導語：如何才能寫好一篇年度經(jīng)營計劃方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

（1）表現(xiàn)形式不同。經(jīng)營計劃是制定行動方案，確定工作的重點，主要表現(xiàn)為經(jīng)營目標、經(jīng)營活動以及主要應(yīng)對措施等。而預算是是公司計劃的具體化，是計劃的落實，是“數(shù)字化”的計劃。

（2）側(cè)重點不同。經(jīng)營計劃側(cè)重于企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營目標，涵蓋經(jīng)濟指標和非經(jīng)濟指標，目的在于提高企業(yè)的競爭力；而預算將各項經(jīng)營活都可以用數(shù)字化指標進行量化，側(cè)重于經(jīng)濟指標，目的是降低成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。（3）編制依據(jù)不同。經(jīng)營計劃編制主要是企業(yè)戰(zhàn)略計劃、組織架構(gòu)、市場標準和內(nèi)部標準。而全面預算編制依據(jù)是基于公司戰(zhàn)略的經(jīng)營計劃。（4）編制的流程不同。經(jīng)營計劃的編制是自上而下、自下而上反復的；而全面預算的編制時自下而上、自上而下編制的。（5）編制的方法不同。經(jīng)營計劃的編制方法主要是SWOT分析法；全面預算管理的編制方法根據(jù)公司經(jīng)營情況的不同，可以采用固定預算法、零基預算法、彈性預算法、滾動預算法等。（6）分類不同。經(jīng)營計劃按照不同的分類方式有不同的分類：按照專業(yè)可以分為：營銷計劃、人力資源計劃、安全環(huán)保計劃、采購供應(yīng)計劃按照廣度可以分為戰(zhàn)略計劃、作業(yè)計劃；按照時間可以分為長期、中期、短期計劃。全面預算管理預算體系可以分為業(yè)務(wù)預算、資本預算、資金預算及財務(wù)預算四個部分。（7）具體程度不同。經(jīng)營計劃比較宏觀，經(jīng)營計劃的細化和落實需要依靠預算，因此預算較經(jīng)營計劃相比是更加細致具體。

二、經(jīng)營計劃和全面預算管理的相同點和聯(lián)系

（1）最終目的相同。兩者作為企業(yè)內(nèi)部管理工具，目的都是為了實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標，提升公司運營質(zhì)量，提高公司管理水平，提高公司經(jīng)濟效益。（2）前后關(guān)系：計劃是預算的基點和前提，預算是計劃的細化和落實。公司應(yīng)先編制經(jīng)營計劃，再根據(jù)經(jīng)營計劃，編制全面預算。（3）平衡關(guān)系:經(jīng)營計劃通過財務(wù)測算,預估經(jīng)營活動效果和效益,公司整體評價經(jīng)營計劃和預算是否滿足戰(zhàn)略管理目標.平衡資源匹配和投入產(chǎn)出,是公司投資決策重要依據(jù)之一。（4）和諧關(guān)系：經(jīng)營計劃明確公司及其下屬單位年度工作方向和工作目標.是落實戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié),也是年度工作業(yè)績的主要依據(jù).預算銜接經(jīng)營計劃,將計劃分解細化,用會計專業(yè)語言組合,明確化和嚴謹化經(jīng)營計劃,發(fā)揮其計劃,約束,激勵的多重作用.兩者是統(tǒng)一并存,互不矛盾的。（5）配合關(guān)系：年度經(jīng)營計劃與全面預算管理相互配合,才能形成完整的計劃與預算管理作用,全面預算管理只有建立在嚴謹細致的年度計劃書基礎(chǔ)上,預算才能真正做實,管用。

三、經(jīng)營計劃和全面預算管理中的誤區(qū)

3.1誤區(qū)一：經(jīng)營計劃管理、全面預算管理、績效管理各自獨立、相互分割三者都是為了公司經(jīng)營戰(zhàn)略服務(wù)的，目的都是為了提升公司管理效益和經(jīng)濟效益，但是在企業(yè)實際管理過程中，三條主線往往是相互脫節(jié)的，導致各專業(yè)之間不能實現(xiàn)無縫銜接，無法實現(xiàn)企業(yè)管理的相互促進、相互制約，導致三個管理的應(yīng)用效果大打折扣。

3.2誤區(qū)二：經(jīng)營計劃管理、全面預算管理是相關(guān)主管部門之間的問題許多人員認為，經(jīng)營計劃管理、全面預算管理就是計劃部門、預算（財務(wù)）部門的事情，和自己沒有關(guān)系，素不知，計劃和預算的編制過程都需要各單位的深入?yún)⑴c，提出多種方案，并在多種方案中選擇適合一套最有方案，實現(xiàn)低投入、高產(chǎn)出，在預算和計劃的執(zhí)行過程中才能做到心中有數(shù)。而全面預算管理是一個橫到邊、縱到底的全員、全過程的管理，是以業(yè)務(wù)管理為基礎(chǔ)的預算，缺少業(yè)務(wù)的支撐預算是無法實現(xiàn)的。

3.3誤區(qū)三：重結(jié)果忽視過程經(jīng)營計劃和預算是由董事會決議的，大多數(shù)企業(yè)的決策層在審批的時候，多數(shù)以結(jié)果滿意度作為是否批準的依據(jù)，造成了形式主義，不符合計劃和預算管理的基本要求，導致計劃和預算在實際過程中無法執(zhí)行。

3.4誤區(qū)四：重編制而忽視執(zhí)行重視計劃和全面預算的編制過程，但是在執(zhí)行過程中，往往忽視其過程，忽視執(zhí)行過程中的偏差分析和偏差控制，導致待結(jié)果出來后差強人意，此時都抱怨計劃和預算編制不準，而對于企業(yè)本身來說，內(nèi)部抱怨已經(jīng)為時已晚。

四、相關(guān)建議

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“我更多是從工程項目的觀點、從經(jīng)營管理的視角，去做財務(wù)管理工作。財務(wù)是經(jīng)營管理的工具，是信息披露的工具。我要求自己和自己的團隊，把會汁信息變成財務(wù)信息，再把財務(wù)信息變成經(jīng)營管理和投資決策的信息。CFO不是賬房先生，他必須把會計信息通過經(jīng)濟運行分析、經(jīng)營分析、成本分析、績效分析，上升為管理信息和決策信息，這樣，財務(wù)和經(jīng)營才能有效地結(jié)合。”這一段長長的開場白，為彭毅闡述自己的財務(wù)理念奠定了一個主基調(diào)。

他甚至不太認同“總會計師”這個稱謂?！爸醒肫髽I(yè)的總會計師應(yīng)該扮演CFO的角色，比照CFO的權(quán)責進行管理，才能充分發(fā)揮他們的作用。這一點應(yīng)該得到重視?！?/p>

彭毅將CFO的作用具體歸納為戰(zhàn)略支持、投資決策、經(jīng)營計劃、風險管控、協(xié)調(diào)溝通五個方面。戰(zhàn)略支持

“在制定公司戰(zhàn)略、投資計劃，以及與公司戰(zhàn)略相適應(yīng)的融資和財務(wù)規(guī)劃等方面，CFO應(yīng)發(fā)揮重要作用。因為他們比較了解企業(yè)的家底，而且有這個知識基礎(chǔ)，比較容易做到定量分析，提出比較有依據(jù)的具體計劃。”

彭毅認為，管理層中的其他部門負責人只負責一方面的工作，他們提出的意見往往只是站在自己的角度，是定性的；CFO則能夠站在全局的角度，站在資源分配和利用的角度，規(guī)劃企業(yè)的財務(wù)，為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標提出定量的、建設(shè)性的意見。

中煤集團是國務(wù)院國資委管理的大型能源企業(yè)，是我國第二大煤炭生產(chǎn)企業(yè)，主營業(yè)務(wù)包括煤炭生產(chǎn)及貿(mào)易、煤化工、坑口發(fā)電、煤礦建設(shè)、煤機制造、煤層氣開發(fā)，以及相關(guān)工程技術(shù)服務(wù)等。集團現(xiàn)有全資公司、控股和均股子公司41戶，境外機構(gòu)4戶，參股企業(yè)11戶，在冊職工12.1萬人；截至2009年12月31日，總資產(chǎn)1495億元。

2005年9月，中煤集團進行改制，對外招聘分管資本運作的副總經(jīng)理，彭毅因此得到了加盟中煤集團的機會。集團主業(yè)改制并成功上市后，他辭去了副總經(jīng)理的職務(wù)，擔任了中國中煤能源股份有限公司執(zhí)行董事、執(zhí)行副總裁、CFO，后又重回集團公司擔任總會計師一職。

公司的重組改制和兩次上市，彭毅都是主要參與者。在這兩次上市過程中，中煤集團分別募集到151億元港幣和257億元人民幣的資金，有效支撐了企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。在他擔任股份公司CFO的時候，一些企業(yè)募集的港幣資金因人民幣升值而造成相當大的虧損，彭毅則采用大額協(xié)議存款與港幣遠期利率相掛鉤的保值工具，在人民幣升值8％～10％的情況下，非但沒有虧損，反而掙到了兩個億。

作為中煤集團的CFO，彭毅特別重視“大集團管理”思想。他表示，大集團管理主要表現(xiàn)在戰(zhàn)略決策、資源分配、企業(yè)管控和業(yè)績評價四個方面。“你需要做的是給出大方向，而不是事必躬親?！?/p>

投資決策

彭毅表示，CFO應(yīng)發(fā)揮的第二個重要作用是具體的投資決策，尤其是大型企業(yè)集團的收購兼并投資決策。

“且不說金融衍生工具的使用，單說實業(yè)投資和兼并收購，這里面就涉及大量項目評價工作。除了技術(shù)、工藝、政策等方面的評價外，最重要的一條，就是項目到底能否掙錢。如果我們連基本數(shù)據(jù)都不能準確了解或分析，不能認真測算經(jīng)營成本、現(xiàn)金流等情況，根本就無法編制有效的可行性分析報告，并進行科學決策。事后，很可能達不到預期的經(jīng)濟效益，經(jīng)不起時間的檢驗，甚至造成投資決策失誤，企業(yè)的發(fā)展就會受到影響?！?/p>

