財務共享中心建設案例范文
時間：2024-03-05 17:48:28
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篇1
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2015）22-0002-06
一、財務共享中心是未來中國大型企業(yè)集團財務轉(zhuǎn)型的必然選擇
從現(xiàn)實來看，我國一些大型企業(yè)集團在做大做強、走出去的過程中，“大企業(yè)病”現(xiàn)象十分嚴重。一方面，管理成本居高不下，信息透明度與管控力弱；另一方面，制度繁瑣以及組織機構(gòu)官僚化等問題十分突出，使得一些企業(yè)集團陷入繁瑣的日常操作管理與職責扯皮之中，尤其是價值鏈中的輔助部門嚴重拖延了前方業(yè)務部門拓展的速度，以各自利益為中心各自為戰(zhàn)的現(xiàn)象十分嚴重。
大企業(yè)病在財務上的表現(xiàn)：第一，財務管理缺乏高度，沒有有效使用全面預算管理等工具與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，財務缺乏與戰(zhàn)略的一體化，使得財務管理工作失去目標性，一味滿足外部監(jiān)管的合規(guī)需求而沒有真正滿足和有利于高層決策的需求；第二，財務與業(yè)務相互分離導致財務與業(yè)務的溝通不暢，影響業(yè)務處理效率的提升，不能為業(yè)務拓展提供數(shù)據(jù)支持；第三，傳統(tǒng)低附加值的會計核算業(yè)務占用了大量財務人員，使得他們難以脫身去從事更高水平的業(yè)務，財務成本居高不下，卻難以帶來更多價值；第四，傳統(tǒng)會計信息系統(tǒng)重事后輕事前、事中，重報告輕分析，重數(shù)字輕信息的現(xiàn)象十分突出。
共享服務一般是作為獨立的組織實體，通過整合或者合并公司各項業(yè)務并進行重新集中配置，依據(jù)正式或者非正式的契約即服務水平協(xié)議收取費用，并為公司各業(yè)務單元提供服務的一種服務活動。作為一種創(chuàng)新理念和一個協(xié)助企業(yè)成長的平臺，其所涵蓋的內(nèi)容往往從常見的財務管理領域延伸至人力資源、信息技術(shù)、市場營銷、采購等領域。財務共享服務作為共享服務在財務領域的一種應用，是指將企業(yè)集團大量重復，易于實現(xiàn)標準化、流程化的會計核算從分散的業(yè)務部門抽出，集中到一個新的獨立運營的業(yè)務單元（財務共享中心）進行流程再造、標準化、集中處理，以提升業(yè)務處理效率，進而降低成本、加強管控、提升客戶滿意度、創(chuàng)造價值，最終提升集團整體財務管理水平的一種作業(yè)管理模式。
當財務共享中心運行成熟以后，其在資金統(tǒng)一收付、賬戶集中管理、銀行資源集中協(xié)調(diào)、提高現(xiàn)金能見度方面的優(yōu)勢就會凸顯。這時，作為“大支付工廠”的財務共享中心可以與企業(yè)集團的資金管理機構(gòu)進行對接，幫助一個叫做“企業(yè)司庫”或者“財資管理”中心的組織開展服務，增強資金的可視性和流動性管理，加強對資金支付時效的管控。財務共享中心還可以通過信息系統(tǒng)集中風險管理的流程，解放司庫管理人員的時間和精力，使其去從事資金增值的管理，而不是停留于對支付流程的管理和監(jiān)督上。財務共享中心的數(shù)據(jù)集中優(yōu)勢還可以針對司庫管理的決策提供數(shù)據(jù)分析支持服務，這將大大提高司庫管理的效率。這種對接有利于財務共享中心的華麗轉(zhuǎn)型。
此外，筆者認為，管理會計所引領的企業(yè)財務人員轉(zhuǎn)型如果想要在企業(yè)實施或者完善，必須首先釋放現(xiàn)有的大量會計核算人員，減輕那些繁瑣、重復性強的非核心業(yè)務和后臺業(yè)務，讓他們?nèi)氖赂泳哂懈郊又档墓ぷ?，通過分工專注于自身的戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務職能，推動財務轉(zhuǎn)型；否則，全面預算管理、績效考核、內(nèi)部控制、成本管理、財務分析等管理會計功能的發(fā)揮就會受到限制。當然，財務共享中心建成后，如何加強其與戰(zhàn)略財務、業(yè)務型財務之間的溝通和聯(lián)系將變得更加重要，不再是各行其是，而是專業(yè)細分，集群發(fā)展。從財務共享中心未來發(fā)展的趨勢來看，如果能夠?qū)T部門整合，必將更有利于財務共享服務效率的提升和優(yōu)化，因為我們知道，財務共享是建立在信息化技術(shù)完備基礎之上的。
20世紀80年代，美國福特、通用等大型制造類的企業(yè)集團率先提出共享服務，經(jīng)過30多年的發(fā)展，已經(jīng)被廣泛應用于世界五百強的跨國企業(yè)運營管理之中。雖然中國也于21世紀初出現(xiàn)了中興通訊、陽光保險、四川長虹、平安集團、華為集團、寶鋼集團、海爾集團、萬科集團、中國電信、中國網(wǎng)通、蘇寧電器等一大批較早實踐財務共享服務的大型企業(yè)集團，隨后又有了中鐵建集團、國家開發(fā)銀行、中國海油、中華保險集團等企業(yè)的廣泛嘗試和實施，但是，對于中國大多數(shù)的企業(yè)和企業(yè)集團來說，財務共享服務還是一件新鮮事。
從已經(jīng)建立財務共享服務的企業(yè)集團來看，其建立目標和運行模式具有很強的差異性。從目前學術(shù)領域已經(jīng)開展的研究來看，研究成果并不多見，還沒有引起學術(shù)界廣泛的研究興趣。筆者在2014―2015年經(jīng)過廣泛的案例調(diào)研，從中國已經(jīng)建設的財務共享服務案例實際出發(fā)，總結(jié)了如下經(jīng)驗啟示：
（一）財務共享建立的背景分析
1.企業(yè)必須達到一定規(guī)模，分支機構(gòu)眾多，業(yè)務拓展迅速
企業(yè)做大做強的過程中，必然會產(chǎn)生規(guī)模的擴大，這種規(guī)模的擴大表現(xiàn)為在國內(nèi)乃至世界各地建立分子公司。在建立分子公司的同時，企業(yè)需要投入更多的管理資源，也需要建立相應的財務組織負責分子公司的財務核算和報銷制度，但這種財務組織往往十分分散，需要從事基礎性財務工作的人員會逐漸增多，重復性的人力、基礎設施投入十分嚴重，相應的財務管理成本也會大大增加。分散的財務組織會形成分散的財務信息孤島，財務與戰(zhàn)略、財務與業(yè)務的協(xié)同不夠，一定程度上更會影響到集團公司的運營效率提升。為此，多數(shù)企業(yè)希望借助財務共享平臺進行業(yè)務集中的會計處理，通過數(shù)字化、影像化的票據(jù)處理系統(tǒng)提高后臺處理效率、提升產(chǎn)能，控制財務人員數(shù)量，形成結(jié)構(gòu)性成本下降，建立成本競爭優(yōu)勢。
2.企業(yè)對于風險管理的要求較高，追求流程的科學化、標準化及制度規(guī)則的強力執(zhí)行
集團公司規(guī)模擴大的同時，分散的財務組織會使集團下屬各分子公司單獨進行會計核算、風險管控，各自為戰(zhàn)造成的后果是財務工作質(zhì)量和管理水平參差不齊，標準不統(tǒng)一，缺乏有效的風險控制手段，集團總部財務信息的及時性、準確性、可比性難以得到有效的保障。集團企業(yè)希望借助建立規(guī)則統(tǒng)一、流程統(tǒng)一的財務共享服務平臺，集中進行審核與監(jiān)督，隨時獲得最直接的財務數(shù)據(jù)和信息，這有利于規(guī)范會計處理行為，強化事中、事后的管理控制，提高業(yè)務的執(zhí)行力。當分子公司財務人員的職責調(diào)整后，他們可以更多地參與到業(yè)務活動之中，對業(yè)務需求的信息決策形成支撐，同時有利于提升業(yè)務對會計規(guī)則的遵從度，從側(cè)面強化事前控制。
（二）管理層重視和支持是財務共享中心的保障
對于企業(yè)而言，建立財務共享中心是一場大的組織與管理模式的變革，它不僅需要技術(shù)、人力、財務方面的支撐，更需要得到高層管理者心理上的重視和行動上的支持。財務共享服務涉及多個部門、多個業(yè)務、多個區(qū)域，財務共享中心的建設，涉及會計核算的集中處理、減少基礎作業(yè)人員數(shù)量、進行權(quán)力的重新劃分和原有規(guī)則的調(diào)整，不可回避地會觸及一部分人的利益格局，也難免會遇到工作的阻力和抵觸。當各種意見尤其是業(yè)務部門的意見反饋回來的時候，高層管理者可能會出于短視而猶豫不決，一旦這種阻力占據(jù)上風，財務共享中心的建設項目就可能破產(chǎn)。
因此，各個層級的管理者必須對財務共享服務所能帶來的優(yōu)勢、劣勢及與戰(zhàn)略目標和現(xiàn)階段管理現(xiàn)狀的擬合程度達成共識，對財務共享服務作出長遠規(guī)劃，妥善處理由于實現(xiàn)財務共享服務所帶來的沖突、問題，加強培訓與溝通。從已經(jīng)建設完成的財務共享中心經(jīng)驗來看，管理層的重視和支持是財務共享建設順利實現(xiàn)的重要保障，高層管理者對此必須做好心理上和行動上的準備。
（三）流程化和標準化是財務共享服務的主要特征
財務共享中心是將分散的、業(yè)務量大、重復性與標準化程度高的分子公司核算業(yè)務集中到一個流程化、標準化程度極高的平臺上進行操作處理。它改變了原有的分散核算、操作標準和各業(yè)務流程不相同、不統(tǒng)一的狀況，為各種業(yè)務數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)的統(tǒng)一提供了整合的可能性，最終促使業(yè)務流程實現(xiàn)標準化、信息化和智能化。這主要是因為：
1.財務共享中心本身就是流程共享
財務共享中心的流程類型包括業(yè)務核算流程、財務操作流程、內(nèi)部運營管理流程以及配套的業(yè)務流程。其中“業(yè)務核算流程”是指財務共享中心所處理的各項業(yè)務從發(fā)生到財務處理完畢，直至完成檔案歸檔的整個過程，是對現(xiàn)有流程的梳理、優(yōu)化和再造；“財務操作流程”是指各崗位財務人員的操作指南，具體指導財務人員進行業(yè)務處理；“內(nèi)部運營管理流程”是財務共享中心的內(nèi)部管理維度所涉及的流程，如績效管理維度下的績效報表編制流程，標準化管理維度下的制度修訂流程等；配套部門業(yè)務流程主要是為適應財務共享服務實施過程中影響并改變現(xiàn)有業(yè)務單位流程所進行的流程調(diào)整。
2.財務共享服務的品質(zhì)與效率取決于標準化的程度
財務共享中心提供的服務需滿足客戶的要求，而“要求”往往是一種標準的設定。共享中心內(nèi)部通過在每個操作步驟的標準設定與質(zhì)量把控，將風險管理融入到標準化的流程及控制點中，形成最終的客戶需求產(chǎn)出。在財務共享中心內(nèi)部，標準化的、固化的操作流程和作業(yè)標準使得作業(yè)人員在操作時減少了人為主觀判斷和思考的時間，以流水線式的作業(yè)模式使得工作效率大大提高。因此，標準值設定的高低和標準化執(zhí)行的程度決定了財務共享中心服務品質(zhì)的優(yōu)劣，標準化操作流程的設計決定了財務共享中心整體的作業(yè)效率。
（四）信息技術(shù)是財務共享實現(xiàn)的重要技術(shù)平臺
財務共享中心強大的信息技術(shù)為其有效運行提供了支撐，使得共享服務的真正目標能夠落到實處。從現(xiàn)實案例來看，財務共享中心中應用最為廣泛的技術(shù)至少包括企業(yè)資源計劃系統(tǒng)、網(wǎng)絡報銷、銀企互聯(lián)系統(tǒng)、影像管理系統(tǒng)等。
傳統(tǒng)的財務管理手段落后、數(shù)據(jù)搜集成本高、分析計算難度大、速度慢、誤差率較高，難以指導決策和進行有效的財務預測。與之相比，財務共享中心在強大的信息化平臺支撐下，將分散的財務數(shù)據(jù)統(tǒng)一到一個集中處理的平臺，利用更為復雜的分析、對比，為企業(yè)后續(xù)的決策提供數(shù)據(jù)支持，增強財務預測的準確性和科學性，而不僅僅是會計報表數(shù)據(jù)的物理性轉(zhuǎn)移。此外，財務共享中心利用信息技術(shù)跨越不同國家、地區(qū)、分子公司之間的物理、組織障礙，融合業(yè)務數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)，使得各業(yè)務流程事前、事中、事后均得到有效控制，降低潛在的風險。
（五）復合型人才是財務共享未來發(fā)展的核心動力
財務共享中心在初期運營過程中，能夠凸顯其成本降低和加強集團管控的優(yōu)勢，但“少量管理人員，大量基礎作業(yè)人員”的金字塔式人員結(jié)構(gòu)很快使得其面臨人力資源管理的困境。如果不能擺脫財務共享中心“會計加工廠”的印象，不能夠給共享中心的管理者明確指出其未來的職業(yè)發(fā)展通道，不能打通財務共享中心與集團財務人員、地方業(yè)務財務人員之間的溝通、協(xié)調(diào)、晉升障礙，財務共享中心將面臨人才流失和無法發(fā)揮其數(shù)據(jù)共享與決策服務支持功能，最終導致各行其是，難以發(fā)揮財務管理人員的合力。
事實上，財務共享中心建成后，隨著自身的發(fā)展和業(yè)務范圍的擴大，對財務共享中心從業(yè)管理者素質(zhì)的需求越來越高，這也是財務共享未來發(fā)展的核心動力。從優(yōu)秀財務共享中心的案例來看，大多數(shù)集團財務、地方業(yè)務財務人員來自于共享服務中心。他們除了需要熟悉企業(yè)和共享中心業(yè)務的操作與需求，系統(tǒng)掌握財務管理知識、會計核算知識、會計信息系統(tǒng)知識之外，還具備了良好的邏輯分析能力、文字處理能力、協(xié)調(diào)溝通能力、心理承受力和豐富的項目管理經(jīng)驗，能夠有效地整合、調(diào)動中心內(nèi)部資源，推動、運營、優(yōu)化項目的規(guī)劃與立項。財務共享中心未來的發(fā)展依靠具有知識復合、能力復合、思維復合等能在多方面、多領域發(fā)揮效能的復合型人才。
（六）財務共享中心并非完美無缺
財務共享中心并非我們想象中的那樣完美，從已經(jīng)調(diào)研的案例分析來看，其在建設與運營過程中還存在很多缺陷。例如：
1.成本不降反升
建設財務共享中心的優(yōu)勢之一是節(jié)約人力資源成本，但事實上，我國大多數(shù)企業(yè)集團的總部均設在上海、廣州、北京、深圳等一線城市，共享服務中心又大多依托于總部設置在這些城市，人工成本很高。從已經(jīng)建設財務共享的企業(yè)來看，大多數(shù)企業(yè)害怕變革帶來管理和人員的不穩(wěn)定，影響業(yè)務增長的水平，尤其是國有企業(yè)，出于平穩(wěn)過渡和社會責任的原因，一般不會進行大幅度的裁員或者轉(zhuǎn)型，而會采用多種方式組建財務共享中心的人員隊伍。總的來看，要么從分子公司借調(diào)上來，要么重新招聘，其結(jié)果是人力資源成本不降反升，甚至比原來還多出很多人。
