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關(guān)鍵詞：財務(wù)共享服務(wù)中心 模式定位 風(fēng)險 控制

一、引言

財務(wù)管理是企業(yè)集團(tuán)管理的核心，然而企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理效率低、成本高、財務(wù)信息質(zhì)量差等問題成為了企業(yè)集團(tuán)“大企業(yè)病”的重病區(qū)（Jackson，1997）。因此，一些跨國企業(yè)集團(tuán)開展了財務(wù)管理變革和流程再造，一種新的財務(wù)管理模式財務(wù)共享服務(wù)（FSS，F(xiàn)inance Shared Service）應(yīng)運而生。1980年美國福特公司最早建設(shè)FSSC-財務(wù)共享服務(wù)中心（Moller，1997；Hammer，2001）。隨后杜邦、美孚、殼牌、寶潔、強(qiáng)生、戴爾、海爾、中興通訊等成立財務(wù)共享服務(wù)中心。財務(wù)共享服務(wù)中心作為一種比較先進(jìn)的模式，能很直觀地降低企業(yè)的運營成本和提高整體效益，但是其建設(shè)與實施是一個復(fù)雜的系統(tǒng)性工程，整合了企業(yè)管理模式、財務(wù)業(yè)務(wù)職能、信息系統(tǒng)等多個緯度的資源，因此在實際建設(shè)中國內(nèi)的企業(yè)可能面臨諸多風(fēng)險和困境，本文針對上述風(fēng)險提出風(fēng)險管控的措施，以期對我國企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)中心提供技術(shù)和知識上的支持。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的風(fēng)險

財務(wù)共享服務(wù)中心的系統(tǒng)性和復(fù)雜性使得其建設(shè)受到建設(shè)企業(yè)自身管理水平以及管理資源的限制，面臨較多的風(fēng)險，包括模式定位、組織架構(gòu)設(shè)計、流程管理、人員管理、信息系統(tǒng)和選址等風(fēng)險。

（一）模式定位的風(fēng)險

財務(wù)共享服務(wù)中心模式的選擇是體系建設(shè)的起點，也是其他建設(shè)的出發(fā)點。財務(wù)共享服務(wù)的模式分為服務(wù)型和管控型，服務(wù)型致力于交易處理服務(wù)的平臺搭建，管控型則整合了基礎(chǔ)處理和財務(wù)監(jiān)督管理職能。選擇哪一種模式以集團(tuán)公司整體架構(gòu)體系規(guī)劃安排為前提，并受到企業(yè)管理資源和管理水平的影響。而在財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)過程中容易脫離企業(yè)管理資源和管理水平，按領(lǐng)導(dǎo)的主觀意愿設(shè)定模式。比如，企業(yè)管理資源和管理水平較為薄弱，則希望新成立的財務(wù)共享服務(wù)中心能夠直接支撐管控型模式，最終發(fā)現(xiàn)管控模式下管理資源和管理水平無法支撐模式定位，這是一種風(fēng)險；或者最初選擇了服務(wù)型模式，卻沒有為管控型模式留有升級缺口和路徑，給未來轉(zhuǎn)型升級造成巨大的技術(shù)障礙和成本。

（二）組織架構(gòu)設(shè)計的風(fēng)險

財務(wù)共享服務(wù)中心模式定位后，需進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)計。服務(wù)模式的組織架構(gòu)設(shè)計較為簡練，以總賬、應(yīng)收和應(yīng)付為主模塊，其他模塊作為支撐，其在組織架構(gòu)設(shè)計上較為扁平且工作單元清晰。而管控模式的組織架構(gòu)設(shè)計，必須考慮集團(tuán)公司對于管控范圍和深度的要求，進(jìn)而形成財務(wù)共享服務(wù)中心的管控職能模塊。因此不同職能模塊下需設(shè)置相應(yīng)的組織架構(gòu)和工作單元。而在實際建設(shè)過程中常見的問題是，在對財務(wù)共享服務(wù)中心模式和職能模塊分析不明晰的情況下進(jìn)行組織架構(gòu)搭建，即沒有進(jìn)行職責(zé)界定和分析，最終導(dǎo)致組織架構(gòu)無法支撐職能，或者部門之間權(quán)責(zé)利不清導(dǎo)致業(yè)務(wù)開展不順暢。

（三）流程管理的風(fēng)險

財務(wù)共享服務(wù)中心流程化管理是通過對共享的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理、標(biāo)準(zhǔn)化、優(yōu)化和再造進(jìn)行實現(xiàn)，實現(xiàn)共享所有業(yè)務(wù)流程的集成和優(yōu)化，并通過IT信息平臺進(jìn)行集成和固化，這一步驟是共享服務(wù)開展的基本條件。流程管理實施的復(fù)雜性在于對原有獨立公司業(yè)務(wù)自主性的收權(quán)，因此容易受到獨立公司的抵觸。這源于在非財務(wù)共享模式下，各個分子單位都具有一定的業(yè)務(wù)獨立管理權(quán)，同一業(yè)務(wù)的開展方式和管理習(xí)慣上存在較大的差異，然而這種基于各個分子單位個性化的內(nèi)容在財務(wù)共享服務(wù)模式下是不被允許的。因此，財務(wù)共享服務(wù)下流程設(shè)計和優(yōu)化必須考慮和兼顧分子單位在業(yè)務(wù)上的共性和個性。

（四）人員轉(zhuǎn)型的風(fēng)險

人員轉(zhuǎn)型是財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的軟性要求，而且是比較敏感的問題，其中大量涉及人員編制、薪酬和工作地點問題，容易引發(fā)員工情緒問題。相對于一般財務(wù)部門，財務(wù)共享服務(wù)中心的職能和要求顯示出獨特性，其對于員工的能力和素養(yǎng)有著與傳統(tǒng)財務(wù)人員不一樣的要求。財務(wù)共享服務(wù)中心的員工崗位安排分為兩大類，即塊狀和點狀。在塊狀崗位情況下，一個員工負(fù)責(zé)整個模塊的工作內(nèi)容，如應(yīng)收賬款或應(yīng)付賬款等，在這種情況下由于業(yè)務(wù)量的大量增加及空間距離上的變化，會使員工容易陷入疲勞和溝通能力不足的風(fēng)險。在點狀崗位情況下，如中心通訊公司，員工針對單一的工作內(nèi)容，進(jìn)行長期大量的重復(fù)勞動，員工很難系統(tǒng)全面掌握財務(wù)知識，出現(xiàn)職業(yè)瓶頸，進(jìn)而也將影響到員工對于自身未來職業(yè)規(guī)劃的擔(dān)憂，會形成員工歸屬感低、流動性高等風(fēng)險。

（五）信息系統(tǒng)建設(shè)的風(fēng)險

財務(wù)共享服務(wù)相對于一般財務(wù)管理對于信息系統(tǒng)集成的依賴性存在較大差異，沒有高效的信息系統(tǒng)支撐，財務(wù)共享服務(wù)業(yè)務(wù)開展將無從談起。財務(wù)共享服務(wù)信息系統(tǒng)是一個跨區(qū)域、多端口、多模塊的大型集成系統(tǒng)，在規(guī)劃設(shè)計、實施和培訓(xùn)使用上都是個系統(tǒng)性的工程。集團(tuán)公司建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心面臨的第一個問題就是各個分子公司已有的信息系統(tǒng)兼容和集成的問題，經(jīng)常出現(xiàn)的問題是各個分子單位的信息系統(tǒng)雜亂多樣，在系統(tǒng)功能和流程上差異較大。在此基礎(chǔ)上，在集團(tuán)層面對所有單位的信息系統(tǒng)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一規(guī)范就成為必要工作。因此，財務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)建設(shè)最大風(fēng)險就在于對整體系統(tǒng)規(guī)劃不準(zhǔn)確、不到位。

三、財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的控制措施

根據(jù)已實施財務(wù)共享服務(wù)的企業(yè)所總結(jié)的實施經(jīng)驗，在推行過程中遇到的阻力及困難主要集中在信息系統(tǒng)的制約、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化程度、人員轉(zhuǎn)型安置等方面。財務(wù)共享服務(wù)中心運行需要強(qiáng)大的模式與組織架構(gòu)分析、信息系統(tǒng)和員工素質(zhì)作為技術(shù)支撐。

（一）模式選擇的控制

財務(wù)共享服務(wù)模式的選擇應(yīng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃而進(jìn)行。部分大型集團(tuán)公司會在其“十二五”規(guī)劃中明確提出在五年規(guī)劃中集團(tuán)應(yīng)形成全面財務(wù)與資金集中管理平臺，并認(rèn)為應(yīng)該以財務(wù)共享服務(wù)中心的方式加以實現(xiàn)。財務(wù)共享服務(wù)中心模式選擇的控制要點在于其必須以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展為起點，分析企業(yè)對于財務(wù)共享服務(wù)中心的職能定位，并進(jìn)行研討論證分析選擇。

因此，一個準(zhǔn)備建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)在進(jìn)行財務(wù)服務(wù)共享服務(wù)決策的第一個控制點應(yīng)該是就集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃、對財務(wù)共享服務(wù)目標(biāo)和職能進(jìn)行系統(tǒng)分析，形成可行性分析報告，并在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行充分溝通討論，明確財務(wù)共享服務(wù)模式選擇。第二個控制點則是將集團(tuán)公司對于財務(wù)共享服務(wù)中心的定位及模式選擇與財務(wù)共享服務(wù)中心未來覆蓋的子公司及業(yè)務(wù)單位進(jìn)行充分討論溝通，獲得關(guān)聯(lián)單位的反饋及認(rèn)可，并以正式文件在集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行有效的信息溝通。

（二）組織架構(gòu)的控制

組織架構(gòu)作為企業(yè)組織工作的基本框架，是流程安排的基礎(chǔ)，因此也是財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的重要部分。公司應(yīng)在財務(wù)共享服務(wù)模式基礎(chǔ)上，細(xì)化財務(wù)共享服務(wù)的目標(biāo)和職責(zé)體系，并根據(jù)細(xì)化的體系進(jìn)行流程劃分和部門職責(zé)界定，并考慮公司管理資源和管理水平，確定財務(wù)共享服務(wù)中心的組織架構(gòu)。在財務(wù)共享服務(wù)中心組織架構(gòu)控制中主要涉及設(shè)計、調(diào)整和監(jiān)督三個控制內(nèi)容。首先，在財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)初期，應(yīng)根據(jù)財務(wù)共享服務(wù)中心定位進(jìn)行職能分析，其中財務(wù)共享服務(wù)中心模式選擇影響重大。如果定位為服務(wù)型財務(wù)共享服務(wù)中心，則其部門職能主要為賬務(wù)、資金和憑證單件管理。其次，隨著企業(yè)和財務(wù)共享服務(wù)中心運行發(fā)展，其職能和模式，可能根據(jù)市場發(fā)展和管理優(yōu)化，發(fā)生組織架構(gòu)上變化的需要。因此，財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)明確定期對財務(wù)共享服務(wù)中心部門和崗位職責(zé)進(jìn)行評估的機(jī)制，并形成評估報告，納入定期修訂跟蹤機(jī)制。最后，在財務(wù)共享服務(wù)中心的組織架構(gòu)中，不相容職務(wù)分離和信息系統(tǒng)管理崗位的權(quán)限管理是日常控制監(jiān)督的重點。

（三）流程管理過程的控制

流程管理統(tǒng)一的前提首先是制度的統(tǒng)一，如果沒有一個統(tǒng)一的制度政策，即使進(jìn)行了架構(gòu)或者流程上的變革也有可能會產(chǎn)生問題。因此，第一控制點是，要建立統(tǒng)一規(guī)范的財務(wù)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與流程，同時把制度政策開發(fā)嵌入信息系統(tǒng)，保證前端業(yè)務(wù)部門按照制度和政策去運營，并根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部管理的需要不斷完善與改進(jìn)。第二控制點是操作流程標(biāo)準(zhǔn)化的建設(shè)，在制度統(tǒng)一的前提之下，應(yīng)對原來的各子分公司以及新接收財務(wù)業(yè)務(wù)的流程加以標(biāo)準(zhǔn)化，具體包括：對現(xiàn)有的子分公司流程差異化分析并將非標(biāo)準(zhǔn)流程單獨收集；分析后對該非標(biāo)準(zhǔn)流程做內(nèi)部改進(jìn)或者作對外溝通協(xié)調(diào)，并最終消除非標(biāo)準(zhǔn)流程。然后，逐步實現(xiàn)集團(tuán)公司各流程的統(tǒng)一。

（四）人力資源配置中的控制

財務(wù)共享服務(wù)中心在員工勝任能力和培訓(xùn)體系上提出更高的要求，表現(xiàn)為員工應(yīng)具備更全面的溝通能力和新技能學(xué)習(xí)能力，如新信息技術(shù)和物流知識應(yīng)用。因此，財務(wù)共享服務(wù)中心人力資源控制集中在如下內(nèi)容：（1）從財務(wù)共享服務(wù)中心職能定位出發(fā)，分析和編制五年及以上的人力資源規(guī)劃，明確人才引入、培養(yǎng)和保有安排；（2）明晰財務(wù)共享服務(wù)中心崗位規(guī)劃設(shè)計，分析現(xiàn)有人力資源缺口，及時安排人事招聘工作；（3）建立系統(tǒng)的財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部培訓(xùn)體系，形成財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部學(xué)習(xí)和知識平臺，為長期管理人才進(jìn)行儲備；（4）建立內(nèi)部員工能力提升計劃和職業(yè)規(guī)劃輔助工程，做好細(xì)致的過渡方案，并與員工進(jìn)行緊密的溝通，幫助原有員工適應(yīng)新建財務(wù)共享服務(wù)中心，實現(xiàn)平和過渡、情緒舒緩；（5）明確關(guān)鍵崗位的保密職責(zé)和輪崗要求，實現(xiàn)公司信息安全和反舞弊需求。