他說，企業(yè)最大的風險就是投資決策風險，而這個風險是與戰(zhàn)略風險聯(lián)系在一起的。因此，在投資過程中，CFO要做好盡職調(diào)查、項目評價、并購方案選擇等工作，以控制投資風險，盡可能提高經(jīng)濟效益，為談判打下基礎(chǔ)提并供有力支持，為董事會決策提供及時、充分、有效的信息。

中煤集團近幾年的幾個重大并購項目基本都是彭毅組織盡職調(diào)查并提出投資方案建議的?！霸跊Q策過程中，我們會對項目做出詳細測算，對經(jīng)濟效益進行評估。比如收購一個煤炭企業(yè)，煤炭資源價款每增加一元或減少一元，對資源價值或經(jīng)濟效益的影響會有多少，各個股東的利益會怎樣變化，我們都會進行認真測算，然后拿出談判方案，找到各方利益與風險的平衡點，最終達成協(xié)議，保障各方利益的實現(xiàn)?！?/p>

經(jīng)營計劃

通常人們認為，CFO是財務(wù)部門的負責人，經(jīng)營的事情，自然有CEO或經(jīng)營部門負責人來管。彭毅卻認為，CFO必須在編制年度經(jīng)營計劃、實現(xiàn)年度經(jīng)營目標方面發(fā)揮作用。

“CFO要根據(jù)年度經(jīng)營計劃來編制年度預算。年度經(jīng)營計劃取決于對經(jīng)營形式、價值走勢、宏觀經(jīng)濟、企業(yè)競爭力水平等多方面綜合的分析和判斷。只有基于這樣的分析和判斷，預算才能與經(jīng)營目標緊密結(jié)合。企業(yè)應(yīng)先根據(jù)戰(zhàn)略導向制定經(jīng)營目標，再制定財務(wù)預算，然后制定每月資金計劃需求，最后根據(jù)年度預算的實現(xiàn)情況進行績效考核，最終實現(xiàn)企業(yè)目標管理、年度預算、績效考核的三位一體?！?/p>

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由于科學的日新月異，導致生產(chǎn)技術(shù)的不斷改良，促成了近代工業(yè)的精細分工與大量生產(chǎn)，從而引起市場劇烈的競爭，企業(yè)所賺取的利潤也日趨微薄。因此近代企業(yè)的經(jīng)營趨勢將由以往“成本決定售價”的舊觀念改為“售價決定成本”的新意識。如果企業(yè)不能生產(chǎn)物美價廉的產(chǎn)品，則非但不能賺取利潤，甚至無法繼續(xù)它的生存。所以，如何使成本降低，獲取最大利潤乃成為企業(yè)界努力的重大課題，一般言之，降低成本不外是改良生產(chǎn)技術(shù)與提高工作效率。前者當有賴于技術(shù)人員的努力，以及更新生產(chǎn)設(shè)備，改善工作方法和開發(fā)新而低廉的代替料源。而后者即有賴于實施有效的管理技術(shù)，運用經(jīng)濟效益最佳的管理方法，使企業(yè)所有的機能與資源獲得合理的調(diào)配與運用。

本計劃即是基于后者的需要而擬訂。目的在年度開始之前，對下一年度的經(jīng)營目標與經(jīng)營方針預作提示，責成各部門依據(jù)公司目標，擬訂（或修訂）相關(guān)管理制度或改善方案，并配合年度預算的編制，預測產(chǎn)品市場的增減變動，配合設(shè)定之產(chǎn)能與成本標準，擬訂年度產(chǎn)銷計劃，預估年度損益及資金的調(diào)度運用，并做為考核各部門執(zhí)行績效的依據(jù)。通過各種標準的設(shè)定，事前的合理規(guī)劃，并經(jīng)由各管理階層的積極參與，以達到避免錯誤，減少浪費，激勵士氣，達到降低成本創(chuàng)造利潤的目的。

經(jīng)營目標

1總目標：加強管理，研究創(chuàng)新，擴大營業(yè)額，控制成本，創(chuàng)造利潤。

2各部門目標：

（1）貿(mào)易部：

①充分消化現(xiàn)有產(chǎn)能。

②利用現(xiàn)有市場，購銷相關(guān)產(chǎn)品，擴大營業(yè)額。

③銷售費用的控制（運輸費用、報關(guān)費用、保險費用等。

④呆品處理。

⑤外銷成長率（ ）％，年度外銷金額（ ）元。

（2）內(nèi)銷部：

①估計內(nèi)銷產(chǎn)品銷售數(shù)量，協(xié)調(diào)生產(chǎn)管理中心建立適當庫存量。

②建立內(nèi)銷銷售網(wǎng)，擴大現(xiàn)有客戶的采購規(guī)格及數(shù)量。

③呆品處理。

④內(nèi)銷成長率（ ）％，年度內(nèi)銷金額（ ）元。

（3）供應(yīng)部：

①建立機物料abc分類，實施重點控制。

②建立各主要原物料安全庫存量，經(jīng)濟采購量。選擇優(yōu)良供應(yīng)廠商，商訂長期采購合同；加強比價功能，降低采購價格。

③降低平均庫存量：a料（ ）天，（ ）磅。b料（ ）天，（ ）磅。

機物料降低（ ）％，（ ）元。

（4）總務(wù)部人事科：

①建立員工進用升遷，薪資考核獎懲的人事制度。

②精簡人事，控制管理費用。

（5）事業(yè)關(guān)系室：

①建立人物出入廠管理規(guī)則。

②加強警衛(wèi)勤務(wù)訓練。

（6）會計部：

①修訂現(xiàn)行會計制度，精簡作業(yè)流程，加強管理會計功能。

②適時提供各項管理報表。

③強化現(xiàn)金預測功能，靈活資金調(diào)度。

④嚴格審核費用開支，控制預算。

⑤每月實施存貨盤點。

（7）總經(jīng)理室（生產(chǎn)管理中心）：

①研究開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)、新配方。

②推動或?qū)徍烁鞣N專案研究。

③協(xié)調(diào)產(chǎn)銷活動，擬定或修改生產(chǎn)計劃，追蹤管理生產(chǎn)進度；協(xié)助一、二廠調(diào)度人力，協(xié)調(diào)各中間生產(chǎn)單位，原料的調(diào)度移撥，避免產(chǎn)能閑置或停機待料，或超量生產(chǎn)。

④研擬人員訓練計劃。

（8）一、二廠：

①總務(wù)：

a.改善員工伙食方案。

b.改善工作環(huán)境，照顧員工生活，加強福利娛樂措施。

②工程保全：擬訂年度機器設(shè)備維修計劃。

③質(zhì)管：

a.擬訂（修訂）質(zhì)量管理標準。

b.推動qcc活動（質(zhì)量管理圈）。

c.擬訂“改善提案制度”。

④生產(chǎn)：

a.嚴格管理生產(chǎn)進度，全力完成生產(chǎn)計劃目標。

b.管理原料耗用。

c.靈活人員調(diào)度，避免閑置人工。

d.機動調(diào)撥各種原料供應(yīng)，避免停機待料。

e.加強機器修護，強化在職訓練，提高生產(chǎn)效率，精減人員編制。

預算編制的內(nèi)容及說明

1.營業(yè)計劃說明書

本表是貿(mào)易部與內(nèi)銷部在預算年度中營業(yè)計劃的書面報告；內(nèi)容包括：市場的展望、新產(chǎn)品的開發(fā)、舊產(chǎn)品的淘汰、新客戶的開發(fā)或舊客戶的淘汰、廣告或其他銷售推廣政策、售價政策、授信及帳款回收政策、業(yè)務(wù)人員的增減異動、銷售費用的限制、本年度營業(yè)方面所可能遭遇的困難及其克服對策等的說明。

2.客戶別銷售計劃表

由貿(mào)易部及內(nèi)銷部根據(jù)市場情況，客戶往來情況預計各客戶的銷售量，以擬訂的售價予以編制。（外銷方面如無法依客戶別預估時，則依銷售地區(qū)別預測）

3.產(chǎn)品別銷售計劃表

本表系以產(chǎn)品別為主，分內(nèi)外銷，由表二匯總編制而成。

4.生產(chǎn)計劃說明書

由一、二廠就產(chǎn)量及產(chǎn)能運用計劃、質(zhì)量計劃、新產(chǎn)品或新技術(shù)（包括新配合）的研究開發(fā)計劃、機械修護計劃、機械淘汰更新及擴建計劃、人員合理化計劃、成本控制計劃、本年度生產(chǎn)上所可能遭遇的困難及其克服對策等加以說明。

5.標準產(chǎn)能設(shè)定表

系按各生產(chǎn)部門正常編制下，主要生產(chǎn)設(shè)備的設(shè)計產(chǎn)能及生產(chǎn)效率所設(shè)定的標準產(chǎn)能，做為生產(chǎn)管理中心編制產(chǎn)銷配合計劃表的參考，并做為考核實際生產(chǎn)效率的依據(jù)。

6.標準用料設(shè)定表

系各生產(chǎn)部門產(chǎn)制品每單位主要原料的標準耗用量，做為生產(chǎn)管理中心編制生產(chǎn)計劃及供應(yīng)部編制采購計劃的參考，并做為考核原料耗用的依據(jù)。

7.標準人工費用設(shè)定表

系各部門在標準產(chǎn)能下，配置的人員編制及用人費用標準。依性質(zhì)分為直接人工及間接人工兩項，俟生產(chǎn)計劃確定后，做為編制人工費用預算及考核人工效率的依據(jù)。

8.標準制造費用設(shè)定表

系各部門在標準產(chǎn)能下，耗用的電力、重油、機物料、維修費用……等費用標準，分為變動及固定兩項。做為生產(chǎn)計劃確定后編制制造費用預算表及考核費用支出的依據(jù)。