此外，財務共享中心的建設對于ERP系統(tǒng)高度依賴，這決定了財務共享中心的建設必須在ERP解決方案實施后才能進行下一步，而企業(yè)ERP變革方案的解決需要投入大量的時間和成本，還要指派專人來負責設計財務共享中心的信息管理模式、系統(tǒng)更新替代方案的選擇，又給企業(yè)帶來嚴重成本負擔。
2.帶來較大稅務風險
財務共享集中了基礎會計作業(yè)人員后，地方不再設置基礎會計人員，但問題也隨之而來。由于會計核算人員不再直接與子公司、分支機構(gòu)地方稅務機關打交道，會對稅務政策變化所帶來的風險反應遲鈍，溝通不足。這可能使得原本享受的稅收優(yōu)惠申請難度增加，加大企業(yè)機會成本。
3.財務共享中心帶來人力資源管理問題
從目前的案例來看，財務共享中心一般會設置在集團財務部門領導之下，成為下屬機構(gòu)，組織級別設置很低。加之，人們往往認為財務共享服務就是低成本、低素質(zhì)的象征，很快會淪為弱勢群體。一旦職業(yè)發(fā)展通道沒有打通，流程化的作業(yè)會讓許多員工感覺沒有任何職業(yè)發(fā)展，降低工作積極性，最終造成財務共享中心離職率增加。此外，財務共享中心標準化的作業(yè)流程和不適當?shù)淖鳂I(yè)導向激勵措施很容易導致員工不思進取，使共享服務本身的優(yōu)勢由于人員素質(zhì)不高難以得到充分發(fā)揮，增值服務功能的拓展受限。
4.造成集團總部機關作風嚴重
很多企業(yè)集團的財務共享中心依托集團總部進行設置，當大量財務人員集中在脫離業(yè)務平臺的管理上時，部分共享服務的企業(yè)表現(xiàn)出了“共享”而不服務的突出問題。其表現(xiàn)就是機關作風嚴重，效率低下，違背了財務服務于業(yè)務的初衷。
三、中國企業(yè)集團財務共享中心建設、完善的政策建議
（一）明確財政部在推動財務共享服務建設中的作用
十報告明確提出：“經(jīng)濟體制改革的核心問題是處理好政府和市場的關系，必須更加尊重市場規(guī)律，更好發(fā)揮政府作用。”也就是說，今后的市場經(jīng)濟體制改革仍然要正確處理政府與市場的職責定位問題，政府部門應在自身的職責范圍內(nèi)不越位、不缺位。
基于該認識，筆者認為，盡管建設財務共享中心是一種趨勢或者潮流，但財務共享中心建設本身必須遵循一定的規(guī)律，具有一定的適用范圍，而不是每個企業(yè)都必須實施的一種變革。選擇是否建設財務共享中心更多的是企業(yè)自身需要思考的一種財務管理變革。需要企業(yè)結(jié)合自身的發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)特征、業(yè)務規(guī)模、控制環(huán)境、企業(yè)所處生命周期等多種因素評估實施的可行性。
財政部作為全國主管會計的政府監(jiān)管部門，應更多地從政府與市場職責劃分的角度出發(fā)，發(fā)揮正確引導、服務、溝通協(xié)調(diào)的作用，采取鼓勵但不要強制或者一刀切的態(tài)度。財政部應該針對財務共享服務認真組織相關課題研究或者調(diào)研，探討中國特色財稅體制下財務共享服務建設與運營中存在的主要問題，積極從未來中國企業(yè)走出去、做強、做優(yōu)的視角，從法律法規(guī)、政策層面正確引導和幫助已經(jīng)建立或未來準備建設財務共享中心的企業(yè)掃除一些制度性的障礙，支持財務共享中心的建設與有效運營。例如，電子發(fā)票問題、信息化環(huán)境下的會計檔案管理問題、財務共享中心績效評價的標準化衡量指標等。
（二）需要與國家稅務總局協(xié)調(diào)相關發(fā)票問題
第一，作為原始憑證的稅務發(fā)票歸屬地問題。按照我國稅法規(guī)定，原始發(fā)票必須在當?shù)氐臉I(yè)務機構(gòu)保留和歸檔，同時由當?shù)胤纻味惪叵到y(tǒng)來開具增值稅發(fā)票，而不能由財務共享中心所在地統(tǒng)一開具。傳統(tǒng)來看，母公司與分公司的單據(jù)采用紙質(zhì)的形式進行快遞傳遞，共享之后，由于單據(jù)掃描影像系統(tǒng)的上線，單據(jù)的傳遞逐漸采用了電子化方式進行傳遞。即單據(jù)傳遞到各分公司的掃描點，然后通過電子掃描傳遞到母公司，原始憑證則保留在各個掃描點，并由分公司建立一個倉庫集中保管。雖然，這樣的處理能夠在一定程度上節(jié)省票據(jù)傳遞成本，但還是直接帶來了票據(jù)不合規(guī)風險，加大了管理難度。與此同時，成員單位財務人員還需要對原始單據(jù)進行詳細預審，如果各地執(zhí)行標準不一致則需要制定復雜的單據(jù)匹配規(guī)則，對系統(tǒng)的要求相對較高，會進一步增加企業(yè)的運營成本，給稅務稽查帶來隱患。
第二，電子發(fā)票問題。信息系統(tǒng)是財務共享實施的重要前提和技術(shù)保障，其中影像系統(tǒng)是財務共享中心遠程為集團各機構(gòu)提供財務會計服務的基礎。通過影像系統(tǒng)，財務共享中心解決了業(yè)務核算過程中存在的原始憑證流轉(zhuǎn)、查閱、審核等問題，實現(xiàn)了影像采集、傳輸、審核、查閱、業(yè)務單據(jù)跟蹤等功能。電子發(fā)票的出現(xiàn)能夠明顯減輕原始單據(jù)流轉(zhuǎn)采集的工作量，企業(yè)可以憑借自身電子信息優(yōu)勢，實現(xiàn)實時報銷，從而大大提高入賬時效，還能有效防止發(fā)票造假及丟失問題。但是，對于電子發(fā)票這種新型票據(jù)，無論是發(fā)票提供方還是報銷使用者，對兩者的會計信息系統(tǒng)要求都相應有所提高，國家應出臺相關管理的系統(tǒng)制度要求，來確保電子發(fā)票從出具到實際報銷的全過程順利完成。同時，對于發(fā)票來源渠道不統(tǒng)一、管控難度大、監(jiān)控范圍有限等問題，財政部應會同相關部門及時出臺相關使用規(guī)范。財務共享中心應結(jié)合有關規(guī)范加強對電子發(fā)票的協(xié)調(diào)管理，建立統(tǒng)一的發(fā)票管理流程，對內(nèi)與影像系統(tǒng)互聯(lián)，對外接入各種發(fā)票開具渠道，實現(xiàn)對發(fā)票的實時監(jiān)控管理。
此外，銀行電子回單也面臨著類似的問題。財務共享的集中管理特征引發(fā)資金的集中收付，集團化運營更會帶來大量的資金收付，從而產(chǎn)生大量銀行回單。傳統(tǒng)的銀行回單管理模式是將紙質(zhì)回單一一匹配到憑證中，企業(yè)財務人員工作量極大，而目前銀行的電子回單已經(jīng)十分成熟，企業(yè)可自行在系統(tǒng)中下載使用，并具有相應的法律效力。如果能夠推動銀行電子回單的使用與存檔，將會大大減輕企業(yè)的會計核算成本負擔。
第三，發(fā)票驗真問題。發(fā)票驗真是一項重要的財務審核工作，目前采用的方法是：登錄稅務局網(wǎng)站，逐項核對發(fā)票代碼、發(fā)票號碼、開票單位、開票日期、稅務登記號碼、開票金額等發(fā)票信息。發(fā)票驗真也一直是企業(yè)財務部門非常重視的一項合規(guī)審核工作，比較此前的分散審核，財務共享作業(yè)是高度集中的作業(yè)模式，如果把這項審核工作納入財務共享中心的作業(yè)范圍，工作量的巨大是可想而知的。因此，大多數(shù)財務共享中心并沒有承擔這項工作，這無形中增加了財務共享中心的風險。按理講，稅務機關應當提供查詢發(fā)票真?zhèn)蔚谋憬萸?，但目前各行業(yè)、各地區(qū)發(fā)票不統(tǒng)一，部分地市的壟斷性行業(yè)票據(jù)甚至存在與稅務要求有差異的情況，如交通行業(yè)、通訊行業(yè)、水電費等票據(jù)，存在不加蓋發(fā)票專用章、發(fā)票金額不明確（實繳金額與應交金額、預繳金額等同時顯示）、未嚴格執(zhí)行機打號碼與發(fā)票號碼一致性的要求等突出問題。為此，財政部應積極與國家稅務總局溝通，研究開發(fā)全國統(tǒng)一的發(fā)票驗證終端系統(tǒng)，統(tǒng)一同一行業(yè)的發(fā)票模板及票樣、發(fā)票信息項目等，實現(xiàn)在發(fā)票取得時即可通過條形碼等方式進行驗真操作。如此，企業(yè)可以避免更換發(fā)票的麻煩及經(jīng)濟損失，或者開發(fā)全國統(tǒng)一的發(fā)票驗證系統(tǒng)，允許企業(yè)財務共享系統(tǒng)與該系統(tǒng)進行對接，減少財務人員的手工操作，提高財務共享中心的運營效率，同時還能夠降低稅務風險，便于監(jiān)管機構(gòu)的日常檢查和監(jiān)管，也便于企業(yè)進行財務審核。
（三）針對財務共享服務模式下的會計檔案管理出臺相應制度
我國目前應用的《會計檔案管理辦法》是由財政部、國家檔案局于1998年8月，1999年1月起執(zhí)行的一套專門針對會計檔案管理的制度體系。從內(nèi)容上來看，其并未考慮財務共享中心這種特殊財務管理變革模式下的會計檔案管理問題。雖然財政部2014年的征求意見稿考慮到了信息化對會計檔案管理的影響，但是究竟能否對財務共享服務提供支持很難確定。
1.財務共享中心帶來的會計檔案管理各方面的改變
（1）財務共享的建立導致財務管理體制重心從依賴經(jīng)營實體的屬地化財務管理體系轉(zhuǎn)變?yōu)橐蕾嚬蚕碇行臉?gòu)筑的標準化管理體系，由此帶來傳統(tǒng)屬地化會計檔案管理體系變化。
（2）共享中心采用影像系統(tǒng)，形成影像資料后的紙質(zhì)會計檔案的管理受重視程度降低，使會計檔案歸檔的完整性與合規(guī)性受到考驗。
（3）會計檔案管理流程復雜，會計檔案的形成從單純在經(jīng)營單位所在地一直延伸至共享服務中心，過程長、環(huán)節(jié)多、鏈條長，中間介入崗位明顯增多且職責存在交叉，這會造成管理責任分工不明確甚至出現(xiàn)缺失，從而加大風險控制難度。
（4）共享模式下共享中心成為會計檔案質(zhì)量控制最終主體，對會計檔案質(zhì)量承擔責任。這使會計檔案質(zhì)量控制的主體發(fā)生了變化。
（5）共享模式下會計檔案的形成、保管、調(diào)閱等環(huán)節(jié)出現(xiàn)了大量電子媒介會計檔案，由此造成會計檔案影像化管理、電子文檔存儲合規(guī)性、新內(nèi)控防范點設置等問題。
（6）在集中核算的前提下，部分企業(yè)將原始單據(jù)進行集中掃描，故紙質(zhì)檔案也會集中在財務共享中心所在地，會計檔案的異地存儲面臨監(jiān)管壓力。
2.財務部等相關部門應不斷探索共享模式下會計檔案管理工作的新標準體系
（1）建立會計檔案管理新體系。財務共享模式下共享中心作為會計檔案質(zhì)量控制的最終主體，應建立會計檔案形成過程的新責任體系，作為責任劃分和集團管控的基礎。
（2）規(guī)?；㈦娮踊芾?，降低管理成本。在財務共享模式下，企業(yè)應整合會計檔案各環(huán)節(jié)的基礎性工作，建設統(tǒng)一的會計檔案數(shù)字化處理、標準化平臺，通過規(guī)模效應降低會計檔案管理成本，增加會計檔案基礎服務工作，發(fā)揮集中化、信息化管理優(yōu)勢，延伸和革新會計檔案管理標準化和規(guī)范化，并在此基礎上形成國家及行業(yè)標準。
（3）加強會計檔案流程管理，利用條形碼、RFID等信息技術(shù)加強對會計檔案各環(huán)節(jié)和步驟的實時跟蹤和定位，并據(jù)此進行加工處理，實現(xiàn)會計檔案標準化流程管理。
（4）注重會計檔案質(zhì)量管理。通過標準化、專業(yè)化手段監(jiān)控會計檔案質(zhì)量，降低因自身處理質(zhì)量問題帶來的風險。財務共享模式下紙質(zhì)和電子會計檔案并存，應確保兩種形式檔案資料一致，并得到政府監(jiān)管部門認可。
（5）加強會計檔案風險控制，確保紙質(zhì)會計檔案的真實性與相關影像資料的一致性，注重會計檔案形成過程的風險控制，防范會計檔案形成和流轉(zhuǎn)過程中的外部風險。同時，應注意對電子會計檔案的安全風險控制，確保存儲介質(zhì)物理性能不變，定期復制會計檔案的介質(zhì)，加強會計網(wǎng)絡的安全性，定期檢測信息系統(tǒng)運行情況，防止電子檔案毀損和丟失。
（6）理順在集中核算、會計檔案集中管理模式下，會計檔案的保存方法。應研究建立針對會計檔案異地管理模式下財政、稅務等監(jiān)管方對會計檔案的審查機制，在保證監(jiān)管方有效了解企業(yè)真實情況的同時，減少企業(yè)會計檔案流轉(zhuǎn)存在的相關風險。
《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》（財會〔2013〕20號文件）規(guī)定：“同時滿足一定條件的會計資料，可以不輸出紙質(zhì)資料。”該規(guī)范從政策制度層面認可了電子會計資料的有效性，免除了企業(yè)對一定范圍內(nèi)會計資料的打印責任，這是建設社會主義生態(tài)文明，促進社會整體信息化水平進一步提高的現(xiàn)實要求。但該文件下發(fā)至今，對于這項規(guī)定，大多數(shù)企業(yè)還持觀望態(tài)度。筆者認為，目前企業(yè)的困惑或是顧慮主要還是來自監(jiān)管部門的檢查。因為目前大多數(shù)監(jiān)管機構(gòu)的檢查還都需要查看企業(yè)的紙質(zhì)會計檔案。為此，財政部應借會計檔案管理辦法修訂之機，考慮財務共享服務模式下的電子會計檔案管理的新要求、新變化，梳理相關制度內(nèi)容，為財務共享服務順利實施、開展提供制度依據(jù)。
（四）明確在移動終端設備中運用“軟證書”進行電子簽名（章）的合法性
2013年的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》第四十一條規(guī)定：企業(yè)獲得的需要外部單位或者個人證明的原始憑證和其他會計資料，同時滿足下列條件的，可以不輸出紙面資料：（1）會計資料附有外部單位或者個人的、符合《中華人民共和國電子簽名法》的可靠的電子簽名；（2）電子簽名經(jīng)符合《中華人民共和國電子簽名法》的第三方認證；（3）滿足第四十條第（1）、（3）、（5）、（6）項規(guī)定的條件。
根據(jù)上述規(guī)范的要求，企業(yè)在電子簽名過程中，普遍使用UK（Usb Key）來保存數(shù)字證書，但在移動應用日益普及的情況下，UK不太適合手機等移動終端設備的即插即用。建議財政部聯(lián)合工信部及其他相關部委，明確在移動終端設備應用“軟證書”進行電子簽名的具體技術(shù)標準，以推動企業(yè)使用移動終端設備亦能實現(xiàn)電子檔案和憑證無紙化。
（五）開發(fā)建立通用的可比的服務水平量化指標體系
