導(dǎo)語：如何才能寫好一篇項目管理的變更管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：項目變更管理、意義、種類、內(nèi)容、流程

中圖分類號：TU71文獻標識碼：A 文章編號：

1、前言

由于項目一般具有較強的創(chuàng)新性，利益相關(guān)者的需求往往會隨著時間的推移和環(huán)境的變化發(fā)生各種變化，項目所需的各種資源價格、種類也可能會發(fā)生各種變化，項目在啟動以后存在著很大的不確定性，項目的實施將面對各種風(fēng)險。因此，總是難免發(fā)生各種變化或是進行這樣那樣的修改，這些變化或修改稱為變更。變更極可能導(dǎo)致項目范圍的變化，也可能涉及進度、質(zhì)量、費用、風(fēng)險、人力資源、溝通以及合同的各個方面，任何一個方面的變化都可能對其他方面產(chǎn)生影響，業(yè)主、項目管理團隊或設(shè)計方都應(yīng)采取措施對項目變更進行有效的管理和控制。

2、項目變更管理的意義

在實際中多數(shù)項目的集成計劃和專項管理計劃以及項目的產(chǎn)出物和可交付成果都是通過不斷的變更和積極的變更管理而得以實現(xiàn)的。項目變更總體控制是針對項目變更單一控制而言的，在項目實施過程中項目目標、范圍、計劃、進度、成本和質(zhì)量的某個方面會發(fā)生變更，因為任何項目要素的變更都會對其他項目要素產(chǎn)生影響，所以任何項目要素的變更都需要對其影響的各方面進行變更的總體控制。項目變更總體控制的主要作用是：在進行項目變更時努力保持原有項目績效度量基線的完整性(因項目變更多是一種應(yīng)變性的臨時措施，而項目績效度量基準是成體系和經(jīng)過驗證并且需要在項目的后續(xù)實施中繼續(xù)使用的，所以項目變更不能破壞項目績效度量基準的完整性)，保證項目產(chǎn)出物的變更與項目計劃變更的一致性(項目需要變更時人們必須同時變更項目產(chǎn)出物和項目工作及其計劃)，統(tǒng)一和協(xié)調(diào)好項目各相關(guān)利益主體提出的變更請求(因為任何人提出的項目變更請求都會直接影響到項目其他相關(guān)利益主體的利益，所以他們提出的變更請求要進行全面的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一控制)等。

3、項目變更的種類分析

3.1、根據(jù)項目變更引起的原因劃分

在項目進行的過程中，項目變更可能由顧客引起，也可能由項目團隊引起，還可能是由不可預(yù)見事件的發(fā)生而引起的。

(1)項目利益相關(guān)者引起的變更。主要利益相關(guān)者關(guān)系人的業(yè)務(wù)需求發(fā)生變化或決策改變引起的變更。

(2)計劃不完善引起的變更。在項目計劃過程中，忽略了某些環(huán)節(jié)而引起的變更。例如，在建造房屋時，客戶或承約商未將安裝下水道列入工程范圍，則應(yīng)進行范圍變更。

(3)不可預(yù)見事件引起的變更。由于經(jīng)濟的、社會的、競爭者行為等業(yè)務(wù)環(huán)境的變更和地質(zhì)條件、自然條件發(fā)生變化，使得原來的設(shè)計方案、施工計劃無法實施，需要進行設(shè)計、進度變更。

3.2、根據(jù)項目變更的內(nèi)容劃分

(1)技術(shù)性變更。目前，設(shè)計方面產(chǎn)生變更的原因主要是設(shè)計深度不夠，包括設(shè)計圖之間的匹配、設(shè)計計算精度、綜合布置優(yōu)化、各專業(yè)相互集成和材料設(shè)備選型等多方面因素造成的設(shè)計深度不夠，在項目實施過程中，通過逐一發(fā)現(xiàn)并變更改進完成。該類變更我們統(tǒng)一歸類為“技術(shù)性變更”。

(2)工藝性變更。由于項目實施技術(shù)的發(fā)展，投標時采用的工藝、技術(shù)、材料等可采用新型節(jié)約對應(yīng)工藝代替，于是就產(chǎn)生變吏。該類變更我們統(tǒng)一歸類為“工藝性變更”。

(3)功能性變更。在項目實施過程中，因業(yè)主對部分使用功能做出調(diào)整，致使設(shè)計中對項目等做出調(diào)整，產(chǎn)生變更并影響造價、工期等，該類變更我們統(tǒng)一歸類為“功能性變更”。

(4)綜合性變更。在實際控制管理過程中，往往因某一方面原因引起變更，同時附帶其他類型的變更產(chǎn)生。在區(qū)分變更類型時，需確認引起變更的主要原因，界定各種類型的權(quán)重，確定變更類型，其中無明顯區(qū)分的，則應(yīng)歸納為“綜合性變更”。

4、項目變更管理的內(nèi)容及流程

4.1、項目變更管理的內(nèi)容

項目的變化主要來源于業(yè)主的要求和項目團隊對項目或服務(wù)的改進。隨著項目的進展，顧客會越來越清楚地認識到一些在項目初期未能認識到的問題，因此會不斷提出更改的要求。項目團隊在項目實施過程中，也有可能不斷改進技術(shù)或發(fā)現(xiàn)一些新的方法、工藝或材料。項目變更管理是指項目組織為適應(yīng)項目運行過程中與項目相關(guān)的各種因素的變化，保證項目目標的實現(xiàn)而對項目計劃進行相應(yīng)的部分變更或全部變更，并按變更后的要求組織項目實施的過程。項目變更管理的目的是以一種對于項目影響最小的方式改變現(xiàn)狀。項目變更管理的主要內(nèi)容：

(1)了解變化。在項目實施過程中，項目組織要經(jīng)常關(guān)注與項目相關(guān)的主客觀因素，及時發(fā)現(xiàn)和把握變化，認真分析變化的性質(zhì)，確定變化的影響，適時進行變化描述。

(2)進行變更處理。當變化了的各種因素影響到了項目的順利實施時，項目組織必須及時進行計劃變更．以確保項目目標的實現(xiàn)。項目計劃的變更應(yīng)征得項目主體的同意，項目組織還應(yīng)及時向其反饋變更及變更執(zhí)行情況。

(3)監(jiān)控變更合理性。變更處理總是根據(jù)項目實施的客觀需要進行的，但并不是每次變更都是合理的?；蛟S現(xiàn)在的變更處理并不經(jīng)濟，還有更好的變更辦法，或許我們的變更還有違背客觀規(guī)律的情況，變更計劃根本就行不通。

4.2、項目變更管理的流程

1）明確項目變更的目標；

2）對提出的所有變更要求進行審查；

3）分析項目變更對項目績效所造成的影響；

4）明確產(chǎn)出物相同的各替代方案的變化；

5）接受或否定變更要求；對項目變更的原因進行說明，對所選擇的變更方案給予解釋；

6）與所有相關(guān)團體就變更進行交流；

7）確保變更合理實施。

另外，項目變更管理與控制的結(jié)果有兩個：一是促進了項目工作績效的提高，二是生成了一系列項目變更控制文件。這些文件包括：更新調(diào)整后的項目的工期、項目成本、項目質(zhì)量、項目資源和項目范圍文件，以及各種項目變更行動方案和計劃文件。

1）項目變更控制文件。項目變更控制文件是在項目的全面修訂和更新中所生成的各種文件總稱。項目通常是由項目業(yè)主／客戶與項目組織雙方認可的，所以項目的變更同樣需要雙方認可，并要有正式文件予以記錄。項目變更通常還要求對項目成本、工期,質(zhì)量以及其他一些項目目標進行全面的調(diào)整和更新。項目變更還需要在項目計劃中得到及時反映，而且相關(guān)的項目技術(shù)文件也需要進行相應(yīng)的更新。另外，應(yīng)該將項目變更的信息及時告知項目的相關(guān)利益者。所有這些更新后的文件都屬于項目變更控制文件的范疇。

2）項目變更控制中的行動。項目變更控制中的行動包括：根據(jù)批準后的項目變更要求而采取的行動，根據(jù)項目實際情況的變化所采取的糾偏行動。這兩種行動都屬于項目變更控制的范疇，因為它們的結(jié)果都是使實際的項目與計劃規(guī)定的項目保持一致，或者是與更新后的項目相一致。

3）從項目變更中學(xué)到的經(jīng)驗與教訓(xùn)。不管是何種原因，項目的變更都屬于項目計劃管理中的問題。所以在項目變更控制中，人們可以發(fā)現(xiàn)問題，學(xué)到經(jīng)驗與教訓(xùn)。這些經(jīng)驗與教訓(xùn)均應(yīng)該并需要形成文件，以使這部分信息成為項目歷史數(shù)據(jù)的一部分。這既可用作本項目后續(xù)工作的指導(dǎo)，也可用于項目組織今后開展的其他項目。這相當于項目的一種跟蹤評估和后評估的工作，一般在項目或項目階段結(jié)束以后都需要召開經(jīng)驗終結(jié)或項目后評估會議。這種項目經(jīng)驗總結(jié)或評估會議應(yīng)在項目團隊內(nèi)部以及與項目業(yè)主/客戶之間分別召開，其目的都是評估項目績效，確認項目收益是否已經(jīng)達到，以及總結(jié)本項目的經(jīng)驗和教訓(xùn)。

5、結(jié)論

成功的項目變更管理既是一門藝術(shù)又是一門科學(xué)，它在考慮時間、成本和績效平衡的條件下，還試圖控制公司的資源。項目總是處在一個變化的環(huán)境中，許多項目是獨一無二的活動，事前的計劃編制并沒有一個合理的標準。因而在工程實踐中積極的運用變更管理，不要害怕變更，只要我院善用變更，不僅能夠有效降低工程的整體造價，而且對于工期也有極大的促進作用，最終使相關(guān)利益方達到共同滿意。

參考文獻：

[1] 楊志永.工程變更與合同變更[J].北京：建筑管理現(xiàn)代化，1994.4:24-25.

