導語：如何才能寫好一篇項目變更管理的過程，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：高校新校區(qū)；全過程變更；價值工程

中圖分類號：TU-9 文獻標識碼：A

3 價值工程模型及其在新校區(qū)建設項目中的應用

變更評價模型的主要組成指標包括：費用指標、工期指標、風險指標、質量指標。由于工程變更評價的質量、工期、費用三個要素息息相關，而風險評價往往不能從定量研究來分析，因此對于變更來講可以將質量、工期、費用利用價值工程模型來評價。

3.1 價值工程評價模型[3]

設有m個變更方案，其實施費用分別為Ci（i=1，2，…，m），則評價對象集為

X={方案1，方案2，…，方案m}={X1，X2，…，Xm}

一級評價指標集為

Yi={費用，工期，質量}={F1i， F2i， F3i}（i=1，2，…，m）

對應的權重集為W={w1，w2，w3}

二級評價因素集為Zjk（i）={fj1（i）， fj2（i） ， …，fjk（i） } （j=1，2，3）

對應的權重集為Wjk={wj1，wj2，…，wjk}（j=1，2，3）

則不同變更方案的加權功能得分為Wi=w1F1i+w2F2i+w3F3i

其中，F(xiàn)1i=w11f11（i）+w12f12（i）+…+w1kf1k（i）

F2i=w21f21（i）+w22f12（i）+…+w2kf2k（i）

F3i=w31f31（i）+w32f32（i）+…+w3kf3k（i）

各變更方案的功能指數為： Fi=Wi/∑Wi

各變更方案的成本指數為： Ci=Ci/∑Ci

則各變更方案的價值指數為： Vi= Fi /Ci

該評價模型中的各級評價指標權重通過專家評議的方式確定。

3.2 應用實例

工程設計階段基本上決定了工程建設的規(guī)模、標準及功能，形成了設計概算費用，確定了投資的最高限額，這一階段對工程造價的影響程度達70-80%以上，在此階段運用價值工程的原理和方法，在保證功能的前提下，優(yōu)化功能結構，力求降低費用，是提高工程價值的關鍵階段。

在某高校新校區(qū)實驗中心原設計中采用了石膏板吊頂，在設計圖紙審核中，業(yè)主方認為石膏板不太美觀，擬采用鋁扣板或硅鈣板，但鋁扣板價格較石膏板、硅鈣板要高。為此，業(yè)主方采用了價值工程模型，對三個方案做了比較。

1、各功能得分和功能重要系數計算

根據費用、工期、質量三個評價指標，由于業(yè)主方提出外觀因素，增加了美觀指標。業(yè)主方組織使用院系、設計單位、外部專家共同確定各種功能權重。使用院系、設計單位、外部專家評價的權重分別設定為50%、40%和10%，各單位對功能權重的打分采用10分制，各種功能權重見表3.1所示[5]。

表3.1 吊頂功能重要程度系數

功能

使用單位評價（50%）

設計單位評價

（40%）

外部專家評價

（10%）

功能權重

費用

3

1.5

1

0.4

3

0.3

0.22

工期

2

1

1

0.4

3

0.3

0.17

質量

1

0.5

4

1.6

3

0.3

0.24

美觀

4

2

4

1.6

1

0.1

0.37

合計

10

5

10

4

10

1

1

對三個方案采用10分制進行功能評價。各分值乘以功能權重得功能加權分，對功能加權分的和進行指數處理后可得各方案的功能系數。計算過程見表3.2。

表3.2 各方案功能系數計算表

功能

功能

權重

鋁扣板

石膏板

硅鈣板

分值

加權分值

分值

加權分值

分值

加權分值

費用

0.22

7

1.54

8

1.76

9

1.98

工期

0.17

7

1.19

7

1.19

7

1.19

質量

0.24

8

1.92

6

1.44

6

1.44

美觀

0.37

9

3.33

5

1.85

6

2.22

合計

1

31

7.98

26

6.24

28

6.83

加權分值

指數化

7.98/（7.98+6.24+6.83）

6.24/（7.98+6.24+6.83）

6.83/（7.98+6.24+6.83）

功能系數

0.379

0.296

0.325

2、各方案成本系數計算

表3.3 各吊頂方案成本系數計算表

方案

鋁扣板

石膏板

硅鈣板

總費用

180.3

85.2

79.2

成本

系數

180.3/（180.3+85.2+79.2）

=0.523

85.2/（180.3+85.2+79.2） =0.247

79.2/（180.3+85.2+79.2） =0.230

3、各方案價值系數計算，見表3.4

表3.4 各吊頂方案成本系數計算表

方案

功能系數（Fi）

成本系數（Ci）

價值系數（Vi= Fi /Ci）

鋁扣板

0.379

0.523

0.725

石膏板

0.296

0.247

1.198

硅鈣板

0.325

0.230

1.413

根據各方案的價值系數，應選用硅鈣板吊頂方案。

高校新校區(qū)建設項目具有其獨特性和時代特征，做好新校區(qū)建設項目變更管理工作對于高校發(fā)揮有限的資金作用、實現(xiàn)建設目標和提高辦學效益，均具有深遠的影響。

參考文獻

[1] 劉華奇，閆國亮，工程的變更管理與投資控制[J].工程建設與設計，2007.1：75-78

[2] 劉新榮， 湯曉紅，淺談建設工程全過程造價控制[J].港工技術，2004.3：37-38

[3] 方俊，建設項目工程變更控制研究[D]，重慶大學，2005

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關鍵字：建設工程項目管理工程咨詢合同 法律

中圖分類號： E271 文獻標識碼： A

在中國傳統(tǒng)的工程建設領域，由于建設工程中間服務市場的不成熟，業(yè)主方在強勢控制心理的影響下，對工程設計、施工等過程實施全程控制。但由于建設工程本身的專業(yè)性眾多、專業(yè)性極強等特點，上述操作往往導致工期的延誤和工程浪費。在此背景下，工程建設領域吸取國際建筑市場的成功經驗，逐步采用不同形式的項目管理方式，極大推動了工程建設市場的發(fā)展。本文結合國內有關建設工程項目管理的實踐經驗，從項目管理服務合同的角度對項目管理予以簡要分析。

一、 建設工程項目管理的概念

2003年，建設部頒發(fā)《關于培育工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》（以下簡稱指導意見）。指導意見對工程項目管理界定為：“指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主的委托，按照合同的約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程的或若干階段的管理和服務?！?/p>

上述定義存在以項目管理企業(yè)界定項目管理的循環(huán)解釋嫌疑，而且在某些場合易與項目總承包相混淆。結合指導意見關于項目管理企業(yè)服務內容的有關規(guī)定，筆者認為，項目管理是受托方受業(yè)主的委托，按照合同的約定，代表業(yè)主對工程項目的總承包和/或專項承包進行管理并提供相應的服務。

基于上述分析，項目管理主要是通過建設工程項目的各承包單位（包括設計方、監(jiān)理方、施工方和材料設備供應商等）的監(jiān)督和管理協(xié)調，以期達到縮短工期，節(jié)約投資，提高工程質量的目的。根據項目管理內容的不同，項目管理可劃分為不同的類型，有針對項目建設全過程（從可研到竣工交付）的項目管理，也有針對項目建設特定階段的項目管理。

從廣義而言，工程建設實踐中提到的“代建制”可以視為項目管理的一種特殊情況。根據2004年《國務院關于投資體制改革的決定》的規(guī)定，所謂“代建制”是指通過招標等方式，選擇專業(yè)化的項目管理單位負責建設實施，嚴格控制項目投資、質量和工期，竣工驗收后移交給使用單位。由此可以看出，代建方提供的服務內容實質是一種項目管理服務，只不過代建方的權限和責任相對較大而已。

從法律關系角度分析，項目管理在業(yè)主方和項目管理企業(yè)之間形成了一種委托合同關系。業(yè)主方通過向項目管理企業(yè)支付管理服務費用，由項目管理企業(yè)對項目的設計、施工等全過程或某些內容提供管理服務并承擔相應的責任。

與項目管理相關的另一個概念是項目咨詢。我國一直以來許多單位都有基建處這一職能部門,項目建設都由業(yè)主負責總體管理。在實踐過程中，業(yè)主逐漸認識到自身專業(yè)技術力量的不足，開始在工程建設過程中聘請有關設計院或專業(yè)咨詢公司提供咨詢服務，即項目咨詢。項目咨詢與項目管理從法律關系角度分析，都屬于委托合同關系，區(qū)別在于委托工作內容的不同，由此導致雙方的責任劃分存在區(qū)別。一般而言，項目管理企業(yè)在工程招標、工程進度控制等多方面擁有較大的決定權，并因此對工期和工程質量等承擔較大的責任；而項目咨詢服務則主要負責提供技術咨詢服務，其工作具有一定的被動性，而責任范圍相應較窄。

二、 建設工程項目管理服務的內容

建設工程項目管理的內容根據建設工程項目管理范圍的具體情況而定。從全面角度而言，項目管理服務可包括如下主要內容：項目前期策劃、可行性研究、設計管理、投資管理、流程管理、合同管理、施工管理、工程變更管理、招投標管理、采購管理等。

1、 項目前期策劃

工程項目的前期策劃主要是根據項目功能要求和目標，進行總體的規(guī)劃與設計。經篩選形成總體規(guī)劃方案?？傮w規(guī)劃方案一方面是為可行性研究提供答案，同時也是項目后期設計實施的綱領。

2、 設計管理

設計管理內容包括設計任務書的編制、平面功能的審核審定、對設計進度和設計質量進行跟蹤管理。我國目前的工程設計操作實踐存在較大的缺陷，比如：（1） 施工圖設計由設計單位負責，沒有納入施工單位招標范圍內，施工單位僅按圖施工，不利于設計與施工的銜接，也不利于發(fā)揮先進施工技術的作用。從國際慣例看，很多設計單位所做的工程設計，只到初步設計或擴大初步設計的深度，未達到施工圖設計深度。

（2） 設計依據主要執(zhí)行國家有關設計規(guī)范，而國家規(guī)范遠遠跟不上工程建設實踐的發(fā)展需求，導致設計落后于實踐；同時，設計方在設計過程中，對業(yè)主方使用需求的考慮也不夠，導致使用功能的下降和后期工程設計變更的增加。（3） 土建、結構設計與裝修設計的分家，這就導致了工程項目管理的過程中工作的銜接方面出現(xiàn)了比較大的問題，使工程造價普遍較高。

基于上述情況，在工程項目管理過程中，應重點考慮對設計的管理。項目管理企業(yè)應充分利用其自身優(yōu)勢和專業(yè)知識，協(xié)調設計單位與施工單位之間的關系，加強設計與施工的銜接，加強土建、結構設計與裝修設計的銜接；從經營角度確認總體平面功能，最大限度保證設計文件符合業(yè)主方的使用需求；從造價角度，確認工程方案是否符合經濟上合理的要求。

