導(dǎo)語：如何才能寫好一篇共享財務(wù)中心的簡單流程，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：財務(wù)共享 服務(wù)中心 構(gòu)建

財務(wù)共享服務(wù)中心起源于20世紀(jì)80年代，最早在跨國公司的管理實踐中被應(yīng)用，更多世界財富500強(qiáng)企業(yè)紛紛著手建設(shè)，效果顯著，關(guān)于財務(wù)共享服務(wù)中心的理論研究也日漸增多。我國很多優(yōu)秀的企業(yè)，如中興通訊、海爾集團(tuán)、萬科等，也建立了自己的財務(wù)共享服務(wù)中心，不少企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)中心都取得了預(yù)期的效果，很多企業(yè)也有意學(xué)習(xí)并效仿。但綜合而論，該模式在我國還處于成長階段，理論研究和實踐經(jīng)驗都有待提高，人才管理、創(chuàng)新、全球流程交付和治理等方面的問題還很多。如何構(gòu)建適合本企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)中心是急需解決的問題，只有更深入了解這種模式，才能找到適合自己的方案和路徑。

一、我國企業(yè)的運用與現(xiàn)狀

《2015安永財務(wù)共享服務(wù)調(diào)查報告-中國境內(nèi)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀》報告顯示，從2010年開始，在被調(diào)查統(tǒng)計的五年間，財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)實現(xiàn)了快速增長。

在已經(jīng)實現(xiàn)和可以納入的流程與功能方面，費用報銷、應(yīng)付賬款、總賬、應(yīng)收賬款、現(xiàn)金結(jié)算等的需要排在前列。然后企業(yè)根據(jù)運行情況，適時再將更多流程種類納入財務(wù)共享服務(wù)中心。運行效果上看，多數(shù)企業(yè)在實施財務(wù)共享服務(wù)中心后，成本降低、效率提升以及整體業(yè)績改善等方面效果還是比較明顯的。

雖然我們在集中報銷、賬務(wù)處理、供應(yīng)商往來管理方面，實踐已經(jīng)比較成熟，但這僅僅是簡單重復(fù)工作的再統(tǒng)一。但在共享信息與提供服務(wù)和市場需求的銜接方面；財務(wù)人員安排和分流導(dǎo)致不滿，制約個人發(fā)展從而人才流失；IT 系統(tǒng)的研發(fā)和風(fēng)險管控；戰(zhàn)略配合與投資決策難以實現(xiàn)等情況都存在問題。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心的風(fēng)險

（一）財務(wù)與經(jīng)營相分離

財務(wù)共享服務(wù)中心作為獨立業(yè)務(wù)單元集中建設(shè)，中心的選址并不會過多考慮生產(chǎn)和提供服務(wù)主要區(qū)域，即使地理位置相近，對財務(wù)共享服務(wù)中心的定位與業(yè)績考核決定了，其財務(wù)工作人員，不會過多的去了解實際生產(chǎn)經(jīng)營情況，或僅僅了解生產(chǎn)經(jīng)營的某一方面，由于缺乏對公司的全面了解，缺乏實際業(yè)務(wù)的內(nèi)容支撐，導(dǎo)致財務(wù)人員無法精確地傳達(dá)公司面臨的整體狀況，往往是以點帶面。

（二）建設(shè)成本大

人工成本大。建設(shè)過程中，為保持穩(wěn)定和平穩(wěn)過渡，需要保持原有財務(wù)部門繼續(xù)運作，新設(shè)的財務(wù)共享服務(wù)中心不斷擴(kuò)大并接手業(yè)務(wù)，人員雙重配置，既要招募新人，又要留住老員工 ；新的業(yè)務(wù)流程，培訓(xùn)成本也會大幅增加；同時，由于財務(wù)共享服務(wù)中心自身的特點，希望全面發(fā)展的財務(wù)人員，由于很長一段時間內(nèi)，只能接觸簡單重復(fù)的工作，難免打擊其積極性，員工離職成本增大。

信息系統(tǒng)成本大。財務(wù)共享服務(wù)中心預(yù)期目標(biāo)的實現(xiàn)，無不借助強(qiáng)大的技術(shù)創(chuàng)新和信息系統(tǒng)投入，甚至在還沒有實現(xiàn)共享功能之前，就要先行創(chuàng)建強(qiáng)大的信息系統(tǒng)。如不能從自身出發(fā)，盲目的跟進(jìn)，效果不明顯甚至導(dǎo)致負(fù)效應(yīng)。更多的現(xiàn)實是，在施行財務(wù)共享服務(wù)中心之前，很多財務(wù)管理模塊已經(jīng)固化，且各有所長，如財務(wù)核算、資金支付、全面預(yù)算、資產(chǎn)管理等模塊，將其統(tǒng)一納入財務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)，不僅花費巨大，甚至由于不同系統(tǒng)的專利權(quán)限，在技術(shù)上難以實現(xiàn)，倒逼企業(yè)自行研發(fā)，成本難以估計。

（三）稅務(wù)風(fēng)險大

在稅收管理上，我國執(zhí)行的是屬地原則。各企業(yè)應(yīng)該配有專門的財務(wù)人員來與當(dāng)?shù)氐亩悇?wù)機(jī)關(guān)聯(lián)系，既能降低稅務(wù)風(fēng)險的敏感性，又能在爭取各項稅務(wù)優(yōu)惠政策上更加便利。而共享是專業(yè)分工，卻難以因地制宜。

三、建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的路徑

創(chuàng)建財務(wù)共享服務(wù)中心是重大的財務(wù)變革，項目的實施涉及整個公司上上下下的所有單位，牽扯方方面面的權(quán)責(zé)和利益調(diào)整，影響重大。因此，項目的實施首先需要公司領(lǐng)導(dǎo)高度重視。決策者不僅要充分認(rèn)識財務(wù)共享服務(wù)管理模式的重要性，其對公司長遠(yuǎn)發(fā)展的重要戰(zhàn)略意義，同時也要清醒認(rèn)識到項目實施過程中可能遇到的種種困難和障礙；一旦確定了財務(wù)共享服務(wù)管理模式作為未來改革的方向，必須頂層設(shè)計，采取強(qiáng)有力的措施，協(xié)調(diào)各方堅定不移的貫徹執(zhí)行，把各項工作落到實處。其次，在集團(tuán)公司內(nèi)部員工中做好充分的宣傳教育和思想動員工作，讓全體員工了解財務(wù)共享服務(wù)模式改革的重大戰(zhàn)略意義和必要性，爭取集團(tuán)各部門的密切配合以及全體員工最大程度的支持，減少改革的阻力。

考慮到財務(wù)共享服務(wù)中心系統(tǒng)工程的復(fù)雜性，建議采取先試點再推廣的方式進(jìn)行，在公司內(nèi)部選定具有一定代表性單位（業(yè)務(wù)）進(jìn)行試點，要先將底層子公司會計核算職能剝離出來，并逐步建立較完善的財務(wù)共享服務(wù)。

首先搭建財務(wù)各模塊，各模塊中，報表體系和大額資金支付系統(tǒng)，其次是預(yù)算體系，預(yù)算體系下，拓展投資預(yù)算、費用報銷、成本核算、往來核算，最后是人力資源與績效考核。借助ERP、內(nèi)控業(yè)務(wù)流程和財務(wù)流程，完成公司共享體系搭建。其次開始試點，可以選擇比較財務(wù)基礎(chǔ)較好單位，也可以選擇業(yè)務(wù)簡單或有代表性的單位。再次全面實行，調(diào)整方案，優(yōu)化流程，結(jié)合試點情況，分批次分公司分行業(yè)全面鋪開。全面實行的節(jié)點是要保證正常的財務(wù)運行和整體風(fēng)險可控。最后借助財務(wù)共享服務(wù)中心，積極銜接企業(yè)ERP，結(jié)合業(yè)務(wù)集中管理情況，系統(tǒng)建設(shè)情況，完善財務(wù)共享流程考評指標(biāo)體系，提高財務(wù)共享的質(zhì)量。

參考文獻(xiàn)：

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摘 要 財務(wù)共享服務(wù)中心(Financial Shared Service Center，簡稱FSSC)作為一種較新的財務(wù)管理模式正在許多國內(nèi)集團(tuán)企業(yè)中興起與推廣。很多企業(yè)紛紛成立財務(wù)共享中心，然而在實踐中很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)成本并不如預(yù)計的那樣實現(xiàn)了節(jié)約，出現(xiàn)了財務(wù)人員總體業(yè)務(wù)能力水平不高，流動頻繁等問題。本文就財務(wù)共享中心的目的出發(fā)，討論了其優(yōu)勢和劣勢，并結(jié)合壽險公司的特點建立財務(wù)共享中心提出建議。

關(guān)鍵詞 壽險公司 財務(wù) 共享中心

一、財務(wù)共享中心的含義及產(chǎn)生背景

財務(wù)共享服務(wù)中心(Financial Shared Service Center，簡稱FSSC)作為一種較新的財務(wù)管理模式正在許多國內(nèi)集團(tuán)企業(yè)中興起與推廣。福特汽車(FORD)公司是世界上公認(rèn)的第一個設(shè)立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，20世紀(jì)80年代初，他就在歐洲設(shè)立了第一個FSSC，并將其屬下公司共同的、簡單的、重復(fù)的、標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)業(yè)務(wù)都集中到該中心來操作，實施全集團(tuán)的共享服務(wù)。時至今日，在海外大企業(yè)中設(shè)立“財務(wù)共享服務(wù)中心”的企業(yè)比比皆是，而在國內(nèi)，這些年隨著跨國企業(yè)將這一模式帶入，國內(nèi)大型企業(yè)也逐步開始這方面的努力。1999年摩托羅拉(Motorola)在天津成立了亞洲財務(wù)結(jié)算中心，2006年更名為摩托羅拉全球會計服務(wù)中心；2003年埃森哲(Accenture)在上海成立亞太共享服務(wù)中心，為在10個亞太國家19個工作地點的1.4萬名埃森哲員工提供支持服務(wù)；2004年，惠普(HP)在大連成立共享服務(wù)中心，為北亞地區(qū)的日本、韓國和中國員工提供共享服務(wù)支持；2005年中興通訊(ZTE)引入財務(wù)共享服務(wù)模式；2006年2月，中英人壽保險公司在國內(nèi)建立了外資保險業(yè)中第一個財務(wù)共享服務(wù)中心；2007年，輝瑞制藥在大連成立其全球財務(wù)共享服務(wù)中心亞太分部，與其美洲分部、歐洲分部共同組成一個提供標(biāo)準(zhǔn)化和最優(yōu)化會計處理流程的全球運營體系。

二、財務(wù)共享中心案例及問題分析

（一）財務(wù)共享中心的優(yōu)勢

1.運作成本降低。共享的好處之一是節(jié)約成本，如分析一個“共享服務(wù)中心”人員每月平均處理憑證數(shù)、單位憑證的處理費用等。這方面的效益主要通過減少人員數(shù)目和減少中間管理層級來實現(xiàn)。如果“共享服務(wù)中心”建立在一個新的地點，通常成本的降低效果更顯著，原因是：通常選擇的新地點，當(dāng)?shù)氐男劫Y水平會較低；通過在“共享服務(wù)中心”建立新型的組織結(jié)構(gòu)和制定合理的激勵制度，能顯著地提高員工的工作效率，并形成不斷進(jìn)取的文化。

2.財務(wù)管理水平與效率提高。比如，對所有子公司采用相同的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，廢除冗余的步驟和流程“共享財務(wù)服務(wù)中心”擁有相關(guān)子公司的所有財務(wù)數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數(shù)據(jù)；某一方面的專業(yè)人員相對集中，公司較易提供相關(guān)培訓(xùn)，培訓(xùn)費用也大為節(jié)省，招聘資深專業(yè)人員也變得可以承受“共享服務(wù)中心”人員的總體專業(yè)技能較高，提供的服務(wù)更專業(yè)。此外“共享服務(wù)中心”的模式也使得IT系統(tǒng)（硬件和軟件）的標(biāo)準(zhǔn)化和更新變得更迅速、更易用、更省錢。

3.企業(yè)整合能力與核心競爭力提高。公司在新的地區(qū)建立子公司或收購其它公司，“共享服務(wù)中心”能馬上為這些新建的子公司提供服務(wù)。同時，公司管理人員更集中精力在公司的核心業(yè)務(wù)，而將其它的輔助功能通過“共享服務(wù)中心”提供的服務(wù)完成?！肮蚕矸?wù)中心”將企業(yè)管理人員從繁雜的非核心業(yè)務(wù)工作中解放出來。

4.向外界提供商業(yè)化服務(wù)。有些公司開始利用“共享服務(wù)中心”（一般為獨立的子公司）向其它公司提供有償服務(wù)。

（二）財務(wù)共享中心的劣勢

1.財務(wù)共享中心建設(shè)帶來溝通成本增加。物理距離的導(dǎo)致了與業(yè)務(wù)部門之間溝通不直接，財務(wù)人員難以獲得夠充分的經(jīng)濟(jì)活動信 息，而難以判斷其反映信息是否符合公司內(nèi)部決策需要；而在基層的財務(wù)人員在成立財務(wù)共享中心后，會計角色被弱化，財務(wù)參與監(jiān)督及決策的職能也逐漸消失，導(dǎo)致基層業(yè)務(wù)部門和財務(wù)之間的溝通成本增加。

2.財務(wù)人員操作性增加，不利于專業(yè)能力培養(yǎng)。企業(yè)IT環(huán)境下的財務(wù)共享服務(wù)中心，會計人員常打交道的紙質(zhì)工具不再存在，所有記賬憑證也不再打印，取而代之的是應(yīng)用掃描軟件將原始憑證統(tǒng)一掃入到電腦，全部以圖片的格式存放，在ERP系統(tǒng)中的每個會計憑證對應(yīng)到的圖片軟件標(biāo)號并可隨時調(diào)用。由于對發(fā)票實物的審核仍需要有一定的專業(yè)性，很多公司仍然需要招募會計人員處理掃描業(yè)務(wù)，因此，各子公司一些財務(wù)人員從會計的角色轉(zhuǎn)變?yōu)榱藨{證掃描員，不利于基層財務(wù)隊伍的穩(wěn)定和專業(yè)能力的培養(yǎng)，出現(xiàn)非財務(wù)人員不合適做，而財務(wù)人員不愿意做的局面。

