導(dǎo)語：如何才能寫好一篇公司年度經(jīng)營計劃方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

（1）表現(xiàn)形式不同。經(jīng)營計劃是制定行動方案，確定工作的重點，主要表現(xiàn)為經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營活動以及主要應(yīng)對措施等。而預(yù)算是是公司計劃的具體化，是計劃的落實，是“數(shù)字化”的計劃。

（2）側(cè)重點不同。經(jīng)營計劃側(cè)重于企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)，涵蓋經(jīng)濟指標(biāo)和非經(jīng)濟指標(biāo)，目的在于提高企業(yè)的競爭力；而預(yù)算將各項經(jīng)營活都可以用數(shù)字化指標(biāo)進行量化，側(cè)重于經(jīng)濟指標(biāo)，目的是降低成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。（3）編制依據(jù)不同。經(jīng)營計劃編制主要是企業(yè)戰(zhàn)略計劃、組織架構(gòu)、市場標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)。而全面預(yù)算編制依據(jù)是基于公司戰(zhàn)略的經(jīng)營計劃。（4）編制的流程不同。經(jīng)營計劃的編制是自上而下、自下而上反復(fù)的；而全面預(yù)算的編制時自下而上、自上而下編制的。（5）編制的方法不同。經(jīng)營計劃的編制方法主要是SWOT分析法；全面預(yù)算管理的編制方法根據(jù)公司經(jīng)營情況的不同，可以采用固定預(yù)算法、零基預(yù)算法、彈性預(yù)算法、滾動預(yù)算法等。（6）分類不同。經(jīng)營計劃按照不同的分類方式有不同的分類：按照專業(yè)可以分為：營銷計劃、人力資源計劃、安全環(huán)保計劃、采購供應(yīng)計劃按照廣度可以分為戰(zhàn)略計劃、作業(yè)計劃；按照時間可以分為長期、中期、短期計劃。全面預(yù)算管理預(yù)算體系可以分為業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算及財務(wù)預(yù)算四個部分。（7）具體程度不同。經(jīng)營計劃比較宏觀，經(jīng)營計劃的細(xì)化和落實需要依靠預(yù)算，因此預(yù)算較經(jīng)營計劃相比是更加細(xì)致具體。

二、經(jīng)營計劃和全面預(yù)算管理的相同點和聯(lián)系

（1）最終目的相同。兩者作為企業(yè)內(nèi)部管理工具，目的都是為了實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，提升公司運營質(zhì)量，提高公司管理水平，提高公司經(jīng)濟效益。（2）前后關(guān)系：計劃是預(yù)算的基點和前提，預(yù)算是計劃的細(xì)化和落實。公司應(yīng)先編制經(jīng)營計劃，再根據(jù)經(jīng)營計劃，編制全面預(yù)算。（3）平衡關(guān)系:經(jīng)營計劃通過財務(wù)測算,預(yù)估經(jīng)營活動效果和效益,公司整體評價經(jīng)營計劃和預(yù)算是否滿足戰(zhàn)略管理目標(biāo).平衡資源匹配和投入產(chǎn)出,是公司投資決策重要依據(jù)之一。（4）和諧關(guān)系：經(jīng)營計劃明確公司及其下屬單位年度工作方向和工作目標(biāo).是落實戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié),也是年度工作業(yè)績的主要依據(jù).預(yù)算銜接經(jīng)營計劃,將計劃分解細(xì)化,用會計專業(yè)語言組合,明確化和嚴(yán)謹(jǐn)化經(jīng)營計劃,發(fā)揮其計劃,約束,激勵的多重作用.兩者是統(tǒng)一并存,互不矛盾的。（5）配合關(guān)系：年度經(jīng)營計劃與全面預(yù)算管理相互配合,才能形成完整的計劃與預(yù)算管理作用,全面預(yù)算管理只有建立在嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的年度計劃書基礎(chǔ)上,預(yù)算才能真正做實,管用。

三、經(jīng)營計劃和全面預(yù)算管理中的誤區(qū)

3.1誤區(qū)一：經(jīng)營計劃管理、全面預(yù)算管理、績效管理各自獨立、相互分割三者都是為了公司經(jīng)營戰(zhàn)略服務(wù)的，目的都是為了提升公司管理效益和經(jīng)濟效益，但是在企業(yè)實際管理過程中，三條主線往往是相互脫節(jié)的，導(dǎo)致各專業(yè)之間不能實現(xiàn)無縫銜接，無法實現(xiàn)企業(yè)管理的相互促進、相互制約，導(dǎo)致三個管理的應(yīng)用效果大打折扣。

3.2誤區(qū)二：經(jīng)營計劃管理、全面預(yù)算管理是相關(guān)主管部門之間的問題許多人員認(rèn)為，經(jīng)營計劃管理、全面預(yù)算管理就是計劃部門、預(yù)算（財務(wù)）部門的事情，和自己沒有關(guān)系，素不知，計劃和預(yù)算的編制過程都需要各單位的深入?yún)⑴c，提出多種方案，并在多種方案中選擇適合一套最有方案，實現(xiàn)低投入、高產(chǎn)出，在預(yù)算和計劃的執(zhí)行過程中才能做到心中有數(shù)。而全面預(yù)算管理是一個橫到邊、縱到底的全員、全過程的管理，是以業(yè)務(wù)管理為基礎(chǔ)的預(yù)算，缺少業(yè)務(wù)的支撐預(yù)算是無法實現(xiàn)的。

3.3誤區(qū)三：重結(jié)果忽視過程經(jīng)營計劃和預(yù)算是由董事會決議的，大多數(shù)企業(yè)的決策層在審批的時候，多數(shù)以結(jié)果滿意度作為是否批準(zhǔn)的依據(jù)，造成了形式主義，不符合計劃和預(yù)算管理的基本要求，導(dǎo)致計劃和預(yù)算在實際過程中無法執(zhí)行。

3.4誤區(qū)四：重編制而忽視執(zhí)行重視計劃和全面預(yù)算的編制過程，但是在執(zhí)行過程中，往往忽視其過程，忽視執(zhí)行過程中的偏差分析和偏差控制，導(dǎo)致待結(jié)果出來后差強人意，此時都抱怨計劃和預(yù)算編制不準(zhǔn)，而對于企業(yè)本身來說，內(nèi)部抱怨已經(jīng)為時已晚。

四、相關(guān)建議

篇2

“我更多是從工程項目的觀點、從經(jīng)營管理的視角，去做財務(wù)管理工作。財務(wù)是經(jīng)營管理的工具，是信息披露的工具。我要求自己和自己的團隊，把會汁信息變成財務(wù)信息，再把財務(wù)信息變成經(jīng)營管理和投資決策的信息。CFO不是賬房先生，他必須把會計信息通過經(jīng)濟運行分析、經(jīng)營分析、成本分析、績效分析，上升為管理信息和決策信息，這樣，財務(wù)和經(jīng)營才能有效地結(jié)合?！边@一段長長的開場白，為彭毅闡述自己的財務(wù)理念奠定了一個主基調(diào)。

他甚至不太認(rèn)同“總會計師”這個稱謂?！爸醒肫髽I(yè)的總會計師應(yīng)該扮演CFO的角色，比照CFO的權(quán)責(zé)進行管理，才能充分發(fā)揮他們的作用。這一點應(yīng)該得到重視?！?/p>

彭毅將CFO的作用具體歸納為戰(zhàn)略支持、投資決策、經(jīng)營計劃、風(fēng)險管控、協(xié)調(diào)溝通五個方面。戰(zhàn)略支持

“在制定公司戰(zhàn)略、投資計劃，以及與公司戰(zhàn)略相適應(yīng)的融資和財務(wù)規(guī)劃等方面，CFO應(yīng)發(fā)揮重要作用。因為他們比較了解企業(yè)的家底，而且有這個知識基礎(chǔ)，比較容易做到定量分析，提出比較有依據(jù)的具體計劃?！?/p>

彭毅認(rèn)為，管理層中的其他部門負(fù)責(zé)人只負(fù)責(zé)一方面的工作，他們提出的意見往往只是站在自己的角度，是定性的；CFO則能夠站在全局的角度，站在資源分配和利用的角度，規(guī)劃企業(yè)的財務(wù)，為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)提出定量的、建設(shè)性的意見。

中煤集團是國務(wù)院國資委管理的大型能源企業(yè)，是我國第二大煤炭生產(chǎn)企業(yè)，主營業(yè)務(wù)包括煤炭生產(chǎn)及貿(mào)易、煤化工、坑口發(fā)電、煤礦建設(shè)、煤機制造、煤層氣開發(fā)，以及相關(guān)工程技術(shù)服務(wù)等。集團現(xiàn)有全資公司、控股和均股子公司41戶，境外機構(gòu)4戶，參股企業(yè)11戶，在冊職工12.1萬人；截至2009年12月31日，總資產(chǎn)1495億元。

2005年9月，中煤集團進行改制，對外招聘分管資本運作的副總經(jīng)理，彭毅因此得到了加盟中煤集團的機會。集團主業(yè)改制并成功上市后，他辭去了副總經(jīng)理的職務(wù)，擔(dān)任了中國中煤能源股份有限公司執(zhí)行董事、執(zhí)行副總裁、CFO，后又重回集團公司擔(dān)任總會計師一職。

公司的重組改制和兩次上市，彭毅都是主要參與者。在這兩次上市過程中，中煤集團分別募集到151億元港幣和257億元人民幣的資金，有效支撐了企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。在他擔(dān)任股份公司CFO的時候，一些企業(yè)募集的港幣資金因人民幣升值而造成相當(dāng)大的虧損，彭毅則采用大額協(xié)議存款與港幣遠(yuǎn)期利率相掛鉤的保值工具，在人民幣升值8％～10％的情況下，非但沒有虧損，反而掙到了兩個億。

作為中煤集團的CFO，彭毅特別重視“大集團管理”思想。他表示，大集團管理主要表現(xiàn)在戰(zhàn)略決策、資源分配、企業(yè)管控和業(yè)績評價四個方面?！澳阈枰龅氖墙o出大方向，而不是事必躬親?！?/p>

投資決策

彭毅表示，CFO應(yīng)發(fā)揮的第二個重要作用是具體的投資決策，尤其是大型企業(yè)集團的收購兼并投資決策。

“且不說金融衍生工具的使用，單說實業(yè)投資和兼并收購，這里面就涉及大量項目評價工作。除了技術(shù)、工藝、政策等方面的評價外，最重要的一條，就是項目到底能否掙錢。如果我們連基本數(shù)據(jù)都不能準(zhǔn)確了解或分析，不能認(rèn)真測算經(jīng)營成本、現(xiàn)金流等情況，根本就無法編制有效的可行性分析報告，并進行科學(xué)決策。事后，很可能達(dá)不到預(yù)期的經(jīng)濟效益，經(jīng)不起時間的檢驗，甚至造成投資決策失誤，企業(yè)的發(fā)展就會受到影響?！?/p>

他說，企業(yè)最大的風(fēng)險就是投資決策風(fēng)險，而這個風(fēng)險是與戰(zhàn)略風(fēng)險聯(lián)系在一起的。因此，在投資過程中，CFO要做好盡職調(diào)查、項目評價、并購方案選擇等工作，以控制投資風(fēng)險，盡可能提高經(jīng)濟效益，為談判打下基礎(chǔ)提并供有力支持，為董事會決策提供及時、充分、有效的信息。

