導(dǎo)語：如何才能寫好一篇公司運營年度計劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

眾所周知，GE是以所謂的四大戰(zhàn)略：全球化戰(zhàn)略，服務(wù)戰(zhàn)略，六西格碼質(zhì)量要求和電子商務(wù)戰(zhàn)略來獲得20年高速增長的，現(xiàn)在的問題是，GE在全球100多個國家有幾十種業(yè)務(wù)，34萬員工，如何讓如此龐大的公司按照統(tǒng)一的戰(zhàn)略去獲得高速增長？

光是韋爾奇?zhèn)ゴ蟮摹八季S”顯然無濟于事，答案是，GE精心構(gòu)造了一個以一年為一個循環(huán)，以一季度為一個小單元的“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”，在這個業(yè)務(wù)系統(tǒng)中，有兩個部分專門做戰(zhàn)略規(guī)劃，分別是從第三季度開始的戰(zhàn)略規(guī)劃階段，以及從第四階段開始的運營計劃階段。

在GE，戰(zhàn)略規(guī)劃通常從七月份就開始了，戰(zhàn)略規(guī)劃的主題是分析經(jīng)濟環(huán)境/競爭環(huán)境，討論總體的財務(wù)回報狀況，提出新舉措或新戰(zhàn)略，并對實施中所需要的資源作分析。這些主題先在各業(yè)務(wù)層面討論，然后在八月份開始非正式的思想交流，提倡創(chuàng)造性的建議和有針對性的方案，你在韋爾奇功自傳中看到的很多精彩觀點，比如提倡打破常規(guī)，比如提倡群策群力，都是在這一階段的重要主題， 到九月份，這些討論和建議都會匯總起來，由韋爾奇親自主持，由負責(zé)各個業(yè)務(wù)的公司執(zhí)行官參加，圍繞戰(zhàn)略方案討論三個重要的內(nèi)容：第一，優(yōu)秀表現(xiàn)的標準，第二，學(xué)習(xí)其它公司的優(yōu)秀經(jīng)驗，第三，總結(jié)重大實施措施中的優(yōu)秀經(jīng)驗（所有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)）并分析客戶對實施過程的影響

在戰(zhàn)略規(guī)劃之后是運營計劃的規(guī)劃階段，這一階段的目的非常清楚，就是將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為可實施的運營計劃，所以從十月份開始，GE將全球150位高層經(jīng)理召集在一起召開全球運營經(jīng)理大會，大會的主題是：（1）下一年度運營計劃的重點，（2）每個運營經(jīng)理提出關(guān)鍵舉措的成功之處，（3）所有業(yè)務(wù)部門的對話：我們在上一年的經(jīng)驗中得到哪些啟示？會議結(jié)束后，要求所有業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)提出詳細運營計劃，包括希望達到的目標，每個業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)計劃，然后到年底由韋爾奇親自出馬，召開全球CE大會，對各公司的計劃和關(guān)鍵行動措施要點親自審定，并決定從下一年度開始實施。 二、“用腦子打仗”：中小企業(yè)可以學(xué)習(xí)跨國公司的戰(zhàn)略規(guī)劃嗎？

真正優(yōu)秀的企業(yè)，其實說到底是它們能夠最大限度地將每個人的智慧融入企業(yè)中，GE為什么要從每年的七月份就開始戰(zhàn)略規(guī)劃，目的就在于將每個人真正融入公司的戰(zhàn)略中，而不是把戰(zhàn)略規(guī)劃作為“老板”的專利，或者是作為公司高層管理的工具。所以，你在GE的戰(zhàn)略規(guī)劃流程中，甚至可以看到GE鼓勵員工在討論業(yè)務(wù)目標時可以 “不著邊際”的狂想，比如兼并對手，壟斷市場之類，目的在于使每個員工懂得，“用腦子”是打仗最基本的，也是最有效的武器。由此，你才可以真正懂得韋爾奇為什么要倡導(dǎo)“群策群力（walk out）”，因為有了GE這套系統(tǒng)，公司內(nèi)外的任何優(yōu)秀實踐和經(jīng)驗，最終都會轉(zhuǎn)化為GE的利潤。

事實上，GE的戰(zhàn)略規(guī)劃對于GE成功的意義，在500強陣營中可以視為“成功必備的常識”。 埃默森電器公司（Emerson Electric Co.）也是500強中的優(yōu)秀公司，埃默森的優(yōu)異業(yè)績同樣信賴于它的戰(zhàn)略規(guī)劃與運營系統(tǒng)，這一系統(tǒng)與GE有很多相似之處中，比如每年年底的戰(zhàn)略規(guī)劃它分為兩個部分：戰(zhàn)略規(guī)劃討論增長計劃，而運營規(guī)劃則討論“利潤計劃”，所有這些計劃都是為戰(zhàn)略實施的“總裁（CEO）效果檢查議程”服務(wù)的。

我的結(jié)論是，也許我們不能去照搬500強的戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)，但500強上百年積累起來的這些經(jīng)驗背后的道理是我們一定要遵循的，這就是企業(yè)的發(fā)展不是某個偉大企業(yè)家的“創(chuàng)造”，而是企業(yè)建立了一套能夠?qū)T工智慧融入企業(yè)發(fā)展目標和過程的制度與體系，而這一切的目的，是要使整個企業(yè)的經(jīng)營做到用腦子打仗，而不是用“力氣打仗”。

因此，我認為中小企業(yè)在學(xué)習(xí)跨國公司的戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，有兩個經(jīng)驗是完全可以應(yīng)用在自己的戰(zhàn)略規(guī)劃制定系統(tǒng)中的：

第一， 在做戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，不強調(diào)具體而復(fù)雜的形式，而是要將重點放到“參與”上，中小企業(yè)的優(yōu)點在于活力，如果企業(yè)發(fā)展的方向與具體的戰(zhàn)略安排是員工參與制定出來，而不是只是高層“拍腦袋”出來的，那么你會發(fā)現(xiàn)他們有會煥發(fā)出你想象不到的主動性和創(chuàng)造性，如何做到這一點？關(guān)鍵是因地制宜地建立一個簡單而有效的“計劃模板”，讓員工可以有效地參與

第二， 戰(zhàn)略計劃制定的目的是為了實施的，你可以發(fā)現(xiàn)GE也好，埃默森也好，它們的戰(zhàn)略規(guī)劃都是為實施而做的。GE不是說過嗎，“戰(zhàn)略一經(jīng)制定，一個月之后就會進入操作，就會見行動”。為實施而制定的戰(zhàn)略的立足點是不一樣的，我們很多中小企業(yè)的計劃是老板腦子中的“狂想”，可以想象這樣的計劃做出來與實際一定有很大偏差，結(jié)果使計劃成了擺設(shè)。 三、中小企業(yè)正規(guī)化戰(zhàn)略規(guī)劃模板：因地制宜的年度計劃

我們應(yīng)當注意的是，年度計劃是根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為未來一年或幾年可執(zhí)行的計劃，所以計劃不僅僅是一系列對目標量化的數(shù)字表格，還包括實現(xiàn)目標的經(jīng)營舉措(關(guān)鍵行動措施)、資源要求、風(fēng)險分析等作出的行動分析。

（1）年度計劃的要點

* 要點一: 計劃是對三年戰(zhàn)略計劃和一年經(jīng)營計劃的分解落實。

* 要點二: 計劃不但要有量化的財務(wù)目標和運營/市場類指標，還要有具體經(jīng)營舉措的實施計劃。經(jīng)營舉措要有優(yōu)先排序突出重點，以便合理調(diào)配資源。

* 要點三： 實施計劃必須有具體的時間表，階段性成果（里程碑）和負責(zé)人，以便跟蹤考核。

* 要點四： 經(jīng)營/預(yù)算計劃不僅僅是一系列的數(shù)字表格，而應(yīng)對實現(xiàn)目標的經(jīng)營舉措(關(guān)鍵行動措施)、資源要求、風(fēng)險分析作出計劃，這樣才能保證經(jīng)營/預(yù)算計劃的非隨意性，以及經(jīng)營的主動性。

（2）年度計劃的功能

功能一: 體現(xiàn)各個部的奮斗目標。

功能二: 評價各個部工作及其業(yè)績的客觀標準。

功能三: 高層管理各個業(yè)務(wù)單位的主要手段。

功能四: 各個部門及相關(guān)部門資源配置的主要依據(jù)。

（3）年度計劃的組成

年度計劃包括計劃目標、關(guān)鍵措施、資源要求和風(fēng)險分析四個部分，根據(jù)公司的實際組織結(jié)構(gòu)，年度計劃可以分為公司計劃與部門計劃兩個層次，按時間分為年度、季度、月度計劃三個部分。下面以部門為例，說明計劃的模板是如何構(gòu)成的部門的計劃目標部門根據(jù)公司總體營銷戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)績期望目標和財務(wù)，生產(chǎn)，技術(shù)等部門提供的經(jīng)濟技術(shù)和生產(chǎn)指標，制定部門計劃目標。

計劃目標分財務(wù)類目標、運營/市場類目標兩部分，將財務(wù)類目標、運營/市場類目標具體量化和細分（按產(chǎn)品、地區(qū)、客戶等）。并輔助經(jīng)營/預(yù)算計劃的表格系統(tǒng)，表格系統(tǒng)是由一系列主要表格及輔助表格組成，輔助表格是對主要表格中重點項目的展開。

部門的關(guān)鍵行動措施：

部門根據(jù)對產(chǎn)品、細分市場、細分客戶等的分析將計劃目標初稿下達各業(yè)務(wù)單元，并匯總反饋計劃，明確達到目標的關(guān)鍵因素，制定本年度的業(yè)務(wù)關(guān)鍵措施，預(yù)測關(guān)鍵措施的結(jié)果。主要集中于較為宏觀的層面上，根據(jù)產(chǎn)品、客戶、地區(qū)等細分變量進行說明。根據(jù)時間進度進行說明并制定具體的時間表，階段性成果（里程碑）和負責(zé)人，以便跟蹤考核。

部門的資源要求：

部門根據(jù)公司的期望目標結(jié)合外部對產(chǎn)品、細分市場、細分客戶等的分析，內(nèi)部對公司人力資源、財務(wù)、生產(chǎn)等狀況的分析，以及對業(yè)務(wù)單元反饋回來的關(guān)鍵行動措施和資源要求進行合理化并賦予權(quán)重進行排序。從部門宏觀的層面上提出資源要求，并具體提出達到資源要求的業(yè)績結(jié)果，和未達到資源要求的業(yè)績結(jié)果。

風(fēng)險分析：

風(fēng)險分析主要針對系統(tǒng)風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險（非系統(tǒng)風(fēng)險）、財務(wù)風(fēng)險（非系統(tǒng)風(fēng)險）的分析及對突發(fā)事件的預(yù)測，并估計風(fēng)險可能帶來的對目標計劃的影響和防范措施。

系統(tǒng)風(fēng)險包括：經(jīng)濟形勢、政治形勢的變化、政府政策的調(diào)整、金融市場的風(fēng)險等，例如：加入WTO，降低進口關(guān)稅等。

經(jīng)營風(fēng)險（非系統(tǒng)風(fēng)險）可進一步分解為內(nèi)部和外部。內(nèi)部風(fēng)險（管理風(fēng)險）包括決策失誤，產(chǎn)品成本上升、質(zhì)量下降或不穩(wěn)定、人力資源素質(zhì)不高；管理水平低，缺乏應(yīng)變能力等。外部風(fēng)險（市場風(fēng)險）包括產(chǎn)業(yè)變化、競爭對手的壯大、地方保護、顧客購買偏好的轉(zhuǎn)移等等。

