導(dǎo)語：如何才能寫好一篇財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：中石油集團(tuán)；財務(wù)共享服務(wù)中心；財務(wù)共享

中圖分類號：F230 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）20-0205-02

“本屆榜單最大變化莫過于中國石油超過委內(nèi)瑞拉石油公司，綜合排名躍居第四，緊隨排名第三的?？松梨凇！边@是1月上旬美國《石油情報周刊》（PIW）公布世界50大石油公司2012年度排名的開篇語。此次排名是根據(jù)原油儲量、天然氣儲量、原油產(chǎn)量、天然氣產(chǎn)量、煉油能力和油品銷售量6項(xiàng)指標(biāo)的綜合測算，中國石油綜合排名從2003年的第10位躍居第4位。中國石油的業(yè)務(wù)遍布中東、北非、中亞、俄羅斯和南美等地區(qū)。目前，中國石油與排在第3位的埃克森美孚公司主要指標(biāo)的差距明顯縮小。同時，在2012年《財富》世界500強(qiáng)排名中，中國石油從2001年第83名躍升至第6名，綜合實(shí)力不斷提升。

當(dāng)前，中國石油全面建成綜合性國際能源公司已進(jìn)入決定性階段，國際合作程度日益深化。為適應(yīng)公司國際化發(fā)展需求，公司需要在多個方面進(jìn)行改革和調(diào)整，重要內(nèi)容之一就是改變現(xiàn)有的會計和報告業(yè)務(wù)管理方式。

中國石油天然氣集團(tuán)公司CFO王國樑在接收埃森哲（Accenture）高層訪談時提出“財務(wù)共享服務(wù)中心的會計工作模式是世界的潮流”。目前我們建立財務(wù)共享服務(wù)中心的意見非常堅定。中國的企業(yè)的文化是上層做的決定，下面執(zhí)行。中石油在2000年重組上市以后，在財務(wù)管理體制上做了大量的工作，以“三個集中”為目標(biāo)，并取得了一定的成果，相當(dāng)于在原來不動格局的集中管理。而共享中心走出了原有格局，面對內(nèi)部第三方。雖然剛開始會覺得不習(xí)慣，但是企業(yè)要提高競爭能力，提高透明化。比如，我們下面各個公司之間支出差距就很大。要想根本解決這個問題，建立共享中心將是必由之路。通過共享中心強(qiáng)制實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、流程化。共享的目的雖然是節(jié)省成本，但是最后解決的不僅僅是節(jié)省成本，還帶來管理水平、財務(wù)透明度、標(biāo)準(zhǔn)化程度的大幅提升。 將來所有的財務(wù)報賬通過共享中心來審查，有助于科學(xué)決策，建立共享服務(wù)中心這個戰(zhàn)略方面公司管理層看法是一致的?！?/p>

財務(wù)共享服務(wù)中心是近年來出現(xiàn)并流行起來的會計和報告業(yè)務(wù)管理方式。它是將不同國家、地點(diǎn)的實(shí)體的會計業(yè)務(wù)拿到一個SSC（共享服務(wù)中心）來記賬和報告。這樣做的好處是保證了會計記錄和報告的規(guī)范、結(jié)構(gòu)統(tǒng)一，而且由于不需要在每個公司和辦事處都設(shè)會計，節(jié)省了系統(tǒng)和人工成本。但這種操作受限于某些國家的法律規(guī)定。與普通的企業(yè)財務(wù)管理模式不同，財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢在于其規(guī)模效應(yīng)下的成本降低、財務(wù)管理水平及效率提高和企業(yè)核心競爭力上升。

一、有效降低運(yùn)行成本

通過分析共享服務(wù)中心人員每月處理憑證的平均張數(shù)、單位憑證的處理費(fèi)用等數(shù)據(jù)，計算比傳統(tǒng)財務(wù)運(yùn)行模式減少的各類消耗。共享服務(wù)中心的效益主要通過減少人員數(shù)目和減少中間管理層級來實(shí)現(xiàn)。如果共享服務(wù)中心可以建立在一個薪資水平較低的地區(qū)，通常成本的降低效果更顯著。通過在共享服務(wù)中心建立新型的組織結(jié)構(gòu)和制定合理的激勵制度，能顯著地提高員工的工作效率，并形成不斷進(jìn)取的企業(yè)文化。2012年，中國石油銷售收入3 523億元，擁有各類財務(wù)人員4.1萬人；而世界排名第一的殼牌公司2012年收入4 845億元，擁有財務(wù)人員1萬人左右，其中50%在財務(wù)共享服務(wù)中心工作。單從財務(wù)人員數(shù)量上就可以發(fā)現(xiàn)共享服務(wù)中心的成本效益優(yōu)勢。

二、財務(wù)管理水平與效率提高

例如，對所有地區(qū)公司采用相同的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，廢除冗余的步驟和流程；共享服務(wù)中心擁有的各地區(qū)公司的所有財務(wù)數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)匯總、分析不再費(fèi)時費(fèi)力，更容易做到跨地域、跨部門整合數(shù)據(jù)；財務(wù)專業(yè)人員相對集中，公司容易提供相關(guān)培訓(xùn)，培訓(xùn)費(fèi)用也大幅節(jié)省，公司也可以承受招聘資深財務(wù)專家的費(fèi)用，這樣，共享服務(wù)中心人員的總體業(yè)務(wù)水平較高，提供的服務(wù)更專業(yè)。此外，共享服務(wù)中心的模式也使得IT系統(tǒng)（硬件和軟件）的標(biāo)準(zhǔn)化和更新變得更迅速、更易用、更省錢。目前，中石油集團(tuán)總體有10大板塊，主要包括勘探開發(fā) （E&P）、煉油化工、銷售、天然氣與管道、海外業(yè)務(wù)等板塊，這幾大板塊都有自己的財務(wù)，都是為了支撐板塊的分析而設(shè)立的。如果將這些板塊的財務(wù)整合到統(tǒng)一的財務(wù)共享服務(wù)中心，必將大大提高集團(tuán)的財務(wù)管理水平與效率。

三、有效支撐企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略

集團(tuán)公司在新的地區(qū)建立地區(qū)公司或收購其他公司，財務(wù)共享服務(wù)中心能馬上為這些新建的公司提供服務(wù)。同時，公司管理人員更集中精力在公司的核心業(yè)務(wù)，而將其他的輔助功能通過財務(wù)共享服務(wù)中心提供的服務(wù)完成，從而使更多財務(wù)人員從會計核算中解脫出來，為公司業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營管理和高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略決策提供高質(zhì)量的財務(wù)決策支持，促進(jìn)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。目前中石油在海外設(shè)立的分公司正在試點(diǎn)共享服務(wù)中心的財務(wù)管理模式。2008年8月中石油成立的昆侖燃?xì)夤緲I(yè)務(wù)分布全國20多個省、市、自治區(qū)，覆蓋近100座城市，供氣能力達(dá)50億方以上，擁有全資子公司、分公司、控股公司、參股公司100多個，目前已經(jīng)在公司內(nèi)部實(shí)現(xiàn)了“共享服務(wù)中心”財務(wù)管理模式。

四、向外界企業(yè)提供有償服務(wù)

目前，成功運(yùn)行財務(wù)共享服務(wù)中心的公司已經(jīng)開始利用共享服務(wù)中心向其他公司提供有償服務(wù)。例如，殼牌石油（Shell）建立的“殼牌石油國際服務(wù)公司”（Shell ServicesInternational）每年約8%—9%的收入來自向外界提供服務(wù)。中國目前是世界第二大經(jīng)濟(jì)體，又是發(fā)展中國家，世界500強(qiáng)企業(yè)中的絕大多數(shù)在中國開展業(yè)務(wù)，同時中國企業(yè)也在大力開展海外業(yè)務(wù)，在這種背景下，如果中石油能夠成功運(yùn)行財務(wù)共享服務(wù)中心，不僅能夠提升財務(wù)管理水平，同時也可以通過提供有償服務(wù)形成新的盈利業(yè)務(wù)。

綜上所述，中石油集團(tuán)公司建立自己的財務(wù)共享服務(wù)中心是必然趨勢，所以，應(yīng)當(dāng)加快這一進(jìn)程，為建設(shè)綜合性國際能源公司發(fā)展目標(biāo)奠定基礎(chǔ)。

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[關(guān)鍵詞]管理模式；財務(wù)共享服務(wù)中心；選址決策

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.29.107

近年來，發(fā)達(dá)國家財務(wù)共享中心已處于穩(wěn)定的成熟期，我國的財務(wù)共享服務(wù)中心正處在初期的起步階段。目前我國這方面的相關(guān)研究還很少，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的特點(diǎn)從以下幾個因素來考慮財務(wù)共享中心的選址問題。

1 財務(wù)共享服務(wù)中心選址時需要考慮的相關(guān)因素

1.1 投入成本因素

一是人力方面的支出。依賴人力來提供服務(wù)產(chǎn)品是財務(wù)共享服務(wù)中心的主要特點(diǎn)，其成本組成中較為重要的因素是人力成本。評價該國家或地區(qū)的雇用人員的薪資報酬水平情況。二是在財務(wù)共享服務(wù)中心選址的時候需要考慮的，并需要收集相關(guān)資料進(jìn)行比較，以便在這方面的成本占據(jù)優(yōu)勢。三是會直接影響到建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的成本還有當(dāng)?shù)卣畬ω攧?wù)共享服務(wù)企業(yè)是否采取了扶持性的措施等。四是新雇用人員的搬遷安家費(fèi)、相關(guān)財務(wù)共享知識培訓(xùn)費(fèi)用等也將會影響到財務(wù)共享服務(wù)中心的成本。五是財務(wù)共享服務(wù)中心的辦公場所購買成本或租金支出。一個國家或地區(qū)的房地產(chǎn)價格或者房租高低將影響到財務(wù)共享服務(wù)中心的選址。一旦過高的購買價格或者租金價格高得難以接受，決策者將會另辟蹊徑。

1.2 技術(shù)因素

由于財務(wù)共享服務(wù)中心需要依賴先進(jìn)的技術(shù)支撐。因此，擁有雄厚技術(shù)基礎(chǔ)的云基地和暢通的主干網(wǎng)絡(luò)的國家或地區(qū)是企業(yè)選址時考慮的非常緊要的因素。同時企業(yè)的財務(wù)通常涉及企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、商業(yè)機(jī)密等信息，其安全是企業(yè)考慮建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的重要方面。所以這些風(fēng)險因素應(yīng)優(yōu)先考慮，要在選址決策之前，就進(jìn)行提早規(guī)劃好，以免會使企業(yè)遭受損失。

1.3 環(huán)境因素

首先需要考慮的是該國家或地區(qū)的政治環(huán)境如何，政治穩(wěn)定是一個國家或地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基本保障。如果不能確保該國或地區(qū)的政治穩(wěn)定，將給財務(wù)共享中心的工作帶來不利因素，可能會使該地的業(yè)務(wù)無法正常進(jìn)行，甚至所有投入化為虛有。其次是文化環(huán)境。如果選址的國家或者地區(qū)，和母公司位于的國家有非常大的文化沖突，將會對財務(wù)共享服務(wù)的運(yùn)行產(chǎn)生不利影響，從而影響到財務(wù)共享服務(wù)中心的穩(wěn)定性。當(dāng)文化沖突不斷繼續(xù)上升，將會出現(xiàn)很多問題，例如人員流失和人員管理成本上升等問題。所以，一般選址時，文化風(fēng)格與母公司相近或者該國家或地區(qū)的文化相對溫和適合作為財務(wù)共享服務(wù)中心的選址。

1.4 稅收和法律制度

主要是指稅收制度會非直接的影響到財務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)作成本，在財務(wù)共享服務(wù)中心方面有一定的優(yōu)惠的稅收政策也是值得考慮的；一些國家或者地區(qū)對相關(guān)票據(jù)、數(shù)據(jù)安全的控制將影響財務(wù)共享服務(wù)中心的進(jìn)行，這是基于國家監(jiān)管的安全，在這些國家或者地區(qū)實(shí)施的財務(wù)共享服務(wù)中心的供應(yīng)鏈將受到制約，出現(xiàn)信息無法傳遞的問題；財務(wù)共享服務(wù)中心通常都是在大型跨國公司之間進(jìn)行的，資金投入以及資金回流一定程度上都會受到所在國家或地區(qū)外匯管制的影響，影響程度大小也是不同的。

1.5 人力資源因素

首先是勞動力資源和技能水平。這將涉及是否在短時間內(nèi)找到符合標(biāo)準(zhǔn)的員工。一般情況下，客戶對將服務(wù)于他們業(yè)務(wù)的人員的關(guān)注程度較高，而不是僅僅關(guān)注成本等因素。所以，提高勞動力的技能水平是獲取訂單、提升客戶滿意度的非常重要的因素。其次是語言方面的技能。在進(jìn)行跨國服務(wù)時，需要服務(wù)于不同國家和語言地區(qū)的客戶。所以在選擇財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)地址的時候，要重視到該地區(qū)的語言的融合程度。最后是由于財務(wù)共享服務(wù)中心主要是面對各類的客戶提供應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款、固定資產(chǎn)、總賬等財務(wù)服務(wù)，所以選址時該地區(qū)的人員素質(zhì)是否可以很快地與多實(shí)體、多幣種環(huán)境對相關(guān)知識的需求相適應(yīng)也是需要考慮的。

2 典型企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心選址因素

下表為企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心選址因素對比情況。

3 結(jié) 論

集團(tuán)企業(yè)在進(jìn)行財務(wù)共享服務(wù)中心選址時，應(yīng)該重點(diǎn)考慮上述的幾點(diǎn)因素。隨著各國或地區(qū)相關(guān)鼓勵政策的不斷調(diào)整和市場需求的不斷變化，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合相關(guān)優(yōu)惠政策和自身優(yōu)勢，對共享中心的選址問題做出新的規(guī)劃，充分從上述幾方面進(jìn)行考慮，慎重地選擇適合企業(yè)自身的財務(wù)共享服務(wù)中心地址，使得財務(wù)共享服務(wù)中心順利實(shí)施，為企業(yè)的財務(wù)管理和業(yè)務(wù)發(fā)展發(fā)揮重要作用。

企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心選址因素對比情況表

因素代表公司選址所在地成本技術(shù)支持環(huán)境政策人力資源

中興通訊陜西西安人力、土地房屋、運(yùn)營成本，低于一線和東部城市位于網(wǎng)絡(luò)骨干道，自身通信技術(shù)好政治環(huán)境穩(wěn)定，西安人民樸實(shí)善良，文化氛圍好，容易融入對國內(nèi)外有影響的企業(yè)給予相關(guān)政策優(yōu)惠 西安交大等多所高校林立，資源較為豐富，西安翻譯學(xué)院解決語種問題