中煤集團近幾年的幾個重大并購項目基本都是彭毅組織盡職調(diào)查并提出投資方案建議的?！霸跊Q策過程中，我們會對項目做出詳細(xì)測算，對經(jīng)濟效益進行評估。比如收購一個煤炭企業(yè)，煤炭資源價款每增加一元或減少一元，對資源價值或經(jīng)濟效益的影響會有多少，各個股東的利益會怎樣變化，我們都會進行認(rèn)真測算，然后拿出談判方案，找到各方利益與風(fēng)險的平衡點，最終達(dá)成協(xié)議，保障各方利益的實現(xiàn)?！?/p>

經(jīng)營計劃

通常人們認(rèn)為，CFO是財務(wù)部門的負(fù)責(zé)人，經(jīng)營的事情，自然有CEO或經(jīng)營部門負(fù)責(zé)人來管。彭毅卻認(rèn)為，CFO必須在編制年度經(jīng)營計劃、實現(xiàn)年度經(jīng)營目標(biāo)方面發(fā)揮作用。

“CFO要根據(jù)年度經(jīng)營計劃來編制年度預(yù)算。年度經(jīng)營計劃取決于對經(jīng)營形式、價值走勢、宏觀經(jīng)濟、企業(yè)競爭力水平等多方面綜合的分析和判斷。只有基于這樣的分析和判斷，預(yù)算才能與經(jīng)營目標(biāo)緊密結(jié)合。企業(yè)應(yīng)先根據(jù)戰(zhàn)略導(dǎo)向制定經(jīng)營目標(biāo)，再制定財務(wù)預(yù)算，然后制定每月資金計劃需求，最后根據(jù)年度預(yù)算的實現(xiàn)情況進行績效考核，最終實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)管理、年度預(yù)算、績效考核的三位一體?！?/p>

篇3

制定和實施公司總體戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計劃；建立和健全公司的管理體系與組織結(jié)構(gòu)；主持公司的日常經(jīng)營管理工作，實現(xiàn)公司經(jīng)營管理目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)。

工作內(nèi)容:

根據(jù)董事會或集團公司提出的戰(zhàn)略目標(biāo)，制定公司戰(zhàn)略，提出公司的業(yè)務(wù)規(guī)劃、經(jīng)營方針和經(jīng)營形式，經(jīng)集團公司或董事會確定后組織實施。?

主持公司的基本團隊建設(shè)、規(guī)范內(nèi)部管理；?

擬訂公司內(nèi)部管理機構(gòu)設(shè)置方案和基本管理制度；?

審定公司具體規(guī)章、獎罰條例，審定公司工資獎金分配方案，審定經(jīng)濟責(zé)任掛鉤辦法并組織實施；

審核簽發(fā)以公司名義發(fā)出的文件；?

召集、主持總經(jīng)理辦公會議，檢查、督促和協(xié)調(diào)各部門的工作進展，主持召開行政例會、專題會等會議，總結(jié)工作、聽取匯報；?

主持公司的全面經(jīng)營管理工作，組織實施董事會決議；?

向董事會或集團公司提出企業(yè)的更新改造發(fā)展規(guī)劃方案、預(yù)算外開支計劃；

處理公司重大突發(fā)事件；?

推進公司企業(yè)文化的建設(shè)工作。

工作職責(zé)：

一、全面負(fù)責(zé)、主持公司的日常經(jīng)營、行政和管理活動，負(fù)責(zé)檢查和績效考核，努力營造良好的企業(yè)發(fā)展運營內(nèi)外部環(huán)境。

二、負(fù)責(zé)和組織實施公司發(fā)展規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃，完成責(zé)任目標(biāo)和年度計劃。

三、對公司重大投資、經(jīng)營活動正確決策，認(rèn)真領(lǐng)導(dǎo)，杜絕重大事故、失誤發(fā)生。

四、負(fù)責(zé)公司財務(wù)管理、預(yù)算、決策和利潤分配；嚴(yán)守財經(jīng)紀(jì)律，做好增收節(jié)支和開源節(jié)流工作，保證現(xiàn)有資產(chǎn)的保值和增值。

五、決定對成績顯著的員工予以獎勵、加薪和晉級以及對違紀(jì)員工的處分，直至辭退。

六、做好員工的思想工作，加強員工隊伍建設(shè)，建立一支作風(fēng)優(yōu)良、紀(jì)律嚴(yán)明、訓(xùn)練有素、適應(yīng)需要的員工隊伍。

七、代表公司對外簽署有關(guān)協(xié)議、合同、合約和處理有關(guān)事宜。

八、搞好社會公共關(guān)系，認(rèn)真處理周邊鄰里關(guān)系和諧，為公司樹立良好的企業(yè)形象。

九、履行集團公司授予的其它職權(quán)，完成集團賦予的其它任務(wù)。

職位資格要求:

一、教育背景:

大學(xué)本科及以上學(xué)歷，企業(yè)管理、工商管理、行政管理等相關(guān)專業(yè)。

二、培訓(xùn)經(jīng)歷:

接受過領(lǐng)導(dǎo)能力開發(fā)、戰(zhàn)略管理、組織變革管理、戰(zhàn)略人力資源管理、經(jīng)濟法、財務(wù)管理等方面的培訓(xùn)。

三、經(jīng)驗:

xx年以上企業(yè)管理工作經(jīng)驗，至少5年以上企業(yè)全面管理工作經(jīng)驗。?

四、職位技能技巧:

熟悉企業(yè)業(yè)態(tài)和運營流程；?

在團隊管理方面有極強的領(lǐng)導(dǎo)技巧和管理才能；?

掌握先進企業(yè)管理模式及精要，具有先進的管理理念；?

善于制定企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略及具備把握企業(yè)發(fā)展全局的能力；?

熟悉企業(yè)全面運作，企業(yè)經(jīng)營管理、各部門工作流程；?

具有敏銳的商業(yè)觸覺、優(yōu)異的工作業(yè)績；?

良好的中英文寫作、口語、閱讀能力；?

具備基本的網(wǎng)絡(luò)知識；?

熟練使用辦公軟件。

五、態(tài)度:

具有優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力、出色的人際交往和社會活動能力；?

善于協(xié)調(diào)、溝通，責(zé)任心、事業(yè)心強；?

親和力、判斷能力、決策能力、計劃能力、談判能力強；?

為人干練、踏實；?

良好的敬業(yè)精神和職業(yè)道德操守，有很強的感召力和凝聚力。

六、工作條件:

工作場所:辦公室。?

環(huán)境狀況:舒適，無明顯的節(jié)假日。?

篇4

張小明首先面臨的是公司內(nèi)部薪酬管理混亂的問題，在與公司總經(jīng)理初步溝通后，他花了很大的力氣設(shè)計了一套績效薪酬管理體系。沒想到在具體實施時，老總突然問了以下三個問題：

第一，為什么要設(shè)置職位等級與薪酬結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)？直接干得多、拿得多不更好、更簡單？

第二，定薪調(diào)薪時用人部門為什么只有建議權(quán)而沒有簽核權(quán)？為什么薪酬管理的權(quán)限一定要由人力資源部來把控？

第三，財務(wù)部、訂單管理部總不能按時審核完相應(yīng)的單據(jù)，影響公司銷售業(yè)務(wù)的速度，為何不能采用類似于銷售提成制的方式對這些部門進行考核？（大家干得多、拿得多，自然有動力能夠解決單據(jù)審核不完的問題。）

這三個問題讓張小明頓時啞口無言，卻又火冒三丈：我現(xiàn)在做的是薪酬管理的規(guī)范，薪酬都不規(guī)范，怎么進行考核呢？！后來因為沒有辦法說服該公司老總先解決薪酬管理的問題，張小明也無法完成推動公司績效考核的任務(wù)，最后只能選擇黯然離職。

由這個案例可見，組織內(nèi)部的管理者因為職業(yè)背景、經(jīng)歷的不同，自然會對各種工作產(chǎn)生不同的看法和理解，而對于關(guān)系到員工切身利益分配的績效與薪酬管理工作，如果不能達(dá)成共識并有效協(xié)同，那將會造成員工或者公司利益的直接受損，后果十分嚴(yán)重。那么究竟應(yīng)怎樣讓管理者快速明白績效與薪酬是怎么回事呢？筆者認(rèn)為，這需要從以下三個方面去引導(dǎo)。

薪酬管理的三個價值分配維度：崗位、能力、績效

企業(yè)的本質(zhì)在于為客戶持續(xù)地創(chuàng)造價值，并獲取盈利。企業(yè)的價值管理有三個環(huán)節(jié)：價值創(chuàng)造、價值評判、價值分配，其中績效管理承擔(dān)了價值評判的重任，薪酬管理則承擔(dān)了價值分配的重任。如果只有價值創(chuàng)造，而沒有價值評判與價值分配，那么企業(yè)就會無人而止，沒有員工再愿意持續(xù)地進行價值創(chuàng)造工作。

同時，薪酬分配原本就是激勵員工進行價值創(chuàng)造的最核心的一個措施。激勵措施是否有效，取決于三個要素：重要性、可見度、公平感。今天的社會里，從很大的程度上說，金錢的多少就是價值的標(biāo)識，整個社會的價值都可以用金錢來衡量，所以金錢絕對重要，并且數(shù)量的多少清晰可見。而公平感恰恰是薪酬管理追求的目標(biāo)。

薪酬所代表的價值分配有三個維度：崗位價值分配、能力價值分配、績效價值分配。不同崗位工作內(nèi)容的價值大小有別，從事相同崗位的每個成員能力也有所區(qū)別，即便從事同一崗位同一工作，工作結(jié)果也有好壞之別，所以與這三個方面相對應(yīng)的薪酬給付也應(yīng)有所區(qū)別。

如此看來，組織內(nèi)部必須設(shè)置職位等級與薪酬結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，那是因為薪酬管理需要實現(xiàn)價值分配中的不同崗位對應(yīng)的崗位工資；企業(yè)需要人力資源部控制薪酬管理權(quán)限，那是因為在組織內(nèi)部，企業(yè)只有人力資源部能更好地?fù)?dān)當(dāng)平衡各部門、各崗位、各個員工對應(yīng)的崗位工資、能力工資、績效工資的角色。

績效管理只是績效價值分配的工具，不能替代所有管理工作

因為薪酬管理中的績效價值分配（即績效薪酬）只取決于企業(yè)的績效管理方案，比如如果規(guī)定按月度考核，那就會有月度績效工資；季度考核就是季度績效工資；考核方案可以按銷售額來進行月度提成，也可以是按照KPI的目標(biāo)值來評價指標(biāo)實際結(jié)果。

所以，績效管理在企業(yè)內(nèi)部價值管理中只是一個績效價值分配的工具。但大量的管理實踐顯示，很多管理者都把考核等同于管理的全部，以偏概全。這種認(rèn)識極度危險。譬如GB公司的老總，他認(rèn)為財務(wù)部、訂單管理部總不能按時審核完相應(yīng)的單據(jù)，影響公司銷售業(yè)務(wù)的速度，就應(yīng)該考核他們的單據(jù)完成數(shù)量，完成得多，工資就應(yīng)該拿得多。這就是一種明顯的用考核代替管理的認(rèn)知。考核不能代替管理，管理有很多方法：計劃管理、組織管理、流程管理、戰(zhàn)略管理、文化管理；管理有很多職能，如營銷管理、財務(wù)管理、人力資源管理等等。

