導(dǎo)語：如何才能寫好一篇財務(wù)公司內(nèi)部規(guī)范，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關(guān)鍵詞】信息化管理 央企財務(wù)公司 內(nèi)部控制

其實財務(wù)公司是非常的有中國特色的金融機(jī)構(gòu)，在我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展中發(fā)揮著不可替代的作用，現(xiàn)代化進(jìn)程中央企財務(wù)公司的地位也顯得尤為重要，財務(wù)公司是企業(yè)的金融平臺、管理平臺，也是集團(tuán)產(chǎn)融結(jié)合的起點和過程，央企財務(wù)公司的發(fā)展受到國企改革進(jìn)程和金融市場完善程度兩個因素的影響非常大，在現(xiàn)代化進(jìn)程中，兩大影響因素也在不斷地變化，所以要加強央企財務(wù)公司內(nèi)部控制，有效地促進(jìn)企業(yè)穩(wěn)定與發(fā)展。

一、央企財務(wù)公司信息化管理下內(nèi)部控制意義

由于我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的經(jīng)濟(jì)體制，央企在我國的國民經(jīng)濟(jì)中占據(jù)著重要的地位，企業(yè)財務(wù)公司的管理方式是否科學(xué)也能進(jìn)一步的影響到企業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步，所以加強央企財務(wù)公司的內(nèi)部控制是一件非常有意義的事。雖然企業(yè)集團(tuán)的金融板塊不僅僅是財務(wù)公司，但是財務(wù)公司必定是其中重要的組成部分，近幾年以來，由于企業(yè)集團(tuán)金融板塊的擴(kuò)張，對財務(wù)公司造成了很大的挑戰(zhàn)，甚至出現(xiàn)了財務(wù)公司被邊緣化的說法。財務(wù)公司在我國已經(jīng)有了25年的發(fā)展歷史，雖然做出了很多傲人成就，但也存在很多的問題，由于財務(wù)公司的經(jīng)營管理不成熟，出現(xiàn)過部分財務(wù)公司停業(yè)重組現(xiàn)象。影響到央企財務(wù)公司發(fā)展的因素是多樣的，企業(yè)的發(fā)展水平、社會的配套環(huán)境、還有財務(wù)公司的實際能力和企業(yè)集團(tuán)對財務(wù)公司的定位，但是我覺得從財務(wù)公司自身的努力是解決財務(wù)公司問題，最為直接的途徑。我國是發(fā)展中的國家，不管是在經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平上還是在企業(yè)的管理制度上都有待于進(jìn)一步的提高，目前情況下，在財務(wù)公司中普遍存在的問題就是，財務(wù)公司潛在的金融風(fēng)險日益突出。在央企財務(wù)公司的發(fā)展中，要從申請人條件、從業(yè)人員市場準(zhǔn)入、機(jī)構(gòu)市場準(zhǔn)入、等多個方面對財務(wù)公司進(jìn)行治理，使之審慎經(jīng)營，強化風(fēng)險意識，加強風(fēng)險防范，建立健全內(nèi)部風(fēng)險控制體系，即加強內(nèi)部控制。

二、加強信息化管理下央企財務(wù)公司內(nèi)部控制

加強央企財務(wù)公司內(nèi)部控制是有效防范和管理財務(wù)公司風(fēng)險的主要手段之一。在央企財務(wù)公司內(nèi)進(jìn)行內(nèi)部控制的時候，它的參與主體應(yīng)該是公司的行政領(lǐng)導(dǎo)，還有職能部門以及相關(guān)的工作人員。對于央企財務(wù)公司，我認(rèn)為內(nèi)部控制的內(nèi)容應(yīng)該包括：保證央企資產(chǎn)的安全和完整；保證央企財務(wù)公司會計信息的真實、準(zhǔn)確、及時、完整；保證央企財務(wù)公司的工作人員行為符合國家法律、法規(guī)要求；保證央企財務(wù)公司的各項經(jīng)營以及生產(chǎn)活動高效率的進(jìn)行；究錯查弊，減少或避免可能的損失。央企財務(wù)公司應(yīng)建立起科學(xué)的決策管理機(jī)構(gòu)，完善公司治理制度。建立信貸審查委員會等決策機(jī)構(gòu)，并建立有效管理制度，要確保工作決策是科學(xué)，民主和準(zhǔn)確的，工作中爭取采用具有權(quán)威性的意見和建議?？梢越⑵鹧肫筘攧?wù)公司的最高決策組織是第一責(zé)任人的管理制度，分管領(lǐng)導(dǎo)是第二負(fù)責(zé)人，然后依次往下類推，當(dāng)內(nèi)部控制遇到問題的時候能夠自上而下的找到相關(guān)負(fù)責(zé)人。這樣就能夠充分的調(diào)動起公司上下對于內(nèi)部控制的重視度，也能使內(nèi)部控制取得更好的效果。充分了解內(nèi)部控制存在的問題并且做到及時的改進(jìn)，并把內(nèi)部控制取得的成績，來評價管理層工作的成效。另一方面，要建立起央企財務(wù)公司內(nèi)部完健全的內(nèi)部授權(quán)制度，建立規(guī)范的辦公流程和考核項目，相關(guān)檔案資料要做好保存與利用，這樣就能夠從制度上保證央企財務(wù)公司的授權(quán)經(jīng)營工作落到實處。在央企財務(wù)公司中做好內(nèi)部控制的具體方法，第一，加強財務(wù)公司內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)。首先應(yīng)該提高央企財務(wù)公司的人員素質(zhì)，在其職業(yè)道德，工作技能、業(yè)務(wù)知識等方面都要進(jìn)行提高，因為這些要素都能直接決定內(nèi)部控制的科學(xué)有效。增強央企財務(wù)公司工作人員對于內(nèi)部控制的風(fēng)險防范意識，這樣做也有利于體高公司整體的工作效率，提高公司的整體管理水平，總之要在加強內(nèi)部控制方面充分的發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的帶頭作用。要建立有效的公司員工管理機(jī)制，實行淘汰機(jī)制，并制定合理的獎勵制度。第二，完善央企財務(wù)公司內(nèi)部組織和內(nèi)部制度。在財務(wù)公司中應(yīng)該制定出嚴(yán)格的崗位分工，同時明確工作責(zé)任，加強業(yè)務(wù)操作的及時檢查。每項業(yè)務(wù)都應(yīng)有一名業(yè)務(wù)主管或者專門崗位對該項業(yè)務(wù)的處理流程進(jìn)行綜合把關(guān)以及全過程的檢查，發(fā)現(xiàn)錯誤及時糾正。第三，進(jìn)一步加強央企財務(wù)公司內(nèi)部控制上的設(shè)想。在央企財務(wù)公司中內(nèi)部控制的主體有董事會、經(jīng)理人、管理者還有廣大職工，在實際的工作中因主體的不同，工作目標(biāo)上都略有差異，所以要設(shè)定合理的財務(wù)公司內(nèi)部控制目標(biāo)。第四，強化法人結(jié)構(gòu)。建立良好的內(nèi)控架構(gòu)，有職責(zé)明確、報告關(guān)系清晰的特點。雖然財務(wù)公司在控股企業(yè)集團(tuán)中處于從屬地位是為產(chǎn)業(yè)集團(tuán)服務(wù)的，但是財務(wù)公司從事的是金融活動，也要堅持風(fēng)險管理原則。在為了解決董事主要來自于控股企業(yè)集團(tuán)不利于治理的情況，可以聘請一些專業(yè)的獨立董事。第五，完善財務(wù)公司內(nèi)控體系的制度架構(gòu)。結(jié)合實際制定合理的業(yè)務(wù)流程和管理流程，再就是，強化央企財務(wù)公司內(nèi)部控制評價，內(nèi)外部制約相結(jié)合，發(fā)揮外部制約的作用，可以針對公司的“內(nèi)部性”特點，引入外部審計，以此來發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制的問題然后再加以改進(jìn)。

三、結(jié)語

加強央企財務(wù)公司內(nèi)部控制的建設(shè)對于提升財務(wù)公司風(fēng)險管理能力，和實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展均具有重要的現(xiàn)實意義。央企財務(wù)公司應(yīng)該立足于我國的實際情，從內(nèi)部的實際情況出發(fā)，把內(nèi)部控制看作一個重要的發(fā)展的過程，并且學(xué)習(xí)國內(nèi)外

成功財務(wù)公司以及其他金融機(jī)構(gòu)的成功經(jīng)驗，進(jìn)而不斷修正、完善自我的內(nèi)部控制，使自己成為操作上規(guī)范、管理上嚴(yán)謹(jǐn)、經(jīng)營上穩(wěn)健、服務(wù)上精良的金融機(jī)構(gòu)。

參考文獻(xiàn)

篇2

三峽財務(wù)公司 100086

[摘要]雖然財務(wù)公司風(fēng)險管理興起的時間較短，但內(nèi)部審計的發(fā)展卻相對成熟，將內(nèi)部審計工作以風(fēng)險為導(dǎo)向，深入應(yīng)用到財務(wù)公司的風(fēng)險管理工作中，可以把內(nèi)部審計的作用充分發(fā)揮出來，利用內(nèi)部審計成果參與、融入到風(fēng)險管理的識別、評估以及應(yīng)對等環(huán)節(jié)，進(jìn)而推動公司治理結(jié)構(gòu)的完善和風(fēng)控水平的提升，促進(jìn)財務(wù)公司更好地規(guī)范、穩(wěn)健發(fā)展。

[

關(guān)鍵詞 ]風(fēng)險導(dǎo)向；財務(wù)公司；內(nèi)部審計；應(yīng)用

隨著內(nèi)部審計理念的發(fā)展與延伸，內(nèi)部審計早已不再停留在傳統(tǒng)的內(nèi)部控制層面，如風(fēng)險管理機(jī)制的有效性、公司治理結(jié)構(gòu)的健全性等等，都已成為內(nèi)部審計的工作重點，所以，在風(fēng)險導(dǎo)向內(nèi)部審計中，對經(jīng)營風(fēng)險的分析以及揭示等方面尤為看重。

一、財務(wù)公司內(nèi)部審計與風(fēng)險管理的關(guān)系

在財務(wù)公司經(jīng)營管理中，內(nèi)部審計與風(fēng)險管理具有極為重要的關(guān)系，監(jiān)管層面對此也高度重視，曾多次對財務(wù)公司設(shè)置獨立的內(nèi)審部門、風(fēng)控部門提出要求，并要求財務(wù)公司加強內(nèi)部審計與風(fēng)險管理成果的應(yīng)用。一方面，風(fēng)險管理狀況是財務(wù)公司風(fēng)險導(dǎo)向內(nèi)部審計的重要依據(jù)和重點內(nèi)容。作為風(fēng)險導(dǎo)向?qū)徲?，需重點審查與評價公司風(fēng)險管理狀況，作為內(nèi)審機(jī)構(gòu)和人員，應(yīng)對風(fēng)險管理過程的識別、評估以及應(yīng)對風(fēng)險等環(huán)節(jié)充分了解，并對其適當(dāng)性和有效性進(jìn)行審查和評價；另一方面，風(fēng)險導(dǎo)向內(nèi)部審計是推進(jìn)財務(wù)公司風(fēng)險管理工作的重要力量。財務(wù)公司內(nèi)審部門以風(fēng)險評估結(jié)果為依據(jù)，以重要風(fēng)險領(lǐng)域為重點，檢查公司各個部門、崗位與人員是否關(guān)注了公司目標(biāo)和戰(zhàn)略，是否正確落實了風(fēng)險管理程序，是否采取了有效的規(guī)避、控制或轉(zhuǎn)移風(fēng)險的措施，從而對其中執(zhí)行不到位的事項提出審計意見并監(jiān)督執(zhí)行到位，從而促進(jìn)風(fēng)險管理水平的提升。

二、風(fēng)險導(dǎo)向內(nèi)部審計在財務(wù)公司風(fēng)險管理中的應(yīng)用

就財務(wù)公司目前現(xiàn)狀而言，內(nèi)部審計管理相對成熟，而風(fēng)險管理尚處起步階段，各公司風(fēng)險管理方法與模式多數(shù)處于探索發(fā)展階段，因此，擺在許多財務(wù)公司面前的比較現(xiàn)實的問題，是如何充分利用現(xiàn)有的審計力量和資源，發(fā)揮內(nèi)部審計先發(fā)優(yōu)勢，將內(nèi)審工作與風(fēng)險管理工作融合互補，為風(fēng)險管理工作提供便利與支持。

（一）在財務(wù)公司風(fēng)險識別中的應(yīng)用

識別風(fēng)險是風(fēng)險管理首要環(huán)節(jié)。識別風(fēng)險是建立在分析所面臨的內(nèi)外部風(fēng)險基礎(chǔ)上的，把存在于公司的風(fēng)險識別出來的過程。財務(wù)公司的外部風(fēng)險就是財務(wù)公司在實現(xiàn)目標(biāo)過程中，來自外部環(huán)境的不確定性因素對其產(chǎn)生的影響，比如監(jiān)管政策與監(jiān)管方式的改變，功能定位與支持政策的調(diào)整，外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境與所屬集團(tuán)經(jīng)濟(jì)形勢的轉(zhuǎn)變等等。內(nèi)部風(fēng)險就是在財務(wù)公司實現(xiàn)目標(biāo)的過程中，來自內(nèi)部環(huán)境中的不確定性因素對其產(chǎn)生的影響，具體表現(xiàn)如信息系統(tǒng)主要故障或中斷，人員道德品質(zhì)與要求相差甚遠(yuǎn)，業(yè)務(wù)創(chuàng)新與自身能力不相匹配等。因此，財務(wù)公司內(nèi)審人員應(yīng)以必要的審計程序?qū)嵤槭侄?，分析財?wù)公司內(nèi)外部風(fēng)險，檢查公司是否充分、適當(dāng)?shù)卮_認(rèn)了面臨的內(nèi)、外部風(fēng)險，判斷公司是否恰當(dāng)、完整的識別出風(fēng)險，并把沒有識別出的主要風(fēng)險揭示出來，從而發(fā)揮內(nèi)審的審查、評價以及監(jiān)督促進(jìn)功能，推動財務(wù)公司更為有效地識別風(fēng)險。

（二）在財務(wù)公司風(fēng)險評估中的應(yīng)用

首先內(nèi)部審計應(yīng)審查公司運用的評估風(fēng)險方法，在對風(fēng)險評估方法進(jìn)行評價時，應(yīng)注重把握好定性與定量尺度。一般而言，定量方法評估結(jié)果的客觀性可能優(yōu)于定性方法。在未來的風(fēng)險事項中，歷史數(shù)據(jù)借鑒意義凸顯時，定量評估風(fēng)險方法就是通常采用的方法，它以數(shù)理統(tǒng)計或模型建立為依托，能夠?qū)ξ磥盹L(fēng)險做出評估預(yù)測；而若財務(wù)公司歷史數(shù)據(jù)不足，很難量化風(fēng)險，需要極高的成本對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行分析時，對定性評估方法進(jìn)行選用就較為適合；為使評估結(jié)果客觀性提高，采用定性方法時也需充分考慮相關(guān)部門及人員的意見。

就財務(wù)公司風(fēng)險評估而言，較難的環(huán)節(jié)便是量化風(fēng)險。財務(wù)公司內(nèi)部審計人員在量化識別風(fēng)險過程中，可以考慮監(jiān)管部門風(fēng)險管理相關(guān)要求，把指標(biāo)分析法運用其中，利用監(jiān)管部門對財務(wù)公司開展的風(fēng)險評價、監(jiān)測與預(yù)警等工作（如監(jiān)管采集的資本充足性、流動性風(fēng)險、投資風(fēng)險等數(shù)據(jù)信息），利用監(jiān)管指標(biāo)為定量分析提供依據(jù)。例如，財務(wù)公司在評估信用風(fēng)險時，便可以分析不良資產(chǎn)率和不良貸款率等指標(biāo)，把量化的標(biāo)準(zhǔn)確定為監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)值，對公司面臨的信用風(fēng)險進(jìn)行評估。