財務(wù)風(fēng)險（非系統(tǒng)風(fēng)險）包括：應(yīng)收帳款風(fēng)險、融資造成的經(jīng)營收益的風(fēng)險、投資風(fēng)險、資本機構(gòu)的風(fēng)險、現(xiàn)金流動風(fēng)險等。 四、 中小企業(yè)年度戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)將重點放到關(guān)鍵行動措施上

要使戰(zhàn)略規(guī)劃真正具有操作性，關(guān)鍵在于清晰定義完成戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵行動措施（Key Measures）。為什么將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵行動措施，是戰(zhàn)略具有操作性的關(guān)鍵點?根據(jù)我在摩托羅拉擔(dān)任戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理的體會，在這些優(yōu)秀的公司中，它們都有一套規(guī)范的流程將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動，或者說，流程是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的基本通道，而流程能夠發(fā)揮作用，就在于流程強調(diào)的是關(guān)鍵點控制，在每一個重要的關(guān)鍵點上定義了行動(輸入)和結(jié)果(輸出)，就可以保證公司的行動永遠圍繞戰(zhàn)略進行。

所以，在計劃階段的關(guān)鍵行動措施是真正體現(xiàn)”用腦子打仗”的地方，因為對關(guān)鍵行動措施的思考可以幫助我們真正懂得，哪些行動是真正對公司的戰(zhàn)略目標有效的，哪些是次要的，哪些是無效的。舉例來說，一個公司最關(guān)鍵的業(yè)績指標無非是四個:產(chǎn)出增長、質(zhì)量提高、成本削減、時間節(jié)省。所謂關(guān)鍵的行動措施，就是那些能夠控制這四類指標的行動，如果企業(yè)的中高層管理者把精力放在最重要的因素上，也就是所謂的關(guān)鍵成功要素（Critical Success Factor）上，我們就可以保證這個企業(yè)的運行是圍繞戰(zhàn)略進行的。

篇2

關(guān)鍵詞：純堿 費用 邊際貢獻

一、純堿市場不利因素分析

1、2008年金額危機，在這國際大環(huán)境影響下，純堿行業(yè)也很受影響。

2、房地產(chǎn)宏觀調(diào)控政策，造成純堿行業(yè)蕭條。

3、國內(nèi)純堿產(chǎn)能逐年遞增，下游行業(yè)玻璃、合成洗衣粉、氧化鋁等對純堿的需求總量相對下降，造成純堿市場供需矛盾日益突出。

4、純堿行業(yè)價格戰(zhàn)帶來的低成本競爭成為發(fā)展趨勢。

5、2010年隨著宏觀經(jīng)濟形勢好轉(zhuǎn)，股份公司積極把握市場，提高生產(chǎn)負荷，純堿環(huán)比增產(chǎn)67萬噸，增幅35.45%。

6、2011年全年預(yù)算產(chǎn)量260萬噸，一季度實現(xiàn)64萬噸，預(yù)算完成率24.6%，從預(yù)算執(zhí)行情況分析，全年預(yù)算完成率能達95%以上。

二、純堿生產(chǎn)情況

1、純堿變動生產(chǎn)成本主要包括：蒸汽、原鹽、白煤、石灰石、電、變動性制造費用等，2010年發(fā)生255180萬元，約占總成本的10%。

2、白煤、石灰石、變動性制造費用等主要是外購方式取得，蒸汽、原鹽（50%）、電、水（淡水、海水）通過關(guān)聯(lián)交易取得。

3、通過關(guān)聯(lián)交易取得的原材料及動力約占變動生產(chǎn)成本的56%。

4、耗用的動力蒸汽、電、水由海化集團熱電分公司提供，約50%的原鹽由股份純堿廠平級單位（股份分公司）股份鹽場供應(yīng)。

5、關(guān)聯(lián)交易供需關(guān)系 ：?；瘓F到?；煞莨驹俚焦煞菁儔A廠。

6、純堿固定生產(chǎn)成本包括折舊費、人工成本、大修理費及其他固定性費用，其他固定。

三、費用主要是管理費用、財務(wù)費用

1、2010年發(fā)生固定生產(chǎn)成本29027萬元，約占總成本的10%2010年純堿售價大部分時間在低位徘徊，四季度受節(jié)能減排政策影響，行業(yè)開工率下降，供需矛盾有所緩和，純堿售價較前期大幅上漲，至11月份達到全年最高的1720.18元/噸； 2011年1季度隨著行業(yè)開工率的回升及各地新增產(chǎn)能的陸續(xù)投放市場，行業(yè)競爭加劇，純堿價格呈明顯下降趨勢，3月份降至1503.89元/噸。2011年一季度單位邊際貢獻比2010年增加185.46元/噸，增幅為98.69%，單位邊際貢獻大幅增長主要是純堿銷售價格提高 .以2011年一季度固定生產(chǎn)成本、邊際貢獻水平推算全年保本銷售量。

2、以2010年純堿銷量249萬噸計算，2011年純堿廠約能實現(xiàn)4.44億元銷售利潤； 根據(jù)保本銷售量及一季度平均售價，2011年純堿保本銷售額為19.69億元2010年純堿保本銷售量為154.46萬噸，保本銷售額18.97億元； 保本銷售量低于全年實際銷量95萬噸，2010年純堿銷售利潤1.78億元。 2010年，因關(guān)聯(lián)交易價格轉(zhuǎn)移，純堿節(jié)約成本2.62億元，其中熱電分公司3.08億元，股份鹽場-0.46億元；2011年1季度，因關(guān)聯(lián)交易價格轉(zhuǎn)移，純堿節(jié)約成本0.5億元，其中熱電分公司0.73億元，股份鹽場-0.18億元。

3、年度計劃中涉及石化公司的投資計劃共20188萬元（其中待批計劃2670萬元），受一體化項目整體方案的不確定性制約，部分項目設(shè)計方案進展較慢，預(yù)計影響計劃完成率；同時?；娋W(wǎng)改造項目年度投資計劃9965萬元，基本為招標采辦費用，因年初對采辦審批時間預(yù)計不足，采辦的進展將直接制約年度計劃的完成；科技投資項目3350萬元，尚未獲得總公司科委會批準。也制約著待批計劃中石化部分8600萬元轉(zhuǎn)正。為貫徹總公司及事業(yè)部節(jié)能減排精神，采取得力措施完成指標，預(yù)計年內(nèi)節(jié)能減排項目調(diào)整和追加計劃額度較大；一季度申請追加1314萬元。

四、盡管管理基礎(chǔ)不斷完善，但持續(xù)有效的執(zhí)行力和鞏固程度仍是制約計劃進展的重要因素

1、圍繞利潤最大化，科學(xué)進行經(jīng)濟分析，區(qū)別有利潤、有邊際貢獻、無邊際貢獻等不同情況，加強調(diào)度，確定各企業(yè)、各產(chǎn)品最優(yōu)生產(chǎn)方案。

2、推動銷售客戶端系統(tǒng)建設(shè)工作，盡快建立全集團集中的銷售客戶端系統(tǒng)，整合資源，完善產(chǎn)品定價機制和銷售管理機制，提高應(yīng)對市場風(fēng)險能力，保持產(chǎn)品價格的競爭優(yōu)勢和銷售利潤最大化。

3、圍繞低成本戰(zhàn)略，加快建立供應(yīng)商庫和完善采辦管理機制等舉措，培養(yǎng)戰(zhàn)略合作伙伴，加強集中招標采辦工作，有效控制大宗原材料和物資的采購成本，保持主導(dǎo)產(chǎn)品的成本優(yōu)勢。

4、加強預(yù)算管理，以體系建設(shè)為契機，深化內(nèi)部業(yè)務(wù)流程再造工作，建立便捷、高效、管控有力的預(yù)算管理系統(tǒng)，提高管理效率，降低運營成本。

5、強化市場調(diào)研，根據(jù)目前市場環(huán)境，對石化公司存貨及其它有關(guān)產(chǎn)品明確“快進快出”的策略，核定存貨限額，加快資金周轉(zhuǎn)。

篇3

關(guān)鍵詞：“計劃-預(yù)算-考核” 一體化 全面預(yù)算管理

一、實行“計劃-預(yù)算-考核”一體化模式之前企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略融合度不高

盡管每年企業(yè)全面預(yù)算管理都會經(jīng)歷自上而下、自下而上結(jié)合的編報流程，但各預(yù)算主體習(xí)慣于參照以往生產(chǎn)經(jīng)營情況和下年可預(yù)測的工作計劃，加之一定的預(yù)估余量編報下一年度預(yù)算指標，且均站在自身管理需求立場爭取預(yù)算資源，在制定單體預(yù)算目標上存在短期、夸大和與企業(yè)總體安排相悖的弊端，企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的計劃和預(yù)算目標不明確，預(yù)算管理組織缺乏充分、全局性的預(yù)算審核依據(jù)，導(dǎo)致企業(yè)短期部分項目資源配置偏離企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略目標，未實現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理。

（二）預(yù)算與績效考核融合度不高

以往預(yù)算管理更注重預(yù)算編報、分解、控制和分析，預(yù)算考核依據(jù)企業(yè)全面預(yù)算管理考核辦法，結(jié)合預(yù)算管理的規(guī)范性、及時性、真實性、完整性等方面定量和定性評級，開展精神和物質(zhì)的專項獎勵，指標體系單一，難以精確反映處于復(fù)雜經(jīng)營環(huán)境的企業(yè)經(jīng)濟活動預(yù)算執(zhí)行業(yè)績，部分企業(yè)已實施組織績效和全員績效管理，但未將預(yù)算執(zhí)行情況納入考核范圍。

二、企業(yè)“計劃-預(yù)算-考核”一體化模式的全面預(yù)算管理實踐的思考

（一）按職能劃分全面預(yù)算管理組織架構(gòu)

實行全面預(yù)算管理的企業(yè)需要在已建立的組織架構(gòu)基礎(chǔ)上，結(jié)合“計劃-預(yù)算-考核”管理要求，按照歸口管理職能劃分，全面梳理業(yè)務(wù)流程，重新構(gòu)建權(quán)責(zé)清晰、精簡高效的全面預(yù)算管理組織體系，重點體現(xiàn)戰(zhàn)略計劃歸口管理部門、企業(yè)績效考核歸口管理部門在全面預(yù)算管理組織中的職能領(lǐng)域歸口管理責(zé)任和義務(wù)，三位一體的職能架構(gòu)奠定了全面預(yù)算管理向前承接戰(zhàn)略、向后銜接考核的組織基礎(chǔ)。

（二）設(shè)計適用的信息系統(tǒng)，大幅提高管理效率

實現(xiàn)“計劃-預(yù)算-考核”一體化管理落地需要一個包括編制、執(zhí)行、分析、考核的閉環(huán)信息系統(tǒng)。企業(yè)在已有的預(yù)算執(zhí)行和控制平臺上，結(jié)合“計劃-預(yù)算-考核”一體化的管理體系要求，需要設(shè)計并開發(fā)切合自身實際的全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)，導(dǎo)入戰(zhàn)略編制模塊、計劃編制模塊、立項模塊、預(yù)算編制和分析模塊、現(xiàn)金流管理模塊，實現(xiàn)管理決策支持。全面預(yù)算管理系統(tǒng)集成開發(fā)并整套嵌入包括戰(zhàn)略、計劃和預(yù)算各類報表，統(tǒng)一規(guī)范且不可逆向的編報審批流程，進度節(jié)點、系統(tǒng)內(nèi)原始信息和調(diào)整核定信息清晰可查并可控，充分滿足企業(yè)實現(xiàn)“計劃-預(yù)算-考核”管理模式后對于信息化管理的提升要求。全面預(yù)算管理系統(tǒng)需要篩選出對企業(yè)最關(guān)鍵的預(yù)算分析指標并采用最直觀、最易懂的管理者駕駛艙方式實時呈現(xiàn)管理信息，采用多維度、可視化、交互性的圖表，直觀反映企業(yè)綜合經(jīng)營情況，大幅提高戰(zhàn)略和預(yù)算對于決策支持的時效性。

