導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇合伙人股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關(guān)鍵詞】 萬(wàn)科； 事業(yè)合伙人制度； 控制權(quán)

【中圖分類號(hào)】 F271 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】 A 【文章編號(hào)】 1004-5937（2017）03-0049-04

一、研究背景及意義

2013年1月，萬(wàn)科推出了B股轉(zhuǎn)H股方案，對(duì)于萬(wàn)科來(lái)說(shuō)，這是一件大事，成功則可以增加一個(gè)低成本的融資平臺(tái)，有利于企業(yè)發(fā)展。

2014年，受多重因素特別是股市大盤和國(guó)家對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)的調(diào)控影響，萬(wàn)科的股價(jià)跌到了2010年以來(lái)的最低點(diǎn)。在外界看來(lái)，股價(jià)是管理團(tuán)隊(duì)無(wú)法完全控制的事情，但萬(wàn)科管理團(tuán)隊(duì)覺(jué)得這是團(tuán)隊(duì)的恥辱。一個(gè)有責(zé)任的管理團(tuán)隊(duì)需要向股東證明，即使在無(wú)法完全控制的股價(jià)問(wèn)題上，團(tuán)隊(duì)和股東也是共同進(jìn)退的，甚至團(tuán)隊(duì)需要比股東承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)。

作為一家股權(quán)高度分散的公司，萬(wàn)科管理層也需時(shí)時(shí)面對(duì)外部奪權(quán)的威脅，股權(quán)的高度分散導(dǎo)致公司極易被舉牌或被惡意收購(gòu)。萬(wàn)科公司已經(jīng)不止一次遇到野蠻人敲門的情況，管理層持股太少，在董事會(huì)席位不多，根本控制不了公司的未來(lái)。一旦“野蠻人”入侵，職業(yè)經(jīng)理人都自身難保，更別說(shuō)拯救公司的命運(yùn)了[ 1 ]。

基于以上考慮，萬(wàn)科在2014年推出了事業(yè)合伙人制度。

在萬(wàn)科提出事業(yè)合伙人制度概念的伊始，就面臨外界諸多質(zhì)疑，如：制度改革僅僅是萬(wàn)科銷售業(yè)績(jī)不佳的障眼法，此舉是為了穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)防止人才^度流失等。面對(duì)這些猜測(cè)，萬(wàn)科依然堅(jiān)定地實(shí)施了自己的改革計(jì)劃。本文以萬(wàn)科一年多的事業(yè)合伙人制度改革為基礎(chǔ)，深入探討改革的影響和效果，同時(shí)為其他想要嘗試的企業(yè)提供有價(jià)值的參考。

二、萬(wàn)科事業(yè)合伙人制度簡(jiǎn)介

（一）事業(yè)合伙人制度的內(nèi)容

事業(yè)合伙人制度是職業(yè)經(jīng)理人制度的升級(jí)版。萬(wàn)科作為最早引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人制度的企業(yè)之一，在業(yè)內(nèi)具有一定的影響力和知名度，但即使是萬(wàn)科的職業(yè)經(jīng)理人制度，也存在管理團(tuán)隊(duì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和失敗后果不足的問(wèn)題。所以在共創(chuàng)、共享的基礎(chǔ)上，還需要共擔(dān)，讓管理團(tuán)隊(duì)與股東真正共同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、承受失敗的后果。也就是說(shuō)，讓企業(yè)的管理者變成比股東更劣后的收益分配人。

萬(wàn)科的事業(yè)合伙人制度包括三個(gè)層面的制度安排：第一個(gè)層面是上面的核心骨干持股計(jì)劃，即將管理層跟股東的利益綁在一起，從利益基礎(chǔ)上變得一致；第二個(gè)層面是中間的“項(xiàng)目跟投制度”，項(xiàng)目操作團(tuán)隊(duì)必須跟投自己的項(xiàng)目，員工可以自愿跟投自己的項(xiàng)目，也可以跟投所有的項(xiàng)目；第三個(gè)層面是執(zhí)行層的“事件”合伙人[ 2 ]。

由此可見(jiàn)，萬(wàn)科的“事業(yè)合伙人”非彼“合伙人”。作為房產(chǎn)領(lǐng)域第一個(gè)吃“螃蟹”的企業(yè)，萬(wàn)科也在一步一步摸索更有利于公司發(fā)展的特色制度。