財務(wù)人員審核不完單據(jù)其實有太多的方法可以解決，比如：單據(jù)審核流程E化，提高工作效率；對單據(jù)審核的工作量進行評估，通過增加編制、加班、計劃的平衡等來實現(xiàn)；財務(wù)部負(fù)責(zé)人出個簡單的獎懲管理辦法來約束、激勵下屬按時完成單據(jù)審核。但是，如果把財務(wù)人員審單這項工作按照銷售提成的方式來進行績效考核，那么其管理成本就會被放大幾倍——僅財務(wù)人員這一項崗位工作職責(zé)，就需要單獨安排一個崗位或者員工去統(tǒng)計、核算、發(fā)放提成。

正確認(rèn)識績效與薪酬管理在經(jīng)營管理中的地位

從公司經(jīng)營管理層面來看，戰(zhàn)略管理、預(yù)算管理、年度經(jīng)營計劃管理、績效與薪酬管理相互作用構(gòu)成了公司的經(jīng)營管理體系。戰(zhàn)略管理主要是用來明確企業(yè)的使命、愿景，以及企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略地圖（包括公司在業(yè)務(wù)發(fā)展、組織發(fā)展、人才發(fā)展、資本運營等各個領(lǐng)域的長期的、階段性的發(fā)展戰(zhàn)略），它是一種方向管理。預(yù)算管理包括業(yè)務(wù)目標(biāo)預(yù)算與財務(wù)費用預(yù)算，用來明確公司戰(zhàn)略實現(xiàn)所需要達(dá)成的各項業(yè)務(wù)產(chǎn)出與財務(wù)投入的目標(biāo)數(shù)據(jù)，它是一種經(jīng)營目標(biāo)管理，是經(jīng)營上的投入產(chǎn)出預(yù)測。年度經(jīng)營計劃管理是指公司及各部門為了達(dá)成各項業(yè)務(wù)產(chǎn)出與財務(wù)投入目標(biāo)預(yù)算所采取的具體的工作策略，以及形成的具體工作計劃。

篇5

（經(jīng)XXXX年X月X日第X屆董事會第X次會議審議修訂）

第一章總則

第一條為規(guī)范00藥業(yè)有限責(zé)任公司（以下簡稱：公司）經(jīng)營層的行為，確保公司總經(jīng)理（副總經(jīng)理及其他經(jīng)理人員）忠實履行職務(wù)，勤勉高效的工作，根據(jù)《中華人民共和國公司法》及《公司章程》規(guī)定，制定本工作規(guī)則。

第二條本文原創(chuàng)網(wǎng)站為文秘站網(wǎng)總經(jīng)理是公司常設(shè)執(zhí)行機構(gòu)即經(jīng)營管理機構(gòu)的主要負(fù)責(zé)人，對董事會負(fù)責(zé)，主持公司日常經(jīng)營管理工作，組織實施董事會決議和重大決策，在《公司章程》規(guī)定和董事會授權(quán)范圍內(nèi)依法行使職權(quán)。

第三條本規(guī)則對總經(jīng)理、副總經(jīng)理等高級管理人員及其他經(jīng)理人員具有約束力。

第二章總經(jīng)理的聘用

第四條公司設(shè)總經(jīng)理一名，副總經(jīng)理及其他高級管理人員若干名。

第五條總經(jīng)理由董事會聘任或者解聘。副總經(jīng)理及其他高級管理人員由總經(jīng)理提名（財務(wù)總監(jiān)由控股股東委派推薦），提請董事會聘任或者解聘。

董事可以兼任公司總經(jīng)理或副總經(jīng)理及其他高級管理人員。

第六條總經(jīng)理（副總經(jīng)理及其他高級管理人員）每屆任期三年，連聘可以連任。上崗合同可一年一聘，并明確雙方的權(quán)力和義務(wù)。

第七條總經(jīng)理（副總經(jīng)理及其他高級管理人員）可以在任期屆滿之前提出辭職，并向董事會提交書面辭職報告，經(jīng)董事會批準(zhǔn)并經(jīng)審計后離任。

第八條《公司法》第147條規(guī)定的情形的人員，不得擔(dān)任公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理及其他高級管理人員。

第三章總經(jīng)理的職權(quán)

第九條總經(jīng)理行使下列職權(quán)：

（一）主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，并向董事會報告工作；

（二）組織實施董事會決議、公司年度經(jīng)營計劃和投資方案；

（三）擬訂公司年度財務(wù)預(yù)決算方案；

（四）擬訂公司內(nèi)部管理機構(gòu)設(shè)置方案；

（五）擬訂公司的基本管理制度；

（六）制定公司的具體規(guī)章；

（七）提請聘任或解聘公司副總經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人和其他高級管理人員；

（八）聘任或者解聘除由董事會聘任或解聘以外的管理人員；

（九）擬定公司職工的工資、福利、獎懲，決定公司職工的聘用和解聘；

（十）提議召開董事會臨時會議；

（十一）非董事總經(jīng)理列席董事會會議；

（十二）董事會授予的其他職權(quán)。

第十條總經(jīng)理因特殊原因不能履行職責(zé)時，有權(quán)指定一名副總經(jīng)理代行其職務(wù)。

第十一條經(jīng)公司法定代表人授權(quán)，代表公司簽署有關(guān)協(xié)議、合同和處理有關(guān)事宜。

第四章總經(jīng)理的義務(wù)

第十二條總經(jīng)理（副總經(jīng)理及其他高級管理人員）應(yīng)當(dāng)遵守法律、行政法規(guī)和《公司章程》，忠實履行職務(wù)，維護公司利益和保障出資人的利益，維護職工的合法權(quán)益。不得利用職權(quán)收受賄賂或者其他非法收入，不得侵占公司的財產(chǎn)。

第十三條總經(jīng)理應(yīng)當(dāng)忠實執(zhí)行股東大會和董事會決議，在行使職權(quán)時不得擅自變更股東大會和董事會的決議或超越授權(quán)范圍。

第十四條總經(jīng)理應(yīng)當(dāng)根據(jù)董事會和監(jiān)事會的要求，向董事會和監(jiān)事會報告重大合同的簽訂、執(zhí)行情況、資金運用情況和盈虧情況。總經(jīng)理必須保證該報告的真實性。

第十五條總經(jīng)理（副總經(jīng)理及其他高級管理人員）在履行其職務(wù)時，應(yīng)保證：

（一）不得挪用公司資金；

（二）不得將公司資金以其個人名義或者以其他個人名義開立賬戶存儲；

（三）不得違反公司章程的規(guī)定，未經(jīng)股東會、股東大會或者董事會同意，將公司資金借貸給他人或者以公司財產(chǎn)為他人提供擔(dān)保；

（四）不得違反公司章程的規(guī)定或者未經(jīng)股東會、股東大會同意，與本公司訂立合同或者進行交易；

（五）未經(jīng)股東會或者股東大會同意，不得利用職務(wù)便利為自己或者他人謀取屬于公司的商業(yè)機會，自營或者為他人經(jīng)營與所任職公司同類的業(yè)務(wù)；

（六）不得接受他人與公司交易的傭金歸為己有；

（七）不得擅自披露公司的商業(yè)秘密；

（八）不得有違反對公司忠實義務(wù)的其他行為。

總經(jīng)理（副總經(jīng)理及其他高級管理人員）違反前款規(guī)定所得的收入應(yīng)當(dāng)歸公司所有。

第十六條總經(jīng)理（副總經(jīng)理及其他高級管理人員）對公司承擔(dān)競業(yè)禁止義務(wù)，未經(jīng)董事會批準(zhǔn)，不得兼任其他企業(yè)的任何職務(wù)，履行保守公司商業(yè)機密和不競爭承諾。

第十七條總經(jīng)理（副總經(jīng)理及其他高級管理人員）提出辭職或者任期屆滿，其對公司和董事會負(fù)有的義務(wù)在其辭職報告尚未生效或者生效的合理期間內(nèi)，以及任期結(jié)束后的合理期間內(nèi)并不當(dāng)然解除，其對公司商業(yè)秘密保密的本文出處為文秘站網(wǎng)義務(wù)在其任職結(jié)束后仍然有效，直至該秘密成為公開信息。其他義務(wù)的持續(xù)期間應(yīng)當(dāng)根據(jù)公平的原則決定，視事情發(fā)生與離任之間時間的長短，以及與公司

的關(guān)系在何種情況和條件下結(jié)束而定。第十八條總經(jīng)理（副總經(jīng)理及其他高級管理人員）任職尚未結(jié)束，擅自離職致使公司造成損失，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。

第五章財務(wù)總監(jiān)的職權(quán)

第十九條財務(wù)總監(jiān)受控股股東的委派行使下列職權(quán)：

（一）對公司的財務(wù)報表、報告的真實性、合法性和完整性進行審核；

（二）參與制定公司的財務(wù)管理規(guī)定，監(jiān)督檢查公司內(nèi)部各部門及公司資本運作和財務(wù)狀況；

（三）參與審定公司經(jīng)營的重大計劃、方案，包括年度財務(wù)預(yù)（決）

算方案、利潤分配和彌補虧損方案、基建和技改方案、籌資融資計劃等；

（四）參與公司對外投資、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)重組、貸款擔(dān)保等重大決策活動；

（五）對董事會批準(zhǔn)的重大經(jīng)營計劃、方案和決策的執(zhí)行情況進行監(jiān)督；

（六）定期向董事會、監(jiān)事會及母公司報告公司的資產(chǎn)和經(jīng)濟效益情況；

（七）監(jiān)督檢查公司的合資、控股子公司的財務(wù)狀況，并可進行延伸檢查，并有權(quán)向董事會、監(jiān)事會或法定代表人提出審計建議。

第二十條財務(wù)總監(jiān)對控股股東和公司董事會負(fù)責(zé)，接受控股股東和公司的雙重管理。

第二十條財務(wù)總監(jiān)對公司董事會負(fù)責(zé)，接受公司的管理。

第六章總經(jīng)理日常經(jīng)營管理工作制度

第二十一條總經(jīng)理辦公會議制度

總經(jīng)理辦公議會由總經(jīng)理或委托副總經(jīng)理主持。

（一）總經(jīng)理辦公會議分為例會和臨時會議；例會包括總經(jīng)理辦公會、經(jīng)濟活動分析會，每月召開1次，臨時會議在處理應(yīng)急情況下召開，總經(jīng)理辦公會可邀請董事長到會指導(dǎo)。

（二）總經(jīng)理辦公會議由公司高級管理人員參加，根據(jù)需要也可通知其他相關(guān)人員參加。

（三）董事會秘書列席總經(jīng)理辦公會議。董事會秘書因故不能列席會議，應(yīng)當(dāng)指定董事會辦公室主任列席會議。

（四）總經(jīng)理辦公會議研究決定有關(guān)職工工資、福利、安全生產(chǎn)以及勞動保護、勞動保險、解聘（或開除）公司職工等涉及職工切身利益等問題時，應(yīng)當(dāng)事先聽取工會和職工代表的意見。

（五）總經(jīng)理辦公會議決議由總經(jīng)理提出主導(dǎo)決策意見，并形成會議紀(jì)要，以備督查。

（六）收集議題、通知會議、承辦會務(wù)及會議記錄、紀(jì)要等工作由總經(jīng)理辦公室負(fù)責(zé)。

第二十二條總經(jīng)理辦公會議的議事范圍

（一）擬訂公司中長期發(fā)展規(guī)劃、重大投資項目及年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃的方案；