（三）戰(zhàn)略周期的計劃、預(yù)算管理水平有待加強

戰(zhàn)略是結(jié)合企業(yè)使命、愿景和價值觀的總體目標規(guī)劃，正確的戰(zhàn)略制定對企業(yè)的長遠發(fā)展尤為重要，依托戰(zhàn)略的計劃是否切實可行、是否科學(xué)分解到位、計劃之后配置的預(yù)算資源是否既統(tǒng)籌考慮企業(yè)的整體資源配置又足以保障合理必要的計劃開支，對于“計劃-預(yù)算-考核”一體化管理是否有效也尤為重要。

目前大部分企業(yè)均實施中長期戰(zhàn)略管理，重視戰(zhàn)略的制定，定期編制中期五年規(guī)劃并分解形成年度計劃，但與編制年度預(yù)算相匹配的年度計劃在某些時點和目標任務(wù)上不盡相同，偶有部分項目重合，這樣導(dǎo)致預(yù)算保障的計劃與企業(yè)戰(zhàn)略分解要求在時間、進度和標準上有出入，偏離戰(zhàn)略規(guī)劃。根源在于戰(zhàn)略分解的年度計劃不固化，或是戰(zhàn)略分解的計劃不精細、不合理，中間調(diào)整幅度較大或較頻繁，因此，不僅有必要對預(yù)算進行分析比對，也有必要對計劃的精準、與戰(zhàn)略的匹配和計劃執(zhí)行的差異開展多維對比甚至考核，提高計劃的精準率，更有必要切實提高中長期預(yù)算和滾動預(yù)算管理水平，以整體反映戰(zhàn)略規(guī)劃的資源配置，同時對年度預(yù)算的規(guī)劃提供全局角度的指導(dǎo)和參考依據(jù)。

企業(yè)年度預(yù)算管理編報要求進一步精細化、科學(xué)化，結(jié)合上級要求，重新設(shè)計了一套包括戰(zhàn)略規(guī)劃分解到年，計劃分解落實到月，項目預(yù)算與年度計劃匹配，邏輯與數(shù)據(jù)相互交叉勾稽驗證的多層級報表體系，從工作機制源頭要求編報主體從企業(yè)整體戰(zhàn)略出發(fā)，關(guān)注項目計劃的精準要求，尤其關(guān)注計劃與預(yù)算的邏輯性、一致性和合理性。

臨界一定周期的戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)束時點，企業(yè)需要全面組織對周期戰(zhàn)略目標的分解落實情況“回頭看”，開展周期計劃是否分解落實到位、預(yù)算配置是否合理、戰(zhàn)略支撐是否科學(xué)等分析工作，能從整體和全局把握計劃落實規(guī)劃、預(yù)算保障計劃的成效，積累經(jīng)驗提高下一周期的“計劃-預(yù)算-考核”管理水平。

（四）建立科學(xué)完善的管理指標體系

按照當前的考核要求和模式，企業(yè)組織績效將企業(yè)級重點戰(zhàn)略和經(jīng)營指標任務(wù)進行分解，落實到處室，全員績效進一步將處室績效落實到科室、班組、和個人，但指標體系相對簡單，大部分為拆分企業(yè)指標，甚至有的就直接下達企業(yè)指標。要實現(xiàn)真正有效的績效管理，切實保障計劃和預(yù)算的執(zhí)行，需要深入分析部門價值貢獻或成本節(jié)約的驅(qū)動因素，細分指標子項，合理設(shè)定指標權(quán)重，制定一套科學(xué)系統(tǒng)的預(yù)算管理子指標體系，層層支撐企業(yè)級經(jīng)營指標。指標體系的設(shè)計不能單純重考核、輕評價，要參考平衡計分卡和360度綜合考核體系設(shè)置對于計劃、預(yù)算主體公平公正、正向激勵的科學(xué)體系，爭取做到人人有指標、人人有考核、人人有績效。同時企業(yè)需要制定相應(yīng)評價辦法，在科學(xué)的指標體系進一步完善和月度預(yù)算、崗位預(yù)算分解到位的基礎(chǔ)上，設(shè)計并出臺一套適合企業(yè)、適合各領(lǐng)域也適合班組和個人的公開透明的考核機制，體現(xiàn)考核目標設(shè)置和計分辦法差異化，體現(xiàn)專項任務(wù)和日常任務(wù)的考評差異化，推動考核結(jié)果與績效掛鉤，傳達目標、傳遞壓力，定期溝通和通報，真正有效發(fā)揮全面預(yù)算管理在“計劃-預(yù)算-考核”一體化機制中強有力的激勵和約束作用。

三、結(jié)論

在戰(zhàn)略精準、計劃周密、績效科學(xué)的前提下，從組織、流程、指標、考核等各個方面不斷深化全面預(yù)算管理，提升精益管理水平，必將推動企業(yè)“計劃-預(yù)算-考核”一體化管理有效落地并取得良好成效。

參考文獻：

[1]閔蘋，周覓.如何持續(xù)深入優(yōu)化“計劃-預(yù)算-考核”管理[J].中國核工業(yè)，2014（8）.

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那么，企業(yè)年度工作計劃該如何制定呢？在計劃制定的過程中要注意哪些問題？該計劃是粗放式的，還是要精確到年月日？

要制作一個結(jié)構(gòu)合理、內(nèi)容充實、外觀漂亮的企業(yè)年度計劃書，還真存在不少的技，需要花費一些心思。

年度計劃所包含的內(nèi)容

工作計劃是包羅萬象的，不同的人、不同的部門、不同的職別，他的著眼點和出發(fā)點會不盡相同，那么所作的工作計劃從內(nèi)容到形式都有可能存在著很大的差別。比如銷售部門，則更多的偏重于數(shù)據(jù)說話，銷售額要達到多少，具體分解到產(chǎn)品中每個產(chǎn)品的貢獻度是多少，劃分到區(qū)域和季度又該如何達成，同時對渠道開發(fā)和終端網(wǎng)點的設(shè)置上也需要數(shù)字說話。而市場和品牌部門則相對更感性一些，會以描述性的語言為主，數(shù)據(jù)則作為輔支撐，在創(chuàng)造價值的同時，更多地體現(xiàn)在花多少錢，如何花錢上。人力資源部門則落腳在績效考核、人員招募和培訓(xùn)、人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和員工穩(wěn)定性上下功夫。作為老板則更多地從全局的角度，提綱挈領(lǐng)地規(guī)劃年度工作計劃。

歸納起來，一份完整的年度工作計劃，應(yīng)包含如下一些內(nèi)容：

首先，要對整體市場環(huán)境進行分析，并給出專業(yè)的判斷。這里的市場環(huán)境包含宏觀的所在國或區(qū)域經(jīng)濟運行走勢，法律法規(guī)的出臺、行業(yè)協(xié)會的行為及政府監(jiān)管力度等對所從事行業(yè)的正負面影響；所在行業(yè)整體市場情況分析及其走勢判斷，比如說辦公家具行業(yè)走勢、工程客戶和終端消費者對辦公家具的認知和接受度的變化等；行業(yè)內(nèi)主要競爭對手的發(fā)展情況，以及重要行為活動及該活動對本企業(yè)的影響分析等。通過此種分析方式，往往可以系統(tǒng)的研判以推斷將來（下一年度）的行業(yè)和市場趨勢。

其次，對企業(yè)（部門）自身經(jīng)營情況進行簡要的盤整，并列出可能存在的問題，為下一步具體計劃的提出打下基礎(chǔ)。這一步非常重要，決定了企業(yè)（部門）是否能夠?qū)ψ晕矣幸粋€清醒的認識。此環(huán)節(jié)可以從內(nèi)外部兩個方面去總結(jié)和評定，比如外部資源和外協(xié)機構(gòu)的配合輔助情況，內(nèi)部各部門間的協(xié)同性、對所定目標的一致認可性等。至于具體體現(xiàn)的指標，則包含了年度任務(wù)的完成情況，比如從產(chǎn)品銷售額、市場占有率、分季度和月度的完成情況、區(qū)域指標的完成情況；新產(chǎn)品開發(fā)上市、主力產(chǎn)品和淘汰品的年度推進情況，通路的變化及精耕細作情況、空白區(qū)域的開況，客戶和消費者的滿意度情況，品牌塑造之知名度、美譽度、滿意度和第一提及率等情況的變化，媒體傳播率、公關(guān)及促銷活動推廣率、員工配置率、費用預(yù)算使用率，等等。一些企業(yè)為了的到客觀真實的數(shù)據(jù)，往往會委托第三方市調(diào)機構(gòu)進行調(diào)查。

第三，具體新年度工作計劃。如果說上文兩個環(huán)節(jié)是簡要的分析和總括，以使年度報告更系統(tǒng)和全面，能夠使報告的撰寫者和閱讀者有一個整體把握的話，那么本部分則是決戰(zhàn)新年工作的一個靈魂和綱領(lǐng)，一旦此部分得到確定，整個年度工作便有了指針和方向。那么企業(yè)在今后的工作中，更多地是圍繞第三個環(huán)節(jié)進行修正、豐富和完善。

在編制年度工作計劃的時候，首先需要引進SWOT分析模型（Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats，第一個字母縮寫），進一步給企業(yè)或部門定位，明確企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機會點和威脅點，揚長避短，發(fā)揮企業(yè)最大的潛能，制定出更有針對性的市場營銷策略。

接下來就是給自己設(shè)定一個明確的目標，這個目標往往以理性可考評的數(shù)字目標為主導(dǎo)，比如年度銷售指標、分產(chǎn)品貢獻指標、市場占有指標、網(wǎng)點開發(fā)指標、大客戶銷售與零售指標、人員流失率指標等。目標的設(shè)定必須與所在地的宏觀經(jīng)濟走勢與行業(yè)走勢結(jié)合起來，參照近兩年的公司運營狀況，以及下一年度公司的整體資源和資金支持程度。目標的設(shè)定不能過高也不能過低，過高達不成沒有意義，過低就失去了目標設(shè)定的本意。目標設(shè)定如同觸摸天花板，必須跳起來才能夠摸得到。

設(shè)定完目標后，接著就要擬訂經(jīng)營策略。這里指的策略是指戰(zhàn)術(shù)，即圍繞所擬訂的各項目標，通過什么樣的方式和手段去達成的問題，比如品牌塑造怎么做，廣告是否要找代言人，廣告的投放是以央視為主，還是以各地方媒體為主導(dǎo)。各品類產(chǎn)品的目標消費者是否需要進一步聚焦和定位，如何聚焦推廣。產(chǎn)品的升級換代是否有一個完備的策略思想去支撐。重點市場與非重點市場如何劃定及政策傾斜和扶持。針對產(chǎn)品的行業(yè)銷售與終端零售之間，該有什么樣的新的策略去應(yīng)對和調(diào)整。年度是否應(yīng)該設(shè)定系列大型的公關(guān)活動，這樣的公關(guān)活動如何與品牌匹配及整體產(chǎn)品的集中推出配合，等等。這里有兩個例子，統(tǒng)一冰紅茶為了配合新產(chǎn)品的上市及旺季的銷售，在2004年4月至9月在全國各高校舉辦“統(tǒng)一冰紅茶校園歌手大獎賽”。而諾基亞為了以中低端手機開拓三級市場，則于2007年4-6月在華東16個地級城市巡回開展“夢想成真”的路演。