篇2

【關(guān)鍵詞】 南水北調(diào) 變更管理

1 引言

在工程施工過程中，由于施工環(huán)境、施工方案或者圖紙更改等多方面的原因，經(jīng)常出現(xiàn)工程量的變化和工程進度的變化，工程變更不可避免。

水利工程，尤其是南水北調(diào)工程，由于工期長、工作面廣以及不可預(yù)見的因素多，常常出現(xiàn)一些與原合同條件內(nèi)容不一致的情況，工程變更更是紛繁復(fù)雜。如何規(guī)范處理這些工程變更，既提高工程變更實施效率，又確保工程的施工質(zhì)量，還不至于造成工程造價浪費，是一個工程變更一旦發(fā)生，對工程的施工進度、質(zhì)量、成本控制以及各方關(guān)系的協(xié)調(diào)都有重大影響的關(guān)鍵因素。

2 工程變更的分類

根據(jù)涉及投資的大小及有關(guān)規(guī)定，工程變更又可劃分為重大工程變更和一般工程變更。

重大工程變更是建設(shè)方根據(jù)國家有關(guān)文件和工程具體情況規(guī)定單項變更超過一定數(shù)額投資以上的，或者根據(jù)有關(guān)規(guī)定應(yīng)該為重大工程變更的變更。

一般工程變更是指除重大工程變更以外的其他工程變更。

3 工程變更的原因劃分

工程變更產(chǎn)生的原因很多，具體到南水北調(diào)工程首先是由于勘察設(shè)計工作粗糙，對工程水文、地質(zhì)情況勘測深度不夠，以致在施工過程中發(fā)現(xiàn)許多合同文件、設(shè)計文件中沒有考慮或估算不準的工程量，不得不改變施工項目或增減工程量。

其次是發(fā)生不可預(yù)見的情況，如惡劣的天氣、自然災(zāi)害等。建設(shè)單位要求對某些工作加速施工或施工單位自身原因造成某些工作工期延誤，需加速施工也是造成工程變更的原因。

另外，監(jiān)理工程師指令改變某些工作施工技術(shù)方案；由于承包商原因造成施工技術(shù)方案的改變。由于施工技術(shù)的發(fā)展，施工工藝改進產(chǎn)生變更，投標時采用的施工工藝、技術(shù)、材料等可采用新型節(jié)約對應(yīng)工藝代替等都是造成工程變更的原因。

由于工程變更內(nèi)容、結(jié)果、范圍、原因不同，存在控制要求也不同，同時工程變更是進度滯后、投資超標、質(zhì)量低劣的根源之一。作為工程項目的管理者，應(yīng)將“最小變更控制”作為工程管理日常工作的奮斗目標，在施工過程中加以控制，同時以此為目標，制定相應(yīng)的工程變更管理制度，工程變更管理措施，工程變更管理流程等，其最終目的，都是期望將工程變更對建設(shè)工程進度、質(zhì)量、投資的影響減到最低。

4 工程變更的相關(guān)方

工程項目參建各方主體都有可能提出工程變更，包括建設(shè)單位、設(shè)計單位、施工單位、監(jiān)理單位等，但實際工程施工階段的絕大部分工程變更都是由施工單位提出的，并且都要涉及增加投資、延長工期。通常人們將工程變更描述為“設(shè)計變更”，但不是說只有設(shè)計方能提出工程變更，之所以稱謂“設(shè)計變更”，是因為無論哪一方提出工程變更的要求，在技術(shù)上、實際中都需要設(shè)計單位進行確認，也只有設(shè)計進行了確認，各方特別是施工方才能合理的提出增加費用，延長工期。

5 工程變更的程序

工程變更控制的管理，應(yīng)該遵循“必要性、可行性、經(jīng)濟性”的原則，對工程變更的范圍、工程變更的內(nèi)容、工程變更的相關(guān)責(zé)任方進行必要的界定。

為了能夠使工程變更的控制不影響整個項目的實施，可對工程變更設(shè)定處理權(quán)限例。如現(xiàn)場建設(shè)部經(jīng)理可對每次工程變更指示申請估算費用在50000元以內(nèi)（含50000元）直接審批等。建設(shè)單位可參照組織機構(gòu)，根據(jù)工程變更劃分來設(shè)置審批權(quán)限。

對工程建設(shè)相關(guān)各方提出工程變更，監(jiān)理工程師對工程變更的內(nèi)容、必要性、費用變化、工期影響、工程風(fēng)險進行全面的論證；報建設(shè)單位進行審批，進行費用、工期、風(fēng)險的最終核算，下發(fā)變更指示，按變更指示施工。

在處理工程變更時，還應(yīng)該充分考慮工程變更提出方的目的，往往提出工程變更的主體不同，其對工程變更所要達到目標是不同的，如設(shè)計單位是以相關(guān)規(guī)范及條文為變更底線進行基礎(chǔ)性把關(guān)，但現(xiàn)在設(shè)計人員為了逃避責(zé)任往往在滿足各種規(guī)范條例的前提下，做出非常保守的變更，相應(yīng)地也增大了費用。而施工單位在提出工程變更申請時，往往是會無中生有，夸大事實，其最終目標是為了修改合同價格，增加工程費用。作為工程項目管理的建設(shè)單位代表及監(jiān)理程師，應(yīng)充分考慮到工程變更的必要性、可行性及價值性。

6 工程變更與造價管理

工程變更實施后，承包單位按施工合同文件規(guī)定的程序提出變更工程造價報告；造價工程師按照標書合同中有關(guān)規(guī)定審批；變更價款確定后作為結(jié)算依據(jù)。在審查過程中要注意以下幾點：

一是分清責(zé)任，分別計算費用。由于施工不當或施工錯誤造成的，與正常程序相同，但監(jiān)理工程師應(yīng)注明原因，此變更費用不予處理，由施工單位自負，若對質(zhì)量、工期、投資效益造成影響的還應(yīng)進行反索賠；由設(shè)計部門錯誤或缺陷造成的變更費用，以及采取的補救措施，由監(jiān)理單位協(xié)助業(yè)主與設(shè)計單位協(xié)商是否索賠。

二是工程變更應(yīng)視為原施工圖紙的一部分內(nèi)容；所發(fā)生的費用計算應(yīng)保持一致，并根據(jù)合同手段按當?shù)赜嘘P(guān)政策進行費用調(diào)整。

三是變更削減的內(nèi)容也應(yīng)按程序辦理費用削減，若施工單位拖延，監(jiān)理單位可督促其執(zhí)行或采取措施直接發(fā)出削減費用估算單。

四是合理化建議的辦理、獎勵、提成另按有關(guān)規(guī)定辦理。

五是工程變更造成的工期延誤或延期，則由監(jiān)理工程師按有關(guān)規(guī)定辦理。

六是承包人自身原因?qū)е碌墓こ套兏?，承包人無權(quán)要求追加合同價款。

最后，凡是沒有經(jīng)過總監(jiān)理工程師認證并簽發(fā)的工程變更一律無效；若經(jīng)過總監(jiān)理工程師口頭同意，事后應(yīng)按有關(guān)規(guī)定及時補辦工程變更手續(xù)。不合時機和無序的變更將極大的影響工程質(zhì)量、進度，導(dǎo)致項目成本增加。

7 結(jié)語

施工階段進行工程變更，構(gòu)成的原因復(fù)雜，規(guī)律性較差，有些工程變更費用要高于原合同金額很多，建設(shè)方與承包人因工程變更引起的糾紛也不斷，工程成本的控制難度增大。確實有效的進行工程變更管理并保證施工質(zhì)量及進度是建設(shè)單位在建設(shè)工程管理過程中一項很重要的工作內(nèi)容，同時工程變更管理程序也成為建設(shè)過程中不可缺少的程序。建設(shè)單位、監(jiān)理單位、施工單位、設(shè)計單位在工程現(xiàn)場都應(yīng)有自己的工程變更管理機構(gòu)、管理人員，專人專職，完善各自的職能，提高管理水平，加強現(xiàn)場監(jiān)管提高責(zé)任心和業(yè)務(wù)水平，嚴把設(shè)計變更和工程簽證關(guān)，完善工程合同中對工程變更的定義、定價標準，提高對工程變更的管理，最終實現(xiàn)工程順利推進與投資控制相結(jié)合，真正提高項目管理水平。

參考文獻

[1] 程曉黎；建設(shè)工程變更造價管理實踐與研究[J]；山西建筑；2010年01期

[2] 張國軍；淺議做好工程變更管理工作的方法[J]；科技風(fēng)；2009年02期

篇3

【關(guān)鍵詞】EPC項目；工程變更；簽證

一、引言

自國家發(fā)展改革委員會等九部委聯(lián)合的2012版《標準設(shè)計施工總承包招標文件》于2012年5月1日正式實行以來，我國工程總承包市場的管理又有了更詳細的規(guī)范依據(jù)。EPC項目作為工程總承包的一種重要方式，以其獨特的管理模式和運營方式廣受建設(shè)領(lǐng)域的關(guān)注，其合同結(jié)構(gòu)簡單、便于管理及項目整體效果好這些特點對發(fā)包方來說更具吸引力，但同時這些特點對總承包方的管理提出了更高要求。實際上總承包方在對項目的管理過程中確實容易遇到較一般的項目管理更多樣的問題，其中涉及到工程變更的管理更是缺乏系統(tǒng)成熟的經(jīng)驗可借鑒。筆者以親身參與某化工企業(yè)某產(chǎn)品生產(chǎn)線建設(shè)的EPC項目的經(jīng)歷，提出在此類項目中有關(guān)工程變更管理的幾個方面問題及其改進建議，希望對今后此類項目的實施有所思考和借鑒。

二、EPC項目工程變更的特點

EPC項目就是設(shè)計-采購-施工總承包項目，即工程總承包企業(yè)受發(fā)包人委托，按照合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工（含竣工試驗）、試運行服務(wù)等階段工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責(zé)。EPC項目的變更比一般工程項目的變更所指范圍更廣，種類很多，按變更種類有設(shè)計變更、采購變更、施工變更及發(fā)包方指示的趕工等；按變更影響有項目工作范圍的變更、施工條件的變更、工程量的變更、質(zhì)量要求的變更、進度計劃的變更等。產(chǎn)生變更的原因也很多， 如建設(shè)單位提出的變更、開挖地基后發(fā)現(xiàn)原來勘探時未查明的新地質(zhì)狀況、施工環(huán)境出現(xiàn)新的變化、由于原設(shè)計失誤或者因又有了更好的設(shè)計方案而對原來的設(shè)計方案進行修改、因新技術(shù)和知識而需改變的設(shè)計和實施方案或計劃、法律法規(guī)的修改或政府對工程項目提出新的要求等等。任何一種原因?qū)е碌膶こ瘫旧砉ぷ髁俊①|(zhì)量或工程工期進度等施工過程中產(chǎn)生的對工程的竣工驗收或工程價款結(jié)算產(chǎn)生的改變，最終都可以表現(xiàn)為工程變更。工程變更幾乎貫穿建設(shè)項目的自始至終，而且基本上所有的變更都會影響工程成本。EPC項目的工程變更有如下特點：

1.EPC項目較一般工程項目更容易發(fā)生變更且變更情況更復(fù)雜。這主要是因為總包合同從招標到簽合同對總包方來說大都時間非常緊迫，對潛在承包方來說能從發(fā)包人那里獲得的資料可能非常少，沒有任何圖紙和現(xiàn)成的方案，只有進度和建設(shè)成果要求。直到中標簽定總包合同時總承包方也只有一個簡單的建設(shè)方案和粗略的實施計劃，還沒有完整詳細的設(shè)計圖，也沒有較詳細的工程造價計算依據(jù)。這不僅使得總包合同在簽訂時甲乙雙方都要冒很大的風(fēng)險，而且這種在前期資料缺少情況下簽訂的合同不可避免在日后設(shè)計施工過程中會有各種可能導(dǎo)致工程變更的事件發(fā)生。減少這些風(fēng)險的唯一方法就是盡可能多的了解待建項目各種信息，了解市場上同類或相近項目的建設(shè)指標和造價信息等，作為總包方還應(yīng)盡可能掌握設(shè)計關(guān)鍵工藝指標、主要設(shè)備的選型采購和主要建材的成本價及主要施工工藝的施工資源等，全面的進行風(fēng)險識別和制定風(fēng)險應(yīng)對計劃。

2.無論發(fā)包方還是總承包方都會非常慎重對待工程變更的發(fā)生。工程總承包合同一般采用固定總價合同的形式，除發(fā)包人確認的工程變更、價格調(diào)整和索賠款項外，簽約合同價是不做調(diào)整的。發(fā)包方不希望導(dǎo)致調(diào)增總包價的變更出現(xiàn)，而總承包方在面對一個個可能發(fā)生的工程變更時也要先考慮好怎樣變更才能盡量做到雙贏。

3.并非所有的變更都能影響項目結(jié)算時的總包價。變更按照是否影響總包價可分為能改變總包價的變更和不改變總包價的變更，比方說如果總包方在施工過程中發(fā)現(xiàn)前面的某些設(shè)計不完善或者有了更佳的設(shè)計方案，想修改，在發(fā)包方批準變更的情況下，若產(chǎn)生更多成本，都由總承包方承擔(dān)，不涉及總包價的改變；同樣如果該變更在不影響交付工程成果質(zhì)量和工期前提下能為總承包方節(jié)約成本，發(fā)包方也不因此減少總包價。但如果發(fā)包方為了提高項目的質(zhì)量標準而改變總包合同中約定的施工材料材質(zhì)要求或者提出壓縮工期等在總包合同約定外的要求，總承包方就可以要求在總包價上增加結(jié)算工程價款。