（二）擬訂公司年度財務(wù)預(yù)決算方案、稅后利潤分配方案、彌補虧損方案和公司資產(chǎn)用于抵押融資方案；

（三）擬訂公司增加或減少注冊資本等建議方案；

（四）擬訂公司內(nèi)部經(jīng)營管理機構(gòu)設(shè)置方案；

（五）決定公司職工工資、福利和獎懲方案；

（六）制定公司具體規(guī)章；

（七）根據(jù)董事會決議事項，研究制訂公司經(jīng)營管理實施方案；

（八）根據(jù)董事會確定的公司投資計劃，研究實施董事會授權(quán)額度內(nèi)的投資項目；

（九）根據(jù)董事會審定的年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃、投資計劃和財務(wù)預(yù)決算方案，在董事會授權(quán)的額度計劃內(nèi)，研究決定公司貸款事項；

（十）決定提交董事會審議的總經(jīng)理工作報告；

（十一）在董事會授權(quán)額度內(nèi)，研究決定法人財產(chǎn)的處置和固定資產(chǎn)的購置；

（十二）研究決定公司總經(jīng)理助理和各部門負(fù)責(zé)人的任免；

（十三）其它需要提交總經(jīng)理辦公會議討論的議題。

第二十三條總經(jīng)理辦公會的議題一經(jīng)形成決議，即由總經(jīng)理組織全體經(jīng)營班子成員貫徹落實，責(zé)成副總經(jīng)理和相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)實施或督辦，負(fù)責(zé)實施的相關(guān)職能部門應(yīng)制定詳細(xì)的工作計劃和商務(wù)活動計劃，進行分解落實，并實行責(zé)任追究制度。

第二十四條總經(jīng)理報告制度

（一）總經(jīng)理每半年以工作報告方式向董事會報告工作一次，報告的內(nèi)容包括當(dāng)期主要財務(wù)指標(biāo)完成情況；經(jīng)營管理取得的主要業(yè)績和面臨的主要困難及其解決措施；制度建設(shè)、資源配置、風(fēng)險控制等以及下期的重點工作計劃。

（二）董事會或者監(jiān)事會認(rèn)為必要時，總經(jīng)理應(yīng)按照董事會或者監(jiān)事會的要求報告工作。

（三）總經(jīng)理（副總經(jīng)理及其他高級管理人員）遇有下列情形之一時，均有義務(wù)在第一時間內(nèi)向董事會直接報告：

1、涉及刑事訴訟時；

2、成為到期債務(wù)未能清償?shù)?/p>

民事訴訟被告時；3、被行政監(jiān)察部門或紀(jì)檢檢察機關(guān)立案調(diào)查時。

第二十五條重要經(jīng)營管理活動的工作程序

（一）重大投資管理（固定資產(chǎn)、更新改造、工程項目）工作程序：

總經(jīng)理主持公司固定資產(chǎn)、更新改造、工程項目的投資計劃，并建立投資項目的可行性研究制度。在確定投資項目時，由公司相關(guān)部門將項目的可行性報告等有關(guān)資料提交總經(jīng)理辦公會審議通過，報董事會審批，董事會按《南京醫(yī)藥集團化財務(wù)管理辦法》的授權(quán)限額內(nèi)批準(zhǔn)實施。總經(jīng)理負(fù)責(zé)組織落實項目招投標(biāo)和項目建設(shè)工作。項目竣工后，嚴(yán)格按國家規(guī)定和項目合同進行驗收，并進行項目決算審計。

（二）人事管理工作程序：

公司副總經(jīng)理及其他高級管理人員、財務(wù)負(fù)責(zé)人由總經(jīng)理提名，由董事會聘用。副總經(jīng)理及其他高級管理人員的分管工作，由總經(jīng)理確定。公司部門負(fù)責(zé)人的任免，應(yīng)先由公司有關(guān)方面進行考評提出意見，經(jīng)總經(jīng)理辦公會討論后，由總經(jīng)理任免。公司對中層以上管理人員實行“職位說明書”、“年度目標(biāo)經(jīng)濟責(zé)任書”和“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核”的制度，并根據(jù)考評結(jié)果對中層以上管理人員任免進行管理。

（三）財務(wù)管理工作程序：

公司財務(wù)費用支出，按公司財務(wù)管理制度執(zhí)行，逐級審批，所有費用均按預(yù)算額度執(zhí)行，預(yù)算外費用由公司專門研究解決。

（四）對業(yè)務(wù)合同管理、業(yè)務(wù)流程管理、信息管理等工作，由經(jīng)營單位和相關(guān)職能部門制定工作制度并執(zhí)行。

第七章總經(jīng)理的考核與激勵約束

第二十六條總經(jīng)理的考核指標(biāo)

（一）銷售收入；

（二）實現(xiàn)利潤或凈利潤；

（三）應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)、應(yīng)收帳款帳齡結(jié)構(gòu)、應(yīng)收帳款總額控制；

（四）存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)；

（五）主要產(chǎn)品質(zhì)量及產(chǎn)銷率（工業(yè)企業(yè)）；

（六）董事會決定的其他經(jīng)濟指標(biāo)和管理工作指標(biāo)。

第二十七條董事會對總經(jīng)理實行年薪制，對總經(jīng)理的績效評價是確定總經(jīng)理薪酬以及其他激勵的依據(jù)?？偨?jīng)理的薪酬分配方案由董事會批準(zhǔn)，并報控股股東備案，經(jīng)績效考核后予以兌現(xiàn)。副總經(jīng)理及其他高級管理人員的薪酬由總經(jīng)理進行績效考核，報董事會批準(zhǔn)實施。

第二十八條總經(jīng)理在每個會計年度結(jié)束后向董事會述職，主要方式為提交總經(jīng)理工作報告。

第八章其他事項

第二十九條總經(jīng)理（副總經(jīng)理及其他高級管理人員）到期離任或在任期內(nèi)發(fā)生調(diào)離、辭職、解聘等情形之一時，需進行經(jīng)濟責(zé)任制審計或離任審計。

第三十條總經(jīng)理（副總經(jīng)理及其他高級管理人員）執(zhí)行公司職務(wù)時違反法律、法規(guī)或者《公司章程》的規(guī)定，給公司造成損害的，根據(jù)其情節(jié)輕重給予經(jīng)濟處罰或者公司內(nèi)行政處分。構(gòu)成犯罪的，依法追究刑事責(zé)任。

第九章附則

第三十一條本工作規(guī)則解釋權(quán)在董事會。

篇6

股權(quán)分配合同書范文一甲方： 身份證號碼：

乙方： 身份證號碼：

甲乙雙方就投資合作全腦教育培訓(xùn)中心達(dá)成如下投資合作協(xié)議：

一、投資合作背景

1.1 培訓(xùn)學(xué)校初期資本為人民幣 元整，后期資本投入按各人所占股份比例分擔(dān)。

二、合作與投資

2.1 合作方式

雙方共同投資，共負(fù)風(fēng)險，共享利潤。

2.2 投資及比例

2.2.1 雙方各自投資額及比例如下：

甲方： 投資 元人民幣，占總投資比例

乙方： 投資 元人民幣，占總投資比例

2.2.2 雙方應(yīng)于20xx年 月 日前將投資款繳納于指定賬戶，由甲方向乙方出具財務(wù)收據(jù)。

三、收益分配

3.1 利潤分配比例

3.1.1 雙方經(jīng)營全腦教育培訓(xùn)中心期間的收益分配以雙方實際投資的比例予以分配。

3.1.2 利潤分配計算及時間

3.1.2.1依照嚴(yán)格的財務(wù)管理制度和公司章程所規(guī)定提取相應(yīng)的發(fā)展基金或公益金等之后予以核算公司的可分配利潤。

3.1.2.2 每季度核算一次公司可(由誰核算，于哪天分配)分配利潤并予以分配。

四、轉(zhuǎn)讓投資或股權(quán)份額

4.1 不論雙方是否作為股東辦理了工商變更登記，自本協(xié)議生效之日起一年內(nèi)，雙方均不得轉(zhuǎn)讓投資或轉(zhuǎn)讓股權(quán)份額。(前期必須要把一年的財務(wù)預(yù)算做出來。并且保證在自然情況下的財務(wù)預(yù)算的變動范圍)

4.2 本協(xié)議生效之后，一方要轉(zhuǎn)讓投資或轉(zhuǎn)讓股權(quán)份額，需提前2個月通知其它合作方且取得其它合作方的書面同意，其它合作方有優(yōu)先認(rèn)購權(quán)。在其它合作方既不同意轉(zhuǎn)讓投資或轉(zhuǎn)讓股權(quán)、也不認(rèn)購所轉(zhuǎn)讓的投資或股權(quán)份額時，轉(zhuǎn)讓方可以向雙方之外的他方轉(zhuǎn)讓投資或轉(zhuǎn)讓股權(quán)份額。

五、股權(quán)變更登記

5.1 股權(quán)變更之后雙方的持股比例與雙方的出資比例一致。

六、合作經(jīng)營管理

6.1 合作經(jīng)營期間，由甲方出任法人代表，雙方另有約定的除外。

6.2 合作經(jīng)營期間的公司管理、業(yè)務(wù)拓展、財務(wù)管理、人力資源配備及薪資等事項及其它重大問題由雙方共同決定，實行股份決策制，股份持平時以票數(shù)決定。

七、未盡事宜

其它未盡事宜雙方共同協(xié)商。

八、附則

本協(xié)議一式兩份，甲、乙雙方各持一份，簽字后立即生效。

甲方簽字： 乙方簽字：

日 期： 日 期：

股權(quán)分配合同書范文二甲方：

乙方：

丙方：

以上三方經(jīng)充分協(xié)商，達(dá)成以下協(xié)議：

一、公司名稱和住所

1.公司名稱：xx有限公司

2.公司住所：東莞市東坑鎮(zhèn)。

二、經(jīng)營范圍：

公司的經(jīng)營范圍將以公司登記主管機關(guān)核定的經(jīng)營范圍為準(zhǔn)。

三、公司的注冊資本

公司的注冊資本為人民幣150萬元整(￥：1500，000元)

經(jīng)公司全體股東同意后，可向原審批機關(guān)和公司登記主管機關(guān)申請增加或減少本公司的注冊資本。

四、股東名稱、出資額和出資方式

股東名稱

認(rèn)繳的出資額

占注冊資本的比例

出資方式

馮xx

500，000

33.33%

現(xiàn)金

葉xx

500，000

33.33%

現(xiàn)金

肖xx

500，000

33.33%

現(xiàn)金

五、出資期限

公司股東應(yīng)于協(xié)議簽訂之日起三個月內(nèi)，將各自認(rèn)繳的出資額以現(xiàn)金方式出資繳入下列帳戶，否則應(yīng)按實際出資來享有公司的股份，且要承擔(dān)違約責(zé)任。

戶 名：

帳 號：

開戶銀行：

六、依《公司法》和協(xié)議制定公司章程。公司章程對公司、股東、董事、經(jīng)理具有約束力。

七、股東權(quán)利和義務(wù)：

(一)股東的權(quán)利：

1.股東有權(quán)出席股東會;

2.提名董事、監(jiān)事候選人;

3.優(yōu)先購買其他股東的出資，優(yōu)先認(rèn)繳公司的新增資本;

4.依照其所持有的出資比例獲得股利和其它形式的利益;

5.依公司法享有的其它權(quán)利。

(二)股東的義務(wù)：

1.按期足額交納認(rèn)繳的出資額，股東在公司登記后，不得抽回出資;