如果說年度工作計劃中經(jīng)營策略是架設(shè)梯子，那么行動計劃則是沿著階梯攀爬，二者一脈相承。行動計劃更多的是時間的推演，即以季度或月度設(shè)定要做什么工作，在哪里做工作，都需要哪些部門和哪些人員做該工作，整體如何配合。簡單點說，行動計劃就是時間表的推進問題。

任何工作都需要支持，而最大的支持莫過于資金的到位了。因此，在年度工作計劃的最后，要專門有一項費用預(yù)算。做費用預(yù)算也有一些學(xué)問，要把握好一個度，高了可能不能夠獲得批準，而低了將來在開展工作時會受到種種限制。

做年度計劃的技巧

以上就企業(yè)年度工作計劃的內(nèi)容作了總體的概括。在年度計劃的編制過程中，也還有一些技巧或者和方法值得借鑒和遵循。如果運用得當，可以起到錦上添花的效果。

首先要明白的一點，年度營銷計劃更多的是一種基于年度工作分析和總結(jié)基礎(chǔ)上而撰寫的工作策略和思路，它還仍然是一個綱領(lǐng)，并不需要非常的具體。而每一個具體的環(huán)節(jié)和思路都需要另外擬訂非常詳盡的行銷計劃和可執(zhí)行性的方案。因此，具體詳細的行銷計劃是要分解到季度或月度來制定和執(zhí)行的。只有這樣才具有現(xiàn)實意義和針對性，與當時企業(yè)所處的時間、環(huán)境和競爭對手的動態(tài)匹配起來，從而形成更大的“殺傷力”。

其次，目標的設(shè)定需要層級加碼。根據(jù)筆者所服務(wù)企業(yè)的經(jīng)驗，一般企業(yè)對銷售人員的指標設(shè)定從上到下一級級都會有一定的比例的加碼提高。這種做法能夠保證企業(yè)整體目標的完成率乃至超額率。至于加碼的比率，因人因企業(yè)而異，一般會在30-50%之間。

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本人工作認真、細心且具有較強的責(zé)任心和進取心，勤勉不懈，具有工作熱情;性格開朗，樂于與他人溝通，有很強的團隊協(xié)作能力;責(zé)任感強，確實完成領(lǐng)導(dǎo)交付的工作，和公司同事之間能夠通力合作，關(guān)系相處融洽而和睦，配合各部門負責(zé)人成功地完成各項工作。

作為一個應(yīng)屆畢業(yè)生，初來公司，曾經(jīng)很擔(dān)心不知該怎么與人共處，該如何做好工作;但是公司寬松融洽的工作氛圍、團結(jié)向上的企業(yè)文化，讓我很快完成了從學(xué)生到職員的轉(zhuǎn)變。

現(xiàn)將這幾個月試用期間的工作和學(xué)習(xí)情況總結(jié)如下：

一、 試用期期間工作

在實習(xí)期間，我是在傳媒部門學(xué)習(xí)工作的。傳媒部門的業(yè)務(wù)是我以前從未接觸過的，雖然和我的專業(yè)知識有聯(lián)系，可也有一定的差距;但是在部門領(lǐng)導(dǎo)和同事的耐心指導(dǎo)下，使我在較短的時間內(nèi)適應(yīng)了公司的工作環(huán)境，也熟悉了公司和部門的整個操作流程。在本部門的工作中，我一直嚴格要求自己，認真及時做好領(lǐng)導(dǎo)布置的每一項任務(wù);專業(yè)和非專業(yè)上不懂的問題虛心向同事學(xué)習(xí)請教，不斷提高充實自己，希望能盡早獨擋一面，為公司做出更大的貢獻。當然，初入職場，難免出現(xiàn)一些小差小錯需領(lǐng)導(dǎo)指正;但前事之鑒，后事之師，這些經(jīng)歷也讓我不斷成熟，在處理各種問題時學(xué)著考慮得更全面，杜絕類似失誤的發(fā)生。在此，我要特地感謝部門的領(lǐng)導(dǎo)和同事對我的入職指引和幫助，感謝他們對我工作中出現(xiàn)的失誤的提醒和指正。

業(yè)務(wù)方面的工作

1. 子夜時段項目

在子夜時段準備初期，內(nèi)容由房產(chǎn)信息變?yōu)榛閼傩畔?，在整個婚戀信息的產(chǎn)業(yè)鏈中，首先將夜間時段的切入點確定為婚介行業(yè)，我是主要負責(zé)線上的市場調(diào)研工作。了解到南京婚介行業(yè)的分布情況，并匯總了各大婚介公司的相關(guān)資料，同時對婚介行業(yè)的政策法規(guī)進行了詳細調(diào)研，了解到國家對婚介行業(yè)的要求，對銷售組調(diào)研具有一定幫助。除了針對婚介公司調(diào)研之外，還對婚介產(chǎn)業(yè)鏈上的相關(guān)公司進行了調(diào)研，如婚紗影樓、婚慶禮儀、蜜月游等，形成了一些匯總資料。

通過對收集到的資料進行整理分析，得出從一個容易入手且是熱點的項目入手，因此對欄目的內(nèi)容和形式有了較大的調(diào)整。最后敲定欄目內(nèi)容為職介單位實用性強的用工崗位信息。

隨著時間在一點點流逝，九月份，子夜時段欄目的內(nèi)容和形式已經(jīng)確定，到現(xiàn)在與電視臺合同的簽訂已經(jīng)完成，與智聯(lián)招聘以及制作公司的深入工作也正在順利進行，宣傳工作也在進一步跟進。在南京的生活頻道，《職業(yè)早安排》欄目將于16號開播，同時其他頻道也要把百姓關(guān)注的熱點信息搬上銀幕，把《都市夜航》打造成一個綜合的品牌欄目。按照國盾公司的總體規(guī)劃進行運作。為收集信息和建立平臺打造堅實的基礎(chǔ)。

2. 華泰項目

根據(jù)傳媒確定的調(diào)研目標，前期我主要負責(zé)針對華泰現(xiàn)狀和證券行業(yè)的調(diào)研工作。

3. 印章媒體項目

隨著“商務(wù)領(lǐng)航——政企e通”項目的全面啟動，針對政企e通的宣傳方面，我參與了在ca的政企e通的媒體溝通會，與南京平面媒體經(jīng)濟方面的記者建立初步關(guān)系，與李桂榮一起關(guān)于督促快報記者在快報上發(fā)表關(guān)于政企e通的宣傳稿?，F(xiàn)代快報已發(fā)表完成。

經(jīng)過這幾個月，我現(xiàn)在已經(jīng)熟悉了公司的工作環(huán)境，從整體上能夠把握公司的運作流程。雖然還不能夠獨立處理公司或部門的一些具體項目業(yè)務(wù)，但是我相信這是一個需要積累的過程。所以鑒于這些不足之處，我在處理問題的經(jīng)驗方面還有待提高，團隊協(xié)作能力也需要進一步增強，需要不斷繼續(xù)學(xué)習(xí)以提高自己業(yè)務(wù)能力。

管理主要工作：

我作為銷售組的一名成員，同時承擔(dān)了部門內(nèi)部的內(nèi)勤工作。

1.流程制定：配合張清、季海強完成市場調(diào)研流程、電話拜訪流程、登門拜訪流程的制定。

2.年度計劃：參與傳媒年度計劃制定。從為年度計劃制定框架開始，具體分為這幾塊：背景描述、傳媒xx年目標、現(xiàn)狀分析、實施策略、實施步驟、實施計劃、財務(wù)分析、所需的資源與支持。明確各項目的運作目的，對年度計劃進行修改。從國盾公司的規(guī)劃和傳媒的規(guī)劃出發(fā)，明確傳媒在國盾公司的定位。xx年各項目的實施目標。

3.部門會議會議紀要：前期完成了每次會議紀要的編寫。每次的會議紀要，確定會議紀要的流程，可以提高會議開展的效率，明確會議議題，能讓自己投入到會議的開展中去。在整理會議紀要的時候，能提高自己的總結(jié)概括能力，對自己的工作任務(wù)、內(nèi)容等也有較深的認識。

4.日報匯總：前期完成了每天日報的匯總工作。每天的日報匯總，在看其他同事的日報的時候，可以更明確地了解日報該怎么寫。同時整理發(fā)現(xiàn)的問題和學(xué)習(xí)的內(nèi)容。

5.預(yù)算制定：前期完成每月辦公用品預(yù)算和財務(wù)預(yù)算的制定。

6.每日出勤表：完成了每天的出勤表的制定。

7.值日檢查：完成每天的值日檢查。

二、 對國盾規(guī)劃和傳媒規(guī)劃的理解

對國盾規(guī)劃理解：

從公司的戰(zhàn)略定位，戰(zhàn)略目標來講，江蘇國盾是一家以電子政務(wù)為切入點的信息運營商。從事電子政務(wù)建設(shè)以獲取法人與自然人相關(guān)信息;通過信息運營產(chǎn)生新的商業(yè)模式，逐步進入相關(guān)行業(yè)中介、物流、銷售、生產(chǎn)等領(lǐng)域。從政府角度而言，電子政務(wù)包含三個層次，一是政府機關(guān)內(nèi)部的辦公自動化，二是政府上網(wǎng)工程，政務(wù)信息在網(wǎng)絡(luò)上，三是政府對外管理服務(wù)工作電子化網(wǎng)絡(luò)化。所以，戰(zhàn)略目標是一個長遠的過程，需要不斷的努力創(chuàng)新，開拓進取。

公司的目標是在二十年內(nèi)成為世界一流的企業(yè)，其營業(yè)指標達到世界五百強之一。公司的愿景是：建立公共信息平臺，讓人們以最小的代價滿足最大的需求。公共信息平臺可以節(jié)約很多資源，節(jié)省人力，物力，財力，為企業(yè)或者個人謀取更多利益，滿足最大的需求。我們所要建立的公共信息平臺是公司進行信息收集和運營、以供人們進行信息使用和匯總的平臺。建成公共信息平臺本身不是戰(zhàn)略目的，是為了達到愿景的一個手段，其目的是為了有效滿足人們需求從而取得商業(yè)價值。

公司的價值觀是要求每一個員工把工作當事業(yè)，擁有主人翁的心態(tài)，有明確的目標感和使命感，盡自己最大的努力等等。我認為一個有團隊精神的團隊才是真正成功的關(guān)鍵，不管遇到什么問題，我們一起解決。自己的努力是必須的，但只有團結(jié)一致，才有成功的可能性。

對傳媒規(guī)劃理解：

國盾傳媒要做的不是傳統(tǒng)意義上的傳媒公司，她不同于現(xiàn)存的廣告公司、制作公司、公關(guān)公司或者是媒體。我們是要把上述的公司整合起來，整合出一流的傳媒公司。所以整合就是傳媒公司的核心競爭力。那我們拿什么去整合上述的公司呢?國盾傳媒不生產(chǎn)產(chǎn)品，只有靠創(chuàng)意和概念。我們生產(chǎn)創(chuàng)意，然后通過創(chuàng)意去整合媒體、廣告公司、制作公司等等，最終獲取利潤，實現(xiàn)創(chuàng)意的價值。由此可見，策劃好的創(chuàng)意，再對好的創(chuàng)意進行完美的包裝，是國盾傳媒的核心競爭力，也是我們業(yè)務(wù)的關(guān)鍵點。傳媒的主要業(yè)務(wù)流程就是策劃出好的創(chuàng)意，拿下政府和媒體資源，然后找合作方去實現(xiàn)，我們在中間起到調(diào)節(jié)作用。