9.服務(wù)部門費用分攤設(shè)定表

系按費用性質(zhì)，依服務(wù)部門提供服務(wù)的比重，分配服務(wù)部門費用給生產(chǎn)部門的設(shè)定標準。

10.產(chǎn)銷配合計劃表

本表是本公司預算年度產(chǎn)銷活動的基本報表，由總經(jīng)理室及生產(chǎn)管理中心根據(jù)營業(yè)部門及生產(chǎn)部門提供的資料，綜合市場環(huán)境、生產(chǎn)狀況、制成品存貨水準、及成本利潤等因素，加以協(xié)調(diào)而編制，提經(jīng)公司預算委員會討論的年度產(chǎn)銷計劃。

11.生產(chǎn)計劃表

系生產(chǎn)管理中心依據(jù)經(jīng)核定實施的產(chǎn)銷配合計劃表內(nèi)所列各項產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量，而排定的各中間及最后生產(chǎn)部門產(chǎn)制品的計劃生產(chǎn)數(shù)量表，做為預算年度追蹤考核各生產(chǎn)部門生產(chǎn)進度達成率的依據(jù)。

12.主要材料耗用量預算表

本表由生產(chǎn)部門依據(jù)生產(chǎn)計劃及標準用料設(shè)定表加以匯編而成。

13.資材計劃說明書

由供應(yīng)部就庫存政策、采購政策、付款計劃等加以說明。

14.主要材料采購預算表

本表由供應(yīng)部依據(jù)主要材料耗用量預算表斟酌材料的合理庫存、經(jīng)濟采購量及材料價格趨勢等予匯編，做為編制主要材料耗用成本的依據(jù)。

15.固定資產(chǎn)擴建改良及專案費用預算表

系供應(yīng)部根據(jù)營業(yè)計劃說明書，生產(chǎn)計劃說明書產(chǎn)銷配合計劃表及公司預算委員會決議事項所編制的年度資本支出及專案支出預算與完工進度表。

16.工繳匯總表

系一廠二廠依據(jù)生產(chǎn)計劃表，標準人工費用設(shè)定表，標準制造費用設(shè)定表，固定資產(chǎn)擴建改良及專案費用預算表所編制的人工及制造費用年度預算金額。

17.生產(chǎn)成本預算表

本表系會計部依據(jù)表十一、十二、十四、十六所編制的各產(chǎn)品直接材料、直接人工及制造費用的總成本及單位成本預算表。

18.銷貨成本預算表系會計部根據(jù)產(chǎn)銷配合計劃表及生產(chǎn)成本預算表，加以匯編而成。

19.營業(yè)收入預算表

系會計部根據(jù)產(chǎn)銷配合計劃表及預估的其他收入，加以匯編而成。

20.推銷管理財務(wù)費用預算表

系會計部參酌前年度實際開支，并依據(jù)年度營業(yè)管理計劃所編制的推銷管理財務(wù)費用年度預算。

21.損益預算表

系會計部依據(jù)表十八、表十九、表二十編制的年度損益預算表。

22.資金來源運用表

系會計部根據(jù)年度產(chǎn)銷庫存計劃、資本支出計劃及債務(wù)償還計劃等資料，編制而成。

23.管理計劃說明書

由公司總務(wù)部及人事科就組織編制合理化計劃、人員增減異動計劃、人力發(fā)展訓練計劃、管理規(guī)章辦法的推行計劃等加以說明，以供總經(jīng)理室編寫經(jīng)營計劃及會計部編制管理費用預算的參考。

24.經(jīng)營計劃說明書

由總經(jīng)理室就前述有關(guān)資料，就營業(yè)生產(chǎn)，資材管理等計劃加以綜合及摘要的說明。

推行預算制度的組織

1.公司預算委員會：主任委員：總經(jīng)理

副主任委員：副總經(jīng)理

委員：貿(mào)易部經(jīng)理

內(nèi)銷部經(jīng)理

供應(yīng)部經(jīng)理

總務(wù)部經(jīng)理

會計部經(jīng)理

總經(jīng)理室主任

生產(chǎn)管理中心主任

第一廠廠長

第二廠廠長

執(zhí)行秘書：會計部副理

2.一廠預算委員會：主任委員：廠長

委員：副廠長

副廠長

主任

執(zhí)行秘書：專員

3.二廠預算委員會：主任委員：廠長

委員：副廠長

副廠長

主任

科長

科長

執(zhí)行秘書：專員

4預算委員會的職責：

（1）決定公司或各廠的經(jīng)營目標及方針。

（2）審查公司各部及一、二廠的初步預算并討論建議修正事項。

（3）協(xié)調(diào)各部門間的矛盾或分歧事項。

（4）預算的核準。

（5）環(huán)境變更時，預算的修改及經(jīng)營方針的變更。

（6）接受并分析預算執(zhí)行報告。

5.預算執(zhí)行秘書的職責：

（1）提供各部門編制預算所需的表單格式及進度表等。

（2）提供各部門所需的生產(chǎn)、收入成本與費用等資料以供編制預算的參考。

（3）匯總各部門的初步預算，提出建議事項，交預算委員會討論。

（4）督促預算編制的進度。

（5）比較與分析實際執(zhí)行結(jié)果與預算的差異情況。

（6）勸導各部門切實執(zhí)行預算有關(guān)事宜。

（7）其他有關(guān)預算推行的策劃與聯(lián)絡(luò)事項。

預算編審程序及日程進度

10月1日公司預算委員會執(zhí)行秘書著手擬訂預算年度初步設(shè)定的經(jīng)營目標，及準備預算編制籌備事項，并編成會議資料。

10月11日召開公司預算委員會，說明預算編制程序，頒布公司年度經(jīng)營目標。

12日召開一、二廠預算委員會，根據(jù)公司年度經(jīng)營目標，頒布一、二廠年度經(jīng)營目標，責成各部門主管著手擬訂各項管理計劃大綱及完成進度表，并設(shè)定產(chǎn)能、用料、人工及費用預算標準。

13日貿(mào)易部、內(nèi)銷部及一、二廠各級主管開始編制預算，總務(wù)部、人事室、事業(yè)關(guān)系室開始擬訂各項管理計劃大綱及完成進度表。

26日總經(jīng)理室及生產(chǎn)管理中心開始編制預算。

公司預算委員會執(zhí)行秘書匯總各單位的初步預算及計劃大綱，做成修正案提交公司預算委員會討論。

11月1日召開第二次公司預算委員會，協(xié)調(diào)修正總經(jīng)理室及生產(chǎn)管理中心提報的年度產(chǎn)銷計劃。核定一、二廠提報的產(chǎn)能、用料、人工及費用預算標準、及各部門提報的管理計劃大綱及完成進度表。

2日總經(jīng)理室、生產(chǎn)管理中心、貿(mào)易部、內(nèi)銷部根據(jù)公司預算委員會決議事項修正預算，一、二廠根據(jù)核定的生產(chǎn)計劃及用料標準、編制材料耗用量預算及人工制造費用預算。各部門根據(jù)核定的管理計劃大綱及進度表著手草擬計劃草案。

9日供應(yīng)部開始編制預算。

13日一、二廠開始編制生產(chǎn)成本預算。

20日會計部開始編制預算。

12月1日總經(jīng)理室開始編制經(jīng)營計劃說明書。

5日召開第三次公司預算委員會，討論通過年度經(jīng)營計劃及年度預算案。

篇4

第一條按照建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度的要求，為進一步完善公司法人治理結(jié)構(gòu)，根據(jù)《中華人民共和國公司法》和國家其他有關(guān)法律法規(guī)及《**曙翔鐵路設(shè)備制造有限公司章程》（以下簡稱“《公司章程》”）及備忘錄，特制定本工作條例。

第二條公司總經(jīng)理在董事會授權(quán)聘任下，全面負責主持公司日常的生產(chǎn)經(jīng)營和管理工作，組織實施及執(zhí)行公司董事會的決議，對董事會負責。

第二章總經(jīng)理的任職資格與任免程序

第三條總經(jīng)理任職應(yīng)當具備下列條件：

(1)具有較豐富的經(jīng)濟理論知識、管理知識及實踐經(jīng)驗，具有較強的經(jīng)營管理能力；

(2)具有調(diào)動職工積極性、建立合理的組織機構(gòu)、協(xié)調(diào)各方面內(nèi)外關(guān)系和統(tǒng)攬全局的能力；

(3)具有一定年限的企業(yè)管理或經(jīng)濟工作經(jīng)歷，精通業(yè)務(wù)，熟悉行業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)和掌握國家有關(guān)政策、法律、法規(guī)；

(4)誠信勤勉，廉潔奉公，公道正派；

(5)年富力強，有較強的使命感和積極開拓的進取精神。

第四條有下列情形之一的，不得擔任公司總經(jīng)理：

(1)無民事行為能力或者限制民事行為能力；

(2)因犯有貪污、賄賂、侵占財產(chǎn)、挪用財產(chǎn)罪或者破壞社會經(jīng)濟秩序罪，被判刑，或者因犯罪被剝奪政治權(quán)利；

(3)擔任破產(chǎn)清算的公司、企業(yè)的董事或者廠長、經(jīng)理，對該公司、企業(yè)的破產(chǎn)負有個人責任的，自該公司、企業(yè)破產(chǎn)清算完畢；

(4)擔任被工商管理部門吊銷營業(yè)執(zhí)照、或責令關(guān)閉的公司、企業(yè)的法定代表人；

第五條公司總經(jīng)理的解聘，必須由董事會作出決議，并由董事會向總經(jīng)理本人提出解聘的理由?？偨?jīng)理可以在任期滿以前用書面提出辭職。有關(guān)總經(jīng)理辭職的具體程序和辦法參照（總經(jīng)理與公司之間）的所簽訂的勞動合同協(xié)商辦理。

第六條總經(jīng)理任期三年，續(xù)聘需經(jīng)雙方同意，方可生效。

第三章總經(jīng)理的職權(quán)及報告制度

第七條總經(jīng)理對公司董事會負責，行使下列職權(quán)：

(1)主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實施董事會決議，并用書面的形式向董事會報告，報告內(nèi)容包括：公司年度經(jīng)營計劃實施情況、重大合同的簽訂和執(zhí)行情況、生產(chǎn)經(jīng)營和公司盈虧情況等方面，對以上內(nèi)容的實施情況要有組織開展每周例會，每月分析，季度小結(jié)，半年總結(jié)，并提出相應(yīng)解決方案和落實措施，以利公司發(fā)展；

