導(dǎo)語：如何才能寫好一篇戰(zhàn)略分析的基本方法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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一、企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的優(yōu)點

（一）長期性

戰(zhàn)略成本管理的目的之一就是為企業(yè)獲得能夠生存和發(fā)展的持久競爭優(yōu)勢。短期的成本管理是傳統(tǒng)成本管理的出發(fā)點，而戰(zhàn)略成本管理的出發(fā)點是從長遠的持續(xù)地降低成本的策略上考慮。二者具有明顯的差別，例如：某企業(yè)在人工成本管理方面，如果是傳統(tǒng)成本管理思想來考慮的話就會雇傭年齡相對較大、技術(shù)熟練程度高的員工，能夠上班后即可進行熟練操作的員工。如果從戰(zhàn)略成本管理的角度出發(fā)，企業(yè)應(yīng)雇傭年輕畢業(yè)大學(xué)生，因為他們具有較高的文化程度和自我學(xué)習(xí)能力，這些員工在上班后能夠獲得較長時期的成本優(yōu)勢。

（二）全局性

戰(zhàn)略成本管理的制定，是站在企業(yè)未來發(fā)展的高度，它將企業(yè)自身現(xiàn)狀、外部環(huán)境因素及未來可能會遇到的問題等進行綜合考慮后制定的。企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理從企業(yè)所處的競爭環(huán)境出發(fā)，成本管理策略的制定不僅分析了企業(yè)內(nèi)部的價值鏈而且分析了競爭對手價值鏈和企業(yè)所處行業(yè)的價值鏈，達到了掌控全局的目的，這樣企業(yè)就食巨夠根據(jù)市場的變化形式采取各種相應(yīng)的對策。成本管理策略在“降低成本”方面，從全局出發(fā)，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，實現(xiàn)了企業(yè)的最佳成本效益比，增加了產(chǎn)品的市場競爭力，為企業(yè)獲得了長期的競爭優(yōu)勢。

（三）抗?fàn)幮?/p>

企業(yè)實施成本管理主要目標(biāo)是體現(xiàn)成本優(yōu)勢，增加產(chǎn)品市場競爭力，增強產(chǎn)品在市場上的抗衡能力，同時，也可以迎接企業(yè)來自內(nèi)外的各種沖擊、壓力、威脅和困難?，F(xiàn)階段的戰(zhàn)略成本管理與以往的成本管理相比較，在這一方面顯示出明顯的優(yōu)勢，傳統(tǒng)的成本管理，僅僅是為了增加經(jīng)濟效益，沒有考慮來自各方面的競爭和挑戰(zhàn)。通過對比我們也可以看出，具有實現(xiàn)成本領(lǐng)先，取得競爭優(yōu)勢，戰(zhàn)勝對手，保證自己的生存和發(fā)展等優(yōu)點的現(xiàn)代戰(zhàn)略成本管理思想具有重要的戰(zhàn)略意義，它的實施能夠強化企業(yè)自身競爭力、開拓市場空間和迎接外部挑戰(zhàn)。

〔四）外延性

外部環(huán)境是制定戰(zhàn)略成本管理時需要重點考慮的因素之一，成本管理策略的制定不僅僅考慮產(chǎn)品使用過程中的各種 因素，更是考慮到了產(chǎn)品的設(shè)計、研發(fā)、采購、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)。這體現(xiàn)了戰(zhàn)略成本管理制定過程中考慮全面的原則，既考慮大批上游供應(yīng)商又考慮到下游客戶和經(jīng)銷商。這也充分說明企業(yè)只要對所處的環(huán)境進行正確分析，才能正確預(yù)測和控制風(fēng)險，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀，實施合適的管理戰(zhàn)略，把握每一個機遇，積極地應(yīng)對外界突況，爭取在激烈的競爭中確定自己的地位，實現(xiàn)企業(yè)的長遠戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)。

二、企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的常用方法

（一）價值鏈分析法

該方法的英文縮寫為VCA，在企業(yè)成本管理分析中是經(jīng)常用到的方法，價值即買方為購買產(chǎn)品所支付的價格。VCA不是一個單獨活動而是一系列活動的集合，這些價值活動是通過各種紐帶連接起來的相互依存的價值活動。該方法在分析成本管理方面主要體現(xiàn)在以下幾方面：

識別與優(yōu)化VCA的內(nèi)部聯(lián)系企業(yè)。如：加強對投入部件的檢查會降低后面生產(chǎn)工藝過程中的質(zhì)量保證成本；實際采購影響外購?fù)度氲馁|(zhì)量及生產(chǎn)成本、檢查成本和產(chǎn)品質(zhì)量。

識別與協(xié)調(diào)VCA的縱向聯(lián)系。如供應(yīng)商產(chǎn)品的適當(dāng)包裝能減少企業(yè)的搬運費用，并且改善VCA的縱向聯(lián)系，將使得企業(yè)及其上、下游與渠道企業(yè)共同降低成本，提高這些相關(guān)企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢。

VCA重構(gòu)。企業(yè)根據(jù)自身狀況，在分析了相關(guān)影響因素以后，可以考慮對VCA進行適應(yīng)性重構(gòu)。如可通過改變產(chǎn)品組合、工藝流程、服務(wù)方式與服務(wù)范圍，重新選擇VCA的上游、下游與購銷渠道或調(diào)整他們之間的聯(lián)系等方式來進行VCA的剪裁與重新構(gòu)建。

（二）產(chǎn)品生命周期成本法

從企業(yè)的角度來理解，產(chǎn)品的生命周期即指產(chǎn)品從“研發(fā)”到“消亡”的整個過程，這個過程大概分為以下幾個階段：初始設(shè)計與研究，產(chǎn)品初期的測試與開發(fā)，批量進行生產(chǎn)，進行市場銷售，被顧客使用。產(chǎn)品在以上整個階段中的全部消耗總量稱為該產(chǎn)品的生命成本。通過對分析產(chǎn)品的生命周期主要有以下幾方面的作用：有利于產(chǎn)品在進入市場前對成本效益進行有效預(yù)測，能夠精確的計算產(chǎn)品整個生命周期的成本；有利于企業(yè)更好的管理產(chǎn)品所發(fā)生的成本；有利于企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品生命周期成本各階段的分布狀況來確定進行成本控制的主要階段。

（三）目標(biāo)成本規(guī)劃法

由于目標(biāo)成本=目標(biāo)售價—目標(biāo)利潤，因此制定目標(biāo)成本必須首先制定目標(biāo)售價，這需要進行市場研究，預(yù)測市場目前和將來需要的產(chǎn)品及其主要功能、需求量、消費者愿意支付的價格，還應(yīng)了解競爭者的產(chǎn)品功能與價格。改進設(shè)計以達到目標(biāo)成本，產(chǎn)品之目標(biāo)成本確定之后，可與公司目前的相關(guān)產(chǎn)品成本相比較，確定成本差距。

（四）成本動因分析法

分析企業(yè)產(chǎn)品的成本動因，能夠幫助企業(yè)全面地把握所有產(chǎn)品的成本動態(tài)，并能夠幫助企業(yè)發(fā)掘有效路徑來獲取成本優(yōu)勢。

執(zhí)行性成本動因分析包括對每項生產(chǎn)經(jīng)營活動所進行的作業(yè)動因和資源動因分析、結(jié)構(gòu)性成本動因分析當(dāng)我們將視角從企業(yè)的各項具體活動轉(zhuǎn)向企業(yè)整體時，就會發(fā)現(xiàn)大部分企業(yè)成本在其具體生產(chǎn)經(jīng)營活動展開之前就已被確定，這部分成本的影響因素即稱結(jié)構(gòu)性成本動因。成本動因的相互作用盡管可能某一個成本動因?qū)σ活悆r值活動的成本產(chǎn)生最大影響，但若干個成本動因常常相互作用以決定該項成本。

三、企業(yè)戰(zhàn)略成本管理方法的應(yīng)用

（一）國內(nèi)企業(yè)應(yīng)用現(xiàn)狀

企業(yè)戰(zhàn)略成本管理方法并沒有在國內(nèi)企業(yè)中得到很好的應(yīng)用，國內(nèi)比較出名的邯鋼企業(yè)采取的“成本否決”策略，雖然體現(xiàn)了產(chǎn)品的成本控制與每個員工掛鉤，但其實質(zhì)上還是屬于成本制度改進的范疇，由于其并未進行事前的、以目標(biāo)成本為基礎(chǔ)的產(chǎn)品與工序設(shè)計，所以并不是真正意義上的目標(biāo)成本控制。我國零售業(yè)能夠體現(xiàn)成本管理方法應(yīng)用的是海爾冰箱，該方法是在國內(nèi)家電行業(yè)競爭白熱化的背景下誕生的。它的產(chǎn)品在整個生命周期內(nèi)都非常關(guān)注產(chǎn)品設(shè)計，設(shè)計過程中充分考慮了顧客的使用成本和環(huán)境成本，該產(chǎn)品的研發(fā)完全符合美國制定的最新節(jié)能環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)。但實際上，國內(nèi)企業(yè)界并沒有普及戰(zhàn)略成本管理方法，個別企業(yè)對于方法的理解和運用也不夠系統(tǒng)。為了不斷提升國內(nèi)企業(yè)的國際市場競爭力，使我國企業(yè)的成本管理再上一個新臺階，企業(yè)應(yīng)該大力引進、學(xué)習(xí)、吸收和創(chuàng)新戰(zhàn)略成本管理方法。

（二）利用先進的計算機技術(shù)，使該方法應(yīng)用的更加充分和有效

    成本管理方法涉及面比較廣泛，涉及到企業(yè)的各個組織機構(gòu)，我們可以通過計算機技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)將這個方法應(yīng)用在企業(yè)各個部門之間，達到實時的效果，可以突破地域、人員和信息的限制進行有效的應(yīng)用；此外，還可以通過計算機技術(shù)及時分析和處理戰(zhàn)略成本管理中涉及的各類信息，促進企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的精簡，強化企業(yè)各部門之間的溝通與聯(lián)系，促使企業(yè)各部門之間能夠有序的開展工作。

（三）能夠完善企業(yè)的會計信息系統(tǒng)

實施戰(zhàn)略成本管理所需信息既不同于現(xiàn)行的財務(wù)會計信息，也不同于現(xiàn)有的管理會計信息。為使各類管理方法有效開展，現(xiàn)行的按成本項目和成本要素提供的成本信息必須重新整理，以與各項價值活動相匹配，并全面而正確地反映各產(chǎn)品已耗、未耗或預(yù)計將要消耗的資源。如現(xiàn)行準(zhǔn)則成本包括企業(yè)未用生產(chǎn)能力，而SCM卻須將其從反應(yīng)已耗資源的產(chǎn)品成本信息中剔除。

四、結(jié)束語

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關(guān)鍵詞：企業(yè) 戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略成本管理

一、企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵及其管理思想

企業(yè)戰(zhàn)略管理（Strategic Management）一詞最初由美國學(xué)者安索夫（Ansoff）在其1976年著的《從戰(zhàn)略計劃走向戰(zhàn)略管理》一書中提出。其定義為：企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)為了保證企業(yè)持續(xù)經(jīng)營和不斷發(fā)展，根據(jù)對企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境分析，對企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營活動所進行的根本性和長遠性謀劃和指導(dǎo)。①

戰(zhàn)略管理是制定、實施和評價使組織能夠達到其目標(biāo)的決策的藝術(shù)與科學(xué)。以及重新審視內(nèi)外環(huán)境，度量業(yè)績，采取糾正措施的戰(zhàn)略評價。其目標(biāo)是使企業(yè)持續(xù)而有效的適應(yīng)環(huán)境變化。

二、企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本特征

為了更好地說明企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本特征，我們不妨從剖析現(xiàn)行成本管理的不足入手，以更好地得出戰(zhàn)略成本管理的結(jié)論。

（一）現(xiàn)行成本管理的弊端

1.未能與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系。如何適應(yīng)瞬息萬變的外部環(huán)境，以取得持續(xù)性競爭優(yōu)勢，是現(xiàn)代企業(yè)必須考慮的首要問題。盡管降低成本任何時候都是重要的，但對采用非成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)而言，為實現(xiàn)產(chǎn)品差異和目標(biāo)聚集而提高成本，也同樣能達到取得競爭優(yōu)勢的目的。

2.只注重內(nèi)部的成本降低，忽視企業(yè)供應(yīng)與銷售環(huán)節(jié)的成本問題，對企業(yè)外部價值鏈更是視而不見。對處于開放型、競爭型的市場環(huán)境中的企業(yè)來說，了解整個行業(yè)和競爭對手的價值鏈而進行成本管理有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

3.只重視有形的成本動因，忽視了無形的成本動因。在傳統(tǒng)成本管理觀念中，認(rèn)為只有像材料、人工、制造費用等項目才是構(gòu)成成本的主要因素。它們經(jīng)長期積累而形成，一經(jīng)形成就難以改變，因此更應(yīng)強調(diào)從戰(zhàn)略上予以綜合考慮。

4.未對競爭對手的成本狀況進行分析與研究。對于處在激烈競爭環(huán)境中的企業(yè)而言，要保持可持續(xù)性競爭和取得競爭中有利地位，必須通過分析自己與競爭對手相比較的競爭態(tài)勢來確定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，這就必須了解競爭對手的成本情況，就必須模擬計算競爭對手的成本。

5.過分依賴現(xiàn)有的成本會計系統(tǒng)，未采用靈活多樣的成本方法，手段單一，使成本管理始終陷于單純的為降低成本而降低成本的怪圈，不能提供決策所需的正確信息，從而誤導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略的制訂。

（二）戰(zhàn)略成本管理的基本特征

與傳統(tǒng)成本管理相比，戰(zhàn)略成本管理具有十分明顯的特色優(yōu)勢，表現(xiàn)在：

1.外向性。戰(zhàn)略成本管理重視企業(yè)外部環(huán)境的影響，注重行業(yè)和競爭對手價值鏈分析，把企業(yè)成本管理放在整個市場中予以全面考慮。

2.競爭性。戰(zhàn)略成本管理的重點在于發(fā)展企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢，其目的是幫助企業(yè)確立競爭戰(zhàn)略，并采取與企業(yè)競爭戰(zhàn)略相配合的成本管理制度，使企業(yè)能在激烈市場競爭中立于不敗之地。

3.全面性。戰(zhàn)略成本管理對象涵蓋了整個價值鏈，從企業(yè)內(nèi)部到競爭對手以至整個行業(yè)，包涵了產(chǎn)品整個壽命周期成本，既包括生產(chǎn)過程又包括研究、開發(fā)與設(shè)計，還考慮到售后環(huán)節(jié)；既重視與供應(yīng)商的聯(lián)系，又重視與客戶及經(jīng)銷商的聯(lián)系。

