員工績效考核，形成科學(xué)的分配激勵(lì)機(jī)制

（1）本研究課題的初衷是根據(jù)員工業(yè)績考核結(jié)果，作為績效分配時(shí)優(yōu)績優(yōu)酬的依據(jù)；（2）持續(xù)的員工業(yè)績考核及其終身績效考核檔案的建立，同時(shí)也是對(duì)員工整個(gè)職業(yè)生涯的如實(shí)記錄，是為其得以公正評(píng)價(jià)、參與各項(xiàng)公平競爭提供客觀數(shù)據(jù)的可靠保障。

總之，衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位員工個(gè)人績效考核體系的建立，具有價(jià)值引導(dǎo)功能、評(píng)價(jià)功能、激勵(lì)功能、監(jiān)督功能、溝通與示意功能；同時(shí)還具有最佳經(jīng)驗(yàn)的挖掘、避免錯(cuò)誤重復(fù)等功能。科學(xué)建立基于衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位員工的績效考核指標(biāo)體系，持續(xù)進(jìn)行員工績效考核，形成科學(xué)的績效分配和人才激勵(lì)機(jī)制，將有力促進(jìn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)

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篇3

【關(guān)鍵詞】醫(yī)院績效管理；問題；對(duì)策

【中圖分類號(hào)】R-1 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】B 【文章編號(hào)】1671-8801（2015）06-0264-02

自2009年我國開始新一輪的醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革以來，各項(xiàng)改革不斷深入，現(xiàn)階段公立醫(yī)院的改革已經(jīng)成為醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的重點(diǎn)工作之一。本文針對(duì)公立醫(yī)院的績效管理進(jìn)行深入的研究，認(rèn)真分析目前公立醫(yī)院在績效管理中普遍存在的問題，并在此基礎(chǔ)上探討進(jìn)一步完善公立醫(yī)院績效管理的對(duì)策，以適應(yīng)醫(yī)改政策對(duì)公立醫(yī)院改革的要求。

1、當(dāng)前公立醫(yī)院績效管理中存在的問題

績效管理是一個(gè)完整的管理過程，一般通過計(jì)劃、實(shí)施、考核與評(píng)價(jià)、反饋四個(gè)環(huán)節(jié)的循環(huán)過程，對(duì)員工實(shí)施有效的績效管理，最終實(shí)現(xiàn)員工和組織績效的提高，是管理者用來確保員工的行為和目標(biāo)與組織的目標(biāo)保持一致的手段和過程。我國公立醫(yī)院中實(shí)施績效管理主要存在以下問題：

1.1對(duì)醫(yī)院績效管理的內(nèi)涵認(rèn)識(shí)不全面、落實(shí)不到位

醫(yī)院的績效管理一般由計(jì)劃、實(shí)施、考核與評(píng)價(jià)、反饋四個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成，這四個(gè)環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣、相輔相成、互為條件，只有這四個(gè)環(huán)節(jié)在實(shí)際工作中都能夠得到落實(shí)并有效的發(fā)揮作用，才能形成持續(xù)的績效管理循環(huán)，確保醫(yī)院績效管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，才能真正體現(xiàn)出績效管理對(duì)醫(yī)院工作的巨大推動(dòng)作用。目前，不少醫(yī)院在績效管理工作中，對(duì)醫(yī)院績效管理的內(nèi)涵認(rèn)識(shí)不全面性，把績效管理與績效考核等同起來，將績效管理的重點(diǎn)放在績效考核這一環(huán)節(jié)，忽視了績效管理循環(huán)中計(jì)劃、實(shí)施、反饋等環(huán)節(jié)的作用，在績效考核工作中又簡單的把對(duì)獎(jiǎng)金的核算分配與績效考核等同起來，導(dǎo)致在績效管理中其他環(huán)節(jié)的作用未能有效發(fā)揮，這是目前公立醫(yī)院在績效管理中存在的比較突出的問題之一。

1.2醫(yī)院的績效管理目標(biāo)不明確，管理責(zé)任不清晰

目前很多公立醫(yī)院為了實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，均制定了醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略并予以實(shí)施。醫(yī)院實(shí)行績效管理的目的，是要通過績效管理來推動(dòng)員工和醫(yī)院的工作，提升醫(yī)院的績效，最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)，因此，醫(yī)院的績效管理要與醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略緊密地結(jié)合起來，并圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行實(shí)施，通過績效管理使員工的工作目標(biāo)和工作行為與醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)保持高度的一致。但在現(xiàn)實(shí)中卻存在著醫(yī)院的績效管理并未圍繞醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行實(shí)施，存在著績效管理與發(fā)展戰(zhàn)略不相匹配的情況，無論是醫(yī)院績效計(jì)劃的制定還是績效管理目標(biāo)、考核指標(biāo)的制定，均脫離了醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)。同時(shí)，在醫(yī)院績效管理實(shí)踐中，績效管理涉及到醫(yī)院人事、財(cái)務(wù)、醫(yī)療、護(hù)理等各個(gè)部門，由于各個(gè)部門在績效管理中職責(zé)不明確、角色分工不明晰，又缺乏更高層面的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，使得醫(yī)院的績效管理沒有真正實(shí)現(xiàn)計(jì)劃、實(shí)施、考核與評(píng)價(jià)、反饋四個(gè)環(huán)節(jié)的良性循環(huán)，績效管理實(shí)施效果不盡如人意。

1.3績效管理方案不夠科學(xué)，績效管理指標(biāo)不完善

醫(yī)院的績效管理點(diǎn)多面廣，涉及到醫(yī)院管理的方方面面，包括醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)效率、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、科研教學(xué)、成本控制、收支結(jié)余等等方面內(nèi)容，是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，但由于醫(yī)療行業(yè)的特殊性，醫(yī)護(hù)人員的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)和技術(shù)難度沒有明確標(biāo)準(zhǔn)，量化難度大，不同科室之間由于特點(diǎn)不同，差異比較大，績效指標(biāo)的制定難以找到客觀依據(jù)。因此在現(xiàn)實(shí)中，醫(yī)院的績效管理往往存在重視工作量指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)，忽視其它指標(biāo)的情況。同時(shí)，在績效管理中采用的評(píng)價(jià)方法和指標(biāo)由于缺乏客觀依據(jù)以及醫(yī)療行業(yè)的特殊性，存在指標(biāo)針對(duì)性不強(qiáng)、無法準(zhǔn)確反映員工績效、所占權(quán)重?zé)o法科學(xué)確定的情況，或著由于考核指標(biāo)過于繁雜，而不具備可操作性，也極大的影響了績效管理的實(shí)施效果。

1.4績效考核結(jié)果沒有得到較好運(yùn)用

醫(yī)院的績效管理是為醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)的，包括計(jì)劃、實(shí)施、考核與評(píng)價(jià)、反饋四個(gè)環(huán)節(jié)，通過四個(gè)環(huán)節(jié)的不斷循環(huán)，改進(jìn)醫(yī)院的工作，提高醫(yī)院的整體績效。反饋是績效管理的重要環(huán)節(jié)，通過考核反饋以及結(jié)果的運(yùn)用，讓員工不但知道自己已經(jīng)取得的工作業(yè)績，同時(shí)知道醫(yī)院期望自己達(dá)到的目標(biāo)以及自身的差距，從而根據(jù)要求不斷提高，最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院業(yè)績的提高。但在實(shí)際工作中，部分醫(yī)院在績效考核后并未及時(shí)反饋績效考核的情況和結(jié)果，使員工對(duì)自己的工作業(yè)績和差距并不了解，甚至有的醫(yī)院對(duì)考核結(jié)果并不反饋，這使得績效管理工作沒有取得持續(xù)改進(jìn)和提高的效果，沒有實(shí)現(xiàn)績效管理的初衷。同時(shí)在績效考核結(jié)果的運(yùn)用上，大多數(shù)醫(yī)院仍然只停留在把它作為獎(jiǎng)金分配的依據(jù)上，并未將考核結(jié)果廣泛運(yùn)用于對(duì)員工工作能力的評(píng)價(jià)上，并把它與崗位聘用、學(xué)習(xí)培訓(xùn)、職稱晉升以及職業(yè)生涯規(guī)劃等等掛鉤。

2、公立醫(yī)院績效管理的對(duì)策建議

2.1建立全面、完整的醫(yī)院績效管理系統(tǒng)

醫(yī)院的績效管理是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工作，要真正發(fā)揮績效管理的作用，確保績效管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須建立起一個(gè)全面、完整的績效管理系統(tǒng)。醫(yī)院在績效管理工作中除了需要整合和明確人事、財(cái)務(wù)、醫(yī)療、護(hù)理等通常涉及績效管理的部門的職責(zé)和分工外，還應(yīng)該建立起全員參與的績效管理機(jī)制，醫(yī)院的高層、中層領(lǐng)導(dǎo)和所有員工都也需要積極有效的參與到績效管理工作中來，并密切配合。此外，在實(shí)施績效管理時(shí)，應(yīng)該統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，加強(qiáng)溝通，將醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略、管理理念、績效目標(biāo)、管理措施等等作為溝通的內(nèi)容貫穿在績效管理的始終，只有這樣才能調(diào)動(dòng)起全院員工的積極性和責(zé)任心，績效管理才能順利實(shí)施并取得實(shí)效，促進(jìn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

2.2全面理解和掌握績效管理的內(nèi)涵，實(shí)現(xiàn)從績效考核到績效管理的轉(zhuǎn)變

正如前文所說，績效管理是一個(gè)全面、完整的體系，它包括計(jì)劃、實(shí)施、考核與評(píng)價(jià)、反饋四個(gè)環(huán)節(jié)，四個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成了績效管理的循環(huán)，持續(xù)的績效管理循環(huán)保證了績效的改進(jìn)與提高，確保了績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而在實(shí)際工作中，很多醫(yī)院無論是觀念上還是實(shí)踐中，都將績效考核等同于績效管理，使績效管理并沒有完全發(fā)揮出更大的作用。實(shí)際上，績效管理是一個(gè)完整的管理過程，而績效考核只是績效管理四個(gè)環(huán)節(jié)中的一個(gè)不可或缺的環(huán)節(jié)，是績效管理的一個(gè)手段；績效管理更注重事前的溝通，績效考核則是事后的評(píng)價(jià)；績效管理注重績效的改進(jìn)與提高，績效考核側(cè)重于判斷與評(píng)估。醫(yī)院在管理工作中應(yīng)該全面理解和掌握績效管理的內(nèi)涵，實(shí)現(xiàn)從績效考核到績效管理的轉(zhuǎn)變。

2.3建立科學(xué)合理的醫(yī)院績效管理考核評(píng)價(jià)體系

醫(yī)院在實(shí)施績效管理時(shí)要體現(xiàn)醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略，遵循科學(xué)性、導(dǎo)向性、可比性、操作性和系統(tǒng)性的基本原則，區(qū)分不同層面的績效管理，建立醫(yī)院績效管理的考核評(píng)價(jià)體系，將被考核對(duì)象的行為和工作目標(biāo)盡可能地量化為具有可操作性的指標(biāo)，同時(shí)注重事前的溝通和交流，使醫(yī)院、科室和員工的工作目標(biāo)和行為盡可能達(dá)成一致，確?？冃Ч芾淼挠行?shí)施并可持續(xù)進(jìn)行。在具體的考核評(píng)價(jià)體系和指標(biāo)的建立上可根據(jù)醫(yī)院的實(shí)際情況，充分的引入和使用平衡計(jì)分卡、360度、關(guān)鍵績效指標(biāo)等考核評(píng)價(jià)方法。

2.4加強(qiáng)對(duì)績效管理考核結(jié)果的反饋和運(yùn)用

醫(yī)院實(shí)施績效管理的最終目的是要通過績效管理提升員工和醫(yī)院的業(yè)績，最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)，因此，醫(yī)院在績效管理中應(yīng)該注重實(shí)現(xiàn)績效管理四個(gè)環(huán)節(jié)的良性循環(huán)，應(yīng)注重對(duì)考核評(píng)價(jià)結(jié)果的反饋和運(yùn)用。在績效管理中，績效考核評(píng)價(jià)結(jié)果不僅要反映被考核對(duì)象的工作業(yè)績，還要反映出與績效管理目標(biāo)的差距，同時(shí)也要反映被考核對(duì)象的工作和行為是否與醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略保持一致，通過對(duì)績效考核評(píng)價(jià)結(jié)果的分析、反饋和運(yùn)用，促進(jìn)被考核對(duì)象工作和行為的改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)醫(yī)院整體業(yè)績的提升。在實(shí)際工作中，醫(yī)院應(yīng)該建立起績效管理的反饋和運(yùn)用機(jī)制，做到及時(shí)反饋和運(yùn)用，在對(duì)績效考核評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真分析和溝通的基礎(chǔ)上，制定相應(yīng)的改進(jìn)方案。同時(shí)在績效考核評(píng)價(jià)結(jié)果的運(yùn)用上，要加大績效管理的激勵(lì)和約束力度，考核評(píng)價(jià)的結(jié)果不僅僅體現(xiàn)在獎(jiǎng)金的分配上，還應(yīng)將考核評(píng)價(jià)結(jié)果運(yùn)用于對(duì)員工工作能力的評(píng)價(jià)，并與員工的崗位聘用、學(xué)習(xí)培訓(xùn)、職稱晉升、職業(yè)生涯規(guī)劃等等掛起鉤來。