（三）在財務(wù)公司風(fēng)險應(yīng)對中的應(yīng)用

一般情況下，財務(wù)公司風(fēng)險應(yīng)對措施的制定是結(jié)合風(fēng)險的性質(zhì)和承受能力進(jìn)行的。財務(wù)公司內(nèi)審人員受崗位特點等影響，能夠比較清楚地了解公司的整體情況，能夠比較客觀地認(rèn)識公司的各項業(yè)務(wù)，能夠比較明白地認(rèn)識管理瓶頸。內(nèi)審人員在對風(fēng)險應(yīng)對措施是否適當(dāng)和有效進(jìn)行評價時，首先應(yīng)該判斷，所采取的風(fēng)險應(yīng)對措施是否把公司風(fēng)險偏好準(zhǔn)確反映出來，是否把公司風(fēng)險承受能力準(zhǔn)確反映出來，同時，以識別公司缺陷為基礎(chǔ)，判斷在風(fēng)險應(yīng)對措施被采取之后，剩余的風(fēng)險水平與公司可以接受的范圍能否吻合。內(nèi)審部門和審計人員在面對出現(xiàn)風(fēng)險控制措施匱乏的情況時，應(yīng)以風(fēng)險評估和檢查結(jié)果為依據(jù)，把改進(jìn)措施和建議反映出來，協(xié)助公司對風(fēng)險反應(yīng)方案進(jìn)行完善，達(dá)到強化風(fēng)險管理的目的，確保各項風(fēng)險得到有效控制。

結(jié)論

綜上所述，就財務(wù)公司風(fēng)險管理而言，內(nèi)部審計所發(fā)揮的作用至關(guān)重要，財務(wù)公司內(nèi)部審計人員應(yīng)具備崗位責(zé)任心和專業(yè)勝任能力，結(jié)合自己風(fēng)險管理專業(yè)知識，立足獨立客觀視角，把具備價值的保證和咨詢服務(wù)提供給管理層，從而為財務(wù)公司風(fēng)險管理水平的提升貢獻(xiàn)自己的積極力量。

參考文獻(xiàn)

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篇3

【關(guān)鍵詞】財務(wù)公司；規(guī)范；集團(tuán)；動力

財務(wù)公司是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到一定規(guī)模，以加強資金集中管理和提高資金使用效率為目的，為企業(yè)集團(tuán)各成員單位提供專業(yè)化財務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。資金集中管理是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司的核心，集中可以產(chǎn)生規(guī)模效益，專業(yè)化有利于提高運作效率。筆者認(rèn)為，設(shè)立財務(wù)公司是企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展的需要，而促進(jìn)財務(wù)公司規(guī)范運作更是企業(yè)集團(tuán)實現(xiàn)跨越發(fā)展的根本保證。

一、企業(yè)集團(tuán)成立財務(wù)公司的必要性

山西焦煤集團(tuán)有限責(zé)任公司是中國目前規(guī)模最大的煉焦煤生產(chǎn)企業(yè)。公司的跨越發(fā)展將產(chǎn)生相應(yīng)的現(xiàn)金流量，如何進(jìn)一步加強資金集中管理、增強集團(tuán)的發(fā)展動力成為當(dāng)前和今后一段時期財務(wù)工作的首要任務(wù)。財務(wù)公司通過對集團(tuán)內(nèi)部資金集中管理，提高內(nèi)部資金、資源的使用效率，輔之以一定的投資、融資等手段，達(dá)到優(yōu)化集團(tuán)資源配置、改進(jìn)現(xiàn)金流的目的。

（一）充分發(fā)揮資金集中管理的核心功能

資金集中管理就是在集團(tuán)各成員單位正常經(jīng)營的情況下，集團(tuán)內(nèi)部有償調(diào)劑使用，降低整個集團(tuán)的財務(wù)成本、內(nèi)部交易成本和融資成本?？梢酝ㄟ^資金的集中管理，起到對子分公司的經(jīng)營狀況和財務(wù)信息的監(jiān)控作用。獨立地幫助集團(tuán)了解各單位占用資金多少、單位資金使用效益好壞、交易對手風(fēng)險大小和現(xiàn)金流的變化。

（二）創(chuàng)造集團(tuán)爭取整體利益的優(yōu)越條件

集團(tuán)提升競爭能力很重要的一條就是，集團(tuán)不但要熟悉經(jīng)營管理的國內(nèi)、國際市場環(huán)境，還要熟悉貨幣市場、資本市場和債務(wù)市場。繼2007年成功發(fā)行15億元企業(yè)債券后，目前正積極開展發(fā)行中期票據(jù)及二期企業(yè)債的前期準(zhǔn)備工作。在此過程中，遇到了如何與評級公司、審計事務(wù)所、商業(yè)銀行、投資銀行協(xié)作的問題。成立財務(wù)公司后，可以從維護(hù)集團(tuán)利益的角度來自主選擇投資銀行，選擇評級公司和審計事務(wù)所，選擇募集資金的各種社會中介，增強集團(tuán)對外的談判能力。

（三）延伸集團(tuán)投資融資業(yè)務(wù)的職能

財務(wù)公司的效益包括對集團(tuán)的貢獻(xiàn)和效益以及財務(wù)公司直接的經(jīng)濟(jì)效益。集團(tuán)公司近年來連續(xù)地發(fā)行企業(yè)債券和中期票據(jù)及大規(guī)模對外投資對此體會尤為深刻。財務(wù)公司通過拆借、擔(dān)保等作為主業(yè)的延伸和派生來提高資產(chǎn)回報率，改善集團(tuán)現(xiàn)金流，提高服務(wù)效益。

二、如何規(guī)范財務(wù)公司內(nèi)部運作

搞好一個企業(yè)，一靠人才，二靠制度。重視內(nèi)部制度和人才隊伍建設(shè)，可為財務(wù)公司的健康發(fā)展打下堅實基礎(chǔ)。

（一）培育高素質(zhì)人才隊伍

現(xiàn)有財務(wù)公司的前身大多是集團(tuán)內(nèi)部的結(jié)算中心，人員的總體素質(zhì)有待提高。很多先進(jìn)的技術(shù)與管理經(jīng)驗單純依靠財務(wù)公司的自身力量在短期內(nèi)是難以創(chuàng)造的，所以必須考慮引進(jìn)合格的境外戰(zhàn)略投資者，引進(jìn)有金融工作經(jīng)歷，特別是有國外資金運作經(jīng)驗的高素質(zhì)人才來更好、更快地設(shè)計軟件，設(shè)計資金的管理模型，更好、更快地達(dá)到降低風(fēng)險，拓展業(yè)務(wù)新領(lǐng)域和管理國際化的預(yù)期目標(biāo)。

（二）制定完備的內(nèi)控制度

制度建設(shè)首先要保證公司治理結(jié)構(gòu)的合理性。董事會要通過下屬的委員會或小組對財務(wù)公司進(jìn)行管理。通過分析、預(yù)測、規(guī)劃、控制等手段，實現(xiàn)充分利用本企業(yè)資源，達(dá)到優(yōu)化管理，提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。要有一個明確的長遠(yuǎn)奮斗目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃，通過嚴(yán)格的管理，建立良好的信息搜集、整理、分析、報告體制，以保證決策的靈敏性、準(zhǔn)確性。一是成立風(fēng)險管理委員會或小組，由董事會直接領(lǐng)導(dǎo)。二是成立審計委員會。財務(wù)公司都是關(guān)聯(lián)交易，其風(fēng)險要通過審計得到有效控制?；斯ぷ饕欢ㄒc風(fēng)險管理配合，為控制好相關(guān)風(fēng)險發(fā)揮作用。只有把人才和制度結(jié)合起來，公司的嚴(yán)格管理和科學(xué)發(fā)展才有很好的基礎(chǔ)。

（三）完善財務(wù)公司法人治理

公司法人治理一般分為兩個部分：一個是治理結(jié)構(gòu)，另一個是治理機(jī)制。治理結(jié)構(gòu)包括股權(quán)結(jié)構(gòu)、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營班子設(shè)置等。治理機(jī)制包括用人機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制和激勵機(jī)制等。治理結(jié)構(gòu)和治理機(jī)制是一個有機(jī)的整體。進(jìn)一步完善財務(wù)公司法人治理，促進(jìn)治理結(jié)構(gòu)與治理機(jī)制的協(xié)調(diào)發(fā)展，促進(jìn)財務(wù)公司的健康持續(xù)發(fā)展以達(dá)到提高財務(wù)公司運作效率、降低財務(wù)公司經(jīng)營風(fēng)險的目的。

應(yīng)該全面考慮財務(wù)公司法人治理的三個價值目標(biāo)，結(jié)合我國財務(wù)公司法人治理中存在的問題及財務(wù)公司的法律定位，筆者就完善財務(wù)公司的法人治理提出以下幾點建議：

1.引入戰(zhàn)略合作者，適當(dāng)實現(xiàn)財務(wù)公司股權(quán)多元化。

2.明確授權(quán)，嚴(yán)格問責(zé)，夯實財務(wù)公司法人治理基礎(chǔ)。

3.強化信息披露和外部監(jiān)事制度，切實發(fā)揮公司治理的監(jiān)督制約作用。

4.完善制度指引，強化財務(wù)公司外部治理。

5.建立有效的用人制度和激勵制度，優(yōu)化財務(wù)公司治理機(jī)制。

三、處理好財務(wù)公司與企業(yè)集團(tuán)的關(guān)系

（一）設(shè)立財務(wù)公司是集團(tuán)健康發(fā)展的需要

設(shè)立財務(wù)公司的根本目的是提高整個集團(tuán)的資金利用水平與效率，進(jìn)而提高集團(tuán)對整體資源的利用效率和配置效率，提高集團(tuán)的管理水平和品牌效應(yīng)，在財務(wù)公司出現(xiàn)支付困難的緊急情況時，集團(tuán)按照解決支付困難的實際需要，增加相應(yīng)資本金。這是由財務(wù)公司與集團(tuán)的關(guān)聯(lián)性和對集團(tuán)的重要性所決定的。財務(wù)公司對集團(tuán)統(tǒng)收統(tǒng)支，必須按日結(jié)清，按月支付，否則，一旦問題積累和拖延，則會引起多米諾骨牌效應(yīng)，影響到集團(tuán)的健康發(fā)展。

（二）財務(wù)公司目標(biāo)和集團(tuán)整體目標(biāo)的區(qū)別

財務(wù)公司的目標(biāo)和集團(tuán)的整體目標(biāo)既是完全一致的，又是獨立的，必須妥善處理好二者之間的關(guān)系。另一個重要的基點就是財務(wù)公司在風(fēng)險自我防范方面要與集團(tuán)達(dá)成默契，當(dāng)發(fā)現(xiàn)集團(tuán)資金缺乏，經(jīng)營狀況不佳時財務(wù)公司要保持自己的獨立性，要有獨立的風(fēng)險判斷，不能盲目服從集團(tuán)的要求。

（三）取得集團(tuán)支持和監(jiān)管的統(tǒng)一

集團(tuán)應(yīng)當(dāng)對財務(wù)公司在集中集團(tuán)內(nèi)部的資源資金上給予適當(dāng)?shù)闹С帧Ｘ攧?wù)公司為集團(tuán)的成員單位服務(wù)，如果沒有集團(tuán)的有力支持，就沒有辦法有效集中集團(tuán)內(nèi)部成員單位的資金。

集團(tuán)要加強監(jiān)管但要避免亂干預(yù)。財務(wù)公司與集團(tuán)密切關(guān)聯(lián)，但財務(wù)公司是獨立法人的有限責(zé)任公司，必須有自己的經(jīng)營目標(biāo)和風(fēng)險管理理念，必須遵循市場規(guī)則以及金融行業(yè)的客觀規(guī)律。集團(tuán)要依法通過董事會來管理財務(wù)公司，通過董事會的職能委員會實施有效的審慎的持續(xù)監(jiān)管，但不能干預(yù)其經(jīng)營活動和風(fēng)險取向。

（四）實現(xiàn)關(guān)聯(lián)主體的利益共盈

財務(wù)公司治理所要實現(xiàn)的終極目標(biāo)是促進(jìn)利益各方協(xié)作，在股東利益、相關(guān)者利益及社會公共利益上尋找一個平衡點，以實現(xiàn)維護(hù)股東及利益相關(guān)者（董事、經(jīng)理、監(jiān)事、員工、債權(quán)人）利益共盈，最終促進(jìn)社會公共利益發(fā)展。

四、協(xié)調(diào)財務(wù)公司與商業(yè)銀行的外部協(xié)作

（一）處理好與銀行的合作

財務(wù)公司從籌建開始就離不開與銀行的合作，很多情況下，銀行與財務(wù)公司存在著既合作又競爭的關(guān)系。財務(wù)公司不能提供全方位的金融服務(wù)，那就必須與商業(yè)銀行合作，但在合作過程中，財務(wù)公司要尋求最大程度的主動權(quán)，避免銀行坐地起價，甚至在與財務(wù)公司的合作中搶走自己的客戶。

財務(wù)公司在與銀行的結(jié)算合作中，應(yīng)堅持三條基本原則：一是多伙伴制，即結(jié)算網(wǎng)絡(luò)的建立以財務(wù)公司為中心，邀請多家銀行與之平臺連接，從而根據(jù)客戶的要求以及各銀行結(jié)算網(wǎng)絡(luò)的特點選擇結(jié)算銀行。任何一家銀行都不存在絕對的壟斷權(quán)，必須用心服務(wù)才能保持和提升業(yè)務(wù)占比。二是完善財務(wù)公司中介功能，使企業(yè)完全信賴財務(wù)公司，由財務(wù)公司代表企業(yè)與銀行合作，以避免客戶流失。三是雙贏原則，銀行也是盈利驅(qū)動機(jī)構(gòu)，財務(wù)公司設(shè)計合作框架也必須考慮到對方的利益，否則就失去了合作的基礎(chǔ)，也不可能提供更多資源。

（二）協(xié)調(diào)好銀行利益

銀行模式高度集中了成員單位的資金存量和流量，對當(dāng)?shù)劂y行的業(yè)務(wù)量及相關(guān)利益影響較大，降低了當(dāng)?shù)劂y行為成員單位提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的積極性。這需要財務(wù)公司與主辦銀行明確溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，以保證資金集中后對成員單位的服務(wù)質(zhì)量，并在出現(xiàn)問題時及時解決。

（三）合作中提高自身服務(wù)

與戰(zhàn)略的確立相比，戰(zhàn)略的施行才真正是一場難度更大且永遠(yuǎn)沒有結(jié)束的戰(zhàn)斗。與商業(yè)銀行相比，財務(wù)公司沒有強大的專家隊伍、發(fā)達(dá)的結(jié)算網(wǎng)絡(luò)和先進(jìn)的產(chǎn)品。但商業(yè)銀行也有其弱點，就是它只能提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，而財務(wù)公司由于客戶限定在集團(tuán)內(nèi)部，客戶數(shù)量非常有限。因此財務(wù)公司應(yīng)該認(rèn)真研究客戶需求，尤其是商業(yè)銀行一時難以滿足的個性化需求，并通過試圖滿足這種個性化需求來贏得客戶的好感與信任。在監(jiān)管政策范圍內(nèi)，以自己最大的努力來滿足客戶的需求，這也可稱之為以市場化方式實現(xiàn)資金集中管理的模式。由于沒有壟斷的地盤，財務(wù)公司要形成“客戶就是上帝”和“以創(chuàng)新引領(lǐng)發(fā)展”的共識。

財務(wù)公司要把整個集團(tuán)對國內(nèi)、國外的銀行服務(wù)統(tǒng)一管理起來。財務(wù)公司按照統(tǒng)一的需求進(jìn)行招標(biāo)，銀行網(wǎng)絡(luò)、科技支持、服務(wù)態(tài)度和清算經(jīng)驗要作為重要的考慮因素。在與商業(yè)銀行的談判中要把握幾點：集中談判，統(tǒng)籌優(yōu)選，留有余地，當(dāng)前服務(wù)滿足度優(yōu)先，兼顧明天需求滿足度。

