導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇供應(yīng)商獎(jiǎng)懲方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

    原告：裔式成，男，39歲，住上海市萬(wàn)航渡路康家橋老街36號(hào)。

    原告：方秉寅，男，42歲，住浙江省蘭溪城關(guān)鎮(zhèn)桃花塢93號(hào)。

    被告：浙江省證券公司上海營(yíng)業(yè)部。

    1992年6月3日上午9時(shí)30分左右，兩原告分別在被告處填寫(xiě)了買入有價(jià)證券委托單，各委托被告當(dāng)日買入“二紡機(jī)”股票100股。其中，裔式成委托買入的單價(jià)最高為每股215元，方秉寅委托買入的單價(jià)最高為每股216元。被告接受委托單后，按兩原告的委托要求，于9時(shí)40分左右，通過(guò)自己駐上海市證券交易所的交易員向該所作了申報(bào)。當(dāng)日下午1時(shí)20分左右，中國(guó)經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)信托投資公司上海證券業(yè)務(wù)部（下稱中經(jīng)上證）接受股民的委托，于當(dāng)日賣出“二紡機(jī)”股票2000股，委托賣出單價(jià)最低為每股222元。但中經(jīng)上證在通過(guò)其交易員向上海市證券交易所申報(bào)時(shí)，電腦操作失誤，將每股222元的賣出單價(jià)誤輸入為每股22元賣出。1時(shí)52分左右，該賣出單價(jià)分別與兩原告的委托買入單價(jià)配對(duì)成交。根據(jù)當(dāng)時(shí)按買賣申報(bào)單價(jià)的中間價(jià)成交的方式，裔式成的成交單價(jià)為每股118.5元，方秉寅的成交單價(jià)為每股119元。十幾分鐘后，中經(jīng)上證發(fā)現(xiàn)申報(bào)失誤，遂向被告及上海市證券交易所提出撤銷成交申請(qǐng)。被告及上海市證券交易所經(jīng)核實(shí)中經(jīng)上證確有操作失誤后，根據(jù)《上海市證券交易所交易市場(chǎng)業(yè)務(wù)試行規(guī)則》及其補(bǔ)充規(guī)定和證券交易的慣例，分別同意了中經(jīng)上證的撤銷申請(qǐng)，并于當(dāng)日下午在交易所辦理了撤銷手續(xù)。但被告由于工作疏忽，未及時(shí)銷毀已被撤銷的成交單據(jù)，致使柜臺(tái)營(yíng)業(yè)員誤以為兩原告的委托業(yè)務(wù)業(yè)已成交，遂于次日與兩原告辦理了委托交割手續(xù)，裔式成支付給被告股票價(jià)款、過(guò)戶費(fèi)、稅金、傭金共計(jì)11945.8元，方秉寅支付給被告股票價(jià)款、過(guò)戶費(fèi)、稅金、傭金共計(jì)11996.2元。6月5日、11日，方秉寅兩次分別以每股244元、250元的單價(jià)委托被告賣出上述買入的股票。按該兩天的股市行情理應(yīng)成交，但均未成交。方秉寅即向被告詢問(wèn)情況。被告經(jīng)核實(shí)后發(fā)現(xiàn)上述股票實(shí)際早已被撤銷，并將撤銷實(shí)情通知了兩原告。因雙方多次協(xié)商解決不成，兩原告以與被告辦理了上述股票的委托交割手續(xù)，并已支付了股票價(jià)款，但被告現(xiàn)單方反悔，擅自撤銷了已購(gòu)買成交的上述股票，侵犯了兩原告的財(cái)產(chǎn)所有權(quán)為理由，向上海市靜安區(qū)人民法院提起訴訟，要求判令被告分別按當(dāng)時(shí)該股票每股219元、242元的價(jià)格，分別賠償裔式成、方秉寅股票及股價(jià)下跌的經(jīng)濟(jì)損失21945.8元、24203.8元。

    被告辯稱：其與兩原告辦理的“二紡機(jī)”股票委托交割行為，是屬有重大誤解的行為。兩原告所購(gòu)股票是在賣方電腦操作失誤情況下成交，后經(jīng)賣方申請(qǐng)及交易所批準(zhǔn)，已被撤銷，因而，與兩原告辦理的委托交割的標(biāo)的物實(shí)際并不存在。請(qǐng)求法院撤銷其與兩原告的委托交割行為，其愿歸還兩原告因此所支付的股票價(jià)款。

    「審判

    上海市靜安區(qū)人民法院除查明上述事實(shí)外，還查明：根據(jù)上海市證券交易所1992年6月3日下午1時(shí)52分之后的“二紡機(jī)”股票成交記錄，該股票除操作失誤成交之外，其他最低成交單價(jià)為每股219元，兩原告所委托買入的價(jià)格在正常情況下不可能成交。該所次日的“二紡機(jī)”股票成交記錄，其最低成交單價(jià)是每股215元，最高成交單價(jià)是每股249元。該所6月11日的“二紡機(jī)”股票成交記錄，其最低成交單價(jià)是每股249.5元，最高成交單價(jià)是每股262.5元。據(jù)上述記錄表明，6月4日之后，“二紡機(jī)”股票價(jià)格是上漲趨勢(shì)。又據(jù)上海市證券交易所股票交易行情記錄，“二紡機(jī)”股票價(jià)格于6月底、7月初開(kāi)始下跌。

    上海市靜安區(qū)人民法院認(rèn)為：在國(guó)家對(duì)股票交易尚無(wú)明文法律規(guī)定之前，股票交易的各方在交易過(guò)程中均應(yīng)遵守《民法通則》的規(guī)定，按公開(kāi)、公正、公平、合理的原則從事交易活動(dòng)。中經(jīng)上證在交易過(guò)程中，由于電腦操作失誤，將原報(bào)價(jià)每股222元的股票，誤作22元賣出申報(bào)，其實(shí)質(zhì)是交易員在操作時(shí)對(duì)自己操作行為的誤解。因此，雙方成交的行為屬于民法通則所規(guī)定的可撤銷的重大誤解行為。被告與上海市證券交易所經(jīng)中經(jīng)上證的申請(qǐng)，并在核實(shí)確屬重大操作失誤后，根據(jù)證券交易行業(yè)的特殊情況，按照交易規(guī)則及慣例同意中經(jīng)上證的撤銷申請(qǐng)，并無(wú)不當(dāng)。被告作為人也未超出權(quán)限，損害兩原告的利益。被告柜臺(tái)營(yíng)業(yè)員與兩原告誤以為所托業(yè)務(wù)業(yè)已成交，按實(shí)際已被撤銷的成交單據(jù)辦理的委托交割行為，也屬可撤銷的重大誤解行為。被告對(duì)此請(qǐng)求撤銷，可予準(zhǔn)許。但由于被告工作上的疏忽，致使兩原告因此喪失了次日繼續(xù)買入股票和該股票價(jià)格上漲期間委托賣出贏利的機(jī)會(huì)，被告對(duì)此應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的過(guò)錯(cuò)責(zé)任。鑒于股票交易贏利與否與“機(jī)會(huì)”有著密切聯(lián)系，因此，被告對(duì)此應(yīng)酌情予以賠償。根據(jù)《中華人民共和國(guó)民法通則》第六條、第五十九條第一款第（一）項(xiàng)以及第六十一條之規(guī)定，判決如下：

    一、兩原告與被告在1992年6月4日辦理的“二紡機(jī)”股票委托交割行為予以撤銷，該行為從開(kāi)始起無(wú)效。

    二、被告應(yīng)于判決生效后10日內(nèi)歸還裔式成11945.8元、方秉寅11996.2元及上述款項(xiàng)自1992年6月12日起至付款日止的銀行活期存款利息。

    三、被告應(yīng)分別賠償兩原告各2400元及其自1992年6月12日起至付款日止的銀行活期存款利息。

    「評(píng)析

    本案糾紛因主要涉及對(duì)被告方在工作中的失誤行為性質(zhì)的認(rèn)定，故適用《民法通則》關(guān)于民事行為的有關(guān)規(guī)定進(jìn)行處理，無(wú)疑是正確的。但是，對(duì)于中經(jīng)上證的電腦操作失誤和被告未及時(shí)銷毀已被撤銷的成交單據(jù)，造成和兩原告的股票交易成交的后果，是否屬于《民法通則》第五十九條第一款第（一）項(xiàng)所規(guī)定的“行為人對(duì)行為內(nèi)容有重大誤解”的可撤銷的民事行為，則是值得商榷的。

    “重大誤解”，應(yīng)是指行為人的主觀上的一種狀態(tài)，并且基于這種主觀上的重大誤解（對(duì)行為的性質(zhì)、對(duì)方當(dāng)事人、標(biāo)的物的品種、質(zhì)量、規(guī)格和數(shù)量等的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)），產(chǎn)生行為后果與自己的真實(shí)意思相悖的結(jié)果。如在本案這種情況下，如果中經(jīng)上證將股民委托賣出的單價(jià)最低每股222元，誤認(rèn)為是22元進(jìn)行申報(bào)；被告柜臺(tái)營(yíng)業(yè)員將已被撤銷的成交單據(jù)誤認(rèn)為是需要成交的單據(jù)，這才是主觀上的“誤解”。而本案實(shí)際發(fā)生的，是中經(jīng)上證在正確確定了報(bào)價(jià)后，因電腦操作上的失誤，造成申報(bào)為22元的后果；被告由于工作上的疏忽，未將已被撤銷的成交單據(jù)予以銷毀，致使?fàn)I業(yè)員按單辦理了交割手續(xù)，這都不屬于主觀上的“誤解”，而是客觀行為的過(guò)失。就象工人加工零件一樣，加工人對(duì)加工圖紙上的尺寸要求并沒(méi)有錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，只是在加工過(guò)程中不小心多進(jìn)了一刀，結(jié)果造成了零件報(bào)廢，這是客觀行為過(guò)失的結(jié)果，而不是主觀認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤的結(jié)果。因此，不能將行為過(guò)失理解為認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤，從而以“重大誤解”來(lái)涵蓋行為過(guò)失。

篇2

1. 供應(yīng)管理的概念

從結(jié)構(gòu)的角度看，供應(yīng)鏈指組織采購(gòu)，制造和交貨期間與貿(mào)易伙伴共同維持的復(fù)雜關(guān)系網(wǎng)。供應(yīng)鏈包括取得，運(yùn)輸，存儲(chǔ)和銷售原材料，中間產(chǎn)品和成品的設(shè)施。它們由運(yùn)輸線連接起來(lái)，材料和產(chǎn)品沿著運(yùn)輸線流動(dòng)。理想情況下，供應(yīng)鏈由多個(gè)公司組成，他們的運(yùn)作像單個(gè)公司一樣有效，信息和責(zé)任充分透明。也可以說(shuō)供應(yīng)鏈?zhǔn)切畔⒘?，資金流和物流在所參與企業(yè)之間的協(xié)調(diào)。

企業(yè)集成是供應(yīng)鏈管理的必然目標(biāo)。為了達(dá)到這一目標(biāo).各企業(yè)在完成組織內(nèi)部的過(guò)程重組以提高效率后，相應(yīng)地還要重新考慮他們與供應(yīng)商，制造商，分銷商，零售商以及其顧客的關(guān)系。集成要求優(yōu)化過(guò)程，即通過(guò)降低庫(kù)存，運(yùn)輸和處理的成本，使定貨交付過(guò)程的總成本最小化。傳統(tǒng)的優(yōu)化方案可能最小化某個(gè)成本，但是不能處理現(xiàn)實(shí)中經(jīng)常發(fā)生的復(fù)雜的相互依賴關(guān)系。而且，制造，分銷，運(yùn)輸和零售商業(yè)應(yīng)用重點(diǎn)在于控制本企業(yè)直接控制下的成本，而不是控制完整動(dòng)作的綜合成本。

網(wǎng)絡(luò)時(shí)代電子商務(wù)以及各種技術(shù)的出現(xiàn)?推動(dòng)了多個(gè)環(huán)節(jié)的同時(shí)優(yōu)化，新一代的供應(yīng)優(yōu)化工具提供了集成方案，使需求預(yù)測(cè)，庫(kù)存存儲(chǔ)和運(yùn)輸決策能一起進(jìn)行。在供應(yīng)鏈管理中，新一代的應(yīng)用程序不僅優(yōu)化了成本，還優(yōu)化了可以強(qiáng)烈影響顧客滿意程度的質(zhì)量和時(shí)間因素。供應(yīng)鏈管理是一個(gè)商業(yè)框架，有多個(gè)應(yīng)用環(huán)節(jié)組成，可分為兩個(gè)陣營(yíng)：規(guī)劃和執(zhí)行。規(guī)劃過(guò)程集中需求預(yù)測(cè)，庫(kù)存仿真，經(jīng)銷，運(yùn)輸，制造計(jì)劃與調(diào)度。規(guī)劃軟件是為提高預(yù)測(cè)的精確度，優(yōu)化產(chǎn)品的調(diào)度，減少庫(kù)存成本，縮短訂購(gòu)周期時(shí)間，降低運(yùn)輸成本，改善顧客服務(wù)而設(shè)計(jì)的；執(zhí)行過(guò)程處理貫穿價(jià)值鏈的產(chǎn)品釆購(gòu)，生產(chǎn)和批發(fā)。供應(yīng)鏈執(zhí)行應(yīng)用是為管理經(jīng)過(guò)銷售中心和庫(kù)房的產(chǎn)品流而設(shè)計(jì)的，重點(diǎn)放在庫(kù)房和運(yùn)輸操作的有效管理以及其與規(guī)劃系統(tǒng)和其他企業(yè)軟件應(yīng)用的集成需求。供應(yīng)鏈執(zhí)行由訂購(gòu)、生產(chǎn)、補(bǔ)充預(yù)測(cè)、各種計(jì)劃、采購(gòu)和銷售模塊組成。

2. 區(qū)別情況采納不同的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)

不同的戰(zhàn)略目標(biāo)激勵(lì)著公司采用不同的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)。如集成的“按庫(kù)存的生產(chǎn)”方式，流通領(lǐng)域集成方式，按定單生產(chǎn)方式等。

(1) 集成的庫(kù)存生產(chǎn)方式。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈稱為按庫(kù)存生產(chǎn)模型，在大眾產(chǎn)品環(huán)境下特別有用。生產(chǎn)量和日期由預(yù)測(cè)決定，不考慮個(gè)別顧客要求，顧客得到的是從庫(kù)存運(yùn)來(lái)的貨物。利用現(xiàn)代技術(shù)可更好的協(xié)調(diào)完整過(guò)程，諸如從采購(gòu)、生產(chǎn)、庫(kù)存、打包到分銷的垂直集成。分銷可有多個(gè)渠道*供應(yīng)鏈操作支持所有渠道，起到平衡作用。產(chǎn)品的多渠道經(jīng)銷需要及時(shí)跟蹤并精確報(bào)告庫(kù)存情況，分銷能力和動(dòng)態(tài)安全存貨的維護(hù)。為了管理資源分配，下層部門每天都把銷售和庫(kù)存信息集中送到總部，經(jīng)分析整理得出預(yù)測(cè)結(jié)果。帶來(lái)的好處：關(guān)鍵資源的分配更合理?計(jì)劃和集成采購(gòu)的性能很高，使上市時(shí)間縮短，控制了生產(chǎn)過(guò)程中完整的原料流程。

(2) 流通領(lǐng)域集成方式。經(jīng)銷商不僅提供物流，還為供應(yīng)商和顧客提供新信息服務(wù)和市場(chǎng)援助。供應(yīng)鏈集成有助于銷售商從拉式促銷轉(zhuǎn)向推式促銷，銷售部經(jīng)理能夠利用商店銷售點(diǎn)數(shù)據(jù)清單更有效地計(jì)劃和促銷。與經(jīng)銷商的集成，將天天減少每次促銷規(guī)劃和存儲(chǔ)所需的時(shí)間。經(jīng)銷商通過(guò)供應(yīng)鏈可監(jiān)控批發(fā)商，補(bǔ)充庫(kù)存以達(dá)到一致的服務(wù)水平，顧客得到的好處是降低流通成本，交付更及時(shí)，更有效的購(gòu)物和服務(wù)。而這一些需要宏觀的企業(yè)過(guò)程集成和完善的應(yīng)用程序才能實(shí)現(xiàn)。

(3)按定單生產(chǎn)方式。以戴爾公司為例，看按訂單迅速生產(chǎn)和發(fā)送低價(jià)位高質(zhì)量的機(jī)器。為了在殘酷的個(gè)人計(jì)算機(jī)和臺(tái)式服務(wù)市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)，戴爾有一條非常靈活，機(jī)動(dòng)的供應(yīng)鏈。上連計(jì)算機(jī)各部件的生產(chǎn)廠家，如CPU生產(chǎn)商Internet?硬盤(pán)制造商Maxtor主破_制造商^electron，下連顧參。生產(chǎn)車間按照訂單生產(chǎn)每一臺(tái)PC，驅(qū)動(dòng)器，主板，芯片都按照顧客的要求添加在—起，在流水線上完成。公司沒(méi)有成品庫(kù)存，定制的計(jì)算機(jī)使用最先進(jìn)的部件，直接與顧客接觸，快速發(fā)貨，提供一流的服務(wù)，該公司就是用這樣良好的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略取得了成功。

3.如何建立電子供應(yīng)鏈

要在顧客，經(jīng)銷商，供應(yīng)商和外購(gòu)伙伴之間塑造電子供應(yīng)鏈，可采取如下7個(gè)歩驟。

(1) 明確供應(yīng)鏈目標(biāo)。供應(yīng)鏈管理是整個(gè)商業(yè)設(shè)計(jì)的基本元素，公司必須明確自身供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略，選擇合適的供應(yīng)鏈方式。

(2) 審核供應(yīng)鏈就緒情況。審核供應(yīng)鏈?zhǔn)欠駷轭櫩托枨?為全球化即將到來(lái)的信息時(shí)代需求做好準(zhǔn)備，如何促進(jìn)公司內(nèi)部和公司與外部伙伴的協(xié)調(diào)？性能衡量是不是最新的？與行業(yè)內(nèi)部和行業(yè)外部的其他公司比較起來(lái)如何？這樣的評(píng)估能夠?yàn)楣?yīng)鏈開(kāi)發(fā)提供一個(gè)與公司有關(guān)的特定方向。

(3) 為供應(yīng)鏈的集成指定商業(yè)方案，方案必須在戰(zhàn)略與實(shí)踐兩個(gè)層面上制定*并結(jié)合對(duì)方向的清晰判斷，以及成功的事例。