三、EPC項目中總承包方在進行工程變更管理時應(yīng)注意的幾個問題

1.總承包項目總包合同價款的相關(guān)條款的約定務(wù)必要精細。對于任一工程項目而言變更都是難以避免的，尤其是在大型復(fù)雜項目中，由于項目前期的調(diào)研總無法全面預(yù)測日后可能發(fā)生的各種環(huán)境變化，而發(fā)包方也無法保證自己不會在項目較長的實施過程中提出新的要求，所以除了小規(guī)模的、比較成熟的總包項目，一般的EPC項目在雙方簽訂合同時都應(yīng)當遵照《建設(shè)施工合同條款》或合同法的相關(guān)規(guī)定，在專門的條款中對關(guān)于總包價的工作范圍和質(zhì)量標準等必須明確約定，而且對總包價的調(diào)整范圍和方式也要明確約定，約定什么范圍內(nèi)不對總包價調(diào)整，多少范圍之外可以調(diào)整總包價款，依據(jù)什么調(diào)整，怎樣調(diào)整等。總之，起草一套技術(shù)要求明確、責(zé)任劃分清晰、工作范圍準確、條款嚴密完整的商務(wù)合同和相應(yīng)的技術(shù)規(guī)范書是一個EPC項目是否能順利開展的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。

2.各分包合同在涉及變更時要注意專業(yè)交叉部分是否分工有變化，避免模糊簽證甚至重復(fù)簽證現(xiàn)象發(fā)生。一般的EPC總承包合同都包括設(shè)計合同、采購合同、施工合同等，作為總包方來說這些合同對上都是一個發(fā)包方，合同管理相對不難，對下卻可能面對許多不同的分包商，分包合同可能有交叉，這就使得各個分包合同之間交叉部分的管理尤為重要。比如在某化工企業(yè)某產(chǎn)品生產(chǎn)線建設(shè)的EPC項目中的總承包項目經(jīng)理總管整個項目的控制和協(xié)調(diào)，總承包項目經(jīng)理下轄設(shè)計經(jīng)理、施工項目經(jīng)理、材料采購經(jīng)理和設(shè)備采購經(jīng)理等專業(yè)分管崗位，但出于總包項目商務(wù)合同的嚴格保密要求，這幾位分管經(jīng)理不能看到自己分管專業(yè)之外的其他專業(yè)的商務(wù)合同，只有總承包項目經(jīng)理一人能接觸到總包和分包所有的商務(wù)合同，這種權(quán)限分配對總承包項目經(jīng)理個人能力素質(zhì)的要求特別高，對其項目管理團隊成員之間的溝通要求也很高。該總包項目分包隊伍較多，交叉作業(yè)較多，有的專業(yè)施工分包方同時也是設(shè)備制作分包方，但由于施工和設(shè)備采購分屬施工項目經(jīng)理和設(shè)備采購項目經(jīng)理管理，當項目中部分設(shè)備支架的制安要根據(jù)現(xiàn)場實際情況發(fā)生變更時，施工項目經(jīng)理對該施工分包隊伍下達了變更指示并簽證認可，但他不了解該設(shè)備支架的制安費用已經(jīng)包含在另一份設(shè)備采購合同中。由于施工項目經(jīng)理下達變更指示時該設(shè)備支架的制安尚未進行，所以按照另一份設(shè)備采購合同條款，該制安費可以從其設(shè)備采購合同中相應(yīng)扣減，而設(shè)備采購經(jīng)理不知道施工項目經(jīng)理在施工現(xiàn)場臨時下達的變更指示及對簽證的認可，只知分包方完成了對設(shè)備采購合同所要求內(nèi)容的履行并順利交付安裝現(xiàn)場，沒有對該設(shè)備采購合同的完成出具內(nèi)容調(diào)減的施工說明。于是出現(xiàn)該施工單位在施工分包合同結(jié)算中依據(jù)變更簽證單提出對其設(shè)備制作合同中已經(jīng)包括的部分設(shè)備支架的制安費的重復(fù)結(jié)算要求的現(xiàn)象。

3.發(fā)生變更總包方要按照變更內(nèi)容是否對總包價產(chǎn)生影響進行區(qū)分。這就是說發(fā)生變更時總包方首先要分清楚哪些變更帶來的造價變化是總包方應(yīng)在總包價中承擔(dān)的，哪些是發(fā)包方可以對總包價進行調(diào)增或者調(diào)減的，可以調(diào)增總包價的要盡力爭取，要及時獲得發(fā)包方總價調(diào)增認可并明確簽證，及時提出調(diào)增價款的結(jié)算明細和計算說明，爭取盡早把調(diào)增數(shù)額以雙方都無異議的甲方簽證或補充合同形式確定下來，避免日久生變；可能導(dǎo)致總包價被調(diào)減的情況要盡量避免，或權(quán)衡利弊后綜合考慮。比如在上述EPC項目中的某設(shè)備鋼平臺制安合同明確約定鋼平臺外包覆不銹鋼板的厚度是0.4mm，實際施工時發(fā)包方為了達到更好的包覆效果提出把不銹鋼板厚度由0.4mm全部變更為1.2mm，并雙方項目經(jīng)理口頭商定多出的0.8mm由發(fā)包方承擔(dān)。結(jié)算時不銹鋼材料費的分擔(dān)雙方?jīng)]有異議，但其安裝費由于不銹鋼板厚度的增加按安裝工程定額計價規(guī)定可以調(diào)增，此部分費用當時發(fā)包方并未預(yù)計到，而且變更時只有雙方項目經(jīng)理口頭約定，并無雙方簽字認可的書面變更或簽證單，也無往來郵件、會議紀要等可供結(jié)算參考的依據(jù)，成為結(jié)算工作的爭議之一。

4.總承包與發(fā)包方之間對于工作量變更的溝通要及時坦誠有效。由于EPC項目的設(shè)計工作在總承包方承包范圍內(nèi)，不像一般工程項目的設(shè)計方獨立于施工方之外，這容易導(dǎo)致發(fā)包方對設(shè)計的權(quán)威性和可信任性降低，更不用說由于設(shè)計的原因?qū)е碌墓こ套兏目尚湃涡?。而EPC項目在總包合同簽訂時還沒有出詳細設(shè)計圖，也沒有可供施工圖預(yù)算的工作量，這就又使得發(fā)包方會格外注意日后的施工圖和設(shè)計變更中的工作量變化。而總承包方在總包價已簽定的情況下出于利潤最大化的本能也會想方設(shè)法在滿足項目質(zhì)量要求的前提下優(yōu)化設(shè)計，力爭在不降低總包價的基礎(chǔ)上減少成本。為了總包項目承發(fā)包雙方的互利共贏，總承包方一定要本著坦誠相待的原則，不僅施工圖交底、工藝技術(shù)交底工作要細致誠懇，對由于設(shè)計或其他原因等需做的設(shè)計變更更要跟發(fā)包方項目經(jīng)理或現(xiàn)場代表從項目最優(yōu)化的角度說明變更的必要性和變更后對項目工期、質(zhì)量、工藝優(yōu)化方面的具體影響。如果設(shè)計變更會帶來總承包成本的增加，該總包方承擔(dān)的總包方不能推諉；如果是出于優(yōu)化設(shè)計而減少工作量的變更，總包方一定要向發(fā)包方說明此變更不能單從數(shù)量上看減少了工作量總數(shù)，而從項目本身和日后長遠的使用效益上看也能為發(fā)包方帶來實際的經(jīng)濟效益?？傊p方坦誠良好的溝通是彼此相互信任取得合作共贏的基礎(chǔ)。

四、研究結(jié)論與不足

本文針對筆者在參與某EPC項目管理過程中遇到的幾個變更管理問題提出探討，但由于EPC項目的變更管理根據(jù)具體每個項目環(huán)境的復(fù)雜和多變，在實際的應(yīng)用中都可能有意想不到的新情況出現(xiàn)，制度的完善才是優(yōu)化管理的根本，EPC項目的變更管理只有在一個制度逐步健全完善的前提下才能規(guī)范發(fā)展，以不變應(yīng)萬變，漸漸形成自己完整規(guī)范的管理操作體系。

參考文獻

[1]《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》GB/T 50358-2005

篇4

關(guān)鍵詞：水電工程;施工項目;變更管理

中圖分類號：TV7;TV51文獻標識碼：B文章編號：1001-2184(2015)06-0043-02

作者簡介：夏德君(1976-)，男，四川宜賓人，工程師，從事工程造價及管理技術(shù)工作;范成金(1964-)，男，四川井研人，分局長，高級工程師，從事水電工程機電安裝技術(shù)與管理工作．

1概述

所謂工程變更，是指在工程項目實施過程中，按照合同約定的程序，監(jiān)理人根據(jù)工程需要，下達指令對招標文件中的原設(shè)計或經(jīng)監(jiān)理人批準的施工方案進行的在材料、工藝、功能、功效、尺寸、技術(shù)指標、工程數(shù)量及施工方法等任一方面的改變。因此，工程變更是一項系統(tǒng)性的工作，包含工程地質(zhì)、水文、合同、市場價格、法律、保險等工程建設(shè)過程中的各個方面。若要保證施工項目的最終變更效果，需要結(jié)合工程實際，對合同條件進行系統(tǒng)分析，預(yù)判工程進展、有利因素與不利因素、工程變更機會等，對存在變更可能的項目進行總體策劃，理清變更思路，從長計議，通過高效履約與業(yè)主建立良好的關(guān)系，在施工過程中有意識地促成變更事件按照事先預(yù)定的、有利于承包商的方向發(fā)展。

2未雨綢繆，認真研究、分析合同，挖掘、發(fā)現(xiàn)變更的機會，形成變更策劃戰(zhàn)略

2．1分析合同，對比條件變化，把握變更方向

從工程變更的定義可以看出：變更是相對于合同而言的，是基于合同變化比較的結(jié)果。因此，若要做好變更策劃，就必須深入研究合同，分析合同條件、施工圖紙、現(xiàn)場實際情況的變化，了解工程的功能和設(shè)計意圖，挖掘、發(fā)現(xiàn)變更的機會，提出初步的工程變更設(shè)想。

(1)結(jié)合招投標文件及現(xiàn)場實際情況，認真研究并分析合同。對比現(xiàn)場實際情況及發(fā)包人提供的條件，初步判斷哪些部位、哪些項目將來可能會變更，哪些地方存在有利變更的機會。

(2)對施工圖進行全面核實，計算設(shè)計工程量。安排測量人員對現(xiàn)場原始地貌進行測量，結(jié)合現(xiàn)場情況計算實際工程量，分析設(shè)計工程量與現(xiàn)場實際工程量可能存在的差異與變化。

(3)分析合同單價，以單價中漏項或價格較低的項目作為分析對象，為單價較低的項目想辦法。結(jié)合合同條件，預(yù)判通過結(jié)構(gòu)、施工方法、施工工藝流程等變更達到合同單價變更的可能性有多大。

2．2了解各方關(guān)注的問題，定位變更性質(zhì)