(2)擬定公司的發(fā)展規(guī)劃、年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃、年度財務(wù)預算、決算方案、稅后利潤分配方案和虧損彌補方案；

(3)組織實施公司年度經(jīng)營計劃和外協(xié)方案，按照規(guī)定組織實施公司的外協(xié)計劃、簽署有關(guān)協(xié)議等；

(4)擬訂公司內(nèi)部管理機構(gòu)設(shè)置方案和管理制度及制定公司規(guī)章制度；

(5)擬定公司職工的工資、福利、獎懲，決定公司職工的聘用和解聘；

(6)在董事會授權(quán)處理工作內(nèi)容范圍內(nèi)，可代表公司對外洽談業(yè)務(wù)。

第四章總經(jīng)理的職責和義務(wù)

第八條總經(jīng)理應(yīng)履行下列職責

(1)維護公司企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)，確保公司資產(chǎn)的保值和增值，正確處理股東、公司和員工的利益關(guān)系；

(2)嚴格遵守《公司章程》和董事會決議，定期向董事會報告工作，聽取意見；不得變更董事會決議，不得越權(quán)行使職責；

(3)組織公司各方面的力量，實施董事會確定的工作任務(wù)和各項生產(chǎn)經(jīng)營經(jīng)濟指標，制定行之有效的激勵與約束機制，保證各項工作任務(wù)和生產(chǎn)經(jīng)營經(jīng)濟指標的完成；

(4)采取切實措施，貫徹以人為本，科學管理的理念，推進本公司的技術(shù)進步和科學化管理，提高經(jīng)濟效益，增強企業(yè)自我改造和自我發(fā)展能力；

(5)隨時向董事會提供充足、完整、可靠及適時的資料，以便董事會能夠在掌握有關(guān)資料的情況下作出決定；

(6)應(yīng)加強對員工的培訓和教育，注重精神文明建設(shè)、不斷提高員工的勞動素質(zhì)和政治素質(zhì)，培育良好的公司文化和團隊精神，逐步改善員工的物質(zhì)文化、生活條件，注重員工身心健康，充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。

第九條公司總經(jīng)理必須具備誠信務(wù)實廉潔原則：

(1)遵守《公司章程》，忠實履行職責，維護公司利益，處處以身作則，表里如一，公司的利益高于一切，在其職權(quán)范圍內(nèi)行使權(quán)力，不得越權(quán)；

(2)除《公司章程》另有規(guī)定或者由董事會在知情的情況下另有批簽外，不得與其他公司訂立合同、交易或者安排；

(3)未經(jīng)公司股東同意，不得以任何形式利用公司財產(chǎn)為自己謀取利益；

(4)不得利用職權(quán)收受賄賂或者其他非法收入，不得以任何形式侵占公司的財產(chǎn)；

(5)未經(jīng)公司股東同意，不得以任何形式與公司競爭，不得利用職務(wù)便利，為自己或他人謀取本應(yīng)屬于公司的商業(yè)機會，自營或者為他人經(jīng)營與本公司同類的業(yè)務(wù)；

(6)不挪用公司資金；不將公司資產(chǎn)以其

個人名義，或者以其他名義，開立帳戶存儲；未經(jīng)公司股東同意，不得將公司資金借貸給他人或者以公司財產(chǎn)為他人提供擔保；

(7)未經(jīng)公司股東同意，不得泄露其在任職期間所獲得的涉及本公司的機密信息；除非以公司利益為目的，亦不得利用該信息。

第五章總經(jīng)理的考核與獎懲

第十條考核總經(jīng)理的指標和方式：

(1)總經(jīng)理的考核指標的設(shè)定應(yīng)緊緊圍繞公司的發(fā)展戰(zhàn)略和董事會批準的公司年度經(jīng)營目標，為實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略提供必要保障，確保完成董事會的年度工作任務(wù)?？己酥笜税ɡ麧櫩傤~、凈利潤等關(guān)鍵指標；

(2)總經(jīng)理的考核方案及年薪報董事會批準后，按聘任待遇兌現(xiàn)。

第十一條總經(jīng)理在任期內(nèi)，違反法律、法規(guī)和本《公司章程》規(guī)定，或未取得董事會的同意超越董事會授權(quán)范圍的情況下進行投資外協(xié)、資金給付、處置資產(chǎn)等行為，造成公司損失，應(yīng)向公司承擔賠償責任，并依法承擔其他法律責任。

第六章附則

第十二條本工作條例未盡事宜，依照法律、法規(guī)和《公司章程》及備忘錄的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

第十三條本工作條例由董事會負責解釋，在董事會簽字后生效。

篇5

關(guān)鍵詞：預算管理；財務(wù)預算；編制方法

1.企業(yè)財務(wù)預算編制的主要問題

1.1管理制度執(zhí)行力度不夠

高質(zhì)量的預算工作需要建立在科學完善的管理制度之上。管理制度是企業(yè)對各方面工作的管控依據(jù)，詳細可靠的制度才可以促進預算目標的實現(xiàn)。企業(yè)文化與企業(yè)制度之間是相輔相成的，企業(yè)的管理者只有將其有效落實到企業(yè)的實際工作之中，才能夠確保企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展方向的正確，使企業(yè)活動更加規(guī)范、系統(tǒng)和科學，進而實現(xiàn)既定的預算控制目標。如果既定的制度不能有效落實，那么整個考核系統(tǒng)就會缺乏公正性，無法發(fā)揮監(jiān)督管理的作用。

1.2企業(yè)預算編制“無的放矢”，未能與企業(yè)經(jīng)營計劃相結(jié)合

企業(yè)預算編制分為兩個部分：經(jīng)營預算和財務(wù)預算，經(jīng)營預算是財務(wù)預算的前提和基礎(chǔ)。然而據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有相當一部分企業(yè)中的預算編制都缺乏真實性，其并沒有建立在企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的基礎(chǔ)之上，并沒有一個科學合理的企業(yè)規(guī)劃。因此導致企業(yè)中的預算編制都是毫無根據(jù)和缺乏實效性，嚴重影響了企業(yè)在資金方面的管理質(zhì)量。

1.3預算編制工作倉促、準備不足

企業(yè)預算是在對過去期間預算與執(zhí)行情況進行總結(jié)的基礎(chǔ)上結(jié)合未來經(jīng)營計劃而編制的全面預算，因此，預算編制工作不但要以未來經(jīng)營計劃為指導，而且還必須以過去期間預算作為基礎(chǔ)和參考。在實際編制預算的時候，很多公司都尚未整理出過去一個期間或幾個期間的預算執(zhí)行的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。不以過去期間的預算執(zhí)行作為基礎(chǔ)和參考的預算，就好比是在沙漠中蓋房子，根基不穩(wěn)。

1.4預算編制方法單一、缺乏靈活性

企業(yè)編制預算的方法很多，如固定預算、彈性預算、定期預算等等。在實際工作中，企業(yè)要根據(jù)自身的情況，綜合使用有效的預算編制方法。據(jù)調(diào)查分析，有相當一些企業(yè)都是采取單一的預算方法，企業(yè)中所有項目的預算都是用此方法來編制預算。這種方式是不可取的，因為每種預算編制方法適應(yīng)的范圍和類型都是有所限制的，如果所有預算都采取同一種編制方法，得到的結(jié)果必然存有很多的缺陷和不足。

2.強化企業(yè)預算編制的具體措施

2.1培養(yǎng)預算文化，建立企業(yè)的預算編制、執(zhí)行與考核機制

統(tǒng)籌經(jīng)營預算與財務(wù)預算。經(jīng)營預算是企業(yè)根據(jù)既定的發(fā)展計劃而做出的資金預算，它是財務(wù)預算的基礎(chǔ)，因此在預算編制工作中，必須先完成經(jīng)營預算的編制。因此在進行年度預算的編制時，公司要召集相關(guān)人員共同協(xié)商企業(yè)在以后的戰(zhàn)略發(fā)展目標及計劃，完成對下一年度產(chǎn)量、采購量以及銷售方面的計劃的商定，這是經(jīng)營預算工作的前提。統(tǒng)籌經(jīng)營預算與財務(wù)預算。經(jīng)營預算是企業(yè)根據(jù)既定的發(fā)展計劃而做出的資金預算，它是財務(wù)預算的基礎(chǔ)，因此在預算編制工作中，必須先完成經(jīng)營預算的編制。因此在進行年度預算的編制時，公司要召集相關(guān)人員共同協(xié)商企業(yè)在以后的戰(zhàn)略發(fā)展目標及計劃，完成對下一年度產(chǎn)量、采購量以及銷售方面的計劃的商定，這是經(jīng)營預算工作的前提。

2.2以市場為導向，防止預算目標取代戰(zhàn)略目標

企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)就在于如何將企業(yè)所具備的資源供給市場中的需求方，以獲取相應(yīng)的經(jīng)濟利益。整個企業(yè)需要以宏觀目標為指引，但是各個部門也需要具有自身的微觀目標。財務(wù)預算的作用是為了將企業(yè)資源進行科學合理的安排和利用，將其作用最大化。銷售預算是財務(wù)預算的首要步驟，作為銷售部門必須以企業(yè)的宏觀預算為基礎(chǔ)，與相應(yīng)的市場情況、數(shù)據(jù)參數(shù)相結(jié)合，制定出合理科學的預算方案。因此，在市場經(jīng)濟競爭日益激烈的情況下，財務(wù)預算要改變以往“控制、命令”的制定原則，現(xiàn)階段要以“市場目標”為原則，在滿足企業(yè)對財務(wù)管理控制工作要求的同時，也完成了市場需求的目標。