四川長虹四川綿陽人力、土地房屋、運(yùn)營成本，低于一線和東部城市通信技術(shù)好政治環(huán)境穩(wěn)定，當(dāng)?shù)匚幕h(huán)境溫和和當(dāng)?shù)卣y行溝通暢達(dá)緊鄰成都 ，人才輻射，當(dāng)?shù)卦盒M足需求，綿陽師范學(xué)院外國語學(xué)院解決外語需求

陽光保險北京通州郊區(qū)人力、房屋等成本低于市中心首都信息技術(shù)力量雄厚，云計算通信發(fā)達(dá)首都治安穩(wěn)定，文化氛圍濃厚，容易溝通交流位于首都，政府聯(lián)合辦公靈活高效，融資便利北京 各大高校云集，各類資源豐富 ，人才儲備豐富

馬士基四川成都人力、土地房屋、運(yùn)營成本，低于一線和東部城市成都市軟件及服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)等方面有一定的比較優(yōu)勢 ，中國第四大3G通信研發(fā)中心政治環(huán)境穩(wěn)定，當(dāng)?shù)匚幕h(huán)境溫和，易于融合政府積極推進(jìn)軟件及服務(wù)外包和產(chǎn)業(yè)政策、戰(zhàn)略規(guī)劃研究四川大學(xué)等多所高校聚集，資源較為豐富，成都大學(xué)外國語學(xué)院等大學(xué)滿足外語需求

輝瑞制藥遼寧大連人力、土地房屋、運(yùn)營成本，低于一線大連信息技術(shù)力量雄厚，有電子信息等優(yōu)勢主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)集群政治環(huán)境穩(wěn)定，濱海城市，當(dāng)?shù)匚幕h(huán)境溫和，易于融合以功能園區(qū)為依托，著力打造生物醫(yī)藥、新能源、旅游業(yè)等產(chǎn)業(yè)東北財經(jīng)大學(xué)等高校聚集，資源較為豐富，大連外國語學(xué)院等高校人才解決外語需求

施耐德上海和北京人力、土地房屋、運(yùn)營成本高于其他城市電子信息技術(shù)力量雄厚，是全國最大的軟件產(chǎn)業(yè)基地之一，集成電路產(chǎn)業(yè)占據(jù)中國半壁江山政治環(huán)境穩(wěn)定，治安好，國際化大都市，文化環(huán)境多樣性，易于融合許多政策先行先試，取得了諸多成效，并被推廣應(yīng)用或上升到法律規(guī)范上海財經(jīng)大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)，同濟(jì)大學(xué)等高校密集，資源豐富。上海外國語大學(xué)和眾多高校的外語人才儲備豐富

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面對如此困境，除了企業(yè)管理者進(jìn)行的實(shí)踐探索，不少管理學(xué)家也進(jìn)行大量艱辛而富有成效的理論探索，隨之一種新的財務(wù)管理模式――財務(wù)共享，應(yīng)運(yùn)而生。

一、財務(wù)共享的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)――財務(wù)共享服務(wù)中心

財務(wù)共享作為一種全新的財務(wù)管理模式，必須通過強(qiáng)有力的組織和制度架構(gòu)才能實(shí)現(xiàn)其功能和作用，而過去十多年來，人們探索出的最好的財務(wù)共享機(jī)制則是財務(wù)共享中心。Moiler（1997）認(rèn)為：共享服務(wù)必須有一個獨(dú)立組織實(shí)體――共享服務(wù)中心（Shared Service Center SSC），為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的不只一個業(yè)務(wù)單位（分、子公司或業(yè)務(wù)部）提供明確的財務(wù)活動支持。SSC負(fù)責(zé)管理針對于內(nèi)部顧客進(jìn)行的財務(wù)服務(wù)活動的成本、質(zhì)量以及時效。它擁有確定的資源，它的服務(wù)對象通常存在著正式或非正式的契約，通常被稱為服務(wù)水平協(xié)議。Schulman等（1999）給出財務(wù)共享服務(wù)定義：財務(wù)共享服務(wù)將公司內(nèi)跨組織的資源集中在一起，以更低的運(yùn)營成本和更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)為多樣的內(nèi)部合作伙伴提供財務(wù)職能服務(wù)，以最終提升企業(yè)價值。

財務(wù)共享服務(wù)中心對集團(tuán)企業(yè)提升自身的管理效率無疑具有重要的意義：

第一，財務(wù)共享服務(wù)中心可以使集團(tuán)風(fēng)險管控水平得到升級。企業(yè)經(jīng)營中不怕有風(fēng)險，怕的是有風(fēng)險卻不能及時發(fā)現(xiàn)。例如總部制定了制度要求下屬公司執(zhí)行，但是否執(zhí)行，執(zhí)行結(jié)果如何？在傳統(tǒng)財務(wù)管控模式下，基本只能靠后期稽查才能發(fā)現(xiàn)問題，有的甚至發(fā)現(xiàn)不了問題。通過財務(wù)共享服務(wù)建設(shè)，首先使決策者能及時發(fā)現(xiàn)問題。在共享服務(wù)模式下，集團(tuán)所有的高風(fēng)險業(yè)務(wù)與支出，CFO會第一時間知道。其次，通過財務(wù)共享中心定期的報告，會發(fā)現(xiàn)存在哪些問題是共性的問題，哪些機(jī)構(gòu)存在問題，在后續(xù)戰(zhàn)略規(guī)劃、政策和規(guī)則制定、問題改進(jìn)等方面會更加具有針對性。

第二，財務(wù)共享服務(wù)中心可以使集團(tuán)對下屬公司管控水平得到升級。財務(wù)共享服務(wù)中心通過實(shí)施物理隔離、異地審核、多組織流程集中、任務(wù)和流程隨機(jī)分配等，實(shí)現(xiàn)資金集中、核算集中、流程集中、人員集中、管理集中，并且能推動業(yè)務(wù)前端不斷地標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化。

第三，財務(wù)共享中心使得集團(tuán)財務(wù)人員結(jié)構(gòu)得到轉(zhuǎn)型。沒有共享服務(wù)中心之前，各地分公司都設(shè)有自己的財務(wù)部門，在控制成本的前提下，要求每個財務(wù)人員都熟悉整套財務(wù)系統(tǒng)，能獨(dú)立完成所有的賬目處理。但在共享服務(wù)中心的財務(wù)中心，每個財務(wù)人員只需完成整個賬目處理中的一個或某幾個環(huán)節(jié)。比如應(yīng)收賬款一項(xiàng)，對中國、日本、韓國的分公司都是同樣的業(yè)務(wù)內(nèi)容，一個財務(wù)人員就不需要做一個國家的全套賬目處理，而只是需要處理某幾個國家的同一個賬目處理環(huán)節(jié)。這就如同工業(yè)化的流水線，降低了對每個流水線上員工的要求，即使是剛畢業(yè)的大學(xué)生，也能勝任。在大量節(jié)省人力資源及人力成本的同時，還保證了操作的準(zhǔn)確性和可靠性，并且明確了各人的責(zé)任，有助于員工的績效考核。同時，也有利于形成財務(wù)人員的專業(yè)分工，讓更多的優(yōu)秀財務(wù)人員將精力和時間傾注在價值發(fā)掘和創(chuàng)造上。

二、財務(wù)共享中心的盛行及其在中國的現(xiàn)狀

共享服務(wù)中心源于二十世紀(jì)80年代的西方發(fā)達(dá)國家，90年代開始推廣，二十一世紀(jì)初加快了推廣步伐，財務(wù)服務(wù)共享是共享服務(wù)最主要的內(nèi)容之一。福特公司是公認(rèn)的第一個設(shè)立共享服務(wù)中心的企業(yè)，二十世紀(jì)80年初，它在歐洲第一個設(shè)立財務(wù)共享服務(wù)中心，將其下屬公司共同的、簡單的、重復(fù)的、標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)業(yè)務(wù)集中到該中心，實(shí)施全集團(tuán)的共享服務(wù)。根據(jù)英國注冊會計師協(xié)會的調(diào)查，至今已有超過50%的《財富》500強(qiáng)和超過80%的《財富》100強(qiáng)企業(yè)建立了共享服務(wù)中心，如杜邦的GSB（Global Services Business）、GE的FSO（Financial Services Operation）等。隨著財務(wù)共享服務(wù)中心在歐美等發(fā)達(dá)國家的應(yīng)用逐漸成熟，以及中國市場的快速成長與發(fā)展，在華的跨國公司和國內(nèi)的大型企業(yè)對財務(wù)共享中心建設(shè)的需求也日漸增多。如1999年摩托羅拉公司在天津成立亞洲財務(wù)結(jié)算中心，2006年更名為摩托羅拉全球會計服務(wù)中心；2003年，埃森哲在上海成立亞太共享服務(wù)中心，為在10個亞太國家19個工作地點(diǎn)的1.4萬多名埃森哲員工提供支持服務(wù)；2004年，惠普在大連成立共享服務(wù)中心，為北亞區(qū)的日本、韓國和中國等國家提供共享服務(wù)……

2005年中興通訊建立財務(wù)共享服務(wù)中心，真正拉開了中國企業(yè)實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)的序幕。目前，我國境內(nèi)已有超過450家共享服務(wù)中心，涵蓋各行各業(yè)，并呈現(xiàn)出明顯的地域集群趨勢。環(huán)渤海集群：該集群已形成以北京為核心的中國最大內(nèi)需市場和以大連為門戶的東北亞服務(wù)外包中心。長三角集群：是中國城市化程度最高、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平最高的地區(qū)，該地區(qū)以上海為核心，依托國際金融商貿(mào)中心的優(yōu)勢，發(fā)展以金融后臺服務(wù)為特色的服務(wù)外包中心。珠三角集群：依托政策體制先行所積累的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)以及東南亞文化融合的地緣優(yōu)勢，以廣州和深圳為核心，打造“東南亞軟件與信息服務(wù)外包中心區(qū)域”。

由于財務(wù)共享服務(wù)中心解決了企業(yè)所面臨的共同問題，在為企業(yè)提高效率、優(yōu)化運(yùn)營的同時，可以令企業(yè)專注于核心業(yè)務(wù)的拓展，因此近年的發(fā)展格外迅速。從2005年開始，其每年在全球范圍的發(fā)展速度均超過25%，預(yù)計這個快速發(fā)展時期還將持續(xù)數(shù)十年。

三、財務(wù)共享的利弊分析

與普通的企業(yè)財務(wù)管理模式不同，財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢在于其規(guī)模效應(yīng)下的成本降低、財務(wù)管理水平及效率提高和企業(yè)核心競爭力上升。具體表現(xiàn)為：

第一，運(yùn)作成本降低。這可進(jìn)行量化計算與比較，如分析一個財務(wù)共享服務(wù)中心人員每月平均處理憑證數(shù)、單位憑證的處理費(fèi)用等。這方面的效益主要通過減少人員數(shù)目和減少中間管理層級來實(shí)現(xiàn)。如果財務(wù)共享服務(wù)中心建立在一個新的地點(diǎn)，通常成本的降低效果更顯著，原因是：通常選擇的新地點(diǎn)，當(dāng)?shù)氐男劫Y水平會較低；通過在財務(wù)共享服務(wù)中心建立新型的組織結(jié)構(gòu)和制定合理的激勵制度，能顯著地提高員工的工作效率，并形成不斷進(jìn)取的文化。

第二，財務(wù)管理水平與效率提高。比如，對所有子公司采用相同的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，廢除冗余的步驟和流程；財務(wù)共享服務(wù)中心擁有相關(guān)子公司的所有財務(wù)數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)匯總、分析不再費(fèi)時費(fèi)力，更容易做到跨地域、跨部門整合數(shù)據(jù)；某一方面的專業(yè)人員相對集中，公司較易提供相關(guān)培訓(xùn)，培訓(xùn)費(fèi)用也大為節(jié)省，招聘資深專業(yè)人員也變得可以承受；財務(wù)共享服務(wù)中心人員的總體專業(yè)技能較高，提供的服務(wù)更專業(yè)。此外，財務(wù)共享服務(wù)中心的模式也使得IT系統(tǒng)（硬件和軟件）的標(biāo)準(zhǔn)化和更新變得更迅速、更易用、更省錢。

第三，企業(yè)整合能力與核心競爭力提高。公司在新的地區(qū)建立子公司或收購其它公司，財務(wù)共享服務(wù)中心能馬上為這些新建的子公司提供服務(wù)。同時，公司管理人員可以將精力集中在公司的核心業(yè)務(wù)，而將其它的輔助功能通過共享服務(wù)中心提供的服務(wù)完成。

第四，通過向外界提供商業(yè)化服務(wù)增加公司利潤。有些公司開始利用財務(wù)共享服務(wù)中心（一般為獨(dú)立的子公司）向其它公司提供有償服務(wù)。例如，殼牌石油（Shell）建立的“殼牌石油國際服務(wù)公司”（Shell Services International），每年約8%-9%的收入來自向外界提供服務(wù)。

任何事物都具有兩面性，財務(wù)共享服務(wù)中心是一把雙刃劍，他具有很多令人迷戀的優(yōu)點(diǎn)的同時還具有一些不能不加以警戒的弊端和潛在風(fēng)險。

1.財務(wù)共享服務(wù)中心有可能給會計信息質(zhì)量帶來風(fēng)險

首先，財務(wù)共享服務(wù)中心的工作人員不能接觸實(shí)際業(yè)務(wù)，在同一項(xiàng)業(yè)務(wù)的核算上容易和下屬財務(wù)人員產(chǎn)生分歧，下屬財務(wù)人員會以其不懂實(shí)際業(yè)務(wù)為由，強(qiáng)制性地要求變更會計入賬方式。此外，一旦下屬財務(wù)人員有舞弊行為，財務(wù)共享服務(wù)中心的員工也很難發(fā)現(xiàn)，如：虛報費(fèi)用、庫存出入庫得不到實(shí)地檢驗(yàn)等。以上問題降低了會計信息的可靠性，加大了財務(wù)風(fēng)險。

其次，個別業(yè)務(wù)往來單位發(fā)票開具不及時，容易造成入賬延誤，甚至?xí)龅较到y(tǒng)強(qiáng)制性關(guān)賬而不能入賬。

第三，下屬企業(yè)的地稅業(yè)務(wù)各自處理，每個地稅要求不統(tǒng)一，財務(wù)共享服務(wù)中心集中處理反倒效果不好，容易造成一定的涉稅風(fēng)險。

2.財務(wù)共享服務(wù)中心在應(yīng)對外部環(huán)境變更時顯得不靈活

財務(wù)共享服務(wù)模式在組織流程設(shè)計上的基本前提假設(shè)是：公司的業(yè)務(wù)內(nèi)容、運(yùn)作模式和流程不存在結(jié)構(gòu)上的巨大改變，只是在現(xiàn)有流程的基礎(chǔ)上進(jìn)行革新和優(yōu)化。而當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營模式發(fā)生巨大變化或有新的業(yè)務(wù)要求會計及時支持時，財務(wù)共享服務(wù)模式的適應(yīng)能力將受到巨大的挑戰(zhàn)。比如政府“營改增”的政策正在逐步擴(kuò)大范圍，已經(jīng)運(yùn)行成熟的共享系統(tǒng)的，需要重新定義會計流程、編寫相應(yīng)的程序，然后從頭給財務(wù)人員培訓(xùn)操作流程。雖然政策不會經(jīng)常性的變更，但是只要變更一次就要對企業(yè)FSSC系統(tǒng)做一次大“手術(shù)”，既耗時耗力又耗錢。

