導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇工程變更管理流程，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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按照UCM的方法，我們也將CPMM的組成部分抽象為不同的工作流，其中最重要的工作流程包括：

1、變更預(yù)估流程 （Change Forecast Process，CFP）；

2、變更請(qǐng)求與處理流程 （Change Apply and Manage Process，CAMP）；

3、變更評(píng)估流程（Change Evaluation Process，CEP）。

CFP在軟件工程項(xiàng)目的初期對(duì)工程中可能產(chǎn)生的變更進(jìn)行預(yù)估。這是在軟件工程項(xiàng)目中經(jīng)常被忽略的流程。通過(guò)這個(gè)流程，可以在軟件的時(shí)間和經(jīng)費(fèi)預(yù)算中提前考慮變更所帶來(lái)的影響，同時(shí)在軟件項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和規(guī)劃中預(yù)留接納變更的空間。保證在產(chǎn)生變更的情況下軟件工程項(xiàng)目仍然能有序地進(jìn)行和正常地完成。

變更預(yù)估是軟件工程中比較難以把握的方面，目前的預(yù)估都是依靠個(gè)人經(jīng)驗(yàn)的主觀判斷。這樣的預(yù)估存在準(zhǔn)確性低和不能量化的缺點(diǎn)，這對(duì)軟件工程本身并不能提供有用的幫助。CPMM中的CFP流程對(duì)軟件工程中的變更評(píng)估采用定量的計(jì)算方式。在進(jìn)行項(xiàng)目的需求分析時(shí)，通過(guò)對(duì)影響項(xiàng)目變更的因素，如評(píng)估項(xiàng)目的創(chuàng)新程度 T(1)、客戶對(duì)項(xiàng)目的把握程度 T(2)、我方對(duì)項(xiàng)目的把握程度 T(3)和需求調(diào)研的詳細(xì)程度 T(4)等方面的數(shù)值，計(jì)算出軟件項(xiàng)目的各個(gè)過(guò)程中可能發(fā)生的變更概率。由此對(duì)軟件工程項(xiàng)目的預(yù)算、項(xiàng)目規(guī)劃提供有力支持。

軟件工程步驟i可能產(chǎn)生的變更概率如下面“變更預(yù)估公式”所示：

其中：V (i)為軟件項(xiàng)目過(guò)程i完成時(shí)可能發(fā)生的變更概率。

C (ij)為各項(xiàng)因素對(duì)變更比率產(chǎn)生影響的系數(shù)，這個(gè)系數(shù)需要根據(jù)不同的開發(fā)小組情況和項(xiàng)目類型有所不同。系數(shù)的產(chǎn)生和修改則需要根據(jù)變更評(píng)估流程產(chǎn)生和修改。

D (i)為修正因子。

CAMP是在項(xiàng)目中接納變更的處理流程，包括變更的提交、審批、實(shí)施及完成。CAMP主要強(qiáng)調(diào)通過(guò)規(guī)范的方式接納變更，并且通過(guò)各種有效的手段嚴(yán)格控制變更被引入的方式和時(shí)間，確保系統(tǒng)開發(fā)的有序進(jìn)行。CAMP主要通過(guò)圖1所示的流程處理變更：

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關(guān)鍵詞：合同管理；管理流程；信息系統(tǒng)；界面管理

中圖分類號(hào)：F284　文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：B　文章編號(hào)：1008－0422(2007)09－0073－06

1　引言

大型項(xiàng)目的合同種類繁多，傳統(tǒng)的手工管理方法耗時(shí)費(fèi)力，很難實(shí)現(xiàn)合同信息的快速提取，對(duì)合同執(zhí)行狀況難以進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤，對(duì)合同索賠缺乏信息支持?；诠芾砹鞒痰暮贤芾硇畔⒒哪繕?biāo)是對(duì)大型施工企業(yè)的所簽訂的各類合同的基本信息進(jìn)行管理；對(duì)合同狀態(tài)進(jìn)行跟蹤；通過(guò)信息平臺(tái)實(shí)現(xiàn)合同評(píng)審的網(wǎng)絡(luò)化；根據(jù)合同確定項(xiàng)目的預(yù)算成本，作為成本控制依據(jù)，并對(duì)合同執(zhí)行情況進(jìn)行對(duì)比跟蹤；依據(jù)歷史工程索賠事件建立索賠事件庫(kù)為項(xiàng)目獲取索賠機(jī)會(huì)提供信息支持。

近年來(lái)，信息技術(shù)的高速發(fā)展為管理流程的改進(jìn)提供了很大的空間，全面推動(dòng)了流程管理的實(shí)現(xiàn)與組織的變革，對(duì)工程項(xiàng)目合同管理的實(shí)施進(jìn)行流程分析，將相互關(guān)聯(lián)的管理過(guò)程作為系統(tǒng)加以識(shí)別、分析和理解，確定項(xiàng)目管理流程、操作程序、工作邏輯關(guān)系，從而提出并優(yōu)化有關(guān)管理流程，建立一套標(biāo)準(zhǔn)化、工作程序化、規(guī)范化、科學(xué)合理的管理工作流程，將有利于對(duì)整個(gè)項(xiàng)目系統(tǒng)或系統(tǒng)中的某個(gè)過(guò)程及其相互作用進(jìn)行動(dòng)態(tài)的、系統(tǒng)的管理，從而保證了各項(xiàng)工程施工活動(dòng)的決策正確性及其實(shí)施結(jié)果的預(yù)期性，最終有效地保證項(xiàng)目合同管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2　大型建設(shè)項(xiàng)目的合同管理流程簡(jiǎn)介

2．1　大型建設(shè)項(xiàng)目合同管理流程的概念

管理流程是指管理活動(dòng)中一系列相互關(guān)聯(lián)行為的序列結(jié)構(gòu)，它反映了在某種活動(dòng)目標(biāo)的導(dǎo)向下，這些活動(dòng)的先后順序、承轉(zhuǎn)關(guān)系，制約、推進(jìn)和輸入輸出的客觀規(guī)律。按其性質(zhì)和作用可以分為總體流程、局部流程和細(xì)部流程，總體流程規(guī)定了管理活動(dòng)的階段劃分以及各階段的相互關(guān)系；局部流程反映各管理階段重要環(huán)節(jié)的相互關(guān)系；細(xì)部流程則反映各管理環(huán)節(jié)中業(yè)務(wù)活動(dòng)的相互關(guān)系和流轉(zhuǎn)過(guò)程。

大型建設(shè)項(xiàng)目合同管理流程是它反映了建設(shè)工程施工生產(chǎn)的客觀規(guī)律和管理活動(dòng)的特點(diǎn)，將施工過(guò)程所需要的信息流和物質(zhì)流進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，并為施工技術(shù)作業(yè)和管理活動(dòng)輸入行為目標(biāo)、物質(zhì)條件、運(yùn)作規(guī)則，促使其產(chǎn)出預(yù)期的結(jié)果。

2．2　大型建設(shè)項(xiàng)目合同管理流程的特點(diǎn)

管理流程具有目的性、必然性、多樣性、系統(tǒng)性和層次性的特點(diǎn)。

2．2．1　目的性是指管理流程表達(dá)了管理業(yè)務(wù)完成的過(guò)程，一定以實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的管理業(yè)務(wù)為目的：

2．2．2　必然性指管理業(yè)務(wù)的完成必然要通過(guò)某種流程；

2．2．3　多樣性指許多管理業(yè)務(wù)完成方式不具有唯一性，指一個(gè)管理系統(tǒng)中總是存在多種管理業(yè)務(wù)，因此存在多種流程，而且這些流程之間是密切相關(guān)的，是嚴(yán)密的組織的。一個(gè)管理系統(tǒng)的流程是由多種不同的流程構(gòu)成的流程體系；

2．2．4　層次性指由于管理系統(tǒng)的功能具有層次性，相應(yīng)的管理業(yè)務(wù)與流程也具有層次性，即一個(gè)綜合性的管理業(yè)務(wù)的流程可以分解為若干較管理業(yè)務(wù)流程組合。

2．3　大型建設(shè)項(xiàng)目合同管理流程的構(gòu)建步驟

為了保證建設(shè)項(xiàng)目合同管理的成功實(shí)施，必須建立一套高效的管理流程體系，而一個(gè)理想的流程體系結(jié)構(gòu)應(yīng)該滿足以下兩個(gè)條件；(1)流程同步，指流程應(yīng)具備在質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間等方面準(zhǔn)確滿足建設(shè)項(xiàng)目合同目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力。(2)流程高效，是用總的流程成本來(lái)計(jì)算，理想水平是用盡可能低的成本來(lái)保證項(xiàng)目信息流程、資金流、物資流的運(yùn)轉(zhuǎn)。管理系統(tǒng)流程設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容有管理業(yè)務(wù)分解、相關(guān)管理業(yè)務(wù)分析、構(gòu)建管理流程責(zé)任分配矩陣、繪制各級(jí)管理流程圖等。

管理流程設(shè)計(jì)是大型建設(shè)項(xiàng)目造價(jià)管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的重要組成部分，管理流程設(shè)計(jì)通過(guò)將某項(xiàng)管理工作分解為各個(gè)管理活動(dòng)，直到管理工序，并區(qū)分具有不同性質(zhì)或特點(diǎn)的工序，根據(jù)管理科學(xué)原理采用不同的工序完成方式，在此基礎(chǔ)上確定的管理工作完成過(guò)程，為科學(xué)地確定系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)的管理規(guī)范奠定了基礎(chǔ)。特別是在現(xiàn)有管理系統(tǒng)重新設(shè)計(jì)中，通過(guò)流程研究，優(yōu)化與再設(shè)計(jì)，使進(jìn)一步通過(guò)結(jié)構(gòu)再設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)整體優(yōu)化有了較好的基礎(chǔ)。項(xiàng)目合同管理工作的分解及相應(yīng)流程的構(gòu)建一般經(jīng)過(guò)如下幾個(gè)步驟：

(1)對(duì)建設(shè)合同管理工作進(jìn)行研究與探索，確定分解的準(zhǔn)則，是按管理職能劃分或是按工程實(shí)施順序劃分等準(zhǔn)則；

(2)確定某項(xiàng)管理工作的管理活動(dòng)組成，并理清管理活動(dòng)中各個(gè)管理工序，初步擬定某項(xiàng)管理工作完成的綜合流程和相應(yīng)的子流程；

(3)去除每項(xiàng)管理職能的流程中的不可行的方案或明顯劣于其他方案的方案，保留較好的方案。

2．4　大型建設(shè)項(xiàng)目合同管理流程的控制

大型建設(shè)項(xiàng)目合同管理流程控制是利用現(xiàn)代工程項(xiàng)目管理相關(guān)學(xué)科知識(shí)和技術(shù)方法，通過(guò)對(duì)影響建設(shè)項(xiàng)目合同管理的目標(biāo)的因素進(jìn)行識(shí)別、建設(shè)環(huán)境進(jìn)行分析，對(duì)工程項(xiàng)目建設(shè)合同管理的目標(biāo)控制的原則、原理、方法及措施做出全面的系統(tǒng)規(guī)劃，進(jìn)而對(duì)建設(shè)行為狀態(tài)實(shí)行跟蹤控制和組織協(xié)調(diào)，從而保證對(duì)建設(shè)項(xiàng)目管理職能的履行，最終實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的建設(shè)目標(biāo)。

它涉及到利用信息系統(tǒng)所提供的信息，對(duì)管理活動(dòng)做出最優(yōu)化決策和指令，使每個(gè)管理過(guò)程始終逼近項(xiàng)目目標(biāo)計(jì)劃。控制系統(tǒng)的決策、指令及執(zhí)行，是由項(xiàng)目管理部門的高級(jí)、中級(jí)、及技術(shù)管理三個(gè)層次實(shí)現(xiàn)的，三個(gè)層次的水平將直接影響目標(biāo)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。信息系統(tǒng)的信息敏感程度，與控制系統(tǒng)的決策優(yōu)化水平關(guān)系極大，而控制系統(tǒng)的決策優(yōu)化水平，直接影響到計(jì)劃與實(shí)際的差異程度。因此，信息系統(tǒng)與控制系統(tǒng)必須設(shè)計(jì)成相匹配的系統(tǒng)。

2．5　合同管理流程的界面分析與管理

界面，又稱接口，是指相互作用的子系統(tǒng)之間的界限，是子系統(tǒng)之間既相區(qū)別又相聯(lián)系的紐帶。界面管理是指協(xié)調(diào)相互作用的子系統(tǒng)之間的能量、物質(zhì)、信息交換以實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)目標(biāo)的活動(dòng)，除了組織上、管理上、技術(shù)上的協(xié)調(diào)之外，還要協(xié)調(diào)各系統(tǒng)界面的相互關(guān)系。

在現(xiàn)代工程項(xiàng)目管理中，人們?cè)絹?lái)越強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)的集成，在工程項(xiàng)目中界面具有十分廣泛的意義，項(xiàng)目的各類系統(tǒng)，如目標(biāo)系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)、行為系統(tǒng)、組織系統(tǒng)等，他們的系統(tǒng)單元之間，以及系統(tǒng)與外部環(huán)境之間都存在著復(fù)雜的界面。項(xiàng)目管理系統(tǒng)各子系統(tǒng)之

間及各個(gè)子系統(tǒng)內(nèi)部存在復(fù)雜的界面，而直接的表現(xiàn)形式是各管理流程之間的接口。

我們可以看出項(xiàng)目管理系統(tǒng)與外界以及項(xiàng)目管理系統(tǒng)內(nèi)部之間的流程要素以及各管理流程之間存在復(fù)雜的關(guān)系，他們之間互相作用、互相聯(lián)系、互相影響，建設(shè)項(xiàng)目管理流程的界面有很多種類型，可以從很多不同的角度來(lái)描述：

(1)項(xiàng)目的各類組織系統(tǒng)之間以及項(xiàng)目整個(gè)系統(tǒng)與外界環(huán)境系統(tǒng)之間存在復(fù)雜的管理界面。例如，政府主管部門、項(xiàng)目管理組織、承包商、材料供應(yīng)商等項(xiàng)目參建單位之間的工作往來(lái)形成了復(fù)雜的管理流程界面：從總體上，項(xiàng)目所需要的資源、信息、資金、技術(shù)等都是通過(guò)界面輸入的，項(xiàng)目向外界提品、服務(wù)、信息等也是通過(guò)界面輸出的，所以整個(gè)系統(tǒng)與外界也存在著復(fù)雜的界面。

(2)在工程項(xiàng)目生命周期的各階段之間的管理流程界面。建設(shè)項(xiàng)目自可行性研究至設(shè)計(jì)、設(shè)計(jì)到施工、施工到驗(yàn)收，在這些界面的兩側(cè)的管理環(huán)境及參與單位都有著顯著的不同從而導(dǎo)致管理流程的差異，這些差異造成不同的工作、人員行為以及控制方針，從而形成了項(xiàng)目管理實(shí)施過(guò)程之間的管理流程界面。

(3)各管理子系統(tǒng)之間的職能管理流程界面。在建設(shè)項(xiàng)目的管理中，項(xiàng)目管理的各個(gè)職能以及各個(gè)管理部門在項(xiàng)目過(guò)程中形成一定的關(guān)系，互相依賴、互相影響，由于各子系統(tǒng)的功能不同、目標(biāo)不同，按其職能可將項(xiàng)目管理系統(tǒng)分解為進(jìn)度管理子系統(tǒng)、成本(投資)管理子系統(tǒng)、質(zhì)量管理子系統(tǒng)、合同管理子系統(tǒng)等，從而各個(gè)子系統(tǒng)之間構(gòu)成復(fù)雜的職能管理流程界面。