2.3精心準備預算編制工作

企業(yè)在發(fā)展過程中總有著相似性，以往的發(fā)展經(jīng)歷可以作為企業(yè)未來發(fā)展的參照。所以在編制企業(yè)預算時，也需要對企業(yè)過去某個時期內(nèi)（三年以內(nèi)）的實際預算數(shù)據(jù)進行分析和參考，進而使預算方案更加合理和科學。以過往的預算數(shù)據(jù)為模板，可以大大降低現(xiàn)階段預算編制工作的工作量，為現(xiàn)階段的工作提供足夠的幫助。除此以外，在進行預算的編制時，除了要將某個時期內(nèi)預算執(zhí)行的財務(wù)信息準備好，還需要對該時期內(nèi)的生產(chǎn)、采購以及銷售等數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計和分析，同時要重視整個行業(yè)內(nèi)部以及國家宏觀策略中與其相關(guān)的信息數(shù)據(jù)。

2.4結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)特點選擇適當預算編制方法

適用于企業(yè)編制預算的方法很多，比如固定預算法、彈性預算法、定期預算法等等。不同編制方法都有其獨有的特點，企業(yè)在挑選預算編制方法時，要根據(jù)企業(yè)的具體情況進行全方位的考慮，如經(jīng)營方式、產(chǎn)品的類型、戰(zhàn)略方案等等，并且在企業(yè)中不同單位內(nèi)的預算編制也要從自身情況出發(fā)，單獨編制。比如，彈性預算法的最大特點在適用性極強，能夠用于各種經(jīng)營狀況下，由其在產(chǎn)品制造類行業(yè)的效果更好；項目預算是對整個施工過程中，各個環(huán)節(jié)成本的估算，對于各種類型的工程都能夠起到良好的成本控制作用。

結(jié)束語

總之，可用于企業(yè)預算編制的方法是很多的，它們都有各自的特點和適用范圍，因此企業(yè)在進行預算編制的時候，需要從企業(yè)的實際情況以及自身需求出發(fā)，編制出最符合企業(yè)發(fā)展的預算，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

參考文獻：

篇6

對于企業(yè)最高決策者來說，戰(zhàn)略大方向是最重要的，往往親自負責把握，但隨著戰(zhàn)略制定工作告一段落，戰(zhàn)略實施工作也就慢慢淡出高層管理人員的視線，最終可能變成一紙空文。

縱觀目前國內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略管理的現(xiàn)狀，不少企業(yè)的高層對戰(zhàn)略管理的認知更多還停留在戰(zhàn)略規(guī)劃環(huán)節(jié)，全面系統(tǒng)的環(huán)境審視與戰(zhàn)略規(guī)劃固然重要，但更重要的是戰(zhàn)略的執(zhí)行。對于企業(yè)高層而言，多年的市場與行業(yè)經(jīng)驗使得他們并不缺乏企業(yè)發(fā)展的思路與想法，很多企業(yè)老總對于自己的企業(yè)都有著十分明晰的定位與發(fā)展目標，但是他們卻缺乏能真正將自己的思路和想法有效落實的方法。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，他們也越來越感受到“個人魅力”的局限性：業(yè)務(wù)在轉(zhuǎn)型，市場在擴張，員工人數(shù)在增加，而戰(zhàn)略的決策卻越來越難以得到有效地貫徹、實施。很多企業(yè)都制定了自身的發(fā)展戰(zhàn)略，接下來都面臨著內(nèi)部如何有效推進和實施戰(zhàn)略的問題。換言之，企業(yè)必須提升自身戰(zhàn)略實施的能力，這一需要隨著外部市場增長空間放緩和競爭環(huán)境的持續(xù)激烈顯得越來越強烈。

二、企業(yè)戰(zhàn)略實施的現(xiàn)實問題

（1）外部環(huán)境和業(yè)務(wù)機會使得戰(zhàn)略目標自發(fā)實現(xiàn)，戰(zhàn)略實施與管理的重要性與緊迫性難以體現(xiàn)，關(guān)注度不夠

產(chǎn)值規(guī)模等財務(wù)目標是企業(yè)高層最為關(guān)注的，他們大都在下一個發(fā)展周期的戰(zhàn)略規(guī)劃中確定了自己企業(yè)在未來幾年內(nèi)的財務(wù)目標。利潤與銷售收入等財務(wù)目標在年初的時候是一個美好的愿望，而到了一個發(fā)展周期結(jié)束能不能實現(xiàn)只能是“靠天吃飯”了。但由于外部的良好環(huán)境帶動了業(yè)務(wù)量的快速增長，企業(yè)并不愁“吃不飽”。因此，從結(jié)果上看，往往之前制定的短期財務(wù)目標也都實現(xiàn)了，看似戰(zhàn)略實施成功了。正因如此，外部市場機會的利好帶來的戰(zhàn)略目標的自發(fā)性實現(xiàn)，往往消解和淡化了企業(yè)決策者們對戰(zhàn)略活動本身進行過程性監(jiān)督控制以保障其實現(xiàn)的重要性的認知，并且，有效的戰(zhàn)略執(zhí)行本身能夠發(fā)揮的作用及其在統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)運營活動中所能實現(xiàn)的功能，在這種假象中不可避免地被掩蓋和忽略了。

（2）企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略管理體系的缺失造成組織并不具備戰(zhàn)略實施的組織軟環(huán)境，高層戰(zhàn)略意圖難以實現(xiàn)

實際上，目前不少企業(yè)的高層對戰(zhàn)略管理的認知還停留在單純的“做戰(zhàn)略”，而包括戰(zhàn)略管理在內(nèi)的一切管理活動都應(yīng)該是一個閉環(huán)式的管理過程，戰(zhàn)略管理本質(zhì)上體現(xiàn)的是“戰(zhàn)略控制論”而非“戰(zhàn)略形成論”（即便自發(fā)形成的戰(zhàn)略并不一定不對，這涉及到對戰(zhàn)略本身的理解）。因此，戰(zhàn)略管理同樣包含了以目標管理為軸心，基于計劃、監(jiān)督、反饋、糾偏、檢驗等循環(huán)往復的過程。但對于企業(yè)最高決策者來說，“戰(zhàn)略大方向”是最重要的，往往親自負責把握，戰(zhàn)略實施等的相關(guān)細節(jié)則可交由下屬完成。很多企業(yè)的高層苦于自己有前瞻性、有高度的戰(zhàn)略思想和意圖得不到中層以下人員的理解和認可，得不到有效的貫徹落實，這固然有戰(zhàn)略宣貫和引導方面的問題，但組織內(nèi)部管理管理機制與能力缺失的軟肋，往往是造成這一局面的主因。

由于缺乏必要的過程性控制，最初的戰(zhàn)略定位和目標難以被觀察和衡量，企業(yè)很難判斷其是否運行在既定的發(fā)展方向上，是否偏移甚至背離。沒有戰(zhàn)略管理這根主線牽引的戰(zhàn)略制定就成了一葉“浮萍”，你無從判斷它最終能否飄進戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的“圈”。

（3）戰(zhàn)略規(guī)劃的目標與行動之間缺乏嚴密的內(nèi)在邏輯性，造成戰(zhàn)略與日常運營工作脫節(jié)

戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容本身面向戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的內(nèi)在因果邏輯不夠充分，公司總體、業(yè)務(wù)和職能三個層面的戰(zhàn)略之間到底建立了何種有效的因果支撐連接關(guān)系有時是經(jīng)不起推敲的，尤其是在職能戰(zhàn)略與提升舉措方面，在戰(zhàn)略制定中往往傾向于“一窩蜂”，所有的問題和不足都要改、都要優(yōu)化，但這其中有沒有考慮到投入的戰(zhàn)略實施的成本預算能否支撐的問題，有沒有考慮是否所有的職能優(yōu)化舉措都對設(shè)定的目標起到正向作用，是否都起著同等程度的正向作用，如果不是的話，這些要素對驅(qū)動戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的輕重緩急的程度又做何種區(qū)分。從職能線條到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到總體戰(zhàn)略，各個層面戰(zhàn)略之間的因果邏輯關(guān)聯(lián)和戰(zhàn)略路線圖往往是不夠明確的，也很難為公司的戰(zhàn)略實施提供清晰的指南。

很多企業(yè)，尤其是國有企業(yè)的職能管理部門寧愿戰(zhàn)略規(guī)劃中的職能戰(zhàn)略部分非常粗淺和模糊，這樣一來，分解到職能管理部門的目標和行動（具體的工作事項）就不會太明確，職能管理部門的績效壓力很小，只要按部就班地完成難度不大的日常工作就可以了。導致職能管理部門的管理工作往往偏重于事務(wù)性的、常態(tài)化的日常工作，但真正支撐業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)調(diào)整的戰(zhàn)略性的職能線條的改進提升工作卻很少，導致企業(yè)日常運營活動與發(fā)展戰(zhàn)略的嚴重脫節(jié)。

（4）戰(zhàn)略制定的目標和計劃體系不夠細化，戰(zhàn)略規(guī)劃本身不具備可實施性

戰(zhàn)略制定的可實施性也存在一定問題。一是目標確定的嚴肅性和有效性不夠。相當多國有企業(yè)刻意定一個保守的求穩(wěn)的目標，使得目標過于容易達成，起不到應(yīng)有的牽引作用，戰(zhàn)略實施的有效與否也就無從談起；而相反，過高的目標和期望又容易讓員工失去信心。因此，制定一個“夠一夠還是能夠得到的”目標是關(guān)鍵的開始。二是戰(zhàn)略制定的細化程度不夠，尤其是沒有完整的目標體系和計劃體系，很多只有粗線條的勾勒和描述，沒有做進一步的分解細化，也就不能為具體實施工作的推進和考核指標的提取做有效的鋪墊和支撐。

三、企業(yè)戰(zhàn)略實施活動的改進與提升

筆者在近年來企業(yè)戰(zhàn)略探索過程中發(fā)現(xiàn)，越來越多的大中型企業(yè)的高層在戰(zhàn)略制定之后，開始更加關(guān)注和重視企業(yè)戰(zhàn)略如何得到有效的執(zhí)行和落地，并希望以此來推動企業(yè)管理能力和精細化程度的全面提升。部分企業(yè)已經(jīng)開展并初見成效的戰(zhàn)略管理創(chuàng)新活動主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