(4) 建立供應(yīng)鏈實(shí)施小組，在公司建立一支戰(zhàn)斗力強(qiáng)但人員編制緊湊的供應(yīng)鏈管理隊(duì)伍。目標(biāo)就是領(lǐng)導(dǎo)公司提供解決方案的分析，設(shè)計(jì)和實(shí)施，把公司上下和公司與外部伙伴的服務(wù)和成本收益提高到新的高度。這次隊(duì)伍將作為公司顧問(wèn)，提供一流的管理支持，降低成本，提高顧客的滿意程序。設(shè)計(jì)的人員必須經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，讓他們了解從采購(gòu)到生產(chǎn)到顧客服務(wù)的供應(yīng)鏈的各方面；最新的決策支持工作；與合作伙伴建立雙贏合作關(guān)系的最佳方式；協(xié)作團(tuán)體工作基本的輔助設(shè)計(jì)。

(5) 開(kāi)始供應(yīng)商集成。說(shuō)服上游供應(yīng)商和下游經(jīng)銷商和顧客參與，公司需要合作者支持新的虛擬組織。

(6) 制定性能度量方法。實(shí)施供應(yīng)鏈之前一定要和與你合作的供應(yīng)商達(dá)到共識(shí)供應(yīng)鏈性能如何衡量?并制定業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲制

(7)學(xué)習(xí)，培訓(xùn)，教育。商業(yè)過(guò)程的優(yōu)化，需要在職工，供應(yīng)商和供應(yīng)鏈其他成員的教育上有所投人。任何人，隊(duì)伍，公司的知識(shí)是永遠(yuǎn)要補(bǔ)充的。承擔(dān)起全公司的義務(wù).創(chuàng)造和管理一個(gè)能夠應(yīng)付全球商業(yè)問(wèn)題的更復(fù)雜的組織。組織必須在不斷的培訓(xùn)，指導(dǎo)，教育和反饋系統(tǒng)上加大投資。讓公司職工武裝最新的思想。

篇3

1．成本控制的作用

(1)降低產(chǎn)品成本。成本控制的重要任務(wù)就是降低成本。利潤(rùn)的形成是由單位運(yùn)營(yíng)過(guò)程中形成的各項(xiàng)費(fèi)用支出，抵減全部收入所形成的。收入是否能夠補(bǔ)償運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的費(fèi)用支出直接決定著單位利潤(rùn)的高低。因此成本水平的高低，直接關(guān)系到單位的生存。

(2)提高經(jīng)營(yíng)管理水平。成本指標(biāo)是一項(xiàng)綜合性的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，各項(xiàng)工作的好壞，最終都能在成本指標(biāo)的高低上體現(xiàn)出來(lái)。成本控制工作的開(kāi)展，可以促使改善生產(chǎn)管理、技術(shù)管理、質(zhì)量管理、勞動(dòng)管理、物資管理等方面的經(jīng)營(yíng)管理工作，提高經(jīng)營(yíng)管理水平。

(3)提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。成本費(fèi)用是抵減利潤(rùn)的因素，成本費(fèi)用的降低，則意味著利潤(rùn)的增加。因此，通過(guò)成本控制工作的開(kāi)展，可從不同角度出發(fā)，降低成本費(fèi)用，提高經(jīng)濟(jì)效益。

2．成本控制的程序

成本控制程序可分為成本事前控制、成本事中控制和成本事后控制三個(gè)環(huán)節(jié)。

(1)成本事前控制。是在產(chǎn)品投產(chǎn)前對(duì)影響成本的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行事前的規(guī)劃、審核，確定目標(biāo)成本。具體包括:對(duì)成本進(jìn)行預(yù)測(cè)，為確定目標(biāo)成本提供依據(jù);在預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，通過(guò)對(duì)多種方案的成本進(jìn)行對(duì)比分析，確定目標(biāo)成本;把目標(biāo)成本分別按各成本項(xiàng)目或費(fèi)用項(xiàng)目進(jìn)行層層分解，落實(shí)到各部門、班組和個(gè)人，實(shí)行歸口分級(jí)管理，以便于管理控制。

(2)成本事中控制。是在成本形成過(guò)程中，隨時(shí)實(shí)際發(fā)生的成本與目標(biāo)成本對(duì)比，及時(shí)發(fā)現(xiàn)差異并采取相應(yīng)措施予以糾正，以保證成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。成本事中控制應(yīng)在成本目標(biāo)的歸口分級(jí)管理的基礎(chǔ)上進(jìn)行，嚴(yán)格按照成本目標(biāo)對(duì)一切生產(chǎn)耗費(fèi)進(jìn)行隨時(shí)隨地的檢查審核，把可能產(chǎn)生損失浪費(fèi)的苗頭消滅在萌芽狀態(tài)，并且把各種成本偏差的信息，及時(shí)地反饋給有關(guān)的責(zé)任單位，以利于及時(shí)采取糾正措施。

(3)成本事后控制。是在產(chǎn)品成本形成之后，對(duì)實(shí)際成本的核算、分析和考核。成本事后控制通過(guò)實(shí)際成本和一定標(biāo)準(zhǔn)的比較，確定成本的節(jié)約或浪費(fèi)，并進(jìn)行深入的分析，查明成本節(jié)約或超支的主客觀原因，確定其責(zé)任歸屬，對(duì)成本責(zé)任單位進(jìn)行相應(yīng)的考核和獎(jiǎng)懲。通過(guò)成本分析，為日后的成本控制提出積極改進(jìn)意見(jiàn)和措施，進(jìn)一步修訂成本控制標(biāo)準(zhǔn)，改進(jìn)各項(xiàng)成本控制制度，以達(dá)到降低成本的目的。

二、科研院所成本控制中存在的問(wèn)題

1．成本控制觀念落后。科研院所由于制度等原因，在經(jīng)費(fèi)管理中普遍存在大收大支的現(xiàn)象，成本基礎(chǔ)管理薄弱。而在當(dāng)今“節(jié)能減排、降本增效”的大環(huán)境下，降本工作在很多人意識(shí)里仍然是僅僅將降低成本作為成本管理的目的，節(jié)約作為降低成本的基本手段。而畢竟成本降低是有條件和限度的，在成本達(dá)到一定合理值的情況下控制成本費(fèi)用，可能會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量和效益的下降。因而僅僅靠節(jié)約降低成本是一種消極的而不是積極地成本管理。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，不能再將成本管理簡(jiǎn)單地等同于降低成本，而應(yīng)是資源配置的優(yōu)化和投入產(chǎn)出的高效管理。

2．采購(gòu)成本控制粗放。對(duì)采購(gòu)成本控制不嚴(yán)，對(duì)供應(yīng)商的管理與評(píng)價(jià)還只是停留在初級(jí)階段，既缺乏入門機(jī)制，又欠缺退出機(jī)制，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的跟蹤不夠詳細(xì)。為了節(jié)省談判及交易時(shí)間和費(fèi)用，采購(gòu)部門往往習(xí)慣與固定的供應(yīng)商合作，同時(shí)，由于軍品研制過(guò)程中供應(yīng)商大多屬于指定供應(yīng)商。長(zhǎng)期下來(lái)，部分原材料供應(yīng)過(guò)度依賴于某幾家甚至一兩家供應(yīng)商，沒(méi)有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，采購(gòu)成本大且產(chǎn)品質(zhì)量保障難以控制。并且與供應(yīng)商之間的關(guān)系仍然停留在競(jìng)爭(zhēng)博弈這種較為傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理模式上，沒(méi)有形成互利共贏的供應(yīng)鏈管理。

3．科研產(chǎn)品成本控制缺乏依據(jù)?？蒲挟a(chǎn)品在研制過(guò)程中有極大的不確定性，產(chǎn)品的研制甚至需要反復(fù)的推演試驗(yàn)，往往一個(gè)產(chǎn)品研制方案的確定是建立在多個(gè)失敗方案基礎(chǔ)之上的，因此對(duì)于產(chǎn)品成本控制缺乏依據(jù)，產(chǎn)生大量的成本沉淀。成本高低通常是由新產(chǎn)品研制周期以及研制方案是否成功的前提下。設(shè)計(jì)上走鋼絲、大量采用非標(biāo)設(shè)備、各科研項(xiàng)目無(wú)法實(shí)現(xiàn)資源共享，造成資源大量浪費(fèi)。

4．成本指標(biāo)分解不到位。成本指標(biāo)的分解是成本管理中的重要環(huán)節(jié)，在成本計(jì)劃時(shí)會(huì)將目標(biāo)一一分解到各個(gè)部門，但由于與目標(biāo)考核掛鉤，各職能部門都希望把各自的成本指標(biāo)低估，減小壓力，以便全額或超額完成任務(wù)，致使指標(biāo)的分解于形式，起不了什么大作用。同時(shí)指標(biāo)的合理性也很難評(píng)估，可操作性不高。成本考核主要是成本節(jié)減任務(wù)的完成情況，而沒(méi)有考慮其成本節(jié)減的業(yè)務(wù)帶來(lái)的其他成本損失的影響程度，受小集體利益的驅(qū)使，各部門只關(guān)注自己的任務(wù)完成情況，忽視其對(duì)整個(gè)單位其他運(yùn)營(yíng)成本的影響。由于各行其是，沒(méi)有從單位和產(chǎn)品的角度進(jìn)行全局性考慮，容易出現(xiàn)所有部門都按照預(yù)期完成目標(biāo)，而經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)卻與計(jì)劃數(shù)字相去甚遠(yuǎn)。其實(shí)，根本就是某些方面的成本有所降低，而其他方面的成本卻反而增加，綜合起來(lái)總運(yùn)營(yíng)成本并沒(méi)有得到本質(zhì)性的節(jié)減。

三、加強(qiáng)企業(yè)成本控制管理的對(duì)策建議

1．加強(qiáng)成本控制觀念創(chuàng)新

(1)樹(shù)立成本控制主體的觀念?？蒲性核鳛橐粋€(gè)獨(dú)立市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體，在參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中，擔(dān)負(fù)自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的責(zé)任，“十二五“規(guī)劃科研院所又面臨著改制的任務(wù)，一旦失去原有的財(cái)政支持，自身的生存能力將面臨極大的考驗(yàn)，而成本的高低直接影響利潤(rùn)的多少。因此，各層次管理者以及廣大員工應(yīng)共同關(guān)注成本控制、降低營(yíng)運(yùn)成本行為，要樹(shù)立單位自身是成本控制主體的觀念。增強(qiáng)單位競(jìng)爭(zhēng)能力。

(2)樹(shù)立成本經(jīng)營(yíng)的觀念。成本經(jīng)營(yíng)觀念是成本控制觀念的重要組成部分，核心內(nèi)容是如何處理好在成本與效益之間、成本控制與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行相互抉擇的關(guān)系。從投資方案的選擇、產(chǎn)品功能的設(shè)計(jì)、工藝流程的安排到經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的組織與協(xié)調(diào)，每個(gè)環(huán)節(jié)都應(yīng)該把長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與短期經(jīng)營(yíng)行為同成本控制工作和緊密聯(lián)系在一起。(3)樹(shù)立依靠成本競(jìng)爭(zhēng)觀念。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，競(jìng)爭(zhēng)是任何性質(zhì)的單位都無(wú)法避免的課題。而在產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，競(jìng)爭(zhēng)變成了質(zhì)量和價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)，只有提供物美價(jià)廉的產(chǎn)品才能夠在市場(chǎng)中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才能求得發(fā)展和壯大。實(shí)現(xiàn)“物美”指的是產(chǎn)品質(zhì)量的提高，而實(shí)現(xiàn)“價(jià)廉”則是要采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，不斷降低營(yíng)運(yùn)成本，形成價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。樹(shù)立成本競(jìng)爭(zhēng)觀念就是要求將成本控制工作放到?jīng)Q定生存和發(fā)展的重要位置上來(lái)，獲取成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，用自身成本優(yōu)勢(shì)給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手營(yíng)造一種新的市場(chǎng)壁壘。

2．完善采購(gòu)成本控制

(1)建立完善比價(jià)采購(gòu)制度。比質(zhì)比價(jià)采購(gòu)符合現(xiàn)代成本管理的理念，比質(zhì)比價(jià)采購(gòu)?fù)ㄟ^(guò)招標(biāo)，在采購(gòu)環(huán)節(jié)引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，有助于節(jié)約采購(gòu)成本，提高采購(gòu)速度。比質(zhì)比價(jià)采購(gòu)有助于保障原材料及配件的產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品成本，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，也有助于防止采購(gòu)過(guò)程中的腐敗現(xiàn)象。

(2)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類管理，并通過(guò)一定的標(biāo)準(zhǔn)持續(xù)優(yōu)化供應(yīng)鏈。對(duì)供應(yīng)商的重要程度對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行必要的分類管理，有助于避免工作的盲目性，不同類別的供應(yīng)商采取不同的管理策略。把供應(yīng)商分為三類:A類供應(yīng)商、B類供應(yīng)商和C類供應(yīng)商。A類供應(yīng)商:該類供應(yīng)商的劃分應(yīng)該是與本單位有產(chǎn)品的互通性，可以實(shí)現(xiàn)互利共贏的單位，與該類供應(yīng)商成為合作伙伴關(guān)系，建立雙方長(zhǎng)久穩(wěn)定的利益關(guān)系，合作開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，有助于提高整個(gè)價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，共同降低成本。B類供應(yīng)商:該類供應(yīng)商應(yīng)是可為單位提供重點(diǎn)產(chǎn)品、軍品產(chǎn)品且占份額較大的供應(yīng)商，應(yīng)與該類供應(yīng)商建立比較穩(wěn)定的伙伴關(guān)系，并輔之以供方關(guān)系維護(hù)管理，通過(guò)長(zhǎng)期的合作，取得類似“最惠國(guó)“待遇的優(yōu)惠政策，達(dá)到采購(gòu)成本的控制。C類供應(yīng)商:該類供應(yīng)商提供一般產(chǎn)品，或者占產(chǎn)品數(shù)額較小，該類產(chǎn)品由于話語(yǔ)權(quán)薄弱采購(gòu)成本相對(duì)較高，應(yīng)通過(guò)集中采購(gòu)，利用整合降低采購(gòu)成本。

(3)整合采購(gòu)部門業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)和工作職責(zé)。采購(gòu)部門成立專門部門，負(fù)責(zé)對(duì)新供應(yīng)商的選擇及已合作供應(yīng)商的管理考核，以保證供應(yīng)商能夠按時(shí)足量提品。對(duì)新進(jìn)入供應(yīng)商進(jìn)行試用程序，試用合格后，轉(zhuǎn)入合格供應(yīng)商，進(jìn)行批量采購(gòu)。對(duì)已合作的供應(yīng)商進(jìn)行日常管理及分類考核，適時(shí)追蹤產(chǎn)品質(zhì)量，發(fā)生問(wèn)題及時(shí)記錄并查找原因、監(jiān)督解決問(wèn)題，發(fā)生重大問(wèn)題的供應(yīng)商且無(wú)法有效解決問(wèn)題的，實(shí)行退出機(jī)制，這樣可以保證我們供應(yīng)鏈健康有效運(yùn)行，在保證降低采購(gòu)成本的同時(shí)，確保采購(gòu)物資的質(zhì)量。

3．提高科研精細(xì)化管理

(1)提高內(nèi)部評(píng)審作用，降低研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)?？蒲许?xiàng)目在研發(fā)初期，組織相關(guān)各部門以及課題組進(jìn)行嚴(yán)格的科研項(xiàng)目?jī)?nèi)部評(píng)審，使科研項(xiàng)目在設(shè)計(jì)論證階段能夠盡量排除研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，杜絕“走鋼絲”的設(shè)計(jì)方案，降低一旦產(chǎn)品技術(shù)固化后研制時(shí)走彎路造成的各種浪費(fèi)，最大程度降低成本沉淀。

(2)提高產(chǎn)品研制過(guò)程中的標(biāo)準(zhǔn)化程度。科研項(xiàng)目在研制過(guò)程中，在保證產(chǎn)品性能以及各項(xiàng)技術(shù)指標(biāo)達(dá)到產(chǎn)品研發(fā)要求的基礎(chǔ)上，盡量使用標(biāo)準(zhǔn)元件和標(biāo)準(zhǔn)模具，對(duì)于產(chǎn)品研制過(guò)程中的模具、夾具進(jìn)行科學(xué)的組合，使資源達(dá)到共享的目的，降低非標(biāo)元器件、模具等零星采購(gòu)過(guò)程中因缺乏話語(yǔ)權(quán)造成的成本高漲。

(3)調(diào)動(dòng)廣大科研人員的積極性推行新工藝、新技術(shù)?？蒲性核鶓?yīng)利用其自身的科研優(yōu)勢(shì)，調(diào)動(dòng)廣大科研人員的積極性，改進(jìn)設(shè)計(jì)工藝，推廣新技術(shù)，在保證科研項(xiàng)目產(chǎn)品研制以及產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)上，節(jié)能降耗，從根本上降低材料上的消耗。

4．合理分解成本指標(biāo)

在確保獲得一定目標(biāo)利潤(rùn)的前提下，通過(guò)市場(chǎng)預(yù)測(cè)和內(nèi)部挖潛來(lái)確定目標(biāo)成本。大致步驟如下:

(l)根據(jù)對(duì)單位產(chǎn)品的變動(dòng)及銷售價(jià)格的預(yù)測(cè)，確定單位產(chǎn)品的利潤(rùn);

(2)通過(guò)計(jì)劃年度壓縮的管理費(fèi)用，預(yù)測(cè)節(jié)約可控費(fèi)用支出和可降低的單位成本;

篇4

從左邊這些話中,我們不難發(fā)現(xiàn),不管是用戶企業(yè)、咨詢公司,還是ERP供應(yīng)商,對(duì)于ERP如何能成功應(yīng)用觀點(diǎn)各異。筆者近年來(lái)參與過(guò)多個(gè)企業(yè)ERP項(xiàng)目的咨詢和實(shí)施,覺(jué)得企業(yè)要想成功實(shí)施ERP,必須要解決幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題:

首先,企業(yè)清楚自己的需求;其次,ERP提供商應(yīng)該考慮如何引導(dǎo)客戶。是一上來(lái)就給客戶灌輸產(chǎn)品和功能的概念,還是進(jìn)行緩沖――先做業(yè)務(wù)梳理與優(yōu)化?如何保證ERP系統(tǒng)落地?是ERP系統(tǒng)客戶化(二次開(kāi)發(fā)),還是客戶業(yè)務(wù)流程“業(yè)界最佳實(shí)踐化”? 如何重新定位業(yè)務(wù)模式與范圍?推產(chǎn)品還是推方案?