3.人員流動頻繁。由于基層財務(wù)大部分工作都高度集中在財務(wù)共享中心，基層工作高度操作性，而在財務(wù)中心大量的工作，不得不對各個環(huán)節(jié)中高度的細(xì)分。使得財務(wù)人員長時間處理簡單的某個細(xì)分作業(yè)，長時間后財務(wù)人員機(jī)械化，缺乏成就感而產(chǎn)生人員頻繁流動想象，導(dǎo)致招聘成本和培訓(xùn)成本增加。

4.成本是否節(jié)約難以評估。盡管通過財務(wù)中心的建設(shè)可以利用規(guī)模效應(yīng)，提高效率，減少財務(wù)人員，避免機(jī)構(gòu)財務(wù)人員冗余等各項優(yōu)勢。然而，隨著財務(wù)共享中心的建設(shè)往往會有大量的人力投入項目前期建設(shè)、職場成本增加、設(shè)備投入增加等間接性的增量的成本投入。以職場成本為例子，事實上在構(gòu)建造財務(wù)共享中心后，各分子公司不會因財務(wù)人員的減少而顯著地降低職場成本，而新職場成本的投入?yún)s是很大的增量成本。另外，由于上述專業(yè)性能力培養(yǎng)、人員流動頻繁問題而導(dǎo)致的間接招聘、培訓(xùn)成本的增加，甚至在某一區(qū)域內(nèi)招聘大量的基礎(chǔ)財務(wù)人員的問題等隱性成本增加都難以估計。所以，總體的成本節(jié)約效益體現(xiàn)并不十分明顯。

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（一）評估階段

（1）公司員工與公司文化。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立等同于對子公司的財務(wù)進(jìn)行新整合，必然會對員工的工作崗位進(jìn)行調(diào)整。A公司的籌建小組在評估階段的報告中著重強(qiáng)調(diào)該問題，并提出具有針對性的解決方案。（2）業(yè)務(wù)流程?；I建小組首先對適合共享模式的業(yè)務(wù)進(jìn)行評估，其次對子公司有關(guān)業(yè)務(wù)的具體運作流程進(jìn)行評估和分析，對實行財務(wù)共享后的具體運作大致設(shè)計框架。另外，籌建小組對其它方面進(jìn)行評估和量化分析，如未來的內(nèi)部客戶能否就此形成共識及配合、如何跟外部供應(yīng)商進(jìn)行順暢的交流和配合等方面。（3）系統(tǒng)與技術(shù)方面。籌建小組依據(jù)具體操作框架模式對ERP系統(tǒng)進(jìn)行評估，以確定現(xiàn)有系統(tǒng)功能是否可以滿足共享的需求，對于需要開發(fā)部分，公司現(xiàn)存的技術(shù)是否可以滿足要求等，對于如何保障財務(wù)共享服務(wù)中心的順利實行在系統(tǒng)技術(shù)層制定了方案。（4）投資的回收期。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立對于資金的需求量很大，具體開支包括：建設(shè)或者租用辦公場所、系統(tǒng)開支、用品支出、員工遣散開支以及培訓(xùn)費用?；I建小組對上述投資的成本支出和回收期進(jìn)行評估，同時對投資成本與財務(wù)共享服務(wù)中心給公司帶來的利益進(jìn)行比較，評估該項目的必要性及可行性，為總部提供參考。（5）稅務(wù)與相關(guān)法規(guī)。由于每個國家的稅務(wù)規(guī)定和法規(guī)的差異，籌備小組對準(zhǔn)備進(jìn)入共享服務(wù)的子公司所在地的稅收政策進(jìn)行充分分析，對涉及共享服務(wù)中心的稅務(wù)及法律問題進(jìn)行強(qiáng)調(diào)，并針對這些問題提出規(guī)避和解決方案，以保證稅務(wù)相關(guān)法規(guī)對項目的影響最小化。

（二）設(shè)計階段

（1）設(shè)計流程?；I建小組在流程設(shè)計完成后，時常開會商討這些流程的改善情況，以確保流程可以順利的運作并且符合業(yè)務(wù)的需求，同時最大限度地提高效率和滿足客戶需求。（2）員工與組織機(jī)構(gòu)。該階段的建設(shè)重點是改變員工的觀念和建設(shè)企業(yè)文化。籌建小組充分研究現(xiàn)實中存在的難題，針對性地制定了溝通方案，經(jīng)常與員工交流，宣傳財務(wù)共享服務(wù)中心建立的重要意義。對于相關(guān)人員，盡可能的進(jìn)行轉(zhuǎn)崗安置，確實需辭退的，制定相關(guān)的賠償方案。（3）稅務(wù)與法規(guī)?；I建小組對于共享服務(wù)所涉及的區(qū)域進(jìn)行稅務(wù)和相關(guān)法規(guī)的研究，并依據(jù)法規(guī)的特殊性因地制宜的設(shè)計了符合不同地區(qū)實際情況的流程。以我國為例，稅務(wù)機(jī)關(guān)規(guī)定，對于增值稅專用發(fā)票必須保留原件，籌建小組針對性地設(shè)計了以下流程：增值稅專用發(fā)票不變，由供應(yīng)商將發(fā)票提供給子公司，再由子公司進(jìn)行掃描發(fā)往深圳的財務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行會計處理。（4）技術(shù)與系統(tǒng)。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立離不開IT部門的支持，其不斷地對流程和系統(tǒng)進(jìn)行改進(jìn)。因此，在評估階段及實行階段，IT部門在系統(tǒng)方面針對流程操作提出具有專業(yè)性的判斷和建議，在技術(shù)方面也引入大量的開發(fā)來適應(yīng)新型的財務(wù)管理方式。（5）辦公場所。對于財務(wù)共享服務(wù)中心辦公場所的選擇也是首先應(yīng)當(dāng)考慮的問題。針對此問題，籌建小組對于待選地點相關(guān)方面的條件進(jìn)行調(diào)查研究和比較分析，主要涉及該地點的通訊開支、人才質(zhì)量、租金、稅收政策和稅收法規(guī)、城市的位置等方面，最終將地點設(shè)在印度欽奈和中國深圳。（6）服務(wù)協(xié)議。首先，籌建小組對內(nèi)部客戶的期望值及公司預(yù)期目標(biāo)進(jìn)行了明確。其次，根據(jù)數(shù)據(jù)對財務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)范圍、服務(wù)成本及服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行深入討論。以此為基礎(chǔ)，籌建小組制定了服務(wù)協(xié)議，并經(jīng)多次討論以后確定了協(xié)議的具體內(nèi)容，這就使得財務(wù)共享服務(wù)中心在后期的運作中有了合同范本。（7）定價模型。對于定價模型的制定，籌建小組堅持簡單、便于計算談判及收費的原則，最終采用了成本彌補(bǔ)方式的模型。該模型就是在財務(wù)共享服務(wù)中心運行成本的基礎(chǔ)上增加一點的利潤，并以各子公司實際業(yè)務(wù)數(shù)量為依據(jù)來決定服務(wù)費用的分?jǐn)偂?/p>

（三）實施階段

（1）團(tuán)隊建設(shè)。A公司針對蘇州工廠的實際情況，因地制宜的組建了項目小組來負(fù)責(zé)蘇州方面的業(yè)務(wù)。同時向蘇州工廠的財務(wù)人員請教學(xué)習(xí)，并對應(yīng)收應(yīng)付的工廠業(yè)務(wù)進(jìn)行實際操作等。深圳的共享服務(wù)中心也組建了一個功能相似的項目小組，來完成前期的各種交接。（2）流程整合。項目小組以在設(shè)計階段制定的流程為基礎(chǔ)，并根據(jù)具體需求對實行財務(wù)共享服務(wù)后的流程進(jìn)行新整合。在技術(shù)和系統(tǒng)方面，項目小組做出了深入研究，同時攜手IT部門研發(fā)一些子系統(tǒng)，以滿足財務(wù)共享服務(wù)新模式的需求。（3）關(guān)鍵性績效考核指標(biāo)（KPI）。A公司的共享服務(wù)中心在付諸實施以后，針對實行效果要作定期考核。為了保證考核的質(zhì)量，可以從定性及定量兩個方面來考核，從財務(wù)共享服務(wù)中心的運行方面和每個崗位，針對各個關(guān)鍵性績效考核指標(biāo)（KPI）來考核。

二、A公司財務(wù)共享服務(wù)中心價值分析

（一）間接降低了成本

在財務(wù)共享服務(wù)實行之前，A跨國公司在各個子公司及分支機(jī)構(gòu)中都設(shè)置有完備的財務(wù)崗位，人員和崗位的設(shè)置以及各子公司之間資源的不協(xié)調(diào)，加之人員素質(zhì)的參差不齊，給A公司產(chǎn)生了巨大的成本。在財務(wù)共享服務(wù)實行以后，經(jīng)過合理的資源調(diào)配，不僅完成了擴(kuò)大的業(yè)務(wù)，而且中心及子公司的財務(wù)人員并沒有增加，這就間接的降低了人力資源的成本。

（二）形成了總部的財務(wù)監(jiān)管，財務(wù)風(fēng)險降低

在共享服務(wù)中心成立之前，各子公司財務(wù)處于分散狀態(tài)，A公司的總部并不能準(zhǔn)確地了解每個基層的財務(wù)狀況。因為監(jiān)管的缺失，很難發(fā)現(xiàn)潛在的舞弊行為。

（三）實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)合流，增強(qiáng)了核心競爭力

由于財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，使得財務(wù)都匯聚到了共享服務(wù)中心，這就給各個子公司的財務(wù)部門開放崗位，進(jìn)行高層次財務(wù)人員的補(bǔ)充提供了機(jī)會，以此來強(qiáng)調(diào)財務(wù)管理在公司運行中的重要地位。財務(wù)共享服務(wù)中心的實施，不僅推動了財務(wù)和業(yè)務(wù)的合流，而且增強(qiáng)了A公司的核心競爭力。

三、A公司財務(wù)共享服務(wù)中心存在的問題及完善對策

（一）A公司財務(wù)共享服務(wù)中心存在的問題

（1）對于個別領(lǐng)域而言，在財務(wù)共享服務(wù)中心實行之后，工作效率降低了。究其原因，公司內(nèi)部溝通不暢，由于共享服務(wù)中心的工作人員并未在子公司工作，反饋和處理問題時經(jīng)常出現(xiàn)遲緩現(xiàn)象。（2）財務(wù)共享服務(wù)中心的人員流動性較大，員工更換頻繁以及工作的相互交割，嚴(yán)重影響了辦公質(zhì)量和辦公效率,經(jīng)常出現(xiàn)沒有對供應(yīng)商提供的發(fā)票及時核算而導(dǎo)致貨款遲延的現(xiàn)象，加大了共享服務(wù)中心與公司內(nèi)部客戶及外部客戶進(jìn)行合作的難度。（3）由于各國家及地區(qū)的文化不同，使得共享服務(wù)中心與子公司在處理同一問題時，常常存在看法的偏差。因此造成不能及時有效地處理問題。（4）稅務(wù)及相關(guān)法規(guī)的不同導(dǎo)致的問題。在我國，業(yè)務(wù)單位必須保留增值稅專用發(fā)票的原件。那么，供應(yīng)商就要把發(fā)票寄往每個業(yè)務(wù)單位，再由業(yè)務(wù)單位進(jìn)行掃描傳輸給共享服務(wù)中心進(jìn)行處理，這個過程一不小心就會發(fā)生票據(jù)沒有及時入賬的現(xiàn)象，嚴(yán)重影響三方的溝通效率，不僅浪費時間，而且沒有解決問題。

（二）A公司財務(wù)共享服務(wù)中心完善建議

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【關(guān)鍵詞】多元化企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享中心

【中圖分類號】F275

一、建立財務(wù)共享中心的普遍必要性

對于建立財務(wù)共享中心的必要性，學(xué)界、業(yè)界均有很多探討。盡管觀點各異，但是有兩點已成為共識，即節(jié)約人工成本、提升財務(wù)管理水平。

（一）節(jié)約人工成本

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的持續(xù)推進(jìn)和開放程度的不斷提高，人工成本高企已成為國內(nèi)企業(yè)不得不面對的一大難題。許多企業(yè)在成本控制過程中，已將人工成本視為剛性成本。一方面伴隨物價上漲，員工個體無法接受降薪，強(qiáng)制降薪將會引發(fā)離職等一系列問題。另一方面在用工數(shù)量上，除非組織結(jié)構(gòu)發(fā)生調(diào)整，否則企業(yè)也很難在不影響正常運作的前提下實現(xiàn)較大幅度裁員。

建立財務(wù)共享中心實際是用一個新型組織代替企業(yè)各分支機(jī)構(gòu)中傳統(tǒng)的財務(wù)組織，他可以從三方面起到節(jié)約人工成本的效果。一是財務(wù)共享中心的規(guī)模效應(yīng)能帶來效率提高，從而有效減少財務(wù)人員數(shù)量。二是財務(wù)共享中心承擔(dān)的工作多是同質(zhì)性強(qiáng)、重復(fù)性高的基礎(chǔ)工作，其需要單一型人才而非復(fù)合型人才，此類雇員目標(biāo)薪酬也較低。三是財務(wù)共享中心選址時可以考慮薪資水平整體較低的地區(qū)，從而進(jìn)一步節(jié)約人工成本。

（二）提升財務(wù)管理水平

隨著管理會計在理論和實務(wù)方面的發(fā)展，財務(wù)工作特別是會計工作已經(jīng)由傳統(tǒng)的核算型向側(cè)重分析的價值創(chuàng)造型轉(zhuǎn)變。然而轉(zhuǎn)變本身并不意味著基礎(chǔ)會計工作的消失。一方面企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)分析工作仍有賴于賬、表等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，另一方面企業(yè)外部監(jiān)管的剛性要求也決定了收付款、對賬、報稅、繳稅等工作不可能被取代。

基于此，企業(yè)有必要將核算型財務(wù)和價值創(chuàng)造型財務(wù)相分離，將價值創(chuàng)造型財務(wù)人員從大量的事務(wù)性工作中解脫出來，鼓勵其向業(yè)財融合、戰(zhàn)略支持方向發(fā)展。而建設(shè)財務(wù)共享中心無疑為這種分離提供了合適的機(jī)會。除此之外，企業(yè)原有的財務(wù)管控也能得到進(jìn)一步加強(qiáng)。一方面共享中心帶來的流程標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化可以增強(qiáng)財務(wù)數(shù)據(jù)的真實性、及時性和可集成性；另一方面共享中心的結(jié)算集中功能可以保障資金安全，提升使用效率。