（1）企業(yè)高層樹立正確的戰(zhàn)略管理意識，凸顯戰(zhàn)略管理活動本身對目標實現(xiàn)的推動作用

在外部市場空間的調(diào)整變化和對企業(yè)內(nèi)部管理能力要求日益提高的背景下，企業(yè)的高層管理者逐漸樹立閉環(huán)式的戰(zhàn)略管理意識和認知。企業(yè)高層對自身在推動內(nèi)部戰(zhàn)略實施活動中所扮演的角色和發(fā)揮的作用有著更為清醒的認識，對戰(zhàn)略實施活動進行必要的過程性的協(xié)調(diào)和干預，而不是以“戰(zhàn)略制定決策者”的姿態(tài)自居，對戰(zhàn)略執(zhí)行活動置之不顧。

（2）建立內(nèi)部閉環(huán)的戰(zhàn)略管理機制，將對既定戰(zhàn)略的管理活動轉(zhuǎn)化為組織運行的內(nèi)在機理

從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略實現(xiàn)的過程要求企業(yè)必須逐步具備戰(zhàn)略管理的組織軟環(huán)境和對既定戰(zhàn)略的實際管理能力，包括必要的戰(zhàn)略管理的主要職能與組織機制保障，確定的戰(zhàn)略管理活動的運作流程，分解年度目標、年度經(jīng)營計劃的審核，對年度經(jīng)營計劃的實施情況進行監(jiān)控、結(jié)果反饋、偏差分析、糾偏對策等一系列的環(huán)節(jié)，才能對戰(zhàn)略進行有效的動態(tài)管理。建立內(nèi)部戰(zhàn)略制定與決策、戰(zhàn)略評估與反饋的常態(tài)性管理機制，從而提高自身對戰(zhàn)略活動進行閉環(huán)式管理的能力。

這種機制具體體現(xiàn)為基本的戰(zhàn)略管理制度辦法和一系列戰(zhàn)略管理流程。戰(zhàn)略管理的閉環(huán)過程包含了總體戰(zhàn)略制定、以年度為周期的目標與計劃分解、戰(zhàn)略執(zhí)行情況評估反饋、戰(zhàn)略規(guī)劃的滾動修訂與調(diào)整等。這些流程建立了各項戰(zhàn)略管理活動的完整程序，同時，鑒于很多管理活動都需要多個職能管理部門共同協(xié)作完成，流程的細化也將各個職能部門和主體對某一項戰(zhàn)略管理活動的不同職責分工加以了清晰地界定。戰(zhàn)略管理制度辦法則對這一系列活動從制度條例上加以約束，以明確其嚴肅性。將戰(zhàn)略管理辦法和流程的嚴格執(zhí)行作為顯著提升企業(yè)內(nèi)部管理執(zhí)行力的有效抓手和突破口，能夠幫助企業(yè)逐步獲得內(nèi)在的管理戰(zhàn)略能力，真正促成以戰(zhàn)略為中心、為導向的組織模式的達成，并將其滲透固化為組織運行的一種內(nèi)在機理！

同時，企業(yè)通過四個體系的完善來構(gòu)建閉環(huán)式戰(zhàn)略管理過程，即基于戰(zhàn)略地圖的目標體系、基于年度經(jīng)營計劃的計劃體系、基于過程反饋糾偏的監(jiān)控體系、基于戰(zhàn)略計分卡的績效體系。對整體發(fā)展目標向各個部門和不同的階段進行分解，進而制定以年度經(jīng)營計劃為線索的詳細計劃體系，針對業(yè)務(wù)和各個職能線條的目標明確不同維度的行動計劃，保持定期的對實施結(jié)果的過程性控制，最后通過部門和崗位績效考核體系的有效牽引與激勵，確保部門工作圍繞公司戰(zhàn)略展開，提升組織業(yè)績，支撐戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（3）運用更有效的戰(zhàn)略制定框架和戰(zhàn)略溝通語言，改善戰(zhàn)略制定的內(nèi)在邏輯性問題

常規(guī)戰(zhàn)略規(guī)劃文本的結(jié)構(gòu)是一種層次結(jié)構(gòu)（即公司層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略），盡管其間存在一定隱含的邏輯關(guān)系，但這種邏輯關(guān)系是隱性的、松散甚至是隨意的；而戰(zhàn)略地圖則用一種具有強制性因果邏輯關(guān)系的框架來承載戰(zhàn)略制定的內(nèi)容，形成一種形象化的戰(zhàn)略語言。

將戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容濃縮于企業(yè)發(fā)展規(guī)劃框架中轉(zhuǎn)化為公司層面的戰(zhàn)略地圖，從財務(wù)、業(yè)務(wù)、內(nèi)部管理和學習成長角度構(gòu)建公司的戰(zhàn)略目標體系，分解戰(zhàn)略KPI，并反映各戰(zhàn)略要素間的因果關(guān)聯(lián)關(guān)系，以此來有效建立戰(zhàn)略制定與內(nèi)部運營之間的鏈接。這種內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性反映了各戰(zhàn)略主題之間的因果邏輯關(guān)系，為公司的戰(zhàn)略實施提供一個清晰的指南。借助戰(zhàn)略地圖的形式來體現(xiàn)公司需要重點關(guān)注的戰(zhàn)略主題，并用因果關(guān)系連線來體現(xiàn)各個戰(zhàn)略主題之間的因果邏輯關(guān)聯(lián)，形成具有清晰因果關(guān)系的戰(zhàn)略路線圖。

（4）越來越多的企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)束之后，開始著力于全面目標體系和行動計劃體系的逐層分解和細化，讓戰(zhàn)略規(guī)劃更具可實施性

將戰(zhàn)略地圖中的每一個戰(zhàn)略主題都轉(zhuǎn)化為具體的衡量指標與目標值，進而基于要實現(xiàn)的指標和目標值開發(fā)對應(yīng)的行動方案，即為了完成某項戰(zhàn)略目標，或提高某個指標的目標值所制定的關(guān)鍵行動計劃。行動方案應(yīng)該對要實現(xiàn)的戰(zhàn)略目標起到正向因果作用。借助設(shè)定的戰(zhàn)略計分卡的衡量指標和目標值，對戰(zhàn)略地圖中各項戰(zhàn)略主題的執(zhí)行情況進行有效的跟蹤與評估，為公司戰(zhàn)略的有效執(zhí)行提供了一個清晰的管理框架。

篇7

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)；預算管理；方案

中圖分類號：C29文獻標識碼：A 文章編號：

開展預算管理工作是建筑企業(yè)的必由之路

1、開展預算管理是建筑工程項目順利開展的保證

1）工程籌備階段。在當前的建筑工程招投標制度影響下，施工企業(yè)為了能夠在招投標中獲得勝利，就必須要準備一份競爭力較強的招投標文件，并根據(jù)預算中的各種工程報價以及建筑企業(yè)自身的實際情況進行合理的報價。當競標成功以后，施工企業(yè)還需要根據(jù)預算和甲方簽訂正式的合同，對雙方的經(jīng)濟責任和義務(wù)進行一定的明確，從而保證工程的順利施工和完成。此外，當建筑企業(yè)進入施工現(xiàn)場前，還要根據(jù)預算中各種人、料、機等數(shù)據(jù)進行相關(guān)的組織、調(diào)配工作，為項目的施工做好前期準備。

2）項目施工階段。在進行項目施工計劃的編制時，需要以預算為參考，對施工中的各種工序和過程進行科學的協(xié)調(diào)和組織，從而保證其時間和空間上的協(xié)調(diào)，使人、料、機三者達到最高效率，在最短的工期、最低的成本下順利完成項目施工任務(wù)。

3）工程竣工結(jié)算階段。當建設(shè)項目竣工后，建筑企業(yè)需要對工程預算以及工程實際的消耗進行差額的計算，并對原始的預算進行必要的調(diào)整，從而及時與建設(shè)單位進行相關(guān)的竣工結(jié)算事項的辦理。

2、預算管理是進行經(jīng)濟核算和成本管理的基礎(chǔ)

對建筑施工企業(yè)而言，工程預算是其對經(jīng)濟活動進行分析和評價并對施工方法進行考察的重要依據(jù)，是企業(yè)開展成本控制的重要保證。建筑工程中各種工程預算造價以及成本都是通過預算來確定的，并對工程中的損耗進行定額處理，是企業(yè)開展成本控制的重要基礎(chǔ)。建筑施工企業(yè)利用預算管理，對工程中的人工、材料、器械等進行控制，不斷提升企業(yè)自身的經(jīng)營水平和工作效率，保證在最小成本的前提下順利完成工程任務(wù)，為企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟利益。

3、預算管理是進行分包管理的基礎(chǔ)

從項目施工開始到項目結(jié)算結(jié)束，建筑施工企業(yè)可以通過預算來對分包隊伍進行評估，對那些速度快、質(zhì)量高的分包隊伍進行有效的獎勵，利用這種方法可以有效的利用預算管理來促使分包隊伍控制成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟利益。

4、預算管理可以有效的對施工主體進行監(jiān)控和管理

建筑施工企業(yè)可以以預算管理作為施工主體的考核指標，從而促使項目部更加高效的利用現(xiàn)有資源，提高資源的使用效率，不斷追求更加優(yōu)異的收入增長。此外，通過預算管理與現(xiàn)實情況的比較分析，企業(yè)管理者能夠?qū)椖砍杀究刂七M行有效的監(jiān)控。