不解決以上問(wèn)題,就容易出現(xiàn)“不上ERP等死,上了ERP找死”的狀況,導(dǎo)致過(guò)多的項(xiàng)目被高高掛起。

管理咨詢與“上善若水”

很多人會(huì)問(wèn):實(shí)施ERP,一定要做管理咨詢么?老子說(shuō)“上善若水”。好的管理咨詢,對(duì)ERP產(chǎn)生的推動(dòng)作用,就是“上善”。

ERP聚焦于企業(yè)信息流的優(yōu)化。而實(shí)際的企業(yè)運(yùn)作中,信息流不等同于業(yè)務(wù)(流程)。很多時(shí)候,大多數(shù)的中國(guó)企業(yè)在壯大的過(guò)程中,自己摸索出的運(yùn)營(yíng)模式存在著信息流和業(yè)務(wù)(流程)不匹配的地方。而在具體的實(shí)施過(guò)程中,我們很容易出現(xiàn)一種情況――過(guò)多地關(guān)注信息流的打通,而忽略了業(yè)務(wù)(流程)的打通。

管理咨詢關(guān)注的范圍更加廣闊,就像水一樣,可以澤及企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的方方面面。下面,我們舉一個(gè)小例子來(lái)說(shuō)明這種關(guān)系。

采購(gòu)系統(tǒng)是ERP系統(tǒng)中比較容易實(shí)施的一個(gè)子系統(tǒng)。在沒(méi)有管理咨詢的情況下,ERP顧問(wèn)通常會(huì)幫助企業(yè)理清信息流,準(zhǔn)備好基礎(chǔ)數(shù)據(jù),企業(yè)就可以進(jìn)入安裝和試運(yùn)行階段了。而在引入管理咨詢的情況下,我們需要首先考慮的問(wèn)題是:如何降低企業(yè)的采購(gòu)成本?如何提高采購(gòu)管理效率?我之前參與過(guò)一家國(guó)內(nèi)知名的電力設(shè)備供應(yīng)商的ERP項(xiàng)目,在項(xiàng)目的前期調(diào)研中我發(fā)現(xiàn),他們?cè)诓少?gòu)方面存在一些管理上的改進(jìn)點(diǎn),例如:物料采購(gòu)的質(zhì)量不穩(wěn)定,交貨期的滿足率很低等等。經(jīng)過(guò)分析,我們逐步找到了引發(fā)這些問(wèn)題的原因所在:

1.采購(gòu)員對(duì)供應(yīng)商的選擇權(quán)過(guò)大,雖然有多個(gè)部門參與供應(yīng)商評(píng)價(jià),但大多是在走形式,企業(yè)雖然不滿意采購(gòu)價(jià)格和質(zhì)量,但又無(wú)能為力。

2. 部分供應(yīng)商將物料直接送至生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng),由于直供物料交接管理有缺陷,出現(xiàn)了物料丟失和虛報(bào)現(xiàn)象,這個(gè)問(wèn)題如果得不到及時(shí)解決,就會(huì)導(dǎo)致數(shù)據(jù)不準(zhǔn),直接影響ERP系統(tǒng)的運(yùn)行成效。

3. 分廠改制成為配套子公司后,缺乏必要的獨(dú)立運(yùn)營(yíng)能力,常常延期交貨且產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定,打亂了企業(yè)的生產(chǎn)周期。

4. 對(duì)采購(gòu)員的績(jī)效考核不利,采購(gòu)員與企業(yè)有對(duì)立情緒。一旦供應(yīng)商不能準(zhǔn)時(shí)交貨或交貨質(zhì)量出現(xiàn)問(wèn)題,就會(huì)引發(fā)部門之間的爭(zhēng)執(zhí)和扯皮。

從上述問(wèn)題,我們不難看出這不是ERP系統(tǒng)所能解決的,而且這些問(wèn)題會(huì)嚴(yán)重影響實(shí)施過(guò)程的推進(jìn)和最后的運(yùn)行成效。隨后我們引導(dǎo)客戶接受了管理咨詢,在實(shí)施采購(gòu)系統(tǒng)之前,我們提出如下方案和建議:

1.流程重組通過(guò)對(duì)各種原材料和配件的采購(gòu)特性分析,設(shè)計(jì)了五種采購(gòu)計(jì)劃管理模式,包括戰(zhàn)略采購(gòu)模式、緊急采購(gòu)模式、JIT采購(gòu)模式、特殊采購(gòu)模式等。

2.建立采購(gòu)管理誠(chéng)信體系給予采購(gòu)員適當(dāng)?shù)臋?quán)力,同時(shí),明確績(jī)效考核與獎(jiǎng)懲辦法,從而做到該制約的制約(采購(gòu)員不能自行選擇供應(yīng)商),該限制的限制(采購(gòu)量的多少通過(guò)運(yùn)行ERP生產(chǎn)計(jì)劃和采購(gòu)系統(tǒng)確定),該鼓勵(lì)的鼓勵(lì)(降低采購(gòu)成本有獎(jiǎng)),該承擔(dān)責(zé)任的要承擔(dān)責(zé)任(質(zhì)量索賠等問(wèn)題要由采購(gòu)部門歸口負(fù)責(zé))。

3. 與各子公司建立精益供應(yīng)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系改變目前簡(jiǎn)單的談判采購(gòu)方式,同時(shí),建立質(zhì)量信用協(xié)作,實(shí)現(xiàn)雙贏。

4. 供應(yīng)商管理利用ERP系統(tǒng)采集到的質(zhì)量合格率和交貨期等數(shù)據(jù),建立供應(yīng)商認(rèn)證和等級(jí)評(píng)價(jià)系統(tǒng),將供應(yīng)商管理歸口單位從采購(gòu)部調(diào)整至其他部門。由于認(rèn)證和等級(jí)評(píng)價(jià)系統(tǒng)獨(dú)立、全面而公正,企業(yè)可以更快地發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀供應(yīng)商,優(yōu)秀供應(yīng)商也可以獲得更多的采購(gòu)份額,更快的貨款結(jié)算,以及一定期限的質(zhì)量免檢待遇,而不合格供應(yīng)商則要列入黑名單,由此,企業(yè)的供應(yīng)商管理煥然一新。

5.特殊調(diào)整通過(guò)調(diào)整庫(kù)管員崗位工作位置,加強(qiáng)了直流供應(yīng)環(huán)節(jié)的采購(gòu)管理工作。

經(jīng)過(guò)以上的改進(jìn),這家客戶物料采購(gòu)交貨期的滿足率由原來(lái)的60%提高到了接近90%,由于物料質(zhì)量導(dǎo)致的產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題大幅度下降。

由上述案例可以發(fā)現(xiàn),管理咨詢不僅有助于ERP系統(tǒng)迅速實(shí)施,而且在供應(yīng)商管理、采購(gòu)業(yè)務(wù)運(yùn)作和采購(gòu)監(jiān)督等方面,建立了良好的管理體系,從而使企業(yè)采購(gòu)管理水平大為提高,方便了后期的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、二次開(kāi)發(fā)等業(yè)務(wù)。因此,管理咨詢與ERP系統(tǒng)之間有著相輔相成的促進(jìn)作用。

三種ERP管理咨詢模式

我們總體把ERP管理咨詢服務(wù)分為三個(gè)層面,即戰(zhàn)略層面的咨詢、運(yùn)營(yíng)層面的咨詢以及產(chǎn)品應(yīng)用層面的技術(shù)咨詢。

戰(zhàn)略層面的咨詢服務(wù),以麥肯錫為代表,主要為企業(yè)提供管理與市場(chǎng)領(lǐng)域的決策或預(yù)測(cè)服務(wù)。以聯(lián)想集團(tuán)為例,柳傳志下定決心實(shí)施ERP時(shí),不僅是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部的資源難以整合,更重要的是來(lái)自麥肯錫高層人員的激勵(lì),使他深刻認(rèn)識(shí)到改革的必要性。

運(yùn)營(yíng)層面的咨詢服務(wù)可以分為兩類,一類是以IBM、HP、SAP等為代表的供應(yīng)商所提供的咨詢服務(wù)(側(cè)重于系統(tǒng)平臺(tái)的構(gòu)建和技術(shù)方案的解決),另一類是以德勤、漢普等為代表的咨詢公司所提供的服務(wù)(側(cè)重于企業(yè)業(yè)務(wù)流程的規(guī)范、ERP項(xiàng)目選型、監(jiān)理和協(xié)助實(shí)施)。

產(chǎn)品應(yīng)用層面的咨詢服務(wù),主要來(lái)自ERP供應(yīng)商所提供的技術(shù)支持。

ERP的前期準(zhǔn)備與上線不僅需要管理支持型咨詢,同時(shí)也需要技術(shù)支持型咨詢。筆者認(rèn)為軟件供應(yīng)商的最大優(yōu)勢(shì)就是能同時(shí)提供技術(shù)支持型咨詢與管理支持型咨詢(戰(zhàn)略、流程、系統(tǒng)、組織)。

為筆者工作的用友軟件提供的咨詢服務(wù)的模型,其咨詢思想是以業(yè)務(wù)診斷為出發(fā)點(diǎn),保證流程優(yōu)化的輸出作為系統(tǒng)落地的輸入,進(jìn)而提供ERP實(shí)施過(guò)程中涉及的一些組織架構(gòu)、KPI等支持,在企業(yè)的流程、組織、系統(tǒng)這三者的微循環(huán)中達(dá)到ERP實(shí)施的最佳績(jī)效。

這種模式可以從對(duì)于客戶的決策團(tuán)隊(duì)以及核心業(yè)務(wù)人員進(jìn)行管理理念的灌輸入手,宣揚(yáng)業(yè)務(wù)最佳實(shí)踐。在這個(gè)過(guò)程中通過(guò)培訓(xùn)、開(kāi)放式的交流等形式幫助客戶明晰實(shí)際的需求,聚焦關(guān)鍵的改進(jìn)點(diǎn),并對(duì)改進(jìn)點(diǎn)進(jìn)行優(yōu)先級(jí);通過(guò)對(duì)客戶業(yè)務(wù)(價(jià)值鏈、產(chǎn)品特性等方面)的深入了解,依據(jù)分層分級(jí)的理念,幫助客戶建立基于現(xiàn)狀的P2P(采購(gòu)到付款) 或OTC(機(jī)會(huì)點(diǎn)到回款)業(yè)務(wù)模型。這樣可以把改進(jìn)點(diǎn)和業(yè)務(wù)模型進(jìn)行匹配,根據(jù)改進(jìn)點(diǎn)優(yōu)先級(jí)的關(guān)系制定針對(duì)戰(zhàn)略、流程、組織和IT的改進(jìn)方案(可以根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)以及分類進(jìn)行裁減,并且這個(gè)方案應(yīng)該有清晰的實(shí)施路標(biāo))。

不同的企業(yè)在不同的管理階段,應(yīng)該選擇什么樣的管理咨詢呢?筆者嘗試根據(jù)企業(yè)的內(nèi)部管理基礎(chǔ)、需求與投資三個(gè)維度將其分為基礎(chǔ)條件優(yōu)厚、基礎(chǔ)條件一般和基礎(chǔ)條件薄弱三類。

基礎(chǔ)條件薄弱企業(yè)的管理咨詢

基礎(chǔ)條件薄弱的企業(yè),通常企業(yè)內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜,領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力薄弱,決策團(tuán)隊(duì)的號(hào)召力不強(qiáng),其實(shí)施ERP的難度也會(huì)大。

一些企業(yè)或軟件服務(wù)商將產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備量作為判斷實(shí)施難度的重要考量因素。但在實(shí)踐中,我們發(fā)現(xiàn)這些客觀原因并不會(huì)必然地加大實(shí)施難度。在我們所經(jīng)歷的成功案例中,有數(shù)據(jù)準(zhǔn)備量高達(dá)十幾萬(wàn)條的企業(yè)。而在不太成功的案例中,也有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)非常簡(jiǎn)單的企業(yè)。因而我們認(rèn)為決定實(shí)施難度的關(guān)鍵,不在于客觀因素,而在于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的主觀因素。

通常,我們不建議基礎(chǔ)條件太薄弱的企業(yè)引進(jìn)大規(guī)模的管理咨詢,也不建議這樣的企業(yè)快速實(shí)施ERP系統(tǒng)。雖然從理論上講,這些企業(yè)最需要管理咨詢,但在事實(shí)上,如果企業(yè)自身太過(guò)虛弱,大規(guī)模和大劑量的咨詢“用藥”反而起不到應(yīng)有的改善作用。因?yàn)閷?duì)于這些企業(yè)而言,調(diào)動(dòng)一點(diǎn)資源,理順一些人事關(guān)系,需要付出太多的努力。

一個(gè)比較可行的辦法是,把管理咨詢作為ERP實(shí)施的一個(gè)組成部分,將管理咨詢范圍局限在為ERP系統(tǒng)導(dǎo)航護(hù)駕、開(kāi)辟道路。ERP系統(tǒng)功能的應(yīng)用也要集中在核心功能上,避免在枝節(jié)問(wèn)題上牽涉過(guò)多。

基礎(chǔ)條件一般的企業(yè)管理咨詢

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)有一定的號(hào)召力,有一定規(guī)模的決策團(tuán)隊(duì),企業(yè)有一定的管理改革基礎(chǔ)……這是目前多數(shù)企業(yè)所具備的條件。

在這種條件下開(kāi)展管理咨詢,就不能僅僅滿足于為ERP系統(tǒng)開(kāi)辟道路,而是要更好地解決企業(yè)管理問(wèn)題。因而,管理咨詢關(guān)注的焦點(diǎn)就會(huì)與ERP實(shí)施產(chǎn)生一定的差異,例如,管理咨詢可以著重考慮解決以下問(wèn)題:比如績(jī)效管理流于形式,企業(yè)管控體制不夠健全;流程與角色、崗位匹配不夠合理,導(dǎo)致效率低下,推諉扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重;成本控制沒(méi)有貫穿整個(gè)價(jià)值鏈;運(yùn)營(yíng)管理體系缺乏計(jì)劃業(yè)務(wù)的支撐。

解決這些問(wèn)題,管理咨詢也不再是ERP實(shí)施的組成部分,而是與ERP實(shí)施同樣重要的管理創(chuàng)新項(xiàng)目。在這里我們要強(qiáng)調(diào)這兩部分的完美結(jié)合,我們要用分層分級(jí)的理念對(duì)企業(yè)中的問(wèn)題、流程、角色、IT需求等進(jìn)行分層分級(jí)的匹配。在匹配的過(guò)程中我們能分清楚哪些是ERP項(xiàng)目的范圍和目標(biāo),哪些是管理咨詢的范圍和目標(biāo)。這樣我們就能把管理咨詢方案和ERP實(shí)施方案銜接起來(lái)。

基礎(chǔ)條件優(yōu)厚企業(yè)的管理咨詢

強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)班子,有魄力的決策團(tuán)隊(duì),企業(yè)有高漲的改革熱情,有成功的改革經(jīng)驗(yàn)……這樣基礎(chǔ)雄厚的企業(yè)必然需要有更高水平的管理咨詢和ERP實(shí)施。而在這種實(shí)施條件下,管理咨詢?cè)絹?lái)越具有主導(dǎo)地位了。一家成功實(shí)施ERP的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就曾發(fā)出這樣的指令,首先要有咨詢意見(jiàn),然后才可以實(shí)施ERP系統(tǒng)。對(duì)這樣的企業(yè),可以提供全面的管理咨詢服務(wù)。

首先,從戰(zhàn)略分析入手,通過(guò)管理咨詢理順企業(yè)的基本流程和組織結(jié)構(gòu),明確崗位分工和任職資格體系。在此基礎(chǔ)上,伴隨ERP系統(tǒng)的推進(jìn),管理咨詢顧問(wèn)在繼續(xù)細(xì)化流程的同時(shí),完善了相關(guān)制度。接下來(lái),管理咨詢顧問(wèn)要全面優(yōu)化企業(yè)的績(jī)效管理和薪酬管理體系,解決系統(tǒng)上線后,員工的積極性和業(yè)績(jī)導(dǎo)向性等問(wèn)題。

而在那些沒(méi)有管理咨詢輔助,或者咨詢服務(wù)蜻蜓點(diǎn)水,或咨詢方案無(wú)關(guān)痛癢的企業(yè),實(shí)施ERP的大部分時(shí)間都消耗在了“是適應(yīng)企業(yè),還是適應(yīng)軟件”的拉鋸戰(zhàn)上。

做咨詢,不做實(shí)施?

麥肯錫公司創(chuàng)始人有一句話至今仍是咨詢業(yè)的至理名言:“做咨詢,不做實(shí)施”。但是多年的管理和咨詢實(shí)踐使我們感到,至少在以下兩個(gè)條件下,做咨詢也應(yīng)該做實(shí)施:與ERP相結(jié)合的管理咨詢最好要親自實(shí)施;對(duì)人際關(guān)系復(fù)雜的企業(yè)最好提供管理咨詢實(shí)施服務(wù)。

為什么呢?我們以上述案例進(jìn)一步說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題:

當(dāng)前述項(xiàng)目中的采購(gòu)咨詢方案得到企業(yè)認(rèn)可,并開(kāi)始實(shí)施后,相關(guān)的ERP系統(tǒng)也開(kāi)始上線試運(yùn)行了。這時(shí)候,我們發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商管理方法的細(xì)化成為焦點(diǎn)問(wèn)題,企業(yè)內(nèi)部有很多爭(zhēng)議。于是,我們?cè)O(shè)計(jì)了供應(yīng)商資質(zhì)認(rèn)證和等級(jí)認(rèn)證的具體管理方法,完善了ERP系統(tǒng)的自動(dòng)評(píng)價(jià)功能。

接下來(lái),采購(gòu)部門又提出了一個(gè)問(wèn)題:在緊急采購(gòu)情況下,當(dāng)現(xiàn)有供應(yīng)商不能滿足采購(gòu)的時(shí)間要求時(shí),采購(gòu)員就需要開(kāi)發(fā)新的供應(yīng)商。但是在咨詢方案中,采購(gòu)部門不能向沒(méi)有資質(zhì)認(rèn)證的供應(yīng)商訂貨。如果采購(gòu)員按部就班地對(duì)新供應(yīng)商進(jìn)行資質(zhì)認(rèn)證,時(shí)間上又不允許。這該怎么辦呢?