2.負(fù)責(zé)提供成立公司所需要的各項手續(xù)等;

3.籌建費用由馮就中墊付，公司成立后，經(jīng)股東的授權(quán)代表審核后列入公司有關(guān)會計科目中;如公司未能成立，由各方按各自認(rèn)繳的出資比例承擔(dān);

4.依公司法承擔(dān)的其它義務(wù)。

八、股東轉(zhuǎn)讓出資的條件

股東之間可以相互轉(zhuǎn)讓其全部出資或者部份出資。股東向股東以外的人轉(zhuǎn)讓其資時，必須經(jīng)全體股東同意;不同意轉(zhuǎn)讓的股東應(yīng)當(dāng)購買該轉(zhuǎn)讓的出資，如果不購買該轉(zhuǎn)讓的出資，視為同意轉(zhuǎn)讓。經(jīng)股東同意轉(zhuǎn)讓的出資，在同等條件下，其他股東對該出資有優(yōu)先購買權(quán)。

九、公司設(shè)立股東會、董事會、經(jīng)理。

公司股東會由全體股東組成，股東會是公司的權(quán)力機構(gòu)。股東會行使下列職權(quán)：1、決定公司的經(jīng)營方針和投資計劃;2、審議批準(zhǔn)公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案;3、審議批準(zhǔn)公司的利潤分配方案和彌補虧損方案;4、對公司增加或者減少注冊資本作出決議;

5、對股東向股東以外的人轉(zhuǎn)讓出資作出決議;6、對公司合并、分立、變更公司形式、解散和清算等事項作出決議;7、修改公司章程。

公司設(shè)董事會，其成員為四人。其中甲方委派2人，乙、丙方各委派1人擔(dān)任董事。董事會設(shè)董事長一人，設(shè)副董事長一人。董事長由甲方委派，副董事長由乙方委派。董事長為公司的法定代表人。董事會對股東會負(fù)責(zé)，行使下列職權(quán)：1、負(fù)責(zé)召集股東會，并向股東會報告工作;2、決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案;3、決定公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置;4、根據(jù)經(jīng)理的提名，聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人;5、制定公司的基本管理制度。 公司設(shè)經(jīng)理，經(jīng)理由甲方委派。經(jīng)理對董事會負(fù)責(zé)，行使下列職權(quán)：1、主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實施董事會決議;2、組織實施公司年度經(jīng)營計劃和投資方案;3、制定公司的具體規(guī)章;4、提請聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人;5、聘任或者解聘應(yīng)由董事會聘任或者解聘以外的負(fù)責(zé)管理人員;6、公司章程和董事會授予的其他職權(quán)。 乙、丙方不得自營或者為他人經(jīng)營與其所任職公司同類的營業(yè)或者從事?lián)p害本公司利益的活動，從事上述營業(yè)或者活動的，所得收入應(yīng)當(dāng)歸公司所有。乙、丙方除公司章程規(guī)定或者股東會同意外，不得同本公司訂立合同或者進行交易。乙、丙方除依照法律規(guī)定或者經(jīng)股東會同意外，不得泄露公司秘密。

十、公司的籌建

公司的籌建由甲方負(fù)責(zé)。籌建期間的費用以獨立的帳簿記載，公司成立后，經(jīng)股東的授權(quán)代表審核后列入公司有關(guān)會計科目中。如公司未能成立，由各方按各自認(rèn)繳的出資比例承擔(dān)。

十一、本協(xié)議的終止

發(fā)生下列情況之一時，本協(xié)議將終止履行：

1.因不可抗拒原因致使公司未能在一年內(nèi)設(shè)立;

2.根據(jù)國家有關(guān)法律、法規(guī)的規(guī)定或本公司章程的規(guī)定公司解散。

十二、違約責(zé)任

任何一方違反本協(xié)議的規(guī)定，均應(yīng)向守約方承擔(dān)違約責(zé)任。如違約方的違法行為給守約方或本公司造成損失，違約方應(yīng)予賠償。

十三、爭議的解決

因解釋或履行本協(xié)議所發(fā)生的爭議，各方應(yīng)首先協(xié)商解決，協(xié)商不成，任何一方均可向被訴一方注冊地的法院提起訴訟，訴訟適用中華人民共和國法律。

十四、本協(xié)議如有未盡事宜，經(jīng)各方協(xié)商，可另簽訂補充協(xié)議。

十五、本協(xié)議一式三份，各方各執(zhí)一份，自各方簽字之起生效。

甲方： 代表人： 乙方： 代表人： 丙方： 代表人：

簽約日期： 年 月 日

股權(quán)分配合同書范文三依據(jù)《中華人民共和國公司法》(以下簡稱《公司法》)及其他有關(guān)法律、行政法規(guī)的規(guī)定，由________________________共X方出資設(shè)立有限公司，于XXXX年X月簽訂本協(xié)議。

1 公司名稱和住所

1.1 公司名稱:

1.2 公司住所:

2 公司經(jīng)營范圍：

3 公司注冊資本 ：人民幣XXX萬元

4 股東的名稱、出資方式、出資額

股東名稱：_________________出資額XX萬元，占注冊資本的XX%，出資方式_______________

股東名稱：_________________出資額XX萬元，占注冊資本的XX%，出資方式_______________

股東名稱：_________________出資額XX萬元，占注冊資本的XX%，出資方式_______________

5 股東的權(quán)利和義務(wù)

5.1 股東權(quán)利：

5.1.1 參加或推選代表參加股東會并根據(jù)其出資份額享有表決權(quán);

5.1.2 了解公司經(jīng)營狀況和財務(wù)狀況;

5.1.3 選舉和被選舉為董事或監(jiān)事;

5.1.4 依照法律、法規(guī)和公司章程的規(guī)定獲取股利并轉(zhuǎn)讓;

5.1.5優(yōu)先購買其他股東轉(zhuǎn)讓的出資;

5.1.6 優(yōu)先購買公司新增的注冊資本;

5.1.7 公司終止后，依法分得公司的剩余財產(chǎn);

5.1.8 有權(quán)查閱股東會會議記錄和公司財務(wù)報告;

5.2 股東義務(wù)：

5.2.1遵守公司《章程》;

5.2.2 按期繳納所認(rèn)繳的出資;

5.2.3 依其所認(rèn)繳的出資額(股份比列)承擔(dān)公司的債務(wù);

5.2.4 在公司辦理登記注冊手續(xù)后，股東不得抽回投資;(備注：所有股東在簽屬該協(xié)議日起X年內(nèi)無特殊情況下不得退股，否則所持股份將自動貶值為當(dāng)下股值的XX%被公司收回，由股東會管理。)

6 股東轉(zhuǎn)讓出資的條件

6.1 股東之間可以相互轉(zhuǎn)讓部分出資。

6.2 股東轉(zhuǎn)讓出資由股東會討論通過。股東向股東以外的人轉(zhuǎn)讓其出資時，必須經(jīng)全體股東過半數(shù)同意;不同意轉(zhuǎn)讓的股東應(yīng)當(dāng)購買該轉(zhuǎn)讓的出資，如果不購買該轉(zhuǎn)讓的出資，視為同意轉(zhuǎn)讓。

6.3 股東依法轉(zhuǎn)讓其出資后，由公司將受讓人的名稱、住所以及受讓的出資額記載于股東名冊。

7 公司的機構(gòu)及其產(chǎn)生辦法、職權(quán)、議事規(guī)則

7.1 股東會由全體股東組成，是公司的權(quán)力機構(gòu)，行使 下列職權(quán)：

7.1.1 決定公司的經(jīng)營方針和投資計劃;

7.1.2 選舉和更換董事，決定有關(guān)董事長、董事的報酬事項;

7.1.3 選舉和更換由股東代表出任的監(jiān)事，決定監(jiān)事的報酬事項;

7.1.4審議批準(zhǔn)董事長的報告;

7.1.5審議批準(zhǔn)監(jiān)事的報告;

7.1.6審議批準(zhǔn)公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案;

7.1.7 審議批準(zhǔn)公司的利潤分配方案和彌補虧損的方案;

7.1.8 對公司增加或者減少注冊資本作出決議;

7.1.9 對發(fā)行公司債券作出決議;

7.1.10 對股東向股東以外的人轉(zhuǎn)讓出資作出決議;

7.1.11 對公司合并、分立、變更公司形式，解散和清算等事項作出決議;

7.1.12 修改公司章程。

7.1.13 股東會的首次會議由出資最多的股東召集和主持。

7.1.14 股東會會議由股東按照出資比例行使表決權(quán)。

7.1.15 股東會會議分為定期會議和臨時會議，并應(yīng)當(dāng)于會議召開XX日以前通知全體股東。定期會議應(yīng)每X年召開一次，臨時會議由代表四分之一以上表決權(quán)的股東，董事長、董事或者監(jiān)事提議方可召開。

7.1.16 股東會會議由董事長召集并主持。董事長因特殊原因不能履行職務(wù)時，由董事長書面委托其他董事召集并主持，被委托人全權(quán)履行董事長的職權(quán)。

7.1.17 股東會會議應(yīng)對所議事項作出決議，決議應(yīng)由代表三分之二以上表決權(quán)的股東表決通過，但股東會對公司增加或減少注冊資本、分立、合并、解散或變更公司形式、修改公司章程所作出的決議，應(yīng)由代表三分

之二以上表決權(quán)的股東表決通過。股東會應(yīng)當(dāng)對所而議事項的決定作出會議紀(jì)錄，出席會議的股東應(yīng)當(dāng)在會議記錄上簽名。

7.2 公司設(shè)董事會，成員為X人，由股東會選舉產(chǎn)生。董事任期3 年，任期屆滿，可連選連任。董事在任期屆滿前，股東會不得無故解除其職務(wù)。董事會設(shè)董事長1人，由董事會選舉產(chǎn)生。董事長任期3 年;任期屆滿，可連選連任。董事長為公司法定代表人，對公司股東會負(fù)責(zé)。

董事會職權(quán)：

7.2.1 負(fù)責(zé)召集和主持股東會，檢查股東會會議的落實猜況，并向股東會報告工作;

7.2.2 執(zhí)行股東會決議;

7.2.3 決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案;

7.2.4 制訂公司的年度財務(wù)方案、決算方案;

7.2.5 制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案;

7.2.6 制訂公司增加或者減少注冊資本的方案;

7.2.7 擬訂公司合并、分立、變更公司形式、解散的方案;

7.2.8 決定公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置;

7.2.9 提名并選舉公司行政總裁(以下簡稱為CEO)人選，根據(jù)CEO的提名，聘任或者解聘公司副總，財務(wù)負(fù)責(zé)人，決定其報酬事項;

7.2.10 制定公司的基本管理制度;

7.3 董事長為公司的法定代表人，董事長行使下列職權(quán)：

7.3.1 負(fù)責(zé)召集和主持董事會，檢查董事會的落實情況，并向股東會和董事會報告工作;

7.3.2 執(zhí)行股東會決議和董事會決議;

7.3.3 代表公司簽署有關(guān)文件;

7.3.4 董事會由董事長召集并主特。董事長因特殊原因不能履行職務(wù)時，依次由副董事長和董事長指定的其他董事召集和主持。三分之一以上董事可以提議召開董事會會議，并應(yīng)于會議召開十日前通知全體董事。

