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關(guān)鍵詞:供應(yīng)鏈 采購(gòu)成本

中圖分類號(hào)：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

The analysis on the purchase cost of supply chain for Cotton enterprises

PengPingJiang YinghuaGong Aiping

(College of Economics Management, Dezhou University)

Abstract: The article perspectives the current state of Cotton industry and analyses the factors that affect the purchase cost of supply chain in cotton enterprises, then gives some feasibility proposals to control the purchase cost of supply chain.

Key words: supply chain, purchase cost

一、棉紡行業(yè)現(xiàn)狀

1、棉花流通體制不完善、市場(chǎng)秩序不規(guī)范、價(jià)格波動(dòng)大自從棉花流通體制改革后，多種體制、多形式的棉花收購(gòu)渠道打破了棉麻公司一統(tǒng)天下的局面，無證收購(gòu)的個(gè)體業(yè)者不斷增加，部分有實(shí)力的大企業(yè)囤積居奇，從而干擾了棉花的正常流通；再則小軋花機(jī)加工戶屢禁不止，棉花收購(gòu)商收棉不分等級(jí)，加工的棉花存在混級(jí)、混色，異性纖維多，短絨率高，回潮率大等問題，從而嚴(yán)重影響棉紡企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量；近年來棉紡企業(yè)發(fā)展迅猛，膨脹過快，這使有限的供應(yīng)增量無法滿足過快的需求增量，再加上產(chǎn)量的不穩(wěn)定和大、小企業(yè)間爭(zhēng)原料，供需緊張日益加劇，棉花市場(chǎng)價(jià)格大起大落，打亂了正常的棉花市場(chǎng)秩序。

2、棉紡行業(yè)膨脹過快 據(jù)統(tǒng)計(jì)，在2001/2002兩年間，我國(guó)棉紡細(xì)紗錠增加1464萬錠，90%為民營(yíng)企業(yè)；規(guī)模以上4240戶棉紡織企業(yè)中，國(guó)有企業(yè)為642戶，國(guó)有企業(yè)比重從1997年的71.4%下降到15.1%；到2002年，我國(guó)棉紡織生產(chǎn)能力4907萬錠，織機(jī)74萬臺(tái)，氣流紡紗85萬頭，規(guī)模以上棉紡織企業(yè)統(tǒng)計(jì)產(chǎn)品銷售收入3164億元，占全部紡織工業(yè)的31.5%；全國(guó)棉紗產(chǎn)量850萬噸，布產(chǎn)量115億米，已位居世界第一位。而近幾年紗和布的產(chǎn)量在棉花產(chǎn)量沒有穩(wěn)定增加的情況下仍在加速增長(zhǎng)（如表所示，數(shù)據(jù)來源：國(guó)家統(tǒng)計(jì)局），這無疑加劇了原料采購(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)。

到06/07棉花年度，隨著棉紡行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，部分棉紡企業(yè)選擇了以供應(yīng)鏈作為獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略步驟，通過“皮棉供求一條線”的經(jīng)營(yíng)模式，開拓自己的原料供應(yīng)鏈，從而既增強(qiáng)了棉紡企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)能力，又降低了采購(gòu)成本。

二、棉紡企業(yè)供應(yīng)鏈采購(gòu)成本影響因素

采購(gòu)成本由顯性成本和隱性成本兩部分構(gòu)成，其中顯性成本包括訂購(gòu)成本、采購(gòu)管理成本、儲(chǔ)存成本，隱性成本包括質(zhì)量成本、缺陷成本、供應(yīng)商的選擇和評(píng)估成本，在供應(yīng)鏈環(huán)境下，影響這些采購(gòu)成本的相關(guān)因素主要有：

1、采購(gòu)提前期采購(gòu)提前期包括采購(gòu)預(yù)處理提前期、采購(gòu)處理提前期、采購(gòu)后處理提前期。企業(yè)一般利用需求預(yù)測(cè)更新其目標(biāo)庫(kù)存水平，而提前期越長(zhǎng)需要的庫(kù)存量就越大，訂單的變化也越大。因此，提前期的存在加大了需求預(yù)測(cè)變化，較長(zhǎng)的提前期將導(dǎo)致目標(biāo)庫(kù)存水平發(fā)生較大的改變，從而導(dǎo)致采購(gòu)的不穩(wěn)定。

2、采購(gòu)批量通常紡織企業(yè)基于運(yùn)輸成本和訂貨成本的考慮，要到需求累加到一定程度時(shí)才批量訂貨。這樣棉花供應(yīng)商面臨的就是間歇性的批量訂貨，一段時(shí)期訂單大，一段時(shí)期沒有訂單，如此循環(huán)往復(fù)，棉花供應(yīng)商所看到的是變化很大的訂單，而并非最終的實(shí)際需求，因此往往缺貨或囤積庫(kù)存過多。從下游的紡織企業(yè)來看，合適的采購(gòu)批量并不總是需要的批量，大多數(shù)企業(yè)采取的是定期的經(jīng)常性的需求采購(gòu)計(jì)劃，這些反復(fù)采購(gòu)的總量從長(zhǎng)期來看與短期需求總量是相同的，但不同的采購(gòu)批量會(huì)有不同的價(jià)格折扣，其采購(gòu)成本也就不一樣。

3、供應(yīng)商的選擇和供給能力在供應(yīng)鏈環(huán)境下，對(duì)于紡織企業(yè)來說，在生產(chǎn)之前，需要選擇合適的棉花供應(yīng)商，若供應(yīng)商提供的棉花存在質(zhì)量問題等，即使紡織企業(yè)付出艱苦的努力也無法做到產(chǎn)品最優(yōu)，因此棉花供應(yīng)商的選擇就顯得尤為重要。

4、價(jià)格波動(dòng)近幾年來，我國(guó)棉花產(chǎn)量一直是豐產(chǎn)和欠收相互交替，棉花價(jià)格波動(dòng)劇烈，根據(jù)中國(guó)棉花網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，從02/03―06/07棉花年度，我國(guó)棉花價(jià)格A指數(shù)價(jià)格分別為12309、16815、12953、14552和13618元/噸。在采購(gòu)成本的杠桿作用下，棉花價(jià)格波動(dòng)必然對(duì)下游產(chǎn)業(yè)鏈―棉紡企業(yè)產(chǎn)生巨大影響。

三、棉紡企業(yè)供應(yīng)鏈采購(gòu)成本控制

1、確定合理的訂貨批量由于儲(chǔ)存成本和訂購(gòu)成本的相互矛盾，企業(yè)必須通過尋求最佳的經(jīng)濟(jì)訂貨批量來使采購(gòu)成本最低。從供應(yīng)鏈的角度出發(fā)，棉花供應(yīng)商與紡織企業(yè)是一種合作關(guān)系，合作的目的是獲得比獨(dú)立庫(kù)存更高的效益和效率，達(dá)到雙贏。因而首先必須確定對(duì)雙方都有利的最優(yōu)批量和價(jià)格，采取合適的數(shù)量折扣價(jià)格形式來協(xié)調(diào)雙方之間的批量，在促使棉花供應(yīng)商利潤(rùn)得到提高的同時(shí)，紡織企業(yè)的采購(gòu)成本也得以下降，從而使供需雙方在合作博弈中，都能增加收益。

2、選擇合適的供應(yīng)商并加以評(píng)估一個(gè)好的棉花供應(yīng)商應(yīng)該擁有制造高質(zhì)量產(chǎn)品的加工技術(shù)和足夠的生產(chǎn)能力，質(zhì)量資格認(rèn)證是紡織企業(yè)考慮的首要因素，另外還要考慮是否位于優(yōu)質(zhì)棉產(chǎn)棉區(qū)以及運(yùn)輸距離的遠(yuǎn)近，在保質(zhì)保量的同時(shí)盡可能節(jié)省中間費(fèi)用。并同步進(jìn)行客觀公正的供應(yīng)商評(píng)估工作，把評(píng)估結(jié)果告知供應(yīng)商，以促進(jìn)并提高供應(yīng)商供應(yīng)水平，保證紡織企業(yè)供應(yīng)的穩(wěn)定，從而改進(jìn)采購(gòu)時(shí)間，降低存貨過期風(fēng)險(xiǎn)，降低交易成本。

3、規(guī)避采購(gòu)價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)在采購(gòu)成本的杠桿作用下，較小的采購(gòu)成本變動(dòng)會(huì)帶來銷售利潤(rùn)的巨大波動(dòng)，從而形成采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于棉紡行業(yè)而言，近幾年棉花產(chǎn)量不穩(wěn)定和過度原料競(jìng)爭(zhēng)使棉花價(jià)格劇烈波動(dòng)，采購(gòu)成本極度不穩(wěn)，因此防范和規(guī)避采購(gòu)價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)就顯得尤為重要。由于遠(yuǎn)期合約具有價(jià)格發(fā)現(xiàn)功能，有利于企業(yè)捕捉最佳的價(jià)格機(jī)會(huì)，并且只需要少量保證金和較低的交易成本，因而是企業(yè)普遍采用的一種行之有效的規(guī)避價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)的方法。

總之，對(duì)于目前利潤(rùn)率僅為3％－4％的棉紡企業(yè)而言，只要降低5％的供應(yīng)鏈成本，就足以使企業(yè)的利潤(rùn)翻番，所以當(dāng)務(wù)之急就是通過供應(yīng)鏈獲取最大商業(yè)利益所需資源，實(shí)現(xiàn)在棉紡行業(yè)內(nèi)的最優(yōu)配置，降低采購(gòu)成本，擁有現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)力。

作者單位：德州學(xué)院經(jīng)濟(jì)管理系

參考文獻(xiàn)：

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【關(guān)鍵詞】采購(gòu) 供應(yīng)鏈 采購(gòu)功能 體制

一，傳統(tǒng)采購(gòu)管理局限性

（一）采購(gòu)工作的地位與作用未被正確定位。采購(gòu)活動(dòng)作為企業(yè)最大的資金流出口和最大的供應(yīng)資源輸入口在傳統(tǒng)的采購(gòu)管理中缺乏應(yīng)有的重視，沒有意識(shí)到采購(gòu)對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的重大影響。造成采購(gòu)理念滯后、采購(gòu)手段落后、采購(gòu)運(yùn)行不規(guī)范等一系列問題。

（二）需求管理對(duì)采購(gòu)的決定性作用被忽視。采購(gòu)工作由需求驅(qū)動(dòng)，需求計(jì)劃的及時(shí)性、準(zhǔn)確性、標(biāo)準(zhǔn)化程度都對(duì)采購(gòu)工作具有重大影響，需求管理水平在很大程度上決定了采購(gòu)管理水平，但是傳統(tǒng)的采購(gòu)管理中，企業(yè)對(duì)物資需求的研究和優(yōu)化不夠，采部門缺乏對(duì)需求的管理控制能力。

（三）采購(gòu)方與供應(yīng)商之間處于對(duì)立競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)。在傳統(tǒng)的采購(gòu)過程中采購(gòu)方為了能夠從多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)性的供應(yīng)商中選擇價(jià)格最低的供應(yīng)商，則會(huì)有選擇的保留部分需求信息，從而增加了采購(gòu)管理的不確定性，使得采購(gòu)方和供應(yīng)商之間的關(guān)系處于動(dòng)蕩不穩(wěn)定狀態(tài)。

（四）采購(gòu)的業(yè)務(wù)操作成分多，管理控制成分少，而且采購(gòu)管理局限于對(duì)業(yè)務(wù)操作的控制。

二，采購(gòu)供應(yīng)鏈管理概述

（一）采購(gòu)供應(yīng)鏈管理是以采購(gòu)產(chǎn)品為基礎(chǔ)，通過規(guī)范的定點(diǎn)、定價(jià)和訂貨過程，建立企業(yè)產(chǎn)品需求方和供應(yīng)商之間的業(yè)務(wù)關(guān)系，并逐步優(yōu)化，最終形成一個(gè)優(yōu)秀的供應(yīng)商群體，并通過招投標(biāo)方式實(shí)現(xiàn)企業(yè)采購(gòu)。

（二）采購(gòu)供應(yīng)鏈的基本元素

1，采購(gòu)方。在采購(gòu)供應(yīng)鏈中采購(gòu)方是鏈接需求方和供應(yīng)商的紐帶，處于采購(gòu)供應(yīng)鏈的中心位置。

2，需求方。需求方指采購(gòu)方提報(bào)物資或服務(wù)的需用計(jì)劃，并將獲取的物資或服務(wù)投入生產(chǎn)建設(shè)過程中使用的需用單位。在采購(gòu)供應(yīng)鏈中需求方式企業(yè)內(nèi)部的組成因素，處于采購(gòu)供應(yīng)鏈的下游。

3，供應(yīng)商。指向采購(gòu)方提品或服務(wù)等使用價(jià)值，是供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)可以借力的重要外部資源，處于采購(gòu)供應(yīng)鏈的上游

（三）各元素之間的關(guān)系

采購(gòu)供應(yīng)鏈各基本元素之間運(yùn)轉(zhuǎn)著大量的信息流、物流和資金流，三者之間的關(guān)系如下圖所示1-1

圖1-1

三，采購(gòu)供應(yīng)鏈管理理念

（一）采購(gòu)理念，在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，應(yīng)遵循“性能價(jià)格比最優(yōu)、全生命周期總成本最低”的采購(gòu)理念。強(qiáng)調(diào)性能價(jià)格比最優(yōu)，就是既不過分強(qiáng)調(diào)質(zhì)量性能而造成使用功能浪費(fèi)和成本上升，也不忽略質(zhì)量功能而片面追求價(jià)格最低，追求的是性能與價(jià)格的最佳匹配；全生命周期總成本最低要求計(jì)算所采購(gòu)的物品或服務(wù)的使用壽命、運(yùn)行維護(hù)費(fèi)用、備件替代成本和儲(chǔ)備資金占用、物流運(yùn)輸、能耗、技術(shù)進(jìn)步等全生命周期成本因素，追求的是通過采購(gòu)促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)建設(shè)去全生命周期的總成本最低，而不只是當(dāng)期采購(gòu)價(jià)格最低。