（二）事業(yè)合伙人制度的特征

1.掌握自己的命運(yùn)

設(shè)計(jì)不同層級(jí)的合伙人制度，掌握公司的命運(yùn)。從2013年開(kāi)始，萬(wàn)科就按照“不同級(jí)別、不同比例”的原則，對(duì)萬(wàn)科各級(jí)雇員（包括高管層在內(nèi)）的年終獎(jiǎng)金進(jìn)行了扣除留存，這筆錢在將近6個(gè)月后，被用于盈安合伙對(duì)萬(wàn)科A股股權(quán)的收購(gòu)。首批1 320名事業(yè)合伙人主要來(lái)自經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)獎(jiǎng)金計(jì)劃的激勵(lì)對(duì)象，包括公司高級(jí)管理人員和中層管理人員，由總裁提名的業(yè)務(wù)骨干和突出貢獻(xiàn)人員。相關(guān)人員在自愿原則下可以選擇參與公司的事業(yè)合伙人持股計(jì)劃。

2.形成背靠背的信任

一是架構(gòu)扁平，管理層級(jí)扁平化的變革能夠讓每一位管理者直接聽(tīng)到最底層的聲音；二是整體的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，區(qū)別于過(guò)去部門個(gè)人項(xiàng)目之間彼此競(jìng)爭(zhēng)、相互扯皮、忽視整體效益的現(xiàn)象。

3.做大事業(yè)

每一個(gè)合伙人作為股東都可以表達(dá)自己的意見(jiàn)，大家都在為共同的目標(biāo)而奮斗，形成背靠背的信任之后，才是真正發(fā)揮各自才能的時(shí)候。當(dāng)管理層不再是高高在上的命令者，而是可以和員工共同分享的伙伴，互相尊重、互相信任時(shí)，員工也會(huì)因?yàn)樾湃螢槠髽I(yè)付出更多，工作效率自然得到提升。員工們的工作熱情提高了，自然對(duì)企業(yè)有了更高的要求，也就能將企業(yè)做大做強(qiáng)。

4.分享成就

合伙人不僅僅是為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)資金，還需共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。每一個(gè)合伙人都是比一般股東更劣后的股東，合伙人為企業(yè)利益貢獻(xiàn)自己的智慧與汗水，經(jīng)營(yíng)成果轉(zhuǎn)化為收益再回到合伙人身上。這種“利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”的機(jī)制，將管理團(tuán)隊(duì)、員工與股東捆綁在一起，利益基礎(chǔ)一致，同舟共濟(jì)。

（三）事業(yè)合伙人制度的廣泛運(yùn)用

事業(yè)合伙人制度的廣泛運(yùn)用緣于其風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、共享成就的特征。經(jīng)濟(jì)環(huán)境總是讓人捉摸不透，只有自己去不斷適應(yīng)來(lái)應(yīng)對(duì)隨時(shí)可能出現(xiàn)的危機(jī)。然而現(xiàn)今的很多大企業(yè)在建立之初，創(chuàng)始人的實(shí)力不足，只能引入他人的幫助來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的事業(yè)。而他人的幫助，自然是需要回報(bào)的。不過(guò)，具備了資金和人才，成就事業(yè)也不是說(shuō)就萬(wàn)無(wú)一失了。風(fēng)險(xiǎn)總是存在的，一旦發(fā)生，就得合伙人共同承擔(dān)，這對(duì)創(chuàng)始人來(lái)說(shuō)其實(shí)適當(dāng)?shù)販p少了一些壓力。

除此之外，一些已經(jīng)發(fā)展成熟的企業(yè)也熱衷于合伙人制度，這是因?yàn)樵撝贫冉鉀Q了成熟企業(yè)發(fā)展過(guò)程中可能產(chǎn)生的員工積極性不足、外部風(fēng)險(xiǎn)抵御機(jī)制薄弱等問(wèn)題。處于這個(gè)階段的企業(yè)，大多要面臨利潤(rùn)增長(zhǎng)停滯的困擾。為了解決問(wèn)題，就需要企業(yè)轉(zhuǎn)型。合伙人制度就為這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供了新思路。