參考文獻(xiàn)：

篇4

【關(guān)鍵詞】績效考核 績效管理 問題 措施

績效考核起源于西方國家文官（公務(wù)員）制度。最早的考核起源于英國，在英國實(shí)行文官制度初期，文官晉級(jí)主要憑資歷，于是造成工作不分優(yōu)劣，所有的人一起晉級(jí)加薪的局面，結(jié)果是冗員充斥，效率低下。1854-1870年，英國文官制度改革，注重表現(xiàn)、看才能的考核制度開始建立。根據(jù)這種考核制度，文官實(shí)行按年度逐人逐項(xiàng)進(jìn)行考核的方法，根據(jù)考核結(jié)果的優(yōu)劣，實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)與升降。

一、績效管理的內(nèi)涵

績效管理是指識(shí)別、衡量以及開發(fā)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)績效，并且使這些績效與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致的一個(gè)持續(xù)性過程。對(duì)于醫(yī)院來講不僅是一個(gè)強(qiáng)調(diào)發(fā)展的命題，更是一個(gè)追逐醫(yī)療行為改善的過程，其最終目標(biāo)是建立醫(yī)院的績效文化，形成具有激勵(lì)作用的工作氛圍，從而調(diào)動(dòng)醫(yī)院員工工作的積極性和主動(dòng)性，改善醫(yī)院員工的工作行為，提高個(gè)人績效和組織績效，促進(jìn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

二、目前我國公立醫(yī)院績效管理存在的問題

（一）混淆了績效管理和績效考核的內(nèi)涵

目前大多數(shù)已經(jīng)實(shí)施績效的醫(yī)院，對(duì)績效管理的理解仍停留在績效核算及考核階段，對(duì)績效管理未作過多探討，多數(shù)醫(yī)院只是將績效管理簡單的等同于績效考核、績效分配。但實(shí)際上單一的績效考核很難將職工的個(gè)人績效與醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)籌起來，容易引起科室和職工盲目跟風(fēng)，尋求最大獲益，片面追求績效的提高，不利于醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展。

（二）績效管理目標(biāo)不明確，沒有分解成職工個(gè)人的目標(biāo)，“大鍋飯”現(xiàn)象仍然存在

績效管理在醫(yī)院內(nèi)部并沒有發(fā)揮其強(qiáng)大的作用，目前只是停留在績效分配評(píng)價(jià)階段。并且絕大多數(shù)實(shí)施績效的醫(yī)院在一級(jí)核算的時(shí)候，將科室的績效工資按照績效方案核算到了每個(gè)科室。但是科主任在進(jìn)行科室二次分配的時(shí)候，并沒有按照績效方案進(jìn)行二次分配，造成科室的人員沒有實(shí)際體現(xiàn)優(yōu)勞優(yōu)得，超額激勵(lì)。

（三）考核缺乏標(biāo)準(zhǔn)，且關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)置不夠細(xì)化

目前多數(shù)醫(yī)院的績效發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)模糊，績效考核流于形式，工作效率與獎(jiǎng)金水平關(guān)聯(lián)度差。表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)欠缺、標(biāo)準(zhǔn)走樣、難以準(zhǔn)確量化等。因此，極易引致不全面、非客觀公正的判斷，很難使被考核者對(duì)考核結(jié)果感到信服。

（四）缺乏溝通與反饋，使績效考核的結(jié)果得不到運(yùn)用

考核者在進(jìn)行績效考核的時(shí)候，特別是對(duì)被考核者進(jìn)行主觀性評(píng)價(jià)時(shí)，由于考核標(biāo)準(zhǔn)不穩(wěn)定等因素，很容易出現(xiàn)兩種不良傾向：過分寬容和過分嚴(yán)厲。

三、解決問題的對(duì)策和建議

（一）正確理解績效管理含義

績效是指業(yè)績和效率?？冃Э己耸侵挥媒Y(jié)構(gòu)化的指標(biāo)來評(píng)價(jià)并衡量與員工工作有關(guān)的行為、特點(diǎn)及結(jié)果，目的在于了解員工的發(fā)展能力、以期望員工和組織可以融洽的共同發(fā)展?？冃Э己酥怀霈F(xiàn)在特定的時(shí)期，并且只是事后考核。

績效管理，是指管理者與員工之間，在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上達(dá)成共識(shí)的過程，以及促進(jìn)員工達(dá)到目標(biāo)的管理方法和促進(jìn)員工優(yōu)異績效的管理過程?？冃Ч芾硎沁\(yùn)用績效管理體系以績效考核為主的管理過程?？冃Ч芾淼哪康脑谟谔岣邌T工的能力與素質(zhì)，促進(jìn)與提高組織的績效水平。

（二）明確醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)，建立有效的績效管理體系

全院上下應(yīng)達(dá)成一個(gè)共識(shí)，人事部門只是績效管理的組織協(xié)調(diào)部門，各級(jí)管理人員才是績效管理的主角，各級(jí)管理人員既是績效管理的對(duì)象，又是其下屬管理的責(zé)任人。從醫(yī)院文化建設(shè)入手，加強(qiáng)部門的執(zhí)行力，各級(jí)管理者和員工就會(huì)逐漸接受績效管理。

醫(yī)院應(yīng)當(dāng)把績效考核當(dāng)成一種提升個(gè)人工作績效和醫(yī)院管理水平的方法，變成一種自覺自愿的行為。對(duì)醫(yī)院中層來講，要努力轉(zhuǎn)換他們的觀念，有效的績效管理可以有針對(duì)性的提升下屬的能力，能夠是科室的業(yè)績得到很快提升。對(duì)于基層員工而言，通過績效考核和面談溝通，可以及時(shí)了解自己的工作在哪些方面做得不夠好，還可以如何改進(jìn)，從而使個(gè)人能力隨著績效考核的推行而不斷得到提高，使醫(yī)院績效達(dá)到正激勵(lì)作用。

（三）健全和完善績效考核關(guān)鍵指標(biāo)

在專業(yè)人員的參與和指導(dǎo)下制定績效評(píng)價(jià)指標(biāo)，成立專門機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)績效測評(píng)指標(biāo)的嚴(yán)格篩選。針對(duì)醫(yī)院運(yùn)營管理狀況，建立統(tǒng)一關(guān)聯(lián)、方向一致的績效測評(píng)指標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡運(yùn)用，正確驅(qū)動(dòng)員工行為。具體的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)及醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃制定出總目標(biāo)，再行分解至每個(gè)科室，最后細(xì)化至每個(gè)人。

（四）加強(qiáng)考核結(jié)果管理和過程監(jiān)督

溝通是績效管理所必不可少的重要手段，溝通強(qiáng)調(diào)符合以下原則：真誠、及時(shí)、具體、定期、具有建設(shè)性。考核結(jié)果的合理轉(zhuǎn)化和利用是發(fā)揮績效考核作用、提高制度化管理水平的關(guān)鍵，績效考核本身不是目的，而是一種手段，績效管理必須與薪酬、表彰等激勵(lì)機(jī)制相掛鉤，才能體現(xiàn)其價(jià)值。因此，必須重視考核結(jié)果的管理運(yùn)用。

完善績效反饋機(jī)制，要做好績效輔導(dǎo)工作，必須做到經(jīng)常與員工溝通，考評(píng)結(jié)果要及時(shí)反饋?？冃е笜?biāo)和計(jì)劃在制度工程中，管理者與員工的溝通工作必須重視，醫(yī)院的愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)必須得到員工充分理解和接受。在醫(yī)院績效目標(biāo)實(shí)施過程中，管理者要與員工多做溝通工作，使醫(yī)院的發(fā)展不斷適應(yīng)環(huán)境變化，及時(shí)調(diào)整工作目標(biāo)和任務(wù)，保證員工能夠及時(shí)調(diào)整行為，與組織發(fā)展方向保持一致。

篇5

關(guān)鍵詞：二醫(yī)院；薪酬；績效考核

合理的薪酬管理制度，是一個(gè)企業(yè)激發(fā)員工潛能、保證員工隊(duì)伍穩(wěn)定的關(guān)鍵。完善的績效考核體系，貫穿于企業(yè)管理的全過程，通過合理的績效考核體系能夠?qū)崿F(xiàn)薪酬激勵(lì)的最大效用。醫(yī)院從一定程度上來講是一個(gè)特殊的服務(wù)機(jī)構(gòu)，是以診療疾病、照護(hù)病人為職能，運(yùn)用專業(yè)知識(shí)和技術(shù)，通過醫(yī)務(wù)人員的協(xié)作，提供醫(yī)療服務(wù)的機(jī)構(gòu)。醫(yī)院是衛(wèi)生服務(wù)體系的重要組成部分，它具有公益性、保障性、生產(chǎn)性和經(jīng)營性并存的特點(diǎn)。醫(yī)院是一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，醫(yī)院想要在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中生存下去，就需要利業(yè)企業(yè)經(jīng)營的相關(guān)理念來管理醫(yī)院的運(yùn)營。人力資源是企業(yè)具有可持續(xù)的核心競爭力的來源，而人力資源中績效考核和薪酬管理是關(guān)鍵因素，因此，醫(yī)院想要加強(qiáng)運(yùn)營管理，首先應(yīng)完善醫(yī)院薪酬與績效考核體系。

一、“九不準(zhǔn)”與二級(jí)醫(yī)院薪酬

2013年12月26日，國家衛(wèi)計(jì)委制定了《加強(qiáng)醫(yī)療衛(wèi)生行風(fēng)建設(shè)“九不準(zhǔn)”》（以下簡稱“九不準(zhǔn)”）?！熬挪粶?zhǔn)”包括：“不準(zhǔn)將醫(yī)療衛(wèi)生人員個(gè)人收入與藥品和醫(yī)學(xué)檢查收入掛鉤、不準(zhǔn)開單提成、不準(zhǔn)違規(guī)收費(fèi)、不準(zhǔn)違規(guī)接受社會(huì)捐贈(zèng)資助、不準(zhǔn)參與推銷活動(dòng)和違規(guī)醫(yī)療廣告、不準(zhǔn)為商業(yè)目的統(tǒng)方、不準(zhǔn)違規(guī)私自采購使用醫(yī)藥產(chǎn)品、不準(zhǔn)收受回扣、不準(zhǔn)收受患者紅包?！本艂€(gè)方面[1]?！熬挪粶?zhǔn)”是針對(duì)群眾反映強(qiáng)烈在醫(yī)療衛(wèi)生方面的突出問題而制定的，從根本上來講是針對(duì)醫(yī)療行業(yè)的灰色收入而制定的防范措施。而醫(yī)院工作人員出現(xiàn)灰色收入這種不良風(fēng)氣的本質(zhì)原因是薪酬體系的不完善。一些二級(jí)醫(yī)院，在對(duì)臨床醫(yī)師的績效考核中，存在著業(yè)績指標(biāo)，如開單提成等制度，一些醫(yī)師由于收入水平不高，為了追逐金錢，收受回扣紅包。這些不良現(xiàn)象嚴(yán)重影響著醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量[2]。二級(jí)醫(yī)院在薪酬管理的過程中，除了嚴(yán)格遵守“九不準(zhǔn)”的要求外，還應(yīng)制定相應(yīng)的績效考核制定，使員工薪酬合理。

二、二級(jí)醫(yī)院現(xiàn)行薪酬分配模式

目前二級(jí)醫(yī)院薪酬分配模式為基本工資加績效工資制，基本工資主要包括崗位工資和薪級(jí)工資?；竟べY根據(jù)地區(qū)、醫(yī)院、科室、工作年限不同會(huì)有所區(qū)別，是每月工資中的固定部分，而績效工資是按工資比例實(shí)施，在一定的總量基礎(chǔ)上，由醫(yī)院進(jìn)行分配。以吉林某縣級(jí)市二級(jí)醫(yī)院為例，醫(yī)師崗基本工資（無證）情況下按學(xué)歷不同有所區(qū)分，從?？频讲┦恳来紊仙划?dāng)取得職稱后，會(huì)根據(jù)職稱級(jí)別及良好優(yōu)秀情況有所上升調(diào)整。對(duì)于臨床科室與醫(yī)技科室會(huì)有所差別，醫(yī)輔科室和行政后勤科室的績效工資會(huì)按一定比例低于臨床醫(yī)技科室。