（二）供應(yīng)理念。供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的物資供應(yīng)工作，應(yīng)當(dāng)以安全供應(yīng)第一、及時(shí)供應(yīng)第二、經(jīng)濟(jì)供應(yīng)第三為理念；

（三）管理理念。管理的核心目的之一就是解決隨意性問題，傳統(tǒng)的采購(gòu)管理缺乏規(guī)范性和可復(fù)制性，供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購(gòu)管理秉承了制度化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、電子化和公開化的管理理念。

四，采購(gòu)供應(yīng)鏈的合理構(gòu)建

（一）提升采購(gòu)功能定位。

為了構(gòu)建合理的采購(gòu)供應(yīng)鏈，采供的功能定位不再是單純的尋源功能，也不單單是統(tǒng)合內(nèi)部資源的功能，而是整合企業(yè)內(nèi)外部資源的戰(zhàn)略功能、防控風(fēng)險(xiǎn)的管理功能和控制成本的運(yùn)營(yíng)工功能，具體措施如下：1，從企業(yè)采購(gòu)管理體制和運(yùn)行機(jī)制入手，整合企業(yè)內(nèi)部采購(gòu)采購(gòu)管理資源，實(shí)施歸口管理、集中采購(gòu)、統(tǒng)一購(gòu)備。2，將采購(gòu)工作向前延伸至需求方，深入研究需求消耗規(guī)律，將不同時(shí)點(diǎn)不同空間的需求進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化整合，形成批量采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，提升資源獲取能力和市場(chǎng)議價(jià)能力。3，將采購(gòu)工作向后延伸至供應(yīng)商，通過嚴(yán)格供應(yīng)商管理，整合供應(yīng)商資源，將實(shí)力弱、業(yè)績(jī)差的供應(yīng)商拒之門外，與實(shí)力雄厚、行業(yè)領(lǐng)先、業(yè)績(jī)優(yōu)良的供應(yīng)商建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系，通過培育戰(zhàn)略供應(yīng)商和主力供應(yīng)商群體，建立穩(wěn)定的優(yōu)質(zhì)資源基地。

（二）理順采購(gòu)管理體制。理順采購(gòu)管理體制可以從以下四方面入手：1，歸口管理，就是企業(yè)最高層由一位領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)籌采購(gòu)工作，由一個(gè)職能部門統(tǒng)一負(fù)責(zé)采購(gòu)管理和集中采購(gòu)，實(shí)行采購(gòu)業(yè)務(wù)職能與采購(gòu)管理職能有機(jī)結(jié)合。2，集中采購(gòu)，就是企業(yè)內(nèi)部各單位物資需求統(tǒng)一由一個(gè)采購(gòu)職能部門負(fù)責(zé)集中采購(gòu)。3，統(tǒng)一儲(chǔ)備，就是由企業(yè)集中采購(gòu)部門會(huì)同各生產(chǎn)建設(shè)單位對(duì)采購(gòu)的物資實(shí)施集中儲(chǔ)備和統(tǒng)一調(diào)度，企業(yè)其他部門和生產(chǎn)建設(shè)單位不再另行設(shè)庫(kù)儲(chǔ)備。4，統(tǒng)一結(jié)算，就是采購(gòu)資金有企業(yè)財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一管理，采購(gòu)部門統(tǒng)一使用。

（三）優(yōu)化供應(yīng)物流體系。通過對(duì)采購(gòu)供應(yīng)鏈上物流資源進(jìn)行整合和優(yōu)化配置，減少處于停滯狀態(tài)的物資資源，減少滯留時(shí)間，加快流轉(zhuǎn)速度，準(zhǔn)點(diǎn)到達(dá)需求方，進(jìn)而驅(qū)動(dòng)采購(gòu)供應(yīng)鏈順暢運(yùn)行。

（四）全面推進(jìn)采購(gòu)管理信息化。采購(gòu)供應(yīng)鏈上的各種信息的準(zhǔn)確性和真實(shí)性、傳遞速度、共享程度、整合利用水平，決定了采購(gòu)供應(yīng)鏈能否構(gòu)建和穩(wěn)定高效地運(yùn)行下去。

篇3

【關(guān)鍵詞】供應(yīng)鏈管理；采購(gòu)管理；意義；策略

1 供應(yīng)鏈管理概述

1.1 供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理的定義

關(guān)于供應(yīng)鏈（Supply Chain， SC）的定義有很多，其中，美國(guó)供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)對(duì)供應(yīng)鏈的解釋為：企業(yè)在生產(chǎn)和銷售最終產(chǎn)品或服務(wù)過程中包含的供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商乃至于一切向前的關(guān)系，與用戶、用戶的用戶以一切向后的關(guān)系，供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N關(guān)系的集成；我國(guó)學(xué)者馬士華對(duì)供應(yīng)鏈的解釋則是：圍繞核心企業(yè)，通過對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購(gòu)原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)網(wǎng)狀的鏈條結(jié)構(gòu)。不論怎么去解釋，供應(yīng)鏈均可以被認(rèn)為是一個(gè)價(jià)值鏈，這個(gè)價(jià)值鏈包含了供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商以及最終用戶，它是從客戶需要開始，到提供相應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)滿足客戶需求結(jié)束，所以，這也是一條增值鏈。供應(yīng)鏈管理將相對(duì)松散、獨(dú)立的群體聯(lián)系起來，通過彼此之間的信任與合作，整合成一個(gè)完整的增值鏈。

顧名思義，供應(yīng)鏈管理，則是對(duì)供應(yīng)鏈這條增值鏈進(jìn)行有效管理。嚴(yán)格地說，供應(yīng)鏈管理是通過各種信息流的匯總分析，對(duì)供應(yīng)商、制造商、分銷商以及最終用戶整體模式的綜合管理。有學(xué)者曾總結(jié)：20世紀(jì)的70～80年代，得市場(chǎng)者得天下；90年代，得物流者得天下；21世紀(jì)則是做好供應(yīng)鏈管理者得天下，誰的供應(yīng)鏈管理做得好，誰將在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中取勝。供應(yīng)鏈管理能夠促進(jìn)企業(yè)加強(qiáng)供應(yīng)商管理，節(jié)約交易成本和采購(gòu)成本；促進(jìn)企業(yè)完善庫(kù)存管理，降低存貨數(shù)量和循環(huán)周期；促進(jìn)企業(yè)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量。可見供應(yīng)鏈管理的重要性。

1.2 供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容、原則與困境

供應(yīng)鏈管理的具體內(nèi)容涉及供應(yīng)、生產(chǎn)計(jì)劃、物流、需求四個(gè)方面，包含供應(yīng)商、用戶的合作關(guān)系管理，產(chǎn)品需求預(yù)測(cè)和計(jì)劃，企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)間的物料供需管理，產(chǎn)品涉及與制造管理，用戶服務(wù)和物流管理，庫(kù)存管理，信息管理等。

供應(yīng)鏈管理一般遵循以下原則：第一，內(nèi)外兼顧。外部企業(yè)與企業(yè)內(nèi)部的管理同等重要。第二，縱橫聯(lián)合。材料供應(yīng)商和最終用戶同為關(guān)系處理對(duì)象。第三，信息暢通。不論是庫(kù)存管理還是物流管理，甚或是產(chǎn)品需求預(yù)測(cè)等，都要保持信息暢通。第四，風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)與利益共享。供應(yīng)鏈管理基于合作與信任，鏈條上的各方共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、風(fēng)險(xiǎn)收益。

企業(yè)實(shí)行供應(yīng)鏈管理同樣存在許多困難，如：（1）供應(yīng)鏈管理的成本較高。企業(yè)打造供應(yīng)鏈，實(shí)施管理的成本較高，普通企業(yè)難以承受。（2）部門間的協(xié)調(diào)難度較大。供應(yīng)鏈管理對(duì)企業(yè)間的內(nèi)部協(xié)調(diào)提出了較高要求，實(shí)際操作中，會(huì)因?yàn)椴块T職能、利益的不一致而增加難度。（3）客戶需求的多樣性增強(qiáng)。供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的單一性和規(guī)模性，面對(duì)客戶需求的多樣性，調(diào)整難度較大。

2 供應(yīng)鏈管理下的采購(gòu)管理

2.1 采購(gòu)管理的意義

采購(gòu)管理作為其中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，對(duì)企業(yè)發(fā)展有著重要意義。

（1）降低企業(yè)的采購(gòu)成本。實(shí)施有效的采購(gòu)管理，最直接的成效就是降低企業(yè)的采購(gòu)成本，從第一環(huán)節(jié)，減少企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，采購(gòu)成本占企業(yè)總成本的平均比率為60%，具體如零售業(yè)占60～85，計(jì)算機(jī)業(yè)占60～80，汽車業(yè)占60～80，電子產(chǎn)品業(yè)占50～70，制藥業(yè)占25～50，服務(wù)業(yè)占10～40，鋼鐵業(yè)占75%，輕工業(yè)占80%，在有色金屬工業(yè)中甚至達(dá)到90%。采購(gòu)管理能夠促進(jìn)企業(yè)建立合適的采購(gòu)方案和價(jià)格監(jiān)測(cè)體系，及時(shí)調(diào)整采購(gòu)數(shù)量，降低庫(kù)存占有率。

（2）提升企業(yè)的運(yùn)行效率。采購(gòu)管理將企業(yè)內(nèi)部各部門的材料需求信息進(jìn)行了整合，并依據(jù)產(chǎn)品的需求、銷售情況制定了細(xì)致地生產(chǎn)計(jì)劃，強(qiáng)化了內(nèi)部資源的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。各個(gè)部門在溝通協(xié)調(diào)中，加快了信息傳遞速度，無形中提升了企業(yè)的整體運(yùn)行效率。

（3）增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。采購(gòu)管理促進(jìn)的成本降低、效率提升，就是提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的舉措。除此之外，采購(gòu)管理使企業(yè)與供應(yīng)商的談判能力、對(duì)產(chǎn)品市場(chǎng)的分析能力均有較大幅度的提高，是企業(yè)外部競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)的重要推動(dòng)力。

由于傳統(tǒng)采購(gòu)審批環(huán)節(jié)多、內(nèi)部組織成本高、采購(gòu)周期延長(zhǎng)，容易導(dǎo)致存貨積壓和待料停產(chǎn)等不利影響，強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理十分必要。

2.2 供應(yīng)鏈管理下采購(gòu)策略

（1）完善企業(yè)內(nèi)部的采購(gòu)流程構(gòu)造。目前部分制造企業(yè)采用集中與分散相結(jié)合的采購(gòu)模式，即根據(jù)總、分/子公司的不同權(quán)限，分為總部集中采購(gòu)，分、子公司分散收貨分散付款；分、子公司分散采購(gòu)、分散收貨分散付款兩種模式。前一種模式能夠有效降低采購(gòu)成本，但對(duì)企業(yè)采購(gòu)管理效率提出較高要求；后一種模式便于分、子公司及時(shí)進(jìn)行采購(gòu)，但不利于降低企業(yè)的整體采購(gòu)成本，容易各自為戰(zhàn)。因此，完善企業(yè)內(nèi)部的采購(gòu)流程，把兩種模式的優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行整合，提升內(nèi)部組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，是供應(yīng)鏈管理下的采購(gòu)發(fā)展方向。

（2）加強(qiáng)供應(yīng)商戰(zhàn)略合作關(guān)系建設(shè)。供應(yīng)鏈管理下，采購(gòu)方和供應(yīng)商之間的關(guān)系從博弈走向合作，與供應(yīng)商之間形成戰(zhàn)略合作關(guān)系是主要特點(diǎn)。供應(yīng)商與采購(gòu)方基于合作互信的基礎(chǔ)上，共同面對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，最小化交易成本、極大化收益，是一種帕累托最優(yōu)狀態(tài)?，F(xiàn)實(shí)競(jìng)爭(zhēng)中，供應(yīng)商有尋求采購(gòu)方進(jìn)行戰(zhàn)略合作的需要。在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不確定性逐漸增加的情況下，為了降低風(fēng)險(xiǎn)，穩(wěn)定生產(chǎn)，供應(yīng)商愿意與采購(gòu)方進(jìn)行戰(zhàn)略合作，既可以明確市場(chǎng)，又可以減小生產(chǎn)成本，一舉兩得。同理，當(dāng)采購(gòu)方向另外一方供應(yīng)原料時(shí)，也應(yīng)該積極與對(duì)方建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。戰(zhàn)略合作關(guān)系的建設(shè)，有利于共同抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力，達(dá)到共贏。

（3）堅(jiān)決實(shí)現(xiàn)JIT為主要管理目標(biāo)。所謂JIT（Just In Time，準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制）是指在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)膬r(jià)格、恰當(dāng)?shù)臄?shù)量，及時(shí)采購(gòu)物品，這是制造企業(yè)降低生產(chǎn)成本的關(guān)鍵舉措。供應(yīng)鏈管理下的采購(gòu)管理，應(yīng)該以實(shí)現(xiàn)JIT為主要目標(biāo)。通過JIT的實(shí)現(xiàn)，降低企業(yè)的庫(kù)存率和庫(kù)存成本，提高企業(yè)的物流管理能力。另外，JIT還廣泛運(yùn)用于企業(yè)向客戶配送產(chǎn)品中，達(dá)到提升運(yùn)行效率的目的。

3 結(jié)語

供應(yīng)鏈管理作為企業(yè)的重要利潤(rùn)源泉，采購(gòu)管理是其中降低成本的關(guān)鍵一環(huán)，所以，企業(yè)還應(yīng)健全采購(gòu)管理的制度保障，形成良好地績(jī)效激勵(lì)機(jī)制；應(yīng)增強(qiáng)相關(guān)人員培訓(xùn)，配備足夠的人員力量。

參考文獻(xiàn)：

[1]王艷娜.供應(yīng)鏈管理下企業(yè)采購(gòu)流程的優(yōu)化研究[D].西安電子科技大學(xué)，碩士學(xué)位論文，2005.