三、萬(wàn)科當(dāng)前存在的問(wèn)題

（一）股權(quán)分布太分散

萬(wàn)科2013年年報(bào)顯示，作為萬(wàn)科第一大股東的華潤(rùn)股份有限公司，持股比例僅為14.7%，高管的管理層持股總數(shù)都不及萬(wàn)科最大的個(gè)人股東。所以就算管理層對(duì)公司運(yùn)營(yíng)和決策享有絕對(duì)話語(yǔ)權(quán)，但是其缺點(diǎn)還是暴露無(wú)遺：管理層持股太少，在董事會(huì)席位不多，根本控制不了公司的未來(lái)。盡管萬(wàn)科已經(jīng)多年雄踞全國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)第一，從業(yè)績(jī)、對(duì)股東回報(bào)、企業(yè)文化等各方面來(lái)看都是一家優(yōu)質(zhì)企業(yè)，但其股價(jià)卻仍處在低谷，控制權(quán)極易被其他有心之人掠奪，企業(yè)面臨被拆分的危險(xiǎn)，管理層的地位一樣岌岌可危。萬(wàn)科的B股轉(zhuǎn)H股的確可以為其開(kāi)拓海外融資平臺(tái)，但同時(shí)也將公司暴露在更大的資本市場(chǎng)上，潛在被收購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)也大大增加。

（二）萬(wàn)科股權(quán)激勵(lì)狀況效果不理想

自上市以來(lái)，萬(wàn)科共進(jìn)行過(guò)三次股權(quán)激勵(lì)，但從效果看均不理想。第一次股權(quán)激勵(lì)針對(duì)的是全員，且無(wú)相關(guān)業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)。2006年第二次股權(quán)激勵(lì)，萬(wàn)科當(dāng)時(shí)的計(jì)劃是要求滿足公司當(dāng)年凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率超過(guò)15%和公司全面攤薄的年凈資產(chǎn)收益率超過(guò)12%的雙重要求，并且每股收益增長(zhǎng)率要超過(guò)10%。該方案為期三年，但結(jié)果只有2006年達(dá)到了預(yù)期，2007年夭折，2008年的激勵(lì)計(jì)劃因金融危機(jī)導(dǎo)致業(yè)績(jī)未達(dá)標(biāo)被迫終止。第三次，萬(wàn)科于2010年計(jì)劃給予激勵(lì)對(duì)象股票期權(quán)，為期四年。但萬(wàn)科也只有在2011年滿足了三個(gè)行權(quán)期全面攤薄的凈資產(chǎn)收益率依次不低于14%、14.5%和15%，相比基準(zhǔn)年之后的第一、二、三年的凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率依次不低于20%、45%和75%的指標(biāo)。盡管銷售業(yè)績(jī)逐年攀升，在2014年甚至達(dá)到2 000億元，但這都不足以完成股權(quán)激勵(lì)。

因此，隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，基于股權(quán)激勵(lì)的職業(yè)經(jīng)理人制度只負(fù)責(zé)創(chuàng)造共贏，卻不能與股東共擔(dān)損失的弊端就暴露出來(lái)了。職業(yè)經(jīng)理人制度已不再是萬(wàn)全之策，職業(yè)經(jīng)理人制度與股東訴求出現(xiàn)了矛盾。有矛盾就需要調(diào)和，既然這種制度已不再適應(yīng)企業(yè)發(fā)展，那改革就是必然。

（三）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型面臨困境

由于未來(lái)和股票市場(chǎng)的雙重不確定性，股東對(duì)原有的激勵(lì)機(jī)制喪失信心，此時(shí)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型就顯得極為重要與迫切。就萬(wàn)科來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型也存在困境。

在組織體系和業(yè)務(wù)拓展層面，萬(wàn)科發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)化調(diào)整使得萬(wàn)科原有的業(yè)務(wù)管理體系、組織流程體系、員工考核和能力體系等管理支撐體系同樣面臨著一個(gè)調(diào)整和適應(yīng)的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，萬(wàn)科陷入同一時(shí)間段上的贍汛境：一方面，新的戰(zhàn)略模式的建立意味著原有的各種管理行為需要作出改變，重建新的企業(yè)文化，這需要企業(yè)管理者付出極大的努力來(lái)新建一個(gè)有效的激勵(lì)機(jī)制來(lái)推動(dòng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；另一方面，由于原有的激勵(lì)機(jī)制已經(jīng)改變，新的制度建立又需要時(shí)間，企業(yè)在這段時(shí)間內(nèi)對(duì)管理者的激勵(lì)就失去了依據(jù)，如何約束管理者、激勵(lì)員工、提高工作效率也是問(wèn)題所在。