財務共享中心不是簡單的流程操作與標準化管理，它需要不斷檢查和更新業(yè)績指標，通過服務水平協(xié)議的量化指標，以最低成本提供高效率、高質(zhì)量、高滿意度的服務。這些指標必須能夠清晰地描述財務共享服務與客戶雙方最低可接受的服務水平。例如，一個財務共享中心承接一個客戶的報銷審核業(yè)務，那么協(xié)議中就應約定報銷時限、差錯率等指標。這些指標可以幫助財務共享中心清晰地認識顧客的需求，更好地滿足顧客的希望。但問題的關鍵是，什么是高水平的服務，其標準是什么？目前從被調(diào)研的典型案例企業(yè)來看，仍缺乏統(tǒng)一的指標類型、指標范圍、指標定義，以致財務共享中心無論對內(nèi)還是對外簽訂服務水平協(xié)議都在使用自己的一套標準。以日均處理單量為例，有的共享服務中心為3 500單，有的為100 993單，有的為2 100單，由于各自的指標定義不同，無法衡量財務共享中心效率的高低。因此，應該由專業(yè)的權(quán)威行業(yè)協(xié)會或者研究機構(gòu)具有指導意義的服務水平協(xié)議通用指標體系，并定期標桿企業(yè)各指標數(shù)據(jù)，以此來衡量財務共享中心的績效，督促其不斷提高服務水平，促進行業(yè)的健康發(fā)展。
（六）推動上市公司財務共享服務外包的放開
財務共享中心一般是集團財務內(nèi)部業(yè)務分層、崗位分層、人員分層的產(chǎn)物，而集團在控股多家國內(nèi)、海外上市公司、軍工或其他重點保密單位時，根據(jù)證監(jiān)會《上市公司治理準則》第二十二、二十三條與《中華人民共和國保守國家秘密法》第二十四、二十六條之規(guī)定，財務共享中心在承接上市公司、軍工企業(yè)或其他重點保密單位的財務共享業(yè)務時，遇到了現(xiàn)有監(jiān)管要求的限制，無法進一步拓寬財務共享業(yè)務范圍。建議財政部與證監(jiān)會、國家安全部門等部委溝通后，考慮財務共享中心在簽訂《保密協(xié)議》和確保網(wǎng)絡信息安全的前提下，可以承接上市公司、軍工企業(yè)等集團內(nèi)外部單位的會計核算業(yè)務，這樣可以大大降低上市公司的核算成本，加強對上市公司的內(nèi)部控制。
（七）探索和總結(jié)全球財務共享中心的實踐經(jīng)驗
目前，隨著我國政府經(jīng)濟預期的調(diào)整，經(jīng)濟放緩將呈現(xiàn)“新常態(tài)”。面對國內(nèi)的產(chǎn)能過剩，強調(diào)境外投資、鼓勵中國企業(yè)投資其他市場將成為我國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略的一部分，其目的旨在使中國經(jīng)濟擺脫對國內(nèi)生產(chǎn)和出口的傳統(tǒng)性依賴，我國的一些大型企業(yè)、企業(yè)集團開始考慮將經(jīng)營活動和投資轉(zhuǎn)移至海外。與此同時，需要我國的企業(yè)不斷規(guī)范和提升海外經(jīng)營活動的經(jīng)營管理。財務共享服務的理念本身就來自于20世紀末跨國公司的管理創(chuàng)新，并迅速得到財務界的認同和推廣，但財務共享服務在國內(nèi)企業(yè)中的推廣和應用不過10年左右，其在我國國內(nèi)跨區(qū)域的建設與運營管理尚處于探索階段，更何況全球運營管理的經(jīng)驗普遍不足。值得肯定的是，財務共享中心作為跨地域、跨職能、整合企業(yè)不同領域能力和商業(yè)知識的最佳實踐，無疑是中國企業(yè)加速實現(xiàn)價值鏈轉(zhuǎn)型、完成國際化拓展的重要工具和手段。為此，建議財政部對全球財務共享中心建設工作加強扶持力度，支持“走出去”的企業(yè)更好地應對復雜的稅收環(huán)境、信息系統(tǒng)技術(shù)環(huán)境、法律監(jiān)管環(huán)境，在確保賬務準確的基礎上，放寬海外會計核算、檔案管理等相關基礎工作的限制。同時，定期組織相關企業(yè)進行經(jīng)驗交流，相互參觀、相互學習好的經(jīng)驗和工作方法，鼓勵我國已經(jīng)和即將走出去的企業(yè)積極探索全球財務共享服務模式的經(jīng)驗和教訓，為企業(yè)的全球化戰(zhàn)略提供重要的決策支持和管控手段，為推動全球化發(fā)展進程服務。
【參考文獻】
[1] 李甘霖，張慶龍.財務共享服務未來發(fā)展趨勢[J].中國注冊會計師，2012（12）：26-28.
篇2
一、財務共享的概念
財務共享服務中心（Financial SWared Service Center，F(xiàn)SSC）是指將具有常規(guī)性、易于標準化、可復制的業(yè)務進行合并，針對多個服務對象制定共享計劃并以服務為導向的內(nèi)部獨立機構(gòu)或部門。財務共享服務，則是利用財務共享服務中心，進行企業(yè)財務業(yè)務統(tǒng)一管理的作業(yè)管理模式。財務共享的建設過程，實際上就是利用網(wǎng)絡信息技術(shù)，依托財務共享理念，將企業(yè)業(yè)務流程再造和標準化的過程。
二、W公司財務共享應用實踐
（一）企業(yè)簡介
W公司是國內(nèi)一家大型綜合能源企業(yè)，擁有5家分公司，48家子公司，80余家報表主體，項目分部于全國多個市縣。W公司成立以來，不斷探索在財務管理模式上的創(chuàng)新，先后實現(xiàn)了財務集約化管理和財務信息系統(tǒng)集中管理、完成ERP系統(tǒng)公司內(nèi)全覆蓋。
（二）財務共享體系設計
1.財務共享架構(gòu)
按照財務共享理論設計，W公司財務共享體系劃分為戰(zhàn)略財務、共享財務、業(yè)務財務三個維度。戰(zhàn)略財務負責公司整體財務戰(zhàn)略的制定，包括預算管理、股權(quán)管理等； 共享財務負責會計核算、財務監(jiān)督等事務型工作；業(yè)務財務負責各單位預算執(zhí)行、經(jīng)營分析等財務管理工作，積極參與基層單位的生產(chǎn)經(jīng)營活動，為各單位經(jīng)營決策提供支持。
2.財務機??及崗位設置
在公司本部設財務部、財務共享中心兩個部門，實行同級管理，三級單位設立健全的財務機構(gòu)和崗位，配備必要的財務人員。
財務部根據(jù)職能定位，設置預算管理、股權(quán)管理等崗位。
財務共享中心按業(yè)務流程節(jié)點設置總賬報表、審核、制證、支付四個業(yè)務組，并根據(jù)公司實際情況設置五個財務共享分部。
基層單位設置財務總監(jiān)、財務部主任、業(yè)務財務三個崗位。
3.業(yè)務流程設計
線上業(yè)務流程的審批權(quán)限基本保持不變，在會計處理的制證、稽核兩個環(huán)節(jié)，實行“任務池”管理，隨機分配任務到人，財務人員根據(jù)原始單據(jù)的影像，進行制證、稽核。不在“任務池”派單的總賬類業(yè)務，由總賬報表崗位直接錄入系統(tǒng)。線下紙質(zhì)原始單據(jù)由基層單位定期傳遞到共享中心，共享中心支付崗根據(jù)經(jīng)稽核的記賬憑證和紙質(zhì)單據(jù)付款。
4.信息系統(tǒng)建設
（1）財務共享平臺。根據(jù)財務共享“搶單”、“派單”基本原理，財務共享平臺主要定位于共享任務分配平臺，前端所有審批完成的單據(jù)，統(tǒng)一傳送至共享平臺“任務池”，通過設定的派單規(guī)則，隨機派發(fā)工作任務至相關業(yè)務人員。
（2）費用報銷、應收、應付及資產(chǎn)模塊。費用報銷、應收、應付及資產(chǎn)三大模塊充分利用ERP建設成果，保持系統(tǒng)原有功能不變，待單據(jù)在ERP系統(tǒng)流轉(zhuǎn)完成后推送到共享“任務池”進行賬務處理。
（3）文檔系統(tǒng)。為充分利用現(xiàn)有資源，避免浪費，W公司將財務共享系統(tǒng)與ERP文檔系統(tǒng)進行結(jié)合，做集成開發(fā)，共享系統(tǒng)影像文件儲存在ERP文檔管理系統(tǒng)中，并隨時調(diào)閱。
5.系統(tǒng)運營設計
為理順財務共享上線后運行秩序，W公司一是組織專人進行制度梳理，修訂原有制度30余項，新訂財務共享類制度4項，運營管理規(guī)范5個；二是根據(jù)模式變更，討論研究并制訂了財務人員輪崗及提升管理辦法；三是設置了運維專崗，收集、解決系統(tǒng)線上、線下運行過程中發(fā)現(xiàn)的問題。
三、財務共享助力W公司財務會計轉(zhuǎn)型
共享是轉(zhuǎn)變的主旋律，促進企業(yè)財務從核算型向管理型轉(zhuǎn)變，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
（一）組織和人員共享促進了財務職能的轉(zhuǎn)變
財務共享的實施打破了傳統(tǒng)財務各自核算的概念，會計組織或會計人員不再專屬于一個會計主體，簡單和重復的核算工作需要的只是一部分能從事機械勞動的人員，更多有經(jīng)驗、高素質(zhì)的財務人員需要參與到企業(yè)經(jīng)營管理中去，由此，必然促使財務工作的重心由核算傾向管理，財務職能逐步向管理型轉(zhuǎn)變。
（二）財務標準共享夯實了財務會計轉(zhuǎn)型的技術(shù)基礎
實施財務共享之后，企業(yè)會計核算標準、業(yè)務處理流程和相關管理制度都得到了有效的統(tǒng)一，管理會計的作用得到了更好的發(fā)揮。以項目決策為例，項目決策時使用的報酬率、決策模型、主要風險評估點等標準統(tǒng)一后，進一步提高了決策的準確性。
篇3
關鍵詞：企業(yè)管理；財務共享中心；升級；優(yōu)化
伴隨計算機技術(shù)、網(wǎng)絡技術(shù)的高速發(fā)展，過去很多需要依靠人力重復執(zhí)行的單一性質(zhì)工作開始由電腦、網(wǎng)絡云平臺等載體完成，大幅提升了系統(tǒng)運算能力，降低了結(jié)果誤差率，能夠保障信息的高效輸出和促進決策的準確性。財務共享中心作為搭建在電腦硬件和網(wǎng)絡平臺上的集成軟件系統(tǒng)，體現(xiàn)出較為明顯的互聯(lián)網(wǎng)時展特征，其實用價值被企業(yè)接受，很多企業(yè)開始基于這樣的契機構(gòu)建財務共享中心，大跨步變革管理思路，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，創(chuàng)新管理方式，提升管理效率，目的都在于確保自身在激烈的市場競爭中能夠把握先機，降低成本，提升軟實力，使自己在激烈的市場競爭中能夠游刃有余。
一、企業(yè)財務共享中心的基本概念、作用以及價值
企業(yè)共享是指通過建立統(tǒng)一的組織機構(gòu)，將具有重復性、簡單性以及同質(zhì)性的工作進行流程化建構(gòu)以及標準化處理，通過對軟件以及網(wǎng)絡技術(shù)等的深度應用，降低企業(yè)運作成本，實現(xiàn)規(guī)模效益，提高工作效率。財務共享中心一般為人員素質(zhì)較高的企業(yè)所屬各分支機構(gòu)、辦事處等服務，這些分支機構(gòu)、辦事處一般只會承擔銷售任務，而不需要較高的財務核算需求。對于企業(yè)而言，構(gòu)建財務共享服務中心具有十分重要的意義和價值，主要表現(xiàn)在三個方面：
（一）加強內(nèi)部控制，有效促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)
企業(yè)財務共享中心作為內(nèi)部一個相對獨立，但又與各業(yè)務系統(tǒng)相關聯(lián)的組織單元，其成立目的是為協(xié)助管理者實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，幫助企業(yè)提升財務管控能力，讓管理者可以了解企業(yè)內(nèi)部各個運營模塊的財務情況以及經(jīng)營情況。在過去一段時間，相關部門持續(xù)加強對企業(yè)內(nèi)部控制能力提升的要求，特別是央企和國企對內(nèi)部控制的關注達到了歷史高點，財務共享作為互聯(lián)網(wǎng)時代產(chǎn)生的管理工具，很好地契合了提升內(nèi)控水平的訴求。
（二）提升會計核算效率，有力降低企業(yè)經(jīng)營成本
標準化、流程化、集成化是每一個財務共享中心建設的基本邏輯和底層思維。從目前主流的共享模式看，集中管理的運作模式強調(diào)對信息技術(shù)以及高科技的有效應用，輔以標準的業(yè)務處理流程，精準按照會計核算要求處理每一單業(yè)務，能夠最大限度地提高會計核算效率。同時，通過統(tǒng)一的會計處理機制，減少了原來會計核算處理模式下的資源浪費。
（三）推動核算會計和管理會計的相互分離以及財務人員轉(zhuǎn)型
財務共享中心的建立可以將更多接受過系統(tǒng)財務培訓的專業(yè)人員從基礎、重復、煩瑣的工作中解放出來，能夠從財務后端前移到業(yè)務一線，在整體提升一線業(yè)務人員素質(zhì)的同時，能夠通過業(yè)務知識和財務知識的整合，為企業(yè)的決策、分析等提供專業(yè)意見，有效促進會計人員向管理人員轉(zhuǎn)變。
二、“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下，企業(yè)財務共享中心發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)
當前，是一個為互聯(lián)網(wǎng)環(huán)繞的時代，大數(shù)據(jù)以及云計算的出現(xiàn)，為信息共享構(gòu)建了強有力的技術(shù)平臺，財務共享中心作為信息時代的產(chǎn)物，其建設和發(fā)展不可避免地受到時代文化和先進技術(shù)的影響，在完成既定的企業(yè)階段性目標的要求下，更好地構(gòu)建財務共享中心體系，企業(yè)急需解決一系列的問題，直面新時代的各項挑戰(zhàn)。
（一）傳統(tǒng)思維模式與網(wǎng)絡文化的高度沖突
以互聯(lián)網(wǎng)為載體的網(wǎng)絡文化其最為突出的特點便是個性化，從某種意義來說這與傳統(tǒng)文化教育和傳承存在一定程度的背離。因此，在“互聯(lián)網(wǎng)+”的時代背景下，如何將集成系統(tǒng)的規(guī)則與企業(yè)和人員的個性業(yè)務需求有機結(jié)合，提高共享的運作效率，讓共享中心的功能得到最大化地釋放，是企業(yè)在建立運行共享中心過程中不可或缺的一個環(huán)節(jié)。
（二）“互聯(lián)網(wǎng)+”時代管理層和基層員工訴求之間存在差異
在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)管理層的真實需要和基層員工的訴求會存在明顯差異，如果員工能夠掌握熟練的技能，對于優(yōu)化共享中心和其他平臺的對接會產(chǎn)生積極的促動作用。但是當下一些企業(yè)組織更多的是關注共享中心在系統(tǒng)前端的互動，很難及時處理大量的內(nèi)部管理的信息并對其進行必要的整合，容易忽視基層員工的訴求，員工個人成長受限制，長此以往將會導致基層員工失去工作信心，造成人員流失，不利于公司發(fā)展和共享中心職能發(fā)揮。
（三）共享管理模式和手段容易固化，缺少必要的創(chuàng)新