7.3.5 董事會必須有三分之二以上的董事出席方為有效，董事因故不能親自出席董事會會議時，必須書面委托他人參加，由被委托人履行委托書中載明的權(quán)力。對所議事項作出的決定應(yīng)由占全體董事三分之二以上的董事表決通過方為有效，并應(yīng)作成會議記錄，出席會議的董事應(yīng)當(dāng)在會議記錄上簽名。

7.4 公司設(shè)執(zhí)行總經(jīng)理1 名，副總?cè)舾?，由董事會聘任或者解聘，總?jīng)理對董事會負(fù)責(zé)，行使下列職權(quán)：

7.4.1主持公司的經(jīng)營管理工作;

7.4.2 組織實施公司年度經(jīng)營計劃和投資方案;

7.4.3 擬定公司內(nèi)部管理機構(gòu)設(shè)置方案;

7.4.4 擬定公司的基本管理制度;

7.4.5 聘任或者解聘除應(yīng)由董事長聘任或者解聘以外的負(fù)責(zé)管理人員;執(zhí)行總經(jīng)理列席股東會會議和董事會會議。

7.5 公司設(shè)監(jiān)事1人，由公司股東會選舉產(chǎn)生。監(jiān)事任期每屆3 年，任期屆滿，可連選連任。 監(jiān)事行使下列職權(quán)：

7.5.1檢查公司財務(wù);

7.5.2 對董事長、董事、執(zhí)行總經(jīng)理行使公司職務(wù)時違反法律、法規(guī)或者公司章程的行為進行監(jiān)督;

7.5.3 當(dāng)董事長、董事和執(zhí)行總經(jīng)理的行為損害公司的利益時，要求董事長、董事和執(zhí)行經(jīng)理予以糾正;

7.5.5 提議召開臨時股東會，監(jiān)事列席股東會會議和董事會會議;

7.5.6 公司董事長、董事、執(zhí)行經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人不得兼任公司監(jiān)事。 8 公司應(yīng)當(dāng)依照法律、行政法規(guī)和國務(wù)院財政主部門的規(guī)定建立本公司的財務(wù)、會計制度，并應(yīng)在每會計年度終了時制作財務(wù)會計報告，委托國家承認(rèn)的會計師事務(wù)所審計并出據(jù)書面報告，并應(yīng)于第二年X月XXX日前送交各股東。

9 公司的解散事由與清算辦法

9.2 股東會決議解散;

9.3 因公司合并或者分立需要解散的;

9.4 公司違反法律、行政法規(guī)被依法責(zé)令關(guān)閉的;

9.5 不可抗力事件致使公司無法繼續(xù)經(jīng)營時;

9.6宣告破產(chǎn)。

9.7公司解散時，應(yīng)依《公司法》的規(guī)定成立清算組對公司進行清算。清算結(jié)束后，清算組應(yīng)當(dāng)制作清算報告，報股東會或者有關(guān)主管機關(guān)確認(rèn)，并報送公司登記機關(guān)，申請注銷公司登記，公告公司終止。

篇7

可是事實情況卻是，很多企業(yè)在因為市場部不能產(chǎn)生直接的銷售貢獻，而只是簡單將市場部看做一個服務(wù)部門，簡簡單單的負(fù)責(zé)一些宣傳品的設(shè)計印刷、起草一起文案方面的東西、組織一些活動等等。并且在與銷售部的對接上，完成根據(jù)銷售部的指令在做工作，沒有任何獨立性和自主性，這樣的市場部沒有起到市場部應(yīng)有的作用，是部門構(gòu)建上的極大浪費。

那么，作為現(xiàn)代企業(yè)里面一個關(guān)鍵的部門，市場部該承擔(dān)什么工作才能體現(xiàn)出市場部的價值呢？簡單點來說就是立足市場、研究產(chǎn)品和市場的結(jié)合，走專業(yè)化和策略化的指導(dǎo)銷售之路才是核心。所以，市場部定位也就比較清楚了：直接面向市場，為公司經(jīng)營活動提供專業(yè)的市場研究、產(chǎn)品研究、經(jīng)營規(guī)劃和策略，各種活動組織實施，以及相關(guān)的培訓(xùn)、宣傳和促銷品制作、市場監(jiān)管等，保證公司銷售工作順利開展，銷量和市場占有率的不斷提升。

1、 產(chǎn)品研究。通過專業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理，對公司現(xiàn)有產(chǎn)品及競品進行深入而專

業(yè)的研究。主要工作內(nèi)容包括：

A、重點品種的專項研究。通過對公司階段內(nèi)重點品種的專項研究，制定公司重點產(chǎn)品切實可行的經(jīng)營和促銷策略。同時，為公司銷售部人員提供一線市場信息，并通過報告和培訓(xùn)強化認(rèn)識。

B、獨家品種的市場規(guī)劃研究。包括研究同類品種的廠家、規(guī)格、銷量、政策、渠道、市場占比、操作模式等信息的調(diào)研，作為參考信息來決定公司產(chǎn)品的市場定位和經(jīng)營策略；

C、非獨家品種的市場規(guī)劃研究。包括研究相同品種的廠家、規(guī)格、銷量、政策、渠道、市場占比、操作模式等信息，決定公司產(chǎn)品的市場定位和經(jīng)營策略；

2、　 市場研究。通過及時性的市場研究，理清全國市場和各個區(qū)域市場的發(fā)展脈絡(luò)，有助于自下而上制定各類經(jīng)營方案和促銷方案。主要研究方向包括：

A、醫(yī)藥行業(yè)政策變化情況，為公司經(jīng)營提供支持；

B、各省市招投標(biāo)及相關(guān)情況，保證中標(biāo)價格、產(chǎn)品數(shù)量；

C、重點區(qū)域市場渠道相關(guān)情況，為制定經(jīng)營策略提供一線支持。

3、　 經(jīng)營策略制定。通過詳細(xì)而專業(yè)的市場研究和產(chǎn)品研究，結(jié)合公司情況以及各個市場實際，制定切實可行的經(jīng)營策略，并監(jiān)督執(zhí)行。

A、公司年度經(jīng)營方案；

B、公司季度經(jīng)營方案；

C、重點區(qū)域經(jīng)營方案；

D、階段內(nèi)市場經(jīng)營方案執(zhí)行情況及市場問題匯總。

4、　 活動組織和實施。根據(jù)公司經(jīng)營計劃及階段市場開發(fā)需求，組織公司內(nèi)部和外部的各項活動；

A、組織公司階段性的大型促銷活動并負(fù)責(zé)監(jiān)督實施；

B、組織并實施國藥會等展會的各項工作；

C、組織實施公司年度、季度及區(qū)域的經(jīng)銷商會議；

D、組織公司定期不定期的員工培訓(xùn)等內(nèi)部活動；

篇8

1. 負(fù)責(zé)建立、建全公司人力資源管理系統(tǒng)，確保人力資源工作按照公司發(fā)展目標(biāo)日趨科學(xué)化，規(guī)范化。

2. 負(fù)責(zé)公司勞動人事管理制度的建立、實施和修訂，根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃制定人力資源計劃。

3. 每年度根據(jù)公司的經(jīng)營目標(biāo)及分公司人員需求計劃審核分公司的人員編制，對分公司增減人員進行歸口管理。

4. 定期收集公司內(nèi)外人力資源資訊，建立公司人才庫，保證人才儲備。

5. 負(fù)責(zé)辦理總部員工招聘、內(nèi)部選拔、聘用及解聘手續(xù)。參與分公司高級人才的招聘。

6. 負(fù)責(zé)總部員工薪酬方案的制定、實施和修訂，并對各分公司薪酬情況進行監(jiān)控。

7. 負(fù)責(zé)總部員工的職稱評定工作，對各分公司職稱評定工作進行監(jiān)督檢查。

8. 負(fù)責(zé)制定公司年度培訓(xùn)計劃，全面負(fù)責(zé)公司管理層的培訓(xùn)與能力開發(fā)工作。并對各分公司培訓(xùn)工作進行監(jiān)督。

9. 根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃，組織公司人力資源部門進行職務(wù)分析，編制總部各職務(wù)的職務(wù)說明書。

10. 負(fù)責(zé)辦理分公司之間員工異動手續(xù);負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)分公司之間人力資源管理工作有關(guān)事項。

11. 建立員工溝通渠道，定期收集信息，擬訂并不斷評估公司激勵機制、福利保障制度和勞動安全保護措施。

12. 負(fù)責(zé)總部員工聘用勞動合同的簽訂、人事檔案及勞工關(guān)系的管理，負(fù)責(zé)辦理總部員工各項社會保險手續(xù)。

13. 負(fù)責(zé)總部員工日常勞動紀(jì)律、考勤、考評工作，并協(xié)助辦理員工晉升、獎懲等人事手續(xù)，對各公司中層以上干部的年度考評進行統(tǒng)計、評估。

14. 逐步建立、完善員工職業(yè)生涯管理系統(tǒng)。

15. 負(fù)責(zé)公司與外部各級組織、機構(gòu)的業(yè)務(wù)聯(lián)系，負(fù)責(zé)對內(nèi)、對外勞資統(tǒng)計工作。

篇9

一、領(lǐng)導(dǎo)重視、制度健全

在實行廠務(wù)公開民主管理工作中,公司領(lǐng)導(dǎo)充分認(rèn)識到實行廠務(wù)公開民主管理是落實“把發(fā)展作為黨執(zhí)政興國的第一要務(wù)”的具體體現(xiàn)，是構(gòu)建和諧社會和推進企業(yè)民主政治建設(shè)的重要內(nèi)容，是建立健全懲治腐敗體系的必然要求，是落實黨的全心全意依靠工人階級方針的有效途徑。是完善公司監(jiān)督機制、增強公司凝聚力和競爭力、密切干群關(guān)系、調(diào)動職工群眾當(dāng)家作主積極性和創(chuàng)造性的有效形式。它對公司的科學(xué)決策、科學(xué)管理、依法經(jīng)營，維護和保證公司穩(wěn)定，促進公司持續(xù)發(fā)展都有著重大的意義。

公司根據(jù)上級工會要求和生產(chǎn)經(jīng)營實際，于年制定實施《廠務(wù)公開、民主監(jiān)督實施辦法》。對廠務(wù)公開的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任、公開內(nèi)容、時間和方式都做出了規(guī)定，并成立了廠務(wù)公開工作小組。由公司黨委書記擔(dān)任組長，公司經(jīng)理、工會主席擔(dān)任副組長，公司副經(jīng)理、團委書記、綜合管理室（黨辦）、財務(wù)管理室、供應(yīng)銷售室、生產(chǎn)管理室、技術(shù)質(zhì)量室等主要領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任組員。在廠務(wù)公開民主管理過程中，公司行政定期向黨委匯報工作，工會定期檢查公開情況，對于項目公開不及時的單位或負(fù)責(zé)人給予批評教育，督促其改進。公司廠務(wù)公開的內(nèi)容具體如下：

1、公司年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃，年度資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任書及其完成情況，獎懲兌現(xiàn)情況；