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關(guān)鍵詞:供應(yīng)鏈 采購(gòu)管理 策略

中圖分類號(hào):F274 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

文章編號(hào):1004-4914(2010)07-258-02

采購(gòu)管理是企業(yè)降低成本、增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、提高利潤(rùn)水平的有效手段,是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的一個(gè)至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。波特在其價(jià)值鏈中指出了采購(gòu)環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略重要性,采購(gòu)是企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)的開端,是供應(yīng)鏈中“上游控制”的主導(dǎo)力量。如果忽視了采購(gòu)管理工作,輕則影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的正常進(jìn)行,重則使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中斷,甚至影響企業(yè)的走向和命運(yùn)。因此,研究基于供應(yīng)鏈模式下的采購(gòu)管理策略對(duì)于提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力具有重要的意義。

一、采購(gòu)管理與供應(yīng)鏈管理思想

采購(gòu)管理是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)和銷售計(jì)劃,在確保適當(dāng)品質(zhì)的條件下,從適當(dāng)?shù)墓?yīng)商處,在適當(dāng)?shù)臅r(shí)期,以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格購(gòu)入合適數(shù)量的物品或服務(wù)所采取的一切管理活動(dòng){1}。采購(gòu)管理主要包括采購(gòu)需求管理、供應(yīng)商與資源市場(chǎng)管理、采購(gòu)業(yè)務(wù)流程管理等方面內(nèi)容。傳統(tǒng)的采購(gòu)管理目標(biāo)是以最優(yōu)惠的條件得到事先預(yù)定的物品。供應(yīng)鏈模式下的采購(gòu)管理圍繞著如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值,利用現(xiàn)代信息技術(shù)對(duì)采購(gòu)需求管理、供應(yīng)商與資源市場(chǎng)管理、采購(gòu)業(yè)務(wù)流程管理進(jìn)行系統(tǒng)優(yōu)化和各個(gè)環(huán)節(jié)高效率的信息交換,達(dá)到成本最低、服務(wù)最好的目標(biāo)。

供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè),通過對(duì)信息流、物流、資金流的控制,將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式{2}。供應(yīng)鏈管理是從全局和整體的角度對(duì)供應(yīng)鏈中的物流或服務(wù)流、信息流、資金流以及交易伙伴關(guān)系等進(jìn)行的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。供應(yīng)鏈?zhǔn)顾缮⒙?lián)接著的獨(dú)立企業(yè)群體變?yōu)橐环N致力于提高效率和增加競(jìng)爭(zhēng)力的系統(tǒng),其目標(biāo)在于提高客戶服務(wù)水平和降低供應(yīng)鏈成本、增加供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力。

二、傳統(tǒng)采購(gòu)模式的局限性

傳統(tǒng)采購(gòu)的重點(diǎn)放在如何和供應(yīng)商進(jìn)行商業(yè)交易的活動(dòng)上,特點(diǎn)是比較重視交易過程的供應(yīng)商的價(jià)格比較,通過供應(yīng)商的多頭競(jìng)爭(zhēng),從中選擇價(jià)格最低者作為供應(yīng)商。質(zhì)量、交貨期等都是通過事后把關(guān)的辦法進(jìn)行控制?？偨Y(jié)起來其主要表現(xiàn)為:

1.供應(yīng)商選擇的不對(duì)稱信息博弈過程。在供應(yīng)商的選擇過程中,采購(gòu)方為了能夠從多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)性的供應(yīng)商中選擇幾個(gè)最佳的供應(yīng)商,往往會(huì)保留私有信息,如果給供應(yīng)商提供的信息越多,供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)籌碼就越大,而供應(yīng)商之間為爭(zhēng)取訂單也在和其他的供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)中隱瞞自己的信息,從而形成信息不對(duì)稱的博弈過程。

2.事后控制是采購(gòu)方的一個(gè)重要的工作。因?yàn)椴少?gòu)方很難參與供應(yīng)商的生產(chǎn)組織過程和有關(guān)質(zhì)量控制活動(dòng),相互的工作是不透明的。要有效控制質(zhì)量和交貨期只能通過事后控制的辦法,因此需要通過各種有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢查驗(yàn)收。缺乏合作的質(zhì)量控制會(huì)導(dǎo)致采購(gòu)部門對(duì)采購(gòu)物品質(zhì)量控制的難度增加。

3.供需關(guān)系是臨時(shí)或短時(shí)期的合作關(guān)系。在傳統(tǒng)的采購(gòu)模式中,由于缺乏約束機(jī)制,采購(gòu)過程中各種抱怨和扯皮的事情比較多,很多時(shí)間消耗在解決日常問題上,沒有更多的時(shí)間用來做長(zhǎng)期性預(yù)測(cè)與計(jì)劃工作,供應(yīng)與需求之間這種缺乏合作的氣氛增加了許多運(yùn)作中的不確定性,為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)增加了風(fēng)險(xiǎn)。

4.應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)遲鈍。由于價(jià)值目標(biāo)取向不同,當(dāng)市場(chǎng)需求發(fā)生變化時(shí),供需雙方不能及時(shí)對(duì)已有的訂貨數(shù)量作出變更。因此采購(gòu)方在客戶需求減少時(shí)出現(xiàn)庫(kù)存增加;客戶需求增加時(shí)出現(xiàn)斷貨現(xiàn)象。供需雙方對(duì)用戶需求的響應(yīng)不能同步進(jìn)行,導(dǎo)致對(duì)市場(chǎng)需求變化反應(yīng)遲緩。

三、供應(yīng)鏈模式下采購(gòu)管理的特點(diǎn)

在供應(yīng)鏈管理的環(huán)境下,企業(yè)的采購(gòu)方式與傳統(tǒng)的采購(gòu)方式有很大不同。這些差異主要表現(xiàn)在:

1.從為庫(kù)存而采購(gòu)到為訂單而采購(gòu)的轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的采購(gòu)模式是為庫(kù)存而采購(gòu)。采購(gòu)部門并不關(guān)心企業(yè)的生產(chǎn)過程,不了解生產(chǎn)的進(jìn)度和產(chǎn)品需求的變化,因此采購(gòu)過程比較被動(dòng),采購(gòu)部門制定的采購(gòu)計(jì)劃很難適應(yīng)生產(chǎn)制造需求的變化。在供應(yīng)鏈模式下,采購(gòu)活動(dòng)是以訂單驅(qū)動(dòng)方式進(jìn)行的,用戶需求訂單產(chǎn)生制造訂單,然后,制造訂單驅(qū)動(dòng)采購(gòu)訂單,采購(gòu)訂單再驅(qū)動(dòng)供應(yīng)商,這種準(zhǔn)時(shí)化的訂單驅(qū)動(dòng)模式,使供應(yīng)鏈系統(tǒng)得以準(zhǔn)時(shí)響應(yīng)用戶的需求,從而降低了庫(kù)存成本,提高了物流的速度和庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。

2.從采購(gòu)管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變。正如前面所指出的,傳統(tǒng)采購(gòu)管理的不足之處,就是與供應(yīng)商之間缺乏合作,缺乏柔性和對(duì)需求快速響應(yīng)的能力,對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量不能進(jìn)行實(shí)時(shí)控制。這些缺陷使供應(yīng)鏈企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)同步化運(yùn)作。在供應(yīng)鏈模式下需要改變以往單純?yōu)閹?kù)存而采購(gòu)的管理模式,提高采購(gòu)的柔性和市場(chǎng)響應(yīng)能力,加強(qiáng)與供應(yīng)商的信息聯(lián)系和合作,建立新的供需合作模式。實(shí)施外部資源管理也是實(shí)施精細(xì)化生產(chǎn)、零庫(kù)存生產(chǎn)的要求。其思想是在生產(chǎn)控制中采用基于訂單流的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)模式,使供應(yīng)鏈企業(yè)的業(yè)務(wù)流程朝著精細(xì)化生產(chǎn)努力,實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過程的“零缺陷、零庫(kù)存、零交貨期、零故障、零(無)紙文書、零廢料、零事故、零人力資源浪費(fèi)”管理。

3.從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變。在傳統(tǒng)的采購(gòu)模式中,供應(yīng)商與需求企業(yè)之間是一種簡(jiǎn)單的買賣關(guān)系,因此無法解決一些涉及全局性、戰(zhàn)略性的供應(yīng)鏈問題。第一是庫(kù)存問題。在傳統(tǒng)的采購(gòu)模式下,供應(yīng)鏈的各級(jí)企業(yè)都無法共享庫(kù)存信息,各級(jí)節(jié)點(diǎn)企業(yè)都獨(dú)立地采用訂貨點(diǎn)技術(shù)進(jìn)行庫(kù)存決策,不可避免地產(chǎn)生需求信息的扭曲現(xiàn)象,因此供應(yīng)鏈的整體效率得不到充分提高。但在供應(yīng)鏈管理模式下,通過雙方的合作伙伴關(guān)系,供應(yīng)與需求雙方可以共享庫(kù)存數(shù)據(jù),因此采購(gòu)的決策過程變得透明多了,減少了需求信息的失真現(xiàn)象。第二是風(fēng)險(xiǎn)問題。供需雙方通過戰(zhàn)略性合作關(guān)系,可以降低由于不可預(yù)測(cè)的需求變化帶來的風(fēng)險(xiǎn),比如運(yùn)輸過程的風(fēng)險(xiǎn)、信用的風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量的風(fēng)險(xiǎn)等。第三是降低采購(gòu)成本問題。通過合作伙伴關(guān)系,供需雙方都從降低交易成本中獲得好處。由于避免了許多不必要的手續(xù)和談判過程,信息的共享避免了信息不對(duì)稱決策可能造成的成本損失。第四是戰(zhàn)略性的伙伴關(guān)系消除了供應(yīng)過程的組織障礙,為實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)創(chuàng)造了條件。

四、供應(yīng)鏈模式下采購(gòu)管理策略

經(jīng)濟(jì)全球化、企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日趨加劇,節(jié)流成為企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。國(guó)際采購(gòu)專家阿爾佰特丁?蓋瑟爾在《采購(gòu)與利潤(rùn)》一書中說道:“采購(gòu)者應(yīng)對(duì)生產(chǎn)總成本的一半負(fù)責(zé)?！辈少?gòu)管理對(duì)于企業(yè)來說是一個(gè)很重要的戰(zhàn)略環(huán)節(jié),在供應(yīng)鏈模式下加強(qiáng)采購(gòu)管理來提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)系統(tǒng)工程,涉及到企業(yè)的上游供應(yīng)商、下游客戶、企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、流程、制度、文化等各個(gè)方面。為此,在供應(yīng)鏈模式下企業(yè)應(yīng)采取以下采購(gòu)管理策略。

1.與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,實(shí)現(xiàn)以客戶需求為中心的JIT采購(gòu)。經(jīng)過嚴(yán)格評(píng)審的供應(yīng)商作為企業(yè)外部的戰(zhàn)略資源,可以有效地參與企業(yè)內(nèi)部流程運(yùn)作,并在商務(wù)條款、采購(gòu)提前期、緊急采購(gòu)、質(zhì)量控制與保證方面與企業(yè)達(dá)成長(zhǎng)期的協(xié)議,提高企業(yè)的柔性,使企業(yè)響應(yīng)客戶需求的能力大大提高。在這種合作模式下,采購(gòu)流程是以客戶需求訂單驅(qū)動(dòng)進(jìn)行的,通過JIT采購(gòu),使采購(gòu)流程得以及時(shí)響應(yīng)客戶的需求,并有效降低采購(gòu)流程的運(yùn)作成本,提高物流的速度和庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。

2.加強(qiáng)企業(yè)信息化建設(shè),提高信息在企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間的流通速度。企業(yè)借助互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái),以信息化建設(shè)為手段,全面改造傳統(tǒng)的采購(gòu)模式,從需求計(jì)劃、平衡利庫(kù)、采購(gòu)計(jì)劃、合同管理、到貨登記、物資驗(yàn)收、物資領(lǐng)用、統(tǒng)計(jì)分析等環(huán)節(jié),全部實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)管理,把發(fā)生在工廠外部的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié),納入到企業(yè)內(nèi)部來進(jìn)行監(jiān)督控制,建立起一套決策透明、監(jiān)督到位、責(zé)任明確、獎(jiǎng)懲嚴(yán)明、快速反應(yīng)、高效運(yùn)轉(zhuǎn)的采購(gòu)流程,從而降低采購(gòu)成本,實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化,提升企業(yè)價(jià)值。

3.加強(qiáng)企業(yè)采購(gòu)部門與其他部門的合作。在企業(yè)改善采購(gòu)供應(yīng)鏈管理、追求最大利潤(rùn)的過程中,實(shí)現(xiàn)部門間跨職能的合作是非常必要的,有利于加快采購(gòu)流程中信息在各部門間的傳遞速度,減少部門間反復(fù)解釋溝通和扯皮抱怨的情況。加強(qiáng)部門之間的合作,共同對(duì)供應(yīng)商實(shí)行質(zhì)量管理,保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的連續(xù)性和穩(wěn)定性。

4.完善企業(yè)采購(gòu)管理的激勵(lì)約束機(jī)制。在整個(gè)供應(yīng)鏈體系中,采購(gòu)管理也存在著“短板”現(xiàn)象,即企業(yè)采購(gòu)業(yè)務(wù)流程執(zhí)行結(jié)果偏離預(yù)期目標(biāo)是由最差的環(huán)節(jié)所決定的,因此,在整個(gè)供應(yīng)鏈體系中,必須對(duì)采購(gòu)管理比較薄弱的環(huán)節(jié)進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控。在采購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)方面,企業(yè)通過制定程序化、標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化的供應(yīng)商評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行多層次、多渠道和全方位的績(jī)效評(píng)估,約束供應(yīng)商采用標(biāo)準(zhǔn)化的質(zhì)量管理流程來運(yùn)作,激勵(lì)其進(jìn)行持續(xù)的目標(biāo)改進(jìn)。

注釋:

{1}蔡改成等著.采購(gòu)管理實(shí)務(wù)[M].北京:人民交通出版社,2008

{2}馬士林,林勇.供應(yīng)鏈管理[M].北京:高等教育出版社,2003

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[關(guān)鍵詞]準(zhǔn)時(shí)制采購(gòu)　庫(kù)存　采購(gòu)管理　策略