在互聯(lián)網(wǎng)科技快速發(fā)展的時代背景下，企業(yè)財務共享中心的運營管理模式一旦確定以后，容易形成固定的系統(tǒng)集成機制，業(yè)務模式轉(zhuǎn)換成本高，由于財務核算內(nèi)容的相對固定性，成形的財務共享中心模式將面臨缺少必要創(chuàng)新的窘境。
三、企業(yè)財務共享中心優(yōu)化和升級過程中可能面臨的風險
（一）組織結(jié)構(gòu)設計存在的風險
企業(yè)在對共享中心進行優(yōu)化升級時，必須先對管理方向以及企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進行定位，并圍繞共享中心的建立做好組織結(jié)構(gòu)的設計工作。一般情況下，服務模式的框架會比較簡單，但是共享中心所主導的管理系統(tǒng)框架會相對復雜，應該呈現(xiàn)出扁平化的特征，如此不僅能夠滿足基礎的服務要求，提高信息平臺的合理性和科學性。但在實際工作中，組織結(jié)構(gòu)的設計以及模式的存在表現(xiàn)出一定的模糊性。
（二）信息保密領域存在的風險
企業(yè)內(nèi)部的各類業(yè)務信息和財務信息是經(jīng)營管理形成的核心成果，在財務共享運行過程中，大量內(nèi)部信息會在網(wǎng)絡平臺傳遞，一旦出現(xiàn)財務信息泄漏的情況，會直接給企業(yè)管理造成負面影響，甚至帶來巨大損失。很多行業(yè)的重點企業(yè)的財務共享中心面臨更多的外部“入侵”，對企業(yè)信息安全管理，提升信息防護水平提出較高要求。
（三）財務與業(yè)務不融合所導致的風險
企業(yè)在構(gòu)建共享中心時必須保證財務和業(yè)務工作具有足夠的協(xié)調(diào)性，才能充分發(fā)揮流程管理的作用，調(diào)動業(yè)務資源。從共享中心建設的過程來看，必須要督促企業(yè)各部門人員思想統(tǒng)一，一起努力推進共享項目，才能正常促進財務共享中心的建立及后續(xù)運行。但在實際工作中，業(yè)務體系和財務體系之間存在明顯的時間差異、專業(yè)差異、結(jié)果差異，不同職能部門人員之間往往對企業(yè)的業(yè)務內(nèi)容和管理流程有不同的意識偏差，不能有效形成業(yè)務財務的閉環(huán)鏈條，難以形成完整高效的融合體系，因此會導致財務共享的建設和運行形同虛設，難以完成期初建設目標。
（四）業(yè)務系統(tǒng)管理存在的風險
企業(yè)共享中心在實際應用中與傳統(tǒng)的內(nèi)部運營管理工作存在一定的差異性，一旦共享系統(tǒng)沒有高質(zhì)量的管理系統(tǒng)作為支撐，就很難有效開展內(nèi)部管理業(yè)務。在共享業(yè)務處理過程中，如果因為客觀原因造成系統(tǒng)不穩(wěn)定、業(yè)務流程紊亂或數(shù)據(jù)差錯，會對實際的業(yè)務造成難以估計的影響，后果甚至比傳統(tǒng)業(yè)務更嚴重。
（五）流程管理存在的風險
因為企業(yè)原有的內(nèi)部管理制度、流程很大程度上已經(jīng)不契合財務共享管理的實際訴求，尤其是當一些規(guī)模較大的企業(yè)在管理流程和內(nèi)部制度方面存在問題時，如此很容易觸發(fā)其他方面的危險。除此之外，流程管理所面臨的風險與企業(yè)共享中心的實際運行效果也是關聯(lián)甚深，究竟怎樣讓流程以更加合理、科學和規(guī)范的狀態(tài)出現(xiàn)，減少控制風險，提高共享中心應用的效果，是非常關鍵和值得思索的問題。
四、企業(yè)共享中心優(yōu)化和升級的具體思路和措施
（一）以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，減少資源浪費
在對企業(yè)財務共享中心進行功能定位時，要堅持以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，強調(diào)其能夠在運行的整個過程中都能貫徹這一原則。對于企業(yè)而言，戰(zhàn)略可以視作對企業(yè)發(fā)展予以支撐和引導的手段，存在的意義在于解決企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中的各項信息資源訴求。首先，企業(yè)架構(gòu)影響到共享中心的管理架構(gòu)，也間接決定了業(yè)務流程、組織人員、運營管理以及信息系統(tǒng)的建構(gòu)方向，對共享服務中心的定位以及發(fā)展方向十分重要。共享中心離不開企業(yè)的財務管理戰(zhàn)略，需要為企業(yè)的成本管理和風險控制提供參考和支持，最終幫助企業(yè)實現(xiàn)增值；其次，共享中心的建設和運營需要將企業(yè)戰(zhàn)略貫徹始終，這樣有助于降低成本，減少冗雜環(huán)節(jié)，也會降低企業(yè)運營管理過程中存在的風險，更能減少對公共資源的占用。
（二）加強技術(shù)應用，提高信息系統(tǒng)的整合水平
企業(yè)共享中心必然包括多種業(yè)務子系統(tǒng)，必須對其進行高度整合，而且要與企業(yè)實際管理情況相符合，如此才能保障共享中心的順利運行。比如進行數(shù)據(jù)信息的編碼必須要多個系統(tǒng)的數(shù)據(jù)進行相互融合以及流通，保證數(shù)據(jù)流通的高效性以及全面性。首先，企業(yè)必須提高共享中心的控制以及承壓能力，確保提高系統(tǒng)運行的速度和銜接的合理性；其次，不斷提高系統(tǒng)的穩(wěn)定性，確保共享中心數(shù)據(jù)儲存和傳遞的安全性；再次，借助網(wǎng)絡技術(shù)實現(xiàn)移動辦公，有效提高業(yè)務的處理效率，不斷提高廣大客戶以及員工的滿意程度；最后，酌情加大有關技術(shù)研究和創(chuàng)新的投入。技術(shù)的發(fā)展需要相關人員的管理和控制，對于發(fā)展中的企業(yè)而言，節(jié)約成本最佳的突破口就是積極鼓勵企業(yè)的財務會計進行轉(zhuǎn)型，因為這些人員在處理財務信息、應對相關流程會更加輕松自如，并且共享中心所承擔的一部分工作原本就是由他們來完成的，所以這有助于刺激他們提高自身的能力，實現(xiàn)資源的共享和利用。
（三）克服共享中心優(yōu)化與升級所面臨的實際障礙
1.變革管理方式首先，通過和企業(yè)員工進行溝通能夠及時了解其思想、心理方面存在的情緒以及障礙，要在促使其了解財務共享運行的可行性及必要性的基礎上，讓他們真正意義上接受管理方式以及管理模式的變革，可以在有效溝通的基礎上鼓勵員工積極參與工作；其次，圍繞財務共享所需的相關操作對企業(yè)員工展開專業(yè)技術(shù)培訓，可以通過定期舉辦講座、交流會等方式打消廣大員工對于自身工作技能以及無法適應共享中心工作模式的焦慮感，促使其能夠提前適應變革。2.變革管理節(jié)奏任何管理節(jié)奏的變革都不是一蹴而就的，其必然循序漸進，如此會導致管理者有更多的時間慢慢發(fā)現(xiàn)問題，發(fā)現(xiàn)不足，也更有助于改進共享中心，促使其能夠在助力企業(yè)管理方面發(fā)揮更多的作用。共享中心的存在對于很多企業(yè)而言是一種全新的存在，倘若要在企業(yè)當中立刻貫徹執(zhí)行，就必須進行相當長時間的鋪墊和推廣，如此及能夠讓廣大員工慢慢適應，也不會在短期內(nèi)造成不同職能人員之間的思想沖突。3.變革管理的范圍企業(yè)共享中心的管理和服務范圍從小到大有助于發(fā)現(xiàn)中心本身的優(yōu)點和不足之處，很大程度上能夠控制不必要的管理成本，而且一旦發(fā)現(xiàn)管理有待改進之處，可以在全面推廣之前節(jié)約掉不必要的投入。
（四）加強團隊管理建設，實現(xiàn)財務共享中心的可持續(xù)發(fā)展
對于企業(yè)而言，共享中心是一個非常相對獨立且龐雜的機構(gòu)，只有加強團隊建設才能確保其實現(xiàn)高質(zhì)量的可持續(xù)發(fā)展。具體，其可以從這樣幾個角度來予以貫徹和落實：首先，必須加強對企業(yè)員工的崗前培訓以及持續(xù)教育工作，確保其能夠不斷提高自身的專業(yè)技能和職業(yè)素養(yǎng)。其次，生成共享中心輪崗機制，可以讓員工接觸到更多的業(yè)務模塊，提高自身的職業(yè)技能和綜合素養(yǎng)。與此同時，也可以激發(fā)更多員工的潛能，促使其在工作崗位上展現(xiàn)更多的價值，這樣也有助于促進企業(yè)團隊內(nèi)部工作人員之間的交流，有助于提高其凝聚力。最后，建立健全績效考核評估體系，鼓勵廣大員工積極學習，提高服務管理質(zhì)量，在讓廣大員工看到自身的發(fā)展?jié)摿桶l(fā)展前景的同時，也幫助企業(yè)減少人才的波動和流失。隨著共享中心業(yè)務的不斷增加，其必然需要更多經(jīng)驗豐富的員工、善于思考的員工參與到此項工作中來，所以企業(yè)必須加強團隊建設，引導更多擁有良好心態(tài)、創(chuàng)新思維的工作人員開展業(yè)務處理工作。要引導企業(yè)的原有工作人員積極應對轉(zhuǎn)型的壓力，及時調(diào)整心態(tài)，在變革中尋找更多的發(fā)展契機。
（五）持續(xù)優(yōu)化業(yè)務流程，提高單位內(nèi)部多方管理的參與度
財務共享中心相關工作的開展以及業(yè)務處理必然有一定的標準，但是這套標準并非一成不變，也需要結(jié)合業(yè)務的特點做出及時的調(diào)整和更新。因此，企業(yè)共享中心需要設置專門的用于流程優(yōu)化的團隊，定期對共享中心操作人員的工作方式、工具以及流程執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題及時進行優(yōu)化和改進。首先，重點關注流程改造的標準化以及規(guī)范化，一旦出現(xiàn)新增業(yè)務時要將其納入共享中心的管理和服務范疇當中，及時精簡冗余的流程；其次，企業(yè)必須明確共享中心后臺的職能分工情況，要將重復的、不需要辦理較多手續(xù)的業(yè)務盡可能交付給后臺進行自動化處理，如果是內(nèi)容比較復雜的業(yè)務，則可以委托其他管理人員代為完成；再次，企業(yè)有必要發(fā)揮規(guī)模效應以及優(yōu)勢，在不斷規(guī)范流程、精簡流程的過程中，發(fā)掘企業(yè)的自主研發(fā)和創(chuàng)新能力，盡可能使用內(nèi)部人才來解決共享中心開發(fā)、建設以及后期維護的問題；最后，企業(yè)在應用共享中心的過程中，需要及時對內(nèi)部管理措施進行優(yōu)化和改善，不僅要實現(xiàn)多部門聯(lián)動，還要對內(nèi)部崗位職責以及績效管理方式進行創(chuàng)新。結(jié)語總而言之，企業(yè)財務共享服務中心的優(yōu)化和升級伴隨社會經(jīng)濟的飛速發(fā)展變得十分有意義。所以，企業(yè)需要構(gòu)建財務共享，提高內(nèi)部管理和其他工作的效率，這既是順應時代的選擇，也是推動企業(yè)更好地發(fā)展、前行的關鍵之舉。
參考文獻
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篇4
摘要：
“慕課”背景下的中級財務會計課程資源構(gòu)建在教學資源、教學形式與教學互動方面具有獨特優(yōu)勢。優(yōu)質(zhì)教學資源的開放共享、學習不受時間和空間的限制以及以學生為中心、互動性增強是中級財務會計課程資源建設的出發(fā)點，高校應加強師資隊伍建設、微視頻教學資源建設，完善基本教學資源和教學拓展資源，從課程設置、教學大綱、教學日歷、教案、課件、作業(yè)、試題庫、參考資料等方面進行課程建設規(guī)劃。
關鍵詞：
慕課；中級財務會計；課程資源
一、引言
財務會計通常由基礎會計、中級財務會計和高級財務會計三門學科組成，在這一體系中，中級財務會計具有承前啟后的作用，是財務會計知識的主體部分，其重點是會計信息的加工與生成。財務管理、稅務會計、會計電算化等課程通常是在中級財務會計課程之后開設，這些課程講授的重點是對中級財務會計所生成的會計信息加以利用、分析與檢查。另外，中級財務會計課程的開設可以滿足會計專業(yè)培養(yǎng)目標的要求，通過學習，學生達到企業(yè)的會計上崗標準，可以在企事業(yè)單位從事出納、會計、審計等經(jīng)濟管理工作，也可以在會計師事務所、稅務師事務所等中介機構(gòu)從事記賬、稅務等工作。在“互聯(lián)網(wǎng)+教育”的背景下，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)完善中級財務會計教學，對于促進教育教學改革有著重要的理論與實踐意義。“慕課”具有大范圍參與、完全免費與開放的特點，是信息技術(shù)發(fā)展給教育帶來的一次全新革命[1]。在此條件下，從最初的在刺激與反應之間建立連接的行為主義理論，到學習是神經(jīng)元之間建立連接的認知主義理論，再到基于互聯(lián)網(wǎng)的聯(lián)通主義學習理論的發(fā)展變化[2]，深化了高等教育教學改革的理論研究。中級財務會計的“慕課”課程建設，對高校適應現(xiàn)代教育發(fā)展需要、促進會計專業(yè)課程改革與創(chuàng)新、提高會計專業(yè)教學水平、實現(xiàn)會計專業(yè)人才培養(yǎng)目標有著重要的現(xiàn)實意義。
二、中級財務會計“慕課”課程資源構(gòu)建的特點
“慕課”是教育改革與發(fā)展的重要推動力，其具有大范圍參與、在線、開放的特點。Udacity、Coursera、Edx是國外的三大“慕課”平臺，我國也有好大學在線、學徒在線、優(yōu)課聯(lián)盟等“慕課”平臺[3]。中級財務會計“慕課”課程的資源構(gòu)建具有三個特點。
（一）優(yōu)質(zhì)教學資源的開放共享
中級財務會計是會計的主干課程，其對于在校學生、會計及非會計人員都具有一定的普適性。在高等教學大眾化的今天，中級財務會計“慕課”課程資源構(gòu)建有利于實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)資源的開放共享，解決師資緊張問題，使更多的學習者可以享受到優(yōu)秀教師的優(yōu)質(zhì)教學，提高其學習的積極性和主動性。
（二）學習者不受時間、空間的限制
行為主義學習理論提出，學習是刺激與反應的連接。在該理論的指導下，傳統(tǒng)的財務會計教學主要采用教師教、學生學的“滿堂灌”教學方式，體現(xiàn)為教師“一言堂”，而學生是被動學習。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，網(wǎng)絡的普及改變了傳統(tǒng)的教育理念，聯(lián)通主義理論由此產(chǎn)生。該理論提出，學習不應僅限于課堂和學校，學習是貫穿于人的一生的，學習者應隨時隨地學習[4]。“慕課”通過現(xiàn)代化網(wǎng)絡技術(shù)平臺進行教學，學習者利用電腦、手機等觀看微視頻課件，學習不受時間與空間的限制，體現(xiàn)了學習的自主性和靈活性[5]。