雖然這個項目剛開始，但整體框架和目標定位已經(jīng)很明確，并且有了具體的實施步驟，我對其的理解為在將來初步運營過程中先做傳統(tǒng)媒體，積累運作經(jīng)驗，同時積累運作資金，再發(fā)展成新媒體并進行專業(yè)化運作，直至創(chuàng)新若干新的商業(yè)模式，為國盾公司的總戰(zhàn)略方針服務(wù)。

三、自己的不足之處和需要改進的地方：

幾個多月來，我在公司部門領(lǐng)導(dǎo)和同事們的熱心幫助及關(guān)愛下取得了一定的進步，綜合看來，我覺得自己還有以下的不足之處：

1.思想上個人主義較強，隨意性較大;

2.有時候辦事不夠干練;

3.工作主動性發(fā)揮的還是不夠，對工作的預(yù)見性和創(chuàng)造性不夠;

4.業(yè)務(wù)知識方面特別是與客戶接觸溝通方面沒有足夠的經(jīng)驗，所掌握的溝通技巧還不夠扎實等等。

四、轉(zhuǎn)正后：

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關(guān)鍵詞 預(yù)算 提升 管控

一、預(yù)算的內(nèi)涵及意義

（一）預(yù)算的內(nèi)涵

企業(yè)為了實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標，按照一定程序編制、審查、批準的，以量化形式表現(xiàn)的企業(yè)預(yù)算期間內(nèi)經(jīng)營活動、投資活動、財務(wù)活動的統(tǒng)籌計劃。

（二）戰(zhàn)略與預(yù)算的關(guān)系

預(yù)算管理是在企業(yè)戰(zhàn)略管理框架下的管理活動，預(yù)算與戰(zhàn)略互相依存，互相制約。通過將戰(zhàn)略目標分解落實到預(yù)算年度，再落實分解到每個責(zé)任單位，最后延伸到每一個員工，在企業(yè)內(nèi)部形成縱橫交錯、完整嚴密的目標體系。

（三）預(yù)算的內(nèi)容

預(yù)算從內(nèi)容分類，一般包括經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算。

其中經(jīng)營預(yù)算包括：銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、費用預(yù)算等。經(jīng)營預(yù)算是整個預(yù)算編制的起點，同時也是全面預(yù)算最重要，工作量最大的一部分工作，要占到整個預(yù)算工作量的二分之一以上。

投資預(yù)算包括：固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性資本預(yù)算、項目投資預(yù)算、債券投資預(yù)算等。投資預(yù)算是對公司資本性支出行為的計劃安排。資資本性支出的特點是回收期比較長，追求的不是短期收益，而且中長期投資回報。

財務(wù)預(yù)算：利潤預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、財務(wù)狀況預(yù)算。財務(wù)預(yù)算是以財務(wù)語言描述的經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算及資金計劃的歸納匯總。

（四）預(yù)算的價值

主體價值：是對公司主要工作的全面帶動。是公司發(fā)展戰(zhàn)略舉措產(chǎn)生與落實平臺；是公司年度經(jīng)營目標與具體經(jīng)營措施的產(chǎn)生與落實平臺；是公司各個管控層級，包括總經(jīng)理、總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)班子、職能部門、業(yè)務(wù)子公司的管控工具；是各個組織經(jīng)營業(yè)績的衡量標準。

（五）預(yù)算的三大環(huán)節(jié)。

依次為：預(yù)算的編制――預(yù)算的執(zhí)行與控制――預(yù)算的考評與激勵

二、上航局在預(yù)算管理方面的主要做法

（一）預(yù)算的組織體系

上航局組織架構(gòu)及管控模式。要了解一個公司的預(yù)算管理體系，必須先要了解一個公司的組織機構(gòu)框架。

組織機構(gòu)是通過界定組織的資源和信息流動程序，明確公司內(nèi)部成員間相互關(guān)系的性質(zhì)、地位、權(quán)力、責(zé)任、作用的框架。

了解公司組織機構(gòu)和業(yè)務(wù)范圍的目的在于：一是明確納入預(yù)算的公司總部職能部門和所屬公司的范圍；二是明確納入預(yù)算范圍的企業(yè)和部門的主營業(yè)務(wù)收入來源、利潤增長趨勢和增長點；三是確定公司的投資中心、利潤中心和成本費用中心；四是有助于理解母子公司間的管控模式。

（二）上航局預(yù)算管理的主流程

預(yù)算編制流程。預(yù)算編制內(nèi)容具體包括：年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃、國資委財務(wù)預(yù)算、公司年度全面預(yù)算。

編制原則：上下結(jié)合，分級編制，逐級匯總。

第一，啟動時間及完成時間。一般不晚于11月。其中，生產(chǎn)經(jīng)營計劃11月底完成，國資委財務(wù)預(yù)算1月中旬；全面預(yù)算4月中旬。

第二，制定公司、各子公司、項目部總體經(jīng)營目標。一是預(yù)算委員會召開會議，各專業(yè)部門參加，分析上一年度主要指標完成情況，確定預(yù)算編制的原則，提出年度計劃大目標初步意見；戰(zhàn)略發(fā)展部一般應(yīng)牽頭做好相關(guān)準備工作，包括：全面充分地搜集預(yù)算編制所需的相關(guān)資料，公司當年度戰(zhàn)略目標分解任務(wù)、戰(zhàn)略實施途徑、市場分析、公司歷史數(shù)據(jù)、對標對象情況、各子公司生產(chǎn)能力等情況。二是預(yù)算管理部門發(fā)出通知，面向各公司、項目部提出指標上報要求，下發(fā)指標編制模版，組織培訓(xùn)，提供指導(dǎo)；三是預(yù)算分管公司領(lǐng)導(dǎo)帶隊，戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭，就各單位年度計劃第一次意見，由各經(jīng)營部門、工程部門、財務(wù)部門到各公司、項目部調(diào)研；四是調(diào)研結(jié)束，戰(zhàn)略發(fā)展部將意見匯總后，上報總經(jīng)理辦公會決策。通過后報上級單位。五是按照上級單位意見將生產(chǎn)經(jīng)營目標分解至各單位、項目部，并作為當年績效考核指標產(chǎn)生的主要依據(jù)。

第三，國資委財務(wù)預(yù)算的制定。按照上級單位批準后的生產(chǎn)經(jīng)營目標編制國資委財務(wù)預(yù)算，主要是戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭，要求相關(guān)部門配合，主要由財務(wù)部編制完成。（僅至二級公司層面）

第四，全面預(yù)算的制定。一是戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭，召集各職能部門，討論預(yù)算編制時間，落實各部門分工職責(zé)，界定預(yù)算編制及產(chǎn)值內(nèi)部分配的界條件，制定全面預(yù)算編制工作計劃并下發(fā)各子公司、項目部。二是各子公司按照下發(fā)的年度生產(chǎn)經(jīng)營目標及工作要求，組織編制全面預(yù)算。三是戰(zhàn)略發(fā)展部負責(zé)收集子公司、項目部全面預(yù)算初稿，分發(fā)各職能部門審核、平衡后匯總，并報總經(jīng)理辦公會決策后，上報上級單位審批。四是上級單位審批通過后，下發(fā)各單位實施。五是編制形成《年度全面預(yù)算管理大綱》。

（三）預(yù)算執(zhí)行與控制

第一，季度執(zhí)行與分析。上航局實行季度滾動預(yù)算，每季度末20日左右啟動，主要流程為：戰(zhàn)略發(fā)展部下發(fā)編制模板及通知，各子公司、項目部按模版編制后上報，戰(zhàn)略發(fā)展部匯總后，商主要職能部門平衡后報總經(jīng)理辦公會決策后實施。

重點：一是了解上一季度主要指標完成情況及偏離值，并編制季度生產(chǎn)經(jīng)營情況通報，在季度司務(wù)會上做全局通報。二是對下一季度主要生產(chǎn)經(jīng)營情況作出預(yù)測。三是四季度需對全年情況作出預(yù)測。四是各子公司會繼續(xù)細化季度預(yù)算，編制月度生產(chǎn)經(jīng)營計劃。五是戰(zhàn)略發(fā)展部編制季度預(yù)算執(zhí)行情況報告。

第二，月度執(zhí)行與分析。參照季度預(yù)算節(jié)點，對各單位月度執(zhí)行情況跟蹤分析。發(fā)現(xiàn)明顯偏離值的需要及時向決策層匯報。各子公司自行召開月度計劃執(zhí)行情況分析會，要點是：出現(xiàn)了哪些偏差，哪些是正向的，哪些是負向的，出現(xiàn)的原因有哪些，針對偏差能夠采取哪些措施，如何能夠落實好，偏差的主要責(zé)任主體是誰等。

第三，半年度經(jīng)濟分析?？偨Y(jié)半年度、整個預(yù)算年度主要經(jīng)濟運行情況，對各個要素做詳細的分析，并做簡單對標分析。要點：緊貼企業(yè)特點，重點突出；有關(guān)痛癢，對經(jīng)營管理有用；講求數(shù)據(jù)的穿透性，講清楚數(shù)據(jù)背后的故事；弄明白數(shù)據(jù)的口徑，并統(tǒng)一口徑說明，提出自己的建議。

（四）評價與考核

預(yù)算的動力在于業(yè)績考核和激勵。預(yù)算執(zhí)行結(jié)果考核是落實各預(yù)算責(zé)任主體權(quán)責(zé)利的重要手段，是實現(xiàn)預(yù)算閉環(huán)管理，發(fā)揮預(yù)算價值創(chuàng)造能力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。上航局在預(yù)算與考核的掛鉤方面做法主要有：

第一，健全預(yù)算考核制度。一是對所有納入預(yù)算的組織和個人做到全員考核，二是制定有關(guān)制度辦法并認真實施，三是按照年度做好預(yù)算考核。

篇7

關(guān)鍵詞：綜合計劃；精益化管控

中圖分類號： U223文獻標識碼： A

1 引言

綜合計劃是以公司發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃為指導(dǎo)，在各有關(guān)專項計劃的基礎(chǔ)上經(jīng)綜合平衡和優(yōu)化后形成的公司年度計劃，是公司系統(tǒng)各單位生產(chǎn)、建設(shè)和經(jīng)營的年度目標和實施方案。運用綜合計劃進行管理并實現(xiàn)管理過程的精益化，是公司的發(fā)展趨勢之一。應(yīng)對公司現(xiàn)有的綜合計劃模式進行分析，找出其存在的問題，并提出解決的措施，進而實現(xiàn)管理過程的精益化。

2 綜合計劃管理現(xiàn)狀

2.1 綜合計劃被用作核心理念

近年來，公司的一個重要發(fā)展方向是將綜合計劃用作核心理念及年度計劃中。綜合計劃在公司中的應(yīng)用，有助于公司對生產(chǎn)、基建、管理以及經(jīng)營等環(huán)節(jié)實行系統(tǒng)化管理，并對提高公司管控水平和運營效率等有重要作用，使公司實現(xiàn)良性發(fā)展。