供應(yīng)鏈環(huán)境下要求企業(yè)實(shí)施準(zhǔn)時(shí)制采購(gòu)。準(zhǔn)時(shí)制采購(gòu)也叫JIT采購(gòu)法，是一種先進(jìn)的采購(gòu)模式，它的基本思想是：在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、地點(diǎn)，以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量和質(zhì)量提供恰當(dāng)?shù)奈锲?；是為了消除?kù)存和浪費(fèi)而進(jìn)行的持續(xù)性改造。盡管準(zhǔn)時(shí)制采購(gòu)具有與供應(yīng)商從買賣關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略伙伴關(guān)系、大量減少庫(kù)存、提高采購(gòu)件質(zhì)量等優(yōu)點(diǎn)，但在具體實(shí)施過程中容易出現(xiàn)一些問題。

一、準(zhǔn)時(shí)制采購(gòu)的主要特征

準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的基本思想是只在需要的時(shí)候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品，是在多品種、小批量混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方式，其核心是追求無庫(kù)存的生產(chǎn)系統(tǒng)或使庫(kù)存最小化。準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)要求實(shí)施準(zhǔn)時(shí)制采購(gòu)，準(zhǔn)時(shí)制采購(gòu)的基本原理是：以需定供，即供方根據(jù)需方品種、規(guī)格、質(zhì)量、時(shí)間、地點(diǎn)等要求，將物品配送到指定的地點(diǎn)。準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)模式建立在供需雙方互利合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的基礎(chǔ)上，當(dāng)需求商對(duì)原材料或半成品的需求產(chǎn)生時(shí)，有能力適時(shí)地從供應(yīng)商處得到質(zhì)量可靠的所需物料。與傳統(tǒng)采購(gòu)面向庫(kù)存不同，準(zhǔn)時(shí)制采購(gòu)是一種直接面向需求的采購(gòu)模式，它的采購(gòu)送貨是直接送到需求點(diǎn)上，沒有浪費(fèi)和延遲。

1、與供應(yīng)商從買賣關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略伙伴關(guān)系。在傳統(tǒng)的采購(gòu)方式中，供應(yīng)商與需求方之間是一種簡(jiǎn)單的買賣關(guān)系，無法解決涉及全局性和戰(zhàn)略性的供應(yīng)鏈問題，而準(zhǔn)時(shí)制采購(gòu)方式為解決這些問題創(chuàng)造了條件。主要表現(xiàn)為選用供應(yīng)商的數(shù)目較少，有時(shí)甚至只選取一家供應(yīng)商。盡管有時(shí)代價(jià)較高，但供應(yīng)商數(shù)目少，企業(yè)對(duì)其會(huì)有更深刻的了解，并且有利于供需之間建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系，當(dāng)企業(yè)為了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化而需要對(duì)產(chǎn)成品進(jìn)行改進(jìn)時(shí)，供貨商能夠并且愿意相應(yīng)地對(duì)原材料進(jìn)行改進(jìn)。準(zhǔn)時(shí)制采購(gòu)方式對(duì)供應(yīng)商的選擇標(biāo)準(zhǔn)較高，由于供應(yīng)商和用戶是長(zhǎng)期的合作關(guān)系，供應(yīng)商的合作能力將影響企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)效益。在選擇供應(yīng)商時(shí)不僅要考慮價(jià)格因素，更要考慮原材料的質(zhì)量、供應(yīng)商能否及時(shí)交貨以及與供應(yīng)商之間能否建立和諧融洽的工作關(guān)系。

2、大量減少庫(kù)存。準(zhǔn)時(shí)制采購(gòu)方式要求庫(kù)存減少到最低限度，其目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存。盡管在現(xiàn)實(shí)中，很難做到零庫(kù)存，但企業(yè)應(yīng)朝這個(gè)方向努力。減少庫(kù)存，有利于企業(yè)提高資金的利用率，加速資金周轉(zhuǎn)，而且有利于節(jié)省庫(kù)存費(fèi)用，降低成本。通過采用基于時(shí)間的采購(gòu)，可以大量減少原材料和外購(gòu)件的庫(kù)存，也可使流動(dòng)資金減少，加速流動(dòng)資金的周轉(zhuǎn)。準(zhǔn)時(shí)制采購(gòu)方式要求滿足品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的物料能夠在需要時(shí)隨時(shí)送到，那么實(shí)際上就不需要原材料存貨。

3、對(duì)交貨的準(zhǔn)時(shí)性要求更加嚴(yán)格。交貨準(zhǔn)時(shí)是實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的前提條件，如果供貨商交貨不準(zhǔn)時(shí)，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)需要的原材料就難以保證。

4、實(shí)行小批量采購(gòu)。小批量采購(gòu)是準(zhǔn)時(shí)制采購(gòu)的一個(gè)基本特征，準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)需要減少生產(chǎn)批量，因此采購(gòu)的物資(不包括一些價(jià)值小且用量不大的外購(gòu)件)也應(yīng)采用小批量辦法。

二、準(zhǔn)時(shí)制采購(gòu)在實(shí)施中的主要問題

供應(yīng)鏈中實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)，可以給企業(yè)帶來更多的利益，但同時(shí)存在著諸多風(fēng)險(xiǎn)。

1、合作問題。我國(guó)目前有些企業(yè)的狀況是企業(yè)管理者思想落后，員工素質(zhì)低下，主要表現(xiàn)為本位主義思想、短期行為嚴(yán)重，沒有充分重視企業(yè)的未來利益，沒有真正認(rèn)識(shí)到積極合作對(duì)雙方的好處。由于思想意識(shí)方面的問題會(huì)導(dǎo)致合作產(chǎn)生問題，供應(yīng)鏈環(huán)境下，制造商和供應(yīng)商是互利的合作戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，這導(dǎo)致供應(yīng)商對(duì)提升自身業(yè)務(wù)水平興趣的下降，而準(zhǔn)時(shí)制采購(gòu)交付總是會(huì)增加供應(yīng)商的庫(kù)存成本，采購(gòu)商的庫(kù)存成本會(huì)相應(yīng)減少，因而供應(yīng)商在合作時(shí)缺乏必要的主動(dòng)性。

2、庫(kù)存的增多和缺貨。庫(kù)存問題表現(xiàn)兩個(gè)方面，一方面是庫(kù)存增加，另一方面是缺貨。在供應(yīng)鏈的準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)中，生產(chǎn)企業(yè)或者是供應(yīng)商，都有可能出現(xiàn)生產(chǎn)暫時(shí)中斷的意外情況。如果制造商的生產(chǎn)中斷，在制品庫(kù)存會(huì)增多，而如果是供應(yīng)商的生產(chǎn)中斷，會(huì)使得制造商缺貨。另一個(gè)因素是供應(yīng)鏈管理要求由供應(yīng)商來管理庫(kù)存，供應(yīng)商進(jìn)行庫(kù)存管理時(shí)，如果出現(xiàn)對(duì)需求預(yù)測(cè)不準(zhǔn)，就會(huì)失去對(duì)庫(kù)存控制的準(zhǔn)確性，增加缺貨發(fā)生的概率。

3、質(zhì)量問題。準(zhǔn)時(shí)制采購(gòu)要求采用較少的供應(yīng)商，甚至單源供應(yīng)，這雖然使質(zhì)量控制變得容易，但同時(shí)意味著一旦供應(yīng)商產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題，將導(dǎo)致采購(gòu)方所有生產(chǎn)出來的產(chǎn)品全部存在質(zhì)量問題。準(zhǔn)時(shí)制采購(gòu)中，需求方會(huì)給供應(yīng)商發(fā)免檢證書，這種做法雖然使整個(gè)供應(yīng)鏈顯得更加流暢，但是免檢可能把有質(zhì)量問題的原材料帶到生產(chǎn)車間，這給企業(yè)帶來了質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。

三、實(shí)施準(zhǔn)時(shí)制采購(gòu)的策略

1、與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。準(zhǔn)時(shí)制的采購(gòu)方式要求供應(yīng)商少而精，所以對(duì)于企業(yè)而言，要廣泛收集有關(guān)潛在供應(yīng)商的信息，以充分了解供應(yīng)商成員，并進(jìn)一步根據(jù)選擇標(biāo)準(zhǔn)對(duì)其進(jìn)行評(píng)估，將那些不符合基本要求的供貨商剔除。準(zhǔn)時(shí)制采購(gòu)不僅僅是企業(yè)采購(gòu)部門的事情，還需要供應(yīng)商的積極參與，這種參與不僅體現(xiàn)在按時(shí)、按質(zhì)、按量供應(yīng)企業(yè)所需原材料和外購(gòu)件上，還體現(xiàn)在供應(yīng)商要積極參與到產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計(jì)中。供應(yīng)商的前期參與是保證準(zhǔn)時(shí)制采購(gòu)模式有效實(shí)施的前提條件，雙方意識(shí)的一致有利于消除合作的障礙，從而減少準(zhǔn)時(shí)制采購(gòu)的阻力。搞好供應(yīng)商的培訓(xùn)，確定共同目標(biāo)，供應(yīng)商對(duì)準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)的策略和運(yùn)作方法有了認(rèn)識(shí)和理解，才能獲得供應(yīng)商的支持和配合。由于雙方的戰(zhàn)略合作關(guān)系，企業(yè)在生產(chǎn)計(jì)劃、庫(kù)存、質(zhì)量等各方面的信息都可以及時(shí)進(jìn)行交流，以便出現(xiàn)問題能夠及時(shí)處理。只有供需雙方進(jìn)行可靠而迅速的雙向信息交流，才能保證所需原材料和外購(gòu)件的準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)，同時(shí)充分的信息交流可以增強(qiáng)供應(yīng)商的應(yīng)變能力?，F(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，如EDI、電子商務(wù)等，為有效的信息交換提供了強(qiáng)有力的支持，使供應(yīng)與需求雙方信息傳遞的準(zhǔn)確性和實(shí)時(shí)性成為現(xiàn)實(shí)。

2、建立合理的利益分配機(jī)制。當(dāng)供應(yīng)鏈上的兩個(gè)企業(yè)建立合作伙伴關(guān)系時(shí)，首先應(yīng)設(shè)計(jì)并建立一個(gè)好的合作機(jī)制來約束和監(jiān)督買賣雙方的行為，獎(jiǎng)勵(lì)符合雙方利益的積極合作行為，懲罰損害對(duì)方利益的隱瞞行為。要成功地實(shí)施準(zhǔn)時(shí)制采購(gòu)，必須建立一套有效的供應(yīng)商激勵(lì)機(jī)制，使供應(yīng)商和用戶一起分享準(zhǔn)時(shí)制采購(gòu)的好處。準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)將庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到了供應(yīng)商一方，因此，采購(gòu)商應(yīng)該對(duì)供應(yīng)商實(shí)施利益補(bǔ)償，以彌補(bǔ)其庫(kù)存增加所帶來的成本增加，這需要有合理和科學(xué)的利益分配機(jī)制作保障。缺乏對(duì)供應(yīng)商的激勵(lì)是影響準(zhǔn)時(shí)制采購(gòu)的另外一個(gè)因素。加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的長(zhǎng)期投入，使供應(yīng)商樂意也有能力參與到企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)中來，建立企業(yè)的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，與供應(yīng)商共同發(fā)展和贏利，才能保持長(zhǎng)期的合作伙伴關(guān)系。

3、進(jìn)行試點(diǎn)工作。為避免準(zhǔn)時(shí)制采購(gòu)實(shí)施中產(chǎn)生的問題，企業(yè)可以先從一種產(chǎn)品線開始，進(jìn)行準(zhǔn)時(shí)制采購(gòu)的試點(diǎn)工作。在試點(diǎn)過程中，取得企業(yè)各個(gè)部門的支持是很重要的，特別是生產(chǎn)部門的支持。通過試點(diǎn)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，為正式的準(zhǔn)時(shí)制采購(gòu)實(shí)

施打下基礎(chǔ)。例如早在1998年初，神龍公司相關(guān)部門決定施行汽車座椅的準(zhǔn)時(shí)制采購(gòu)，供需通過協(xié)商談判，開始了準(zhǔn)時(shí)制采購(gòu)的運(yùn)作，使座椅的平均庫(kù)存水平同比降低90％，減少了庫(kù)存資金占用。在此基礎(chǔ)上，神龍公司開始逐步擴(kuò)大準(zhǔn)時(shí)制采購(gòu)物資的范圍，取得了明顯的經(jīng)濟(jì)效益。

4、制定嚴(yán)密的采購(gòu)計(jì)劃和完善的應(yīng)急方案。只有嚴(yán)密制定并有步驟地實(shí)施采購(gòu)計(jì)劃，才能確保準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)策略有步驟地開展。推算出采購(gòu)產(chǎn)品的品種、數(shù)量、最小庫(kù)存量等數(shù)據(jù)，然后根據(jù)ABC分類法對(duì)不同產(chǎn)品進(jìn)行分類，制定出相應(yīng)的采購(gòu)計(jì)劃。在這個(gè)過程中，企業(yè)要與供應(yīng)商一起商定準(zhǔn)時(shí)制采購(gòu)的目標(biāo)和有關(guān)措施，經(jīng)常保持信息的溝通。

制定完善的應(yīng)急方案，可以減少供應(yīng)鏈中企業(yè)之間不合節(jié)拍的現(xiàn)象，降低由于缺貨導(dǎo)致生產(chǎn)中斷，督促供應(yīng)商采用先進(jìn)的預(yù)測(cè)方法和技術(shù)，降低由于供應(yīng)商對(duì)庫(kù)存量預(yù)測(cè)不當(dāng)帶來的缺貨風(fēng)險(xiǎn)。