二、多元化企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管控特點和內(nèi)生需求

多元化企業(yè)集團(tuán)與其他一般企業(yè)相比主要具備兩方面突出特點：一是執(zhí)行多元化戰(zhàn)略，二是具有較大規(guī)模。基于此，多元化企業(yè)集團(tuán)在財務(wù)管控方面也存在相應(yīng)的特殊性：

（一）有限資源的合理分配

資源有限性是經(jīng)濟(jì)學(xué)中最重要的假設(shè)之一，也是企業(yè)管理中時刻都要面對的問題。多元化發(fā)展必定導(dǎo)致企業(yè)將有限的資源分散于每一個發(fā)展的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從而使每一個意欲發(fā)展的領(lǐng)域都難以得到充足的資源支持。在企業(yè)集團(tuán)中各業(yè)務(wù)板塊通過向總部上報預(yù)算反映自身對于資源的需求，而總部則會評價各板塊的增值能力，從而確定資源分配的優(yōu)先順序。盡管各企業(yè)集團(tuán)在預(yù)算文化和管理工具上都不盡相同，但其核心通常不會離開過去、現(xiàn)在、未來三個方面。在評價過程中，評價者的主觀性和片面性都可能對最終的評價結(jié)果產(chǎn)生影響。

（二）復(fù)雜風(fēng)險的有效管控

盡管大企業(yè)一般具有較強(qiáng)的分散和抵御風(fēng)險的能力，但是單就風(fēng)險點數(shù)量和復(fù)雜性而言，企業(yè)規(guī)模越大風(fēng)險管控難度越高。通常情況下，企業(yè)集團(tuán)都會根據(jù)自身管控要求設(shè)計一系列風(fēng)險監(jiān)控指標(biāo)。一旦觸發(fā)這類“負(fù)向指標(biāo)”，被監(jiān)控企業(yè)在獲取資源乃至業(yè)務(wù)運營方面都可能受到限制。因此被監(jiān)控企業(yè)理論上存在利用非常規(guī)會計處理或特殊業(yè)務(wù)安排等手段掩蓋風(fēng)險的動機(jī)。而企業(yè)風(fēng)險一旦得不到及時介入和干預(yù)就有可能爆發(fā)風(fēng)險事故，給企業(yè)自身乃至整個集團(tuán)帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響。

從自身特點看，共享中心完全有可能幫助多元化企業(yè)集團(tuán)解決上述問題。一方面共享中心可以通過財務(wù)信息在會計、資金、評價等領(lǐng)域的共享，幫助決策者全面了解資源使用者（分支機(jī)構(gòu)）情況，合理確定資源配置優(yōu)先順序；另一方面共享中心可以通過完善、統(tǒng)一的風(fēng)險管理信息化平臺，利用風(fēng)險指標(biāo)，實現(xiàn)風(fēng)險的自動揭示和預(yù)警，防止風(fēng)險被人為掩蓋。

三、多元化企業(yè)集團(tuán)建立財務(wù)共享中心難點

盡管財務(wù)共享中心可以為企業(yè)管理水平提升帶來諸多幫助，但是其建設(shè)過程也需要面對一系列困難?！?015安永財務(wù)共享服務(wù)調(diào)查報告》中列舉了七大挑戰(zhàn)，按照突出程度依次是信息系統(tǒng)、溝通機(jī)制、人員管理、流程優(yōu)化、服務(wù)層級提升、績效考核和人員招聘，這些基本涵蓋了共享中心建設(shè)難點的各個方面。在這些共性問題中，多元化企業(yè)集團(tuán)由于行業(yè)跨度和自身規(guī)模的特點又衍生出一系列特殊難點。

（一）成本、效率優(yōu)勢難以發(fā)揮

降低成本、提升效率是財務(wù)共享中心的一大管理優(yōu)勢，而要達(dá)到這一目標(biāo)業(yè)務(wù)可復(fù)制可批量處理是一個重要前提。多元化企業(yè)各板塊業(yè)務(wù)同質(zhì)率低，僅以會計核算而言，每個行業(yè)都有自己的核算特點。一些業(yè)務(wù)甚至需要核算人員在熟悉行業(yè)慣例、了解業(yè)務(wù)實質(zhì)的情況下施加職業(yè)判斷。如果要同時面向多個行業(yè)，則無疑給共享中心的核算人員提出了很高要求，而引進(jìn)這類人才與共享中心低成本運作的理念和特點不符。同時由于業(yè)務(wù)之間不可簡單復(fù)制，工作無法批量處理，共享中心的處理效率勢必會受到影響，難以發(fā)揮集中優(yōu)勢。

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[關(guān)鍵詞]商業(yè)銀行；共享；運營管理

財務(wù)共享是依托互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)通過整合財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、流程等將企業(yè)分散于各個經(jīng)營機(jī)構(gòu)的內(nèi)部財務(wù)業(yè)務(wù)交由統(tǒng)一的財務(wù)共享中心進(jìn)行處理，以此達(dá)到降低成本、管控風(fēng)險以及提高服務(wù)質(zhì)量的目的。根據(jù)有關(guān)資料顯示，通過實施財務(wù)共享服務(wù)模式能夠大大提高企業(yè)的工作效率，增強(qiáng)其信息管理能力和溝通速度，實現(xiàn)資源的最優(yōu)化配置。基于共享金融模式的創(chuàng)新與發(fā)展，商業(yè)銀行實施財務(wù)共享中心運行模式實現(xiàn)了銀行電子審批模式、業(yè)務(wù)流程集中處理、財務(wù)職能轉(zhuǎn)變以及財務(wù)管理提升的要求，促進(jìn)了共享金融模式的進(jìn)一步發(fā)展。

一、商業(yè)銀行構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的意義

在經(jīng)濟(jì)共享戰(zhàn)略下，銀行面臨的競爭越來越激烈，如何降低商業(yè)銀行的運營成本、提高服務(wù)質(zhì)量是商業(yè)銀行適應(yīng)共享金融模式首要考慮的問題。結(jié)合我國“互聯(lián)網(wǎng)+”行動戰(zhàn)略，商業(yè)銀行普遍采取基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的財務(wù)共享服務(wù)中心運營管理模式，通過實踐調(diào)查實施此種模式的90.9%的商業(yè)銀行都獲得理想效果，因此商業(yè)銀行實施財務(wù)共享服務(wù)運營管理模式具有重要的意義：

(一)財務(wù)共享服務(wù)模式從根本上解決銀行低效率運營問題

國外經(jīng)驗告訴我們實施財務(wù)共享中心服務(wù)模式能夠提高企業(yè)的運營效率，形成了中心化作業(yè)、工業(yè)化管理的集約管理模式。而我國商業(yè)銀行運營管理還存在諸多的問題，最為突出的就是商業(yè)銀行的運營管理無法滿足金融共享發(fā)展的內(nèi)在要求。在金融共享模式下客戶接觸的金融服務(wù)渠道更加豐富，與此同時銀行產(chǎn)品存在趨同化現(xiàn)象，因此如何提供差異化的產(chǎn)品，滿足客戶多樣化的需求是商業(yè)銀行占據(jù)金融市場的重要保障，財務(wù)共享服務(wù)模式是以客戶為中心理念發(fā)展的，因此通過構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)模式可以促進(jìn)商業(yè)銀行的差異化發(fā)展。

(二)財務(wù)共享服務(wù)中心提升了銀行在共享金融市場的風(fēng)險控制能力

基于共享金融模式的發(fā)展，商業(yè)銀行面臨的競爭越來越大，不僅有來自于銀行內(nèi)部的競爭，還需要面對第三方平臺的競爭，尤其是以支付寶等三方平臺的出現(xiàn)大大削弱了商業(yè)銀行的金融地位。在資金市場環(huán)境中，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)金融體系下，商業(yè)銀行面臨的風(fēng)險更加嚴(yán)峻。傳統(tǒng)的風(fēng)險控制模式側(cè)重對銀行的事后風(fēng)險評估，而忽視對風(fēng)險的事中以及事前控制。另外過于分散的財務(wù)管理模式也難以及時糾正經(jīng)營過程中出現(xiàn)的問題，導(dǎo)致銀行經(jīng)營風(fēng)險過大。財務(wù)共享服務(wù)模式通過運營互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，借助大數(shù)據(jù)平臺實現(xiàn)對銀行財務(wù)數(shù)據(jù)的集中管理，進(jìn)而達(dá)到了事前、事中以及事后監(jiān)管控制，強(qiáng)化了銀行的風(fēng)險控制能力。

(三)增加了銀行營業(yè)網(wǎng)點的價值

營銷網(wǎng)點是銀行業(yè)務(wù)的重要渠道，也是銀行實現(xiàn)價值的重要形式。在共享金融環(huán)境下，雖然銀行實現(xiàn)價值的渠道越來越多，但是網(wǎng)點是銀行最昂貴的渠道，應(yīng)該成為銀行的銷售中心。然而根據(jù)對銀行網(wǎng)點的經(jīng)營管理效果看，銀行受到傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程的制約，營業(yè)網(wǎng)點的精力仍然是以低附加值業(yè)務(wù)為主，降低了銀行的價值。財務(wù)共享服務(wù)中心通過整合銀行資源，優(yōu)化了營業(yè)網(wǎng)點的資源與簡化業(yè)務(wù)流程，大大提高了網(wǎng)點的銷售能力，實現(xiàn)網(wǎng)點創(chuàng)新開展高附加值金融產(chǎn)品的能力。

二、商業(yè)銀行財務(wù)共享中心運營的現(xiàn)狀及存在問題分析

基于共享金融的不斷發(fā)展，商業(yè)銀行針對互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)出現(xiàn)的新情況，立足于降低銀行經(jīng)營成本角度，依托互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)創(chuàng)建財務(wù)共享中心。財務(wù)共享中心管理遵循預(yù)算控制、內(nèi)容完整、統(tǒng)一規(guī)范以及風(fēng)險可控的原則，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)細(xì)化管理。銀行財務(wù)共享中心通過建立費控團(tuán)隊、資產(chǎn)團(tuán)隊對銀行提供的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)等進(jìn)行審核，以此實現(xiàn)銀行業(yè)務(wù)的精細(xì)化管理。同時也實現(xiàn)了銀行工作質(zhì)量監(jiān)控機(jī)制的完善。在互聯(lián)網(wǎng)金融環(huán)境下銀行面臨的風(fēng)險更加嚴(yán)峻，單從組織架構(gòu)看，銀行通過設(shè)置完善的財務(wù)共享管理機(jī)制實現(xiàn)了對銀行所有業(yè)務(wù)的監(jiān)督與管理，將責(zé)任明確到崗、做到了全程風(fēng)險控制的目的。但是基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的不斷發(fā)展，銀行財務(wù)共享中心運營管理還存在以下問題：

(一)銀行內(nèi)部控制管理效果不理想

雖然通過財務(wù)共享中心平臺大大解放了人工勞動力，尤其是減輕了基層銀行會計核算的工作量，但是對于財務(wù)共享中心的人員而言則形成了較大的工作任務(wù)。根據(jù)不完全統(tǒng)計，雖然財務(wù)共享中心通過運用大數(shù)據(jù)等技術(shù)實現(xiàn)對財務(wù)數(shù)據(jù)的自動分析與核算，但是仍然需要工作人員進(jìn)行管理。由于人員配置、制度建設(shè)等方面的缺陷導(dǎo)致銀行財務(wù)共享中心的運營內(nèi)部控制質(zhì)量不高。首先是人力資源對中心運營管理的支持力度不夠。財務(wù)共享中心運營對于財務(wù)人員的要求更加嚴(yán)格，就如同國家會計學(xué)院教授于長春表示，“未來十年內(nèi)，會計行業(yè)的人才結(jié)構(gòu)將發(fā)生巨大的轉(zhuǎn)變。中低級財務(wù)會計人員將被高級財會人才取代，初步預(yù)計有60%的普通財務(wù)會計將被迫面臨失業(yè)或轉(zhuǎn)行?！备咭蟮墓ぷ鲗τ谪攧?wù)人員的要求比較高，雖然財務(wù)共享中心人員是聘請的高素質(zhì)人才，但是基于銀行的特殊性，開始運行的中心工作人員有部分屬于基層銀行財務(wù)人員，他們具有豐富的實踐經(jīng)驗，但是缺乏較高的專業(yè)知識體系，導(dǎo)致中心內(nèi)部控制質(zhì)量不高。其次制度建設(shè)滯后。通過實施財務(wù)共享實現(xiàn)了財務(wù)風(fēng)險的前移，有效的規(guī)避了銀行風(fēng)險，但是銀行財務(wù)共享中心屬于新型模式，因此其在制度建設(shè)方面存在滯后性。例如如何正確處理電子銀行業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)之間的關(guān)系還沒有形成統(tǒng)一的規(guī)范制度。

(二)財務(wù)共享中心運營績效考核體系缺失

績效考核是促進(jìn)運營管理效率的重要手段，銀行財務(wù)共享中心一般設(shè)立于銀行財務(wù)部門，屬于銀行的內(nèi)部非經(jīng)營部門，這樣在對財務(wù)共享中心工作人員進(jìn)行評價時需要分清經(jīng)營與非經(jīng)營的性質(zhì)。但是根據(jù)實踐調(diào)查，很多銀行對于財務(wù)共享中心工作人員的績效考核仍然采取綜合性的評價體系，而沒有建立差異化的評價指標(biāo)體系，造成工作人員工作積極性不高。首先銀行對于財務(wù)共享中心績效考核的劃分不科學(xué)。雖然財務(wù)共享中心屬于銀行的財務(wù)部門，但是由于互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，財務(wù)共享中心屬于具有獨立性質(zhì)的部門，因此采取傳統(tǒng)的績效考核方式，將其劃入到財務(wù)部門進(jìn)行考核對象的方式不利于準(zhǔn)確的評價其工作質(zhì)量，也無法準(zhǔn)確的檢驗服務(wù)滿意度。其次中心績效考核方式單一。目前采取的員工之間相互評分、領(lǐng)導(dǎo)相互評分的模式往往側(cè)重主觀的定性指標(biāo)，而缺乏客觀的定量指標(biāo)，忽視了對員工積極性的獎勵機(jī)制，最終影響整個工作氛圍。