按照工程建設(shè)過程中參建各方的工作任務(wù)、目的及關(guān)心的問題，對工程變更意向進行以下分類。業(yè)主原因變更：工程規(guī)模、使用功能、工藝流程、質(zhì)量標準的變化，以及工期改變等合同內(nèi)容的調(diào)整。設(shè)計原因變更：設(shè)計錯漏、設(shè)計調(diào)整，自然因素(地質(zhì)條件變化)及其他因素而進行的設(shè)計改變等。監(jiān)理原因變更：監(jiān)理工程師出于工程協(xié)調(diào)和對工程目標控制的考慮而提出的施工工藝、施工順序變更。施工原因變更：因施工質(zhì)量或安全需要變更施工方法、作業(yè)順序和施工工藝等。通過分類，定位變更性質(zhì)，尋找變更突破口。通過以上對比分析，重點抓住施工條件變化、工程量變化、合同單價劣勢項目，形成工程變更策劃任務(wù)清單，最終形成思路統(tǒng)一、目標明確、措施得當?shù)墓こ套兏邉澐桨福源藖碇笇?dǎo)對具體部位、具體項目的變更工作。

3運用策劃思路，靈活使用工程變更戰(zhàn)術(shù)

3．1以良好的履約為工程變更創(chuàng)造條件

市場經(jīng)濟的一個顯著特征就是以契約為基礎(chǔ)的信用經(jīng)濟。在目前的工程建設(shè)市場環(huán)境下，施工單位處于建筑行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的末端，在工程變更中的話語權(quán)相對較低。若要改變這一現(xiàn)狀，必須通過良好的合同履約，以工程進度、質(zhì)量、安全目標按期實現(xiàn)來打動業(yè)主，贏得投資人的信任，為變更方案的實施創(chuàng)造條件。

3．2以業(yè)主對投資的關(guān)切為突破，主動尋求變更

在一個項目施工過程中，由于工程地質(zhì)、水文地質(zhì)條件等因素的影響，設(shè)計深度往往受到限制，不可能將所有的未知因素考慮得面面俱到，因此，也就給項目變更有可乘之機。施工項目管理團隊在充分認識、了解項目設(shè)計深度和設(shè)計意圖后，根據(jù)自身經(jīng)驗，分析并抓住業(yè)主關(guān)心和急于解決的問題，以利于工程功能、利于工期、利于其他業(yè)主關(guān)切為由，提出工程變更，在滿足業(yè)主需要的同時，實現(xiàn)變更增效的目的。如某水電工程，在設(shè)計出具的施工藍圖中，規(guī)劃有一個面積約3萬m2的露天堆料場。在工程開工前，通過設(shè)計圖紙進行分析，發(fā)現(xiàn)按照設(shè)計圖紙完成開挖后，將在其外側(cè)靠壩頂公路位置形成一個孤立的小山體(土石方量約28萬m3)，不但影響整個堆料場的有效使用面積，同時還存在滑坡、滾石等安全隱患。孤立小山體內(nèi)部設(shè)計有排水洞，外部坡表有錨桿、噴支護等措施以防止山體滑移，施工難度較大。為此，項目部提出對孤立小山體進行挖除的變更建議。其挖除的理由包括：一是出于工程安全考慮，剩余孤立小山體在大面開挖震動后，很難保證山體穩(wěn)定，存在滑坡等安全隱患;二是整體挖除后可以加大堆料場的面積(在此之前業(yè)主四處尋找堆料場地);三是出于施工進度考慮，在小山體中開挖排水洞施工難度較大，與大面一次挖除，可以降低施工難度，節(jié)約工期;四是挖除小山體增加的投資額很小，僅增加約60萬元(按設(shè)計藍圖施工支護及排水洞原投資費用約為331萬元，挖除發(fā)生的工程費用約為391萬元)。以上幾點理由博得了業(yè)主、設(shè)計的認可，最終同意通過設(shè)計變更，將小山體挖除。值得一提的是，合同中土石方開挖單價利潤空間較大，且增加了28萬m3的開挖量，增加了施工方的規(guī)模效益，而邊坡噴錨支護以及排水洞施工單價較低，若按照原設(shè)計方案施工，不但施工成本較高、施工難度大、工期長，而且還存在工程安全隱患。挖除小山體的建議方案既解決了業(yè)主堆料場地不足的燃眉之急，降低了安全風(fēng)險，同時變更價格又利于施工單位。

3．3以工期為籌碼，促進變更方案的落地

項目管理團隊要對施工項目可能存在的變化方案與業(yè)主關(guān)注的重心結(jié)合起來，從整體上把握項目施工方案變化趨勢，進而提出施工方案變更，使其在施工過程中的不同階段，沿著承包商預(yù)期的目標和方向變化。例如，某水電工程排水洞洞挖斷面約24m2，共4條，總體洞挖長度為6320m，其中最長的一條排水洞為2130m，通風(fēng)散煙困難，又是施工工期上的關(guān)鍵線路。在投標階段，排水洞的通風(fēng)方案為軸流式通風(fēng)機長距離送風(fēng)。工程開工前，項目部通過對合同條件、施工圖紙及現(xiàn)場的實際情況深入了解后發(fā)現(xiàn)，該排水洞由于洞身長，開挖坡度向上，施工期間若采用軸流通風(fēng)機直接排煙，不但施工成本高，而且會由于通風(fēng)散煙時間長而影響施工進度。因此，項目部擬定對該通風(fēng)散煙方案進行變更。通過查閱排水洞設(shè)計圖紙發(fā)現(xiàn)，在排水洞靠洞長方向大約的中心位置正好處于兩個山谷的谷底相對開闊地段，在該部位，排水洞洞頂與地面的厚度約為47m，若在此部位采用反井鉆機打一個垂直通風(fēng)井，既可以解決排水洞的施工通風(fēng)散煙問題，又增加了施工作業(yè)面，進而解決了工期問題。在充分論證后，經(jīng)過與設(shè)計、業(yè)主的溝通，變更方案得以實施。通過對比，采用通風(fēng)豎井散煙方案比原軸流風(fēng)機通風(fēng)散煙方案僅開挖期間的電費即可節(jié)約20萬元，工期可以縮短45d。對于業(yè)主而言，可能增加了少量的投資，但其最關(guān)心的工期問題得以解決，故業(yè)主同意變更。

3．4拓展思路，變換視角解決工程變更

在工程變更處理過程中，由于掌握信息的局限性，往往都會遇到“山窮水盡疑無路”的局面。在此情形下，一定要集思廣益，拓展思路，換個角度看問題便會取得更好的效果。某水電工程項目在施工過程中，業(yè)主將拱橋結(jié)構(gòu)的纜機基礎(chǔ)采用合同新增變更項目的方式交由施工單位實施，在變更報價時，施工單位通過對合同變更報價原則及定額水平進行分析，發(fā)現(xiàn)采用公路定額報價要高于其他定額，但一直無法找到采用公路定額報價合適的理由來說服業(yè)主。正當大家在準備放棄采用公路定額報價的時候，無意間發(fā)現(xiàn)纜機基礎(chǔ)拱橋設(shè)計藍圖是使用公路規(guī)范設(shè)計的，于是，施工單位果斷決定，采用公路定額進行報價，并以規(guī)范不同而定額是以規(guī)范為基礎(chǔ)編制的為由，成功地獲得了業(yè)主單位的變更批復(fù)。

4總結(jié)經(jīng)驗，形成案列庫

經(jīng)驗來自于實踐活動。當一個施工項目完工后，要對工程變更的成敗進行總結(jié)，形成變更經(jīng)驗的沉淀，促進施工企業(yè)工程變更管理水平的不斷提升。實踐證明，通過總結(jié)活動，既能使總結(jié)者充實感性知識，對工程變更思路進行重新認識并開擴視野，又能讓好的經(jīng)驗、做法得以傳承，形成企業(yè)的管理文化。

4．1對比變更策劃，總結(jié)成敗

項目完工后，通過對工程變更最終實施效果與變更策劃的對比，審視變更策劃的落實情況，分析差異產(chǎn)生的原因，同時將總結(jié)經(jīng)驗成果向市場營銷團隊反饋以促進市場營銷與工程變更管理有機結(jié)合的良性循環(huán)。

4．2形成工程變更案例庫

對有代表性的典型工程變更，按照一定的格式，通過定性定量分析，整理變更思路、總結(jié)經(jīng)驗，通過資料收集，形成典型工程變更案列分析庫。

5結(jié)語

篇5

【關(guān)鍵詞】工程變更 變更管理 工程管理 工程變更控制

工程變更是指在項目設(shè)計施工過程中，由于各方面原因，按照合同約定的程序?qū)Σ糠只蛉抗こ?，在材料、工藝、功能、?gòu)造、尺寸、技術(shù)指標、工程數(shù)量及施工方法等方面做出的改變。工程變更將對工程的進度、質(zhì)量、投資以及結(jié)算產(chǎn)生很大的影響，嚴重時，工程變更的后果甚至?xí)苯佑绊懙秸麄€建設(shè)工程項目的成敗。為此加強工程變更管理與控制是建設(shè)單位在施工過程中一項很重要的工作，必須對其采取切實有效的管理與控制。

一、工程變更的分類

工程變更一般包含設(shè)計變更和工程簽證兩大類。設(shè)計變更，是指工程施工過程中為保證設(shè)計和施工質(zhì)量，完善工程設(shè)計，糾正設(shè)計錯誤以及滿足現(xiàn)場條件變化而進行的設(shè)計修改工作；一般包括由原設(shè)計單位出具的設(shè)計變更通知單和由施工單位征得由原設(shè)計單位同意的設(shè)計變更洽商單兩種。工程簽證，是指承包商就施工圖紙、設(shè)計變更所確定的工程內(nèi)容以外，由于施工現(xiàn)場的各種原因，出現(xiàn)了與合同規(guī)定的情況、條件和事實不符，需要由建設(shè)、監(jiān)理、施工單位負責(zé)人共同簽署的，用于證實施工活動中某些特殊情況的一種書面手續(xù)；如由于施工條件變化或無法預(yù)見的情況所引起的工程量變化。

設(shè)計變更和工程簽證工作是工程施工管理中的一項重要內(nèi)容，因為它內(nèi)容廣泛，構(gòu)成原因復(fù)雜，規(guī)律性較差，發(fā)生時間較長，難以確定其造價。因此，施工管理人員應(yīng)將其擺在重要位置上，重視和搞好這項工作是建設(shè)單位順利推進工程建設(shè)、正確確定工程造價、嚴格控制投資的依據(jù)。

二、工程變更發(fā)生的因素分析

（一）工期安排不科學(xué)，前期工作不到位

首先，前期勘察不到位?？辈煸O(shè)計工作粗糙，以致在施工過程中發(fā)現(xiàn)許多合同文件、設(shè)計文件中沒有考慮或估算不準的工程量，不得不改變施工項目或增減工程量。

其次，征地拆遷不到位。部分工程由于前期征地拆遷工作不到位，一方面造成已進場施工的斷斷續(xù)續(xù)，產(chǎn)生誤工或二次進場施工損失；另一方面拆遷受阻往往造成工程無法按原有施工圖實施，只能通過調(diào)整施工工藝或施工范圍來解決問題，造成工程變更的發(fā)生。

再次，是施工圖的問題。部分工程施工圖沒有根據(jù)現(xiàn)狀施工條件設(shè)計施工圖，甚至在缺乏地質(zhì)資料情況下擅自設(shè)計，導(dǎo)致施工圖及其工程量、施工工藝等都與實際施工條件產(chǎn)生明顯偏差。還有就是建設(shè)單位完成施工圖后，在未完成施工圖審查的情況下，因為工期的原因而急于招標和進場施工，實施過程中再對施工圖進行審查發(fā)現(xiàn)問題，使招標內(nèi)容與實際實施工程產(chǎn)生差異。