（四）創(chuàng)新服務(wù)是出路

以市場化方式實現(xiàn)資金集中管理與集團(tuán)控股體制下通過行政命令實現(xiàn)資金集中管理，在資金集中的程度和速度方面顯然不能與后者相比。這也是財務(wù)公司在外資銀行不斷涌入、攻勢兇猛，中資銀行不斷提升服務(wù)品質(zhì)的形勢下，避免邊緣化的唯一途徑。同時開發(fā)相對易操作的電子支付系統(tǒng)，推出具有財務(wù)公司特色的現(xiàn)金管理系統(tǒng)并不斷升級完善，使其具有實時收付、付款人信息提供、預(yù)約付款、遠(yuǎn)程支付、財務(wù)數(shù)據(jù)自動上傳、批量支付、票據(jù)管理、賬戶管理、資金輔助信息查詢等一系列財務(wù)公司特有功能，這些功能商業(yè)銀行還不能提供，但卻為客戶尤其是操作層面的財務(wù)人員所支持，容易贏得財務(wù)人員的好感。

五、構(gòu)建安全結(jié)算模式，增強集團(tuán)發(fā)展動力

企業(yè)集團(tuán)是財務(wù)公司存在的前提，資金集中管理是財務(wù)公司存在的基礎(chǔ)。設(shè)立財務(wù)公司就是依靠市場與行政相結(jié)合的手段，管好自己的錢，用好自己的錢，達(dá)到提高整個集團(tuán)資源使用效率的目的。曾經(jīng)有許多財務(wù)公司由于方向不明，定位不清，嚴(yán)重違反國際上建設(shè)良好財務(wù)公司的基本規(guī)律和理念，最后到了破產(chǎn)的邊緣。因此新設(shè)財務(wù)公司從一開始就要有正確的方向和目的，有正確的選擇和決策。

（一） 積極探索與實踐財務(wù)公司資金集中管理新途徑

隨著集團(tuán)公司的快速發(fā)展，對資金集中管理、資金風(fēng)險控制、資金使用效益的要求進(jìn)一步提高，需要強化對資金存量、流量的控制和調(diào)節(jié)能力，實現(xiàn)對資金看得見、控得住、管得好的目標(biāo)。要實現(xiàn)這個目標(biāo)，就需要對資金集中管理的模式和手段有所突破和創(chuàng)新。在了解財務(wù)公司原有四種資金集中管理模式（傳統(tǒng)管理模式，高度集中模式，收支兩條線模式，一、二級賬戶聯(lián)動模式）的基礎(chǔ)上，借鑒成功經(jīng)驗。筆者認(rèn)為，以信息化為基礎(chǔ)的資金集中管理應(yīng)該滿足以下四個原則：一是在不改變企業(yè)對資金的所有權(quán)、使用權(quán)、收益權(quán)的基礎(chǔ)上實現(xiàn)對系統(tǒng)內(nèi)資金存量、流量的高度集中管理；二是增強財務(wù)公司的資金調(diào)控與駕馭能力，有利于財務(wù)公司的資金計劃和頭寸調(diào)度；三是能充分利用多家銀行的結(jié)算網(wǎng)絡(luò)為成員單位提供資金管理和結(jié)算服務(wù)；四是有效防范和控制資金集中結(jié)算后所產(chǎn)生的風(fēng)險。

財務(wù)公司資金集中管理模式的核心問題在于財務(wù)公司結(jié)算職能的發(fā)揮，在于合理地劃分財務(wù)公司和銀行辦理資金結(jié)算服務(wù)時的處理“界面”。財務(wù)公司要實現(xiàn)高度的資金存量、流量的集中管理，就要更多地承擔(dān)銀行的資金管理和支付職能，并充分利用、挖掘銀行的資金結(jié)算網(wǎng)絡(luò)，為成員單位提供類似銀行的資金管理和結(jié)算服務(wù)，可以以虛擬銀行的模式來實現(xiàn)。

虛擬銀行模式的核心思想就是財務(wù)公司擁有清算號、交換號，直接辦理結(jié)算業(yè)務(wù)并參與清算，現(xiàn)金業(yè)務(wù)仍由銀行辦理，財務(wù)公司直接參與清算與交換，減少了資金的流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)。這將大幅提高財務(wù)公司的結(jié)算效率，資金備付水平因此會進(jìn)一步降低，流動性風(fēng)險也將得到有效控制。若央行能讓財務(wù)公司擁有清算號和交換號，這將是一種比較理想的資金管理模式。

（二）電子結(jié)算業(yè)務(wù)系統(tǒng)的安全架構(gòu)

篇4

1中石化集團(tuán)采用財務(wù)公司在資金集中管理中的必要性

中石化集團(tuán)公司是由多個行業(yè)、多個層次法人企業(yè)、非法人分支機(jī)構(gòu)組成的，隨著業(yè)務(wù)范圍的不斷發(fā)展及整合，其業(yè)務(wù)區(qū)域不斷擴(kuò)大，出現(xiàn)了跨地區(qū)甚至跨國經(jīng)營。在過去，由于各成員單位發(fā)展不平衡，并且集團(tuán)對資金管理監(jiān)管不到位，致使部分成員企業(yè)由于資金盈余大量資金留存在當(dāng)?shù)亟鹑跈C(jī)構(gòu)，部分企業(yè)由于資金短缺從當(dāng)?shù)劂y行借貸資金，成員企業(yè)之間相互拖欠賬款，“三角債”現(xiàn)象嚴(yán)重，集團(tuán)公司陷入存款高、貸款高的“雙高”的不正常狀態(tài)，財務(wù)費用成本居高不下。

為減少資金閑置，降低資金成本，充分發(fā)揮集團(tuán)整體資金的規(guī)模優(yōu)勢，最終實現(xiàn)資金留存和運用的合理化，實現(xiàn)資金使用效益的最大化，中石化集團(tuán)公司分三個階段探討實行資金集中管理。第一階段：中石化股份公司要求由成員單位主動將存量資金上劃至總部，但是由于總部缺乏有效的監(jiān)督和控制手段，對企業(yè)的資金狀況是只能通過成員單位報表進(jìn)行監(jiān)督和考核，不能實現(xiàn)資金每日歸集；第二階段：股份公司后與建行等4大銀行簽訂協(xié)議，在每日營業(yè)終了時委托銀行上劃資金，但是依托外部金融機(jī)構(gòu)只能做到每日資金歸集，不能實現(xiàn)實時監(jiān)督企業(yè)資金狀況，實時使用成員單位存量資金的目的，第三階段：中國石化集團(tuán)于2008年正式實施資金集中管理，以財務(wù)公司為平臺建設(shè)資金信息系統(tǒng)，資金信息系統(tǒng)建成后，以資金信息系統(tǒng)為依托，通過登錄網(wǎng)絡(luò)的形式，實現(xiàn)資金管理業(yè)務(wù)網(wǎng)上操作、資金收入網(wǎng)上核對、資金運行網(wǎng)上調(diào)撥、內(nèi)部往來網(wǎng)上封閉結(jié)算、外部結(jié)算網(wǎng)上支付，將集團(tuán)公司、股份公司的“資金池”從商業(yè)銀行轉(zhuǎn)移到公司內(nèi)部的財務(wù)公司。

近年來，中石化集團(tuán)在財務(wù)資金集中管理上取得了長足的進(jìn)步，通過財務(wù)公司對資金進(jìn)行了集中管理，提高了資金的使用效率，改變原來分、子公司財務(wù)管理各自為戰(zhàn)，缺乏全盤意識、大局意識的現(xiàn)象，為優(yōu)化企業(yè)管理工作提供了有力的支持。財務(wù)公司在成員企業(yè)之間的結(jié)算中起到了重要的作用，通過建立內(nèi)部結(jié)算網(wǎng)絡(luò)，解決了成員企業(yè)內(nèi)部之間的長期“三角債”問題，使得上中下游企業(yè)之間的資金結(jié)算更加順暢；通過拓展委存委貸業(yè)務(wù)，解決了由于上中下游企業(yè)資金收支不均衡而造成的大量閑置資金與大量外部借款并舉形成的財務(wù)費用較高的問題，降低了資金資產(chǎn)存量和貸款規(guī)模，從集團(tuán)公司的層面降低了財務(wù)費用的支出。

2中石化集團(tuán)采用以財務(wù)公司為中介進(jìn)行資金集中管理的管理機(jī)制

一個企業(yè)采取什么樣的資金管理模式對于企業(yè)經(jīng)營發(fā)展意義重大。而具體采取什么樣的模式要取決于公司的實際情況來決定。集權(quán)管理的優(yōu)勢在于資金的使用率高，有利于內(nèi)部調(diào)集資本，降低使用成本，能發(fā)揮財務(wù)專家等的作用，但是對分、子公司的積極性影響較大且風(fēng)險集中；而分權(quán)式的管理有利于發(fā)揮分、子公司的積極性，但是難以協(xié)調(diào)、防控及約束分、子公司。

一般來講，公司的財務(wù)資金管理機(jī)制按照集權(quán)程度不同可以分為集中監(jiān)控模式、統(tǒng)收統(tǒng)支模式與現(xiàn)金集合庫模式。由于中石化集團(tuán)公司由于規(guī)模較大，上下級公司關(guān)系穩(wěn)定緊密，采用了現(xiàn)金集合庫的管理模式，即由一組商業(yè)銀行賬戶和財務(wù)公司內(nèi)部結(jié)算賬戶及其定義在這一組賬戶上的資金收付轉(zhuǎn)和相應(yīng)的記賬規(guī)則組成的管理機(jī)制。

中石化集團(tuán)公司的現(xiàn)金集合庫管理模式本著資金所有權(quán)、收益權(quán)、使用權(quán)不變原則，量入為出、以收定支原則，預(yù)算控制原則，收支兩條線原則，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、集中運作、分級管理、各負(fù)其責(zé)原則，安全高效原則，通過資金信息系統(tǒng)（ATOM系統(tǒng)）與外部商業(yè)銀行資金結(jié)算網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)（銀行重客系統(tǒng)）以及成員企業(yè)財務(wù)管理系統(tǒng)(SAP系統(tǒng)和TMS系統(tǒng))的相互連接，實現(xiàn)了財務(wù)公司與商業(yè)銀行、財務(wù)公司與企業(yè)的互聯(lián)互通。由此，此模式具備以下優(yōu)點：

（1）現(xiàn)金集合庫管理管理平臺，對總公司、分公司、子公司、商業(yè)銀行以及財務(wù)公司的業(yè)務(wù)往來以“橋梁”的形式加以實現(xiàn)，同時通過集中辦理，從而對多級法人體制下的資金集中管理加以實現(xiàn)，這就使得中石化企業(yè)集團(tuán)資金的使用效率得到了提高。

（2）中石化企業(yè)集團(tuán)對資金管理中心加以建立，同時資金管理中心主要是對內(nèi)部成員企業(yè)現(xiàn)金收付以及往來結(jié)算業(yè)務(wù)加以辦理，其作為一種專門的機(jī)構(gòu)，是在集團(tuán)公司財務(wù)部門的內(nèi)部設(shè)立的。內(nèi)部成員企業(yè)的賬戶是在資金管理中心進(jìn)行設(shè)立的，但是其同時具有自己的財務(wù)部門，資金管理中心所集中的資金，他們的所有權(quán)以及經(jīng)營權(quán)是不會改變的；

（3）中石化企業(yè)集團(tuán)在資金管理中心對賬戶加以設(shè)立，銀行的網(wǎng)上銀行系統(tǒng)與財務(wù)公司的資金集中管理信息系統(tǒng)直接進(jìn)行對接。在這種模式下，就可以對中石化集團(tuán)成員企業(yè)的資金收入的實時歸集加以實現(xiàn)，同時資金支出一個口子對外，這樣便可以對資金的流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)加以減少，同時對集團(tuán)總部對資金收支動態(tài)的及時掌握能力加以提高，并且使得管理控制的有效性得到了明顯的增強。

在此種管理模式中，中石化集團(tuán)管理公司與分子公司成員單位均在財務(wù)公司開設(shè)收支結(jié)算賬戶，同時也在商業(yè)銀行開立基本賬戶，僅負(fù)責(zé)日?，F(xiàn)金及工資性支出，企業(yè)所發(fā)生的其余結(jié)算業(yè)務(wù)，不論集團(tuán)內(nèi)外部均在財務(wù)公司收支。管理公司每日審核資金收支計劃，對分子公司的資金收支情況進(jìn)行管理和監(jiān)督，通過管理公司的審批后，每日根據(jù)各分子單位的資金需求，由管理公司下?lián)苤练肿庸镜闹С鰬艋蛘呋举~戶，由分子公司按照計劃開支，管理公司對分子公司的支出戶實行零余額或者是限額管理。而對于每日的收入，則通過分子公司的收入戶進(jìn)行歸集，在日終時，由財務(wù)公司定時上劃至管理公司的收入戶，分子公司不得使用收入戶進(jìn)行支付結(jié)算，嚴(yán)格實行收支兩條線。

通過這種管理模式，管理公司可以有效地控制分子公司的資金收支情況，減少資金沉淀，降低資金占用量，削減財務(wù)費用的支出。整個中石化集團(tuán)公司成為一個有機(jī)整體，財務(wù)數(shù)據(jù)通過財務(wù)公司網(wǎng)絡(luò)集中到集團(tuán)決策層，決策層可以及時看到資金動態(tài)，為決策層提供了實時的資金數(shù)據(jù)，同時也為管理層的過程監(jiān)控提供了平臺，分子公司也可以對自己的資金查詢對賬。

3財務(wù)公司在中石化集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行資金集中管理的優(yōu)勢意義

對于中石化集團(tuán)企業(yè)來講，采用財務(wù)公司實行財務(wù)的集中管理作為企業(yè)發(fā)展的趨勢，優(yōu)勢是多方面的，主要表現(xiàn)為：

3.1有利于提高資金的使用效率

財務(wù)資金集中管理是將中石化集團(tuán)公司整個分散的企業(yè)資金集中起來進(jìn)行管理，能夠做到在中石化集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部統(tǒng)一協(xié)調(diào)、籌劃資金的使用方案，使得資金在集團(tuán)內(nèi)部調(diào)劑余缺，防止部分分子公司資金沉淀，部分資金短缺的現(xiàn)象，做到資金使用的最優(yōu)化效果。同時，通過財務(wù)公司進(jìn)行資金集中管理減少了資金周轉(zhuǎn)上的環(huán)節(jié)，集團(tuán)企業(yè)間結(jié)算實行封閉內(nèi)部網(wǎng)上結(jié)算，減少外部資金占用，提高了資金周轉(zhuǎn)的速度，降低了中石化集團(tuán)資金的周轉(zhuǎn)額度，通過這樣的運作，可以減少企業(yè)向外部金融機(jī)構(gòu)融資的數(shù)額，并且通過集團(tuán)公司籌融資，能夠獲得更廣泛而通暢的融資渠道，更靈活的籌融資手段，大大節(jié)約了資金成本。另外，集中的資金管理可以減少分、子公司在財務(wù)管理上的漏洞，減少在財務(wù)管理上人財物的投入，節(jié)約了管理的費用。最后，資金的集中管理使得資金集中到財務(wù)公司，使得中石化集團(tuán)精銳的財務(wù)管理團(tuán)隊發(fā)揮出了更大的管理效能，增加了資金管理的效益。隨著中石化財務(wù)公司結(jié)算功能的加強，以及財務(wù)公司作為中石化“資金池”的重要作用的突顯，將會進(jìn)一步提高資金的使用效率。

3.2有利于保障資金安全加強過程監(jiān)督

傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上，由于處于粗放型管理模式，致使中石化集團(tuán)對分子公司的財務(wù)缺乏必要的監(jiān)督，形成了很多管理上的漏洞，尤其是一些人為因素的影響，嚴(yán)重影響了中石化集團(tuán)資金的安全性。而且中石化集團(tuán)原來的預(yù)算實行的是年度預(yù)算或者月度預(yù)算，由于編制期限較長，使得資金預(yù)算與執(zhí)行差別很大，財務(wù)缺乏預(yù)見性與過程監(jiān)控，對公司的決策提供不了準(zhǔn)確的決策信息，影響了公司的經(jīng)營發(fā)展以及經(jīng)營危機(jī)的處理能力。在實行集中資金管理制度以后，中石化集團(tuán)資金處于明晰的監(jiān)控之中，能及時發(fā)現(xiàn)存在的各種風(fēng)險及異常，有利于中石化集團(tuán)公司加強財務(wù)管理紀(jì)律的約束，建立嚴(yán)格的審核、審查，保證結(jié)算真實性、合法性和信息可靠性，減少違紀(jì)現(xiàn)象。