（五）信息系統(tǒng)建設(shè)中的控制

財務(wù)共享服務(wù)中心的遠(yuǎn)程財務(wù)流程需要建設(shè)強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，需要強(qiáng)大的企業(yè)信息系統(tǒng)作為IT平臺。財務(wù)共享服務(wù)中心的信息系統(tǒng)必須要實現(xiàn)以下功能：建設(shè)系統(tǒng)數(shù)據(jù)共享接口和平臺，符合集團(tuán)及各業(yè)務(wù)單元對數(shù)據(jù)需求；同時業(yè)務(wù)集中在財務(wù)共享執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化操作將減少偏差及原有分散財務(wù)模式下各子分公司的暗箱操作，減少財務(wù)舞弊風(fēng)險；讓業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)自動生成財務(wù)信息；通過設(shè)置讓系統(tǒng)自動提示例外和預(yù)警；通過建設(shè)信息系統(tǒng)客戶化開發(fā)程序來滿足企業(yè)對數(shù)據(jù)的特殊需要。財務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)建設(shè)過程的控制措施包括：（1）信息系統(tǒng)開發(fā)應(yīng)服務(wù)于財務(wù)共享服務(wù)中心的職能定位，并具有一定前瞻性，要求財務(wù)共享服務(wù)中心的信息系統(tǒng)不應(yīng)該直接購買，而必須立足于財務(wù)共享服務(wù)中心基本情況和特點進(jìn)行定制和客戶化開發(fā)；（2）明確信息系統(tǒng)應(yīng)服務(wù)于財務(wù)共享服務(wù)中心的管理需求，而不應(yīng)該以IT技術(shù)進(jìn)行主導(dǎo)，財務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)的開發(fā)建設(shè)應(yīng)以跨部門團(tuán)隊方式進(jìn)行推進(jìn)；（3）明確財務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)的管理需求開發(fā)報告和項目驗收機(jī)制，并保證使用部門在驗收過程中的參與度；（4）安排好財務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)的信息備份、災(zāi)難恢復(fù)和信息密級管理制度，以保護(hù)信息的安全性和保密性；（5）明確財務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)賬號的開設(shè)、調(diào)整、審批和管理權(quán)限，進(jìn)行不相容職務(wù)分離，減少信息系統(tǒng)舞弊的可能性；（6）進(jìn)行不定期和專項信息系統(tǒng)審計，以及早發(fā)現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)中存在的漏洞和改進(jìn)空間，持續(xù)優(yōu)化信息系統(tǒng)。

四、總結(jié)

財務(wù)共享服務(wù)中心作為一種比較先進(jìn)的模式，是一個復(fù)雜的系統(tǒng)性工程。目前，財務(wù)共享服務(wù)模式多運用于跨國企業(yè)集團(tuán)，我國企業(yè)由于管理水平以及管理資源的限制，在實際建立時碰到了諸多問題。本文希望通過上述分析，厘清影響財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)成敗的風(fēng)險因素及相應(yīng)的控制措施，從而為我國部分有意愿建立財務(wù)共享服務(wù)模式的企業(yè)集團(tuán)提供理論支持。

參考文獻(xiàn)：

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諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎得主道格拉斯?諾斯考察了西方近代經(jīng)濟(jì)史以后，認(rèn)為一個國家在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的歷程中，制度變遷存在著“路徑依賴”現(xiàn)象，而這也同樣更容易套牢行走在重復(fù)度更高的財務(wù)之路上的低效者。

對于企業(yè)引領(lǐng)者而言，更為期待的是一種統(tǒng)籌優(yōu)化分工的過程，節(jié)省成本，提高運行效率，而對于個人而言，重復(fù)性勞動只會造成職業(yè)發(fā)展的停滯，在這個精辟觀點的催生下，財務(wù)共享應(yīng)運而生，共享服務(wù)在中國發(fā)展到今天已有20多年的歷史。如今，全世界有40多萬名從業(yè)者在共享服務(wù)領(lǐng)域內(nèi)賣力工作，其產(chǎn)業(yè)總值超過1000億美元。

相對傳統(tǒng)財務(wù)共享專注于提升效率、降低運營成本，局限于服務(wù)、效率和規(guī)模三個方面，由浪潮集團(tuán)提出的新型的“管控服務(wù)型”財務(wù)共享解決方案打破的路徑依賴究竟是何底牌？浪潮國際副總裁魏代森表示，財務(wù)管理的智能分配大概是從數(shù)據(jù)采集到交易處理，到標(biāo)準(zhǔn)化報告，再到績效再到結(jié)算，基本上是一個三角形的結(jié)構(gòu)。共享服務(wù)中心是把財務(wù)管理中標(biāo)準(zhǔn)化、重復(fù)化、事務(wù)化的工作放到共享服務(wù)中心去，降低其在財務(wù)人員工作中的占比，提高績效管理、決策支持管理的占比，使得企業(yè)在財務(wù)管理方面真正能夠去做管理會計。今天的財務(wù)共享，已經(jīng)變成極為重要的是客戶參與感?！翱蛻羰钦l？實際上是企業(yè)的員工，員工要參與到財務(wù)管理中去。原來的財務(wù)部門只管做財務(wù)業(yè)務(wù)，現(xiàn)在要引領(lǐng)企業(yè)的全員參與、高層參與。參與不只是追求體驗，更要追求便捷和精細(xì)：財務(wù)部門對員工的服務(wù)到位，使得財務(wù)管理做真正精細(xì)化，這是財務(wù)共享最本真的特質(zhì)，本質(zhì)是共享中心的組織、設(shè)置是可以變化的，而非一個固定不變的模式。”

管控服務(wù)型共享

財務(wù)共享服務(wù)中心的誕生有著目的清晰、流程標(biāo)準(zhǔn)、信息透明、執(zhí)行速度快、操作靈活、易于管理等特點，成為眾多多點布局的大型企業(yè)探尋長遠(yuǎn)發(fā)展的必修課，而在多年的探尋中，固化模式不一定適合每一個企業(yè)，每一個有著鮮活個性的企業(yè)，需要根據(jù)自身情況結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，慎重選擇，力求找到一條適合自己的提升運營效率、提升財務(wù)部門地位、提升企業(yè)風(fēng)險防控能力的道路。

上世紀(jì)八十年代，從福特建立第一個財務(wù)共享中心開始，全球絕大多數(shù)跨國公司、500強(qiáng)企業(yè)均實施不同程度、不同范圍的財務(wù)共享服務(wù)。反觀國內(nèi)，從90年代開始引入之后，一直不溫不火，是因為對于中國大型集團(tuán)企業(yè)而言財務(wù)共享服務(wù)是經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展、企業(yè)集團(tuán)規(guī)模迅速擴(kuò)大、財務(wù)監(jiān)管理念和手段落后且大有“被空心化”之虞帶來的產(chǎn)物。

財務(wù)共享服務(wù)帶有較大的“財務(wù)集中管控”特征，故其考慮不僅僅局限于對效率提升、規(guī)模經(jīng)濟(jì)的追求和成本節(jié)約，更主要的是希望藉此加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管控，以協(xié)助其完成戰(zhàn)略擴(kuò)張或轉(zhuǎn)型?！耙蔀橹贫ㄓ行?biāo)準(zhǔn)的人，而不是被標(biāo)準(zhǔn)套牢的人。”

財務(wù)共享服務(wù)本來就是經(jīng)濟(jì)發(fā)展緩慢和全球化擴(kuò)張的產(chǎn)物，成本考量是企業(yè)推行財務(wù)共享服務(wù)所考慮的主要因素。面對財務(wù)共享全新的時代訴求，浪潮集團(tuán)越發(fā)注意到，當(dāng)前中國財務(wù)共享已經(jīng)不止于單純的降本增效，加強(qiáng)集團(tuán)管控是提升國內(nèi)財務(wù)共享服務(wù)中心的首要驅(qū)動因素，“管控服務(wù)型”財務(wù)共享更適合國內(nèi)企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)中心的職能定位。魏代森對互聯(lián)網(wǎng)+時代背景下企業(yè)的創(chuàng)新與變革介紹說，在“中國制造2025”大勢所趨下，面對財務(wù)管理提出的新挑戰(zhàn)，向員工服務(wù)的理念已經(jīng)轉(zhuǎn)變得越來越深刻，“管控服務(wù)型”財務(wù)共享對企業(yè)分散在各個區(qū)域運營單元中易于標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化的業(yè)務(wù)進(jìn)行流程再造與高效標(biāo)準(zhǔn)化，集中處理，降本提效，同時由縱向加強(qiáng)對下屬運營單元的管控力度，由橫向?qū)崿F(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，為集團(tuán)企業(yè)實現(xiàn)有效監(jiān)管和管理決策提供強(qiáng)有力的技術(shù)支撐，管控服務(wù)型財務(wù)共享已成為大型集團(tuán)性企業(yè)財務(wù)共享中心今后戰(zhàn)略定位的必然趨勢。

柔性管理

篇3

進(jìn)入20世紀(jì)以來，隨著世界經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，信息技術(shù)的不斷創(chuàng)新改革，在這種背景下，跨國公司得到了快速的發(fā)展。隨著跨國公司的不斷擴(kuò)大與發(fā)展，一些問題也逐漸顯現(xiàn)。由于跨國公司跨地域分支機(jī)構(gòu)多，對于集團(tuán)來說，監(jiān)管分子公司的難度比較大，尤其在財務(wù)方面，由于分子公司單獨行使財務(wù)管理權(quán)，集團(tuán)公司沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)或者規(guī)范來協(xié)調(diào)不同地域的分子公司，使得管控難度增大，容易增加集團(tuán)公司的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，制約集團(tuán)的發(fā)展，甚至損害股東權(quán)益。在這種環(huán)境下，20世紀(jì)80年代，福特公司首先使用了一種新的財務(wù)管理模式--財務(wù)共享服務(wù)管理模式，它將不同國家、地區(qū)分支機(jī)構(gòu)的實體會計業(yè)務(wù)集中到一個共享中心來記錄、核算和報告，各個分支機(jī)構(gòu)的財務(wù)流程集中處理，從而達(dá)到規(guī)模效應(yīng)，明顯的降低了系統(tǒng)成本和人工成本等財務(wù)運作成本。根據(jù)埃森哲公司（Accenture）在歐洲的調(diào)查，30多家在歐洲建立“財務(wù)共享服務(wù)中心”的跨國公司平均降低了30%的財務(wù)運作成本。

目前，財務(wù)共享服務(wù)中心模式在歐美發(fā)達(dá)地區(qū)的應(yīng)用已逐漸成熟，隨著中國經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，我國有越來越多的企業(yè)開始使用財務(wù)共享服務(wù)管理模式，金融業(yè)、通訊業(yè)等行業(yè)就適合使用財務(wù)共享服務(wù)中心。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立有助于企業(yè)簡化財務(wù)工作流程，明顯提高工作效率，并提高財務(wù)信息和會計報告的質(zhì)量，同時有助于企業(yè)減少財務(wù)運行成本，加強(qiáng)內(nèi)部控制，并且對資源進(jìn)行更合理的整合和分配，避免資源閑置。對財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一的匯總分析也有助于及時發(fā)現(xiàn)公司的問題，降低公司的財務(wù)風(fēng)險，總體提高公司的財務(wù)管理水平。在財務(wù)共享服務(wù)中心模式下，企業(yè)一些原本繁瑣、重復(fù)率高、占用較多人力資源的業(yè)務(wù)將簡單化、規(guī)范化處理，可使企業(yè)將更多的重心放在財務(wù)管理方向上。

在中國，中興通訊、華為、中石油等公司已經(jīng)優(yōu)先建立了財務(wù)共享服務(wù)中心，并且取得了良好的成果，隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，財務(wù)共享服務(wù)中心模式在中國跨國公司和大型集團(tuán)中的應(yīng)用將會越來越多并逐漸走向成熟。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心對財務(wù)人員的影響

在企業(yè)，財務(wù)共享服務(wù)中心的建立使得復(fù)雜的工作流程簡單化，原本需要占用人力資源多的、重復(fù)頻率較大的環(huán)節(jié)可以通過財務(wù)共享服務(wù)中心簡單化處理，比如應(yīng)收賬款模塊等。通過ERP系統(tǒng)和其他信息技術(shù)的運用，財務(wù)共享服務(wù)中心可以使用同一的標(biāo)準(zhǔn)流程將不同地區(qū)的分支機(jī)構(gòu)的財務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)一起來，迅速及時地處理，增強(qiáng)了會計信息的及時性、準(zhǔn)確性等。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立可以精簡人力資源，從而減少人工成本，顯著提高工作效率。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立不可避免的會造成企業(yè)財務(wù)機(jī)構(gòu)、財務(wù)人員職能等方面的變革，對企業(yè)財務(wù)人員有著較大的影響。