(三)財務(wù)共享中心運營管理理念落后

基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)而創(chuàng)建的財務(wù)共享中心必須要以互聯(lián)網(wǎng)的思維方式進(jìn)行管理，但是實際上基于銀行的特殊性質(zhì)，導(dǎo)致財務(wù)工作人員缺乏互聯(lián)網(wǎng)思維意識。首先財務(wù)人員對于財務(wù)共享的運營模式存在偏差，很多財務(wù)人員財務(wù)共享模式就是依托互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)開展的共享服務(wù)運營，而忽視了其內(nèi)在的互聯(lián)網(wǎng)思維方式，導(dǎo)致財務(wù)共享中心的工作方式只是簡單的停留在利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的層面上，造成財務(wù)共享價值的喪失或降低。其次缺乏柔性思維。傳統(tǒng)的財務(wù)共享是以制度為中介的，強(qiáng)調(diào)對任人與組織的約束，雖然此種模式能夠降低風(fēng)險，但是過于強(qiáng)調(diào)制度標(biāo)準(zhǔn)化容易忽視質(zhì)量，造成財務(wù)共享運營效率不高。

三、完善商業(yè)銀行財務(wù)共享中心運營管理的對策

(一)基于金融共享豐富共享中心的職能與服務(wù)范圍

基于共享金融的不斷發(fā)展，傳統(tǒng)的財務(wù)共享模式難以滿足服務(wù)范圍日益豐富的現(xiàn)代銀行的發(fā)展，尤其是互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的快速開展增加了銀行財務(wù)工作的難度，因此如何進(jìn)一步優(yōu)化銀行資源配置，提高運作效率是銀行市場核心競爭力的關(guān)鍵。針對經(jīng)濟(jì)新常態(tài)發(fā)展的需要，銀行財務(wù)共享中心要豐富與完善職能與服務(wù)范圍。首先要建立系統(tǒng)防范風(fēng)險的原則。統(tǒng)籌中心自身建設(shè)，擴(kuò)大中心的服務(wù)管理范圍，將資產(chǎn)管理、會計報告以及分析報表等納入到中心的管理范疇中，并且要不斷擴(kuò)大職權(quán)，集中能力實現(xiàn)業(yè)務(wù)管理的流程化、規(guī)范化。其次擴(kuò)大共享服務(wù)的范圍?；阢y行業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大，銀行為適應(yīng)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)的發(fā)展不斷推行創(chuàng)新性的金融產(chǎn)品，例如網(wǎng)上理財產(chǎn)品、P2P等產(chǎn)品，對于創(chuàng)新性的銀行財務(wù)業(yè)務(wù)等要將其納入到中心服務(wù)范疇中。當(dāng)然最重要的還是要制定完善的計劃目標(biāo)。只有制定出明確的計劃目標(biāo)才能為客戶提供高質(zhì)量的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。

(二)構(gòu)建完善的績效考核機(jī)制

基于銀行財務(wù)共享中心存在的績效考核體系不完善的問題，商業(yè)銀行要運用平衡計分卡的績效考核理念，優(yōu)化銀行財務(wù)共享中心績效缺失及人力資源建設(shè)問題。首先中心服務(wù)要以質(zhì)量承諾為核心，將客戶需求作為績效考核工作的核心。銀行屬于服務(wù)行業(yè)，財務(wù)共享中心是為銀行內(nèi)部提供單據(jù)審核、薪酬發(fā)放以及會計核算等業(yè)務(wù)的，因此需要中心樹立服務(wù)意識，將客戶的需求作為工作的要求，處處體現(xiàn)服務(wù)的價值。例如在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，中心工作要主動迎合市場的需求，改變以往被動的工作方式。其次內(nèi)部流程維度。財務(wù)共享中心的重要任務(wù)就是保證財務(wù)內(nèi)部控制的有效性，提高流程的運轉(zhuǎn)效益，需要優(yōu)化內(nèi)部流程，將內(nèi)部流程運行效果作為績效考核的重要指標(biāo)。以銀行回單為例，由于在電子銀行模式下，通過網(wǎng)銀轉(zhuǎn)賬的越來越多，銀行回單問題也成為財務(wù)共享中心的重要問題之一，如何保證客戶能夠快速的收到回單是提高銀行工作的重要手段之一。通過唯一標(biāo)識碼，實現(xiàn)電子回單與會計憑證的自動匹配，解決了人工逐一整理銀行回單、抄錄、對應(yīng)會計憑證編號的方式。此項功能通過優(yōu)化銀行接口需求，節(jié)省大量的人工。

(三)創(chuàng)新財務(wù)共享中心運營管理理念

首先是創(chuàng)建互聯(lián)網(wǎng)思維。互聯(lián)網(wǎng)本不是一種思維，但近年來隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的興起，創(chuàng)新商業(yè)模式層出不窮，并在此基礎(chǔ)上總結(jié)出一套新的思維體系?；ヂ?lián)網(wǎng)思維并不僅僅指依托互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)展開財務(wù)共享服務(wù)的運營，而是指互聯(lián)網(wǎng)時代的一些新的思維模式。其中，“用戶思維、社會化思維、平臺思維”都是我們在財務(wù)共享服務(wù)中心的運用管理中可以引入并應(yīng)用的。財務(wù)共享服務(wù)應(yīng)當(dāng)構(gòu)建技術(shù)平臺，實現(xiàn)業(yè)務(wù)和財務(wù)之間的對接，企業(yè)和供應(yīng)商之間的對接，企業(yè)和銀行之間的對接，將財務(wù)共享服務(wù)中心打造成聯(lián)通各方的平臺核心。其次樹立柔化管理理念。柔性運營思維的應(yīng)用，能夠很好地應(yīng)對日益提升的管理要求，直觀地說，剛性思維是一套直線式的生產(chǎn)線，而柔性思維模式是這條直線上將差異件分流處理，同時允許員工進(jìn)行生產(chǎn)線上的多流程環(huán)節(jié)處理，通過組織的柔性、技術(shù)的柔性、流程的柔性帶來財務(wù)運營的多種可能。

(四)提高銀行財務(wù)共享中心運營設(shè)施建設(shè)

首先銀行要加強(qiáng)對中心的硬件設(shè)施建設(shè)。財務(wù)共享服務(wù)的實現(xiàn)及實施效果依賴于強(qiáng)大的信息系統(tǒng)平臺。財務(wù)系統(tǒng)的設(shè)計以及與關(guān)聯(lián)系統(tǒng)的集成關(guān)系著財務(wù)共享服務(wù)中心的運作效率和運營效果。銀行應(yīng)持續(xù)優(yōu)化系統(tǒng)平臺的建設(shè)，持續(xù)改進(jìn)流程，引入工作流管理系統(tǒng)提高處理效率，并根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化以及上下游系統(tǒng)業(yè)務(wù)功能變化及時更新系統(tǒng)平臺。其次開展宣傳教育，營造內(nèi)部控制為主的銀行氛圍。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，導(dǎo)致部分員工從原有財務(wù)崗位調(diào)整到中心從事操作性工作，工作的內(nèi)容發(fā)生了極大變化。因此管理層應(yīng)營造良好的文化氛圍，關(guān)注員工情緒，通過有效的交流溝通，積極疏導(dǎo)和開解員工不良情緒。最后合理安排財務(wù)人員工作崗位。一方面對分行財務(wù)人員的安置提供幫助，給予分行財務(wù)人員較多的選擇權(quán)。另一方面為員工提供多樣的職業(yè)發(fā)展通道，同時對中心內(nèi)部表現(xiàn)優(yōu)異的員工，給予精神獎勵和物質(zhì)獎勵，并可向總行其他部門或子公司輸送優(yōu)秀人才，讓優(yōu)秀人才有一定的上升空間以穩(wěn)定員工隊伍。

四、結(jié)束語

雖然通過實施財務(wù)共享中心模式大大提高了銀行工作效率，促進(jìn)了工作質(zhì)量，但是在實踐中還存在以下方面有待加強(qiáng)：(一)財務(wù)共享服務(wù)改變了員工的日常操作習(xí)慣，對員工的用戶體驗帶來較大影響。以員工報銷為例，對于報銷人和財務(wù)審批人而言，財務(wù)報銷不再填寫紙質(zhì)單據(jù)，需要登陸系統(tǒng)填寫電子報銷單。在線審批，這導(dǎo)致部分員工和領(lǐng)導(dǎo)操作不習(xí)慣，對網(wǎng)上報銷的便利性有所質(zhì)疑。(二)先進(jìn)技術(shù)的應(yīng)用及信息系統(tǒng)的支持仍需持續(xù)加強(qiáng)。共享服務(wù)模式下財務(wù)作業(yè)依賴于強(qiáng)大的信息系統(tǒng)支持。共享服務(wù)作業(yè)平臺以財務(wù)管理系統(tǒng)為核心，數(shù)十個相互關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)共同構(gòu)成。目前，共享服務(wù)中心主要的業(yè)務(wù)需求均已在系統(tǒng)層面實現(xiàn)，但仍有部分需求在系統(tǒng)層面得不到支持，需要持續(xù)研發(fā)和優(yōu)化。

[參考文獻(xiàn)]

[1]朱凱.跨國公司財務(wù)共享服務(wù)中心問題研究[D].蘇州大學(xué),2013

[2]徐海波.新常態(tài)下人民銀行財務(wù)預(yù)算管理工作轉(zhuǎn)型的思考[J].財務(wù)與金融,2016(1)

[3]李紅燕.F商業(yè)銀行財務(wù)共享服務(wù)中心運營管理研究[D].云南大學(xué),2016

篇6

關(guān)鍵詞：技術(shù)變革 財務(wù)共享 升級轉(zhuǎn)型

中圖分類號：F233 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）03-012-03

一、引言

自上世紀(jì)80年代由通用、福特等大型制造企業(yè)集團(tuán)提出財務(wù)共享服務(wù)以來，世界財富前100強(qiáng)企業(yè)中，已有超過80%建立了財務(wù)共享服務(wù)中心。在我國，隨著技術(shù)變革、經(jīng)濟(jì)全球化、監(jiān)管政策的趨同以及信息化的快速發(fā)展，在理論和實踐雙重因素的推動下，越來越多的企業(yè)開始關(guān)注、規(guī)劃和實施財務(wù)共享。財務(wù)共享服務(wù)不僅能夠帶來企業(yè)財務(wù)管理水平的提高，還可以提升服務(wù)質(zhì)量、強(qiáng)化風(fēng)險管控、促進(jìn)企業(yè)整體管理水平的發(fā)展{1}。隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”與“大會計時代”的到來，傳統(tǒng)財務(wù)共享服務(wù)模式已不能完全適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要，因此，如何抓住機(jī)遇，合理謀劃，力求將財務(wù)共享服務(wù)中心從簡單的財務(wù)服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的利潤增長點，以便提升服務(wù)能力，吸引新客戶、維護(hù)好老客戶，更好地創(chuàng)造價值，成為財務(wù)共享服務(wù)發(fā)展的新方向{2}。

二、財務(wù)共享服務(wù)行業(yè)的發(fā)展

1.財務(wù)共享服務(wù)中心運營管理。

（1）財務(wù)共享服務(wù)中心的功能定位。財務(wù)共享服務(wù)中心承擔(dān)的功能，需要綜合考慮企業(yè)發(fā)展階段、經(jīng)營管理模式、人員素質(zhì)等諸多因素，總體上可以分為三個層面的內(nèi)容：第一個層面是一般性事務(wù)處理功能，包括ERP集成處理、業(yè)務(wù)核算、標(biāo)準(zhǔn)流程、數(shù)據(jù)維護(hù)、資金收付管理；第二個層面的內(nèi)容是決策支持，包括財務(wù)結(jié)果分析、決策支持、管理層報告等內(nèi)容；第三個層面是專家咨詢，包括稅務(wù)支持、業(yè)務(wù)流程改進(jìn)、法規(guī)審查、審計支持等內(nèi)容。不同的服務(wù)功能需要共享服務(wù)中心構(gòu)建不同的能力素質(zhì)要求。一般來說，初期建設(shè)的共享服務(wù)中心只提供一般性事務(wù)處理功能。

（2）財務(wù)共享服務(wù)中心的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置。財務(wù)共享服務(wù)中心的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置需要解決組織架構(gòu)、崗位職責(zé)、技能要求、薪酬制度、績效考核體系等事項。其中組織結(jié)構(gòu)是關(guān)鍵，它既包括共享服務(wù)中心內(nèi)部的組織架構(gòu)設(shè)置，也包括共享服務(wù)中心與企業(yè)其它部門的關(guān)系定位，而后者是問題的核心。從財務(wù)共享服務(wù)中心在企業(yè)中的定位來說，目前實務(wù)中，一般是成立一個完全獨立于財務(wù)部門的財務(wù)共享服務(wù)中心，雖然組織調(diào)整的幅度較大，但它的獨立性能夠為流程化運作提供有效保障，同時發(fā)展到一定階段也能夠為企業(yè)外部單位提供服務(wù)，具有很強(qiáng)的擴(kuò)展性，甚至能夠成為一個獨立的盈利單元。

（3）財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)流程規(guī)劃。財務(wù)共享服務(wù)中心的流程規(guī)劃實際上是要解決財務(wù)共享服務(wù)范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)流程的合理性問題，包括相關(guān)事項和信息如何在其它業(yè)務(wù)單元內(nèi)部流轉(zhuǎn)、如何與共享服務(wù)中心對接以及如何在中心內(nèi)部流程三個環(huán)節(jié)。如果僅僅提供業(yè)務(wù)核算服務(wù)，涉及到其它業(yè)務(wù)的流程調(diào)整可能性一般會很小。對于其它業(yè)務(wù)單元與共享服務(wù)中心的對接環(huán)節(jié)，需要重點考慮相關(guān)單據(jù)憑證和指令的傳遞方式、推送節(jié)點及權(quán)限、結(jié)果的提供及審核等問題。共享服務(wù)中心內(nèi)部，則需要按照提供服務(wù)的內(nèi)容把所有的業(yè)務(wù)流程都拆解到最小單元，而這個最小單元就是績效管理的基礎(chǔ)。通過對最小單元進(jìn)行綜合考量，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，以此把工作量進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，為提升效率奠定基礎(chǔ)。

2.財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢。財務(wù)共享服務(wù)中心是一個獨立的商業(yè)實體，擁有專業(yè)化的人員和知識為客戶提供專業(yè)化的服務(wù)。財務(wù)共享具有以下優(yōu)勢：