4.長期性。戰(zhàn)略成本管理超越了一個會計期間的界限，分析了較長時期競爭地位的變化，爭取了較長時期競爭優(yōu)勢。

5.靈活性。戰(zhàn)略成本管理手段和方法靈活，采用曲線、價值工程等多種其他學(xué)科分析方法，從多方面改進成本管理技術(shù)，使企業(yè)成本保持領(lǐng)先優(yōu)勢。

三、企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的程序和方法

（一）戰(zhàn)略制定――建立降低成本目標(biāo)

企業(yè)站在戰(zhàn)略的高度，著眼于企業(yè)的長遠發(fā)展規(guī)劃，為培育企業(yè)長期的成本競爭優(yōu)勢而確立戰(zhàn)略成本管理的策略，建立降低成本的目標(biāo)。

（二）戰(zhàn)略成本分析，包括：

1.內(nèi)外環(huán)境及價值鏈分析

通過分析企業(yè)在成本方面所面臨的外部機會與威脅以及內(nèi)部的優(yōu)勢與弱點，使成本管理能夠發(fā)揮優(yōu)勢，抓住機會，克服弱點，回避威脅，為企業(yè)取得成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢奠定基礎(chǔ)。

企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動是設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨等活動以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的集合。通過對價值鏈分析來確定適合企業(yè)的價值鏈，明確各價值活動之間的聯(lián)系，提高企業(yè)創(chuàng)造價值的效率，增加企業(yè)降低成本的可能性，為企業(yè)取得成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢提供條件。

2成本動因分析。成本動因是引起成本發(fā)生變化的原因。從戰(zhàn)略角度看，影響成本發(fā)生深刻變化的是那些具有普遍意義且更具戰(zhàn)略意義的成本動因，如規(guī)模經(jīng)濟、生產(chǎn)能力利用模式、價值活動之間的聯(lián)系及其相互關(guān)系、時機的選擇、企業(yè)政策、地理位置等。

3.競爭對手分析。企業(yè)要取得競爭優(yōu)勢，便需要了解競爭對手，分析競爭對手。通過對競爭態(tài)勢和競爭對手分析，突破企業(yè)主體的限制，探求競爭對手的價值鏈，獲得有關(guān)競爭對手的信息，明確競爭對手所采用的基本戰(zhàn)略和其降低成本的戰(zhàn)略措施，從而確立企業(yè)相對成本地位和企業(yè)應(yīng)該采取的成本改進措施。

（三）戰(zhàn)略成本管理的方法措施

戰(zhàn)略成本分析為明確應(yīng)該采取的戰(zhàn)略方法和措施提供了依據(jù)。依據(jù)成本源流管理思想，以改變成本發(fā)生基礎(chǔ)條件為目的戰(zhàn)略成本管理的方法措施大致可以概括為：

1 重構(gòu)價值鏈。擁有成本優(yōu)勢的企業(yè)，其價值鏈往往與競爭對手價值鏈存在差異。重構(gòu)價值鏈能從根本上改變企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，為進一步的成本降低提供新的基礎(chǔ)。

2、控制成本動因。成本動因控制的重點內(nèi)容應(yīng)該是規(guī)模經(jīng)濟、企業(yè)政策、技術(shù)措施及其時機選擇、時間成本與質(zhì)量成本管理、改善成本動因之間的聯(lián)系等方面?？刂瞥杀緞右蛞苊獯胧┲g的相互矛盾。

3、重視成本日常管理與控制工作。在企業(yè)中樹立全員管理的成本意識，建立和健全各項成本管理制度，使成本管理滲透到企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)。

（四）戰(zhàn)略成本管理保障措施

為了保證成本管理方法的順利實施及其有效性需要，建立各種規(guī)范措施包括制度保障措施和組織保障措施，以及對外部環(huán)境、競爭對手及企業(yè)自身條件變化進行長期觀察并及時預(yù)報的成本預(yù)警分析系統(tǒng)。

四、企業(yè)戰(zhàn)略成本管理未來發(fā)展趨勢━━成本企劃

成本企劃于20世紀(jì)60年代首先由日本豐田集團所采用，80年代趨于成熟并在其他行業(yè)推廣。這意味著，把成本思考的立足點從傳統(tǒng)的生產(chǎn)現(xiàn)場轉(zhuǎn)移到了成本產(chǎn)生的源頭━━產(chǎn)品的企劃、構(gòu)想與設(shè)計階段，從而達到通過目標(biāo)成本來降低成本的目的。

五、簡要結(jié)論

戰(zhàn)略成本管理是國外20世紀(jì)90年展起來的，用以提供企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中發(fā)揮管理作用的成本信息的一種管理思想和方法。由于戰(zhàn)略成本管理具有傳統(tǒng)成本管理無法比擬的外向性、競爭性、長期性、全面性和靈活性等優(yōu)點，因而使其能在內(nèi)外競爭十分劇烈的情況下，為企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略管理體系，及時了解競爭對手的情況，從而爭得持續(xù)發(fā)展優(yōu)勢。

注釋：

①蔣運通.企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理.北京：企業(yè)管理出版社，1998.1.

②夏寬云.戰(zhàn)略成本管理.上海：立信會計出版社，2000.1.

參考文獻：

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關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略管理；核心競爭力;戰(zhàn)略管理會計;平衡計分卡

Abstract:Integratesinthestrategymanagementaccounting''''stheorythecorecompetitivenesstheory,willconstructbasedoncorecompetitivenessstrategymanagementaccountingwillbethedirectionwhichmanagementaccountingwilldevelop.Butbasedoncorecompetitiveness''''sstrategymanagementaccounting''''sgoal,thebasicphilosophy,themethodandtheprimarycoveragewillrevolvetheenterprisecorecompetitivenessthecultivationtochange.

keyword:Strategicmanagement;Corecompetitiveness;Strategymanagementaccounting;Balancedideabranchcustomsstation

前言

20世紀(jì)90年代以來,核心競爭力已成為戰(zhàn)略管理理論研究的熱點問題。而戰(zhàn)略管理會計是對傳統(tǒng)管理會計的發(fā)展,基于核心競爭力的戰(zhàn)略管理會計更是管理會計為企業(yè)戰(zhàn)略管理服務(wù)更好的系統(tǒng)。戰(zhàn)略管理會計在我國的研究還只能說是剛剛起步,其理論體系在我國尚處于進一步研究探索中。筆者擬將核心競爭力理論融入戰(zhàn)略管理會計的理論中,對基于核心競爭力的戰(zhàn)略管理會計的目標(biāo)、基本思想、方法及主要內(nèi)容進行一些探討。

一、基于核心競爭力的戰(zhàn)略管理會計的目標(biāo)

由系統(tǒng)論可知,正確的目標(biāo)是系統(tǒng)良性循環(huán)的前提條件。因此,戰(zhàn)略管理會計的目標(biāo)對戰(zhàn)略管理會計系統(tǒng)的運行也具有同樣意義。我們應(yīng)明確戰(zhàn)略管理會計的目標(biāo),戰(zhàn)略管理會計的目標(biāo)可以分為最終目標(biāo)和具體目標(biāo)兩個層次。

筆者認(rèn)為基于核心競爭力的戰(zhàn)略管理會計的最終目標(biāo)是培育企業(yè)核心競爭力,獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢、謀求企業(yè)持久的生存與發(fā)展。這個目標(biāo)比企業(yè)價值最大化目標(biāo)更具體、更直接,更能體現(xiàn)戰(zhàn)略管理的特點。持續(xù)的競爭優(yōu)勢是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。波特認(rèn)為,企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)要定在取得競爭優(yōu)勢上面。競爭優(yōu)勢是相對于競爭對手而言的。企業(yè)如果不能在各項指標(biāo)的對比中確立并發(fā)展自己的優(yōu)勢,企業(yè)就會被競爭對手?jǐn)D垮。在眾多的指標(biāo)中,關(guān)鍵的是市場份額、價格和成本。這是企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量、管理能力、員工素質(zhì)的綜合體現(xiàn)。市場份額是市場細分化以后的細分市場占有率,價格是具體產(chǎn)品的收益標(biāo)準(zhǔn),成本的內(nèi)容較復(fù)雜,涉及到引起成本發(fā)生的許多成本動因。通過全面廣泛、深入細致的指標(biāo)比較,來尋找和創(chuàng)造企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢,而培育企業(yè)核心競爭力是獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的保證。因為核心競爭力能為顧客帶來較大的最終用戶價值,不易被競爭對手模仿,能夠為企業(yè)提供一個進入多種產(chǎn)品市場的潛在途徑。

基于核心競爭力的戰(zhàn)略管理會計的具體目標(biāo)是為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供主要的決策信息,這種信息不僅包括財務(wù)信息(如競爭對手的價格、成本等),更重要的是提供有助于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的非財務(wù)信息(如市場需求量、市場占有率、產(chǎn)品質(zhì)量、銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)等)。提供多樣化的會計信息,既能適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略管理和決策的需要,也改變了傳統(tǒng)會計單一的計量模式。

二、基于核心競爭力的戰(zhàn)略管理會計的基本思想

從服務(wù)于企業(yè)整體戰(zhàn)略管理的角度來研究,確定基于核心競爭力的戰(zhàn)略管理會計的基本思想至少要考慮到:既要體現(xiàn)戰(zhàn)略管理會計的最終目標(biāo),又要反映戰(zhàn)略管理會計的本質(zhì)特征。

(1)顧客價值思想。由于競爭激烈,因此誰能贏得顧客,誰就贏得了經(jīng)營的主動。顧客是企業(yè)最重要的資源,充分挖掘顧客的價值,提高企業(yè)核心競爭力,是戰(zhàn)略管理會計的主要任務(wù)。如果在企業(yè)戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略管理會計中沒有持續(xù)競爭優(yōu)勢、核心競爭力的思想,任何企業(yè)就不可能長久地贏得顧客。企業(yè)應(yīng)建立以顧客為導(dǎo)向的經(jīng)營理念及實現(xiàn)這一理念的經(jīng)營方式、業(yè)務(wù)流程和相關(guān)的管理體系。企業(yè)只有真正能為顧客創(chuàng)造價值時,它才擁有與眾不同的競爭優(yōu)勢,這也是基于企業(yè)核心競爭力的管理會計區(qū)別于傳統(tǒng)管理會計的一個重要特征。

(2)適應(yīng)環(huán)境思想。現(xiàn)代企業(yè)處在一個經(jīng)濟全球化、競爭激烈、技術(shù)發(fā)展日新月異的環(huán)境下,如果不能從戰(zhàn)略角度全方位、遠視角地分析問題,很容易被淘汰出局。我們往往將目前復(fù)雜多變和競爭激烈的環(huán)境稱之為“新經(jīng)濟環(huán)境”。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃必定是一種動態(tài)的程序,決不可能是靜止和僵化的,任何戰(zhàn)略定位、價值鏈管理、競爭對手分析、客戶滿意度、差異化戰(zhàn)略的運用,都是在環(huán)境變化下所做最優(yōu)選擇的結(jié)果,而不可能是一成不變的。

(3)戰(zhàn)略成本思想。成本領(lǐng)先觀念是基于核心競爭力的戰(zhàn)略管理會計的核心,在市場經(jīng)濟環(huán)境下,成本領(lǐng)先是企業(yè)永遠的核心競爭力之一。一個沒有成本優(yōu)勢的企業(yè)是不可能在激烈競爭的環(huán)境中立于不敗之地。所謂戰(zhàn)略成本思想并非簡單地看作絕對成本的降低,而是指將企業(yè)的戰(zhàn)略思想和措施運用于具體成本管理領(lǐng)域和管理方法之中,要求成本管理與企業(yè)的戰(zhàn)略思想相匹配,如壽命周期成本、優(yōu)勢成本、差異化成本、客戶成本和質(zhì)量成本等一系列戰(zhàn)略思想下的成本理念。同時,戰(zhàn)略成本思想必須要考慮如何將成本管理措施融合到企業(yè)長久的持續(xù)發(fā)展規(guī)劃之中,針對成本發(fā)生的價值鏈進行設(shè)計,從根本上改變公司成本結(jié)構(gòu),通過成本優(yōu)化措施的實施來確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

(4)有效控制和評價思想。我們要認(rèn)識到,戰(zhàn)略實施能力也是核心競爭力。面對更為復(fù)雜多變的嚴(yán)峻競爭形勢,我國企業(yè)越來越重視戰(zhàn)略管理,希望通過制定明確清晰的發(fā)展戰(zhàn)略,增強自身的核心競爭力,但又因為不能快速有效地實施發(fā)展戰(zhàn)略,而喪失持續(xù)發(fā)展動力。戰(zhàn)略實施能力的提高成為增強企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵要素。

(5)戰(zhàn)略定位思想。由于資源有限,企業(yè)不能在任何方面都做到十分完美,這就要求企業(yè)從外部環(huán)境和客戶需求出發(fā),分析自己存在的優(yōu)勢和不足,為企業(yè)確定發(fā)展戰(zhàn)略提供信息。正確的戰(zhàn)略定位思想不是單一的而是多元的,包括企業(yè)在戰(zhàn)略管理思想指導(dǎo)下的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、市場份額、合理定價、質(zhì)量成本和客戶滿意度,等等?；诤诵母偁幜Φ膽?zhàn)略管理會計為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供信息、保障和支持,就是以核心競爭力的培育為出發(fā)點。

三、基于企業(yè)核心競爭力的戰(zhàn)略管理會計的基本方法

為使戰(zhàn)略管理會計理論在企業(yè)會計實踐中得到成功應(yīng)用,還須有一定的方法加以保證。除傳統(tǒng)的分析、決策、控制方法外,價值鏈分析、作業(yè)成本法、競爭對手分析等是基于核心競爭力的戰(zhàn)略管理會計的新方法。

1.平衡計分卡。平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略學(xué)習(xí)系統(tǒng),包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長4個方面,其中,財務(wù)方面是最終目標(biāo),客戶方面是關(guān)鍵,企業(yè)內(nèi)部流程是基礎(chǔ),企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長是核心。計分卡的4個方面兼顧了企業(yè)的長期與短期目標(biāo)、理想的結(jié)果與現(xiàn)實結(jié)果的驅(qū)動因素,把企業(yè)能力的成長作為突出問題揭示出來,力求通過對顧客價值的關(guān)注,促進企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的改善,加速企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長,獲得客戶青睞和競爭優(yōu)勢,最終實現(xiàn)良好的財務(wù)目標(biāo)。可以說,戰(zhàn)略實施能力是企業(yè)的核心競爭力,而平衡計分卡是實施戰(zhàn)略的重是工具。