（二）工程實施過程中，各類調(diào)整頻繁

首先，工程實施過程中的調(diào)整比較多，例如市政道路建設(shè)中景觀工程用材的產(chǎn)地、型號、材質(zhì)、色澤等調(diào)整，都會造成變更的產(chǎn)生。其次，是行業(yè)管理部門在工程竣工驗收前往往從自身管理角度，對建設(shè)單位提出各種與原有設(shè)計不符的要求，這也是發(fā)生工程量變更的一大因素。

（三）施工過程中專項技術(shù)方案審查滯后

部分需要進行專項技術(shù)方案評審的工程，如基坑維護方案或其他各類創(chuàng)新、科研施工技術(shù)方案，往往在項目進場施工后，再對原本應(yīng)當提前考慮研究的內(nèi)容進行評審，導(dǎo)致新確定方案與原招標確定施工工藝和技術(shù)發(fā)生重大變化而引起變更。

三、工程變更管理與控制的途徑

項目建設(shè)應(yīng)嚴格按概算、預(yù)算控制，原則上不允許發(fā)生變更。對項目建設(shè)要通過做足前期工作、優(yōu)化設(shè)計方案、提高變更門檻、強化事后監(jiān)督全過程、全方位的管理與控制，盡可能減少因不必要的工程變更造成建設(shè)資金的流失，最大限度地提高建設(shè)資金的投資效益。

（一）工程前期準備設(shè)計階段

1、做足前期工作。必須嚴格按照建設(shè)工程的科學(xué)性來確定工程的合理工期。做好前期勘察工作，在前期勘察資料齊全的情況下再進行設(shè)計等工作；同時，要及時做好征地拆遷工作。

2、優(yōu)選設(shè)計單位。建設(shè)單位在設(shè)計單位的選擇上，應(yīng)進行設(shè)計方案招標。招標時不要只看重設(shè)計費用的高低，而是著眼設(shè)計方案的優(yōu)劣。以便確定有能力、有實力的設(shè)計單位進行工程設(shè)計。

3、委托力求詳盡。確定設(shè)計單位后，建設(shè)單位需結(jié)合中標設(shè)計方案制定設(shè)計任務(wù)委托書。

4、組織設(shè)計審核。在設(shè)計圖紙完成后，還需組織有關(guān)技術(shù)人員進行圖紙審核，在圖紙的審核論證時，決策層人員必須參加，對圖紙技術(shù)上是否達到設(shè)計任務(wù)委托書的要求，對設(shè)計圖紙進行全面的審核管理工作，以求提高設(shè)計質(zhì)量，避免因設(shè)計考慮不周或失誤給施工帶來變更，造成經(jīng)濟損失。

5、健全預(yù)算審查。建立和健全施工圖及其預(yù)算（工程量清單）審查機制，并在招投標前完成相關(guān)審查包括專項技術(shù)審查工作。使工程技術(shù)方案在開工前保證基本解決，防止由于工程量清單錯項、漏項或增項，給投標人提供不平衡報價機會。

（二）工程招投標階段

在招投標時，需進行招標答疑，應(yīng)就各個投標人提出的問題與圖紙設(shè)計單位進行溝通。以減少答疑人員對圖紙的理解與設(shè)計人員的設(shè)計意圖不符，造成進入預(yù)算的情況與施工現(xiàn)場實際發(fā)生情況不符，而引起工程變更。

（三）工程施工階段

1、加強圖紙會審。建設(shè)單位加強圖紙會審工作，督促施工單位、監(jiān)理單位仔細閱讀圖紙，審查設(shè)計圖紙是否符合相關(guān)規(guī)范或有關(guān)技術(shù)質(zhì)量標準，設(shè)計是否合理和優(yōu)化。

2、完善變更審核。建設(shè)單位及相關(guān)部門要對工程變更進行嚴格的審核，在施工階段變更設(shè)計及工程簽證必須依據(jù)安全、合理、有效，為建設(shè)單位節(jié)約投資，不斷優(yōu)化設(shè)計和保證施工進度需要的原則進行。對于施工中出現(xiàn)的變更，建設(shè)單位會同監(jiān)理人員應(yīng)認真按圖紙、規(guī)范等審查其提出的工程變更的技術(shù)方案是否合理，并組織有關(guān)人員復(fù)核變更的工程量。在工程施工過程中，應(yīng)嚴格控制施工單位提出的，以增加工程造價換取的為方便施工單位施工為目的，而進行的工程變更。

3、提高變更門檻?？刂乒こ套兏苤匾囊粋€辦法就是把工程變更的門檻提高，增加變更的成本，切實減少不必要的工程變更。

（四）事后評價階段

1、配套責(zé)罰辦法。梳理和細化變更原因責(zé)任分類，對應(yīng)制定各因素導(dǎo)致變更的責(zé)罰條款和相應(yīng)經(jīng)濟處罰指標，將工程建設(shè)相關(guān)工作責(zé)任制度落到實處，確保工程建設(shè)項目順利推進。

2、強化變更審計。工程完工后，審計部門可要求協(xié)審單位在結(jié)算審計中增加是否存在肢解工程變更內(nèi)容、壓低變更金額工程等方式規(guī)避工程變更審查以及變更程序是否到位、審批權(quán)限是否符合規(guī)定等內(nèi)容，如未按文件規(guī)定進行變更，則不予認可，并追究相關(guān)單位和責(zé)任人的責(zé)任。

3、落實責(zé)任追究。對已發(fā)生的工程變更要及時分析原因，并追查和落實責(zé)任制度，對相關(guān)責(zé)任單位和相關(guān)責(zé)任人應(yīng)予以責(zé)任追究，并處以一定的經(jīng)濟責(zé)罰。

總之，工程變更貫穿于工程項目實施的全過程，是一個非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程。工程變更的合理與否直接關(guān)系到建設(shè)項目各方的切身利益。對于工程變更的理解、管理、控制和預(yù)防就顯得尤為重要，只有不斷地落實各項管理措施，加強工程變更管理的意識，才能有效地控制以至減少變更，達到節(jié)約投資建設(shè)項目資金的目的。

參考文獻：

[1] 建筑工程管理論文馮俊良.綜述土建項目工程變更費用的造價控制[J].中國科技縱橫，2010（17）.

[2] 鄭銳 . 淺談工程變更的控制及處理原則 [ J ] . 中國科技財富，2010（16）

[3] FIDIC，土木工程施工合同條件應(yīng)用指南，航空工業(yè)出版社，1988

篇6

隨著工程實踐的不斷發(fā)展，建筑工程項目管理思想也從一種簡單的認識模式上升到系統(tǒng)綜合、自成一體的科學(xué)體系。本文從工程項目管理實踐過程中的三個關(guān)鍵因素方面：規(guī)范化的項目管理內(nèi)容和過程、科學(xué)的項目管理計劃與實施控制以及工程合理變更的管理與控制，對工程項目管理實踐過程進行探討，以期為我國建筑工程項目管理實踐的發(fā)展提供借鑒。

2規(guī)范化的項目管理內(nèi)容和過程

隨著工程項目管理的不斷發(fā)展，管理內(nèi)容和過程的規(guī)范化日益受到重視。規(guī)范化的項目管理內(nèi)容和過程，就是要求廣大企業(yè)按照《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》，統(tǒng)一思想認識，在工程項目管理實踐過程中，認真履行和實踐規(guī)范的規(guī)定和要求。應(yīng)健全項目組織機構(gòu)、明確項目管理職責(zé)，這是規(guī)范工程項目管理的前提。每一個項目都應(yīng)該根據(jù)工程規(guī)模大小和類別的，配備相應(yīng)的管理力量，組建高效精干的項目管理班子，并按各自的職責(zé)明確相應(yīng)責(zé)任。選配項目管理班子時，應(yīng)注意知識結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、決策才能等方面的優(yōu)勢互補、合理搭配，以提高項目管理能力。工程項目竣工審計考核結(jié)束后，對項目管理班子成員進行“德、能、勤、績、廉”綜合考評，建立業(yè)績檔案庫，為今后選聘項目管理人員提供重要依據(jù)。

應(yīng)健全完善工程項目管理的各項制度，這是規(guī)范工程項目管理的關(guān)鍵。在工程管理活動過程中，完善的管理制度體系是保證管理活動規(guī)范化的決定性因素。質(zhì)量是整個工程項目管理制度體系的核心。首先，應(yīng)當完善安全質(zhì)量保障機制。要嚴格執(zhí)行企業(yè)安全質(zhì)量管理體系標準，推行工程質(zhì)量“樣板制”和“三檢制”，層層落實安全質(zhì)量目標責(zé)任；其次，應(yīng)實行有效的資金集控管理制度，對項目資金進行集中管理、統(tǒng)一調(diào)配、監(jiān)督控制；此外，還應(yīng)規(guī)范項目合同管理，建立完善的合同管理體系，并將合同管理融入到工程項目實施全過程。

3科學(xué)的項目管理計劃與實施控制

科學(xué)的項目管理計劃與實施控制，是最終實現(xiàn)項目總目標的關(guān)鍵因素和有效保證。工程項目管理的主要內(nèi)容是三控制、二管理、一協(xié)調(diào)。進度計劃與控制。項目實施階段的進度控制“標準”是進度計劃。進度計劃是表示項目中各項工作的開始和完成時間以及相互銜接關(guān)系的計劃。就施工進度計劃而言，其內(nèi)容應(yīng)包括開工前的各項準備工作、施工方法、月(旬)作業(yè)計劃、施工任務(wù)書，協(xié)調(diào)各個工種在施工中的銜接與配合、安排勞動力和各種施工物資材料的供應(yīng)時間，確定各分部、分項工程的目標工期和全部工程的完工時間等。將施工進度計劃報業(yè)主審批后，工程項目實施單位應(yīng)嚴格按照進度計劃執(zhí)行項目，把進度計劃安排落實到班組，布置到位，調(diào)配好人力、物資和資金。而在實施進度計劃控制時，應(yīng)按照四階段循環(huán)控制原理：即計劃、執(zhí)行、檢查、糾偏，不斷循環(huán)。在進度控制中，應(yīng)利用網(wǎng)絡(luò)計劃的方法對進度計劃的執(zhí)行進行糾偏調(diào)整，保證工程的順利進行。質(zhì)量計劃與控制。

質(zhì)量計劃是質(zhì)量控制的依據(jù)。質(zhì)量計劃應(yīng)以IS09004—5《質(zhì)量管理和質(zhì)量體系要素》中的《質(zhì)量計劃指南》及企業(yè)質(zhì)量手冊為依據(jù)。在工程項目質(zhì)量管理實踐過程中，應(yīng)首先將質(zhì)量計劃中的目標體系進行分解，形成有效的質(zhì)量責(zé)任體制。在實施質(zhì)量控制時應(yīng)跟據(jù)人、機、料、法、環(huán)五大要素的管理理論，工作質(zhì)量、原材料質(zhì)量、機構(gòu)設(shè)備質(zhì)量、施工工序質(zhì)量以及成品保護養(yǎng)護的質(zhì)量等各個方面進行全面和全過程的質(zhì)量控制，確保工程項目質(zhì)量目標的實現(xiàn)。在質(zhì)量計劃實施控制過程中，應(yīng)將質(zhì)量控制的工作重點放在調(diào)查研究外部環(huán)境和系統(tǒng)內(nèi)部各種干擾質(zhì)量的因素上，要做好風(fēng)險分析和管理工作，預(yù)測各種可能出現(xiàn)的質(zhì)量偏差，并采取有效的預(yù)防措施。同時，要使這些主動控制措施與監(jiān)督、檢查、反饋，要發(fā)現(xiàn)問題并及時解決，，發(fā)生偏差及時糾偏等控制措施有機結(jié)合起來，使工程項目質(zhì)量始終處于項目管理人員的有效控制之下。成本計劃與控制。工程項目成本計劃是由項目經(jīng)理根據(jù)項目成本管理需要、組織編制的項目成本實施計劃，是項目成本控制的重要依據(jù)。項目成本計劃應(yīng)首先通過項目分解，合理確定成本目標，按照成本預(yù)算一成本管理目標一成本計劃三個層次進行成本計劃，并遵循計劃的實際性、可操作性、彈性以及信息化等原則。