1.財務(wù)人員的職能角色轉(zhuǎn)變

企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)中心之后，財務(wù)人員不再需要花費過多的精力在繁瑣、重復(fù)的會計記錄和核算上，原本占用許多人力資源的繁瑣的業(yè)務(wù)可以通過ERP及信息技術(shù)的運用由財務(wù)共享服務(wù)中心完成。傳統(tǒng)的會計記錄和核算職能會減弱，而會計的管理職能將會更加突出。

企業(yè)的財務(wù)機(jī)構(gòu)隨著財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建將會發(fā)生較大的改變，企業(yè)只需要較少的財務(wù)人員便可以完成會計記錄和核算的工作，隨之改變的是，企業(yè)將需要更多的具有戰(zhàn)略眼光和擁有多方面知識的財務(wù)人員。管理會計職能將會在企業(yè)中占據(jù)重要的位置，通過對財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合的匯總分析，企業(yè)需要財務(wù)人員可以通過財務(wù)數(shù)據(jù)分析增強(qiáng)企業(yè)事前控制和事中控制，綜合風(fēng)險內(nèi)部控制等，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)在發(fā)展中存在的問題，增強(qiáng)內(nèi)部控制。企業(yè)財務(wù)人員花費更多的精力在財務(wù)管理上，有助于企業(yè)的長期發(fā)展。

2.財務(wù)人員需要更高的專業(yè)能力和綜合素質(zhì)

財務(wù)共享服務(wù)中心使企業(yè)更多需要財務(wù)管理方面的人才，傳統(tǒng)的會計記錄和核算工作需要財務(wù)人員掌握比較全面的財務(wù)知識，財務(wù)共享服務(wù)中心將傳統(tǒng)的繁瑣的會計核算工作分擔(dān)了之后，企業(yè)更注重財務(wù)管理方面，許多財務(wù)人員需要面臨財務(wù)職能的轉(zhuǎn)型，而在這個角色轉(zhuǎn)換中要求財務(wù)人員有豐富的專業(yè)知識和綜合素質(zhì)。

建立財務(wù)共享服務(wù)中心后，財務(wù)人員與業(yè)務(wù)脫離，財務(wù)人員多數(shù)情況下面臨的只是財務(wù)數(shù)據(jù)，而根據(jù)這些財務(wù)數(shù)據(jù)做出分析則對分析人員有更高的綜合專業(yè)知識的要求，因為單憑數(shù)據(jù)難以具體分析一個企業(yè)的財務(wù)狀況。企業(yè)的財務(wù)管理也要求財務(wù)人員具有戰(zhàn)略性的眼光，了解金融、稅務(wù)、風(fēng)險內(nèi)部控制、成本控制、全面預(yù)算管理等多方面的知識，這樣才能根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)實發(fā)展?fàn)顩r制定適合企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的財務(wù)決策，支撐企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

3.財務(wù)人員需要對自身角色定位有靈活精準(zhǔn)的認(rèn)識

財務(wù)共享服務(wù)中心的建立改變了傳統(tǒng)的財務(wù)人員的角色，一些學(xué)者認(rèn)為企業(yè)財務(wù)人員的角色大體可轉(zhuǎn)換為三種類型：戰(zhàn)略財務(wù)人員、業(yè)務(wù)財務(wù)人員、共享財務(wù)人員。戰(zhàn)略財務(wù)人員往往要求財務(wù)人員具備全面專業(yè)的財務(wù)知識，并且具備戰(zhàn)略發(fā)展眼光，了解財務(wù)相關(guān)知識并且具有良好的管理能力，這樣才能做出合理的財務(wù)決策，制定合理的財務(wù)目標(biāo)。業(yè)務(wù)財務(wù)人員除了需要具備專業(yè)知識以外，還需要具有良好的溝通能力，與企業(yè)各業(yè)務(wù)部門進(jìn)行溝通，從而在財務(wù)的角度上對公司的資源進(jìn)行合理的配置，最終優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。共享財務(wù)人員需要具備基礎(chǔ)的專業(yè)知識和計算機(jī)技能，由于財務(wù)人員可能在某一時期內(nèi)一直做某一模塊的工作，比如在應(yīng)收賬款模塊連續(xù)工作一年以上，共享財務(wù)人員還需要具有一定的耐心和良好的心理?釤?。

這三種類型的工作對財務(wù)人員的專業(yè)知識水平和綜合素質(zhì)的要求不一樣，企業(yè)財務(wù)人員需要根據(jù)自己的職業(yè)愛好、專業(yè)能力、學(xué)習(xí)與協(xié)調(diào)溝通能力等對自己進(jìn)行綜合客觀的評價，靈活的選擇適合自己的角色，這樣才能在自己的職業(yè)生涯中有一個良好的發(fā)展。

三、對企業(yè)財務(wù)人員的建議

面對財務(wù)共享服務(wù)中心模式帶來的改變，企業(yè)財務(wù)人員應(yīng)積極應(yīng)對，尋找適合自己的職業(yè)之路。

1.不斷學(xué)習(xí)，增強(qiáng)自身綜合素質(zhì)

在財務(wù)共享服務(wù)中心模式下，財務(wù)人員可以通過各種培訓(xùn)、網(wǎng)絡(luò)課堂等多種形式來提升和擴(kuò)展自己的專業(yè)知識，通過各種平臺開拓視野，不斷學(xué)習(xí)更多的財會相關(guān)知識，在實踐中提升自己的專業(yè)水平和綜合能力，彌補(bǔ)自己的不足。只有始終保持學(xué)習(xí)知識與技能的狀態(tài)，了解自己專業(yè)的前沿信息，才能在職業(yè)生涯中取得優(yōu)異的成績。尤其財務(wù)共享中心的建立可能使得原有的工作技能不再占據(jù)優(yōu)勢，不斷學(xué)習(xí)，根據(jù)需要來提升專業(yè)知識和綜合素質(zhì)，才能在財務(wù)共享服務(wù)管理模式造成的改變下適應(yīng)新形勢的要求。

2.對自己職業(yè)角色準(zhǔn)確定位

由于財務(wù)共享服務(wù)中心模式下，企業(yè)所需的幾?N類型的財務(wù)人員需要掌握的專業(yè)知識不同，對財務(wù)人員綜合素質(zhì)的要求不同，需要財務(wù)人員準(zhǔn)確的選擇自己的職業(yè)角色。企業(yè)財務(wù)人員首先需要對自身專業(yè)能力、溝通能力、業(yè)務(wù)水平等進(jìn)行綜合的分析，確定自己想要以及能夠勝任的財務(wù)人員類型，并根據(jù)自己的職業(yè)目標(biāo)，通過不斷的學(xué)習(xí)來彌補(bǔ)自己的不足之處，讓自己的職業(yè)生涯有更好的發(fā)展。

篇4

2013年12月，財政部的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》明確要求：“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)探索利用信息技術(shù)促進(jìn)會計工作的集中，逐步建立財務(wù)共享服務(wù)中心?！闭叩某雠_一方面體現(xiàn)出企業(yè)發(fā)展的內(nèi)生需求，另一方面為大型企業(yè)集團(tuán)建立財務(wù)共享服務(wù)中心提供了政策支持。

作為分支機(jī)構(gòu)較多的典型代表，陽光保險集團(tuán)股份有限公司（簡稱“陽光保險”）走在了財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)潮流的前端。2010年，成立僅五年的陽光保險開始醞釀財務(wù)共享服務(wù)中心的搭建，次年4月份項目正式啟動，僅用了一年時間就將全國范圍的分子公司全部納入共享服務(wù)中心。陽光保險財務(wù)部副總經(jīng)理、財務(wù)共享服務(wù)中心總經(jīng)理潘麗靖從2006年開始在外資企業(yè)搭建共享服務(wù)中心，加入陽光保險專門負(fù)責(zé)財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)，有著十年的財務(wù)共享經(jīng)驗，是國內(nèi)財務(wù)共享領(lǐng)域的先行者。作為陽光保險財務(wù)共享服務(wù)中心的開創(chuàng)者，潘麗靖強(qiáng)調(diào)，“陽光保險的財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)前進(jìn)的每一步都是由內(nèi)在管理需求推動的，而不是追隨市場的引導(dǎo)。”

勝在執(zhí)行力

陽光保險成立于2005年，作為目前國內(nèi)保險集團(tuán)的后起之秀，自成立之日起就開始了裂變式增長。成立三年躋身七大保險集團(tuán)，成為全球市場化企業(yè)中成長最快的公司之一。截至目前，陽光保險集團(tuán)旗下已擁有財產(chǎn)保險、人壽保險、信用保證保險、資產(chǎn)管理、融和醫(yī)院、惠金所等多家專業(yè)子公司，運營著36家分公司和2300多家三四級分支機(jī)構(gòu)?！皩τ跀?shù)量如此龐大的分支機(jī)構(gòu)，只有集中管理才能確保運營管控的有效性。財務(wù)共享模式是真正適合陽光保險的管理模式?！迸他惥附榻B說。

“集團(tuán)成立之后，我們發(fā)現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)的可用性存在問題，統(tǒng)計上來的數(shù)據(jù)口徑不一致，而且數(shù)據(jù)的真實性也存在值得質(zhì)疑之處。當(dāng)時集團(tuán)迫切需要建立一種能管理好近兩千家分支機(jī)構(gòu)的管理模式。”陽光保險從2010年開始對財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的可行性進(jìn)行調(diào)研，確定了財務(wù)共享服務(wù)中心是真正適合陽光保險的財務(wù)管控模式，于是在2011年正式啟動了財務(wù)共享服務(wù)中心項目的建設(shè)。

“陽光保險的財務(wù)共享服務(wù)中心無論從架構(gòu)上還是職能上都是比較完整和全面的?！迸他惥笇Υ俗孕艥M滿?！柏攧?wù)共享下設(shè)八個職能處室，提供的后援支持職責(zé)非常全面，包括人員管理、內(nèi)部財務(wù)管理、質(zhì)量管理、標(biāo)準(zhǔn)化管理、運營分析、項目管理、業(yè)務(wù)優(yōu)化和管理創(chuàng)新等?！?/p>

僅用了一年多時間就將所有產(chǎn)、壽險公司以及分支機(jī)構(gòu)納入其中，不得不說，陽光保險的執(zhí)行力是毋庸置疑的。除此之外，潘麗靖認(rèn)為，決定成功的最根本因素是包括董事長和總裁在內(nèi)的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)對于財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)給予的大力支持。

“FSSC是當(dāng)年集團(tuán)制定的重大戰(zhàn)略項目之一，因此，從這個角度講，項目很容易獲得子公司的支持。但只有支持是不夠的，操作層面上仍然會遇到一些問題，如一旦出現(xiàn)涉及到自己切身利益的問題時，員工仍會有所顧慮?！睂Υ?，潘麗靖帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊以策略爭取子公司的配合。去任何分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)研、宣講時，都會跟財務(wù)人員強(qiáng)調(diào)，“財務(wù)共享服務(wù)中心更看重的是服務(wù)，只是把日常操作性的工作進(jìn)行集中，管理權(quán)限沒有發(fā)生任何變化，審批流程也不變，我們只是提供會計和資金的服務(wù)?！蓖ㄟ^反復(fù)講幾個“不變”，反復(fù)強(qiáng)調(diào)“只做服務(wù)”，這一策略發(fā)揮了很好的效用。

此外，除了可行性高的實施方案之外，陽光保險在選擇試點機(jī)構(gòu)方面也著實花了一番心思。潘麗靖向《首席財務(wù)官》介紹，一方面，陽光保險首批選擇的是將業(yè)務(wù)基礎(chǔ)扎實的省份作為試點，為的是預(yù)防共享服務(wù)中心建設(shè)對業(yè)務(wù)發(fā)展造成不利影響，從而避免試點公司產(chǎn)生抵觸心理。另一方面，選擇財務(wù)工作做得好、財務(wù)經(jīng)理配合程度高的省份進(jìn)行試點，根據(jù)試點過程中發(fā)現(xiàn)的問題，對系統(tǒng)和流程逐步完善。與此同時，財務(wù)共享服務(wù)中心還在同步進(jìn)行招聘及培訓(xùn)工作，為共享服務(wù)中心的真正建成打牢基礎(chǔ)。

事實證明，穩(wěn)妥推進(jìn)的策略對于共享服務(wù)中心的順利建設(shè)是必不可少的。陽光保險首先以浙江省分公司作為試點，隨后逐步將兩千多家機(jī)構(gòu)分為七個批次納入共享服務(wù)中心。潘麗靖談到，“之所以選擇浙江省作為第一個試點，是因為整個浙江分公司內(nèi)部的產(chǎn)、壽險業(yè)務(wù)發(fā)展較為均衡，財務(wù)基礎(chǔ)也相對穩(wěn)固，所以推進(jìn)會比較順利。”有了好的開始，接下來以每批涵蓋幾十家分公司的節(jié)奏穩(wěn)步推進(jìn)，用了近一年時間就把所有的分支機(jī)構(gòu)的核算、資金等業(yè)務(wù)全部納入財務(wù)共享中心。

持續(xù)優(yōu)化

有了共享服務(wù)中心對人員、技術(shù)和流程的有效整合，集團(tuán)對子公司的財務(wù)工作該怎么管理？“在財務(wù)方面，財務(wù)共享服務(wù)中心只是扮演管理工具的職能。而集團(tuán)化運營需要在集團(tuán)層面用平臺做管理的支撐?！迸他惥附忉屨f，財務(wù)共享中心首先把這些業(yè)務(wù)集中起來，總部財務(wù)部門對這些業(yè)務(wù)承擔(dān)反饋的職責(zé)。“財務(wù)部一旦發(fā)現(xiàn)問題，就要及時反饋給總部，大家共同想辦法解決問題。在這個過程中，資金風(fēng)險在降低，合規(guī)性也越來越強(qiáng)，這也是財務(wù)共享服務(wù)中心在整個集團(tuán)管控層面發(fā)揮的作用?！?/p>