2.作業(yè)成本計算法。作業(yè)成本計算法(Activity-basedcosting,簡稱ABC)是根據(jù)“生產(chǎn)消耗作業(yè),作業(yè)消耗資源”的觀念,把企業(yè)的整個經(jīng)營過程劃分為不同的作業(yè),不同的作業(yè)活動會產(chǎn)生不同的作業(yè)成本動因。企業(yè)依據(jù)資源耗費的因果關(guān)系進行成本分析,即先按作業(yè)對資源的耗費情況將成本分配到作業(yè),再按成本對象所消耗的作業(yè)情況將作業(yè)分配到成本對象。同時,通過對所有與產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)作業(yè)活動的追蹤分析,為盡可能消除“不增值作業(yè)”,改進“增值作業(yè)”,優(yōu)化“作業(yè)鏈”和“價值鏈”,增加“顧客價值”提供有用信息,促使損失、浪費減少到最低限度,提高決策、計劃、控制的科學(xué)性和有效性,最終達到提高企業(yè)的核心競爭力和盈利能力,企業(yè)能持久地生存和發(fā)展的目的。

.價值鏈分析。價值鏈分析(ValueChainAnalysis)是以價值鏈作為分析工具,確定企業(yè)的價值鏈,明確各價值活動之間的關(guān)系,找出價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié),并通過價值鏈的重構(gòu),提高價值鏈的創(chuàng)造效率,降低企業(yè)的成本,從而獲得成本優(yōu)勢,增強企業(yè)的競爭力。

把價值鏈分析作為基于企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略管理會計的基本方法,是因為價值鏈分析在分析企業(yè)內(nèi)部優(yōu)缺點和外部壓力及機會方面具有不可替代的功能。價值鏈分析的重要意義表現(xiàn)在如下幾個方面:首先,分析企業(yè)內(nèi)部價值鏈各環(huán)節(jié)之間的關(guān)系,可以優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營過程。例如,通過正確分析購買原材料質(zhì)量和產(chǎn)品廢品之間的關(guān)系,可以正確確定采購原材料的質(zhì)量和價格標(biāo)準(zhǔn),最大程度減少企業(yè)損失。其次,通過將企業(yè)價值鏈和供應(yīng)商、顧客價值鏈連接在一起分析,可以改進企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)、技術(shù)和方法等。例如,企業(yè)可以通過和供應(yīng)商、顧客合作,由供應(yīng)商提供新材料,企業(yè)運用新工藝,生產(chǎn)出新產(chǎn)品滿足顧客新需求。再次,通過將企業(yè)價值鏈和競爭對手價值鏈進行對比分析,可以找出企業(yè)和競爭對手在各價值鏈環(huán)節(jié)上成本和價值的差異,為企業(yè)改進和創(chuàng)新提供指導(dǎo)。

4.競爭對手分析。競爭對手分析是與收集競爭對手信息相關(guān)的一種活動,是制定戰(zhàn)略決策的一種基本工具。主要是從市場的角度,通過對競爭對手的分析來考察企業(yè)的競爭地位,為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供信息。競爭對手分析主要涉及以下幾個問題:(1)競爭對手是誰;(2)競爭對手的目標(biāo)和所采取的戰(zhàn)略措施及其成功的可能性;(3)競爭對手的競爭優(yōu)勢和劣勢;(4)面臨外部企業(yè)的挑戰(zhàn),競爭對手是如何反應(yīng)的。競爭對手分析不是一個簡單的收集信息的過程,而是一個理解競爭對手的過程。競爭對手分析有助于預(yù)測競爭對手的進攻,又可以抓住由于競爭對手的錯誤和劣勢所提供的機遇,使企業(yè)在競爭中保持優(yōu)勢。

四、基于企業(yè)核心競爭力的戰(zhàn)略管理會計的主要內(nèi)容

因為企業(yè)管理的內(nèi)容是豐富多彩的,因而,為之服務(wù)的戰(zhàn)略管理會計的具體內(nèi)容也就十分復(fù)雜。戰(zhàn)略管理是由戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價3個環(huán)節(jié)構(gòu)成的一個過程。由于企業(yè)環(huán)境的不斷變化,為了使企業(yè)的戰(zhàn)略與環(huán)境相適應(yīng),這3個環(huán)節(jié)需要周而復(fù)始地進行,從而形成戰(zhàn)略管理循環(huán)。以戰(zhàn)略管理循環(huán)為依據(jù),筆者認(rèn)為基于核心競爭力的戰(zhàn)略管理會計的基本內(nèi)容應(yīng)當(dāng)包括以下方面:

1.戰(zhàn)略決策分析

戰(zhàn)略決策分析包括2個方面,一是企業(yè)外部環(huán)境分析(包括宏觀、行業(yè)、競爭環(huán)境分析)和企業(yè)內(nèi)部資源條件分析。通過分析,企業(yè)可以把握當(dāng)前和未來所面臨的外部機會與威脅以及內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢,以便企業(yè)制定出可實行的戰(zhàn)略目標(biāo)和能夠抓住機會、回避威脅、發(fā)揮優(yōu)勢、克服劣勢的戰(zhàn)略。二是采用各種技術(shù)方法,為企業(yè)提供各種備選戰(zhàn)略方案,并對備選戰(zhàn)略方案進行評價,最終幫助企業(yè)確定最佳戰(zhàn)略目標(biāo)和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的戰(zhàn)略方案的過程。戰(zhàn)略決策分析應(yīng)包括公司總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略(戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略)、職能戰(zhàn)略的決策分析以及長期投資決策分析。基于核心競爭力的戰(zhàn)略管理會計要以企業(yè)核心競爭力的提升為出發(fā)點,從企業(yè)外部和內(nèi)部收集各種相關(guān)信息,運用戰(zhàn)略管理會計進行系統(tǒng)分析,以此為基礎(chǔ)提出各種可行的戰(zhàn)略目標(biāo),供企業(yè)管理當(dāng)局決策時參考。

2.戰(zhàn)略成本管理

成本管理是一種對投資立項、研究開發(fā)與設(shè)計、生產(chǎn)、銷售進行的全方位監(jiān)控的過程,而成本管理能力是企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵因素之一。戰(zhàn)略成本管理產(chǎn)生于20世紀(jì)80-90年代的西方發(fā)達國家。它是以現(xiàn)代成本管理觀念(成本效益觀念、戰(zhàn)略管理觀念、系統(tǒng)管理觀念和成本動因管理觀念)為基礎(chǔ),以基本競爭戰(zhàn)略為導(dǎo)向,以培育企業(yè)競爭優(yōu)勢為目的的一種新型成本管理模式。與傳統(tǒng)的成本管理相比,戰(zhàn)略成本管理主要是從戰(zhàn)略角度來研究影響成本的各個環(huán)節(jié),從而進一步找出降低成本的途徑。戰(zhàn)略成本管理的基本范圍應(yīng)是對整個經(jīng)濟壽命周期成本的管理,是全員、全面、全過程的統(tǒng)一,要從整個物質(zhì)世界的循環(huán)過程來看待成本耗費以及補償,以便實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

3.編制戰(zhàn)略預(yù)算

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略確定后,要使之得以實施與落實,還要落實資源,這就要編制預(yù)算。戰(zhàn)略管理會計系統(tǒng)要發(fā)揮整體的控制和評價功能,必須要建立完備的戰(zhàn)略預(yù)算。傳統(tǒng)管理會計的預(yù)算編制著眼于初期的內(nèi)部規(guī)劃和動作,以目標(biāo)利潤作為編制預(yù)算的起點,所編制的銷售、生產(chǎn)、采購、費用等預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)沒有任何關(guān)系,有時甚至與戰(zhàn)略目標(biāo)背道而馳。戰(zhàn)略管理會計要圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)編制預(yù)算,以最終取得競爭優(yōu)勢,反映顧客、競爭對手和其他戰(zhàn)略性因素,其預(yù)算所涉及的范圍也不局限于反映顧客、競爭對手和其他戰(zhàn)略性因素,也不局限于供、產(chǎn)、銷等基本活動,而要把人力資源管理、技術(shù)管理、后勤服務(wù)等活動都要納入預(yù)算體系中。

4.戰(zhàn)略業(yè)績評價

所謂戰(zhàn)略業(yè)績評價,就是在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略的指導(dǎo)下,以促進戰(zhàn)略的實施和戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)為目的而對戰(zhàn)略實施活動開展的業(yè)績評價活動。傳統(tǒng)管理會計的業(yè)績評價指標(biāo)一般采用投資報酬率指標(biāo),只重結(jié)果,不重過程,忽略了相對競爭地位在業(yè)績評價中的作用。而基于核心競爭力的戰(zhàn)略管理會計主要從提高核心競爭力的角度來評價業(yè)績,將業(yè)績評價指標(biāo)與戰(zhàn)略管理相結(jié)合,根據(jù)不同的戰(zhàn)略,確定不同的業(yè)績評價指標(biāo)。如采用低成本戰(zhàn)略,評價指標(biāo)應(yīng)著重內(nèi)部制造效率、質(zhì)量改進、市場占有率等。如采用產(chǎn)品差別戰(zhàn)略,則應(yīng)著重新產(chǎn)品上市的時間、新產(chǎn)品收入占全部收入的比率等指標(biāo)。

戰(zhàn)略業(yè)績評價是一個過程,包括以下步驟:決定必須評價的業(yè)績;建立業(yè)績標(biāo)準(zhǔn);測定實際業(yè)績和將實際業(yè)績與標(biāo)準(zhǔn)進行比較,揭示差異,并分析原因。戰(zhàn)略業(yè)績評價包括財務(wù)與非財務(wù)業(yè)績指標(biāo)的評價。對于責(zé)任中心財務(wù)業(yè)績指標(biāo)的評價,可以采用傳統(tǒng)的責(zé)任會計方法;對于責(zé)任中心非財務(wù)業(yè)績指標(biāo)的評價,則要以我們編制的分級平衡計分卡為依據(jù),通過統(tǒng)計等手段收集數(shù)據(jù),并定期編制報告(可以與責(zé)任會計定期編制的財務(wù)業(yè)績報告合并編制),做出業(yè)績評價。總之,戰(zhàn)略管理會計的業(yè)績評價需要在財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)之間求得均衡,既要肯定內(nèi)部業(yè)績的改進,又要借助外部標(biāo)準(zhǔn)衡量企業(yè)的競爭力,既要比較企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行結(jié)果與最初目標(biāo),又要評價取得這一結(jié)果的過程。

總之,核心競爭力理論已經(jīng)滲透到戰(zhàn)略管理會計的各個方面,基于核心競爭力的戰(zhàn)略管理會計將成為企業(yè)培育核心競爭力的支持平臺。

參考文獻:

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篇4

企業(yè)在生存和發(fā)展過程當(dāng)中需要制定多種戰(zhàn)略，這其中不僅包括競爭戰(zhàn)略還囊括了營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等等一系列的戰(zhàn)略規(guī)劃。這些戰(zhàn)略我們統(tǒng)稱為企業(yè)戰(zhàn)略?？梢赃@么說，所謂的企業(yè)戰(zhàn)略，就是對一個企業(yè)的謀略。雖然，這其中有很多的種類劃分，但目的都是同一的，都是為了企業(yè)整體、長期、基本的問題來進行謀劃。我們可以這么理解，企業(yè)競爭戰(zhàn)略是為企業(yè)競爭而謀，它對企業(yè)競爭的整體性、長期性、基本性等方面負(fù)責(zé)；而企業(yè)營銷戰(zhàn)略則是為企業(yè)營銷謀劃，肩負(fù)著解決企業(yè)營銷整體性、長期性、基本性問題的使命等等，以此類推。只是，以相同的基本屬性，來謀劃不同層次和角度的問題而已。總之，不管是哪個層面的謀略也好，只要涉及到了企業(yè)整體性、長期性、基本性的問題就歸于企業(yè)戰(zhàn)略范圍。

二、中小企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃一般方法分析

1.SWOT理論概念性分析SWOT是四個單詞的縮寫，這四個單詞分別是：Strength（優(yōu)勢）；Weakness（劣勢）；Opportunity（機會）；Threats（威脅）。從基本內(nèi)涵上來看，可以分為內(nèi)部和外部兩個基本概念，在這其中SW是內(nèi)在要素，而OT主要用來分析外部條件。我們可以這么理解，SWOT就是將內(nèi)部和外部因素進行矩陣式分析。將分析的出來的結(jié)果再加上各種思想進行系統(tǒng)性的論述分析，從而得出在該種市場情況下的企業(yè)的機會所在。這種矩陣式的分析方法可以幫助企業(yè)管理者制定有利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略和規(guī)劃，從而保障企業(yè)長久的發(fā)展。SWOT的優(yōu)勢分析SWOT工具是當(dāng)今企業(yè)常用的分析方法所在。筆者通過多年的研究分析發(fā)現(xiàn)SWOT工具主要有兩點優(yōu)勢所在：第一，SWOT工具將影響企業(yè)戰(zhàn)略制定的內(nèi)部要素和外部要素都做了系統(tǒng)的分析，再進行綜合性的評定之后，進行系統(tǒng)性的分析，這將為企業(yè)管理者提供內(nèi)部和外部完善性情況一共其分析，同時還大方向上給于一般企業(yè)保障所，換而言之，應(yīng)用SWOT分析工具最起碼在大方向上不會出現(xiàn)太大的錯誤和問題。

2.SWOT工具對戰(zhàn)略決策的制定首先進行了區(qū)域性的劃分，大方向的氛圍內(nèi)外和利害四個基本方面。我們這里所說的內(nèi)外，指的是企業(yè)企業(yè)自身信息和外界信息系統(tǒng)的分析。而利害則是則是明了和簡化了企業(yè)制定戰(zhàn)略時需要掌握的信息及其來源的分類。另外，企業(yè)決策者利用該法既可通過粗略分析明確大致的方向，因為SWOT本身根據(jù)不同需要，簡單直觀但內(nèi)涵豐富寬泛，鑒于此，再輔以深刻的條產(chǎn)研究就可以得出相對明顯的結(jié)論和分析。SOWT流程分析SWOT分析程序常與企業(yè)策略規(guī)劃程序相結(jié)合，其主要步驟如下：步驟一：進行企業(yè)環(huán)境描述。步驟二：確認(rèn)影響企業(yè)的所有外部因素。步驟三：預(yù)測與評估未來外部因素之變化。步驟四：檢視企業(yè)內(nèi)部之強勢與弱勢。步驟五：根據(jù)企業(yè)資源組合情況，確認(rèn)企業(yè)的關(guān)鍵能力和關(guān)鍵限制。步驟六：利用SWOT分析構(gòu)造研擬可行策略。步驟七：將結(jié)果在SWOT分析圖上定位。步驟八：進行策略選擇，制定行動計劃。