(4)在項(xiàng)目建設(shè)的各個(gè)管理職能系統(tǒng)內(nèi)部也存在管理流程的界面，例如進(jìn)度計(jì)劃管理系統(tǒng)中，進(jìn)度計(jì)劃的編制分為總體實(shí)施計(jì)劃及各年度、季度、月度計(jì)劃的編制。在總體計(jì)劃編制的管理模塊中，輸入是項(xiàng)目管理目標(biāo)及上層系統(tǒng)組織的意圖，輸出是項(xiàng)目的總體實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃，對(duì)于年度進(jìn)度計(jì)劃的編制而言，其輸入是總體實(shí)施計(jì)劃，輸出是項(xiàng)目的年度實(shí)施計(jì)劃。所以，不同階段的計(jì)劃編制工作之間存在流程界面。

(5)部門間流程界面。部門間流程是跨越兩個(gè)或兩個(gè)以上職能部門的流程，即流程的系列活動(dòng)是由不同職能部門的人來(lái)共同完成的。部門間流程的活動(dòng)是不同的，但卻是相關(guān)的，活動(dòng)之間有著內(nèi)在的聯(lián)系，有些活動(dòng)乍看起來(lái)是不相干的，但通過(guò)某些其他活動(dòng)的媒介，這些活動(dòng)間也發(fā)生了遠(yuǎn)程聯(lián)系，通過(guò)這些不同部門間的相關(guān)活動(dòng)的共同作用產(chǎn)生了特定的結(jié)果，從而構(gòu)成某一工作完成的特定流程。諸如，在建設(shè)項(xiàng)目的計(jì)量支付中，對(duì)于項(xiàng)目管理組織而言，首先必須由工程處對(duì)工程質(zhì)量驗(yàn)收合格，隨后由計(jì)劃處計(jì)量人員進(jìn)行造價(jià)審核，最后由分管領(lǐng)導(dǎo)審查簽字。這項(xiàng)管理工作的實(shí)施跨越了三個(gè)部門，產(chǎn)生了部門間的流程界面。

因此，我們要對(duì)整個(gè)管理系統(tǒng)進(jìn)行全面分析，運(yùn)用集成管理的思想，對(duì)流程實(shí)施集成管理，做好各管理流程的界面協(xié)調(diào)，保證各管理子系統(tǒng)之間以及各子系統(tǒng)內(nèi)不同管理流程的物資、能量、信息通暢地流動(dòng)，同時(shí)要處理好系統(tǒng)與外部環(huán)境的關(guān)系，使整個(gè)管理系統(tǒng)始終處于有效平穩(wěn)的狀態(tài)。

3　大型建設(shè)項(xiàng)目合同管理流程的設(shè)計(jì)與實(shí)現(xiàn)

3．1　背景分析

某大型項(xiàng)目的合同管理流程系統(tǒng)需要全面地歸納建設(shè)項(xiàng)目合同管理的事務(wù)，其中包括招投標(biāo)文檔，并通過(guò)分類登記、關(guān)聯(lián)管理、跟蹤催辦，使原本散落在各個(gè)部門和各個(gè)人案頭、柜子中的所有合同臺(tái)賬、費(fèi)用往來(lái)、文件往來(lái)、進(jìn)度款、付款憑證、變更及其處理過(guò)程記錄等均可有條不紊地記載到該系統(tǒng)中，使原本難以理清的施工管理和合同事務(wù)變得有章可循。要求該系統(tǒng)不僅本身具有強(qiáng)大的管理功能，還可很好地橋接工程項(xiàng)目的其它業(yè)務(wù)管理，如：對(duì)進(jìn)度計(jì)劃管理、材料與物資管理、投資控制管理、質(zhì)量安全管理等各個(gè)管理系統(tǒng)之間起到協(xié)調(diào)、監(jiān)控作用。

3．2　本項(xiàng)目合同流程管理的目標(biāo)分析

本項(xiàng)目的合同流程管理主要是實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目合同簽訂、履行、變更、索賠、終止、結(jié)算等的全過(guò)程跟蹤管理，同時(shí)為決策提供相應(yīng)的支持信息和完整的文檔管理。具體包括：

(1)實(shí)現(xiàn)對(duì)合同簽約的流程化管理，該部分內(nèi)容可鏈接到招投標(biāo)管理子系統(tǒng)中；

(2)以合同為主線，以費(fèi)用為中心，實(shí)現(xiàn)對(duì)合同全生命周期的管理；

(3)對(duì)合同變更、索賠等重要合同事件進(jìn)行記錄、分析，其中變更部分鏈接到計(jì)量支付中的工程變更管理；

(4)對(duì)工地會(huì)議、大事件、物資供應(yīng)等進(jìn)行記錄，以便查詢。

本系統(tǒng)所涵蓋的業(yè)務(wù)范圍是針對(duì)工程相關(guān)合同生命周期中的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，包括基本信息的管理、工程各類合同的簽訂、履約監(jiān)控、變更、索賠、終止、結(jié)算等業(yè)務(wù)和工程備忘錄。

按照合同的生命周期，本系統(tǒng)合同管理子系統(tǒng)涉及的業(yè)務(wù)過(guò)程有合同的申請(qǐng)審核、工程各類合同的簽約、履約、計(jì)量與支付、變更和索賠、終止、結(jié)算等業(yè)務(wù)。本系統(tǒng)主要分為基本信息管理、合同簽約管理、合同進(jìn)程管理、合同變更管理、合同索賠管理、合同終止管理、工程備忘錄七大模塊。

合同管理子系統(tǒng)采用目錄樹層狀結(jié)構(gòu)，對(duì)合同申請(qǐng)、審核、簽訂、索賠、計(jì)量、支付、變更等合同相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行全面、有效地管理，使工程項(xiàng)目各有關(guān)單位之間建立有機(jī)的聯(lián)系，相互協(xié)調(diào)，共同實(shí)現(xiàn)進(jìn)度、質(zhì)量、費(fèi)用三大目標(biāo)。

3．3　合同管理綜合流程圖

根據(jù)本項(xiàng)目的特點(diǎn)，建立的合同管理綜合流程圖。

3．4　主要的功能模塊的分析

3．4．1　合同簽約管理模塊

本功能模塊是保證項(xiàng)目的順利進(jìn)行，規(guī)范經(jīng)濟(jì)行為，有效控制投資規(guī)模，規(guī)范合同的簽約行為。其主要功能包括如下幾點(diǎn)：

(1)實(shí)現(xiàn)合同文本審核流轉(zhuǎn)單的增、刪、改；

(2)實(shí)現(xiàn)合同文本審核流轉(zhuǎn)單的在線流轉(zhuǎn)；

(3)實(shí)現(xiàn)合同文本電子文檔的掛接；

(4)實(shí)現(xiàn)對(duì)合同模板的增、刪、改；

(5)實(shí)現(xiàn)對(duì)因招標(biāo)項(xiàng)目的信息查詢；

(6)實(shí)現(xiàn)合同文本電子文檔的在線批注、審核。

合同簽約管理流程。

3．4．2　合同進(jìn)程管理

合同進(jìn)程管理主要包括進(jìn)度信息管理、質(zhì)量信息管理、計(jì)量信息管理、支付信息管理四大管理模塊。

1、進(jìn)度信息管理

該模塊主要反映工程的進(jìn)度計(jì)劃與完成情況，可由各標(biāo)段的進(jìn)度計(jì)劃與完成情況的相關(guān)數(shù)據(jù)編制匯總得出進(jìn)度匯總表。該功能模塊要實(shí)現(xiàn)的功能如下：

(1)實(shí)現(xiàn)進(jìn)度計(jì)劃、完成情況的調(diào)用；

(2)實(shí)現(xiàn)進(jìn)度計(jì)劃、完成情況的信息查詢；

(3)實(shí)現(xiàn)各標(biāo)段進(jìn)度計(jì)劃、完成情況的對(duì)比分析。

2、質(zhì)量信息管理

該模塊主要提供工程檢測(cè)與評(píng)定及質(zhì)量事件的信息。可由各標(biāo)段質(zhì)量檢測(cè)、評(píng)定及其相關(guān)數(shù)據(jù)匯總得出工程質(zhì)量匯總報(bào)表。該功能模塊要實(shí)現(xiàn)的功能如下：

(1)實(shí)現(xiàn)質(zhì)量信息的調(diào)用；

(2)實(shí)現(xiàn)質(zhì)量檢測(cè)、評(píng)定與質(zhì)量事件的信息查詢：

(3)實(shí)現(xiàn)各標(biāo)段質(zhì)量情況的對(duì)比分析。

3、計(jì)量信息管理

該模塊主要是對(duì)各標(biāo)段每期工程計(jì)量信息的查詢與匯總，可由各標(biāo)段審核后的計(jì)量及相關(guān)信息，如工程量清單、中間計(jì)量表匯總出審核后的中間計(jì)量總表。其流程圖。

該功能模塊要實(shí)現(xiàn)的功能如下：

(1)實(shí)行計(jì)量信息的調(diào)用：

(2)能夠察看其他模塊中相關(guān)的支付、質(zhì)量與進(jìn)度信息，能夠?qū)塾?jì)完成數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，并且用直方圖對(duì)合同完成情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析；

(3)能夠?qū)ν瓿身?xiàng)目進(jìn)行費(fèi)用分?jǐn)偅?/p>

(4)對(duì)以往審核后計(jì)量信息的查詢。

4、支付信息管理

該模塊主要是對(duì)各標(biāo)段每月支付信息進(jìn)行查詢與匯總?？捎蓪徍撕蟮母鳂?biāo)段支付及其相關(guān)信息，如中間支付單、付款單等匯總出審核后的中間支付匯總表。支付流程圖包括中間支付流程圖和竣工支付流程圖。

該功能模塊要實(shí)現(xiàn)的功能如下：

(1)實(shí)現(xiàn)調(diào)用支付信息；

(2)實(shí)現(xiàn)對(duì)中間支付信息的查詢；

(3)對(duì)支付金額超過(guò)支付比例的進(jìn)行預(yù)警；

(4)對(duì)支付款項(xiàng)做支付跟蹤，查詢實(shí)際支付時(shí)間、支付數(shù)量，及累計(jì)各期的支付數(shù)。

3．4．3　合同變更

主要實(shí)現(xiàn)合同變更的查詢匯總，并分析合同變更的變更工程量和計(jì)算審核，實(shí)現(xiàn)對(duì)非合同變更(工程變更和設(shè)計(jì)變更)的量?jī)r(jià)分析，并設(shè)置是否記人合同總價(jià)調(diào)整的功能。可實(shí)現(xiàn)由合同變更的基本信息，包括變更原因、變更內(nèi)容、變更時(shí)間、審核記錄等匯總得出合同變更情況一覽表，并予以合同的變更管理的功能。

該功能模塊要實(shí)現(xiàn)的功能如下：

(1)當(dāng)有新合同變更單進(jìn)入系統(tǒng)時(shí)報(bào)警，提示相關(guān)工作人員；

(2)對(duì)各標(biāo)段合同變更單的查詢：

(3)對(duì)各類變更進(jìn)行量?jī)r(jià)分析；

(4)對(duì)合同變更審核過(guò)程進(jìn)行查詢；

(5)能夠通過(guò)查詢相關(guān)的設(shè)計(jì)變更單審核工程變更單。

3．4．4　合同索賠

該模塊主要實(shí)現(xiàn)合同索賠的查詢匯總，并分析合同索賠的變更工程量和單價(jià)以及工期。本功能模塊不實(shí)現(xiàn)索賠的錄入，索賠申請(qǐng)審核在投資控制子系統(tǒng)系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)。該模塊可實(shí)現(xiàn)由合同索賠的基本信息，包括索賠日期、索賠原因、索賠內(nèi)容、索賠審核意見等匯總得出合同索賠信息一覽表。該功能模塊要實(shí)現(xiàn)的功能如下：

(1)提示、查詢、跟蹤合同索賠狀況；

(2)合同索賠與相關(guān)工程問題關(guān)聯(lián)：

(3)合同索賠需進(jìn)行量?jī)r(jià)分析和費(fèi)用分?jǐn)偂?/p>

合同索賠的基本流程圖見圖7所示

3．4．5　合同終止管理

1、合同中止和終止合同中止和終止后要進(jìn)行結(jié)算和資料移交等工作。該模塊的輸入為合同中止和終止的基本信息，該模塊的輸出主要為合同中止和終止的基本信息列表。該功能模塊要實(shí)現(xiàn)的功能如下：

(1)合同中止申請(qǐng)審核信息和終止信息的增、刪、改：

(2)合同中止申請(qǐng)審核信息和終止信息的查詢。

2、合同結(jié)算

合同結(jié)算指系統(tǒng)根據(jù)結(jié)算日期匯總合同投資的各項(xiàng)信息，如合同金額，發(fā)生變更金額，累計(jì)完成投資額，累計(jì)進(jìn)度款支付金額，剩余合同投資等，本管理模塊可以實(shí)現(xiàn)合同結(jié)算功能。該功能模塊要實(shí)現(xiàn)的功能如下：

(1)合同結(jié)算信息的增、刪、改；

(2)合同后生成合同剩余工程量清單。

3．5　接口

合同控制系統(tǒng)不使用外部專用軟件，因此本系統(tǒng)的接口主要是指與其他子系統(tǒng)的接口。

在工程項(xiàng)目實(shí)施中合同管理是投資、進(jìn)度、安全/質(zhì)量控制的依據(jù)。

(1)與投資控制子系統(tǒng)通過(guò)合同分解編碼和清單分解編碼相聯(lián)系，兩個(gè)系統(tǒng)的交叉主要在實(shí)際計(jì)量支付的管理和變更、索賠對(duì)投資的影響上，實(shí)際審核的流程交由投資管理子系統(tǒng)實(shí)施，審核結(jié)果的支付數(shù)額、變更索賠數(shù)額等傳給合同子系統(tǒng)做進(jìn)一步查詢分析。

(2)對(duì)于計(jì)劃進(jìn)度控制子系統(tǒng)可通過(guò)合同編碼直接和進(jìn)度子系統(tǒng)相聯(lián)系，合同子系統(tǒng)關(guān)于進(jìn)度計(jì)劃與計(jì)劃完成情況的信息由計(jì)劃進(jìn)度子系統(tǒng)調(diào)用，由合同子系統(tǒng)進(jìn)行查詢分析。

(3)對(duì)于質(zhì)量控制子系統(tǒng)可通過(guò)合同編碼直接和合同子系統(tǒng)相聯(lián)系，合同子系統(tǒng)關(guān)于質(zhì)量檢測(cè)、評(píng)定與質(zhì)量事件的信息由質(zhì)量控制子系統(tǒng)調(diào)用，由合同子系統(tǒng)進(jìn)行查詢分析。

(4)對(duì)于招投標(biāo)項(xiàng)目的合同相關(guān)信息可由招投標(biāo)子系統(tǒng)調(diào)用，包括在合同申請(qǐng)過(guò)程中招標(biāo)項(xiàng)目的中標(biāo)信息。

篇3

為了合理分配人力資源并優(yōu)化變更審批和受影響文件修訂周期，根據(jù)變更的重要性、影響程度、費(fèi)用和對(duì)執(zhí)照的影響等準(zhǔn)則將設(shè)計(jì)變更分為Class1、Class2、Class3三個(gè)等級(jí)。一般影響執(zhí)照申請(qǐng)文件、影響電廠安全、費(fèi)用超過(guò)30萬(wàn)美元、影響組裝進(jìn)度關(guān)鍵路徑工期超過(guò)2周，建造進(jìn)度關(guān)鍵路徑工期超過(guò)4周的為Class1變更；除DCP發(fā)起者外，影響專業(yè)超過(guò)兩個(gè)或者引起費(fèi)用增加超過(guò)10萬(wàn)美元的為Class2變更；不屬于Class1和Class2的變更為Class3變更。