篇4

財務(wù)共享全球化戰(zhàn)略

1相關(guān)概念界定

它是將不同國家、地點(diǎn)的實(shí)體的會計業(yè)務(wù)拿到一個SSC（共享服務(wù)中心）來記賬和報告，這樣做的好處是保證了會計記錄和報告的規(guī)范、結(jié)構(gòu)統(tǒng)一、而且由于不需要在每個公司和辦事處都設(shè)會計。

財務(wù)共享服務(wù)中心作為一種創(chuàng)新的管理模式，是以客戶需求為導(dǎo)向，根據(jù)市場價格和服務(wù)水平協(xié)議，為企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單位以及外部企業(yè)提供專業(yè)化的共享服務(wù)。財務(wù)共享服務(wù)將企業(yè)中分散進(jìn)行的部分，重復(fù)性質(zhì)的業(yè)務(wù)單位通過合理整合到共享服務(wù)中心來處理，使得企業(yè)可以將有限的時間投入到自身的核心業(yè)務(wù)中去，并以此來創(chuàng)新并保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

2案例描述

2.1企業(yè)介紹

蒙牛乳業(yè)（集團(tuán)）股份有限公司成立于1999年8月（股票簡稱：蒙牛乳業(yè)；股票代碼：02319），總部設(shè)在呼和浩特市，是國家農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化重點(diǎn)龍頭企業(yè)、乳制品行業(yè)龍頭企業(yè)。2009年7月，中國最大的糧油食品企業(yè)中糧集團(tuán)入股蒙牛，成為第一大股東。近年來，蒙牛著力整合全球優(yōu)勢資源，先后與丹麥Arla、法國Danone（達(dá)能）、美國White Wave、新西蘭AsureQuality（安碩）達(dá)成戰(zhàn)略合作，快速與國際乳業(yè)先進(jìn)水平接軌，為消費(fèi)者提供營養(yǎng)健康的食品。

2.2財務(wù)共享建立

2015年度，蒙牛集團(tuán)與金蝶攜手，采用金蝶EAS資金共享平臺建設(shè)“蒙牛乳業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享管理模式（FSSC）一EAS資金共享平臺”項(xiàng)目。在集團(tuán)資金共享結(jié)算模式下，實(shí)現(xiàn)共享結(jié)算、票據(jù)池、理財業(yè)務(wù)、國際結(jié)算、掌上資金，以及資金支付業(yè)務(wù)的電子化流程審批，支撐蒙牛新財務(wù)、新管控、新平臺的優(yōu)質(zhì)高效服務(wù)。

3案例分析

3.1業(yè)務(wù)構(gòu)建

基A業(yè)務(wù)：當(dāng)前的結(jié)算業(yè)務(wù)、票據(jù)業(yè)務(wù)，還有把銀行合作進(jìn)行的銀行理財產(chǎn)品的服務(wù)。

重點(diǎn)業(yè)務(wù)：融資、國際結(jié)算、債券發(fā)行、保險等業(yè)務(wù)。這些風(fēng)險收益相對比較高，而且這些業(yè)務(wù)一旦開展之后，能夠大幅度降低集團(tuán)的財務(wù)成本，減少損失。而且業(yè)務(wù)需求量比較大。

創(chuàng)新業(yè)務(wù)：未來蒙牛集團(tuán)根據(jù)整個產(chǎn)業(yè)鏈的布局，要在產(chǎn)業(yè)鏈開展具有蒙牛集團(tuán)產(chǎn)業(yè)特色的金融業(yè)務(wù)，在業(yè)內(nèi)有一些創(chuàng)新。比如有自己價值鏈上的小微客戶，提供在線的信用評估、在線融資，而且要跟終端的乳品銷售網(wǎng)店和實(shí)體店實(shí)現(xiàn)線上和線下的打通。

3.2資金管理需求

（1）提高資金管理水平，提高集團(tuán)財務(wù)管控能力，確保集團(tuán)整體的資金安全與使用效益；（2）通過實(shí)時監(jiān)控成員單位資金流、定時資金歸集、合理內(nèi)部調(diào)劑，形成一個有效的“資金池”；（3）通過資金共享為成員單位提供資金管理服務(wù)，形成一個高效的“資金渠”；（4）找準(zhǔn)資金收付波動規(guī)律，提高資金預(yù)算管理水平，形成一道“資金閘”。

3.3資金共享中心的作用

（1）實(shí)現(xiàn)資金共享結(jié)算：依據(jù)中國蒙牛組織架構(gòu)，運(yùn)用EAS資金管理平臺設(shè)立多個獨(dú)立運(yùn)營的現(xiàn)金池，覆蓋全球業(yè)務(wù)，統(tǒng)分結(jié)合、分級管理；（2）實(shí)現(xiàn)金融級安全：按照授權(quán)矩陣實(shí)現(xiàn)全流程的電子審批。付款環(huán)節(jié)采用CA電子認(rèn)證，該認(rèn)證為銀監(jiān)會推薦，銀行結(jié)算唯一的安全認(rèn)證方式；（3）閉環(huán)集成：業(yè)務(wù)信息處理形成閉環(huán)，信息能夠從業(yè)務(wù)到銀行跟蹤、追溯，提高工作效率，降低人為風(fēng)險；（4）投融資、外匯業(yè)務(wù)線上操作：通過銀行對接可在線上進(jìn)行投資理財、票據(jù)池、電子票據(jù)、信用證、電子回單等業(yè)務(wù)處理，做到線上線下結(jié)合，提高效率，防范風(fēng)險。

4案例評價

（1）蒙牛集團(tuán)的共享服務(wù)中心將企業(yè)各單位后臺基礎(chǔ)結(jié)算功能集中在一起，形成精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化管理，更有利于管理人員專注決策；原有機(jī)構(gòu)部分人員向高價值的管理活動轉(zhuǎn)型；

（2）蒙牛集團(tuán)依據(jù)原有系統(tǒng)進(jìn)行改良，按照授權(quán)矩陣實(shí)現(xiàn)全流程的電子審批；付款環(huán)節(jié)采用CA電子認(rèn)證；資金管理實(shí)現(xiàn)用管分離，通過資金監(jiān)控及共享模式保障資金安全；

（3）資金的運(yùn)營全面掌控在集團(tuán)，能更有效提升資金收益；投資、融資、存量結(jié)合管理，有效提升資金收益管理能力，結(jié)算工作效率能夠提升77%；業(yè)務(wù)量不增加的情況下人員減少，業(yè)務(wù)量增長與人員不成正增加，大大降低人員成本；

（4）業(yè)務(wù)單位將非核心業(yè)務(wù)（后臺業(yè)務(wù)）交由共享服務(wù)中心來運(yùn)作，而共享服務(wù)中心又能提供足夠的后臺支持，使各業(yè)務(wù)單位可以將自己的重心完全放在它們的核心業(yè)務(wù)和顧客上；

5啟示

通過對蒙牛集團(tuán)設(shè)立財務(wù)共享背景分析，詳細(xì)介紹蒙牛集團(tuán)財務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)，在此基礎(chǔ)上對蒙牛集團(tuán)財務(wù)共享中心的建立過程進(jìn)行全面的剖析，本人認(rèn)為可以得出以下結(jié)論：

第一，財務(wù)共享中心的共享服務(wù)應(yīng)該以信息技術(shù)為起點(diǎn)。財務(wù)共享服務(wù)中心的主要工作需要通過一個強(qiáng)大的信息平臺來完成，建立共享服務(wù)中心的網(wǎng)絡(luò)平臺，將共享服務(wù)中心處理的所有財務(wù)數(shù)據(jù)與流程全部固化，進(jìn)入共享中心的數(shù)據(jù)庫，可以說，財務(wù)共享服務(wù)的前提與保障，是建立在數(shù)據(jù)的共享之上的。

第二，財務(wù)共享服務(wù)中心的建立促進(jìn)財務(wù)部門的轉(zhuǎn)型，通過轉(zhuǎn)型，將各業(yè)務(wù)部門的財務(wù)核算業(yè)務(wù)和出具報表的活動進(jìn)行集中處理或者外包，使各業(yè)務(wù)單位的財務(wù)部門從簡單的日常事務(wù)中解放出來，實(shí)現(xiàn)真正的轉(zhuǎn)型。

第三，財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，必須是在公司全面支持、精心安排，周密設(shè)計、集中實(shí)施的情況下才能順利完成轉(zhuǎn)型。

第四，通過蒙牛集團(tuán)的資金共享案例，可以看到財務(wù)共享服務(wù)在企業(yè)當(dāng)中的運(yùn)用不單單是降低人工成本、提高效率，還為企業(yè)創(chuàng)造價值，為實(shí)現(xiàn)全球化發(fā)展提供幫助。

參考文獻(xiàn)：

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[2]段磊，張宏波.企業(yè)集團(tuán)管控――理論、時間及案列[M].中國發(fā)展出版社，2012（5）.

[3]丁文欣.大型企業(yè)如何建構(gòu)服務(wù)共享服務(wù)中心[J].財會月刊，2010（9）.

篇5

（一）財務(wù)共享的定義

共享服務(wù)中心（shared service center，SSC）是一種嶄新的管理模式，是指將企業(yè)部分零散、重復(fù)性的業(yè)務(wù)、職能進(jìn)行合并和整合，并集中到一個新的半自主式的業(yè)務(wù)中心進(jìn)行統(tǒng)一處理。業(yè)務(wù)中心具有專門的管理機(jī)構(gòu)，能夠獨(dú)立為企業(yè)集團(tuán)或多個企業(yè)提供相關(guān)職能服務(wù)。共享服務(wù)中心能夠?qū)⑵髽I(yè)從瑣碎零散的業(yè)務(wù)活動中解放出來，專注于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)管理與增長，精簡成本，整合內(nèi)部資源，提高企業(yè)的戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢。共享中心的業(yè)務(wù)是企業(yè)內(nèi)部重復(fù)性較高、規(guī)范性較強(qiáng)的業(yè)務(wù)，而且越容易標(biāo)準(zhǔn)化和流程化的業(yè)務(wù)，越容易納入共享中心。

財務(wù)共享即是依托信息技術(shù)，通過將不同企業(yè)（或其內(nèi)部獨(dú)立會計單元）、不同地點(diǎn)的財務(wù)業(yè)務(wù)（如人員、技術(shù)和流程等）進(jìn)行有效整合和共享，將企業(yè)從紛繁、瑣碎、重復(fù)的財務(wù)業(yè)務(wù)中剝離出來，以期實(shí)現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和流程化的一種管理手段。20世紀(jì)80年代，福特公司建立了世界公認(rèn)的最早的財務(wù)共享服務(wù)中心，并取得了巨大成效。隨后，財務(wù)共享服務(wù)中心模式在歐美等國家開始推廣，并于上世紀(jì)90年代傳入我國。隨著我國企業(yè)的快速發(fā)展和規(guī)模擴(kuò)張，以及信息化技術(shù)的普及，許多國內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)組建了自己的財務(wù)共享服務(wù)中心，如海爾集團(tuán)、中國電信等。一項(xiàng)來自英國注冊會計師協(xié)會的調(diào)查顯示，超過50%的財富500強(qiáng)企業(yè)和超過80%的財富100強(qiáng)企業(yè)已經(jīng)建立了財務(wù)共享服務(wù)中心。

（二）大數(shù)據(jù)時代下財務(wù)共享對企業(yè)集團(tuán)的意義

舍恩伯格在《大數(shù)據(jù)時代》一書中指出，“數(shù)據(jù)已經(jīng)成為一種商業(yè)資本，一項(xiàng)重要的經(jīng)濟(jì)投入，可以創(chuàng)造新的經(jīng)濟(jì)利益。事實(shí)上，一旦思維轉(zhuǎn)變過來，數(shù)據(jù)就能被巧妙地用來激發(fā)新產(chǎn)品和新型服務(wù)。數(shù)據(jù)的奧秘只為謙遜、愿意聆聽且掌握了聆聽手段的人所知?！?/p>

全球經(jīng)濟(jì)正進(jìn)入一個數(shù)據(jù)爆炸式增長的新時期，正如美國某位官員所說，“過去3年里產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量比以往4萬年產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量還多”。據(jù)一項(xiàng)調(diào)查報告顯示，當(dāng)前企業(yè)每天的信息存儲量高達(dá)2.2ZB，而大型企業(yè)集團(tuán)單體產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量已達(dá)到10萬TB級，并仍呈高速增長態(tài)勢。據(jù)IDC預(yù)測，到2020年全球的數(shù)據(jù)規(guī)模將比現(xiàn)在擴(kuò)大50倍。全球企業(yè)已經(jīng)邁入大數(shù)據(jù)時代。

財務(wù)數(shù)據(jù)是企業(yè)最重要、最龐大的數(shù)據(jù)信息來源，在企業(yè)財務(wù)活動日益復(fù)雜、集團(tuán)規(guī)模日益龐大的今天，財務(wù)數(shù)據(jù)處理的效率、安全等問題都制約著企業(yè)集團(tuán)向更高一層發(fā)展。以云計算為標(biāo)志的新時代財務(wù)共享模式，能夠?yàn)榇髷?shù)據(jù)時代下企業(yè)集團(tuán)再造財務(wù)管理流程、提高財務(wù)處理效率提供幫助。財務(wù)共享模式能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來規(guī)模效應(yīng)、知識集中效應(yīng)、擴(kuò)展效應(yīng)和聚焦效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)會計核算處理的集中化運(yùn)作，整合企業(yè)內(nèi)部的知識資源，提高企業(yè)財務(wù)模式的擴(kuò)展和復(fù)制能力，將企業(yè)財務(wù)管理人員從瑣碎的財務(wù)數(shù)據(jù)處理中解放出來，專注于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)。另外，財務(wù)共享模式的集約式管理能夠提高數(shù)據(jù)處理的屏蔽性和安全性，控制企業(yè)財務(wù)風(fēng)險，降低生產(chǎn)管理成本，提高經(jīng)營效率，提升企業(yè)財務(wù)決策支持能力，優(yōu)化企業(yè)的財務(wù)管理模式。