三、中小企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃思路分析

企業(yè)的外部環(huán)境包括宏微觀經(jīng)濟環(huán)境、技術(shù)經(jīng)濟、政治法律環(huán)境、社會文化因素、競爭者情況、銷售網(wǎng)絡(luò)等。企業(yè)內(nèi)部條件包括：企業(yè)財務(wù)狀況、新產(chǎn)品開發(fā)能力、職工數(shù)量及質(zhì)量、融資能力、產(chǎn)品競爭地位、市場營銷能力、生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)體系、企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)等。通過外部環(huán)境和內(nèi)部條件研究分析發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的有點和不足，以及競爭者的優(yōu)劣條件，中小企業(yè)可以進一步擴大自身的價值，不斷的發(fā)展壯大自己，提高自身的競爭價值。通常中小企業(yè)都是處于創(chuàng)業(yè)初期或長期發(fā)展的階段，相對于大企業(yè)的擇優(yōu)條件還是存在一定的差距的，根據(jù)中小企業(yè)的特點分析，筆者認(rèn)為有以下兩方面的戰(zhàn)略建議可供大家探討：一方面，優(yōu)勢集聚戰(zhàn)略。從營銷學(xué)上講就是要把企業(yè)所有的優(yōu)勢資源集聚于某個細分市場，由于中小企業(yè)有著特定的實力，選擇戰(zhàn)略時應(yīng)當(dāng)特別注重突出自身的優(yōu)勢，有針對性地提品或服務(wù)，憑借自己的專長獲取更多的發(fā)展空間和利潤。二是差異化戰(zhàn)略。在這些大企業(yè)沒有涉及的領(lǐng)域中小企業(yè)有很好的生存和發(fā)展空間。中小企業(yè)為了滿足顧客的特殊需求可充分利用自己的優(yōu)勢，不斷的培養(yǎng)與顧客的忠誠度和企業(yè)的信譽度。

四、結(jié)束語

篇5

關(guān)鍵詞 土地整治 土地流轉(zhuǎn) 農(nóng)村土地

引言

土地整治是指對宜耕未利用地進行開發(fā)，對“田、水、路、林、村”實行綜合整治，對歷史遺留工礦廢棄地和自然災(zāi)害損毀地進行恢復(fù)利用，以提高耕地質(zhì)量，增加有效耕地面積，優(yōu)化土地利用結(jié)構(gòu)，提高土地利用率，改善農(nóng)業(yè)生產(chǎn)條件和生態(tài)環(huán)境的活動，是土地整理、土地開發(fā)、損毀土地復(fù)墾的統(tǒng)稱。

土地整治戰(zhàn)略研究是土地整治規(guī)劃的重要內(nèi)容，重點在于確立規(guī)劃的戰(zhàn)略思想及戰(zhàn)略重點。從以往的規(guī)劃來看，對土地整治的戰(zhàn)略研究不夠深入，致使土地整治規(guī)劃與經(jīng)濟社會發(fā)展需求錯位，從而使土地整治規(guī)劃難以真正有效的實施。因此，制定有利于促進城市化進程、有利于農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化、有利于生態(tài)環(huán)境建設(shè)的土地整治戰(zhàn)略，不僅對協(xié)調(diào)土地各利益相關(guān)方面格外重要，而且對推進城鄉(xiāng)協(xié)調(diào)發(fā)展具有非常重要的現(xiàn)實意義。

一、區(qū)域概況

本研究范圍為常德市行政區(qū)域內(nèi)全部縣市區(qū)。市域?qū)僦衼啛釒虮眮啛釒н^渡的濕潤季風(fēng)氣候；市域地貌類型多樣，以平原為主，山、丘、崗、湖兼有；市域水系發(fā)育，河網(wǎng)密布，市域土壤類型多樣；2012年，全市城鎮(zhèn)居民人均可支配收入16638元，農(nóng)民人均純收入5935元。

二、土地整治戰(zhàn)略的SWOT分析

（一）土地利用戰(zhàn)略的SWOT分析方法

SWOT分析是戰(zhàn)略研究的一種最常用的分析方法， 由20 世紀(jì) 80 年代由美國舊金山大學(xué)管理學(xué)教授韋里克提出[3]。常規(guī)的SWOT分析方法，不能滿足系統(tǒng)分析的需求。筆者在分析常德市土地利用現(xiàn)狀及其存在的問題基礎(chǔ)上，將土地整治戰(zhàn)略分析改進為SWOT要素分析和戰(zhàn)略體系制定二個方面，以期能夠制定更加科學(xué)的、合理的、符合區(qū)域特點的土地整治戰(zhàn)略。

（二）土地整治戰(zhàn)略分析

1、土地整治戰(zhàn)略SWOT要素分析

內(nèi)部條件分析

（1）內(nèi)部因素的篩選

根據(jù)常德市域內(nèi)的自然環(huán)境條件、經(jīng)濟社會發(fā)展?fàn)顩r、土地利用狀況、土地整治進展等方面來分析內(nèi)部條件（表1）。

（2）內(nèi)部因素的評價

內(nèi)部因素評價矩陣是目前對內(nèi)部因素進行分析的一種有效工具，其做法是從優(yōu)勢和劣勢兩個方面找出影響土地整治戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵因素，根據(jù)各個因素影響程度的大小確定權(quán)重，再按土地整治戰(zhàn)略對各關(guān)鍵因素的有效反映程度對各關(guān)鍵因素進行評分，最后算出土地整治戰(zhàn)略內(nèi)部條件的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。

具體來講，內(nèi)部因素評價矩陣可以按如下五個步驟來建立。一是列出在內(nèi)部分析過程中確定的關(guān)鍵因素。二是給每個因素賦權(quán)重，其數(shù)值范圍由0.0到1.0。三是對各因素進行評分。1分代表重要弱點，2分代表次要弱點，3分代表次要優(yōu)勢，4分代表重要優(yōu)勢。四是用每個因素的權(quán)重乘以它的評分，即得到每個因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。五是將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，得到區(qū)域土地整治戰(zhàn)略內(nèi)部條件的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。

根據(jù)前述的內(nèi)部因素及其權(quán)重與加權(quán)分?jǐn)?shù)的計算方法，構(gòu)建常德市土地整治戰(zhàn)略內(nèi)部條件IFE矩陣（表2）。

通過計算可知，常德市土地整治戰(zhàn)略內(nèi)部條件因素的總加權(quán)得分2.7289。這說明常德市土地整治工作較好的把握了各項內(nèi)部條件的因素，發(fā)揮了主觀能動性，調(diào)動了內(nèi)部優(yōu)勢。同時，這種優(yōu)勢也不是很明顯，因此，需要進一步對市域土地整治戰(zhàn)略進行深入研究，通過改造劣勢，提升現(xiàn)有優(yōu)勢，全面推進市域土地整治。

外部條件分析

（1）外部因素的篩選

外部因素一般包括經(jīng)濟、社會、文化等方面的信息。根據(jù)常德市的實際，列出常德市土地整治外部條件的因素（表3）。

（2）外部因素的評價

外部因素評價矩陣是一種對外部條件因素進行分析的工具，其做法是從機遇和挑戰(zhàn)兩個方面找出影響土地整治未來發(fā)展的關(guān)鍵因素，根據(jù)各個因素影響程度的大小確定權(quán)重，再按土地整治對各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度對各關(guān)鍵因素進行評分，最后算出土地整治的總加權(quán)分?jǐn)?shù)，其計算方法和計算步驟與內(nèi)部因素評價矩陣相同。

根據(jù)前述的外部因素及其權(quán)重與加權(quán)分?jǐn)?shù)的計算方法，構(gòu)建常德市土地整治戰(zhàn)略外部條件矩陣（表4）。

通過計算可知，常德市土地整治戰(zhàn)略外部條件因素的總加權(quán)得分2.1048。這表明常德市土地整治在利用外部機會和回避外部威脅方面水平較低，深入研究制定符合常德市實際情況的土地整治戰(zhàn)略十分必要和緊迫。

2、土地整治戰(zhàn)略分析

在分析常德市土地整治戰(zhàn)略實施的內(nèi)、外部條件因素的基礎(chǔ)上，運用SWOT矩陣對常德市土地整治進行戰(zhàn)略制定。通過對常德市土地整治戰(zhàn)略SWOT矩陣分析（表5），SO戰(zhàn)略方案是比較符合常德市土地整治實際情況的。

三、土地整治戰(zhàn)略及基本原則

根據(jù)常德市的自然與經(jīng)濟社會條件、土地利用條件、土地整治進展及其成效，結(jié)合市域經(jīng)濟社會發(fā)展戰(zhàn)略、土地利用戰(zhàn)略和土地整治戰(zhàn)略背景，制定常德市土地整治戰(zhàn)略。

（一）戰(zhàn)略方針

以增加耕地面積、提高耕地質(zhì)量 、改善農(nóng)業(yè)生產(chǎn)生活條件和生態(tài)環(huán)境為目標(biāo)，重點開展集中連片的綜合整治，提高農(nóng)業(yè)綜合生產(chǎn)能力。

（二）戰(zhàn)略重點

根據(jù)土地整治戰(zhàn)略設(shè)計的背景與思想，提出了市域?qū)用嫔贤恋卣螒?zhàn)略重點。

1、大力推進以建設(shè)旱澇保收高標(biāo)準(zhǔn)基本農(nóng)田為重點的農(nóng)用地整治，提高耕地綜合生產(chǎn)能力。

按照因地制宜、改善條件、提高質(zhì)量的要求，大力推進以建設(shè)旱澇保收高標(biāo)準(zhǔn)基本農(nóng)田為重點的農(nóng)用地整治，積極開展集中連片土地平整等建設(shè)；引導(dǎo)建設(shè)用地從基本農(nóng)田保護區(qū)退出，促進基本農(nóng)田集中布局。

2、穩(wěn)步推進農(nóng)村建設(shè)用地整治，改善農(nóng)村生產(chǎn)生活條件。

按照布局優(yōu)化、節(jié)約集約用地的原則，合理安排農(nóng)村居民點等各類用地。以 “空心村”、“危舊房”改造和鄉(xiāng)村企業(yè)用地整理為重點，適度調(diào)整布局分散的自然村落，努力提高農(nóng)村建設(shè)用地節(jié)約集約利用水平；通過統(tǒng)規(guī)統(tǒng)建、統(tǒng)規(guī)自建等方式，加強農(nóng)村基礎(chǔ)設(shè)施與公共服務(wù)設(shè)施配套建設(shè)。

3、積極開展損毀土地復(fù)墾，促進土地合理利用和生態(tài)環(huán)境改善。

加大歷史遺留損毀土地的復(fù)墾力度，全面實施生產(chǎn)建設(shè)新?lián)p毀土地的復(fù)墾，及時復(fù)墾自然損毀的土地，完善損毀土地復(fù)墾質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)，加強損毀土地復(fù)墾監(jiān)測監(jiān)管，推進土地生態(tài)環(huán)境整治，不斷提高生態(tài)環(huán)境質(zhì)量。

4、積極發(fā)展現(xiàn)代農(nóng)業(yè)，促進農(nóng)業(yè)增效和農(nóng)民增收。

通過土地整治，促進農(nóng)村集體土地流轉(zhuǎn)，引導(dǎo)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)向規(guī)模經(jīng)營發(fā)展。立足區(qū)域特色，調(diào)整優(yōu)化農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，培育主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，著力推廣應(yīng)用農(nóng)業(yè)新技術(shù)，建設(shè)優(yōu)質(zhì)、高產(chǎn)、高效、生態(tài)、安全的農(nóng)產(chǎn)品基地。重點扶持龍頭企業(yè)和專業(yè)合作組織，提高農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化水平，確保農(nóng)民持續(xù)增收。

（三）基本原則

根據(jù)土地整治的指導(dǎo)思想與戰(zhàn)略重點，提出以下土地整治的基本原則。

1、堅持以建設(shè)旱澇保收高標(biāo)準(zhǔn)基本農(nóng)田為重點

為貫徹“十分珍惜、合理利用土地和切實保護耕地”的基本國策與保障國家糧食安全，市域土地整治以加快建設(shè)旱澇保收高標(biāo)準(zhǔn)基本農(nóng)田為重點，大力開展連片土地平整、農(nóng)田水利、田間道路和農(nóng)田防護林等建設(shè)，確保耕地面積有增加，耕地質(zhì)量有提高。

2、堅持以促進農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化和城鄉(xiāng)統(tǒng)籌發(fā)展為導(dǎo)向

要堅持嚴(yán)格的節(jié)約用地制度，促進農(nóng)村發(fā)展和農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化，促進新農(nóng)村建設(shè)和城鎮(zhèn)化發(fā)展；要加快農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，提高農(nóng)業(yè)集約化水平；要加強農(nóng)村基礎(chǔ)設(shè)施和公共服務(wù)設(shè)施建設(shè)，提高節(jié)約集約用地水平，優(yōu)化城鄉(xiāng)用地結(jié)構(gòu)，促進城鄉(xiāng)統(tǒng)籌發(fā)展。

3、堅持以切實維護農(nóng)民權(quán)益為出發(fā)點

要充分尊重農(nóng)民意愿，堅持群眾自愿、因地制宜、量力而行、依法推動。要依法維護農(nóng)民和農(nóng)村集體經(jīng)濟組織的主體地位，依法保障農(nóng)民的知情權(quán)、參與權(quán)和受益權(quán)。

四、土地整治戰(zhàn)略實施保障措施

建立健全土地整治管理機制，完善土地整治投入機制，開展農(nóng)村土地確權(quán)工作，創(chuàng)新農(nóng)村土地流轉(zhuǎn)機制，確保土地整治戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

（一）建立健全土地整治管理機制

根據(jù)土地整治的特點，建立健全土地整治管理機制，逐步完善“政府主導(dǎo)、國土搭臺、部門聯(lián)動、公眾參與、整體推進”的土地整治工作機制。

（二）完善土地整治投入機制

探索建立財政專項補助和整合部門資金相結(jié)合的（表5）

資金投入機制與政府主導(dǎo)下的農(nóng)村土地整治投融資機制。將新增建設(shè)用地有償使用費等相關(guān)資金集中起來，作為土地整治專項資金。同時，統(tǒng)籌利用其他各類涉農(nóng)資金，綜合發(fā)揮各類資金的疊加效益。除政府資金外，還可開辟多元化投資渠道，推進土地整治的產(chǎn)業(yè)化和社會化。