財務(wù)共享服務(wù)中心實施以來，陽光保險看到了可喜的成果。首先，在人力成本方面，從建立財務(wù)共享服務(wù)中心開始，所有機(jī)構(gòu)的財務(wù)人員數(shù)量沒有新增。“我相信，如果沒有建立財務(wù)共享服務(wù)中心，五年的發(fā)展中，財務(wù)人員的增長肯定是驚人的?！绷硪环矫?，資金沉淀的成本得到大大降低。銀行帳戶分散管理時期，資金的沉淀既有成本又有風(fēng)險?！坝械膸艚?jīng)常存在資金長時間停留在賬戶上的現(xiàn)象，財務(wù)共享服務(wù)中心建立之后，銀行帳戶得到集中管理，資金的劃撥權(quán)也都在財務(wù)服務(wù)共享中心。經(jīng)過測算，幾年下來僅這種資金成本的節(jié)約就可高達(dá)近億元，資金的使用效率也得到很大提升?！?/p>

潘麗靖補(bǔ)充道，要想財務(wù)共享服務(wù)中心發(fā)揮應(yīng)有的作用，就需要把它作為一個長效機(jī)制來建立。對此，陽光保險財務(wù)共享服務(wù)中心專門設(shè)立了運營管理室，它所發(fā)揮的一項重要職能就是運營優(yōu)化，包括流程的優(yōu)化、系統(tǒng)的優(yōu)化以及人員管理的優(yōu)化。從上線的第一天起，陽光保險財務(wù)共享服務(wù)中心就一直在強(qiáng)調(diào)優(yōu)化的持續(xù)性。財務(wù)人員出身的潘麗靖解釋說，共享服務(wù)中心的特點首先是實現(xiàn)工作的集中化，然后標(biāo)準(zhǔn)化，但標(biāo)準(zhǔn)化并不是目的，還要實現(xiàn)自動化和信息化。要使系統(tǒng)識別這些需求，就要與技術(shù)相結(jié)合。這對于做財務(wù)共享的人來說，是永遠(yuǎn)沒有盡頭的。“管理是沒有極限的，系統(tǒng)信息化也沒有止境，所以，我們共享服務(wù)中心的優(yōu)化也一直在進(jìn)行。每年無論是系統(tǒng)的優(yōu)化，還是新功能、新流程的上線速度都是非?？斓?。而且集團(tuán)業(yè)務(wù)流程發(fā)展速度非常快，隨著業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大，要保證效率在不斷的提升和成本的持續(xù)下降，系統(tǒng)和流程必須有持久的優(yōu)化。”

可以說，共享服務(wù)中心的建立為財務(wù)工作帶來了標(biāo)準(zhǔn)化、信息化以及降低成本的多方面改善。潘麗靖說，人員成本是最高的，如果財務(wù)工作只依賴人的話，成本是無法降下來的，所以陽光保險更多的還是希望讓財務(wù)工作實現(xiàn)最大程度的自動化。得益于財務(wù)共享服務(wù)中心與集團(tuán)總部之間的密切互動，陽光保險的財務(wù)共享服務(wù)中心一直保持較好的發(fā)展勢頭?！肮蚕矸?wù)中心和整個集團(tuán)是一個利益共同體，財務(wù)共享服務(wù)中心能不能發(fā)揮好作用，是跟集團(tuán)的管控始終結(jié)合在一起的，集團(tuán)的管理要求要與共享服務(wù)中心的聯(lián)動才能實現(xiàn)。在此過程中，集團(tuán)和總部的財務(wù)人員結(jié)構(gòu)越來越優(yōu)化，高端人才能夠從操作性的事務(wù)中解放出來，轉(zhuǎn)而從事管理性的工作，從而實現(xiàn)了良性的循環(huán)發(fā)展?！?/p>

探索輕量化眾包

篇5

關(guān)鍵詞：制造企業(yè) 財務(wù)共享 風(fēng)險 防控

隨著企業(yè)規(guī)模化經(jīng)營趨勢越發(fā)明顯，效益好的企業(yè)規(guī)模日益擴(kuò)大，業(yè)務(wù)類型不斷增多，導(dǎo)致企業(yè)分公司或子公司財務(wù)機(jī)構(gòu)增多，財務(wù)人員與管理費用快速膨脹，越來越多的企業(yè)開始尋求更為有效的財務(wù)管理模式以適應(yīng)自身的發(fā)展需要。財務(wù)共享服務(wù)中心管理模式就是隨著集團(tuán)公司的管理變革而催生出現(xiàn)，它是實現(xiàn)公司內(nèi)各流程標(biāo)準(zhǔn)化和精簡化的一種創(chuàng)新手段，具有反應(yīng)速度快、信息透明度高、運營成本低、管理風(fēng)險小的特點，對于企業(yè)降低管理成本和提高服務(wù)水準(zhǔn)有著突出的效果，給企業(yè)傳統(tǒng)的管理模式造成了極大沖擊。財務(wù)共享服務(wù)中心作為一種比較先進(jìn)的管理模式在這樣的形勢下，開始在集團(tuán)化的制造企業(yè)中發(fā)展運用。本文將從風(fēng)險類別及風(fēng)險控制兩個層面對此問題進(jìn)行分析。

一、建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心所面臨的風(fēng)險

（一）組織架構(gòu)轉(zhuǎn)變的風(fēng)險

1.組織架構(gòu)內(nèi)部沖突

實施財務(wù)共享必定帶來組織層面的改變，一方面的表現(xiàn)就是集團(tuán)財務(wù)部門內(nèi)部及各下屬公司的財務(wù)部門層級發(fā)生變化，財務(wù)內(nèi)部職能平均化，下屬公司財務(wù)層級上調(diào)，從屬關(guān)系發(fā)生轉(zhuǎn)變，從而容易引發(fā)人員較強(qiáng)的反對抵觸心理。另一方面，由于財務(wù)共享管理模式的需要，組織架構(gòu)要重新設(shè)計，職責(zé)權(quán)利要重新劃分。而如果在組織架構(gòu)設(shè)計時沒有充分考慮到部門內(nèi)部及部門間的利益關(guān)系，在財務(wù)管理制度中劃定的責(zé)任性質(zhì)不明晰，就很容易造成工作中產(chǎn)生問題互相推諉，責(zé)任難以落實，操作性及執(zhí)行力下降。

2.權(quán)職定位不準(zhǔn)確

如果財務(wù)共享服務(wù)中心的權(quán)利職能定位不準(zhǔn)確，轉(zhuǎn)型后與其他職能業(yè)務(wù)部門在工作上產(chǎn)生交叉時，會導(dǎo)致由于權(quán)利分配的不合理，在公司事務(wù)決策時部門間互相責(zé)難的情況發(fā)生，引起內(nèi)部矛盾，從而嚴(yán)重影響了企業(yè)團(tuán)隊建設(shè)與工作效率。

3.戰(zhàn)略規(guī)劃不合理

財務(wù)共享服務(wù)中心想要發(fā)揮服務(wù)的職能，就必須保證中心人員與下屬機(jī)構(gòu)溝通的順暢。這樣就要求財務(wù)共享服務(wù)中心在地理位置的選擇上應(yīng)考慮充分，并要具有戰(zhàn)略的眼光。如地理位置，投入成本、周邊市場環(huán)境都應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合。由于地理上財務(wù)人員與業(yè)務(wù)部門距離較遠(yuǎn)，不能與很多分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)部門直接接觸，對上報數(shù)據(jù)及資料的真實性與可靠性的判斷上都會存在風(fēng)險。

（二）人事風(fēng)險

人事風(fēng)險主要是指建立財務(wù)共享服務(wù)中心后財務(wù)人員的變動、轉(zhuǎn)型等問題，主要包括財務(wù)編制縮減、崗位調(diào)離、人才流失、人員考核等。涉及的風(fēng)險主要包括以下幾個方面。

（1）原有財務(wù)人員職能轉(zhuǎn)型，工作內(nèi)容發(fā)生變化，崗位重新配置分工細(xì)化，最終導(dǎo)致人員編制的縮減。財務(wù)人員對新模式以及新的工作內(nèi)容的適應(yīng)程度存在顧慮，對由于編制縮減而可能帶來的失業(yè)風(fēng)險感到擔(dān)憂。

（2）轉(zhuǎn)型后的人事管理系統(tǒng)沒有跟上，導(dǎo)致人員績效考核評價體系不健全，對財務(wù)人員工作內(nèi)容的認(rèn)知度不夠，導(dǎo)致員工個人發(fā)展受阻，對企業(yè)的信心受挫，從而造成人員的流失。

（3）分工細(xì)化后，員工的工作職能相對單一，重復(fù)性增高，工作內(nèi)容變得枯燥，引發(fā)員工對個人未來職業(yè)發(fā)展的擔(dān)憂，最終也會造成人才的流失。

（4）財務(wù)共享管理模式下在數(shù)據(jù)的整合與分析方面，對從業(yè)人員的業(yè)務(wù)敏感度提出了更高的要求。由于人為操作不規(guī)范而引起的操作風(fēng)險，導(dǎo)致賬務(wù)處理的不準(zhǔn)確，從而影響總體的工作效率。

（三）流程改革及系統(tǒng)平臺建設(shè)的風(fēng)險

流程改革和信息系統(tǒng)平臺建設(shè)是相輔相成的兩個方面。流程是系統(tǒng)建設(shè)的依據(jù)，而系統(tǒng)平臺又是流程執(zhí)行的載體，所以要將這兩方面視為一個整體來規(guī)劃。在規(guī)劃建設(shè)中主要涉及的風(fēng)險如下。

（1）由于財務(wù)管理與核算職能分離，前端業(yè)務(wù)部門需要將票據(jù)傳遞到中心來統(tǒng)一處理。這樣在票據(jù)傳遞過程可能會出現(xiàn)丟失以及真實性方面的問題。

（2）財務(wù)共享模式建立初期，新舊流程體系的銜接變得非常重要，如果銜接不暢將會導(dǎo)致流程執(zhí)行混亂，財務(wù)工作無法落實或是開展受阻，大大影響了企業(yè)的效率。

（3）系統(tǒng)平臺設(shè)計的合理性不足，平臺整合度不高且信息化程度低，人員部門沒有設(shè)置合理的操作管理權(quán)限，使得工作銜接不通暢，信息傳導(dǎo)不及時。

二、相關(guān)風(fēng)險的管控措施

（一）組織架構(gòu)風(fēng)險的管控

（1）組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)型，勢必會受到來自內(nèi)部的壓力和阻力。所以，財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)充分體現(xiàn)其自身的服務(wù)職能，做好各部門間銜接工作，使財務(wù)的管理職能能夠在企業(yè)組織架構(gòu)間流暢地發(fā)揮出來。

（2）與企業(yè)組織架構(gòu)更新對應(yīng)的是制度與職權(quán)范圍的更新，在這一環(huán)節(jié)上財務(wù)共享服務(wù)中心的制度執(zhí)行與職責(zé)權(quán)力應(yīng)保持中立的特性，要明確中心內(nèi)部各崗位的責(zé)任，同時還要細(xì)化企業(yè)其他相關(guān)部門涵蓋在財務(wù)管理范疇內(nèi)的責(zé)任。使財務(wù)共享服務(wù)中心在運作時能夠有理有據(jù)，從而杜絕責(zé)任劃分不清，遇事互相推諉，導(dǎo)致工作中的責(zé)任無法落實的情況發(fā)生。

（3）財務(wù)共享服務(wù)中心的最大特點是實現(xiàn)了財務(wù)核算工作與管理工作的分離，所以企業(yè)應(yīng)該從這個特點出發(fā)并結(jié)合企業(yè)自身的實際情況，制定一套有效的監(jiān)督管理機(jī)制，從而加強(qiáng)對下屬機(jī)構(gòu)與財務(wù)共享服務(wù)中心對接人員的管理，合理分配下屬機(jī)構(gòu)的財務(wù)職能，規(guī)范下屬機(jī)構(gòu)財務(wù)人員的工作流程，保障相關(guān)信息的真實性及有效性。

（二）人事風(fēng)險的管控

財務(wù)共享服務(wù)中心的建立對從業(yè)人員的影響會十分明顯，財務(wù)機(jī)構(gòu)整合、工作地點改變、對新的工作內(nèi)容及環(huán)境的不適應(yīng)，都是造成人員流失的誘因。因此，必須重視籌建初期的宣傳培訓(xùn)工作，盡可能地消除財務(wù)人員對新模式的抵觸與顧慮。可以采用系統(tǒng)培訓(xùn)、定期約談、鼓勵工作上表現(xiàn)積極的人員，樹立員工典范，本著以人為本的原則搞好團(tuán)隊建設(shè)。同時，在人員待遇方面建立有效的激勵機(jī)制，使員工感受到建立財務(wù)共享服務(wù)中心與自身的利益實際并不沖突。