2DCP處理流程

一般情況下，核島設(shè)計(jì)方通過(guò)發(fā)起DCP來(lái)完成設(shè)計(jì)變更，此種類型的變更占到設(shè)計(jì)變更總體數(shù)量的90%以上[3]。主要流程有變更的發(fā)起、設(shè)計(jì)審查、影響評(píng)估、批準(zhǔn)存檔以及修訂變更影響文件，其審批流程，還表示出了在DCP各個(gè)環(huán)節(jié)各相關(guān)人員的責(zé)任。DCP屬于過(guò)程性文件，是對(duì)AP1000設(shè)計(jì)的一種控制手段，不能作為現(xiàn)場(chǎng)建安、設(shè)備采購(gòu)或制造的依據(jù)。DCP發(fā)起流程中主要要點(diǎn)有以下三點(diǎn)。

2.1DCP版本的控制

未批準(zhǔn)DCP版本號(hào)用字母表示，分別為A版、B版直到DCP最終批準(zhǔn)后其版本號(hào)為0版，且不再升版。字母版的DCP為非正式文件，主要用于DCP影響審查和評(píng)估，0版DCP才作為變更受影響文件修訂的依據(jù)及設(shè)計(jì)變更信息的可靠來(lái)源。分別用字母版和0版表示未批準(zhǔn)和已批準(zhǔn)的DCP可以有效地避免混淆或錯(cuò)誤地使用不同版本的DCP。

2.2DCP的歸檔

DCP歸檔必須滿足以下四個(gè)條件:

（1）完成所有的影響評(píng)估；

（2）所有審查意見都已解決；

（3）將所有必要的設(shè)計(jì)偏離記錄在案；

（4）履行完所有必要的批準(zhǔn)手續(xù)。

3EDCR處理流程

E&DCR主要流程有變更的起草、變更分級(jí)審查、變更審批、及修訂變更影響文件，其審批流程。比較重要的E&DCR需要相應(yīng)的DCP，如E&DCR發(fā)起的Class1變更，需批準(zhǔn)相應(yīng)的DCP后才能批準(zhǔn)E&DCR；E&DCR發(fā)起的class2變更，當(dāng)變更比較簡(jiǎn)單和影響范圍較小時(shí)，E&DCR可取代DCP作為修訂影響文件的唯一依據(jù)（即不需要發(fā)起DCP），否則E&DCR批準(zhǔn)執(zhí)行后需再發(fā)起相應(yīng)的DCP來(lái)修影響文件。E&DCR可以發(fā)起Class3變更和管理方面的變更（變更不影響技術(shù)內(nèi)容、方法、和結(jié)論即被認(rèn)為是管理方面的變更）。綜上可知當(dāng)由E&DCR發(fā)起Class3變更及滿足只需要E&DCR而不需要相應(yīng)的DCP的變更時(shí)可大大簡(jiǎn)化審批流程，縮短文件修訂時(shí)間，為現(xiàn)場(chǎng)施工提供及時(shí)支持。

4DCP和EDCR關(guān)系

（1）主要發(fā)起者及適用場(chǎng)合。DCP一般情況下由設(shè)計(jì)方發(fā)起，主要用于修改因設(shè)計(jì)錯(cuò)誤或缺陷、設(shè)計(jì)優(yōu)化、設(shè)計(jì)接口變化等原因引起的變更。E&DCR一般由施工方、EPC總包方或者設(shè)計(jì)方發(fā)起，主要用于修改設(shè)計(jì)、設(shè)備、材料、施工等方面的原因引起的設(shè)計(jì)變更；

（2）對(duì)現(xiàn)場(chǎng)施工的響。由于DCP影響文件修改周期較長(zhǎng)，當(dāng)變更影響文件因未能及時(shí)修訂而無(wú)法滿足現(xiàn)場(chǎng)工程的需求時(shí)，通過(guò)發(fā)起E&DCR提出設(shè)計(jì)變更，批準(zhǔn)后的E&DCR加上原設(shè)計(jì)文件可作為施工文件供現(xiàn)場(chǎng)建安、設(shè)備采購(gòu)或制造使用，因此E&DCR是對(duì)DCP的一種補(bǔ)充。

5設(shè)計(jì)變更管理系統(tǒng)在現(xiàn)場(chǎng)的應(yīng)用

篇4

關(guān)鍵詞：送電線路；工程施工；變更管理

前言

電網(wǎng)系統(tǒng)在我國(guó)社會(huì)主義社會(huì)和經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)建設(shè)中起到十分重要的作用，是發(fā)展建設(shè)中不可或缺的重要組成部分，而送電線路工程施工的變更更是電網(wǎng)施工中的主要內(nèi)容，在施工建設(shè)中，變更管理會(huì)影響到多方的施工問題，因此在送電線路工程的施工過(guò)程中應(yīng)格外注重外界因素和環(huán)境對(duì)變更管理的影響。此外，送電線路在外界環(huán)境中不會(huì)因?yàn)闂U塔和周圍居民協(xié)議而停止施工，因此，對(duì)于影響送電線路工程施工變更管理的因素要進(jìn)行綜合的分析，確保變更的順利進(jìn)行。

1.送電線路工程施工變更管理的影響因素

在送電線路工程施工管理中，導(dǎo)致工程施工變更管理的因素如果前期處理不好，可能會(huì)影響到后期的根源，對(duì)于針對(duì)性的計(jì)劃應(yīng)從工程項(xiàng)目施工的變更得到合理的控制，在有效的控制表，能夠確保后期送電線路工程施工的科學(xué)性和合理性，從本質(zhì)上來(lái)講，送電線路工程的施工主要影響因素在于建設(shè)中的相關(guān)人員失誤，例如在電力施工操作過(guò)程中，如果方案與實(shí)際不相符，那么設(shè)計(jì)方案就不會(huì)完全、全面的履行，如果在測(cè)量的過(guò)程中測(cè)量工具不精準(zhǔn)，那么這就是測(cè)量操作人員在工作中的不細(xì)心，工作不精致導(dǎo)致的，再有就是在長(zhǎng)時(shí)間的應(yīng)用工具老化，會(huì)影響到送電線路工程測(cè)量的精準(zhǔn)度，會(huì)存在一定的誤差，對(duì)于施工過(guò)程中如果在挖掘環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，就會(huì)出現(xiàn)基坑不均勻的現(xiàn)象。例如，在坑底出現(xiàn)偏離時(shí)，挖掘中就會(huì)出現(xiàn)裝置裝不上，或者發(fā)生偏離，如果這種影響形成的是明顯的偏差，那么在挖掘施工過(guò)程中出現(xiàn)的問題就會(huì)做出大幅度的變更調(diào)整，這樣勢(shì)必會(huì)增加成本費(fèi)用。從客觀的程度上講，送電線路的工程施工建設(shè)環(huán)節(jié)如果受到外界的影響因素影響，主要是由于政府規(guī)劃的工程建設(shè)規(guī)劃設(shè)計(jì)方案而導(dǎo)致的原有方案變更，或者由于不可抗力的因素而導(dǎo)致的路線走向，甚至延期停滯。在送電線路施工建設(shè)過(guò)程中，施工方如果對(duì)設(shè)計(jì)方案或者施工設(shè)計(jì)提出一些建議或者看法，那么會(huì)被采納的施工方案或圖紙就會(huì)發(fā)生變化，因此在施工變更環(huán)節(jié)對(duì)輸電線路的施工則需要監(jiān)理所依照的去執(zhí)行，要求施工工藝進(jìn)行規(guī)范考評(píng)，并且要提出一些可行性的建議或意見。從設(shè)計(jì)的角度上來(lái)看，送電線路的施工階段要以發(fā)掘圖紙或工程方案的漏洞來(lái)執(zhí)行，以此來(lái)做出設(shè)計(jì)優(yōu)化的決定，并且做出相應(yīng)的補(bǔ)救，在變更中，如果是涉及到業(yè)主或者用戶的，那么從他們的角度上來(lái)看也會(huì)提出一些變更意見，從這些收益的主體中來(lái)進(jìn)行新標(biāo)準(zhǔn)的變更，這樣就更加增加了變更的可能性。

2.送電線路工程施工的變更管理對(duì)策

送電線路的施工階段應(yīng)重點(diǎn)對(duì)施工過(guò)程中的變更進(jìn)行管理，對(duì)于提升送電線路施工的監(jiān)督力度和執(zhí)行力上仍然有一定的差距，這類方式會(huì)導(dǎo)致最終嚴(yán)重的后果，并且在建設(shè)過(guò)程中，各個(gè)單位的相互配合和執(zhí)行力上也存在一定的差距，這種方式更會(huì)導(dǎo)致嚴(yán)重的后果，因此在工程施工變更中，要對(duì)施工的狀態(tài)進(jìn)行實(shí)時(shí)的掌控，避免處于被動(dòng)局面而引發(fā)矛盾和沖突。例如在送電線路工程施工中，如果出現(xiàn)建設(shè)質(zhì)量和施工工期方面的問題時(shí)，會(huì)導(dǎo)致需求發(fā)生失控的狀態(tài)，其后果是不可挽回的。因此，在進(jìn)行合理有效的分析后，應(yīng)作出科學(xué)的決策，在工程管理中應(yīng)實(shí)現(xiàn)一條具體的流程，在這個(gè)具體的流程范圍下如果完成施工變更管理，那么在工作流程上就會(huì)對(duì)送電線路的工程施工和管理發(fā)生更加有效的控制作用。在實(shí)際運(yùn)行過(guò)程中，變更流程還需要對(duì)幾方面進(jìn)行重點(diǎn)的注意，首先就是在權(quán)利清晰的情況下，送電線路工程施工在變更前就清楚的授權(quán)，應(yīng)杜絕私下協(xié)商的情況發(fā)生，如果不這樣就會(huì)對(duì)整各送電線路工程施工產(chǎn)生影響，此外，還應(yīng)注意到對(duì)施工變更問題的審核，在正常情況下，如果不完全執(zhí)行，這種項(xiàng)目工作就應(yīng)把握該執(zhí)行什么就執(zhí)行什么的原則，通過(guò)合理有效的神級(jí)程序進(jìn)行項(xiàng)目評(píng)估，然后再確定時(shí)間。無(wú)論在任何情況下送電線路工程施工出現(xiàn)變更，都會(huì)對(duì)送電工程項(xiàng)目產(chǎn)生影響，會(huì)對(duì)主題付出代價(jià)，為此就對(duì)蕾絲的前期項(xiàng)目做評(píng)估，利用這種方式來(lái)了解各個(gè)主題之間所產(chǎn)生的后果，并能夠迅速做出判斷，在后期項(xiàng)目認(rèn)可的情況下，對(duì)變更的細(xì)節(jié)依次履行上述管理流程，只有這樣才能有效預(yù)防送電線路工程施工變更的發(fā)展，另外，施工反在明確工程施工變更前，不能依照變更進(jìn)行建設(shè)，不然會(huì)對(duì)整個(gè)項(xiàng)目施工變更進(jìn)行有效的控制，避免對(duì)后期的建設(shè)發(fā)展帶來(lái)不利。在進(jìn)行變更的前期，最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)在于參與建設(shè)各單位的分析評(píng)估、審查核實(shí)以及最終確認(rèn)。而在執(zhí)行變更的階段中，為保證正確的履行變更方案，則應(yīng)制定實(shí)時(shí)驗(yàn)證以及動(dòng)態(tài)跟蹤管理機(jī)制。在獲取到各個(gè)單位的確認(rèn)意見后，需要向外變更通知，而后施工方方能執(zhí)行變更，切不可在沒有確認(rèn)之前便擅自進(jìn)行變更。另外，執(zhí)行變更的整體過(guò)程之中，倘若發(fā)掘?qū)ζ渲心骋粋€(gè)環(huán)節(jié)存在異議，而并沒有接收到變更通知，那么具體的流程環(huán)節(jié)應(yīng)重新履行，只有如此方能實(shí)現(xiàn)送電線路工程施工變更管理的良好效果。

結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，送電線路的工程施工管理是以優(yōu)質(zhì)性和高效性為主來(lái)實(shí)現(xiàn)預(yù)期工期的，為了盡可能的縮減施工成本的投入，在整體的施工建設(shè)中，應(yīng)確保工程施工的安全進(jìn)行，在合理科學(xué)的額控制送電線路施工時(shí)，要有效的做管理策略，為此應(yīng)明確的對(duì)送電線路工程施工進(jìn)行變更管理，因此如果要明確發(fā)送的送電線路工程施工原因，就要合理科學(xué)的制定管控模式和流程，做好流程處理，對(duì)變更中付出的代價(jià)做全面的預(yù)測(cè)，只有了解到了不同項(xiàng)目和單位產(chǎn)生的后果才能夠真正實(shí)現(xiàn)對(duì)送電線路工程施工管理變更的管控，從而實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化。

參考文獻(xiàn)：

[1]王常勇.送電線路工程質(zhì)量通病及控制研究[J].黑龍江科技信息.2011(15)

篇5

送電線路工程施工管理實(shí)踐階段中,導(dǎo)致的變更問題均可追溯到成因,僅有在明確了引發(fā)變更的根源后,我們方能有針對(duì)性的制定相應(yīng)計(jì)劃,并有效對(duì)工程項(xiàng)目施工中的變更進(jìn)行合理控制,確保項(xiàng)目投資的科學(xué)合理性。從性質(zhì)來(lái)講,送電線路工程施工變更的主體成因可包含主觀以及客觀因素。主觀因素在于,在送電線路工程施工建設(shè)過(guò)程中,基于參加項(xiàng)目建設(shè)的有關(guān)人員人為失誤而導(dǎo)致施工變更。例如,設(shè)計(jì)電力線路過(guò)程中由于方案同實(shí)際不相符,導(dǎo)致設(shè)計(jì)方案無(wú)法全面履行,或是使用測(cè)量工具不精確、操作人員不細(xì)致,導(dǎo)致工具長(zhǎng)久應(yīng)用階段中受到一定損傷并出現(xiàn)老化,影響了測(cè)量結(jié)果的精準(zhǔn)度,最終將引發(fā)開根、測(cè)量對(duì)角線以及檢查分析的誤差問題,如果未能及時(shí)發(fā)現(xiàn),將在后續(xù)環(huán)節(jié)引發(fā)變更現(xiàn)象。挖掘施工階段中,倘若某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題,將會(huì)引發(fā)基坑不均勻的現(xiàn)象。例如基坑底板呈現(xiàn)偏離,挖掘階段中受到不精確測(cè)量裝置或是不合理手段的影響,會(huì)導(dǎo)致基坑形成明顯偏差。倘若在挖掘施工完成后才發(fā)現(xiàn)這一問題,需要對(duì)基坑做大幅度的變更調(diào)整,這樣勢(shì)必導(dǎo)致成本費(fèi)用的增加。而客觀因素則在于送電線路工程施工建設(shè)環(huán)節(jié)會(huì)受到來(lái)自外界因素的干擾影響。例如,由于區(qū)域政府工程建設(shè)規(guī)劃方案發(fā)生變化而導(dǎo)致原有線路的施工方向變化,或是由于不可抗力因素改變線路走向,導(dǎo)致項(xiàng)目延期甚至停滯。送電線路工程施工建設(shè)階段中,施工方勢(shì)必會(huì)對(duì)有關(guān)的設(shè)計(jì)方案或是施工圖紙?zhí)岢鲆恍┙ㄗh或是看法。如果建議被采納便會(huì)導(dǎo)致施工方案以及圖紙的變化修改,因此形成了施工變更。送電線路實(shí)施環(huán)節(jié),監(jiān)理方則會(huì)依照有關(guān)技術(shù)手段的執(zhí)行要求以及施工工藝規(guī)范進(jìn)行考核評(píng)估,并提出一些可行性的建議或是意見,從而也會(huì)導(dǎo)致變更問題。從設(shè)計(jì)方的角度來(lái)講,送電線路工程施工階段中也會(huì)有可能發(fā)掘設(shè)計(jì)圖紙或是工程方案包含漏洞,因此作出設(shè)計(jì)優(yōu)化的決定,并作出相應(yīng)的補(bǔ)救,因此亦會(huì)導(dǎo)致變更現(xiàn)象。送電線路工程將惠及較多的人群,例如業(yè)主或是用戶,從他們的角度來(lái)講也會(huì)提出一些變更意見,這些受益主體時(shí)時(shí)刻刻均可能會(huì)依照自身想法制定新標(biāo)準(zhǔn),這樣增加了工程項(xiàng)目變更的可能性。由此可見送電線路工程施工變更的因素多種多樣,我們只有分析具體的成因所在,方能達(dá)到既定目標(biāo)。