首先，高效率低成本。財務(wù)共享的誕生源于企業(yè)對于提高財務(wù)處理效率、節(jié)約財務(wù)成本的追求。通過把企業(yè)內(nèi)部下級單位重復(fù)設(shè)置的財務(wù)職能集中到獨立的共享中心處理，實現(xiàn)人員、設(shè)備、知識、經(jīng)驗、制度的共享，形成規(guī)模優(yōu)勢。能提高效率、降低成本，關(guān)鍵在于共享服務(wù)中心對集中起來的不同業(yè)務(wù)單位的非標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化處理，建立統(tǒng)一的操作模式，運作統(tǒng)一的流程，執(zhí)行統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，這樣既可降低管理成本，又有利于企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張。

其次，專業(yè)化。財務(wù)共享形成財務(wù)人員更為明細(xì)的專業(yè)化分工，讓各類會計人員一方面能夠?qū)⒏鄷r間集中在各自擅長的領(lǐng)域，充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢；另一方面又在各自領(lǐng)域得到更加豐富的經(jīng)驗積累，從而大幅提升各類財務(wù)工作的專業(yè)化水平，提高財務(wù)服務(wù)質(zhì)量。共享服務(wù)管理模式最具吸引力的部分在于，它能夠利用專業(yè)技術(shù)，合并以前協(xié)調(diào)性非常差和完全迥異的業(yè)務(wù)活動來形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而降低企業(yè)交易成本；同時，財務(wù)共享將會計核算工作從企業(yè)財務(wù)部門中相對剝離，使財務(wù)部門有更多精力關(guān)注發(fā)揮會計的管理職能。

再次，服務(wù)導(dǎo)向。實施財務(wù)共享后，財務(wù)就從企業(yè)的內(nèi)部職能部門轉(zhuǎn)變?yōu)橥獠糠?wù)供應(yīng)商。共享服務(wù)中心一般與集團(tuán)內(nèi)客戶簽訂共享服務(wù)協(xié)議，明確服務(wù)的內(nèi)容、時間期限和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。這就促使財務(wù)機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變自身定位，樹立服務(wù)意識，以客戶需求為導(dǎo)向，從而使財務(wù)工作更多地響應(yīng)企業(yè)其他職能的需求，提高財務(wù)服務(wù)的滿意度。財務(wù)共享服務(wù)的技術(shù)革新貫穿其發(fā)展歷程，并從未止步。在企業(yè)的財務(wù)組織中，財務(wù)共享服務(wù)中心常常承擔(dān)起推動技術(shù)變革的重任。

三、技術(shù)變革推動財務(wù)共享服務(wù)2.0時代到來

共享服務(wù)作為一種創(chuàng)新的管理模式，具有其獨特的特點。在不同模式下，共享服務(wù)的形式、特點也不盡相同。隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”與“大會計時代”的到來，傳統(tǒng)財務(wù)共享服務(wù)模式已不能完全適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要，思維模式作為是財務(wù)共享服務(wù)升級轉(zhuǎn)型的前提，首先需要轉(zhuǎn)變，同時，新的技術(shù)革新也將貫穿其發(fā)展歷程{3}。移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)，這些耳熟能詳?shù)拿~將大力推動財務(wù)共享服務(wù)實現(xiàn)從1.0時代到2.0時代的蛻變。群雄逐鹿，我們怎能“沉沉酣睡”？

1.創(chuàng)新財務(wù)共享服務(wù)新模式。

（1）信息系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化。信息技術(shù)是成功實施財務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)，財務(wù)共享中心是流水線式的財務(wù)核算模式，在技術(shù)方案制定過程中，需要充分考慮共享平臺與企業(yè)內(nèi)外部現(xiàn)有系統(tǒng)的接口問題以及未來的可擴(kuò)展性問題。包括共享中心系統(tǒng)軟件接口標(biāo)準(zhǔn)化、深入提高標(biāo)準(zhǔn)化程度，進(jìn)一步優(yōu)化作業(yè)流程，提高管理工作效率；考慮地域廣闊性，未來財務(wù)系統(tǒng)在統(tǒng)一原則的基礎(chǔ)上應(yīng)積極開發(fā)兼并性更強(qiáng)的信息系統(tǒng)。以信息系統(tǒng)作為支撐，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流、實物流和價值流的同步。

（2）移動互聯(lián)及云計算應(yīng)用。以“互聯(lián)網(wǎng)+”與大會計時代為主題焦點的2015中國財務(wù)高峰論壇，加劇了云計算、大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)等科技界時髦詞匯從各個方面極大程度上影響現(xiàn)代企業(yè)的管理模式，科技進(jìn)步縮短產(chǎn)品生命周期，新技術(shù)的應(yīng)用加劇競爭程度，迫使企業(yè)不得不在管理模式上做出相應(yīng)的變革以適應(yīng)新的變化?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)的成熟在很大程度上增強(qiáng)了企業(yè)的信息共享、減少信息孤島，為企業(yè)管理決策提供更廣闊和精準(zhǔn)的信息數(shù)據(jù)。充分利用先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)和智能設(shè)備實現(xiàn)移動辦公、移動互聯(lián)化，支持移動辦公和客戶供應(yīng)商共同訪問。云計算可降低財務(wù)共享服務(wù)IT運營成本，因此，應(yīng)重視云計算，充分利用其良好的彈性支撐能力在財務(wù)共享服務(wù)中大顯身手，并滲透到整個行業(yè)發(fā)展中{4}。

（3）運營管理標(biāo)準(zhǔn)化，技術(shù)平臺標(biāo)準(zhǔn)化。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立使得財務(wù)與具體業(yè)務(wù)出現(xiàn)了分離，財務(wù)對業(yè)務(wù)的支持與指導(dǎo)職能必須借助于高效、集成的軟件系統(tǒng)和現(xiàn)代化通信，這就要求企業(yè)各部門建立統(tǒng)一的、可整合的系統(tǒng)。例如當(dāng)前可以充分利用ERP、WEB平臺等，構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化“會計工廠”實現(xiàn)會計數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)據(jù)共享，這是保障財務(wù)共享服務(wù)中心順利構(gòu)建的關(guān)鍵。同時，優(yōu)化財務(wù)共享運營體系，建立行業(yè)通用的運用指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)；盡快建立完善與財務(wù)共享中心及運營標(biāo)準(zhǔn)相配套地信息系統(tǒng)，實現(xiàn)全業(yè)務(wù)流程和管理線上運營。建立高價值專業(yè)中心，將財務(wù)共享中心打造成企業(yè)的利潤中心，可對外提供獨立的外包服務(wù)，向管理咨詢和培訓(xùn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，成為服務(wù)公司并形成行業(yè)規(guī)范，拓展服務(wù)功能。

（4）依托大數(shù)據(jù)，提供專業(yè)數(shù)據(jù)分析。依托數(shù)據(jù)提供決策支持是企業(yè)財務(wù)部門長期以來致力的目標(biāo)，大數(shù)據(jù)使得財務(wù)共享服務(wù)中心結(jié)合技術(shù)平臺，將自身提升為數(shù)據(jù)管理中心成為趨勢，并存在可能性。在大數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，優(yōu)化數(shù)據(jù)提煉分析，提供企業(yè)決策服務(wù)；業(yè)務(wù)處理向數(shù)據(jù)加工和提供價值提升轉(zhuǎn)變，建立數(shù)據(jù)中心，實現(xiàn)大數(shù)據(jù)分析；結(jié)合新技術(shù)，財務(wù)部門需要提供的，將不再僅僅是三張會計報表（資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表和現(xiàn)金流量表），而是從各個維度分析數(shù)據(jù)，提供可以提升業(yè)務(wù)管控及企業(yè)經(jīng)營績效的管理報告{5}。

（5）人才多樣化。財務(wù)共享服務(wù)的2.0時代，在員工勝任能力和培訓(xùn)體系上提出更高的要求，財務(wù)人員將能夠提供一站式從咨詢―系統(tǒng)建設(shè)―運營維護(hù)―業(yè)務(wù)處理―數(shù)據(jù)提供的跨專業(yè)和領(lǐng)域的專業(yè)服務(wù)。財務(wù)人才定位于“業(yè)務(wù)中的財務(wù)專家、財務(wù)中的業(yè)務(wù)專家”。從財務(wù)共享服務(wù)中心職能定位出發(fā)，明確人才引入、培養(yǎng)和保有安排；建立系統(tǒng)的內(nèi)部培訓(xùn)體系，形成財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部學(xué)習(xí)和知識平臺；建立內(nèi)部員工能力提升計劃和職業(yè)規(guī)劃輔助工程；明確關(guān)鍵崗位的保密職責(zé)和輪崗要求，實現(xiàn)公司信息安全和反舞弊需求。財務(wù)團(tuán)隊的職能由處理會計數(shù)據(jù)向利用數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為信息轉(zhuǎn)變，由做政策到將政策運用到業(yè)務(wù)循環(huán)中去，同時對企業(yè)的管理循環(huán)提出改進(jìn)建議。

2.新模式下流程管理的控制。

（1）流程管理制度的統(tǒng)一。一項制度的目的是對經(jīng)濟(jì)行為進(jìn)行引導(dǎo)，《史記?貨殖列傳》中對制度的論述：“善者因之、其次利道之、其次教誨之、其次整齊之、最下者與之爭?！币虼耍豁椇弥贫鹊那疤崾潜仨毭鞔_各自的角色定位，且有統(tǒng)一的制度政策，若沒有統(tǒng)一的制度政策，即使進(jìn)行了架構(gòu)或者流程上的變革也有可能會產(chǎn)生問題。因此，要建立統(tǒng)一規(guī)范的財務(wù)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與流程，同時把制度政策開發(fā)嵌入信息系統(tǒng)，保證前端業(yè)務(wù)部門按照制度和政策去運營，并根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部管理的需要不斷完善與改進(jìn)。同時以此為切入點，推動制度的不斷完善，正如“生產(chǎn)力決定生產(chǎn)關(guān)系，生產(chǎn)關(guān)系又反過來推動生產(chǎn)力的發(fā)展與完善”。

（2）操作流程標(biāo)準(zhǔn)化的建設(shè)。在制度統(tǒng)一的前提之下，應(yīng)對原來的各子分公司以及新接收財務(wù)業(yè)務(wù)的流程加以標(biāo)準(zhǔn)化，具體包括：對現(xiàn)有的流程差異化分析并將非標(biāo)準(zhǔn)流程單獨收集；分析后對該非標(biāo)準(zhǔn)流程做內(nèi)部改進(jìn)或者作對外溝通協(xié)調(diào)，并最終消除非標(biāo)準(zhǔn)流程。流程標(biāo)準(zhǔn)化還要包括從影像掛接到電子檔案管理的標(biāo)準(zhǔn)化，通過對原始憑證的掃描，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的審批和財務(wù)處理均能基于影像來進(jìn)行，審批效率大幅提升，取消郵寄環(huán)節(jié)，單據(jù)的實物管理風(fēng)險得以控制，郵寄成本得以節(jié)約，財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部員工作業(yè)效率得以提升，丟單、夾單等實物管理風(fēng)險大幅降低。

3.財務(wù)共享服務(wù)新模式的保障機(jī)制。

（1）會計信息化推動財務(wù)共享技術(shù)變革。共享伴隨著集中，財務(wù)處理與業(yè)務(wù)發(fā)生在物理空間上分離，應(yīng)當(dāng)充分運用高效率、高度集成的軟件系統(tǒng)和通訊技術(shù)，才能有效解決空間差異，保障財務(wù)處理的及時性。同時，財務(wù)共享帶來的標(biāo)準(zhǔn)化問題也需要信息系統(tǒng)層面的支持，帶動信息系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化。業(yè)務(wù)系統(tǒng)與會計系統(tǒng)互聯(lián)后，業(yè)務(wù)發(fā)生時，業(yè)務(wù)系統(tǒng)可以將數(shù)據(jù)直接推送給會計系統(tǒng)。會計系統(tǒng)根據(jù)這些數(shù)據(jù)按照既定規(guī)則生成記賬憑證并自動記賬。這一過程就是業(yè)務(wù)直接驅(qū)動的記賬。它的優(yōu)勢是提高效率、增進(jìn)會計核算的及時性、避免人工差錯、防止舞弊、提高系統(tǒng)間數(shù)據(jù)一致性等。例如，對于加油站來說，每次加油完成掛槍后，自動加油機(jī)就能生成油品種類、加油量、單價和總金額信息。生產(chǎn)管理系統(tǒng)搜集到這些信息后，觸發(fā)會計系統(tǒng)生成確認(rèn)收入和成本的分錄，并完成記賬。當(dāng)然，實現(xiàn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)與會計系統(tǒng)集成的一個重要前提是技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)據(jù)字典的統(tǒng)一。

（2）發(fā)揮信息系統(tǒng)的支撐支持作用。先進(jìn)的信息系統(tǒng)是財務(wù)共享新模式必須配備的支撐手段。財務(wù)共享服務(wù)中心實現(xiàn)人員、業(yè)務(wù)的集中處理，包括資金結(jié)算、集中核算、單據(jù)傳遞、業(yè)務(wù)協(xié)同等均需要電子化處理。如果沒有信息系統(tǒng)的支持，人工手段是無法滿足中心正常運作需要的。因此，建設(shè)科學(xué)的會計信息管理平臺，提升會計信息化水平，為進(jìn)一步發(fā)揮財務(wù)共享服務(wù)中心作用提供良好的支持作用。會計信息系統(tǒng)可以通過添加數(shù)據(jù)分析平臺，通過數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換、數(shù)據(jù)加載、數(shù)據(jù)挖掘等數(shù)據(jù)庫技術(shù)，為企業(yè)集團(tuán)定制相關(guān)的會計報表和會計圖表，并提供個性化的數(shù)據(jù)服務(wù)，提升信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析和數(shù)據(jù)利用能力，為企業(yè)集團(tuán)健康持續(xù)發(fā)展提供必要的支持。

注釋：

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{5}何瑛，周訪.我國企業(yè)集團(tuán)實施財務(wù)共享服務(wù)的關(guān)鍵因素的實證研究[J].會計研究，2013（10）：59-67.