造成人才流失的另一個原因是，員工對自己的職業(yè)規(guī)劃與發(fā)展產(chǎn)生了顧慮。在這一問題上，一方面企業(yè)應(yīng)該在建立財務(wù)共享服務(wù)中心初期做好宣講培訓(xùn)工作，另一方面，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身的實際情況實行“輪崗”制度，使員工對業(yè)務(wù)流程的接觸更為全面。這樣不僅給員工提供了廣闊發(fā)展空間，增強(qiáng)員工在自己崗位上的信心，同時也增強(qiáng)了員工的專業(yè)知識廣度，提高了員工在工作中的應(yīng)變能力。

（三）流程及平臺建設(shè)

1.流程改革風(fēng)險控制

財務(wù)管理流程設(shè)計的合理性將直接影響到財務(wù)共享服務(wù)中心的執(zhí)行效率。因此如何建立起一套有效的、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)摹⒁子诓僮鞯墓芾砹鞒?，成為了貫穿于整個中心建設(shè)過程中的核心問題。

首先，管理流程的設(shè)計應(yīng)該遵循由表及里，由淺入深，循序漸進(jìn)的原則。期初企業(yè)應(yīng)該在原有的流程基礎(chǔ)上，梳理出標(biāo)準(zhǔn)化程度較高的內(nèi)容并加以保留升級，然后將標(biāo)準(zhǔn)化程度不高、銜接性不強(qiáng)的內(nèi)容進(jìn)行統(tǒng)一化修改。例如：會計核算方法、科目設(shè)置、數(shù)據(jù)采集標(biāo)準(zhǔn)等。

其次，是將舊有體系中不完善或涉及較少的部分進(jìn)行補(bǔ)充和深化。建立事前預(yù)防機(jī)制，明晰關(guān)鍵節(jié)點的風(fēng)險，在付款審批、票據(jù)審核、跟蹤審計及反饋環(huán)節(jié)設(shè)置有效的管控流程，從而有效地規(guī)避風(fēng)險提高效率。

2.系統(tǒng)平臺建設(shè)風(fēng)險控制

企業(yè)組建財務(wù)共享服務(wù)中心對企業(yè)自身的信息化水平也提出了更高的要求。由于財務(wù)共享模式自身的特點，要使信息能夠有效的傳遞，就必須要有一套信息化程度高的系統(tǒng)平臺來完成。

眾所周知，企業(yè)的信息化建設(shè)對資金的需求非常大，而且是一個相對漫長的過程。企業(yè)在建設(shè)過程中經(jīng)常會遇到投入大量資金后卻并沒有馬上呈現(xiàn)出預(yù)期效果的情況，并且系統(tǒng)建成后還需要后續(xù)技術(shù)維護(hù)的支持，這也是一項長期的成本支出。所以，系統(tǒng)平臺建設(shè)對企業(yè)的資金狀況提出了很高的要求，如果企業(yè)資金不充沛，那么顯然不是企業(yè)投入系統(tǒng)平臺建設(shè)的最佳時機(jī)。

除了需要企業(yè)資金充足這個前提外，企業(yè)各部門間銜接性差，標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)不足，等等，都是制約財務(wù)共享管理模式建立的重要因素。如果企業(yè)不能將這些問題加以改善或解決，那系統(tǒng)建設(shè)勢必會產(chǎn)生各種風(fēng)險。因此，在企業(yè)著手搭建系統(tǒng)平臺前，應(yīng)該對整個企業(yè)的管理運營情況做一個全面的評估。同時，企業(yè)為了便于系統(tǒng)的成型可以選擇在ERP基礎(chǔ)上進(jìn)行。ERP是一種適合制造行業(yè)進(jìn)行物質(zhì)、資金和信息資源集成化管理的企業(yè)信息管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)已有的內(nèi)容與模式極其符合企業(yè)在財務(wù)共享模式下系統(tǒng)平臺建設(shè)的要求。所以企業(yè)應(yīng)以此為突破口，結(jié)合自身的實際情況以及建設(shè)目標(biāo)，先進(jìn)行核心系統(tǒng)的構(gòu)建，然后再逐步推行到全系統(tǒng)的各個方面并最終實現(xiàn)整合。

三、結(jié)束語

隨著制造業(yè)的高速發(fā)展，競爭的日益激烈，市場環(huán)境的不斷優(yōu)化，財務(wù)共享服務(wù)中心這種管理模式已被越來越多的企業(yè)所關(guān)注。同時面對企業(yè)不斷加快的國際化步伐，單純的核算型財務(wù)管理模式已不符合企業(yè)的發(fā)展需要，財務(wù)管理模式應(yīng)該由核算型向管理型轉(zhuǎn)變。為保障財務(wù)職能轉(zhuǎn)型的成功，應(yīng)全面推進(jìn)財務(wù)一體化項目，建立財務(wù)共享服務(wù)中心恰逢其時。本文希望通過對上述問題的分析，幫助企業(yè)理清在財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)中所面臨的風(fēng)險，以及相對應(yīng)的控制措施，希望企業(yè)通過提高、升級自身的管理模式來創(chuàng)造更高的效益，提升企業(yè)在市場中的核心競爭力。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳虎，董皓.財務(wù)共享服務(wù)[M].北京：中國財政經(jīng)濟(jì)出版社，2009.

[2]鄭素萍.淺談財務(wù)共享服務(wù)中心問題研究[J]，經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊，2013（4）.

篇6

關(guān)鍵詞：跨地區(qū)財務(wù)共享中心 措施 財務(wù)管理

跨地區(qū)財務(wù)共享中心屬于企業(yè)進(jìn)行財務(wù)集中管理的一種新型模式，其是將不同國家或者不同地區(qū)的實體會計業(yè)務(wù)集中在某個特定的區(qū)域，實現(xiàn)低成本、高質(zhì)量、高效率向各個業(yè)務(wù)部門與單位來供應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)的目標(biāo)。隨著市場競爭的不斷加劇，跨地區(qū)財務(wù)共享中心的發(fā)展就成為各個企業(yè)謀取發(fā)展的重要舉措之一。

一、構(gòu)建跨地區(qū)財務(wù)共享中心的重要性

當(dāng)前，各個企業(yè)構(gòu)建跨地區(qū)財務(wù)共享中心的主要目的在于以下幾個地方：其一，建設(shè)跨地區(qū)財務(wù)共享中心的主要目的在于減少運營成本。將各個地區(qū)的業(yè)務(wù)與資源進(jìn)行有效的集中，能夠有效減少重復(fù)崗位的支出;針對財務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化能夠有效縮短工作時間。其二，建設(shè)跨地區(qū)財務(wù)共享中心能夠促進(jìn)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程的發(fā)展。其能夠?qū)⑵髽I(yè)各個地區(qū)分散的管理活動與資源得到有效的整合，能夠為企業(yè)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程、業(yè)務(wù)流程以及統(tǒng)一管理提供良好的平臺，在統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的財務(wù)核算流程的指導(dǎo)下，企業(yè)自身的財務(wù)管控能力能夠得到進(jìn)一步的提升。其三，建設(shè)跨地區(qū)財務(wù)共享中心能夠一偶笑提升服務(wù)的效率與質(zhì)量，財務(wù)共享中心當(dāng)中擁有不同地區(qū)或者有關(guān)子公司辦事處的全部財務(wù)信息，信息匯總、分析等工作能夠更為便捷，跨部門、跨地區(qū)信息整合更為容易。其四，建設(shè)跨地區(qū)財務(wù)共享中心能夠有效企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張能力，跨地區(qū)財務(wù)共享中心能夠有效集中企業(yè)的有關(guān)財務(wù)職能，能夠促進(jìn)企業(yè)新業(yè)務(wù)的建設(shè)更為效率，從而有效提升企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張能力。

二、傳統(tǒng)財務(wù)管理與跨地區(qū)財務(wù)共享中心的差異性

傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式主要是通過國家或者區(qū)域的CFO下屬分支機(jī)構(gòu)A B、C 等多個分支機(jī)構(gòu)的財務(wù)經(jīng)理，并且在各個分支機(jī)構(gòu)的財務(wù)經(jīng)理以下又會分別設(shè)置管理會計或者財務(wù)崗位，而在其之下還會設(shè)置出納崗位?？绲貐^(qū)財務(wù)共享中心則主要可以劃分為報表與總賬團(tuán)隊、資金管理團(tuán)隊、內(nèi)控審核團(tuán)隊、旅游費用團(tuán)隊、應(yīng)付賬款團(tuán)隊以及應(yīng)收賬款團(tuán)隊等眾多根據(jù)職能進(jìn)行劃分的隊伍，管理更為科學(xué)化、專業(yè)化。傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式主要采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)制度、平臺系統(tǒng)，并且是規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而跨地區(qū)財務(wù)共享中心的結(jié)構(gòu)更為協(xié)調(diào)、獨立、扁平，并且資源更為集中，相應(yīng)的成本更地，流程更為規(guī)范。

三、構(gòu)建跨地區(qū)財務(wù)共享中心的措施

（一）調(diào)研、分析以及決策

每個企業(yè)自身的管理特征與實際需求都存在一定的差異性，所以必須要針對構(gòu)建跨地區(qū)財務(wù)共享中心所要實現(xiàn)的目標(biāo)實施研究，其最終的結(jié)果是內(nèi)部控制、流程制度支付、組織變革以及后續(xù)IT系統(tǒng)運行的重要依據(jù)，并且能夠推動共享服務(wù)模式的最終形成。

業(yè)務(wù)調(diào)研，指的是通過專家咨詢顧問、軟件開發(fā)商共同掌握企業(yè)實際業(yè)務(wù)流程，必須要注重收集以下幾點信息內(nèi)容：當(dāng)前業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)過程中存在的不足、內(nèi)控管理薄弱部分;各個業(yè)務(wù)流程當(dāng)中所需要的審批流程、報表信息、表格以及單據(jù);核算與財務(wù)管理的實際業(yè)務(wù)流程;崗位職責(zé)、崗位描述、內(nèi)部控制要求、管理模式以及財務(wù)管理組織架構(gòu)等。

模式研究，通常包含下面幾個地方：業(yè)務(wù)評價體系的需求，組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置，人力資源的重新配置，風(fēng)險控制的需求，制度與流程的標(biāo)準(zhǔn)化與統(tǒng)一性需求，保證IT系統(tǒng)的數(shù)據(jù)支持與接口，研究管理層與各個業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)的現(xiàn)實需求，研究企業(yè)所處的內(nèi)外部財務(wù)管理情況，研究并構(gòu)建企業(yè)共享服務(wù)模式的詳細(xì)類型。

決策，所謂決策主要指制定整個項目的詳細(xì)計劃，主要包括相應(yīng)的解決方案與實施的范疇，而解決方案包含軟件功能與業(yè)務(wù)功能的測試與匹配設(shè)計，業(yè)務(wù)流程與業(yè)務(wù)分析，討論、審批最后順利制定解決方案。

（二）構(gòu)建財務(wù)共享中心的關(guān)鍵要素

1、構(gòu)建新的業(yè)務(wù)流程

建立健全業(yè)務(wù)流程是企業(yè)通過跨地區(qū)財務(wù)共享中心來實現(xiàn)自身業(yè)務(wù)與信息數(shù)據(jù)有機(jī)整合的目標(biāo)。而這個業(yè)務(wù)流程的構(gòu)建應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格遵循下面幾點基本原則：財務(wù)分析與基礎(chǔ)業(yè)務(wù)分離、財務(wù)信息系統(tǒng)集成、財務(wù)流程模塊化、財務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)信息全程共享以及財務(wù)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化。

2、利用IT提高跨地區(qū)財務(wù)共享中心的工作效率

通過利用IT平臺，跨地區(qū)財務(wù)共享中心能夠統(tǒng)一儲存企業(yè)總部的財務(wù)制度，企業(yè)各個區(qū)域的其他部門只能夠查看，而無法隨意改動，通過技術(shù)層面和制度層面的有機(jī)整合，使得財務(wù)共享中心存儲的信息資料更為完整、規(guī)范。

3、建立健全財務(wù)體系建設(shè)

一套完善的財務(wù)體系是保障跨地區(qū)財務(wù)共享中心有序開展工作的重要保障，這就需要企業(yè)構(gòu)建一套囊括營銷財務(wù)、企業(yè)產(chǎn)品財務(wù)、分公司財務(wù)等有關(guān)的制度體系，通過制度的保障，使得企業(yè)能夠始終針對自身的財務(wù)體系實施不斷的調(diào)節(jié)，保障相應(yīng)的財務(wù)體系能夠與企業(yè)自身制定的戰(zhàn)略相符合。

四、結(jié)束語

綜上所述，處在競爭白熱化的市場中，構(gòu)建跨地區(qū)財務(wù)共享中心對于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。這就需要各個企業(yè)充分掌握跨地區(qū)財務(wù)共享中心的實際情況，通過參考企業(yè)自身的實際情況，從而有效保障跨地區(qū)財務(wù)共享中心的作用得到充分的發(fā)揮，促進(jìn)企業(yè)健康、有序的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]顧洪林.中國企業(yè)建立財務(wù)共享中心探析[J].邊疆經(jīng)濟(jì)與文化，2013，01：23-25