二、財務(wù)共享中心的設(shè)計、組建與實(shí)施

（一）財務(wù)共享服務(wù)中心的先期評估

財務(wù)共享中心涉及對企業(yè)集團(tuán)原有的管理模式、職責(zé)分工、業(yè)務(wù)流程、工作習(xí)慣等的一系列轉(zhuǎn)變和優(yōu)化，是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。企業(yè)集團(tuán)在作出建立財務(wù)共享中心的決策之前，應(yīng)慎之又慎，綜合權(quán)衡企業(yè)的經(jīng)營實(shí)際，開展先期評估工作，摸清情況，為建設(shè)共享服務(wù)中心奠定基礎(chǔ)。首先，應(yīng)組建相應(yīng)的管理機(jī)構(gòu)。企業(yè)集團(tuán)在決定建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心后，應(yīng)及時組建相應(yīng)的管理機(jī)構(gòu)。管理機(jī)構(gòu)應(yīng)將企業(yè)決策層領(lǐng)導(dǎo)納入其中，并下設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊，具體建設(shè)業(yè)務(wù)由項(xiàng)目團(tuán)隊負(fù)責(zé)推進(jìn)和監(jiān)督。項(xiàng)目團(tuán)隊?wèi)?yīng)吸納財務(wù)人員、IS專業(yè)人員等，也可邀請第三方咨詢?nèi)藛T，共同制定評估計劃、范圍。其次，做好數(shù)據(jù)搜集工作。財務(wù)共享服務(wù)中心涉及企業(yè)多個職能部門和業(yè)務(wù)流程，應(yīng)做好多方面的數(shù)據(jù)信息的采集和整理，主要有人事數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)等，如當(dāng)前財務(wù)人員的基本信息、企業(yè)資產(chǎn)信息、財務(wù)業(yè)務(wù)流程信息、業(yè)務(wù)量等。最后，準(zhǔn)確定位財務(wù)共享中心。項(xiàng)目團(tuán)隊將搜集整理的信息進(jìn)行篩選匯總，并形成分析報告，上報管理機(jī)構(gòu)，由企業(yè)決策層依據(jù)評估信息及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對財務(wù)共享服務(wù)中心作出準(zhǔn)確合理定位。

（二）財務(wù)共享服務(wù)中心的規(guī)劃設(shè)計

規(guī)劃設(shè)計是財務(wù)共享服務(wù)中心組建實(shí)施的重要環(huán)節(jié)，涉及如何籌措配置企業(yè)資源以實(shí)現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)目的。首先，共享中心的科學(xué)選址。財務(wù)共享服務(wù)中心選址應(yīng)綜合考慮諸如成本收益、基建設(shè)施、地方政策、人力資源等多種因素。項(xiàng)目團(tuán)隊?wèi)?yīng)制定多維評判指標(biāo)體系，對候選城市進(jìn)行綜合評估分析。其次，確定共享中心服務(wù)規(guī)模和共享范圍。在規(guī)劃設(shè)計階段，共享中心組建團(tuán)隊?wèi)?yīng)依據(jù)企業(yè)集團(tuán)規(guī)模和結(jié)構(gòu)，集團(tuán)所處行業(yè)，集團(tuán)運(yùn)營模式及業(yè)務(wù)流程共享范圍等，從建筑配置和IS配置等方面合理框定共享服務(wù)中心的建設(shè)規(guī)模，滿足基礎(chǔ)設(shè)施保障需求。最后，就項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)行投資收益分析，制定財務(wù)共享中心建設(shè)規(guī)劃。在規(guī)劃設(shè)計階段，項(xiàng)目團(tuán)隊?wèi)?yīng)就共享服務(wù)中心建設(shè)的資源需求和經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行投資收益分析，以科學(xué)反應(yīng)財務(wù)共享服務(wù)中心能夠?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)發(fā)展帶來的效益產(chǎn)出，用資料和數(shù)據(jù)打動企業(yè)決策層和股東，推動項(xiàng)目順利進(jìn)行。投資收益分析應(yīng)全面羅列財務(wù)服務(wù)中心的各種直接、間接效益產(chǎn)出及所需資源，權(quán)衡比較確立最終建設(shè)規(guī)劃。

（三）財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)實(shí)施

經(jīng)過先期評估和規(guī)劃設(shè)計后，項(xiàng)目團(tuán)隊?wèi)?yīng)依據(jù)前期的工作成果和設(shè)計需求，展開財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)實(shí)施工作。首先，規(guī)劃財務(wù)共享服務(wù)中心流程及架構(gòu)。項(xiàng)目團(tuán)隊?wèi)?yīng)在前期基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理和分析的基礎(chǔ)上，按照科學(xué)方法合理規(guī)劃財務(wù)共享服務(wù)中心的流程及架構(gòu)，詳細(xì)制定KPI考核指標(biāo)。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)對原有的財務(wù)框架進(jìn)行優(yōu)化重組，依據(jù)會計政策和規(guī)范將財務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，集中串聯(lián)可重復(fù)性的財務(wù)職能。其次，實(shí)施建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心。財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)實(shí)施可采取多種途徑，如內(nèi)部自行組建、“交鑰匙”工程外包、聯(lián)合組建等。在采取工程外包模式過程中，項(xiàng)目團(tuán)隊?wèi)?yīng)承擔(dān)起建立職責(zé)，協(xié)調(diào)內(nèi)部資源配合建設(shè)。最后，做好過渡期相關(guān)工作及人員轉(zhuǎn)移。過渡期工作轉(zhuǎn)移包含原財務(wù)人員、服務(wù)、業(yè)務(wù)、場地及設(shè)備等的轉(zhuǎn)移，以及依據(jù)實(shí)際運(yùn)行情況對前期流程及KPI的再修訂，并據(jù)此確定最終SLA協(xié)議。工作轉(zhuǎn)移應(yīng)充分考慮人員的穩(wěn)定性和業(yè)務(wù)的對口性，對于因上馬財務(wù)共享服務(wù)中心而出現(xiàn)的冗員，應(yīng)予以合理安置，難以安置的應(yīng)協(xié)商解除勞動合同，協(xié)商過程中注重遵守法律法規(guī)政策，以人為本。同時，對留用的業(yè)務(wù)人員和新招募的財務(wù)人員進(jìn)行上崗培訓(xùn)，加強(qiáng)系統(tǒng)操作演練和實(shí)踐。

（四）財務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營管理

工作完成轉(zhuǎn)移以后，財務(wù)共享服務(wù)中心開始進(jìn)入正式運(yùn)營階段。此時，前期的項(xiàng)目團(tuán)隊?wèi)?yīng)逐漸淡出管理，讓位于中心自身的管理團(tuán)隊。企業(yè)集團(tuán)可以在吸納前期項(xiàng)目團(tuán)隊的基礎(chǔ)上，組建中心正式的管理團(tuán)隊，縮短磨合期。管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)認(rèn)真執(zhí)行之前的業(yè)務(wù)設(shè)計流程及SLA協(xié)議，確保中心運(yùn)營穩(wěn)定。財務(wù)共享服務(wù)中心在集團(tuán)正式上線運(yùn)營后，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財務(wù)資源將迅速向中心靠攏，實(shí)現(xiàn)同原各部門、子（分）公司的快速剝離，提高集團(tuán)經(jīng)營效率，降低集團(tuán)運(yùn)營成本。首先，運(yùn)營管理期間，企業(yè)集團(tuán)及中心管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)從保障共享中心正常運(yùn)轉(zhuǎn)的角度，從人力資源、風(fēng)險控制、績效考核、內(nèi)部稽查等多個角度加強(qiáng)對共享中心的管理和控制。共享中心運(yùn)營團(tuán)隊?wèi)?yīng)及時搜集服務(wù)中心運(yùn)營中的問題，并及時上報研究解決。其次，對財務(wù)服務(wù)共享中心進(jìn)行后期完善。后期完善主要包括對運(yùn)行期間問題的集中搜集與解決，硬件設(shè)施的維護(hù)、管理與更新，新技術(shù)的應(yīng)用與推廣以及人員的招募與培訓(xùn)等。運(yùn)營團(tuán)隊?wèi)?yīng)定期就共享中心運(yùn)營情況進(jìn)行評估和稽查，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整和經(jīng)營變動等情況及時作出流程優(yōu)化和調(diào)整。

三、大數(shù)據(jù)時代財務(wù)共享面臨的風(fēng)險與問題

（一）系統(tǒng)自身風(fēng)險

首先，財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)投資成本較高，存在一定的財務(wù)風(fēng)險。財務(wù)共享服務(wù)中心前期需要巨大的人力、財力等資源投入，包括人員差旅費(fèi)用、工程建設(shè)費(fèi)用、人員設(shè)備轉(zhuǎn)移費(fèi)用等，同時伴隨有因財務(wù)服務(wù)中心選址而衍生的地區(qū)差異費(fèi)用及場地建設(shè)費(fèi)用等。即使到了后期也仍然面臨設(shè)備維護(hù)、信息系統(tǒng)更新等費(fèi)用，成本投入較大，卻不一定能帶來預(yù)期效益甚至將企業(yè)集團(tuán)拖入債務(wù)危機(jī)。其次，實(shí)行財務(wù)共享集中管理后，財務(wù)人員由業(yè)務(wù)前端轉(zhuǎn)為后端，業(yè)務(wù)敏感性和緊迫性下降，容易滋生官僚作風(fēng)，中心與子公司等交互模式客觀上造成了業(yè)務(wù)遲滯，而信息高度集成化也存在管理漏洞。最后，共享服務(wù)中心運(yùn)營后，信息處理的高度集成化加大了責(zé)任認(rèn)定和追究的難度。一旦出現(xiàn)問題，企業(yè)需要通過來回查閱資料，調(diào)閱影像，ERP問詢等才能確定責(zé)任人。

（二）人員管理風(fēng)險

首先，由于財務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)行財務(wù)集中化管理，財務(wù)人員離開一線前端，將逐漸與子（分）公司、其他部門之間的具體業(yè)務(wù)脫離聯(lián)系，難以掌握具體的業(yè)務(wù)情況，僅能從數(shù)字上去研究和判別，一線業(yè)務(wù)能力逐漸萎縮。其次，財務(wù)共享中心實(shí)行的是標(biāo)準(zhǔn)化管理，其業(yè)務(wù)流程猶如車間生產(chǎn)的流水線，財務(wù)人員每天將疲于應(yīng)付各種索然無味的財務(wù)數(shù)據(jù)、憑證、報表等，業(yè)務(wù)量大，機(jī)械化程度較高，工作內(nèi)容枯燥，財務(wù)人員容易失去耐心和激情，產(chǎn)生厭煩心理。最后，財務(wù)共享中心的人員流動比率較大，財務(wù)人員跳槽另謀出路的比比皆是。這樣容易導(dǎo)致業(yè)務(wù)處理中斷或產(chǎn)生新的磨合期，如發(fā)票不能及時入賬或新人需要重新熟悉業(yè)務(wù)等，影響企業(yè)集團(tuán)財務(wù)穩(wěn)定。

（三）法律政策風(fēng)險

首先，企業(yè)集團(tuán)在規(guī)模擴(kuò)張到一定階段后，其子（分）公司必然分布于全國各地，而各地的財務(wù)政策雖然在整體上沿行國家大的方針政策方向，但在實(shí)際規(guī)則和操作過程中卻千差萬別，存在地區(qū)政策差異。而共享中心的財務(wù)人員很可能因?yàn)閷ω攧?wù)活動發(fā)生所在地的財務(wù)政策認(rèn)識不夠，導(dǎo)致在財務(wù)處理過程中加劇了信息流通和處理的難度。其次，財務(wù)人員由于長期居于共享服務(wù)中心所在地，缺乏前線業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，同時也與各地地稅部門稽核人員缺乏溝通和聯(lián)系，容易在處理稅務(wù)問題上產(chǎn)生偏差，引發(fā)法律風(fēng)險。

（四）信息安全風(fēng)險

首先，大數(shù)據(jù)時代下，企業(yè)的數(shù)據(jù)信息量激增，信息訪問、交換、處理、分析的業(yè)務(wù)吞吐量較以往呈幾何級數(shù)增長。企業(yè)集團(tuán)建成財務(wù)服務(wù)共享中心，將集團(tuán)財務(wù)業(yè)務(wù)集中處理，更是加劇了企業(yè)信息的傳輸與處理流量，這容易導(dǎo)致信息量過大引發(fā)信息通道的擁堵。同時，也會由于信息量過大引發(fā)傳輸、處理的延遲。其次，由于財務(wù)共享服務(wù)中心面臨10萬TB級別數(shù)據(jù)的處理量，其數(shù)據(jù)過濾、篩選和分析功能將顯得更為重要。而目前信息數(shù)據(jù)過濾、篩選和分析仍處于半智能化狀態(tài)，無法應(yīng)對復(fù)雜信息處理與交換需求。最后，信息時代由于信息網(wǎng)絡(luò)的開放性與不穩(wěn)定性，容易發(fā)生信息泄露和病毒入侵事件，一旦造成信息泄露或病毒入侵使得系統(tǒng)癱瘓，將對企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)營管理造成不可估量的損失。

四、財務(wù)共享中心建設(shè)的保障措施

（一）建立風(fēng)險評估制度，完善管理機(jī)制

首先，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立風(fēng)險評估和績效評價制度。財務(wù)共享服務(wù)中心的投入、建設(shè)和運(yùn)營是一項(xiàng)復(fù)雜、巨大的系統(tǒng)工程，需要企業(yè)集團(tuán)全體上下的通力配合和不菲的資源消耗，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)謹(jǐn)慎對共享服務(wù)中心進(jìn)行風(fēng)險和效益評估，科學(xué)決策。共享中心建成運(yùn)營后，應(yīng)及時開展績效評價，明確投資收益。其次，科學(xué)制定共享中心的管理制度，建立穩(wěn)定運(yùn)營的保障機(jī)制。共享中心建成運(yùn)營后，由于涉及中心人員與前端業(yè)務(wù)人員之間的權(quán)責(zé)及業(yè)務(wù)往來，往往存在利益糾葛及推諉現(xiàn)象。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)統(tǒng)一協(xié)調(diào)各方關(guān)系，科學(xué)制定管理制度，明確業(yè)務(wù)前端與中心之間的業(yè)務(wù)處理流程、權(quán)責(zé)關(guān)系，如會計憑證影像處理的要求、責(zé)任人等。最后，應(yīng)加強(qiáng)部門之間的聯(lián)系溝通。暢通溝通渠道，加強(qiáng)業(yè)務(wù)前端與中心人員之間的聯(lián)系，減少溝通不暢引起的業(yè)務(wù)故障。

（二）推進(jìn)使命文化建設(shè)，加強(qiáng)人員管理

首先，企業(yè)應(yīng)定期組織中心人員進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括中心流程規(guī)范及前端業(yè)務(wù)介紹，邀請中心專家及地方業(yè)務(wù)主管前來講課，在提高中心人員規(guī)范操作意識的同時，加強(qiáng)其對前端業(yè)務(wù)的熟悉和認(rèn)識。其次，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)積極推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)，加強(qiáng)中心人員的使命感和光榮感。中心管理人員應(yīng)及時關(guān)注工作人員的思想動態(tài)，定期組織開展文化教育和活動，在流程化管理之中融入人性化的思想，減少員工的挫折感和迷茫感。最后，應(yīng)完善中心人員的績效考核制度，健全目標(biāo)激勵機(jī)制。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)崗位特點(diǎn)設(shè)置合理的目標(biāo)任務(wù)，并制定詳細(xì)的獎勵措施，通過物質(zhì)刺激和精神獎勵等多途徑提高中心人員的積極性。