3.3有利于企業(yè)的經(jīng)營決策

當(dāng)前，中石化集團(tuán)公司集中優(yōu)勢資金，統(tǒng)一進(jìn)行資金集中管理，通過財務(wù)公司提供的數(shù)據(jù)，能夠做到對中石化集團(tuán)以及各個子公司的內(nèi)部結(jié)算存款情況、資金轉(zhuǎn)移情況以及收入支出情況一目了然，提高了信息反饋功能；同時，中石化集團(tuán)公司通過統(tǒng)一銷售制定銷售政策、歸口銷售、歸口結(jié)算形式來發(fā)揮資金規(guī)模效益，可以避免分子公司資金分散的現(xiàn)象；有助于集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層隨時可以調(diào)取資料，對資金的使用進(jìn)行合理調(diào)節(jié)，在發(fā)現(xiàn)有利的投資機(jī)會時，能夠發(fā)揮整體資金優(yōu)勢，對中石化集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展做出正確決策提供準(zhǔn)確的資金信息，從而提升企業(yè)的整體競爭力。

4完善中石化集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的制度措施要點

實施中石化集團(tuán)企業(yè)的資金集中管理，要從基礎(chǔ)財務(wù)抓起，同時加強財務(wù)公司管理的規(guī)范化，推行信息化管理手段，構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)化的管理，向銀行化資金管理邁進(jìn)。同時要加強對分子公司資金集中情況的監(jiān)督檢查工作，防止集中管理工作不規(guī)范、不到位，給公司的長遠(yuǎn)發(fā)展帶來不利的影響。

4.1建立資金集中管理模式思路

中石化集團(tuán)資金集中管理通過財務(wù)公司來建立資金集中管理運作平臺，由財務(wù)公司集中辦理全部成員企業(yè)的資金收付，對收支集中控制，實現(xiàn)內(nèi)部結(jié)算封閉運行，減少外部金融機(jī)構(gòu)資金頭寸的拆借，節(jié)約周轉(zhuǎn)資金成本。同時加強財務(wù)公司參與集團(tuán)公司資金統(tǒng)籌運作程度，發(fā)揮金融機(jī)構(gòu)的專業(yè)優(yōu)勢，對籌融資統(tǒng)一策劃。通過建立中石化集團(tuán)資金集中管理模式，對整個集團(tuán)內(nèi)的資金資源加以調(diào)劑整合，從而實現(xiàn)協(xié)調(diào)分、子公司的資金余缺，并對分公司、子公司的資金狀況加以監(jiān)控，以及對部分賬戶資金閑置問題加以解決，降低資金成本，最大限度地提高資金使用率，使得金融風(fēng)險降到最低。

4.2加強財務(wù)管理的規(guī)范化建設(shè)

在資金集中管理后，對分子公司資金預(yù)算的準(zhǔn)確性有了更高的要求，準(zhǔn)確的資金收支計劃對集團(tuán)企業(yè)的資金使用效率有著決定性的作用，資金集中的規(guī)范與到位對集團(tuán)發(fā)揮資金規(guī)模效益有著重大的影響，加強對分子公司資金集中使用情況的監(jiān)督，計劃執(zhí)行情況的檢查，建立標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、制度化的考核機(jī)制，在目前有著深遠(yuǎn)的意義。如果資金集中管理沒有制度化的監(jiān)督管理，將不能起到其應(yīng)有的作用。

4.3建立信息化與網(wǎng)絡(luò)化管理

隨著信息技術(shù)的發(fā)展，財務(wù)管理逐步走向信息化管理的道路，通過信息化管理可以實現(xiàn)對財務(wù)資金管理的整體性、可控性以及反饋的及時性、準(zhǔn)確性，提高資金運作的透明度以及使用效率。財務(wù)公司必須建立高效的資金信息系統(tǒng)，將集團(tuán)與各分子公司的財務(wù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)包括未使用SAP系統(tǒng)和TMS系統(tǒng)財務(wù)系統(tǒng)企業(yè)全面聯(lián)網(wǎng)，構(gòu)建一個動態(tài)的、全面的財務(wù)信息收集、加工處理、結(jié)算系統(tǒng)，確保資金安全運轉(zhuǎn)，實現(xiàn)資金管理流程的自動化、信息化、統(tǒng)一化。同時，使用信息化管理，可以減少人為因素在財務(wù)工作中的不良影響，使得財務(wù)數(shù)據(jù)更具科學(xué)性、準(zhǔn)確性以及參考價值。

4.4要進(jìn)一步建立風(fēng)險防控機(jī)制

集中資金管理以后，雖然從整體上風(fēng)險將更加可控，但是如果財務(wù)公司結(jié)算系統(tǒng)一旦出現(xiàn)安全問題，將給公司帶來更大的風(fēng)險。所以，在集中管理的機(jī)制下建立更加規(guī)范的財務(wù)風(fēng)險防控機(jī)制，尤其是加強信息網(wǎng)絡(luò)安全風(fēng)險防控機(jī)制是極其必要的。要建立長期的風(fēng)險防控機(jī)制，其主要應(yīng)該包括：風(fēng)險評估，風(fēng)險應(yīng)急預(yù)案，風(fēng)險管理長效機(jī)制建立及完善。

4.5加強財務(wù)公司管理分析工作

財務(wù)公司不僅僅是集團(tuán)企業(yè)分子公司的資金收支進(jìn)行統(tǒng)一結(jié)算的中心，更是一個監(jiān)督管理中心，還是一個決策參與中心。財務(wù)公司的工作人員要保持對財務(wù)狀況的動態(tài)監(jiān)督控制，定期進(jìn)行財務(wù)的科學(xué)分析，撰寫財務(wù)分析報告以及風(fēng)險預(yù)警報告，通過對數(shù)據(jù)的篩選、分析，發(fā)現(xiàn)成員企業(yè)在經(jīng)營上的發(fā)展動態(tài)，發(fā)現(xiàn)其潛在的經(jīng)營異常情況，既能保證自有資金的安全，又能為管理層提供資金活動信息，為集團(tuán)決策提供必要的支持，有效規(guī)避資金風(fēng)險。

4.6提高財會人員的素質(zhì)

集團(tuán)資金的集中管理對財務(wù)人員的素質(zhì)提出了較高的要求。一方面，財務(wù)集中管理提高了財務(wù)會計的地位，同時責(zé)任也在加大，集中的資金管理更加規(guī)范，財務(wù)紀(jì)律更加嚴(yán)格，這些需要素質(zhì)的提升作為支撐；另一方面，資金的集中管理對會計信息軟件的使用，對網(wǎng)絡(luò)的使用，以及財務(wù)制度流程更加嚴(yán)格，這些需要財務(wù)人員學(xué)會學(xué)習(xí)，提高自己的業(yè)務(wù)水平。而所有這些，都需要我們的財務(wù)人員加強職業(yè)道德修養(yǎng)與業(yè)務(wù)技能學(xué)習(xí)，適應(yīng)發(fā)展的需要。

篇5

關(guān)鍵詞：集團(tuán)財務(wù)公司；資金統(tǒng)籌管理；金融市場

一、集團(tuán)財務(wù)公司

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司（以下簡稱財務(wù)公司）是隨著我國經(jīng)濟(jì)體制及金融體制改革而出現(xiàn)的一類非銀行金融機(jī)構(gòu)，它的宗旨是為企業(yè)集團(tuán)服務(wù)，業(yè)務(wù)范圍主要限制在集團(tuán)內(nèi)部。我國財務(wù)公司大部分以存貸款為主業(yè)，在資產(chǎn)負(fù)債表的管理中基本上都是借鑒商業(yè)銀行的做法；財務(wù)公司資金來源目前仍以吸收企業(yè)集團(tuán)下屬企業(yè)存款為主，約占全部負(fù)債的80%。我國最早設(shè)立的財務(wù)公司都是在原集團(tuán)公司內(nèi)部銀行的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，而原有的內(nèi)部銀行的主要功能就是實行集團(tuán)各內(nèi)部成員單位間資金轉(zhuǎn)賬，從而達(dá)到加速資金周轉(zhuǎn)、減少資金占有、提高資金使用效益的目的。財務(wù)公司的優(yōu)勢在于由于資本紐帶關(guān)系使它具備了行業(yè)信息優(yōu)勢，又加之本身具備的金融功能，使得財務(wù)公司在集團(tuán)內(nèi)部的運作空間很大。財務(wù)公司的功能將從短期信貸業(yè)務(wù)為主轉(zhuǎn)向支持企業(yè)集團(tuán)技術(shù)改造、新產(chǎn)品開發(fā)及產(chǎn)品銷售融資等中長期業(yè)務(wù)為主；今后財務(wù)公司可發(fā)行中長期債券，以逐步改變其負(fù)債結(jié)構(gòu)，使其有能力開展中長期的金融業(yè)務(wù)。同時新的《管理辦法》還進(jìn)一步強化了財務(wù)公司的金融中介功能，鼓勵其開辦財務(wù)顧問等中介業(yè)務(wù)，使它們能真正成為為企業(yè)集團(tuán)服務(wù)的中介機(jī)構(gòu)和理財專家。

二、集團(tuán)財務(wù)公司資金統(tǒng)籌管理研究

第一，加強票據(jù)管理，在條件允許的情況下提高現(xiàn)有驗票手段。現(xiàn)階段，結(jié)算業(yè)務(wù)量隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與日俱增，營業(yè)人員在保證支付安全和結(jié)算效率的情況下，手工驗票時，除了嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)章制度外，還應(yīng)該多人、多次進(jìn)行核對，必要時可利用電話等方式進(jìn)行查詢，對可疑票據(jù)建立登記、退票制度，并對辦理業(yè)務(wù)人員建立跟蹤檔案。

第二，嚴(yán)格執(zhí)行內(nèi)控制度，建立健全崗位責(zé)任制，防范支付風(fēng)險。人員不足、專業(yè)知識欠缺的，可以從銀行借調(diào)或公開招聘業(yè)務(wù)能力較強的專業(yè)人員充實隊伍，但在細(xì)節(jié)上應(yīng)注意管理。如憑證、印章的保管應(yīng)由正式人員擔(dān)任，定期輪崗，建立相應(yīng)的考核機(jī)制進(jìn)行制約；加強業(yè)務(wù)和思想教育培訓(xùn)，提高人員的專業(yè)素質(zhì)和責(zé)任心；管理崗位人員定期對結(jié)算手續(xù)、流程進(jìn)行檢查并記錄，尤其是重要業(yè)務(wù)操作過程，如大額資金支付，要全程跟蹤，看是否執(zhí)行了逐級審批的制度，對出現(xiàn)的問題及時總結(jié)、匯報，將風(fēng)險發(fā)生概率控制到最低。

第三，要提高成員單位對財務(wù)公司的認(rèn)識。財務(wù)公司也是獨立的企業(yè)法人，同其他成員單位一樣，既要為集團(tuán)公共效益，又要保持自身的經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)集團(tuán)要從集團(tuán)整體利益和共同利益出發(fā)，站在公正的立場上，主動避免干預(yù)財務(wù)公司貸款的自主決策權(quán)，支持財務(wù)公司到期收貸收息，對那些拒不還貸付息的成員單位，要支持財務(wù)公司捍衛(wèi)其信貸資產(chǎn)的完善整性。總之，只有正確認(rèn)識和擺正集團(tuán)、財務(wù)公司和成員單位之間的利益關(guān)系，才能促進(jìn)三者之間的共同發(fā)展。

第四，增加財務(wù)公司的自律意識，不斷加強內(nèi)控制度建設(shè)。首先，財務(wù)公司要嚴(yán)格遵守各項法規(guī)，穩(wěn)健經(jīng)營，不斷提高自律意識，時刻牢記遵紀(jì)守法經(jīng)營是防范金融風(fēng)險的根本保證。其次，注意加強內(nèi)部控制制度的建設(shè)工作，建立起規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，對一些重要業(yè)務(wù)應(yīng)注重指標(biāo)體系的確立與考核，并形成各部門相互牽制、監(jiān)督的關(guān)系。最后，不斷提高財務(wù)公司從業(yè)人員的素質(zhì)。人力資源素質(zhì)狀況直接決定了其所在企業(yè)的經(jīng)營水平和發(fā)展趨向。因此，要切實重視財務(wù)公司員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)、政治素質(zhì)的培養(yǎng)，通過多種形式的教育培訓(xùn)來提高員工的理論水平與實踐能力，以保證財務(wù)公司經(jīng)營的安全、高效。

第五，積極開展各項業(yè)務(wù)經(jīng)營活動。財務(wù)公司應(yīng)在政策允許的范圍內(nèi)開展多品種經(jīng)營，資金管理部門應(yīng)密切關(guān)注各市場的動態(tài)，及時了解集團(tuán)內(nèi)企業(yè)對資金的需求，利用財務(wù)公司“船小好掉頭”的優(yōu)勢，隨時調(diào)整公司資金組合，充分了解集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的動態(tài)，做好信用評級的基礎(chǔ)工作，大力開展業(yè)務(wù)創(chuàng)新。財務(wù)公司還可在央行給予的政策范圍內(nèi)，擴(kuò)大推廣服務(wù)品種，多參予咨詢、見證、集團(tuán)內(nèi)資產(chǎn)重組等中介業(yè)務(wù)，提高非貸款業(yè)務(wù)收入占利潤構(gòu)成的比例。

第六，利用金融創(chuàng)新，實現(xiàn)監(jiān)管資本套利。面對金融監(jiān)管，金融工具的不斷創(chuàng)新推動金融企業(yè)不斷的發(fā)展。集團(tuán)財務(wù)公司在提高資本充足率，強化資本風(fēng)險的管理過程中，也可以利用金融工具創(chuàng)新，進(jìn)行監(jiān)管資本套利。要進(jìn)一步強化財務(wù)公司的金融中介功能，鼓勵其開辦財務(wù)顧問等中介業(yè)務(wù)，使它們真正成為企業(yè)集團(tuán)服務(wù)的中介機(jī)構(gòu)和理財專家。要做到這一點，必須擁有遍布全國的分支機(jī)構(gòu)，以便實時掌握信息。而按照中國人民銀行的有關(guān)規(guī)定，財務(wù)公司原則上不設(shè)分支機(jī)構(gòu)，由于集團(tuán)改組導(dǎo)致法人機(jī)構(gòu)改為分支機(jī)構(gòu)的，個案處理。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)之間跨區(qū)域、跨行業(yè)的兼并、組合日益頻繁，這使集團(tuán)公司財務(wù)公司的成員會發(fā)展到集團(tuán)本部之外的城市，并在外地形成多個成員單位中心，使得設(shè)立分支機(jī)構(gòu)對促進(jìn)集團(tuán)公司迅速發(fā)展成為必要。國外大型跨國公司的財務(wù)和資金管理都是高度集中的，借助現(xiàn)代信息技術(shù)手段，母公司可以隨時掌握、監(jiān)控遍布全球的子公司的財務(wù)狀況和現(xiàn)金流動。這種管理控制能力也是公司大型化、集團(tuán)化和跨國經(jīng)營的一個基本前提。對于我國大型企業(yè)集團(tuán)而言，加強財務(wù)資金管理，加快計算機(jī)的運用，已成為企業(yè)管理需要重點推進(jìn)的兩項工作。財務(wù)公司應(yīng)加深對資本市場游戲規(guī)則的熟悉。辦理集團(tuán)成員單位產(chǎn)品的消費信貸、買方信貸及融資租賃是財務(wù)公司非常重要的業(yè)務(wù)，這項業(yè)務(wù)將極大地促進(jìn)企業(yè)產(chǎn)品的銷售和企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭力，提高企業(yè)在市場上的綜合競爭力，同時也有助于提高財務(wù)公司的經(jīng)濟(jì)效益和抗風(fēng)險的能力。

參考文獻(xiàn)：

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關(guān)鍵詞：考核 資金集中管理 應(yīng)用