三、二級(jí)醫(yī)院現(xiàn)行薪酬分配模式的不足

（一）薪酬體系差別不大

目前二級(jí)醫(yī)院在薪酬設(shè)計(jì)上仍沿用傳統(tǒng)的模式，主要是根據(jù)職務(wù)、職稱、學(xué)歷等情況來制定，與績效關(guān)聯(lián)程度不夠緊密，崗位與崗位之間差別不大。大多數(shù)二級(jí)醫(yī)院對(duì)于福利和津貼采用按人分配原則，造成了平均主義現(xiàn)象。由于薪酬設(shè)計(jì)與績效考核關(guān)聯(lián)度不夠，存在著“大鍋飯”現(xiàn)象，不利于二級(jí)醫(yī)院的長期發(fā)展[3]。

（二）薪酬缺少競爭力

醫(yī)療行業(yè)是一個(gè)高知識(shí)與高風(fēng)險(xiǎn)并存的行業(yè)，薪酬缺少競爭力，使得醫(yī)務(wù)人員尋求其它途徑的收入，這樣既損害了醫(yī)院在人們中的信譽(yù)度，又損害了公眾的利益。此外，由于薪酬缺少競爭力，會(huì)使得二級(jí)醫(yī)院人才外流，增加了醫(yī)院的風(fēng)險(xiǎn)性。

（三）考核機(jī)制不健全

雖然醫(yī)院的考核制度存在，但是在實(shí)際上基本流于形式，并沒有與薪酬進(jìn)行掛鉤。在進(jìn)行考核時(shí)，醫(yī)院通常對(duì)整個(gè)部門進(jìn)行總量貢獻(xiàn)的考核，對(duì)于員工個(gè)人，并沒有相應(yīng)的考核機(jī)制，導(dǎo)致員工所得到的薪酬與個(gè)人工作表現(xiàn)不匹配。工作表現(xiàn)突出的優(yōu)秀員工與工作表現(xiàn)懶散的員工獲得的薪酬沒有合理的機(jī)制拉開差距，嚴(yán)重打擊了員工工作的積極性。

（四）薪酬調(diào)節(jié)方式單一

目前二級(jí)醫(yī)院在薪酬收入調(diào)整方式上過于單一，個(gè)人薪酬上調(diào)除開總體上調(diào)外，主要是職稱和晉升。而晉升機(jī)會(huì)較少，往往只有少數(shù)人獲得，影響晉升的因素大多與個(gè)人努力因素關(guān)聯(lián)不大，嚴(yán)重影響了員工的積極性。

（五）管理層重視程度不足

一些二級(jí)醫(yī)院的管理層對(duì)于績效管理重視程度不足，在工作中出現(xiàn)以個(gè)人喜好來劃分薪酬的現(xiàn)象，未能對(duì)員工進(jìn)行客觀公平的評(píng)價(jià)，從而造成醫(yī)院績效管理沒有實(shí)際意義，從而造成醫(yī)院資源的浪費(fèi)。

四、二級(jí)醫(yī)院薪酬管理與績效考核方案建議

（一）引入KPI績效考核

引入KPI績效考核可以從如下幾個(gè)步驟進(jìn)行：

第一，要明確醫(yī)院發(fā)展整體目標(biāo)，二級(jí)醫(yī)院與三級(jí)醫(yī)院在職能上有所不同，主要是提供醫(yī)療服務(wù)，對(duì)于科研的要求相對(duì)較低，因此，在制定KPI的時(shí)候應(yīng)注重醫(yī)療服務(wù)的內(nèi)容；第二，要確定績效的評(píng)價(jià)對(duì)象，對(duì)醫(yī)院工作的每個(gè)人員按科室和崗位職責(zé)進(jìn)行質(zhì)量、效率、效益的評(píng)價(jià)；第三，要明確關(guān)鍵考核指標(biāo)，針對(duì)二級(jí)醫(yī)院的特殊職能性質(zhì)，可以將KPI指標(biāo)分為護(hù)理質(zhì)量、業(yè)務(wù)發(fā)展、安全管理、個(gè)人表現(xiàn)4個(gè)方面。通過引入KPI績效考核將模糊的量化指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，使二級(jí)醫(yī)院績效考核各個(gè)節(jié)點(diǎn)效率從指標(biāo)上把握和控制，調(diào)動(dòng)員工工作積極性。

篇6

關(guān)鍵詞：成本核算 績效評(píng)價(jià) 獎(jiǎng)金分配 改革

隨著新醫(yī)改的啟動(dòng)，如何實(shí)現(xiàn)公立醫(yī)院績效考核一直是醫(yī)院管理者思考和研究的問題。建立一套科學(xué)、系統(tǒng)、合理的績效獎(jiǎng)金分配體系，對(duì)于落實(shí)新醫(yī)改的績效考核制度，準(zhǔn)確反映醫(yī)院管理水平和工作績效，持續(xù)提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和技術(shù)水平，促進(jìn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

一、當(dāng)前公立醫(yī)院普遍采用的績效考核獎(jiǎng)金分配模式及其利弊

（一）以經(jīng)濟(jì)效益為考核指標(biāo)的績效獎(jiǎng)金分配模式

該模式是按醫(yī)院科室收支結(jié)余乘以一定比例來進(jìn)行績效獎(jiǎng)金分配。這種方法可以促進(jìn)各科室提高增收節(jié)支的意識(shí)，在一定程度上保證了醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益的逐年增長，但也存在的弊端是增加患者的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，不利于提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量；不能準(zhǔn)確反映科室工作量及其對(duì)醫(yī)院的貢獻(xiàn)；無法體現(xiàn)不同崗位醫(yī)護(hù)工作者的勞動(dòng)價(jià)值。

（二）以工作效率為考核指標(biāo)的績效獎(jiǎng)金分配模式

該模式的績效獎(jiǎng)金=工作量×績效獎(jiǎng)金定額±其他調(diào)節(jié)。將工作量細(xì)分為：門急診量、出院人次、診療床位數(shù)、病床使用率、手術(shù)例數(shù)、麻醉次數(shù)等等，并按照不同的風(fēng)險(xiǎn)程度和技術(shù)級(jí)別進(jìn)行獎(jiǎng)金系數(shù)的調(diào)節(jié)。這種模式避免了績效獎(jiǎng)金與收入直接掛鉤，有效地杜絕了醫(yī)院亂收費(fèi)現(xiàn)象，通過工作量直觀地反映醫(yī)務(wù)人員對(duì)醫(yī)院工作量貢獻(xiàn)的大小，體現(xiàn)了按勞分配的原則。但其弊端是依然難以反映各科室不同崗位勞動(dòng)價(jià)值的差異；由于醫(yī)療服務(wù)行業(yè)的特殊性，很多醫(yī)護(hù)工作無法量化，例如知識(shí)、技能等指標(biāo)往往沒有參考標(biāo)準(zhǔn)；醫(yī)務(wù)人員過度關(guān)注工作量，有時(shí)會(huì)淡化醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，弱化成本控制，造成不必要的浪費(fèi)。

二、新醫(yī)改下績效獎(jiǎng)金分配方案的探索

衛(wèi)生部在《關(guān)于加強(qiáng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)部門管理職能、規(guī)范經(jīng)濟(jì)核算與分配管理的規(guī)定》中提出：“醫(yī)院要以收支結(jié)余為基礎(chǔ)，通過服務(wù)效率、服務(wù)質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效率等指標(biāo)，科學(xué)合理地考核科室工作績效并核算科室獎(jiǎng)金，逐步建立按崗取酬、按工作業(yè)績?nèi)〕甑莫?jiǎng)金分配體制?！辈⑶以凇夺t(yī)院管理評(píng)價(jià)指南》中要求：“建立醫(yī)院獎(jiǎng)金分配綜合目標(biāo)考核制度，嚴(yán)禁將醫(yī)務(wù)人員的收入與科室經(jīng)濟(jì)利益直接掛鉤?！睘榇?，筆者認(rèn)為公立醫(yī)院應(yīng)采取將成本核算與績效評(píng)價(jià)相結(jié)合的考核方式，建立新的績效獎(jiǎng)金分配模式，無疑是科學(xué)合理的解決方案。

（一）主要思路

成本核算是反映醫(yī)院收支結(jié)余的有效手段，醫(yī)院的收支結(jié)余是績效獎(jiǎng)金的主要來源，因此成本核算是新績效獎(jiǎng)金分配的重要基礎(chǔ)，拋開效益談績效考核與分配是缺乏說服力與科學(xué)依據(jù)的?？冃гu(píng)價(jià)為績效考核與分配提供了依據(jù)與尺度，是科室工作質(zhì)量的量化，將社會(huì)責(zé)任、工作效率、服務(wù)質(zhì)量等要素納入考核體系，激勵(lì)各部門人員不斷提高執(zhí)行能力與工作業(yè)績，更好地服務(wù)社會(huì)，充分體現(xiàn)醫(yī)院社會(huì)效益。因此將成本核算與績效評(píng)價(jià)相結(jié)合的績效考核方式，兼顧了醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。

（二）具體方法

在醫(yī)院各科室目前成本核算，結(jié)余分配的基礎(chǔ)上，按一定比重提取部分獎(jiǎng)金作為各科室的成本效益獎(jiǎng)，各科室原有獎(jiǎng)金的剩余部分將統(tǒng)一由醫(yī)院根據(jù)績效評(píng)價(jià)指標(biāo)的考核情況進(jìn)行科室之間再分配，再分配的部分作為各科室的績效指標(biāo)考核獎(jiǎng)。因此，科室的績效獎(jiǎng)金將由成本效益獎(jiǎng)和績效指標(biāo)考核獎(jiǎng)兩部分組成。

1、成本效益獎(jiǎng)

成本效益獎(jiǎng)=【（科室收入-科室支出）×獎(jiǎng)金比例】×分配權(quán)重

科室收入：包括科室直接收入和間接收入（不含藥品收入），直接收入分為診察收入、床位收入、護(hù)理收入、治療收入、化驗(yàn)收入、檢查收入、放射收入等等，將直接收入全額計(jì)入科室收入。間接收入是由于科室之間的協(xié)作關(guān)系產(chǎn)生的收入，按比例分別計(jì)入相關(guān)科室。

科室支出：包括科室直接成本和間接成本，直接成本包括工資、材料、水電費(fèi)、折舊費(fèi)、消毒費(fèi)、洗滌費(fèi)等等，于發(fā)生時(shí)計(jì)入相關(guān)科室，間接成本先進(jìn)行歸集整理，采用不同的辦法分配后計(jì)入。

各個(gè)科室根據(jù)工作內(nèi)容、性質(zhì)的不同，獎(jiǎng)金比例也有所不同。

由于醫(yī)院各科室分工、崗位性質(zhì)不同，科室的成本費(fèi)用、科室占用面積、人員及設(shè)備配備情況各有不同，在績效考核中應(yīng)考慮到這些成本差異，分析成本差異的原因，進(jìn)行無差異調(diào)整后，合理確定各科室成本。例如：由于科室專業(yè)特點(diǎn)，造成科室配置醫(yī)務(wù)人員數(shù)量的差異，醫(yī)院負(fù)擔(dān)多出人員的成本；由于有的科室設(shè)備簡單要求不高，而有的科室非高精尖的設(shè)備就不能運(yùn)轉(zhuǎn)，造成科室間資產(chǎn)配置的差異，醫(yī)院免去其多占用設(shè)備科室的固定資產(chǎn)的折舊，其他管理費(fèi)用等費(fèi)用；由于醫(yī)院重點(diǎn)、薄弱學(xué)科在建設(shè)中用于科研立項(xiàng)、設(shè)備投入、人才培養(yǎng)及學(xué)術(shù)交流等成本費(fèi)用高，醫(yī)院給予扶植期間，減免相關(guān)科室的核算成本。綜上，在無差異的情況下，計(jì)算出各科室相同工作強(qiáng)度下的成本數(shù)據(jù)，既做到獎(jiǎng)勵(lì)強(qiáng)勢(shì)科室，又激勵(lì)弱勢(shì)科室。

2、績效指標(biāo)考核獎(jiǎng)

績效指標(biāo)考核獎(jiǎng)=（科室綜合分值×科室人數(shù)）/∑（科室綜合分值×科室人數(shù)）×（全院獎(jiǎng)金總額-∑成本效益獎(jiǎng)）

科室綜合分值是指按照績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系考核科室的得分總和。

科室綜合分值的計(jì)算是按照績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，醫(yī)院考核部門經(jīng)過測評(píng)得到各科室的考評(píng)指標(biāo)實(shí)際值，再運(yùn)用公式計(jì)算指標(biāo)考核得分，最后匯總得到該科室綜合分值。