（作者單位：1.財務(wù)共享服務(wù)中心東營分中心 山東東營 257000；2.中國石油大學(xué)（華東）經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 山東青島 266580）

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【關(guān)鍵詞】財務(wù)共享；管理會計；大數(shù)據(jù)；信息化

一、研究背景及現(xiàn)狀分析

（一）研究背景2013年12月，財政部《關(guān)于〈企業(yè)會計信息化工作規(guī)范〉的通知》中指出：“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)探索利用信息技術(shù)促進(jìn)會計工作的集中，逐步建立財務(wù)共享服務(wù)中心?！痹趪艺叩耐苿雍托畔⒓夹g(shù)發(fā)展的助力下，越來越多的集團(tuán)化企業(yè)已開始建立并運行財務(wù)共享服務(wù)中心。2017年9月，財政部的《管理會計應(yīng)用指引第802號——管理會計信息系統(tǒng)應(yīng)用指引》中指出，管理會計信息系統(tǒng)應(yīng)遵循數(shù)據(jù)共享原則。管理會計發(fā)展高度依賴基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時性，而財務(wù)共享中心的建立，有利于管理會計基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化，便于為管理會計分析提供更為準(zhǔn)確、細(xì)致的數(shù)據(jù)。

（二）發(fā)展現(xiàn)狀分析1.管理會計發(fā)展現(xiàn)狀。管理會計是將會計和企業(yè)管理活動充分結(jié)合，利用相關(guān)數(shù)據(jù)信息，使管理會計職稱充分滲透在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)決策、執(zhí)行控制、績效評價等各個方面，是現(xiàn)代企業(yè)管理在會計領(lǐng)域運用的結(jié)果。管理會計萌芽于20世紀(jì)初，在西方國家發(fā)展起步早，運用比較廣泛。由于我國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展起步較晚，加入WTO以來，我國企業(yè)會計制度才逐漸與國際接軌，管理會計在我國發(fā)展尚處于起步階段，未發(fā)揮其應(yīng)有的企業(yè)經(jīng)營管理作用。隨著信息化技術(shù)的發(fā)展，我國對管理會計發(fā)展的要求也越發(fā)迫切，管理會計在我國企業(yè)經(jīng)營中扮演著越來越重要的角色。2.財務(wù)共享服務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀。20世紀(jì)80年代，美國福特汽車公司建立了第一個財務(wù)共享服務(wù)中心，標(biāo)志著財務(wù)共享服務(wù)首次在企業(yè)經(jīng)營中得到運用。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展與電子計算機(jī)科學(xué)的進(jìn)步，眾多企業(yè)跨國業(yè)務(wù)增加，加速了財務(wù)共享服務(wù)及外包業(yè)務(wù)的發(fā)展。財務(wù)共享服務(wù)的進(jìn)一步推廣，使越來越多的跨國企業(yè)、大型集團(tuán)企業(yè)紛紛開始建立財務(wù)共享中心，以期實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置。21世紀(jì)初，摩托羅拉、通用電氣等外資企業(yè)先后在中國建立了財務(wù)共享服務(wù)中心。相較于外資企業(yè)，中國企業(yè)財務(wù)共享中心發(fā)展起步較晚，2005年，中興通訊成立中國第一個財務(wù)共享服務(wù)中心。2013年后，在國家政策支持下，中國企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)入到快速發(fā)展階段。2019年，中國中央企業(yè)已有50%已建立或規(guī)劃建立財務(wù)共享服務(wù)中心。

二、大數(shù)據(jù)時代下管理會計發(fā)展面臨的問題

（一）財務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)信息化程度較低中國財務(wù)最初的計算工具是算盤，通過賬本記錄，形成手工賬目。手工時代財務(wù)發(fā)揮的僅是簡單的記錄功能，記錄下來的僅是與賬務(wù)相關(guān)的企業(yè)內(nèi)部的“小數(shù)據(jù)”。會計電算化替代了最初手工核算的方式，會計數(shù)據(jù)從記錄到報告的速度和準(zhǔn)確性有了質(zhì)的飛躍。企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)信息通過資金的收支在財務(wù)部門有所反應(yīng)，但當(dāng)前大部分財務(wù)報表數(shù)據(jù)只反映了其中10%的信息，90%與財務(wù)核算關(guān)聯(lián)不大的數(shù)據(jù)則被隱藏了。隨著大數(shù)據(jù)時代的到來，企業(yè)經(jīng)營對財務(wù)數(shù)據(jù)的精度和覆蓋面提出了更高的要求。2019年被稱為財務(wù)數(shù)字化的元年，這意味著財務(wù)部門的主要職能將不再是核算，而是財務(wù)信息承載的數(shù)據(jù)的統(tǒng)計和挖掘。

（二）企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化程度不高企業(yè)會計信息質(zhì)量依賴于企業(yè)會計核算質(zhì)量和企業(yè)內(nèi)部控制健全程度。一方面，對于集團(tuán)企業(yè)而言，各分子公司獨立核算，會計人員專業(yè)素質(zhì)、工作習(xí)慣不一致，導(dǎo)致部分會計信息統(tǒng)計口徑不統(tǒng)一，從而降低了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的質(zhì)量。另一方面，企業(yè)內(nèi)部控制存在缺陷將導(dǎo)致財務(wù)數(shù)據(jù)的真實性、完整性受到挑戰(zhàn)。例如，評價系統(tǒng)的缺失將造成內(nèi)部控制執(zhí)行力大打折扣。內(nèi)部控制體系中管理環(huán)節(jié)調(diào)整和流程再造的缺失，會弱化管理會計的效果并阻礙管理會計信息化的發(fā)展。

（三）企業(yè)管理層重視程度不足改革開放以來，中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展十分迅速，企業(yè)崛起速度較快。經(jīng)濟(jì)騰飛時代對企業(yè)發(fā)展的重視程度較高，對企業(yè)內(nèi)部管理的重視程度不足。會計部門職能對企業(yè)而言更多是滿足監(jiān)管方面要求，如此大環(huán)境背景下，造成了中國企業(yè)會計重財務(wù)會計、輕管理會計的企業(yè)文化。企業(yè)重視程度不足也制約了管理會計的發(fā)展。

（四）會計人員水平不一企業(yè)會計人員專業(yè)水平參差不齊，管理會計專業(yè)人才匱乏。企業(yè)很少設(shè)有專門的管理會計崗位，管理會計職能通常是財務(wù)會計兼任。許多核算會計雖然核算水平較高，但仍缺乏管理會計專業(yè)知識，對管理會計基礎(chǔ)理論掌握并不扎實，同時受到經(jīng)驗所限，更注重財務(wù)會計事后核算、反映的職能，而忽視了管理會計預(yù)測、決策、評價等功能。

三、財務(wù)共享服務(wù)中心對管理會計信息化發(fā)展的貢獻(xiàn)

財務(wù)共享中心的建立，專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、信息化的財務(wù)數(shù)據(jù)中心將大力推動管理會計信息化的跨越發(fā)展。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立將從以下幾個方面解決管理會計信息化發(fā)展中遇到的問題。

（一）專業(yè)化提升了管理會計信息的覆蓋面管理會計與傳統(tǒng)核算會計的最大不同之一就是管理會計參與企業(yè)的價值創(chuàng)造流程。如果說生產(chǎn)部門的產(chǎn)出是產(chǎn)品，銷售部門的產(chǎn)出是銷售額，管理會計的產(chǎn)出就是從經(jīng)營活動中采集加工的數(shù)據(jù)、提供的信息。在傳統(tǒng)會計核算中，各業(yè)務(wù)部門向財務(wù)傳輸數(shù)據(jù)的時候，財務(wù)記錄的往往僅是會計科目，以及會計科目維度上的數(shù)據(jù)信息，大量數(shù)據(jù)被丟棄不用。財務(wù)共享中心不僅掌握企業(yè)經(jīng)營過程中量化、金額化的信息，同時也掌握企業(yè)行為信息和交易信息等非財務(wù)化的信息。財務(wù)共享服務(wù)中心的成立，使得企業(yè)財務(wù)信息擁有更專業(yè)的信息采集加工過程，更深入企業(yè)經(jīng)營的方方面面，從而擴(kuò)大了管理會計信息的覆蓋面。

（二）標(biāo)準(zhǔn)化提升了管理會計信息的質(zhì)量財務(wù)共享服務(wù)中心可以打破地域的限制，標(biāo)準(zhǔn)化的集中核算模式將分散的數(shù)據(jù)進(jìn)行整合，從而達(dá)到高效傳遞和處理數(shù)據(jù)的目的，能夠有效降低終端運行的困難，將數(shù)據(jù)在服務(wù)端進(jìn)行云計算，提高了數(shù)據(jù)處理的能力和效率。財務(wù)共享服務(wù)中心通過標(biāo)準(zhǔn)化的表單進(jìn)行信息的采集，有利于信息統(tǒng)計口徑的統(tǒng)一，從而提升管理會計信息的質(zhì)量。同時也降低了由于口徑不統(tǒng)一的原因，轉(zhuǎn)化信息過程中可能出現(xiàn)的錯誤，減少了統(tǒng)計的時間。

（三）自動化降低了管理會計信息的采集難度在財務(wù)傳統(tǒng)核算采集數(shù)據(jù)的時候，受制于采集數(shù)據(jù)的能力和時間限制，采集的往往是大量的“小數(shù)據(jù)”，且費時費力。財務(wù)共享服務(wù)中心引入財務(wù)機(jī)器人等先進(jìn)數(shù)據(jù)采集分析的智能工具，將使管理會計的信息采集難度降低，推進(jìn)管理會計信息化的發(fā)展。

（四）財務(wù)共享服務(wù)中心的建立有利于管理會計人才的選拔和培養(yǎng)中國財務(wù)人員隊伍雖然龐大，但結(jié)構(gòu)存在不合理，同時偏重于傳統(tǒng)核算的財務(wù)人員已經(jīng)不能適應(yīng)管理會計信息化發(fā)展。財務(wù)共享服務(wù)中心的主要職能之一是企業(yè)會計人才的培養(yǎng)中心，財務(wù)管理中心的建立有利于培養(yǎng)具備高素質(zhì)、綜合能力強(qiáng)的管理會計人才。財務(wù)共享服務(wù)中心的選拔和培養(yǎng)財務(wù)人員，使其具備良好的管理會計知識、信息技術(shù)、數(shù)據(jù)挖掘處理能力，擁有一定數(shù)量的綜合性人才是做好管理會計信息化的必備條件。

（五）財務(wù)共享服務(wù)中心推動了財務(wù)向經(jīng)營的轉(zhuǎn)型隨著科技的發(fā)展，傳統(tǒng)財務(wù)會計計量、記錄、報告的智能逐漸被人工智能替代，財務(wù)部門如果不能實現(xiàn)向數(shù)據(jù)中心的轉(zhuǎn)變，就會在企業(yè)經(jīng)營中逐漸被邊緣化。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，推動著財務(wù)向經(jīng)營的轉(zhuǎn)型，這也符合管理會計的發(fā)展趨勢。管理會計要求財務(wù)部門充分參與到企業(yè)經(jīng)營中，不僅要知道“我情”——自己的狀況，除了事后核算記錄的財務(wù)狀況，還有事前預(yù)測、分析的情況，全方位了解自身的經(jīng)營情況，除此之外，還需要了解“客情”——客戶的情況，以及與企業(yè)經(jīng)營有關(guān)聯(lián)的其他企業(yè)的情況。財務(wù)共享中心將會成為企業(yè)的數(shù)據(jù)中心，客觀真實地反映企業(yè)相關(guān)的經(jīng)營數(shù)據(jù)，助力企業(yè)管理會計的發(fā)展，推動財務(wù)向經(jīng)營轉(zhuǎn)型。

四、結(jié)束與展望

在大數(shù)據(jù)時代的浪潮下，我們可以看到萬物互聯(lián)的世界，可以看到財務(wù)機(jī)器人和人工智能對為財務(wù)工作帶來的巨大變化。大數(shù)據(jù)時代對財務(wù)的要求早已不再局限在會計核算功能，企業(yè)經(jīng)營決策更加依賴于管理會計預(yù)測、分析的功能。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，不僅能夠滿足企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的財務(wù)管理，降低企業(yè)運行成本，更能集中企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)，從中提煉分析企業(yè)經(jīng)營相關(guān)數(shù)據(jù)，充分發(fā)揮管理會計職能，用數(shù)據(jù)助力企業(yè)的發(fā)展。（云南省能源投資集團(tuán)有限公司財務(wù)共享服務(wù)中心，云南昆明650000）

參考文獻(xiàn)：

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[5]布萊恩·伯杰倫.共享服務(wù)精要[M].北京:中國人民大學(xué)出版社,2004.