5、監(jiān)控供應(yīng)商的質(zhì)量保證能力。企業(yè)在與供應(yīng)商合作的過程中，為確保供應(yīng)商所提供物資的質(zhì)量，防止供應(yīng)商的質(zhì)量保證能力下降，以及與供應(yīng)商共同發(fā)現(xiàn)改進(jìn)的機(jī)會(huì)，尋找質(zhì)量改進(jìn)的切入點(diǎn)，在更高層次上創(chuàng)造價(jià)值，企業(yè)應(yīng)對(duì)供應(yīng)商的質(zhì)量保證能力實(shí)施必要的監(jiān)控。為使監(jiān)控有效，企業(yè)應(yīng)就此與供應(yīng)商達(dá)成一致，并遵循協(xié)商一致的標(biāo)準(zhǔn)和程序。大批量供貨前，審核供應(yīng)商產(chǎn)品時(shí)，封存確認(rèn)合格的樣品，目的在于建立質(zhì)量平臺(tái)。不定期地突擊走訪供應(yīng)商，目的在于抽樣檢查供應(yīng)商對(duì)產(chǎn)品的關(guān)鍵要素和過程是否有良好的控制。對(duì)于批量正常的進(jìn)貨檢驗(yàn)，應(yīng)重視供應(yīng)商提供的質(zhì)量證明文件，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行核對(duì)性的檢查。對(duì)于關(guān)鍵部件或體積龐大的物資，企業(yè)也可根據(jù)需要派出檢驗(yàn)人員對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行巡回檢驗(yàn)。

6、建立基于準(zhǔn)時(shí)制的企業(yè)采購(gòu)管理系統(tǒng)。采購(gòu)管理包括采購(gòu)計(jì)劃、訂單管理及發(fā)票校驗(yàn)三個(gè)組件?；跍?zhǔn)時(shí)制的企業(yè)采購(gòu)管理系統(tǒng)輔助采購(gòu)人員完成采購(gòu)計(jì)劃的制訂、采購(gòu)申請(qǐng)、采購(gòu)物料定價(jià)、采購(gòu)訂單、訂單跟蹤等采購(gòu)業(yè)務(wù)的全部過程。以信息流為驅(qū)動(dòng)，具有批號(hào)全程跟蹤功能，充分整合了物流、信息流、資金流等資源。建立基于準(zhǔn)時(shí)制的采購(gòu)計(jì)劃模塊、訂單管理模塊和發(fā)票管理模塊企業(yè)采購(gòu)管理系統(tǒng)，從而保證準(zhǔn)時(shí)制采購(gòu)的順利實(shí)施。

四、結(jié)束語

準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)和準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)一樣，它不但能夠最好地滿足用戶需要，而且可以極大消除庫(kù)存、最大限度消除浪費(fèi)，從而降低企業(yè)的采購(gòu)成本和經(jīng)營(yíng)成本，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。正是因?yàn)闇?zhǔn)時(shí)制采購(gòu)對(duì)于提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益有著顯著的效果，20世紀(jì)80年代以來，西方經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家非常重視對(duì)準(zhǔn)時(shí)制采購(gòu)的研究與應(yīng)用。據(jù)資料統(tǒng)計(jì)，到目前為止，絕大多數(shù)的美國(guó)企業(yè)已經(jīng)開始全部或局部應(yīng)用準(zhǔn)時(shí)制采購(gòu)方法，并取得了良好的應(yīng)用效果。由于實(shí)施準(zhǔn)時(shí)制采購(gòu)對(duì)企業(yè)的基礎(chǔ)工作、人員素質(zhì)、管理水平等要求較高，而且實(shí)施中存在一定的風(fēng)險(xiǎn)，在我國(guó)實(shí)施準(zhǔn)時(shí)制采購(gòu)方法的企業(yè)數(shù)量還不太多，主要集中在汽車、電子等行業(yè)，應(yīng)用水平也有待于進(jìn)一步提高。為了真正實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)制采購(gòu)的戰(zhàn)略價(jià)值，必須正確認(rèn)識(shí)、分析準(zhǔn)時(shí)制采購(gòu)中的問題，并采取有效的實(shí)施策略。

[參考文獻(xiàn)]

[1]趙斌：供應(yīng)鏈管理中的JIT采購(gòu)[J]，法制與社會(huì)，2009(8).

[2]Liang-Yuh Ouyang,Kun-Shan Wu：An integrated vendorbuyer mventory model with qualicy a‘nprovement and lead timer　e-ductionU]，Production Economics，2007，1(10)

篇6

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理；采購(gòu)管理；理論；應(yīng)用

中圖分類號(hào)：F724.6 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：1001-828X（2015）010-000-01

近年來，企業(yè)在全球經(jīng)濟(jì)一體化的背景下更注重從管理角度提高自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，多以橫向一體化取代原有的縱向管理模式，競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系在各企業(yè)中的表現(xiàn)更趨向于供應(yīng)鏈方面的競(jìng)爭(zhēng)。而作為供應(yīng)鏈管理中的主要環(huán)節(jié)，采購(gòu)管理在這種市場(chǎng)環(huán)境下也隨之發(fā)生極大的改變，要求采購(gòu)管理過程中注重供應(yīng)鏈管理模式的應(yīng)用，以此促進(jìn)企業(yè)整體效益的提高。

一、供應(yīng)鏈管理與采購(gòu)管理的相關(guān)理論概述

傳統(tǒng)觀念中對(duì)采購(gòu)的認(rèn)識(shí)強(qiáng)調(diào)其為內(nèi)部需求的反應(yīng)，集中在產(chǎn)品或服務(wù)的獲取方面。而現(xiàn)階段的采購(gòu)工作更側(cè)重于滿足企業(yè)營(yíng)運(yùn)需求、確保采購(gòu)流程有效、使供應(yīng)源的選擇更為合理且適應(yīng)企業(yè)的整體發(fā)展目標(biāo)。從采購(gòu)流程角度，主要體現(xiàn)在首先對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)型態(tài)進(jìn)行確定，判斷應(yīng)用一次性或持續(xù)性的采購(gòu)方式。其次需對(duì)采購(gòu)的總金額與實(shí)際需求量進(jìn)行確定，保證與供應(yīng)商議價(jià)過程中獲得更明顯的優(yōu)勢(shì)。最后保證能夠企業(yè)與供應(yīng)商間形成良好的合作關(guān)系，或直接結(jié)為策略聯(lián)盟。而所研究的供應(yīng)鏈管理主要由SCM領(lǐng)域人士提出，且在長(zhǎng)期完善與發(fā)展過程中，很多學(xué)者對(duì)其概念從六方面進(jìn)行概括，即：①供應(yīng)鏈管理的原動(dòng)力在于市場(chǎng)需求，而管理中心以用戶為主；②供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)在供應(yīng)鏈中對(duì)核心業(yè)務(wù)進(jìn)行定位，并使其他業(yè)務(wù)外包；③企業(yè)間構(gòu)建良好的合作關(guān)系，共享利益的同時(shí)可共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；④供應(yīng)鏈運(yùn)作時(shí)需通過信息技術(shù)的應(yīng)用進(jìn)行優(yōu)化，保證供應(yīng)鏈各流程得以改進(jìn)；⑤使產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間得以縮短，滿足實(shí)時(shí)需要；⑥使采購(gòu)以及運(yùn)輸?shù)雀鳝h(huán)節(jié)中涉及的相關(guān)成本控制最低[1]。

二、基于供應(yīng)鏈管理模式的采購(gòu)管理策略分析

（一）采購(gòu)中的全面策略

以往學(xué)者對(duì)采購(gòu)中涉及的全面策略進(jìn)行系統(tǒng)分析，將其以許多次策略進(jìn)行概括，如供應(yīng)商的開發(fā)、供應(yīng)商的縮減以及與供應(yīng)商的合作等。綜合考慮全面采購(gòu)策略主要包括：第一，確保供應(yīng)策略，主要指為供給需滿足企業(yè)預(yù)期計(jì)劃需求，而預(yù)期計(jì)劃很大程度上受供需狀況變化影響，也可能給因議價(jià)方式而發(fā)生變化，要求注重相關(guān)信息與材料的收集。第二，支出供應(yīng)策略，要求采購(gòu)單位在與供應(yīng)商合作中引用一定的技術(shù)手段，如通過網(wǎng)絡(luò)通信系統(tǒng)的應(yīng)用使雙方能夠保持隨時(shí)溝通，尤其采購(gòu)單位需及時(shí)了解供應(yīng)商產(chǎn)品知識(shí)等并提出改進(jìn)的建議。第三，環(huán)境變動(dòng)策略，指與采購(gòu)單位相關(guān)的如政策變動(dòng)或市場(chǎng)環(huán)境的變化等，需做好預(yù)測(cè)工作。

（二）采購(gòu)中的分階層策略

該觀念的提出主要源自Robert E?Speckman，其對(duì)采購(gòu)策略由不同管理階層中所執(zhí)行的策略構(gòu)成，且各階層在任務(wù)方面也有所不同。從最高管理階層，即公司階層角度，采購(gòu)策略的任務(wù)集中在使人員采購(gòu)能力以及其中的議價(jià)能力得到實(shí)質(zhì)性的提高，能夠?qū)κ袌?chǎng)環(huán)境以及供應(yīng)商選擇方面綜合分析以獲取更多利益。而其以下階層即企業(yè)的事業(yè)部階層，任務(wù)在于管理庫(kù)存與分析價(jià)值并協(xié)調(diào)其他各部門的關(guān)系。另外，在最底階層方面則負(fù)責(zé)執(zhí)行采購(gòu)的策略，保證采購(gòu)活動(dòng)滿足企業(yè)預(yù)期計(jì)劃需求[2]。

三、采購(gòu)管理中應(yīng)用供應(yīng)鏈管理模式的具體策略

除上文中提及的全面采購(gòu)策略以及分階層采購(gòu)策略外，企業(yè)中常用的策略也體現(xiàn)在由Peter KraIjie所提出的競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向策略，確保在此策略分析基礎(chǔ)上對(duì)采購(gòu)單位與供應(yīng)商的關(guān)系進(jìn)行分析。而在具體應(yīng)用供應(yīng)鏈管理理論中，采購(gòu)管理的實(shí)施策略主要體現(xiàn)在以下幾方面。

（一）注重物料分類管理

許多大型企業(yè)中所采購(gòu)的物料無論在種類或數(shù)量上都可能成千上萬，很難與每種物料供應(yīng)商保持長(zhǎng)久合作關(guān)系，所以需在采購(gòu)物料分類中遵循一定的原則，即：綜合分析物料在企業(yè)中的實(shí)際價(jià)值；物料的可靠性與獲取物料的難易程度；供應(yīng)市場(chǎng)存在的風(fēng)險(xiǎn)情況；采購(gòu)單位與供應(yīng)商之間在優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)方面的對(duì)比分析。采購(gòu)單位可根據(jù)這些原則判斷未來與物料供應(yīng)商之間的關(guān)系發(fā)展趨勢(shì)。

（二）供應(yīng)商的選擇

現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展過程中通常將供應(yīng)鏈管理作為利潤(rùn)的主要來源，而實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化目標(biāo)便需做好供應(yīng)商認(rèn)證工作。對(duì)于已認(rèn)證的供應(yīng)商應(yīng)保證供應(yīng)商能夠?qū)⒊杀痉治霰硖峁┙o企業(yè)，從表中找出存在的問題使不合理成本得以控制。另外，也需注意對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，保證有效規(guī)范采購(gòu)業(yè)務(wù)的同時(shí)合理選擇供應(yīng)商，并對(duì)建立合作關(guān)系的供應(yīng)商進(jìn)行產(chǎn)品質(zhì)量以及采購(gòu)等內(nèi)容的溝通。

（三）采購(gòu)策略的制定

采購(gòu)策略制定過程中首先應(yīng)注重采購(gòu)流程的優(yōu)化，可引入現(xiàn)代先進(jìn)企業(yè)中成功的采購(gòu)管理經(jīng)驗(yàn)，但需保證切合企業(yè)自身實(shí)際狀況，如以分散采購(gòu)配合集中采購(gòu)的模式等。其次在戰(zhàn)略物資采購(gòu)方面，要求產(chǎn)品或服務(wù)的供應(yīng)需長(zhǎng)期穩(wěn)定，注重做好與供應(yīng)商合作關(guān)系的構(gòu)建。最后對(duì)于重要物資的采購(gòu)，前提應(yīng)從物資自身需求量較大等特征角度出發(fā)，在議價(jià)談判中利用采購(gòu)量大的優(yōu)勢(shì)降低采購(gòu)成本[3]。

四、結(jié)論

企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中優(yōu)勢(shì)的提高需注重采購(gòu)策略的科學(xué)合理。而在實(shí)際采購(gòu)管理過程中應(yīng)充分發(fā)揮供應(yīng)鏈管理模式的作用，確保其能夠?qū)崿F(xiàn)采購(gòu)成本降低的目標(biāo)，通過物料的分類管理、供應(yīng)商的選擇以及采購(gòu)策略的制定等方面的完善，以促進(jìn)企業(yè)整體效益的提高。

參考文獻(xiàn)：

[1]雷霆. 供應(yīng)鏈管理模式下的采購(gòu)理論及應(yīng)用研究[D].湖南大學(xué)，2010.