目前國內項目管理中還未充分認識到設計管理的重要性。

3、 招投標管理

招標工作是工程建設項目中的一項重要內容，項目管理企業(yè)應具備招標資質，以業(yè)主方進行施工單位和材料設備等項目的招標工作。具體而言，招投標管理工作主要包括如下內容：（1）編制招標文件，主要是招標文件中的《工程量清單》等有關技術文件的編制；（2）組織招標工作，包括發(fā)放招標文件、組織現(xiàn)場勘查和答疑，組織回標、開標、評標、決標；（3）組織合同談判和簽署。

4、 合同管理

合同管理包括合同的簽署、履行、變更、索賠和爭議解決等，建設工程涉及的合同內容極為復雜，如何處理各合同文件的銜接關系，明確合同各方的權利義務和責任，都需要項目管理企業(yè)加強合同管理工作。一般而言，合同管理的具體內容包括：（1） 明確合同管理的構架；（2） 與律師事務所等專業(yè)單位協(xié)同制定科學完善的合同文本；（3） 監(jiān)督合同的履行過程；（4） 加強合同風險管理。

5、 變更管理

在建設工程實施過程中，存在著各種因素不斷干擾著工程項目的進行，項目總是處于一個變化的環(huán)境中，對于項目管理企業(yè)而言，需要有效地預測可能發(fā)生的變化，以便采取預防措施，以實現(xiàn)項目的目標。一般而言，建設工程的變更主要包括：

（1）設計變更

設計變更是指設計單位對原施工圖紙和設計文件中所表達的設計標準狀態(tài)的改變和修改。更進一步分析，設計變更可能是由業(yè)主方改變使用功能引起，也可能是設計單位自身的遺漏或錯誤所導致，還可能是其他客觀情況或政府主管部門的要求而導致。設計變更是工程變更的一部分內容，因而它也關系到進度、質量和投資控制。所以加強設計變更的管理，對規(guī)范各參與單位的行為、確保工程質量和工期、控制工程造價等有十分重要的意義。

設計變更應盡量提前，變更發(fā)生得越早則損失越小，反之就越大。如在設計階段變更，則只須修改圖紙，其他費用尚未發(fā)生，損失有限；如果在采購階段變更，不僅需要修改圖紙，而且設備、材料還須重新采購；若在施工階段變更，除上述費用外，已施工的工程還須拆除，勢必造成重大變更損失。

（2）項目計劃變更

在建設項目實施過程中，經常出現(xiàn)到項目的某一階段時，項目的進度早于或晚于計劃進度，已經發(fā)生的實際成本低于或高于計劃成本，這時都需要對項目計劃進行相應的調整。

總之，建設工程項目的變更是可以盡量避免的。項目管理企業(yè)應加強對設計文件質量的控制,在項目的前期很好的做好項目的策劃、設計管理、進度管理以及合同管理，加強與業(yè)主方、設計方、施工單位及政府有關主管部門的協(xié)調溝通，盡量減少項目變更的發(fā)生；一旦發(fā)生設計變更，項目管理企業(yè)應加強技術把關，審核設計變更的必要性和科學性，并完善設計變更的有關手續(xù)，避免不必要的糾紛。

6、施工管理

對施工質量的監(jiān)督管理也是項目管理企業(yè)的重要工作之一。一般而言，項目管理企業(yè)對施工質量監(jiān)督主要依托監(jiān)理方進行，項目管理企業(yè)側重對監(jiān)理單位的監(jiān)督，側重協(xié)調施工現(xiàn)場各方的關系。

7、投資管理

投資管理的主要內容包括編制投資估算和投資概算，審核施工過程中的洽商變更費用，進行成本控制管理和竣工決算管理等。投資管理要求項目管理企業(yè)具有相應專業(yè)的技術人員。

8、資料管理

建設工程資料不僅是進行工程結算的基礎資料，也是辦理竣工驗收和后期工程適用和維修的重要條件。根據建設工程資料專業(yè)性、即時性等特點，項目管理企業(yè)應按照國家有關建設工程資料管理的規(guī)定，從項目前期工作開始，對有保存價值的各種文字、圖表、聲像等有關文件材料進行搜集、積累、整理和歸檔，直到工程竣工驗收、移交完成，形成一整套文件檔案。

9、建設工程相關手續(xù)的辦理

根據建設工程的需要，項目管理企業(yè)還可以協(xié)助或代表業(yè)主方辦理各項報審報備手續(xù)，并協(xié)助業(yè)主方進行工程的驗收和交接手續(xù)。

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一、需求變更的原因分析

1.范圍沒有圈定就開始細化。對于項目管理的變更工作來說，對管理工作進行細化是需要專業(yè)管理人員來完成的一種比較重要的工作內容。如果僅僅通過客戶對項目的需求進行描述就進行具體的細化工作，必然會造成不良的影響。無論是設計的數據還是相關的資料都需要出現(xiàn)一定范圍的改變。尤其是現(xiàn)如今計算機系統(tǒng)的不斷完善，有些數據需要根據計算機系統(tǒng)來進行計算，才可以對具體的實體來進行描述。也就是說，還沒有做好具體的圈定就開始細化。

2.沒有指定需求的基線。所謂指定需求的基線就是指能否達到需求變更的分界線，由于各種項目正在不斷發(fā)展，發(fā)展本身就是一個相對比較動態(tài)的問題，因此，需求基線也在發(fā)生明顯的變化。因此，能否對變更條件進行控制主要取決于合同和成本因素。具體來說，就是某個項目整體需求范圍已經確定，而且容許改變的范圍也得到了明確地規(guī)定。但是在實際的工程建設中，如果由于項目的預算無法達標，必須要進行改變的時候，項目的基線就會逐漸增高。所以說，項目需求的基線永遠處于不確定的狀態(tài)。

3.沒有良好的軟件結構適應變化。在項目管理的過程中，主要表現(xiàn)出的特點就是結構需要和需求變化的體系結構之間存在這一定的適應性。在數據層封裝了相應了數據邏輯結構，業(yè)務層中包含的是業(yè)務邏輯，在表示層中展現(xiàn)出的是表示邏輯。軟件結構適應變化需要遵循科學合理的原則。各個層級之間也存在著較為密切的聯(lián)系。所以說，在設計的過程中，要對接口入口的參數產生嚴重的變化。只有每一個層級都將工作做好，才能夠提升客戶對項目管理工作的滿意程度。

二、如何控制需求變更

從現(xiàn)如今的項目管理的相關概念上看，項目的周期性比較明顯，其中包括啟動、實施以及收尾三個過程。其中，在對需求變更進行控制的過程中，需要將項目工程不同的過程進行考慮。同時，還需要對整個項目的生命周期性進行全面控制。另外，為了將項目變更情況控制到標準的范圍內，通常都會采用綜合性較強的方式和方法。而且通過這種方式要能夠找到影響項目變更情況的重要因素。另外，還需要對項目的變更范圍進行判斷。進行綜合變更控制的主要依據除了項目計劃，變更請求之外，還包括項目的執(zhí)行情況。對項目周期性進行分析主要可以從以下幾個方面來進行考慮：

1.項目啟動階段的變更預防。無論是任何項目，出現(xiàn)變更情況都是不可避免的。工作人員無需進行逃避，只有積極地應對，才能找到解決辦法。提升需求變更管理的效率。通常情況下，工作人員對需求變更進行管理組要是從項目啟動的同時就已經開始，需要根據需求的分析量來對項目進行管理，同時還應該根據基準文件所涉及到的范疇來進行詳細地分析。然后給用戶一個相對比較科學的答復。但是，如果需求工作沒有做好，在具體的基準文件中，所指的范圍也是含糊不清的。一旦被用戶抓到孔子，必然會出現(xiàn)較多的損失。如果客戶對于變更的客戶提出了合理的要求，項目管理工作就會合理地完成，如果客戶的要求超出了要求的范圍內，就會給項目本身造成嚴重的成本問題。因此，在這個時候，工作人員不能手軟。需要根據客戶的需求來制定相應的管理計劃，對制度問題進行完善。

2.項目實施階段的需求變更。從這一階段來看，項目的成功和失敗與否的主要區(qū)別因素就是在整個過程中是否具有嚴重的可控性，因此，從項目管理的過程中可以看出，首先要樹立相對比較科學的基本理念，將需求程度控制在可控，有意的范圍內。然后對這一階段的變更控制效果進行深入分析，針對已有的風險因素以及評估條件來對基準文件進行修改，具體來說，需要注意一下幾個方面的內容：

首先，需求一定要和投入之間存在著密切的聯(lián)系。需求的變更成本一般都是有開發(fā)一方來進行全權承擔?？梢?，項目的需求的變更就成為了必然情況。在項目開始時，無論是開發(fā)方還是投資方都應該明確，如果需求量出現(xiàn)了變化，各種軟件和硬件設施的投入也都應該發(fā)生明顯的改變。

其次，需求的變更需要得到出資者同意之后才可以進行，這樣才能夠對變更的成本改進進行控制，還可以慎重地對待需求的變更。

3.項目收尾階段的總結。從項目需求變更的總過程商看，項目經理應該根據具體的經驗和教育來對具體的工作內容進行控制和分析，并且找到改進工作的具體措施，做好風險的識別以及方案的設計工作。

三、如何進行需求變更管理

第一步：先把理由說清楚（1）客戶提交的變更必須基于書面形式。（2）客戶提交的變更必須有充分理由。如果變更被拒絕，對業(yè)務的負面影響；如果變更被接受，對業(yè)務的正面影響。第二步：能否實現(xiàn)做評估（1）從實現(xiàn)的方式上考慮新的變更是否可以實圍。（2）在這里不需要考慮代價。第三步：可以實現(xiàn)看進度（1）進度幾乎是絕大多數項目的第一要素。（2）要考慮對活動級別的影響。第四步：變更成本要算足（1）人員相關的變更成本。（2）是否需要額外的成員。（3）項目組需要增加的工時。（4）要考慮非人力成本的投入。如軟、硬件、資料等。

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【關鍵詞】 工程變更；程序；變更管理

【中圖分類號】 tu712.2 【文獻標識碼】 a 【文章編號】 1727—5123（2012）04—016—03

長期以來，許多地方政府對所投資的建設項目一般都采用由使用單位設立一個臨時機構來管理的模式。隨著項目通過各項審批后，設計和建造商的重心就轉向了使用人，政府投資人對項目實施過程的監(jiān)管被明顯弱化，進而導致超標準、超規(guī)模、超預算、拖工期成為常見現(xiàn)象。近年來，隨著市場的發(fā)展、社會的進步，地方政府在改革政府投資項目建設的實施中也涌現(xiàn)了各種創(chuàng)新模式，“代建制”就是其中相對比較先進的一種。

代建制，是指根據有關規(guī)定，通過市場競爭等方式擇優(yōu)選擇有相應工程管理能力的企業(yè)，作為項目實施期法人，按照合同約定全權負責項目投資管理和組織項目實施的一種工程項目管理模式。