2、公司各項改革方案；

3、公司重要規(guī)章制度；

4、工資調(diào)整方案、獎金分配方案；

5、公司業(yè)務(wù)招待費用使用情況；

6、公司物資、設(shè)備、配件等采購情況；

7、通訊工具（辦公室、住宅公務(wù)電話、手機等）的配備、管理辦法，費用標(biāo)準(zhǔn)及發(fā)生費用情況；

8、公司招聘人員方案及結(jié)果；

9、公司職代會民主評議領(lǐng)導(dǎo)干部的情況；

10、其它需要公開的情況。

二、責(zé)任明確、工作規(guī)范

廠務(wù)公開民主管理工作由工作小組負(fù)責(zé)組織，具體措施由相關(guān)單位負(fù)責(zé)落實。落實單位根據(jù)公開的項目、內(nèi)容和要求，從公司實際出發(fā)，堅持公開、公正、準(zhǔn)確、真實的原則，制定具體實施方案，明確所公開項目的內(nèi)容、范圍、形式、時間等要求，由公司廠務(wù)公開工作小組負(fù)責(zé)人審核公布后組織實施。在工作中，公司堅持以“三個保證”來開展廠務(wù)公開民主管理工作，即：

1、保證廠務(wù)公開的時效性。在廠務(wù)公開過程中，公司以“四做到”為指導(dǎo)思想有計劃、有部署、有組織的公開。屬于常規(guī)性的工作，做到定期公開；屬于階段性、長期性的工作，做到分階段公開；屬于短期性、臨時性、一事一議的工作，做到隨時公開；屬于事前的工作，做到提前公開。通過職工代表團組長會、公司領(lǐng)導(dǎo)干部會、下發(fā)文件及簡報、廠務(wù)公開欄等形式，及時將工廠、公司的有關(guān)信息傳達(dá)下去，使職工群眾的知情權(quán)、參與權(quán)、監(jiān)督權(quán)得到了落實和保證。

2、保證廠務(wù)公開的科學(xué)性。由于廠務(wù)公開、民主監(jiān)督涉及內(nèi)容較廣，在具體實施過程中，必須是全過程、善始善終的公開，以保證其完整性、客觀性。既要公開有關(guān)政策依據(jù)和公開工作本身的有關(guān)制度，又要公開具體標(biāo)準(zhǔn)和承辦單位，做到分工明確，各司其職；既要公開辦事結(jié)果，又要公開辦事過程，做到公正、透明，利于職工群眾監(jiān)督；既要公開原始情況和基本底數(shù)，又要公開可能實現(xiàn)的情況和達(dá)到的目標(biāo)，便于職工群眾及時了解；既要公開職工群眾的意見、建議，又要公開對意見、建議的受理、采納情況，及時做好職工群眾的宣傳解釋工作。通過科學(xué)建設(shè)公司兩級廠務(wù)公開民主管理制度，做到了有實施、有結(jié)果、有反饋，用制度規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)者行為，并逐步形成了按制度辦事、靠制度管人的長效機制，使得廣大職工群眾參與到了公司日常管理工作中來，充分發(fā)揮了廠務(wù)公開民主管理工作在企業(yè)管理中的重要作用。

3、保證廠務(wù)公開基礎(chǔ)工作到位。在廠務(wù)公開實施過程中，承辦單位必須建立各種原始臺賬和管理檔案，及時搜集和整理公開資料，做好基礎(chǔ)工作，做到每個環(huán)節(jié)準(zhǔn)確無誤。只有夯實基礎(chǔ)，才能保證所公開的事項內(nèi)容真實全面、詳盡可靠；才能保證所公開的事項合法有效；才能保證職工群眾關(guān)注的熱點、焦點問題得到及時、有效的解決。

三、公開及時、效果明顯

公司廠務(wù)公開小組通過職工代表團組長會、公司領(lǐng)導(dǎo)干部會、下發(fā)文件及簡報、廠務(wù)公開欄等形式對工廠獎金分配方案、公司重要規(guī)章制度、公司業(yè)務(wù)招待費使用情況、公司通訊費等廠務(wù)公開項目進行了公開，并通過召開職工座談會搜集職工群眾對所公開項目的意見和建議，在認(rèn)真分析、調(diào)查核實的基礎(chǔ)上，按程序提供給公司經(jīng)理（黨委）決策考慮。對職工群眾不理解、持有不正確意見的事項及時給予解釋宣傳，保證公司經(jīng)理（黨委）決定的事項的貫徹落實。今年2月、6月，公司廠務(wù)公開小組分別將年度效益獎分配方案、年上半年效益獎分配方案交職工代表組長會討論通過后，將分配辦法張貼在公司廠務(wù)公開欄上予以公布；4月，公司廠務(wù)公開小組以文件的形式公布了公司制定的《吊索具管理及強制報廢管理制度（試行）》及《現(xiàn)場督察的管理辦法（試行）》兩項規(guī)章制度；5月，公司廠務(wù)公開小組對于職工關(guān)心的健康療養(yǎng)分配辦法按照工廠文件規(guī)定以文件的形式下發(fā)至各單位，并將分配辦法張貼在公司廠務(wù)公開欄上予以公布；對于公司業(yè)務(wù)招待費使用情況、中層領(lǐng)導(dǎo)干部通訊費使用情況，廠務(wù)公開小組指定專人負(fù)責(zé)，定期在公司廠務(wù)公開欄上予以公布。3年來，公司公布年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃、重要規(guī)章制度、獎金分配方案、業(yè)務(wù)招待費使用情況、中層領(lǐng)導(dǎo)通訊費、招聘人員方案及結(jié)果等項目共計2，通過這些項目的公開，使職工群眾及時了解、掌握了情況，穩(wěn)定了情緒，安心于生產(chǎn)，保證了生產(chǎn)任務(wù)的順利完成。

四、存在不足及改進措施

在開展工作的同時，我們自身也存在著不足：

篇10

全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一,也是被現(xiàn)代企業(yè)管理證明行之有效的管理方法。山西國際電力集團公司2007年12月完成重組后,2008年全面推行全面預(yù)算管理,山西金融租賃有限公司(以下文中簡稱融租公司)作為山西國際電力集團公司的二級子公司,在集團公司的指引下,2008年、2009年實行了全面預(yù)算管理。作為預(yù)算管理實踐的參與者,筆者有幸在清華研習(xí)了全面預(yù)算管理理論及相關(guān)課程,深感全面預(yù)算管理是企業(yè)走向科學(xué)化和現(xiàn)代化的一種重要手段。如何充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用,并把學(xué)到的理論運用于公司管理中值得深入探討,為此筆者將結(jié)合山西金融租賃有限公司兩年來預(yù)算管理的實踐,來探究其中的若干問題。

二、全面預(yù)算管理內(nèi)涵及意義

全面預(yù)算管理,是指對與企業(yè)存續(xù)相關(guān)的投資活動、經(jīng)營活動和融資活動的未來情況進行預(yù)期并控制的管理行為及其控制安排。全面預(yù)算管理是企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一,它是企業(yè)協(xié)調(diào)的工具、控制的標(biāo)準(zhǔn)、考核的依據(jù),是推行企業(yè)內(nèi)部管理規(guī)范化和科學(xué)化的基礎(chǔ),也是促進企業(yè)各級經(jīng)營管理人員自我約束、自我發(fā)展的有效途徑。通過全方位、全過程、全員參與編制和實施預(yù)算管理,可以整合企業(yè)的業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源流,以優(yōu)化企業(yè)資源配置,提升企業(yè)治理能力和管理水平,實現(xiàn)企業(yè)的管理目標(biāo)。

全面預(yù)算管理的要點可以概括為制度安排、戰(zhàn)略體系、盈利模式、控制標(biāo)桿、考核標(biāo)準(zhǔn)。全面預(yù)算管理是整合公司管理的最佳工具,能使高層管理者的職能逐漸集中于對資源的長遠(yuǎn)規(guī)劃與對下級的績效考核上。全面預(yù)算管理的實行有以下積極意義。

(一)有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體化

全面預(yù)算是將公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計劃用財務(wù)語言詳細(xì)描述出來,是對公司整體經(jīng)營活動一系列量化的計劃安排。全面預(yù)算能夠細(xì)化公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃,通過編制全面預(yù)算,將公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)細(xì)化為公司各個部門、各個環(huán)節(jié)的具體工作目標(biāo)和行動計劃,從各方面確保實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。從而控制經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險。(二)能增進各部門的溝通與協(xié)調(diào)

由于全面預(yù)算以企業(yè)價值最大化來謀求業(yè)務(wù)計劃、資金計劃和人員組合等諸多計劃的最佳結(jié)合,所以,企業(yè)通過預(yù)算的編制,可以使各部門的計劃得到最好的協(xié)調(diào),使企業(yè)整個計劃體系相互銜接、完整而切合實際;同時也有助于公司上下級之間,部門與部門之間的相互交流與溝通,增進相互之間的了解,加深部門及員工對公司戰(zhàn)略的理解。

(三)有利于業(yè)績考核和激勵機制的實施

全面預(yù)算管理是公司實施績效管理的基礎(chǔ),是各部門、員工績效考核的標(biāo)桿。預(yù)算的實現(xiàn)又需要通過績效管理進行調(diào)整與控制,缺乏相應(yīng)績效考核的預(yù)算會造成實際的經(jīng)營成果與戰(zhàn)略目標(biāo)相脫鉤。通過預(yù)算與績效管理相結(jié)合,便于公司對各部門實施量化的業(yè)績考核和獎懲制度。

(四)有利于控制企業(yè)的風(fēng)險

全面預(yù)算是公司管理層進行事前、事中、事后監(jiān)控的有效工具,通過尋找經(jīng)營活動實際結(jié)果與預(yù)算的差距,可以迅速地發(fā)現(xiàn)問題并及時采取相應(yīng)的解決措施。通過強化內(nèi)部控制,降低了公司日常的經(jīng)營風(fēng)險。全面預(yù)算體系中可以初步揭示企業(yè)下一年度的預(yù)計經(jīng)營情況,根據(jù)所反映出的預(yù)算結(jié)果,預(yù)測其中的風(fēng)險點所在,并預(yù)先采取某些風(fēng)險控制的防范措施,從而達(dá)到規(guī)避與化解風(fēng)險的目的。

三、融租公司全面預(yù)算管理的實施情況

山西金融租賃公司成立于1992年,經(jīng)中國人民銀行批準(zhǔn)設(shè)立,是山西省唯一的一家金融租賃公司,是山西國際電力集團公司的二級子公司。公司經(jīng)營業(yè)務(wù)主要是:融資租賃業(yè)務(wù)、接受承租人的租賃保證金、向商業(yè)銀行轉(zhuǎn)讓應(yīng)收租賃款、租賃物品殘值變賣及處理業(yè)務(wù)等。

融資租賃業(yè)務(wù)是融租公司的主要業(yè)務(wù),融資租賃業(yè)務(wù)是指出租人根據(jù)承租人對供貨人和租賃標(biāo)的物的選擇,由出租人向供貨人購買租賃標(biāo)的物,然后租給承租人使用,是一種特殊的金融工具。融租公司作為出租人向承租人收取租金,租金計算原則是:出租人以租賃物件的購買價格為基礎(chǔ),按承租人占用出租人資金的時間為計算依據(jù),根據(jù)雙方商定的利率計算租金。租金收入是融租公司的主營業(yè)務(wù)收入之一。目前,融租公司根據(jù)集團公司的預(yù)算管理辦法和公司業(yè)務(wù)特點已形成一套預(yù)算管理雛型。

(一)設(shè)立預(yù)算管理委員會

公司設(shè)立了預(yù)算管理委員會,公司預(yù)算管理委員會是預(yù)算管理的決策層,主要負(fù)責(zé)審議確定預(yù)算目標(biāo);審定上報、下達(dá)的年度預(yù)算;審定預(yù)算修正方案;組織定期檢查分析預(yù)算執(zhí)行情況等。預(yù)算管理委員會下設(shè)預(yù)算管理辦公室,辦公室設(shè)在計財部,負(fù)責(zé)預(yù)算管理的日常事務(wù)。