2送電線路施工變更管理策略

送電線路工程施工建設(shè)階段中,針對(duì)施工變更問題進(jìn)行管理,倘若僅僅是提升監(jiān)督控制力度以及執(zhí)行力還是具有一定差距的,該類方式會(huì)導(dǎo)致更為嚴(yán)重的后果,令參與建設(shè)的各個(gè)單位在應(yīng)對(duì)施工變更有關(guān)問題上始終處在被動(dòng)狀態(tài),并會(huì)引發(fā)較大的矛盾沖突。例如,送電線路工程項(xiàng)目成本、建設(shè)質(zhì)量、施工工期等,甚至?xí)钚枨笞兏萑胧Э氐臓顟B(tài),導(dǎo)致無(wú)法挽回的損失影響。為此,應(yīng)通過(guò)有效的分析、合理的選擇、科學(xué)的決策,使得工程變更管理形成一條具體流程,在這一規(guī)范流程之下方可完成施工變更處理。這樣一來(lái)該工作流程將會(huì)對(duì)送電線路工程施工變更發(fā)揮有效的控制影響。當(dāng)然,實(shí)際運(yùn)行過(guò)程中,變更流程的把握還應(yīng)注意下述幾方面問題。首先,應(yīng)享有清晰的授權(quán)權(quán)利,在送電線路工程施工階段中,進(jìn)行施工變更前期,應(yīng)清楚變更授權(quán),如果沒有獲取到該授權(quán)的狀況下應(yīng)堅(jiān)決杜絕私下協(xié)商決定,如若不然,會(huì)對(duì)整體送電線路項(xiàng)目形成較大的負(fù)面影響。另外,應(yīng)對(duì)施工變更問題進(jìn)行嚴(yán)格周密的審核。眾所周知,所有的變更并不能完全執(zhí)行,同時(shí)亦不可立刻執(zhí)行。該項(xiàng)工作中,應(yīng)把握該執(zhí)行什么便執(zhí)行什么的原則,利用審核評(píng)估,確定具體執(zhí)行變更的時(shí)間。當(dāng)然,無(wú)論什么樣的變更均會(huì)對(duì)送電項(xiàng)目工程形成一定影響,也會(huì)令各個(gè)主體付出相應(yīng)的代價(jià),為此應(yīng)對(duì)該類代價(jià)以及影響進(jìn)行前期評(píng)估,利用該方式令參與建設(shè)的各方主體全面了解引發(fā)變更之后的具體后果,并能夠快速的作出自行判斷,對(duì)變更的后果達(dá)成認(rèn)可。不論是大型的項(xiàng)目變更或是小型的細(xì)節(jié)變更,均需要履行上述管理工作流程,方能有效預(yù)防送電線路工程施工變更發(fā)展成不可控的狀態(tài)。再者,施工方在明確工程變更前期,不應(yīng)依照變更設(shè)想進(jìn)行建設(shè),不然會(huì)喪失對(duì)整體項(xiàng)目施工變更現(xiàn)象的有效控制,并令送電線路項(xiàng)目蒙受嚴(yán)重的損失,這樣對(duì)其后續(xù)的發(fā)展建設(shè)將極為不利。對(duì)于送電線路工程施工變更的實(shí)踐管理工作,我們可將流程進(jìn)一步細(xì)化,具體如下。首先,要提出變更,而后進(jìn)行施工變更的評(píng)估分析,最終完成施工變更。即第一步獲取到授權(quán)的工作人員自行主動(dòng)發(fā)出變更請(qǐng)求,當(dāng)然不論是哪一方提出了這一請(qǐng)求,均需要辦理有關(guān)的項(xiàng)目變更手續(xù),同時(shí)提交書面文件至送電線路項(xiàng)目工程監(jiān)理部門,待審批通過(guò)后方能進(jìn)行后續(xù)工作。第二步則需要監(jiān)理部門的工程師以及總監(jiān)針對(duì)項(xiàng)目施工變更做周密細(xì)致的審核評(píng)估,明確施工項(xiàng)目變更的可行性后,方透過(guò)業(yè)主面向設(shè)計(jì)單位進(jìn)行報(bào)告。接下來(lái),要結(jié)合業(yè)主提出的變更訴求,由設(shè)計(jì)方再行設(shè)計(jì)相應(yīng)的方案。該環(huán)節(jié)中我們應(yīng)注意的問題是施工變更同樣需要通過(guò)書面文件的形式進(jìn)行遞交。第四步則由設(shè)計(jì)方重新出具圖紙,而后將重新修改的圖紙資料呈交給業(yè)主方,由后者交由審圖部門以及專職單位進(jìn)行審核評(píng)估。僅有在圖紙通過(guò)審核后方能交付到業(yè)主手中。第五步則由業(yè)主方進(jìn)行召集,會(huì)同監(jiān)理機(jī)構(gòu)、施工單位完成送電線路工程施工圖紙的會(huì)審工作,該環(huán)節(jié)中各個(gè)主體均應(yīng)做到嚴(yán)格細(xì)致的會(huì)審,倘若發(fā)掘工程圖紙包含漏洞隱患或是不足問題則應(yīng)及時(shí)的提出來(lái),大家共同討論協(xié)商。設(shè)計(jì)單位則要就問題爭(zhēng)論的焦點(diǎn)進(jìn)行必要的解答。倘若確實(shí)有設(shè)計(jì)不科學(xué)的內(nèi)容,則需要各個(gè)單位共同研究而后設(shè)計(jì)方要對(duì)其做再次的修改處理。所有有關(guān)圖紙會(huì)審工作的事項(xiàng)均應(yīng)詳細(xì)記錄下來(lái),撰寫會(huì)議紀(jì)要,進(jìn)而為后續(xù)送電線路項(xiàng)目工程施工提供有力的參考依據(jù)。最終環(huán)節(jié),需要完成項(xiàng)目變更通知。在總監(jiān)最終確認(rèn)之后,施工方對(duì)工程變更方案進(jìn)行執(zhí)行,同時(shí)應(yīng)嚴(yán)格依據(jù)重新設(shè)計(jì)的圖紙進(jìn)行施工建設(shè),以全面提升項(xiàng)目施工整體質(zhì)量水平。上述過(guò)程之中,在進(jìn)行變更的前期,最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)在于參與建設(shè)各單位的分析評(píng)估、審查核實(shí)以及最終確認(rèn)。而在執(zhí)行變更的階段中,為保證正確的履行變更方案,則應(yīng)制定實(shí)時(shí)驗(yàn)證以及動(dòng)態(tài)跟蹤管理機(jī)制。在獲取到各個(gè)單位的確認(rèn)意見后,需要向外變更通知,而后施工方方能執(zhí)行變更,切不可在沒有確認(rèn)之前便擅自進(jìn)行變更。另外,執(zhí)行變更的整體過(guò)程之中,倘若發(fā)掘?qū)ζ渲心骋粋€(gè)環(huán)節(jié)存在異議,而并沒有接收到變更通知,那么具體的流程環(huán)節(jié)應(yīng)重新履行,只有如此方能實(shí)現(xiàn)送電線路工程施工變更管理的良好效果。

3結(jié)語(yǔ)

篇6

【關(guān)鍵詞】石油工程 設(shè)計(jì)管理 四個(gè)控制

1 引言

一個(gè)企業(yè)要發(fā)展和生存，必須要強(qiáng)化管理，管理能出效益，這對(duì)設(shè)計(jì)部門也是具有同樣的作用。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的愈加激勵(lì)，使我們更加深刻地認(rèn)識(shí)到了加強(qiáng)管理的重要性。在以投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)為主的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，業(yè)主對(duì)設(shè)計(jì)單位、總承包工程公司的選擇，除了考慮投標(biāo)方的業(yè)績(jī)、信譽(yù)，還特別重視他的組織、管理運(yùn)行機(jī)制是否嚴(yán)格、科學(xué)和優(yōu)良，能否提供高效、優(yōu)質(zhì)和適時(shí)的服務(wù)。特別是外方業(yè)主和工程公司要與我們合作時(shí)，他們非常重視了解我們工程公司、設(shè)計(jì)單位的組織、管理手段是否先進(jìn)、合理，是否與國(guó)際接軌?？茖W(xué)技術(shù)越發(fā)展，越是采用先進(jìn)的管理模式與體制，分工就越精細(xì)，協(xié)作就越密切，這對(duì)管理工作也就要求更為嚴(yán)格，相應(yīng)的管理工作也就更為復(fù)雜和重要。我們常說(shuō)設(shè)計(jì)是龍頭，這就說(shuō)明了設(shè)計(jì)在項(xiàng)目中占有十分重要的地位，設(shè)計(jì)管理是海洋工程項(xiàng)目管理全過(guò)程中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。因此，在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，需要加強(qiáng)對(duì)設(shè)計(jì)全過(guò)程的管理。項(xiàng)目管理中有四個(gè)控制：質(zhì)量控制，進(jìn)度控制，費(fèi)用控制和安全控制，這四個(gè)控制分別在項(xiàng)目管理中起著至關(guān)重要的作用，在設(shè)計(jì)管理中，同時(shí)也存在這四個(gè)控制，這四個(gè)控制在設(shè)計(jì)項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程中是相互制約的，同時(shí)也是緊密聯(lián)系的。

2 設(shè)計(jì)管理中的“四個(gè)控制”

2.1 質(zhì)量控制

質(zhì)量是企業(yè)的生命。工程設(shè)計(jì)的質(zhì)量不僅直接關(guān)系到工程項(xiàng)目的開展，并對(duì)投產(chǎn)后的安全、穩(wěn)定和連續(xù)生產(chǎn)都具有十分重要的影響。因此說(shuō)設(shè)計(jì)質(zhì)量是項(xiàng)目成功與否的關(guān)鍵因素之一。設(shè)計(jì)階段是影響工程項(xiàng)目質(zhì)量的決定性環(huán)節(jié)，因此設(shè)計(jì)質(zhì)量會(huì)直接影響施工的質(zhì)量。為保證設(shè)計(jì)質(zhì)量，必須建立和健全質(zhì)量保證體系，設(shè)置質(zhì)量管理的專職機(jī)構(gòu)，強(qiáng)化設(shè)計(jì)質(zhì)量管理與控制工作。設(shè)計(jì)質(zhì)量按質(zhì)量職責(zé)分工，由各專業(yè)設(shè)計(jì)室和設(shè)計(jì)工程項(xiàng)目組共同負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃的實(shí)施和保證。設(shè)計(jì)項(xiàng)目組編制，校對(duì)和審核人員應(yīng)按各自的職責(zé)要求各負(fù)其責(zé)，以確保設(shè)計(jì)的質(zhì)量。為保證設(shè)計(jì)質(zhì)量，可以根據(jù)項(xiàng)目的具體需求采用文件會(huì)簽、專家會(huì)審等各種形式，以確定先進(jìn)、合理和可靠的方案。

其次設(shè)計(jì)質(zhì)量同設(shè)計(jì)人員的素質(zhì)也是密切相關(guān)的。對(duì)于大型的工程項(xiàng)目，優(yōu)選設(shè)計(jì)分包隊(duì)伍是保證項(xiàng)目的設(shè)計(jì)質(zhì)量的重點(diǎn)。招標(biāo)前期設(shè)計(jì)人員應(yīng)協(xié)助項(xiàng)目組編制設(shè)計(jì)招標(biāo)文件，起草勘察、設(shè)計(jì)合同，協(xié)助組織設(shè)計(jì)招標(biāo)或設(shè)計(jì)方案競(jìng)賽，并參加合同談判，為本項(xiàng)目選擇符合質(zhì)量控制要求的設(shè)計(jì)單位，只有這樣才能保證分包隊(duì)伍的優(yōu)質(zhì)性。

保證設(shè)計(jì)質(zhì)量還應(yīng)制定統(tǒng)一的質(zhì)量目標(biāo)，在項(xiàng)目結(jié)束后可通過(guò)這一質(zhì)量目標(biāo)來(lái)衡量項(xiàng)目質(zhì)量控制的成功與否。為了使質(zhì)量目標(biāo)便于實(shí)施并真正起到作用，我們制定的質(zhì)量目標(biāo)必須滿足以下要求：第一，包括滿足業(yè)主要求所需的內(nèi)容。即應(yīng)當(dāng)包括設(shè)計(jì)質(zhì)量不低于業(yè)主合同的質(zhì)量要求。第二，質(zhì)量目標(biāo)應(yīng)是可測(cè)量的。只有這樣，質(zhì)量目標(biāo)是否完成或完成到什么程度才可以得到有效地評(píng)價(jià)，也才能對(duì)其完成的好壞進(jìn)行考核。例如通過(guò)對(duì)圖紙的差錯(cuò)率統(tǒng)計(jì)作為衡量質(zhì)量目標(biāo)的參考數(shù)據(jù)。第三，質(zhì)量目標(biāo)的挑戰(zhàn)性。輕而易舉就能達(dá)到的目標(biāo)，往往難以有激勵(lì)作用，過(guò)分保守，就失去了制定質(zhì)量目標(biāo)的意義。但是，也不能脫離項(xiàng)目實(shí)際情況，而一味定得越高越好。質(zhì)量目標(biāo)要有一定的挑戰(zhàn)性，要通過(guò)努力才能實(shí)現(xiàn)。這樣，才能使質(zhì)量目標(biāo)成為促進(jìn)持續(xù)改進(jìn)的動(dòng)力。

2.2 進(jìn)度控制

有效的進(jìn)度控制和良好的質(zhì)量控制是相輔相成的，一個(gè)成功的設(shè)計(jì)管理兩者缺一不可。要做好進(jìn)度控制的前提是制定合理的計(jì)劃，計(jì)劃編制的合理性直接影響著項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中進(jìn)度控制的有效性。編制合理的計(jì)劃應(yīng)充分考慮項(xiàng)目資源、合同要求等各項(xiàng)因素。而設(shè)計(jì)計(jì)劃的編制應(yīng)該考慮輸入文件的提交時(shí)間，并且充分考慮施工計(jì)劃，合理安排輸出文件的編制和提交時(shí)間點(diǎn)，以滿足現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際需要。

設(shè)計(jì)計(jì)劃是項(xiàng)目計(jì)劃在設(shè)計(jì)工作中的具體體現(xiàn)，是項(xiàng)目計(jì)劃的深化。編制合理的計(jì)劃是保證進(jìn)度的前提，而在計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中通過(guò)計(jì)劃合理的控制實(shí)際的進(jìn)度才是最終實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。因此在設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理中，需要建立嚴(yán)格的進(jìn)度控制制度，只有這樣才能保證在計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中對(duì)隨時(shí)可能出現(xiàn)的進(jìn)度問題采取及時(shí)的應(yīng)對(duì)措施。合理的計(jì)劃可以充分反映出項(xiàng)目的實(shí)際工作量與計(jì)劃工作量，通過(guò)這兩個(gè)關(guān)鍵數(shù)值的對(duì)比，可以在該計(jì)劃的執(zhí)行過(guò)程中，檢查實(shí)際進(jìn)度是否與進(jìn)度計(jì)劃相一致，若出現(xiàn)偏差，便要及時(shí)找出原因。一般影響設(shè)計(jì)進(jìn)度的主要因素有以下幾點(diǎn)：