（三）“慕課”以學生為中心，互動性增強
中級財務會計的“慕課”課程資源構(gòu)建是以學生為中心，突出學生的主動性和創(chuàng)造性，而教師是整個教學過程的設計者與組織者[6]。“慕課”課程是按知識點進行構(gòu)建，教師對每個知識點制作10分鐘左右的微視頻，以吸引學生的注意力。學生在觀看微視頻之后，通過作業(yè)練習，就不懂的問題與教師、同學進行互動交流，深化對知識的理解。
三、中級財務會計“慕課”課程資源的構(gòu)建
（一）課程門戶建設
課程門戶主要是為學生提供課程的基本信息，包括教學團隊信息和課程相關信息。教學團隊信息主要包括團隊成員簡介、研究領域、科研成果及榮譽、獎勵等信息，課程相關信息包括課程基本介紹、課程章節(jié)、教學資源、教學意義、教學目的與任務、教學要求、教學內(nèi)容、教學方法、教學日歷、教學對象、參考資料等信息，了解這些信息有助于學生對授課教師及課程有一個基本的了解。
（二）教學基本資源建設
課程基本資源建設是“慕課”最主要的部分，它為學生提供學習指導，學生在該階段可以自主完成學習任務。教師按照“慕課”微視頻制作的要求，綜合利用各種教學資源、教學形式、教學方法和策略進行教學方案設計。課程基本資源建設對提高上課質(zhì)量、實現(xiàn)課程目標有著重要的作用[7]?！澳秸n”的微視頻是以知識點為基礎，根據(jù)各章節(jié)重點和難點設計兩至三個知識點，以此為基礎進行內(nèi)容講解、難點指導。教學錄像與多媒體課件的制作要依靠教學團隊的力量，充分發(fā)揮專業(yè)教師、技術(shù)人員的優(yōu)勢，開發(fā)出知識與技術(shù)含量高的精品課件。
（三）教學拓展資源建設
教學拓展資源體現(xiàn)了課程教學的先進性與科學性，反映了課程特點，可應用于各教學與學習環(huán)節(jié)，以支持課程教學與學習過程。拓展資源包括案例庫、專題講座庫、素材資源庫、專業(yè)知識檢索、仿真實驗實訓系統(tǒng)、作業(yè)系統(tǒng)、在線考試系統(tǒng)、教學學習與交流工具、校企聯(lián)合系統(tǒng)和佐證資料。案例庫主要搜集工作中的典型案例和綜合訓練項目，學生利用這些資料進行分析、判斷和處理，以提高分析問題、解決問題的綜合能力。案例庫的案例具有較強的實踐性，這些生動鮮活的案例資料豐富了學習資源，開拓了學生的視野。專題講座庫包括多個專題，如套期保值、企業(yè)內(nèi)部控制、互動教學法等。素材資源庫涉及2014年修訂的基本會計準則的相關內(nèi)容，專業(yè)知識檢索系統(tǒng)是對會計專業(yè)術(shù)語的詳細解釋，校企聯(lián)合系統(tǒng)可提供近年來與外界交流的相關信息，佐證材料是團隊成員的教學成果，仿真實驗實訓系統(tǒng)則可提供財務會計模擬實驗的教學要件。
（四）資料庫資源建設
資料庫資源包括共享資料、教材教參、推薦視頻、題庫、作業(yè)庫和試題庫。教材教參與題庫資源建設要以2014年新修訂的會計準則為基礎，編制中力求將新知識融入教材，使其內(nèi)容更貼近會計工作實際，在形式上更適合學生的認知規(guī)律，文字表達要深入淺出。資料庫要向?qū)W生提供中級財務會計的參考書目，點擊鏈接學生就可以閱覽電子圖書內(nèi)容，方便對課程重點、難點的學習。題庫按章節(jié)設計各類測試題，包括單選題、多選題、判斷題、簡答題、計算題，學生根據(jù)學習進度隨時檢測自我學習效果。同時，習題庫要為測評系統(tǒng)提供試題資源，以便使用者利用課程在線考試系統(tǒng)對學習情況進行測試，幫助學生分析學習情況，提高學習效率[8]。
四、“慕課”背景下中級財務會計課程的未來規(guī)劃
（一）師資隊伍建設
“慕課”是利用計算機、網(wǎng)絡及多媒體等現(xiàn)代技術(shù)手段進行教學設計、安排教學活動，其從教學內(nèi)容、教學形式、教學手段、教學互動等方面對傳統(tǒng)教學提出挑戰(zhàn)，對教師的要求也更高，教師不僅要具備深厚的基礎理論與專業(yè)知識，還要有教學設計、教學管理、教學實施等方面的技術(shù)與經(jīng)驗，更要熟悉和掌握計算機、網(wǎng)絡、多媒體等先進技術(shù)。因此，從“慕課”課程建設的系統(tǒng)性、綜合性、復雜性和長期性來考慮，高校必須抓住“慕課”帶來的契機，加強中級財務會計教學團隊建設，提高教師的專業(yè)知識和計算機操作水平，強化綜合執(zhí)教能力，建立一支既有扎實的專業(yè)知識功底、又熟悉現(xiàn)代教育技術(shù)的教學團隊。
（二）微視頻教學資源建設
中級財務會計內(nèi)容較多，涉及企業(yè)各方面的業(yè)務處理，有些特殊業(yè)務處理難度較大，對于沒有會計知識基礎的學習者來說，完全靠自學很難掌握這些復雜的知識。如果教師能夠提供微視頻資料，學生就可以根據(jù)課程內(nèi)容反復觀看微視頻，理解和消化知識難點，解決學習困難問題，提高學習效率。同時，在各種數(shù)字化的學習資源中，學生比較喜歡視頻資源。視頻有真實的情景、實時的教師講課動態(tài)，既能傳達教學內(nèi)容，又蘊含情感元素，能夠激發(fā)學生的學習興趣，收到良好的教學效果[9]。因此，微視頻是具有綜合價值的寶貴教學資源，優(yōu)秀的教學微視頻是課程資源構(gòu)建的一項重要內(nèi)容。
（三）完善教學資源
隨著我國基本會計準則與具體會計準則的修訂和完善，中級財務會計課程的相關內(nèi)容也要進行調(diào)整與補充，這就要求教學資源必須及時更新、不斷完善。高校應根據(jù)辦學特色和培養(yǎng)目標制定教學大綱，補充建設專題數(shù)據(jù)庫，完善試題庫，豐富案例庫，并進一步完善在線自測/考試系統(tǒng)與作業(yè)系統(tǒng)，構(gòu)建行之有效的教學檢查和質(zhì)量評估體系。
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篇5
以已建立財務共享服務中心的23家企業(yè)集團和與其配對的未建立財務共享服務中心的企業(yè)集團為研究對象，檢驗財務共享服務中心對于企業(yè)集團的成本投入和核心業(yè)務競爭力的影響。研究發(fā)現(xiàn)，相比于未建立財務共享服務中心的企業(yè)，已建立財務共享服務中心的企業(yè)集團表現(xiàn)出更低成本投入和更高的核心業(yè)務利潤比重；已建立財務共享服務的企業(yè)，中心建立之后的成本投入低于建立前，核心業(yè)務利潤的比重高于建立之前。在我國，財務共享服務中心起到降低成本、提高核心競爭力的積極作用。
【關鍵詞】
財務共享服務中心；企業(yè)集團；成本投入；核心業(yè)務競爭力
一、引言
財務共享服務中心作為一種新型的財務管理模式，把一個企業(yè)集團內(nèi)部共用的財務職能集中起來，向各個業(yè)務單元及部門提供標準化的財務服務。理論上，財務共享服務中心統(tǒng)一業(yè)務流程，聚焦核心業(yè)務，能夠提高服務質(zhì)量和運營效率，降低成本，提高核心競爭力，是財務管理的發(fā)展趨勢。事實上，由美國福特公司第一個建立財務共享服務中心以來，越來越多的企業(yè)集團加入這一行列，根據(jù)英國注冊會計師協(xié)會調(diào)查，迄今為止已有超過80%的世界500強企業(yè)建立了財務共享服務中心。財務共享服務中心在我國也得到迅速的發(fā)展，安永華明2015年的調(diào)查結(jié)果顯示，目前已建立財務共享服務中心的企業(yè)中，五年前建立的占調(diào)查企業(yè)的22%，而近五年內(nèi)成立的服務中心則高達調(diào)查企業(yè)數(shù)量的78%。有關財務共享服務中心的研究主要集中在財務共享服務中心的現(xiàn)狀分析或運營模式的探索性的研究，采用案例研究或規(guī)范研究方法，而對于財務共享服務中心的應用效果的研究較少。本文收集已建立財務共享服務中心的企業(yè)目錄，并選取未建立財務共享服務中心的企業(yè)為配對樣本，通過實證分析方法從成本、核心業(yè)務發(fā)展的角度驗證財務共享服務中心運行對企業(yè)集團帶來的影響。研究發(fā)現(xiàn)，財務共享服務中心的建立顯著地降低企業(yè)集團的成本，促進核心業(yè)務的發(fā)展。財務共享服務中心作為未來發(fā)展趨勢，在企業(yè)管理和發(fā)展中起到積極的作用，但是目前多數(shù)企業(yè)并未建立財務共享服務中心，或大部分財務共享服務中心仍處于日常重復性業(yè)務的整合集中為主的基本模式階段，有必要繼續(xù)探索或發(fā)展適合企業(yè)集團發(fā)展的財務共享服務模式，以此來提高財務共享服務中心的運行效率。
二、相關理論與文獻
共享服務的概念起源于美國，最初是在20世紀30年代由美國的強生公司、數(shù)字設備公司、通用電氣公司等大型企業(yè)提出，在這種新型管理理念下，公司將原本分散于企業(yè)里重復的、日常的活動進行重新整合或者合并，最終取得競爭優(yōu)勢，這一思想的核心內(nèi)容就是通過財務共享、人力資源共享、IT共享，提供更優(yōu)質(zhì)的服務，為企業(yè)整體創(chuàng)造更高的價值。Robertetal.（1993）、Moller（1997）、Schulmanetal（.1999）的研究曾定義過財務共享服務中心。國際財務共享服務管理協(xié)會（IFFS）也針對財務共享服務作出權(quán)威性的定義：財務共享服務就是以信息技術(shù)為依托，以流程化來處理財務業(yè)務，其目的是優(yōu)化組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)、降低企業(yè)的運營成本、規(guī)范財務業(yè)務流程、提升流程效率，并從市場的內(nèi)部和外部等不同角度給客戶提供專業(yè)的生產(chǎn)服務的管理模式?？鐕矩攧展蚕矸罩行漠a(chǎn)生以來，不斷發(fā)展，主要演變出四種模式：基本模式、市場模式、高級市場模式以及獨立經(jīng)營模式（圖1）。最初，財務共享服務中心只是進行基本財務事務的處理，慢慢發(fā)展成一個運作與控制分離的職能部門，最后發(fā)展為獨立經(jīng)營模式，一個獨立的盈利組織。從只為內(nèi)部客戶服務，到同時向外部客戶出售自己的財務共享服務；從降低企業(yè)的運作成本到為企業(yè)創(chuàng)造利潤，隨著共享服務組織不斷發(fā)展進步，逐漸走向成熟，他們提供了優(yōu)質(zhì)的服務、豐富的服務內(nèi)容和服務形式，以便內(nèi)外部客戶選擇。
此后，Den-burgh（2000）、Bryan（2002）、Cedricetal.（2003）、Fahy（1999）等研究指出財務共享服務中心能夠整合資源、降低成本、提升效率、提高核心競爭力、最終提升企業(yè)價值。Lusk（1999）、Derven（2011）等研究財務共享服務中心的關鍵因素，戰(zhàn)略規(guī)劃、信息系統(tǒng)、業(yè)務流程規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)設計等是影響財務共享服務模式實施的關鍵因素。我國的相關研究相對較少。李輝（2008）、周春梅（2012）、張娜（2012）分別以山東網(wǎng)通、云南鹽化、中國電信為例，分析財務共享服務中心的背景、意義、方案。吳其霆（2009）主要分析了中國移動公司的省級財務管理模式，明確了財務部門面臨轉(zhuǎn)型的需要，中國移動通過一體化管理，依托網(wǎng)絡服務平臺，應對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，詳述了其從財務集中管理向財務共享轉(zhuǎn)變的過程。段培陽（2009）總結(jié)歸納了成功建立財務共享服務中心的企業(yè)，并對他們進行了分析，力求為我國企業(yè)建立財務共享服務中心尋找最佳的方案。李耀峰（2012）研究財務共享服務中心本土化，通過對國內(nèi)外理論的研究，結(jié)合我國的現(xiàn)狀分析了財務共享服務中心在我國建立過程中遇到的問題，最后總結(jié)在本土化過程中如何進行模式選擇。陳虎和李穎（2011）在進行了大量問卷調(diào)查的基礎上得出了財務共享服務中心建立的關鍵因素包括流程管理、人員管理、信息系統(tǒng)支持等。趙曉玲和丘云琳（2014）以中興通訊為例，研究并得出財務共享中心給企業(yè)集團帶來效益的結(jié)論。綜上，國內(nèi)外學者從財務共享服務中心的定義、特點、關鍵要素、設計思路、運營模式、優(yōu)劣勢分析等角度進行較多的研究，提供相關的理論指導和案例借鑒，但是對財務共享服務中心的運行效果的研究較少，有必要進行實證分析，驗證理論并推動理論的發(fā)展。
三、研究設計
為了檢驗財務共享服務中心應用效果，首先收集已建立財務共享服務中心的企業(yè)目錄。本文通過向企業(yè)發(fā)送郵件和電話咨詢，搜索公司主頁、網(wǎng)絡等途徑，收集2005年至2012年間建立財務共享服務中心并能夠獲取相關具體數(shù)據(jù)的上市企業(yè)共28家，由于金融企業(yè)的財務指標明顯區(qū)別于非金融機構(gòu)，剔除5家金融企業(yè)，最終選取23家建立財務共享服務中心的企業(yè)。根據(jù)這23家已建立財務共享服務中心的企業(yè)，按照同行業(yè)同規(guī)模的標準選取23家未建立財務共享服務中心的企業(yè)為配對樣本。本文的總樣本為46家企業(yè)，368個企業(yè)年（FirmYear）。另外，本研究所需的財務數(shù)據(jù)來源于國泰安的CSMAR數(shù)據(jù)庫，由于本文研究財務共享服務中心對于企業(yè)集團的影響，因此所需的財務數(shù)據(jù)均采集合并報表數(shù)據(jù)。利用以上回歸模型，進行橫向分析和縱向分析：（1）通過已建立財務共享服務中心和未建立財務共享服務中心的企業(yè)，即整體樣本，分析財務共享服務中心的建立與否對企業(yè)集團成本的投入和核心業(yè)務利潤的影響；（2）針對已建立財務共享服務中心的企業(yè)，分析財務共享服務建立前后對于企業(yè)集團成本的投入和核心業(yè)務利潤的影響。
四、實證分析結(jié)果