(二)預(yù)算的編制

結(jié)合融租公司的行業(yè)特點,制定了預(yù)算相關(guān)指標(biāo),主要是:營業(yè)收入、利潤總額、資本收益率、租金回收率、不良資產(chǎn)率等。預(yù)算的編制程序采用“上下結(jié)合”的方式,編制方法是“零基預(yù)算”編制方法與“增量預(yù)算”編制方法相結(jié)合。

預(yù)寫作論文算的編制以業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ),以存量業(yè)務(wù)和增量業(yè)務(wù)為起點,測算出主營業(yè)務(wù)收支預(yù)算。公司針對融資租賃業(yè)務(wù)的特點,設(shè)計了一套業(yè)務(wù)預(yù)算報表。存量業(yè)務(wù)按照每一項目,考慮風(fēng)險因素即回收率,預(yù)測預(yù)算期租金的回收及期末租賃項目的規(guī)模;增量業(yè)務(wù)根據(jù)年度經(jīng)營計劃分部門預(yù)計增量業(yè)務(wù)規(guī)模,并考慮預(yù)期收益率及業(yè)務(wù)開展時間,測算預(yù)計產(chǎn)生的收益。根據(jù)業(yè)務(wù)的規(guī)模,測算業(yè)務(wù)發(fā)展所需資金及費用。

在業(yè)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)上,結(jié)合公司利潤分配政策,制定預(yù)算年度籌資方案。根據(jù)籌資方案及資金成本率,制定資金成本預(yù)算。

費用支出預(yù)算參考基期實際情況、歷史水平,結(jié)合預(yù)算期業(yè)務(wù)計劃及對費用降低的要求,采用“零基預(yù)算”法進行編制。

在業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算、費用預(yù)算的基礎(chǔ)上,編制預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計損益表、預(yù)計現(xiàn)金流量表等。

(三)預(yù)算的執(zhí)行和考核

公司預(yù)算經(jīng)公司預(yù)算管理委員審核通過后,報經(jīng)集團公司預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)后執(zhí)行。

在執(zhí)行中按照預(yù)算審核各部門的費用開支,按照預(yù)算合理安排資金的配比。按季通報各部門預(yù)算的執(zhí)行情況,分析差異的原因。

四、融租公司在預(yù)算管理中遇到的幾個問題

兩年來,由于公司領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和積極推動,融租公司在預(yù)算管理方面作了大量卓有成效的工作,初步形成了一套符合自身特點的預(yù)算管理體系。但公司預(yù)算管理中也遇到亟待解決的一些問題。

(一)預(yù)算目標(biāo)尚未和公司的發(fā)展戰(zhàn)略有效地銜接

預(yù)算的編制尚未和公司發(fā)展戰(zhàn)略相銜接,使預(yù)算編制缺乏前瞻性,無法在資源安排上作長期考慮,可能造成預(yù)算目標(biāo)局限于短期利益,無法為公司經(jīng)營戰(zhàn)略的實施提供支持保障。

(二)對全面預(yù)算管理的認(rèn)識及參與不足

大家普遍認(rèn)為預(yù)算管理工作是計財部的事情,其他部門是旁觀者,只需了解和必要時給予配合。對于有些完不成的指標(biāo),不去查找完不成的真正原因,而認(rèn)為是計財部定的過高,不合實際,甚至認(rèn)為是財務(wù)人員與自己過不去。

(三)信息不對稱導(dǎo)致預(yù)算松弛

在預(yù)算管理中,公司的預(yù)算編制程序是上下結(jié)合的方式,各部門編報預(yù)算時都會夸大完成預(yù)算的困難,另外,在預(yù)算的編制中,租賃項目的租金收入與完成項目所需的成本、費用的關(guān)聯(lián)度無法科學(xué)預(yù)測,影響預(yù)算編制的準(zhǔn)確性。

(四)預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控力度不足

為保證全面預(yù)算的有效執(zhí)行,公司要將預(yù)算目標(biāo)按季度、月份分解到各部門,甚至責(zé)任人,目標(biāo)分解的科學(xué)性、完整性影響公司對預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控。在預(yù)算執(zhí)行中,公司對預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控停留在將預(yù)算結(jié)果同執(zhí)行情況進行比較的階段,對執(zhí)行過程中的監(jiān)控不到位。

在預(yù)算執(zhí)行過程中,各部門都會強調(diào)預(yù)算外事項的特殊性,而批判“預(yù)算太死板”、“計劃趕不上變化”,從而使預(yù)算方案和指標(biāo)不能堅持執(zhí)行,導(dǎo)致預(yù)算管理虎頭蛇尾。

(五)預(yù)算管理績效評價體系不完善

績效評價是全面預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)。全面預(yù)算管理績效評價需要以完善指標(biāo)體系作為支撐,需要將指標(biāo)層層分解到各部門、甚至每個員工,指標(biāo)體系的不完善,使得預(yù)算績效評價體系不健全。

五、完善融租公司全面預(yù)算管理體系的幾點思考

以上在第四部分所談及的一些問題具有一定的普遍性,為此,筆者從公司實際出發(fā)并結(jié)合全面預(yù)算管理理念提出一些建議。

(一)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向,恰當(dāng)、合理地編制全面預(yù)算

首先,需明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算管理的出發(fā)點和立足點是公司戰(zhàn)略目標(biāo),預(yù)算體現(xiàn)的是公司戰(zhàn)略意圖,預(yù)算目標(biāo)是落實公司戰(zhàn)略目標(biāo),實質(zhì)是根據(jù)戰(zhàn)略來配置資源。因此,明確的戰(zhàn)略目標(biāo)是全面預(yù)算的基礎(chǔ)和前提。

預(yù)算的編制依據(jù)應(yīng)為:SWOT(優(yōu)勢、劣勢、機會、挑戰(zhàn))分析———企業(yè)戰(zhàn)略———中長期經(jīng)營計劃———年度經(jīng)營計劃,戰(zhàn)略是否合理直接影響到預(yù)算的有效性(參見圖示)。

其次,要把預(yù)算作為落實戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具。通過預(yù)算編制,統(tǒng)一各部門對公司經(jīng)營目標(biāo)的認(rèn)識,產(chǎn)生戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng),更好的發(fā)揮預(yù)算在資源配置中的作用。

(二)繼續(xù)完善全面預(yù)算管理組織體系,組織科學(xué)、完善的授權(quán)管理體系

建立科學(xué)、合理的組織體系是實施全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)和保證,嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖跈?quán)管理體系有利于管理部門責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一,可以發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用,同時防范經(jīng)營風(fēng)險。

公司全面預(yù)算管理組織體系應(yīng)明確由預(yù)算管理決策機構(gòu)、預(yù)算管理職能機構(gòu)、預(yù)算管理執(zhí)行機構(gòu)三個層次組成。預(yù)算管理決策機構(gòu)為公司預(yù)算委員會,是組織領(lǐng)導(dǎo)公司全面預(yù)算管理的最高權(quán)力組織,受公司董事會直接領(lǐng)導(dǎo),由公司董事會成員、總經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人和有關(guān)人員組成,負(fù)責(zé)公司全面預(yù)算管理的組織、領(lǐng)導(dǎo)工作,協(xié)調(diào)解決預(yù)算管理中出現(xiàn)的重大問題。預(yù)算管理職能機構(gòu)為預(yù)算管理辦公室,負(fù)責(zé)公司日常全面預(yù)算管理工作。預(yù)算管理的執(zhí)行機構(gòu)為公司各級預(yù)算責(zé)任執(zhí)行主體,即各部門。

建立和完善管理授權(quán)制度,要以制度的形式,詳細(xì)規(guī)定公司預(yù)算管理委員會、公司總經(jīng)理及各部門的管理權(quán)限,確立公司授權(quán)結(jié)構(gòu)和管理授權(quán)規(guī)則,實現(xiàn)“預(yù)算管理、內(nèi)部控制、會計核算”三位一體的管理模式,確保責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一。

(三)提高認(rèn)識、加強溝通、全員參與

公司領(lǐng)導(dǎo)必須高度重視全面預(yù)算管理,這對該制度的執(zhí)行起著關(guān)鍵性作用。另外,要加強對公司員工培訓(xùn),強化員工的預(yù)算意識,提高其參與預(yù)算管理的積極性和責(zé)任感,是預(yù)算管理有效運行的保證。預(yù)算編制不僅僅是財務(wù)部門的責(zé)任,需要公司所有部門、所有員工的積極參與和配合。公司在預(yù)算編制過程中應(yīng)將預(yù)算目標(biāo)層層分解,使責(zé)任單位及人員目標(biāo)明確,責(zé)任到人。應(yīng)有效地激發(fā)員工參與預(yù)算工作的積極性和主動性,使員工自主地控制預(yù)算的執(zhí)行情況,自覺地完成責(zé)任預(yù)算中確定的目標(biāo)。

(四)采取嚴(yán)格的預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)管措施

為了使全面預(yù)算管理有效執(zhí)行,首先要細(xì)化預(yù)算,將預(yù)算的責(zé)任、指標(biāo)、費用等各方面進一步細(xì)化,分解到各部門和責(zé)任人,使他們具有明確的目標(biāo)和過程監(jiān)控,從而提高預(yù)算執(zhí)行效率。

準(zhǔn)確、合理的預(yù)算本身并不能改善經(jīng)營管理、提高企業(yè)經(jīng)濟效益,只有認(rèn)真執(zhí)行預(yù)算,在預(yù)算執(zhí)行過程中嚴(yán)格按制度和程序辦事,堅決杜絕違規(guī)操作,才能真正達(dá)到全面預(yù)算管理控制的目的。全面預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá),即具有指令性,在公司內(nèi)部應(yīng)具有“法律效力”。大到最高管理層,小到公司的每個員工都是預(yù)算的執(zhí)行者。

計財部可以對預(yù)算的執(zhí)行進行監(jiān)管,對公司整體預(yù)算實施有效監(jiān)控。在預(yù)算執(zhí)行過程中,按月編報預(yù)算執(zhí)行分析報表,這是財務(wù)部門對預(yù)算進行過程監(jiān)控的依據(jù),也是預(yù)算管理委員會考慮是否調(diào)整年度預(yù)算的重要參考。

預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)督是緊密聯(lián)系的,有力的監(jiān)督是有效執(zhí)行的重要保證。預(yù)算執(zhí)行的管理以日常動態(tài)檢查、月(季)度分析考核、中期檢查預(yù)測與適時合理調(diào)整等方法,貫穿于公司經(jīng)營的全過程。新晨

(五)運用科學(xué)的預(yù)算考評制度

將公司全面預(yù)算管理實施過程和結(jié)果納入公司績效評價體系,與員工工資掛鉤。通過考核與評價,確保預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性,貫徹公司堅持誠信的企業(yè)文化;通過對預(yù)算管理工作各環(huán)節(jié)的考核與評價,總結(jié)預(yù)算管理過程中的經(jīng)驗與教訓(xùn),不斷提高預(yù)算管理水平;通過預(yù)算執(zhí)行結(jié)果地考核與評價,正確考核與評價經(jīng)營者及全體員工的工作成果,實現(xiàn)預(yù)算的激勵與約束機制作用。考核評價過程中,決不搞“平均主義”,要打破中庸的心理防線,鼓勵先進,鞭策落后。