這是一個(gè)很小的問(wèn)題,但是解決這個(gè)問(wèn)題需要全面考慮:如果不加限制地放開(kāi)緊急采購(gòu),就會(huì)留下隱患。如果嚴(yán)格控制緊急采購(gòu),又會(huì)因?yàn)榱鞒谭爆?耽誤生產(chǎn)進(jìn)度。于是,我們?cè)O(shè)計(jì)了供應(yīng)商資質(zhì)認(rèn)證的緊急通道,增加了臨時(shí)供應(yīng)商編碼,當(dāng)出現(xiàn)緊急采購(gòu)任務(wù)時(shí),采購(gòu)員可以直接到主管部門取得臨時(shí)供應(yīng)商認(rèn)證編碼,然后就可以通過(guò)ERP系統(tǒng)制作訂單了。同時(shí),對(duì)于每一項(xiàng)緊急采購(gòu)業(yè)務(wù),都要求相關(guān)部門負(fù)責(zé)事后責(zé)任追溯。這樣,既保證了流程效率,又防范了可能出現(xiàn)的管理漏洞。

諸如ERP之類的新生事物,企業(yè)需要時(shí)間消化理解,有針對(duì)性地提供咨詢實(shí)施服務(wù),可以使企業(yè)少走彎路。而對(duì)于人際關(guān)系復(fù)雜的企業(yè)來(lái)說(shuō),提供管理咨詢實(shí)施服務(wù),可以輔助企業(yè)消化阻力,避免人為原因?qū)е碌姆桨缸冃巍?/p>

但需要注意的是,管理咨詢的實(shí)施服務(wù)須把握好分寸,就是“對(duì)事不對(duì)人”。

篇5

關(guān)鍵詞：供應(yīng)商選擇　供應(yīng)商管理　技術(shù)發(fā)展藍(lán)圖　早期供應(yīng)商參與

一、供應(yīng)商選擇與管理綜述

(一)供應(yīng)商選擇戰(zhàn)略

1　供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)供應(yīng)商選擇研究最早、影響也最大的是Dickson G.W.(1966)。他通過(guò)分析170份對(duì)美國(guó)采購(gòu)經(jīng)理協(xié)會(huì)的采購(gòu)人和采購(gòu)經(jīng)理的調(diào)查結(jié)果，得到了23項(xiàng)供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。Dickson認(rèn)為，質(zhì)量、成本和歷史配送水平是供應(yīng)商選擇最重要的3個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。自Dicksor之后，大量的學(xué)者對(duì)供應(yīng)商的選擇準(zhǔn)則問(wèn)題進(jìn)行了廣泛、深入的研究。Weber，Current和Benton綜述了74篇有關(guān)供應(yīng)商選擇的文獻(xiàn)。他們發(fā)現(xiàn)，質(zhì)量是最重要的一項(xiàng)準(zhǔn)則，接下來(lái)依次是配送作業(yè)水平和成本(Weber and Current，1991)。

國(guó)內(nèi)早期關(guān)于供應(yīng)商選擇與評(píng)價(jià)的問(wèn)題研究較少，而且多集中于評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的研究。馬士華等人(2005)在參閱國(guó)外相關(guān)研究文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上。給出了包括企業(yè)業(yè)績(jī)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與生產(chǎn)能力、質(zhì)量系統(tǒng)以及企業(yè)環(huán)境等四項(xiàng)一級(jí)指標(biāo)的供應(yīng)鏈合作伙伴評(píng)價(jià)體系。堪述勇、陳榮秋(1998)通過(guò)對(duì)神龍汽車有限公司和20家汽車零部件供應(yīng)商的調(diào)查，提出了對(duì)供應(yīng)商的選擇應(yīng)依據(jù)供應(yīng)商在質(zhì)量、交貨期、批量柔性、價(jià)格、品種多樣性等方面的水平，而不能僅僅依據(jù)價(jià)構(gòu)進(jìn)行評(píng)價(jià)。錢碧波(2000)等三人提出了適用于敏捷虛擬企業(yè)合作伙伴評(píng)價(jià)選擇的指標(biāo)體系，它共由10項(xiàng)指標(biāo)所組成，即時(shí)間、質(zhì)量、成本、服務(wù)、機(jī)遇實(shí)現(xiàn)能力、先進(jìn)性、創(chuàng)新后勤、環(huán)境、管理與文化。

2　供應(yīng)商選擇方法。國(guó)外對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)及選擇研究至今已經(jīng)形成一些較為成熟的理論和方法，包括定性、定量及二者結(jié)合的方法。從20世紀(jì)90年代初至今，國(guó)內(nèi)學(xué)者在供應(yīng)商選擇方法方面也作了大量卓有成效的研究工作?，F(xiàn)有供應(yīng)商評(píng)價(jià)與選擇的方法歸類為；線性加權(quán)法、基于成本的方法、實(shí)證/概念方法、數(shù)學(xué)規(guī)劃方法、基于人工智能的方法、組合方法和其他方法等7種。這里的其他方法是指模糊理論優(yōu)化方法和DEA方法等。

(二)供應(yīng)商管理戰(zhàn)略

供應(yīng)商管理戰(zhàn)略是由制造商采用的，旨在改善供應(yīng)商作業(yè)水平和能力以滿足制造商短期和(或)長(zhǎng)期供應(yīng)需要的戰(zhàn)略。供應(yīng)商管理主要致力于對(duì)能提供高性價(jià)比的原料或配件的供應(yīng)商最優(yōu)流程的組織。供應(yīng)商作為供應(yīng)鏈的源頭，在供應(yīng)鏈中處于一種非常特殊的地位，創(chuàng)造和管理供應(yīng)商關(guān)系對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和盈利性競(jìng)爭(zhēng)起著決定性作用。供應(yīng)商會(huì)對(duì)成本、產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)及新產(chǎn)品導(dǎo)入時(shí)間產(chǎn)生直接的影響。很多行業(yè)中，供應(yīng)商管理成本可以占生產(chǎn)成本的60％-80％(Asinus and Griffin，1993)。而Christopher和Martin(19971的研究表明，有效的供應(yīng)商管理可以減少供應(yīng)鏈的成本。除此之外，通過(guò)實(shí)施供應(yīng)商管理，制造商可以彌合供應(yīng)商能力與自己預(yù)期之間的缺口，可以增加對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)的控制能力，而且通過(guò)長(zhǎng)期的、有信任保證的定貨合同保證了采購(gòu)的要求，減少和消除了不必要的對(duì)購(gòu)進(jìn)產(chǎn)品的檢查活動(dòng)。

二、我國(guó)制造企業(yè)的供應(yīng)商管理現(xiàn)狀

(一)供應(yīng)商評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和選擇方法缺乏科學(xué)性

由于多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)與供應(yīng)商仍處于傳統(tǒng)的敵對(duì)關(guān)系。而這種關(guān)系模式主要是由價(jià)格驅(qū)動(dòng)的，注重短期目標(biāo)，因此制造商在選擇供應(yīng)商時(shí)多以價(jià)格、質(zhì)量或服務(wù)作為主要的評(píng)估指標(biāo)，缺乏一個(gè)綜合的評(píng)估體系。有的企業(yè)即使建立了一套指標(biāo)體系，但是由于各方案指標(biāo)值的給定受主觀因素的影響，評(píng)價(jià)指標(biāo)也形同虛設(shè)；另外許多評(píng)價(jià)指標(biāo)不是建立在供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)上的，不適應(yīng)在動(dòng)態(tài)、合作、競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境。因此難以對(duì)供應(yīng)商的整體水平進(jìn)行準(zhǔn)確評(píng)價(jià)。

另一方面，由于缺少適合我國(guó)企業(yè)供應(yīng)商、尤其是對(duì)戰(zhàn)略合作型供應(yīng)商進(jìn)行選擇與評(píng)價(jià)的理論與方法指導(dǎo)，或者是理論的可操作性較差。國(guó)內(nèi)企業(yè)在實(shí)行供應(yīng)商的選擇與評(píng)價(jià)時(shí)，往往不是根據(jù)特定產(chǎn)品及其所處供應(yīng)鏈的特點(diǎn)來(lái)選擇和設(shè)計(jì)適合的評(píng)價(jià)指標(biāo)。而是簡(jiǎn)單模仿或照搬照抄其他企業(yè)現(xiàn)成的方法。由于缺乏針對(duì)性和科學(xué)性，評(píng)價(jià)的結(jié)果自然無(wú)法反映真實(shí)的情況。

(二)對(duì)供應(yīng)商管理缺乏總體認(rèn)識(shí)，尤其忽略關(guān)系管理

目前，國(guó)內(nèi)相當(dāng)一部分制造企業(yè)與供應(yīng)商之間仍是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。這種關(guān)系模式主要是由價(jià)格驅(qū)動(dòng)的，注重短期目標(biāo)，即使有的企業(yè)在合作之初希望與供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系，但是其行為往往是停留在短期的目標(biāo)上，努力的方向也是提高自己的利益。而不是改善自己的工作，實(shí)現(xiàn)雙贏。很多情況下。供應(yīng)商只是提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)，以保證每一筆交易的順利進(jìn)行；而制造商通常也不會(huì)有意識(shí)地與供應(yīng)商加強(qiáng)交流以便參與到供應(yīng)商的生產(chǎn)過(guò)程和有關(guān)質(zhì)量控制活動(dòng)中去。也不能就新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)向供應(yīng)商征詢意見(jiàn)。另外，制造商也很少考慮供應(yīng)商的利益，常常出現(xiàn)拖延付款現(xiàn)象，從而導(dǎo)致供應(yīng)商后續(xù)合作不利的局面。

三、我國(guó)制造企業(yè)供應(yīng)商選擇與管理建議

(一)戰(zhàn)略規(guī)劃供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)

國(guó)內(nèi)外關(guān)于供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)的研究很多，不同學(xué)者從不同角度提出了很多標(biāo)準(zhǔn)，然而在實(shí)踐中，讓企業(yè)為難的往往不是標(biāo)準(zhǔn)的提出，而是標(biāo)準(zhǔn)體系選定的問(wèn)題。對(duì)于一個(gè)制造企業(yè)而言，供應(yīng)商的質(zhì)量、價(jià)格、交貨、服務(wù)、技術(shù)等都很重要，但其分量在企業(yè)不同部門眼中卻大相徑庭。生產(chǎn)部門看重質(zhì)量和按時(shí)交貨率。設(shè)計(jì)部門重視的是技術(shù)，而供應(yīng)管理部門的目標(biāo)則往往是價(jià)格。這就出現(xiàn)了部門之間在供應(yīng)商選擇和戰(zhàn)略上的分歧。而此類分歧注定了各部門在選擇供應(yīng)商上意見(jiàn)的不一致。這種情況下，可以考慮組建一個(gè)代表各個(gè)部門的“跨職能小組”來(lái)制定供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)。該小組圍繞對(duì)公司具有重要意義的產(chǎn)品(和供應(yīng)商)而設(shè)置，其核心成員來(lái)自設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、質(zhì)量等部門，其核心任務(wù)是選擇和開(kāi)發(fā)供應(yīng)商，并確定未來(lái)幾年對(duì)供應(yīng)商的技術(shù)、質(zhì)量、價(jià)格等的戰(zhàn)略目標(biāo)。小組通過(guò)各種例會(huì)來(lái)跟蹤、協(xié)調(diào)、總結(jié)供應(yīng)商戰(zhàn)略的執(zhí)行情況。定期向高層領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。

(二)向供應(yīng)商明確績(jī)效考核指標(biāo)

供應(yīng)商管理中很重要的一點(diǎn)是向供應(yīng)商提出明確的要求。而供應(yīng)商績(jī)效指標(biāo)就是表達(dá)要求的絕佳方式。指標(biāo)的價(jià)值在于規(guī)范和引導(dǎo)行為。供應(yīng)商管理的指標(biāo)體系不但引導(dǎo)供應(yīng)商的行為，也是評(píng)價(jià)供應(yīng)管理部門績(jī)效的重要依據(jù)。寶馬公司推出了一本供應(yīng)商伙伴關(guān)系手冊(cè)并為供應(yīng)商舉辦研討會(huì)，這本手冊(cè)清楚地界定了供應(yīng)商的責(zé)任及其寶馬公司對(duì)他們的預(yù)期要求，并使雙方在企業(yè)文化方面更好地進(jìn)行融合。

(三)采用早期供應(yīng)商參與

早期供應(yīng)商參與是指在產(chǎn)品設(shè)計(jì)初期。選擇建立了伙伴關(guān)系的供應(yīng)商參與新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組。通過(guò)讓供應(yīng)商早期參與到新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及持續(xù)改進(jìn)中。供需雙方都可以從中受

益。一方面，供應(yīng)商可以很好地了解制造商的需求、企業(yè)文化及決策方式，這些都能夠幫助他們更有效地達(dá)到制造商的預(yù)期需求。另一方面。制造商也可以比較清楚了解供應(yīng)商的質(zhì)量、技術(shù)發(fā)展藍(lán)圖，適宜的庫(kù)存管理計(jì)劃，從而更容易抵御供應(yīng)鏈的不確定性。這些戰(zhàn)略幫助企業(yè)彼此很好地進(jìn)行溝通。實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享。改善決策水平并提高雙方的績(jī)效水平。新產(chǎn)品設(shè)計(jì)中的早期供應(yīng)商參與使得制造商可以開(kāi)發(fā)多種解決方案并從中選出最合適的部件、材料和技術(shù)并從設(shè)計(jì)評(píng)估中接受幫助。

(四)注重供應(yīng)商關(guān)系管理

供應(yīng)鏈環(huán)境下。制造商與供應(yīng)商之間已經(jīng)由單純的買賣關(guān)系轉(zhuǎn)換為更為復(fù)雜的、更深層次的關(guān)系結(jié)構(gòu)。制造商在進(jìn)行供應(yīng)商管理時(shí)要注重關(guān)系管理?？梢钥紤]設(shè)立供應(yīng)商日(supplier Day)和供應(yīng)商關(guān)系經(jīng)理(Supplier ReIation-ship Manager)。

供應(yīng)商關(guān)系經(jīng)理的角色是一個(gè)外交官，用來(lái)平衡公司與供應(yīng)商的關(guān)系，即代表公司，讓自己公司得到應(yīng)得的或需要的；代表供應(yīng)商。讓供應(yīng)商的正當(dāng)利益得到保護(hù)。制造商需要明白。內(nèi)外任何一方的正當(dāng)利益得不到保護(hù)，采購(gòu)方最終是要付出代價(jià)的。

制造商也可以定期安排供應(yīng)商日，與主要供應(yīng)商溝通。供應(yīng)商日是讓公司高層領(lǐng)導(dǎo)肯定供應(yīng)商績(jī)效的日子。通過(guò)對(duì)最佳供應(yīng)商的褒獎(jiǎng)。強(qiáng)化公司對(duì)供應(yīng)商的獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，在總結(jié)供應(yīng)商上一年度表現(xiàn)的基礎(chǔ)上，提出對(duì)來(lái)年的期望，與供應(yīng)商有關(guān)的舉措等。這些信息通過(guò)公司最高層領(lǐng)導(dǎo)傳遞，也給供應(yīng)商以明確的信號(hào)。這些策略都有助于供需雙方關(guān)系的培養(yǎng)。

(五)實(shí)行供應(yīng)商優(yōu)化和分類管理

供應(yīng)商優(yōu)化是指通過(guò)供應(yīng)商管理保持適宜的供應(yīng)商群。目前，多數(shù)企業(yè)的供應(yīng)商優(yōu)化都集中在縮小供應(yīng)商群上，即減少供應(yīng)商數(shù)量、集中采購(gòu)額，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，從而達(dá)到降低成本、提高質(zhì)量和服務(wù)水平的目的。不過(guò)，并不是供應(yīng)商越少越好。作為采購(gòu)方。一定數(shù)量的供應(yīng)商對(duì)維持競(jìng)爭(zhēng)是必要的，只不過(guò)在大供應(yīng)商群的情況下，要實(shí)行供應(yīng)商分類管理。

供應(yīng)商分類是對(duì)供應(yīng)商管理的重要組成部分。企業(yè)的供應(yīng)商群不是一成不變的，設(shè)施分類管理有利于差別和優(yōu)化管理?？梢钥紤]將供應(yīng)商可分為戰(zhàn)略供應(yīng)商、優(yōu)先供應(yīng)商、考察供應(yīng)商和淘汰供應(yīng)商。此外，制造商應(yīng)該建立備選供應(yīng)商庫(kù)，逐漸補(bǔ)充和整合現(xiàn)有供應(yīng)商群。

篇6

關(guān)鍵詞：營(yíng)改增；建筑施工；影響；對(duì)策

隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)不斷發(fā)展，國(guó)家稅收體系也將逐步完善，2016年3月18日，國(guó)務(wù)院常務(wù)會(huì)議審議通過(guò)了建筑業(yè)“營(yíng)改增”試點(diǎn)方案，并于5月1日正式實(shí)施。這項(xiàng)改革完善了稅收體制，消除了重復(fù)性征稅，實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)性減稅，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整。

一、“營(yíng)改增”意義及目的

實(shí)行營(yíng)業(yè)稅改征增值稅主要是給企業(yè)減負(fù)，消除企業(yè)重復(fù)征稅，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力與技術(shù)創(chuàng)新。同時(shí)杜絕上下游企業(yè)逃稅漏稅，促使增值稅抵扣鏈條貫穿始終。國(guó)家通過(guò)稅收方式激勵(lì)引導(dǎo)企業(yè)提升質(zhì)量改進(jìn)創(chuàng)新，增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的內(nèi)生動(dòng)力。

二、“營(yíng)改增”對(duì)建筑施工企業(yè)的影響

(一)對(duì)建筑企業(yè)稅負(fù)產(chǎn)生的影響

“營(yíng)改增”實(shí)行初期，是新舊制度過(guò)渡時(shí)期，企業(yè)無(wú)法取得完善的增值稅進(jìn)項(xiàng)稅抵扣發(fā)票，會(huì)造成企業(yè)稅負(fù)增加，施工企業(yè)應(yīng)做好與業(yè)主的溝通，積極選用簡(jiǎn)易計(jì)稅方法，降低企業(yè)稅負(fù)。“營(yíng)改增”從長(zhǎng)期來(lái)看，企業(yè)因?yàn)樵鰪?qiáng)了稅收意識(shí)，增值稅進(jìn)項(xiàng)稅專用抵扣發(fā)票會(huì)做到“應(yīng)收盡收”，同時(shí)加大先進(jìn)設(shè)備使用，減少人工成本支出，減負(fù)降稅效果將逐步體現(xiàn)，對(duì)于利潤(rùn)率低，進(jìn)項(xiàng)稅抵扣比例大的建筑施工企業(yè)尤為明顯。

(二)對(duì)經(jīng)營(yíng)形式的影響

營(yíng)業(yè)稅改增值稅對(duì)企業(yè)以前經(jīng)營(yíng)形式有所改變，非法轉(zhuǎn)包、分包現(xiàn)象將得到遏制。由于增值稅要求“三流”(貨物、發(fā)票、資金)必須完全一致，否則將無(wú)法準(zhǔn)確予以抵扣，這對(duì)我們目前的市場(chǎng)承攬和任務(wù)分配模式、內(nèi)部總分包經(jīng)營(yíng)管理模式將會(huì)產(chǎn)生重大沖擊。而提點(diǎn)大包、違規(guī)分包、層層轉(zhuǎn)包、中介掛靠等不規(guī)范分包模式在增值稅模式下將使得成本驟增。利潤(rùn)將大大縮水，對(duì)于利潤(rùn)空間本來(lái)不大的建筑施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果產(chǎn)生較大沖擊，這將對(duì)非法轉(zhuǎn)包行為起到一定遏制作用。

(三)對(duì)企業(yè)管理的影響

施工企業(yè)在“營(yíng)改增”環(huán)境下，將由粗放式管理轉(zhuǎn)變?yōu)榫?xì)化管理，強(qiáng)化合同臺(tái)賬，發(fā)票臺(tái)賬管理。企業(yè)對(duì)人員素質(zhì)，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)，財(cái)務(wù)人員、經(jīng)營(yíng)部門人員、材料采購(gòu)人員業(yè)務(wù)知識(shí)水平及能力提出更高要求，對(duì)發(fā)票的取得、識(shí)別、管理應(yīng)有一系列的管理制度，做到定職、定責(zé)、定目標(biāo)，出臺(tái)一系列的獎(jiǎng)懲考核制度，提升企業(yè)管理水平。