表1列示樣本的描述性統(tǒng)計結(jié)果，由于建立財務共享服務中心的企業(yè)和未建立財務共享中心的企業(yè)按1:1比例提取，而建立財務共享服務中心的企業(yè)在建立前期取值0，F(xiàn)SSC的中位數(shù)為0，平均值為0.500。樣本公司的營運成本（COST1）和主營業(yè)務成本（COST2）平均值為0.336和0.725。核心業(yè)務比重（MOP）的平均值為6.684，大于其中位數(shù)1.613，分布正傾斜，反映部分企業(yè)核心業(yè)務比重大，推高整體平均值。表2表示財務共享服務中心的建立對于企業(yè)集團成本投入的影響。其中，PenalA是以財務共享服務中心的建立與否為標準，解釋變量FSSC取值1和0，進行橫向分析，檢驗建立財務共享服務中心的企業(yè)集團的成本投入是否低于未建立的企業(yè)集團。統(tǒng)計分析結(jié)果表示，當營運成本投入（COST1）為因變量時FSSC的回歸系數(shù)為-0.037，在5%的水平上顯著；當主營業(yè)務成本投入（COST2）為因變量時FSSC的回歸系數(shù)反映為-1.233，在1%水平上顯著，反映建立財務共享服務中心的企業(yè)集團的成本投入顯著低于未建立的企業(yè)集團。PenalB是以建立財務共享服務中心的企業(yè)為樣本，縱向分析財務共享服務中心建立前后的成本投入的變化，因此，解釋變量FSSC在財務共享服務中心建立后取值1，建立前取值0。統(tǒng)計分析結(jié)果反映，不管是以COST1為因變量還是以COST2為因變量，F(xiàn)SSC的回歸系數(shù)均為顯著的負數(shù)，反映財務共享服務中心的建立帶來企業(yè)集團成本投入的減少。表3是財務共享服務中心對于企業(yè)核心業(yè)務發(fā)展的影響的檢驗結(jié)果，其中，第一列表示財務共享服務中心建立企業(yè)與未建立企業(yè)的橫向分析結(jié)果，第二列為以建立財務共享服務中心的企業(yè)為樣本，縱向分析財務共享服務中心建立后企業(yè)核心業(yè)務利潤比重的變化。根據(jù)統(tǒng)計結(jié)果，橫向分析和縱向分析時，F(xiàn)SSC為回歸系數(shù)分別為3.553和3.136，并且1%水平上顯著，反映財務共享服務中心建立顯著提高核心業(yè)務利潤占總利潤的比重，財務共享服務中心有利于企業(yè)集中精力提高企業(yè)的核心競爭力。
本文通過實證分析方法檢驗財務共享服務中心的應用效果，研究發(fā)現(xiàn)財務共享服務中心節(jié)省企業(yè)集團的成本投入，提高核心業(yè)務利潤比重。本文的研究結(jié)論與財務共享服務中心的建立目的和理念相一致，給企業(yè)集團帶來積極正面的影響。在經(jīng)濟全球化和企業(yè)的集團化發(fā)展過程中，財務共享服務中心具有很大的發(fā)展前景，但是財務共享服務中心在我國的起步較晚，目前多數(shù)企業(yè)集團的財務共享服務中心處于費用管理、應收應付款流程整合階段或僅充當成本中心角色，屬于財務共享服務中心的基本模式。為了提高財務共享服務中心運行效率，為企業(yè)集團發(fā)展提供更高效的服務，需要積極探索更加完善的財務共享服務中心的運作模式，與企業(yè)管理諸多領域相融合，構(gòu)建更科學更適用的財務共享服務中心。
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篇6
【關鍵詞】 財務共享服務 實施 企業(yè)應用
1 財務共享服務的實施
1.1 實施財務共享的關鍵問題
財務共享在實施過程前要注意幾個關鍵性因素，這些對于“財務共享服務”在企業(yè)中的是否能成功實施起著關鍵的作用。一般情況下將這些因素分為軟性和硬性兩大類。財務共享的關鍵問題是在實施過程中的不同階段，每個實施側(cè)重點會有所不同，公司的實施人員應該結(jié)合實施的各項進度在適當?shù)臅r間保證關鍵的問題得到足夠的重視。
1.2 實施財務共享的必要性
企業(yè)在實施財務共享時應當全面意識到財務共享對企業(yè)能夠帶來一定的優(yōu)勢?？梢詮膸c發(fā)現(xiàn)實施財務共享的必要性：（l）加速了企業(yè)標準化的進程，提高了企業(yè)的管理效率及水平。（2）降低了企業(yè)的各項運作的成本，大大減輕了人力的負擔。（3）加強了企業(yè)財務管控的能力。（4）提高了企業(yè)的整合能力，確保企業(yè)核心的競爭力。
1.3 實施財務共享的過程
在企業(yè)中一個“財務共享服務“的模式的實施過程通常包括評估、設計、構(gòu)建、部署和運行這幾個環(huán)節(jié)。在企業(yè)實施這一模式過程中，評估是整個環(huán)節(jié)的基礎。通過項目的評估可以確認財務共享服務的中心方向和范圍，對企業(yè)的運作進行優(yōu)化。在企業(yè)的項目設計階段，執(zhí)行人員的溝通和自身能力是相當重要的，其中具體包括：分析客戶的組織結(jié)構(gòu)、組織管理技術(shù)人員的聘用、編訂的招聘計劃及培訓計劃等。在設計工作完成后可以進行財務共享的構(gòu)建工作，其中包括：構(gòu)建管理的框架、創(chuàng)建公司主要的績效標準指標、集合培訓的各項資料等。最后則要進入部署和運行這兩個階段，主要的目標實施任務是：實施在之前設計評估的內(nèi)容、開展各項服務的培訓、執(zhí)行人員的過渡計劃、確定對客戶服務水平的協(xié)議等，并開展其它改進的項目。
1.4 財務共享服務的注意事項
為了把“財務共享服務”這一個模式能夠更好的運用在企業(yè)當中。我們應當從幾個時期去注意。其中包括：（1）實施財務共享前的前期準備；（2）實施財務共享的建設期；（3）企業(yè)“財務管理服務”的穩(wěn)定期；（4）企業(yè)的“財務管理服務”的發(fā)展期.
2 財務共享服務在企業(yè)的應用
2.1 某A企業(yè)的財務共享服務中心的案例
A企業(yè)是一家在國內(nèi)規(guī)模較大、經(jīng)營范圍廣，分支機構(gòu)分布在全國的一家證券公司。2007年2月，開始對“財務共享服務”這一模式開始準備啟動；從7月起，企業(yè)開始集中交易、會計核算也集中的處理并開始全面的上線，并且進行了系統(tǒng)的測試；到11月起，A企業(yè)建立財務共享服務中心，打破了以前的點布式財務運作模式，實現(xiàn)了全公司的財務集中管理的目的。那么A企業(yè)如何實施財務共享的呢？它通過以下幾個步驟：
（1） 首先A企業(yè)重新組織了內(nèi)部財務管理體系的結(jié)構(gòu)。它根據(jù)現(xiàn)行的三級鏈的組織結(jié)構(gòu)：企業(yè)總部、各地域的分支結(jié)構(gòu)的管理部門和營業(yè)部門。A企業(yè)在總部創(chuàng)建的中心和各分支機構(gòu)設立一個集合點，開始統(tǒng)一的進行監(jiān)督、查賬、記賬、支付和審核等工作。在企業(yè)總部建立財務共享服務中心與企業(yè)總部財務會計中心，還有管理總部的會計中心，它們?nèi)咧g緊密而又不可分離。
（2） 其次A企業(yè)調(diào)整了財務管理的模式。A企業(yè)的各分支機構(gòu)統(tǒng)一的處理業(yè)務，從而提高了企業(yè)財務數(shù)據(jù)傳輸?shù)募皶r性和準確性。讓企業(yè)的總部有了更多的時間與精力放在企業(yè)的財務報告和分析上面。
（3） 最后A企業(yè)優(yōu)化了財務共享服務的各項程序。
2.2 企業(yè)實施了財務共享帶來的成效
A企業(yè)實施了財務共享后，企業(yè)的財務處理流程變得更加流暢也給企業(yè)帶來了更大的成效。一是強化了企業(yè)管理的內(nèi)部控制，降低了運營管理財務的風險，統(tǒng)一了企業(yè)資金的管理監(jiān)控，降低了企業(yè)的支付風險，減免了其中不必要的手續(xù)費。二是統(tǒng)一了企業(yè)的制度，保證了企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行。也統(tǒng)一了企業(yè)核算規(guī)則，大大提高了企業(yè)的各項效率與服務質(zhì)量。三是提高來了企業(yè)的管理能力，使得原本復雜繁瑣的工作分成幾個模塊，為服務人員降低了能力，讓更優(yōu)秀的人投入到其它財務發(fā)展決策中去。四是降低了企業(yè)的成本，減少了工作量。
2.3 對企業(yè)實施財務共享提出意見
在實施“財務共享服務”這一模式的過程中應該注意這一模式在企業(yè)中的各個發(fā)展期。應該結(jié)合企業(yè)自身實際情況去發(fā)展，絕對不可以隨波逐流，一個創(chuàng)新的管理理念，企業(yè)改變思維的方式，各部門之間的團隊合作，人員的再分配都是要注意的。在組織企業(yè)財務管理體系時，一定要配備專業(yè)的人員，不能盲目的組織。當企業(yè)的管理模式進行調(diào)整時，要結(jié)合企業(yè)自身的各方面因素，在傳輸數(shù)據(jù)過程中一定要仔細慎重以確保數(shù)據(jù)的準確性。
篇7
豐益國際在2012年7月美國《財富》雜志的世界500強企業(yè)中排名223位，在食品生產(chǎn)行業(yè)中位居全球第三。我們不難從這些數(shù)字中看出豐益國際的規(guī)模和實力。如何對這樣一個跨國、多業(yè)務、多分支機構(gòu)的集團型企業(yè)進行有效管控，并實現(xiàn)業(yè)務流程優(yōu)化，是豐益國際必須面對的問題。2012年12月4日，豐益國際全球CIO許偉源和益海嘉里CFO陸玟妤在位于上海浦東陸家嘴的豐益國際中國總部接受了《中國計算機報》的獨家采訪，分享了他們建設財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，F(xiàn)SSC），利用IT實現(xiàn)高效財務管理的經(jīng)驗。
快速擴張帶來財務挑戰(zhàn)
陸玟妤向記者介紹，豐益國際是一個綜合性的農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)，產(chǎn)品鏈條非常長。豐益國際的業(yè)務范圍包括油棕種植，食用油精煉，油籽壓榨，食用油的加工和銷售，特種油脂、油脂化學產(chǎn)品和生物柴油的生產(chǎn)。
農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)有一個比較顯著的特點，就是要靠近產(chǎn)區(qū)。益海嘉里也不例外。益海嘉里的子公司分布在全國各地，很多位于三、四線城市。此外，益海嘉里涉及的業(yè)務種類繁多，由于缺少統(tǒng)一的業(yè)務流程和實操性指引手冊，財務部門無法保證基礎核算口徑和作業(yè)流程的一致，造成單據(jù)統(tǒng)一性差、審核要點不明確、手工處理效率低、會計核算差異化、信息披露不及時、流程和審批層級存在差異等問題。這些情況讓益海嘉里面臨很大的金融風險。
“益海嘉里的發(fā)展很快。2000年益海嘉里還在籌備建立5家公司，目前在國內(nèi)已經(jīng)擁有七八十家經(jīng)營單位了?！标戠滏フf。益海嘉里倡導以財務為導向推動企業(yè)的業(yè)務流程優(yōu)化。事實上，它們已將SAP作為核心財務系統(tǒng)。益海嘉里成立后規(guī)模不斷擴大，并且并購了很多企業(yè)。這些被收購的很多企業(yè)之前應用的財務系統(tǒng)各不相同，因而難以快速復制益海嘉里原有的財務管理模式，而SAP系統(tǒng)難以靈活支持多樣的管理模式。這些因素使得益海嘉里的成本上升、效率下降。
FSSC不僅為了降低成本
“FSSC在銀行、保險等金融行業(yè)的應用比較多，而豐益國際作為一個業(yè)務以糧油加工和貿(mào)易為主的公司，現(xiàn)在建設FSSC還是比較超前的?！痹S偉源介紹。
為了維護數(shù)百萬計的掃描財務文檔以支持公司的日常財務工作，建立企業(yè)級的以內(nèi)容為中心的業(yè)務流程管理平臺以支持與所有財務相關的工作流，并實現(xiàn)與SAP的充分集成以實現(xiàn)財務的集中管控，豐益國際決定建立FSSC，通過共享中心來建立統(tǒng)一、有效的產(chǎn)品線管理模式，提高財務管理效率，減少財務開支。
建立FSSC，豐益國際將原來分散在各個子公司的財務管理機構(gòu)和人員集中在一起后，降本增效的效果馬上顯現(xiàn)出來。“假設我們有80個公司，原先就配備80個應付會計人員。實現(xiàn)共享后，我們就不再需要80個應付會計人員。此外，由于財務人員在FSSC中做的科目更加專一，因而他們的工作效率得到了提高?！标戠滏フf。
“當然，我們并不是為了裁員而建設FSSC?！痹S偉源認為，“FSSC的建立更重要的是進行資源整合和優(yōu)化配置，通過共享中心的方式來激發(fā)財務人員的潛能，讓他們從低層次的工作中解放出來，提升工作效率和水平?！睋?jù)了解，益海嘉里已經(jīng)實施成FSSC項目的費用模塊，未來他們還將繼續(xù)實施應收應付（AR/AP）、總賬等模塊。FSSC的上線和應用，將使得豐益國際實現(xiàn)統(tǒng)一單據(jù)管理和審核規(guī)范化，將風險從只能事后彌補改善到事中監(jiān)察、事前預測，有效提升風險管理水平。
陸玟妤向記者介紹，目前益海嘉里的FSSC設在上海?！拔磥?，總賬的共享中心會設在上海，而應收、應付等科目的財務共享中心可能會設在其他二、三線城市。這樣可以降低人力資源成本?！?/p>
通過ECM打通全局
企業(yè)財務系統(tǒng)存在大量非結(jié)構(gòu)化文檔，如各類單據(jù)的掃描件。在益海嘉里的FSSC項目中，IBM的ECM（企業(yè)內(nèi)容管理解決方案）起到了非常重要的作用。2011年7月，益海嘉里選擇了IBM ECM中的ACM（高級案例管理解決方案）來搭建FSSC。ACM通過有效地管理財務相關的結(jié)構(gòu)化及非結(jié)構(gòu)化的文檔與影像，優(yōu)化財務管理的工作流并完善規(guī)則。此外，ECM通過強大的集成能力讓益海嘉里的FSSC與SAP實現(xiàn)完美結(jié)合。
“流程改造需要通過技術(shù)手段來實現(xiàn)。”許偉源認為，“大型企業(yè)需要采用共享中心理念來梳理后臺流程?！睋?jù)悉，ACM基于統(tǒng)一的平臺架構(gòu)，通過集中式控制、分布式部署的影像中心存儲整個公司的財務文檔，支持所有財務相關的事務和靈活的財務工作流，并支持不同廠商的ERP產(chǎn)品。
“ECM已經(jīng)成為豐益國際的一個重要戰(zhàn)略?！痹S偉源介紹，“豐益國際首先在中國實施ECM，是因為無論按資產(chǎn)還是收入計，中國市場都占豐益國際全球一半左右的份額，已經(jīng)成為豐益國際的主要市場。在中國的ECM項目完成之后，我們會考慮將其移植到全球的平臺上，從而保證全球的ECM體系在技術(shù)、平臺、架構(gòu)等各個方面都是統(tǒng)一的?！?/p>
讓IT與業(yè)務整合起來
許偉源不但是豐益國際的全球CIO，還是豐益咨詢集團的COO。豐益咨詢集團是豐益國際旗下企業(yè)，旨在為企業(yè)提供信息化咨詢和服務，讓企業(yè)的IT投資產(chǎn)生更高價值。許偉源已經(jīng)擁有20多年的IT管理經(jīng)驗。這些讓許偉源對IT和ECM有著深刻、獨到的見解。
“ECM是基礎性、底層、跨行業(yè)的應用。這意味著企業(yè)在用了某個產(chǎn)品后就很難更換成其他產(chǎn)品，否則要付出很大的代價，所以CIO在選型之前一定要想清楚要與哪個供應商合作?！?/p>
許偉源介紹，豐益國際全球的IT團隊有600多人，這個團隊被分為業(yè)務流程外包、IT規(guī)劃、SAP應用、非SAP的應用、IT基礎設施和系統(tǒng)軟件、項目管理、全球運維中心等7個部分。