代建制是我國政府投資體制改革和項目管理制度創(chuàng)新的產物，是一種項目組織和合同安排的方式，是一種項目管理模式。它能更好的控制投資，提高管理水平，有助于節(jié)約政府投資項目管理的社會成本。

我國各地的代建制大致來說，項目參與者有投資方、使用方、方、設計方、承包商。代建制的運作程序分成以下幾個階段：首先，投資方決定需要投資的項目；然后由使用方提出投資額，經政府審批后，有使用者主管單位選擇方；方進行設計招標，確定設計單位；施工圖完成后，方選擇招標機構進行施工招標，待施工承包商確定后進行項目施工。代建制的管理組織機構大部分是由使用單位的上級行政主管部門與方簽定合同。

“代建制”即投資人利用國家非經營性政府投資，委托以贏利為目的的招標公司，選擇專業(yè)化的項目建設單位負責落實國家投資的建設項目實施，管理項目投資，質量和工期，竣工驗收后移交給使用單位。

在我國，從1993年開始福建省廈門市就通過采用招標或直接委托等方式，將一些政府投資的建設項目委托給一些有實力的專業(yè)公司，并在改革中不斷地對這種方法加以完善，逐步發(fā)展成為現(xiàn)在的項目代建制度。實施代建制通過市場招標選擇項目代建人，即政府投資人從市場采購項目管理服務資源，這樣既落實了政府投資人對項目監(jiān)管的深度和力度，提高了政府投資項目的管理水平，又能使政府的項目管理朝著市場化的方向轉變，規(guī)范了政府自身投資行為，遵循市場規(guī)則。

在房價瘋漲的背景下，兩會上許多代表都提出了加大保障性住房建設來平抑房價的建議，商品房降價之外，越來越多的開發(fā)商開始重視并探索適應調控的另一條路徑——建設保障房。保障性住房項目的主要形式就是代建，即政府出錢，開發(fā)商代建，政府同時會支付開發(fā)商一定管理回報。

保障房項目一般具備體量大，施工周期長，施工過程中工程變更將貫穿全程，其中業(yè)主方（政府）提出的工程變更是造成項目目標變化的主要根源，且影響是多方面的。代建項目團隊（開發(fā)商）只有加強了業(yè)主方（政府）工程變更的管理，項目的計劃目標才能得以順利實現(xiàn)。本論文的研究目標是通過對保障房項目政府工程變更的分析研究，向代建人（開發(fā)商）提供管理業(yè)主方（政府）工程變更的有效流程，以優(yōu)化工程變更管理，利于保障房項目的目標的實現(xiàn)。

工程變更是指在工程項目過程中，對于已有的條件、要求、計劃等的改變和修正。由于工程項目在技術、過程、管理等方面的復雜性，工程變更往往是不可避免的。工程變更干擾工作流程，可能造成工期延誤、成本超支、質量缺陷等問題。因此，全面認識工程變更的類型、原因及后果，加強工程變更的管理，對于工程項目的有序進行和預期目標的順利實現(xiàn)是十分重要的。

按照變更的內容，工程變更一般包含設計變更和工程簽證兩大類。設計變更，是指工程施工過程中為保證設計和施工質量，完善工程設計，糾正設計錯誤以及滿足現(xiàn)場條件變化而進行的設計修改工作；一般包括由原設計單位出具的設計變更通知單和由施工單位征得由原設計單位同意的設計變更洽商單兩種。工程簽證，是指承包商就施工圖紙、設計變更所確定的工程內容以外，由于施工現(xiàn)場的各種原因，出現(xiàn)了與合同規(guī)定的情況、條件和事實不符，需要由建設、監(jiān)理、施工

單位負責人共同簽署的，用于證實施工活動中某些特殊情況的一種書面手續(xù)；如施工條件變化或無法預見的情況所引起的工程量變化。

按照提出者不同，工程變更又可分為以下幾類：

第一類，由設計部門提出。由于設計部門在原設計時時間偏緊、工作不仔細、工作深度不足、設計基礎資料不齊全或不準確，導致與實際情況不相符，造成不合理設計或設計錯漏。因設計者本身造成錯誤設計，以致施工中無法按原設計實施或不能保證工程質量及其功能實現(xiàn)，必須進行設計修改或優(yōu)化。

第二類，由業(yè)主（建設單位）提出。一般是提高設計標準或改變設計方案或業(yè)主在合同限定范圍內，根據工程投資、建設、進度需要提出變更。

第三類，由監(jiān)理提出。監(jiān)理根據工程進展情況和為滿足質量要求，認為有必要提出修改設計，或由于原設計過于保守、浪費或施工不便等，對原設計進行優(yōu)化。

第四類，由施工單位提出。施工過程中遇到不能預見的地質條件或地下障礙，以及為了節(jié)約工程成本或加快工程進度等情況下，可提出工程變更。

第五類，由工程相鄰地段的第三方提出。為滿足地方經濟發(fā)展，群眾生產、生活需要而提出變更。

按照可預見性與否，工程變更可分為可預見的變更和不可預見的變更。可預見的變更屬于事先有計劃的變更，或打算進行的變更，如項目團隊有計劃地進行人員調整；而不可預見的變更屬于自然發(fā)生的變更，并不存在事先人為計劃的任何成分，如無法預見的異常惡劣氣候所引起的變更?？深A見的變更是一種主動的變更，項目團隊事先進行周密計劃，然后采取必要的步驟或行動實施變更計劃；而不可預見的變更是一種被動的變更，一旦發(fā)生這類變更，項目團隊只能被迫進行應對。對于項目團隊而言，主動變更往往意味著機會，而被動變更往往意味著威脅。項目團隊應充分利用從以往變更中總結的經驗和教訓，盡量采取主動的方式，來避免類似問題的發(fā)生，進行成功的變更管理?！「鶕兏鸬暮蠊陀绊懀兏€可分為有利的變更和不利的變更。有利的變更不僅會在短期內取得正面的效果，而且從長期的角度來看不會造成負面的影響。有利的變更，如改用先進的技術或管理方法，可以創(chuàng)造持續(xù)改進的有利環(huán)境，從而提高項目的價值，因此應該受到充分的鼓勵和支持。相反，不利的變更，如被迫趕工，往往導致管理混亂的不利局面，從而降低項目的價值，因此應當盡量加以防止和避免。

根據可選程度劃分，工程變更可分為強制性的變更和可選擇的變更。一些工程變更是必須進行的，例如伴隨著法令或規(guī)范的修改，工程項目的設計和施工需要進行相應的調整，另外一些變更則是可以選擇的。

理論上建設工程項目參建各方主體都有可能提出工程變更，包括建設單位、設計單位、施工單位、監(jiān)理單位等，但實際工程施工階段的絕大部分工程變更都是由施工單位提出的，設計單位、建設單位、監(jiān)理單位很少提出工程變更，并且都要涉及增加投資、延長工期。

通常人們將工程變更描述為“設計變更”，但不是說只有設計方能提出工程變更，之所以稱謂“設計變更”，是因為無論哪一方提出工程變更的要求，在技術上、實際中都需要設計單位進行確認，也只有設計進行了確認，各方特別是施工方才能合理的提出增加費用，延長工期。

政治環(huán)境主要包括：政府的有關政策發(fā)生改變，政府機構辦事效率低下，各種許可批準程序繁雜，速度緩慢等。經濟環(huán)境主要包括：經濟動蕩，通貨膨脹，勞動力、材料及機械設備的價格上漲，市場競爭加劇等。

法律環(huán)境主要包括：勞工法、安全法、建筑防火法、環(huán)境保護法以及相關的規(guī)范和標準等發(fā)生變化。

社會環(huán)境主要包括：勞動力供不應求，勞動力素質差，工程項目所在地周圍公眾的反對等。技術環(huán)境主要包括：新技術、新材料、新工藝、新結構的應用，工程項目的技術難度和復雜程度普遍加大等。自然環(huán)境主要包括：無法預見的不利的現(xiàn)場條件，地震、洪水等自然災害，異常惡劣的氣候條件（風、雨、雪、溫度），可持續(xù)發(fā)展的要求等。

業(yè)主引起的變更。由于業(yè)主沒有明確定義項目目標，改變要求，缺乏資金，沒有及時付款，沒有及時決策，沒有及時提供施工場地等原因，都可能在工程項目中造成工程變更。其中，業(yè)主改變要求的情形包括：改變工作范圍（新增工作或取消工作），減少預算，縮短工期（要求趕工），提高質量標準等。

設計引起的變更。沒有正確理解業(yè)主的要求，設計人員缺乏技能，假設條件發(fā)生變化，設計失誤和疏忽，與現(xiàn)場條件不一致，缺乏可施工性，價值工程實踐，所有這些與設計有關的原因都可能在工程項目中導致工程變更。

承包商引起的變更。與承包商有關的變更原因主要指沒有正確理解設計圖紙和技術說明書，沒有制訂科學的施工計劃（成本、進度、質量計劃），現(xiàn)場管理混亂，勞動生產率低下，不良的溝通和協(xié)調等原因。另外，分包商也可能引發(fā)工程變更，上游分包商的工作延誤也可能造成下游分包商的工程變更。

直接影響。①工作范圍變化，如新增工作、取消工作；②時間變化，如工作時間延長、趕工；③成本或資源變化，如成本超支、資源浪費；④需要修補缺陷，設計圖紙和技術說明書校正、施工返工。

間接影響。①勞動生產率損失；②風險和不確定性增加；③打亂工作流程；④索賠和爭端；⑤士氣降低；⑥聲譽受損。

正面影響。少數的變更能給項目帶來正面的影響，如在設計階段利用價值工程進行方案優(yōu)化，通過成本效益分析，從若干備選方案中選擇最佳方案，而該方案最能使變更帶來的效益大于為此付出的費用。

負面影響。大多數的變更只能帶來負面的影響，不論是直接的，還是間接的。對于這樣的工程變更，項目團隊必須加強變更管理，盡量減少變更帶來的負面影響。

工程變更控制的管理，應該遵循“必要性、可行性、經濟性”的原則，對工程變更的范圍、工程變更的內容、工程變更的相關責任方進行必要的界定。

同時，對工程變更的目標進行確認，對工程變更的技術性進行論證，對工程變更的方式進行優(yōu)化，工程變更的費用進行權衡，對工程變更的工期影響進行評估，對工程變更所帶來的風險進行預測。所以對工程建設相關各方提出工程變更，監(jiān)理工程師對工程變更的內容、必要性、費用變化、工期影響、工程風險進行全面的論證；報建設單位進行審批，進行費用、工期、風險的最終核算，下發(fā)設計變更單，按變更單施工。

在處理工程變更時，還應該充分考慮工程變更提出方的目的，往往提出工程變更的主體不同，其對工程變更所要達到目標是不同的，如設計單位是以相關規(guī)范及條文為變更底線進行基礎性把關，但現(xiàn)在設計人員為了逃避責任往往在滿足各種規(guī)范條例的前提下，做出非常保守的變更，相應地也增大了費用。而施工單位在提出工程變更申請時，往往是會無中生有，夸大事實，其最終目標是為了修改合同價格，增加工程費用。