四、事業(yè)合伙人制度在萬(wàn)科的應(yīng)用情況及效果

萬(wàn)科“事業(yè)合伙人”機(jī)制的引入，就是為解決上述問(wèn)題創(chuàng)造出的時(shí)間差。事實(shí)上，事業(yè)合伙人制度在建立管理的基本框架和機(jī)制之后為企業(yè)更深層次建立細(xì)化的員工激勵(lì)機(jī)制爭(zhēng)取了時(shí)間?；究蚣芗s束著管理者的行為，那么管理者就可以全力專注于建立新的管理機(jī)制，包括為企業(yè)重新定位市場(chǎng)、業(yè)務(wù)模式的調(diào)整以及員工激勵(lì)的流程職責(zé)、績(jī)效目標(biāo)、管理要求和行為標(biāo)準(zhǔn)體系等，同時(shí)也建立起與各種責(zé)任、指標(biāo)、任務(wù)和行為對(duì)應(yīng)的考核激勵(lì)機(jī)制與規(guī)則。這些制度體系必須與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相協(xié)調(diào)，有利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（一）事業(yè)合伙人制度在股權(quán)控制方面的應(yīng)用及效果

2014年，萬(wàn)科發(fā)出公告，代表公司1 320名事業(yè)合伙人的“深圳盈安財(cái)務(wù)顧問(wèn)”于5月28日通過(guò)深圳證券交易所證券交易系統(tǒng)購(gòu)入公司A股股份35 839 231股，占公司總股本的0.33%。這意味著，從2013年開(kāi)始默默籌劃的萬(wàn)科“事業(yè)合伙人制度”終于正式啟動(dòng)。到2015年1月27日，合伙人共持有公司A股達(dá)4.48%，成為公司第二大股東，牢牢地把控制權(quán)抓在企業(yè)員工及管理者手中。合伙人購(gòu)入萬(wàn)科A股如表1所示。

從表1可以看出，隨著A股的購(gòu)入，萬(wàn)科股價(jià)呈明顯上升勢(shì)頭，不得不說(shuō)這為萬(wàn)科的轉(zhuǎn)股計(jì)劃提供了充分保障。萬(wàn)科推出事業(yè)合伙人制度也正是在B股即將轉(zhuǎn)盤的時(shí)點(diǎn)上，一旦轉(zhuǎn)股成功，對(duì)萬(wàn)科來(lái)說(shuō)平臺(tái)又升高了一級(jí)，迎來(lái)更加開(kāi)放的國(guó)際化局面。而企業(yè)員工成為公司的大股東，極大振奮了公司員工的士氣。事業(yè)合伙人制度的出現(xiàn)，為萬(wàn)科加了一道防護(hù)墻，增強(qiáng)了抵御外部風(fēng)險(xiǎn)的能力。當(dāng)管理層也成為股東時(shí)，既能掌控公司的經(jīng)營(yíng)方向又能與股東利益共享，充分對(duì)公司、投資者和股東負(fù)責(zé)[ 3 ]。

2014年對(duì)萬(wàn)科來(lái)說(shuō)，最重大的事件就是公司B股成功在港交所上市。眾所周知，相較國(guó)內(nèi)的股票市場(chǎng)，香港市場(chǎng)更加資本化，也更貼近國(guó)際市場(chǎng)。萬(wàn)科的順利轉(zhuǎn)盤給萬(wàn)科帶來(lái)的無(wú)疑是更廣闊的市場(chǎng)空間。在這樣的利益面前，轉(zhuǎn)股是大勢(shì)所趨。然而，這也是萬(wàn)科面臨威脅的重要原因。