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摘 要 基于大型煤炭企業(yè)的基本工作形式，本文首先針對財務(wù)共享服務(wù)中心的作用進(jìn)行論述，并在此基礎(chǔ)上，分析了建立財務(wù)共享服務(wù)中心過程中的關(guān)鍵影響因素。希望能夠通過此次經(jīng)驗交流，本文可以為相關(guān)行業(yè)工作者提供參考。

關(guān)鍵詞 財務(wù)共享服務(wù)中心 作用 關(guān)鍵影響因素

隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在全球范圍內(nèi)的推廣和普及，財務(wù)共享服務(wù)中心模式逐漸被越來越多的大型企業(yè)所使用。它是一種全新的企業(yè)財務(wù)管理模式，憑借把子公司的會計作業(yè)、費用使用情況、收款狀況等匯集到集團(tuán)財務(wù)中心進(jìn)行整合，由此達(dá)到降低投入成本、增強(qiáng)效率的作用。其可以幫助企業(yè)更好的提升產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量。

一、財務(wù)共享服務(wù)中心的作用分析

大型企業(yè)需要得到進(jìn)一步發(fā)展，就必須要擁有更加完善的財務(wù)管理模式。因此，財務(wù)共享服務(wù)中心模式便成為了大型企業(yè)常用的一種財務(wù)管理辦法，給企業(yè)的財務(wù)管理工作帶來了很大的便利。詳細(xì)的說，在大型煤礦企業(yè)當(dāng)中，因為我國大力倡導(dǎo)資源的可持續(xù)利用和開發(fā)，傳統(tǒng)的運營模式已經(jīng)無法滿足當(dāng)前的企業(yè)生產(chǎn)要求，嚴(yán)重的項目虧損要求企業(yè)必須要開展產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型和升級，構(gòu)建資源型企業(yè)，以便能夠最大程度扭虧為盈，對此，財務(wù)共享服務(wù)中心便能夠起到以下作用。

（一）有效降低企業(yè)運營成本

企業(yè)運營成本的降低主要涵蓋有下列兩種狀況。首先是在業(yè)務(wù)量相同的前提下，員工數(shù)量降低，這是直接的成本降低。其次是在業(yè)務(wù)量有所提升的情況下，員工數(shù)量不增加，這是一種相對的成本降低。企業(yè)把業(yè)務(wù)、資源信息集中到財務(wù)共享服務(wù)中心之后，能夠有效防止在子公司當(dāng)中設(shè)置相同的崗位或工作人員，保障了企業(yè)工作人員的精簡，并且企業(yè)也不會由于工作人員數(shù)量的增加造成經(jīng)濟(jì)上的損失。開展工作流程的優(yōu)化、標(biāo)準(zhǔn)化控制管理以后，以前需要很多人一起完成的工作業(yè)務(wù)現(xiàn)在只需要一個人便能夠?qū)崿F(xiàn)。所以企業(yè)不需要在建立大量的重復(fù)崗位，在保障企業(yè)產(chǎn)值不變的情況下，大幅度減小了人力資源投入，由此節(jié)約了企業(yè)的運營成本。

（二）增強(qiáng)服務(wù)質(zhì)量

企業(yè)在建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心以后，總部能夠搜集子公司當(dāng)中所有財務(wù)信息數(shù)據(jù)。針對財務(wù)指標(biāo)作業(yè)，依照相同的標(biāo)準(zhǔn)開展集中化處理。以企業(yè)的費用報銷作為例子，之前子公司一般是獨自對自身運作過程中所產(chǎn)生的費用進(jìn)行報銷，盡管所處地點不同，當(dāng)?shù)氐恼呖赡艽嬖诓町?，這樣便會造成總部和子公司之間的信息不匹配，難免會出現(xiàn)分歧。而在建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心以后，企業(yè)將會采用統(tǒng)一的指標(biāo)將業(yè)務(wù)集中于財務(wù)共享中心進(jìn)行集中化處理，讓服務(wù)質(zhì)量得到顯著增強(qiáng)。通過對互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的運用，有關(guān)的財務(wù)數(shù)據(jù)信息在傳輸?shù)倪^程中將會更加快捷高效，顯著提升企業(yè)在運轉(zhuǎn)過程中的工作效率。

（三）提升企業(yè)競爭力

通過財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，企業(yè)能夠統(tǒng)一進(jìn)行內(nèi)部財務(wù)的處理，所以部分非核心業(yè)務(wù)工作人員就能夠從中得到解放，更多員工的工作將會集中到企業(yè)的核心工作當(dāng)中，由此為企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟(jì)價值。并且，如果企業(yè)在新建立子公司時，財務(wù)共享服務(wù)中心能夠為這些公司提供相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)信息，讓子公司和企業(yè)總部在最短的時間內(nèi)實現(xiàn)一體化，達(dá)到資源的最優(yōu)化配置。

二、構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的關(guān)鍵影響因素分析

從上文論述中可以發(fā)現(xiàn)，財務(wù)共享服務(wù)中心在企業(yè)財務(wù)管理過程中具備有諸多優(yōu)勢，但是對財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)卻并不簡單，以下因素都能夠?qū)ζ湓斐珊艽蟮挠绊憽?/p>

（一）管理理念

企業(yè)需要在財務(wù)管理上進(jìn)行創(chuàng)新，就必須要在思想上進(jìn)行變革，打破傳統(tǒng)的思維桎梏，才能掃除新模式推進(jìn)過程中的障礙。若企業(yè)想要建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心，就必須要舍棄原有的分權(quán)式管理或集中式管理模式，開展標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化的財務(wù)結(jié)構(gòu)組織。讓企業(yè)財務(wù)部門工作人員從真正意義上了解到自身職能的轉(zhuǎn)變，自己的工作內(nèi)容已經(jīng)從原來的手工記賬、紙質(zhì)文件的簽署編成了電子化辦公。

（二）制度政策的統(tǒng)一性

除了思想上的轉(zhuǎn)變之外，企業(yè)在使用財務(wù)共享服務(wù)中心模式時，還必須要建立一套相對統(tǒng)一的規(guī)章制度。在企業(yè)總部和子公司建立統(tǒng)一的制度，才能讓子公司按照相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)完成對應(yīng)的財務(wù)工作，給財務(wù)共享中心提供支持。值得關(guān)注的是，政策的建立必須要有企業(yè)總部的高層管理人員的首肯，財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)才能夠降低阻礙。

（三）企業(yè)員工的整體素質(zhì)

企業(yè)在使用財務(wù)共享服務(wù)中心模式時，對于企業(yè)的員工來說，就有了更高的職業(yè)技能素養(yǎng)要求。尤其是企業(yè)當(dāng)中的財務(wù)管理人員，他們必須要對財務(wù)共享服務(wù)中心的運作流程有十分清楚的了解。因此，企業(yè)在采用財務(wù)共享服務(wù)中心模式之前，需要針對員工進(jìn)行相關(guān)的能力培訓(xùn)工作，并指派員工前往企I總部開展實地調(diào)研，并且向一些先進(jìn)企業(yè)單位進(jìn)行經(jīng)驗的學(xué)習(xí)。

三、結(jié)語

在大型煤炭企業(yè)當(dāng)中，財務(wù)共享服務(wù)中心模式的開展，能夠為其提供巨大的推動作用，但是在使用該財務(wù)管理模式的過程中，同樣會受到諸多因素的影響。合理針對這些因素進(jìn)行控制，才能讓企業(yè)的財務(wù)管理工作做到更好。

參考文獻(xiàn)：

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一、財務(wù)共享中心的適用范圍

財務(wù)共享中心因其自身的特點有自己的適用范圍和情況，企業(yè)在建立時需要結(jié)合自身情況，不能簡單的照搬照抄，要綜合考慮多方面因素建立財務(wù)共享中心。

（一）大型跨國企業(yè)

跨國企業(yè)規(guī)模較大，分支機(jī)構(gòu)和附屬單位較多，財務(wù)管理中出現(xiàn)的沖突也與其他企業(yè)相比更加尖銳，因此建立財務(wù)共享中心才能發(fā)揮自身的作用和優(yōu)勢。同時建立財務(wù)共享中心能有效降低管理成本，實現(xiàn)預(yù)期的規(guī)模效益。

（二）業(yè)務(wù)單一的大型企業(yè)

各個行業(yè)之間存在的差異較大，建立財務(wù)共享中心甚至有可能會增加財務(wù)管理的成本，可以考慮按行業(yè)進(jìn)行財務(wù)共享。如果一個大型企業(yè)涉及行業(yè)面廣，但每個行業(yè)的規(guī)模都不大，可以采用外包的方式降低財務(wù)管理成本。對于行業(yè)覆蓋面廣，財務(wù)制度健全的企業(yè)來說，可以建立分級財務(wù)共享中心。

（三）流程規(guī)范的大型企業(yè)

清晰流暢的財務(wù)管理流程不僅能夠提高財務(wù)管理的工作效率，同時也能降低管理成本，使各個單位的財務(wù)信息能夠?qū)崿F(xiàn)互通和共享。同時財務(wù)共享中心對批量處理有重要作用，能夠?qū)ψ悠髽I(yè)和分支機(jī)構(gòu)實現(xiàn)良好的集中管控。對于一些比較注重標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化財務(wù)管理的行業(yè)而言，財務(wù)共享中心為企業(yè)發(fā)展提供堅實的理論和技術(shù)支撐。

（四）集中管理的大型企業(yè)

企業(yè)采取集中管理還是分散管理并沒有準(zhǔn)確的答案，要根據(jù)企業(yè)自身的經(jīng)營狀況和行業(yè)特征，還要側(cè)面考慮企業(yè)發(fā)展階段和治理結(jié)構(gòu)，選擇最適合企業(yè)發(fā)展的管理模式。盡管不同企業(yè)會選擇不同的管理方式，但集中管理仍是目前大多數(shù)大型企業(yè)的首選，而集中管理中財務(wù)共享中心占有重要地位，是集中管理的重要組成部分。

（五）集中控制風(fēng)險的大型企業(yè)

許多企業(yè)例如證券和銀行都將風(fēng)險控制納入企業(yè)管理的核心內(nèi)容當(dāng)中，只有將風(fēng)險控制在企業(yè)承受的范圍之內(nèi)才能保證企業(yè)正常發(fā)展。財務(wù)共享中心在協(xié)調(diào)各方利益、戰(zhàn)略層面對企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險控制具有重要作用。

（六）頻繁重組的大型企業(yè)

頻繁重組和并購的企業(yè)在重組時會出現(xiàn)資源浪費的情況，也會建立新的分支和業(yè)務(wù)，如果不充分利用現(xiàn)有資源進(jìn)行人力資源和財務(wù)管理，則會減少企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。所以要利用財務(wù)共享中心整合重組過程中的資源，降低管理難度。除了上述幾類企業(yè)外，一些民營企業(yè)科技、制造也可以建立財務(wù)共享中心。但管理方式靈活、業(yè)務(wù)分散的企業(yè)不適用財務(wù)共享中心，不僅不會提高財務(wù)管理的水平，甚至還可能會出現(xiàn)管理成本上升、管理模式混亂的局面。

二、企業(yè)建立財務(wù)共享中心的優(yōu)勢

（一）降低財務(wù)管理成本

企業(yè)日常的財務(wù)處理十分繁瑣，需要財務(wù)人員花費大量的時間和精力才能完成相關(guān)的財務(wù)管理工作，人力核算和管理難免不會出現(xiàn)一些誤差和問題，所以要根據(jù)企業(yè)的實際情況建立高效的內(nèi)控體系。對于一家企業(yè)而言，可以采取傳統(tǒng)的會計加出納式的財務(wù)管理方法，但如果企業(yè)規(guī)模較大，下屬分支機(jī)構(gòu)較多采用該種財務(wù)管理方法會大大提高成本費用。而如果建立了財務(wù)共享中心，通過集團(tuán)共享可以完成基本的經(jīng)濟(jì)事件和業(yè)務(wù)處理，可以有效降低企業(yè)財務(wù)管理的成本。

（二）提高業(yè)務(wù)處理效率

財務(wù)共享中心的主要職能是將企業(yè)內(nèi)的所有分支和子企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)整合起來實行規(guī)范化管理，統(tǒng)一企業(yè)內(nèi)部財務(wù)數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)，使其滿足會計信息的質(zhì)量要求。財務(wù)共享中心作為企業(yè)的公共處理平臺，面向所有的子分企業(yè)開放，將子分企業(yè)一些不符合規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的環(huán)節(jié)廢除，使企業(yè)關(guān)鍵部門能各負(fù)其職，縮短業(yè)務(wù)處理的時間，從而提升財務(wù)管理的水平和效率。

（三）提升財務(wù)管理能力

隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)財務(wù)管理中存在的問題也逐漸暴露出來。傳統(tǒng)企業(yè)在處理企業(yè)財務(wù)問題時通常將問題下放到子分企業(yè)，由子分企業(yè)解決并匯總到企業(yè)集團(tuán)。利用財務(wù)共享中心能大大提高該項業(yè)務(wù)的處理能力，短時間內(nèi)完成數(shù)據(jù)的下放、收集、分析和處理等多個環(huán)節(jié)，全面掌握子分企業(yè)的運營狀況。另外，企業(yè)集團(tuán)還可以運用財務(wù)共享中心調(diào)整企業(yè)的資源，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供重要的戰(zhàn)略支撐。

（四）保證財務(wù)人員的獨立性

傳統(tǒng)財務(wù)管理模式中財務(wù)人員獨立性相對較低，而財務(wù)共享中心模式下的財務(wù)人員的隸屬關(guān)系和核算單位相互分離，大大提高了財務(wù)人員的獨立性。財務(wù)人員在進(jìn)行財務(wù)管理工作時不需要考慮其他因素，單獨完成行使職權(quán)，保證會計資料的真實性、完整性和合法性，為企業(yè)財務(wù)管理提供最科學(xué)的會計信息。

（五）發(fā)揮會計監(jiān)督職能

財務(wù)共享中心模式下一筆經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)要想核算先由核算單位相關(guān)人員簽字，然后交由共享中心的相關(guān)人員審核，使財務(wù)管理模式向規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化轉(zhuǎn)變。另一方面，財務(wù)監(jiān)督也由內(nèi)部監(jiān)督向外部監(jiān)督轉(zhuǎn)變，從源頭上杜絕了挪用資金、浪費等問題的發(fā)生，提高企業(yè)資金的利用效率，使財務(wù)監(jiān)管的內(nèi)容更加全面、具體。

三、企業(yè)建立財務(wù)共享中心的影響因素

（一）成本節(jié)約

財務(wù)共享中心的建設(shè)，成本的節(jié)約是企業(yè)重要考慮的因素。實際情況中，企業(yè)在搭建財務(wù)共享平臺時，要充分利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，通過掃描儀將財務(wù)資料上傳網(wǎng)上，通過網(wǎng)絡(luò)化簽字和審批，線上處理基本的經(jīng)濟(jì)事件和業(yè)務(wù)，以節(jié)約時間成本。其次，在財務(wù)共享中心建設(shè)中，企業(yè)要優(yōu)化財務(wù)共享審批流程，節(jié)約決策成本。再次，企業(yè)對財務(wù)共享系統(tǒng)上線后產(chǎn)生的富余人員，要進(jìn)行培訓(xùn)教育和崗位分流，減少人力資源成本的重復(fù)浪費。最后，企業(yè)共享中心選址時，要選擇交通和通訊便利的地方，盡量要發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，盡可能的降低成本和開支，利用一些稅收優(yōu)惠政策減少建設(shè)成本。

（二）人力保障

企業(yè)在構(gòu)建財務(wù)共享中心時首先會考慮所選地址是否有企業(yè)的其他業(yè)務(wù)，共享中心大多以搭載的方式附加到原有的業(yè)務(wù)場所中。搭載方式雖然為企業(yè)帶來了諸多便利，但也面臨著人力資源缺乏的問題。企業(yè)要想保證財務(wù)共享中心有充足的人才供應(yīng)，應(yīng)當(dāng)從兩方面來考慮：

一是城市環(huán)境因素，具體包括人力資源、基礎(chǔ)建設(shè)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境。人力資源就是要對當(dāng)?shù)亟逃?、工資水平、專業(yè)技能和人員穩(wěn)定性等進(jìn)行考察，基礎(chǔ)建設(shè)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境就是要對當(dāng)?shù)匚飪r成本、房價成本、通訊成本、自然環(huán)境等進(jìn)行考察。財務(wù)共享中心的工作較為單一，很容易讓人產(chǎn)生枯燥的情緒，而工資卻并不高。因此，在員工生活壓力較小的二三線城市適合建立財務(wù)共享中心，既能保證員工的穩(wěn)定，又能減少企業(yè)的運營成本。