作為工程項目管理的建設單位代表及監(jiān)理程師，應充分考慮到工程變更的必要性、可行性及價值性。

在工程管理的活動中，事前控制是必須加強的工作。變更涉及建設項目的整個壽命周期。根據經驗，項目進入施工階段后發(fā)生的大多數變更，均是因為前期決策考慮不周或設計時的錯漏，所以一定要在實施以前就要想辦法提高決策的科學性及前瞻性，同時也要采取有效手段控制設計質量，從源頭上遏制變更的發(fā)生，提高變更管理的水平，可采取以下措施：

第一，規(guī)范項目管理。如果項目從啟動開始就按規(guī)范進行管理，真正實行專業(yè)的項目管理，在項目決策時就使用科學的項目管理方法和技術，可以在很大程度上減少項目實施過程中的難度，有效的控制變更的發(fā)生，進而提高管理水平。

第二，在建設項目作出投資決策后，設計就成為關鍵。據有關資料顯示，項目的設計費用一般只占建設工程費用的1%以下，而這小于1%的費用對投資的影響卻高達70%以上。故應當抓住設計這個關鍵階段，以取得事半功倍的效果。方案的優(yōu)劣、設計質量的高低，與設計單位的技術、裝備水平、人員配備、專業(yè)設計之間相互配合，三級設計審核制度及設計院質量事故責任制度均有密切聯(lián)系，因此要在設計合同中對設計質量和返工等作約束、考核；同時設計單位為提高競爭能力，在內部管理上應把設計質量同個人效益掛鉤，提高設計施工圖質量。第三，遵守工程建設管理程序，杜絕“三邊工程”。 邊設計、邊施工、邊更改的“三邊工程”，往往為保證工期，大部分的設計圖紙都是在催促中提交的，出現(xiàn)錯漏再所難免，在工程施工過程中發(fā)現(xiàn)問題，唯一的解決辦法就是變更。而這一類變更通常是在合同外的，這對于工程的投資控制影響是非常大的，如果要保證工期，那么趕工加班費用也是一筆不小的開支。因此，業(yè)主一定要按照科學的建設程序，杜絕“三邊工程”，將工程

變更的出現(xiàn)頻率降到最低，從而使工程投資得到有效控制。

第四，加強設計方案的優(yōu)化。設計方案的優(yōu)化是最大的節(jié)約，加強變更的全過程管理，對各項技術經濟指標的決策，對設備的選擇、結構形式的選用等，要與設計院一起研究、管理，否則在設計前業(yè)主不知道設計方案能優(yōu)化到什么程度，同時由于業(yè)主參與設計的全過程管理，通過設計階段限額設計，邊設計邊算帳，能使設計概算超投資估算的現(xiàn)象得到基本控制。

第五，加強對施工圖的審查。每當施工圖到時，及時交各專業(yè)技術人員審查，對發(fā)現(xiàn)的問題及時和設計院聯(lián)系并交換意見；加強總圖的會審和審查工作，做到合理使用，綜合布置，節(jié)約使用土地，一次考慮到位，杜絕重復投資；加強施工圖的設計審查和設計交底工作，還可有效減少設計變更和設計修改。

第六，要加強管理人員的配置、素質和責任心，否則由于專業(yè)知識上的限制，對設計方案難以提出優(yōu)化的方案和意見；而且在工程變更控制的諸多因素中，專業(yè)技術人員的作用是十分重要的因素。因此，加強對變更控制人才的培養(yǎng)是一件十分緊迫的重要任務。

第七，提高招標文件的質量，在招標文件與合同條款中對變更引起的費用變化作出明確規(guī)定。招標是合同談判的第一步，對于中標單位來說，招標文件和投標文件對招投標雙方具有同等的法律效力，招標文件的質量直接關系著業(yè)主的經濟利益。如果在招標時沒有詳細的條款進行約束，那么將會給項目的投資控制帶來巨大的困難。所以，變更調價的原則必須詳細列入招標文件的組成部分中，為下一步的施工管理提供有力的保障措施，盡量避免低價中標、高價結算的現(xiàn)象出現(xiàn)。

必須制訂詳細的變更管理制度，并且根據工程的實際情況及特點制定切實可行的變更審批原則。為變更管理提供制度保證，各個部門之間互相制約，使其管理科學化、規(guī)范化，堵塞管理上的漏洞，避免發(fā)生扯皮現(xiàn)象。在具體的審批過程中，明確審批變更的權限層級，做到有章可循，審批嚴格，職責明確，做到每一次變更都有完整的審批記錄。

從變更管理的程序上看，要有完善嚴密的審批程序。特別是對施工單位提出的變更在設計院提出方案后，還要再次組織審查會，對新方案進行再一次審查，通過后才進行施工。在施工單位提出變更申請時，必須要求以標準的形式（例如表格） 上報，并且要有完整的內容敘述。

在工程的實施過程中，會發(fā)生各種類型的工程變更，給業(yè)主和監(jiān)理在項目管理的過程中帶來一些困難，影響項目實施管理的效率。要做到科學、有序地應對各類型的變更，就必須有一個完善的變更管理程序，從變更的受理、審核、審批以及后續(xù)工程量的確定、簽證、結算等方面要有明確的管理辦法，確定變更的管理程序。明確相關管理部門組織職責及各崗位人員的工作職責，堅持原則，按程序審批，杜絕工程變更處理的隨意性。對于提出的變更方案要從經濟、技術、工期、安全、質量等各個方面綜合考慮，在審核的時候一定要對方案的可行性及有效性進行分析，杜絕那些不必要的或是方案沒有優(yōu)化的變更發(fā)生，避免不必要的費用和工期損失。

工程變更是項目投資失控和工期延誤的主要原因，它對項目的投資、進度和質量三大目標都會產生影響 。工程變更涉及了從設計到施工的整個過程，并且每個項目的變更發(fā)生各有各的特點。但變更的產生一定有其共性的一面，所以在項目的管理中須重視對變更的總結研究，不斷查找變更產生的原因，尋求有效的管理途徑，將工程變更所引發(fā)的一系列問題解決好，將其對工程項目的影響控制到最低。

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篇5

關鍵詞：系統(tǒng)集成、項目管理、風險管理、溝通管理

中圖分類號; TL372+.3文獻標識碼;A

一、引言

隨著信息技術的迅猛發(fā)展，信息系統(tǒng)集成項目的規(guī)模越來越大，復雜程度也越來越高，經常會遇到需求多變、技術更新和所處環(huán)境變化快速和人員流動頻繁等問題。傳統(tǒng)的管理顯然已經不能適應系統(tǒng)集成項目發(fā)展的需要，尋找一種新的、有效的管理模式，已經成為系統(tǒng)集成行業(yè)亟待解決的問題。項目管理作為公認的科學管理模式，無疑成了信息系統(tǒng)集成行業(yè)最佳的選擇。

項目管理就是指把各種系統(tǒng)、方法和人員結合在一起，在規(guī)定的時間、預算和質量目標范圍內完成項目的各項工作。項目管理包括九大知識領域，其中每一領域都是衡量項目能否順利完成的重要指標之一。因此在項目的實施過程中，我們必須注重對以上九個領域的管理，協(xié)調因素之間的平衡關系，使其對項目的指導效益發(fā)揮到最大。

下面以筆者負責管理過的航天科技集團項目信息管理系統(tǒng)為例，著重論述一下項目管理的三個關鍵因素，即范圍管理、風險管理，以及溝通管理在其中的應用。

二、項目概述

項目的最終目標是為集團公司項目管理人員提供一個安全、實用、高效的信息化項目管理工具。系統(tǒng)作為一個獨立的軟件產品，主要用于對集團公司項目的申報、推薦、審批、項目實施和項目驗收等主要環(huán)節(jié)的管理。為了保持方便管理人員對集團單位承擔國家項目的管理，系統(tǒng)將參照國家有關部門類似系統(tǒng)的功能和數據格式進行設計。

系統(tǒng)的用戶主要是集團內部及下屬單位的相關科研、管理人員。用戶按角色可分為：項目申請人員、單位科研管理人員、集團科研管理人員三個層次。每個角色的用戶根據管理辦法中的相關規(guī)定劃分職責和權限。由于這些用戶分布在不同單位、不同地域，為了便于使用和維護，系統(tǒng)將采用B/S模式進行開發(fā)，所有數據集中在集團服務器中。各個角色的用戶通過Internet訪問系統(tǒng)，并根據自己的職責和權限查看、修改、管理相關數據。[1]

三、系統(tǒng)中的項目管理

項目從其成立開始到驗收通過的整個過程中，影響因素是多方面的。其中，項目管理的九大知識領域無一不對項目的最后成功產生影響。任何一個要素的變動，都會引起其他要素的變動。因此，作為項目的主要負責人，需要統(tǒng)一考慮項目管理每個知識領域之間的平衡關系，對各項目要素進行優(yōu)化配置和組合，進而進行動態(tài)管理，使之在項目中合理流動，使資源得到合理地、高效地利用，從而實現(xiàn)提高項目管理綜合效益，促進整體優(yōu)化的目的，最終保證項目的順利完成。

1、項目范圍管理

（1）明確范圍管理的重要性

項目范圍管理是指對項目包括什么與不包括什么的定義與控制過程。明確項目范圍，可以幫助項目經理盡早發(fā)現(xiàn)項目實施中的問題，有效進行項目控制，增強項目的可控性。在項目實施過程中，需求的變更經常發(fā)生，這就導致了項目范圍的變更，進而波及到項目進度、成本等其他要素的變更。譬如在項目初期，對項目設定的范圍比較小，因此在人員、成本配置等方面也都隨之變小。一旦項目需求發(fā)生變更，比如需增加某功能模塊的開發(fā)設計、某服務器的現(xiàn)場配置等，整個項目的管理都會受到相應影響。因此，為了使項目的管理者能夠更加有效地應對各種需求變更情況的發(fā)生，迫切需要建立一種范圍控制機制，例如，與用戶方隨時進行溝通協(xié)商，設立和變更控制系統(tǒng)等，力爭有效地降低項目范圍變更對項目的影響，保證項目順利實施。[2]

（2）造成項目范圍劃定不清的原因

項目初期，項目負責人對項目需求分析、理解不夠詳細，便盲目進行系統(tǒng)設計，導致工程進展到一定程度后，發(fā)現(xiàn)了問題。這時，再對項目范圍重新進行界定，不但可能會影響到工程進度，還可能會造成重大成本損失。