一、財務(wù)公司模式下的資金集中管理

中國的財務(wù)公司是由企業(yè)集團(tuán)申請、銀監(jiān)會批準(zhǔn)設(shè)立，以加強企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率為目的，為企業(yè)集團(tuán)成員單位提供金融服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。財務(wù)公司在培育和發(fā)展具有核心競爭力的大企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略歷程中得到了蓬勃發(fā)展，2016年已經(jīng)發(fā)展到了236家。

集團(tuán)公司以財務(wù)公司為載體實施資金集中管理，具體包括賬戶集中、結(jié)算集中、資金集中、貸款集中、票據(jù)集中等，將集團(tuán)所掌控的企業(yè)可動用閑置資金資源納入集團(tuán)財務(wù)公司進(jìn)行統(tǒng)一的管理和調(diào)撥，以加強集團(tuán)資源配置，提高資金使用效率和效益。并利用財務(wù)公司金融屬性，參與企業(yè)集團(tuán)價值創(chuàng)造，包括融資渠道、投資渠道、中間業(yè)務(wù)、資金管控等以金融產(chǎn)業(yè)助推集團(tuán)跨越式發(fā)展，體現(xiàn)財務(wù)公司真正的價值。

集團(tuán)的資金配置在財務(wù)公司這一樞紐的調(diào)節(jié)下更加靈活高效，所發(fā)揮的作用主要表現(xiàn)在以下幾方面。

（1）原本閑置、分散的資金被財務(wù)公司聚集起來，通過財務(wù)公司的市場化手段配置到需要資金的地方，解決了一些發(fā)展良好的單位在短期內(nèi)流動資金短缺等常見問題。同時，財務(wù)公司以不低于商業(yè)銀行的存款利率，保證了存款單位的資金收益。

（2）對整個集團(tuán)而言，用內(nèi)部融資代替了外部融資，在合并報表時，將財務(wù)公司的利息收入與貸款單位的利息支出進(jìn)行抵消，從而減少了集團(tuán)整體的財務(wù)費用；將財務(wù)公司的信貸資產(chǎn)和融資單位的貸款負(fù)債進(jìn)行抵消，從而減少了集團(tuán)外部貸款規(guī)模，解決了集團(tuán)整體存貸兩頭大的問題；成員單位因為提高了內(nèi)部融資能力，在需要時可以及時得到財務(wù)公司的資金支持，在資金管理上，可以逐步降低存款占比，減少資金成本。

（3）集團(tuán)成員單位均在財務(wù)公司開立內(nèi)部賬戶，成員單位之間的結(jié)算行為通過財務(wù)公司結(jié)算平臺統(tǒng)一進(jìn)行，降低匯劃成本，瞬時到賬，提高集團(tuán)整體資金周轉(zhuǎn)速度。資金集中可以產(chǎn)生聚合效應(yīng)，可以提高企業(yè)集團(tuán)應(yīng)對風(fēng)U的能力。

（4）集團(tuán)的沉淀資金以財務(wù)公司的名義存放在商業(yè)銀行，可以享受金融業(yè)同業(yè)存放的市場利率，高于成員單位在商業(yè)銀行的存放利率，可以為集團(tuán)增加利息收入；同時，財務(wù)公司可以利用自身金融平臺優(yōu)勢，將集團(tuán)閑置資金投向股票一級市場、貨幣基金等低風(fēng)險投資品種，在風(fēng)險可控的前提下，實現(xiàn)集團(tuán)收益最大化。

（5）對成員單位而言，因為增加了財務(wù)公司內(nèi)部融資平臺，提高了外部融資議價能力，從而降低了成員單位資金成本，提高了集團(tuán)整體收益。

二、影響M食品集團(tuán)財務(wù)公司資金集中管理的因素

（一）M集團(tuán)資金管理現(xiàn)狀

M食品（集團(tuán)）有限公司（以下簡稱“M集團(tuán)”）成立于2006年8月8日，注冊資本43.59億元，是集現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、食品加工制造、食品分銷為一體，具有完整食品產(chǎn)業(yè)鏈的綜合食品產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。M集團(tuán)下屬16個子集團(tuán)共有1091家成員單位，擁有五家上市公司，其中M乳業(yè)、金楓酒業(yè)、梅林股份和M地產(chǎn)四家為中國A股上市公司，新西蘭新萊特乳業(yè)公司為新西蘭主板上市企業(yè)。旗下子公司所涉行業(yè)包括乳業(yè)、糖業(yè)、肉業(yè)、菜業(yè)、米業(yè)、品牌食品、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、商業(yè)流通、地產(chǎn)物流、金融等。同時M集團(tuán)致力于全球食品集成分銷平臺的構(gòu)建，產(chǎn)品、渠道、商業(yè)模式及管理等方面的創(chuàng)新，打造具備世界影響力的跨國食品農(nóng)業(yè)集團(tuán)。截至2015年末，M集團(tuán)總資產(chǎn)為2375億元，主營業(yè)務(wù)收入1474億元，凈資產(chǎn)為694億元，實現(xiàn)凈利潤18.6億元。

M集團(tuán)2014年12月財務(wù)公司成立，三家銀行轉(zhuǎn)為財務(wù)公司的核心銀行，成員單位在財務(wù)公司開立賬戶并與核心銀行掛接，采用“集團(tuán)賬戶”資金歸集方式一一對應(yīng)二級賬戶聯(lián)動，核心銀行承擔(dān)結(jié)算、清算業(yè)務(wù)。資金集中管理運行體系如圖所示。

（二）影響M食品集團(tuán)財務(wù)公司資金集中的因素

在資金集中過程中，遇到了許多困難，有國家金融政策的限制、集團(tuán)管理體制的影響、成員單位行業(yè)特性、財務(wù)公司自身條件的限制，等等。具體分析如下。

1.財務(wù)公司在人民銀行沒有清算號，無法像銀行一樣進(jìn)行結(jié)算

財務(wù)公司未獲得聯(lián)行清算號，結(jié)算的通道只能借助商業(yè)銀行的結(jié)算通道。成員單位通過銀行進(jìn)行外部結(jié)算快速、方便，如果通過財務(wù)公司進(jìn)行外部結(jié)算，資金的收付是要通過財務(wù)公司和銀行兩個結(jié)算環(huán)節(jié)，影響了結(jié)算的效率和資金收付的及時性，給使用者增加了大量工作，一定程度上影響了成員單位選擇加入財務(wù)公司。

2.財務(wù)公司服務(wù)范圍受到限制

財務(wù)公司是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的金融機(jī)構(gòu)，其經(jīng)營范圍只限于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，主要是為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的成員企業(yè)提供金融服務(wù)。目前M財務(wù)公司的業(yè)務(wù)包括存款、貸款、結(jié)算、擔(dān)保和等一般銀行業(yè)務(wù)，開展其他業(yè)務(wù)還需經(jīng)過人民銀行、銀監(jiān)會等相關(guān)機(jī)構(gòu)的批準(zhǔn)，業(yè)務(wù)范圍的限制直接影響到成員單位的收益，在效益優(yōu)先的原則下，將影響資金集中的推行。

3.財務(wù)公司資金集中對象的限制

2006年12月28日公布的《企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司管理辦法》有關(guān)規(guī)定，財務(wù)公司主要資金集中對象是成員單位，包括母公司及其控股51%以上的子公司、母公司、子公司單獨或者共同持股20%以上的公司、或者持股不足20%但處于最大股東地位的公司、母公司、子公司下屬的事業(yè)單位法人或者社會團(tuán)體法人。M集團(tuán)有大大小小法人單位1091家，主要分為海外公司、境內(nèi)上市公司和境內(nèi)非上市公司，由于《財務(wù)公司管理辦法》規(guī)定財務(wù)公司不能開展離岸業(yè)務(wù)，海外公司成為不可歸集；成員單位的股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化，集中的難度也更大。

4.上市公司在財務(wù)公司存款業(yè)務(wù)規(guī)范方面存在制度約束限制

為保證上市公司獨立性，上市公司與其關(guān)聯(lián)人的財務(wù)公司存貸款需要進(jìn)行關(guān)聯(lián)交易的披露，證監(jiān)會關(guān)于上市公司與其關(guān)聯(lián)的財務(wù)公司進(jìn)行交易曾出具過窗口指導(dǎo)意見。例如上海證券交易所、深圳證券交易所在《上市公司募集資金管理規(guī)定》中明確提出，募集資金不得存放財務(wù)公司。M食品集團(tuán)旗下有四家境內(nèi)上市公司，分別是M地產(chǎn)、M乳業(yè)、上海梅林、金楓酒業(yè)，上述規(guī)定將導(dǎo)致上市公司在財務(wù)公司存款有限，大量資金游離在集團(tuán)可控范圍。

5.財務(wù)公司資金集中的賬戶限制

一般銀行賬戶可分為基本戶、一般結(jié)算戶、專戶。一般財務(wù)公司能集中的賬戶只能是基本戶和一般結(jié)算戶，大量沉淀資金留存在集團(tuán)外。財務(wù)公司為保證資金的高度集中，并充分考慮系統(tǒng)承受能力，一般不會選擇過多的銀行作為核心銀行，M財務(wù)公司考慮到企業(yè)集團(tuán)的銀行賬戶涉及地域廣、銀行比較分散，選擇了3家銀行作為核心掛接銀行，辦理成員單位的清算。M集團(tuán)2014年對賬戶進(jìn)行了整體梳理，一共存在賬戶3486個，其中核心銀行賬戶678個，不可歸集專戶241個，非核心銀行賬戶2808個，不可歸集專戶506個。對于成員單位而已，有些成員單位沒有現(xiàn)成的賬戶，加入財務(wù)公司必須重新開立銀行賬戶。另外，對特殊資金如法院凍結(jié)資金、住房資金、貸款監(jiān)管戶、社保戶等規(guī)定不得歸集，直接影響了財務(wù)公司的資金集中。

6.成員單位喜好、習(xí)慣的限制

成員單位自設(shè)立以來，習(xí)慣在公司就近的銀行開設(shè)賬戶，歷年來與銀行保持良好的合作關(guān)系，結(jié)下了深厚的友誼。財務(wù)公司的成立打破了成員單位原有資金運營模式，加入財務(wù)公司后，將直接影響原有開戶銀行的利益，降低銀行服務(wù)質(zhì)量，影響企業(yè)信貸等業(yè)務(wù)的優(yōu)惠。這也將影響成員單位選擇掛接財務(wù)公司。

7.其他限制如財務(wù)公司信息系統(tǒng)的限制

財務(wù)公司的信息系統(tǒng)投入與商業(yè)銀行無法比擬，在功能、網(wǎng)銀設(shè)計使用上，客戶體驗比較差，給客戶使用帶來許多不便和困難，這也間接影響成員單位加入財務(wù)公司的積極性。財務(wù)公司容易受到企業(yè)集團(tuán)影響。財務(wù)公司的資金來源和發(fā)展規(guī)模受集團(tuán)的發(fā)展?fàn)顩r和所屬行業(yè)影響較大，對集團(tuán)有巨大的依賴性，企業(yè)集團(tuán)的政策支持將直接關(guān)系到財務(wù)公司的資金集中度。

三、考核的應(yīng)用對提高資金集中度的探索

資金集中度是反映企業(yè)集團(tuán)通過財務(wù)公司實現(xiàn)資金集中管理的程度和能力的一項重要指標(biāo)，也是監(jiān)管部門進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司風(fēng)險評價、對企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司進(jìn)行非現(xiàn)場監(jiān)管、審批企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司新業(yè)務(wù)時統(tǒng)計參考的重要指標(biāo)。M財務(wù)公司作為初創(chuàng)企業(yè)，面對政策、自身等多種不利因素的影響，如何吸引成員單位主動加入財務(wù)公司？如何把不受限制的可歸集資金集中到財務(wù)公司統(tǒng)一管理？如何讓成員單位心甘情愿、主動積極把銀行結(jié)算逐步轉(zhuǎn)移至財務(wù)公司呢？那在有限的資金資源中取得最大的集中度，需要在集團(tuán)的大力支持下，充分發(fā)揮行政手段，利用考核激勵機(jī)制的應(yīng)用，加上財務(wù)公司自身努力，以服務(wù)為抓手，做到“四個統(tǒng)一”，即統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一監(jiān)控、統(tǒng)一調(diào)度和統(tǒng)一\作，達(dá)到資金高度集中?？己思罹唧w應(yīng)用探索如下。

（一）建立和健全財務(wù)管理制度，有效規(guī)范管理行為

制度是規(guī)則也是基礎(chǔ)，為了使成員單位財務(wù)管理工作有章可循，需要建立企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一的財務(wù)管理制度，以規(guī)范成員單位在日常生產(chǎn)經(jīng)營中，必須遵循的各類規(guī)章制度、管理體系以及集團(tuán)監(jiān)管的具體規(guī)定。涉及資金集中管理的，如銀行賬戶的管理、資金借貸、擔(dān)保及成員單位籌融資等制度，有效規(guī)范成員單位資金管理的行為，提高集團(tuán)資金集中。

（二）建立科學(xué)的考核激勵機(jī)制

一般集團(tuán)公司普遍存在成員單位多、地域廣、投資多元化，要想推進(jìn)資金集中管理工作，一方面要通過集團(tuán)行政推動，另一方面要充分調(diào)動下屬成員單位的積極性?？己思顧C(jī)制就是推動的手段，通過科學(xué)合理的考核機(jī)制，以定量考核為主，定性考核為輔，從量化的指標(biāo)入手，既能規(guī)范成員單位具體工作標(biāo)準(zhǔn)，又能通過激勵手段調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，讓成員單位自覺自愿的執(zhí)行集團(tuán)管理要求，主動歸集資金，提高資金集中度，使集團(tuán)實現(xiàn)資金利用最優(yōu)化，資金效率最大化。

（三）制定考核指標(biāo)，規(guī)范成員單位資金管理行為

考核指標(biāo)既要涉及資金管理的主要內(nèi)容，還要把相關(guān)影響因素一并考慮，集團(tuán)公司在資金集中管理考核可以實行定量考核為主，定性考核為輔，按百分制逐項考核集團(tuán)公司資金集中管理企業(yè)達(dá)標(biāo)考核目標(biāo)的主要內(nèi)容及考核辦法如下。

1.資金業(yè)務(wù)上線覆蓋率

一是集團(tuán)公司合并報表范圍內(nèi)企業(yè)全部上線，其資金收支業(yè)務(wù)全面在線運行和反映。二是企業(yè)所有境內(nèi)銀行賬戶全面上線并在線運行。三是企業(yè)所屬境外資金收支業(yè)務(wù)全面納入集團(tuán)資金信息系統(tǒng)實行線上監(jiān)控（對于基本網(wǎng)絡(luò)不具備，或其他不具備上線條件的，必須向集團(tuán)公司財務(wù)部報批）。

考核辦法：資金信息系統(tǒng)針對納入銀行存款科目的企業(yè)境內(nèi)和境外上線的銀行賬戶數(shù)及其余額，自動與財務(wù)報表賬戶數(shù)及其余額進(jìn)行比對分析，進(jìn)行量化打分。分為三個指標(biāo)，企業(yè)戶數(shù)上線率、企業(yè)銀行賬戶上線率、企業(yè)上線月末平均余額比率，每個指標(biāo)列明計算公式。

2.銀行賬戶開立達(dá)標(biāo)率

目標(biāo)是合并報表范圍內(nèi)企業(yè)在財務(wù)公司及核心銀行開立結(jié)算賬戶達(dá)到100%。按合并報表范圍內(nèi)開戶企業(yè)戶數(shù)比例計算得分。

3.資金收支集中度

目標(biāo)是企業(yè)可歸集資金的收付在財務(wù)公司核心銀行賬戶上進(jìn)行結(jié)算的總量兩年內(nèi)達(dá)到90%。經(jīng)批準(zhǔn)開立或未銷戶的非核心銀行賬戶原則上定位為支出賬戶，其資金收入一般應(yīng)來自財務(wù)公司賬戶，或財政撥款、經(jīng)批準(zhǔn)的合作銀行貸款。本指標(biāo)是資金系統(tǒng)根據(jù)企業(yè)在財務(wù)公司資金結(jié)算量所占年度資金結(jié)算總量（除專項資金）的比值計算。