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關(guān)鍵詞：企業(yè)電子商務(wù)電子采購(gòu)

企業(yè)采購(gòu)部門業(yè)務(wù)的優(yōu)劣和效率直接關(guān)系到企業(yè)生產(chǎn)成本的高低,從而影響到企業(yè)的發(fā)展。而信息化時(shí)代，市場(chǎng)需求不斷變化和發(fā)展，傳統(tǒng)的采購(gòu)方式已經(jīng)很難再適應(yīng)企業(yè)信息化發(fā)展的需要，基于Internet的電子采購(gòu)受到了青睞。

所謂電子采購(gòu)，就是以網(wǎng)絡(luò)為平臺(tái)進(jìn)行購(gòu)買業(yè)務(wù)處理。它改變了通常用人工進(jìn)行的采購(gòu)處理方式，使原來必須人工操作的工作現(xiàn)在可以訴諸于網(wǎng)絡(luò)。電子采購(gòu)為企業(yè)和供應(yīng)商之間搭起了一座信息交流的橋梁，對(duì)于買賣雙方都帶來了業(yè)務(wù)上的便利。本文論述了大部分企業(yè)采用傳統(tǒng)采購(gòu)方式存在的問題，提出了企業(yè)實(shí)現(xiàn)電子采購(gòu)的必要性，并介紹了幾種電子采購(gòu)方式，最后論述了實(shí)現(xiàn)電子采購(gòu)需要注意幾個(gè)的問題。

一、B2B企業(yè)電子采購(gòu)的必要性

現(xiàn)在大部分企業(yè)在采購(gòu)方面仍然實(shí)行手工操作，以電話、傳真、直接見面的方式進(jìn)行信息交流，而對(duì)于企業(yè)來說，物資或勞務(wù)的采購(gòu)又是一個(gè)復(fù)雜的多階段過程。首先，由采購(gòu)人員尋找相應(yīng)的產(chǎn)品供應(yīng)商，通過上門調(diào)查、產(chǎn)品認(rèn)證、試生產(chǎn)、供貨跟蹤等手段調(diào)查他們的產(chǎn)品在數(shù)量、質(zhì)量、價(jià)格方面是否滿足要求。在選定了供應(yīng)商后，采購(gòu)人員就會(huì)發(fā)出一份標(biāo)有具體產(chǎn)品數(shù)量的采購(gòu)訂單。然后，企業(yè)會(huì)接到供應(yīng)商的通知，告訴他采購(gòu)訂單已經(jīng)收到并確認(rèn)訂單可以滿足。當(dāng)產(chǎn)品由供應(yīng)商發(fā)出時(shí)，采購(gòu)者再次接到通知，同時(shí)還有產(chǎn)品的發(fā)貨單。企業(yè)的會(huì)計(jì)部門核對(duì)發(fā)貨單和采購(gòu)訂單后付款。當(dāng)原有訂單變動(dòng)時(shí)，購(gòu)買過程將更加復(fù)雜。這一采購(gòu)全過程較長(zhǎng)，工作量十分大，還存在暗箱操作的問題。采購(gòu)常常為低效的商品選擇過程、費(fèi)時(shí)的手工訂貨操作和昂貴的采購(gòu)成本、冗長(zhǎng)的采購(gòu)周期這些問題所困擾。而且傳統(tǒng)模式的報(bào)價(jià)方案也無法及時(shí)適應(yīng)價(jià)格變化，往往會(huì)使買賣雙方在經(jīng)濟(jì)上受到損失。

電子商務(wù)的迅速發(fā)展使得B2B從根本上構(gòu)架了企業(yè)采購(gòu)的模式，從而提高了效率，降低了成本，獲取了更大的收益。供應(yīng)鏈中電子采購(gòu)的過程與體系整合的越好，節(jié)約成本的幅度及過程改進(jìn)的效益就越大。這些提高可以在以下幾個(gè)領(lǐng)域得到體現(xiàn)。

1.在線采購(gòu)降低了采購(gòu)成本。與目前采用的人力、電話及傳真的采購(gòu)方式相比，電子采購(gòu)更便宜，也更有效。據(jù)調(diào)查顯示，采購(gòu)原料總成本的40%來自與處理、管理訂單有關(guān)的交易。在線采購(gòu)不但便宜快捷，而且也有望減少開列賬單及訂單的失誤，從而減少很多的交易成本，已經(jīng)采用了電子采購(gòu)的企業(yè)，過程成本降低了90%；對(duì)于采購(gòu)商品及服務(wù)的直接成本來說，其價(jià)格減少了11%。例如，3M公司，過去每天的辦公材料產(chǎn)生成千上百的訂單，這些訂單占公司采購(gòu)貿(mào)易量的70%，但是交易額只占采購(gòu)支出的2%，每個(gè)訂單需1-3天制定，近三分之一的訂單需要返工，重新修訂。后來3M公司實(shí)施電子采購(gòu)方法，極大地減少了交易成本，幾乎完全根除了返工及其他錯(cuò)誤，定單內(nèi)部周期也降至一小時(shí)內(nèi)，這種改進(jìn)使原來的采購(gòu)成本由120美元降到40美元。

2.擴(kuò)大采購(gòu)范圍，提高采購(gòu)質(zhì)量。企業(yè)通過網(wǎng)絡(luò)可以突破地域的限制，在全國(guó)甚至全世界范圍內(nèi)尋找最合適的供應(yīng)商，從而保證產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)以及物流之間實(shí)現(xiàn)最佳組合，及時(shí)滿足企業(yè)的需求。

3.可以縮短采購(gòu)周期，提高采購(gòu)效率，減少采購(gòu)的人工操作錯(cuò)誤，降低庫(kù)存。傳統(tǒng)采購(gòu)中，需求雙方信息閉塞，一般需要一定的時(shí)間來進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查。電子采購(gòu)系統(tǒng)使雙方能夠更容易快速地得到信息，從而將企業(yè)的原有周期縮短，降低了庫(kù)存。4.電子采購(gòu)徹底改變了生產(chǎn)銷售公司的供應(yīng)鏈，在企業(yè)和供應(yīng)商之間形成了一個(gè)訂單信息流。由于從客戶服務(wù)者到網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的技術(shù)轉(zhuǎn)變，建立了企業(yè)資源計(jì)劃、客戶關(guān)系管理及供應(yīng)鏈管理相統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫(kù)，全面改造了企業(yè)的價(jià)值鏈。也為企業(yè)通過此供應(yīng)鏈在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)方面與各種層次的供應(yīng)商交換意見提供了便利。

二、企業(yè)電子采購(gòu)的方式

隨著信息技術(shù)的迅速發(fā)展，采購(gòu)方式也發(fā)生了很大變化。采購(gòu)方式由過去的傳統(tǒng)采購(gòu)加速向公開招標(biāo)、邀請(qǐng)招標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)性談判和詢價(jià)采購(gòu)等多種方式轉(zhuǎn)變，提高了企業(yè)采購(gòu)的整體效益，確保企業(yè)以合理的價(jià)格采購(gòu)到質(zhì)量?jī)?yōu)良的物資。企業(yè)電子采購(gòu)的方式有以下幾種。

1.利用網(wǎng)絡(luò)尋找貨源和供應(yīng)商

據(jù)統(tǒng)計(jì)，從1998年3月我國(guó)第一筆互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)上交易成功，到2004年完成4975億元交易額，比2003年增長(zhǎng)400%，我國(guó)的電子商務(wù)進(jìn)入了務(wù)實(shí)發(fā)展階段。目前，我國(guó)登記在冊(cè)的企業(yè)已達(dá)到870萬家，其中大中型企業(yè)10萬多家，大部分企業(yè)建立了宣傳網(wǎng)站、提供廣告、電子目錄、電子查詢等服務(wù)，為企業(yè)的采購(gòu)提供了很大的選擇空間。

2.網(wǎng)上競(jìng)價(jià)采購(gòu)

網(wǎng)上競(jìng)價(jià)采購(gòu)又稱為逆拍賣，是以互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)為平臺(tái)把招標(biāo)方式和拍賣技術(shù)有機(jī)的結(jié)合起來。網(wǎng)上競(jìng)價(jià)采購(gòu)為企業(yè)和供應(yīng)商提供了一個(gè)交互的平臺(tái)，即供應(yīng)商通過競(jìng)標(biāo)壓低價(jià)格而獲得企業(yè)的采購(gòu)合同，是B2B電子商務(wù)發(fā)展中的一大熱點(diǎn)。

競(jìng)價(jià)時(shí)，由企業(yè)根據(jù)采購(gòu)需求競(jìng)價(jià)標(biāo)書，事先約定競(jìng)價(jià)條件，并主持整個(gè)競(jìng)價(jià)過程。經(jīng)過國(guó)防企業(yè)資格預(yù)審合格的供應(yīng)商，都是在匿名條件下與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，可以在規(guī)定的競(jìng)拍過程中充分進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)性報(bào)價(jià)，爭(zhēng)取自己獲得有利的排位，符合預(yù)設(shè)中標(biāo)條件的供應(yīng)商最終中標(biāo)。網(wǎng)上競(jìng)價(jià)采購(gòu),整個(gè)運(yùn)行過程在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下展開,改變了以往采購(gòu)過程中信息不充分、不透明帶來的種種問題。相比傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)報(bào)價(jià)方式，網(wǎng)上競(jìng)價(jià)采購(gòu)的在保證實(shí)時(shí)競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)場(chǎng)的同時(shí)又能保證參與各供應(yīng)商間的背對(duì)背，從而有條件創(chuàng)造出一個(gè)充分競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，保證企業(yè)的利益。2000年9月18日，美國(guó)UT公司在中國(guó)進(jìn)行網(wǎng)上零部件拍購(gòu)；預(yù)計(jì)約2000萬美元的貨品，最終以1251萬美元成交；節(jié)約采購(gòu)成本37%，共735萬美元。2007年2月27日，安慶石化通過競(jìng)價(jià)采購(gòu)，在德國(guó)采購(gòu)油改煤氣化裝置消缺所需的一塊特殊合金鋼板，節(jié)省了采購(gòu)資金52萬元，實(shí)現(xiàn)了價(jià)格最低。資料顯示，通過網(wǎng)上競(jìng)價(jià)采購(gòu)可以節(jié)省5%至40%的采購(gòu)成本。

3.電子招標(biāo)采購(gòu)方式

電子招標(biāo)采購(gòu)方式就是以信息技術(shù)為平臺(tái)，使傳統(tǒng)的招標(biāo)過程電子化管理和運(yùn)作。傳統(tǒng)方式招標(biāo)采購(gòu)作為一種交易模式，很難體現(xiàn)招標(biāo)采購(gòu)公開、公平、公正的優(yōu)點(diǎn)，而且，傳統(tǒng)招標(biāo)操作周期較長(zhǎng)，效率較低、運(yùn)作成本較高，給企業(yè)的正常運(yùn)行帶來一定的影響。電子招標(biāo)采購(gòu)使企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)更加公開、公正、公平，而且采用電子招標(biāo)采購(gòu)避免了招標(biāo)過程中人為因素的作用，減少了腐敗發(fā)生的可能性，同時(shí)電子招標(biāo)也大量地節(jié)省了工作時(shí)間和精力，提高了工作效率。利用電子招標(biāo)平臺(tái)在線的可導(dǎo)出數(shù)據(jù)表單可隨需自動(dòng)生成各種統(tǒng)計(jì)表格供查閱，幫助企業(yè)從全方位、多角度加強(qiáng)對(duì)招標(biāo)業(yè)務(wù)的宏觀監(jiān)控和科學(xué)管理，為企業(yè)的管理提供了科學(xué)的依據(jù)。

參考文獻(xiàn)：

[1][美]戴爾•尼夫著，陳朝輝譯．電子采購(gòu)—從構(gòu)想到實(shí)施[M]．中信出版社，2002．

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關(guān)鍵詞：運(yùn)籌學(xué)；存貯模型；經(jīng)濟(jì)采購(gòu)批量；供應(yīng)鏈

中圖分類號(hào)：F224，9　文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A　文章編號(hào)：1006-1894(2008)03-0074-04

在傳統(tǒng)的存儲(chǔ)訂購(gòu)模式中，訂購(gòu)部門并不關(guān)心企業(yè)的生產(chǎn)過程，不了解生產(chǎn)的進(jìn)度和產(chǎn)品需求的變化，因此訂購(gòu)過程缺乏主動(dòng)性，訂購(gòu)部門制定的訂購(gòu)計(jì)劃很難適應(yīng)制造需求的變化。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，訂購(gòu)活動(dòng)是以定單驅(qū)動(dòng)方式進(jìn)行的，制造定單的產(chǎn)生是在用戶需求定單的驅(qū)動(dòng)下產(chǎn)生的，然后，制造定單驅(qū)動(dòng)訂購(gòu)定單，訂購(gòu)定單再驅(qū)動(dòng)供應(yīng)商。這種準(zhǔn)時(shí)化的定單驅(qū)動(dòng)模式，使供應(yīng)鏈系統(tǒng)得以準(zhǔn)時(shí)響應(yīng)用戶的需求，從而降低了庫(kù)存成本，提高了物流的速度和庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。供應(yīng)鏈環(huán)境下的訂購(gòu)模式對(duì)供應(yīng)和訂購(gòu)雙方是典型的雙贏，對(duì)于訂購(gòu)方來說，可以降低訂購(gòu)成本，在獲得穩(wěn)定且具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格的同時(shí)，提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫(kù)存水平，通過與供應(yīng)商的合作，還能取得更好的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和對(duì)產(chǎn)品變化更快的反應(yīng)速度。對(duì)于供應(yīng)方來說，在保證有穩(wěn)定的市場(chǎng)需求的同時(shí)，由于同訂購(gòu)方的長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系，能更好地了解訂購(gòu)方的需求，改善產(chǎn)品生產(chǎn)流程，提高運(yùn)作質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本，獲得比傳統(tǒng)存儲(chǔ)訂購(gòu)模式下更高的利潤(rùn)。

一般而言，采購(gòu)存貯模式分為兩種：其一為給定總采購(gòu)經(jīng)費(fèi)指標(biāo)前提下的各類型商品采購(gòu)，其二為給定總采購(gòu)數(shù)量指標(biāo)前提下的各類型商品采購(gòu)。前者體現(xiàn)了大多數(shù)時(shí)期按計(jì)劃采購(gòu)工作的基本特征，大多數(shù)商品是在假定已知條件下采購(gòu)的，后者對(duì)應(yīng)于某些商品的采購(gòu)數(shù)量要求通過在若干時(shí)間內(nèi)的采購(gòu)而滿足利潤(rùn)最大。本文重點(diǎn)研究尋求合理、科學(xué)的存貯訂購(gòu)模型與方法。

一、訂購(gòu)品種及其總量的確定模型

需要采購(gòu)的商品品種眾多，其訂購(gòu)數(shù)量和時(shí)間主要與需求量，消費(fèi)的季節(jié)性及生產(chǎn)供貨能力等相關(guān)。因此，首先需要給出商品采購(gòu)品種及其總量的數(shù)學(xué)模型。