在項目的具體實施過程中，沒有制定好科學有效的范圍控制體系，導致在有需求變更發(fā)生時，沒有可以參照依據。

（3）本項目中范圍管理的實施情況

再好的計劃也不可能做到一成不變，變更是不要避免的。因此在項目初期，項目組便根據公司和項目的實際情況，制定出清晰規(guī)范的范圍變更控制過程，使之對項目組的變更過程起到有效的指導作用。在具體的實施過程中，存在著多次需求變更情況的發(fā)生，比如說軟件開發(fā)中，某模塊功能變動，界面風格需要修改。因為此項變動是在項目范圍之內，所以我們組織變更控制委員會對變更所造成的影響進行了評估，并根據評估結果制定出相應的措施，使得各方所受到的影響降到最低；系統(tǒng)集成中，用戶方要求項目組在進行現(xiàn)場布置時將客戶機從5臺增加到20臺，變更屬于項目范圍之外，因此，項目組與用戶方代表進行了談判，討論是否增加費用，還是放棄變更。由于用戶方同意增加費用，所以項目組在要求用戶方出具書面的變更請求，并經過雙方簽字后，對項目范圍進行了變更，最終，達到雙方滿意的結果。

另外在項目的實施過程中，項目組還多次與用戶方進行例會交流。不僅保證了雙方在項目過程中對重要問題的認識一致，同時也避免了在項目實施后期范圍變更的巨大風險。

2、項目風險管理

（1）風險管理機制在系統(tǒng)集成項目管理中的作用

項目風險管理作為項目管理的重要內容,是項目管理成功的關鍵因素之一。對于一個系統(tǒng)集成項目，無論其規(guī)模大小，項目組在實施的工程中總會面臨著各種實施和管理問題。因此，如何在項目實施中有效地管理風險、控制風險，已經成為系統(tǒng)集成項目實施成功的必要條件。[3]

(2) 本項目中風險管理的實施情況

考慮到公司與項目的實際情況，在項目開始之前，項目負責人便擬定好風險控制計劃，對項目開展過程中可能會出現(xiàn)的不確定因素，例如，資源不足、項目資金短缺、系統(tǒng)開發(fā)主要依賴于一人、人員流動等情況，都制定了相應的補救措施。為了更好的控制系統(tǒng)集成項目風險，項目負責人還成立了專門的從事處理項目風險的小組，其任務就是在項目實施過程中，完成對風險因素相關信息的收集工作。要求小組成員應盡可能的了解所有可能發(fā)生的項目風險，特別是那些能造成直接經濟損失嚴重的潛在風險，負責把它們一一記錄在案，并制定成文檔，以便于對事件和主要風險因素進行跟蹤，對項目風險進行再評估。

3、項目溝通管理

溝通管理的目的就是要保證項目信息及時、正確的提取、收集、傳播、存儲以及最終進行處置，保證項目組內部的信息暢通。溝通管理貫穿于整個項目始終，并制約著項目管理中其它知識領域。在此過程中，項目經理的一個關鍵職責就是要促進項目團隊內部的溝通交流，以及項目和廣泛的外部利益相關者之間的溝通交流。

（1）與用戶的溝通

用戶和集成商表面是對立的兩個組織，實際上卻是一個統(tǒng)一體，雙方共同的目標都是希望項目能夠成功，因此他們之間的溝通是項目所有溝通中最為重要的。用戶方可能對IT技術、工程規(guī)范的了解不夠深入，集成商則可能對甲方需求和業(yè)務了解得不充分，使得雙方對工程的理解存在差異。

（2）項目經理與公司主管領導

公司領導對于項目執(zhí)行過程中具體情況的了解與掌握主要就是通過與項目經理及其他項目組成員的交流。這種交流包括定期與不定期的兩種，項目組一般每兩周提交一次進度報告，列舉項目進展、與計劃是否有偏差、出現(xiàn)及解決了哪些問題等內容。不定期溝通則主要體現(xiàn)在項目遇到需要主管領導決策或處理的狀況時。與主管領導經常進行溝通，有利于梳理自己的工作思路，并從領導的支持中獲取信心。[4]

（3）項目經理與項目組成員

在項目執(zhí)行過程中，項目經理經常處在兩難的境地，一方是甲方使用人員，而另一方是項目組內成員。當甲方對系統(tǒng)或項目施工提出問題并要求改動時，項目組技術人員往往找出各種理由予以否決，而這正是引起甲乙雙方矛盾的最主要原因。另外小組成員對任務分配、加班加點等狀況也常有抱怨。作為項目經理，應從理性角度出發(fā)，既要盡量滿足用戶方的合理需求變化，又要充分調動組內成員的積極性。在不失公允的前提下，充分展現(xiàn)個人魅力的作用。其他主要溝通管理中包含的關系還有，集成商/項目經理與設備提供商，與設計單位，與工程分包商等等。項目經理與各方進行溝通的示例如下，這些溝通基本貫穿整個項目周期。

四、結束語

經過多年的發(fā)展，項目管理已經成為一個較為成熟的領域，項目管理對信息系統(tǒng)集成項目所起的作用得到了軟件行業(yè)的廣泛認可。本文由于篇幅所限，不能對信息系統(tǒng)集成項目管理的所有范圍進行一一闡述。筆者僅結合在項目管理中的經歷，重點分析了項目管理中的范圍管理、溝通管理和風險管理對信息系統(tǒng)集成項目的影響。但是希望能通過對系統(tǒng)集成項目管理的研究，將項目管理的理論和系統(tǒng)集成公司的實踐有機結合起來，經過不斷的學習和科學化的項目管理, 使我們在今后的項目實施過程中，更好地滿足項目要求、降低項目成本、縮短項目工期、保證項目質量,提高系統(tǒng)集成管理效率，最終達到用戶需求和保障公司的利益。[5]

參考文獻：

淺論項目管理在信息系統(tǒng)集成中的應用

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[2] 項目管理知識體系指南(第3版PMBOK指南).美國項目管理協(xié)會

[3] 現(xiàn)代項目風險管理.王長峰.機械工業(yè)出版社

篇6

關鍵詞：軟件項目；需求管理；意識；溝通

隨著計算機和信息技術的發(fā)展，軟件的需求越來越復雜，規(guī)模越來越大，而且隨著軟件企業(yè)的日益壯大，軟件需求管理已成為日常軟件開發(fā)中不可或缺的組成部分。在軟件項目的開發(fā)過程中，需求管理貫穿了軟件項目的整個生命周期，是軟件項目管理中一項十分重要的工作，據調查顯示在許多失敗的軟件項目中，由于需求原因而導致的約占到四至六成，因此，需求管理做得好壞直接影響到軟件質量的高低，甚至軟件項目的成功與否。

需求管理是每個軟件項目開發(fā)的基礎，是一種用于查找、記錄、組織和跟蹤系統(tǒng)需求變更的系統(tǒng)化方法，可用于獲取、組織和記錄系統(tǒng)需求并使客戶和項目團隊在系統(tǒng)需求變更上保持一致。目前，軟件工程仍然是一種新興的工程領域，它遠遠沒有其他傳統(tǒng)工程領域那么規(guī)范，其開發(fā)過程缺乏成熟的理論和統(tǒng)一的標準。因此，軟件需求管理具有相當的復雜性和特殊性，當然仍存在著各種問題，下面將針對需求管理的相關問題進行探討。

1.意識問題

在許多軟件企業(yè)中，從事需求管理的人員大多是技術骨干，在需求管理方面的培訓較少或不夠系統(tǒng)，未能掌握需求管理的常用工具及方法，在實際的需求分析中主要依靠個人現(xiàn)有知識經驗，需求管理隨意性和盲目性較大。其中部分需求管理人員都沒有意識到自己是從事需求管理的角色，而是局限于軟件技術的分析，造成需求管理計劃不周、任務不均、安排不明、資源浪費。

目前軟件企業(yè)中，很少有專門從事需求管理的專業(yè)人員，被任命為需求管理的人員往往都是具體負責軟件開發(fā)的技術人員，而這些技術人員在溝通、技能以及專業(yè)知識方面與專業(yè)軟件需求管理人員仍有很大的差距，因此造成在軟件開發(fā)時并不清楚究竟該做什么，但卻在一直忙碌不停地開發(fā)。這個現(xiàn)象，已經成為國內軟件業(yè)的頑疾。

需求的復雜性以及不確定因素的存在，加之意識上的不重視，使需求管理人員對需求分析認識不足，認為需求分析做得再好也不如實際變化快，導致做需求分析走過場而留于形式，造成需求分析與實際情況脫節(jié)，無法獲知真實有效的需求。因此，加強需求管理人員意識的培養(yǎng)，提高需求分析的技能是更好地做好需求管理工作的基礎。

2.溝通問題

在軟件需求調研過程中，很多客戶都不能正確表達自身的需求，常常碰到用戶對自己真正的需求并不是十分明確的情況，他們認為只要簡單的說說自己意圖就是把需求說明白了，而對業(yè)務的規(guī)則、工作流程卻談及甚少，也講不清楚。更有甚者，在調研過程中參與度不高，對需求的確認不夠積極，提出的要求也較隨意；或者多個用戶代表各說各話，昨是今非但又要求項目盡早交付。這些情況往往會增加需求調研的工作難度，分析人員需要花費更多的時間和精力與用戶盡心溝通，幫助他們梳理思路，搞清用戶的真實需求。

客戶溝通是需求管理中的劑，在需求管理過程中與客戶的溝通很重要，因為它直接決定著最終軟件產品是否滿足客戶的要求，在很大程度上決定著項目的成敗。在溝通時，雙方對需求的認識要一致，不能模棱兩可。

建立良好的溝通環(huán)境和氛圍。需求管理人員與用客戶溝通的程度關系到需求分析的質量，因此建立一個良好的溝通氛圍、處理好需求管理人員與客戶之間的關系顯得尤其重要。通常情況下，客戶作為投資方會有一些心理優(yōu)勢，希望他們的意見得到足夠的重視，分析人員應該充分的認識到這一點，做好心理準備，盡量避免與他們發(fā)生爭執(zhí)，因為我們的目的是幫助用戶說出他們的最終需要。

在溝通時需求管理人員應注意以下幾個方面：

（1）和具體業(yè)務執(zhí)行者的溝通。要盡量深入他們的實際工作，了解軟件項目需要解決的實際問題的關鍵點。做一個優(yōu)秀的傾聽者，以最快的速度適應客戶的語言風格，理解他們要表達的意思。以及使用不同的溝通手段和溝通工具來和客戶溝通，比如片界面或者文檔規(guī)格說明書等等，爭權把軟件開發(fā)語言和客戶語言能夠很好的在表述上達到一致，切忌自以為是，答非所問。

（2）和決策者的溝通。項目產品基本定型和相對完整的產品需求，需要經過客戶決策者的認可，以確認項目建設思路和方向沒有偏離，利于投入更多的資源來細化和付諸開發(fā)實現(xiàn)。和客戶決策者要定期匯報溝通項目進展，及時修正項目目標偏離，爭權客戶更大力度的協(xié)調配合，裁定項目范圍需求便捷，貫穿始終。