“我們目前有兩個中心：一個在中國，主要服務中國地區(qū)；另一個在印度尼西亞，主要服務東南亞地區(qū)?？紤]到時差的因素，未來我們可能會在非洲設立IT中心。它將服務歐洲和美洲地區(qū)?！痹S偉源補充說。
“如何讓IT產(chǎn)生價值，而不單純作為企業(yè)成本，是CIO面臨的最大挑戰(zhàn)。而IT部門要讓IT產(chǎn)生價值，就必須讓IT與業(yè)務整合?！痹S偉源說，豐益國際仍有很多底層工作要做，特別是對數(shù)據(jù)的管理，因為IT最大的價值就是數(shù)據(jù)。許偉源對記者透露，豐益國際最近可能會引入SAP HANA來提升數(shù)據(jù)的分析能力。
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篇8
【關鍵詞】戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；財務共享服務；中國電信；案例
一、中國電信的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要財務管理實施財務共享服務
中國通信產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速，但中國電信作為傳統(tǒng)的通信運營商卻發(fā)展緩慢，傳統(tǒng)話音業(yè)務日益萎縮、市場份額和業(yè)務收入方面增長緩慢，只有實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型才是唯一出路。2005年，中國電信王曉初總經(jīng)理提出了由傳統(tǒng)基礎網(wǎng)絡運營商向綜合信息服務提供商的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型策略，通過實施固網(wǎng)智能化改造、智能光網(wǎng)絡、寬帶及IPTV應用、號碼百事、通商務領航模式等措施，使寬帶接入、話音增值以及綜合信息應用正在成為中國電信轉(zhuǎn)型的三大拉動力，實現(xiàn)了以轉(zhuǎn)型業(yè)務促進收入增長，以轉(zhuǎn)型業(yè)務保存量、以轉(zhuǎn)型業(yè)務搶占未來制高點的目標，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型經(jīng)初見成效。2009年1月，中國電信獲得CDMA2000第三代移動通信牌照，實現(xiàn)了通信業(yè)務的全業(yè)務運營，更加快了從傳統(tǒng)基礎固網(wǎng)運營商轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代綜合信息服務提供商。在移動互聯(lián)網(wǎng)為核心的競爭時代，中國電信提出在前幾年轉(zhuǎn)型的基礎上，推進適應移動互聯(lián)網(wǎng)時展要求的綜合競爭能力的第二次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。要實現(xiàn)二次轉(zhuǎn)型，推進組織架構(gòu)由固網(wǎng)分散經(jīng)營向全業(yè)務集約運營轉(zhuǎn)變成為必然，精細化管理的集約運營模式要求在財務管理方面實現(xiàn)財務體系、資源配置的優(yōu)化，實施財務轉(zhuǎn)型，建立財務共享服務中心就成為必然選擇。
二、財務共享服務在中國電信戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的作用和價值
共享服務中心源于20世紀80年代的西方發(fā)達國家，90 年代開始推廣，21世紀初加快了推廣步伐。Bryan Bergeron在《共享服務精要》一書中給出了共享服務的定義：共享服務是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中到一個新的半自主的業(yè)務單元的合作戰(zhàn)略，這個業(yè)務單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設有專門的管理結(jié)構(gòu)，目的是提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本以及提高對內(nèi)部客戶的服務質(zhì)量。該業(yè)務單元就叫共享服務中心。財務服務共享是共享服務最主要的內(nèi)容之一。財務共享服務中心（Finance Shared Services Center，以下簡稱FSSC）作為一種集中式的財務管理模式，適用于規(guī)模大、分支機構(gòu)多、經(jīng)營相對單一，業(yè)務規(guī)則流程可以標準化，總部對財務集中、風險管理要求較高的企業(yè)。中國電信歷經(jīng)多年的發(fā)展，公司分支機構(gòu)遍布全國和海外、組織結(jié)構(gòu)龐大復雜，業(yè)務流程冗長、人員不斷增長，財務運營成本不斷增加。實行財務共享服務可以將重復性高并且可標準化、流程化的業(yè)務集中到一個新的組織機構(gòu)（FSSC）中予以統(tǒng)一規(guī)范處理，達到提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本以及提高對內(nèi)部客戶服務質(zhì)量的目的。實施財務共享服務不但可以提升企業(yè)財務的綜合價值，更會推動企業(yè)的轉(zhuǎn)型進程。
篇9
關鍵詞:財務共享；利弊分析；應對措施
為進一步適應經(jīng)濟形勢新常態(tài)，滿足作為跨國企業(yè)集團財務核算與管理需要，從強化經(jīng)營管理、堵塞管理漏洞、降低運營風險、提升公司價值等多角度出發(fā)，順應互聯(lián)網(wǎng)+發(fā)展趨勢，積極建設和利用大數(shù)據(jù)平臺，實施財務共享平臺建設，并積極籌建財務共享服務中心?，F(xiàn)結(jié)合財務核算與管理實際，就實施財務共享的利與弊進行分析：
1利
1.1可有效降低運營成本
財務共享之所以能夠得到大多數(shù)跨國企業(yè)集團的青睞，究其原因，可最大限度降低跨國公司運營成本將是其最大的優(yōu)勢。具體表現(xiàn)在：
1.1.1降低人工成本
傳統(tǒng)的財務部門仍用超過80%的資源進行簡單的交易記錄和活動控制，造成了人力資源的嚴重浪費。實施財務共享服務后，可有效降低人工成本，實現(xiàn)人力資源效用的最大化。主要表現(xiàn)在兩個方面：首先，在資源、業(yè)務集中之前，雖然員工的工作量很有可能不飽和，但是仍必須為每個單位或地區(qū)設置相同的崗位、人員。而將資源、業(yè)務集中到共享服務中心處理后，不必再單獨為每個地區(qū)、單位設置崗位、人員，一個人員就可以處理幾個單位或地區(qū)相同崗位的業(yè)務，從而實現(xiàn)業(yè)務量不變的前提下業(yè)務人員的減少或者是業(yè)務量增加而人員不變。其次，實施共享服務后，業(yè)務操作得以精細化、標準化，甚至有的操作被極大簡化，因此，某些崗位對人員的學歷、技能等要求會有所降低，低層次的人員就可以勝任。
1.1.2降低管理成本
財務共享服務通過對業(yè)務流程、規(guī)則進行標準化、流程化管理，消除了多余的協(xié)調(diào)以及重復的、非增值的作業(yè)，在規(guī)模經(jīng)濟效應下，極大提高了工作效率，間接地降低了管理成本。
1.1.3降低監(jiān)督成本
財務共享服務，實質(zhì)上是對各業(yè)務單位的日常經(jīng)營行為進行集中監(jiān)督，這在很大程度上降低了以往分散核算時的監(jiān)督成本。據(jù)著名咨詢公司博思艾倫公司的調(diào)查顯示，實施共享服務后，可在成本上獲得更多的節(jié)約，且隨著時間的推移，在不同發(fā)展階段成本降低幅度也各不相同：在啟動期，最為直接的成本降低是通過集中整合的方式，利用規(guī)模經(jīng)濟減少多余的管理成本，該階段可實現(xiàn)10%~20%的成本降低；在成長期，通過流程改進和流程再造尋找最佳實踐，實現(xiàn)標準化的服務，此階段可實現(xiàn)成本15%~50%的減少；在成熟期，通過長時間的運作，成本管理更為精細化，技術(shù)不斷創(chuàng)新，累計了豐富的管理經(jīng)驗，共享服務中心走向成熟，最終達到“學習曲線”的后端。
1.2可提高服務質(zhì)量和效率
共享服務中心以其專業(yè)化的服務，高質(zhì)量、高效率地面向客戶提供財務及信息技術(shù)等支持服務。通過集中規(guī)模把復雜的工作變得更簡單、更標準、更精細，工作質(zhì)量和效率將進一步提高。首先，共享服務的實施，對原分散在各個單位獨自處理的業(yè)務進行整合規(guī)范，對經(jīng)辦人的要求統(tǒng)一，財務處理的口徑和尺度一致，最終實現(xiàn)了業(yè)務的高度標準化。而業(yè)務的高度標準化為流程再造和持續(xù)優(yōu)化提供了基礎，財務共享服務中心雇傭基礎的員工從事標準化的業(yè)務，同時聘請專業(yè)人士成為流程專家，持續(xù)優(yōu)化流程、提高效率。其次，支持共享服務實施的相關信息系統(tǒng)的上線是共享服務實施的必要前提。如在財務共享實施中，解決異地票據(jù)傳遞問題的影像系統(tǒng)、員工在任何時間任何地點自助完成網(wǎng)上報銷的網(wǎng)絡報銷系統(tǒng)、公司快速支付的銀企互聯(lián)系統(tǒng)等都為財務共享服務中心業(yè)務處理的高效要求提供工具支持。另外，通過建立員工績效考核、服務管理、質(zhì)量管理等運營管理手段，可保障共享服務中心的工作質(zhì)量和效率的持續(xù)提升。如實施財務共享服務后，對業(yè)務人員推行績效考核，以月度內(nèi)記賬憑證的完成數(shù)量及質(zhì)量作為其領取薪酬的唯一標準，充分調(diào)動其工作的積極性和主動性，以形成業(yè)務人員"搶"著做的良好氛圍。最后，通過建立內(nèi)部服務支撐體系，使得共享中心能夠及時響應前段要求，不斷提升客戶的服務滿意度。
1.3可提高經(jīng)營決策水平
在實現(xiàn)企業(yè)價值最大化目標的驅(qū)使下，戰(zhàn)略決策支持要求財務提供支持的呼聲越來越大。一方面，實施共享服務后，通過基礎業(yè)務的規(guī)?；?、制度化、流程化處理，使財務人員的精力能夠從大量重復的基礎核算業(yè)務中釋放出來，進而投入到公司的經(jīng)營及戰(zhàn)略決策支持中去。公司財務部門的職能從后臺處理、事后記錄到多層次戰(zhàn)略支持職能的轉(zhuǎn)變，從價值守護到價值創(chuàng)造的轉(zhuǎn)變，可以為公司提供強大的分析和決策服務，以及豐富的決策信息，促進企業(yè)核心業(yè)務的發(fā)展，增強公司綜合競爭力。二是公司管理會計通過與財務共享服務中心融合，在決策時，充分利用財務共享服務中心提供的歷史數(shù)據(jù)來支撐，從而可以構(gòu)建一個決策支持系統(tǒng)。財務共享服務中心將成為公司的財務數(shù)據(jù)中心，推動公司有效利用管理會計，提升公司價值創(chuàng)造能力。
1.4可加速公司標準化進程
建立財務共享服務中心之前，各業(yè)務單位的資源是分散的，業(yè)務操作方式、操作流程、財務管理制度、信息支持系統(tǒng)都是不同的。而共享服務中心將原來分散在不同業(yè)務單位進行的活動、資源進行整合，為公司業(yè)務流程的標準化以及各種管理數(shù)據(jù)的統(tǒng)一與綜合提供了平臺，也為公司管控的統(tǒng)一奠定了基礎。（1）共享服務實施之前需要對原分散在各組織自行處理的業(yè)務先行標準化，包括業(yè)務流程的統(tǒng)一、管理制度的統(tǒng)一、數(shù)據(jù)口徑的統(tǒng)一等。這一統(tǒng)一過程加速了公司管理制度與信息數(shù)據(jù)的標準化。（2）在流程整合、統(tǒng)一的過程中，同步明確出每個崗位的操作細則，確保業(yè)務最終在任何人員的手上操作時都是標準的動作。操作的標準化提升了工作的效率。（3）財務共享服務在流程管理、業(yè)務標準化等方面的管理經(jīng)驗可以為公司其他領域提供借鑒，也可為其他共享中心標準化管理提供參考，從而營造標準化的企業(yè)環(huán)境，加速公司的標準化進程。
1.5可有效規(guī)避經(jīng)營風險
一是對業(yè)務流程整合設計時，在考慮簡捷高效的同時，更加側(cè)重風險控制的需要，所有業(yè)務流程均需滿足內(nèi)部控制的要求；二是實施財務服務共享，強化了對業(yè)務單位的財務監(jiān)督。1.6可實現(xiàn)外部增收創(chuàng)效公司可利用“共享服務中心”向其他外部公司提供有償服務，通過市場價格參與服務外包競爭，也使財務服務能力成為公司增收創(chuàng)效新的增長點。
2弊
2.1因遠程服務可能導致溝通不暢
財務共享采用的是遠程集中服務，因此與業(yè)務單位的溝通至關重要。財務工作是業(yè)務單位重要的業(yè)務，涉及到采購、計劃、生產(chǎn)、銷售、發(fā)運等各方面，溝通業(yè)務多，溝通范圍廣，遠程溝通顯然不如面對面溝通效率高。由于各公司或部門分處不同地區(qū)，財務信息由各部門傳遞至財務共享服務中心時，可能會因系統(tǒng)不穩(wěn)定，造成數(shù)據(jù)缺失或丟失的現(xiàn)象。
2.2因權(quán)責不清可能導致效率低下
以前由業(yè)務單位自行操作的業(yè)務，現(xiàn)在改由財務共享服務中心和業(yè)務單位共同承擔，在該種模式下，兩者在操作過程中可能會因權(quán)責不清而產(chǎn)生矛盾，進而導致系統(tǒng)效率低下。
2.3可能導致其他信息化資源閑置
財務共享服務系統(tǒng)是高度集成的信息系統(tǒng)，其將以財務核算為中心，涵蓋采購、計劃、合同、風險、銷售、發(fā)運等多項業(yè)務。該系統(tǒng)的實施與運行后，絕大部分業(yè)務審批及結(jié)算均將在系統(tǒng)內(nèi)實現(xiàn)，若該系統(tǒng)無法與其他現(xiàn)有信息系統(tǒng)實現(xiàn)無縫對接，則可能導致現(xiàn)已存在的合同審批、計劃管理、資產(chǎn)管理等信息系統(tǒng)閑置，造成資源浪費。
2.4可能會加大財務運行風險
實施財務共享服務，一方面，受各種因素影響，業(yè)務流程設計可能不夠嚴密、合理，存有漏洞，產(chǎn)生系統(tǒng)運行風險；另一方面，實施財務共享后，實質(zhì)上是加大了對各業(yè)務單位的財務監(jiān)督，各業(yè)務單位的經(jīng)營管理行為完全被公司控制和監(jiān)督。為回避這種監(jiān)督，個別單位可能會鋌而走險，通過“賬外賬”或其他手段處理相關費用，進而產(chǎn)生經(jīng)營風險。
2.5不利于財務人員的綜合發(fā)展