在上面公式中增加“科室人數(shù)”的因子，主要是考慮醫(yī)院各科室規(guī)模不一，科室管理的復(fù)雜程度不同。為此，“（科室綜合分值×科室人數(shù)）/∑（科室綜合分值×科室人數(shù)）”的設(shè)計(jì)是為了更加科學(xué)合理的對(duì)各科室在全院績效評(píng)價(jià)中得分比重進(jìn)行再調(diào)整。

醫(yī)院可以根據(jù)整體戰(zhàn)略和管理目標(biāo)，結(jié)合各個(gè)科室自身的特點(diǎn)，依據(jù)科室間不同的工作崗位、內(nèi)容、技術(shù)含量、風(fēng)險(xiǎn)與勞動(dòng)強(qiáng)度的差異，將社會(huì)責(zé)任、工作效率、服務(wù)質(zhì)量、發(fā)展?jié)摿凸芾硭降燃{入績效評(píng)價(jià)指標(biāo)考核體系，定義出符合各個(gè)科室的不同的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)，客觀、全面地反映醫(yī)院各個(gè)部門的工作情況，作為科室績效評(píng)價(jià)的尺度，真正體現(xiàn)按崗取酬。

績效評(píng)價(jià)指標(biāo)考核包括醫(yī)療工作量考核、醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量考核、經(jīng)濟(jì)效率指標(biāo)考核、綜合指標(biāo)考核等。

醫(yī)療工作量指標(biāo)包括：門診量、門診人次、出院人數(shù)、實(shí)際占用床日、平均住院日、病床使用率、病床周轉(zhuǎn)率、手術(shù)分級(jí)、手術(shù)例數(shù)等。其中病房使用率是最主要的考核指標(biāo)，應(yīng)加大其權(quán)重比例。

醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)包括：醫(yī)療安全、醫(yī)療制度管理、醫(yī)療糾紛、患者滿意度處方合格率、住院病案甲級(jí)率、抗生素使用等。其中醫(yī)療糾紛、患者滿意度是重要的考核指標(biāo)。

經(jīng)濟(jì)效率指標(biāo)包括：藥品收入占總收入比例、檢查檢驗(yàn)費(fèi)比例、治療費(fèi)比例等。

綜合指標(biāo)包括：教學(xué)任務(wù)、科技項(xiàng)目與成果、新技術(shù)、創(chuàng)新能力、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)等。

各績效評(píng)價(jià)考核指標(biāo)根據(jù)權(quán)重采取百分制打分，所有指標(biāo)的權(quán)重之和應(yīng)為100%，各指標(biāo)權(quán)重比例應(yīng)該呈現(xiàn)明顯差異，有所側(cè)重，另外權(quán)重應(yīng)根據(jù)實(shí)際變化而變化，要考慮醫(yī)院在不同階段的發(fā)展重點(diǎn)做出相應(yīng)的調(diào)整。

3、確定成本核算與績效評(píng)價(jià)之間的權(quán)重

成本核算與績效評(píng)價(jià)考核權(quán)重在成本效益獎(jiǎng)和績效指標(biāo)考核獎(jiǎng)之間呈現(xiàn)此消彼長的關(guān)系。其設(shè)計(jì)必須與醫(yī)院發(fā)展的實(shí)際相適應(yīng)，醫(yī)院可以根據(jù)不同的發(fā)展階段相應(yīng)調(diào)整權(quán)重。如果某時(shí)期醫(yī)院不需要在各科室之間拉開績效獎(jiǎng)金的檔次，促進(jìn)科室間經(jīng)濟(jì)效益的提升，則可以加大反映成本效益獎(jiǎng)的權(quán)重，相反如果要縮小科室之間績效獎(jiǎng)金的差距，注重提升醫(yī)院的社會(huì)效益，則可以加大績效指標(biāo)考核獎(jiǎng)的權(quán)重。

綜上，成本核算與績效評(píng)價(jià)相結(jié)合的績效考核獎(jiǎng)金分配模式，有助于控制科室運(yùn)行成本，抑止片面追求效益，提高工作質(zhì)量和服務(wù)效率，體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值和多勞多得，鼓勵(lì)科研教學(xué)，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，引導(dǎo)醫(yī)院各科室和職工從單純重視經(jīng)濟(jì)收入向追求綜合業(yè)績轉(zhuǎn)化，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益的同步增長，走上一條全面快速可持續(xù)發(fā)展的道路。

參考文獻(xiàn)：

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[2]張定明，李品，蔣浩鴻.綜合性大型醫(yī)院獎(jiǎng)金分配制度的探索[J].醫(yī)學(xué)信息.2013，7（26）：44

[3]林萍，吳皓.變革全成本獎(jiǎng)金核算模式對(duì)完善醫(yī)院績效管理體系的意義[J].經(jīng)濟(jì)管理.2011（22）：263

篇7

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；薪酬體系；設(shè)計(jì)

中圖分類號(hào)：F270.5

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1672-3198(2009)13-0035-02

1　研究背景

從目前情況來看，我國的大部分中小企業(yè)缺乏系統(tǒng)的人力資源管理職能，人力資本的激勵(lì)機(jī)制尚未健全。激勵(lì)機(jī)制方面存在的主要問題是激勵(lì)手段單一，重物質(zhì)激勵(lì)輕精神激勵(lì)。

2　案例背景

強(qiáng)達(dá)金屬制品有限公司是一家生產(chǎn)冷軋帶鋼的企業(yè)。該企業(yè)發(fā)展迅速，在當(dāng)?shù)赝袠I(yè)中具有很強(qiáng)的競爭優(yōu)勢(shì)。公司很注重吸引人才，從建廠初期，就已經(jīng)在逐漸建立一種用人機(jī)制：注重招收應(yīng)屆畢業(yè)生。

但是隨著企業(yè)的快速發(fā)展，其內(nèi)部各種管理問題也隨之出現(xiàn)。其中最令人頭痛的就是人才的大量流失。中層管理人員的流失，就意味著一大批熟練的技術(shù)工被帶走，這雖然受行業(yè)特點(diǎn)的影響。但是其根本原因還是企業(yè)沒有過“留人關(guān)”，只是把人才吸引了進(jìn)來而已。不但增加了企業(yè)的人力成本，還影響了生產(chǎn)效率。筆者在公司三個(gè)月中發(fā)現(xiàn)：該公司的薪酬管理存在很大問題，高薪并沒有起到好的激勵(lì)效果，而是徒增了成本。

3　薪酬體系問題分析

分析其近幾個(gè)月的工資表，結(jié)合公司職員的反應(yīng)可以發(fā)現(xiàn)，其薪酬體系存在以下問題；

3.1　外在薪酬結(jié)構(gòu)不合理

外在薪酬一般由固定薪酬和可變薪酬兩部分構(gòu)成。固定薪酬一般指基本工資，由崗位所需要的技能、知識(shí)、操作難度決定，可變薪酬一般是績效工資，以獎(jiǎng)金、津貼的形式表現(xiàn)，由員工的工作表現(xiàn)決定。一般來說，固定薪酬與可變薪酬應(yīng)保持一定的比例。固定薪酬太高，容易促使員工產(chǎn)生懶惰心理；比例太低，又容易使員工產(chǎn)生不安心理。

而強(qiáng)達(dá)金屬制品有限公司只注重了員工的安全感，基本工資相對(duì)較高，從而造成了員工形成了一種“耗時(shí)間”的心理，很多員工持有這樣一種思想，“反正我在這里待一天就給一天的工資”，辦公室散漫怠工的現(xiàn)象很嚴(yán)重。

3.2　薪酬制度不完善，強(qiáng)調(diào)外在薪酬。忽視內(nèi)在薪酬

公司初建時(shí)期，員工多是當(dāng)?shù)貙W(xué)歷、素質(zhì)不是很高，但是工作經(jīng)驗(yàn)豐富的人。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，公司開始注重高學(xué)歷人才的引進(jìn)，可是卻沒有改變?cè)械男匠旯芾眢w系。還是認(rèn)為高薪就一定能留住人才。殊不知高薪已不再是影響員工去留的關(guān)鍵因素，尤其是對(duì)于應(yīng)屆畢業(yè)生，他們更注重的是內(nèi)在薪酬，是自己在工作中獲得的認(rèn)可，在工作中學(xué)習(xí)與發(fā)展的機(jī)會(huì)。筆者與他們接觸的過程中發(fā)現(xiàn)：當(dāng)他們感到自己對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)未能得到充分的認(rèn)可和回報(bào)，在工作過程中感到不滿時(shí)，就會(huì)選擇離開。而現(xiàn)有的薪酬體系忽視了這一點(diǎn)，不僅造成公司的人員大量流失，同時(shí)給公司造成了經(jīng)濟(jì)損失。

3.3　薪酬沒有“動(dòng)起來”，薪酬與績效表現(xiàn)關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)

強(qiáng)達(dá)金屬制品有限公司采用了關(guān)鍵績效指標(biāo)考核方法以及5S現(xiàn)場管理方法，在公司相關(guān)人員參加了績效考核的培訓(xùn)后，更是不惜重金設(shè)立績效考核小組和績效考核專員。但是，由于管理基礎(chǔ)薄弱，員工的薪酬和績效沒有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性。該公司雖然在薪酬結(jié)構(gòu)中也有績效工資這一項(xiàng)，但是績效卻沒有真正的與薪酬聯(lián)系起來，員工的薪酬變得極具剛性，沒有較好的表現(xiàn)出薪酬的激勵(lì)作用。結(jié)果是，公司經(jīng)營成本增加了，可是管理效果卻絲毫沒有提高。

4　薪酬體系設(shè)計(jì)方案

從現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)和管理的要求出發(fā)，借強(qiáng)達(dá)金屬制品有限公司管理體制改革和組織機(jī)構(gòu)調(diào)整的時(shí)機(jī)，通過完善各項(xiàng)配套制度改革，夯實(shí)有效的管理基礎(chǔ)工作，真正建立經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)和技能操作三個(gè)分配序列，努力實(shí)現(xiàn)按各類人員對(duì)公司生產(chǎn)經(jīng)營和改革發(fā)展的作用和貢獻(xiàn)，確定薪酬分配重點(diǎn)，大幅度提高關(guān)鍵崗位員工的薪酬收入水平，使各類人員的薪酬收入真正反映其勞動(dòng)價(jià)值，進(jìn)一步優(yōu)化工資結(jié)構(gòu)，使薪酬體系的實(shí)施有效發(fā)揮“凝聚核心、穩(wěn)定骨干、激勵(lì)全體”的重要作用，逐步形成以市場為導(dǎo)向，以效益為依托，既符合薪酬體系設(shè)計(jì)的發(fā)展趨勢(shì)，又適應(yīng)強(qiáng)達(dá)金屬制品有限公司實(shí)現(xiàn)持續(xù)有效發(fā)展的戰(zhàn)略要求，既具有內(nèi)部一致性，又具有外部競爭力的完善的薪酬體系。

4.1　外部薪酬體系的設(shè)計(jì)

(1)中高層管理人員薪酬體系。

薪酬結(jié)構(gòu)：崗位工資+績效薪酬+福利體系。比例：50％(固定)+50％(浮動(dòng))。中高層管理人員的績效薪酬是對(duì)其在任職部門內(nèi)日常經(jīng)營業(yè)績的考核。綜合考慮單位的整體效益，對(duì)單位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和個(gè)人業(yè)績指標(biāo)綜合進(jìn)行考核，按考核的結(jié)果發(fā)放績效薪酬。

其福利體系為“社會(huì)保險(xiǎn)+職務(wù)福利+自選福利”。社會(huì)保險(xiǎn)根據(jù)行業(yè)競爭對(duì)手的情況而定，主要包括：失業(yè)保險(xiǎn)，醫(yī)療保險(xiǎn)，養(yǎng)老保險(xiǎn)。職務(wù)福利按照企業(yè)規(guī)定進(jìn)行規(guī)范，例如：公司配車，住房津貼等。根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，可參照高層管理人員的辦法，逐步試行自選福利，例如；旅游，帶薪休假。在具體實(shí)施過程中，將部分自選福利與企業(yè)效益掛鉤，當(dāng)中層管理人員達(dá)到任務(wù)目標(biāo)后才享有此計(jì)劃規(guī)定的內(nèi)容。

(2)一般管理人員薪酬體系。

薪酬結(jié)構(gòu)：崗位工資+績效薪酬+福利體系。比例：70％(固定)+30％(浮動(dòng))。一般管理人員的績效薪酬是對(duì)其在任職部門內(nèi)日常經(jīng)營業(yè)績的考核。綜合考慮單位的整體效益，對(duì)單位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和個(gè)人業(yè)績指標(biāo)綜合進(jìn)行考核，按考核的結(jié)果發(fā)放績效薪酬。