（1）輸入文件即業(yè)主提供的基礎(chǔ)文件提供不及時(shí)，導(dǎo)致輸出文件無(wú)法進(jìn)行編制和提交，導(dǎo)致進(jìn)度落后。

（2）由于人是設(shè)計(jì)階段的主要資源，因此人力投入不足也是可能影響設(shè)計(jì)度的主要因素。

（3）對(duì)于涉外項(xiàng)目，設(shè)計(jì)文件一般需要由業(yè)主審批，因此業(yè)主的審批時(shí)間也是影響設(shè)計(jì)進(jìn)度一個(gè)因素。

做好進(jìn)度控制，除了要根據(jù)問題的根源來(lái)采取必要的相應(yīng)補(bǔ)救措施，例如加大投入人力，編制趕工計(jì)劃等，還需要在項(xiàng)目運(yùn)行過(guò)程中做好以下幾點(diǎn)工作：

（1）充分利用合同的約束力，保證業(yè)主方面的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)能夠及時(shí)準(zhǔn)確的提交，從而有效控制設(shè)計(jì)要求的頻繁變更對(duì)設(shè)計(jì)進(jìn)度的影響。

（2）與業(yè)主，施工，分包商等建立順暢的溝通機(jī)制，只有這樣才能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，將問題對(duì)進(jìn)度的影響降至最低。

（3）關(guān)于業(yè)主對(duì)設(shè)計(jì)文件的審批時(shí)間，應(yīng)在項(xiàng)目前期做好嚴(yán)格的規(guī)定，可以根據(jù)文件的類型和重要性，例如方案，圖紙和料單等的審批時(shí)間分別定義審批周期。

2.3 費(fèi)用控制

設(shè)計(jì)對(duì)項(xiàng)目的費(fèi)用控制主要有兩個(gè)方面，一是控制設(shè)計(jì)的投資和費(fèi)用。設(shè)計(jì)費(fèi)用的主要組成部分是設(shè)計(jì)人工時(shí)費(fèi)用，因此，設(shè)計(jì)費(fèi)用的控制主要是設(shè)計(jì)人工時(shí)控制。二是設(shè)計(jì)過(guò)程中的變更控制。變更控制在設(shè)計(jì)管理中扮演著重要的角色，是影響設(shè)計(jì)質(zhì)量和進(jìn)度的關(guān)鍵因素，是衡量一個(gè)項(xiàng)目的成功與否的風(fēng)向標(biāo)。費(fèi)用控制的目的并不是控制變更的發(fā)生，而是對(duì)變更進(jìn)行管理，確保變更有序進(jìn)行。

變更控制不能僅在過(guò)程中靠流程控制，最重要的一點(diǎn)就是在事前明確定義。事前控制的一種方法是在項(xiàng)目開始前明確定義，否則“變化”也無(wú)從談起。這就要求變更的范圍和定義需要在合同中明確要求，不能夠有模糊的定義，這也是為做好后續(xù)的變更控制奠定良好的基礎(chǔ)，同時(shí)也避免了業(yè)主和分包商在變更過(guò)程中出現(xiàn)分歧。一般工程項(xiàng)目的合同中對(duì)設(shè)計(jì)變更有如下定義：

（1）合同規(guī)定內(nèi)的設(shè)計(jì)工作范圍及設(shè)計(jì)深度變化引起的設(shè)計(jì)變更

（2）在合同規(guī)定的工作范圍及設(shè)計(jì)深度下，設(shè)計(jì)項(xiàng)目組根據(jù)業(yè)主提供或確認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、設(shè)計(jì)資料和依據(jù)完成方案性工作，在設(shè)計(jì)主計(jì)劃表上標(biāo)明不能修改的時(shí)間點(diǎn)，即在設(shè)計(jì)凍結(jié)點(diǎn)日期之后，來(lái)自重大設(shè)計(jì)方案，關(guān)鍵數(shù)據(jù)，設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的改變而引起的設(shè)計(jì)工作較大修改或重新設(shè)計(jì)。

（3）文件圖紙批準(zhǔn)后，即文件版次達(dá)到IFC狀態(tài)，詳細(xì)設(shè)計(jì)圖紙升1版，2版…而導(dǎo)致加設(shè)相關(guān)圖紙文件的升版。

為了加強(qiáng)變更工作的執(zhí)行力，還應(yīng)該加強(qiáng)項(xiàng)目組各部門員工的變更意識(shí)。無(wú)論是設(shè)計(jì)員還是管理人員，施工人員都應(yīng)該進(jìn)一步加強(qiáng)變更意識(shí)。項(xiàng)目自始至終都應(yīng)該貫徹變更的理念，也只有這樣，才能將所發(fā)生的變更費(fèi)用能夠最大限度進(jìn)行索回。其次應(yīng)制定清晰可行的變更執(zhí)行流程及執(zhí)行人的職責(zé)。變更流程這樣有助于變更可以流暢的執(zhí)行。加強(qiáng)項(xiàng)目組各成員之間在變更流程中的合作關(guān)系。變更流程應(yīng)是貫通整個(gè)項(xiàng)目，從設(shè)計(jì)到施工，變更流程執(zhí)行應(yīng)該具有連續(xù)性。

在變更執(zhí)行過(guò)程中，還應(yīng)注意提高變更確認(rèn)的時(shí)效性。變更確認(rèn)應(yīng)具有時(shí)效性，時(shí)效性一方面體現(xiàn)在變更提交是否及時(shí)，另外一方面還體現(xiàn)在業(yè)主確認(rèn)是否及時(shí)。我們能夠直接控制的就是變更的提交時(shí)效性，最好做到時(shí)時(shí)發(fā)生時(shí)時(shí)統(tǒng)計(jì)并提交，也只有這樣才能夠把變更的工作落到實(shí)處。這樣做會(huì)使變更數(shù)據(jù)更為準(zhǔn)確，便于甲乙雙方能夠?qū)ψ兏鼉?nèi)容進(jìn)行及時(shí)有效的確認(rèn)。此外，時(shí)時(shí)統(tǒng)計(jì)可以是變更執(zhí)行流程更為順暢，避免不必要的積累。此外變更工時(shí)的最終確認(rèn)是至關(guān)重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，由于工時(shí)直接與費(fèi)用直接掛鉤，因此業(yè)主對(duì)變更工時(shí)也是相當(dāng)敏感。如何在變更工時(shí)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)上與業(yè)主達(dá)成共識(shí)，縮短確認(rèn)時(shí)間，這就首先要求變更的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)應(yīng)嚴(yán)謹(jǐn)且實(shí)際。在進(jìn)行變更統(tǒng)計(jì)時(shí)，應(yīng)基于實(shí)際發(fā)生的變更進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，不應(yīng)有夸大及捏造的成分，也只有這樣才能夠以實(shí)事求是的態(tài)度與業(yè)主進(jìn)行確認(rèn)。

2.4 安全控制

設(shè)計(jì)的安全控制是整個(gè)項(xiàng)目的安全控制的源頭，設(shè)計(jì)的安全控制主要包含兩個(gè)方面，一方面是設(shè)計(jì)的安全性，在設(shè)計(jì)階段就要從生產(chǎn)工藝，防火防爆等各方面充分考慮到施工階段操作的安全性和可靠性，根據(jù)生產(chǎn)危險(xiǎn)場(chǎng)所的特性和要求，對(duì)總圖、設(shè)備、管道、電氣、儀表的設(shè)計(jì)與選型，應(yīng)滿足防火、防爆、防雷、防靜電等設(shè)計(jì)規(guī)范的要求。在設(shè)計(jì)上要兼顧生產(chǎn)和檢修，設(shè)計(jì)符合安全的最佳方案。同時(shí)還要確保工程的設(shè)計(jì)能夠滿足環(huán)境保護(hù)的要求，通過(guò)無(wú)害或少害的工藝流程，完善工業(yè)生產(chǎn)中的有害氣體、污水和固體廢棄物的治理措施。另外一方面，就是對(duì)設(shè)計(jì)人員本身的安全管理控制，要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)安全的工作環(huán)境，提高設(shè)計(jì)人員的安全意識(shí)，并通過(guò)定期組織安全培訓(xùn)，確保設(shè)計(jì)人員在工作期間受到不必要的損傷。

3 結(jié)束語(yǔ)

設(shè)計(jì)是龍頭，成功的設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理是保證項(xiàng)目順利運(yùn)行的重要因素。尤其是在大型的涉外項(xiàng)目中，質(zhì)量控制、進(jìn)度控制，費(fèi)用控制和安全控制這四個(gè)控制尤其是體現(xiàn)公司實(shí)力的重要指標(biāo)。希望本文能夠給從事設(shè)計(jì)管理的人們提供一些借鑒。

參考文獻(xiàn)

[1] 中國(guó)化學(xué)工程（集團(tuán)）總公司 .工程項(xiàng)目管理手冊(cè). 化學(xué)工業(yè)出版社

[2] 于志堅(jiān)主編.工程建設(shè)項(xiàng)目管理》.天津大學(xué)出版社

篇7

關(guān)鍵詞：建筑工程；施工階段；成本控制

中圖分類號(hào)：F23 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：16723198（2012）20010101

1 引言

面對(duì)嚴(yán)峻的外部和內(nèi)部環(huán)境，建筑工程施工企業(yè)要想獲得盡可能多的利潤(rùn)，只有最大限度的控制企業(yè)成本。如何最大限度地控制項(xiàng)目成本，盡量使企業(yè)獲得較為理想的利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，已成為當(dāng)前建筑工程施工企業(yè)迫切需要解決的問題，尤其是對(duì)于中小型建筑工程施工企業(yè)就顯得更為重要。

2 建立以項(xiàng)目經(jīng)理為核心成本目標(biāo)責(zé)任制，加強(qiáng)成本控制意識(shí)

施工階段是落實(shí)合同、實(shí)施投資控制的操作過(guò)程，是工程設(shè)計(jì)意圖最終實(shí)現(xiàn)并形成工程實(shí)物的階段。以項(xiàng)目經(jīng)理為核心的目標(biāo)責(zé)任制是在項(xiàng)目法施工理論指導(dǎo)下產(chǎn)生，吸收了目標(biāo)管理和責(zé)任制管理等管理思想。而以項(xiàng)目經(jīng)理為核心的成本目標(biāo)責(zé)任制，是成本管理的行之有效的管理方法，需要項(xiàng)目經(jīng)理在成本控制過(guò)程中逐步把目標(biāo)成本分解到各個(gè)部門或者是個(gè)人，這樣各級(jí)項(xiàng)目管理人員在處理日常業(yè)務(wù)中對(duì)成本控制應(yīng)盡相應(yīng)的責(zé)任，真正起到全員成本的管理目的。

成本目標(biāo)責(zé)任制要求作為一種制度加以貫徹，要明確各級(jí)成本管理人員的任務(wù)和職能分工、權(quán)利和責(zé)任，比如：合同預(yù)算員要根據(jù)合同內(nèi)容、預(yù)算定額和有關(guān)規(guī)定，充分利用有利因素，編好施工圖預(yù)算，為增收節(jié)支把好第一關(guān)的成本控制責(zé)任。然后在編制的施工階段成本控制工作計(jì)劃和詳細(xì)的工作流程圖等基礎(chǔ)上，按成本控制計(jì)劃和成本控制指標(biāo)內(nèi)容簽訂部門成本目標(biāo)責(zé)任書，再在此基礎(chǔ)上建立一套物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、精神獎(jiǎng)勵(lì)和經(jīng)濟(jì)懲罰制度去刺激全體項(xiàng)目相關(guān)成員的責(zé)任心。項(xiàng)目完成后，對(duì)項(xiàng)目成本中的各級(jí)責(zé)任者，按項(xiàng)目成本目標(biāo)責(zé)任制的有關(guān)規(guī)定，將成本的實(shí)際指標(biāo)與計(jì)劃、定額、預(yù)算進(jìn)行對(duì)比和考核，評(píng)定項(xiàng)目成本計(jì)劃完成情況和各責(zé)任者的業(yè)績(jī)，并以此給以相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)和處罰。通過(guò)成本考核，做到有獎(jiǎng)有懲，賞罰分明，有效地調(diào)動(dòng)企業(yè)的每一個(gè)員工在各自的崗位上努力完成成本目標(biāo)的積極性，為降低項(xiàng)目成本盡到自己的責(zé)任。

3 加強(qiáng)設(shè)計(jì)變更管理，健全現(xiàn)場(chǎng)簽證的審批制度

3.1 加強(qiáng)圖紙會(huì)審

要加強(qiáng)圖紙會(huì)審，力爭(zhēng)在開工前彌補(bǔ)圖紙的缺陷，以避免在施工階段進(jìn)行設(shè)計(jì)變更，加大成本。項(xiàng)目進(jìn)入施工階段前，對(duì)可能有變更的地方提前做好預(yù)見措施，力爭(zhēng)在開工前彌補(bǔ)圖紙的缺陷，以避免在施工階段進(jìn)行設(shè)計(jì)變更，加大成本。在工程招標(biāo)后，在投入施工前，要聯(lián)合設(shè)計(jì)單位、監(jiān)理單位、施工單位進(jìn)行圖紙會(huì)審，反復(fù)研究，并明確要求施工單位應(yīng)認(rèn)真審圖。否則，一般設(shè)計(jì)圖紙中存在的“錯(cuò)、漏、碰、缺”等問題在施工時(shí)只能由施工單位提出技術(shù)變更洽商，而不能提出費(fèi)用增加的要求。在施工過(guò)程中，除非施工單位能證明不采取變更措施，項(xiàng)目就無(wú)法繼續(xù)進(jìn)行下去，否則不批準(zhǔn)項(xiàng)目變更。使得設(shè)計(jì)變更洽商得到有效控制。

3.2 完善設(shè)計(jì)變更洽商流程

完善現(xiàn)場(chǎng)簽證及設(shè)計(jì)變更管理程序。強(qiáng)化施工單位、項(xiàng)目管理部（主要是造價(jià)工程師）對(duì)現(xiàn)場(chǎng)簽證及設(shè)計(jì)變更造價(jià)的必要性分析，同時(shí)對(duì)原有現(xiàn)場(chǎng)簽證及設(shè)計(jì)變更的管理制度進(jìn)行了補(bǔ)充，即對(duì)于發(fā)生簽證后5天內(nèi)未上報(bào)書面簽證單的不予確認(rèn)，并做好施工單位進(jìn)場(chǎng)后關(guān)于現(xiàn)場(chǎng)簽證及設(shè)計(jì)變更管理制度的交底工作；增加了造價(jià)工程師在簽證工程中的跟蹤服務(wù)，實(shí)施全過(guò)程造價(jià)控制。

（1）施工單位提出工程變更的控制：施工單位向監(jiān)理單位提出工程變更要求，監(jiān)理單位研究變更的合理性和可行性并向項(xiàng)目管理部提交，項(xiàng)目管理部商討對(duì)進(jìn)度和費(fèi)用相應(yīng)變化的建議并向公司匯報(bào)，公司確認(rèn)變更要求引起的進(jìn)度變化與費(fèi)用的變化，監(jiān)理單位起草變更通知或設(shè)計(jì)院出變更圖，項(xiàng)目管理部簽字認(rèn)可并發(fā)文。

（2）設(shè)計(jì)單位提出的變更：設(shè)計(jì)單位提出設(shè)計(jì)變更要求，由項(xiàng)目管理部研究變更的可行性及對(duì)進(jìn)度和費(fèi)用的相應(yīng)變化，并向公司提交審核意見，經(jīng)確認(rèn)進(jìn)度及費(fèi)用變化，設(shè)計(jì)單位簽發(fā)設(shè)計(jì)變更文件、監(jiān)理單位簽發(fā)變更通知書，項(xiàng)目管理部簽字認(rèn)可并發(fā)文。