當前建筑施工企業(yè)預算管理中存在的主要問題

企業(yè)開展預算管理的意識缺乏

當前，很多的建筑施工企業(yè)將自身發(fā)展的重點放在了經(jīng)營上面，而在管理上大多采取的是較為粗放的方式。雖然有的建筑施工企業(yè)也在追求精細化管理，但往往掉進了一個誤區(qū)，就是將生產(chǎn)經(jīng)營計劃與預算管理混淆在一起，單純的以為好的經(jīng)營計劃就是進行了預算管理。實際上，經(jīng)營計劃與預算管理之間存在著明顯的差別，經(jīng)營計劃只是對建筑施工企業(yè)在某一時期內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營目標進行分析和描述，而預算管理實際上是對企業(yè)的經(jīng)營計劃進行分類、分解、精細化，并利用會計語言對其進行必要的組合、描述、解釋，相比與經(jīng)營計劃而言，預算管理更加具體、明確、嚴謹，而且預算管理中包括的相關(guān)信息量更大，實際操作中的可行性和權(quán)威性更強。在一些建筑施工企業(yè)中往往將預算管理看做是控制支出的一種手段，所以將預算管理工作全部交予財務(wù)部門，這種思想使得相關(guān)的預算管理部門在進行預算編制時，根本無法獲得其他相關(guān)部門的配合和支持，更談不上對預算項目進行調(diào)研和論證，預算管理的真正目的得不到體現(xiàn)。

建筑施工企業(yè)的預算管理組織體系相對薄弱

對于建筑施工企業(yè)而言，預算管理組織體系是否健全，直接關(guān)系著預算目標的合理制定以及預算管理的具體執(zhí)行。由于我國原來的計劃經(jīng)濟制度影響，很多建筑施工企業(yè)的預算組織較為薄弱，甚至有的企業(yè)根本沒有專門的預算管理組織，致使預算管理工作的開展受到了極大的束縛。建筑施工企業(yè)缺少必要的預算管理組織使得管理者在預算管理中遇到很多問題，相關(guān)的預算管理工作全部交到財務(wù)部門手中，但是作為建筑施工企業(yè)的一個普通部門，財務(wù)部門很難對其他部門的工作進行全面的了解，從而無法對這些部門的成本控制以及預算進行必要的約束。

專業(yè)預算管理人員缺乏

對于建筑施工企業(yè)而言，往往都是自己進行建設(shè)、審核工程預算、監(jiān)督管理，所以就要求相關(guān)的預算管理人員，不僅具備管理能力和預算能力，還要懂得相關(guān)的工程施工過程知識。但是現(xiàn)實中，這種復合型人才在建筑施工企業(yè)中往往較為匱乏。此外，建筑施工企業(yè)對于自身人才的培養(yǎng)和培訓工作也存在不到位現(xiàn)象，使得專業(yè)預算管理人才缺失。

預算的確定方式缺少動態(tài)性

建筑行業(yè)有別于其他的行業(yè)，相關(guān)的預算管理工作需要采取動態(tài)式的管理方式。當前建材市場中，各種建筑材料的價格波動較大，因此在進行預算編制時需要進行相關(guān)的定額換算工作。但是我國相關(guān)管理體制的制約，使得原來那種靜態(tài)式的預算管理已經(jīng)無法適應(yīng)當前快速發(fā)展變化的建筑材料市場。

加強建筑施工企業(yè)預算管理工作的對策

1、不斷提升建筑施工企業(yè)的預算管理意識

從根本上改變原來對經(jīng)營計劃以及預算管理的認識錯誤，樹立起正確的企業(yè)預算管理意識。經(jīng)營計劃和預算管理都是為了更好的實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟效益，但預算在編制完成后，相關(guān)的部門必須嚴格按照預算管理開展工作，預算管理并不單單是財務(wù)部門的事情，而是對企業(yè)所有部門都具有約束力的機制，是企業(yè)全體員工、所有部門、全部生產(chǎn)過程都應(yīng)該遵循的管理制度。

2、建立并健全企業(yè)預算組織機構(gòu)和預算網(wǎng)絡(luò)

完整的預算組織機構(gòu)和網(wǎng)絡(luò)體系，包括預算決策機構(gòu)、組織機構(gòu)、編制執(zhí)行機構(gòu)以及預算監(jiān)控機構(gòu)。施工企業(yè)可按以下方案進行設(shè)置：股東會為預算的審批機構(gòu)，負責審議批準公司的年度預算方案；董事會為決策機構(gòu)，下設(shè)預算管理委員會，預算管理委員會負責制定公司年度預算方案；總經(jīng)理部為預算組織機構(gòu)，下設(shè)預算工作委員會，預算工作委員會設(shè)置工作辦公室，辦公室可以設(shè)在財務(wù)部門。財務(wù)部門是企業(yè)預算管理工作的牽頭部門，對預算工作委員會負責，其他各部門以及下屬二級單位為預算管理的編制和執(zhí)行機構(gòu)；財務(wù)部門以及綜合監(jiān)察等部門為預算的監(jiān)控機構(gòu)。

3、優(yōu)化配置預算管理人員

要使預算管理得到強化，就必須配備高素質(zhì)的預算隊伍。對于施工企業(yè)來講，高水平的預算人員更是施工企業(yè)重中之重。工程預算的編制是一項艱苦細致的工作，要求預算人員要了解施工技術(shù)、財務(wù)會計、工程校審、企業(yè)管理等多方面的知識，同時要具有良好的職業(yè)道德和高度的責任感，在提高自身工作能力外，還應(yīng)不辭辛苦深入現(xiàn)場，了解施工工序，另外，施工企業(yè)要拋棄“重技術(shù)、輕管理”的思想，注重預算人員的培養(yǎng)，為他們創(chuàng)造條件和機會進行鍛煉，鼓勵、支持預算人員多參加現(xiàn)場的管理活動，以實事求是的態(tài)度到施工現(xiàn)場去獲取第一手資料，只有這樣才能保證各種數(shù)據(jù)最真實的反映企業(yè)的實際情況。

4、實現(xiàn)工程造價動態(tài)管理

近幾年來，建筑材料和設(shè)備價格大幅度調(diào)整，人工和機械費也有較大提高，建筑行業(yè)施工企業(yè)的經(jīng)濟效益與其他行業(yè)相比，差距越來越大。這就需要有關(guān)部門或單位制訂相應(yīng)的政策、配套措施以及操作軟件，把由市場經(jīng)濟所引起的動態(tài)因素科學、合理地反映到工程造價中去，使工程概預算的編制依據(jù)得到不斷調(diào)整和改進，逐步對工程造價實現(xiàn)動態(tài)管理，以保證信息的準確性。

四、結(jié)語

綜上所述，預算管理是施工企業(yè)集約化管理中的一個重要環(huán)節(jié)，同時又是一個復雜的管理過程，所以施工企業(yè)要認識到預算管理的必要性和緊迫性，重視和支持預算管理的建立與健全，以更好地發(fā)揮預算管理的重要作用。

參考文獻:

[1]高慧亮:建筑施工企業(yè)的工程預算管理，現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2010(7).

篇8

2、參與和配合人力資源部對公司所屬企業(yè)領(lǐng)導班子的工作業(yè)績、經(jīng)營成果、管理能力及企業(yè)發(fā)展等組織業(yè)務(wù)考評。并據(jù)年度經(jīng)濟指標完成情況提出獎罰兌現(xiàn)意見。

3、負責公司對所屬企業(yè)有關(guān)資產(chǎn)構(gòu)成、生產(chǎn)經(jīng)營等主要經(jīng)濟指標對內(nèi)、對外的各項統(tǒng)計報表的匯總、分析及送報等工作。

4、負責所屬企業(yè)的建章建制、現(xiàn)代企業(yè)制度改革及規(guī)范化管理工作。

5、負責對所屬企業(yè)的安全生產(chǎn)工作進行檢查和考評。

6、與財務(wù)部共同組織對所屬企業(yè)的內(nèi)部審計工作。

7、負責對子公司、控股公司及代管企業(yè)的日常管理工作。

8、負責與總公司企業(yè)管理部門的聯(lián)系。

9、負責統(tǒng)一協(xié)調(diào)子公司企業(yè)管理信息化工作。

篇9

關(guān)鍵詞 預算優(yōu)點 預算管理挑戰(zhàn) 預算管理應(yīng)對方案

每年年末，各企事業(yè)單位都要做決算，隨后就要進行下年度預算。預算管理在企業(yè)管理中占有重要地位。“凡事預則立，不預則廢”高度概括了預算管理的重要性。預算管理是企業(yè)整體運營規(guī)劃的一個整體方案，隨著社會主義市場經(jīng)濟的建立與發(fā)展，預算會計發(fā)揮著越來越重要的作用。

預算，是由各單位根據(jù)本身的實際情況和技術(shù)條件確定的方案，是考核經(jīng)濟效果的重要依據(jù)。其作用主要是加強計劃管理和限額管理，達到強化基礎(chǔ)工作，控制投入，增強經(jīng)濟效益的目的。預算管理是科學的、行之有效的管理辦法，應(yīng)當?shù)玫阶銐虻闹匾暋?/p>

為促進企業(yè)進一步建立健全內(nèi)部約束機制，改善目前企業(yè)管理不夠規(guī)范的現(xiàn)狀，不斷提高企業(yè)的管理水平，這里淺議一下如何對企業(yè)推行預算管理。

一、預算的優(yōu)點

第一，制定計劃。預算有助于管理者通過計劃具體的行為來確定可行的目標，同時能使管理者考慮各種可能的情形。

第二，促進合作與交流?？傤A算能協(xié)調(diào)組織的活動，使得管理者全盤考慮整個價值鏈之間的相互聯(lián)系，預算是一個有效的溝通手段，能觸及企業(yè)的各個角落。

第三，有助于業(yè)績評價。通過預算管理各項目標的預測、組織實施，能促進企業(yè)各項目標的實現(xiàn)，保證企業(yè)各項目標的不斷提高和優(yōu)化，是體現(xiàn)企業(yè)業(yè)績的一種好的管理模式。

第四，激勵員工。預算的過程會促進管理者及全體員工面向未來，促進發(fā)展，有助于增強預見性，避免盲目行為，激勵員工完成企業(yè)的目標。正是由于預算管理具備以上優(yōu)勢，它才能在大企業(yè)中得以廣泛應(yīng)用，并取得了好的效果。

二、預算管理面臨的挑戰(zhàn)

第一，預算的概念不清。有些企業(yè)預算管理的概念不清。目前有些企業(yè)還將經(jīng)營計劃與預算管理混為一談，以為只要將各個時期的經(jīng)營計劃安排好，就是做好了預算管理，其實這是誤區(qū)。國內(nèi)實行預算管理較好的企業(yè)以實踐經(jīng)驗證明，經(jīng)營計劃與預算管理有著本質(zhì)的區(qū)別。