3.管理問題

需求管理工作應該是需求全生命周期的管理，從用戶原始需求的提出，到最終形成軟件產品后客戶對需求實現(xiàn)情況的驗證以形成閉環(huán)流程。因此我們需要跟蹤和了解到需求狀態(tài)的演變過程。大型的項目軟件生命周期模型較為復雜，一個需求的實現(xiàn)會經過用戶需求，軟件需求，總體設計，詳細設計，開發(fā)和單元測試，集成測試，系統(tǒng)測試和驗收測試多個環(huán)節(jié)，在這個過程中需要建立需求追蹤以確認需求和中間階段產生的工作產品的一致性。

變更管理是需求管理的另外一個重點，對于軟件項目來的需求而言，客戶會經常性地提出需求變更要求，主要原因有：客戶對系統(tǒng)功能理解的分歧。在前期需求調研時，需求分析人員的知識、業(yè)務水平與客戶的溝通交流情況等因素會造出雙方在功能理解上的分歧，隨著軟件項目開發(fā)的進行，這種分歧會導致需求的變更；客戶業(yè)務邏輯發(fā)生改變?？蛻粼诟偁幖ち业氖袌霏h(huán)境中隨著市場發(fā)展情況的變化而調整自己的業(yè)務邏輯，從而對軟件項目需求提出新的變更要求。各種原因導致需求的不斷變更，使其始終困擾著軟件需求管理人員。

為此就要引進規(guī)范而又專業(yè)的管理機制，使得需求管理更加規(guī)范。需求管理的重要性則體現(xiàn)在項目計劃的嚴肅性和可執(zhí)行性，以保證項目目標的實現(xiàn)。通過引入了需求變更管理后，使軟件項目需求文檔成為大家都共同承諾和作為依據參考的文檔，這個文檔需要在設計，開發(fā)，測試等多種角色之間充分傳遞和共享。另外通過需求管理工作，使每個人意識到變更對項目的影響和變更的代價，從而促進需求開發(fā)質量的提高。

對軟件需求管理中存在的常見問題進行了淺顯的分析，軟件需求管理涵蓋了意識、技術和管理等多方面的知識，對軟件項目開發(fā)的成敗有著 非常重要的意義，它是一個軟件項目成功與否的關鍵因素之一。在軟件開發(fā)過程中，要樹立既要注重技術，又要注重管理的意識，努力提高需求管理的水平。

參考文獻：

     [1]吳艷艷，周長倫﹒軟件項目管理中的需求管理[J]﹒信息技術與信息化研究與探討，2008.

     [2]陳俊霞，王衛(wèi)東﹒軟件項目管理的若干問題探討[J]﹒現(xiàn)代計算機，1999.

篇7

【關鍵詞】信息化項目;信息系統(tǒng);項目整體管理

在當代企業(yè)中，越來越多的戰(zhàn)略目標是通過項目這一形式來實現(xiàn)的。在信息化與工業(yè)化兩化融合的浪潮下，信息化建設與項目建設的結合也越來越緊密。在信息化項目的建設過程中，對于大型項目的管理尤為重要，是項目建設所必須的。大型及復雜項目，一般有如下幾個特征：項目周期較長、項目規(guī)模較大、目標構成復雜、項目團隊構成復雜等[1]。在大型復雜的項目中，項目的整體管理尤為重要，本文從間接管理、分級管理、分工管理的角度，對大型項目的整體管理進行了研究和分析，論述了項目整體管理中的項目啟動、編寫初步范圍說明書、制定整體管理計劃、指導和管理項目執(zhí)行、監(jiān)督和管理項目、整體變更管理和項目收尾等在項目建設中的作用。

1.項目章程

項目合同簽訂后，需要根據合同和項目工作說明書SOW撰寫項目章程，建立項目型管理組織，授權相關管理人員為高級項目經理，規(guī)定了該項目的主要建設目標和費用，為項目配備了管理經驗豐富的子項目經理和技術水平較高的骨干人員。在此過程中，項目的授權是十分重要的內容，在實踐中，很多項目因為沒有清晰的授權，在建設過程中多頭管理，多人負責事實上成為了無人負責，管理混亂最終將導致項目失敗。

2.編制初步的范圍說明書

高級項目經理依據項目章程獲取授權后，需著手編寫初步的項目范圍說明書。管理團隊需分析項目章程和工作說明書，結合團隊的項目管理經驗，對項目的建設目標、可交付物、驗收標準、初步的項目里程碑，初步的風險，成本的概算等進行描述，形成初步的范圍說明書。很多建設項目往往對項目范圍說明書不夠重視，沒有形成書面的統(tǒng)一意見，很多管理人員依據自己想當然的目標進行建設，項目的建設目標和范圍不明確，需求方經常根據臨時的想法變更目標，范圍不斷蔓延，導致項目的無法達到驗收目標，很多項目久拖不決，最終無法完成。在該項目中，管理團隊對范圍說明書非常重視，根據項目的目標和可交付物，將項目分為大屏幕集中顯示子系統(tǒng)，數字化視頻監(jiān)控平臺子系統(tǒng)、調度管理軟件集成開發(fā)、服務器及存儲設備安裝調試及信息機房建設5個子項目，并逐一注明了各部分建設需要達到的驗收標準。

3.制定項目整體管理計劃

對于大項目管理，項目的過程計劃是必須優(yōu)先考慮的。在完成項目初步的范圍說明書后，項目管理團隊需在組織原有項目管理流程和模板的基礎上，編制項目的整體管理計劃，指導各子項目經歷生成了子項目的范圍管理、質量管理、進度管理、成本管理、人力資源管理等管理子計劃。因為通常大型復雜項目周期較長，可交付物和干系人較多，系統(tǒng)較復雜，為保障項目順利執(zhí)行，需重點加強項目的配置管理，為項目設立專門的配置管理員，建立配置的版本規(guī)則和管理流程。大型項目的管理流程除了需遵循組織管理的管理規(guī)定外，還可以根據大型項目的實際情況和特點建立專用于此項目的流程，提高項目管理的效率和質量。實踐證明，為項目管理建立配置和管理流程所花費的人力成本，遠遠低于因項目管理不當造成返工、窩工、交流障礙等項目建設的損失。

4.指導和管理項目的執(zhí)行

有了好的計劃并不意味著項目能夠自動成功，因此對管理的執(zhí)行就成為管理關注的焦點。在項目的推進過程中，各子項目經理需嚴格按照管理計劃進行日常的項目管理，確保項目整體有序高效推進。例如，大屏幕顯示系統(tǒng)子項目經理，應按照該子項目的進度計劃，安排設備招標采購、預埋管道、預敷線纜、到貨驗貨、拼接組合、系統(tǒng)調試、烤機運行等工作，確保了該子系統(tǒng)的按時完成。

5.監(jiān)督和控制項目工作

項目推進除了需要日常的工作管理之外，還離不開對項目績效的監(jiān)督和控制。項目管理團隊需對項目工作進行了系統(tǒng)的監(jiān)督和控制。按照管理計劃，每周舉行項目績效報告會，對項目的進度、成本等進行掙值分析，對項目的范圍、質量等對比管理基線查找偏差，發(fā)現(xiàn)問題。實踐證明，如果未能及時發(fā)現(xiàn)，各個步驟的偏差累積，最終會導致較為嚴重的后果，造成的損失遠大于監(jiān)督控制所花費的開銷，項目的監(jiān)督和控制對預防錯誤的蔓延具有良好的效果。

6.變更的管理

項目建設并不都是一切按照計劃進行的，對于工期較長的項目更是如此。因此建立一套嚴格的項目變更管理流程是十分的必要。在項目中，管理團隊需建立變更提交、初審、CCB決策、變更執(zhí)行、變更驗證和變更記錄等管理過程。因為相關項目投資大，變更影響較大，因此CCB通常由乙方和甲方領導組成，對項目中的變更進行審核。項目管理人員需根據變更決議和變更記錄，修改建設計劃并積極執(zhí)行。良好的變更管理是應對項目建設過程中各種變化的有效措施，嚴格控制的變更管理是控制項目在有限范圍內完成的有力保障。

7.項目收尾

設備安裝到位、軟件開發(fā)完畢并不意味著項目的結束。項目管理團隊在項目收尾階段需重點進行項目的合同收尾和管理收尾工作。項目收尾標志著項目建設的完成，項目收尾的各項文檔和總結時十分重要的，良好的收尾管理，是項目能夠順利驗收的有效保證;全面的總結，是提高管理和技術能力的有效手段。項目管理團隊需申請甲方按照合同要求對項目進行驗收，對項目的開發(fā)文檔、管理文檔和產品文檔進行歸檔檢查，向甲方移交合同規(guī)定的資料。之后需組織全體項目成員召開項目總結會，總結在項目中的經驗、不足和應對措施，更新相關組織過程資產，對項目和人員的績效進行評估和總結。

8.結束語

綜上所述，對于大型復雜信息化項目，項目的整體管理是非常必要的。只有嚴格規(guī)范化、標準化的整體管理措施，才能保證信息化項目的有效實施。推進信息化項目建設的科學管理勢在必行。

參考文獻

篇8

關鍵詞：合同；管理；提升；水平

合同管理是市場經濟條件下企業(yè)管理的一個核心內容，現(xiàn)代企業(yè)的經濟往來，主要是通過合同形式進行的，是經濟手段法律化的形式之一。合同管理包括訂立、履行、變更和終止等過程。對工程施工企業(yè)來說，只有認真領會合同，嚴格履行合同，才能保質保量地完成施工任務，同時合理進行變更索賠，維護自身的合法權益，降低項目成本，提高企業(yè)的經濟效益。

一、合同在工程項目中的作用

1.合同一經簽訂，合同雙方就形成了一定的經濟關系，合同規(guī)定了雙方在合同實施過程中的經濟責任、利益和權利。項目施工管理的過程實際上就是履行合同的過程，既要履行與業(yè)主簽訂的施工合同，還要履行與合同相對人簽訂的分包合同。

2.合同是工程施工過程中的最高行為準則。工程施工過程中的一切活動都是為了履行合同，雙方的行為主要靠合同來約束，雙方都必須按合同辦事。所以，工程項目管理以合同管理為核心。

3.合同是工程過程中雙方解決爭執(zhí)的根據。爭執(zhí)的判定以合同作為法律依據，即以合同條文判定爭執(zhí)的性質，誰對爭執(zhí)負責，應負什么樣的責任等。爭執(zhí)的解決方式和解決程序由合同規(guī)定。