（三）開展農(nóng)村土地確權(quán)工作

以國家第二次土地調(diào)查形成的農(nóng)村集體土地所有權(quán)數(shù)據(jù)資料為依據(jù)，加快推進土地確權(quán)登記發(fā)證工作，做到產(chǎn)權(quán)清晰、界址清楚。土地整治新增的耕地和整理出的建設(shè)用地，應(yīng)及時進行土地登記并頒發(fā)權(quán)利證書。土地整治項目竣工驗收后土地權(quán)屬界線等發(fā)生改變的，應(yīng)及時開展土地變更調(diào)查和辦理變更登記，保持地籍資料的現(xiàn)勢性。

（四）創(chuàng)新農(nóng)村土地流轉(zhuǎn)機制

鼓勵引導(dǎo)規(guī)范耕地承包經(jīng)營權(quán)、林地使用權(quán)和集體建設(shè)用地使用權(quán)依法流轉(zhuǎn)。按照“依法、自愿、有償”的原則和“不改變土地集體所有性質(zhì)、不改變土地用途、不損害農(nóng)民土地承包權(quán)益”的原則，允許農(nóng)民以轉(zhuǎn)包、出租、互換、轉(zhuǎn)讓、股份合作等形式流轉(zhuǎn)土地承包經(jīng)營權(quán)。積極探索符合土地利用總體規(guī)劃并依法取得的集體建設(shè)用地使用權(quán)，采取出讓、轉(zhuǎn)讓、出租、作價入股等方式依法有償使用和流轉(zhuǎn)的機制。

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篇6

一、戰(zhàn)略管理的發(fā)展對傳統(tǒng)成本管理提出了挑戰(zhàn)

成本管理的基本功能定位就是要為管理者提供成本信息，并幫助管理者利用成本信息進行各種各樣的決策。戰(zhàn)略管理理論與方法的廣泛應(yīng)用，使得人們越來越發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的強調(diào)以企業(yè)內(nèi)部價值耗費為基礎(chǔ)的成本管理系統(tǒng)，沒有能夠及時適應(yīng)這一管理環(huán)境的變化，不能夠為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供決策有用的成本信息。在戰(zhàn)略管理的大背景下，傳統(tǒng)成本管理的缺陷表現(xiàn)得越來越明顯。

第一，傳統(tǒng)成本管理關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動的價值耗費，而對企業(yè)外部環(huán)境的分析則很少考慮，從而表現(xiàn)出與戰(zhàn)略管理極強的不適應(yīng)性。戰(zhàn)略管理強調(diào)的是知己知彼，也就是說要在開放型、競爭型的市場環(huán)境中既關(guān)注自己，又要去了解別人。既要知道上游供應(yīng)商的情況，又要清楚下游客戶與經(jīng)銷商的情況，并協(xié)調(diào)好與他們的關(guān)系，同時更需要對競爭對手的基本狀況進行分析與研究。由于傳統(tǒng)成本管理的范圍開始于材料的采購，結(jié)束于產(chǎn)品的銷售，而且將重點放在產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)，它實質(zhì)上采用了“增加價值”這一觀念，而不是“競爭優(yōu)勢”觀念。如果從戰(zhàn)略管理的角度看，“增加價值”觀至少存在四個方面的不足：一是在采購之后開始成本管理，失去了同上游供應(yīng)商開展戰(zhàn)略合作的機會，而這對于企業(yè)的低成本供應(yīng)商優(yōu)勢的形成是至關(guān)重要的；二是以產(chǎn)品售出作為成本管理的終端，失去了同下游購買商進行戰(zhàn)略合作的機會，無疑會影響購買商的價值鏈。增加最終消費者的購買成本；三是不考慮競爭對手的成本情況，沒有揭示出本企業(yè)同競爭對手相比的相對成本地位；四是沒有從行業(yè)價值鏈的角度出發(fā)，分析供應(yīng)商、本企業(yè)和購買商之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系，尋求降低成本的途徑。

第二，傳統(tǒng)成本管理的目標(biāo)是通過最大限度地避免企業(yè)各種經(jīng)營活動的成本，來謀取成本的最小化和利潤的最大化，這是難以同戰(zhàn)略管理的目標(biāo)相協(xié)調(diào)的。戰(zhàn)略管理的目標(biāo)就是要通過戰(zhàn)略的制定與實施來形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造出企業(yè)的核心競爭力。客觀地說，傳統(tǒng)成本管理的目標(biāo)是由成本管理的初始動機和直接動因所決定的。盡管降低成本對于企業(yè)來說在任何時候都是不可忽視的，但如果從戰(zhàn)略管理的角度來看，企業(yè)依靠新產(chǎn)品的開發(fā)與完善的售后服務(wù)，能夠取得競爭優(yōu)勢，即使成本有所提高，這種戰(zhàn)略仍然是可以接受的。傳統(tǒng)成本管理把目光過多地集中于為降低成本而降低成本上，沒有很好地將成本管理與競爭優(yōu)勢聯(lián)系起來，就可能使企業(yè)喪失良好的發(fā)展戰(zhàn)略，影響了競爭力的形成。

第三，傳統(tǒng)成本管理所采用的管理手段是對現(xiàn)實生產(chǎn)經(jīng)營活動的指導(dǎo)、規(guī)范和約束，是基于實時實地控制的管理思想，而戰(zhàn)略管理從本質(zhì)上來講是一種前瞻性管理，即我們通常所說的“站的高，看的遠”，戰(zhàn)略管理的重點不在于戰(zhàn)略的實施，而在于戰(zhàn)略的決策。因此，無論是早期的標(biāo)準(zhǔn)成本控制，還是后來的成本性態(tài)分析及相應(yīng)的本量利分析，乃至現(xiàn)在的全面質(zhì)量管理和責(zé)任會計等，它們都是以日常的經(jīng)營管理活動為基礎(chǔ)而進行的約束性管理，所產(chǎn)生的成本信息也是為日常的經(jīng)營決策服務(wù)的，并沒有考慮戰(zhàn)略管理的信息需要。因此，依靠傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)的管理方法和手段是不能提供出戰(zhàn)略決策所需要的成本信息的。

第四，傳統(tǒng)成本管理對決定成本高低的因素的分析不全面，它有形無形地阻礙了管理者的視野，約束著各種潛在的、可能的成本管理模型的創(chuàng)新和運用。戰(zhàn)略管理要求對企業(yè)進行全面的分析，進而產(chǎn)生供戰(zhàn)略決策的各種方案，作為提供成本信息的成本管理系統(tǒng)也應(yīng)該把對企業(yè)成本產(chǎn)生影響的一些關(guān)鍵因素挖掘出來，并通過對關(guān)鍵因素的分析、加工和處理、為戰(zhàn)略決策的正確性提供信息支持。但是傳統(tǒng)成本管理只重視明顯的成本因素，如材料費、人工費、財務(wù)費用和管理費用等，而忽視了隱含的成本因素，如市場開拓、內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)整、企業(yè)規(guī)模、管理文化等，所以沒有能夠全面地揭示出企業(yè)成本的真正構(gòu)成，這樣的成本信息不但不能夠幫助管理者有效地進行戰(zhàn)略決策，反而會影響戰(zhàn)略決策的正確性。

由此不難得出這樣的結(jié)論：戰(zhàn)略管理理論與方法在企業(yè)管理實踐中的廣泛應(yīng)用對傳統(tǒng)成本管理提出了挑戰(zhàn)，需要按照戰(zhàn)略管理的要求對傳統(tǒng)成本管理進行適應(yīng)性變革，這種變革的基本出發(fā)點至少包括這樣三個方面：第一，拓寬成本管理的空間范圍，將成本管理的對象從單純地關(guān)注企業(yè)內(nèi)部活動，延伸到企業(yè)外部；第二，拓寬成本管理的時間范圍，將成本管理的時間跨度從日常經(jīng)營管理的層次提升到戰(zhàn)略管理層次；第三，創(chuàng)新成本管理的方法和手段。使其更好地滿足戰(zhàn)略管理對成本信息的需求。

二、戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵與目標(biāo)

（一）戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵國際上對戰(zhàn)略成本管理的研究是20世紀(jì)80年代末90年代初才開始的，盡管大家對構(gòu)建戰(zhàn)略成本管理理論與方法體系的必要性與緊迫性的認(rèn)識是一致的，但究竟什么是戰(zhàn)略成本管理，卻存在不同的看法。美國學(xué)者認(rèn)為，簡單而言，戰(zhàn)略成本管理就是在戰(zhàn)略管理的一個或多個階段對成本信息的管理性運用。我國學(xué)者對戰(zhàn)略成本管理內(nèi)涵的解釋有下面幾種觀點。一種觀點認(rèn)為，戰(zhàn)略成本管理是指管理會計人員提供企業(yè)本身及競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，以達到企業(yè)有效地適應(yīng)外部持續(xù)變化的環(huán)境的目的。另外一種觀點認(rèn)為，戰(zhàn)略成本管理關(guān)注成本管理的戰(zhàn)略環(huán)境、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略業(yè)績，其含義可表述為不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理。也有人認(rèn)為，所謂戰(zhàn)略成本管理就是在考慮企業(yè)競爭地位的同時進行成本管理。還有人提出，所謂戰(zhàn)略成本管理是為了獲得和保持企業(yè)持久競爭優(yōu)勢而進行的成本管理。

對戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵進行正確的界定，應(yīng)該考慮這樣一些方面。首先，戰(zhàn)略成本管理是對傳統(tǒng)成本管理的發(fā)展，而不是否定，當(dāng)企業(yè)管理伴隨競爭環(huán)境的變化進入戰(zhàn)略管理新階段，傳統(tǒng)成本管理也應(yīng)該向戰(zhàn)略成本管理轉(zhuǎn)變。其次，戰(zhàn)略成本管理的提出是基于戰(zhàn)略管理的需要，它的理論與方法體系是和戰(zhàn)略管理的理論與方法體系相匹配的；最后，戰(zhàn)略成本管理就是要將成本信息的分析與利用貫穿于戰(zhàn)略管理循環(huán)，為戰(zhàn)略管理的每一個關(guān)鍵步驟提供戰(zhàn)略性成本信息，以有利于企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成和核心競爭力的創(chuàng)造。因此，戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵應(yīng)該表述為：企業(yè)如何利用成本信息進行戰(zhàn)略選擇，以及不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理就是將成本管理置身于戰(zhàn)略管理的廣泛空間，從戰(zhàn)略高度對企業(yè)及其關(guān)聯(lián)企業(yè)的成本行為和成本結(jié)構(gòu)進行分析，來為戰(zhàn)略管理服務(wù)。

（二）戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)首先，戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)應(yīng)服從于戰(zhàn)略管理目標(biāo)。戰(zhàn)略管理目標(biāo)是企業(yè)通過戰(zhàn)略管理活動所要實現(xiàn)的結(jié)果。從戰(zhàn)略管理活動本身去考察，我們不難發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略管理的整體目標(biāo)就是要形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略成本管理作為戰(zhàn)略管理的一個決策支持系統(tǒng)，其各項活動的開展應(yīng)該有助于戰(zhàn)略管理目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，從這個角度講，戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)就是要借助成本管理的基本功能去贏得并保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

其次，戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)要符合成本管理系統(tǒng)自身的功能性特征。成本管理系統(tǒng)自身的基本功能就是產(chǎn)生和利用成本信息，以滿足決策者的管理需要。盡管戰(zhàn)略成本管理是在傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，按照戰(zhàn)略管理的要求而發(fā)展起來的新的成本管理系統(tǒng)，但其基本的功能并沒有改變。戰(zhàn)略成本管理的基本目標(biāo)就是為決策者提供決策有用的戰(zhàn)略性成本信息。

最后，戰(zhàn)略成本管理的終極目標(biāo)還應(yīng)該落實在企業(yè)成本的持續(xù)降低上來。盡管企業(yè)在不同的時期，由于要實現(xiàn)和維持競爭優(yōu)勢，所采取的成本管理目標(biāo)、方法和手段是不同的，但從企業(yè)的整個生命周期來看，戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)的定位主要還是追求成本的持續(xù)降低。這也正是戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理具有耦合性的一面，只不過戰(zhàn)略成本管理更強調(diào)在企業(yè)內(nèi)部營造一種有利于成本持續(xù)降低的環(huán)境。

篇7

關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略；戰(zhàn)略并購；信息結(jié)構(gòu)；支持框架

在已有并購決策研究成果中，能給企業(yè)并購實踐提供有效支持的，僅局限于企業(yè)并購活動中的財務(wù)分析與估價方法等方面[3].相比之下，在并購策略分析與選擇等方面比較有效的決策評價方法與支持工具甚少。其根本原因在于缺乏對企業(yè)戰(zhàn)略并購決策過程的系統(tǒng)考慮，忽視了或過分簡化了并購過程中復(fù)雜性問題的處理。

劉可新等在國內(nèi)首次提出了分析評價并購策略決策支持系統(tǒng)的框架，主要是研究一般戰(zhàn)略評價工具用于支持企業(yè)并購策略的分析與評價，但并沒有根據(jù)并購決策的特點，來考慮對并購決策過程的支持。

本文試圖綜合考慮并購決策的復(fù)雜性，系統(tǒng)考慮戰(zhàn)略并購決策的基本過程與信息結(jié)構(gòu)，針對戰(zhàn)略并購決策的特點，用系統(tǒng)觀點研究戰(zhàn)略并購決策問題，研究支持戰(zhàn)略并購決策的技術(shù)和方法，提出面向決策過程輔助企業(yè)戰(zhàn)略并購決策的智能決策支持系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)框架。

一、戰(zhàn)略并購決策的特點、過程與信息結(jié)構(gòu)

（一）戰(zhàn)略并購決策的基本特點

戰(zhàn)略并購決策有著與企業(yè)其它管理決策活動不同的特點：

1．戰(zhàn)略驅(qū)動性戰(zhàn)略并購，是完全由企業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動的企業(yè)行為，其根本目的在于追求競爭上的長期戰(zhàn)略優(yōu)勢，使企業(yè)適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，而并非單純追求規(guī)模擴大和財務(wù)上短期盈利。企業(yè)并購過程中各個層面的決策都不能離開企業(yè)的戰(zhàn)略定位與目標(biāo)，企業(yè)不同的戰(zhàn)略選擇決定不同的共購選擇。