4.銀行賬戶清理達(dá)標(biāo)率

目標(biāo)是企業(yè)在非核心銀行賬戶必須報經(jīng)集團(tuán)公司財務(wù)部批準(zhǔn)，非核心銀行銷戶按年度《清理銀行賬戶通知書》執(zhí)行，核心銀行賬戶必須在財務(wù)公司辦理掛接手續(xù)，按年度《清理銀行賬戶通知書》執(zhí)行情況計算得分。

5.統(tǒng)一籌融資管理落實率

目標(biāo)是未經(jīng)集團(tuán)公司財務(wù)部專項批準(zhǔn)，企業(yè)及其所屬全資、控股子企業(yè)一律不得擅自辦理外部貸款，以及通過外部非核心銀行辦理委存委貸業(yè)務(wù)。考核辦法是按照年度下達(dá)的外部非核心銀行貸款置換計劃執(zhí)行，按執(zhí)行完成情況計算得分。

6.資金計劃編報準(zhǔn)確率

目標(biāo)是按照年度財務(wù)預(yù)算編制計劃，合并報表范圍內(nèi)企業(yè)將在核心銀行賬戶資金收入和支付預(yù)算計劃分解編報至月度，年度月均資金收入計劃執(zhí)行符合率達(dá)到80%，年度月均資金支出計劃執(zhí)行比例不超過100%。系統(tǒng)根據(jù)資金計劃執(zhí)行分析表自動計算，按年、月度資金收入預(yù)算和支出預(yù)算的執(zhí)行偏離度計算得分。

（四）剛?cè)岵?jì)，賞罰并舉，努力提升考核效果

企業(yè)集團(tuán)資金管理過程中，把資金集中管理達(dá)標(biāo)考核的結(jié)果作為資金管理專項考評依據(jù)，并作為企業(yè)資金管理指標(biāo)納入集團(tuán)績效管理協(xié)議書，作為加分獎勵；凡不合格單位，將予以通報批評，要求限時整改，通過行政手段及考核激勵對經(jīng)營者進(jìn)行獎懲，進(jìn)一步提高資金管理的能力，使管理良性循環(huán)，直接提高集團(tuán)財務(wù)公司資金集中度。

四、結(jié)論

篇7

【關(guān)鍵詞】財務(wù)公司;資金管理;解決措施

世界上最早成立財務(wù)公司是在1716年的法國，至今已有百余年的歷史，隨著中國加入世界貿(mào)易組織以后，在國際經(jīng)濟(jì)化與激烈金融競爭的形勢下，財務(wù)公司的產(chǎn)生實現(xiàn)了產(chǎn)融相結(jié)合的功能，是一類為企業(yè)集團(tuán)中各成員單位提供金融服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，而資金管理作為企業(yè)財務(wù)管理的核心內(nèi)容，在財務(wù)公司中更有十分重要的作用。由于我國財務(wù)公司才剛剛發(fā)展起來，加之受到許多環(huán)境的影響，目前我國財務(wù)公司的資金管理方面還存在著很大的不足，本文對資金管理做出概述，繼而分析我國財務(wù)公司資金管理的現(xiàn)狀，指出當(dāng)前所面臨的主要問題，進(jìn)一步提出有效的解決措施。

一、資金管理概述

1、資金管理的內(nèi)涵

對于資金管理的理解目前有兩種，一種是指在固定一段時間內(nèi)對可活動資金等資源進(jìn)行的調(diào)度，另一種則是指把所有可用的金融資源分配到各種資產(chǎn)中去，控制風(fēng)險以獲得穩(wěn)定而長期的收益。那么資金管理在財務(wù)公司中，不但包括對自身所有資金的管理與運作，同時更多的是將集團(tuán)整體資源統(tǒng)一進(jìn)行運作與管理，是一種具有戰(zhàn)略性意義的資金管理活動。

2、資金管理的功能

首先，資金是一個企業(yè)生存與發(fā)展的根本所在，因此資金管理可以說是對企業(yè)能夠正常運營的保障，財務(wù)公司作為一個主營資本的組織，所經(jīng)營的資本規(guī)模通常較大，所以更加離不開資金的支持，而且對資金的管理要求也更高一些，在財務(wù)公司中，資金管理對公司的運營起著十分重要的作用。再者，財務(wù)公司通過資金管理使企業(yè)管理向集約化轉(zhuǎn)變，降低了集團(tuán)公司的整體財務(wù)費用，進(jìn)而提高了集團(tuán)內(nèi)部資金的使用效率，促進(jìn)集團(tuán)公司資產(chǎn)的統(tǒng)一管理，財務(wù)公司的成立就是為了集團(tuán)服務(wù)的，通過一體化的管理將集團(tuán)內(nèi)部資源轉(zhuǎn)化為各種市場價值，充分發(fā)揮自身的金融職能來對集團(tuán)資金進(jìn)行管理、配置與融通，既保證了企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行日常生產(chǎn)經(jīng)營中的資金需要，又能滿足企業(yè)集團(tuán)長期擴(kuò)張與發(fā)展的需要。

二、我國財務(wù)公司資金管理現(xiàn)狀

目前國內(nèi)的財務(wù)公司大多是由一些大型企業(yè)集團(tuán)出資成立的，為企業(yè)集團(tuán)的管理方面服務(wù)，并由銀監(jiān)會對其業(yè)務(wù)方面進(jìn)行監(jiān)督，作為獨立的企業(yè)法人進(jìn)行核算、納稅與自負(fù)盈虧，同時也因其身份的特殊，使得其在對企業(yè)集團(tuán)資金的集中管理方面具有很大的優(yōu)越性，有效的將集團(tuán)成員單位的資金集合起來，促進(jìn)資金的快速循環(huán)，從而大大降低了集團(tuán)公司整體的財務(wù)費用。但是由于我國財務(wù)公司發(fā)展的時間還很短，因此，在許多集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)公司中對資金管理的意識還較為淺薄，同時要對集團(tuán)中的小單位資金進(jìn)行集中管理難度較大，有的財務(wù)公司對自身的定位不明確，只是簡單的作為集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的一個資金運轉(zhuǎn)機(jī)構(gòu)，因此，在信息化管理方面的建設(shè)力度不夠，導(dǎo)致獲取的信息數(shù)據(jù)缺乏可靠性與及時性，另外，財務(wù)公司由于成立時間較短，一般進(jìn)行融資的渠道較為單一，創(chuàng)新以及進(jìn)一步拓展業(yè)務(wù)的能力更是有限，這些都嚴(yán)重的影響到我國財務(wù)公司的資金管理工作。

三、我國財務(wù)公司資金管理中面臨的問題

1、資金管理制度不完善

現(xiàn)代許多財務(wù)公司都認(rèn)識到了資金的重要性，但是部分管理者缺乏對資金時間價值觀念與現(xiàn)金流量觀的正確認(rèn)識，不能充分利用財務(wù)分析方法進(jìn)而制定較為詳細(xì)的資金使用計劃，在資金的運作上缺少科學(xué)性，這樣很容易使財務(wù)公司陷入負(fù)債經(jīng)營的惡性循環(huán)中，甚至可能直接導(dǎo)致財務(wù)公司的破產(chǎn)。另一方面，部分財務(wù)公司在事前缺乏一定的控制力度，又缺少對事中的嚴(yán)格監(jiān)督與控制制度，因此，導(dǎo)致事后控制只能是表面的一種形式，財務(wù)公司缺乏相關(guān)可行的資金管理制度是造成管理失控局面的一個主要原因，公司內(nèi)部成員不能按照一定的規(guī)章制度，胡亂借款、擔(dān)保并進(jìn)行投資等操作，使財務(wù)方面出現(xiàn)較為混亂的現(xiàn)象。而且很多財務(wù)公司還缺乏關(guān)于內(nèi)部信息的反饋制度，導(dǎo)致在發(fā)生沉淀資金時無法及時進(jìn)行有效的處理，在如此多變的經(jīng)濟(jì)市場環(huán)境下，缺乏一定的應(yīng)變能力，直接影響到財務(wù)公司的正常運營。

2、對資金的運用上存在缺陷

國內(nèi)有許多財務(wù)公司在使用資金的過程中，由于集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的多層次化對資金的分散占用與集中管理存在著十分突出的矛盾，因次致使公司對資金的使用效率較低。再有，一些財務(wù)公司以各個部門為名頭進(jìn)行多次開戶，將使公司對資金的控制產(chǎn)生缺失，發(fā)生嚴(yán)重的沉淀現(xiàn)象，同時，又可能為一些急需要籌集的小額資金而困擾，導(dǎo)致公司總體資金余缺調(diào)劑能力較差，銀行貸款余額又長期居高不下，使集團(tuán)財務(wù)費用只增不減。還有，財務(wù)公司表面上是獨立法人機(jī)構(gòu)，但是其實質(zhì)上是依存于企業(yè)集團(tuán)。所以財務(wù)公司不能像其他金融機(jī)構(gòu)一樣向公眾吸收存款，只能吸收成員單位的存款，導(dǎo)致在資金運用上極度依賴于集團(tuán)企業(yè)，來源渠道過于單一，從而財務(wù)公司在資金對沖流動性風(fēng)險的能力偏低。

3、資金管理的信息化程度不高

在當(dāng)今信息化不斷飛速發(fā)展進(jìn)步的時代，財務(wù)公司對相關(guān)信息掌握的多少將直接影響到其自身的生存與發(fā)展，但是，目前國內(nèi)有許多財務(wù)公司資金管理的信息化程度不高。公司中還存在著財務(wù)信息不夠透明與對稱的現(xiàn)象，資金，物與信息也不能夠很好地結(jié)合，資金管理的信息與各業(yè)務(wù)流程不能夠較好的貫穿統(tǒng)一和有效的結(jié)合，信息的及時性和真實性也有待提高。因此，降低了資金運用的效率并且導(dǎo)致財務(wù)公司的高層管理人員很難獲取可靠的財務(wù)信息，因而作出一些不夠科學(xué)、正確的決策，嚴(yán)重影響到財務(wù)公司的重大決策，同時更對政府進(jìn)行宏觀調(diào)控管理與社會的監(jiān)督效果有著不可忽視的影響。

四、我國財務(wù)公司資金管理的解決措施

1、完善資金管理制度

要做好財務(wù)公司資金的集中管理，就一定要建立起健全的預(yù)算制度，以保證企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動能夠有序的進(jìn)行下去，同時促進(jìn)財務(wù)公司更好的行使其監(jiān)督、控制與審計及考核等職能，因此，財務(wù)公司必須建立并健全一個能夠進(jìn)行全面預(yù)算的管理機(jī)制，并在實際生產(chǎn)經(jīng)營的各項環(huán)節(jié)中加以實施，將整體生產(chǎn)經(jīng)營活動中發(fā)生的資金收支全部歸入到嚴(yán)格的管理程序之中，做到精打細(xì)算與科學(xué)化理財。與此同時，要保證資金管理制度的有效實施，還應(yīng)強化財務(wù)的監(jiān)管力度，當(dāng)前，在一些國有企業(yè)中還存在著單一結(jié)構(gòu)的所有權(quán)形式，所有者缺位，治理結(jié)構(gòu)不夠完善，以及內(nèi)控與監(jiān)督力度不足等問題，這時，應(yīng)當(dāng)制定出一種由所有者對經(jīng)營者的監(jiān)督機(jī)制，從而保證企業(yè)資金管理的真實性，結(jié)合企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司的實際性況與特點，實施多樣化的會計委派制，加強對資金運轉(zhuǎn)全過程的及時監(jiān)督。另外，內(nèi)部審計作為財務(wù)公司進(jìn)行資金管理的一個重要環(huán)節(jié)，對監(jiān)控機(jī)制與預(yù)算實效起到一個保障的作用，所以，財務(wù)公司應(yīng)結(jié)合自身實際情況建立起內(nèi)部預(yù)算審計的相關(guān)監(jiān)督機(jī)構(gòu)，并配備各職位專業(yè)人員，以保證財務(wù)信息的真實性與可靠性。加強事前監(jiān)管，圍繞財務(wù)公司的主要目標(biāo)與預(yù)算情況，進(jìn)行對資金的配置，對資金運轉(zhuǎn)的全過程實行有效的跟蹤與監(jiān)控，定期核實與檢查，以便能夠及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中的問題并給予有效的處理措施。

2、提高資金運用的科學(xué)性

財務(wù)公司的成立，改變了原來將貨幣資金進(jìn)行分散管理，要對企業(yè)集團(tuán)資金進(jìn)行集中管理，必須撤銷企業(yè)所屬各單位及子單位原來在外部銀行的開戶，由財務(wù)中心統(tǒng)一在銀行進(jìn)行開戶，并分設(shè)收入與支出賬戶，以便財務(wù)中心能夠及時并全面、準(zhǔn)確的掌握集團(tuán)內(nèi)各單位的資金收支動態(tài)，進(jìn)而合理調(diào)劑企業(yè)內(nèi)的閑散資金，加快集團(tuán)資金的循環(huán)運轉(zhuǎn)，促進(jìn)集團(tuán)由上到下的資金集中管理體系與監(jiān)控信息網(wǎng)絡(luò)的形成，完善財務(wù)公司的內(nèi)控體系，真正建立起財務(wù)公司符合當(dāng)前市場環(huán)境的資金管理體制，以實現(xiàn)財務(wù)公司最初建立的目的。

3、提高資金管理的信息化水平

財務(wù)公司必須掌握集團(tuán)內(nèi)的各類信息，以財務(wù)管理信息為中心，在當(dāng)代電子網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的飛速發(fā)展的時代，財務(wù)公司要充分運用好計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與統(tǒng)一的財務(wù)管理軟件，提高資金管理的信息化水平。以實現(xiàn)有效的資金管理與監(jiān)督控制。軟件的使用不僅是軟件的使用，更是一種科學(xué)管理理念以及方法、技術(shù)的運用，通過不斷吸取國際上財務(wù)公司的成功經(jīng)驗，最終實現(xiàn)資金、物與信息的集成管理。目前國內(nèi)許多財務(wù)公司獲取財務(wù)資金活動信息方面存在著時效性差，而且所獲得的信息也存在著質(zhì)量問題，通過利用現(xiàn)代化電子網(wǎng)絡(luò)手段與統(tǒng)一化的財務(wù)管理軟件，可以輕松的實現(xiàn)原來復(fù)雜甚至難以做到的一些基礎(chǔ)性管理工作，使財務(wù)信息更加透明化，運用計算機(jī)的固化程序更減少了許多人為因素，改變財務(wù)信息不及時、不對稱與滯后等問題。財務(wù)管理可以理解為財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化的實現(xiàn)，即通過對統(tǒng)一的財務(wù)管理軟件的使用來達(dá)到使財務(wù)中資金管理的信息與業(yè)務(wù)流程的一體化，再結(jié)合財務(wù)公司自身的實際情況，引進(jìn)并進(jìn)一步開發(fā)使用國際上先進(jìn)的財務(wù)公司資源計劃，從而實現(xiàn)生產(chǎn)與經(jīng)營整個過程信息的集成與共享，以保證資金管理工作的規(guī)范、有效性。

總而言之，財務(wù)公司的成立更便于集團(tuán)企業(yè)對貨幣資金的統(tǒng)一管理，通過有效的資金管理以實現(xiàn)資金最優(yōu)化的籌集、配置與運轉(zhuǎn)，有效的解決了集團(tuán)在擴(kuò)張規(guī)模時出現(xiàn)的資金不足等問題，但是由于國內(nèi)財務(wù)公司出現(xiàn)的時間還比較短，其資金管理方面存在著一些問題，需要結(jié)合各集團(tuán)具體的實際情況，制定并完善相關(guān)的資金管理制度，有效運用資金，了解并掌握好資金管理的各類信息，以充分發(fā)揮出財務(wù)公司在集團(tuán)企業(yè)中的重要職能。

作者:潘玲玲 單位:綏化學(xué)院經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院

【參考文獻(xiàn)】

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［2］杜勝利，王宏淼．財務(wù)公司———企業(yè)金融功能于內(nèi)部金融服務(wù)體系之構(gòu)建［M］．北京大學(xué)出版社，2001