第二，預算靈活性差預算數(shù)據(jù)編制、匯總的手工工作量較大。預算管理人員的主要精力都耗費在數(shù)據(jù)的收集、檢查、審核、匯總等煩瑣工作中，工作效率較低。大量低效細節(jié)工作，難以滿足快速變化的外部市場環(huán)境對企業(yè)應(yīng)對速度的要求。預算分析的周期長，滾動預算、彈性預算等預算管理方法易淪為空談。

第三，執(zhí)行力。企業(yè)缺乏有效的手段進行預算執(zhí)行的事前控制，預算管理的資源優(yōu)化配置和控制作用難以發(fā)揮，導致預算和實際執(zhí)行嚴重脫節(jié)。

第四，協(xié)調(diào)能力差。數(shù)據(jù)缺乏有效的組織，散落在各業(yè)務(wù)部門，難以有效地加以組織利用，數(shù)據(jù)版本容易發(fā)生混淆，這些都給企業(yè)的全面預算管理帶來較大的工作量和管理難度。同時，由于缺乏有效的溝通協(xié)調(diào)平臺，各級部門在預算的申報、審批、下發(fā)、執(zhí)行溝通效率較低。

三、預算管理具體的應(yīng)對方案

第一，明確概念。明確的概念將為我們進一步分析提供了依據(jù)。預算，是指企業(yè)結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營目標及資源調(diào)配能力，經(jīng)過綜合計算和全面平衡，對當年或者超過一個年度的生產(chǎn)經(jīng)營和財務(wù)事項進行相關(guān)經(jīng)費、額度的測算和安排的過程。企業(yè)預算一般包括經(jīng)營預算、資本預算和財務(wù)預算。

第二，提高企業(yè)的信息化建設(shè)，便于對管理數(shù)據(jù)分為多個角度進行描述的。例如，銷售收入的數(shù)據(jù)可分為產(chǎn)品、時間、渠道、客戶、區(qū)域、部門、人員等多個角度的。這樣在對銷售收入的預算或?qū)嶋H發(fā)生數(shù)據(jù)進行分析的時候，我們將可能按產(chǎn)品、渠道、客戶等各角度匯總的銷售收入，或者按照不同的角度組合進行數(shù)據(jù)查詢。使得預算管理的效率大大提高。

第三，建立預算管理體系，明確預算編制、審批、執(zhí)行、分析、考核等各部門、各環(huán)節(jié)的職責任務(wù)、工作程序和具體要求。

第四，以業(yè)務(wù)流程為體系完善管理流程將內(nèi)部管理劃分為銷售、生產(chǎn)、采購等并以此對管理的責任明確到崗位。以便于對預算進行控制。

同時我們還應(yīng)該做好以下工作，廣泛宣傳實行預算管理的重大意義，直至宣傳到每位員工。預算管理整個企業(yè)內(nèi)部各項資源的最優(yōu)整合，它的系統(tǒng)性和戰(zhàn)略性要求企業(yè)銷售、生產(chǎn)等各業(yè)務(wù)部門共同參與，要使大家認識到，實行預算管理是企業(yè)建立自我約束、自我控制、自我發(fā)展良好機制的有效辦法，預算管理能使企業(yè)的各類資源得到最優(yōu)配置，提高企業(yè)的運行質(zhì)量，真正實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，也使職工的人生價值得到充分的體現(xiàn)。

借鑒國內(nèi)外預算管理方面的先進經(jīng)驗，對各級相關(guān)的管理者進行預算管理的培訓。

確立完整的預算管理程序，保證預算管理體系的完整實施。在建立各級預算管理委員會的基礎(chǔ)上，按照營業(yè)預算、資本預算、財務(wù)預算、籌資預算的要求，由各職能部門設(shè)計出具有自身特色的預算管理指標，最后拿出符合本企業(yè)的各項預算管理指標和辦法，在本單位全面推行預算管理。

篇10

關(guān)鍵詞：財務(wù)預算 管理 措施

在全國預算改革的大背景下，各企業(yè)必須正確認識預算管理存在的問題，必須廣開言路，通過各種方法發(fā)現(xiàn)預算管理中所存在的各種問題。同時仔細的思考如何才能夠更好的做好預算管理工作。加強預算管理工作需要從多個方面出發(fā)，下面所提到的只是其中的一部分問題和一部分的改革措施。此外還必須通過建立預算管理新模式，提高高效的預算管理水平，使企業(yè)的預算管理工作在國家宏觀調(diào)控指導下，適應(yīng)國家財務(wù)預算管理制度改革的需要，促進我國企業(yè)的快速發(fā)展。

1 財務(wù)預算的含義

財務(wù)預算是在預測和決策的基礎(chǔ)上，緊緊圍繞公司的戰(zhàn)略目標，對一定時期內(nèi)公司資金取得與投放、各項收入和支出、企業(yè)經(jīng)營成果及其分配等資金運動所作的具體安排。即就是利用預算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。

2 企業(yè)進行財務(wù)預算管理的重要性

每個企業(yè)都會設(shè)立妥善的財務(wù)預算這是一件不爭的事實，不過，進行有效的財務(wù)預算在一定程度上還能夠提高公司的經(jīng)濟效益和避免一些不必要的資金外流，使可利用和周轉(zhuǎn)的資金靈活分配。眾所周知，企業(yè)最注重的就是財務(wù)，而財務(wù)最注重的就是公司在可流動資金中的管理，對于這些方面可以知道企業(yè)的財務(wù)預算管理的重要性主要包括在以下幾個方面：首先，進行有效的財務(wù)預算管理，可以讓財務(wù)管理的一些因素很好的跟上財務(wù)活動的一些性質(zhì)變化過程的步伐。這主要就體現(xiàn)在財務(wù)預算管理不是單一的，而是多樣化的管理模式。不僅僅是說企業(yè)的財務(wù)管理和預算的某些方案和規(guī)劃，還包括了公司在平時的生產(chǎn)經(jīng)營運作過程中所進行的一些在資金方面的借貸籌措等。而且對于企業(yè)平時的可流動資金也要進行一定的預算和管理，一個企業(yè)的財務(wù)能夠?qū)①Y金有效的進行安排和周轉(zhuǎn)直接關(guān)系著企業(yè)的正常運作。其次，公司預算年度與會計年度一致，公司實行“統(tǒng)一領(lǐng)導、分級管理、獨立核算、自主經(jīng)營、自負盈虧”的財務(wù)管理體制，有一個好的財務(wù)管理對于企業(yè)來說，首先要進行業(yè)務(wù)方面的預算，然后再進行資本以及籌資方面的預算、最后才會考慮到財務(wù)的整個實施規(guī)劃方案?？傮w來講，財務(wù)預算是對企業(yè)的財務(wù)情況進行的匯總以及統(tǒng)計，他的方案以及實施的整個過程都將會直接關(guān)系到企業(yè)的生產(chǎn)、運營、調(diào)動以及最后的生存。換句話說，財務(wù)預算管理工作是整個企業(yè)的命脈。

3 財務(wù)預算的形式及編制依據(jù)

3.1 根據(jù)公司經(jīng)營管理目標，對生產(chǎn)經(jīng)營活動按照實事求是的原則，并進行綜合考慮編制下年度預算。

3.2 編制財務(wù)預算先按照路費收入預算、人員費用預算、營運通行養(yǎng)護預算、非考核預算、大中修改善工程預算和其他業(yè)務(wù)收支預算，后財務(wù)預算的流程進行，并按照各預算執(zhí)行單位所承擔經(jīng)濟業(yè)務(wù)的類型及其責任權(quán)限，編制不同形式的財務(wù)預算。

3.3 財務(wù)預算主要以現(xiàn)金流量預算，預計資產(chǎn)負債表、預計損益表的形式等反映。

4 財務(wù)預算編制的方法和程序

4.1 公司編制預算采用固定預算法，所謂固定預算是按固定業(yè)務(wù)量編制的預算，一般按預算期正常的可實現(xiàn)水平編制。

4.2 每年十月計劃財務(wù)部下發(fā)統(tǒng)一的年度預算報送表格，公司各職能部門及各管理處根據(jù)本單位的實際情況以及預算年度的生產(chǎn)經(jīng)營的實際狀況為基礎(chǔ)，編制本單位的預算初稿，并編制預算說明書。預算說明書及預算初稿分別報送計劃財務(wù)部審查(通行養(yǎng)護及管理費用)、人事部（人員費用）、合約部（大中修新建擴建改善工程）。

4.3 計劃財務(wù)部根據(jù)各經(jīng)濟責任單位所申報的年度預算進行匯總，對其預算的業(yè)務(wù)量及標準進行審核，在綜合考慮預算期內(nèi)經(jīng)濟政策變動和公司經(jīng)營目標以及年度重大決議等因素的基礎(chǔ)上編制下一年度預算初步方案，年度預算方案應(yīng)當符合成本效益原則和風險控制要求。

4.4 公司計劃財務(wù)部負責對各職能部及各管理處報送的財務(wù)預算進行整理、匯總工作，形成公司年度財務(wù)預算方案并報公司預算管理委員會，公司預算管理委員會根據(jù)公司的總體規(guī)劃和經(jīng)營目標，對財務(wù)預算進行調(diào)整以及審核。

4.5 財務(wù)預算經(jīng)公司預算管理委員會審核后報公司經(jīng)營班子，公司經(jīng)營班子根據(jù)確定的年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃，審議預算管理委員會審核后的年度預算方案。公司經(jīng)營班子將審查通過的年度預算方案上報公司董事會審批。

4.6 年度預算經(jīng)公司董事會批準后下達給各職能部門及各管理處，計劃財務(wù)部負責將批準的年度預算進行分解。各預算業(yè)務(wù)主管單位對公司下達的年度預算進行組織實施，將預算指標層層分解，從橫向和縱向落實到內(nèi)部各部門、單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預算執(zhí)行責任體系。

5 企業(yè)進行財務(wù)預算管理的對策