（三）強(qiáng)化流程標(biāo)準(zhǔn)管理，優(yōu)化ERP系統(tǒng)

首先，在現(xiàn)有會計政策和制度的基礎(chǔ)上，建立集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一的會計標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)會計數(shù)據(jù)接口的標(biāo)準(zhǔn)化。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)在對內(nèi)部會計數(shù)據(jù)、財務(wù)工作認(rèn)真調(diào)研的基礎(chǔ)上，按照方便、快捷、準(zhǔn)確、全面的原則設(shè)計會計數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)接口，規(guī)范會計數(shù)據(jù)信息傳遞。其次，共享中心聯(lián)合其他業(yè)務(wù)部門加強(qiáng)對流程標(biāo)準(zhǔn)化的改進(jìn)和完善。共享中心是需要不斷優(yōu)化和更新的系統(tǒng)，尤其是業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化流程，需要集團(tuán)內(nèi)部各部門尤其是前端業(yè)務(wù)部門的配合。共享中心應(yīng)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各部門依據(jù)實(shí)際擬定標(biāo)準(zhǔn)化流程，再依據(jù)實(shí)際部署實(shí)施。最后，加強(qiáng)對業(yè)務(wù)覆蓋地法律法規(guī)的遵守。共享中心必須認(rèn)真研究業(yè)務(wù)覆蓋地的法律法規(guī)，在進(jìn)行業(yè)務(wù)處理時應(yīng)注意各地法律的差異，及時與前端業(yè)務(wù)部門及地方稅務(wù)部門溝通聯(lián)系，將業(yè)務(wù)憑證保存?zhèn)洳椤?/p>

（四）提高信息處理能力，防范信息風(fēng)險

首先，加強(qiáng)平臺建設(shè)，提高系統(tǒng)的處理能力。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)加大對財務(wù)共享中心平臺的投入和建設(shè)力度，加強(qiáng)巡檢和維護(hù)，定期進(jìn)行更新和完善。合理配置科技資源，構(gòu)建適應(yīng)大數(shù)據(jù)環(huán)境的信息系統(tǒng)。其次，創(chuàng)新數(shù)據(jù)挖掘方式，構(gòu)建智能化共享中心。大數(shù)據(jù)時代的共享中心，數(shù)據(jù)挖掘處理能力是關(guān)鍵。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)積極引入先進(jìn)的數(shù)據(jù)過濾、挖掘分析技術(shù)，建設(shè)數(shù)據(jù)倉庫，按照業(yè)務(wù)需求應(yīng)用數(shù)據(jù)分析技術(shù)，實(shí)現(xiàn)共享中心的智能化管理。最后，加強(qiáng)信息安全管理，建立風(fēng)險防范體系。按照數(shù)據(jù)傳遞原則進(jìn)行歸口負(fù)責(zé)管理，明確安全責(zé)任人。同時，積極構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)防御體系，應(yīng)用數(shù)字簽名認(rèn)證等安全技術(shù)。積極建立備用系統(tǒng)和應(yīng)急預(yù)案，定期做好數(shù)據(jù)備份和管理，防范網(wǎng)絡(luò)災(zāi)害。

五、結(jié)論

大數(shù)據(jù)時代，財務(wù)共享對于企業(yè)集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展顯得更為迫切和必要。然而，財務(wù)共享的實(shí)施過程并非一帆風(fēng)順，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)抱有客觀心態(tài)，內(nèi)外并舉、上下齊心，理順利弊，審慎緩步推進(jìn)共享中心建設(shè)，確保共享中心運(yùn)營穩(wěn)定有效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)初衷。

作者單位：

篇6

摘要 本文通過對企業(yè)財務(wù)發(fā)展的趨勢背景和專業(yè)背景的分析，提出財務(wù)共享服務(wù)中心是財務(wù)管理體系的必然趨勢。同時就財務(wù)共享服務(wù)中心的建立提出了規(guī)劃階段、設(shè)計階段、實(shí)施/遷移階段、過度階段和運(yùn)營階段共五個詳細(xì)步驟

關(guān)鍵詞 財務(wù)共享服務(wù)中心 趨勢 實(shí)施步驟

隨著中國經(jīng)濟(jì)強(qiáng)有力的增長，在華的跨國企業(yè)、地區(qū)總部在逐年增加，中國企業(yè)的國際競爭力也日益凸顯。而這些企業(yè)的內(nèi)控、管理以及運(yùn)營的優(yōu)化則成為了冰山一角，逐漸浮出水面，由此應(yīng)運(yùn)而生的IT、HR尤其是財務(wù)共享服務(wù)中心開始悄然風(fēng)行……摩托羅拉、諾基亞、GE、ABB、麥當(dāng)勞等諸多在華企業(yè)都已經(jīng)建立了共享服務(wù)中心（Share Service Center，簡稱SSC）。有預(yù)測顯示，到2010年，歐美等發(fā)達(dá)國家和地區(qū)將有90%的公司建立共享服務(wù)中心。

財務(wù)共享服務(wù)中心的必然趨勢

趨勢背景：全球財務(wù)管理發(fā)展趨勢與財務(wù)轉(zhuǎn)型

從財務(wù)面臨的業(yè)務(wù)環(huán)境來看，企業(yè)的運(yùn)營模式也在不斷發(fā)生著變化，不僅規(guī)模化帶來網(wǎng)點(diǎn)的快速擴(kuò)張，同時也在逐步增強(qiáng)客戶的體驗(yàn)。從企業(yè)內(nèi)部需求來看，財務(wù)職能正在從事務(wù)處理向決策支持轉(zhuǎn)型，會計信息質(zhì)量和財務(wù)風(fēng)險管控能力也在日益提升。

專業(yè)背景：財務(wù)共享中心建設(shè)對于財務(wù)管理系統(tǒng)的重要意義

財務(wù)會計與管理會計的分離，是現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)財務(wù)管理的必然趨勢。從職能上看，財務(wù)會計工作主要是賬務(wù)處理，對它的要求是真實(shí)客觀地反映企業(yè)經(jīng)營狀況，并符合各項(xiàng)規(guī)章制度的要求；管理會計主要涉及企業(yè)理財，即為資金的籌措和運(yùn)用提供決策依據(jù)。在共享服務(wù)中心模式下，與決策成功相關(guān)性較低、重復(fù)度高、工作量大的會計核算工作被集中起來統(tǒng)一處理，使財務(wù)會計與管理會計的分離成為可能。更多財務(wù)人員的精力會集中在財務(wù)價值的創(chuàng)造，財務(wù)在公司管控、戰(zhàn)略計劃、決策制定的各個層次強(qiáng)有力的影響。

規(guī)劃并推進(jìn)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)作為財務(wù)轉(zhuǎn)型的重要組成部分，將為企業(yè)實(shí)現(xiàn)決策支持型財務(wù)奠定堅實(shí)基礎(chǔ)。

財務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)施步驟

財務(wù)共享服務(wù)中心的成功實(shí)施需要通過對財務(wù)組織、流程和信息系統(tǒng)及數(shù)據(jù)等各層面進(jìn)行嚴(yán)格的分析和梳理來實(shí)現(xiàn)，根據(jù)推進(jìn)的時間進(jìn)程來看，大致可以分為五個步驟：規(guī)劃階段、設(shè)計階段、實(shí)施/遷移階段、過度階段和運(yùn)營階段

規(guī)劃階段

與公司整體轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的舉措相協(xié)調(diào)，根據(jù)各項(xiàng)舉措的優(yōu)先級，來制定FSSC未來3-5年的規(guī)劃和實(shí)現(xiàn)的路徑，并取得公司最高層的認(rèn)同和審批，然后結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)、最佳實(shí)踐來制定目標(biāo)模式和過度模式。

地址的選擇是實(shí)現(xiàn)財務(wù)貢獻(xiàn)服務(wù)中心的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在選址問題上，可結(jié)合企業(yè)自身的情況。人力、物業(yè)成本一定是應(yīng)該優(yōu)先考慮的因素，管理和交通費(fèi)用等也需要重點(diǎn)考量。若企業(yè)總部不在北京、上海、廣州、深圳等一線城市，通常優(yōu)先考慮設(shè)在總部，畢竟在人力和物業(yè)成本不高的前提下，管理更加方便。反之，則可考慮在某個交通方便、有政策優(yōu)惠、人力資源豐富、便于自身業(yè)務(wù)拓展的地方。如西部的成都、中部的武漢等，甚至可以是附近的三線小城市。項(xiàng)目組成員需要將幾個備選地點(diǎn)分別就人力、物業(yè)、交通管理費(fèi)用等獨(dú)立核算項(xiàng)目成本。對不可量化的管理影響與項(xiàng)目推進(jìn)影響等可考慮設(shè)置適度的系數(shù)進(jìn)行加權(quán)計算，最終交決策層確定最終地址。

設(shè)計階段

設(shè)計階段需要考慮共享服務(wù)中心的管控和運(yùn)營，建立共享服務(wù)中心的治理、服務(wù)管理框架、服務(wù)水平、績效考核及內(nèi)部管理制度。

主要從流程、系統(tǒng)及信息技術(shù)、組織和人員三個方面加以規(guī)劃。

流程：明確集中的流程范圍和推進(jìn)路徑；定義集中后的財務(wù)作業(yè)流程如何在賬務(wù)處理中心、集團(tuán)財務(wù)和業(yè)務(wù)單元財務(wù)之間進(jìn)行互動；手工單據(jù)處理和流轉(zhuǎn)方式的改變。

系統(tǒng)及信息技術(shù)：包括業(yè)務(wù)與財務(wù)信息系統(tǒng)的集成；掃描管理軟件的選擇與應(yīng)用；數(shù)據(jù)定義的統(tǒng)一和標(biāo)準(zhǔn)化。

組織和人員：明確賬務(wù)處理中心與業(yè)務(wù)單元及其他財務(wù)組織的職責(zé)分工界面；設(shè)計賬務(wù)處理中心自身的組織架構(gòu)；組織賬務(wù)中心人員定崗定編、招募與分流以及培訓(xùn)。

實(shí)施/遷移階段

制定遷移策略和計劃，并與高層充分溝通和確認(rèn)，對納入遷移范圍的流程和地點(diǎn)，從計劃上安排模擬測試時間；制定遷移成熟度的評估標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)遷移成熟度實(shí)施遷移計劃。

過渡期內(nèi)

過渡期間的處理對于財務(wù)共享服務(wù)中心今后的運(yùn)行有很大的影響，主要還是對人員的安撫和安排上要做好充分的準(zhǔn)備。在過渡期之前和期間要對員工進(jìn)行有效的咨詢和輔導(dǎo)，制定針對員工重新分配和職位介紹的正式流程，設(shè)計有效的挽留人員政策和獎勵措施。

運(yùn)營階段

篇7

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享服務(wù)；流程再造；集團(tuán)公司

中圖分類號：C29 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

一、財務(wù)共享服務(wù)的概念闡釋

（一）財務(wù)共享服務(wù)的概念

服務(wù)共享的概念首先是由Robert W.Gunn在1993年提出的,他認(rèn)為共享服務(wù)是公司試圖從分散管理和少的層級結(jié)構(gòu)中獲取競爭優(yōu)勢的一種新管理理念,其核心思想在于提供服務(wù)時共享組織成員和技術(shù)等資源。之后在2005年,馬丁.弗伊進(jìn)一步指出,服務(wù)共享是指將非核心的職能業(yè)務(wù)集中到一個新的半自主業(yè)務(wù)單元,這個業(yè)務(wù)單元就像在外部市場競爭的企業(yè)一樣提供收取費(fèi)用的服務(wù),設(shè)有專門的管理機(jī)構(gòu),其目的是提高效率、節(jié)約成本、創(chuàng)造價值以及使母公司客戶服務(wù)質(zhì)量有所上升。服務(wù)共享中應(yīng)用范圍最廣的領(lǐng)域是財務(wù)共享服務(wù),具體是指通過將易于標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行流程再造與標(biāo)準(zhǔn)化,并由共享服務(wù)中心進(jìn)行總的處理,顧客需求作為其導(dǎo)向,根據(jù)市場價格和服務(wù)水平協(xié)議為企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單位及外部企業(yè)提供專業(yè)化的服務(wù),以達(dá)到改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量、降低成本、提升客戶滿意程度、提升業(yè)務(wù)處理效率的目的。

（二）財務(wù)共享與財務(wù)集中的區(qū)別

財務(wù)共享與財務(wù)集中雖然有其共性，但也有很大的差異：

財務(wù)共享作為一種商業(yè)經(jīng)營方式，其主要目的在于降低成本、提高效率、注重標(biāo)準(zhǔn)化和資源整合。關(guān)注經(jīng)營過程中的流程優(yōu)化與再造，有著一致的標(biāo)準(zhǔn)、流程、系統(tǒng)和模式。財務(wù)共享以顧客需求為中心，這是一種提供服務(wù)的方式，客戶具有自主選擇權(quán)，客戶還可參與服務(wù)質(zhì)量的監(jiān)督，而且其地點(diǎn)選擇與總部所在位置無關(guān)。

傳統(tǒng)的財務(wù)集中是作為一種企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的，更為注重控制、降低成本，是一種簡單的集中，其原來的流程、標(biāo)準(zhǔn)并不改變。財務(wù)集中主要是向管理層負(fù)責(zé)，作為一種處理事務(wù)的方式，其下屬業(yè)務(wù)單位既無選擇權(quán)也不參與監(jiān)督。而且地點(diǎn)一般設(shè)置在總部，以便與管理。

二、從財務(wù)共享服務(wù)到企業(yè)業(yè)務(wù)的流程再造

（一）流程再造的概念與作用

流程再造，是指一種從根本上考慮和徹底地設(shè)計企業(yè)的流程，使其在質(zhì)量、成本、速度和服務(wù)等關(guān)鍵性指標(biāo)上取得顯著提高的工作設(shè)計模式。

其主要作用：一是流程再造將財務(wù)職能作為一個完整的系統(tǒng)作為模塊進(jìn)行整合,以期更好地發(fā)揮財務(wù)作用。二是通過財務(wù)管理的改造制定合適的財務(wù)對策,提高企業(yè)應(yīng)變和抵抗風(fēng)險的能力，增強(qiáng)對環(huán)境的適應(yīng)能力。三是可以減少資本限制,減少決策失誤,增加收入節(jié)省開支。四是提升企業(yè)財務(wù)的償債能力，盈利能力和協(xié)調(diào)能力。最后,將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和自身管理特點(diǎn)相結(jié)合,對財務(wù)管理流程中的各個具體步驟進(jìn)行系統(tǒng)整合,從而能夠提高財務(wù)管理在企業(yè)整個經(jīng)營活動中的控制水平。