篇8

1.涉及范圍廣且受到較大的體制因素影響。相對于傳統(tǒng)的銀行業(yè)務(wù)，財務(wù)公司的金融業(yè)務(wù)涉及面極廣，除基本的銀行業(yè)務(wù)之外，還包括保險和證券投資等業(yè)務(wù)。另外，相對于銀行的基本經(jīng)營業(yè)務(wù)，財務(wù)公司所受到的政策性和體制性因素的影響較大。主要在于財務(wù)公司在經(jīng)營活動當(dāng)中所受到的集團(tuán)干預(yù)，更加的具體和直接。同時還需承擔(dān)來自所在集團(tuán)從事行業(yè)的風(fēng)險影響。

2.風(fēng)險構(gòu)成具有明顯的側(cè)重點且集中度較高。分析財務(wù)公司的總體風(fēng)險構(gòu)成，其受到政策性風(fēng)險和體制風(fēng)險的影響較大，并且各類風(fēng)險均具有其側(cè)重點。另外財務(wù)公司的風(fēng)險資產(chǎn)的集中度較高。由于目前的財務(wù)公司的重點業(yè)務(wù)為信貸業(yè)務(wù)，但又因政策方面的限制，其信貸業(yè)務(wù)大部分集中于集團(tuán)，所以高度集中的資產(chǎn)當(dāng)中存在較大的運營封風(fēng)險。

二、財務(wù)公司金融的風(fēng)險的主要形態(tài)

1.利率方面的風(fēng)險。從某種角度而言，我國目前的利率并沒有實現(xiàn)市場化的發(fā)展，所以財務(wù)公司需要面對較大的政策性利率風(fēng)險。若是政策性銀行將同行業(yè)或是超額準(zhǔn)備金的利率下調(diào)，可降低財務(wù)的收益。但如果我國的利率實現(xiàn)市場化之后，財務(wù)公司主要面臨的利率風(fēng)險則主要來自資本約束和市場限制兩方面因素的影響，也即表明財務(wù)公司所承當(dāng)?shù)睦曙L(fēng)險將會遠(yuǎn)遠(yuǎn)的超出商業(yè)銀行。具體而言，若是上調(diào)貸款的利率，則客戶的貸款需求將會降低。因為客戶中存有的同質(zhì)性和單一性，即使財務(wù)公司應(yīng)用營銷的手段，也較難刺激客戶的需求，故不能夠獲取利率上調(diào)所應(yīng)有的收益。同時下調(diào)貸款利率之后，雖然能夠拉動客戶的需求，但財務(wù)公司資金存在的有限性，也不能夠獲取較大的收益。主要在于財務(wù)公司不具有大規(guī)模擴(kuò)充產(chǎn)品供給的能力和權(quán)利，不能夠?qū)①J款量增加之后，收回利率下降所致的收益損失。

2.信用方面的風(fēng)險。我國商業(yè)銀行所面臨的主要風(fēng)險為信用方面的風(fēng)險，其主要的原因在于股份制改革之前的商業(yè)銀行存在較多的不良貸款。但對于財務(wù)公司而言，其信用風(fēng)險盡管高度集中，但其總體的風(fēng)險并不大。所以財務(wù)公司存在的信用風(fēng)險主要來自沒有能力履約，對于惡意逃避還貸的情況較少發(fā)生。

3.市場方面的風(fēng)險。財務(wù)公司在運營中存在的市場風(fēng)險，通常指的是由市場因素影響造成的各類風(fēng)險，包括資產(chǎn)市場價格的變化、匯率變化等。財務(wù)公司在該類市場因素的影響下，存在影響到其內(nèi)外部影響的可能性。和商業(yè)銀行相比較，財務(wù)公司的外匯業(yè)務(wù)較少，所以其存在的匯率風(fēng)險也很小。但若是財務(wù)公司的投資范圍較廣，則財務(wù)公司所需承擔(dān)的綜合市場風(fēng)險相較于其他公司通常會大很多。如財務(wù)公司還可進(jìn)行股票投資、金融股權(quán)和基金投資等，并且其投資的資產(chǎn)通常遠(yuǎn)遠(yuǎn)的超出商業(yè)銀行，因為該方面資產(chǎn)的價格相對于金融債券和國家債券，其存在較大的風(fēng)險，故財務(wù)公司的總體市場風(fēng)險大于商業(yè)銀行。

4.法律和操作方面的風(fēng)險。財務(wù)公司的操作風(fēng)險主要來自內(nèi)部控制和公司管理失效兩方面的因素。其中較大的影響因素主要是受到大股東干擾，因為其經(jīng)營具有獨立性，所以若是股權(quán)較多的股東將其作為資金籌集的重要工具，將會給其造成較為嚴(yán)重的影響。法律方面的風(fēng)險主要在于財務(wù)公司的經(jīng)營處于相對封閉的狀態(tài)，故所需面對的法律風(fēng)險相對較小。同時財務(wù)公司內(nèi)部的服務(wù)對象和股東等均屬于同一集團(tuán)，相互之間比較了解，并且通過相應(yīng)行政調(diào)控的應(yīng)用，能夠較好的將矛盾化解，通常不會形成法律糾紛。外加其服務(wù)的對象存在一定程度的有限性，所以來自對手方面的道德風(fēng)險遠(yuǎn)小于商業(yè)銀行，可有效的降低財務(wù)公司的法律風(fēng)險。

5.流動性風(fēng)險。通常情況下，造成流動性風(fēng)險的主要因素有包括結(jié)構(gòu)因素、資產(chǎn)負(fù)債的平衡因素、資產(chǎn)質(zhì)量，以及利率的變動因素、央行的貨幣政策因素和金融市場的發(fā)達(dá)程度等。相對于商業(yè)銀行，財務(wù)公司需面對較大的流動性風(fēng)險，其主要表現(xiàn)為資產(chǎn)長期性和負(fù)債短期性的矛盾突出。并且還需承擔(dān)來自所屬集團(tuán)的經(jīng)營周期影響。若是集團(tuán)的經(jīng)營狀況處于上升期，財務(wù)公司的風(fēng)險相對較低；反之，若是集團(tuán)的行業(yè)狀況處于下降時期，則財務(wù)公司的流動性風(fēng)險也相對增大。

三、財務(wù)公司金融風(fēng)險的防范和控制措施

1.提升金融監(jiān)管的意識。為有效的防止金融風(fēng)險的發(fā)生，財務(wù)公司應(yīng)重視監(jiān)管方面的問題。首先應(yīng)具備科學(xué)、新進(jìn)的金融監(jiān)管理念。結(jié)合相應(yīng)監(jiān)管體制的應(yīng)用，可實行對金融系統(tǒng)風(fēng)險的全面控制，進(jìn)而促進(jìn)金融體系的健康穩(wěn)定發(fā)展，最終促進(jìn)金融市場的運行效率的提升。根據(jù)金融風(fēng)險監(jiān)管在我國財務(wù)公司風(fēng)險管理中的實踐經(jīng)驗，其對于風(fēng)險的防范具有較大的作用。但同時在應(yīng)用當(dāng)中也會產(chǎn)生成本，并且存在監(jiān)管失靈的狀況。并且在監(jiān)管過程中還需注重度的掌控，若是監(jiān)管過度，或是監(jiān)管不當(dāng)，均會將公司的市市場競爭力降低，妨礙到金融管理方面的創(chuàng)新，甚至出現(xiàn)監(jiān)管方面的等，在一定程度上會對市場的運行效率造成影響，不利于金融行業(yè)的健康發(fā)展。所以，在具體的監(jiān)管應(yīng)用中，財務(wù)公司應(yīng)樹立起公平、開放、服務(wù)和效率等相應(yīng)的管理理念。在進(jìn)行重大決策時，應(yīng)貫穿有實事求是和民主、科學(xué)的思想，監(jiān)管部門的政策性變動，應(yīng)給包括財務(wù)公司的參與者更多的發(fā)言權(quán)和知情權(quán)，防止因為少數(shù)人和個人管理和決策等不正常現(xiàn)象的發(fā)生。在具體經(jīng)營管理活動當(dāng)中，要求監(jiān)管部門能夠從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展和金融市場改革的深化的高度，提升財務(wù)公司在金融體系當(dāng)中具有的主要影響性作用。對集團(tuán)和財務(wù)公司的利益進(jìn)行認(rèn)真的了解，進(jìn)而積極的解決財務(wù)公司運行中存在的問題，防范各類風(fēng)險的發(fā)生。為此，監(jiān)管部門應(yīng)在自身實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上進(jìn)行深入的調(diào)研，并制定出具有前瞻性和科學(xué)性的行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。另外，還需注重分類監(jiān)管的實施，注重分類方面的指導(dǎo)，結(jié)合風(fēng)險等級，對財務(wù)公司進(jìn)行分類監(jiān)管，進(jìn)而促進(jìn)資源的有效分配。

2.促進(jìn)資產(chǎn)負(fù)債的比例管理。結(jié)合資產(chǎn)負(fù)債比例的管理和控制，能夠促進(jìn)經(jīng)營方面自我約束機(jī)制的強化，進(jìn)而促進(jìn)資產(chǎn)質(zhì)量和效益的提升，最終實現(xiàn)經(jīng)營流動性、安全性和效益性之間的優(yōu)化組合。根據(jù)相應(yīng)的規(guī)定，財務(wù)公司資本總額和風(fēng)險資產(chǎn)之間的比例應(yīng)大于10%；對于大于1年的長期負(fù)債，其與總負(fù)債的比例則應(yīng)大于50%，而注冊資本和拆入資金的余額比例應(yīng)低于100%；對于產(chǎn)品融資金額、消費信貸和買方信貸等應(yīng)小于產(chǎn)品預(yù)售價70%。另外自有固定資產(chǎn)和資本總額之間的比例則應(yīng)低于20%。在財務(wù)公司的經(jīng)營當(dāng)中，應(yīng)嚴(yán)格的遵守相應(yīng)的指標(biāo)，同時還需結(jié)合自身的經(jīng)營狀況，進(jìn)行適合自身發(fā)展的自控體系的制定，確保其具有可操作性，并將比例管理作為核心，包括流動性、安全性和盈利性等各方面指標(biāo)的管理。其中主要的比例管理項目包括拆借比例、存貨款比例、單一借款比例和貸款收息率等。之后由專職的部門對其加以監(jiān)測，還需反饋執(zhí)行的情況，確保公司能夠及時的、積極的應(yīng)對，結(jié)合其存在的風(fēng)險對負(fù)債結(jié)構(gòu)，促使其不斷的完善，并且處于良性循環(huán)當(dāng)中。

3.促進(jìn)內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制的完善。鑒于財務(wù)公司存在的較多財務(wù)風(fēng)險，公司管理者應(yīng)從內(nèi)部治理開始，在完善的體制應(yīng)用管理之下，逐步的強化對外部風(fēng)險的防范能力。而監(jiān)督機(jī)制的完善和應(yīng)用為公司促進(jìn)其管理的關(guān)鍵性問題。在具體的應(yīng)用過程中，首先應(yīng)增強內(nèi)部稽核的職責(zé)和任務(wù)，確保各機(jī)構(gòu)均能夠較好的履行自身的義務(wù)和職責(zé)，促使監(jiān)督作用能夠得到充分的應(yīng)用；其次應(yīng)促進(jìn)現(xiàn)場稽核力度的提升，確保出現(xiàn)金融風(fēng)險的勢頭時，能夠積極的預(yù)防和控制，防止其進(jìn)一步的發(fā)展和擴(kuò)大。同時，還應(yīng)注重全面稽核的應(yīng)用，在其應(yīng)用過程中需突出其重點。因為財務(wù)公司的金融業(yè)務(wù)需將所在的集團(tuán)企業(yè)作為依托，存在經(jīng)營方面的特殊性。所以財務(wù)公司應(yīng)在突出稽核中的重點，對監(jiān)管重點進(jìn)行有針對性的選擇?？蛇x取自身公司當(dāng)中具有較大資產(chǎn)投入的信貸，或是新業(yè)務(wù)進(jìn)行重點監(jiān)管；最后在進(jìn)行內(nèi)部稽核的當(dāng)中，應(yīng)提升對計算機(jī)方面的應(yīng)用。在計算機(jī)技術(shù)的推廣下，大多數(shù)財務(wù)公司也逐漸的開始應(yīng)用，傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)均通過計算機(jī)進(jìn)行處理。內(nèi)部稽核為能夠更快的發(fā)展和完善，也應(yīng)向電子數(shù)據(jù)的處理系統(tǒng)發(fā)展，并且能夠?qū)⒎乾F(xiàn)場的稽核監(jiān)管表能夠自動的生成。

4.完善內(nèi)控制度。內(nèi)控制度為防范金融風(fēng)險的較好選擇，在內(nèi)控制度的建設(shè)中，主要應(yīng)促進(jìn)經(jīng)營決策的強化、促進(jìn)經(jīng)營決策的程序化、規(guī)范業(yè)務(wù)制度和健全業(yè)務(wù)流程等。并且應(yīng)注重各個環(huán)節(jié)中存在風(fēng)險，需認(rèn)真的評價、分析、識別，可從內(nèi)控制度入手，對其可能存在的風(fēng)險進(jìn)行積極的防范，確保能夠?qū)⑵淇刂圃谳^小的范圍之內(nèi)。另外還應(yīng)建立起風(fēng)險分散和轉(zhuǎn)移的機(jī)制，確保能夠?qū)⒔鹑陲L(fēng)險化解。財務(wù)公司可根據(jù)資產(chǎn)負(fù)債比例的相應(yīng)要求，合理安排各類資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，避免由于金額、期限和對象等過分集中所致的風(fēng)險問題，應(yīng)進(jìn)行較好的分散處理。

四、結(jié)束語

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【關(guān)鍵詞】煙草企業(yè)；資金；優(yōu)化管理；建議

資金在企業(yè)運營中的作用猶如人體中鮮活的血液，資金鏈的斷裂將導(dǎo)致企業(yè)的衰敗甚至死亡。中國煙草作為國有獨資企業(yè)，實行“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、垂直管理、專賣專營”的集權(quán)管理模式，國家對產(chǎn)量實行嚴(yán)格控制和計劃管理，但工商之間資金未實行集中管控，存在工業(yè)資金短缺與商業(yè)資金閑置矛盾，如何優(yōu)化煙草企業(yè)的資金管理，解決“商業(yè)存款高、工業(yè)貸款高”的“雙高”難題，保證資金的安全，完善資金管理體系，加大資金監(jiān)控力度，降低資金成本，提高資金的使用效率，是煙草行業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的需要，是中國煙草實現(xiàn)“卷煙上水平”的重要保障。對此，本文結(jié)合工作實際提出幾點建議：

一、建立煙草企業(yè)資金集中管理體系，優(yōu)化資金配置

建立煙草企業(yè)財務(wù)公司，實行煙草行業(yè)工商資金集中管理，為行業(yè)內(nèi)部資本市場運作提供有效平臺。財務(wù)公司身份是為下屬單位提供財務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，其服務(wù)對象嚴(yán)格限定為煙草行業(yè)內(nèi)部成員企業(yè)。業(yè)務(wù)范圍主要包括結(jié)算服務(wù)、融資服務(wù)、資本運作服務(wù)和咨詢及理財服務(wù)。目的是在資金安全和資金所有權(quán)不變的前提下，由財務(wù)總公司統(tǒng)一賬戶管理和信貸管理，以實現(xiàn)行業(yè)資金管理效益最大化，增強集團(tuán)總部對下屬企業(yè)的財務(wù)控制力，動態(tài)監(jiān)控下屬企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，有效防范經(jīng)營風(fēng)險，保證資金使用的安全有效；增強行業(yè)融資與償債能力，優(yōu)化行業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，盤活資金存量，調(diào)節(jié)集團(tuán)內(nèi)資金余缺，控制資金存量和流量，發(fā)揮集團(tuán)資源配置優(yōu)勢；加速內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)，節(jié)約財務(wù)費用，增強行業(yè)整體競爭實力。