篇7

一、財務(wù)共享中心基本概述及其推行實施的必要性

（一）財務(wù)共享中心的發(fā)展歷程及內(nèi)涵

財務(wù)共享中心是財務(wù)管理領(lǐng)域基本理論及管理實踐得以長足發(fā)展的產(chǎn)物，從其產(chǎn)生的理論根基上看，財務(wù)共享中心可以視為財務(wù)的網(wǎng)絡(luò)化。在網(wǎng)絡(luò)財務(wù)的輔助下，企業(yè)財務(wù)管理能夠與信息技術(shù)加以融合，從而達(dá)到預(yù)算編制、會計核算、財務(wù)管理、貨幣資金結(jié)算、財務(wù)遠(yuǎn)程操控的管理新模式。依托于電子商務(wù)的發(fā)展和信息技術(shù)的逐步成熟，西方發(fā)達(dá)國家優(yōu)秀企業(yè)，如美國福特公司、IBM公司、惠普公司等率先設(shè)立財務(wù)共享中心。隨后，歐洲的眾多的跨國企業(yè)及公司在財務(wù)管理中，也加大了對財務(wù)共享中心的重視。我國的一些集團(tuán)企業(yè)，如海爾集團(tuán)、中國移動、中國聯(lián)通、華為集團(tuán)、中國銀行、太平洋人壽保險集團(tuán)等逐步采用了財務(wù)共享中心機(jī)制，有力促進(jìn)了集團(tuán)公司財務(wù)管理水平的提升。

財務(wù)共享中心在內(nèi)涵上主要是借助于共享服務(wù)中心這一載體，對企業(yè)的相關(guān)業(yè)務(wù)，主要是財務(wù)實務(wù)進(jìn)行優(yōu)化整合，將各子（分）公司略顯分散的財務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行集中及共享，從而使企業(yè)的各項財務(wù)資源能夠得到充分的利用，并保證企業(yè)財務(wù)運作及財務(wù)管理流程更加清晰。在企業(yè)集團(tuán)普遍青睞集中式財務(wù)管理模式的背景下，將企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理中涉及到的財務(wù)核算、財務(wù)預(yù)算、資金收支等行為進(jìn)行整合及共享，能夠借助信息技術(shù)及市場化手段，使企業(yè)集團(tuán)的各子（分）公司及各參與主體實現(xiàn)財務(wù)信息數(shù)據(jù)的及時獲取。而隨著企業(yè)集團(tuán)面臨著日益嚴(yán)峻的市場競爭氛圍，改進(jìn)企業(yè)管理層次，提高企業(yè)管理收益已成為企業(yè)集團(tuán)的共識，作為企業(yè)內(nèi)部管理的重要一環(huán)，企業(yè)財務(wù)管理與財務(wù)共享中心的結(jié)合就成為企業(yè)財務(wù)管理領(lǐng)域的新熱點。

（二）推行實施企業(yè)財務(wù)共享中心的必要性

從企業(yè)財務(wù)共享中心在企業(yè)財務(wù)管理領(lǐng)域發(fā)揮的整體作用看，其能夠貫穿企業(yè)集團(tuán)的各項財務(wù)管理實務(wù)，并保持與其他機(jī)構(gòu)組織的信息交流與共享，形成企業(yè)財務(wù)管理信息化與企業(yè)財務(wù)管理具體流程步驟的良性互動及循環(huán)[2]。具體而言，企業(yè)集團(tuán)實施財務(wù)共享中心的必要性及可行性主要體現(xiàn)在以下幾方面：

首先，從財務(wù)共享中心發(fā)展所需依托的技術(shù)條件上看，在行業(yè)及世界經(jīng)濟(jì)金融一體化趨勢愈演愈烈的時代背景下，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理面臨著頭緒繁雜及集約化水平提升的雙重局面。其中，企業(yè)財務(wù)管理集約化水平提升的顯著標(biāo)志之一就是科技的發(fā)展進(jìn)步，帶動了信息技術(shù)及云計算、大數(shù)據(jù)技術(shù)的改進(jìn)升級，相應(yīng)地，財務(wù)共享中心所需的技術(shù)條件也得到了較大程度的滿足，在財務(wù)管理新技術(shù)，新手段的助推下，企業(yè)財務(wù)管理各項資源能夠得到深度的整合，財務(wù)管控成本得以下降，財務(wù)信息數(shù)據(jù)分析更加精細(xì)化及全面化。

其次，從企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理實踐的客觀要求上看，企業(yè)集團(tuán)規(guī)模較大，各部位所涉及到的財務(wù)管理行為較為龐雜，要保證企業(yè)集團(tuán)的市場競爭力，有效調(diào)配企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)資源，打通子（分）公司與母公司之間的財務(wù)信息渠道就愈加彰顯出其重要性。財務(wù)共享中心的出現(xiàn)及推廣實施，能夠在降低企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理成本支出的基礎(chǔ)上，達(dá)到企業(yè)財務(wù)實務(wù)統(tǒng)一管理控制的目的，進(jìn)而使企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理產(chǎn)生的各項原始憑證及財務(wù)信息數(shù)據(jù)能夠在統(tǒng)一細(xì)致的管理步驟下，節(jié)省財務(wù)管理數(shù)據(jù)收集及調(diào)用的時間成本，增強(qiáng)企業(yè)在動態(tài)了解及使用財務(wù)信息數(shù)據(jù)的能力，最終促使企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理與其他機(jī)構(gòu)，如銀行金融機(jī)構(gòu)之間的溝通交流更加順暢。

二、不同財務(wù)管理模式下財務(wù)共享中心的實施方式及效果

依據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)模及財務(wù)管理實踐，企業(yè)與集團(tuán)在設(shè)置財務(wù)部門及采用財務(wù)管理模式時，較為常見且常用的財務(wù)管理模式主要有分散型財務(wù)管控、集中式財務(wù)管理及財務(wù)共享中心式財務(wù)管理。各種財務(wù)管理模式下，財務(wù)共享中心的實施方式及效果如下：

（一）分散型企業(yè)財務(wù)管控模式及其劣勢

分散型企業(yè)財務(wù)管理模式在企業(yè)發(fā)展前期應(yīng)用較為廣泛，該財務(wù)管理模式下，企業(yè)根據(jù)部門的不同，設(shè)置較多的擁有自主財務(wù)管理權(quán)限的財務(wù)部門及機(jī)構(gòu)，各級財務(wù)部門及機(jī)構(gòu)間采取層級指導(dǎo)的方式加以運行。一方面，分散型企業(yè)財務(wù)管理模式下，不同的財務(wù)管理分支部門及機(jī)構(gòu)具備了較為靈活的財務(wù)管理權(quán)力，另一方面，分散型財務(wù)管理無法體現(xiàn)出企業(yè)在財務(wù)資源整合及利用上的整體優(yōu)勢，并增大企業(yè)財務(wù)管理的結(jié)構(gòu)性成本，而在母公司及子公司之間也缺乏統(tǒng)一的財務(wù)核算口徑及原則，由此會導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)行為難以受到母公司的直接監(jiān)督及控制，各子（分）公司產(chǎn)生的財務(wù)管理信息數(shù)據(jù)與企業(yè)的財務(wù)管理規(guī)劃不相匹配。

（二）集中式財務(wù)管理模式及財務(wù)共享中心的實施

相比于分散型企業(yè)財務(wù)管理模式，集中式財務(wù)管理機(jī)制下，企業(yè)財務(wù)管理部門（中心）作為獨立性較強(qiáng)的部門，能夠?qū)ο聦僮庸镜呢攧?wù)管理工作及事務(wù)加以集中，將企業(yè)的財務(wù)核算由分散式核算轉(zhuǎn)為集中式核算，由此可以帶來以下幾方面的顯著優(yōu)勢：

首先，企業(yè)集團(tuán)子公司在財務(wù)管理的取用權(quán)限上受到限制，而沿用統(tǒng)一的財務(wù)管理政策及財務(wù)管理制度，能夠使企業(yè)財務(wù)管理實現(xiàn)信息數(shù)據(jù)指向的一致化，既能夠為企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃服務(wù)，又能夠為財務(wù)共享應(yīng)用打下基礎(chǔ)。

其次，集中式財務(wù)管理模式可以通過對財務(wù)管理的遠(yuǎn)程控制，達(dá)到財務(wù)管理成本的節(jié)約及審計成本的控制，進(jìn)而得出更加精準(zhǔn)的財務(wù)管理信息數(shù)據(jù)。

第三，采用的財務(wù)集中管理及核算方式，能夠使企業(yè)集團(tuán)下屬分支公司的財會部門及人員逐步擺脫原有的繁雜財務(wù)業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而由各地區(qū)的子公司著重負(fù)責(zé)資金預(yù)算管理、財務(wù)管理信息數(shù)據(jù)分析、財務(wù)決策輔助、財務(wù)資金及資產(chǎn)實物管理及監(jiān)督等財務(wù)工作，由企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理中心負(fù)責(zé)具體核算事務(wù)，從而達(dá)到以點帶面，提高財務(wù)核算精度、規(guī)避財務(wù)核算風(fēng)險的目的。

（三）財務(wù)共享中心財務(wù)管理模式的應(yīng)用及實踐

財務(wù)共享中心財務(wù)管理模式從本質(zhì)上是打造一種各單位財務(wù)管理人員及財務(wù)實務(wù)參與者各司其職，各崗位財務(wù)管理主體責(zé)任明晰，步驟流程具體的財務(wù)核算及財務(wù)管理機(jī)制。在財務(wù)共享中心財務(wù)管理模式下，企業(yè)集團(tuán)在經(jīng)營活動中產(chǎn)生的各類財務(wù)業(yè)務(wù)能夠得到集中處理，進(jìn)而形成了企業(yè)集團(tuán)的一種新的有別于傳統(tǒng)財務(wù)管理部門的新機(jī)構(gòu)。而從該新機(jī)構(gòu)，也即是財務(wù)共享中心的職能上看，其又以連接及服務(wù)企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理為主，在目標(biāo)達(dá)成的過程中涉及到一定程度的財務(wù)管控，但其著眼點仍是放在服務(wù)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)實踐這一基本層面上。財務(wù)共享中心的這一目標(biāo)訴求也決定了其應(yīng)以建設(shè)統(tǒng)一化標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)核算流程步驟為重點。

以享譽(yù)國內(nèi)外的著名本土企業(yè)海爾集團(tuán)為例，其在早期采用財務(wù)統(tǒng)一管理的基礎(chǔ)上，緊隨企業(yè)發(fā)展實際，走過了財務(wù)集中管理階段，并積極采納及應(yīng)用了財務(wù)共享中心模式，從而使財務(wù)制度、財務(wù)數(shù)據(jù)、會計編碼、財務(wù)信息，財務(wù)決策信息系統(tǒng)、財務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)化流程、財務(wù)核算監(jiān)督、財務(wù)核算績效考評等有機(jī)融匯貫通，最終形成了有力助推企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理及財務(wù)核算質(zhì)量的財務(wù)共享中心機(jī)制。在具體的財務(wù)共享中心實施方式上，海爾集團(tuán)主要遵循并沿用了以下步驟流程：1.在認(rèn)清企業(yè)發(fā)展內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，依托信息技術(shù)及財務(wù)網(wǎng)絡(luò)化管理手段，設(shè)置財務(wù)共享中心機(jī)構(gòu)。2.結(jié)合實際，引入財務(wù)共享中心模式研究人員及財會高級顧問，充實到企業(yè)財務(wù)共享中心中，使企業(yè)財務(wù)管理及企業(yè)財務(wù)核算能夠在具體的流程上更加標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)范化。3.財務(wù)共享中心具體負(fù)責(zé)及處理企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)核算事務(wù)，并由財務(wù)共享中心匯總各類財務(wù)管理及財務(wù)活動數(shù)據(jù)報表。4.成立財務(wù)共享中心相匹配，相協(xié)調(diào)的輔助機(jī)構(gòu)及組織，如海爾企業(yè)集團(tuán)專家咨詢顧問團(tuán)、企業(yè)大型項目評估小組、企業(yè)內(nèi)部控制中心、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范化示范生產(chǎn)園區(qū)等，一方面為財務(wù)共享中心的各項決策提供智力支持及決策輔助，另一方面由點及面地推廣實施財務(wù)共享中心管理模式，最終為企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享中心覆蓋面的擴(kuò)大做好鋪墊。

三、制約影響財務(wù)共享中心成功推行實施的相關(guān)要素及破解要點

（一）制約影響財務(wù)共享中心成功推行實施的相關(guān)要素

財務(wù)共享中心管理模式涉及到企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理思路及機(jī)制的轉(zhuǎn)變和改革，不可避免地會牽扯到企業(yè)集團(tuán)不同單位和部門的眼前利益及相關(guān)權(quán)利，容易受到一定程度的阻礙及排斥。阻礙或推動財務(wù)共享中心實施的要素主要存在于財務(wù)管理理念、財務(wù)共享中心計劃方案、財務(wù)共享中心項目質(zhì)量及風(fēng)險管理等多個方面。具體地說，企業(yè)集團(tuán)推行實施財務(wù)共享中心，主要面臨以下幾方面的制約因素：首先，固有的財務(wù)管理機(jī)制、財務(wù)管理流程的阻礙。財務(wù)共享中心管理模式需要對子公司的財務(wù)管理權(quán)限進(jìn)行限制，這就會或多或少地打壓及抑制基層財務(wù)部門及財會人員的工作積極性，需要企業(yè)集團(tuán)循序有序地采用財務(wù)共享中心制度。其次，財務(wù)共享中心所重組的財務(wù)管理流程對財務(wù)管理軟硬件提出了較高要求，如財務(wù)共享中心目標(biāo)在于統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)的數(shù)據(jù)定義、數(shù)據(jù)倉庫、會計科目、會計賬套、會計核算口徑流程等，如采用一步到位的轉(zhuǎn)變方式，如直接從分散型財務(wù)管理模式跳轉(zhuǎn)到財務(wù)共享中心模式，而省略了財務(wù)集中管理及財務(wù)集中核算過程，極易帶來反作用，制約影響財務(wù)共享中心的職能作用。而沒有遵循初步規(guī)劃、試點推行、全面實施的流程步驟，往往是財務(wù)共享中心實施效果不佳的主要制約因素。