第一種商品的需求主要由在季節(jié)性消費(fèi)的t時(shí)刻的需求確定，而由于未來市場(chǎng)周邊環(huán)境，消費(fèi)心理等眾多因素難以準(zhǔn)確預(yù)計(jì)，必然對(duì)該商品的需求預(yù)測(cè)產(chǎn)生不同的影響。一般而言，在難以準(zhǔn)確把握主客觀多方面因素情況下，可采用模糊數(shù)學(xué)預(yù)測(cè)方法對(duì)該類問題進(jìn)行預(yù)測(cè)研究。

引入n個(gè)模糊自適應(yīng)因子Kj∈[0，1]，j=1，2，…，n，分別對(duì)應(yīng)于某商品的正常需求量及正常零售點(diǎn)備用量，季節(jié)性消費(fèi)波動(dòng)量，不同分銷商的訂購(gòu)偏好量Nij(t)等。這樣，第i種商品在t時(shí)刻的需求總量Ni(t)為

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關(guān)鍵詞：電信運(yùn)營(yíng)商；采購(gòu)問題；成因分析

中圖分類號(hào)：F49

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.09.016

1 電信運(yùn)營(yíng)商采購(gòu)工作環(huán)境因素分析

現(xiàn)今，電信行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已從運(yùn)營(yíng)商之間基于客戶爭(zhēng)奪的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)，升級(jí)為以運(yùn)營(yíng)商為核心的供應(yīng)鏈之間的全方位全過程競(jìng)爭(zhēng)。國(guó)家經(jīng)濟(jì)政策的發(fā)展和全面化、網(wǎng)絡(luò)的升級(jí)和復(fù)雜化給電信運(yùn)營(yíng)商采購(gòu)工作帶來了壓力的同時(shí)，也讓“采購(gòu)”得以發(fā)揮巨大的用途。采購(gòu)供應(yīng)管理走向幕前，從作為輔助部門提供間接支撐進(jìn)入到第一線直接參與競(jìng)爭(zhēng)的短兵相接。如何利用競(jìng)爭(zhēng)性的采購(gòu)策略獲得最佳資源，成為電信運(yùn)營(yíng)商在未來競(jìng)爭(zhēng)中取勝的關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)。

2 電信運(yùn)營(yíng)商采購(gòu)工作現(xiàn)狀

2.1 采購(gòu)組織管理

我國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商集中采購(gòu)經(jīng)歷了初步嘗試、大力推廣到優(yōu)化創(chuàng)新的過程。以中國(guó)電信為例，在2008年以前集團(tuán)采購(gòu)部只是由于網(wǎng)絡(luò)發(fā)展部下的商務(wù)處負(fù)責(zé)，職責(zé)劃分較不規(guī)范，隨著集采策略的提出和發(fā)展，其組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本性改變，成立二級(jí)部門，并在內(nèi)部細(xì)化為四個(gè)處，采購(gòu)一處、采購(gòu)二處屬于業(yè)務(wù)部門，商務(wù)管理和物流管理分設(shè)兩個(gè)處，分別規(guī)定了相關(guān)權(quán)限和職責(zé)要求。中國(guó)聯(lián)通的集采模式則是“一級(jí)管理，兩級(jí)采購(gòu)，三級(jí)計(jì)劃”，同樣強(qiáng)調(diào)了采購(gòu)級(jí)別的職責(zé)分工。電信運(yùn)營(yíng)商集中采購(gòu)工作由專門成立的中心或部門操作實(shí)施，一般由集團(tuán)和省級(jí)公司采購(gòu)部門作為采購(gòu)工作的歸口管理部門。負(fù)責(zé)制定采購(gòu)計(jì)劃、采購(gòu)方案，劃分集采范圍項(xiàng)目，組織采購(gòu)實(shí)施，負(fù)責(zé)組織實(shí)施的采購(gòu)項(xiàng)目合同簽署、供應(yīng)商管理及產(chǎn)品質(zhì)量管理等工作。

2.2 集采的分級(jí)模式

目前階段，國(guó)內(nèi)三大運(yùn)營(yíng)商內(nèi)部皆采用兩級(jí)采購(gòu)模式，根據(jù)實(shí)施單位的不同將物資分為集一、集二和目錄外采購(gòu)。集采模式下，電信運(yùn)營(yíng)商的采購(gòu)流程基本包含三步：采購(gòu)需求環(huán)節(jié)、采購(gòu)方案審批以及采購(gòu)結(jié)果決策環(huán)節(jié)。采購(gòu)方案最后的確定則需要經(jīng)歷采購(gòu)/招標(biāo)方案編制、資格預(yù)審等步驟。以中國(guó)移動(dòng)為例，其集中采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程需經(jīng)歷18個(gè)環(huán)節(jié)，最快的單一來源采購(gòu)方式的時(shí)間周期為32-51天，而按照法律規(guī)定必須實(shí)行招標(biāo)采購(gòu)的通信物資的采購(gòu)周期一般在三個(gè)月左右。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間不包含因故重新招標(biāo)或二次談判等情況。

目前，國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)商普遍的采購(gòu)方式有：公開招標(biāo)（包括邀請(qǐng)招標(biāo)）、詢價(jià)、競(jìng)爭(zhēng)性談判、單一來源采購(gòu)和框架協(xié)議采購(gòu)。其中，招標(biāo)采購(gòu)是根據(jù)法律規(guī)定必須通過招標(biāo)方式采購(gòu)的通信設(shè)備類物資；詢價(jià)是指采購(gòu)人員直接向潛在供應(yīng)商就采購(gòu)物資詢問價(jià)格，并從中選擇成交供應(yīng)商的方式；競(jìng)爭(zhēng)性談判是指通過三家以上潛在供應(yīng)商的談判，比較其技術(shù)方案和報(bào)價(jià)，從而選擇合適的供應(yīng)商；單一來源是指只能向唯一供應(yīng)商處通過談判確定采購(gòu)項(xiàng)目技術(shù)方案和報(bào)價(jià)的方式。

2.3 供應(yīng)商管理

現(xiàn)階段國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)商在供應(yīng)商管理工作上部分實(shí)現(xiàn)閉環(huán)管理系統(tǒng)，基本創(chuàng)建了包括供應(yīng)商尋源管理、認(rèn)證管理和后評(píng)估管理為一體的從需求計(jì)劃、采購(gòu)實(shí)施到物流配送的循環(huán)全流程管理體系。與此同時(shí)，供應(yīng)商早參與的提出改進(jìn)了采購(gòu)流程的時(shí)效性。如中國(guó)電信，在2009年就開始嘗試與供應(yīng)商研發(fā)合作，在數(shù)據(jù)與多媒體、CDMA版本測(cè)試實(shí)驗(yàn)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)中，探索出“設(shè)備廠家出設(shè)備，設(shè)備產(chǎn)權(quán)歸廠家，中國(guó)電信建設(shè)運(yùn)營(yíng)”的聯(lián)合管理模式。在開展供應(yīng)商評(píng)估方面，運(yùn)營(yíng)商主要針對(duì)集采產(chǎn)品進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)考察、召開供應(yīng)商大會(huì)、制定多維度評(píng)估模型等工作。

2.4 內(nèi)部信息支撐管理

在產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈處于中心位置的電信運(yùn)營(yíng)商，建立高效的信息共享平臺(tái)是塑造新的競(jìng)爭(zhēng)能力的戰(zhàn)略策略之一。目前，國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)商基本都建立企業(yè)內(nèi)部的采購(gòu)信息系統(tǒng)，該系統(tǒng)一般作為公司信息化平臺(tái)建設(shè)過程中的子系統(tǒng)，采購(gòu)管理系統(tǒng)的主要內(nèi)容包括實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)采購(gòu)業(yè)務(wù)電子流程上線、建立供應(yīng)商基本信息庫(kù)、實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商評(píng)價(jià)信息的收集與評(píng)估、完成與其他系統(tǒng)之間信息交互等。但采購(gòu)系統(tǒng)平臺(tái)與企業(yè)內(nèi)其他信息系統(tǒng)的對(duì)接不夠流暢，系統(tǒng)間開放程度不夠，采購(gòu)系統(tǒng)的功能開發(fā)也尚不完善，不能到達(dá)信息共享、高效的采購(gòu)作業(yè)。

3 問題概述

電信運(yùn)營(yíng)商在積極探索能應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的采購(gòu)模式和策略的發(fā)展道路上，進(jìn)行了多方面的改革，嘗試如電子采購(gòu)、“框架+訂單”等新的采購(gòu)方式，采用協(xié)同物流配送、供應(yīng)商管理庫(kù)存等科學(xué)采購(gòu)管理模式，但因其長(zhǎng)期處于分散采購(gòu)階段，從根本性的工作理念上仍存在著一定的問題，在采購(gòu)職能專業(yè)化和精細(xì)化方面是不完善的。

（1）集采工作的持續(xù)深化為電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)獲得了良好的規(guī)模效應(yīng)，在采購(gòu)曲線上規(guī)模效應(yīng)明顯的區(qū)域，集中采購(gòu)所獲得的價(jià)值高于個(gè)性化需求滿足所帶來的價(jià)值，這在很大程度上降低了企業(yè)采購(gòu)成本。但當(dāng)集中度達(dá)到一定程度后矛盾也日益凸顯，通信市場(chǎng)的個(gè)性化需求、臨時(shí)性需求得不到滿足，采購(gòu)周期較長(zhǎng)，難以及時(shí)響應(yīng)前端快速變化的市場(chǎng)需求。采購(gòu)工作效率與效益不能達(dá)成最優(yōu)匹配。

（2）集團(tuán)、省公司、各業(yè)務(wù)部門和供應(yīng)商間的業(yè)務(wù)沒有貫穿，供應(yīng)鏈整體運(yùn)作效率不高，并且各級(jí)采購(gòu)業(yè)務(wù)操作流程個(gè)性化強(qiáng)，集團(tuán)缺乏有效的監(jiān)管手段。采購(gòu)管理相對(duì)分散，很多省份橫向歸口管理職能不明確。職能分散的情況阻礙了集中管理實(shí)施，供應(yīng)鏈內(nèi)外部協(xié)同能力較弱。

（3）由于企業(yè)全業(yè)務(wù)信息全網(wǎng)共享還沒有實(shí)現(xiàn)，生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的供應(yīng)鏈（需求、采購(gòu)、物流）各環(huán)節(jié)相對(duì)松散，有效聯(lián)動(dòng)不夠，且信息系統(tǒng)分散，不能做到全過程可視，導(dǎo)致專業(yè)數(shù)據(jù)維護(hù)分散，準(zhǔn)確性、及時(shí)性達(dá)不到現(xiàn)代企業(yè)集約化管理的要求。

4 針對(duì)當(dāng)前癥結(jié)所在進(jìn)行成因分析

通過前文對(duì)我國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商集采工作現(xiàn)狀的總結(jié)描述，并結(jié)合研究所得出的集采工作三大矛盾，綜合分析可以得出魚刺成因分析圖。

對(duì)上述現(xiàn)狀及問題深層次的梳理和分析后，可得知制約我國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商采購(gòu)工作高效運(yùn)轉(zhuǎn)的根源來自于以下幾個(gè)方面。

4.1 采購(gòu)職能專業(yè)化不高，物資管理集中度不夠

（1）采購(gòu)管理相對(duì)分散，采購(gòu)職能專業(yè)度較低，采購(gòu)部門縱向組織體系架構(gòu)過于簡(jiǎn)單，仍存在多頭采購(gòu)、一人多職、分工重復(fù)等現(xiàn)象。采購(gòu)專業(yè)化水平較為落后，招標(biāo)師、采購(gòu)師等專業(yè)人員比例極少。集中采購(gòu)運(yùn)作遭遇效率瓶頸，集團(tuán)本部實(shí)行的集采策略執(zhí)行力度不夠，從根本上缺乏深度集中化采購(gòu)理念。

（2）采購(gòu)需求的計(jì)劃制定顆粒度較粗，準(zhǔn)確性較低，不能實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目建設(shè)或市場(chǎng)業(yè)務(wù)需求與采購(gòu)的無縫銜接，需求與庫(kù)存數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)分析也較為薄弱。由于采購(gòu)部門和需求部門之間沒有建立有效的協(xié)同，采購(gòu)與需求部門存在脫節(jié)現(xiàn)象，因而采購(gòu)部門對(duì)需求不能清晰的界定需求，造成采購(gòu)上報(bào)計(jì)劃與實(shí)際需求不符，最終導(dǎo)致無法按期交貨或者產(chǎn)生一定的產(chǎn)品積壓。

（3）采購(gòu)物資分類標(biāo)準(zhǔn)不清，采購(gòu)工作執(zhí)行差異較大。電信運(yùn)營(yíng)商兩級(jí)的分級(jí)采購(gòu)策略要求集團(tuán)對(duì)集中采購(gòu)物資進(jìn)行細(xì)分，但現(xiàn)行分類方法中只是對(duì)集一、集二類采購(gòu)物資進(jìn)行簡(jiǎn)單的說明，這會(huì)造成采購(gòu)人員在采購(gòu)過程中難以準(zhǔn)確把握各種物資的采購(gòu)策略，缺乏基于品類特點(diǎn)的采購(gòu)模式研究。

4.2 內(nèi)部供應(yīng)鏈“黏度”不緊密，供應(yīng)商合作意識(shí)不深入

電信運(yùn)營(yíng)商內(nèi)部供應(yīng)鏈（需求、采購(gòu)、物流）各環(huán)節(jié)間相對(duì)松散、有效聯(lián)動(dòng)不夠，電信運(yùn)營(yíng)商推廣的“框架+訂單式”采購(gòu)模式需要以一種更為緊密共贏的合作為支撐，曾經(jīng)簡(jiǎn)單的交易關(guān)系管理明顯已不適用。運(yùn)營(yíng)商生產(chǎn)包括基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)運(yùn)營(yíng)、電信設(shè)備提供、個(gè)性化電信服務(wù)定制、終端銷售等環(huán)節(jié)，隨著信息服務(wù)種類的豐富，這條產(chǎn)業(yè)鏈持續(xù)延伸，更多的企業(yè)會(huì)加入其中，采購(gòu)部門與供應(yīng)商同處一個(gè)市場(chǎng)體系，合作企業(yè)間屬于利益共同體，但運(yùn)營(yíng)商壟斷時(shí)期“甲方”思想根深，外部合作意識(shí)尚淺，內(nèi)部供應(yīng)商管理體系性不強(qiáng)，缺乏全過程管理理念，集團(tuán)及各省之間缺乏統(tǒng)一的供應(yīng)商管理體系，較難實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)范管理。