綜合計劃的管理實行統(tǒng)一編制、統(tǒng)一上報、統(tǒng)一下達、統(tǒng)一調(diào)整的“四統(tǒng)一”原則，公司對綜合計劃的編制上報、分解下達、執(zhí)行控制、調(diào)整考核等實行全過程管理。當前公司應(yīng)用綜合計劃時制定的戰(zhàn)略為：集團化進行管理，制定目標；集約化進行管理，優(yōu)化資源配置；管理過程實現(xiàn)精益化，重視其成效。同時公司發(fā)展要將標準化作為關(guān)鍵環(huán)節(jié)，將集團化作為運營核心，將集約化作為發(fā)展方向。并使管理模式由分割化轉(zhuǎn)為協(xié)作化，使資源分配由分散化轉(zhuǎn)為優(yōu)化配置，使管理流程由粗放式轉(zhuǎn)為精益化，使公司的管控性能得到有效提升，實現(xiàn)效益的最大化。公司應(yīng)用綜合計劃作為管理理念，使資源得到合理配置，并使用該理念對企業(yè)的運營狀況進行分析，有助于公司實現(xiàn)管理過程的系統(tǒng)化。

2.2分析現(xiàn)有問題及其成因

第一，綜合計劃在應(yīng)用時和規(guī)劃、各專業(yè)計劃及其前期準備等協(xié)調(diào)程度過低

目前在使用綜合計劃作為核心理念的過程中，還不能完全做到以規(guī)劃引領(lǐng)計劃，以計劃落實規(guī)劃。綜合計劃和專業(yè)計劃之間要實現(xiàn)整體統(tǒng)一，應(yīng)使前者指導(dǎo)后者，后者落實前者。在前期籌劃中要與綜合計劃緊密連結(jié)起來。但在實際操作中，經(jīng)常存在綜合計劃和整體規(guī)劃、專業(yè)計劃以及前期準備等階段銜接程度過低等問題。

第二，綜合計劃與預(yù)算管理未能全面結(jié)合

目前的綜合計劃管理只對經(jīng)營結(jié)果進行管控，沒有延伸到經(jīng)營過程和運作的全過程，沒有實現(xiàn)對經(jīng)營管理的全覆蓋、全介入、全監(jiān)控。不利于綜合計劃管控的范圍和深度的拓展。

第三，綜合計劃應(yīng)重視其綜合平衡和優(yōu)化性能

使用綜合計劃進行管理的過程中，要將綜合平衡和優(yōu)化性能重點對待。當前仍然不同程度存在著“分頭編制、簡單集成”，“重獨立、輕協(xié)作”的現(xiàn)象，綜合計劃管理缺乏全局性和系統(tǒng)性。因此在實踐過程中，要重視平衡和優(yōu)化之間的聯(lián)系作用，并使用完善的體系指導(dǎo)平衡和優(yōu)化的過程，為綜合計劃打下結(jié)實的基礎(chǔ)。同時在計劃執(zhí)行過程中需安排的突發(fā)性項目，必須嚴格履行計劃外決策程序方可納入計劃調(diào)整，要按照輕重緩急的原則調(diào)減其他項目。要重視綜合計劃在實現(xiàn)平衡和優(yōu)化過程中的重要作用，并使用平衡和優(yōu)化使綜合計劃得到有效落實。

3實行綜合計劃管理過程精益化的步驟及方法

3.1綜合計劃過程精益化管理采取的措施

（1）根據(jù)實際狀況，確定管理理念。公司實行綜合計劃過程精益化管理的前提必須是滿足綜合計劃需要及符合公司價值觀，使管理理念符合文化、環(huán)境的現(xiàn)狀，這是綜合計劃精益化管理理念推行的重要任務(wù)。如在推行精益化管理時將其價值觀設(shè)立為減少浪費、提升靈活性以及降低波動性，走節(jié)約化發(fā)展道路，積極進取，加大員工培訓(xùn)力度等。精益化價值觀的樹立將為管理精益化提供指導(dǎo)和切入點，如管理過程有序化、管理標準的確立、管理效率的提升以及增收節(jié)支等。

（2）樹立標準，規(guī)范管理流程。公司擁有比較完善的技術(shù)標準，但在實際操作中通常會出現(xiàn)理解不足、行為不規(guī)范等問題。因此要根據(jù)技術(shù)標準，梳理業(yè)務(wù)流程，建立完善的操作體系，并根據(jù)員工的實際狀況進行針對性的技術(shù)培訓(xùn)，使基層員工的操作更符合流程規(guī)范。同時，在日常業(yè)務(wù)中要重視規(guī)范化管理，尤其是應(yīng)用頻率較高的業(yè)務(wù)，將其作為范本對待，并積極推進典型設(shè)計步伐，使標準日益精益化，進而使工作效率及規(guī)范度得到有效提升，避免因個人問題導(dǎo)致工作質(zhì)量下降。

（3）重視信息應(yīng)用，減少響應(yīng)時間。為了保證精益化管理的效果，應(yīng)做好標準化管理，并積極加深信息應(yīng)用深度，減少響應(yīng)時間。隨著計算機的廣泛應(yīng)用，使信息系統(tǒng)以及負荷系統(tǒng)等都日漸走向成熟，信息化的不斷加快也逐漸減少了系統(tǒng)響應(yīng)時間。精細化管理流程的確立需要系統(tǒng)數(shù)據(jù)的支持，因此為了實現(xiàn)管理流程的精益化，應(yīng)健全系統(tǒng)數(shù)據(jù)，有效提升工作效率，縮短時間滯延。

3.2實行綜合計劃精益化管理流程的措施

（1）運用綜合計劃理念完成各項計劃的匯總協(xié)作

綜合計劃理念是公司精益化管控的前提。其目的不是完成各項計劃匯總，而是從全局的角度出發(fā)，對企業(yè)的各項計劃進行有規(guī)劃的匯總，并對其進行優(yōu)化操作，進而為公司制訂年度規(guī)劃及實施計劃提供參考。綜合計劃的制定將為公司各項專業(yè)計劃制定及其發(fā)展前景產(chǎn)生重要影響。公司的各級管理部門在制定其管理計劃時應(yīng)遵循，局部聽從全局、專項聽從綜合以及優(yōu)化各項資源配置等原則，并參照本公司當前的發(fā)展規(guī)劃，完成各級專業(yè)領(lǐng)域計劃與綜合計劃的協(xié)調(diào)過程，具體要做到各項專業(yè)計劃和綜合計劃相統(tǒng)一，精細到每個項目的內(nèi)容、資金需求等都符合綜合計劃的要求，并與其相互交融。

（2）健全預(yù)算管理和綜合計劃應(yīng)用體系

預(yù)算管理與綜合計劃管理理念應(yīng)用體系的健全完善，是精益化管控的重要環(huán)節(jié)。而其中關(guān)鍵點是改善投資和計劃脫節(jié)的問題，應(yīng)將這兩者統(tǒng)一起來，使資金預(yù)算與各階段工作相一致，保障工作各個項目計劃、實施、資金預(yù)算以及投資等連接密切。防止出現(xiàn)由于資金脫節(jié)引起的施工計劃與實際施工相背離的情況。要根據(jù)以往的工作項目施工經(jīng)驗，從預(yù)算的角度，建立項目施工中的可控成本、修理成本等各項量化指標，加強綜合計劃與預(yù)算的銜接，明確項目資金支出性質(zhì)、規(guī)模和數(shù)量，加快項目的財務(wù)結(jié)算工作，努力提高綜合計劃統(tǒng)計進度與ERP系統(tǒng)資金發(fā)生進度的一致性。實施預(yù)算管理和綜合計劃統(tǒng)一對待的模式，對公司的資產(chǎn)運營、項目進度、成本管控、內(nèi)部控制等有非常重要的促進作用。

（3）加大監(jiān)督力度，加強內(nèi)部管理

精益化管控的另一個重要環(huán)節(jié)是監(jiān)督管理。要依據(jù)自身的發(fā)展狀況制定合適的發(fā)展戰(zhàn)略，并運用綜合計劃的理念加強內(nèi)部管理，加大監(jiān)督力度，以便使各項專業(yè)計劃都能有效實施。

第一，管理部門應(yīng)對綜合計劃和管理目標進行合理分解，進而將其落實到各級部門的階段工作中，下年度工作計劃在制定時要著重關(guān)注，重點項目、重要工作以及大型工程的施工計劃，并注明各級目標的完成時限和考核要求，再按月進行追蹤監(jiān)督、評價以及考核。

第二，各專業(yè)部門應(yīng)對計劃指標開展密切跟蹤，定期修正整改，滿足可行性要求。通過對指標計劃的制定階段、落實執(zhí)行階段、完成情況匯報進行全過程管理提升專業(yè)管理水平，根據(jù)實時跟蹤情況，動態(tài)制定落實整改措施，達到減少指標異動和偏離，標準較高且滿足計劃可行性要求的目的，確保專業(yè)管理水平持續(xù)提升。管理部門與各專業(yè)部門緊密結(jié)合專業(yè)管理和現(xiàn)場生產(chǎn)，通過月度分析和季度分析，明確每月管控目標，切實制定管控措施，認真落實整改，促進管控成效的持續(xù)提升。

篇8

關(guān)鍵詞：順境;逆境;企業(yè)管理

企業(yè)管理指的管理階層組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的一系列職能，關(guān)系著企業(yè)發(fā)展的興衰。好的企業(yè)管理可以大大增強企業(yè)的運作效率;好的企業(yè)管理給企業(yè)的發(fā)展指明了方向，使企業(yè)的員工的潛力發(fā)揮到最大，可以做到恰當?shù)娜谫Y并且有著清晰的企業(yè)財務(wù)和結(jié)構(gòu)合理的資本;此外，好的企業(yè)管理也能夠使企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)更具吸引力?？傊?，做好企業(yè)管理能夠使企業(yè)無論是在順境還是困境中都充滿活力。下面我們從以下幾個方面探討什么是好的企業(yè)管理，希望能夠給不論順境還是逆境中的企業(yè)一些啟示。

一、企業(yè)管理中的改革與戰(zhàn)略

當企業(yè)處于逆境的時候，企業(yè)管理者必須想辦法和采取一定措施才能渡過這個困境。其中對整個公司的改革是管理者必須進行的。而且這個變革會經(jīng)過以下幾個過程：開始，企業(yè)內(nèi)部的每個人都只是口頭上說著自己和所在的組織需要改革，但在意識里或行動上根本沒有要改變的意思或動作，甚至一些人相當?shù)牡钟|這些改革。然后，企業(yè)的情況因為這些改革有所好轉(zhuǎn)的時候，一些員工會積極的去改變和支持公司的改革。最后，企業(yè)的情況會有所好轉(zhuǎn)，員工和各組織會更加積極的投入到改革中去。所以說，企業(yè)的改革是永遠不會結(jié)束的，而且在不斷的改革中，企業(yè)會越來越好。而且企業(yè)改革的目標是企業(yè)整個組織都朝著更好、更成熟的方向改變。

另一方面，企業(yè)改革的成敗是通過業(yè)績體現(xiàn)的。沒有帶給企業(yè)業(yè)績的改革是沒有意義的。如果已經(jīng)確定好自己的改革已經(jīng)奏效，那么這種戰(zhàn)略就是適合企業(yè)的，所以企業(yè)無論是在順境還是逆境中都應(yīng)該堅持這種戰(zhàn)略。當然，在經(jīng)濟波動或一些特殊情況下，可以對戰(zhàn)略做一些小小改變，但大體方向不能改變。