（3）項(xiàng)目管理部提出的變更：項(xiàng)目管理部提出變更方案，進(jìn)行合理性和可行性研究，并向公司提交進(jìn)度和費(fèi)用變化建議，討論后確定，設(shè)計(jì)院出變更圖紙或監(jiān)理單位簽發(fā)變更通知書，項(xiàng)目管理部簽字認(rèn)可發(fā)文。通過(guò)嚴(yán)格現(xiàn)場(chǎng)變更管理程序，對(duì)一些變更簽證得到了有效控制。

3.3 在設(shè)計(jì)變更洽商費(fèi)用的控制上明確變更審批授權(quán)

項(xiàng)目管理計(jì)劃、項(xiàng)目范圍說(shuō)明書以及其他可交付成果必須通過(guò)不斷地認(rèn)真管理現(xiàn)場(chǎng)簽證及設(shè)計(jì)變更才能得以維持。一旦出現(xiàn)簽證及變更，工程量、工期、費(fèi)用都隨之發(fā)生變化，從而使得費(fèi)用控制工作變得更加復(fù)雜和困難。

（1）依照設(shè)計(jì)變更確認(rèn)的依據(jù)，對(duì)不符合規(guī)定的簽證一律不得進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)簽證確定是否需要變更或者變更是否已經(jīng)發(fā)生；保證只實(shí)現(xiàn)經(jīng)過(guò)批準(zhǔn)的變更；控制申請(qǐng)變更的流程，在發(fā)生變更時(shí)管理批準(zhǔn)的變更；僅允許被批準(zhǔn)的變更納入到項(xiàng)目中，維護(hù)項(xiàng)目有關(guān)的配置與規(guī)劃文件；并根據(jù)批準(zhǔn)的變更控制與更新范圍、費(fèi)用、預(yù)算進(jìn)度和質(zhì)量要求，協(xié)調(diào)整個(gè)項(xiàng)目的變更。

（2）明確變更審批授權(quán)，采取“分級(jí)控制、限額簽證”的措施；當(dāng)設(shè)計(jì)變更洽商簽認(rèn)時(shí)，組織各專業(yè)工程師從造價(jià)、功能要求、質(zhì)量、工期等方面進(jìn)行綜合審查，依據(jù)相應(yīng)合同條款，并注意文字表達(dá)的準(zhǔn)確性對(duì)設(shè)計(jì)變更洽商做出決定是否簽認(rèn)。對(duì)于設(shè)計(jì)變更洽商的費(fèi)用審核應(yīng)根據(jù)合同要求和現(xiàn)場(chǎng)情況進(jìn)行審核，并嚴(yán)格審查變更洽商簽認(rèn)手續(xù)的時(shí)效性、真實(shí)性、完整性，工程量計(jì)量的準(zhǔn)確性和套用子目、取費(fèi)的合理性。

（3）決算時(shí)嚴(yán)格設(shè)計(jì)變更及簽證的審查；審查變更內(nèi)容是否符合規(guī)定，審查手續(xù)是否符合規(guī)定，審查內(nèi)容是否清楚，審查簽證是否準(zhǔn)確。通過(guò)對(duì)公司的現(xiàn)場(chǎng)簽證及設(shè)計(jì)變更的管理制度的完善，既做到了先算賬后簽證、變更，同時(shí)又有效地控制了各項(xiàng)不可預(yù)見費(fèi)用的發(fā)生。

4 建立索賠控制流程，預(yù)防施工階段出現(xiàn)的索賠

4.1 對(duì)施工方提出索賠要求的預(yù)防措施

（1）防止自己違約，要按照合同辦事。通過(guò)加強(qiáng)工程管理，特別是合同管理，使對(duì)方找不到索賠的理由和依據(jù)。

（2）進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，提高設(shè)計(jì)的水平和質(zhì)量，盡可能避免因設(shè)計(jì)出錯(cuò)影響工程。設(shè)計(jì)過(guò)程中考慮的周全，也可消除施工中因不合理設(shè)計(jì)造成的設(shè)計(jì)變更而引起索賠。

（3）在工程項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中，若盡可能地避免索賠事件的發(fā)生，就必須加強(qiáng)工程建設(shè)項(xiàng)目的造價(jià)管理，認(rèn)真細(xì)致地編制建設(shè)工程施工圖預(yù)算，做到不漏項(xiàng)，不留活口，合理地確定和有效地控制工程造價(jià)，并在工程項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中嚴(yán)格按照合同和工程施工進(jìn)度按期足額支付工程款項(xiàng)。

（4）要加強(qiáng)合同管理和工程質(zhì)量管理及施工進(jìn)度控制。在施工過(guò)程中要避免隨意進(jìn)行變更或下達(dá)工程停工令，影響工程施工進(jìn)度，造成工程延期而引起索賠。

對(duì)施工單位及材料供應(yīng)商不履行合同義務(wù)及時(shí)提出反索賠，使工程項(xiàng)目成本得到有效控制。中標(biāo)后合同條款的簽訂應(yīng)嚴(yán)謹(jǐn)、細(xì)致，工期應(yīng)合理，盡量減少甲乙雙方責(zé)任不清日后扯皮的現(xiàn)象。以中標(biāo)價(jià)為基礎(chǔ)，通過(guò)談判、協(xié)商確定合同及合理工期。有關(guān)的責(zé)任人都要求熟悉建設(shè)工程施工合同條款，了解建筑行業(yè)的一般慣例和有關(guān)規(guī)范，各盡其責(zé)。

4.2 建立索賠控制流程

一旦在工程項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中發(fā)生承包商對(duì)建筑施工企業(yè)提出索賠要求，建筑施工企業(yè)就要能針對(duì)其索賠要求采取正確的應(yīng)對(duì)措施：要審定承包商所提出的索賠要求有無(wú)合同依據(jù)；所引用的索賠理由是否充分；索賠時(shí)間的發(fā)生是否為承包商的責(zé)任（或部分責(zé)任）；在索賠事件發(fā)生時(shí)，承包商是否積極采取了有效的控制措施；該項(xiàng)索賠是否屬于承包商的風(fēng)險(xiǎn)范疇；承包商有沒有在合同規(guī)定的時(shí)限內(nèi)向FT公司和項(xiàng)目監(jiān)理工程師報(bào)送索賠意向通知等。在確定屬于合同索賠范疇內(nèi)的索賠要求時(shí)，還應(yīng)該仔細(xì)審核其提出的索賠款額是否合理等。

4.3 善于利用反索賠加強(qiáng)防范和應(yīng)對(duì)

尤其是針對(duì)目前施工單位采取“低價(jià)中標(biāo)，索賠贏利”的工程承攬方式，作為業(yè)主方就要做到事前把關(guān)、主動(dòng)監(jiān)控、嚴(yán)格審核工程變更，從使用功能、經(jīng)濟(jì)美觀等角度確定是否需要進(jìn)行工程變更，以減少不必要的工程費(fèi)用支出，避免投資失控。既然承包商寄贏利希望于索賠，建筑施工企業(yè)就要千方百計(jì)地通過(guò)反索賠以減少索賠，保護(hù)自己的合法利益。在合同實(shí)施過(guò)程中，雙方都在尋找索賠機(jī)會(huì)，一旦干擾事件發(fā)生，都推卸自己的責(zé)任，并企圖進(jìn)行索賠。不能有效地進(jìn)行反索賠，同樣要蒙受損失。所以索賠和反索賠具有同等重要的關(guān)系。因此，有索賠必然也有反索賠。反索賠通常是業(yè)主對(duì)付承包商索賠的手段。索賠和反索賠是進(jìn)攻和防守的關(guān)系，在合同實(shí)施過(guò)程中承包商必須能攻善守，攻守相濟(jì)，才能立于不敗之地。

參考文獻(xiàn)

[1]馮偉.論房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目全面成本管理與控制[J].四川建筑，2005，（5）.

篇8

關(guān)鍵詞：新設(shè)備；送電管理；制度；流程

引言

電網(wǎng)新設(shè)備送電管理是方式計(jì)劃室的一項(xiàng)細(xì)致而復(fù)雜的工作，時(shí)間上要按照里程碑要求按期投運(yùn)，安全上要保證送電過(guò)程中不能出現(xiàn)差錯(cuò)。但以往的新設(shè)備送電管理中存在著管理計(jì)劃性差、流程改動(dòng)隨意等諸多問題。如：設(shè)備變更報(bào)送不及時(shí)或內(nèi)容錯(cuò)誤導(dǎo)致反復(fù)報(bào)送，影響送電安排；設(shè)備送電時(shí)間無(wú)計(jì)劃性，存在搶時(shí)間，趕進(jìn)度現(xiàn)象；設(shè)備驗(yàn)收不連貫，對(duì)新設(shè)備送電中采取先送電，后處理的做法等，都極大地影響了送電工作。

1 解決問題思路

以完善制度為基礎(chǔ)：本著“完備性、規(guī)范性、實(shí)用性”三項(xiàng)原則，對(duì)現(xiàn)有管理標(biāo)準(zhǔn)、制度和辦法等進(jìn)行整合，健全新設(shè)備送電管理制度。

以優(yōu)化流程為主線：對(duì)新設(shè)備送電業(yè)務(wù)流程進(jìn)一步優(yōu)化，按痕跡化管理的要求，使每一個(gè)流程清晰明了，責(zé)任到人，使其更具可操作性，形成標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程。

2 創(chuàng)新管理辦法

針對(duì)新設(shè)備送電所涉及的送電計(jì)劃、資料受理、設(shè)備命名、送電準(zhǔn)備、考核改進(jìn)五個(gè)環(huán)節(jié)具體談?wù)勑⒏泄╇姽緞?chuàng)新管理辦法。

2.1 送電計(jì)劃環(huán)節(jié)

2.1.1 新設(shè)備送電時(shí)間計(jì)劃性不強(qiáng)，工程施工的進(jìn)度受人為、環(huán)境因素影響很大，經(jīng)常變化，調(diào)度部門不注重掌握其具體進(jìn)度，因此出現(xiàn)設(shè)備驗(yàn)收前才接到送電需求，致使調(diào)度部門沒有足夠的時(shí)間完成本專業(yè)的工作。存在搶時(shí)間，趕進(jìn)度現(xiàn)象。

解決措施：調(diào)度部門每月召集基建、營(yíng)銷、運(yùn)檢部門召開送電時(shí)間計(jì)劃協(xié)調(diào)會(huì)。計(jì)劃會(huì)上充分了解施工進(jìn)度、停電需求，是否受阻延期等信息，滾動(dòng)修編基建工程1-3月內(nèi)的送電時(shí)間表。電網(wǎng)運(yùn)行方式人員依據(jù)送電時(shí)間表可以從容安排時(shí)間，完成設(shè)備變更單的收資工作和設(shè)備命名工作。

2.1.2 各部門討論停電計(jì)劃時(shí)，一些配合停電的設(shè)備容易遺漏。例如設(shè)備安裝時(shí)與鄰近設(shè)備的安距問題，停電時(shí)是否涉及通信光纜問題。待設(shè)備安裝前發(fā)現(xiàn)遺漏，影響了送電安排。

解決措施：調(diào)度部門設(shè)計(jì)了《送電工程停電需求表》，上面羅列了所有停電需要考慮的項(xiàng)目。特別是是否涉及用戶停電、吊車進(jìn)站、安距不夠、線路參數(shù)實(shí)測(cè)等容易遺忘的問題。調(diào)度部門召集基建停電協(xié)調(diào)會(huì)時(shí)，由各部門勾選，編制出完整的停電需求表。方式人員依據(jù)停電需求表可提前向省調(diào)提出停電需求，避免耽誤停電時(shí)間，影響送電。

2.2 資料受審環(huán)節(jié)

2.2.1 同一個(gè)工程的多家部門不能同時(shí)間上報(bào)變更單，導(dǎo)致變更資料無(wú)法收齊，影響下發(fā)設(shè)備命名文件。

解決措施：新設(shè)備送電前3個(gè)月，召集各報(bào)送部門開會(huì)，對(duì)需要報(bào)送的時(shí)間點(diǎn)和內(nèi)容進(jìn)行布置，督促各單位按節(jié)點(diǎn)完成資料上報(bào)。新設(shè)備投產(chǎn)專責(zé)對(duì)投產(chǎn)資料進(jìn)行統(tǒng)一接收，進(jìn)行審核后登記歸檔，雙方簽字后將變更單內(nèi)容上傳至中心網(wǎng)頁(yè)（變更單如圖1）。

2.2.2 報(bào)送人對(duì)報(bào)送資料不清楚，導(dǎo)致報(bào)送資料不全或報(bào)送內(nèi)容錯(cuò)誤，反復(fù)修改，耽誤時(shí)間。存在搶時(shí)間，趕進(jìn)度現(xiàn)象。

解決措施：修訂《新設(shè)備送電資料報(bào)送清單》，下發(fā)各對(duì)應(yīng)部門。調(diào)度部門要求各單位指定兩名人員專職報(bào)送變更單，進(jìn)行培訓(xùn)后與調(diào)度新設(shè)備投產(chǎn)專責(zé)點(diǎn)對(duì)點(diǎn)聯(lián)系，彼此保持暢通的聯(lián)系渠道，及時(shí)協(xié)調(diào)解決資料報(bào)送工作中存在的問題。

2.3 設(shè)備命名環(huán)節(jié)

2.3.1 設(shè)備命名文件下發(fā)施工單位后，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)與前期報(bào)送的變更單不一致，導(dǎo)致命名要發(fā)生變更。其次是有些設(shè)備要到貨安裝時(shí)才知道其設(shè)備狀況，前期報(bào)送的變更單無(wú)法標(biāo)明，還有施工過(guò)程中根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整發(fā)生的變更，都會(huì)使命名文件發(fā)生不一致。

解決措施：調(diào)度部門修訂《設(shè)備命名編號(hào)原則》，對(duì)照設(shè)備變更單完成設(shè)備命名后要到現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行設(shè)備核對(duì)，復(fù)核后的圖紙方可下發(fā)到基建單位。

2.3.2 基建單位在設(shè)備安裝全部完工后對(duì)圖紙進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)核對(duì)，確無(wú)差誤后上報(bào)調(diào)度部門，然后正式行文下發(fā)。

解決措施：調(diào)度部門收到變更資料后，投運(yùn)前應(yīng)完成設(shè)備命名、電網(wǎng)潮流分析計(jì)算、定值整定計(jì)算、調(diào)度自動(dòng)化系統(tǒng)參數(shù)修改等相關(guān)工作，做好送電前的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作。各專業(yè)按照新設(shè)備工作流程完成各自專業(yè)工作，時(shí)間上沒有具體約束，在時(shí)間預(yù)度上對(duì)下一流程有影響。

應(yīng)用新設(shè)備送電流程，在OMS系統(tǒng)中由新設(shè)備送電專責(zé)發(fā)起送電流程，各專業(yè)按流程順序完成自身工作，系統(tǒng)時(shí)間有限制，超過(guò)時(shí)間會(huì)有提示和記錄，很好地控制了各專業(yè)的送電準(zhǔn)備工作完成時(shí)間。

2.4 送電準(zhǔn)備環(huán)節(jié)

調(diào)度部門送電前各專業(yè)沒有經(jīng)過(guò)聯(lián)審簽字，存在有遺漏的地方?jīng)]有及時(shí)發(fā)現(xiàn)，到送電時(shí)才發(fā)現(xiàn)，影響了送電進(jìn)度。