4.3 信息暢通率不高，IT支撐能力薄弱

作為供應(yīng)鏈信息中心、管理控制中心和產(chǎn)品中心的電信運(yùn)營(yíng)商，雖然擁有先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)，卻在企業(yè)信息化建設(shè)與實(shí)施中稍顯滯后，采購(gòu)工作的信息化進(jìn)程也較為落后。首先，采購(gòu)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（如供應(yīng)商、物資命名、物料編碼）不健全，采購(gòu)物資目錄盡可能的將物資編碼標(biāo)準(zhǔn)完善，形成唯一識(shí)別標(biāo)識(shí)，但采購(gòu)管理系統(tǒng)中的物資分類與物資目錄的細(xì)分類不能一一對(duì)應(yīng)，還有可能出現(xiàn)同一個(gè)物料編碼由不同供應(yīng)商提供，同一物資不同型號(hào)的卻只有一種物料編碼，不能及時(shí)準(zhǔn)確地找到正確的物資，造成采購(gòu)作業(yè)混亂和不規(guī)范。其次，采購(gòu)信息系統(tǒng)功能模塊開發(fā)不完善，信息化采購(gòu)還不能實(shí)現(xiàn)端到端的可視化管理。最后，電信運(yùn)營(yíng)商各級(jí)公司采購(gòu)管理系統(tǒng)基本各自獨(dú)立，既難以形成集團(tuán)統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺(tái)，各自的采購(gòu)系統(tǒng)與內(nèi)部其他業(yè)務(wù)如ERP、BOSS、財(cái)務(wù)等系統(tǒng)銜接也不流暢，系統(tǒng)間數(shù)據(jù)傳輸緩慢。

5 結(jié)論

綜上所述，國(guó)內(nèi)主要運(yùn)營(yíng)商采購(gòu)工作逐步向規(guī)范化、流程化發(fā)展的過程中仍然存在許多問題，主要集中為三點(diǎn)矛盾：效率與效益的矛盾、職能分散與集中管理的矛盾、支撐手段滯后與精確管理的矛盾?？梢哉f，這三大矛盾將是運(yùn)營(yíng)商未來發(fā)展集約化、高效化、價(jià)值化采購(gòu)首要攻克的難題。因此，科學(xué)合理的提出有針對(duì)性的采購(gòu)提升策略，引導(dǎo)采購(gòu)工作突破集采策略瓶頸，成為電信運(yùn)營(yíng)商實(shí)現(xiàn)集約化、精細(xì)化管理急需解決的問題。

參考文獻(xiàn)

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篇10

[關(guān)鍵詞]電子采購(gòu)；供應(yīng)鏈；采購(gòu)模式

[DOI]10. 13939/j. cnki. zgsc. 2016. 06. 043

1 電子采購(gòu)的基本概念

電子采購(gòu)是一種無須交易雙方見面，通過互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)尋找合格的供應(yīng)商或采購(gòu)商，最終實(shí)現(xiàn)一對(duì)多、多對(duì)一、多對(duì)多采購(gòu)的交易方式。電子采購(gòu)可以優(yōu)化采購(gòu)流程，幫助供求雙方降低成本，有效地整合企業(yè)的資源，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，從而達(dá)到優(yōu)化整個(gè)供應(yīng)鏈的作用。[1]據(jù)調(diào)查，在2014年，全世界400家企業(yè)中，85%的企業(yè)都在應(yīng)用電子采購(gòu)方案，電子采購(gòu)已經(jīng)在全世界得到了廣泛運(yùn)用。

2 電子采購(gòu)的模式

賣方模式是指供應(yīng)商在互聯(lián)網(wǎng)上其產(chǎn)品的在線目錄，采購(gòu)商通過瀏覽供應(yīng)商的網(wǎng)站來取得所需的商品信息，以做出采購(gòu)行動(dòng)的一種電子采購(gòu)模式。賣方模式的主體是供應(yīng)商，客體是采購(gòu)商，這種模式的搭建工作簡(jiǎn)單，投資小，但是使用不方便，很多公司會(huì)把商品信息模塊簡(jiǎn)單的內(nèi)嵌到公司網(wǎng)頁中，后期的交易和傳統(tǒng)采購(gòu)并無區(qū)別。

買方模式是指采購(gòu)商在互聯(lián)網(wǎng)上所需采購(gòu)產(chǎn)品的信息，供應(yīng)商在采購(gòu)商的網(wǎng)站上登錄自己的產(chǎn)品信息，供采購(gòu)商評(píng)估，并通過采購(gòu)商網(wǎng)站，雙方進(jìn)行進(jìn)一步的信息溝通，完成采購(gòu)業(yè)務(wù)的全過程。[2]買方模式下的電子采購(gòu)主體是采購(gòu)商，客體是供應(yīng)商，這種模式搭建工作復(fù)雜，與后臺(tái)系統(tǒng)的集成性好，使用方便，但投資較大。很多大企業(yè)都擁有電子采購(gòu)系統(tǒng)，與現(xiàn)有的信息系統(tǒng)有著很好的集成性，信息傳遞通暢。大企業(yè)往往處于所在供應(yīng)鏈的核心地位，與少數(shù)幾個(gè)供應(yīng)商已結(jié)成了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，有足夠的能力負(fù)擔(dān)建立、維護(hù)和更新產(chǎn)品目錄的工作。[3]

市場(chǎng)模式是指供應(yīng)商和采購(gòu)方通過第三方平臺(tái)進(jìn)行采購(gòu)業(yè)務(wù)的過程。在這種模式里，采購(gòu)平臺(tái)是一個(gè)中介，供應(yīng)商和采購(gòu)商都可以在網(wǎng)站上并描述自己提供或需要的產(chǎn)品信息，第三方平臺(tái)負(fù)責(zé)產(chǎn)品信息的歸納和整理，以便于用戶使用，而使用市場(chǎng)模式的企業(yè)需要支付給第三方一定的使用費(fèi)用，很多中小型企業(yè)或個(gè)體比較偏好這種模式。

3 買方模式的電子采購(gòu)在企業(yè)中的應(yīng)用分析

建華管樁集團(tuán)創(chuàng)建于1993年，是建筑基礎(chǔ)工程材料――預(yù)應(yīng)力高強(qiáng)混凝土管樁的專業(yè)生產(chǎn)廠家，經(jīng)過22年的發(fā)展，公司從單一的管樁生產(chǎn)銷售商轉(zhuǎn)型成混凝土制品與技術(shù)綜合服務(wù)商。目前，建華建材的管樁年生產(chǎn)能力超1. 8億米，預(yù)應(yīng)力混凝土管樁銷量在中國(guó)的市場(chǎng)占有率達(dá)30%以上，建華建材連續(xù)17年穩(wěn)居全國(guó)同行業(yè)銷售冠軍，是中國(guó)預(yù)應(yīng)力高強(qiáng)混凝土管樁龍頭企業(yè)。

截至2015年，建華集團(tuán)在全國(guó)已經(jīng)成立并投產(chǎn)了36處生產(chǎn)基地，隨著公司的壯大，各種問題也開始突顯，建材制造行業(yè)的發(fā)展已經(jīng)處于成熟階段，由于核心技術(shù)并不復(fù)雜，準(zhǔn)入門檻低，因此市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力特別大，利潤(rùn)空間卻越來越小。在這樣的情況下，只有從內(nèi)部管理入手，整合資源，降低成本，才能提高公司的競(jìng)爭(zhēng)力，而采購(gòu)環(huán)節(jié)成為一個(gè)重要突破點(diǎn)。建華集團(tuán)推出了電子采購(gòu)平臺(tái)，來實(shí)現(xiàn)從采購(gòu)申請(qǐng)到投標(biāo)定標(biāo)、合同簽訂、訂單下達(dá)、對(duì)賬付款的采購(gòu)全程電子化，以達(dá)到提高采購(gòu)效率、節(jié)約成本目的。

3. 1 電子采購(gòu)系統(tǒng)流程

采購(gòu)部門需要根據(jù)市場(chǎng)部的銷售數(shù)據(jù)和市場(chǎng)情況，以及生產(chǎn)部的生產(chǎn)計(jì)劃計(jì)算出物料需求，結(jié)合庫(kù)存信息制訂采購(gòu)計(jì)劃，選擇合適的采購(gòu)方式：詢價(jià)，競(jìng)價(jià)或者招標(biāo)，并將相關(guān)信息到采購(gòu)平臺(tái)上；供應(yīng)商通過平臺(tái)訪問采購(gòu)數(shù)據(jù)庫(kù)，獲取采購(gòu)信息，按照要求提供有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品或服務(wù)；公司結(jié)合以往的采購(gòu)記錄和供應(yīng)商評(píng)價(jià)，按照合適的供應(yīng)商選擇策略確定供應(yīng)商，簽訂合同；供應(yīng)商按合同進(jìn)行供貨，貨物驗(yàn)收合格，登記入庫(kù)后將付款申請(qǐng)傳至ERP，財(cái)務(wù)部核對(duì)賬單付款。當(dāng)采購(gòu)任務(wù)完成以后，電子采購(gòu)系統(tǒng)還會(huì)自動(dòng)將本次采購(gòu)活動(dòng)的各種相關(guān)數(shù)據(jù)存入采購(gòu)數(shù)據(jù)庫(kù)。具體采購(gòu)流程如下圖所示。

建華集團(tuán)電子采購(gòu)系統(tǒng)的流程

3. 2 電子采購(gòu)優(yōu)勢(shì)

（1）優(yōu)化供應(yīng)鏈，提高采購(gòu)的靈活度。電子采購(gòu)使企業(yè)和供應(yīng)商能夠快速及時(shí)地了解采購(gòu)信息并進(jìn)行合作交流，通過互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)上的大量供應(yīng)商的比較、篩選，有利于對(duì)供應(yīng)商的資源進(jìn)行有效整合，使得企業(yè)能夠?qū)ふ业礁训膬r(jià)格與質(zhì)量的結(jié)合點(diǎn)，提高了采購(gòu)的靈活度，從而優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，改善供應(yīng)鏈績(jī)效。[4]

（2）降低企業(yè)的運(yùn)作成本，提高效率。采購(gòu)系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)使全部采購(gòu)工作流程自動(dòng)化，消除了多余環(huán)節(jié)，節(jié)省了時(shí)間和交易成本。以往分公司的采購(gòu)部標(biāo)配是六個(gè)人，實(shí)行電子采購(gòu)之后，只需要四個(gè)人（包括部門經(jīng)理在內(nèi)），36家分公司就節(jié)約了一大筆人力費(fèi)用。電子采購(gòu)使可選供應(yīng)商數(shù)量更多，可以做到貨比多家，降低了采購(gòu)成本。

（3）改善供應(yīng)商關(guān)系。建華集團(tuán)在全國(guó)建有36家生產(chǎn)基地，常規(guī)供應(yīng)商遍布全國(guó)，合計(jì)有1500多家，這對(duì)于供應(yīng)商的整體管理來說有很大的難度。電子采購(gòu)為供應(yīng)商提供了一個(gè)與集團(tuán)總部和分公司溝通的平臺(tái)，使供求雙方及時(shí)了解各自的信息，改善了供需雙方的關(guān)系。

3. 3 實(shí)施電子采購(gòu)過程中出現(xiàn)的問題

（1）建華經(jīng)過二十多年的發(fā)展，企業(yè)的信息化程度不斷提高，但是基層員工仍保持著傳統(tǒng)習(xí)慣，沒有形成系統(tǒng)的電子化供應(yīng)鏈思想。基層采購(gòu)人員的工作依舊是按照原來的采購(gòu)流程，只不過多了一個(gè)網(wǎng)上錄入的過程，這樣不僅達(dá)不到提升采購(gòu)效率的目的，反而會(huì)增加更多時(shí)間和人力的浪費(fèi)。

（2）員工對(duì)電子采購(gòu)的效果缺乏信心。通過一系列的宣傳和學(xué)習(xí)，員工能認(rèn)識(shí)到電子采購(gòu)的價(jià)值，但并不認(rèn)為能夠?qū)崿F(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，學(xué)習(xí)過程也只是以能夠通過考核為目的。在這樣的氛圍中，電子采購(gòu)雖然得以施行，但是要發(fā)揮出應(yīng)有效用，提升集團(tuán)整體供應(yīng)鏈效率還有很大差距。

（3）供應(yīng)商配合度不夠。采購(gòu)系統(tǒng)上線以來，淘汰的原有供應(yīng)商里只有很少是不合格的，那些淘汰的合格供應(yīng)商們不希望在采購(gòu)平臺(tái)上與其他商家競(jìng)價(jià)，認(rèn)為會(huì)損害自己的利益。

3. 4 一些建議

電子采購(gòu)作為整個(gè)電子化供應(yīng)鏈中的一個(gè)環(huán)節(jié)，并不是孤立的，要與上下游的其他環(huán)節(jié)緊密合作，才能使整個(gè)供應(yīng)鏈高效運(yùn)轉(zhuǎn)。隨著信息技術(shù)與供應(yīng)鏈中各節(jié)點(diǎn)的緊密應(yīng)用結(jié)合，會(huì)有更多類似的打破傳統(tǒng)的變革，電子采購(gòu)不是開始，也不會(huì)是結(jié)束，企業(yè)和員工要以發(fā)展變革的眼光來看待新事物，保持積極向上的學(xué)習(xí)熱情，與時(shí)俱進(jìn)，才能始終立于不敗之地。

參考文獻(xiàn)：

[1]錢芝網(wǎng)，姜丹. 采購(gòu)管理實(shí)務(wù)[M].北京：中國(guó)時(shí)代經(jīng)濟(jì)出版社，2008.

[2]林魯生. 電子化采購(gòu)優(yōu)勢(shì)分析及實(shí)施電子采購(gòu)策略[J].物流與采購(gòu)研究，2009（2）.