在成本計劃的實施過程中，應(yīng)按照目標分解的方法，將成本目標落實到各個工作崗位和工作人員，制定出相關(guān)的規(guī)章制度，嚴格控制好人工費、材料費和機械費的審批和支出．實現(xiàn)有效的成本責(zé)任制體系。并且依據(jù)全員控制、全過程控制和動態(tài)控制的原則，對成本計劃的實施進行嚴謹科學(xué)的管理。．

4工程合理變更的有效管理

工程變更是建設(shè)項目合同管理的重要內(nèi)容，是影響建設(shè)項目進度控制、質(zhì)量控制和投資控制的關(guān)鍵因素。在工程項目實施過程中，工程的合理變更是不可避免的，因此，加強工程變更的管理與控制對實現(xiàn)建設(shè)項目合同管理目標具有重要的意義。在實踐過程中，應(yīng)著重注意以下幾點：實施工程變更的分類控制。在建設(shè)項目工程變更的管理實踐中，按照工程變更的性質(zhì)和費用影響實施分類控制，有利于提高工程變更管理的效率和效益。實施分類控制可把工程變更分為三個重要性不同的等級，即：重大變更；重要變更；一般變更。三類變更的限額可依據(jù)建設(shè)項目投資規(guī)模，合同控制目標和兩級監(jiān)理工程師執(zhí)業(yè)能力等因素綜合設(shè)定。

篇7

1項目管理“三大信息平臺”建設(shè)開發(fā)原則

工程管理的信息平臺構(gòu)件必須確定構(gòu)建的幾項基本原則，具體包括以下幾條。1）保證系統(tǒng)化的管理原則。具體來講就是企業(yè)必須依照自身的組織形式、運行模式、管理制度，并依據(jù)信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)系統(tǒng)分別對項目實施要素化管控。2）實施協(xié)同化管理原則。通過信息協(xié)調(diào)管理系統(tǒng)，對企業(yè)整體的組織形式進行調(diào)整，并參照項目管理的組織工具對企業(yè)各部門組織權(quán)限進行系統(tǒng)劃分。3）實施組件形式的平臺開發(fā)原則。企業(yè)在建立“三大信息平臺”時，要基于平臺的具體作用對各個模塊進行功能分配和開發(fā)，具體的開發(fā)內(nèi)容有功能結(jié)構(gòu)、數(shù)據(jù)構(gòu)成、模板設(shè)計、流程劃定等。該原則可以減少企業(yè)的開發(fā)成本消耗，促進開發(fā)出的系統(tǒng)運行流暢。

2項目管理“三大信息平臺”建設(shè)的意義

2.1促進現(xiàn)代化工程項目管理的實現(xiàn)

目前，工程項目管理通常具有周期長、環(huán)節(jié)多等特點，包括圖紙變更、施工組織設(shè)計編制與審核等流程，并且必須由各參建方共同參與完成，該過程中的文件必須由項目相關(guān)負責(zé)人審核簽字，隨后報驗監(jiān)理，并由甲方轉(zhuǎn)給設(shè)計單位方能最后實施。由于整個流程涉及人員較多，確定文件往往需要很長時間，而且容易出現(xiàn)沖突事件?，F(xiàn)代化項目信息管理平臺構(gòu)建的成功將審批流程所需時間縮短，極大地提高了文件審核和簽署的效率。

2.2促進現(xiàn)代集約型項目管理的實現(xiàn)

工程管理中比較突出的內(nèi)容就是加強各項紙質(zhì)資料的管理，特別是工程安全類資料的管理。由于工程項目施工規(guī)模和流程較多，從開工到竣工會出現(xiàn)大量資料，整套資料做下來會占用很大的物理空間，導(dǎo)致報驗和查閱都非常不便。另一方面，很多資料存在內(nèi)容缺項漏項，數(shù)據(jù)不真實等問題，這些問題直接影響現(xiàn)代項目管理的效率。通過現(xiàn)代化信息平臺電子存儲和修訂的方式進行管理，較好地解決了上述各類問題。2.3促進企業(yè)經(jīng)營與管理的完善現(xiàn)代工程建設(shè)企業(yè)要實現(xiàn)發(fā)展必須不斷拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域，在開拓市場方面也必須及時進行調(diào)整，降低多項目管理給企業(yè)管理增加的難度。事實上，許多企業(yè)管理人員并沒有完全認識到項目管理與企業(yè)管理的關(guān)系。所以，現(xiàn)代企業(yè)管理必須運用信息平臺管理的方式實現(xiàn)企業(yè)與項目直接溝通，這樣企業(yè)管理人員能直接熟悉各個項目的管理情況。通過信息化管理，企業(yè)管理人員可以隨時管控項目進度、項目工程款支付、項目質(zhì)量與安全等內(nèi)容，進而達到科學(xué)化企業(yè)管理和減少項目管理風(fēng)險的效果。

3如何構(gòu)建項目管理“三大信息平臺”

3.1創(chuàng)建工程項目的造價信息平臺

1）創(chuàng)建項目造價估算數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)現(xiàn)代工程建設(shè)中都有固定的造價標準，比如房屋建筑項目中通常以平方米為計量單位，計價由人工與材料單位平面所耗費的各類費用組成，根據(jù)以往項目估算數(shù)據(jù)，用于以后企業(yè)投資建設(shè)項目的造價估算。建立完整的造價信息資料系統(tǒng)，該系統(tǒng)的建立可以指導(dǎo)工程建設(shè)項目的投資預(yù)算、項目前期可研以及招投標控價等重要內(nèi)容。2）創(chuàng)建工程造價指數(shù)控制數(shù)據(jù)系統(tǒng)工程造價控制包括多項指標，如單項工程價格、主要機械設(shè)備造價價格、建安工程造價指數(shù)等。在實際項目建設(shè)中，通過各項工程造價指數(shù)的引用和價值變化規(guī)律分析，可以掌控整個項目工程造價的動向，同時以工程造價指數(shù)為基準，全面控制工程估價與結(jié)算。3）創(chuàng)建已完成項目的信息數(shù)據(jù)系統(tǒng)對已經(jīng)竣工或正在建設(shè)的項目的各項工程造價數(shù)據(jù)，有很大的參考價值，能夠為擬建項目和在建項目提供造價參考。通過創(chuàng)建造價數(shù)據(jù)庫，收集已完工程造價資料進行存儲，獲取項目造價指標，進而為已完工項目提供造價管理依據(jù)[1]。

3.2創(chuàng)建統(tǒng)一的招投標和物資采購信息平臺

要提高企業(yè)對項目投資和資產(chǎn)的管理就必須提高成本控制系統(tǒng)的完善性，企業(yè)采購必須按照集中統(tǒng)一和集中采購的原則實施招投標和物資采購，通過統(tǒng)一招投標和采購信息平臺，實現(xiàn)企業(yè)的正規(guī)化、標準化與信息化，進而達到采購全過程能夠全程跟蹤和問題可直接追溯的效果。

3.3構(gòu)建企業(yè)成本控制信息系統(tǒng)平臺

1）完善工程項目圖紙變更的規(guī)范化管理是當前工程項目解決變更程序繁復(fù)、變更周期慢的重要問題之一。因為工程變更的審核、評閱以及變更款項等內(nèi)容都屬于工程項目的不可控內(nèi)容，通常很難科學(xué)地運用規(guī)范要求實施監(jiān)管，因此，必須建立各參建方共同參與的工程變更審核信息平臺，企業(yè)通過平臺實現(xiàn)直接對由于變更產(chǎn)生的成本變化信息的控制。信息平臺的建立能提升工程審評的效率，同時也能達到全面監(jiān)管不合理工程變更的問題。2）構(gòu)建完善的項目圖紙變更責(zé)任追溯機制。因為以往工程項目沒有建立對工程變更的評審和績效考核制度，并且由此造成工程項目的變更監(jiān)管很難實現(xiàn)最優(yōu)化。工程現(xiàn)場管理人員對于工程變更的管控沒有達到一定力度，甚至出現(xiàn)問題就要通過變更來解決，這樣頻繁和不合理的變更會直接導(dǎo)致造價失控，同時也會造成質(zhì)量問題，甚至出現(xiàn)工程項目的成本失控。所以，必須創(chuàng)新變更管理制度，完善協(xié)控制度，通過信息平合審批制度的建立，做到及時、透明和科學(xué)地變更。3）通過計算機和網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建現(xiàn)代化及時通訊的信息管理平臺。傳統(tǒng)的平臺是通過人工傳遞的，這樣工程項目發(fā)生的變更與工程款支付都不能及時傳達到企業(yè)，同時由于參建方過多，整個流程需要的周期、費用等比較高，而且中間傳遞過程很容易造成重要信息的遺漏和丟失，這就導(dǎo)致工程建設(shè)項目出現(xiàn)風(fēng)險，由于變更造成的工期、成本、質(zhì)量等方面的問題難以解決。許多時候，變更引起的投資“紅線”問題接連不斷。構(gòu)建現(xiàn)代化的計算機和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)是解決這些潛在風(fēng)險的重要解決途徑，運用工程項目流程監(jiān)管的方法，實現(xiàn)工程項目管理問題的及時溝通、跟蹤和管控，進而保證項目的各方面效益。

4結(jié)語

通過三大信息平臺構(gòu)建的原則制定、作用分析以及如何構(gòu)建論述，全面分析了“三大信息平臺”建立的必要性。要實現(xiàn)建設(shè)項目的全面管理，必須通過信息平臺實施全程監(jiān)管。具體可以通過將“項目管理中心信息平臺”與“三大信息平臺”聯(lián)合到一起，運用科學(xué)的管理方法評和現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，對企業(yè)的項目招投標、采購、項目變更等進行全面管理，促使資源能夠?qū)崿F(xiàn)大范圍共享。

【參考文獻】

篇8

需求變更管理的缺乏是造成信息化項目實施進度滯后的主要因素。據(jù)國家有關(guān)數(shù)據(jù)表明，近七成的信息化項目在實施過程中由于項目的需求管理問題出現(xiàn)疏漏而導(dǎo)致執(zhí)行失敗。本文就信息化項目實施中的需求管理內(nèi)容做以論述，從需求的獲取、需求的變更、需求的管理等方面強調(diào)需求管理對于信息化項目實施中的重要性，剖析在信息化項目處理過程中具體的注意事項，以期為實踐起到指導(dǎo)作用。

【關(guān)鍵詞】信息化項目管理 實施需求分析 注意事項

通過對需求變更進行有效管理，進而將需求獲取及變更過程中對軟件開發(fā)項目所產(chǎn)生的不利影響盡可能剔除掉，從而規(guī)范信息化項目的具體管理方法，促進項目整體工作效率的提升。

1 信息化項目實施中的需求管理內(nèi)容概要

需求管理完整的信息化項目管理執(zhí)行過程中較為關(guān)鍵的一環(huán)，一套需求管理應(yīng)當是已知系統(tǒng)需求的完整體現(xiàn)，每部分解決方案都是對總體需求一定比例的滿足，僅僅解決部分需求是沒有意義的。尤其是對于信息化項目實施中的需求管理內(nèi)容，不僅要對每個管理環(huán)節(jié)的因素進行系統(tǒng)性分析，還要對項目整體執(zhí)行統(tǒng)籌管理。從需求的獲取、變更、綜合協(xié)調(diào)等環(huán)節(jié)實施項目需求管理。需求管理是將客戶的眾多需求組合起來，形成一套較為完整的需求模型。