二、當前合同管理方面存在和需要解決的問題

1.合同法制觀念淡薄，風險意識差

對合同內容不重視，只是按照自己的經驗來組織施工，沒有利用合同條款來收集索賠或者反索賠資料，甚至認為對方不可能嚴格按照合同條款來執(zhí)行。

2.合同文本不規(guī)范

合同類別確定錯誤，文本使用錯誤。比如承攬合同，做成買賣合同。合同條款完整性、準確性差，比如履行期限、付款方式等模糊不清。

3.對《合同管理辦法》執(zhí)行不到位。仍然存在以下屬單位名義簽訂協(xié)議現(xiàn)象。

三、有效降低項目成本，制定變更、索賠的措施，進一步提高合同管理水平

1.增強合同風險防范意識

沒有風險的合同是不存在的，所以在合同談判和簽訂中，要嚴格分析、審核合同條款嚴密性，避免因合同陷阱，給企業(yè)造成難以挽回的損失。

1.1合同簽訂風險

認真分析合同條款，看合同條款中有沒有潛在風險，有沒有對本企業(yè)不利的提法和約束性條件，對變更、索賠條款是否公平合理等，凡存在這些方面的問題，都要力爭修改合同條款。對風險的界定要有超前意識。充分考慮在施工中可能發(fā)生的風險，要化解本方承擔的風險或轉移本方承擔的部分風險，回避不應由本方承擔的風險。

1.2合同履約風險

道橋工程由于投資大、工期長等特點，在合同履約過程中，往往會由于地理、經濟、社會環(huán)境等的改變而引發(fā)合同變更，導致工程量的增加或減少，這些都將會給企業(yè)帶來一定的風險，如工期風險、質量風險、安全風險等，影響到企業(yè)效益。為此，要求在施工過程中，本企業(yè)的各級管理人員要多層次、多角度的集思廣益，制定各種積極有效的風險防范措施，有針對性的去解決履約過程中出現(xiàn)的相關重大問題，化解、轉移、規(guī)避風險。

2.建立合同管理組織，使合同管理專業(yè)化

由于合同管理涉及經營、法律、工程管理等方面知識，專業(yè)性強，必須有專門的人員從事這項工作。不能將合同管理僅作為經營人員、計量人員的一種兼職工作。應要求企業(yè)下屬單位明確一名合同主管負責人及專職合同管理員。對工程規(guī)模較大的項目設專職合同管理員，對較小的工程設兼職合同管理員。通過對各層次管理人員合同知識的宣傳、培訓和教育，使其具備一定的專業(yè)素質，重視、熟悉、了解合同條款和執(zhí)行情況，能夠把握索賠時機。促使管理人員認識到，簽訂合同是成本管理的開始，成本控制的過程實質就是合同的履約過程，合同管理是控制工程成本管理的基礎。我們現(xiàn)場管理人員必須認真仔細研讀合同條文，熟悉合同內容，按合同的要求控制人工、材料、設備的性能、數量、價格，做到使用合理，杜絕浪費，有效降低成本。

3.規(guī)范合同文本，提高合同的實效性

本企業(yè)應盡量采用業(yè)主或當地政府統(tǒng)一示范文本下的維護文本，并結合工作實際需求，對現(xiàn)有的合同文本進行維護，及時更新。嚴格合同審查程序、標準，提高合同實施的有效性。相關職能部門負責合同專業(yè)技術、經濟商務部分內容的審查，防止所擬定的合同出現(xiàn)缺項、漏項及不平等條款。保證合同對雙方的約束作用，為仲裁機構或人民法院及時裁判糾紛、維護雙方合法利益打下基礎。

4.實施動態(tài)管理，降低法律風險

4.1加強簽約主體資格法律審查工作，避免因不具備簽約主體資格而引起的糾紛。

4.2及時做好合同跟蹤，對合同文件和各種工程文件資料進行分析整理。通過對施工現(xiàn)場實施狀況的了解，分析工程實施狀況與合同文件的差異，確定工程中存在的問題，評價合同履行情況，提出分析報告。對各種來往信件、請示、簽字指令、會議紀要、索賠文件、合同變更文件等做合同方面的審查和控制，并記錄在案，及時預防法律后果，堵塞項目工作中的漏洞，而且有利于尋找對方工作中的漏洞，及時提出索賠要求。我們要對合同相對人履行合同情況進行監(jiān)督、跟蹤，關注合同的履行是否順利，對方的經營狀況及財務狀況，以便準確判斷對方的履行能力，以避免或減少對方不能履行時給公司造成損失。對各種可能出現(xiàn)的問題要有預見性，做出合理判斷，為領導決策提供正確信息。

5.加強合同變更、索賠工作

工程變更和索賠是項目合同管理的一項重要工作，貫穿于合同履行的全過程，有嚴格的程序規(guī)定和時效要求，需要詳細完整的證明資料，而且它與項目管理的其它方面有著密切聯(lián)系，涉及到技術、質量、安全等各方面。為此必須提高變更和索賠的預見性、計劃性，加強變更和索賠的系統(tǒng)性、規(guī)范性、及時性，提高項目人員的變更和索賠意識，明確項目人員變更和索賠職責，把工作落實到施工的全過程。

5.1要注重變更和索賠基礎工作，做好原始記錄、保管好原始簽證資料。資料的整理與歸檔都應分類登記，原始資料應做到及時、系統(tǒng)、連續(xù)記載，做到不遺漏，實行統(tǒng)一編號、統(tǒng)一裝訂、統(tǒng)一歸檔的檔案化管理，做到查詢、使用方便快捷。

5.2變更和索賠的依據應以國家頒布的法律、法規(guī)和政策以及合同和業(yè)主下發(fā)的相關管理辦法為準，以施工過程中的實際情況和現(xiàn)場代表、設計人、監(jiān)理人的通知為依據，做到變更和索賠理由符合客觀實際、充分可靠。

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關鍵詞：建設項目；工程造價； 施工合同；管理；控制

Abstract: the construction enterprises in sign a contract project, the characteristics of the project in each, and perform the terms of the contract. So the contract management for contract both sides that becomes more and more important, project bidding is no longer a pure offer problem, contract management will no longer is only a sign that simple. Construction enterprise in the construction of the earnings of all hope to get the maximum, and the premise is a scientific and reasonable project cost management will get the desired outcome. Project cost management is in the whole construction process has played a decisive role. This article mainly to strengthen the construction project contract management; The reasonable control of the project cost talk about their point of view.

Keywords: construction projects; Project cost; Construction contract; Management; control

中圖分類號：TU723.3文獻標識碼：A 文章編號：

一、前 言

合同管理是施工企業(yè)管理的重要內容，也是降低工程成本，提高經濟效益的有效途徑。項目施工合同管理的時間范圍應從合同談判開始，至保修日結束止，尤其加強施工過程中的合同管理，抓好合同管理的攻與守，攻意味著在合同執(zhí)行期間密切注意我方履行合同的進展效果，以防止被對方索賠。

在新的計價模式下，對施工合同的管理要求更加嚴格了。在簽訂合同時，合同條款應周密、詳實、嚴謹，不能給予模棱兩可的解釋，合同中的每一句話都有可能成為日后雙方爭論的焦點。合同簽訂后，合同的甲乙方必須對合同進行全過程的跟蹤管理，嚴格按照各條款處理施工過程中遇到的工程款項撥付、設計變更、簽證、索賠、工期延長等各式各樣的問題，才能做好工程造價的控制工作。

二、合同管理的職能

合同確定了工程項目的成本、工程和質量等目標，規(guī)定了合同雙方責、權、利的關系。因此，合同管理是工程項目管理的核心。合同管理貫穿于工程實施的全過程，對整個項目的實施起著控制和保證的作用。在現(xiàn)代工程中，沒有合同意識則項目整體目標不明確：沒有合同管理則項目管理難以形成系統(tǒng)，就不能實現(xiàn)項目的目標。在現(xiàn)代建筑工程中，不僅需要專職的合同管理人員和部門，而且參與建筑工程項目管理的其他各種人員和部門都必須精通合同，熟悉合同管理和索賠工作。所以合同管理在開發(fā)、設計、監(jiān)理(咨詢)、施工等過程中占據非常重要的地位?，F(xiàn)在人們越來越認識到合同管理在建筑工程項目管理中的特殊地位和作用。國外很多工程項目管理(咨詢)公司和大的工程承包企業(yè)都十分重視合同管理工作，將它作為工程項目管理中與成本(投資)、工期、組織等管理并列的管理職能。合同管理作為工程項目管理的一個重要組成部分，它必須融合于整個工程項目管理中。要實現(xiàn)工程項目的目標，必須對全部項目及項目實施的全過程和各個環(huán)節(jié)實施有效的合同管理。合同管理與其他管理職能密切結合，共同構成工程項目管理體系。

三、施工合同管理對工程造價控制的作用

根據《建筑法》規(guī)定，施工前發(fā)包單位與承包單位應當依法訂立書面合同，明確雙方的權利和義務，建筑工程造價應當按照國家有關規(guī)定，在合同中約定。

施工合同是施工階段造價控制的重要依據。簽訂公平合理、嚴謹清晰的施工承包合同，是工程造價控制的關鍵基礎。如果合同對其中一方不公，必然會影響合同的執(zhí)行，利益受損的一方會千方百計索賠，或拖延結算，造成甲乙雙方很多糾紛。簽訂公平合理、嚴謹清晰的施工承包合同，才能保證工程造價的合理性、合法性，減少履行合同中甲乙雙方的糾紛，維護合同雙方利益，有效地控制工程投資造價。在合同簽訂后，要注意做好合同文件的管理工作，對于合同、補充合同協(xié)議、會議紀要、工作聯(lián)系單、簽證、施工方案、設計變更、圖紙會審記錄等文字記錄，必須完整保存，同時對合同執(zhí)行情況進行動態(tài)分析，根據分析結果采取積極主動措施，保證合同得到有效履行。

四、合同履行中的管理對工程造價的影響

合同履行中的管理主要指工程施工過程中的合同管理，該階段的合同管理對工程投資造價控制目標的實現(xiàn)具有關鍵的意義。合同一旦訂立生效就產生法律效力，雙方必須嚴格執(zhí)行條款約定的權利和義務，加強合同管理，避免違約產生糾紛和索賠導致突破投資造價目標。根據工程建設項目合同的特點，一般工程項目實施時間都比較長，少則幾個月，多則一年甚至幾年。實施的時間越長變化會越大。管理的難度也越大。如果管理不好，工程造價難以控制，甚至失去控制。工程施工過程中涉及工程造價變化的主要因素為工程質量，工期，工程款支付，工程變更，材料設備價格的異常變化，風險索賠等，這些因素量大面廣，之間關系又是相互交織，錯綜復雜，合同管理人員應在各環(huán)節(jié)把好關。下面擇幾項予以分析。

1. 工程變更的管理問題

從大量的工程實踐和經驗總結，筆者認識到合同履行中的造價控制，主要應嚴格控制施工中出現(xiàn)的有關變更，即應該盡可能地壓縮工程實施過程中的工程變更。控制工程變更可以從以下幾方面入手：一是使用高水平的監(jiān)理公司和經驗豐富的監(jiān)理工程師及項目經理，他們作為一線的管理人員，個人素質和學識水平直接影響到造價控制。二是重點抓好設計階段的管理，工程變更很大部分是設計的變更，設計階段應處理的問題沒有處理好，勢必會造成開工后發(fā)生不必要的變更。這其中主要是兩方面的問題，一是業(yè)主在設計初期工作不到位，應在設計階段考慮的問題直到施工時才發(fā)現(xiàn)，使得設計變更發(fā)生，造價大幅調整。 二是設計圖紙的質量問題，設計圖紙粗糙，錯誤，前后矛盾，也是造成工程變更的直接原因。三是應健全有關變更的審批制度，在施工過程中如必須變更時，應按照規(guī)定的程序辦理變更手續(xù)，進行工程量及造價增減分析，有效地控制工程造價。