(四)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的影響

“營(yíng)改增”后，施工企業(yè)總會(huì)被特殊情況所影響，如工期、地域偏僻等因素，無(wú)法選擇供應(yīng)商、機(jī)械租賃方，造成進(jìn)項(xiàng)稅額并不能完全抵扣，侵蝕企業(yè)利潤(rùn)。另外，“營(yíng)改增”實(shí)行的預(yù)征政策，即收到建設(shè)單位預(yù)收款時(shí)便要征稅；驗(yàn)工計(jì)價(jià)后，款項(xiàng)不能及時(shí)支付，材料供應(yīng)商未拿到貨款不及時(shí)開(kāi)具進(jìn)項(xiàng)發(fā)票等情況都將導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流量支出增加，加大企業(yè)資金緊張的局面。

三、建筑施工企業(yè)“營(yíng)改增”后的積極應(yīng)對(duì)措施

(一)強(qiáng)化合同管理，完善進(jìn)項(xiàng)稅額抵扣環(huán)節(jié)的管理

“營(yíng)改增”后，企業(yè)稅負(fù)高低完全取決于進(jìn)項(xiàng)稅抵扣專用發(fā)票金額的的高低，因此強(qiáng)化合同管理，對(duì)材料供應(yīng)商、機(jī)械設(shè)備租賃方是否具備增值稅納稅人資格的審查尤為重要，避免不能抵扣企業(yè)增值稅，造成稅負(fù)上升。同時(shí)，要強(qiáng)化合同管理，明確材料供應(yīng)商開(kāi)具增值稅專用發(fā)票的時(shí)間，避免材料供應(yīng)商收到款項(xiàng)后再開(kāi)具發(fā)票，導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法及時(shí)抵扣進(jìn)項(xiàng)稅。施工企業(yè)要建立一套完備的供應(yīng)商管理信息系統(tǒng)，對(duì)納稅資格完備、信譽(yù)好、物美價(jià)廉的供應(yīng)商要優(yōu)先合作。同時(shí)要定期針對(duì)不能取得進(jìn)項(xiàng)稅發(fā)票的情況，查原因堵漏洞，建立相應(yīng)獎(jiǎng)懲考核體系，以盡量減少企業(yè)損失。

(二)加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理，規(guī)范企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式

目前，大部分施工企業(yè)由于自身資質(zhì)低，借用掛靠其他具備資質(zhì)的法人單位進(jìn)行投標(biāo)，“營(yíng)改增”后對(duì)于這種管理模式提出了挑戰(zhàn)。由集團(tuán)公司統(tǒng)一承攬，分配各子公司施工的管理模式也需要進(jìn)行改革，成立利潤(rùn)中心，各參建子公司不進(jìn)行獨(dú)立核算，只負(fù)責(zé)參建施工，最后共享利潤(rùn)。

(三)提高企業(yè)會(huì)計(jì)核算水平

“營(yíng)改增”對(duì)施工企業(yè)財(cái)務(wù)人員素質(zhì)提出更高要求，企業(yè)應(yīng)加大會(huì)計(jì)人員培訓(xùn)力度，著力增強(qiáng)會(huì)計(jì)核算的細(xì)化與規(guī)范化，使會(huì)計(jì)人員能夠準(zhǔn)確地核算進(jìn)項(xiàng)、銷項(xiàng)等稅額。企業(yè)發(fā)生混業(yè)經(jīng)營(yíng)行為進(jìn)行會(huì)計(jì)核算時(shí)要按不同的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目進(jìn)行分別核算，避免未分別核算，適用高稅率給企業(yè)帶來(lái)不必要的損失。

(四)做好稅收籌劃，建立獎(jiǎng)懲機(jī)制

企業(yè)應(yīng)做好營(yíng)改增的稅收籌劃，設(shè)立專職崗位，定職、定責(zé)、定目標(biāo)，建立完善的獎(jiǎng)懲機(jī)制，量化、細(xì)化考核指標(biāo)，對(duì)能充分研究利用國(guó)家政策，給企業(yè)稅收減負(fù)貢獻(xiàn)突出人員予以重獎(jiǎng)，鼓勵(lì)先進(jìn)。通過(guò)檢查、測(cè)算、評(píng)估，建立相關(guān)問(wèn)責(zé)機(jī)制，嚴(yán)控稅收風(fēng)險(xiǎn)。

(五)培養(yǎng)稅務(wù)人才，加強(qiáng)納稅籌劃，減輕企業(yè)稅負(fù)

“營(yíng)收增”后企業(yè)的稅收籌劃尤為重要，如何進(jìn)行合理避稅、節(jié)稅，充分利用國(guó)家的稅收政策，合理合法降低企業(yè)稅負(fù)，對(duì)優(yōu)秀的財(cái)務(wù)人員需求顯得更為迫切。因此企業(yè)要加強(qiáng)財(cái)會(huì)隊(duì)伍建設(shè)，培養(yǎng)出一批思想素質(zhì)高、業(yè)務(wù)水平過(guò)硬的財(cái)會(huì)隊(duì)伍。企業(yè)同時(shí)要加大全員的增值稅知識(shí)宣講，培養(yǎng)員工在采購(gòu)材料、分包環(huán)節(jié)索要增值稅專用發(fā)票的意識(shí)，確保在稅制改革后熟練操作與運(yùn)用。

四、結(jié)語(yǔ)

建筑施工企業(yè)“營(yíng)改增”已近在眼前，這對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作是巨大的挑戰(zhàn)，如何能真正實(shí)現(xiàn)行業(yè)減負(fù)、企業(yè)減負(fù)，在競(jìng)爭(zhēng)中提升自身實(shí)力，提高企業(yè)效益，需要全員上下一心，超前謀劃，集思廣益，積極應(yīng)對(duì)。

作者:鄒美玲 單位:中鐵十八局集團(tuán)第二工程有限公司

參考文獻(xiàn)：

篇7

關(guān)鍵詞：鐵道；物資管理；采購(gòu)；供應(yīng)商；成本

Abstract: at present, the construction of railway in our country, in the period of large-scale development of the scale of investment, high construction standards, adopts the new technology of railway in our country than ever before in history, also rare in world railway history. Thus, adopting the scientific mode of procurement supply, engineering procurement and supply to reduce costs, ensure the quality of engineering material purchasing supply, to ensure the quality of railway project construction, improve the efficiency of the railway engineering construction investment, has very important significance. In this paper, the main problems existing in railway engineering material management, material management of specific measures are put forward.

Key words: railway; Material management; Procurement; Suppliers; The cost of

中圖分類號(hào)：TU71文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：2095-2104(2013)

物資管理概述

依美國(guó)生產(chǎn)及存量管制學(xué)會(huì)的定義，物資是指于制造產(chǎn)品或提供服務(wù)時(shí)所需直接或間接投入的物品。此處所稱直接投入的物品，可稱為直接物資;間接投入的物品，稱為間接物資。直接物資是指在產(chǎn)銷過(guò)程中，直接構(gòu)成產(chǎn)品或服務(wù)的一部分物資。間接物資是指在產(chǎn)銷過(guò)程中，非直接構(gòu)成產(chǎn)品或服務(wù)的一部分物資。物資管理是指將規(guī)劃、組織、用人、領(lǐng)導(dǎo)及控制五項(xiàng)管理功能，滲入企業(yè)產(chǎn)銷過(guò)程中，以經(jīng)濟(jì)合理的方法獲取組織機(jī)構(gòu)所需物資的管理方法。此處所稱經(jīng)濟(jì)合理的方法，是指于適當(dāng)時(shí)間，在適當(dāng)?shù)攸c(diǎn)，以適當(dāng)價(jià)格及適當(dāng)品質(zhì)獲取適當(dāng)數(shù)量的物資。

物資管理過(guò)程歷經(jīng)供應(yīng)廠商、物資倉(cāng)庫(kù)、制造過(guò)程至成品倉(cāng)庫(kù)或配銷中心四個(gè)階段。從供應(yīng)廠商的評(píng)鑒、物資的采購(gòu)、供應(yīng)廠商的運(yùn)輸及交貨、物資驗(yàn)收、物資儲(chǔ)存、存量管制、物資領(lǐng)發(fā)、物資加工、成品驗(yàn)收、成品運(yùn)輸、存貨管理到存貨配銷等，處處均需要物資管理的介入。在物資管理過(guò)程中若有疏忽，則其功能就無(wú)法充分發(fā)揮出來(lái)，物資管理的績(jī)效就要大打折扣。

鐵道工程物資管理中存在的問(wèn)題

（一）制度尚未健全影響物資管理工作

甲供物資進(jìn)場(chǎng)之后，物資管理工作中的收料及發(fā)料等簽認(rèn)工作不規(guī)范，并且缺少有效的制度，造成甲供物資當(dāng)中的設(shè)備卡、賬以及物的不符。進(jìn)行工程管理時(shí)，由于各方的制度及人員的素質(zhì)等原因，沒(méi)有對(duì)物資產(chǎn)品進(jìn)行及時(shí)的檢查與驗(yàn)收，導(dǎo)致有關(guān)的資料簽認(rèn)情況難以落實(shí)，不利于物資的清算，影響了鐵路工程的施工進(jìn)度。

（二）尚未對(duì)應(yīng)急采購(gòu)物資設(shè)備進(jìn)行明確

應(yīng)急采購(gòu)物資設(shè)備指的是工程招標(biāo)結(jié)束時(shí)，招標(biāo)日程的安排及招標(biāo)批次對(duì)建管或者部管中甲供物資造成影響，導(dǎo)致工程在開(kāi)工時(shí)無(wú)法及時(shí)提供相應(yīng)的物資，為了確保工程項(xiàng)目的順利進(jìn)行，工程的承包單位先行自購(gòu)的物資設(shè)備?，F(xiàn)階段鐵路物資管理政策中，尚未對(duì)應(yīng)急采購(gòu)物資設(shè)備進(jìn)行明確，導(dǎo)致項(xiàng)目部門不知所措；物資采購(gòu)管理模式也較為落后，導(dǎo)致管理工作效率不高。對(duì)于物資市場(chǎng)不了解，難以對(duì)物資的市場(chǎng)價(jià)格進(jìn)行準(zhǔn)確地掌握。

（三）工程物資的計(jì)價(jià)結(jié)算方式不當(dāng)

鐵路建設(shè)工程中的項(xiàng)目建設(shè)時(shí)間較長(zhǎng)，資金投入量大，因此物資的計(jì)價(jià)結(jié)算工作將對(duì)工程的投資成本造成一定的影響。當(dāng)前我國(guó)鐵路建設(shè)的項(xiàng)目大部分是使用季度末驗(yàn)工的計(jì)價(jià)方法給予結(jié)算，而甲供物資部門是根據(jù)月結(jié)算方式進(jìn)行的，因此導(dǎo)致工程驗(yàn)工計(jì)價(jià)時(shí)與甲供物資結(jié)算的結(jié)果不一致現(xiàn)象，造成施工方進(jìn)行驗(yàn)工計(jì)價(jià)之時(shí)出現(xiàn)過(guò)多占用資金，或者是出現(xiàn)甲供物資過(guò)多占用施工方資金的情況，由此對(duì)鐵路項(xiàng)目的順利施工帶來(lái)不利影響。

（四）甲供物資的價(jià)差調(diào)整存在的問(wèn)題

進(jìn)行鐵路項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中，因參建的各方對(duì)于工程的施工合同、對(duì)鐵道部有關(guān)價(jià)差的調(diào)整文件存在不同的理解，加上相關(guān)的物資價(jià)差管理工作不到位或者制度有待健全等因素，導(dǎo)致甲供物資的價(jià)差管理工作存在難題。例如，甲供物資當(dāng)中價(jià)差的計(jì)列費(fèi)用、項(xiàng)目存在較大差異與不合理現(xiàn)象；未及時(shí)做好價(jià)差管理工作，進(jìn)行編制時(shí)沒(méi)有根據(jù)有關(guān)的要求繼續(xù)進(jìn)行、上報(bào)不及時(shí)。此外工程部門、物設(shè)以及計(jì)財(cái)部門缺乏及時(shí)的溝通，信息的反饋較慢，影響了鐵路工程的建設(shè)與物資管理工作的效率；對(duì)項(xiàng)目工程的竣工概算工作造成一定的影響。

鐵道工程物資管理的對(duì)策

（一）物資采購(gòu)環(huán)節(jié)的管理

1、改進(jìn)采購(gòu)流程

企業(yè)在采購(gòu)過(guò)程中所發(fā)生的成本包括采購(gòu)成本、購(gòu)貨成本、倉(cāng)儲(chǔ)成本和待料成本。施工企業(yè)中主要控制采購(gòu)成本和購(gòu)貨成本，企業(yè)應(yīng)以最低的成本提供恰當(dāng)數(shù)量、恰當(dāng)時(shí)間、恰當(dāng)?shù)攸c(diǎn)、恰當(dāng)價(jià)格、恰當(dāng)貨源的高品質(zhì)物料，保證施工生產(chǎn)的需要。企業(yè)采購(gòu)流程不單純是個(gè)成本問(wèn)題，而是根據(jù)企業(yè)的需要購(gòu)進(jìn)優(yōu)質(zhì)的材料問(wèn)題。企業(yè)要想在全球一體化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中求存、制勝，企業(yè)必須結(jié)合采購(gòu)管理重點(diǎn)，全面系統(tǒng)考察自身的采購(gòu)業(yè)務(wù)，因地制宜不斷改進(jìn)采購(gòu)流程，通過(guò)不斷的提高采購(gòu)的水平，從而適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境，提高企業(yè)的生存能力。通過(guò)采用新的采購(gòu)管理設(shè)計(jì)方案，實(shí)行“職能設(shè)計(jì)、物資分類、采購(gòu)計(jì)劃、供應(yīng)商選擇與管理、部門協(xié)同及信息互饋”等內(nèi)容，以消除原采購(gòu)流程中存在弊端，解決公司采購(gòu)活動(dòng)中現(xiàn)存問(wèn)題。

2、改進(jìn)物資采購(gòu)分類

物資采購(gòu)是供應(yīng)鏈物流管理的端口，其作用十分重要。物料的分類決定著物料的采購(gòu)方式和庫(kù)存策略，不同物料的采購(gòu)管理策略不同，將物料進(jìn)行科學(xué)分類是做好采購(gòu)管理的第一步。當(dāng)一個(gè)企業(yè)需要采購(gòu)的物料種類很多、供應(yīng)商的數(shù)目也很大時(shí)，這時(shí)企業(yè)沒(méi)有足夠的時(shí)間和資源去與供應(yīng)鏈上的每一個(gè)成員建立緊密的伙伴關(guān)系，而且也沒(méi)必要建立這種伙伴關(guān)系。因此，在整個(gè)物料采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)中，企業(yè)要考慮物資的屬性、物資在施工生產(chǎn)中的作用以及與生產(chǎn)的密切程度等因素，并根據(jù)不同類型的物資選取不同的采購(gòu)策略和流程，以便節(jié)省采購(gòu)成本，提高企業(yè)采購(gòu)的效率。

3、加強(qiáng)對(duì)采購(gòu)計(jì)劃的管理

采購(gòu)計(jì)劃管理是物資采購(gòu)管理的首要內(nèi)容，也是實(shí)施物資采購(gòu)的依據(jù)和基礎(chǔ)。采購(gòu)計(jì)劃管理是采購(gòu)流程中不可缺少的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，它的目的在于確定物資采購(gòu)的品種、規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量、價(jià)格、訂貨時(shí)間和供應(yīng)商。現(xiàn)在的鐵路施工企業(yè)采購(gòu)計(jì)劃管理比較粗糙，采購(gòu)計(jì)劃可變性大，故必須進(jìn)一步加強(qiáng)物資計(jì)劃管理和物資消耗定額管理。

實(shí)踐證明，企業(yè)內(nèi)部只有通過(guò)計(jì)劃管理、計(jì)劃采購(gòu)，掌握貨源與需求，以最少的資金占用和勞動(dòng)消耗保證供應(yīng)，才能使生產(chǎn)順利進(jìn)行。

（二）供應(yīng)商管理環(huán)節(jié)

1、建立考核評(píng)價(jià)體制

在對(duì)供應(yīng)商的考核評(píng)價(jià)時(shí)，可以由專門機(jī)構(gòu)或部門組織綜合評(píng)價(jià)，并對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分級(jí)管理，從而確立供應(yīng)商績(jī)效考核體制。

（1）構(gòu)建供應(yīng)商的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

在公平、公正、公開(kāi)原則、定量原則、成本性原則和可操作性原則的基礎(chǔ)上，構(gòu)建供應(yīng)商的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行考核評(píng)價(jià)時(shí)，要根據(jù)對(duì)供應(yīng)商調(diào)研后的反饋信息，分別對(duì)業(yè)務(wù)技術(shù)指標(biāo)(如價(jià)格、質(zhì)量、付款周期、交貨周期、服務(wù)、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)等，考核的是供應(yīng)商的管理水平、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī))、商業(yè)信譽(yù)指標(biāo)(合同履行情況、有無(wú)違規(guī)違紀(jì)記錄等，考核的是供應(yīng)商是否信守合同，并且能做到無(wú)論是買方市場(chǎng)情況下、還是賣方市場(chǎng)情況下都能遵守商業(yè)道德)等考核指標(biāo)給出相應(yīng)的分值，同時(shí)根據(jù)物資產(chǎn)品類別、金額、影響大小、供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)等來(lái)設(shè)定標(biāo)權(quán)重，計(jì)算加權(quán)分，并得出評(píng)估分。

（2）實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商的分級(jí)管理

在對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估后，就可以對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分級(jí)管理，并根據(jù)供應(yīng)商級(jí)別的不同，在合同簽訂、付款方式、付款周期等方面采用不同的策略。一般來(lái)說(shuō)，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估時(shí)，可以按照百分制來(lái)進(jìn)行打分，并按分?jǐn)?shù)的不同設(shè)定A、B、C、D四個(gè)等級(jí)。D級(jí)供應(yīng)商可視為不合格的供應(yīng)商，要從合格供應(yīng)商的名錄中去除。在淘汰了不合格的供應(yīng)商后，集中采購(gòu)中心可利用信息平臺(tái)及時(shí)補(bǔ)充新的合格供應(yīng)商。不過(guò)，被淘汰的供應(yīng)商在調(diào)整之后還可重新加入被篩選的隊(duì)伍。

2、確立明確的獎(jiǎng)懲機(jī)制

集中采購(gòu)中心應(yīng)該以日常檢查和定期考核為手段，做好鐵路工程物資供應(yīng)商的后續(xù)監(jiān)管，要做到有獎(jiǎng)、有罰，獎(jiǎng)懲分明。