2 需求的獲取對于信息化項目實施的重要性

需求調(diào)研與信息獲取是展開需求管理的首要步驟，對于信息化項目的有序執(zhí)行具有十分重要的意義。這就意味著在信息化項目實施過程中，項目管理者對于項目本身各環(huán)節(jié)的描述及分析都要準確到位，盡可能大量收集用戶的合理需求，從而保障項目管理的可行性。但在實際的項目管理進程中，不可能完全根據(jù)需求調(diào)研的結(jié)果來實施信息化項目內(nèi)容，每一個信息化項目在執(zhí)行過程中都進行了或多或少的需求變動，在后期要根據(jù)客戶的需求變化而進行項目需求調(diào)整，這就涉及到信息化項目實施中的需求變動管理步驟。

3 需求的變更管理內(nèi)容及其開發(fā)模式

在信息化項目的運作過程中，客戶對于項目需求出現(xiàn)變更是較為常見的現(xiàn)象，但給整個信息化項目的管理帶來諸多不利。而且，信息化項目如果僅僅依靠管理者本人是很難成功完成項目工作的，某些綜合性質(zhì)的信息化項目需要結(jié)合相關(guān)環(huán)節(jié)的管理技術(shù)，甚至每一個重點環(huán)節(jié)都需要進行實時測試，以便于調(diào)整需求管理。為了有效避免需求變更，就需要針對需求變更狀況加以維護，采取適當?shù)拈_發(fā)模式對項目需求進行修正。

3.1 避免需求變更的主要方式

敏捷開發(fā)模式、螺旋模式與瀑布開發(fā)模式等都是避免信息化項目在實施過程中需求變更的有效方式，但為了更好的修正變更需求，要采取多種模式進行綜合處理，才能保障需求變更管理的可執(zhí)行性。每種方式都有其優(yōu)勢所在，尤其是敏捷開發(fā)模式系統(tǒng)的運行，對于項目需求變更的反應(yīng)較為迅速，從而提升信息化軟件項目的整體價值。

3.2 需求變更管理對于信息化項目實施的重要性

在實施信息化項目的進程中，需求變更內(nèi)容被提出后，項目管理者及設(shè)計者就要針對變更的范圍與內(nèi)容做出評估，進而判斷該項變更需求是否能夠通過有效方法得以實現(xiàn)。需求變更管理對于信息化項目的進一步實施具有十分重要的意義，且管理環(huán)節(jié)較為復(fù)雜，需要對變更內(nèi)容進行更加細致的處理。

4 需求管理的注意事項

信息化項目在構(gòu)建過程中，加強需求管理可以有效提升項目的質(zhì)量。但需求管理不是一蹴而就的，需要一些輔助措施對項目執(zhí)行的重點環(huán)節(jié)加以維護，同時注意規(guī)避不利因素的產(chǎn)生。需求管理過程中所要注意的事項較多，不僅要注重信息化項目的目標需求的變化，針對需求變更來執(zhí)行相應(yīng)的處理，且在執(zhí)行之前就要制定出明確的項目規(guī)范，以便于加強信息化項目實施各重點環(huán)節(jié)中的需求管理。

4.1 注重信息化項目的目標需求的變化

在執(zhí)行項目時，盡量避免一味的追求項目執(zhí)行的進度，而忽視項目質(zhì)量。項目管理者要反復(fù)強調(diào)項目的設(shè)計初衷，要求客戶確認項目需求，如若發(fā)生需求變更，就要通過有效措施對信息化項目主體進行適度調(diào)整，從而最大程度滿足客戶需求。當然，在這一過程中，加強各方溝通是項目執(zhí)行的基礎(chǔ)，同時也是需求管理的主要策略，從中及時挖掘需求變更，并進一步完善信息化項目。

4.2 在執(zhí)行之前制定出明確的項目規(guī)范

在信息化項目的執(zhí)行過程中，對客戶某些關(guān)鍵需求的疏忽很可能是災(zāi)難性的，特別是航天航空、軌道交通、工程建筑等行業(yè)的安全信息系統(tǒng)設(shè)計項目的需求管理，如若存在失誤，就會影響全局。例如：在我國某大型公共服務(wù)類企業(yè)對于內(nèi)部管理關(guān)系所開展的信息化項目中，項目的管理者將該項目的需求目標、系統(tǒng)設(shè)計風(fēng)格及功能進行具體呈現(xiàn)，與客戶敲定項目需求管理的內(nèi)容，明確規(guī)范項目的執(zhí)行策略，及時調(diào)整項目需求，以及修正需求變更，從而令項目執(zhí)行更加順暢。

5 結(jié)束語

通過對信息化項目中客戶需求的獲取、需求的變更的實際狀況進行分析，了解到在針對客戶的需求進行調(diào)研與需求變更管理過程中所要注意的事項，從而改善需求管理的質(zhì)量，促進信息化項目的有序執(zhí)行。高效的需求管理對于信息化項目的整個實施過程起到了較為關(guān)鍵的作用。尤其是需求的變更管理及其有效開發(fā)模式的應(yīng)用，精準的修正了需求變更，從而令需求管理更加智能。在項目執(zhí)行之路上，需求管理要能夠符合現(xiàn)代信息化項目的執(zhí)行標準，信息化項目的設(shè)計結(jié)果要能夠滿足客戶的目標需求。

參考文獻

[1]譚章祿，常金明，劉潔.信息化項目實施中的問題反饋處理機制分析[J].工礦自動化，2013，4（08）：112-113.

[2]比特.CIO在信息化項目實施中的三點建議[J].網(wǎng)絡(luò)與信息，2011，9（09）：156-157.

[3]鄒明信，徐學(xué)軍.ERP項目實施的關(guān)鍵問題分析[J].電力信息化，2010，11（06）：107-108.

[4]程穎，戴飛，苑國亮.政府部門信息化項目管理研究[J].信息系統(tǒng)工程，2011，5（10）：133-134.

[5]劉蘇.按訂單組織貨源項目中需求管理和范圍管理的研究和應(yīng)用[J].電腦知識與技術(shù)，2010，5（05）：188-189.

篇9

【關(guān)鍵詞】信息化項目;信息系統(tǒng);項目整體管理

在當代企業(yè)中，越來越多的戰(zhàn)略目標是通過項目這一形式來實現(xiàn)的。在信息化與工業(yè)化兩化融合的浪潮下，信息化建設(shè)與項目建設(shè)的結(jié)合也越來越緊密。在信息化項目的建設(shè)過程中，對于大型項目的管理尤為重要，是項目建設(shè)所必須的。大型及復(fù)雜項目，一般有如下幾個特征：項目周期較長、項目規(guī)模較大、目標構(gòu)成復(fù)雜、項目團隊構(gòu)成復(fù)雜等[1]。在大型復(fù)雜的項目中，項目的整體管理尤為重要，本文從間接管理、分級管理、分工管理的角度，對大型項目的整體管理進行了研究和分析，論述了項目整體管理中的項目啟動、編寫初步范圍說明書、制定整體管理計劃、指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行、監(jiān)督和管理項目、整體變更管理和項目收尾等在項目建設(shè)中的作用。

1.項目章程

項目合同簽訂后，需要根據(jù)合同和項目工作說明書SOW撰寫項目章程，建立項目型管理組織，授權(quán)相關(guān)管理人員為高級項目經(jīng)理，規(guī)定了該項目的主要建設(shè)目標和費用，為項目配備了管理經(jīng)驗豐富的子項目經(jīng)理和技術(shù)水平較高的骨干人員。在此過程中，項目的授權(quán)是十分重要的內(nèi)容，在實踐中，很多項目因為沒有清晰的授權(quán)，在建設(shè)過程中多頭管理，多人負責(zé)事實上成為了無人負責(zé)，管理混亂最終將導(dǎo)致項目失敗。

2.編制初步的范圍說明書

高級項目經(jīng)理依據(jù)項目章程獲取授權(quán)后，需著手編寫初步的項目范圍說明書。管理團隊需分析項目章程和工作說明書，結(jié)合團隊的項目管理經(jīng)驗，對項目的建設(shè)目標、可交付物、驗收標準、初步的項目里程碑，初步的風(fēng)險，成本的概算等進行描述，形成初步的范圍說明書。很多建設(shè)項目往往對項目范圍說明書不夠重視，沒有形成書面的統(tǒng)一意見，很多管理人員依據(jù)自己想當然的目標進行建設(shè)，項目的建設(shè)目標和范圍不明確，需求方經(jīng)常根據(jù)臨時的想法變更目標，范圍不斷蔓延，導(dǎo)致項目的無法達到驗收目標，很多項目久拖不決，最終無法完成。在該項目中，管理團隊對范圍說明書非常重視，根據(jù)項目的目標和可交付物，將項目分為大屏幕集中顯示子系統(tǒng)，數(shù)字化視頻監(jiān)控平臺子系統(tǒng)、調(diào)度管理軟件集成開發(fā)、服務(wù)器及存儲設(shè)備安裝調(diào)試及信息機房建設(shè)5個子項目，并逐一注明了各部分建設(shè)需要達到的驗收標準。

3.制定項目整體管理計劃

對于大項目管理，項目的過程計劃是必須優(yōu)先考慮的。在完成項目初步的范圍說明書后，項目管理團隊需在組織原有項目管理流程和模板的基礎(chǔ)上，編制項目的整體管理計劃，指導(dǎo)各子項目經(jīng)歷生成了子項目的范圍管理、質(zhì)量管理、進度管理、成本管理、人力資源管理等管理子計劃。因為通常大型復(fù)雜項目周期較長，可交付物和干系人較多，系統(tǒng)較復(fù)雜，為保障項目順利執(zhí)行，需重點加強項目的配置管理，為項目設(shè)立專門的配置管理員，建立配置的版本規(guī)則和管理流程。大型項目的管理流程除了需遵循組織管理的管理規(guī)定外，還可以根據(jù)大型項目的實際情況和特點建立專用于此項目的流程，提高項目管理的效率和質(zhì)量。實踐證明，為項目管理建立配置和管理流程所花費的人力成本，遠遠低于因項目管理不當造成返工、窩工、交流障礙等項目建設(shè)的損失。

4.指導(dǎo)和管理項目的執(zhí)行

有了好的計劃并不意味著項目能夠自動成功，因此對管理的執(zhí)行就成為管理關(guān)注的焦點。在項目的推進過程中，各子項目經(jīng)理需嚴格按照管理計劃進行日常的項目管理，確保項目整體有序高效推進。例如，大屏幕顯示系統(tǒng)子項目經(jīng)理，應(yīng)按照該子項目的進度計劃，安排設(shè)備招標采購、預(yù)埋管道、預(yù)敷線纜、到貨驗貨、拼接組合、系統(tǒng)調(diào)試、烤機運行等工作，確保了該子系統(tǒng)的按時完成。

5.監(jiān)督和控制項目工作

項目推進除了需要日常的工作管理之外，還離不開對項目績效的監(jiān)督和控制。項目管理團隊需對項目工作進行了系統(tǒng)的監(jiān)督和控制。按照管理計劃，每周舉行項目績效報告會，對項目的進度、成本等進行掙值分析，對項目的范圍、質(zhì)量等對比管理基線查找偏差，發(fā)現(xiàn)問題。實踐證明，如果未能及時發(fā)現(xiàn)，各個步驟的偏差累積，最終會導(dǎo)致較為嚴重的后果，造成的損失遠大于監(jiān)督控制所花費的開銷，項目的監(jiān)督和控制對預(yù)防錯誤的蔓延具有良好的效果。