二、企業(yè)的運營流程和注意要點

不論一個企業(yè)里有多少種業(yè)務(wù)，在管理時都必須有一個共同信仰，從一定意義上說，每個人都要清楚，各組織都屬于同一個公司，有著同樣的集體榮譽感。另一方面要保證優(yōu)勢行業(yè)的領(lǐng)先地位，因為優(yōu)勢行業(yè)使企業(yè)業(yè)績增長的主要力量源泉。還有就是要通過對人才進行有效的評估來提高組織的效率，這是因為人才和原材料一樣都是公司的重要成本，從這種含義上說對人才的評估就是對成本的估算。為了更好地經(jīng)營管理，企業(yè)使公司在順境和逆境中都能平穩(wěn)發(fā)展，公司必須制定一些流程供公司的各個人員來遵守，這些流程適用于每一公司，它們大致分為三個方面：第一方面，管理者每年年初都制定一個年度運營計劃，給企業(yè)未來一年的道路指明方向，使員工積極投身于美好的計劃中。第二方面，制定一個幫助企業(yè)在未來能夠取勝的戰(zhàn)略計劃，這就要求管理者擁有審時度勢的能力。第三方面，要適時地對自己的員工進行正確的評估，評估他們現(xiàn)在的位置是否有助于他們才華的最好發(fā)揮和潛能的最好激發(fā)，除了評估之外，還需要執(zhí)行企業(yè)內(nèi)部的鼓勵政策。當然除了這三方面，還有一些別的管理策略。而且不同公司也有著不同的管理流程和方法，但大體上都包括這三方面，雖然側(cè)重點有所不同。最后，企業(yè)想要長久不衰就必須提高對人才評估、戰(zhàn)略規(guī)劃的重視度，雖然它們不同于年度計劃（年度計劃更注重公司的日常，一般是公司最重視的），但是對于企業(yè)的發(fā)展依然有著非常重要的意義。

三、公司的頂層設(shè)計

正如前文提到的，企業(yè)優(yōu)勢行業(yè)是企業(yè)業(yè)績的源泉和動力，支撐著企業(yè)的發(fā)展。所以經(jīng)營好企業(yè)中的優(yōu)勢業(yè)務(wù)，是企業(yè)管理工作中的重中之重。因此管理者要能夠看清世界發(fā)展的趨勢。最重要的是解決好自己的優(yōu)勢行業(yè)中優(yōu)質(zhì)服務(wù)或產(chǎn)品與自己盈利之間的矛盾。理清楚公司需要的是長期緩慢的盈利還是快速短暫的收益。

四、領(lǐng)導(dǎo)力和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

前面提到了人才評估的重要性，試想沒有好的領(lǐng)導(dǎo)力去管理和鼓勵這些人才，企業(yè)會變成什么樣子？同時，一個企業(yè)里的員工不一定個個都優(yōu)秀，也不一定都在適合的位置發(fā)揮著他的優(yōu)勢。所以這都需要有慧眼的領(lǐng)導(dǎo)去發(fā)現(xiàn)和分配。發(fā)現(xiàn)與分配過程又會展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。實踐證實，如果領(lǐng)導(dǎo)者可以適當?shù)姆潘晒芾?，給員工提供更多的權(quán)利，會使員工更有工作的動力。

五、結(jié)語

企業(yè)服務(wù)和產(chǎn)品需要顧客去衡量，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)會吸引他們的再次光顧。同樣公司內(nèi)部必須也要有衡量的標準。通過這種衡量標準來選出適合的運營流程，激勵員工努力為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻，這對于企業(yè)的發(fā)展是非常有益的。

參考文獻：

[1]范博華，范月龍，趙穎華，許國鵬.基于深化改革環(huán)境下的國企戰(zhàn)略目標[J].企業(yè)改革與管理. 2014（15）.

[2]肖亞慶.扎實推動改革深化 牢牢把握有企業(yè)改革發(fā)展目標[J].企業(yè)文明. 2016（10）.

篇9

通過對我國公路經(jīng)營企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀的分析，我國公路經(jīng)營企業(yè)雖然在實行預(yù)算管理的過程中取得了一些成績。但是存在以下幾個方面的問題：

1.預(yù)算意識淺薄、目標不明確。目前，大多數(shù)公路經(jīng)營企業(yè)認識了預(yù)算管理的科學(xué)性，但是仍然存在著大量認識上與實務(wù)上的盲區(qū)。只是簡單的認為預(yù)算是財務(wù)管理部門的工作，沒有將預(yù)算管理作為企業(yè)組織各部門、各層面完成經(jīng)營目標的手段；企業(yè)內(nèi)部個別人員認為預(yù)算只是編給上級或領(lǐng)導(dǎo)看的，與實際工作并沒有關(guān)聯(lián)；還有的認為預(yù)算費時費力，效果不好，不必實行。此外，絕大多數(shù)企業(yè)在實施預(yù)算管理的公路經(jīng)營企業(yè)內(nèi)部設(shè)定的預(yù)算目標并不專業(yè)、不清晰，在個別情況下缺乏對公司整體戰(zhàn)略的考慮。

2.預(yù)算編制方法單一、精準性差。目前，高速公路運營管理單位納入財政部門預(yù)算，主要采用行政事業(yè)單位的支出定額，導(dǎo)致部門人員工資偏低，而個別預(yù)算項目的定額偏高，不能得到合理的配置和和諧。其次，就是預(yù)算編制比較粗略和盲目，未能精準的反映出企業(yè)各個部門、各個項目的成本費用額。

3.預(yù)算管理難度大、信息化觀念落后。公路經(jīng)營企業(yè)主要是跨地區(qū)經(jīng)營，其管理難度大，財務(wù)管理的復(fù)雜性更高，預(yù)算管理工作復(fù)雜；在預(yù)算管理的過程中，企業(yè)內(nèi)部組織目標不一致，在實際應(yīng)用中必須注意預(yù)算管理與企業(yè)資源分配的關(guān)系以及與企業(yè)的戰(zhàn)略管理的關(guān)系等等，多多注重企業(yè)的實際應(yīng)用。公路經(jīng)營企業(yè)在管理信息化方面的投入比較少，只是部分業(yè)務(wù)實現(xiàn)了信息化，而并未達到全部業(yè)務(wù)實行預(yù)算管理信息化。

4.預(yù)算控制手段不完善。公路經(jīng)營企業(yè)在實際經(jīng)營中，并未合理的建立科學(xué)的預(yù)算管理體系。

5.預(yù)算調(diào)整與考核問題?，F(xiàn)行經(jīng)濟條件下，公路經(jīng)營企業(yè)在進行預(yù)算管理注重的是“預(yù)算編制”而忽視了“預(yù)算執(zhí)行”，即使績效考核與公司預(yù)算目標不一致，也沒有很好的分析存在差異的原因以及進行預(yù)算調(diào)整。總之，我國公路經(jīng)營企業(yè)的預(yù)算管理還沒有形成完整的體系，缺乏堅實的理論體系。

二、完善公路經(jīng)營企業(yè)實行預(yù)算管理的建議

1.加強預(yù)算管理認識、明確企業(yè)預(yù)算目標預(yù)算管理對于現(xiàn)代企業(yè)的成熟與發(fā)展起著重要的推動作用。我們要做好以下三點：第一，需要建立良好的“高層領(lǐng)導(dǎo)重視及全員參與”的基礎(chǔ)環(huán)境；第二，需要制定切實可行的預(yù)算方案，將預(yù)算管理工作作為企業(yè)的核心管理工作來做。第三，需要使預(yù)算目標與企業(yè)的整體戰(zhàn)略、發(fā)展目標和年度計劃的進展狀況相吻合，使之適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化。公路經(jīng)營企業(yè)需要將目標管理與預(yù)算管理結(jié)合在一起，并且將經(jīng)過科學(xué)預(yù)測確定的目標利潤作為企業(yè)經(jīng)營管理的目標導(dǎo)向。

2.完善預(yù)算編制方法公路經(jīng)營企業(yè)實行預(yù)算編制主要是企業(yè)內(nèi)部各部門、各預(yù)算單位制定籌集和分配預(yù)算資金年度計劃的預(yù)算活動。公路經(jīng)營企業(yè)的預(yù)算編制標準主要是由收入預(yù)算和支出預(yù)算組成，實行的是“高收入、低支出”的預(yù)算收支控制制度。所以，在實行預(yù)算編制時，需要根據(jù)企業(yè)上個年度的實際經(jīng)營狀況和以本年度的經(jīng)營目標進行預(yù)測的結(jié)果編制當年的預(yù)算草案。同時，各單位需要用有限的資金辦最大的事，即最大限度地發(fā)揮財政資金使用效益?？傊?，公路經(jīng)營企業(yè)應(yīng)該高度重視，切實做好預(yù)算編制工作，正確處理好全局和局部的關(guān)系、一般和重點的關(guān)系、預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行的關(guān)系、投入與績效的關(guān)系。

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PPP投資引導(dǎo)基金管理辦法最新全文第一章 總 則

第一條 根據(jù)《四川省人民政府關(guān)于在公共服務(wù)領(lǐng)域推廣政府與社會資本合作模式的實施意見》(川府發(fā)〔20xx〕45號)和《四川省人民政府關(guān)于印發(fā)四川省省級產(chǎn)業(yè)發(fā)展投資引導(dǎo)基金管理辦法的通知》(川府發(fā)〔20xx〕49號)有關(guān)規(guī)定，設(shè)立四川省PPP投資引導(dǎo)基金。為規(guī)范基金管理，結(jié)合我省實際，制定本辦法。

第二條 本辦法所稱四川省PPP投資引導(dǎo)基金(以下簡稱PPP基金)是由省政府出資發(fā)起、按照市場化方式運作管理、集中投向政府與社會資本合作項目的引導(dǎo)基金。

第三條 PPP基金通過搭建政府投融資服務(wù)平臺，發(fā)揮財政資金的杠桿效應(yīng)，引導(dǎo)社會資本參與基礎(chǔ)設(shè)施、公用事業(yè)、農(nóng)林和社會事業(yè)等重點領(lǐng)域政府與社會資本合作項目投資運營，有效增加社會公共產(chǎn)品和公共服務(wù)供給。

第四條 按照政府引導(dǎo)、市場運作、規(guī)范決策、嚴控風(fēng)險的原則，為提升決策效率，引入適度競爭，PPP基金設(shè)立采取分期設(shè)立方式實施運作管理。

第五條 PPP基金資金來源主要包括財政預(yù)算資金、社會募集資金、社會捐贈資金、基金投資收益及基金管理公司出資等。其中：社會募集資金最終規(guī)模原則上不低于基金總規(guī)模的80%;基金管理公司出資比例不低于基金總規(guī)模的1%。

第二章 管理架構(gòu)

第六條 PPP基金的管理架構(gòu)由政府主管部門、受托管理機構(gòu)和基金管理公司組成。

第七條 省財政廳受省政府委托履行政府出資人職責(zé)，作為PPP基金的政府主管部門。主要職責(zé)包括：

(一)制定PPP基金投資運營總體規(guī)劃(含基金規(guī)模設(shè)定、結(jié)構(gòu)安排、投向重點、收益處置等)。

(二)制定PPP基金管理制度。

(三)審定基金管理公司選擇方案并實施過程監(jiān)督。

(四)根據(jù)本辦法審核受托管理機構(gòu)與基金管理公司擬簽協(xié)議。

(五)監(jiān)督PPP基金投資運營情況。

(六)決定PPP基金其他重大事項。

第八條 四川發(fā)展控股有限責(zé)任公司根據(jù)省政府常務(wù)會議決議作為PPP基金的受托管理機構(gòu)，受省財政廳委托代行出資人職責(zé)。主要職責(zé)包括：