二是企業(yè)內(nèi)部因素，即企業(yè)在進(jìn)行財務(wù)共享中心選址時應(yīng)當(dāng)考慮企業(yè)自身的經(jīng)營狀況。選址不當(dāng)將會導(dǎo)致企業(yè)水土不服，產(chǎn)生用人困難、建設(shè)成本高等問題。財務(wù)共享中心的選址應(yīng)當(dāng)具有前瞻性，并征求員工們的意見。建設(shè)前期會面臨生產(chǎn)效率低、運營成本上升和操作習(xí)慣不適應(yīng)等問題，只有讓建設(shè)者和員工共同配合努力，才能促進(jìn)隊伍的發(fā)展。

（三）技術(shù)支持

隨著企業(yè)在全球市場的擴(kuò)張，技術(shù)成為構(gòu)建財務(wù)共享中心的最大問題。企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)（ERP）的建設(shè)、合并虛擬賬戶收款并轉(zhuǎn)移到另一平臺（如SAP平臺）的建設(shè)、跨時區(qū)精準(zhǔn)的應(yīng)收應(yīng)付款信息收集等工作，都需要先進(jìn)的技術(shù)作為支撐。企業(yè)要對共享信息系統(tǒng)及時更新升級，技術(shù)保障要到位，保證設(shè)備正常運轉(zhuǎn)。此外，財務(wù)是企業(yè)的機(jī)密信息，安全保障技術(shù)也不容忽視，財務(wù)共享人員要有保密意識。

企業(yè)要想解決技術(shù)問題，不但要提高硬件設(shè)備水平，還要提高自身軟件水平，特別是財務(wù)共享人員的業(yè)務(wù)能力。企業(yè)在財務(wù)共享系統(tǒng)上線前，要做好對財務(wù)人員的集體培訓(xùn)，讓他們熟練掌握財務(wù)共享平臺的操作工作。另外上線之后，企業(yè)針對財務(wù)共享中心實施過程中出現(xiàn)的問題，及時線上整改，組織財務(wù)人員繼續(xù)教育和業(yè)務(wù)指導(dǎo)。財務(wù)共享中心的建設(shè)并不是一成不變的，每一個企業(yè)的財務(wù)共享中心建設(shè)，都有自己的特點，需要在實踐的過程中，不斷摸索完善。

篇10

一、研究背景：財務(wù)共享服務(wù)

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的推進(jìn)，越來越多的外國公司以及本國企業(yè)紛紛瞄準(zhǔn)了國際市場，他們將自己的業(yè)務(wù)擴(kuò)散到各地并迅速建立自己子（分）公司，同時建立了相應(yīng)的財務(wù)核算組織，但是這樣一種分散式管理及財務(wù)核算模式不僅核算效率低下，而且大大增加了企業(yè)的成本，這也成為企業(yè)進(jìn)一步擴(kuò)張路上的絆腳石。而財務(wù)共享模式的提出高效地解決了這一問題，財務(wù)共享服務(wù)是依托信息技術(shù)將分布在不同地區(qū)乃至國家的實體性核算業(yè)務(wù)集中于共享服務(wù)中心進(jìn)行財務(wù)業(yè)務(wù)流程集中處理，這樣做不僅能夠規(guī)范并統(tǒng)一核算流程，而且因為沒有了在每個分公司分別設(shè)立核算機(jī)構(gòu)的必要，系統(tǒng)和人工成本都極大地得到了節(jié)省。

由埃森哲公司提出的全球共享服務(wù)業(yè)務(wù)調(diào)查結(jié)果顯示，財務(wù)共享大致提供了財務(wù)核算工作和基礎(chǔ)財務(wù)分析兩方面的服務(wù)，其囊括的財務(wù)業(yè)務(wù)類型有應(yīng)收賬款，應(yīng)付賬款，報銷費用，總賬、明細(xì)賬以及報表，資金管理，財務(wù)報告和分析預(yù)測。財務(wù)共享服務(wù)優(yōu)化了公司組織結(jié)構(gòu)，規(guī)范了核算流程并提升流程效率，同時降低運營成本，創(chuàng)造更大價值，將財務(wù)核算的集中化推到了新的高度。

二、財務(wù)共享服務(wù)下財務(wù)人員轉(zhuǎn)型的分類

這項新興服務(wù)的一個特點就是基礎(chǔ)核算職能集中化，這樣一來中心所需核算人員大致為原來的三分之一，之前從事這些基礎(chǔ)工作的人們雖然得以從繁瑣的業(yè)務(wù)中走出來，但職能轉(zhuǎn)型的必然性也隨之被提出。借鑒國內(nèi)大型企業(yè)如中興通訊等案例，我們可以將財務(wù)人員轉(zhuǎn)型大致可分類為三個方向：共享服務(wù)中心財務(wù)業(yè)務(wù)人員、業(yè)務(wù)財務(wù)人員和高級財務(wù)決策人員。

（一）共享服務(wù)中心（SSC）財務(wù)業(yè)務(wù)人員

SSC財務(wù)業(yè)務(wù)人員大致包括三類：基礎(chǔ)操作人員、技術(shù)維護(hù)人員以及運營管理人員。我們所說的基礎(chǔ)操作人員，可以直白地稱之為共享服務(wù)中心的直接生產(chǎn)者?；A(chǔ)操作人員他們需要做的就是按照既定的流程，進(jìn)行數(shù)據(jù)的輸入及核算等操作，并沒有技術(shù)上以及知識結(jié)構(gòu)上的特殊要求。技術(shù)維護(hù)人員則是核心員工。他們在服務(wù)共享中心要對系統(tǒng)綜合管理并對整套流程提供支持，如系統(tǒng)的開發(fā)、核算程序的定義等，他們是財務(wù)共享中心必不可少的一部分，因此這個類型的人員轉(zhuǎn)型要求相對就高了很多。運營管理人員則是主要領(lǐng)導(dǎo)者，要負(fù)責(zé)整個中心的安全運營以及更好發(fā)展。這類人員大多管理經(jīng)驗豐富，知識結(jié)構(gòu)完整，在財務(wù)核算技能的基礎(chǔ)上也懂得管理的策略。

（二）業(yè)務(wù)財務(wù)人員

顧名思義，業(yè)務(wù)財務(wù)人員就是在實際生產(chǎn)中促進(jìn)財務(wù)與業(yè)務(wù)相互融合的推動者，特別在財務(wù)共享服務(wù)融合了成本管理、預(yù)算分析以及投資運營管理等多方面的業(yè)務(wù)的背景下，為了更好實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)的功能，企業(yè)需要一大批傳統(tǒng)財務(wù)人員轉(zhuǎn)型到業(yè)務(wù)財務(wù)中，積極融入到研發(fā)、采購、物流、加工出售以及售后各個方面的業(yè)務(wù)中，解決長期以來為人所詬病的財務(wù)與業(yè)務(wù)相分離的問題，推進(jìn)財務(wù)與業(yè)務(wù)的有機(jī)融合。利用專業(yè)知識推動業(yè)務(wù)決策的科學(xué)化，為企業(yè)從各個環(huán)節(jié)創(chuàng)造新的價值，這一類財務(wù)人員是企業(yè)的中堅力量，也是大多數(shù)傳統(tǒng)財務(wù)人轉(zhuǎn)型的方向。

（三）高級財務(wù)決策人員

共享服務(wù)是一種綜合的管理模式，包括信息技術(shù)、服務(wù)管理、組織管理、質(zhì)量管理、績效管理等多種管理手段。這樣的管理模式就為財務(wù)人員轉(zhuǎn)型提供了一條出路――高級財務(wù)管理決策人員，其一般指代的是企業(yè)財務(wù)總監(jiān)、總會計師及財務(wù)管理團(tuán)隊的核心成員，這類人員一般有深厚的財務(wù)會計知識，積累了豐富的財務(wù)會計方面的工作經(jīng)驗，懂得戰(zhàn)略規(guī)劃決策，能夠深入?yún)⑴c和支持企業(yè)決策制定，能夠為企業(yè)創(chuàng)造更大價值。這一轉(zhuǎn)型路徑對財務(wù)人員的知識結(jié)構(gòu)以及相關(guān)素質(zhì)要求較高，除了必要的知識儲備外，還需要更多戰(zhàn)略管理、營銷管理等相關(guān)技能，因此這是一條適合于少數(shù)財務(wù)人員的轉(zhuǎn)型路徑，也是一個傳統(tǒng)財務(wù)人員中潛在優(yōu)秀財務(wù)人脫穎而出的好機(jī)遇。

三、財務(wù)人員轉(zhuǎn)型中素質(zhì)提升路徑

企業(yè)財務(wù)核算方式的變革對傳統(tǒng)財務(wù)人員轉(zhuǎn)型提出了挑戰(zhàn)，財務(wù)人員又應(yīng)該采取怎樣的方法提升自身素質(zhì)進(jìn)而適應(yīng)宏觀環(huán)境的變化呢，這一問題的提出對于財務(wù)共享服務(wù)的完善實施以及財務(wù)人員的升級轉(zhuǎn)型具有重要的現(xiàn)實意義。

（一）改變傳統(tǒng)理念，接受新的環(huán)境

我們所處的時代早已不是過去的農(nóng)業(yè)時代亦或者工業(yè)時代，這個時代是智能經(jīng)濟(jì)時代，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展是建立在知識和信息的生產(chǎn)、分配和使用基礎(chǔ)上的經(jīng)濟(jì)。這樣嶄新的經(jīng)濟(jì)形態(tài)必然會帶來企業(yè)的財務(wù)管理模式的變革，新模式也必然帶來新變化，傳統(tǒng)財務(wù)人員所要做的第一件事就是改變傳統(tǒng)理念，接受新的環(huán)境。傳統(tǒng)財務(wù)人員大多熟悉了一系列財務(wù)核算流程便不再探索創(chuàng)新，但互聯(lián)網(wǎng)+時代，財務(wù)人員要積極轉(zhuǎn)型，改變工作理念，增強(qiáng)學(xué)習(xí)領(lǐng)悟能力，主動接受新的管理方法，加速實現(xiàn)人員與管理方式的雙升級。

（二）完善知識結(jié)構(gòu)，適應(yīng)新的環(huán)境

具備了新的財務(wù)核算理念，接下來需要完善的就是財務(wù)人員的知識結(jié)構(gòu)。因為財務(wù)人員轉(zhuǎn)型的路徑不是單單一種，因此不同的轉(zhuǎn)型路徑所需完善的知識結(jié)構(gòu)也要加以區(qū)分。

共享中心（SSC）財務(wù)業(yè)務(wù)人員中最基礎(chǔ)的一條轉(zhuǎn)型路徑就是基礎(chǔ)操作人員，這類人員職能相對簡單，因此所要求具備的素質(zhì)也不是很高，他們只需掌握流程并按照既定的流程進(jìn)行一系列工作即可。知識結(jié)構(gòu)方面他們需要具備財務(wù)方面的基礎(chǔ)知識以及計算機(jī)基礎(chǔ)即可，向這個方向轉(zhuǎn)型的障礙不大，只需通?^短期培訓(xùn)即可消除。技術(shù)維護(hù)人員作為中心的核心人員，他們是財務(wù)信息化、核算標(biāo)準(zhǔn)化的專家，他們應(yīng)該既要精通財務(wù)信息化、流程結(jié)構(gòu)優(yōu)化和核算標(biāo)準(zhǔn)化，又深諳公司決策、內(nèi)部控制、財務(wù)風(fēng)險管理的精髓。傳統(tǒng)財務(wù)人直接轉(zhuǎn)型到技術(shù)維護(hù)人員的難度相對大一點，因此，從基礎(chǔ)操作人員做起，積累知識與經(jīng)驗后完成第二次轉(zhuǎn)型不失為一條智慧的轉(zhuǎn)型之路。而運營管理人員則是整個中心的大腦，他們要為企業(yè)創(chuàng)造更大價值，還要對公司內(nèi)財務(wù)資源、人力分配、戰(zhàn)略方案等做出全方位的評估規(guī)劃。運營管理人員必須具有寬闊的視野與戰(zhàn)略思想，在知識結(jié)構(gòu)上，他們要在具備財務(wù)分析預(yù)測、成本管理控制以及投融資規(guī)劃等專業(yè)知識的基礎(chǔ)上增強(qiáng)資本運營、戰(zhàn)略評估以及維護(hù)升級財務(wù)體系的能力，并且作為服務(wù)中心的領(lǐng)導(dǎo)者，凝聚力必不可少，人際關(guān)系管理技能對于轉(zhuǎn)型為運營管理人員來說也是一項必備技能。

業(yè)務(wù)財務(wù)是一項操作性極強(qiáng)的工作，業(yè)務(wù)財務(wù)人員需要將業(yè)務(wù)實施過程中收集的數(shù)據(jù)資料?M行整理分析，提出建設(shè)性意見并總結(jié)經(jīng)驗，不斷改進(jìn)業(yè)務(wù)中的紕漏，促進(jìn)各項業(yè)務(wù)為企業(yè)帶來更大價值。因此，對自己所深入的業(yè)務(wù)，他們應(yīng)該以專業(yè)的知識方面為支撐，以財務(wù)決策促進(jìn)業(yè)務(wù)更好開展為核心，在工作中積累經(jīng)驗，在業(yè)務(wù)財務(wù)上越做越精，最終匯聚成為企業(yè)跳動的強(qiáng)大的心臟。

對于高端決策人才，他們是企業(yè)價值創(chuàng)造管理和戰(zhàn)略風(fēng)險管理的指揮者。這類人員不光要儲備深厚的管理知識，還要更多地關(guān)注戰(zhàn)略財務(wù)。財務(wù)核算是他們必備的基本技能；戰(zhàn)略規(guī)劃，對財務(wù)管理及其他類的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的深入研究是一種補(bǔ)充；精于預(yù)算、資本運作、績效評價和豐富的實務(wù)經(jīng)驗是對其知識結(jié)構(gòu)的完善。他們需要負(fù)責(zé)的是宏觀業(yè)務(wù)，因此，他們所需具備的不僅是業(yè)務(wù)上的專業(yè)知識，還有綜合管理的能力。