2.劣結(jié)構(gòu)性并購決策不僅涉及的因素多。指標(biāo)體系層次多，是復(fù)雜的多主體、多準(zhǔn)則的決策問題，而且許多信息是描述性的，甚至是模糊的。經(jīng)營管理者的管理水平與先前并購的經(jīng)驗和教訓(xùn)常常是確保企業(yè)并購正確決策的重要方面，同一企業(yè)的并購，在不同的時間、由不同的經(jīng)營管理者來決策，企業(yè)并購策略的制定、并購目標(biāo)企業(yè)以及并購方式的選擇，往往也會有不同的結(jié)果。企業(yè)并購決策是一種典型的劣結(jié)構(gòu)化決策問題。

3．多主體性制定并購策略、確定并購目標(biāo)。選擇并購方式，不僅要考慮并購企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與自身條件，還要考慮目標(biāo)企業(yè)的狀態(tài)，以及考慮國家產(chǎn)業(yè)政策、金融政策、法律環(huán)境、制度環(huán)境與市場競爭結(jié)構(gòu)等外部環(huán)境的變化。在并購活動中，并購企業(yè)、并購對象與國家（政府）是不同的利益主體，不同主體的決策目標(biāo)顯然不會完全～致，并且各主體的決策相互影響。并購選擇決策本質(zhì)上是一個具有多個決策主體的復(fù)雜決策問題。

4.系統(tǒng)關(guān)聯(lián)性戰(zhàn)略并購決策是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程。首先，我們必須把企業(yè)作為一個子系統(tǒng)放到企業(yè)所處市場環(huán)境這個大系統(tǒng)去考察；其次，并購活動直接影響到并購企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)的方方面面，并購決策包括一系列具體的相互關(guān)聯(lián)的選擇決策，企業(yè)決策者在并購決策中必須系統(tǒng)地考慮并購決策的全過程。

5．過程動態(tài)性戰(zhàn)略并購，從時間上說，是一個具有一定時間跨度的動態(tài)過程，不能把并購僅看作是在某個時間點上發(fā)生的交易事件。完整的戰(zhàn)略并購決策，既包括并購前的戰(zhàn)略分析、并購中的一系列的選擇決策，也包括并購后的整合規(guī)劃，是一個多階段的動態(tài)決策。

6、不確定性企業(yè)并購活動中會面臨許多不確定的因素，如市場競爭格局的變化、企業(yè)承擔(dān)的財務(wù)風(fēng)險、企業(yè)并購整合運營情況等。在并購決策過程中必須充分考慮這些不確定性的存在，不僅要有對各方面未來變化的預(yù)測，還要有具體的風(fēng)險規(guī)避與風(fēng)險控制決策。

（二）戰(zhàn)略并購決策的基本過程與信息結(jié)構(gòu)

首先，戰(zhàn)略并購企業(yè)應(yīng)該成立一個專門的戰(zhàn)略并購工作組。戰(zhàn)略并購工作組通常應(yīng)由一名高層管理人員領(lǐng)導(dǎo)，包括若干戰(zhàn)略規(guī)劃人員、相關(guān)部門管理人員、并購活動管理人員以及并購和財務(wù)等方面的領(lǐng)域?qū)＜摇?zhàn)略并購決策通常包括一系列具體的相互關(guān)聯(lián)的動態(tài)選擇與規(guī)劃決策過程。我們將戰(zhàn)略并購決策的基本過程概括為下面八個主要階段：

1．企業(yè)競爭格局的分析評價主要由企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃人員負(fù)責(zé)分析企業(yè)所處的宏觀經(jīng)濟環(huán)境、市場競爭格局以及企業(yè)競爭對手的能力和戰(zhàn)略，分析企業(yè)自身的資源狀況與企業(yè)的關(guān)鍵競爭資源和核心競爭能力，明確企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢與劣勢以及戰(zhàn)略成長的機會與威脅。

2．并購策略選擇企業(yè)高層管理人員確定企業(yè)是否采用并購策略，明確實施戰(zhàn)略并購的目的及選擇何種并購策略。戰(zhàn)略并購按照并購動機可分為以增加盈利為目的的并購和以降低風(fēng)險為目的的并購。同行或競爭者之間的水平并購主要是為了集中資源和客戶，從而擴大規(guī)模、擴大知名度、增強在同行業(yè)的競爭能力。控制或影響同類產(chǎn)品市場；上下游企業(yè)之間的縱向并購主要是為企業(yè)找到穩(wěn)定可靠的供應(yīng)渠道和銷售渠道，降低采購費用和銷售費用，為企業(yè)競爭創(chuàng)造條件，以利于對市場變化迅速做出反應(yīng)；跨行業(yè)的橫向多角化并購可以使企業(yè)迅速進入前景良好的行業(yè)或領(lǐng)域，降低或化解經(jīng)營風(fēng)險，獲得更為穩(wěn)定的現(xiàn)金流量；跨地區(qū)的并購是企業(yè)在新（地區(qū)）市場上滲透或擴張的捷徑，在存在多種關(guān)稅和非關(guān)稅壁壘的情況下，是打開一國市場的必由之路。

3.企業(yè)戰(zhàn)略定位與策略分析企業(yè)高層管理人員在對企業(yè)競爭格局分析評價的基礎(chǔ)上，明確企業(yè)的發(fā)展遠景，分析企業(yè)戰(zhàn)略定位及目標(biāo)的合理性，確定是否調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略定位及目標(biāo)；確定企業(yè)為適應(yīng)外部環(huán)境與競爭格局變化所要建立的目標(biāo)戰(zhàn)略優(yōu)勢以及所要獲取的目標(biāo)戰(zhàn)略資源、所要形成的目標(biāo)戰(zhàn)略能力、和所要進入的目標(biāo)戰(zhàn)略市場；并由企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃人員進一步分析資源、市場和能力戰(zhàn)略需求的實現(xiàn)途徑。

4.并購對象選擇與目標(biāo)企業(yè)評價并購策略確定后，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃人員根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略定位與目標(biāo)以及并購策略確定企業(yè)理想并購對象（以此作為并購對象的選擇與評價標(biāo)準(zhǔn)）。并購、財務(wù)等方面的領(lǐng)域?qū)＜以谶m當(dāng)?shù)姆秶鷥?nèi)確定可能的并購對象并對其作初步可行性分析；然后對初步可行的并購對象進行評估，確定最有并購價值的并購對象為候選目標(biāo)企業(yè)。

5．并購方案的可行性論證并購工作組負(fù)責(zé)組織相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜?，根?jù)企業(yè)的戰(zhàn)略定位與目標(biāo)。企業(yè)并購策略與實現(xiàn)目標(biāo)、企業(yè)資源狀況以及并購企業(yè)整合運營規(guī)劃情況，綜合分析評價對當(dāng)前候選目標(biāo)企業(yè)并購方案的實施可行性。

6．并購企業(yè)整合運營規(guī)劃高層管理人員與相關(guān)部門管理人員根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)以及目標(biāo)企業(yè)的具體情況，制定并購企業(yè)整合運營的總體規(guī)劃，包括并購整合運營規(guī)劃資金需求。經(jīng)營戰(zhàn)略協(xié)同與管理制度整合、人事管理與就業(yè)安排以及財務(wù)管理與會計處理等方面。

7.選擇并購方式與確定并購價格并購工作組在評估并購對象的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)并購策略。并購能力與條件以及目標(biāo)企業(yè)的特點，（談判、協(xié)商）選擇合適的并購方式，在并購方式選擇的基礎(chǔ)上，（談判、協(xié)商）確定企業(yè)并購價格。

8．并購融資決策財務(wù)領(lǐng)域?qū)＜腋鶕?jù)企業(yè)并購價格和企業(yè)整合運營規(guī)劃情況，預(yù)測并購融資總需求，分析不同金融工具、融資方式的資金成本與財務(wù)風(fēng)險，選擇最佳的金融工具與融資方式（自己集資、銀行貸款與發(fā)行證券等）。

上述戰(zhàn)略并購的基本過程在實際企業(yè)并購中常常是一個需往復(fù)調(diào)整的動態(tài)過程。根據(jù)上述對企業(yè)戰(zhàn)略并購決策的基本過程的概括，我們給出如圖1所示的反映企業(yè)戰(zhàn)略并購決策基本過程的信息結(jié)構(gòu)圖。

二、企業(yè)戰(zhàn)略并購決策支持的功能要求與系統(tǒng)框架

（一）支持企業(yè)戰(zhàn)略并購決策的功能要求

戰(zhàn)略并購決策是一項相當(dāng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，盡管通常企業(yè)并購有投資銀行與會計師事務(wù)所作并購選擇、資產(chǎn)評估等方面的顧問，但企業(yè)高層管理者在戰(zhàn)略并購決策中應(yīng)該自始至終都是真正決策主體。投資銀行與會計師事務(wù)所的并購顧問在并購業(yè)務(wù)及其具體運作上的確能為企業(yè)提供很多幫助，但決不能完全代替企業(yè)決策者決策。因為只有企業(yè)決策者才真正完全了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)以及如何運用并購策略、整合運營并購企業(yè)來實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；企業(yè)戰(zhàn)略的正確制定以及并購策略的正確選擇是企業(yè)戰(zhàn)略并購成功的根本保證。另外，戰(zhàn)略并購決策支持系統(tǒng)只是支持而不是也不可能代替企業(yè)決策者和相關(guān)領(lǐng)域進行并購決策。決策支持系統(tǒng)的主要功能應(yīng)是為戰(zhàn)略并購決策人員提供決策分析工具與信息環(huán)境，對戰(zhàn)略并購決策過程進行管理與控制，從而確保企業(yè)戰(zhàn)略的正確制定以及并購策略的正確選擇。

基于上述認(rèn)識和前述戰(zhàn)略并購的基本特點，我們認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略并購決策支持系統(tǒng)，作為輔助企業(yè)戰(zhàn)略并購決策的支持工具，除了必須具有模型求解。定量分析。定性推理與人機交互等一般決策支持系統(tǒng)的決策支持功能外至少應(yīng)具有如下決策支持功能：

1．戰(zhàn)略驅(qū)動功能促使企業(yè)決策者在企業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動下進行企業(yè)并購決策；

2．關(guān)聯(lián)互動功能促使企業(yè)決策者在并購決策各階段系統(tǒng)考慮戰(zhàn)略并購決策的全過程；

3．虛擬仿真功能支持企業(yè)決策者分析并購中劣結(jié)構(gòu)的決策問題，如并購對象選擇與并購整合規(guī)劃等；

4案例學(xué)習(xí)功能支持企業(yè)決策者參考先前企業(yè)并購的經(jīng)驗和教訓(xùn)創(chuàng)造性地做出合理的并購決策；

5．多人決策支持功能支持企業(yè)決策者充分考慮企業(yè)戰(zhàn)略決策以及并購活動中各相關(guān)利益主體的影響；

6.專家會議支持功能支持企業(yè)決策者充分利用各領(lǐng)域?qū)＜业募w智慧做出正確的并購決策；

7.專家知識支持功能支持企業(yè)決策者綜合利用相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜抑R分析推理戰(zhàn)略并購決策問題。

（二）支持企業(yè)戰(zhàn)略并購選擇決策的技術(shù)、方法

1．Petri網(wǎng)的動態(tài)決策過程的建模技術(shù)基于Petri網(wǎng)對并購過程的模型化描述能很好地反映決策行動間的動態(tài)關(guān)系。采用基于Petri網(wǎng)的并購決策過程模型作為企業(yè)戰(zhàn)略并購動態(tài)決策過程中各階段企業(yè)決策者交互決策與各類決策模型方法工具以及戰(zhàn)略并購相關(guān)專家領(lǐng)域知識的支持平臺，從而可確保企業(yè)決策者在企業(yè)并購選擇決策過程中決策行為始終受企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的驅(qū)動，在各具體決策階段都能系統(tǒng)考慮戰(zhàn)略并購決策的全過程。

2.基于案例推理的交互式評價方法在制定企業(yè)并購策略、確定并購目標(biāo)與選擇并購方式中，經(jīng)營管理者的創(chuàng)造性決策思維與先前企業(yè)并購的經(jīng)驗與教訓(xùn)常常能幫助企業(yè)做出正確的并購決策。企業(yè)并購基于案例推理交互式評價主要包括并購案例特征抽取、檢索評價、修正學(xué)習(xí)與系統(tǒng)交互方式等方面。企業(yè)并購有很多失敗的案例。我們特別重視并購失敗案例對并購選擇決策的啟示。

3.企業(yè)間競爭博弈的建模與分析技術(shù)對當(dāng)前與未來企業(yè)競爭對手以及市場競爭格局的分析是企業(yè)依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)確定下一步市場競爭戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，企業(yè)間競爭博奕模型與戰(zhàn)略管理領(lǐng)域?qū)＜抑R的結(jié)合可有效支持決策者分析企業(yè)競爭對手以及所處市場競爭格局，從而確定是否調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與是否采用并購策略及選擇何種并購策略。

4．動態(tài)虛擬現(xiàn)實仿真建模技術(shù)企業(yè)并購對象選擇與企業(yè)整合運營規(guī)劃，是相當(dāng)復(fù)雜的劣結(jié)構(gòu)化決策問題，難以用單一的簡單靜態(tài)模型描述。為此，將動態(tài)虛擬現(xiàn)實仿真建模技術(shù)與其它定性定量方法結(jié)合用于支持企業(yè)并購對象選擇與企業(yè)整合運營規(guī)劃決策。企業(yè)虛擬現(xiàn)實仿真模型包括企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模型、企業(yè)成長機制模型與企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)能力（知識）模型等。

5．企業(yè)并購選擇（多人）廣義決策模型及其求解方法企業(yè)并購選擇決策中，通常存在一些不易量化的決策變量，甚至涉及到處于不同地位的決策主體，不同地位的決策主體通常有不同的利益考慮。因此，在企業(yè)并購選擇決策支持工具中，根據(jù)實際情況采用定量優(yōu)化模型與定性推理知識相結(jié)合的（多人）廣義決策模型要比僅僅考慮單個決策主體的單人純定量決策模型更合適。

6．并購相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜抑R戰(zhàn)略并購決策具有典型的劣結(jié)構(gòu)性特點，如果不注意適當(dāng)運用并購相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜抑R而純粹的定量化方法，很難支持企業(yè)并購決策中的劣結(jié)構(gòu)問題。事實上，在實際的企業(yè)并購選擇決策中，戰(zhàn)略管理、企業(yè)并購、財務(wù)會計等領(lǐng)域?qū)＜抑R常常起著重要的作用。我們將并購相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜抑R作為支持企業(yè)戰(zhàn)略并購選擇決策的重要工具之一。