其福利體系為“社會(huì)保險(xiǎn)+自選福利”。社會(huì)保險(xiǎn)根據(jù)企業(yè)情況以及行業(yè)情況決定其內(nèi)容，一般管理人員的社會(huì)保險(xiǎn)包括：失業(yè)保險(xiǎn)，醫(yī)療保險(xiǎn)，養(yǎng)老保險(xiǎn)。根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，條件成熟時(shí)，逐步試行自選福利，例如：培訓(xùn)，休假，旅游。在設(shè)計(jì)福利體系時(shí)，可將員工的自選福利與公司經(jīng)營目標(biāo)掛鉤，只有在當(dāng)事人達(dá)到任務(wù)目標(biāo)后才享有此計(jì)劃規(guī)定的內(nèi)容。

(3)專業(yè)技術(shù)人員薪酬體系。

薪酬結(jié)構(gòu)：崗位工資+績效薪酬+福利體系。比例：60％(固定)+40％(浮動(dòng))。專業(yè)技術(shù)人員的績效薪酬，是對(duì)其在任職部門內(nèi)日常工作的考核。綜合考慮單位的整體效益，對(duì)單位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和個(gè)人業(yè)績指標(biāo)綜合進(jìn)行考核，按考核的結(jié)果發(fā)放績效薪酬。在設(shè)計(jì)績效薪酬中，為調(diào)動(dòng)專業(yè)技術(shù)人員的積極性，將專業(yè)技術(shù)轉(zhuǎn)化提成、新技術(shù)應(yīng)用提成、生產(chǎn)經(jīng)營過程中的技術(shù)支持、生產(chǎn)經(jīng)營保證度等作為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行考核評(píng)定后發(fā)放。

其福利體系為：社會(huì)保險(xiǎn)+自選福利。社會(huì)保險(xiǎn)主要參照行業(yè)內(nèi)競爭對(duì)手的情況。結(jié)合企業(yè)及職工的特點(diǎn)而定，

包括：工傷保險(xiǎn)，醫(yī)療保險(xiǎn)，養(yǎng)老保險(xiǎn)。根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，可逐步試行自選福利，例如：培訓(xùn)，調(diào)崗。

(4)操作技能人員薪酬體系。

其薪酬結(jié)構(gòu)為：崗位工資+績效薪酬+福利體系。比例：80％(固定)+20％(浮動(dòng))。操作技能人員的績效薪酬是對(duì)其在崗位上日常工作的考核。綜合考慮企業(yè)的整體效益，對(duì)單位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和個(gè)人業(yè)績指標(biāo)綜合進(jìn)行考核，按考核的結(jié)果發(fā)放績效薪酬。在設(shè)計(jì)績效薪酬中，為調(diào)動(dòng)操作技能人員的積極性。將生產(chǎn)的物能耗指標(biāo)、成本指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、環(huán)保指標(biāo)、生產(chǎn)配合度、長周期運(yùn)行狀況等作為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行考核，待考核評(píng)定后發(fā)放。

其福利體系為：社會(huì)保險(xiǎn)+自選福利。社會(huì)保險(xiǎn)包括：工傷保險(xiǎn)，醫(yī)療保險(xiǎn)。根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，可逐步試行自選福利，例如：獎(jiǎng)金，休假等。

4.2　內(nèi)在薪酬體系的建立

(1)建立晉升機(jī)制。

由于公司忽視了成本最低，效用最大的內(nèi)在薪酬部分，造成一部分注重自身發(fā)展，自我價(jià)值體現(xiàn)的員工的流失，大多數(shù)應(yīng)屆畢業(yè)生都是以公司作為一個(gè)跳板，在公司做上一兩年后另謀出路。對(duì)此，公司應(yīng)制定相應(yīng)的“本土”晉升機(jī)制，減少“空降兵”現(xiàn)象，使其看到自己的發(fā)展，更安心于現(xiàn)在的工作。

(2)完善培訓(xùn)機(jī)制。

對(duì)于一些想要更好發(fā)展的知識(shí)型員工，很大程度上關(guān)心的是自己得到的培訓(xùn)機(jī)會(huì)的多少。對(duì)高校畢業(yè)生的調(diào)查多次顯示，應(yīng)屆畢業(yè)生在找工作的時(shí)候最關(guān)注的不是公司提供的薪酬水平，而是學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會(huì)。由于公司大部分新員工都是應(yīng)屆畢業(yè)生，因此應(yīng)設(shè)置適應(yīng)應(yīng)屆畢業(yè)生的薪酬激勵(lì)機(jī)制。

因此，建立適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)機(jī)制非常必要。對(duì)于中高層管理人員、高技能技術(shù)人員，主要采取外部培訓(xùn)為主，內(nèi)部培訓(xùn)為輔的方式；而對(duì)于一般管理人員、一般操作工則可采用以內(nèi)部培訓(xùn)為主，外部培訓(xùn)為輔的培訓(xùn)方式。

5　結(jié)論

篇8

【關(guān)鍵詞】績效考核 績效工資 崗位管理 考核指標(biāo)【摘 要】以三級(jí)綜合性醫(yī)院員工的績效考核和分配為研究對(duì)象，以崗位管理為基礎(chǔ)，針對(duì)目前醫(yī)院崗位管理中績效考核和崗位工資的國家規(guī)定，以建立崗位為基礎(chǔ)的績效考核和績效工資為目的，引入現(xiàn)代醫(yī)院管理理論，在進(jìn)行調(diào)查問卷和專家咨詢的基礎(chǔ)上，對(duì)員工崗位管理體系的建立和規(guī)范、崗位績效考核指標(biāo)體系的建立、績效考核方法的選取及實(shí)施、績效考核結(jié)果的確定及使用、崗位績效工資的確定與發(fā)放等作了系列研究，并就醫(yī)院績效考核和績效工資的難點(diǎn)和關(guān)鍵問題提出有效的解決辦法。

Research on hospital staff performance assessment and performance bonus allocation / WANG Chen,ZHANG Aili, GU Yuzhi, WANG Yishan// Chinese Hospitals. -2015,19(8):1-3

【Key words】performance appraisal，performance bonus, job management, evaluation index【Abstract】According to the national rule on the performance assessment and post salary in hospital post management and the theory of modernhospital management, post based performance assessment and performance bonus allocation system in general tertiary hospital are considered tobe built. By methods of questionnaire and expert consultation, a series of research include building staff management system and post performanceassessment index system, selecting and implementing performance assessment method, result application and performance bonus allocation havebeen developed. The effectiveness recommendations according to hospital performance assessment and performance bonus allocation are also made.

Author’s address：Affiliated Hospital of Qingdao University, No.16, Jiangsu Road, Shinan District, Qingdao, 266003, Shandong Province, PRC

隨著國家新醫(yī)改的深入推進(jìn)，建立符合衛(wèi)生行業(yè)特點(diǎn)的人事薪酬制度是近階段人事制度改革的重點(diǎn)。如何建立一套符合國內(nèi)醫(yī)院工作實(shí)際、具有科學(xué)性的單位內(nèi)部績效考核體系，如何強(qiáng)化績效考核和員工評(píng)價(jià)的導(dǎo)向性，如何公平合理地進(jìn)行內(nèi)部績效分配，國務(wù)院相關(guān)部門已經(jīng)提出了框架性的政策導(dǎo)向，國內(nèi)各醫(yī)療機(jī)構(gòu)也在進(jìn)行有益的嘗試和探索，但均未形成在行業(yè)內(nèi)具有廣泛認(rèn)同的標(biāo)準(zhǔn)和體系。本研究以崗位管理為基礎(chǔ)，就政策范圍內(nèi)在三級(jí)綜合性醫(yī)院的績效考核和分配實(shí)施方案選擇、相關(guān)難點(diǎn)和熱點(diǎn)問題進(jìn)行了系統(tǒng)性研究。

1 現(xiàn)狀分析

自2006年始，國務(wù)院多部門聯(lián)合出臺(tái)事業(yè)單位崗位管理、公開招聘和有關(guān)績效工資實(shí)施的文件，全面推行聘用制度、崗位管理制度和公開招聘制度，逐步建立衛(wèi)生事業(yè)單位人事管理的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范[ 1 ]。醫(yī)院薪酬制度改革的具體制度還在論證、討論階段，有關(guān)的試點(diǎn)意見尚未公布。在國內(nèi)公立醫(yī)院的人力資源管理工作中，公開招聘制度基本落實(shí)到位，嚴(yán)格的聘用制度、崗位管理制度也在逐步落實(shí)和執(zhí)行，但關(guān)于事業(yè)單位的績效考核和分配機(jī)制，在少部分衛(wèi)生事業(yè)單位已經(jīng)實(shí)施以崗位為基礎(chǔ)的績效工資[2]。在2011年中國醫(yī)院協(xié)會(huì)人力資源管理專業(yè)委員會(huì)問卷調(diào)查中，國內(nèi)醫(yī)院開展員工績效考核和分配工作的醫(yī)院比例僅為5%，如何進(jìn)行科學(xué)的員工績效考核、如何發(fā)放員工績效工資等還處在基礎(chǔ)探索和初期試運(yùn)行階段[3]。

國際上普遍采取基于DRGS的付費(fèi)方式和RBRVS的方式向醫(yī)生付費(fèi)，開展P4P（按照績效付費(fèi)）的方式確定醫(yī)生的薪酬，多由政府或政府主導(dǎo)的協(xié)會(huì)進(jìn)行分析，與醫(yī)療付費(fèi)緊密結(jié)合，醫(yī)院內(nèi)部分配采取固定薪酬和變動(dòng)薪酬相接合的方式進(jìn)行，在我國臺(tái)灣地區(qū)廣泛推行醫(yī)師費(fèi)制進(jìn)行內(nèi)部分配[4]。

在國內(nèi)醫(yī)院內(nèi)部的績效考核和分配中，可以分為三類績效考核和分配模式，一類為收支結(jié)余分配模式：以科室為基本單位核算收支結(jié)余，并輔以服務(wù)質(zhì)量等考核，根據(jù)科室性質(zhì)不同確定提成比例及各類崗位員工分配系數(shù)的方式進(jìn)行分配，為大部分醫(yī)院采取的考核和分配模式；此種方式在新醫(yī)改中嚴(yán)禁給醫(yī)務(wù)人員設(shè)定創(chuàng)收指標(biāo)和嚴(yán)禁將醫(yī)務(wù)人員收入與醫(yī)院的藥品、檢查、治療等收入掛鉤的要求下，面臨較大的政策風(fēng)險(xiǎn)[5]。二類為以業(yè)務(wù)工作量為基礎(chǔ)的分配方式，多參照臺(tái)灣醫(yī)師費(fèi)率的方式進(jìn)行，按照崗位、具體工作的不同分別采取不同的分配比例，在很多咨詢公司的推動(dòng)下部分國內(nèi)醫(yī)院在逐步施行。第三類是收支節(jié)余和工作量分配相結(jié)合的方式[6]。真正符合新醫(yī)改政策要求和國內(nèi)公立醫(yī)院管理實(shí)際，以崗位分析、考核和評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，充分體現(xiàn)工作人員從事各項(xiàng)工作的工作強(qiáng)度、工作風(fēng)險(xiǎn)和技術(shù)難度，員工目標(biāo)明確、公益性導(dǎo)向清晰，與醫(yī)院信息化建設(shè)相融合、操作性強(qiáng)，注重員工評(píng)價(jià)和績效持續(xù)改進(jìn)的服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，尚未在國內(nèi)醫(yī)院建立起來，本研究重點(diǎn)圍繞此體系進(jìn)行探討和研究。

2 課題研究的對(duì)象

本課題組以國內(nèi)三級(jí)醫(yī)院為研究對(duì)象，涵蓋代表國家診療水平的醫(yī)療中心、各省市典型代表的地方醫(yī)院、單純中醫(yī)類醫(yī)院、中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院和軍隊(duì)類醫(yī)院，共有國內(nèi)31個(gè)省市、37所醫(yī)院參與課題的研究。

3 課題研究的理論基礎(chǔ)將目標(biāo)管理（ M B O ） 、平衡計(jì)分卡、有效激勵(lì)理論、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）、360度績效考核法、醫(yī)院戰(zhàn)略管理、科學(xué)管理等現(xiàn)代醫(yī)院管理的理論和方法應(yīng)用于績效考核和績效工資的體系設(shè)計(jì)。