（1）建立激勵(lì)機(jī)制

集中采購(gòu)中心通過(guò)對(duì)供應(yīng)商的檢查、考核，對(duì)其服務(wù)政府采購(gòu)的整體情況應(yīng)有一個(gè)基本了解和掌握，根據(jù)這個(gè)綜合考核，可以把同類物資供應(yīng)商進(jìn)行打分分類，凡名列前茅的給予獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)勵(lì)的具體辦法可以是:一是進(jìn)行通報(bào)表?yè)P(yáng);二是享受下一次同類物資采購(gòu)的免投標(biāo)權(quán)，直接定為定點(diǎn)供應(yīng)商;三是享有簽訂合同優(yōu)先權(quán)。

（2）完善對(duì)違規(guī)供應(yīng)商的處罰機(jī)制

根據(jù)檢查情況和供應(yīng)商的違約程度，采取相應(yīng)的處罰辦法和措施:一是實(shí)施履約保證金制度，對(duì)違約的扣除履約保證金；二是實(shí)行通報(bào)制度，對(duì)一般性違約和投訴事件進(jìn)行通過(guò)批評(píng)；三是嚴(yán)重違約的取消其供應(yīng)資格，并扣除全部履約保證金；四是對(duì)經(jīng)常嚴(yán)重違約者列入黑名單，禁止其參加采購(gòu)活動(dòng)。

（三）物資核算環(huán)節(jié)的管理

1、對(duì)工程物資的計(jì)價(jià)結(jié)算給予集中結(jié)算

鐵路的建設(shè)項(xiàng)目工程線路長(zhǎng)、規(guī)模大且資金投入大，因物資的供應(yīng)商多且計(jì)價(jià)的金額也很大，采用月度方式進(jìn)行結(jié)算不利于供應(yīng)商的結(jié)算工作。同時(shí)也加大物資部門的工作量與難度，因此通過(guò)使用集中結(jié)算方式能夠有效解決這一問(wèn)題。于結(jié)算的截止時(shí)間，項(xiàng)目物資的供應(yīng)商利用傳真的方式將計(jì)價(jià)結(jié)算單與監(jiān)理、施工單位進(jìn)行“對(duì)賬”并確認(rèn)之后業(yè)主牽頭具體的時(shí)間與地點(diǎn)，監(jiān)理單位、工程部、施工單位、業(yè)主物資部以及計(jì)財(cái)部等統(tǒng)一進(jìn)行簽認(rèn)再辦理相關(guān)的結(jié)算手續(xù)，從而提高物資管理工作的水平。

2、重點(diǎn)解決好新增及變更工程中物資核算的問(wèn)題

對(duì)于鐵路建設(shè)項(xiàng)目工程當(dāng)中的新增或變更工程而言，建設(shè)單位需要認(rèn)真按照建設(shè)的程序執(zhí)行，履行好管理的職責(zé)。根據(jù)路局或者鐵道部有關(guān)變更設(shè)計(jì)的管理規(guī)定，遵守先批復(fù)再實(shí)施原則對(duì)新增以及變更的工程進(jìn)行施工；在物資的采購(gòu)、財(cái)務(wù)核算與建設(shè)程序等基礎(chǔ)上按規(guī)章制度進(jìn)行。同時(shí)對(duì)于新增工程或變更的工程項(xiàng)目用到的甲供物資設(shè)備還需建立專門的臺(tái)賬給予有效管理，通時(shí)還應(yīng)對(duì)物資的計(jì)劃與采購(gòu)以及供應(yīng)等各環(huán)節(jié)、對(duì)合同內(nèi)的正式項(xiàng)目分開(kāi)管理與核算，減少物資管理問(wèn)題，提高工作效率。

（四）儲(chǔ)備及配送管理

合同簽訂后，進(jìn)行采購(gòu)物資的儲(chǔ)備及配送，根據(jù)適用條件，選擇由供方直接配送到現(xiàn)場(chǎng)或是由鐵道部建立自身的區(qū)域物資配送中心及綜合倉(cāng)儲(chǔ)中心負(fù)責(zé)儲(chǔ)備及配送。

結(jié)語(yǔ)

綜上，做好鐵路建設(shè)項(xiàng)目工程物資管理工作，關(guān)系到鐵路建設(shè)項(xiàng)目的投資成本及工程質(zhì)量，因此解決好鐵路建設(shè)項(xiàng)目工程物資管理問(wèn)題，能夠提高物資管理的工作效率，保障鐵路建設(shè)項(xiàng)目的順利竣工。

參考文獻(xiàn)

[1]顧振東.淺談物資采購(gòu)中的成本管理[J].鐵道物資科學(xué)管理，2003.6.

篇8

Abstract: As the large engineering purchase outsourcing material, influence factors for African wireless turnkey project by telecom tower are mainly embodies in cost reduction, delivery time and delivery quality. According to case study in design, tendering, procurement certification of tower engineering in three Africa countries, it shows that end-to-end whole process of tower procurement is the key point to ensure the delivery quality for overall turnkey project.

關(guān)鍵詞: 交鑰匙項(xiàng)目;工程采購(gòu);通信鐵塔;交付質(zhì)量

Key words: turnkey project;engineering procurement;telecom tower;delivery quality

中圖分類號(hào):TN91 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):1006-4311(2010)10-0136-03

0引言

通信行業(yè)的Turnkey(即交鑰匙,以下簡(jiǎn)稱TK)項(xiàng)目,向客戶(即運(yùn)營(yíng)商)提供的是包含三類工程和兩類服務(wù)的總體解決方案(Total Solution)。在非洲移動(dòng)通信項(xiàng)目中,鐵塔使用量非常大,鐵塔采購(gòu)的全流程覆蓋在保貨期(前端)、保交付(后端)、降成本三方面,對(duì)解決方案的總體交付質(zhì)量起著關(guān)鍵作用。

1非洲TK項(xiàng)目交付中的鐵塔采購(gòu)

TK項(xiàng)目實(shí)施的關(guān)鍵在于端到端(end-to-end)的全流程覆蓋,即從確認(rèn)參與投標(biāo)到拿到終驗(yàn)(FAC)證書(shū),流程分為售前和售后兩階段:售前業(yè)務(wù)評(píng)審和所有運(yùn)作目的是拿到高質(zhì)量的合同;售后業(yè)務(wù)評(píng)審和所有運(yùn)作目的是完成優(yōu)質(zhì)的交付,而工程采購(gòu)則起著全流程串聯(lián)的作用。工程采購(gòu)的最終目標(biāo)是:為項(xiàng)目獲取物料節(jié)約總成本,取得采購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(PCA)。

TK項(xiàng)目提供的三類工程和兩類服務(wù),是工作范圍SOW(Statement of Work)分析、產(chǎn)生直接成本和報(bào)價(jià)的基本框架。三類工程分別為:設(shè)備工程(TEE, Telecom Equipment Engineering),即ISP工程(Inside Plant),含設(shè)備提供TE、安裝TI、集成INTGR、維護(hù)MAINT等;外線工程(OSP, Outside Plant),含路由獲取(RA)、外線設(shè)計(jì)與許可(OSD&P)、外線施工(OSC)等;土建工程(CW, Civil Work),含站點(diǎn)獲取(SA)、土建設(shè)計(jì)與許可(CWD&P)、土建施工(CWC)等。兩類服務(wù)為:項(xiàng)目管理(PM, Project Management)和網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃設(shè)計(jì)(NWP&P,Network Plan & Design),含無(wú)線網(wǎng)規(guī)(RP)、傳輸網(wǎng)規(guī)(TP)、站點(diǎn)規(guī)劃(SP)。

1.1 TK項(xiàng)目中工程采購(gòu)的特點(diǎn)和關(guān)鍵任務(wù)當(dāng)前的通信工程采購(gòu)已由傳統(tǒng)的事務(wù)處理和被動(dòng)響應(yīng)決策,轉(zhuǎn)變?yōu)槁?lián)系客戶、供應(yīng)商和研發(fā),提供職業(yè)化采購(gòu)服務(wù)和PCA ,提供維護(hù)物料族采購(gòu)策略并主動(dòng)影響決策。一方面,通過(guò)改變“我們-他們”互不交叉的觀念,與供應(yīng)商建立多層次合作關(guān)系,使其更緊密地配合企業(yè)的TK需求。另一方面,通過(guò)交流業(yè)務(wù)模式、選擇流程評(píng)價(jià)方法、基于SCC(Supply Chain Collaboration)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享、交換PO信息,讓供應(yīng)商清楚雙方緊密相聯(lián)的利益關(guān)系,為新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、關(guān)鍵資源獲取、機(jī)會(huì)發(fā)掘和核心競(jìng)爭(zhēng)力提升找到有效途徑,在供應(yīng)鏈密切協(xié)作下,提高項(xiàng)目的整體交付質(zhì)量。

采購(gòu)的職責(zé)體現(xiàn)在三個(gè)確保,即降成本、保貨期(前端)、保交付(后端)。通過(guò)制定合理的采購(gòu)策略,有效選擇和管理供應(yīng)商,規(guī)避采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn),提高采購(gòu)效率,確保項(xiàng)目在T(技術(shù))、Q(質(zhì)量)、R(響應(yīng))、D(交付)、C(成本)、E(環(huán)境)、S(社會(huì)責(zé)任)方面獲得采購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(PCA)。PCA在降成本環(huán)節(jié)體現(xiàn)在兩方面:一是企業(yè)實(shí)際采購(gòu)成本變動(dòng)與同類市場(chǎng)成本變動(dòng)間的差異,二是企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的成本差異。企業(yè)成本下降率-業(yè)界市場(chǎng)成本下降率=企業(yè)采購(gòu)實(shí)現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。要做到比市場(chǎng)成本下降得快、比市場(chǎng)成本上升得慢[1]。

工程采購(gòu)實(shí)現(xiàn)三個(gè)確保的關(guān)鍵流程,①供應(yīng)商認(rèn)證和選擇,即制定采購(gòu)策略、需求管理、認(rèn)證供貨貨源、選擇供應(yīng)商并簽訂合同;②采購(gòu)執(zhí)行,即物料下單管理;③供應(yīng)商管理,即對(duì)物料質(zhì)量、交付質(zhì)量、售后服務(wù)等開(kāi)展績(jī)效管理。外部環(huán)境對(duì)采購(gòu)策略的影響是多方面的,在計(jì)劃方面包括準(zhǔn)確分解合同、合理測(cè)算貨期、高效處理變更;在市場(chǎng)方面包括確定供應(yīng)商資源、資格、產(chǎn)能與供應(yīng)商關(guān)系維護(hù);在采購(gòu)政策方面包括采購(gòu)渠道、財(cái)務(wù)付款的要求和供應(yīng)商定位。故在制訂鐵塔采購(gòu)策略時(shí),要按上述關(guān)鍵控制點(diǎn)進(jìn)行端到端的比較,即除了物料成本外,要綜合考慮運(yùn)輸、清關(guān)、設(shè)計(jì)、建安成本;在保貨期上,重點(diǎn)要求市場(chǎng)部門合理投標(biāo)、項(xiàng)目組準(zhǔn)確提取分部分項(xiàng)工期和明確需求、采購(gòu)部門據(jù)此組織貨源協(xié)調(diào)產(chǎn)能;在保交付上,重點(diǎn)要求項(xiàng)目組及時(shí)跟蹤處理變更并強(qiáng)化與采購(gòu)部門和供應(yīng)商的溝通協(xié)調(diào),采購(gòu)認(rèn)證部門要密切關(guān)注供應(yīng)商在交付高峰期的實(shí)際產(chǎn)能,協(xié)調(diào)采購(gòu)履行及供應(yīng)鏈部門確保在途運(yùn)輸,協(xié)調(diào)客戶和項(xiàng)目組及時(shí)清關(guān)并確保所在國(guó)的國(guó)內(nèi)運(yùn)輸[2]。

1.2 鐵塔在非洲移動(dòng)通信TK項(xiàng)目中的特點(diǎn)在非洲部署的多是移動(dòng)通信項(xiàng)目,鐵塔多為自立塔和拉線塔。自立塔主要有角鋼塔:四腳、建設(shè)周期長(zhǎng)、承載力高;鋼管塔:三腳、自重較輕、建設(shè)周期短,承載力低;高桿塔:占地面積小、簡(jiǎn)潔美觀。拉線塔也叫桅桿塔,占地面積大、基礎(chǔ)要求低、可設(shè)計(jì)高度較高,但體形大、貨期長(zhǎng)、施工期長(zhǎng)。成本控制評(píng)審關(guān)鍵點(diǎn)涉及的要素:一是確認(rèn)設(shè)計(jì)高度是否合理。參考標(biāo)準(zhǔn)為:市區(qū)塔高20-40m,平均30m;郊區(qū)塔高20-50m,平均小于35m;公路沿線和農(nóng)村塔高小于60m,平均小于45m。如設(shè)計(jì)超標(biāo),則須由RP、TP、SP人員現(xiàn)場(chǎng)勘測(cè),綜合比較成本,必要時(shí)重新規(guī)劃選址;二是確認(rèn)設(shè)計(jì)風(fēng)速是否大于40m/s(即抵御13級(jí)臺(tái)風(fēng)的要求)。這兩者都會(huì)直接影響鐵塔的重量設(shè)計(jì)和基礎(chǔ)設(shè)計(jì)。

為此,投標(biāo)時(shí)可不在項(xiàng)目建議書(shū)和BOQ(Bill of Quantities,工程量清單)中具體提及風(fēng)速、鐵塔載荷要求,而是通過(guò)當(dāng)?shù)貧庀蟛块T了解建網(wǎng)地區(qū)近5年的風(fēng)速情況,或通過(guò)媒體了解近5年的風(fēng)災(zāi)情況;了解客戶已的鐵塔驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)并與企業(yè)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)比,引導(dǎo)客戶采用最經(jīng)濟(jì)的方案。而不同的土壤承受力和站點(diǎn)獲取條件會(huì)影響鐵塔工程量,故應(yīng)按實(shí)際工程量驗(yàn)收,按單價(jià)結(jié)算。

1.3 影響非洲TK項(xiàng)目鐵塔交付質(zhì)量的主要因素非洲鐵塔供應(yīng)商非常匱乏、路由獲取困難。由于法律、政治和民情不穩(wěn)定,簽訂意向書(shū)、租賃合同、路由獲取(ROW)等一般由當(dāng)?shù)胤职特?fù)責(zé)。物流方面,含合同管理、裝載發(fā)貨和在途運(yùn)輸、管理當(dāng)?shù)匚锪骱涂蛻艚邮瘴锪?。雖然手續(xù)簡(jiǎn)便,但海關(guān)的腐敗、清關(guān)的低效、運(yùn)輸?shù)睦щy都極大限制了交付速度。

非洲的全局性風(fēng)險(xiǎn)有自然和政治環(huán)境、金融及法律風(fēng)險(xiǎn)等,采購(gòu)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)有配套、分包和管理風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)消極風(fēng)險(xiǎn)或威脅,一是修改流程,增加或減少執(zhí)行環(huán)節(jié);二是通過(guò)分包和外購(gòu)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn);三改善內(nèi)外環(huán)境,降低風(fēng)險(xiǎn)的影響。對(duì)積極風(fēng)險(xiǎn)或機(jī)會(huì),①重新配置資源,適應(yīng)有利變化;②將風(fēng)險(xiǎn)分配給最有利于項(xiàng)目贏利的第三方;③強(qiáng)化機(jī)會(huì)產(chǎn)生的條件,提高機(jī)會(huì)發(fā)生的概率[3]。

2案例研究

2.1 TK鐵塔規(guī)劃設(shè)計(jì):BOQ須重點(diǎn)關(guān)注現(xiàn)場(chǎng)土壤條件――保貨期項(xiàng)目背景:A國(guó)D項(xiàng)目土建分包商根據(jù)站點(diǎn)土壤測(cè)試結(jié)果,向項(xiàng)目組提交鐵塔地基的VO(合同之外的增加報(bào)價(jià))。經(jīng)查,該土建分包為總價(jià)合同,土壤承載力明確為150KPA。而實(shí)際測(cè)試中有多個(gè)站點(diǎn)要求基于50KVA 或 100KVA。僅100KVA的地基就需多支付約2萬(wàn)美金費(fèi)用。由于分包采購(gòu)合同對(duì)此問(wèn)題的重大疏漏,不但在確保項(xiàng)目總工期和贏利上極為被動(dòng),也難以向運(yùn)營(yíng)商索賠。

分析與對(duì)策:問(wèn)題出在鐵塔地基BOQ未注明是基于何種地質(zhì)條件。鐵塔地基設(shè)計(jì)基于土壤測(cè)試結(jié)果,不同承載力下的成本差異很大。承載力越小,地基強(qiáng)度要求越高,開(kāi)挖土方量和鋼筋水泥用量就越多,成本越高。投標(biāo)階段為站點(diǎn)設(shè)計(jì)和報(bào)價(jià)方便,通常會(huì)選擇幾種標(biāo)準(zhǔn)的土壤條件如150KVA、100KVA和50KVA,施工時(shí)再根據(jù)實(shí)測(cè)結(jié)果向標(biāo)準(zhǔn)條件靠攏。如測(cè)試結(jié)果為130KVA,則選用100KVA的鐵塔地基;如測(cè)試結(jié)果為80KPA,則選用50KPA的鐵塔地基并依此類推。而項(xiàng)目組未明確BOQ即按150KPA的基礎(chǔ)來(lái)報(bào)價(jià),并簽定了總包合同,給自己埋下了巨大的交付風(fēng)險(xiǎn),因此增加的費(fèi)用只能自己承擔(dān)。經(jīng)查,未注明地質(zhì)條件的原因,在于對(duì)規(guī)范和實(shí)測(cè)的銜接缺乏重視。

效果與小結(jié):作為當(dāng)?shù)仉y以采購(gòu)的大型物料,準(zhǔn)確的地質(zhì)勘測(cè)信息對(duì)鐵塔規(guī)格和數(shù)量的確定具有舉足輕重的作用,也直接影響中標(biāo)后的貨期保障和運(yùn)輸交付。為控制風(fēng)險(xiǎn),投標(biāo)階段如不能只用一類基礎(chǔ)報(bào)價(jià),則須在BOQ中注明是基于何種地質(zhì)條件、在合同中注明保留增加額外費(fèi)用的權(quán)利,還可索取運(yùn)營(yíng)商的建站區(qū)域地質(zhì)資料,設(shè)計(jì)不同的站點(diǎn)模型來(lái)報(bào)價(jià)并簽訂單價(jià)合同、據(jù)實(shí)結(jié)算。另外,鐵塔土建施工本身并不復(fù)雜。找到有經(jīng)驗(yàn)有信譽(yù)的分包商和素質(zhì)相對(duì)較好的當(dāng)?shù)毓と?避免窩工和返工,是確保鐵塔基礎(chǔ)交付質(zhì)量的另一個(gè)關(guān)鍵。