6.變更的管理

項目建設(shè)并不都是一切按照計劃進行的，對于工期較長的項目更是如此。因此建立一套嚴格的項目變更管理流程是十分的必要。在項目中，管理團隊需建立變更提交、初審、CCB決策、變更執(zhí)行、變更驗證和變更記錄等管理過程。因為相關(guān)項目投資大，變更影響較大，因此CCB通常由乙方和甲方領(lǐng)導(dǎo)組成，對項目中的變更進行審核。項目管理人員需根據(jù)變更決議和變更記錄，修改建設(shè)計劃并積極執(zhí)行。良好的變更管理是應(yīng)對項目建設(shè)過程中各種變化的有效措施，嚴格控制的變更管理是控制項目在有限范圍內(nèi)完成的有力保障。

7.項目收尾

設(shè)備安裝到位、軟件開發(fā)完畢并不意味著項目的結(jié)束。項目管理團隊在項目收尾階段需重點進行項目的合同收尾和管理收尾工作。項目收尾標志著項目建設(shè)的完成，項目收尾的各項文檔和總結(jié)時十分重要的，良好的收尾管理，是項目能夠順利驗收的有效保證;全面的總結(jié)，是提高管理和技術(shù)能力的有效手段。項目管理團隊需申請甲方按照合同要求對項目進行驗收，對項目的開發(fā)文檔、管理文檔和產(chǎn)品文檔進行歸檔檢查，向甲方移交合同規(guī)定的資料。之后需組織全體項目成員召開項目總結(jié)會，總結(jié)在項目中的經(jīng)驗、不足和應(yīng)對措施，更新相關(guān)組織過程資產(chǎn)，對項目和人員的績效進行評估和總結(jié)。

8.結(jié)束語

綜上所述，對于大型復(fù)雜信息化項目，項目的整體管理是非常必要的。只有嚴格規(guī)范化、標準化的整體管理措施，才能保證信息化項目的有效實施。推進信息化項目建設(shè)的科學(xué)管理勢在必行。

參考文獻

篇10

關(guān)鍵詞:建筑工程施工項目管理理念

1我國建筑工程施工項目管理的現(xiàn)狀

我國的建筑工程施工項目管理當今處于一種粗放化管理的水平，和精細的管理模式只間有很大差異。建筑施工領(lǐng)域施工管理工作人員的文化水平上有較大的差異存在，由于人員素質(zhì)綜合水平都不相同，很難與現(xiàn)實的施工狀況相適應(yīng)，特別是針對項目的變更管理以及項目的監(jiān)理之類的方面都有一定問題存在。

1．1建筑工程沒有完善的管理體制

為了能跟上建筑施工項目的發(fā)展速度，保證施工的品質(zhì)以及安全，國家做出了非常明確的要求規(guī)定，先后有很多法規(guī)出臺，然而現(xiàn)實的執(zhí)行過程中，建筑施工領(lǐng)域總是急于求成，較多的管理機制沒有完善，基本沒有什么約束性，項目管理的效率非常低下，特別針對項目變更方面的管理機制出現(xiàn)更為嚴重的缺失，一些建筑部門壓根就沒有建立，一些建筑部門建立之后也基本無效，針對執(zhí)行過程當中出現(xiàn)的別的變更沒有做到周全的考慮等等。

1．2施工團隊管理當中出現(xiàn)的很多問題

建筑施工領(lǐng)域人員較為復(fù)雜，大學(xué)生以及研究生之類的高級工作人員下以及農(nóng)民工之類的普通勞動人員都有，所以施工團隊管理的模式以及措施對于建筑施工領(lǐng)域就顯得極為關(guān)鍵，而實際對其執(zhí)行的過程中，施工一方為了趕超施工的進度以及得到最大化的利益等，常常疏忽了對于施工團隊的有效管理，沒有健全管理機制，或者有的制度不認真執(zhí)行，都有一系列的問題存在。

1．3沒有完善施工的管理

施工管理屬于建筑工程施工項目管理關(guān)鍵的環(huán)節(jié)之一。建筑工程施工項目管理的水平很大程度上都是依靠施工管理的效率來決定的。施工管理會對建筑工程的品質(zhì)以及施工職員的財產(chǎn)生命安全有直接的影響。所提到的人員問題具體是指在施工的過程當中施工職工沒有好的綜合素質(zhì)，不具備很高的施工技術(shù)。在施工的過程當中不能嚴格依據(jù)施工標準規(guī)范還有設(shè)計標準開展施工工作，極少數(shù)狀況下還會有為了使得項目的造價降低又或是節(jié)約施工的時間來隨意篡改施工圖紙的舉動，這屬于在施工的過程當中必須高度關(guān)注的問題之一。

2項目管理的重要性與意義

項目管理的目標是高效率地完成建筑工程任務(wù)，項目管理遵循項目發(fā)展的規(guī)律，采用經(jīng)理責(zé)任制的方式，對項目所牽涉到的工作進行科學(xué)化高效率的管理。要對項目進行有計劃的規(guī)劃，從開始到整個項目完成階段，以期達到理想化效果，同時也必須要兼顧項目發(fā)展的內(nèi)外部環(huán)境，優(yōu)化項目的內(nèi)外在結(jié)構(gòu)，合理的分配資源材料，努力保障建筑的質(zhì)量安全。

3建筑工程施工項目管理理念的強化與規(guī)范

對于上面建筑工程施工項目管理的現(xiàn)狀以及出現(xiàn)的問題，依靠管理實踐明確以下幾點提高建筑工程施工項目管理水平的方法，供大家參考借鑒。

3．1健全建筑工程施工項目管理體制

對于建筑工程的管理，國家必須先健全相應(yīng)的法規(guī)以及法律。只能依靠這樣才可以確保在建筑工程施工項目管理的過程當中完全依據(jù)國家的相應(yīng)法律辦理。才能真正的去約束制約人們的行為準則。再者是要與建筑工程的實際特征結(jié)合來制定有效科學(xué)的管理體制，必須采用領(lǐng)先的建筑工程施工項目管理概念來開展專業(yè)化管理工作，要使現(xiàn)今的建筑工程施工項目管理工作具備技術(shù)性以及專業(yè)性。項目管理范圍比較廣，對于一個具體的項目來說，必須要有完善的項目管理制度，還需要進行內(nèi)部外部的溝通與管理。制動的制定與實施必須要與國家的相關(guān)規(guī)定相符合，具有科學(xué)性以及操作性。各個部門之間也要加強溝通，在項目管理中應(yīng)該根據(jù)實際情況各個部門展開工作，處理好項目中的人員關(guān)系。在建筑工程施工整個過程當中都講都要保證每個工作人員具有較強的專業(yè)技能?？梢栽谌肼毲皩ぷ魅藛T進行相關(guān)的技術(shù)培訓(xùn)，確保他們具有較高的專業(yè)技能，保證工程質(zhì)量。

3．2按時對施工職員開展技能培訓(xùn)工作

所有崗位在上崗之前都必須有技能培訓(xùn)工作，針對建筑施工領(lǐng)域而言，崗前的職員技能培訓(xùn)工作尤其重要，因建筑施工的過程主要是由人來主導(dǎo)決定的，圖紙設(shè)計都屬于沒有生命的，若想要把設(shè)計變?yōu)楝F(xiàn)實建筑，人對其的作用就極為關(guān)鍵，若是人不能夠?qū)⒃O(shè)計圖紙的意圖理解透徹，有很大可能建設(shè)的項目就會和設(shè)計間出現(xiàn)太大的偏差。所以，為了確保建筑施工工作順利開展，就必須按時對施工職工進行培訓(xùn)，提升他們的綜合素質(zhì)。針對施工人員具體培訓(xùn)的內(nèi)容，必須包含下面三個方面:法規(guī)法律的培訓(xùn)、安全性培訓(xùn)以及技能培訓(xùn)。技能方面的培訓(xùn)，能夠是培訓(xùn)職員施工過程當中的基本理論知識，也能夠是針對的對施工過程當中技術(shù)的難點要點進行培訓(xùn)，怎樣處理現(xiàn)實中的施工問題等等，詳細內(nèi)容能夠依照現(xiàn)實施工的狀況制定。針對管理施工人員培訓(xùn)的關(guān)鍵是培訓(xùn)他們的管理方法以及管理體制，也能夠與現(xiàn)實施工特征相結(jié)合定期開展培訓(xùn)工作，來確保施工管理當中的合理科學(xué)，使得項目能夠取得最優(yōu)的效果。

3．3強化建筑工程施工過程當中的質(zhì)量控制

在施工的過程當中，必須要嚴格按照設(shè)計規(guī)范和圖紙進行施工，不能隨意的改變方案，發(fā)展問題要及時向上級處理匯報，及時更改方案，避免安全事故的發(fā)生，質(zhì)量是否達到設(shè)計要求是對建筑施工的重要檢驗標準，建筑施工企業(yè)必須建立健全質(zhì)量管理制度。建筑工程領(lǐng)域項目施工的品質(zhì)依靠施工品質(zhì)過程控制，控制質(zhì)量對于施工的優(yōu)劣質(zhì)量有極為重要的作用，要保證施工的質(zhì)量，上級一定要高度關(guān)注，強化質(zhì)量控制，健全所有管理機制以及考核體制，重點強化變更項目的管理以及隱蔽項目的查檢。針對項目變更的過程，管理人員必須嚴謹核審變更具體內(nèi)容，并對變更可行性進行評估，針對合適的申請依照程序?qū)ζ浜炞窒掳l(fā)，同時處理好項目造價變更，針對不合適以及與標準不符的變更申請，不可以隨意進行簽字。把項目變更過程的管理切實落實在變更管理者的身上，使其的主觀能動性能夠充分發(fā)揮，嚴格對其把關(guān)，履行好職責(zé)，嚴禁不嚴謹草率的簽字，這樣會為項目的施工造成巨大損失，也對自身以及自身事業(yè)發(fā)展極為不利。

3．4合理的對施工資源進行配置

在密集型建筑領(lǐng)域之中合理的配置人力資源顯得極為重要，只有確保合理的配置人力資源才可以使得建筑工程工作順利開展。對于建筑施工的管理我們一定要強化對所有單位員工需求的具體統(tǒng)計，要科學(xué)合理的對施工過程進行評估，要嚴格依照施工的實際標準對施工人員進行配置。同時在施工的過程當中還一定要形成有效合理的流動體制。成立合理科學(xué)的流動體制極為重要。此種體制的建立可以使施工人更為靈活高效的管理，針對建筑工程施工過程之中發(fā)生的多種問題，可以及時進行處理。合理配置人力資源很大程度上由流動體制的建立來決定。施工人員合理科學(xué)的流動體制的建立在項目施工人員的自身效率提升方面有極大幫助。所以項目管理人員一定要強化建筑工程的現(xiàn)實特征的研究，依靠持續(xù)研究使得自己專業(yè)的素質(zhì)提升，然后使得施工的管理更加高效。

4結(jié)束語

建筑工程的管理對于建筑工程的施工質(zhì)量有著重要作用，一個好的項目管理水平，不但可以確保建筑工程施工的質(zhì)量，還能使得施工項目成本降低，使施工的進度提升。作者著手于現(xiàn)實經(jīng)驗對建筑施工項目管理中的問題進行總結(jié)，找尋處理問題的措施，希望依靠較為簡略的分析，為管理工作提供一些幫助參考。

參考文獻

［1］趙得問．現(xiàn)今建筑工程施工項目管理當中存在的問題與方法［J］．遼寧經(jīng)濟，2012(3)．

［2］楊哉臨．建筑工程施工工程施工項目管理措施和方法分析研究［J］．廣東建材，2012(3)．