7．基于Agent的群決策與專家會議智能化支持技術(shù)戰(zhàn)略并購決策比企業(yè)一般管理決策要復(fù)雜。戰(zhàn)略并購決策，通常需要企業(yè)中多個具體的決策人一起對企業(yè)并購中的某些決策問題共同做出決策，是典型的群決策問題；有時還需要運用專家會議的形式聽取并購活動各相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜业囊庖??；贏gent的群決策與專家會議智能化支持技術(shù)是企業(yè)戰(zhàn)略并購中科學(xué)決策的重要支持手段。

（三）戰(zhàn)略并購智能決策支持系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)框架

基于上述我們對戰(zhàn)略并購決策基本過程與信息結(jié)構(gòu)的分析以及所提出的企業(yè)戰(zhàn)略并購選擇決策支持技術(shù)與方法，本文運用多Agent智能決策支持的基本原理，提出如圖2所示的基于Agent的戰(zhàn)略并購智能決策支持系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)框架。在圖2所示的戰(zhàn)略并購智能決策支持系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)框架中，我們將所有Agent分成兩大類：任務(wù)管理Agent與決策支持Agent。任務(wù)管理Agent包括：企業(yè)戰(zhàn)略分析Agent、并購策略選擇Agent、并購對象選擇與評估Agent、并購方式選擇與定價入gent、企業(yè)整合與運營規(guī)劃Agent、并購方案可行性論證Agent、并購融資決策Agent與決策過程控制Agent。決策支持Agent包括：方法選擇Agent、數(shù)據(jù)處理Agent、模型選擇Agent、知識處理Agent、案例推理Agent、專家會議Ag6nt與界面Agent。如果我們將參與決策的管理者與領(lǐng)域?qū)＜乙部醋魈厥獾闹悄軟Q策支持Agent，那么就形成了一個多Agent的戰(zhàn)略并購人機協(xié)同決策系統(tǒng)。多Agent的戰(zhàn)略并購人機協(xié)同決策系統(tǒng)具有矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，如圖3所示。

篇8

關(guān)鍵詞:孫子兵法;戰(zhàn)略成本管理;管理創(chuàng)新

經(jīng)濟國際化已經(jīng)成為世界經(jīng)濟發(fā)展的必然趨勢,全球性競爭愈演愈烈,加快了企業(yè)國際化的進程。在這樣的新型經(jīng)營環(huán)境中,企業(yè)已不可能再采取經(jīng)驗式和理性式管理,必須從戰(zhàn)略角度,應(yīng)對動態(tài)環(huán)境,將管理活動提高到戰(zhàn)略層次,形成戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的理念,追求成本優(yōu)勢,進而保持企業(yè)持久競爭優(yōu)勢,力求使企業(yè)在殘酷的競爭環(huán)境中有驚無險,立于不敗之地。戰(zhàn)略成本管理的產(chǎn)生是這一需求的必然結(jié)果。

一、戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵

1992年,在《創(chuàng)造竟?fàn)巸?yōu)勢的新工具―戰(zhàn)略成本管理》一書中,JohnK.Shank和VijayGovindarejin將戰(zhàn)略成本管理定義為:服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的開發(fā)與實施,從戰(zhàn)略高度對企業(yè)成本結(jié)果與成本行為進行全而了解、控制和改善,從而尋求企業(yè)長期竟?fàn)巸?yōu)勢的成本管理手段。戰(zhàn)略成本管理的產(chǎn)生,一方面是企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要,另一方面則是企業(yè)傳統(tǒng)成本管理體系自身變革的需要。

我國對企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的明確研究是從20世紀(jì)90年代開始的,目前,主要研究戰(zhàn)略成本管理的概念、特點、意義和內(nèi)容等。由于戰(zhàn)略成本管理的方法、實施步驟和實現(xiàn)模式都離不開它的體系框架模型,因此本文從構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的體系入手,進行探討。

二、孫子兵法的戰(zhàn)略管理思想及其啟迪

《孫子兵法》被尊奉為兵家圣典?！秾O子兵法》中所蘊涵的博大精深的戰(zhàn)略管理思想,至今仍閃耀著智慧的光芒,對我們研究戰(zhàn)略成本管理在企業(yè)中的應(yīng)用提供了借鑒?！秾O子兵法》十三篇的首篇為《計篇》,其中論道:“孫子曰:兵者,國之大事也,死生之地,存亡之道,不可不察也。故經(jīng)之以五,校之以計,以索其情:一曰道,二曰天,三曰地,四曰將,五曰法?！敝饕撌鐾ㄟ^戰(zhàn)略運籌和主觀指導(dǎo)能力的分析,以求得對戰(zhàn)爭勝負(fù)的預(yù)見。孫子的戰(zhàn)略運籌思想蘊含了豐富的內(nèi)容,包括了影響敵對雙方有關(guān)戰(zhàn)爭勝負(fù)的基本因素:“道”、“天”、“地”、“將”、“法”。

孫子戰(zhàn)略思想的“五事”是以“道”為首,沒有信仰的軍隊,等于沒有靈魂。道在“五事”中居于核心地位,只有樹立正確的道,才能夠有正確的選將標(biāo)準(zhǔn),行之有效的各種條例、條令?！拔迨隆敝械摹疤臁?、“地”屬于自然條件,人們只能去認(rèn)識它們,掌握它們,在戰(zhàn)爭中運用它們,在可能的情況下,發(fā)揮人的主觀能動性去改造它們,使之為戰(zhàn)爭服務(wù)。“五事”中的“將”、“法”屬于人事,是可以人為的,“將”是人選的,“法”是人定的。

根據(jù)上面的闡述,我們將孫子的戰(zhàn)略分析思想歸納為以下模型,如圖1所示。

三、構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略成本管理體系

借鑒孫子戰(zhàn)略分析思想模型,結(jié)合戰(zhàn)略成本管理的特點以及我國企業(yè)的實際情況,本文提出了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理體系,模型如圖2所示。

(一)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)――建立競爭優(yōu)勢

到目前為止,學(xué)術(shù)界對戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)還沒有進行比較深入的探討,筆者在借鑒了相關(guān)理論后,認(rèn)為研究企業(yè)戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)主要應(yīng)從以下三方面進行考慮:

首先,企業(yè)戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)應(yīng)服從于企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是立足于戰(zhàn)略的角度來探討企業(yè)成本管理的,其確定的管理目標(biāo)應(yīng)能體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的特點。戰(zhàn)略管理的整體目標(biāo)就是要形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢,戰(zhàn)略成本管理作為戰(zhàn)略管理的一個決策支持系統(tǒng),要培育、維持和提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢,重點關(guān)注企業(yè)的成本行為對企業(yè)競爭地位和競爭優(yōu)勢的影響,幫助管理者選擇最佳的戰(zhàn)略方案,并實施相應(yīng)的成本管理戰(zhàn)略,促進企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)的實現(xiàn)。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理將成本管理的目標(biāo)同企業(yè)競爭優(yōu)勢聯(lián)系在一起,既充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理的思想,又反映了成本管理理念的自我更新。

其次,企業(yè)戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)要符合成本管理系統(tǒng)本身的功能性特征。成本管理系統(tǒng)的基本功能就是產(chǎn)生和利用成本信息,以滿足決策者的管理需要。盡管戰(zhàn)略成本管理是按照戰(zhàn)略管理的要求,在傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上,而發(fā)展起來的,但其基本的功能并沒有發(fā)生改變。從這個角度來說,企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本目標(biāo)就是借助于戰(zhàn)略性成本分析方法為企業(yè)管理者提供有用的戰(zhàn)略性成本信息。

最后,企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本理念還應(yīng)落實到成本的持續(xù)降低上來。盡管企業(yè)在不同的時期,由于要實現(xiàn)和維持競爭優(yōu)勢,所采取的成本管理目標(biāo)、方法和手段是不同的,但從企業(yè)的整個生命周期來看,戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)的定位主要還是追求成本的持續(xù)降低。這也正是戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理具有耦合性的地方,只不過戰(zhàn)略成本管理更強調(diào)在企業(yè)內(nèi)部營造一種有利于成本持續(xù)降低的環(huán)境。

(二)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理之“道”――構(gòu)建企業(yè)成本管理文化

俗話說“商場如戰(zhàn)場”,經(jīng)濟猶如軍事,只有榮辱與共,上下同心,才能無往而不勝。企業(yè)經(jīng)營者總是盡其所能使企業(yè)內(nèi)部同心同德,讓員工有“一榮俱榮,一損俱損”之感,否則就談不上企業(yè)的振興和繁榮。顯然,將戰(zhàn)略思想中的“道”運用到經(jīng)濟中,涉及到企業(yè)文化的內(nèi)容。

企業(yè)文化是企業(yè)特定時期的思維方式、行為準(zhǔn)則、習(xí)慣及態(tài)度的綜合,是企業(yè)素質(zhì)的一種具體表現(xiàn)。它既是企業(yè)管理思想、管理風(fēng)格和行為所形成的環(huán)境氛圍,也是管理制度、管理方法和管理措施所構(gòu)成的環(huán)境氛圍,對企業(yè)運行的各個方面具有導(dǎo)向、約束和激勵功能。從戰(zhàn)略成本管理的角度來分析,企業(yè)成本管理文化影響著企業(yè)成本管理者的職業(yè)道德規(guī)范,以及建立成本管理中的激勵約束機制和成本管理工作的運行效率。如樹立員工“愛企業(yè)如愛家”的思想,這其中就包含了豐富的“成本意識”的內(nèi)容。因此,構(gòu)建企業(yè)成本管理文化能夠促使企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的各項措施得到順利執(zhí)行。

(三)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理之“天”、“地”――環(huán)境分析

企業(yè)的外部環(huán)境一般包括兩大部分,即一般環(huán)境與經(jīng)營環(huán)境。

企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理中的“天”就是指企業(yè)競爭的一般環(huán)境分析,包括政治環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、社會文化環(huán)境和科學(xué)技術(shù)環(huán)境等內(nèi)容,企業(yè)競爭的一般環(huán)境分析對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生間接的影響,但其影響是深層次的、是長久的。如一個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營違反了法律的規(guī)定、制度的許可,或違背了傳統(tǒng)文化,或背離了科學(xué)技術(shù)的發(fā)展態(tài)勢和方向等等,都會對企業(yè)產(chǎn)生十分嚴(yán)重的后果。同樣,如果企業(yè)未能及時適應(yīng)一般環(huán)境發(fā)展變化時,其經(jīng)營活動必將受到影響,或者因此而蒙受巨大的損失。企業(yè)的一般環(huán)境分析,一般采用PEST分析法,它是企業(yè)政治環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、社會環(huán)境和技術(shù)環(huán)境英文字母的縮寫。企業(yè)在一般環(huán)境分析的過程中,首先應(yīng)根據(jù)自身的特點確定環(huán)境因素的內(nèi)容以及各環(huán)境因素之間的因果關(guān)系;其次收集和占用環(huán)境因素的大量信息資料;最后采用定性和定量相結(jié)合的方法進行分析,預(yù)測環(huán)境因素變化的方向,得出環(huán)境分析的結(jié)論――環(huán)境將給企業(yè)帶來的機會和威脅。

“地”的思想運用到企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理中就是分析企業(yè)競爭的特殊環(huán)境,包括企業(yè)產(chǎn)業(yè)特點、用戶需求、市場變化、物資能源供應(yīng)、勞動力資源等。一般而言,在競爭環(huán)境分析中,應(yīng)重點評價決定行業(yè)潛在盈利水平的五種力量,即進入威脅、替代品威脅、買方侃價能力、供方侃價能力和現(xiàn)有競爭對手的競爭,即波特的“五因素分析法”。企業(yè)競爭中的特殊環(huán)境直接影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營,在戰(zhàn)略分析中非常重要。

(四)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理之“人”――人力資本與企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢

“將”的思想運用到企業(yè)戰(zhàn)略成本管理中就是對企業(yè)經(jīng)營者素質(zhì)的要求。將帥的選擇,可以決定戰(zhàn)爭的勝負(fù);企業(yè)經(jīng)營者的選擇,可以決定企業(yè)的興衰、存亡。

戰(zhàn)略成本管理中“人”一般有兩大內(nèi)容:人的意識和人的行為。在企業(yè)中要營造“成本意識、成本觀念”,與企業(yè)實現(xiàn)獲取成本優(yōu)勢的總體戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。

根據(jù)戰(zhàn)略成本管理的標(biāo)準(zhǔn),可以采取相應(yīng)的措施加強這方面的內(nèi)容。企業(yè)員工成本意識的形成一方面要靠企業(yè)創(chuàng)建企業(yè)文化的培養(yǎng),另一方面還要靠企業(yè)的有關(guān)制度加以鞏固。

現(xiàn)代企業(yè)的競爭是人才的競爭,這是當(dāng)前被人們普遍接受的觀點。對人力資本進行有效的管理是企業(yè)保持品牌優(yōu)勢、質(zhì)量優(yōu)勢和成本優(yōu)勢的依托。在當(dāng)今的競爭環(huán)境下,應(yīng)充分認(rèn)識到:只有不斷加強人力資本的管理、挖掘人力資本的潛力,才能加強自身競爭力、穩(wěn)定集團的戰(zhàn)略地位,使其真正成為企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢。

(五)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理之“法”――內(nèi)部組織機構(gòu)及管理方法

“法”的思想運用到企業(yè)戰(zhàn)略成本管理中就是指企業(yè)的組織機構(gòu)、管理制度和管理方法,其根本目的是保證企業(yè)戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

企業(yè)經(jīng)營成敗與否,主要是看它管理的成效,而管理的成敗又與其組織形式密不可分。組織為企業(yè)總體戰(zhàn)略的制定與實施提供了物質(zhì)基礎(chǔ)與行為框架。任何外部環(huán)境的變化,都有可能導(dǎo)致組織職能的變化,并帶來組織結(jié)構(gòu)與組織過程的變化。因此,衡量組織職能的一個基本標(biāo)準(zhǔn),是看其能否與外部環(huán)境保持一種動態(tài)平衡。

新的戰(zhàn)略管理體系需要戰(zhàn)略分析工具來支撐。從戰(zhàn)略的高度講戰(zhàn)略管理的分析方法同成本信息的產(chǎn)生和利用做一個合理的嫁接,就有了同成本因素緊密相關(guān)的三大分析工具及具體的分析方法,即戰(zhàn)略價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析和戰(zhàn)略成本動因分析。這三大分析工具間具有內(nèi)在的邏輯性和彼此密不可分的關(guān)系:首先企業(yè)要從戰(zhàn)略的角度分析其成本產(chǎn)生于那些地方,了解產(chǎn)品成本的鏈結(jié),其次從行業(yè)、市場和產(chǎn)品等三個不同的層面的定位分析來確定企業(yè)是應(yīng)采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略還是產(chǎn)品差異化的競爭戰(zhàn)略,從而確定成本管理的方向。一旦企業(yè)的競爭戰(zhàn)略確定,就要進行成本動因分析,從戰(zhàn)略上找出引起成本的因素,然后尋求降低成本的戰(zhàn)略途徑,以配合企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。