財務(wù)公司可以中國煙草總公司名義成立，也可按省或片區(qū)成立。采用“收支兩條線的”運作模式。即成員單位在集團(tuán)指定商業(yè)銀行分別開立“收入”和“支出”賬戶，同時在財務(wù)公司開立內(nèi)部賬戶，并授權(quán)財務(wù)公司對其資金進(jìn)行查詢和結(jié)轉(zhuǎn)，集團(tuán)內(nèi)外結(jié)算活動，全部通過財務(wù)公司結(jié)算業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行，每日末商業(yè)銀行收入賬戶余額均歸集到財務(wù)公司內(nèi)部賬戶，成員單位以其在財務(wù)公司賬戶存款為限，以日間透支的方式辦理對外支付業(yè)務(wù)。優(yōu)點是下屬單位與財務(wù)公司在商業(yè)銀行的賬戶是各自獨立，只需通過三方協(xié)議將下屬單位的銀行賬戶納入財務(wù)公司的賬戶，能實現(xiàn)集團(tuán)資金全封閉全程結(jié)算，并做到實時到賬、減少資金在途，提高資金周轉(zhuǎn)速度。

二、夯實企業(yè)財務(wù)管理，提高資金使用質(zhì)效

煙草企業(yè)要健全預(yù)算管理和資金支付審批制度，根據(jù)資金支付性質(zhì)及金額大小分層級授權(quán)審批，保證資金安全受控、及時到位，解決急需支付的款項，確保生產(chǎn)經(jīng)營的正常運行；要定期召開資金管理分析會，嚴(yán)格兌現(xiàn)考核制度，時刻關(guān)注資金安全，不斷提高資金的使用效益；要完善投資預(yù)測和決策制度，強化資金預(yù)算動態(tài)管理，合理控制庫存，減少資金占用，加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效益；要加強往來賬清理，建立往來明細(xì)臺賬，定期清理、催收，防止壞賬風(fēng)險；要指定專人，按月編制銀行余額調(diào)節(jié)表，核對未達(dá)賬項，不定期進(jìn)行現(xiàn)金抽盤，保證資金規(guī)范、安全使用；同時要增強企業(yè)員工對資金優(yōu)化管理的意識。

三、建立健全信貸風(fēng)險制度，確保資金的安全增值

引入銀行信貸管理機(jī)制，建立健全信貸風(fēng)險制度，降低信貸風(fēng)險，確保最大限度的優(yōu)化資金配置。各煙草企業(yè)要充分了解資金投放的全部情況及進(jìn)程，做到事前認(rèn)真分析、預(yù)測信貸資金投放的風(fēng)險和預(yù)期收益；事中要及時跟進(jìn)信貸資金的使用情況，確保專款專用，及時發(fā)現(xiàn)問題解決問題；事后要做好資金信貸的使用效益及歸還情況總結(jié)評估工作，為今后的信貸提供歷史數(shù)據(jù)，做到有據(jù)可循，提高信貸的安全性，降低信貸風(fēng)險，確保資金安全保值。

四、建立完善煙草行業(yè)資金監(jiān)管系統(tǒng)，實時監(jiān)控資金流向

借助計算機(jī)信息技術(shù)，健全資金管理信息化建設(shè)。通過行業(yè)全面實施資金監(jiān)管系統(tǒng)，從現(xiàn)代科技角度解決煙草企業(yè)資金的涉及面廣、資金流量大、信息傳遞渠道不暢等問題，保證集團(tuán)公司能全面及時掌握下屬單位生產(chǎn)、經(jīng)營信息，對資金進(jìn)行實時監(jiān)督和控制。完成煙草企業(yè)財務(wù)核算系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)與資金監(jiān)管系統(tǒng)的對接，實現(xiàn)財務(wù)與銷售、生產(chǎn)等信息集成和數(shù)據(jù)共享，為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策提供有效全面的數(shù)據(jù)資料。同時，借助信息化手段提高資金優(yōu)化管理水平，實時查詢相關(guān)信息，提取所需的財務(wù)數(shù)據(jù)、資金流向等信息，從事前和事中的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)多視角監(jiān)管資金運作，變規(guī)范為程序，進(jìn)行系統(tǒng)在線控制，實時分析，實現(xiàn)財務(wù)信息一體化，促進(jìn)資金的結(jié)算、調(diào)度、管理自動化，確保資產(chǎn)的保值增值。

綜上，中國煙草企業(yè)作為國家財政的主要支柱，要持續(xù)健康科學(xué)發(fā)展，需要從資金集中管理著手，優(yōu)化資源配置，夯實會計基礎(chǔ)管理，建立健全信貸風(fēng)險制度，完善資金信息化管理建設(shè)，規(guī)范資金使用，在安全的前提下，最大限度的提高資金使用效益，確保國有資產(chǎn)的保值增值，以增強中國煙草企業(yè)整體的盈利能力和競爭實力，為實現(xiàn)美麗中國做出更多更大的貢獻(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]揭茹，羅艷.淺議市級煙草企業(yè)的資金管理[J].時代經(jīng)貿(mào)， 2012（18）

篇10

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；資金管理；比較

隨著各行各業(yè)市場競爭的加劇，越來越多的企業(yè)通過地方產(chǎn)業(yè)政策、股份制改造，紛紛組建企業(yè)化集團(tuán)，形成航空母艦，以提高自身抗御市場風(fēng)險的能力。分析企業(yè)化集團(tuán)的優(yōu)勢，主要體現(xiàn)在人力技術(shù)和資本的優(yōu)勢，更重要的是資金優(yōu)勢。因此，各集團(tuán)化企業(yè)高度重視資金的管理，通過分類和歸納，各集團(tuán)公司對資金的管理方法主要有以下幾種方式:

一、統(tǒng)一收支

該方式是指企業(yè)的一切現(xiàn)金收付活動都集中在母公司的財務(wù)部門，各分支機(jī)構(gòu)或子公司不單獨設(shè)立帳號，一切支出均通過母公司，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中在母公司或者授權(quán)的代表手中。統(tǒng)收統(tǒng)支的方式有助于企業(yè)實現(xiàn)全面收支平衡，提高現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)效率，減少資金的沉淀，控制現(xiàn)金的流出；但是不利于調(diào)動各層次開源節(jié)流的積極性，影響各層次經(jīng)營的靈活性，以致降低集團(tuán)經(jīng)營活動和財務(wù)活動的效率。

二、報帳制

該方式是指母公司按照一定期限撥給所屬分支機(jī)構(gòu)和子公司一定數(shù)額的現(xiàn)金，備其使用。等各分支機(jī)構(gòu)或子公司發(fā)生現(xiàn)金支出后，持有關(guān)憑證到企業(yè)財務(wù)部報銷以補足備用金。與統(tǒng)收統(tǒng)支方式比較，其特點是1.集團(tuán)所屬各分支機(jī)構(gòu)有了一定的現(xiàn)金管理權(quán)。2.集團(tuán)所各子公司在集團(tuán)規(guī)定的現(xiàn)金支出范圍和支出標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)，可以對撥付的備用金的使用行使決策權(quán)。但是集團(tuán)所屬各分支機(jī)構(gòu)或子公司仍不獨立設(shè)置財務(wù)部門，其支出的報銷仍要通過集團(tuán)財務(wù)部門的審核，現(xiàn)金收入必須集中到集團(tuán)財務(wù)部門，超范圍和超標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)必須經(jīng)過母公司及其授權(quán)的代表審批。實踐證明，報帳制的限額管理也有下屬分支機(jī)構(gòu)劃整為零進(jìn)行報帳的弊端存在。

上述兩種方式同時承擔(dān)了集中結(jié)算和集中核算的職能，局限于同城或相距不遠(yuǎn)的非獨立核算的分支機(jī)構(gòu)，也多見于集團(tuán)化企業(yè)營運初期。

三、集中結(jié)算

該方式通常是由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的、辦理內(nèi)部各成員或分、子公司現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機(jī)構(gòu)，統(tǒng)稱為結(jié)算中心。它通常設(shè)立于母公司財務(wù)部門內(nèi)，是一個獨立運行的職能機(jī)構(gòu)。其主要職能：

1.集中管理各成員或子公司的現(xiàn)金收入，各成員企業(yè)或子公司收到現(xiàn)金或轉(zhuǎn)帳收入時，都必須直接存入結(jié)算中心指定的銀行帳戶。

2.根據(jù)分、子公司業(yè)務(wù)需要撥付所需資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向。

3.統(tǒng)一對外籌資，確保整個集團(tuán)的資金需要。

4.辦理各子公司之間的往來結(jié)算，計算各子公司在結(jié)算中心的現(xiàn)金流入凈額和相關(guān)的利息成本或利息收入。

這種管理方式結(jié)算政策的制定，一般可分步到位。我公司結(jié)算中心正在籌建，目前處于試運行。試運行期間，各單位籌集自己所需資金，暫不實行統(tǒng)借統(tǒng)貸。內(nèi)部調(diào)劑也限于周期短、數(shù)額小，成員單位互相拆借、調(diào)劑資金也暫不計息。通過試運行后逐步到位。

設(shè)立結(jié)算中心有以下特點：

1.各子公司都有自身的財務(wù)部門、有獨立的帳號進(jìn)行獨立核算，擁有現(xiàn)金的管理權(quán)和決策權(quán)。

2.減少因分散管理而導(dǎo)致的現(xiàn)金沉淀增加，提高現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)效率，節(jié)約了資金成本，集團(tuán)內(nèi)各成員單位可相互調(diào)劑，并可采用內(nèi)部計息。

3.嚴(yán)格實行收支兩條線。

4.子公司用款通過預(yù)算管理，由其提出資金使用計劃申請書經(jīng)審批后使用。支付時，子公司可直接委托母公司支付給第三方。

5.由集團(tuán)公司制定結(jié)算辦法和管理制度，包括收入和支出的規(guī)定，結(jié)算中心根據(jù)這些制度監(jiān)控各子公司的現(xiàn)金繳納與使用，如不執(zhí)行，處以重罰。

四、內(nèi)部銀行

內(nèi)部銀行是將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制而建立起來的一種內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，主要職責(zé)是進(jìn)行企業(yè)或集團(tuán)內(nèi)部日常的往來結(jié)算和資金調(diào)撥、運籌。具體包括以下方面：

1.設(shè)立內(nèi)部結(jié)算帳戶。每個子公司都在內(nèi)部銀行開設(shè)帳戶，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中一切實物轉(zhuǎn)讓、勞務(wù)協(xié)作均視作商品交易，通過內(nèi)部銀行辦理往來結(jié)算。

2.可以發(fā)行內(nèi)部支票和貨幣。內(nèi)部銀行根據(jù)有關(guān)規(guī)定發(fā)行其自身的支票和貨幣，在各成員單位之間使用。

3.發(fā)放內(nèi)部貸款。內(nèi)部銀行根據(jù)集團(tuán)公司為各子公司核定的資金和費用定額，結(jié)合實際需要，對其發(fā)放貸款。在管理上采?。阂皇侨~有償占用方式。無論是定額內(nèi)還是超定額的內(nèi)部貸款都實行有償占用，計算利息；二是差額有償占用方式。定額以外貸款部分計息或多收利息。

4.籌措資金。由內(nèi)部銀行統(tǒng)一對外籌措資金，各子公司無權(quán)對外籌資。內(nèi)部銀行根據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況統(tǒng)一運籌，合理調(diào)度資金。

5.制定結(jié)算制度。內(nèi)部銀行統(tǒng)一制定結(jié)算方式、時間、規(guī)范結(jié)算行為，同時對結(jié)算業(yè)務(wù)中的資金流向的合理合法性進(jìn)行監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)問題，糾正資金使用中的盲目性和局限性。

6.建立信息反饋系統(tǒng)。內(nèi)部銀行定期或不定期地將資金流通狀況以報表的形式反饋給各子公司，報送企業(yè)或集團(tuán)公司，以及時掌握資金使用狀況。

7.銀行化管理。內(nèi)部銀行本身也實行銀行化管理，建立貸款責(zé)任制，強化資產(chǎn)風(fēng)險管理，實行相對獨立核算、自負(fù)盈虧。

設(shè)立內(nèi)部銀行是把一種模擬的銀企關(guān)系引入到集團(tuán)內(nèi)部的資金管理中，各子公司與集團(tuán)是一種貸款管理關(guān)系，內(nèi)部銀行成了結(jié)算中心、貨幣發(fā)行中心、貸款中心和監(jiān)管中心，對現(xiàn)金管理的特征主要表現(xiàn)在：

1.各子公司之間的現(xiàn)金收付和結(jié)算事項均通過內(nèi)部銀行統(tǒng)一開立帳號辦理，一般不直接對外進(jìn)行。

2.各子公司在內(nèi)部銀行開立存款帳戶和貸款帳戶，實行存貸分戶管理，具有收支兩條線的特征。各子公司與內(nèi)部銀行是存貸關(guān)系，實行有償存貸制度。

3.各子公司在財務(wù)上享有獨立財權(quán)，對貸款有權(quán)按用途自行安排使用，也即各子公司享有現(xiàn)金經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。

五、財務(wù)公司

財務(wù)公司是一種經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。大多是在集團(tuán)公司發(fā)展到一定水平后，由銀監(jiān)會批準(zhǔn)，作為集團(tuán)公司的分公司而設(shè)立的，所以，它還擔(dān)負(fù)著集團(tuán)公司的理財任務(wù)。具體功能表現(xiàn)在：

1.通過在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)帳結(jié)算等加速資金周轉(zhuǎn)通過對集團(tuán)內(nèi)部提供擔(dān)保、資信調(diào)查、信息服務(wù)、投資咨詢等為企業(yè)集團(tuán)各單位提供全方位服務(wù)。

2.財務(wù)公司運用同行業(yè)拆借、發(fā)行債券及新股，為集團(tuán)開辟廣泛的融資渠道，并成為集團(tuán)的融資中心。

3.將集團(tuán)暫時閑置的資金投向高效的產(chǎn)業(yè)和行業(yè)，或者用于集團(tuán)本身發(fā)展的項目，使資金運用效率最大化。

財務(wù)公司的特點是：

1.它是一個獨立的法人企業(yè)，與其他企業(yè)的關(guān)系是一種等價交換的市場競爭關(guān)系。

2.它是部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，行使銀行的部分職能。

3.承擔(dān)集團(tuán)公司募集資金、供應(yīng)資金和投資的功能，并且對集團(tuán)所屬子公司尋找項目供應(yīng)資金，因而財務(wù)公司也行使對子公司和對投資項目資金使用的監(jiān)控功能。

從財務(wù)公司的功能看，集團(tuán)設(shè)立財務(wù)公司是把一種完全市場化的企業(yè)與企業(yè)或銀企關(guān)系引入到集團(tuán)資金管理中，使得集團(tuán)各子公司具有完全獨立的財權(quán)，可以自行經(jīng)營自身的現(xiàn)金，對現(xiàn)金的使用行使決策權(quán)。另外集團(tuán)對各子公司的現(xiàn)金控制是通過財務(wù)公司進(jìn)行的，財務(wù)公司對集團(tuán)各子公司進(jìn)行專門約束，而且這種約束是建立在各自具有獨立的經(jīng)濟(jì)利益基礎(chǔ)上的，母公司不再直接干預(yù)子公司的現(xiàn)金使用和取得。

隨著國企股份制改造步伐的加快，財務(wù)公司對企業(yè)集團(tuán)的重要作用日趨明顯。根據(jù)中國銀監(jiān)會《企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司管理辦法》規(guī)定，設(shè)立財務(wù)公司必須符合國家產(chǎn)業(yè)政策、母公司注冊資本不低于8億元、合并稅前利潤不低于2億元且現(xiàn)金流量規(guī)模大、流量穩(wěn)定。因此，財務(wù)公司的設(shè)立有嚴(yán)格的規(guī)定和界限。

財務(wù)公司是集團(tuán)化企業(yè)資金管理方式的發(fā)展方向，其職能由內(nèi)部資金市場向全能型財務(wù)公司轉(zhuǎn)變。是實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的融合，也是企業(yè)集團(tuán)加快國際化發(fā)展的最佳途徑。

總之，企業(yè)集團(tuán)資金的控制與管理方式多種，任何企業(yè)在不同的經(jīng)營環(huán)境的體制下，可以依據(jù)企業(yè)的不同的情況選擇最適合本企業(yè)資金管理方式，上述管理方式既可獨立實施，也可交叉混合使用，只要使自身的資金管理達(dá)到均衡和高效，就是最優(yōu)的管理模式。

參考文獻(xiàn)：

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