2.2 TK鐵塔工程投標(biāo):虧損報(bào)價(jià)后的合同變更――保交付項(xiàng)目背景:P國(guó)CDMA二期項(xiàng)目共725個(gè)基站,需新建鐵塔513座,分布在全國(guó)七大區(qū)域。為保證主設(shè)備報(bào)價(jià),實(shí)踐中投標(biāo)方常主動(dòng)降低土建和外購(gòu)設(shè)備報(bào)價(jià)甚至虧損報(bào)價(jià)。本項(xiàng)目鐵塔原定按虧損40%報(bào)價(jià),采用單價(jià)合同;BOQ由客戶提供但缺少30m和 50m鐵塔的BOQ;最終的BOQ可按網(wǎng)規(guī)和勘測(cè)結(jié)果調(diào)整,但單價(jià)不允許變動(dòng);合同鐵塔總計(jì)319座,其中30m鐵塔過(guò)半,50m鐵塔140座。按實(shí)際網(wǎng)規(guī)結(jié)果,項(xiàng)目組需提供492座50m鐵塔。由于實(shí)際數(shù)量及種類出入較大,若按合同執(zhí)行,鐵塔將出現(xiàn)重大虧損,并連帶損害項(xiàng)目質(zhì)量。

分析與對(duì)策:①鐵塔采購(gòu)成本與重量成正比。若天線掛高31―49m,則需提供50m的鐵塔,即在滿足網(wǎng)絡(luò)需求的情況下,將增加客戶成本;②由于按虧損40%報(bào)價(jià),鐵塔越高則越重、工期越長(zhǎng)、虧損越多、質(zhì)量越難保證;③運(yùn)營(yíng)商新上任CTO很重視進(jìn)度,需盡快將網(wǎng)絡(luò)投入運(yùn)營(yíng)。故采取的對(duì)策為:a)通過(guò)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化,首先從工期角度說(shuō)服客戶的工程部門,并推動(dòng)其采購(gòu)部門同意提高價(jià)格、變更合同;b)說(shuō)服客戶新增兩類鐵塔(40m及45m),并將326座50m鐵塔變更為40m或45m鐵塔,以節(jié)省投資。

效果與小結(jié):用鋼量減少,可加快鐵塔的供應(yīng)速度;鐵塔面積變小,可加快SA和基礎(chǔ)施工、構(gòu)件安裝及油漆進(jìn)度。項(xiàng)目組和運(yùn)營(yíng)商為此分別減少損失175萬(wàn)和200萬(wàn)美元,工期減少一個(gè)月。原因首先是合理網(wǎng)規(guī)(RNP+TP+SP),明確了鐵塔成本來(lái)源;二是在合同談判階段盡量明確BOQ,并用單價(jià)條款實(shí)施合同變更;三是項(xiàng)目組核心成員在主觀上強(qiáng)化了成本意識(shí),重視了專家評(píng)審意見(jiàn)(expert judgment),采取臨時(shí)招聘和從顧問(wèn)公司雇傭等方式增加當(dāng)?shù)貙＜胰藬?shù);在流程上成立成本變更控制小組,制定了項(xiàng)目組內(nèi)部獎(jiǎng)懲制度,并與個(gè)人年度績(jī)效考核掛鉤[4],從而在投標(biāo)關(guān)節(jié)提高了對(duì)鐵塔交付階段的質(zhì)量保障水平。

2.3 TK鐵塔采購(gòu)認(rèn)證:快速響應(yīng)與低成本采購(gòu)的平衡――降成本項(xiàng)目背景:C國(guó)M項(xiàng)目總站點(diǎn)500余個(gè),分6期建設(shè),項(xiàng)目總工期10個(gè)月,其中一期工程只有5個(gè)月,合同總金額X億美元。由于長(zhǎng)期戰(zhàn)亂,C國(guó)工業(yè)基礎(chǔ)一片空白,主要物料全部依賴進(jìn)口,本地供應(yīng)商和分包商資源極度匱乏。鐵塔的采購(gòu)質(zhì)量,成為決定項(xiàng)目能否如期交付的一個(gè)控制節(jié)點(diǎn)。

分析與對(duì)策:針對(duì)1-2期交付量大、時(shí)間緊,3-6期交付量少、時(shí)間充裕的特點(diǎn),制定了捆綁發(fā)標(biāo)、分期評(píng)標(biāo)的總體策略。為此,將1-2期200個(gè)站作為一標(biāo),選擇三家中標(biāo),份額分別為40%、30%、30%,確?？焖夙憫?yīng)和及時(shí)交付;將3-6期280個(gè)站作為一標(biāo),選擇兩家中標(biāo),份額分別為70%、30%,確保充分競(jìng)爭(zhēng)和降低成本。此外,將分包合同模板列為標(biāo)書(shū)關(guān)鍵附件,要求投標(biāo)方逐點(diǎn)答復(fù),節(jié)約了中標(biāo)后的合同談判時(shí)間。共六家供應(yīng)商答標(biāo),最終W國(guó)供應(yīng)商L排名第一,獲得最大份額;S國(guó)供應(yīng)商T和A列2、3名,各獲30%的份額。

效果與小結(jié):從發(fā)標(biāo)到簽訂合同不到兩周,首先確保了快速響應(yīng)的質(zhì)量。在答標(biāo)分析中,招標(biāo)小組改進(jìn)了鐵塔接地標(biāo)準(zhǔn)等要求,通過(guò)澄清函和統(tǒng)一后的新規(guī)范,1、2期中標(biāo)價(jià)平均降幅7.1%,主流塔型毛利率超過(guò)40%。首輪未中標(biāo)的W國(guó)供應(yīng)商M在第二輪招標(biāo)中拿到了70%的中標(biāo)份額;3-6期的中標(biāo)價(jià)降幅達(dá)9.38%,同類塔型價(jià)格在1、2期基礎(chǔ)上再下降了8.7%,確保了成本控制質(zhì)量。

招標(biāo)是工程采購(gòu)的一項(xiàng)重要工作,但并非“一招就靈”。對(duì)鐵塔這種采購(gòu)量大的物料,需要準(zhǔn)確分析交付特點(diǎn),在公司統(tǒng)一的制度和流程框架下制定合適的策略。案例中通過(guò)標(biāo)的拆分、制定不同的定標(biāo)方案,實(shí)現(xiàn)了快速響應(yīng)與降低成本的平衡;通過(guò)規(guī)范操作和技術(shù)規(guī)范的改進(jìn),使供應(yīng)商充分理解規(guī)則,保證了充分競(jìng)爭(zhēng),獲得了更優(yōu)的中標(biāo)價(jià)格;通過(guò)加強(qiáng)內(nèi)部培訓(xùn),提高了采購(gòu)人員的技能,形成了高質(zhì)量的招標(biāo)文件[5],也預(yù)先保障了工程實(shí)施階段的交付質(zhì)量。

3結(jié)論與建議

海外移動(dòng)通信工程中,對(duì)影響項(xiàng)目交付質(zhì)量的研究大多集中在設(shè)備集成、系統(tǒng)調(diào)試乃至運(yùn)行維護(hù)、系統(tǒng)升級(jí)方面,但基于端到端全流程管理的工程外配套物料采購(gòu),恰恰是容易被忽視卻能對(duì)項(xiàng)目整體交付質(zhì)量產(chǎn)生重大影響的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在非洲國(guó)家,工程采購(gòu)的質(zhì)量尤其體現(xiàn)在項(xiàng)目交付質(zhì)量的全過(guò)程控制中。

3.1 鐵塔工程采購(gòu)對(duì)進(jìn)度控制的影響TK項(xiàng)目能否按進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行,很大程度上取決于鐵塔采購(gòu)進(jìn)度,但不能說(shuō)進(jìn)度的滯后絕大部分源于鐵塔采購(gòu)的延誤[6]。在非洲項(xiàng)目中,恰恰是由于一線項(xiàng)目組在投標(biāo)、計(jì)劃、合同分解、需求明確、貨期測(cè)算和協(xié)助供應(yīng)鏈等環(huán)節(jié)上的延誤,才導(dǎo)致了項(xiàng)目交付進(jìn)度的延誤。而采購(gòu)則在大多數(shù)情況下盡可能協(xié)調(diào)供應(yīng)商、采購(gòu)履行及供應(yīng)鏈部門,及時(shí)挽回了上述失誤帶來(lái)的許多重大進(jìn)度損失。

3.2 鐵塔工程采購(gòu)對(duì)成本控制的影響鐵塔技術(shù)含量相對(duì)簡(jiǎn)單但體積大、貨期長(zhǎng)、用量多,采購(gòu)成本的控制直接影響項(xiàng)目成本和預(yù)期收益。在非洲項(xiàng)目分包成本測(cè)算中,要重視從中國(guó)采購(gòu)的鐵塔運(yùn)費(fèi)及備件損失。在推動(dòng)本地化采購(gòu)的過(guò)程中,極少數(shù)在當(dāng)?shù)鼗蛑苓厙?guó)家采購(gòu)的鐵塔由于缺乏成熟的供應(yīng)商資源、穩(wěn)定的產(chǎn)能、過(guò)硬的售后服務(wù),成本費(fèi)用控制很困難。為此,采購(gòu)部門必須加強(qiáng)對(duì)鐵塔本地資源的搜尋和建設(shè)力度?？山柚愃瓢咐袑?shí)施的重大項(xiàng)目,盡快培養(yǎng)起當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商資源庫(kù)。

3.3 鐵塔工程采購(gòu)對(duì)質(zhì)量控制的影響在非洲項(xiàng)目中,采購(gòu)必須兼顧物料的經(jīng)濟(jì)性與有效性[6]。對(duì)中國(guó)的鐵塔供應(yīng)商,采購(gòu)可提前介入,協(xié)助一線在諸如地腳螺絲的焊接、鍍鋅等細(xì)部環(huán)節(jié)的勘測(cè)設(shè)計(jì)中,做到因地制宜,減少現(xiàn)場(chǎng)返工。對(duì)包裝、海運(yùn)、清關(guān)到轉(zhuǎn)運(yùn)至項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)等關(guān)鍵環(huán)節(jié),要強(qiáng)化與供應(yīng)商、供應(yīng)鏈和項(xiàng)目組的協(xié)調(diào),共同確保主塔和所有附屬配件規(guī)格達(dá)標(biāo)、質(zhì)量可靠、安裝方便、配件有余。對(duì)非洲當(dāng)?shù)毓?yīng)商,要逐批廠驗(yàn),并加強(qiáng)技術(shù)和包裝規(guī)范等方面的培訓(xùn),提高其綜合供應(yīng)能力。

注釋:為確保信息安全,文中全部數(shù)據(jù)均作了仿真處理,但完全不影響數(shù)據(jù)間的邏輯換算關(guān)系以及對(duì)問(wèn)題的說(shuō)明。

參考文獻(xiàn):

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[4]J.Rodney Turner, 戚安邦,耿嵐嵐,于玲譯.項(xiàng)目中的合同管理[M],天津:南開(kāi)大學(xué)出版社,2005:185-194.

篇9

1、 定義：這里的非藥品指得是門店的保健食品、醫(yī)療器械、日化用品。而提升非藥品的動(dòng)銷率就是提升它們的庫(kù)存周轉(zhuǎn)。

2、 目前多數(shù)藥店的非藥品品規(guī)占比偏少，且沒(méi)系統(tǒng)性。這里我羅列了一家藥店非藥品的占比：醫(yī)療器械占比不到2%、保健食品占比不到6%、日化用品占比不到5%。

3、 非藥品經(jīng)營(yíng)沒(méi)有明確的定位，沒(méi)有圍繞主題去采購(gòu)，有些盲目和隨從性，比如認(rèn)為市場(chǎng)上好銷的、或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有經(jīng)營(yíng)的，我們也采購(gòu)，因此導(dǎo)致很多滯銷品，動(dòng)銷率不高。

4、 公司又沒(méi)有系統(tǒng)制定經(jīng)營(yíng)部門和門店對(duì)非藥品的業(yè)績(jī)效考核，沒(méi)有考核就沒(méi)有目標(biāo)，沒(méi)目標(biāo)就沒(méi)有動(dòng)力、沒(méi)動(dòng)力就沒(méi)銷量。

二、 提議

1、 定位明確，然后圍繞主題采取關(guān)聯(lián)性的采購(gòu)。

公司經(jīng)營(yíng)非藥品不能隨意和盲目，只有定位清晰才能從根本上提升這些商品的動(dòng)銷率。比如進(jìn)藥店的顧客70%是中老年人，我們可以定位為這些中老年人提供保健、預(yù)防、康復(fù)、便利等一站式的健康服務(wù)，我們的非藥品采購(gòu)自然也就是需要從這些方面去尋找商品或?qū)ふ液献魃獭?/p>

2、 主題經(jīng)營(yíng)、主題陳列

既然定位已經(jīng)清楚了，就需要采取主題經(jīng)營(yíng)和主題陳列，比如在各店設(shè)立“中老年人健康體驗(yàn)中心”，把相關(guān)聯(lián)的商品進(jìn)行集中陳列，具體一些就是把中老年人常見(jiàn)病、多發(fā)病的相關(guān)保健、預(yù)防和康復(fù)等用品進(jìn)行分類與集中陳列、然后再配專業(yè)人員和輔助檢測(cè)儀器進(jìn)行營(yíng)銷。當(dāng)然相對(duì)大點(diǎn)門店還可以設(shè)“女性美容護(hù)理中心”，采取同樣的方法進(jìn)行營(yíng)銷。

3、 部門和店長(zhǎng)責(zé)任制

沒(méi)有目標(biāo)考核，再好的營(yíng)銷方案都是紙上談兵，這里我建議采取部門責(zé)任制和店長(zhǎng)責(zé)任制相結(jié)合的手段。誰(shuí)負(fù)責(zé)采購(gòu)誰(shuí)就需要嚴(yán)格考核，誰(shuí)管的門店店長(zhǎng)也需要考核，當(dāng)然考核就需要獎(jiǎng)懲，具體考核方案需要公司依據(jù)實(shí)際而制定，這里我就沒(méi)細(xì)談。

4、 建立一支培訓(xùn)和考核隊(duì)伍

這支隊(duì)伍開(kāi)始只需要2-3人組成，可以抽門店的執(zhí)業(yè)藥師和合作的廠商合作（利用廠商的專業(yè)優(yōu)勢(shì)），定期對(duì)門店進(jìn)行培訓(xùn)、定期檢查工作、定期考核。

附件：對(duì)采購(gòu)的一些建議：

1、 提升商品配齊率，減少缺品。這項(xiàng)工作做得好壞與否關(guān)鍵在于計(jì)劃的合理性。而計(jì)劃的合理性又是建立在這樣幾個(gè)因素之上，一；供應(yīng)商評(píng)估；以往是否對(duì)供應(yīng)商評(píng)估太過(guò)粗糙，缺少實(shí)據(jù)數(shù)據(jù)支持，特別是在采購(gòu)計(jì)劃的服務(wù)方面。例如，采購(gòu)計(jì)劃的品種滿足率、數(shù)量滿足率、送貨及時(shí)性、送貨的差錯(cuò)率、退貨服務(wù)等等。只正確掌握這些信息，才能保證商品的及時(shí)到位。二；銷售庫(kù)存分析；采購(gòu)計(jì)劃員現(xiàn)在做的僅僅只是一個(gè)數(shù)據(jù)倒出功能，完全沒(méi)有去分析這些商品為什么好銷脫銷，為什么滯銷，針對(duì)海報(bào)、促銷、顧客訂購(gòu)等特殊情況做出一個(gè)合理的銷售預(yù)測(cè)，這樣不僅能防止商品缺貨，更能降低或減少不良庫(kù)存的積壓。

2、 降低采購(gòu)成本，拓寬采購(gòu)渠道。雖然我們現(xiàn)在已有十余家商業(yè)供貨單位，但購(gòu)進(jìn)金額占比不平衡。我不知道幾家大的商業(yè)公司對(duì)我們有什么優(yōu)惠政策，但我覺(jué)得分散采購(gòu)占比對(duì)我們減輕財(cái)務(wù)付款壓力的途徑之一，在中藥飲片購(gòu)進(jìn)方面，總是到貨不及時(shí)或是在價(jià)格或質(zhì)量上讓人沒(méi)法選擇，因此拓寬一下采購(gòu)渠道，不論是在價(jià)格上還是在商品的滿足率上都是有好處的。

篇10

關(guān)鍵詞：二次供水；管理；考核

中圖分類號(hào)：TV文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

一、前言

城市高層樓房二次供水是指由房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)統(tǒng)一出資建設(shè)的高層樓房或機(jī)關(guān)、企事業(yè)單位建設(shè)的高層辦公樓（6層以上），由于建筑高度超過(guò)城市供水服務(wù)壓力，通過(guò)內(nèi)部供水管道將市政管網(wǎng)供應(yīng)的自來(lái)水經(jīng)儲(chǔ)存、加壓后，再供應(yīng)給高層用水設(shè)施的供水方式。

近幾年來(lái)，隨著高層樓房的增多，二次供水也得到更廣泛的應(yīng)用，伴隨二次供水的發(fā)展及用戶對(duì)用水水質(zhì)要求的提高，加強(qiáng)對(duì)二次供水的管理，保證用戶用到符合國(guó)家飲用水衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)的水和城市供水安全，已是供水企業(yè)必須面臨和解決的問(wèn)題。

二、供水基本情況

民權(quán)縣有兩座水廠（二級(jí)供水）和一座供水加壓站（直供），總供水能力3萬(wàn)噸／日，實(shí)際供水量約2萬(wàn)噸／日，出廠水壓力0.3MPa，能保證五層以下樓房用戶正常用水。

三、二次供水存在問(wèn)題

2011年以前，民權(quán)縣城超過(guò)五層的高層建筑很少，當(dāng)時(shí)對(duì)僅有的幾座高層樓房的二次供水沒(méi)有進(jìn)行集中管理，任開(kāi)發(fā)商自行選購(gòu)安裝。開(kāi)發(fā)商由于缺乏對(duì)二次供水負(fù)面影響的認(rèn)識(shí)和追求利益最大化，對(duì)設(shè)備的采購(gòu)存在一味追求價(jià)格低廉，性能上只滿足前期少部分入住用戶用水需求的短視行為，結(jié)果出現(xiàn)了二次供水對(duì)城市供水管網(wǎng)產(chǎn)生負(fù)壓，在約30%的用戶入住后，不能滿足用戶用水需求，設(shè)備功能喪失的問(wèn)題。

2011年以后，民權(quán)縣城老城區(qū)改造和東區(qū)建設(shè)步伐加快，多層、次高層、高層建筑如雨后春筍，為確保城市供水運(yùn)行安全和二次供水水質(zhì)水壓，民權(quán)縣采取了多種有效措施，對(duì)二次供水實(shí)施集中規(guī)范管理。