四、結(jié)束語

《孫子兵法》中所蘊涵的博大精深的軍事戰(zhàn)略管理思想,企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理可以從中得到很多有益的啟發(fā)。以孫子戰(zhàn)略分析思想中的“五事”:“道”、“天”、“地”、“將”、“法”,構(gòu)建我國企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的分析模型,對于完善企業(yè)戰(zhàn)略成本管理理論體系有著重要的意義,而且能為企業(yè)戰(zhàn)略成本管理實踐提供新的思路。當(dāng)然,這種分析還需在理論上完善,并通過實證的進一步檢驗。

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篇9

考生要結(jié)合自己的實際與課程的特點，因地制宜，通過科學(xué)的復(fù)習(xí)方法，達到事半功倍的效果。鑒于全國注會考試選拔性的特點，其各科考試都要求全面客觀地反映教材及其考試大綱的要求，要全面考核考生掌握知識的水平、分析問題的能力和作為注冊會計師所具備的實際執(zhí)業(yè)能力，因此，首先要明確注會考試中《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》科目的命題特點，結(jié)合往年考試情況分析，有以下幾個方面的特點供參考：

(一)全面考核、重點突出，緊密圍繞大綱要求從基本概念和基礎(chǔ)知識出發(fā)?？紤]到本科目作為全國注冊會計師考試的實際情況?？忌⒁怆y易程度的把握，重在掌握注冊會計師所需的同《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》相關(guān)的基本知識和能力。從去年本科目試題的情況來看，它基本涵蓋了考試大綱所確定的公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理這兩個部分的考試范圍，并且這兩部分的內(nèi)容比重大體適當(dāng)(相對而言，公司戰(zhàn)略的比重略微大一點)。試題對每一部分的重點掌握得當(dāng)，較為突出地反映了公司戰(zhàn)略、風(fēng)險管理各部分的中心內(nèi)容。這主要體現(xiàn)在對基本概念、名詞術(shù)語等方面的命題上，側(cè)重運用性的知識點考察，如對swot分析法的考察、內(nèi)部控制的理解和運用、風(fēng)險類型等等，他們占試題基礎(chǔ)部分的比重較大，這一點從客觀試題中看得非常明顯。

(二)重視知識理解、實際應(yīng)用及職業(yè)能力需要。同時聯(lián)系實際這一點相對于基礎(chǔ)知識的掌握運用而言，是較有難度的，它測試考生是否具有成為一名注冊會計師的基本執(zhí)業(yè)能力。而這些能力的形成和發(fā)揮是一個綜合的過程，它既包括有無堅實的基礎(chǔ)知識和靈活全面的掌握知識，更主要的是測試了考生具備運用基礎(chǔ)知識判斷問題、分析問題和解決問題的能力。這些試題的難度是遞進的，它們一般體現(xiàn)在是否能具有從所提供的試題信息中識別相關(guān)信息并根據(jù)這些信息進而做出正確的判斷和選擇。這些試題猛一看，似乎是教材中的“原話”內(nèi)容表述，但細細一看，似乎又是“陌生”的，它們略微高于教材?？忌趶?fù)習(xí)中，要想培養(yǎng)一種發(fā)現(xiàn)問題，并按一定的工作程序解決問題的能力，就必須認(rèn)認(rèn)真真地掌握教材及其考試大綱中的要求。此外，要求考生能夠以合適的角色并根據(jù)這一角色的要求，用簡明扼要的方式提出建議、觀點和意見，也是考察學(xué)生的一個能力。許多試題實際上是在考察考生是否懂得考生所掌握的相關(guān)知識以及應(yīng)具備的職業(yè)道德和掌握相關(guān)的分析問題、解決問題的能力等。這在簡答題、綜合題中是較為明顯的，這些試題要求考生經(jīng)過所學(xué)知識的分析，具有一定的基礎(chǔ)知識、實踐經(jīng)驗、較強的分析判斷和解決問題的能力，否則將很難準(zhǔn)確、全面地發(fā)現(xiàn)存在的問題。

(三)掌握新知識、新內(nèi)容，實現(xiàn)知識更新的需求堅持終身學(xué)習(xí)，有較強的知識更新能力是對注冊會計師在市場經(jīng)濟條件下不因技術(shù)不斷變革而落伍的基本素質(zhì)要求之一。時代的要求給注冊會計師及時更新知識提出了更高的要求和挑戰(zhàn)，特別是相關(guān)領(lǐng)域所涉及的新知識，公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理是一門綜合性強、涉及學(xué)科較多的課程，因此掌握并回答好本科目試題對考生而言，并非易事。本年度考試中對新知識、新內(nèi)容理解和掌握程度的試題也占據(jù)了一定的比重，如結(jié)合金融危機、人民幣和美元匯率等出的一些題目體現(xiàn)了這一特點，這些試題源于教材又高于教材。如果考生的運用教材知識的能力較強，對于上述問題的解答將會變得比較容易。另外，在本科目的考試中，還特別強調(diào)考察考生能否綜合運用多種知識和技能去分析問題和解決問題。

二、掌握合理學(xué)習(xí)方法的建議

結(jié)合考試大綱要求和本年度的命題，可以看到本科目對于考生的知識能力可以分為由低到高的三個等級，由易到難分別是：專業(yè)知識能力、基本應(yīng)用能力和綜合運用能力。從本年度的試題構(gòu)成來看，也體現(xiàn)了這樣的安排。這三方面的能力和知識構(gòu)成如同地核到地幔的向外擴展一樣，三層圓代表知識核心、知識中層和知識的外層。如圖1所示。筆者認(rèn)為，這三種能力的測試中，較多的是第二種能力的測試，其次是第三種能力的測試，第一種能力的測試比重并不是很高?？梢灶A(yù)見，隨著以后注冊會計師考試中《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》科目的成熟和完善，這個趨勢還會加強。雖然從表面來看，《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理課程》相對于其他注冊會計師考試的課程而言似乎容易一些，但真正要掌握這門課程并非易事，其困難主要體現(xiàn)在實踐和應(yīng)用上。如何在實踐中提升公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理的境界、意識和理念是十分重要的。為較好地掌握該門課程，建議采用學(xué)習(xí)方法如下：

(一)理解和掌握每章的基礎(chǔ)理論知識考生在復(fù)習(xí)中要注意結(jié)合案例，來理解每章的相關(guān)知識和理論，并做到融會貫通。把知識點能夠從不同的側(cè)面、不同的角度進行堆積搭配，從不同的視角進行審視、分析和思考。長期下去，堅持不懈，相信考生對教材基本知識點的掌握一定會與日俱增，不斷提高的。

(二)梳理和總結(jié)各章要點在通讀教材的基礎(chǔ)上，結(jié)合各章考試大綱要求及習(xí)題能夠認(rèn)真練習(xí)，要針對各章的知識點，對每章內(nèi)容進行梳理、回顧和總結(jié)。

      (三)重視案例

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關(guān)鍵詞： 企業(yè)財務(wù)分析 基本程序 方法

財務(wù)分析是以會計核算和報表資料及其他相關(guān)資料為依據(jù)，采用一系列專門的分析技術(shù)和方法，對企業(yè)等經(jīng)濟組織過去和現(xiàn)在有關(guān)籌資活動、投資活動、經(jīng)營活動的償債能力、盈利能力和營運能力狀況等進行分析與評價，為企業(yè)的投資者、債權(quán)者、經(jīng)營者及其他關(guān)心企業(yè)的組織或個人了解企業(yè)過去、評價企業(yè)現(xiàn)狀、預(yù)測企業(yè)未來，做出正確決策提供準(zhǔn)確的信息或依據(jù)的經(jīng)濟應(yīng)用學(xué)科。確定合理的分析程序，選擇正確的分析方法是企業(yè)財務(wù)分析的關(guān)鍵。

1.企業(yè)財務(wù)分析的基本程序

結(jié)合我國企業(yè)財務(wù)分析的實際情況，對企業(yè)進行財務(wù)分析一般應(yīng)遵循以下幾個基本程序。

1.1財務(wù)分析信息的搜集整理

首先要明確財務(wù)分析的目的，確定為什么要進行財務(wù)分析；在明確財務(wù)分析目的的基礎(chǔ)上，制訂財務(wù)分析計劃，包括財務(wù)分析人員的組成及分工、時間進度安排、財務(wù)分析內(nèi)容及擬采用的分析方法等；最后根據(jù)分析目的和分析計劃，搜集整理財務(wù)分析信息。

1.2戰(zhàn)略分析與會計分析

企業(yè)戰(zhàn)略分析，通過對企業(yè)所處行業(yè)或企業(yè)擬進入行業(yè)的分析，明確企業(yè)自身地位及應(yīng)采取的競爭戰(zhàn)略，以權(quán)衡收益與風(fēng)險，了解與掌握企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?，特別是企業(yè)在價值創(chuàng)造或盈利方面的潛力。因此，企業(yè)戰(zhàn)略分析通常包括行業(yè)分析和企業(yè)競爭策略分析。通過企業(yè)戰(zhàn)略分析，分析人員能深入了解企業(yè)的經(jīng)濟狀況和經(jīng)濟環(huán)境，從而進行客觀、正確的會計分析與財務(wù)分析。

會計分析的目的在于評價企業(yè)會計所反映的財務(wù)狀況與經(jīng)營成果的真實程度，揭示會計信息的質(zhì)量，修正會計數(shù)據(jù)，為財務(wù)分析奠定基礎(chǔ)，并保證財務(wù)分析結(jié)論的可靠性。

1.3財務(wù)分析

在戰(zhàn)略分析和會計分析的基礎(chǔ)上，運用財務(wù)分析方法來分析評價企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，找出企業(yè)經(jīng)營管理中存在的問題，并分析問題產(chǎn)生的原因。

1.4財務(wù)分析綜合評價

財務(wù)分析綜合評價是財務(wù)分析實施階段的繼續(xù)，其將定量分析結(jié)果、定性分析判斷及實際調(diào)查情況結(jié)合起來，以得出財務(wù)分析結(jié)論；并根據(jù)財務(wù)分析結(jié)果預(yù)測企業(yè)未來財務(wù)狀況與企業(yè)價值。

2.企業(yè)財務(wù)分析的基本方法

按財務(wù)分析的基本程序，我們將財務(wù)分析的基本方法方法分為以下兩種。

2.1會計分析方法

會計分析的目的在于評價企業(yè)會計所反映的財務(wù)狀況與經(jīng)營成果的真實程度，所用的方法主要有以下三種。

2.1.1水平分析

水平分析法，是指將反映企業(yè)報告期財務(wù)狀況的信息與反映企業(yè)前期或歷史某一時期財務(wù)狀況的信息進行對比，研究企業(yè)各項經(jīng)營業(yè)績或財務(wù)狀況的發(fā)展變動情況的一種財務(wù)分析方法。另外，水平分析也可用于同類企業(yè)之間的對比分析，但一定要注意其可比性問題。

2.1.2垂直分析

垂直分析是通過計算報表中各項目占總體的比重或結(jié)構(gòu)，反映報表中的項目與總體關(guān)系情況及其變動情況。它既可用于同一企業(yè)不同時期財務(wù)狀況的縱向比較，又可用于不同企業(yè)之間的橫向比較。同時，這種方法能消除不同時期不同企業(yè)之間業(yè)務(wù)規(guī)模差異的影響。

2.1.3趨勢分析

趨勢分析法是根據(jù)企業(yè)連續(xù)幾年或幾個時期的分析資料，運用指數(shù)或完成率的計算，確定分析期各有關(guān)項目的變動情況和趨勢的一種財務(wù)分析方法。使用指數(shù)趨勢分析時，如果將指數(shù)除以通貨膨脹率，得到去除通貨膨脹因素后的數(shù)額的時間變化，就能說明問題。分析者可以通過觀察數(shù)值變化的幅度，找出重要的變化，為下一步分析指明方向。

2.2財務(wù)分析方法

進行財務(wù)分析所采用的方法主要有以下兩種。

2.2.1比率分析

比率分析法是財務(wù)分析的最基本、最重要的方法，是根據(jù)會計報表中兩個項目或多各項目之間的關(guān)系，計算其比率，以評價企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營業(yè)績。按分析內(nèi)容的不同，一般將比率劃分為以下四類。

2.2.1.1償債能力

償債能力是指企業(yè)償還各種債務(wù)的能力。按債務(wù)償還期限的長短又可分為以下兩種。

①短期償債能力

短期償債能力是指企業(yè)償還流動負(fù)債，也就是需要在一年內(nèi)或超過一年的一個營業(yè)周期內(nèi)償付的債務(wù)，它一般需要用流動資產(chǎn)來償還。反映企業(yè)短期償債能力的比率主要如下。

流動比率=流動資產(chǎn)/流動負(fù)債×100%

速動比率=速動資產(chǎn)/流動負(fù)債×100%

從債權(quán)人角度來看，這兩個指標(biāo)越高，說明債權(quán)越有保障，企業(yè)的短期償債能力越強。從企業(yè)和投資人的角度來看，該指標(biāo)應(yīng)控制在一個合理的范圍內(nèi)。

現(xiàn)金流動負(fù)債比率=年經(jīng)營現(xiàn)金凈流入/年末流動負(fù)債×100%

現(xiàn)金流動負(fù)債比率是從現(xiàn)金流的角度來反映企業(yè)當(dāng)期償付短期負(fù)債的能力。從債權(quán)人的角度來看，它比流動比率、速動比率更真實、更準(zhǔn)確地反映了企業(yè)短期償債能力。

②長期償債能力

長期償債能力是指企業(yè)償還長期負(fù)債本金和利息的能力。反映企業(yè)短期償債能力的比率主要有：

資產(chǎn)負(fù)債率=負(fù)債總額/資產(chǎn)總額×100%

資產(chǎn)負(fù)債率表示企業(yè)總資產(chǎn)中有多少是通過負(fù)債籌資的，是評價企業(yè)負(fù)債水平的綜合指標(biāo)，是衡量企業(yè)負(fù)債水平及風(fēng)險程度的重要判斷標(biāo)準(zhǔn)。從債權(quán)人的角度來看，資產(chǎn)負(fù)債率越低其債權(quán)越有保障；但對于權(quán)益投資者來說，由于杠桿作用的存在該比率過低，說明企業(yè)沒有很好地利用財務(wù)杠桿。

已獲利息倍數(shù)=息稅前利潤/利息支出