實施財務共享服務后，財務集中打破了傳統(tǒng)的分散式財務管理結(jié)構(gòu)，將財務人員明確劃分為財務會計與管理會計兩大類，實現(xiàn)了財務會計與管理會計的分離。財務會計隸屬于財務共享服務中心，嚴格按標準流程和操作標準進行最基礎的重復勞動；管理會計隸屬于業(yè)務單位，以財務共享服務系統(tǒng)提供的財務數(shù)據(jù)為基礎，為單位經(jīng)營決策提供相關信息。從形式上看，財務會計與管理會計各自按照業(yè)務權(quán)限行使職能，但從長遠來看，財務會計只會“記賬”，管理會計只能“分析”，直接導致管理會計與財務會計相脫離，不利于財務人員的綜合、平衡發(fā)展。
3應對措施
3.1合理界定財務共享服務中心的業(yè)務與職責范圍
財務共享服務模式，適用于具有同質(zhì)性的、高度重復、可標準化的業(yè)務，其業(yè)務區(qū)域具有明顯的特征。相對而言，融資、投資、稅務籌劃等業(yè)務類型，就很難顯現(xiàn)財務共享服務模式的優(yōu)勢，因此，需明確劃分財務共享服務中心的業(yè)務范圍。另外，還需明確界定財務共享服務中心與各業(yè)務單位的職責權(quán)限，以避免因權(quán)責不清導致的工作效率低下。
3.2充分借助科技力量確保系統(tǒng)安全與資源合理配置
實施財務共享服務后，海量數(shù)據(jù)匯集于共享服務系統(tǒng)，且財務數(shù)據(jù)直接體現(xiàn)公司經(jīng)營運行成果，系統(tǒng)運行的安全性及數(shù)據(jù)的保密性至關重要；另外，共享服務系統(tǒng)的設計與開發(fā)，應考慮兼容性與開發(fā)性，最大限度實現(xiàn)與現(xiàn)有其他管理信息系統(tǒng)的融合與對接，充分利用好現(xiàn)有信息系統(tǒng)，以減少資源閑置與浪費，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置。上述目標的實現(xiàn)，需借力于IT界精英的力量。
3.3優(yōu)化流程設計以提高系統(tǒng)運行效率及應用擴容性
流程設計質(zhì)量直接影響財務共享服務中心的運作效率，是財務共享服務中心能否成功運營的重要因素。一是流程設計的合理性。如果流程設計不合理，可能為財務共享服務中心的運營帶來極大的阻力，導致流程冗余，成本消耗加大，甚至無法實現(xiàn)系統(tǒng)配合等；二是流程設計的擴容性。隨著公司規(guī)模的逐步擴大，新興業(yè)務也將隨之而來，應增強流程的擴容能力，以滿足系統(tǒng)處理新興業(yè)務的需要，避免因系統(tǒng)不完善導致新興業(yè)務處理不及時，進而影響公司利益。
3.4統(tǒng)籌協(xié)調(diào)因?qū)嵤┴攧展蚕矸债a(chǎn)生的矛盾與問題
（1）合理安排因?qū)嵤┴攧展蚕矸斩尫懦龅呢攧杖藛T。在業(yè)務量不增加的前提下，實施財務共享服務后，財務核算人員將得到極大釋放，需重點考慮該部分人員的轉(zhuǎn)型問題，如若安排不當，易帶來整個組織的負面情緒。（2）強化系統(tǒng)外相關業(yè)務的管理力度，最大限度堵塞管理漏洞，從源頭杜絕賬外資金的形成，規(guī)避財務與經(jīng)營風險。（3）建立財務從業(yè)人員內(nèi)部輪崗機制，實現(xiàn)個人綜合發(fā)展與公司戰(zhàn)略需求的有機結(jié)合。
作者:孔夢 單位:新疆財經(jīng)大學
參考文獻：
篇10
關鍵詞：監(jiān)獄；會計信息化 ；財務管理
目前集團財務信息化已經(jīng)成為企業(yè)信息化建設的中的熱點問題，而財務管理信息系統(tǒng)的構(gòu)建已成為企業(yè)集團實現(xiàn)有效財務控制的一個關鍵環(huán)節(jié)。筆者認為，監(jiān)獄系統(tǒng)可以通過借鑒其他企業(yè)集團財務管理信息系統(tǒng)的理驗，推進監(jiān)獄會計信息化建設，以實現(xiàn)規(guī)范會計核算向強化財務管理轉(zhuǎn)變。財務管理信息化雖然是將信息技術(shù)引入傳統(tǒng)財務管理模式，但絕不是簡單地在財務管理中使用幾臺服務器和電腦，簡單地做個集成系統(tǒng)就可以解決的，必須對會計信息化的內(nèi)涵進行深刻理解。本文對會計信息建設作相關的闡述：
一、會計信息化作用
建設會計信息化，實行會計信息集中管理，可以強化預算執(zhí)行和資金的有效使用，嚴格會計監(jiān)督，發(fā)揮會計的擴展職能。變預算管理的各自核算為“中心”集中核算，變分散會計監(jiān)督為集中會計監(jiān)督。監(jiān)獄進行財務管理信息系統(tǒng)建設，主要的動因是要加強財務監(jiān)控能力，規(guī)避財務管理的風險，使財務工作更好地為監(jiān)獄中心工作發(fā)展服務。
會計信息技術(shù)運用，有利于靈活運用比較管理分析各類信息。當各類紛繁復雜的數(shù)據(jù)擺在那里的時候，大家可能無從判斷這個數(shù)據(jù)究竟意味著什么。但是當不同單位的同一組數(shù)據(jù)擺在面前時，大家就很容易看出不同單位之間的差異，看出哪些單位哪些方面還有潛力可挖。例如將每個單位的經(jīng)費執(zhí)行情況、生產(chǎn)項目經(jīng)營情況放在一起對比，優(yōu)劣對比不言自明，問題一目了然。信息化是幫助我們找出問題、摸清敵情、精準打擊的最好方式之一，這更有利于幫助我們快速地進步。比較管理很容易發(fā)現(xiàn)工作中所犯的錯誤，迅速停止錯誤決策，及時扭轉(zhuǎn)方向。
二、監(jiān)獄會計信息化存在的不足之處
監(jiān)獄會計信息化水平的滯后影響財務管理水平的提升和功能的發(fā)揮，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
一是監(jiān)獄系統(tǒng)現(xiàn)有的財務軟件是以每一個獨立核算單位作為管理對象，是一種分散的管理模式，不能實現(xiàn)財務數(shù)據(jù)集中和共享，也無法進行上級單位對下級單位的遠程實時查詢和深入財務分析。省局和各監(jiān)獄的財務系統(tǒng)之間，不能做到數(shù)據(jù)信息的有效傳輸和共享，難以實現(xiàn)規(guī)范化、標準化和統(tǒng)一化的財務管理。
二是財務軟件只是實現(xiàn)了以“電算化”為目的的基本核算功能，缺乏財務和業(yè)務流程集成化管理、集團報表合并、數(shù)據(jù)資源及時準確的挖掘利用以及預算管理、管理會計應用等更高層次的功能，不能有效避免財務管理中信息失真、信息滯后等問題，不能滿足監(jiān)獄財務科學化、精細化管理的需要。
三是隨著信息技術(shù)的迅猛發(fā)展以及會計改革的不斷深入，監(jiān)獄會計電算化的內(nèi)涵已略顯單薄。一方面，部分原有電算化規(guī)章已執(zhí)行多年，不能很好地適應會計信息化的發(fā)展要求，監(jiān)獄經(jīng)濟工作迫切需要更高、更廣、更全面的適用于會計信息化的指導方略，以全面實現(xiàn)會計管理和監(jiān)督信息化，從繁重的事務中解脫出來，以更高的視野和全局角度，全面提升會計管理工作效能和水平。
三、監(jiān)獄會計信息化建設的總體規(guī)劃
監(jiān)獄財務核算主要分為部門預算經(jīng)費與生產(chǎn)經(jīng)營兩部分，部門預算包含了一級預算單位（省局）和二級預算單位（各省直監(jiān)獄）的各類經(jīng)常性經(jīng)費與項目經(jīng)費收支核算，生產(chǎn)經(jīng)營包含了集團總公司和各監(jiān)獄的子公司，而各子公司又有不同生產(chǎn)項目的廠隊。由于存在規(guī)模龐大，結(jié)構(gòu)復雜，業(yè)務核算模式多樣等上述幾個方面的特點，造成了要以集團型企業(yè)方式的會計信息化建設時要比一般的單體企業(yè)困難得多。
會計信息化建更主要目的是利用信息化技術(shù)提高監(jiān)獄系統(tǒng)的財務集中管理水平，包含著財務管理模式和財務管理手段的雙重革新。
監(jiān)獄會計信息化建設的總體目標是建設基于先進財務管理理念，利用信息技術(shù)手段進行決策支持和實施有效控制的財務管理平臺，實現(xiàn)基礎數(shù)據(jù)規(guī)范化、業(yè)務流程規(guī)范化、管理信息可視化與透明化。財務管理信息系統(tǒng)需要集成的主要功能包括財務會計、全面預算管理、資金資產(chǎn)管理、損益核算、經(jīng)營分析等，推進省監(jiān)獄局和省直監(jiān)獄兩級財務集中管理。
信息化的實現(xiàn)不可能一蹴而就，需要對關鍵點進行優(yōu)化排序，分布實施：
第一階段：引入財務會計（總賬、報表）搭建起財務管理信息化基礎平臺，實現(xiàn)財務核算信息化。引入會計核算管理模塊及財務報表管理模塊，適應執(zhí)行《預算法》、《企業(yè)會計制度》等的要求，規(guī)范財務會計核算流程和標準，實現(xiàn)集中核算、報表統(tǒng)一自動生成、財務數(shù)據(jù)共享、遠程檢查監(jiān)控等基本功能。解決會計核算的合規(guī)性、真實性、準確性、及時性方面的問題，保證會計核算信息質(zhì)量。主要實現(xiàn)的功能特點有：
一是會計核算數(shù)據(jù)實現(xiàn)了全省大集中。這種架構(gòu)有利于系統(tǒng)的統(tǒng)一管理和控制，保證數(shù)據(jù)的準確性和完整性，也有利于與其他業(yè)務系統(tǒng)的對接。數(shù)據(jù)集中后，還能夠?qū)崿F(xiàn)報表到賬簿、賬簿到憑證的穿透查詢。
二是提高自動化程度減少了人工干預。對于已有業(yè)務信息系統(tǒng)的專業(yè)收入盡量從系統(tǒng)中自動采集自動入賬，實現(xiàn)業(yè)務財務信息的一體化。例如：通過現(xiàn)金流量表項目與會計科目綁定的方式，自動生成現(xiàn)金流量表，減少基層財務人員的人為判斷。實現(xiàn)省級匯總報表的統(tǒng)一自動生成保證了基層企業(yè)報表的準確性和及時性。
三是進行財務管理的標準化和規(guī)范化工作，并固化到信息系統(tǒng)中提升財務管理水平。在信息化建設過程中，需同步修訂和制定會計核算、會計信息系統(tǒng)管理等相關會計管理規(guī)范。通過會計信息化建設規(guī)范核算單位設置，實現(xiàn)財務集中核算；統(tǒng)一會計崗位設置，規(guī)范了崗位權(quán)限；統(tǒng)一和完善會計科目體系，規(guī)范會計核算；統(tǒng)一輔助核算的內(nèi)容和范圍，滿足了多維度會計信息的提供等方面的內(nèi)容。
四是便于各監(jiān)獄和子公司間數(shù)據(jù)對比。上下級以及同級間核算體系，比如統(tǒng)一主要科目的編碼規(guī)則以及輔助核算體系，成本費用與收入類科目要求規(guī)則和科目名稱及順序基本一致，其他科目至少一級科目一致，主要輔助核算設置盡力統(tǒng)一，方便高效生成合并報表，以及便于日后的數(shù)據(jù)攫取、分析與統(tǒng)計，有了統(tǒng)一的科目體系，就便于比較不同部門之間相同項目的執(zhí)行情況。
第二階段：在第一階段實現(xiàn)會計核算數(shù)據(jù)集中的基礎上，對財務管理流程中其他環(huán)節(jié)實現(xiàn)信息化，優(yōu)先考慮資金和資產(chǎn)管理的信息化，包括合同管理、固定資產(chǎn)管理、資金管理，實現(xiàn)固定資產(chǎn)的全生命周期管理，加強資金的集中管控和運作。最后實現(xiàn)全面預算管理、成本費用管理、業(yè)務財務一體化、內(nèi)部控制管理、決策支持的信息化。
四、會計信息化建設可行性分析與管理實施
實現(xiàn)監(jiān)獄會計信息化建設，從技術(shù)角度看是可行的，省局以及各監(jiān)獄的局域網(wǎng)均可并入政法網(wǎng)，各單位都是使用“用友財務軟件”，可通過升級軟件版本以實現(xiàn)各單位財務賬套數(shù)據(jù)庫一致，這樣就基本符合會計核算數(shù)據(jù)集中的軟硬件技術(shù)基礎。本人認為，會計信息化建設應該是“三分靠技術(shù)，七分靠管理”，在會計信息化的規(guī)劃和建設過程中要做好以下工作：
1.把握好標準化和規(guī)范化這一前提和基礎
從某種意義上說，信息化就是標準化和規(guī)范化的構(gòu)成和載體。只有通過財務管理標準化和規(guī)范化，建立科學合理的財務核算流程及集團財務集中管理與監(jiān)控的模式，完善企業(yè)的內(nèi)部控制制度才能實現(xiàn)全集團財務規(guī)范統(tǒng)一、核算口徑統(tǒng)一、信息采集來源統(tǒng)一，保障基礎財務信息的真實、準確、完整。
會計信息化工作首先必須關注并致力于標準內(nèi)容和標準平臺的建設，對核算主體、崗位、會計科目、責任中心、資產(chǎn)分類編碼、業(yè)務種類分類代碼、產(chǎn)品分類代碼等的編碼進行統(tǒng)一和規(guī)范，并研究制定了具體的貫徹實施辦法，保證標準規(guī)范得到有效執(zhí)行，為實現(xiàn)財務業(yè)務管理一體化奠定了基礎。集團企業(yè)財務信息化系統(tǒng)不同于傳統(tǒng)的核算型軟件，還要求集團建立健全各項財務管理制度主要包括建立健全會計核算制度、財務報表制度、內(nèi)控制度、預算管理辦法、資金管理辦法、資產(chǎn)管理辦法等。
2.防止會計信息安全出現(xiàn)事故
會計信息化是基于計算機網(wǎng)絡來實現(xiàn)集中化管理的，大量數(shù)據(jù)在網(wǎng)絡上傳輸。會計信息數(shù)據(jù)庫、計算網(wǎng)絡等軟硬件故障有可能會造成系統(tǒng)中斷，會計數(shù)據(jù)丟失，由于全部數(shù)據(jù)是集中管理，及涉及影響面會很大。因此還要做好信息化建設相關管理制度與崗位職責的制定，明確數(shù)據(jù)備份方案、應急處理預案、系統(tǒng)管理分工、系統(tǒng)管理員操作規(guī)范及流程等，確保系統(tǒng)安全，以杜絕無意甚至惡意等行為造成的損失。
3.加大培養(yǎng)信息系統(tǒng)建設人才的力度
信息化系統(tǒng)的研究和操作都是由人來進行的，人才是財務管理信息化系統(tǒng)建設的最根本問題。因此，要建立完善財務管理信息化系統(tǒng)，必須大力培養(yǎng)信息化建設人才。在信息化系統(tǒng)的建立階段，需要兼?zhèn)涔芾砟芰图夹g(shù)能力的項目人員，這部分人員必須能夠深刻理解企業(yè)信息化系統(tǒng)的內(nèi)涵，擔負信息化建設的規(guī)劃、管理、組織和信息化建設工作的具體實施。在信息化系統(tǒng)的決策運用階段，需要財務核心管理人員，負責會計數(shù)據(jù)信息分析工作。
參考文獻：
[1]胡爾綱，陳健編著：《企業(yè)集團財務管理信息系統(tǒng)的構(gòu)建——基于中國郵政的案例研究》，《中國信息化管理》2010年19期.
[2]趙大河編著：《宜化集團財務管理信息化建設》，，2010-03-11.