（二）助推企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享中心機(jī)制的成功要素

首先，做好企業(yè)集團(tuán)各部位財務(wù)管理機(jī)構(gòu)及財務(wù)管理人員配置規(guī)劃。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享中心的實施伴隨著企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營業(yè)務(wù)的擴(kuò)展，財務(wù)管理工作內(nèi)容的增加而出現(xiàn)，也是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)統(tǒng)一調(diào)度的必要途徑。其能否順利推行，愿景戰(zhàn)略是否清晰明確、組織架構(gòu)及IT系統(tǒng)是否完善是必不可少的成功因素。作為企業(yè)集團(tuán)的管理者來說，其要從宏觀上對財務(wù)共享中心基于企業(yè)集團(tuán)的意義，如降低企業(yè)財務(wù)成本、優(yōu)化財務(wù)管理質(zhì)量效率、增強(qiáng)企業(yè)財務(wù)整合及管控力度等加以全面了解，贏取企業(yè)管理層支持，確定出財務(wù)共享中心設(shè)置及財務(wù)人員配置的方案計劃，實施思路及共享范圍，同步做好財務(wù)共享中心信息化系統(tǒng)及硬件的購置。在設(shè)置及配置財務(wù)共享中心及財務(wù)管理人員時，由于涉及到財務(wù)管理權(quán)限的限制及回收，企業(yè)集團(tuán)管理者要與企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理部門做好對接及溝通，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部營造出良好的財務(wù)共享中心氛圍，從而減少財務(wù)共享中心設(shè)置及推行實施的阻力，為財務(wù)共享中心職能作用的全面發(fā)揮掃除障礙。例如，海爾集團(tuán)在與企業(yè)財會部門進(jìn)行交流對接后，將財務(wù)人員按照比例調(diào)配到業(yè)務(wù)財務(wù)、戰(zhàn)略財務(wù)、共享財務(wù)三種職能崗位中，在三相協(xié)同中實現(xiàn)了財務(wù)管理人員的轉(zhuǎn)型。

其次，緊密結(jié)合企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略及實際情況，對財務(wù)共享中心的設(shè)置、財務(wù)共享中心布局方案及財務(wù)共享中心流程管理進(jìn)行評估及分析。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)在對本企業(yè)的財務(wù)管理模式及實施狀況進(jìn)行調(diào)研分析的基礎(chǔ)上，著重把握企業(yè)集團(tuán)的信息化水平層次，在此基礎(chǔ)上再進(jìn)行財務(wù)共享中心實施方案的頂層設(shè)計，以實現(xiàn)財務(wù)共享中心構(gòu)建與企業(yè)財務(wù)信息化水平的協(xié)調(diào)。以海爾集團(tuán)為例，其根據(jù)企業(yè)自身的管理方式及組織架構(gòu)，為滿足財務(wù)管理穩(wěn)定運行和平穩(wěn)過渡的要求，海爾集團(tuán)選取重慶園區(qū)為財務(wù)共享中心試點，然后逐步在企業(yè)內(nèi)部推廣實施，以避免財務(wù)核算受到過大的沖擊。而在財務(wù)共享中心流程管理這一要素上，海爾集團(tuán)主要遵循了簽訂服務(wù)水平協(xié)議，將之作為財務(wù)工作開展的基本依據(jù)；收費標(biāo)準(zhǔn)的確立及評估；單據(jù)憑證的歸檔管理；流程管理的優(yōu)化改進(jìn)等步驟流程，使財務(wù)共享中心實施成效逐漸增值。

第三，財務(wù)共享中心能夠順利實施的另一成功要件是要構(gòu)建適用子（分）公司架構(gòu)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的ERP系統(tǒng)。在該系統(tǒng)的構(gòu)建上，應(yīng)對數(shù)據(jù)庫進(jìn)行統(tǒng)一管理，并將ERP系統(tǒng)的各項參數(shù)指標(biāo)加以標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，一方面確保企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略決策能夠精準(zhǔn)執(zhí)行，另一方面可促進(jìn)財務(wù)管理制度的銜接性和匹配性。例如，海爾集團(tuán)從原有的QAD系統(tǒng)，SAP系統(tǒng)出發(fā)，推行了統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的ERP系統(tǒng)，使子（分）公司各項財務(wù)信息數(shù)據(jù)做到了匹配和兼容。

最后，財務(wù)共享中心波及面較為廣泛，牽扯到諸多環(huán)節(jié)的利益訴求，需要全面考慮到各類制約影響財務(wù)共享中心職能作用發(fā)揮的因素。相應(yīng)地，財務(wù)共享中心的設(shè)置及財務(wù)核算流程步驟的確定就需要盡可能多地參與主體共同介入。海爾集團(tuán)的案例可以作為參考借鑒，即在企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理中引入專家咨詢及顧問團(tuán)的方式，全面汲取各專家在研究及實踐財務(wù)共享管理中的經(jīng)驗，從而使企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)共享中心管理流程步驟更加細(xì)化，最終形成了“采購付款流程”、“固定資產(chǎn)全壽命周期流程”、“費用報銷流程”等標(biāo)準(zhǔn)化流程模式，借助精細(xì)化的方案步驟，助推財務(wù)共享中心職能作用的發(fā)揮。

篇8

一、基于云會計的財務(wù)共享中心績效管理概述

（一）基于云會計的財務(wù)共享中心績效管理的特點和優(yōu)勢

大數(shù)據(jù)時代下云會計技術(shù)的發(fā)展與應(yīng)用對集團(tuán)企業(yè)財務(wù)共享中心的績效管理有著重要的影響。它能夠有效地提高企業(yè)在內(nèi)部管理決策方面的可靠性與準(zhǔn)確性?，F(xiàn)在，人們基于集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理的特點和基本需求，探索出了“財務(wù)共享中心績效管理”這種新型的管理手段。它能將流程再造和標(biāo)準(zhǔn)化，運用在分散在企業(yè)各個子公司當(dāng)中的那些較為標(biāo)準(zhǔn)化、且容易重現(xiàn)重復(fù)的財務(wù)工作當(dāng)中，使企業(yè)的財務(wù)管理效率得到有效提高，實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)資源的優(yōu)化配置，使企業(yè)的財務(wù)管理質(zhì)量得到有效提升。同時，它還能使企業(yè)財務(wù)管理的可控性得到提高，管理風(fēng)險得到降低。在企業(yè)的財務(wù)管理中，績效管理是其中一個至關(guān)重要的環(huán)節(jié)?；谠茣嫷呢攧?wù)共享服務(wù)中心的推廣運用，能夠有效避免在績效管理中出現(xiàn)的失序現(xiàn)象，使集團(tuán)公司的管理層與職員對自身有一個明確的定位，使企業(yè)和個人的績效得到有效增長，全面提升企業(yè)財務(wù)管理的效果。

（二）現(xiàn)階段我國在基于云會計的財務(wù)共享中心績效管理方面的缺陷

基于云會計的財務(wù)共享中心績效管理，在我國還是一個新生事物?，F(xiàn)在，雖然我國在這方面的研究已經(jīng)取得了長足進(jìn)展，但總的來說，我國現(xiàn)階段在這方面還存在著一定的缺陷。這些缺陷主要體現(xiàn)為對大數(shù)據(jù)、云會計格局下的財務(wù)管理研究力度還不足，導(dǎo)致其的進(jìn)一步發(fā)展推廣受到了影響。這是我們今后需要提高的地方。

二、管理框架模型的建立

基于云會計的財務(wù)共享中心績效管理，其運用于企業(yè)中所帶來的優(yōu)勢是顯而易見的。它在保證了財務(wù)管理質(zhì)量的同時，又能使財務(wù)管理流程得到有效精簡，人力資源成本得到有效降低。特別是能夠讓集團(tuán)公司總部和各個基層單位都能對相關(guān)的財務(wù)信息進(jìn)行統(tǒng)一接收、統(tǒng)一處理，及時發(fā)現(xiàn)管理中的缺陷和漏洞并進(jìn)行查漏補(bǔ)缺工作。為了讓研究思路更加清晰明了，這里我們結(jié)合基于云會計的財務(wù)共享中心績效管理的相關(guān)要點，構(gòu)建了一個大數(shù)據(jù)時代基于云會計的財務(wù)共享中心績效管理的框架模型，并具體進(jìn)行分析。通過對框架模型的分析可見，基于云會計的財務(wù)共享中心績效管理的一般結(jié)構(gòu)，一共包括6個層次。分別由基礎(chǔ)設(shè)施層、業(yè)務(wù)層、數(shù)據(jù)層、服務(wù)層、應(yīng)用層、用戶層組成。其中，基礎(chǔ)設(shè)施層是其他層次的基礎(chǔ)。它的主要功能是對于企業(yè)的外部數(shù)據(jù)進(jìn)行采集，并具體運用于數(shù)據(jù)層及應(yīng)用層。業(yè)務(wù)層直接涉及績效管理工作，我們在策劃績效管理的相關(guān)方案時，必須從業(yè)務(wù)層當(dāng)中取得相關(guān)數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)層則是將基礎(chǔ)設(shè)施層及業(yè)務(wù)層當(dāng)中涉及績效管理方面的數(shù)據(jù)（含結(jié)構(gòu)化與非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)）儲存于ODS業(yè)務(wù)同步復(fù)制數(shù)據(jù)庫里，然后以大數(shù)據(jù)的手段對相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析處理，發(fā)送至數(shù)據(jù)中心，以備服務(wù)層和應(yīng)用層之需。服務(wù)層的數(shù)據(jù)來源于經(jīng)過加工處理的數(shù)據(jù)中心，并在服務(wù)層中對數(shù)據(jù)進(jìn)行再次處理運用，然后運用相關(guān)技術(shù)對數(shù)據(jù)進(jìn)行整合。在應(yīng)用層中，其組織績效管理分別來源于財務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)創(chuàng)新及內(nèi)部流程。這四個維度又分別具有各自的具體要求。用戶層即決策層。它由集團(tuán)公司、子公司、財務(wù)共享服務(wù)中心等方面組成。其作用主要在于挑選合適的財務(wù)決策措施，運用到企業(yè)的財務(wù)管理中。

三、大數(shù)據(jù)時代基于云會計的財務(wù)共享中心績效管理的具體手段

（一）構(gòu)建起合理的績效管理目標(biāo)

財務(wù)共享服務(wù)在運作上應(yīng)當(dāng)自成體系。其服務(wù)對象也較為寬泛。對于集團(tuán)公司及其下屬的基層單位，以及企業(yè)的外部客戶，都必須確保服務(wù)到位。在確立績效管理目標(biāo)時，其指導(dǎo)方針必須立足于追求管理效率和管理質(zhì)量的最大化，來達(dá)到管理的最優(yōu)目標(biāo)。通過大數(shù)據(jù)與云會計技術(shù)，我們就能獲得財務(wù)共享中心的內(nèi)外部數(shù)據(jù)，然后對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)研分析，對管理、執(zhí)行方面的目標(biāo)都進(jìn)行評估，尋求出具有可行性的方案。尤其是要重視對績效指標(biāo)的制訂，這樣才能確?？冃Ч芾砟繕?biāo)的準(zhǔn)確性。

（二）完成對管理目標(biāo)的分配

當(dāng)我們完成了對財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建，此時就要下意識地將績效管理目標(biāo)，基于組織績效與人員績效的角度，來分別分配給不同的部門和員工，將明確的績效責(zé)任落實到不同成員的頭上。同時，我們還要針對這些工作指標(biāo)，制訂出完善的績效考核制度，構(gòu)建起賞罰分明的考核機(jī)制，以促進(jìn)公司和員工為實現(xiàn)目標(biāo)而努力。

（三）建立起預(yù)警監(jiān)督機(jī)制

在集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)管理活動中，有時財務(wù)部門同業(yè)務(wù)部門所接收的財務(wù)信息之間常常出現(xiàn)出入。這是由于財務(wù)部門所獲取的信息通常是經(jīng)歷了一些中間環(huán)節(jié)的，導(dǎo)致它與原始信息相比發(fā)生了一些變化。通過基于云會計的財務(wù)共享中心績效管理，我們就能建立起有效財務(wù)預(yù)警監(jiān)督機(jī)制。將管理方案同實際效果進(jìn)行有效的對比、預(yù)測與跟蹤。這樣一旦出現(xiàn)信息出現(xiàn)某些出入，系統(tǒng)能夠立即覺察到，對業(yè)績完成不達(dá)標(biāo)的單位與個人進(jìn)行預(yù)警，并及時對管理方案進(jìn)行的調(diào)整。使財務(wù)管理活動更具可控性。

四、結(jié)束語

在這個信息技術(shù)高度發(fā)達(dá)的大數(shù)據(jù)時代，大數(shù)據(jù)技術(shù)給集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)管理工作帶來了新的轉(zhuǎn)型方案?；谠茣嫷呢攧?wù)共享中心績效管理，能夠有效地提高企業(yè)在內(nèi)部管理決策方面的有效性、可靠性與準(zhǔn)確性，在集團(tuán)公司財務(wù)管理活動中具有重要的應(yīng)用價值。

作者:潘明芳 單位:黔東南民族職業(yè)技術(shù)學(xué)院

參考文獻(xiàn)：

[1]程平,白沂.大數(shù)據(jù)時代基于財務(wù)共享服務(wù)模式的費用預(yù)算管理[J].會計之友,2016,11(7):78-79.