2.合同履行中工程款支付的管理

合同支付管理也是一項非常敏感而難度較高的工作，付款不及時或未按規(guī)定足額付款，將可能導致承包人的索賠；如果多付、超付，則可能造成難以挽回的被動局面，還會引發(fā)其他許多問題。因此必須加強合同的支付管理，為此應做好以下幾方面的工作：首先合同簽訂后應建立工程款支付計劃臺帳，并與工程的形象進度計劃相結合；其次應按照合同支付計劃確保資金落實到位；第三應按合同的規(guī)定支付工程備料款和形象工程進度款以及屆時扣減備料款等等。

3.工程索賠管理

索賠是依據合同權利提出的正常的補償的要求。索賠管理是合同管理的主要內容，也是控制工程造價的關鍵之一。索賠爭端的主要原因是低質量的合同文件及合同管理，其他還有業(yè)主不能提供合同執(zhí)行的前提條件及不可預見的情況等。根據筆者工程實踐的經驗，索賠管理主要應從以下幾方面入手：

(1)業(yè)主對工程項目各階段的實施應安排合理的時間，準備工作要充分，按合同規(guī)定提交符合要求的施工場地、技術資料和圖紙；及時支付工程預付款和進度款，盡可能避免施工中承包人的索賠；

(2)業(yè)主代表和工程監(jiān)理應按合同要求對隱蔽工程和分項分部工程進行驗收，避免影響施工進度；在施工中出現(xiàn)問題，如設備選型，裝飾材料的確定應按合同規(guī)定時間及時批復；

(3)應及時掌握市場材料、設備的價格波動；分析風險責任，研究分解風險責任的對策措施；認真審核工程索賠報告，根據情況及時進行反索賠。

五、合同后期管理對工程造價的影響

合同后期管理主要指竣工驗收階段的合同管理，該階段合同管理對工程造價同樣有不可忽略的意義，也是一個相當關鍵的環(huán)節(jié)，它是對整個工程造價分析及管理的總結。在這一階段，我們更應細心百倍。首先全面清理檢查工程結算的所有資料，應包括竣工圖，設計變更，技術核定單，工程簽證單，招投標文件，合同書，結算書等，并在審查過程中記好原始記錄，保存好工程量計算書及現(xiàn)場材料使用發(fā)票憑證，然后建立完整的審查檔案。對審查出的問題，要有明確的處理意見，重算、冒算的項目要調減，漏算、少算的要調增，再進行總的工料分析、匯總。然后，由承包人將審查后的全套工程結算資料提交給業(yè)主或業(yè)主委托的造價咨詢單位進行結算審價，審價時應特別注意以下問題：第一，所有竣工圖，設計變更，技術核定單，簽證單等工程結算資料應為原件；第二，結算審價原則不得違反合同規(guī)定； 第三，業(yè)主應督促承包人積極配合審價單位在合理時間內完成審價；第四，工程最終審價報告應作為工程支付結算款的主要依據，業(yè)主最后根據合同，審價報告，切實對照合同的工期，質量標準等要求支付工程款。

六、結束語

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關鍵詞：EPC總承包模式；工程變更；費用控制；合同管理

中圖分類號：F284 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2012）11-0062-02

工程項目的實施具有復雜性、長期性和動態(tài)性，任何工程承包合同都不可能預見和覆蓋項目實施過程中所有可能的變化。EPC作為設計、采購和施工一體化管理的總承包模式，其工程變更管理在我國實際工程中“重變更輕索賠”，因此EPC方應針對分包商提出的工程索賠進行分析，研究索賠的合理性和可行性，一定條件下也要針對分包商的索賠展開反索賠。因此系統(tǒng)地研究EPC工程變更管理及控制方法對于EPC模式下的項目管理具有現(xiàn)實意義。

1 EPC總承包項目工程變更原因

1.1 外部環(huán)境原因

一是社會環(huán)境，主要包括：勞動力供不應求，勞動力素質差等。二是技術環(huán)境，主要包括：新技術、新材料的應用，工程項目的技術難度加大等。三是自然環(huán)境，主要包括：無法預見的不利的現(xiàn)場條件，地震、洪水等自然災害。1.2 EPC方原因

主要表現(xiàn)為設計圖紙不完善或設計差錯等引起的工程變更。EPC設計部門為了落實新規(guī)范、新標準的實施而對原設計文件進行的變更，或EPC設計部門某種專項設計資質不夠，需要建設單位委托有資質的設計單位，繼續(xù)完善該部分設計而發(fā)生的工程變更。

1.3 建設方原因

①建設單位要求增加或減少工程量引起的工程變更。在建設項目施工過程中，建設單位為了改變工程的使用功能、調整裝修標準等原因引起工程量增加或減少。

②工程量清單錯、漏引起的工程變更。如果建設單位提供的工程量清單出現(xiàn)錯、漏等問題，在施工過程中施工單位為了減少損失，必然會提出要求對工程量清單中出現(xiàn)的問題進行變更。

2 加強EPC總承包項目工程變更管理的對策

針對EPC總承包工程變更的情況，筆者提出了下列對策措施。

2.1 工程變更的預防

2.1.1 重視項目前期工作的管理

前期準備活動不足是造成工程變更的一個重要原因，因此必須做好項目前期的資料收集和調研工作。收集必要的基本資料，對工程的順利實施有著積極的推動作用，對工程變更的預防有著重要的意義。

2.1.2 建立工程變更的評價制度

參建各方追求目的不同，造成了提出工程變更時的出發(fā)點各不相同，這些工程變更不能從項目全生命周期的角度進行評價，使得一些沒有意義的工程變更得以發(fā)生，或者是工程變更方案并非最優(yōu)方案，造成不必要的浪費和工期損失，甚至出現(xiàn)一些錯誤的變更。因此只有建立完善的工程變更評審制度，才能有效地把工程變更控制在合理的范圍之內。

2.1.3 重視監(jiān)理在前期工作中的參與

由于建設項目的設計階段位于整個項目的前期，而整個項目的施工依據主要為設計圖紙等相關文件，因此如果一個項目在設計階段監(jiān)理就參與進去，一般可排除80%的錯誤和不必要的變更。有效的監(jiān)理，可確定優(yōu)化設計方案和成熟的工藝，提高設計質量，避免在施工階段發(fā)生重大設計變更和安全隱患。

2.1.4 完善合同條款

①招標文件的完善。施工分包合同有關工程變更的條款應在招標文件中予以事先說明。在工程施工過程中，有部分變更源于發(fā)包范圍描述不清晰，而解決這一問題根本途徑是在招標文件中準確描述工程變更的范圍。

②合同專用條款的完善。工程價款的合理支付，比如預付款或進度款的支付，對工程的順利進展有著積極的推動作用，EPC方及分包商應在專用條款中做出明確規(guī)定；在工程變更管理中，發(fā)生變更后便要積極的確定變更的范圍，運用變更計算方法來確定變更價款，可見變更的計算方法及變更價格對工程成本有著重大的影響，這同時也涉及合同雙方簽訂的合同類型，EPC方及分包商應在專用條款中明確規(guī)定合同價款的確定方式。

2.1.5 合理高效地運用項目管理信息系統(tǒng)

EPC總承包項目中的資料、數據較多，單靠簡單的信息傳遞及管理不能滿足項目的正常建設，若系統(tǒng)所采用的信息技術與實際管理模式不一致，會降低項目管理的效果，而對應的EPC單位及分包商的軟件應用水平卻很有限。因此EPC單位及分包商應提高自身對管理軟件的運用水平，靈活運用不同的管理軟件，使得項目得以順利的實施，并最終使企業(yè)的經營管理水平實現(xiàn)質的飛躍

2.2 施工過程中的工程變更管理

2.2.1 工程變更要有嚴格的程序

由于工程變更會增加或減少某些工程量，造成不必要的各種損失，因此EPC總承包項目的參建各方都有責任嚴格控制變更程序，盡量減少變更。對于其他工程變更，要有規(guī)范的文件形式和流轉程序，設計變更的文件形式，可以是設計部門做出的設計變更單，其他工程變更應是根據洽商結果寫成的洽商記錄。變更后的施工圖、設計變更通知單和洽商記錄同時應經過三方或雙方簽證認可方可生效。

2.2.2 加強施工階段管理

首先，項目各方應重視工程施工前的圖紙會審，盡量避免在施工中發(fā)現(xiàn)圖紙問題而增加變更追加投資；其次，為了有效控制工程成本，任何參建方提出的工程變更均需由項目的監(jiān)理工程師和費用工程師加以確認并簽發(fā)變更令；再次，要嚴格控制EPC總承包項目施工條件的變更，否則會引起較大索賠發(fā)生。最后，項目建設各方應分清簽證權限，加強施工變更簽證的審計管理。

2.2.3 做好工程變更費用控制工作

為確保EPC工程建設的順利進行，做好工程變更費用控制工作至關重要。首先，項目各參建方應對實施現(xiàn)場進行跟蹤、做好相關費用測算工作；然后，結合合同條款及發(fā)生的原因確定是否給予費用變更；最后，項目EPC單位及相關專業(yè)人員應做好審核確認費用工作，對于有爭議的費用變化項應協(xié)商處理，不能協(xié)商一致的，先按監(jiān)理工程師的意見處理，不能影響工程項目正常施工。

2.2.4 索賠管理

在EPC總承包項目工程管理中，總承包方應防止各分包商不正當的利用索賠來增加自身利益，而項目的專業(yè)監(jiān)理工程師在其中應站在中立的立場上，為項目的順利實施把好關。針對索賠管理，EPC總承包項目的參建各方可以約定索賠條款及索賠爭端的解決方法，也應注重索賠的程序管理，做到索賠的有理有據。

3 結 論

首先，EPC總承包項目的費用控制是關鍵。參建各方應結合對現(xiàn)實情況及合同條款確定是否給予費用變更；其次，加強管理水平、總結變更原因十分重要。EPC項目管理團隊要善于總結造成失誤和變更的原因，防止和避免今后不必要的工程變更；再次，加強工程變更的事前控制及變更程序的控制。加強工程變更的事前控制，可以有效的避免可能發(fā)生及將要發(fā)生的變更，而加強變更程序的控制，可以避免變更的擴大化；最后，注重項目合同環(huán)境的完善。增強參建各方的履約意識，加強合同相關知識的培訓，同時完善施工、監(jiān)理等合同條款。

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