四、加強(qiáng)二次供水管理的對(duì)策

針對(duì)二次供水對(duì)城市供水產(chǎn)生負(fù)壓的問(wèn)題，民權(quán)縣結(jié)合城市供水系統(tǒng)的實(shí)際情況，多措并舉，實(shí)施了對(duì)二次供水的管理，確保了二次供水水質(zhì)水壓和城市供水安全。

（一）出臺(tái)政策文件

2011年，民權(quán)縣住建局印發(fā)了《民權(quán)縣城市高層樓房二次供水管理辦法》（民建[2011]24號(hào)）（以下簡(jiǎn)稱《辦法》），《辦法》第四條：由于高層樓房二次供水設(shè)施建成后要與市政公共管網(wǎng)連接并納入供水企業(yè)統(tǒng)一管理，為保證工程質(zhì)量和便于今后的運(yùn)行管理，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)單位應(yīng)委托城市供水企業(yè)實(shí)施高層樓房二次供水設(shè)施的建設(shè)，并與住宅主體工程同時(shí)設(shè)計(jì)、同時(shí)施工、同時(shí)竣工驗(yàn)收。

第五條二次供水設(shè)備的選用：為確保二次供水設(shè)備（主要指無(wú)負(fù)壓供水設(shè)備）性能穩(wěn)定、合格，成立由水務(wù)公司牽頭，高層樓房建設(shè)單位及用戶代表參加的二次供水設(shè)備供應(yīng)廠家招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)組，通過(guò)招標(biāo)形式選定2-3家設(shè)備供應(yīng)廠家，準(zhǔn)入我縣二次供水設(shè)備經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)，并定期對(duì)設(shè)備供應(yīng)廠家的設(shè)備性能、售后服務(wù)進(jìn)行鑒定，不能滿足招標(biāo)承諾條件的，清除我縣二次供水設(shè)備經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)。定期通過(guò)招標(biāo)形式補(bǔ)充我縣二次供水設(shè)備經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)供應(yīng)廠家，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。

（二）公開(kāi)招標(biāo)

根據(jù)《辦法》規(guī)定，委托招標(biāo)機(jī)構(gòu)進(jìn)行國(guó)內(nèi)公開(kāi)招標(biāo)，招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)組及相關(guān)技術(shù)專家對(duì)投標(biāo)企業(yè)逐一考察，充分了解設(shè)備的性能優(yōu)勢(shì)，并實(shí)地考察工程案例，招投標(biāo)工作嚴(yán)格按照招投標(biāo)程序，全程在檢察、監(jiān)察、發(fā)改、政府采購(gòu)等部門的跟蹤監(jiān)督下進(jìn)行，最后選定3家二次供水設(shè)備廠家準(zhǔn)入民權(quán)市場(chǎng)，并向中標(biāo)企業(yè)頒發(fā)《二次供水設(shè)備民權(quán)城區(qū)準(zhǔn)入證》，有效期為兩年。發(fā)證單位：民權(quán)縣住房和城鄉(xiāng)規(guī)劃建設(shè)管理局，監(jiān)督單位：民權(quán)縣監(jiān)察局、民權(quán)縣人民檢察院職務(wù)犯罪預(yù)防局。

（三）廣泛宣傳，提高認(rèn)識(shí)

民權(quán)縣水務(wù)公司組織開(kāi)發(fā)商、企事業(yè)單位主要負(fù)責(zé)人考察中標(biāo)二次供水設(shè)備廠家，增強(qiáng)對(duì)二次供水設(shè)備性能的了解和感性認(rèn)識(shí)，并定期召開(kāi)座談會(huì)宣傳有關(guān)二次供水管理政策文件，分析討論加強(qiáng)二次供水管理的重要性，統(tǒng)一思想，提高認(rèn)識(shí)。爭(zhēng)取開(kāi)發(fā)商、企事業(yè)單位主要負(fù)責(zé)人對(duì)二次供水管理工作的支持。

（四）嚴(yán)格二次供水設(shè)備申請(qǐng)使用程序

為進(jìn)一步對(duì)城市二次供水設(shè)備的管理，根據(jù)《民權(quán)縣城市高層樓房二次供水管理辦法（試行）》的相關(guān)規(guī)定，民權(quán)縣水務(wù)公司制定了《二次供水設(shè)備管理實(shí)施細(xì)則》。

1、凡在民權(quán)縣城區(qū)內(nèi)需用二次供水設(shè)備與城市供水連接的單位或個(gè)人，應(yīng)先向水務(wù)公司提出書(shū)面申請(qǐng)，申請(qǐng)時(shí)應(yīng)如實(shí)提交下列資料：

（1）二次供水設(shè)備使用申請(qǐng)書(shū)（包括用水戶數(shù)、工程建設(shè)地點(diǎn)及二次供水設(shè)備安裝地點(diǎn)等）；

（2）完整的工程給水系統(tǒng)施工圖紙、相關(guān)變更資料及經(jīng)過(guò)二次供水設(shè)備后供水主干管預(yù)留的旁通支管（口徑不小于100mm，含閘板閥、閥門井及配套附屬設(shè)施等）位置；

（3）購(gòu)置二次供水設(shè)備的資金到位證明。

2、水務(wù)公司專門成立二次供水管理辦公室（以下簡(jiǎn)稱辦公室）。辦公室根據(jù)用戶申請(qǐng)及時(shí)到現(xiàn)場(chǎng)勘察，準(zhǔn)確提供公共供水現(xiàn)狀，主要包括：接水地點(diǎn)、管徑、水壓等。

3、水務(wù)公司根據(jù)辦公室提供的供水現(xiàn)狀及用戶提供的相關(guān)圖紙、資料，和申請(qǐng)人根據(jù)廠家提供的設(shè)計(jì)方案，確定二次供水設(shè)備廠家。

4、二次供水設(shè)備廠家確定后，供應(yīng)商、申請(qǐng)人、物業(yè)公司、水務(wù)公司具體協(xié)商設(shè)備價(jià)格、供貨及安裝時(shí)間、安裝方案、付款辦法、售后服務(wù)等相關(guān)事宜，并簽訂四方協(xié)議。

5、申請(qǐng)人應(yīng)按照辦公室和供應(yīng)商提供的相關(guān)資料，提前留足設(shè)備及供水管道安裝空間，并按照要求采取相應(yīng)的保護(hù)措施。

6、根據(jù)工程施工進(jìn)展情況，供應(yīng)商、申請(qǐng)人、辦公室、物業(yè)公司共同協(xié)商設(shè)備進(jìn)場(chǎng)及安裝的相關(guān)事宜。公共供水管道安裝至距離設(shè)備2.0米處，二次供水加壓設(shè)備的報(bào)價(jià)應(yīng)含接碰頭工料費(fèi)。

7、二次供水設(shè)備調(diào)試前，供應(yīng)商應(yīng)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理人員、辦公室指定人員進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，達(dá)到受訓(xùn)人員熟練掌握二次供水運(yùn)行工藝、設(shè)備所有功能使用、應(yīng)急處理、常規(guī)維修等。

8、工程竣工后，由供應(yīng)商向辦公室提出竣工驗(yàn)收申請(qǐng)、并提交完整的竣工資料，經(jīng)辦公室審查合格后，一周內(nèi)組織申請(qǐng)人、供應(yīng)商、物業(yè)公司共同進(jìn)行竣工驗(yàn)收。竣工驗(yàn)收嚴(yán)格按照相關(guān)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，并通過(guò)旁通支管閘閥啟閉檢查其功能發(fā)揮和供水保障情況。驗(yàn)收合格后，由辦公室發(fā)放竣工驗(yàn)收備案表；驗(yàn)收不合格的，供應(yīng)商在10天內(nèi)必須整改到位?？⒐を?yàn)收及問(wèn)題整改情況作為付款的主要依據(jù)。

（五）嚴(yán)格二次供水設(shè)備巡檢、考核、評(píng)定

對(duì)投入使用的二次供水設(shè)備實(shí)行供應(yīng)商、申請(qǐng)人、辦公室、物業(yè)公司等相關(guān)部門人員聯(lián)合巡檢、考核制度，每季度巡檢一次，半年考核一次，年終綜合評(píng)定一次。巡檢情況納入考核，考核情況計(jì)入綜合評(píng)定結(jié)果，巡檢、考核、評(píng)定情況均計(jì)入設(shè)備管理檔案，作為對(duì)供應(yīng)商獎(jiǎng)懲的主要依據(jù)。

1、巡檢辦法

（1）巡檢的主要內(nèi)容：設(shè)備外觀情況、設(shè)備運(yùn)行對(duì)公共供水管網(wǎng)壓力的影響情況、出水壓力是否滿足用戶要求、水泵啟停對(duì)管網(wǎng)、水表的影響情況、設(shè)備各功能運(yùn)行情況、運(yùn)行噪聲、泵房?jī)?nèi)衛(wèi)生保潔及設(shè)備日常維護(hù)情況、售后服務(wù)承諾兌現(xiàn)落實(shí)情況、全自動(dòng)啟停保護(hù)功能、控制柜接地保護(hù)及防雷擊措施、在流量變化時(shí)，設(shè)備運(yùn)行和供水保障情況等。

（2）積分分配

巡檢實(shí)行積分制度，基準(zhǔn)分為100分。其中設(shè)備外觀情況10分；設(shè)備運(yùn)行對(duì)公共供水管網(wǎng)壓力的影響情況15分；出水壓力是否滿足用戶要求10分；水泵啟停對(duì)管網(wǎng)、水表的影響情況10分；設(shè)備各功能運(yùn)行情況10分；運(yùn)行噪聲5分；泵房?jī)?nèi)衛(wèi)生保潔及設(shè)備日常維護(hù)情況10分；售后服務(wù)承諾落實(shí)情況10分；全自動(dòng)啟停保護(hù)功能、控制柜接地保護(hù)及防雷擊措施5分；在流量變化時(shí)，設(shè)備運(yùn)行和供水保障情況15分。

（3）積分核算

①設(shè)備外觀情況（10分）

設(shè)備表面平整、勻稱，無(wú)磕碰、無(wú)劃傷、無(wú)局部變形，噴塑和噴漆部位無(wú)脫落、無(wú)剝離、無(wú)起泡、無(wú)流痕，焊縫及螺栓無(wú)銹蝕等缺陷的，不扣分；每有一處不符合要求的扣2分，有多處的，累計(jì)扣分。

②設(shè)備運(yùn)行對(duì)公共供水管網(wǎng)壓力的影響情況（15分）

設(shè)備運(yùn)行時(shí)，對(duì)供水管網(wǎng)壓力影響在±0.01MPa內(nèi)，不扣分；超過(guò)該范圍的，不計(jì)分。

③出水壓力是否滿足用戶要求（10分）

設(shè)備運(yùn)行時(shí)，二次供水壓力波動(dòng)在±0.01MPa內(nèi)，不扣分；超過(guò)該范圍的，不計(jì)分。。

④水泵啟停對(duì)管網(wǎng)、水表的影響情況（10分）

水泵啟停對(duì)管網(wǎng)壓力影響在±0.01MPa內(nèi)，不影響用戶水表正常運(yùn)轉(zhuǎn)的，不扣分；水泵啟停頻繁、壓力不穩(wěn)、用戶水表不能正常運(yùn)轉(zhuǎn)的，每項(xiàng)扣5分，有多項(xiàng)的，累計(jì)扣分。

⑤設(shè)備各功能運(yùn)行情況（10分）

設(shè)備各功能與招投標(biāo)文件和設(shè)計(jì)方案一致，切均能正常運(yùn)行的，不扣分；有一項(xiàng)不符或不能正常運(yùn)行的，扣5分，有多項(xiàng)的，累計(jì)扣分。

⑥運(yùn)行噪聲（5分）

設(shè)備正常運(yùn)行時(shí)所產(chǎn)生的噪聲，不大于配套水泵機(jī)組的噪聲。單泵噪聲符合JB/T 8098要求的，不扣分；不符合的不計(jì)分。

⑦泵房?jī)?nèi)保潔及設(shè)備日常維護(hù)情況（10分）

供應(yīng)商在泵房?jī)?nèi)設(shè)有規(guī)范的衛(wèi)生保潔制度、操作規(guī)程及日常維護(hù)記錄并上墻，且平時(shí)保持地面、墻面、設(shè)備無(wú)灰塵、無(wú)污染；設(shè)備維護(hù)及時(shí)、正常，記錄齊全、真實(shí)、有效，不扣分。缺少一項(xiàng)扣5分，缺少多項(xiàng)的，累計(jì)扣分。供應(yīng)商不履行日常保潔及維護(hù)義務(wù)或未按照要求進(jìn)行，不計(jì)分。

⑧售后服務(wù)承諾兌現(xiàn)落實(shí)情況（10分）

能嚴(yán)格按照招投標(biāo)文件和合同約定的售后服務(wù)承諾兌現(xiàn)落實(shí)的，不扣分，有一項(xiàng)不落實(shí)或落實(shí)不到位的扣5分，有多項(xiàng)的，累計(jì)扣分。

⑨全自動(dòng)啟停保護(hù)功能、控制柜接地保護(hù)及防雷擊措施（5分）

具有全自動(dòng)啟停保護(hù)功能、控制柜的金屬構(gòu)件有可靠的接地保護(hù)和防雷措施，且符合安全、技術(shù)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的，不扣分。缺少一項(xiàng)扣3分，缺少多項(xiàng)的，累計(jì)扣分。發(fā)生雷擊事故，引起設(shè)備故障或損壞的，本項(xiàng)不計(jì)分。

⑩在流量變化時(shí)，設(shè)備運(yùn)行和供水保障情況（15分）

利用旁通管道及設(shè)施進(jìn)行流量調(diào)節(jié)，設(shè)備反應(yīng)迅速，進(jìn)出水壓力穩(wěn)定，對(duì)供水管網(wǎng)壓力影響在±0.01MPa內(nèi)，且出水壓力能滿足供水要求的，不扣分。否則，不計(jì)分。

根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)情況，參加巡檢人員有2/3以上同意加分或扣分的，計(jì)入巡檢分?jǐn)?shù)，具體分值現(xiàn)場(chǎng)制定。

參加巡檢人員，每人均根據(jù)設(shè)備的實(shí)際情況現(xiàn)場(chǎng)打分，辦公室根據(jù)巡檢人員的打分核算平均分，對(duì)巡檢情況進(jìn)行通報(bào)。

（4）巡檢處罰

根據(jù)巡檢情況，得分在90分以上的，對(duì)扣分項(xiàng)限期整改，不進(jìn)行經(jīng)濟(jì)處罰；得分在80-90分（含90分）之間的，對(duì)設(shè)備供應(yīng)商予以通報(bào)批評(píng)、罰款500元處理，并對(duì)扣分項(xiàng)限期進(jìn)行整改。得分在80分以下的（含80分），對(duì)設(shè)備供應(yīng)商予以通報(bào)批評(píng)、罰款1000元處理，并對(duì)扣分項(xiàng)限期進(jìn)行整改。罰款由供應(yīng)商交至辦公室或從其履約保證金中扣除，從履約保證金中扣除罰款的，10日內(nèi)由供應(yīng)商補(bǔ)齊履約保證金。否則，視為供應(yīng)商自動(dòng)放棄民權(quán)準(zhǔn)入權(quán)，準(zhǔn)入證聲明作廢。

2、考核辦法

①根據(jù)巡檢情況，按得分高低排出名次，半年進(jìn)行一次考核，考核時(shí)，將前兩季度巡檢得分和扣分項(xiàng)整改情況作為主要依據(jù)評(píng)出優(yōu)、良、差格次。記入供應(yīng)商在準(zhǔn)入民權(quán)時(shí)間內(nèi)的行為記錄。考核格次為差的，每次記開(kāi)發(fā)商不良行為一次，并予以經(jīng)濟(jì)處罰。

②考核處罰

考核格次為差的，每次對(duì)供應(yīng)商予以通報(bào)批評(píng)、罰款2000元處理。連續(xù)兩次考核為差的，予以通報(bào)批評(píng)、罰款5000元處理。罰款由供應(yīng)商交至辦公室或從其履約保證金中扣除，從履約保證金中扣除罰款的，10日內(nèi)由供應(yīng)商補(bǔ)齊履約保證金。否則，視為供應(yīng)商自動(dòng)放棄民權(quán)準(zhǔn)入權(quán)，準(zhǔn)入證聲明作廢。

3、評(píng)定辦法

根據(jù)考核情況，每年進(jìn)行一次綜合評(píng)定，將半年考核情況作為綜合評(píng)定的主要依據(jù)。綜合評(píng)定分為合格、不合格兩個(gè)格次。評(píng)定合格的設(shè)備，在準(zhǔn)入民權(quán)的有效期內(nèi)繼續(xù)使用；評(píng)定為不合格的設(shè)備，不合格設(shè)備供應(yīng)商要在評(píng)定為不合格之日起退出民權(quán)市場(chǎng)，準(zhǔn)入證聲明作廢。辦公室再?gòu)墓_(kāi)招標(biāo)評(píng)定的后續(xù)名次制造商中進(jìn)行擇優(yōu)補(bǔ)充。

4、因供應(yīng)商設(shè)備質(zhì)量或服務(wù)原因，造成管道爆裂、用戶大面積停水或其它損失的，對(duì)供應(yīng)商予以沒(méi)收履約保證金（6萬(wàn)元/廠家）處理。沒(méi)收履約保證金后，供應(yīng)商在10日內(nèi)，重新按原額度繳納履約保證金。否則，視為供應(yīng)商自動(dòng)放棄民權(quán)準(zhǔn)入權(quán)，準(zhǔn)入證聲明作廢。

5、在巡檢過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的不具有無(wú)負(fù)壓功能、對(duì)公共供水管網(wǎng)影響較大或具有危及公共供水管網(wǎng)安全因素的二次供水設(shè)備，將按照《國(guó)務(wù)院城市供水條例》、《河南省城市供水管理辦法》的有關(guān)規(guī)定責(zé)令使用單位或個(gè)人限期改正并依法予以處罰。

五、結(jié)束語(yǔ)

在城市供水中，二次供水是必不可缺的組成部分，而二次供水管理是不容忽視的問(wèn)題。只有做好對(duì)二次供水的規(guī)范管理，才能滿足用戶對(duì)水質(zhì)水壓的需求。民權(quán)縣結(jié)合自身實(shí)際，創(chuàng)新了二次供水的管理模式，杜絕了二次供水設(shè)備采購(gòu)過(guò)程中的人情設(shè)備、關(guān)系設(shè)備，成功解決了二次供水設(shè)備采購(gòu)和管理上的混亂無(wú)序問(wèn)題，完善了二次供水考核管理機(jī)制，特別適合縣級(jí)水司對(duì)二次供水的規(guī)范管理，確保了二次供水水質(zhì)、水壓和城市供水安全。

參考文獻(xiàn):

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[3]《二次供水設(shè)計(jì)衛(wèi)生規(guī)范》（GB17051-1997）

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