解決措施：建立調(diào)度各專業(yè)聯(lián)審會(huì)簽制度，將設(shè)備命名、調(diào)度協(xié)議、送電方案、定值計(jì)算、自動(dòng)化對(duì)量等所有準(zhǔn)備工作列表，送電準(zhǔn)備工作完畢后，調(diào)度部門召集各專業(yè)召開送電啟動(dòng)會(huì)。討論送電前準(zhǔn)備工作是否完備，各專業(yè)核對(duì)命名是否變更、定值是否上傳到系統(tǒng)、省調(diào)接火票是否批復(fù)等。各專業(yè)人員在會(huì)簽單上簽字確認(rèn)。所有專業(yè)全部簽字后，方可進(jìn)行送電操作。

2.5 考核改進(jìn)環(huán)節(jié)

新設(shè)備送電后只對(duì)送電工程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行了總結(jié)，沒有從制度上提出改進(jìn)的措施，對(duì)各部門出現(xiàn)的問題也沒有進(jìn)行考核，使雙方都沒有從中得到提高。

解決措施：新設(shè)備投運(yùn)專責(zé)在新設(shè)備投運(yùn)后五個(gè)工作日內(nèi)將有關(guān)圖紙資料整理歸檔。調(diào)度部門在投運(yùn)后十個(gè)工作日內(nèi)召開會(huì)議，對(duì)新設(shè)備送電工作進(jìn)行評(píng)價(jià)、總結(jié)，對(duì)影響送電的制度要進(jìn)行完善修訂。對(duì)各專業(yè)責(zé)任人和其他單位要按照《考評(píng)細(xì)則》提出改進(jìn)工作的要求，并進(jìn)行考核。

3 結(jié)束語(yǔ)

篇9

    1.1分標(biāo)與工程實(shí)際相結(jié)合,控制工程造價(jià)正確的分標(biāo)和合同策劃能夠促進(jìn)合同之間相互協(xié)調(diào),減少組織矛盾和爭(zhēng)執(zhí),保證項(xiàng)目整體目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。分析工程地貌、交通、運(yùn)輸、物資來(lái)源、施工作業(yè)內(nèi)容、工程進(jìn)度等情況,確定了分標(biāo)的原則和思路。分標(biāo)的原則為:標(biāo)段作業(yè)要相對(duì)獨(dú)立;因地制宜分標(biāo),減少管理成本;提高現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備設(shè)施的使用效率。合理選擇招標(biāo)方式,優(yōu)選參建單位嚴(yán)格執(zhí)行華電集團(tuán)公司、烏江公司相關(guān)文件規(guī)定的基礎(chǔ)上,通過(guò)在實(shí)際工作中的模索和總結(jié),制定了《構(gòu)皮灘水電站招投標(biāo)管理辦法》,形成了一整套能滿足水電建設(shè)工作要求的招投標(biāo)管理方式;不僅有效保證工程安全、進(jìn)度和質(zhì)量,還節(jié)省工程成本。通過(guò)多渠道了解市場(chǎng)信息,掌握國(guó)內(nèi)水電建設(shè)先進(jìn)施工企業(yè)的成本控制能力、經(jīng)濟(jì)實(shí)力,市場(chǎng)資質(zhì)等級(jí)等情況,為合理確定優(yōu)質(zhì)的承包人打好基礎(chǔ)。

    1.2細(xì)化招標(biāo)條件,規(guī)避投資風(fēng)險(xiǎn)通過(guò)對(duì)招標(biāo)文件相關(guān)條款的約定,引入競(jìng)爭(zhēng)方法,有效挖掘投標(biāo)人先進(jìn)定額水平。為有效控制工程質(zhì)量和投資,從主要材料的質(zhì)量、價(jià)格入手,實(shí)行工程主材由業(yè)主統(tǒng)一供給的原則,設(shè)立基礎(chǔ)價(jià)格,主要材料的供應(yīng)價(jià)格由業(yè)主統(tǒng)一采購(gòu);降低價(jià)格攀升所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)招標(biāo)文件中設(shè)計(jì)條件的約定,避免由于設(shè)計(jì)階段深度的不同和提供參數(shù)、地質(zhì)條件不足造成承包人索賠的依據(jù)。對(duì)主要材料消耗量的約定,達(dá)到降低業(yè)主所提供主要材料供應(yīng)量與施工實(shí)際消耗量之差所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。合理處理合同變更,有效降低工程投資準(zhǔn)確界定合同變更項(xiàng)目的屬性依據(jù)合同條款合理劃分變更項(xiàng)目的屬性,確定合同內(nèi)新增工程項(xiàng)目、合同外新增工程項(xiàng)目、合同內(nèi)補(bǔ)償性工程項(xiàng)目,其目的就是按不同合同條款合理區(qū)分不同類別,對(duì)新增工程項(xiàng)目的單價(jià)審核計(jì)價(jià)的原則。

    1.3強(qiáng)化合同變更項(xiàng)目的把關(guān)審核在變更項(xiàng)目的立項(xiàng)審核中,設(shè)計(jì)、監(jiān)理及建設(shè)公司相關(guān)部門必須遵循合同原則,嚴(yán)格對(duì)合同變更的立項(xiàng)依據(jù)和有效性進(jìn)行審核。制定并嚴(yán)格實(shí)施變更合同處理程序承包人在合同變更項(xiàng)目發(fā)生后,向監(jiān)理工程師申報(bào)詳細(xì)的立項(xiàng)依據(jù)及費(fèi)用計(jì)算,由監(jiān)理工程師提出審核意見后,報(bào)業(yè)主單位復(fù)審。制定合同變更項(xiàng)目的計(jì)價(jià)方式和原則對(duì)合同內(nèi)變更項(xiàng)目?jī)?yōu)先考慮套用原合同工程量清單中同類工程項(xiàng)目單價(jià);若需重新編制單價(jià),其單價(jià)則采用綜合單價(jià)形式,嚴(yán)格按投標(biāo)報(bào)價(jià)的編制原則(投標(biāo)報(bào)價(jià)水平、費(fèi)率、取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、各項(xiàng)基礎(chǔ)價(jià)格等)進(jìn)行編制。加強(qiáng)變更項(xiàng)目的前瞻性管控當(dāng)合同變更項(xiàng)目即將實(shí)施時(shí),要求設(shè)計(jì)及監(jiān)理對(duì)照合同相關(guān)條款,對(duì)立項(xiàng)依據(jù)、計(jì)價(jià)方式進(jìn)行預(yù)見性管理。尤其是對(duì)于涉及金額較大、且施工方案需要現(xiàn)場(chǎng)調(diào)整的項(xiàng)目,提前預(yù)控由此引發(fā)的潛在索賠項(xiàng)目。構(gòu)建工程價(jià)款支付流程,規(guī)范支付手段建立合同價(jià)款支付信息平臺(tái)采用工程建設(shè)管理信息系統(tǒng)(PMS),通過(guò)申請(qǐng)、審核、批準(zhǔn)的嚴(yán)格三級(jí)權(quán)限界定,使進(jìn)度款支付流程更加清晰、嚴(yán)謹(jǐn)。完善合同結(jié)算管理流程,強(qiáng)化結(jié)算環(huán)節(jié)管理調(diào)整了合同結(jié)算流程,明確了建設(shè)公司各部門、監(jiān)理分級(jí)、限時(shí)的審核,做到責(zé)權(quán)分明。通過(guò)工程跟蹤審計(jì)提前介入,把好工程價(jià)款結(jié)算關(guān)口工程跟蹤審計(jì)提前對(duì)工程項(xiàng)目管理的審計(jì),可及時(shí)發(fā)現(xiàn)并糾正在項(xiàng)目管理、工程管理和完工結(jié)算中存在的問題。采用主材核銷模式,規(guī)避材料失控風(fēng)險(xiǎn)按招標(biāo)文件中條款的要求,對(duì)工程所需主材由招標(biāo)人統(tǒng)一提供的部分,業(yè)主對(duì)承包人進(jìn)行定期核銷,以達(dá)到規(guī)范物資供應(yīng)和投資管控的目的。在合同實(shí)施時(shí)要求承包人必須上報(bào)主材用量年計(jì)劃、月計(jì)劃和周計(jì)劃,嚴(yán)格按計(jì)劃執(zhí)行,做到總量計(jì)劃控制,季度、年度和竣工物資核銷等合同控制措施來(lái)實(shí)施物資消耗的事前、事中和事后控制。對(duì)所有新增(變更)項(xiàng)目應(yīng)本著遵循招標(biāo)合同文件不變的原則,依據(jù)合同標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行主材單耗審核。對(duì)承包人物資核銷出現(xiàn)的超欠供現(xiàn)象,必須上報(bào)完備的相關(guān)資料(如計(jì)劃、已批復(fù)的單耗量及施工組織措施),根據(jù)實(shí)際發(fā)生量進(jìn)行分析后進(jìn)行核銷。對(duì)于承包人管理不善,造成物資流失,出現(xiàn)欠供情況在核銷中不予考慮核銷。對(duì)承包人物資核銷后出庫(kù)存量大:充分依靠監(jiān)理工程師現(xiàn)場(chǎng)工作的優(yōu)勢(shì),加強(qiáng)對(duì)承包人現(xiàn)場(chǎng)物資管理,規(guī)范承包人的物資管理流程,避免物資核銷出現(xiàn)不合理的欠供,減少工程損失。對(duì)進(jìn)出構(gòu)皮灘工區(qū)的主要物資實(shí)行了進(jìn)出工區(qū)簽證管理、過(guò)磅、3方(業(yè)主、監(jiān)理、承包人)現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)收和巡查等管理措施,有效地防止了主材自購(gòu)和流失現(xiàn)象。

    2創(chuàng)新設(shè)計(jì)優(yōu)化途徑,降低工程投資

    通過(guò)開展設(shè)計(jì)、施工優(yōu)化、研究和應(yīng)用新設(shè)備、新工藝、新技術(shù),促進(jìn)了工程的順利實(shí)施,工程取得了自2001年11月底開始籌建,至2009年7月底首臺(tái)機(jī)組并網(wǎng)發(fā)電僅7a零8個(gè)月的突出成績(jī)。加強(qiáng)設(shè)計(jì)技術(shù)優(yōu)化研究,降低工程投資根據(jù)工程實(shí)際,通過(guò)優(yōu)化設(shè)計(jì)進(jìn)一步降低工程造價(jià)。如構(gòu)皮灘水電站在可行性研究的基礎(chǔ)上,對(duì)大壩體形優(yōu)化研究,設(shè)計(jì)優(yōu)化將大壩的建基面抬高4m,減少了開挖量27000m3,節(jié)約了混凝土澆筑量27000m3,節(jié)省了工期,節(jié)約工程投資1300萬(wàn)元。對(duì)二道壩與下游RCC圍堰結(jié)合布置優(yōu)化研究,設(shè)計(jì)優(yōu)化將圍堰的建基面抬高4m,運(yùn)用圍堰一部分碾壓混凝土,減少二道壩澆筑混凝土,使二道壩與下游RCC圍堰有機(jī)結(jié)合;降低了施工難度,節(jié)省了工期,節(jié)約工程投資4500萬(wàn)元左右。

篇10

關(guān)鍵詞：ERP；工程管理；管理模式

作者簡(jiǎn)介：袁航（1977-），男，江蘇無(wú)錫人，無(wú)錫供電公司配電運(yùn)檢工區(qū)，技師；馬駿（1981-），男，江蘇宜興人，無(wú)錫供電公司配電運(yùn)檢工區(qū)，工程師。（江蘇 無(wú)錫 214061）

中圖分類號(hào)：F270.7 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1007-0079（2013）05-0184-02

ERP是英文Enterprise Resourse Planning的縮寫，即企業(yè)資源規(guī)劃。它是一個(gè)以管理會(huì)計(jì)為核心的信息系統(tǒng)，能夠識(shí)別和規(guī)劃企業(yè)資源，從而幫助企業(yè)獲取客戶訂單，完成加工和交付，最后得到客戶付款。換言之，ERP將企業(yè)內(nèi)部所有資源整合在一起，對(duì)采購(gòu)、生產(chǎn)、成本、庫(kù)存、分銷、運(yùn)輸、財(cái)務(wù)、人力資源進(jìn)行規(guī)劃，從而達(dá)到最佳資源組合，使企業(yè)取得最佳效益。ERP管理模式可以說(shuō)是流程管理與計(jì)劃管理模式的嚴(yán)格執(zhí)行者。它強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)管理的事前控制能力，把設(shè)計(jì)、制造、銷售、運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)和人力資源、工作環(huán)境、決策支持等方面的作業(yè)看做是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、可事前控制的有機(jī)整體。目前，在中國(guó)以SAP公司為主的ERP系統(tǒng)被中石化、淘寶、神州數(shù)碼、東軟軟件、清華紫光、方正科技等公司廣泛應(yīng)用。

一、國(guó)家電網(wǎng)公司ERP系統(tǒng)的應(yīng)用現(xiàn)狀

國(guó)家電網(wǎng)公司自2010年開始推行ERP系統(tǒng)的應(yīng)用，目前江蘇省電力公司所使用的SG-ERP系統(tǒng)應(yīng)用涉及人力資源（HR）、物資管理（MM）、項(xiàng)目管理（PS）、財(cái)務(wù)管理（FI）、設(shè)備管理（PM）五大模塊。其中與工程管理相關(guān)的模塊包括物資管理、項(xiàng)目管理、財(cái)務(wù)管理及設(shè)備管理模塊。物資模塊中包含物資上報(bào)、物資領(lǐng)退料、物資庫(kù)存功能；項(xiàng)目管理模塊包含項(xiàng)目立項(xiàng)及預(yù)算管理、項(xiàng)目訂單管理、項(xiàng)目變更、項(xiàng)目驗(yàn)收管理功能；財(cái)務(wù)管理模塊包含業(yè)務(wù)申請(qǐng)功能；設(shè)備管理模塊包含與PMIS系統(tǒng)的借口?？梢哉f(shuō)目前國(guó)家電網(wǎng)公司應(yīng)用的ERP系統(tǒng)已經(jīng)涵蓋了工程管理流程所涉及到的所有環(huán)節(jié)，具備了應(yīng)用于工程管理的基本條件。但通過(guò)筆者近兩年的使用經(jīng)歷來(lái)看，該系統(tǒng)與工程管理流程之間還存在著一些尚待解決的問題，尤其是對(duì)配網(wǎng)工程而言。

配網(wǎng)作為最接近終端用戶的中壓電網(wǎng)，有著分布密集、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、運(yùn)行方式變動(dòng)頻繁、工程建設(shè)點(diǎn)多面廣等特點(diǎn)。相較主網(wǎng)建設(shè)工程，配網(wǎng)工程在項(xiàng)目前期科研上的深度不夠，在設(shè)計(jì)上也無(wú)法做到對(duì)地形、地貌、電纜管孔、橋梁結(jié)構(gòu)、沿線管線通道等施工勘查的要求，因此造成配網(wǎng)工程多數(shù)需要依靠施工來(lái)發(fā)現(xiàn)本應(yīng)在科研中發(fā)現(xiàn)的政策處理問題以及土質(zhì)、管孔問題，這就無(wú)可避免地造成部分工程存在變更甚至取消的情況，這些不確定的因素也形成了影響工程進(jìn)度完成的重要要素。就目前無(wú)錫地區(qū)配網(wǎng)工程建設(shè)的實(shí)際情況來(lái)看，2010年全年立項(xiàng)1067項(xiàng)，取消37項(xiàng)，設(shè)計(jì)變更131項(xiàng)；2011年全年立項(xiàng)1189項(xiàng)，取消44項(xiàng)，設(shè)計(jì)變更73項(xiàng)。工程變更或取消的情況幾乎占到工程總量的10%～15%。