(一)分期發(fā)起設(shè)立基金。

(二)選擇確定基金管理公司。

(三)審定基金投資運營年度計劃。

(四)監(jiān)督基金運營管理，控制基金運營風(fēng)險。

(五)向省財政廳報告基金投資運營管理情況。

(六)選擇財政出資托管銀行并報省財政廳備案。

(七)承辦省財政廳交辦的其他事項。

第九條 基金管理公司通過擇優(yōu)選擇確定?；鸸芾砉緫?yīng)具備以下條件：

(一)具有國家規(guī)定的基金管理資質(zhì)，管理團隊穩(wěn)定，具有良好的職業(yè)信譽。

(二)具備嚴格規(guī)范的投資決策程序、風(fēng)險控制機制和財務(wù)會計管理制度。

(三)注冊資本不低于500萬元，管理運營產(chǎn)業(yè)投資基金累計規(guī)模不低于2億元，主要股東或合伙人具有較強的綜合實力。

(四)至少有3名具備3年以上產(chǎn)業(yè)投資基金管理工作經(jīng)驗的專職高級管理人員，至少主導(dǎo)過3個以上股權(quán)投資、債權(quán)投入或融資擔(dān)保的成功案例。

(五)熟悉國家和省政府推廣政府與社會資本合作模式相關(guān)政策制度。

(六)公司及其工作人員無違法違紀等不良紀錄。

第十條 基金管理公司負責(zé)基金運營管理。主要職責(zé)包括：

(一)負責(zé)基金募集和投資運營管理。

(二)制定基金投資運營年度計劃。

(三)選擇基金托管銀行并報受托管理機構(gòu)備案。

(四)向相關(guān)主管部門履行登記備案手續(xù)。

(五)向受托管理機構(gòu)報告基金投資運營情況。

(六)承辦受托管理機構(gòu)交辦的其他事項。

第十一條 PPP基金設(shè)置不超過1年的開放期。開放期內(nèi)如因經(jīng)營需要，經(jīng)全體出資人一致同意，可以按照法定程序增加全體現(xiàn)有出資人的認繳出資額或引入新出資人。

第三章 基金管理

第十二條 PPP基金存續(xù)期原則上設(shè)定為8年，必要時經(jīng)基金股東會或合伙人會議審定可延展2年。

第十三條 PPP基金采取公司制或有限合伙企業(yè)組織形式。

第十四條 建立PPP基金銀行托管制度?；鸸芾砉驹趪鴥?nèi)選擇一家具有豐富基金托管經(jīng)驗的國有及國有控股商業(yè)銀行或全國性股份制銀行作為基金托管銀行。托管銀行履行戰(zhàn)略合作協(xié)議相關(guān)承諾，并對基金重點支持項目給予融資優(yōu)惠。

第十五條 圍繞我省推廣政府與社會資本合作模式的總體目標，基金重點投向全省推介項目，優(yōu)先投向國家和全省示范項目。

第十六條 PPP基金采取股權(quán)投資、債權(quán)投入、融資擔(dān)保三種運作方式。

(一)股權(quán)投資。PPP基金通過股權(quán)方式對項目進行投資，帶動社會資本參與政府與社會資本合作項目。基金對單個政府與社會資本合作項目股權(quán)投資不超過2億元;持有單個項目公司股份不超過項目公司注冊資本金的50%。基金原則上對投資項目只參股不控股。

(二)債權(quán)投入。PPP基金通過委托貸款方式對項目公司提供流動性支持，以債權(quán)投入方式支持項目建設(shè)運營?；饘蝹€政府與社會資本合作項目債權(quán)投入不超過項目總投資額的30%，最多不超過2億元。

(三)融資擔(dān)保。PPP基金對項目運作規(guī)范、內(nèi)控制度健全、治理結(jié)構(gòu)完善、風(fēng)險防控有效、產(chǎn)出績效明顯，項目短期融資困難的項目公司提供融資擔(dān)保，支持項目公司通過債權(quán)融資提升發(fā)展能力。

第十七條 PPP基金成立由5或7名委員組成的投資決策委員會，負責(zé)項目投資、管理、退出的相關(guān)決策。投資決策委員會由受托管理機構(gòu)、社會資本出資方、基金管理公司相關(guān)人員組成。其中：受托管理機構(gòu)委派1名;社會資本出資方委派2或4名;基金管理公司委派2名。擬投項目提交投資決策前，須由受托管理機構(gòu)正式征求省財政廳意見。省財政廳負責(zé)對擬投項目PPP屬性予以認定，對不符合PPP特征的項目予以剔除。

第十八條 PPP基金收益主要包括：

(一)項目股權(quán)投資分紅及轉(zhuǎn)讓增值收益。

(二)項目債權(quán)投入產(chǎn)生的投資收益。

(三)項目融資擔(dān)保產(chǎn)生的保費收益。

(四)間隙資金的利息收入。

(五)其他收益。

第十九條 PPP基金按照優(yōu)先與劣后的分層結(jié)構(gòu)進行募集和損益分擔(dān)。財政出資及基金管理公司出資作為劣后級，其他出資人根據(jù)自愿原則也可作為劣后級。

第二十條 PPP基金根據(jù)不同投資運作方式退出。

(一)股權(quán)投資退出。股權(quán)投資優(yōu)先由項目社會資本方回購。采取股權(quán)轉(zhuǎn)讓、到期清算等多種方式實施股權(quán)退出，退出價格按照市場化原則確定。

(二)債權(quán)投入退出。PPP基金對項目建設(shè)運營提供的債權(quán)投入，由項目公司按照協(xié)議約定實現(xiàn)到期債務(wù)清償和債權(quán)退出。

(三)融資擔(dān)保退出。PPP基金對項目提供的融資擔(dān)保按照相關(guān)約定條件退出。

第二十一條 PPP基金清算形成的凈收益或凈虧損，按出資人協(xié)議、基金章程等相關(guān)規(guī)定進行分配或分擔(dān)。

(一)清算后形成的凈收益，先按出資人約定的基礎(chǔ)收益進行分配;超額部分根據(jù)現(xiàn)行法律法規(guī)和協(xié)議約定進行分配。其中：財政出資收益的30%用于獎勵基金管理公司;財政出資收益的其他部分可根據(jù)出資人的分層結(jié)構(gòu)予以分類讓渡。

(二)清算后形成的凈虧損，先由基金管理公司以其出資額為限承擔(dān)損失;之后由其余劣后級出資人以其出資額為限承擔(dān)風(fēng)險;剩余部分由其他出資人根據(jù)現(xiàn)行法律法規(guī)和協(xié)議約定進行分擔(dān)。

第二十二條 PPP基金按照不超過實際到位資金的2%向基金管理公司支付管理費，具體支付比例由出資人共同協(xié)商確定。

第二十三條 PPP基金存續(xù)期滿，基金管理公司組織對基金進行清算，清算結(jié)果經(jīng)中介機構(gòu)鑒證后報股東會或合伙人會議審定，并報受托管理機構(gòu)備案。財政出資人出資形成的清算收入按規(guī)定全額繳省級金庫。

第四章 風(fēng)險控制

第二十四條 托管銀行依據(jù)托管協(xié)議約定負責(zé)賬戶管理、資產(chǎn)保管、監(jiān)督管理、資金清算、會計核算等日常業(yè)務(wù)，對資金安全實施動態(tài)監(jiān)管。

第二十五條 托管銀行應(yīng)具備以下條件：

(一)在四川省有分支機構(gòu)，與我省有良好的合作基礎(chǔ)，具備省級財政收支業(yè)務(wù)資格優(yōu)先。

(二)擁有專門管理機構(gòu)和專職管理人員。

(三)具備安全保管和辦理托管業(yè)務(wù)的設(shè)施設(shè)備及信息技術(shù)系統(tǒng)。

(四)具有健全的托管業(yè)務(wù)流程和內(nèi)控制度。

(五)資本充足率符合監(jiān)管部門相關(guān)規(guī)定。

(六)最近3年無重大違法違規(guī)記錄。

第二十六條 PPP基金在運營過程中出現(xiàn)下列情況之一時，應(yīng)當終止運營并清算：

(一)代表50%以上基金份額的股東或合伙人要求終止并經(jīng)股東會或合伙人會議決議通過。

(二)PPP基金發(fā)生重大虧損、無力繼續(xù)經(jīng)營。

(三)PPP基金出現(xiàn)重大違法違規(guī)行為、被管理機關(guān)責(zé)令終止。

第二十七條 省財政廳按照基金設(shè)立進度，將資金撥付受托管理機構(gòu)選定的托管銀行，實行專戶管理。

第二十八條 財政出資在PPP基金成立之日全部到位;其他出資人按出資協(xié)議約定的最低出資額同步到位，其余出資采取承諾制，根據(jù)項目投資決策決議，基金管理公司向出資人發(fā)出通知，出資人在收到通知十個工作日內(nèi)向基金托管銀行按認繳比例支付資金。

第二十九條 PPP基金管理公司對運營管理的基金實行分賬核算，對自有資產(chǎn)與基金資產(chǎn)實行分塊管理，嚴格內(nèi)部風(fēng)險控制。

第三十條 基金托管銀行應(yīng)于會計年度結(jié)束1個月內(nèi)，分別向基金管理公司和受托管理機構(gòu)報送上年度資金托管報告。托管銀行發(fā)現(xiàn)資金異動應(yīng)及時報告。

第三十一條 基金管理公司應(yīng)于會計年度結(jié)束3個月內(nèi)，向受托管理機構(gòu)和其他出資人分別提交基金年度運行情況報告和經(jīng)社會審計機構(gòu)審計的年度會計報告。

第三十二條 受托管理機構(gòu)應(yīng)于會計年度結(jié)束4個月內(nèi)，向省財政廳轉(zhuǎn)報經(jīng)審核確認的基金年度運行情況報告和經(jīng)社會審計機構(gòu)審計的年度會計報告。

第三十三條 PPP基金不得從事抵押、股票、期貨、債券、商業(yè)性房地產(chǎn)等投資活動;不得列支對外贊助、捐贈等支出;不得從事國家法律法規(guī)明確的禁止性業(yè)務(wù)。

第五章 監(jiān)督管理

第三十四條 受托管理機構(gòu)應(yīng)與其他出資人在基金章程(合伙協(xié)議)中約定，有下列情況之一的，省財政出資可無需其他出資人同意，單方?jīng)Q定退出基金;如無法實現(xiàn)退出，基金應(yīng)當進入清算程序。

(一)未按基金章程或合伙協(xié)議約定開展投資運營。

(二)與基金管理公司簽訂合作協(xié)議超過1年，基金管理公司未按約定程序和時間要求完成設(shè)立手續(xù)。

(三)基金設(shè)立之日起滿1年未開展投資業(yè)務(wù)。

(四)投資領(lǐng)域不符合約定。

(五)其他不符合約定的情形。

第三十五條 受托管理機構(gòu)、基金管理公司、托管銀行應(yīng)當接受省審計廳的審計檢查。有關(guān)機構(gòu)和人員應(yīng)當積極配合，不得以任何理由阻撓和拒絕提供有關(guān)材料或提供虛假不實的材料。

第三十六條 受托管理機構(gòu)定期對PPP基金投資運營績效實施考核評價;省財政廳對受托管理機構(gòu)履職情況進行評估，必要時可委托社會審計機構(gòu)實施審計檢查。

第三十七條 受托管理機構(gòu)嚴格履行PPP基金投資運營風(fēng)險監(jiān)控職責(zé)，當PPP基金投向偏離規(guī)定范圍或運營發(fā)生違法違規(guī)問題時，應(yīng)按照協(xié)議責(zé)令糾正或終止與基金管理公司合作。

第三十八條 受托管理機構(gòu)、基金管理公司和基金管理人員在運營管理中出現(xiàn)違規(guī)行為，依照相關(guān)法律法規(guī)予以處理。涉嫌犯罪的，移交司法機關(guān)依法追究刑事責(zé)任。

第六章 附 則