4 研究方法

本課題的研究采取文獻(xiàn)研究法、訪談法、問卷調(diào)查法、實(shí)證研究法等研究方法，具體按照如下路徑實(shí)施本次研究：

4.1 文獻(xiàn)研究法

對(duì)目前國內(nèi)外近5年有關(guān)醫(yī)院績效考核、績效工資、績效分配、績效管理方面的資料進(jìn)行文獻(xiàn)檢索，共檢索到相關(guān)文章126篇，形成了課題研究的理論基礎(chǔ)、研究現(xiàn)狀；對(duì)有關(guān)績效工資和績效考核的國家部委和省市有關(guān)的政策進(jìn)行檢索，形成了課題研究的政策支撐。

4.2 訪談法

中國醫(yī)院協(xié)會(huì)人力資源管理專業(yè)委員會(huì)遴選確定了從事人力資源管理、績效管理的專家和典型單位代表共20人，確定了課題的實(shí)施框架、策略和步驟，并對(duì)課題中各類崗位關(guān)鍵考核指標(biāo)、考核方法等方面提出了問卷調(diào)查的基礎(chǔ)意見；對(duì)課題研究中的難點(diǎn)問題分2個(gè)組，分別訪談了5個(gè)單位的50位管理專家，提出難點(diǎn)問題的解決思路和方法。

4.3 問卷調(diào)查法

針對(duì)課題中的關(guān)鍵部分，如崗位關(guān)鍵考核指標(biāo)、業(yè)務(wù)科室崗位差異性研究、部分重要指標(biāo)權(quán)重等方面設(shè)計(jì)了9份專家咨詢問卷，分別為醫(yī)師、護(hù)理及影像、檢驗(yàn)、藥學(xué)部門專業(yè)技術(shù)崗位員工績效考核評(píng)價(jià)內(nèi)容調(diào)查，科主任、護(hù)士長及職能管理、工勤部門非衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)員工績效考核評(píng)價(jià)內(nèi)容調(diào)查，科室風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任等要素分級(jí)、權(quán)重調(diào)查，并嚴(yán)格按照專家咨詢法進(jìn)行了問卷調(diào)查。在預(yù)調(diào)查的基礎(chǔ)上，問卷調(diào)查在全國21個(gè)省市、37所醫(yī)院進(jìn)行，每份問卷的問卷數(shù)量為500份，問卷的總回收率為95.26%。根據(jù)問卷調(diào)查的結(jié)果，采取聚類分析的統(tǒng)計(jì)學(xué)方法，確定了各關(guān)鍵考核指標(biāo)的重要性建議分類。

4.4 實(shí)證研究法

針對(duì)課題研究的部分成果選取一所三級(jí)甲等綜合性醫(yī)院進(jìn)行了部分實(shí)際應(yīng)用，將應(yīng)用情況和課題組的預(yù)期情況進(jìn)行了對(duì)比，并參考在應(yīng)用過程中存在的問題，對(duì)課題結(jié)論進(jìn)行了修正和調(diào)整。

5 課題研究的主要成果和結(jié)論

本研究主要成果和結(jié)論如下：（1）建立了以崗位評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)、采取專家咨詢的方法確定崗位關(guān)鍵考核指標(biāo)和權(quán)重、引入目標(biāo)管理和360度考核等方法、注重個(gè)人績效改進(jìn)的員工崗位績效考核和績效工資體系。（2）提出醫(yī)生、護(hù)理、藥劑、檢驗(yàn)、影像、科室主任管理、護(hù)理管理、職能管理、工勤服務(wù)非衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位員工關(guān)鍵考核指標(biāo)體系和關(guān)鍵考核指標(biāo)的分層建議，并公布問卷調(diào)查的結(jié)果，供國內(nèi)同行參考使用。（3）在崗位設(shè)置和管理、專業(yè)技術(shù)檔案的建立、業(yè)務(wù)科室主任和護(hù)士長考核的重點(diǎn)、各崗位層級(jí)分類確定后動(dòng)態(tài)管理的調(diào)控原則、職能管理部門考核、考核結(jié)果和績效工資分配關(guān)系等方面形成了明確的課題組研究建議和解決問題的方法，供國內(nèi)同行參考使用。（4）提出不同類別崗位、相同類別不同工作崗位間的特異性差異，并公布各項(xiàng)的問卷調(diào)查結(jié)果和崗位分類建議。（5）提出基于崗位的績效考核的具體實(shí)施方法、開展績效考核所具備的基礎(chǔ)、實(shí)施過程中相關(guān)關(guān)鍵問題的解決方法等。

6 討論

國內(nèi)醫(yī)院管理還處在粗放式管理向精細(xì)化管理、科學(xué)化管理推進(jìn)的初期，距離現(xiàn)代化醫(yī)院管理還有相當(dāng)長的道路要走，在績效管理實(shí)施的過程中應(yīng)著重關(guān)注以下幾個(gè)方面：

6.1 復(fù)雜性

績效考核和績效工資的實(shí)施涉及到每一位員工的切身利益，公立醫(yī)院具有特殊性，其績效考核受到國家政策引導(dǎo)和約束，受到行業(yè)內(nèi)部及利益相關(guān)行業(yè)、醫(yī)院內(nèi)部崗位多樣性、醫(yī)療工作的不確定性等影響。在醫(yī)院這個(gè)高知識(shí)層次人員聚集的群體中達(dá)成績效考核的目標(biāo)相對(duì)其他標(biāo)準(zhǔn)化操作的行業(yè)難度明顯增加[7]。

6.2 全面性

績效考核的實(shí)施不僅僅是人力資源管理部門一個(gè)部門的事情，而是牽涉到醫(yī)院、科室、個(gè)人三個(gè)層面對(duì)醫(yī)院績效目標(biāo)的全面、深刻的了解和認(rèn)知，并在廣泛認(rèn)知的前提下，圍繞著共同的目標(biāo)開展工作的過程。

6.3 重視以員工管理為主線的信息系統(tǒng)建設(shè)

基于崗位分析為基礎(chǔ)的績效考核，大量的績效考核數(shù)據(jù)需要準(zhǔn)確提取，這些考核數(shù)據(jù)除基礎(chǔ)的工作量外還有服務(wù)質(zhì)量等方面的數(shù)據(jù)，進(jìn)行較為完善的績效考核，建立基于員工管理為主線的信息系統(tǒng)顯得尤為重要，專業(yè)技術(shù)檔案的信息化是有效的實(shí)現(xiàn)手段。

6.4 差異性

醫(yī)院是由各類人員組成的一個(gè)復(fù)雜的組織，在進(jìn)行績效考核和評(píng)價(jià)時(shí)，各類崗位員工對(duì)醫(yī)院的貢獻(xiàn)度不同，在績效考核和績效工資分配時(shí)，崗位的差異性設(shè)計(jì)及員工對(duì)崗位差異性的認(rèn)知和共識(shí)是績效實(shí)施的關(guān)鍵。

6.5 注重個(gè)人績效的提升績效考核和績效工資的根本是通過績效考核促使員工的素質(zhì)、態(tài)度和技能的不斷提升，績效考核不僅僅是為了發(fā)放績效工資，其促進(jìn)員工績效改進(jìn)的作用更需強(qiáng)化[8]。

6.6 以崗位為基礎(chǔ)的績效考核和績效工資體系同時(shí)有益于員工個(gè)人職業(yè)生涯的規(guī)劃

以崗位為基礎(chǔ)的績效考核和績效工資體系的建立，明確各崗位員工的工作職責(zé)和任務(wù)，員工清晰地知曉個(gè)人的工作任務(wù)和努力的方向，保證了績效實(shí)施的有效性，同時(shí)將醫(yī)院的戰(zhàn)略方向和工作目標(biāo)有效地準(zhǔn)確地傳達(dá)給每一位員工，落實(shí)到每一崗位職責(zé)與工作標(biāo)準(zhǔn)，使每一位員工緊緊圍繞醫(yī)院的目標(biāo)開展工作，保證了醫(yī)院目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)[9]。同時(shí)，通過對(duì)員工績效考核的積累，也為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃提供了很好的基礎(chǔ)支持，對(duì)員工的評(píng)價(jià)、職稱晉升也有很好的積極推動(dòng)作用。

總之，建立以崗位為基礎(chǔ)的績效考核和績效工資體系完全與目前人事制度改革相匹配，符合新醫(yī)改中有關(guān)建立符合行業(yè)特點(diǎn)薪酬體系的具體要求，是醫(yī)院執(zhí)行戰(zhàn)略管理的有效實(shí)現(xiàn)方式，是醫(yī)院推行績效管理的必經(jīng)之路。

參考文獻(xiàn)

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篇9

一、案例分析[找文章到大\秘\書-/-一站在手，寫作無憂！]

（一）__公司運(yùn)作模式的特殊性

__公司市場部、管理咨詢部等部門的運(yùn)作模式具有特殊性。市場部、管理咨詢部員工的工作績效分為可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通過員工的最大努力可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。不可控部分是員工最大程度去努力工作也可能在一段時(shí)間達(dá)不到的目標(biāo)，但該工作可以為下一階段的工作開展打下比較好的基礎(chǔ)，也是應(yīng)當(dāng)肯定的。如與目標(biāo)醫(yī)院簽定合同可能往往受到很多當(dāng)?shù)蒯t(yī)療政策和特殊情況限制的因素，受到很多因素的影響和阻礙，但是各種影響我們與目標(biāo)醫(yī)院合作的因素，可以成為我們研究和突破的重點(diǎn)，在下一階段和與其他目標(biāo)醫(yī)院合作時(shí)，我們可以很好的避免；管理咨詢部辦班是否能夠?qū)崿F(xiàn)利潤，要受很多因素影響，也是員工個(gè)人不可控的部分。如果按照項(xiàng)目考核的方法對(duì)不可控的部分進(jìn)行考核，考核成本較大，也比較耗時(shí)。

（二）員工工資行業(yè)競爭力情況

__公司的整體工資水平，尤其市場部現(xiàn)有的工資水平在同行業(yè)屬于較低水平，在人才市場上的行業(yè)競爭力不強(qiáng)。

經(jīng)過初步調(diào)查了解，市場部員工在同行業(yè)的工資水平是相對(duì)較低的，要想留住和吸引優(yōu)秀人才，我們公司現(xiàn)有的工資水平和績效工資比例是不夠科學(xué)的。

（三）人力資源管理的重點(diǎn)目標(biāo)

根據(jù)公司經(jīng)營目標(biāo)和業(yè)務(wù)流程的分析，__公司人力資源管理的重點(diǎn)目標(biāo)應(yīng)該放在保持公司員工穩(wěn)定性上。

目前與__公司經(jīng)營目標(biāo)和業(yè)務(wù)流程相同的公司極少，公司現(xiàn)有員工流失，行業(yè)可替代性是非常低的，一旦員工流失，公司是很難在短期內(nèi)找到合適的替代員工。

因此，新招募員工實(shí)際的成本是極大的。如：新進(jìn)的市場部員工，熟悉集團(tuán)情況，理解接受集團(tuán)低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略，熟悉確定和收購目標(biāo)醫(yī)院流程一般需要3-6個(gè)月。

實(shí)際情況是，不同地方醫(yī)院管理政策不同需要學(xué)習(xí)和研究，要建立自己新的客戶群，實(shí)現(xiàn)與較多家目標(biāo)醫(yī)院保持合作意向上的聯(lián)系，并且有與目標(biāo)醫(yī)院的談判能力，能很好的掌握談判的尺度，實(shí)際上是需要時(shí)間非常長，新員工熟悉業(yè)務(wù)的過程是對(duì)集團(tuán)成本的浪費(fèi)和集團(tuán)重大商機(jī)的延誤。

尤其是與品質(zhì)較好的目標(biāo)醫(yī)院達(dá)成合作意向，與其談判將是一個(gè)比較長期的事情，但是一旦談判成功將給集團(tuán)帶來巨大的收益，這更需要公司的員工隊(duì)伍保持高度穩(wěn)定，對(duì)集團(tuán)有極強(qiáng)的認(rèn)同感和歸屬感。

二、對(duì)__公司績效考核方案設(shè)計(jì)的建議

（一）核心業(yè)務(wù)部門的績效考核方案

從市場部、管理咨詢部運(yùn)作模式的特殊性和公司目標(biāo)考慮，市場部、管理咨詢部工作目標(biāo)分可分為可控與不可控兩部分。因此，可以把市場部和管理咨詢部的業(yè)績考核，設(shè)計(jì)為平時(shí)業(yè)績考核加年終獎(jiǎng)勵(lì)。

1、實(shí)行年終獎(jiǎng)勵(lì)的必要性

市場部與目標(biāo)醫(yī)院談判和溝通的過程是一個(gè)復(fù)雜的博弈過程，對(duì)該過程進(jìn)行具體考核成本較大，可直接對(duì)與目標(biāo)醫(yī)院簽定合同的結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)一方面可以降低考核成本，提高市場部員工工作的積極性；另一方面可以節(jié)省公司對(duì)市場部進(jìn)行階段性考核，最后沒有達(dá)成公司與目標(biāo)醫(yī)院合作的目的，給造成公司不必要的損失。