目前SG-ERP系統(tǒng)在無(wú)錫地區(qū)配網(wǎng)工程應(yīng)用中存在以下問題：

由于ERP系統(tǒng)對(duì)項(xiàng)目概算的限制和控制，如果項(xiàng)目出現(xiàn)變更或取消時(shí)，需要經(jīng)由一個(gè)復(fù)雜的審批流程后方能釋放出所占用的預(yù)算額，如果年度資金額限定的話，將影響后續(xù)項(xiàng)目的下達(dá)。

設(shè)計(jì)平臺(tái)進(jìn)行項(xiàng)目物資導(dǎo)入及項(xiàng)目概算導(dǎo)入時(shí)，對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)深度要求高，如果采用項(xiàng)目物資方式上報(bào)物資，在出現(xiàn)項(xiàng)目變更后，會(huì)出現(xiàn)物資短缺或物資盈余的情況，既影響項(xiàng)目的實(shí)施，也影響項(xiàng)目物資的庫(kù)存。

理想狀態(tài)下的資本項(xiàng)目轉(zhuǎn)資對(duì)物資及材料清冊(cè)的資產(chǎn)屬性劃分提出了非常高的要求，所有的項(xiàng)目都需嚴(yán)格按照資產(chǎn)及主設(shè)備進(jìn)行分割并形成物資材料清單，但由于配網(wǎng)項(xiàng)目類型多樣，牽涉的設(shè)備種類繁多，無(wú)法避免出現(xiàn)WBS結(jié)構(gòu)錯(cuò)誤的情況，這直接影響了后期自動(dòng)轉(zhuǎn)資的工作。

配網(wǎng)項(xiàng)目數(shù)量繁多且變更頻繁，牽涉的各類服務(wù)訂單和物資條目眾多，經(jīng)常出現(xiàn)由于服務(wù)訂單未刪除或物資條目未退料而影響項(xiàng)目關(guān)閉的效率，同時(shí)由于數(shù)量眾多，在實(shí)際應(yīng)用中多出現(xiàn)年終集中關(guān)閉項(xiàng)目的情況，無(wú)法按理想狀態(tài)在工程報(bào)竣工后數(shù)日內(nèi)完成工程的關(guān)閉工作。

二、對(duì)ERP系統(tǒng)管理模式的建議

針對(duì)上述問題，筆者通過(guò)自身操作實(shí)踐及后期總結(jié)，從立項(xiàng)、設(shè)計(jì)、物資管理、項(xiàng)目結(jié)算等角度提出了一些建議。

1.加強(qiáng)項(xiàng)目立項(xiàng)管理，減少項(xiàng)目變更

配網(wǎng)工程管理流程一般依次為：工程立項(xiàng)、工程設(shè)計(jì)、物資管理、施工招標(biāo)、施工管理、工程監(jiān)理、竣工驗(yàn)收、工程結(jié)算。以下重點(diǎn)分析工程立項(xiàng)與設(shè)計(jì)，即工程規(guī)劃這一流程。具體做法為：一般設(shè)計(jì)單位要嚴(yán)格根據(jù)審定的項(xiàng)目及研究報(bào)告審批表所列的施工方案進(jìn)行施工圖紙?jiān)O(shè)計(jì)，在設(shè)計(jì)過(guò)程中要始終貫穿“優(yōu)化配網(wǎng)結(jié)構(gòu)，提高配網(wǎng)運(yùn)行安全性”原則，并參考相關(guān)配網(wǎng)工程典型設(shè)計(jì)案例，從而推行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)和優(yōu)化設(shè)計(jì)，避免重復(fù)修改，以加快工程進(jìn)度。但實(shí)際情況是由于配網(wǎng)工程比較零散，多以換換幾檔導(dǎo)線、新立幾基電桿、新上一臺(tái)配變、新放一段電纜為主，單體工程造價(jià)低，而現(xiàn)場(chǎng)勘查也相對(duì)較簡(jiǎn)單，現(xiàn)場(chǎng)施工時(shí)現(xiàn)場(chǎng)簽證與設(shè)計(jì)變更的情況較普遍：配網(wǎng)工程立項(xiàng)口徑多，同一工程可以通過(guò)不同口徑的項(xiàng)目實(shí)施，這勢(shì)必造成項(xiàng)目可能出現(xiàn)重復(fù)立項(xiàng)；由于現(xiàn)場(chǎng)勘查不到位，政策處理點(diǎn)無(wú)法明確，往往施工時(shí)政策手續(xù)無(wú)法辦理，造成項(xiàng)目無(wú)法實(shí)施；隨著電力電纜的廣泛應(yīng)用，電力管溝較多，但由于后期維護(hù)不到位，許多電纜通道都出現(xiàn)了水淹、管堵的情況，電纜敷設(shè)時(shí)無(wú)法實(shí)施；經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，用電需求旺盛，造成局部電源點(diǎn)不足，線路負(fù)荷割接情況頻繁。但由于電網(wǎng)對(duì)供電可靠性有強(qiáng)烈的需求，無(wú)法滿足線路負(fù)荷割接工程的需求，也可能出現(xiàn)工程變更的情況。

為此，電網(wǎng)公司應(yīng)加強(qiáng)對(duì)配網(wǎng)工程全口徑的管理，靈活應(yīng)用大修、搶修、基建、變電所配套、用戶工程之間的搭配。首先明確電力通道工程，減少輸電瓶頸，確保大型變電所擴(kuò)建及出線配套工程的推進(jìn)，在輸電主通道上確保按最大規(guī)模進(jìn)行建設(shè)；其次嚴(yán)格控制大用戶新上的需求，不浪費(fèi)線路容量，對(duì)于需要新建變電所或新出線的工程不通過(guò)湊容量的方式滿足容量需求；再次限制小用戶新上的需求，在核準(zhǔn)容量要求下方可釋放容量，且釋放容量需由運(yùn)行部門統(tǒng)一扎口管理；最后合理安排年度成本項(xiàng)目，以維修電力管溝、空負(fù)載配變遷移、聯(lián)絡(luò)/分段開關(guān)安裝、調(diào)換電纜/架空線工程。

電網(wǎng)公司還應(yīng)加深對(duì)配網(wǎng)項(xiàng)目的可行性研究，配網(wǎng)工程設(shè)計(jì)必須做到現(xiàn)場(chǎng)勘查到位，政策處理點(diǎn)勘查到位，電纜、架空通道収資到位，確保工程的順利實(shí)施。鑒于多年的工作經(jīng)驗(yàn)，筆者認(rèn)為大型電力通道的政策處理應(yīng)結(jié)合基建部門共同完成；農(nóng)村地區(qū)典型的政策處理應(yīng)結(jié)合供電所共同完成；穿越鐵路、高速等方案要在項(xiàng)目需求單位按流程征詢相關(guān)部門的前提下方可立項(xiàng)。

另外，電網(wǎng)公司還應(yīng)加強(qiáng)對(duì)配網(wǎng)項(xiàng)目的預(yù)算管理，由于配網(wǎng)項(xiàng)目產(chǎn)生現(xiàn)場(chǎng)簽證及設(shè)計(jì)變更的情況較普遍，這直接影響了項(xiàng)目預(yù)算金額，由于ERP對(duì)項(xiàng)目預(yù)算的嚴(yán)格控制，且對(duì)項(xiàng)目預(yù)算變更有一套嚴(yán)格的流程，因此在實(shí)施過(guò)程中應(yīng)做好現(xiàn)場(chǎng)簽證及設(shè)計(jì)變更手續(xù)，盡量減少工程預(yù)算變更的情況，工程項(xiàng)目實(shí)施完成后加快項(xiàng)目結(jié)算管理，以期關(guān)閉項(xiàng)目后盡快釋放系統(tǒng)鎖定的預(yù)算金額。

2.加強(qiáng)項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理，確保物資準(zhǔn)確

配網(wǎng)項(xiàng)目類型較多，涉及的設(shè)備、材料種類也紛繁復(fù)雜，設(shè)計(jì)人員可根據(jù)自身習(xí)慣及喜好選擇可用的物資，會(huì)造成同一個(gè)工程作出多種設(shè)計(jì)的情況，且預(yù)算費(fèi)用差別大，這不但影響了工程設(shè)計(jì)的審查難度，在框架物資審核時(shí)也加大了物資數(shù)量、種類統(tǒng)計(jì)的難度。面對(duì)這種情況，相關(guān)人員應(yīng)著重分析配網(wǎng)項(xiàng)目類型的不同之處，建立典型化設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，盡量做到設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)化，避免出現(xiàn)物資種類遺漏的情況。按照現(xiàn)行配網(wǎng)項(xiàng)目類型梳理，共可分為以下幾類：新上/增容配變、新建開閉所/環(huán)網(wǎng)柜、新出架空線路/電纜線路、新建電纜管溝；遷移配變、調(diào)換架空線路/電纜線路、站所維修、電力管溝維修?？筛鶕?jù)工程類型使用約定的物資種類，及典型設(shè)計(jì)方式。

3.加強(qiáng)工程物資管理，嚴(yán)控領(lǐng)、退料

工程物資作為工程實(shí)施的基礎(chǔ)，直接影響到工程從施工計(jì)劃制定到工程結(jié)算的全過(guò)程，在ERP的管理模式下，對(duì)工程物資提出了很高的要求，目前ERP系統(tǒng)物資管理模式包括物資上報(bào)及物資領(lǐng)用出庫(kù)功能，其中針對(duì)物資上報(bào)模塊采取的方式包括兩種，即通用物資模式及項(xiàng)目物資模式，上述兩種物資模式各具特點(diǎn)：

（1）通用物資模式即框架物資。針對(duì)工程數(shù)量多，物資種類相對(duì)固定的工程類型，該物資上報(bào)模式對(duì)工程物資的估算要求較高，包括物資種類需統(tǒng)計(jì)齊全，物資數(shù)量需統(tǒng)計(jì)相對(duì)準(zhǔn)確，較適合物資年度或半年度招標(biāo)的工程，采用該模式可能造成在工程實(shí)施時(shí)出現(xiàn)物資類型、數(shù)量短缺，另外可能造成大量物資庫(kù)存。

（2）項(xiàng)目物資模式及針對(duì)單個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行上報(bào)的物資。針對(duì)單體工程較大、物資資金來(lái)源獨(dú)立的工程類型，該物資上報(bào)模式對(duì)工程設(shè)計(jì)要求較高，較適合物資招標(biāo)周期短、項(xiàng)目實(shí)施要求緊迫，且單體工程規(guī)模較大的工程，采用該模式可能造成在工程領(lǐng)退料時(shí)由于物資需求與實(shí)際需求不一致，出現(xiàn)物資新料節(jié)約或需補(bǔ)充物資招標(biāo)的情況。

此外，基于上述兩種模式的ERP物資管理對(duì)工程管理均提出了較高的要求，物資上報(bào)均來(lái)自設(shè)計(jì)平臺(tái)，ERP系統(tǒng)在物資上報(bào)時(shí)考慮到后期工程增資，對(duì)物資結(jié)構(gòu)有較為嚴(yán)格的要求，物資主要分為主設(shè)備（即直接增資的設(shè)備主單元）、重要附屬設(shè)備（即計(jì)入增資的非直接增資的設(shè)備單元）、裝置性材料（即安裝附件）。ERP要求在物資上報(bào)時(shí)完成所有物資類型資產(chǎn)的分割，明確具體物資的資產(chǎn)歸屬，以便為后期的增資工作鋪平道路。

電網(wǎng)公司應(yīng)根據(jù)工程類型，明確各類資本性工程增資涉及的主設(shè)備數(shù)量及資產(chǎn)分?jǐn)偡绞?，通過(guò)設(shè)計(jì)平成標(biāo)準(zhǔn)WBS結(jié)構(gòu)的物資清冊(cè)的導(dǎo)入工作；施工后，施工單位應(yīng)盡快完成拆舊、新料的退料工作，確保工程決算物資與項(xiàng)目實(shí)際使用物資一致對(duì)應(yīng)，快速推進(jìn)項(xiàng)目審計(jì)結(jié)算及財(cái)務(wù)決算進(jìn)度。

4.加強(qiáng)項(xiàng)目進(jìn)度管理，推進(jìn)項(xiàng)目關(guān)閉

老工程轉(zhuǎn)資模式需要在工程竣工后，工作月度內(nèi)完成工程暫估增資，待竣工結(jié)算后再完成工程正式增資，但ERP系統(tǒng)工程管理的目標(biāo)狀態(tài)為自動(dòng)轉(zhuǎn)資，即無(wú)暫估增資流程，在工程竣工后直接實(shí)現(xiàn)增資，這一模式對(duì)工程實(shí)施完工后的工程驗(yàn)收環(huán)節(jié)提出了較高的要求。ERP系統(tǒng)中的驗(yàn)收與傳統(tǒng)意義上的工程驗(yàn)收存在著一定的區(qū)別，ERP系統(tǒng)的工程驗(yàn)收側(cè)重于對(duì)工程實(shí)際使用物資的核對(duì)，即對(duì)工程物資清冊(cè)進(jìn)行核對(duì)，而傳統(tǒng)意義上的驗(yàn)收僅僅是根據(jù)工程施工變更單或者施工圖紙進(jìn)行驗(yàn)收，并不細(xì)致到具體裝置、材料的驗(yàn)收，因此可以說(shuō)ERP工程驗(yàn)收對(duì)傳統(tǒng)驗(yàn)收工作提出了新的要求。而且考慮到PMIS設(shè)備臺(tái)賬新增的要求，ERP工程驗(yàn)收操作需在工程完工后1～3個(gè)工作日內(nèi)完成，方能滿足PMIS在3個(gè)工作日內(nèi)新增臺(tái)賬的要求。

工程竣工結(jié)算后，需在ERP系統(tǒng)中完成工程施工費(fèi)用的結(jié)算工作，另外在財(cái)務(wù)完成工程決算后，需盡快完成工程其他費(fèi)用的結(jié)算，例如設(shè)計(jì)費(fèi)、監(jiān)理費(fèi)、審計(jì)費(fèi)、法人管理費(fèi)、政策處理費(fèi)等費(fèi)用。待財(cái)務(wù)確認(rèn)費(fèi)用結(jié)算后，項(xiàng)目部門完成需完成項(xiàng)目在ERP中的技術(shù)性關(guān)閉工作，再由財(cái)務(wù)完成項(xiàng)目正式關(guān)閉，最終釋放ERP系統(tǒng)工程預(yù)算額。

電網(wǎng)公司應(yīng)加強(qiáng)相關(guān)人員對(duì)ERP工程驗(yàn)收操作的培訓(xùn)，并明確由工程驗(yàn)收人員在ERP系統(tǒng)中完成驗(yàn)收確認(rèn)工作；根據(jù)對(duì)以往結(jié)算進(jìn)度影響因素分析可看出對(duì)工程結(jié)算影響比較大的主要是物資的領(lǐng)、退料工作，施工單位應(yīng)按照結(jié)算進(jìn)度要求在工程竣工后盡快完成該操作，項(xiàng)目主管單位應(yīng)制定合理的考核機(jī)制約束物資領(lǐng)、退料工作周期；加快工程費(fèi)用支付進(jìn)度，確保在工程結(jié)算的同時(shí)，項(xiàng)目其他費(fèi)用及待攤費(fèi)用全部支付完成，配合財(cái)務(wù)做好項(xiàng)目決算工作，加快工程項(xiàng)目ERP關(guān)閉工作。

三、總結(jié)

綜上所述，好的管理模式需要在實(shí)際應(yīng)用中不斷調(diào)整，再付諸實(shí)踐的應(yīng)用中去，ERP對(duì)企業(yè)效益的追求符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要求，它所倡導(dǎo)的集成化管理模式應(yīng)該是符合企業(yè)發(fā)展需求的，因此應(yīng)該在配網(wǎng)工程管理的提高上下工夫，進(jìn)一步提升配網(wǎng)管理的深度，以符合公司對(duì)工程管理更嚴(yán)格的管理要求。

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