篇9

關(guān)鍵詞:集團(tuán)財務(wù)共享;資源整合

一、財務(wù)共享服務(wù)的產(chǎn)生

全球化的經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢加劇了企業(yè)間的競爭，很多大型集團(tuán)公司、跨國企業(yè)間的競爭形式逐漸由單一的價值鏈之間的競爭向價值網(wǎng)絡(luò)競爭的轉(zhuǎn)變，這就要求集團(tuán)企業(yè)要以集團(tuán)整體利益為出發(fā)點，綜合考慮業(yè)務(wù)成本，以期在協(xié)調(diào)局部成本收益的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化的目的。財務(wù)共享服務(wù)中心給集團(tuán)企業(yè)提供了解決這一問題的方法，財務(wù)共享服務(wù)通過將易于標(biāo)準(zhǔn)化的營運業(yè)務(wù)進(jìn)行整合、流程再造，以提高管理效率、壓縮成本、提升服務(wù)水平，很好地解決了目前大型的集團(tuán)企業(yè)財務(wù)組織重復(fù)繁多以及效率整體低下的問題，為大型集團(tuán)企業(yè)進(jìn)一步優(yōu)化現(xiàn)有資源配置提供了可能。

二、財務(wù)共享服務(wù)在企業(yè)中的應(yīng)用

目前，財務(wù)共享服務(wù)中心更多的作為獨立的機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理，對所有成員企業(yè)采用相同的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，廢除多余的步驟和流程，對采集的信息進(jìn)行精致加工，輸出高質(zhì)量的財務(wù)數(shù)據(jù)，并消除了由于地域分散、集團(tuán)部門獨立的規(guī)則造成的信息死角?？梢哉f，財務(wù)共享服務(wù)中心是集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)服務(wù)平臺，是各成員企業(yè)的會計業(yè)務(wù)運作中心、財務(wù)數(shù)據(jù)中心以及服務(wù)中心，能夠有效地支撐集團(tuán)制度的標(biāo)準(zhǔn)化、流程的科學(xué)化和精簡化，實現(xiàn)降低成本、提高效率、強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部控制的目標(biāo)。

三、財務(wù)共享服務(wù)中心的重要意義

財務(wù)共享服務(wù)中心對于集團(tuán)企業(yè)的重要意義主要體現(xiàn)在以下幾方面:第一，能夠降低集團(tuán)企業(yè)成本?？梢哉f財務(wù)共享服務(wù)的最根本目標(biāo)即在于降低集團(tuán)企業(yè)的成本。通過建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心，集團(tuán)企業(yè)可以不必為每個區(qū)域、分支機(jī)構(gòu)全員配置崗位及人員，從而實現(xiàn)在集團(tuán)總業(yè)務(wù)量不變的前提下削減業(yè)務(wù)人員的目的。同時，在建立財務(wù)共享服務(wù)中心后，許多的財務(wù)業(yè)務(wù)得以細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化、乃至得到簡化，流程簡化后的效益提高也是降低成本的有效途徑。第二，能夠提高服務(wù)質(zhì)量和效率。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立使得集團(tuán)能夠?qū)A(chǔ)財務(wù)工作集中化，工作效率和質(zhì)量得以提升。在財務(wù)共享服務(wù)中心下，各項職能實施的政策制度、工作流程和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)完全統(tǒng)一，同時也給集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險控制提供了方便。通過財務(wù)共享服務(wù)使原散落在各單位獨自處理的業(yè)務(wù)整合規(guī)范，對經(jīng)辦人的要求統(tǒng)一，財務(wù)處理的口徑和尺度統(tǒng)一，促進(jìn)效率提升;此外，通過績效管理、服務(wù)管理等方式對財務(wù)共享服務(wù)中心的運營狀況實施監(jiān)測，以提高財務(wù)共享服務(wù)的質(zhì)量。第三，能夠促進(jìn)企業(yè)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立一方面可以為集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)單位和外部客戶提供后臺支持，各部門則專注核心業(yè)務(wù)，提高顧客的滿意度。此外，強(qiáng)大的財務(wù)共享服務(wù)中心能夠大大節(jié)省重復(fù)性工作的時間，可以釋放出更多的財務(wù)人員參與到集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略財務(wù)層面以及深入到業(yè)務(wù)財務(wù)層面。戰(zhàn)略財務(wù)工作可以參與集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略制定和推進(jìn)，進(jìn)行預(yù)算資源管理以及績效控制，為集團(tuán)的經(jīng)營決策層提供全公司的經(jīng)營信息分析;業(yè)務(wù)財務(wù)工作則強(qiáng)調(diào)深入業(yè)務(wù)一線，與業(yè)務(wù)單位緊密合作，參與公司價值鏈各環(huán)節(jié)的價值創(chuàng)造，通過這兩種方式促進(jìn)財務(wù)職能的轉(zhuǎn)型，最終推動企業(yè)整體價值的提升。第四，加速企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程。建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心之前，企業(yè)的財務(wù)操作流程是由各分部的采購、生產(chǎn)、分銷、市場、銷售各環(huán)節(jié)的單獨核算，各分部的資源分配情況不同，業(yè)務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn)不同;通過建立財務(wù)共享服務(wù)中心，能夠?qū)⒇攧?wù)工作從各部門中抽離出來，從集團(tuán)層面整合資源形成財務(wù)共享服務(wù)中心。當(dāng)然，財務(wù)共享服務(wù)中心通過業(yè)務(wù)流程的統(tǒng)一、管理制度的統(tǒng)一、數(shù)據(jù)口徑的統(tǒng)一的方式實現(xiàn)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化，并可以以此為經(jīng)驗為其他領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化提供重要的指導(dǎo)。第五，增強(qiáng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的潛力。集團(tuán)企業(yè)通過將財務(wù)工作進(jìn)行集中規(guī)?；幚?，建立財務(wù)共享服務(wù)中心有利于集團(tuán)企業(yè)更快地建立新業(yè)務(wù)，不必為新建企業(yè)設(shè)立財務(wù)部門，直接將新建企業(yè)接入集團(tuán)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心即可實現(xiàn)新建企業(yè)的財務(wù)職能支撐?？梢韵胂?，在此基礎(chǔ)上的企業(yè)必然擁有足夠的靈活性，增強(qiáng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的能力。在新建企業(yè)進(jìn)入新市場時，可以將自身的財務(wù)職能交予所在區(qū)域的財務(wù)共享服務(wù)中心，最大程度地減少在新市場中的投入，為集團(tuán)企業(yè)的擴(kuò)張留有很大余地。第六，利于收購兼并的實施。企業(yè)在進(jìn)行收購和兼并企業(yè)時，財務(wù)共享服務(wù)中心的設(shè)立會給該收購帶來便利，一方面體現(xiàn)在財務(wù)共享服務(wù)中心的設(shè)立一定程度上即是企業(yè)資源的一次整合，為企業(yè)合并收購提供一定的經(jīng)驗;另一方面體現(xiàn)在財務(wù)共享服務(wù)中心將企業(yè)的財務(wù)活動進(jìn)行整合，在兼并收購時只需將核心業(yè)務(wù)整合即可，后臺的財務(wù)等活動并不需要進(jìn)行再次整合。

四、建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)注意的問題

建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心能夠給帶來極大的好處，提升集團(tuán)的運營效率，降低集團(tuán)的綜合成本，提高了財務(wù)信息產(chǎn)生的速度，財務(wù)報告可以做到實施和同步相一致。不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的規(guī)模越大，地域越分散，財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢即越發(fā)明顯。但是，集團(tuán)企業(yè)在建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心時也應(yīng)注意以下問題，首先應(yīng)關(guān)注集團(tuán)企業(yè)是否存在效益背反現(xiàn)象，比如在考慮通過建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心降低集團(tuán)成本時，在削減分部或分支機(jī)構(gòu)財務(wù)人員來節(jié)約成本時，要考慮到實行財務(wù)共享服務(wù)所帶來的增量成本，如新的人工成本增加、設(shè)施設(shè)備的再投入、分部與財務(wù)共享中心的往來差旅費、信息系統(tǒng)的建設(shè)費用是否會給集團(tuán)帶來更大的成本消耗，企業(yè)是否能夠承擔(dān);此外，集團(tuán)企業(yè)在建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心時，要對財務(wù)共享服務(wù)中心做出合理定位，以防財務(wù)共享服務(wù)中心成為集團(tuán)企業(yè)的輔助機(jī)構(gòu)。將財務(wù)共享服務(wù)中心作為集團(tuán)層面的財務(wù)共享平臺，才是建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的根本意義所在，我們發(fā)現(xiàn)其給企業(yè)帶來的巨大效益要建立在財務(wù)共享服務(wù)中心的絕對地位之上統(tǒng)籌配置財務(wù)資源才能夠?qū)崿F(xiàn)。同時，對于集團(tuán)自身的財務(wù)人員方面，財務(wù)共享服務(wù)中心很有可能造成財務(wù)人員成為單純的數(shù)據(jù)處理員的局面，脫離集團(tuán)企業(yè)的實際業(yè)務(wù)，因此，在建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心時，要注重戰(zhàn)略財務(wù)與業(yè)務(wù)財務(wù)的有機(jī)結(jié)合，在結(jié)合業(yè)務(wù)財務(wù)的價值創(chuàng)造目標(biāo)發(fā)揮戰(zhàn)略財務(wù)的決策支持職能。

五、總結(jié)

財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，將集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)工作得以流程再造、技術(shù)資源整合，實現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)工作的有效精簡和剝離，以一種新型的管理方式給企業(yè)帶來巨大的改變。財務(wù)共享服務(wù)中心的出現(xiàn)提高了財務(wù)組織在集團(tuán)企業(yè)中的地位，其在集團(tuán)組織中不僅僅是一個會計處理中心，而是逐漸成為集團(tuán)企業(yè)的數(shù)據(jù)中心、經(jīng)營決策支持中心，相信集團(tuán)企業(yè)在財務(wù)共享的浪潮中能夠受益，真正實現(xiàn)財務(wù)管理職能的價值發(fā)揮，幫助集團(tuán)企業(yè)獲得更大的競爭力。

作者:崔答 單位:遼寧大學(xué)商學(xué)院

參考文獻(xiàn):

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［3］劉漢進(jìn)，方陽．基于內(nèi)部資源整合的企業(yè)共享服務(wù)述評［J］．管理學(xué)報，2012(10)，62－68

篇10

在王亦東看來，精益化財務(wù)管理的基礎(chǔ)是成功文化，通過成功文化實現(xiàn)成本最小化和效益最大化。這其中最關(guān)鍵在于CFO一個重要責(zé)任—培養(yǎng)引領(lǐng)優(yōu)秀的財務(wù)團(tuán)隊。

要實現(xiàn)精益化的管理，就需要讓CFO成為行為榜樣，需要CFO帶領(lǐng)著充滿自豪感的財務(wù)團(tuán)隊，實現(xiàn)財務(wù)卓越的目標(biāo)。

王亦東認(rèn)為，財務(wù)應(yīng)成為公司價值的推動者、捍衛(wèi)者和創(chuàng)造者。財務(wù)團(tuán)隊要實現(xiàn)自我價值，必須要有清晰的戰(zhàn)略定位和導(dǎo)向、高效的團(tuán)隊和管理模式，以及持續(xù)的創(chuàng)新精神。如此，從“小財務(wù)”到“大財務(wù)”的嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實的精神，才能全方位實現(xiàn)。

作為價值的推動者，財務(wù)應(yīng)提供“端到端”的全流程最佳財務(wù)服務(wù)。

王亦東用三個“齒輪”對此作了詳細(xì)的詮釋。在三個“齒輪”當(dāng)中，共享服務(wù)作為一個平臺，可以驅(qū)動另外兩個齒輪：流程再造和系統(tǒng)升級。以共享服務(wù)規(guī)模拓展為驅(qū)動，以流程再造和系統(tǒng)升級為聯(lián)動，深入挖潛，實現(xiàn)財務(wù)服務(wù)效率和質(zhì)量的提升。

具體地說，共享服務(wù)就是以集中化、標(biāo)準(zhǔn)化、自動化、合規(guī)化為方針實現(xiàn)財務(wù)向共享服務(wù)中心的持續(xù)整合；再造流程以實現(xiàn)“端到端”的協(xié)同，消除不必要的重疊或斷層，降低成本，并實現(xiàn)全程服務(wù)效率和質(zhì)量的實時掌控；升級擴(kuò)容系統(tǒng)以在最大范圍內(nèi)取代人工操作，減少出錯率和績效波動，并靈活滿足業(yè)務(wù)需求的變化。

在共享服務(wù)驅(qū)動下，流程再造和系統(tǒng)升級的戰(zhàn)略方向，是從本地的操作變成全球化的操作，從一個只是財務(wù)本部門的操作到跨部門的操作，從一個多頭的流程負(fù)責(zé)人到統(tǒng)一的流程負(fù)責(zé)人。