（二）業(yè)務(wù)流程再造的原則

1、以流程為中心

堅持流程作為導(dǎo)向的原則,就是為了轉(zhuǎn)變流程再造目的，主要是由以分工與職能部門作為核心轉(zhuǎn)為以流程為核心。很多集團(tuán)公司的流程再造改變了了既定的設(shè)計,其原因在于沒能夠堅持以流程作為導(dǎo)向的原則。而一些企業(yè)之所以能夠在再造中取得較大成績，主要就是因?yàn)槠渲械慕^大多數(shù)都很好地貫徹了這一原則。但是過分小心謹(jǐn)慎和緩慢的速度都可能會使再造中所面臨的很多細(xì)微的技術(shù)問題和工作人員的不適應(yīng)占用改革者和實(shí)施者的大量注意力,以至于忽略了改革的中心環(huán)節(jié),而使改革偏離了最初的目標(biāo)。所以,無論企業(yè)選擇大刀闊斧式的改革方式還是步步為營、小心謹(jǐn)慎的流程再造方式,其最核心的原則都是不會改變的, 把企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡男滦推髽I(yè)是流程再造的最根本目的。以流程為中心的企業(yè)還意味著企業(yè)形態(tài)的彈性特征。流程是隨著市場的變化的，是直接面對企業(yè)客戶需求的,所以流程也必須隨時變化以適應(yīng)外部的需要。所以,僅僅只是一次的改進(jìn),就算是顯著的提升,也不具有很大的價值。以流程為中心的革新是一場歷時長久的革新。集團(tuán)公司需要集中持續(xù)地關(guān)注它的流程,只有這樣才能與不斷變化的企業(yè)環(huán)境相適應(yīng)。

2、堅持以人為本的團(tuán)隊式管理

以流程為中心的企業(yè)主要表現(xiàn)為:不僅注重工作人員,也注重流程。例如：一個公司的產(chǎn)品開發(fā)流程的小組成員可能擁有多種不同的技術(shù),接受過不同的訓(xùn)練,譬如銷售、工程、制造以及采購等。而作為流程小組的成員, 流程的績效是他們所有人共同關(guān)心的。但是作為個人,他們的背景、興趣都不盡相同。他們難以一直呆在某個產(chǎn)品開發(fā)的流程小組里,可能他們以后也不會再做產(chǎn)品開發(fā)工作。所以,他們還要學(xué)習(xí)一些其它的技術(shù),為他們以后可能需要離開流程時打下基礎(chǔ)。進(jìn)行團(tuán)隊式管理,不是像球隊教練那樣的隨意選擇,也不是以流程為中心的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的隨意發(fā)揮,這是由其小組所負(fù)責(zé)的任務(wù)所決定的?，F(xiàn)代企業(yè)都是在劇烈變動和競爭中掙扎生存的,這就要求他們必須以流程為中心,在這樣的企業(yè)里,所有人都關(guān)心整個流程的運(yùn)轉(zhuǎn)狀況。在以流程為中心的企業(yè)里,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的主要任務(wù)是將主要的流程匯編在一起, 以制定戰(zhàn)略，分配資源。

3、顧客導(dǎo)向原則

企業(yè)的成功主要取決其是否能夠贏得顧客,無論多么出眾的產(chǎn)品,如果得不到顧客的青睞,企業(yè)也是難以繼續(xù)發(fā)展的。就像前面所強(qiáng)調(diào)的那樣, 能否爭取到大量的顧客，是今天市場競爭的重中之重。一家能夠滿足顧客需求的公司定然是一家以顧客需求為導(dǎo)向的公司。例如,只是盲目地迎合顧客的需求,承諾客戶超過公司承受能力的服務(wù)會增加公司的風(fēng)險,像這樣減少風(fēng)險的需求就會與爭取客戶的需求產(chǎn)生沖突?？蛻羲P(guān)注的是流程的結(jié)果,其過程則與客戶無關(guān)。所有流程的設(shè)計與實(shí)施都必須以顧客的需求為中心，只有這樣，才能夠取得流程再造的成功。

三、集團(tuán)公司實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)勢體現(xiàn)

（一）集團(tuán)公司中實(shí)現(xiàn)財務(wù)共享的基礎(chǔ)優(yōu)勢

1、ERP系統(tǒng)逐步得到推廣

ERP系統(tǒng)是以信息技術(shù)為基礎(chǔ),以系統(tǒng)化的管理思想為指導(dǎo),為企業(yè)的決策層及員工提供決策運(yùn)行手段的管理平臺。20世紀(jì)我國會計電算化就為企業(yè)ERP系統(tǒng)的推廣奠定了堅實(shí)的基礎(chǔ)。尤其是近年來,用友、金蝶等本土企業(yè)也迅速發(fā)展起來,他們更是為中國企業(yè)ERP系統(tǒng)的完善和推廣發(fā)揮了難以替代的作用,尤其是06年用友公司已成功地為國泰君安設(shè)計了財務(wù)共享服務(wù)模式的具體方案。財務(wù)共享中心的建立正是基于ERP系統(tǒng)提供的業(yè)務(wù)和收集的數(shù)據(jù)來運(yùn)行的。

2、通訊網(wǎng)絡(luò)日漸發(fā)達(dá)

近年來，隨著我國科學(xué)技術(shù)和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,我國已建立起覆蓋面廣且穩(wěn)定的通訊網(wǎng)絡(luò),并且實(shí)現(xiàn)了與國外網(wǎng)絡(luò)的對接,實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的即時交換,這就為ERP系統(tǒng)的使用提供了有力的保證。此外,財務(wù)共享中心實(shí)行集中化作業(yè),所以能夠形成順暢的溝通十分重要,這也需要借助通訊網(wǎng)絡(luò)、電話等遠(yuǎn)程手段。網(wǎng)絡(luò)的提速和發(fā)達(dá)的通訊技術(shù)更是為未來財務(wù)共享服務(wù)中心的建立提供了有力的保障。

（二）實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)的積極意義

1、實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)的軟、硬收益概述

具體來說：硬收益方面主要表現(xiàn)為能夠顯著降低運(yùn)營成本。而借助流程再造和信息技術(shù)，共享服務(wù)在提升快速支持經(jīng)營和財務(wù)運(yùn)作效率方面能夠取得良好的效果。通過統(tǒng)一規(guī)范的內(nèi)部控制和績效控制手段，財務(wù)核算的準(zhǔn)確性和及時性都能夠得到明顯的提高。在軟收益方面主要凸顯為提升財物價值與支持企業(yè)的擴(kuò)張。它可以支持財務(wù)轉(zhuǎn)型，將財務(wù)的職責(zé)角色逐漸轉(zhuǎn)為業(yè)務(wù)伙伴方向，從而提高共享服務(wù)在基礎(chǔ)工作的專業(yè)支撐財務(wù)角色的拓展的可能性得到提高。由于集團(tuán)公司統(tǒng)一的信息系統(tǒng)與制度，統(tǒng)一的流程和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)再加上統(tǒng)一的資金調(diào)度與管理，能夠加強(qiáng)對集團(tuán)公司的管控，降低風(fēng)險。

2、增加效益、減少成本

建立共享服務(wù)中心,可以從架構(gòu)、流程、運(yùn)作等多方面進(jìn)行更加有效的管理,通過規(guī)模效應(yīng),實(shí)現(xiàn)成本的節(jié)約,并隨著成本的不斷下降和組織形式的變化形成良性循環(huán)。而共享服務(wù)中心將資源、業(yè)務(wù)資源集中起來處理,能夠使一個職員就可以處理幾個地區(qū)相同的崗位業(yè)務(wù),從而實(shí)現(xiàn)在業(yè)務(wù)量不變的情況下，實(shí)現(xiàn)工作人員得到減少；與此同時,通過對業(yè)務(wù)規(guī)則、流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的管理,進(jìn)行流程優(yōu)化消除了非增值的、重復(fù)的一些任務(wù),提高效率。這樣分配到每一業(yè)務(wù)的時間就會下降,這也能夠間接地減少了成本；業(yè)務(wù)操作的標(biāo)準(zhǔn)化和簡化,對工作人員的學(xué)歷、技能等要求會有所減少,這些在某種程度上就可以降低運(yùn)作的成本。

3、提高服務(wù)質(zhì)量和效率

財務(wù)共享服務(wù)中心是以專業(yè)性的服務(wù), 高效率、高質(zhì)量地面向客戶提供信財務(wù)數(shù)據(jù)加工、息披露、交易處理等多項(xiàng)服務(wù)。并通過集中作業(yè)規(guī)模把復(fù)雜的工作變得更標(biāo)準(zhǔn)、更簡單,實(shí)現(xiàn)細(xì)致的分工，進(jìn)一步地提高工作效率和質(zhì)量。而標(biāo)準(zhǔn)化的流程、得到廣泛運(yùn)用的信息系統(tǒng)、積極的運(yùn)營管理方法能夠促進(jìn)財務(wù)共享服務(wù)中心服務(wù)質(zhì)量與效率的顯著提升。正基于此，財務(wù)共享服務(wù)的實(shí)施提高了財務(wù)共享業(yè)務(wù)單元整體效率,也提高了內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量與服務(wù)效果滿意度。財務(wù)共享服務(wù)中心在有充分剩余的生產(chǎn)力時才可以在市場上為外部的顧客提供有價的服務(wù)。

4、提升企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的程度

財務(wù)共享服務(wù)中心能夠整合原來分散在各個單位的活動、資源整合在一起,為公司的業(yè)務(wù)流程、工作流程的標(biāo)準(zhǔn)化及其管理數(shù)據(jù)的綜合提供了基礎(chǔ),這有利于提高服務(wù)質(zhì)量與工作效率。它能夠加速財務(wù)流程的整合；提升公司財務(wù)管理與財務(wù)信息的標(biāo)準(zhǔn)化程度；為公司其他領(lǐng)域提供標(biāo)準(zhǔn)化管理的示例；財務(wù)共享服務(wù)在業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、流程管理等方面的經(jīng)驗(yàn)為公司其他領(lǐng)域提供研究方向,也可為其他共享中心標(biāo)準(zhǔn)化管理提供參考,帶來環(huán)境上的影響,提升企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化程度。

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篇8

財務(wù)共享，是賴于信息技術(shù)以財務(wù)業(yè)務(wù)流程處理為基礎(chǔ)，以規(guī)范流程、整合組織結(jié)構(gòu)、提高流程效率、減少運(yùn)營成本或者創(chuàng)造價值為目標(biāo)，從市場的立足點(diǎn)為客戶提供專業(yè)生產(chǎn)服務(wù)的管理形式。減少成本、提升服務(wù)質(zhì)量和處理業(yè)務(wù)的能力、提高客戶滿意程度、提升業(yè)務(wù)處理效率目的的天然優(yōu)勢。面對外部環(huán)境的激烈競爭，需要財務(wù)人員提供更多關(guān)于公司運(yùn)營數(shù)據(jù)、預(yù)算管理、業(yè)績分析、績效管控等方面的決策支持，需要財務(wù)管理從傳統(tǒng)的價值守護(hù)轉(zhuǎn)向價值創(chuàng)造，推動財務(wù)參與戰(zhàn)略的制定與推進(jìn)，從而使財務(wù)管理工作也變成一種市場競爭力，為公司和客戶增值，助力企業(yè)快速成長。財務(wù)共享服務(wù)是財務(wù)轉(zhuǎn)型的先行軍，更是價值守護(hù)與創(chuàng)造的奠基者。建立財務(wù)共享的目的是把財務(wù)人員分散到業(yè)務(wù)中去，分散到經(jīng)營中去，一方面把真實(shí)、完整的數(shù)據(jù)收集上來，另一方面，把財務(wù)理念帶到經(jīng)營中去，所以，財務(wù)共享模式具有為企業(yè)價值增值的優(yōu)勢。

2 財務(wù)共享模式的價值

財務(wù)部門雖是信息的提供者，但不是信息的制造者，它只是信息的加工者，當(dāng)不能及時掌握真實(shí)完整的一手信息時，財務(wù)所提供信息的價值將大打折扣。財務(wù)共享中心的建立，將財務(wù)職能大大前移，一方面為前端業(yè)務(wù)提供更有針對性的服務(wù)與支持，從而在經(jīng)營環(huán)節(jié)控制風(fēng)險，另外也為后臺的財務(wù)決策提供更有價值的報告，實(shí)施管理提升和風(fēng)險管控。財務(wù)共享中心的成立，對于企業(yè)的發(fā)展，具有無可替代的價值。

2.1 有利于信息集成化

信息集成化是財務(wù)共享價值形成的基礎(chǔ)。隨著數(shù)據(jù)處理技術(shù)由關(guān)系型數(shù)據(jù)庫發(fā)展為數(shù)據(jù)倉庫，再到關(guān)聯(lián)化分析、數(shù)據(jù)利用和可視化處理，信息集成化的技術(shù)手段越來越豐富，發(fā)揮著越來越重要的作用。此外，財務(wù)共享服務(wù)中心結(jié)合集成化信息能夠?qū)ψ约旱墓ぷ鞣秶瓿梢淮钨|(zhì)變。財務(wù)共享服務(wù)中心擁有了信息集成化基礎(chǔ)和技術(shù)手段之后，讓預(yù)算分析、績效分析、盈利分析等都變得簡單。財務(wù)共享服務(wù)中心從這種模式下為更多的企業(yè)運(yùn)營提供預(yù)算管理、業(yè)績分析、績效管控甚至質(zhì)量管理等方面的決策支持信息，以發(fā)掘財務(wù)更大的價值。財務(wù)共享服務(wù)中心同時獲取的影像資料，積累了海量的非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)的集聚達(dá)到了一定程度之后，可以實(shí)現(xiàn)量變到質(zhì)變的轉(zhuǎn)變，直指信息集成化的本源，可以從非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)中找到關(guān)聯(lián)性，進(jìn)而讓企業(yè)得到更多有價值的商業(yè)信息。

2.2 有利于流程標(biāo)準(zhǔn)化

流程標(biāo)準(zhǔn)化是建設(shè)財務(wù)共享中心的核心。建立財務(wù)共享，首先要做的就是將傳統(tǒng)企業(yè)單元中個性化的流程、制度進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化錘煉。財務(wù)流程經(jīng)過再造，形成統(tǒng)一的任務(wù)管理，統(tǒng)一的流程管理，統(tǒng)一的崗位角色管理，進(jìn)一步提高流程標(biāo)準(zhǔn)化水平，通過標(biāo)準(zhǔn)化提升降低成本和復(fù)雜性，降低成本提高效益，防范風(fēng)險。如果說業(yè)務(wù)流程再造是一次革命，那么財務(wù)共享中心的使命就是去推動改革，以相對穩(wěn)妥的方式在風(fēng)險可控的前提下不斷優(yōu)化流程，推動整個企業(yè)的管理水平的提升。為了進(jìn)一步提高服務(wù)質(zhì)量，提升運(yùn)作效率，有必要在降低成本環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)上，統(tǒng)一附件標(biāo)準(zhǔn)，對附件信息進(jìn)行篩選、整合，消除多余信息，做到憑證附件的標(biāo)準(zhǔn)化，簡潔化，提高附件信息的有用性，消除資源的浪費(fèi)和舞弊的風(fēng)險。