市場部與品質(zhì)越好的醫(yī)院簽定合作合同，集團(tuán)將來可能的收益越大，因此，集團(tuán)根據(jù)與市場部簽定合作合同的醫(yī)院品質(zhì)情況，對(duì)市場部進(jìn)行重獎(jiǎng)，可以充分調(diào)動(dòng)市場部員工和公司員工工作的積極性，集團(tuán)將來的可能收益越大。

管理咨詢部舉辦培訓(xùn)班其中組織、協(xié)調(diào)相關(guān)單位、相關(guān)部門等工作也是藝術(shù)性較強(qiáng)的工作，對(duì)該工作的具體過程進(jìn)行考核，耗時(shí)、耗力，成本較大，對(duì)管理咨詢部在實(shí)現(xiàn)預(yù)定培訓(xùn)辦班目的的前提下，根據(jù)管理咨詢部成本控制情況和實(shí)現(xiàn)利潤情況進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。一方面可以充分調(diào)動(dòng)員工積極性，另一方面增加收入，同時(shí)公司也降低了考核成本。

實(shí)行年終獎(jiǎng)勵(lì)辦法，只有員工在考核期間，為公司創(chuàng)造了較大利潤的時(shí)候才能得到年終獎(jiǎng)勵(lì)，如果不能為公司創(chuàng)造利潤，則是得不到任何年終獎(jiǎng)勵(lì)。

2、實(shí)行平時(shí)業(yè)績考核的必要性

由于收購、托管目標(biāo)醫(yī)院的難度很大，如果單純進(jìn)行年終獎(jiǎng)勵(lì)，不進(jìn)行平時(shí)的業(yè)績考核，會(huì)使員工工作懈怠，而影響到公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

因?yàn)閱T工平時(shí)的工作努力程度決定了最后實(shí)現(xiàn)公司與目標(biāo)醫(yī)院簽定合同數(shù)量的概率。如：在尋找目標(biāo)醫(yī)院的市場調(diào)研和對(duì)具體目標(biāo)醫(yī)院的市場調(diào)研的過程中，市場部員工的工作努力程度直接決定了下一階段工作的方向和定位問題，其結(jié)果為下一步工作指明了方向。如單純只對(duì)簽定醫(yī)院合同的數(shù)量和品質(zhì)情況年終進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，就會(huì)打消員工平時(shí)工作的積極性。所以，對(duì)員工平時(shí)業(yè)績進(jìn)行考核，對(duì)市場部員工的階段性工作進(jìn)行認(rèn)同和檢查，也同樣是非常重要的。

公司的管理咨詢部也同樣，管理咨詢部舉辦培訓(xùn)班是要做大量平時(shí)的準(zhǔn)備工作，如果辦班因意外的不可控因素不能最后實(shí)現(xiàn)辦班的目的，但如果處理得當(dāng)，也可以積累大量的客戶資源，為今后的工作打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)；同時(shí)，管理咨詢部的收集衛(wèi)生行業(yè)政策，研究對(duì)應(yīng)對(duì)策和策略，也是日常工作之一，這些都要在平時(shí)的績效考核中得到體現(xiàn)。

如果最高績效工資可以達(dá)到擬訂的30，員工平均每個(gè)月的績效工資可以達(dá)到20左右的水平，雖然表面比例較高，但由于原來的工資水平不是很高，實(shí)際上這是一個(gè)比較低的水平。

所以，年終的重獎(jiǎng)很重要，一定要特別具有吸引力，這樣平時(shí)績效的考核、年終獎(jiǎng)勵(lì)與公司總體經(jīng)營的目標(biāo)就實(shí)現(xiàn)了一致，也使公司在沒有選擇到

簽定合同的醫(yī)院、辦班因意外因素影響沒有成功時(shí)，使員工既感到集團(tuán)沒有否定其努力工作的積極性，另一方面也使員工努力的實(shí)現(xiàn)與更好的目標(biāo)醫(yī)院簽定合同和創(chuàng)辦更成功的培訓(xùn)班等等，集團(tuán)也可以減少損失。只有在實(shí)現(xiàn)集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)，并為集團(tuán)帶來更大效益的時(shí)候，才給予年終獎(jiǎng)勵(lì)，這樣集團(tuán)就實(shí)現(xiàn)了，一方面穩(wěn)定投資員工隊(duì)伍的目的，另一方面最大程度的實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)托管收購品質(zhì)較高，效益、收益好的目標(biāo)醫(yī)院和創(chuàng)辦更好的培訓(xùn)班的目的。

因此，應(yīng)當(dāng)對(duì)市場部和管理咨詢部的員工進(jìn)行平時(shí)績效加年終獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合的辦法進(jìn)行績效管理。

（二）公司其他部門的考核辦法

采取平時(shí)績效的考核和年終獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合的辦法。

平時(shí)績效的考核主要通過KPI進(jìn)行考核，涉及工作行為、工作目標(biāo)、工作結(jié)果、工作態(tài)度和員工能力及考核指標(biāo)等方面。KPI及其權(quán)重主要通過工作分析和員工參與最終確定，力求科學(xué)有效地考核各部門員工平時(shí)的工作績效和工作態(tài)度。

根據(jù)公司目前運(yùn)營情況，公司其他部門，主要是為市場部和管理咨詢部提供支持和服務(wù)的部門，市場部和管理咨詢部的工作業(yè)績也是部門間和公司其他部門大力支持的結(jié)果。

因此，公司其他部門應(yīng)當(dāng)從集團(tuán)對(duì)公司的年終獎(jiǎng)勵(lì)的獎(jiǎng)金中提取一定的比例，按照其他部門對(duì)市場部和管理咨詢部提供的支持和服務(wù)情況在部門間分配。這樣市場部和管理咨詢部也就與公司的其他部門更緊密的結(jié)合起來。其他部門會(huì)為市場部提供更好的支持，更加有利于公司總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

如果將來部門目標(biāo)有重大調(diào)整，可以重新定位本辦法。

（三）具體考核和獎(jiǎng)勵(lì)辦法

由于公司員工整體工資水平偏低，如果從現(xiàn)有工資水平中拿出20左右的比例作為績效工資實(shí)際的激勵(lì)意義不大，不能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)員工平時(shí)業(yè)績進(jìn)行激勵(lì)的本意。

員工月工資=員工現(xiàn)有工資 員工現(xiàn)有工資×績效工資浮動(dòng)比例×員工平時(shí)績效考核分?jǐn)?shù)

（四）年終獎(jiǎng)金發(fā)放辦法

1.根據(jù)與公司簽定合同的醫(yī)院品質(zhì)和簽定合同的數(shù)量，集團(tuán)對(duì)公司進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

1.1醫(yī)院品質(zhì)等級(jí)的評(píng)價(jià)主體和評(píng)價(jià)方法：

由市場部根據(jù)醫(yī)院的品質(zhì)情況，使用目標(biāo)醫(yī)院等級(jí)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，進(jìn)行評(píng)價(jià)。對(duì)醫(yī)院品質(zhì)的評(píng)價(jià)采用可量化指標(biāo)，即重視醫(yī)院的硬性指標(biāo)。

1.2獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)如下：

（1）在每個(gè)考核周期內(nèi)，公司與每個(gè)A類級(jí)別醫(yī)院簽定合同可以獲得獎(jiǎng)金10萬元。

（2）在每個(gè)考核周期內(nèi)，公司與每個(gè)B類醫(yī)院簽定合同可以獲得獎(jiǎng)金6萬元。

（3）在每個(gè)考核周期內(nèi)，公司與每個(gè)C類醫(yī)院簽定合同可以獲得獎(jiǎng)金4萬元。

1.3該年終獎(jiǎng)金部門間具體分配辦法如下：

公司總經(jīng)理、市場部和公司其他部門分別按以下比例發(fā)放本獎(jiǎng)金，總經(jīng)理占獎(jiǎng)勵(lì)總金額的30，市場部占獎(jiǎng)勵(lì)總金額的50，公司其他部門占獎(jiǎng)勵(lì)總金額的20。

1.4市場部內(nèi)部的年終獎(jiǎng)金分配辦法

市場部所得獎(jiǎng)金總額市場部經(jīng)理可分得分配給市場部總金額40，同時(shí)市場部經(jīng)理和公司總經(jīng)理還有對(duì)市場部25的獎(jiǎng)金分配權(quán)（該分配權(quán)，分配的獎(jiǎng)金只能在市場部內(nèi)部分配，并且市場部經(jīng)理和總經(jīng)理不能再分享該獎(jiǎng)金，只有分配權(quán),分配權(quán)的行使要參照，員工平時(shí)的業(yè)績考核的得分情況），其余35由市場部除市場部經(jīng)理以外的員工平分。

1.5其他部門內(nèi)部年終獎(jiǎng)金分配辦法

其他部門獎(jiǎng)勵(lì)總金額的65，在部門間平均分配，余下金額由公司總經(jīng)理根據(jù)實(shí)際情況行使分配權(quán)，進(jìn)行分配。

2.根據(jù)管理咨詢部實(shí)現(xiàn)的利潤和成本控制情況由集團(tuán)對(duì)公司獎(jiǎng)勵(lì)

2.1在實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的前提下，根據(jù)成本控制情況進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)公式如下：

獎(jiǎng)勵(lì)金額=（預(yù)算金額—實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用）×40；

2.2根據(jù)利潤實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)如下：

在每個(gè)考核周期內(nèi)，獎(jiǎng)勵(lì)管理咨詢部實(shí)現(xiàn)利潤金額的25；

3.公司經(jīng)營醫(yī)院年終實(shí)現(xiàn)利潤提成辦法

根據(jù)公司經(jīng)營醫(yī)院實(shí)現(xiàn)的利潤情況，集團(tuán)對(duì)公司進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

3.1獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)如下：

（1）公司實(shí)現(xiàn)50萬元-100萬元利潤對(duì)應(yīng)提成比例10；

（2）公司實(shí)現(xiàn)101萬元-200萬利潤對(duì)應(yīng)提成比例15；

（3）公司實(shí)現(xiàn)201萬元-300萬利潤對(duì)應(yīng)提成比例20；

（4）公司實(shí)現(xiàn)301萬元-400萬利潤對(duì)應(yīng)提成比例25；

（5）公司實(shí)現(xiàn)401-500萬利潤對(duì)應(yīng)提成比例30；

（6）公司實(shí)現(xiàn)501萬元以上對(duì)應(yīng)提成比例35。

3.2該利潤在公司部門間分配辦法

3.3該利潤公司各部門內(nèi)部分配辦法

如果部門只有部門經(jīng)理，則部門分得年終獎(jiǎng)金歸部門經(jīng)理所有。

4.關(guān)于員工離職和辭退時(shí)年終獎(jiǎng)金的發(fā)放辦法

該獎(jiǎng)金每季度發(fā)放一次，分4個(gè)季度全部發(fā)放完畢，如果中間員工離職，該員工將無法得到上年度和本年度尚未發(fā)放的年終獎(jiǎng)勵(lì)。

如公司辭退員工則該員工上一年度年終獎(jiǎng)勵(lì)和本年度已經(jīng)完成的簽定目標(biāo)醫(yī)院的合同，進(jìn)行提前核算，該員工只能得到部門間和部門內(nèi)平均分配部分的獎(jiǎng)金。

（四）績效考核主體

由于員工較少，可以實(shí)現(xiàn)公司負(fù)責(zé)人垂直管理，因此公司的考評(píng)負(fù)責(zé)人由總經(jīng)理擔(dān)任，由人力資源部負(fù)責(zé)公司業(yè)績考評(píng)的具體組織和跟進(jìn)工作。

整個(gè)考評(píng)過程本著充分溝通的態(tài)度進(jìn)行，通過與員工的相互溝通實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展。因此，在每個(gè)考核期間第4—6個(gè)工作日由人力資源部組織績效面談，肯定成績，改進(jìn)不足，明確下一階段努力方向和工作目標(biāo)，各員工共同努力實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)。

篇10

關(guān)鍵詞績效工資醫(yī)院管理內(nèi)部分配績效系數(shù)

醫(yī)療機(jī)構(gòu)具有知識(shí)密集、高風(fēng)險(xiǎn)等特點(diǎn)，如何衡量醫(yī)務(wù)工作者的體力勞動(dòng)和腦力勞動(dòng)并調(diào)動(dòng)其工作積極性，一直是困擾各級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)的難題。根據(jù)《關(guān)于深化衛(wèi)生事業(yè)單位人事制度改革的實(shí)施意見》和《湖北省衛(wèi)生事業(yè)單位內(nèi)部分配制度改革指導(dǎo)意見》文件精神，同時(shí)結(jié)合筆者對(duì)湖北省襄樊地區(qū)的一些醫(yī)療機(jī)構(gòu)調(diào)查發(fā)現(xiàn)：醫(yī)院改革工資結(jié)構(gòu)、啟用績效工資考核來確定資金(效益工資)分配的方案對(duì)促進(jìn)“兩個(gè)效益”的實(shí)現(xiàn)具有一定的實(shí)際意義。