2.3 有利于服務(wù)專業(yè)化

財務(wù)共享中心為集團(tuán)內(nèi)其他企業(yè)提供會計處理、資金結(jié)算、檔案管理、費(fèi)用報銷等服務(wù)的過程。中心與它所有服務(wù)的企業(yè)或單位都簽署詳細(xì)的共享水平專業(yè)服務(wù)協(xié)議，明確每一項(xiàng)服務(wù)所應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。對于財務(wù)共享中心東營分中心，主要是為石油石化企業(yè)提供恰當(dāng)?shù)姆?wù)方案。統(tǒng)一并且集中的共享服務(wù)模式，有利于提高技術(shù)水平，拓展業(yè)務(wù)深度，積累專業(yè)知識。作為共享中心這樣一個組織，加強(qiáng)組織內(nèi)人力資源管理，維護(hù)員工職業(yè)發(fā)展的良好文化氛圍，建立長期員工培訓(xùn)機(jī)制，促進(jìn)后備人才的員工隊伍建設(shè)，保證企業(yè)員工熟練掌握操作專用財務(wù)系統(tǒng)的能力，使得員工服務(wù)能力不斷提升，這些都是財務(wù)共享中心的專業(yè)優(yōu)勢價值。

2.4 有利于成本節(jié)約

財務(wù)共享的成本價值在于規(guī)模效應(yīng)下的財務(wù)部門提高辦事效率，提升管理水平，降低成本等。主要從以下幾點(diǎn)實(shí)現(xiàn)：

一是把財務(wù)數(shù)據(jù)集中到共享服務(wù)中心處理之后，一個員工能處理不同幾個地區(qū)或者單位的相同職責(zé)業(yè)務(wù)，這樣便可以在業(yè)務(wù)總量保持不變的同時降低了員工成本，或是提高了企業(yè)業(yè)務(wù)量但是工人數(shù)量不變。

二是對業(yè)務(wù)規(guī)則與流程的優(yōu)化，剔除了非增值的、重復(fù)的部分作業(yè)，縮短分配到每一作業(yè)的時間，間接地減少了成本。

三是業(yè)務(wù)操作得到了標(biāo)準(zhǔn)化、細(xì)化，甚至被簡化。這樣部分低層次水平的崗位員工就任職，這樣便降低了員工成本。財務(wù)共享服務(wù)并且完全能與業(yè)務(wù)中心分離，位置可以定在成本特別低的地方，這就很大程度地減少了企業(yè)運(yùn)作成本。

篇9

關(guān)鍵詞：大數(shù)據(jù);云會計;績效管理

一、引言

在經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展的當(dāng)今社會，網(wǎng)絡(luò)科技也隨之不斷發(fā)展，在這些方面飛速發(fā)展的作用下，信息化的社會也初見雛形，大量繁雜的數(shù)據(jù)迅速出現(xiàn)，在面對這些繁雜無序的信息上，大多企業(yè)都選擇了使用新一代的信息技術(shù)，例如大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)網(wǎng)、云會計等新興的信息技術(shù)來對企業(yè)進(jìn)行管理，使企業(yè)的管理變得更加可靠有效，工作效率也得到了大幅度的提升。

二、財務(wù)共享中心績效管理

在集團(tuán)企業(yè)飛速發(fā)展的今天，其管理模式也將經(jīng)歷一次新的變革。第一，大型集團(tuán)企業(yè)在進(jìn)行飛速擴(kuò)大的同時，企業(yè)涉及行業(yè)類型多、地域牽扯范圍廣，致使核算體系繁雜，伴隨其而產(chǎn)生的就是對下屬分公司的監(jiān)管力度不夠，進(jìn)而出現(xiàn)了比較嚴(yán)重的內(nèi)控和資金風(fēng)險；第二，為鞏固企業(yè)內(nèi)部的管理，提高產(chǎn)品的市場競爭力，企業(yè)對于內(nèi)部財務(wù)管理的縝密度要求越來越高；第三，在近些年宏觀經(jīng)濟(jì)整體下滑的大背景下，國內(nèi)人員工資成本在逐步增加，集團(tuán)公司的快速擴(kuò)大，必然會帶來大量財務(wù)人員的增長，致使企業(yè)財務(wù)管理成本居于高位；第四，在目前的“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的背景下，市場機(jī)會轉(zhuǎn)瞬即逝，由此看來集團(tuán)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對財務(wù)決策支持的時效性和準(zhǔn)確性要求越來越高。因而，大型集團(tuán)企業(yè)對于借助財務(wù)共享模式，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)加強(qiáng)管理與控制、降低生產(chǎn)成本、提升服務(wù)質(zhì)量與效率、實(shí)現(xiàn)精細(xì)化、智能化運(yùn)營等目標(biāo)的需求越來越迫切。而財務(wù)共享服務(wù)是專門針對集團(tuán)企業(yè)而研究出來的一種新型管理模式，這種管理模式可以大大的提高集團(tuán)企業(yè)的管理效率，對多方面進(jìn)行綜合統(tǒng)籌管理，在未來的管理模式中也將占到主導(dǎo)地位。近年來，財務(wù)共享服務(wù)呈現(xiàn)出了飛速發(fā)展的趨勢，學(xué)者研究與實(shí)踐證明也使越來越多的企業(yè)認(rèn)識到財務(wù)共享中心能夠?yàn)槠鋷聿豢晒懒康膬r值，財務(wù)共享服務(wù)中心在未來也會趨于持續(xù)長期發(fā)展的態(tài)勢。在這種情況下，大多集團(tuán)企業(yè)將建立財務(wù)共享服務(wù)中心納入計劃之中。財務(wù)共享服務(wù)中心在高效率完成集團(tuán)業(yè)務(wù)的各項(xiàng)流程中能夠保證高質(zhì)量，使得績效管理事半功倍，能夠合理優(yōu)化人力資源，使員工能夠各盡其責(zé)，人力資源不至于浪費(fèi)流失。在財務(wù)共享中心的應(yīng)用上，引進(jìn)了云會計技術(shù)，這種技術(shù)的使用能夠讓集團(tuán)的總公司及其分公司一同接收消息，與此同時還能夠?qū)@些消息做出相應(yīng)的處理，在其中若發(fā)現(xiàn)有錯誤或需要改正的地方也會做出相應(yīng)的反饋，進(jìn)而使企業(yè)能夠快速做出改善。針對不同的企業(yè)類型可以設(shè)置構(gòu)建不同的財務(wù)共享服務(wù)中心。具體問題具體分析，基于財務(wù)共享解決方案分散在各個區(qū)域的運(yùn)作分區(qū)，財務(wù)解決方案則需要更加標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，這就需要企業(yè)進(jìn)行集中解決，進(jìn)而降低成本，達(dá)到效率的提升，對于下屬的各個區(qū)域的管理力度也要不斷加強(qiáng)，努力促成財務(wù)整體化，雙方協(xié)同發(fā)展共同促進(jìn)，從而為集團(tuán)企業(yè)實(shí)行有效管理提供強(qiáng)有力的技術(shù)支持，相對于傳統(tǒng)財務(wù)共享來說，新型的財務(wù)共享更加注重于在共享模式中加強(qiáng)核心打造的精細(xì)管理與控制，使集團(tuán)企業(yè)的共享中心和財務(wù)管理實(shí)現(xiàn)高度的契合。

三、財務(wù)共享中心管理流程

網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展使信息的傳遞變得越來越便捷，集團(tuán)企業(yè)的總公司及其遍布全國乃至全球的分工之間的聯(lián)系變的緊密而又便捷，而標(biāo)準(zhǔn)化的績效管理還需要使用云會計及移動互聯(lián)網(wǎng)來建立財務(wù)共享中心，財務(wù)共享中心的建立不僅能夠提高企業(yè)自身的管理，而且能提高員工工作的自主性，使企業(yè)得到良性持續(xù)發(fā)展。1.明確目標(biāo)。集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)不僅要對集團(tuán)內(nèi)部提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，而且要對外部的客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，從而達(dá)到維護(hù)客戶不至流失的目的。財務(wù)共享中心傳遞的信息包括財務(wù)和非財務(wù)，而對這些信息的管理就要制定相應(yīng)的目標(biāo)從而達(dá)到對績效流程的全面管理，增強(qiáng)績效管理效能，明晰績效管理指標(biāo)的要求及執(zhí)行的目標(biāo)。如果不能明確績效指標(biāo)，就意味著績效管理目標(biāo)無法明確，更無法分解目標(biāo)并做出決策。所以集團(tuán)企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同的需求制定不同的財務(wù)共享服務(wù)中心的績效目標(biāo)。2.分析目標(biāo)。財務(wù)共享中心在明確目標(biāo)之后就將績效管理的目標(biāo)進(jìn)行分解，從而對其工作進(jìn)行評估。不同崗位的績效管理目標(biāo)是不同的，而集團(tuán)企業(yè)中不同的崗位所要行使的權(quán)利和應(yīng)盡的義務(wù)也有所不同，這點(diǎn)是需要區(qū)分的。財務(wù)共享中心使用云會計來對目標(biāo)進(jìn)行分析，在眾多信息中來提取相關(guān)信息來進(jìn)行分析，得出結(jié)論從而發(fā)現(xiàn)問題并能夠及時解決。在績效管理崗位職責(zé)的制定時集團(tuán)管理人員和企業(yè)員工要同時參與其中，要秉承實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)這一理念，在大數(shù)據(jù)的背景下，利用其分析績效管理的動態(tài)，隨時對績效目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，使崗位職責(zé)的制定更加人性化、合理化。3.監(jiān)督管控。傳統(tǒng)的信息經(jīng)由手工來進(jìn)行傳遞，這就會導(dǎo)致信息的完整性和時效性大幅降低，從而致使各個部門之間的問題不能及時的協(xié)調(diào)，也會使各部門之間的協(xié)作效率低下，而財務(wù)共享中心的建立可以解決這一系列的問題。通過財務(wù)共享中心能夠?qū)崿F(xiàn)信息的實(shí)時交流，能夠保持信息的完整性和時效性，降低了信息泄露的風(fēng)險。財務(wù)貢獻(xiàn)服務(wù)中心的績效管理還能夠?qū)⒄趯?shí)行的方案進(jìn)行預(yù)測，追蹤工作的執(zhí)行狀況，在這一過程中，管理人員針對工作中存在的問題可以迅速的做出調(diào)動，在必要的時候還可以對個人或部門進(jìn)行監(jiān)督和預(yù)警。4.解析問題。財務(wù)共享中心通過云會計、移動互聯(lián)網(wǎng)收集企業(yè)集團(tuán)的相關(guān)信息進(jìn)行數(shù)據(jù)的整合，提取各個部門各個系統(tǒng)的數(shù)據(jù)進(jìn)行技術(shù)分析，以多種不同的形式表現(xiàn)出來，相關(guān)工作人員對其進(jìn)行分析解決，明晰績效存在的問題，找出問題癥結(jié)所在并尋求解決的辦法，從而制定出行之有效的解決方案。5.考核鞭策。財務(wù)共享中心的員工工作業(yè)績的考核也是十分重要的，定期對其工作業(yè)績進(jìn)行評估。在對員工的考核方面不僅要對其工作能力、工作態(tài)度、工作成果方面考核，還要對其個人品德方面進(jìn)行考核?？冃Э己藢σ粋€集團(tuán)企業(yè)來說是不可缺少的，這關(guān)系到整個集團(tuán)的運(yùn)營是否積極向上。有效的績效管理考核制度能夠激發(fā)員工的工作熱情，提高員工工作的自主性。這不僅能夠使企業(yè)生機(jī)勃勃，而且使員工能夠更好的實(shí)現(xiàn)個人的自我價值，并促進(jìn)財務(wù)共享服務(wù)中心更好的完善與發(fā)展。6.統(tǒng)籌進(jìn)步。財務(wù)共享服務(wù)中心對員工整理的工作進(jìn)行剖析和歸納并得出相應(yīng)的結(jié)果，管理人員根據(jù)結(jié)果與員工進(jìn)行交流并提供幫助，指出其在工作中存在的缺陷，是員工明確自身不足從而做出相應(yīng)的轉(zhuǎn)變，在其表現(xiàn)優(yōu)異的方面要充分發(fā)揮其優(yōu)勢，兩方面相互促進(jìn)相互結(jié)合，為其在下一輪的考核中提供方向。與此同時，財務(wù)共享服務(wù)中心也可根據(jù)員工的績效考核來調(diào)整各項(xiàng)指標(biāo)，使之更加切實(shí)有效可行，如此良性循環(huán)，統(tǒng)籌進(jìn)步，使集團(tuán)企業(yè)發(fā)展蒸蒸日上。

四、結(jié)語

財務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)用能夠?yàn)榧瘓F(tuán)企業(yè)提供大數(shù)據(jù)和科學(xué)的績效分析，使集團(tuán)企業(yè)的績效管理水平得到了大幅提升，實(shí)現(xiàn)了人力資源的優(yōu)化合理運(yùn)用，強(qiáng)化了管控要求。通過云會計和大數(shù)據(jù)的技術(shù)支持，集團(tuán)企業(yè)績效管理的時間和成本都得到了降低，增強(qiáng)了企業(yè)的管理，為企業(yè)的發(fā)展打下堅實(shí)的基礎(chǔ)。

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篇10

一、財務(wù)共享服務(wù)中心的概述

財務(wù)共享中心產(chǎn)生于20世紀(jì)80年代中期的西方發(fā)達(dá)國家，90年代開始不斷發(fā)展，作為一種新的財務(wù)管理模式正在許多跨國公司和國內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)公司中不斷摸索前行，并逐漸發(fā)展，取得了一定的成效。財務(wù)共享服務(wù)中心是企業(yè)集團(tuán)集中式管理模式在財務(wù)管理上的最新應(yīng)用，目的在于通過有效的運(yùn)作模式來解決大型集團(tuán)公司財務(wù)財務(wù)管理建設(shè)中的重復(fù)投入、重復(fù)使用和效率低下的問題?；谛畔⒓夹g(shù)，以市場視角為內(nèi)外客戶提供專業(yè)化信息服務(wù)的財務(wù)管理模式，是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)與企業(yè)集團(tuán)管理共享思想在財務(wù)領(lǐng)域的最新應(yīng)用。

財務(wù)共享服務(wù)中心模式的理論基礎(chǔ)是網(wǎng)絡(luò)財務(wù)。隨著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)和電子商務(wù)在我國的發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)財務(wù)應(yīng)運(yùn)而生。網(wǎng)絡(luò)財務(wù)是基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，以財務(wù)管理為核心，業(yè)務(wù)管理與財務(wù)管理一體化，以實(shí)現(xiàn)各種遠(yuǎn)程操作和在線財務(wù)管理，不受時間和地域限制。

二、企業(yè)集團(tuán)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的意義

（一）推動會計工作逐漸由核算型向管理決策型轉(zhuǎn)變，提升企業(yè)集團(tuán)管理會計水平

根據(jù)財政部《關(guān)于全面推進(jìn)管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》、《會計改革與發(fā)展“十三五”規(guī)劃綱要》等文件的要求，全面推動會計工作由核算型向管理決策型轉(zhuǎn)變勢在必行，加快管理會計人才的培養(yǎng)，加大會計工作的管理力度，進(jìn)而推進(jìn)管理會計信息化水平。當(dāng)前，國內(nèi)的大部分企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)擁有了獨(dú)立的會計信息系統(tǒng)，財務(wù)共享、數(shù)據(jù)共通理念是將管理會計與現(xiàn)存財務(wù)信息做出有效結(jié)合。并通過這種結(jié)合促進(jìn)會計工作的轉(zhuǎn)型。

（二）降低企業(yè)集團(tuán)運(yùn)營成本和財務(wù)人力成本，確保核心競爭力

企業(yè)財務(wù)日常日作中，財務(wù)人員往往需要花費(fèi)大量時間進(jìn)行重復(fù)的數(shù)據(jù)工作。根據(jù)崗位不相容原則，通常由一人根據(jù)原始憑證錄入記賬憑證，由另外一人負(fù)責(zé)審核憑證在金額、實(shí)質(zhì)上的真實(shí)性和完整性。大部分企業(yè)集團(tuán)財務(wù)部門工作的重心日常核算業(yè)務(wù)及報表業(yè)務(wù)上，大多的時間都投入在報銷審核、錄入憑證等事后的反映，缺乏對決策的有效支持，?務(wù)管理工作的轉(zhuǎn)型顯得越來越迫切。財務(wù)共享服務(wù)中心在企業(yè)集團(tuán)中的應(yīng)用，通過資源和業(yè)務(wù)的集中、重復(fù)崗位消失，減少人力成本。

（三）加速財務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程，提升企業(yè)集團(tuán)整合能力

財務(wù)共享服務(wù)中心將原來分散在企業(yè)集團(tuán)所有分、子公司的重復(fù)業(yè)務(wù)集中細(xì)分，將各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)相關(guān)的核算工作統(tǒng)一處理廢除冗余的步驟和流程，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和操作流程。及時處理、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，保證所有核算工作在財務(wù)系統(tǒng)中體現(xiàn)；所有的原始憑證到記賬憑證、記賬憑證到賬簿報表的生成工作完全可以集中在集團(tuán)總部進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)集中處理，進(jìn)一步降低了數(shù)據(jù)處理成本。并匯總、歸類相關(guān)子公司的所有財務(wù)數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)篩選、匯總、分析不再重復(fù)，反復(fù)，更容易做到整合數(shù)據(jù)。

三、企業(yè)集團(tuán)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的工作難點(diǎn)

（一）轉(zhuǎn)化管理思維和工作方式

1.管理者理念和思維的轉(zhuǎn)化。要想實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新，思想轉(zhuǎn)變是前提。共享中心帶來的最大改變是組織架構(gòu)和崗位職責(zé)的變革，是企業(yè)集團(tuán)各方利益的權(quán)衡，如果企業(yè)集團(tuán)文化不支持管理的變革，企業(yè)集團(tuán)管理層、業(yè)務(wù)部對即將來臨的改變沒有準(zhǔn)備，那么共享中心最后可能就是徒有虛名。

領(lǐng)導(dǎo)者們要身先士卒，積極貫徹推行新的管理模式，他們須以身作則。有了緊密協(xié)同工作的管理層團(tuán)隊，最容易獲得成功。這就要求公司打破傳統(tǒng)的管理模式，實(shí)行專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化的財務(wù)組織架構(gòu)；促使會計人員向管理會計職能的轉(zhuǎn)變，而不是單純的記賬；打破線下簽署紙質(zhì)文件的習(xí)慣，推行電子化、信息化的工作模式。只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層轉(zhuǎn)變思維，大膽嘗試，努力推進(jìn)管理變革的流程，在企業(yè)中樹立正確的目標(biāo)，才能引起企業(yè)各個部門的關(guān)注，才能使變革的風(fēng)暴在員工中展開。相應(yīng)地，如果準(zhǔn)備不夠充分，或者實(shí)施和運(yùn)維工作不到位，也會讓應(yīng)用效果大打折扣。

2.員工缺乏積極性，人才儲備和穩(wěn)定性出現(xiàn)危機(jī)。實(shí)施企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享中心，需要企業(yè)的各個業(yè)務(wù)單元打亂重組，流程變更。對于企業(yè)集團(tuán)和財務(wù)部門來說無疑是一個新挑戰(zhàn)。每個業(yè)務(wù)流程須具備較高的專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化，很多手工崗位、簡單重復(fù)的崗位逐漸被信息化的軟件取而代之。財務(wù)共享中心對于大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)來說還處于起步階段，相關(guān)業(yè)務(wù)的銜接和處理的流程還不夠規(guī)范，增加企業(yè)集團(tuán)各部門之間員工的溝通成本，員工產(chǎn)生焦躁情緒導(dǎo)致積極性不高。可能有“跳槽”的傾向。財務(wù)共享中心建立后比以往財務(wù)組織有更明細(xì)的分工，大大增加了高級財務(wù)人員需求，人才儲備迫在眉睫。

（二）適應(yīng)新的業(yè)務(wù)流程

財務(wù)核算集中的背后是整個企業(yè)集團(tuán)流程的重構(gòu)，對企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)不充分了解，流程標(biāo)準(zhǔn)化和優(yōu)化都是紙上談兵，很難落到實(shí)處。

企業(yè)集團(tuán)管理層要對發(fā)生變化的業(yè)務(wù)流程和未來公司業(yè)務(wù)的發(fā)展形勢及方向明確的告知員工，共享服務(wù)中心人員和業(yè)務(wù)部門的人員參與是必不可少的。財務(wù)共享系統(tǒng)將提供各種動態(tài)的財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)，管理層可以實(shí)時掌握集團(tuán)的經(jīng)營狀況，增強(qiáng)企業(yè)了財務(wù)信息的時效性。因此科學(xué)、合理的流程設(shè)計十分重要，抓住有重大影響和典型代表性的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行全面改進(jìn)。

（三）提高財務(wù)共享中心的運(yùn)作效率

首先，要積極培養(yǎng)管理者的資源、數(shù)據(jù)共享意識，重視數(shù)據(jù)共享在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理中的重要作用，依靠思維轉(zhuǎn)變推動并提高財務(wù)共享中心的效率；其次，財務(wù)管理信息系統(tǒng)要完善，搭建一個統(tǒng)一流程標(biāo)準(zhǔn)的信息平臺很重要，信息整合的效率會更高；最后，企業(yè)高層管理者要搭建和完善良好的商業(yè)模型，這樣可以充分發(fā)揮財務(wù)共享中心的共享作用。

（四）降低信息系統(tǒng)風(fēng)險

財務(wù)共享服務(wù)中心的建立是以數(shù)字信息化為基礎(chǔ)，信息數(shù)據(jù)的安全性成為企業(yè)集團(tuán)應(yīng)關(guān)注的重中之重。要全面保證會計信息數(shù)據(jù)的安全性，降低網(wǎng)絡(luò)中不乏各種安全風(fēng)險和威脅。因此企業(yè)集團(tuán)要根據(jù)自身的實(shí)際情況對信息系統(tǒng)進(jìn)行升級，對計算機(jī)設(shè)備進(jìn)行保護(hù)，禁止各種非指定人員對財務(wù)軟件進(jìn)行操作，確保數(shù)據(jù)的安全性。

四、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)施策略

財務(wù)共享中心作為一種新型的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式，財務(wù)共享中心的建設(shè)一般需要完善的ERP平臺，健全的信息化系統(tǒng)，及會計核算管理集于一身的運(yùn)作系統(tǒng)。財務(wù)共享中心的目標(biāo)是提高工作效率，降低運(yùn)營成本。構(gòu)建財務(wù)共享中心最終目的是為企業(yè)整體價值目標(biāo)服務(wù)，所以財務(wù)共享中心的構(gòu)建要和企業(yè)的總目標(biāo)統(tǒng)一，做到人財物資源的合理調(diào)配，最大程度發(fā)揮財務(wù)共享中心的效用，更好的為企業(yè)服務(wù)。

（一）積極做好事前各項(xiàng)準(zhǔn)備

財務(wù)共享服務(wù)模式不同于企業(yè)以往的財務(wù)管理模式，是對企業(yè)集團(tuán)以往財務(wù)管理模式的深度變革，要想順利實(shí)施這種新的管理模式，首先要轉(zhuǎn)變公司高層管理人員及全員傳統(tǒng)的管理理念。做好各級員工思想工作和對可能出現(xiàn)的問題疏導(dǎo)和調(diào)節(jié)方案，及時完善績效管理體系，是財務(wù)共享服務(wù)能否順利開展的重要因素。另一項(xiàng)重要的前期工作是建立完善的制度體系，體系需要包含財務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)化的制度、標(biāo)準(zhǔn)化的流程。將使后續(xù)工作順利開展。

（二）完善新的業(yè)務(wù)流程

流程設(shè)計的合理、科學(xué)是實(shí)現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)的基石。首先要梳理業(yè)務(wù)流程，對納入財務(wù)共享體系的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，擬定新業(yè)務(wù)流程、繪制流程圖、規(guī)范崗位職責(zé)、完善標(biāo)準(zhǔn)流程和統(tǒng)一模版，形成標(biāo)準(zhǔn)化操作手冊。按照務(wù)實(shí)、高效、便捷的理念設(shè)計最佳的業(yè)務(wù)流程。

業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)的整合工作要想順利進(jìn)行，就必須遵循一定的原則，建立標(biāo)準(zhǔn)化的流程體系，比如數(shù)據(jù)全程共享，財務(wù)流程模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化，財務(wù)信息集成等。在流程體系的建設(shè)過程中要有重點(diǎn)，要找出有代表性的流程，并在其他模塊推廣使用。

（三）完善統(tǒng)一的制度政策及財務(wù)體系建設(shè)

管理制度可以保障業(yè)務(wù)流程在標(biāo)準(zhǔn)化條件下進(jìn)行統(tǒng)一控制、協(xié)調(diào)，這樣可以為降低成本管理帶來優(yōu)勢。財務(wù)共享建立之前，企業(yè)集團(tuán)各公司間的資源配置比較分散，各公司操作流程都有差異。僅單一從人員改變，工作方法大體未發(fā)生變化，只能叫財務(wù)集中，而非財務(wù)共享。從財務(wù)集中到共享，完善制度和標(biāo)準(zhǔn)化流程是必要的。關(guān)鍵是各部門、各崗位要統(tǒng)一思想，統(tǒng)一認(rèn)識，管理變革的實(shí)施才能事半功倍。

集團(tuán)總部和各分支機(jī)構(gòu)應(yīng)建立統(tǒng)一的財務(wù)制度體系，各分支機(jī)構(gòu)要按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)完成相應(yīng)的財務(wù)工作，為財務(wù)共享中心提供基礎(chǔ)保障支持。財務(wù)體系的完善要細(xì)化到每個崗位及建立統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的操作流程。如：統(tǒng)一會計核算中公共管理費(fèi)用的分?jǐn)傄?guī)則；統(tǒng)一固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)折舊、攤銷年限的確定；統(tǒng)一計提壞賬的規(guī)則等等。因此，企業(yè)集團(tuán)在實(shí)現(xiàn)管理思想的轉(zhuǎn)變建起新的組織架構(gòu)之后，仍需一套清晰、完整的財務(wù)管理制度，為實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)保駕護(hù)航。

（四）借助IT提升財務(wù)共享服務(wù)中心的效率

財務(wù)共享是規(guī)范企業(yè)集團(tuán)全供應(yīng)鏈的核算流程，借助信息系統(tǒng)的支撐，在標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)核算的自動化和智能化，減少手工記賬工作量，提高財務(wù)核算效率；依賴高效率、高度集成的軟件系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)系統(tǒng)、，能有效解決數(shù)據(jù)的空間差異，保障財務(wù)工作的處理及時、準(zhǔn)確并支持共享的理念。標(biāo)準(zhǔn)化的背后是將流程固定到系統(tǒng)，讓每一個業(yè)務(wù)有固定的模板，讓大量的憑證能自動生成，減少人為因素帶來的不確定因素，這些都要靠智能的信息系統(tǒng)完成。企業(yè)集團(tuán)在實(shí)施共享中心以前，通常都是具備一定的信息化基礎(chǔ)。

以現(xiàn)有的財務(wù)信息系統(tǒng)如用友，金蝶為基礎(chǔ)，結(jié)合信息化的OA平臺，網(wǎng)銀支付平臺、ERP等進(jìn)行內(nèi)部系統(tǒng)整合建立數(shù)據(jù)采集中心。搭建接口使各類信息系統(tǒng)在平臺上集中，分支機(jī)構(gòu)把財務(wù)數(shù)據(jù)導(dǎo)入數(shù)據(jù)采集中心，打破時間、地域上的限制。將總部制定的統(tǒng)一的財務(wù)制度應(yīng)用到數(shù)據(jù)庫中，相應(yīng)的賬務(wù)處理流程各分支機(jī)構(gòu)不得隨意變更，保證信息處理的可比性，進(jìn)而從技術(shù)與制度層面來確保總部數(shù)據(jù)完整性和規(guī)范性。

（五）完善內(nèi)部控制是對財務(wù)共享服務(wù)的有利保障

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)重視內(nèi)部控制的完善，降低內(nèi)控風(fēng)險。從采購到付款，從訂單到回款，從財務(wù)日常業(yè)務(wù)到財務(wù)結(jié)賬，每一個環(huán)節(jié)分工明確，相互制約，將控制活動和控制規(guī)則融入到日常業(yè)務(wù)當(dāng)中，從而降低企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險。建立新的財務(wù)預(yù)測預(yù)警機(jī)制，實(shí)現(xiàn)對違反規(guī)則的行為防范和監(jiān)控，將所有經(jīng)濟(jì)活動集中處理后應(yīng)防止在實(shí)際應(yīng)用中產(chǎn)生的偏離，把監(jiān)測范圍、定性分析、預(yù)警指標(biāo)等相結(jié)合，因此從財務(wù)管理的視角對財務(wù)共享中心提出了更高的要求。企業(yè)集團(tuán)可以建立內(nèi)審或風(fēng)控部門，內(nèi)部審計部門或風(fēng)控部門在董事會的領(lǐng)導(dǎo)下負(fù)責(zé)監(jiān)督控制風(fēng)險。這樣，風(fēng)險管理就變得主動且有預(yù)見性，是對實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)的有利保障，從而提升企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)營效率。