根據(jù)人事部、財(cái)政部關(guān)于改革機(jī)關(guān)事業(yè)單位職工工資待遇的文件精神，要求各醫(yī)療衛(wèi)生單位在2000年10月和2001年7月兩次進(jìn)行調(diào)資，這對(duì)于業(yè)務(wù)量小、收入有限的醫(yī)院造成了很大的壓力，新的矛盾因此產(chǎn)生：(1)使得積累較少的醫(yī)院發(fā)展后勁不足，有限的收入來源只能保證職工工資的發(fā)放，沒有積累事業(yè)發(fā)展基金。(2)增資不增效、增資不增加積極性，部分職工工作積極性出現(xiàn)減退的現(xiàn)象，因?yàn)闆]有效益工資用于激勵(lì)，部分職工只求拿到工資就滿足了，“大鍋飯”現(xiàn)象比較嚴(yán)重。(3)中國加入WTO以后，激烈的醫(yī)療市場競爭迫使各醫(yī)院要加大改革力度，包括人事制度改革、內(nèi)部分配制度改革等。如何解決上述矛盾，推行績效工資考核即是非常及時(shí)實(shí)用的辦法。

一、推行績效工資考核的指導(dǎo)原則

推行績效工資考核應(yīng)遵循以下原則：(1)堅(jiān)持以醫(yī)療服務(wù)成本核算為基礎(chǔ)，把過去注重外延擴(kuò)張轉(zhuǎn)移到內(nèi)涵建設(shè)上來。(2)堅(jiān)持按勞分配、公平合理原則。按職工的業(yè)績定酬，多勞多得、不勞不得，體現(xiàn)重業(yè)績、重貢獻(xiàn)的分配激勵(lì)機(jī)制。(3)堅(jiān)持“兩個(gè)效益”同步發(fā)展規(guī)則。既要提高經(jīng)濟(jì)效益，又要提高社會(huì)效益，實(shí)現(xiàn)兩者的完美結(jié)合。(4)堅(jiān)持以人為本原則，要強(qiáng)調(diào)人是勞動(dòng)的主體，是開展一切業(yè)務(wù)的決定性因素。(5)堅(jiān)持人文精神與經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合原則，強(qiáng)調(diào)救死扶傷的神圣使命，人文精神不能丟。

二、績效工資考核的基本方法

1.改革工資結(jié)構(gòu)，更新分配觀念將工資劃分3個(gè)部分，即：職工工資總額＝固定工資(包括各種津補(bǔ)貼)＋績效工資±各類獎(jiǎng)懲金額。其中，固定工資就是現(xiàn)行檔案工資中固定部分，每月固定發(fā)放?？冃ЧべY就是現(xiàn)行檔案工資中活的部分和單位創(chuàng)收中可用于分配的部分捆綁在一起作為發(fā)放基數(shù)，乘以職工個(gè)人的績效系數(shù)即為個(gè)人所得值，每月發(fā)放數(shù)量不等，它體現(xiàn)了職工的業(yè)績和收入的聯(lián)動(dòng)制約關(guān)系。各類獎(jiǎng)懲金額是各類正、負(fù)激勵(lì)所得。

2.確立績效工資的構(gòu)成是關(guān)鍵績效工資＝績效工資發(fā)放基數(shù)×績效系數(shù)±各類獎(jiǎng)懲金額?？冃ЧべY總額組成相當(dāng)于原檔案工資中活的部分和獎(jiǎng)金。

3.業(yè)務(wù)創(chuàng)收科室績效工資分配是重點(diǎn)業(yè)務(wù)創(chuàng)收科室績效工資＝(業(yè)務(wù)收入－業(yè)務(wù)支出)×科室百分比系數(shù)±各類獎(jiǎng)懲金額。對(duì)于發(fā)放到科室的績效工資，再依據(jù)科室內(nèi)部人員分配情況制定的個(gè)人績效系數(shù)二次分配。在績效工資分配中應(yīng)注意對(duì)業(yè)務(wù)創(chuàng)收科室的重點(diǎn)傾斜。

4.合理調(diào)節(jié)非創(chuàng)收科室的績效工資對(duì)于非創(chuàng)收科室，需要綜合考慮，合理安排，根據(jù)職位、職稱、工作的質(zhì)量等制定個(gè)人的績效系數(shù)，避免不穩(wěn)定、不合理的現(xiàn)象發(fā)生。然后，根據(jù)創(chuàng)收科室績效工資的平均值結(jié)合系數(shù)完成個(gè)人分配。改革后，非創(chuàng)收科室的職工收入相對(duì)業(yè)務(wù)創(chuàng)收科室而言可能較低，但有利于引導(dǎo)他們充實(shí)一線。

三、進(jìn)一步完善績效工資考核是今后工作的重點(diǎn)

筆者通過詢問、調(diào)查發(fā)現(xiàn)，襄樊市部分醫(yī)院實(shí)施績效工資考核以后，職工的工作積極性有了很大的提高，出現(xiàn)了單位收入和職工個(gè)人收入同步增長的良好勢(shì)頭。為了激發(fā)職工持續(xù)工作的積極性，促進(jìn)醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展，我們認(rèn)為，需要進(jìn)一步完善績效工資考核工作：

1.績效工資考核需要體現(xiàn)權(quán)責(zé)發(fā)生制原則醫(yī)院實(shí)行績效工資考核既要科學(xué)合理，又要體現(xiàn)職工的業(yè)績和效益。同時(shí)，根據(jù)實(shí)際情況采用較靈活的政策，不至于出現(xiàn)醫(yī)院獎(jiǎng)金發(fā)放過猛，造成資金周轉(zhuǎn)不靈的尷尬局面。目前，非營利性醫(yī)療機(jī)構(gòu)在會(huì)計(jì)核算上要求采用權(quán)責(zé)發(fā)生制，而實(shí)際醫(yī)院會(huì)計(jì)核算又大量采用收付實(shí)現(xiàn)制來確認(rèn)業(yè)務(wù)收入和費(fèi)用開支：當(dāng)月的收入和費(fèi)用(支出)以實(shí)際報(bào)賬為準(zhǔn)即在當(dāng)月一次性入賬，而沒有考慮這些收入和成本、費(fèi)用的相互配比關(guān)系，這是追求嚴(yán)格成本化管理的一大障礙。由于醫(yī)療行業(yè)及收費(fèi)的特殊性，病人在入院以后跨月結(jié)賬和醫(yī)療欠款的現(xiàn)象比較普遍。因此，既然實(shí)行績效工資考核，追求成本化管理，那么就應(yīng)該體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員在病人費(fèi)用沒有收回的當(dāng)月的付出。當(dāng)然，在實(shí)際工作中存在的病人費(fèi)用收不回來的情況，給醫(yī)院造成了壞賬損失，但這不能抹煞醫(yī)務(wù)人員的勞動(dòng)付出。我們認(rèn)為，績效工資考核在體現(xiàn)權(quán)責(zé)發(fā)生制原則時(shí)，可以采取“虛擬收入”方式：首先要對(duì)當(dāng)月收入進(jìn)行分析，了解將跨月結(jié)賬病人的詳細(xì)情況；其次對(duì)于將跨月結(jié)賬病人的費(fèi)用視情況在當(dāng)月按同類病種或其他收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行合理地分?jǐn)?分割)，最后對(duì)于存在跨月結(jié)賬病人的科室將收到“虛擬收入”，其當(dāng)月的結(jié)算收入將增加，而下1個(gè)月的結(jié)算收入有可能減少。這既體現(xiàn)了收入與費(fèi)用(支出)的配比、付出與收獲的結(jié)合，又能夠調(diào)動(dòng)職工的工作積極性。

2.用績效工資考核促使醫(yī)療技術(shù)水平的提升醫(yī)療技術(shù)力量雄厚與否，關(guān)系到醫(yī)院能否實(shí)現(xiàn)“兩個(gè)效益”的完美結(jié)合，關(guān)系到能否在激烈的醫(yī)療市場競爭中站穩(wěn)腳跟。而用績效工資考核方法促使醫(yī)療技術(shù)水平的提升具有一定的可行性。一是，通過績效工資考核可以努力挖掘醫(yī)院內(nèi)部技術(shù)潛力?？冃ЧべY考核除了體現(xiàn)按勞分配，還能引導(dǎo)優(yōu)秀的醫(yī)療技術(shù)人才投入到醫(yī)療服務(wù)當(dāng)中，在績效工資分配中可以實(shí)行系數(shù)浮動(dòng)獎(jiǎng)勵(lì)，制定科室工作目標(biāo)責(zé)任制：首先是設(shè)立科主任獎(jiǎng)勵(lì)基金?？剖抑魅纬素?fù)責(zé)日常業(yè)務(wù)外，還要負(fù)責(zé)培養(yǎng)醫(yī)療技術(shù)中堅(jiān)力量，指導(dǎo)培養(yǎng)年輕醫(yī)生多上手術(shù)臺(tái)，半年考核1次，效果明顯者將獲得獎(jiǎng)勵(lì)基金。其次是完善實(shí)施“三級(jí)醫(yī)生負(fù)責(zé)制”。上級(jí)醫(yī)生負(fù)責(zé)下級(jí)醫(yī)生的業(yè)務(wù)開展和技能的提高，考核完畢給予系數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)。最后是設(shè)立高難度手術(shù)獎(jiǎng)勵(lì)基金和系數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)制度。鼓勵(lì)開展手術(shù)業(yè)務(wù)就是要讓更多的醫(yī)生能動(dòng)手、敢動(dòng)手，凡是較大難度(根據(jù)金額標(biāo)準(zhǔn)判斷)的手術(shù)，只要符合手術(shù)操作規(guī)范細(xì)則，不管成功與否都要給予風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償或系數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)。另外，在科研工作上有突出貢獻(xiàn)者將享受系數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)。二是，通過績效考核可以吸引醫(yī)院外部技術(shù)精英。在貫徹人事制度改革，嚴(yán)格把握選人進(jìn)人關(guān)的同時(shí)，多引進(jìn)高素質(zhì)人才。既可以積極聘用知名的專家教授，為醫(yī)院當(dāng)前的利益實(shí)現(xiàn)增加實(shí)力，又可以選拔著名院校的優(yōu)秀學(xué)生(特別是碩士、博士類人才)進(jìn)入醫(yī)院，為醫(yī)院未來的發(fā)展儲(chǔ)備力量。對(duì)于吸引來的優(yōu)秀人才除了給予醫(yī)院職工的同等待遇外，同時(shí)給予較高系數(shù)的考核獎(jiǎng)勵(lì)，用績效工資考核來留住人才。

3.用績效工資考核來細(xì)化創(chuàng)收節(jié)支目標(biāo)在績效工資考核的過程中要讓醫(yī)院職工明確收入的多渠道來源，掌握控制不合理支出的各種手段，真正用實(shí)際行動(dòng)來實(shí)現(xiàn)醫(yī)院“創(chuàng)收節(jié)支”的目標(biāo)。績效工資考核可以細(xì)化醫(yī)院成本和收入。各科室的收入和支出項(xiàng)目在結(jié)算表上都有詳細(xì)的列示。就收入來講，具體分為：治療收入、手術(shù)收入、各項(xiàng)檢查收入(放射、檢驗(yàn)、化驗(yàn)、功能類檢查等)等。根據(jù)收入項(xiàng)目，各科室可以根據(jù)本科室業(yè)務(wù)專長，積極爭取創(chuàng)收。在大力減輕患者負(fù)擔(dān)的前提下，盡可能地做必要的醫(yī)學(xué)檢查，這樣一是可以查明病因；二是可以降低醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)；三是增加科室收入。在“醫(yī)療服務(wù)成本”概念里涉及到多項(xiàng)成本內(nèi)容，對(duì)于從事醫(yī)務(wù)工作的人員來說不易理解、不好把握，而在績效工資考核中可以把一些項(xiàng)目具體化，如各項(xiàng)材料支出的劃分，即在總務(wù)科、器械科(設(shè)備科)、供應(yīng)室等科室領(lǐng)用的分別歸類；同時(shí)，對(duì)于各項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)行細(xì)化，如人員工資、折舊修繕費(fèi)用、管理培訓(xùn)費(fèi)用、加班補(bǔ)貼費(fèi)用、水電費(fèi)、消毒費(fèi)等。這種收支的明細(xì)化能夠使工作人員一目了然，從而自覺地控制不必要的開支。