萬(wàn)科現(xiàn)行體制下最大的缺點(diǎn)就是沒(méi)有實(shí)際控制人。隨著萬(wàn)科事業(yè)規(guī)模越來(lái)越大，直至坐上全國(guó)房企銷售榜第一的冠軍寶座，再到現(xiàn)在的香港上市，可以說(shuō)前途無(wú)量，以后的發(fā)展空間只會(huì)更大限度地延伸。與這種美好前景不襯的是，就算帶著千億銷售額的美麗光環(huán)，也不能掩蓋萬(wàn)科市值不高的尷尬現(xiàn)實(shí)。在轉(zhuǎn)股之前，有國(guó)內(nèi)評(píng)估機(jī)構(gòu)對(duì)萬(wàn)科的A股和B股進(jìn)行估值后發(fā)現(xiàn)，兩者的估值與歷史值相比較都處在一個(gè)極低的水平。而根據(jù)萬(wàn)科提出的轉(zhuǎn)股計(jì)劃，公司將為股東提供現(xiàn)金選擇權(quán)。但萬(wàn)科市值被低估，使得現(xiàn)金選擇權(quán)無(wú)法發(fā)揮維護(hù)中小股東利益的作用，這就成為轉(zhuǎn)股的一大障礙。

更嚴(yán)重的是，股價(jià)如此之低的萬(wàn)科，公司高層持股比例依然偏低，陷入了被外來(lái)者入侵的危機(jī)之中。這種被動(dòng)局面讓公司的管理層漸漸不安起來(lái)，因?yàn)橐坏┪C(jī)爆發(fā)，公司面臨著被收購(gòu)，自己的職位更是難保。于是，萬(wàn)科的高層決定聚集公司員工的力量，逐漸拿回對(duì)企業(yè)的控制權(quán)。于是“盈安合伙”成立了，并且搶在轉(zhuǎn)股之前成為公司的第二大股東[ 4 ]。

合伙人的力量推動(dòng)了萬(wàn)科股價(jià)升值，使得B股在香港的市值也全面提升，轉(zhuǎn)股也得以順利完成。這一進(jìn)程帶給萬(wàn)科最直接的好處就是資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，在增速放緩的成熟期，也能保持一定的市場(chǎng)占有率。也正因事業(yè)合伙人制度，企業(yè)的控制權(quán)得到了保證，員工們得以安心工作，企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展才有了堅(jiān)實(shí)的依靠[ 5 ]。

（二）事業(yè)合伙人制度在項(xiàng)目跟投方面的應(yīng)用及效果

2014年4月1日起，萬(wàn)科所有新項(xiàng)目（除舊改及部分特殊項(xiàng)目外），要求部分員工跟隨公司在項(xiàng)目中投資。尤其指出項(xiàng)目所在的一線公司管理層和該項(xiàng)目管理人員為項(xiàng)目必須跟投人員，公司董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員以外的其他員工可自愿選擇是否參與投資。員工初始跟投份額不超過(guò)項(xiàng)目資金峰值的5%。項(xiàng)目所在一線公司跟投人員也只能在未來(lái)18個(gè)月內(nèi)額外受讓此份額。

萬(wàn)科還在集團(tuán)范圍內(nèi)建立跟投項(xiàng)目通報(bào)平臺(tái)，公司的所有員工都可以選擇參與任何一個(gè)地方公司新的可跟投項(xiàng)目。大家一起跟投額度分成兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，按照公司內(nèi)外員工劃分，內(nèi)外額度比例為2：1，最低投資標(biāo)準(zhǔn)為1萬(wàn)元。

項(xiàng)目跟投制度在一定程度上激發(fā)了員工的積極性。在整個(gè)項(xiàng)目層面，讓企業(yè)員工完全團(tuán)結(jié)在一起。這種特殊的激勵(lì)機(jī)制能深入人心，因?yàn)閱T工可以切身感受到來(lái)自公司的信任與鼓勵(lì)，為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)也是給自己創(chuàng)造收益，員工積極性自然大大提高。

事業(yè)合伙人制度將員工利益和股東利益緊密結(jié)合在一起，項(xiàng)目組各部門之間的目標(biāo)也是難得一致。過(guò)去的業(yè)務(wù)模式都是公司下達(dá)任務(wù)，然后各部門按時(shí)按量做好自己部門的任務(wù)就算完事。事業(yè)合伙人改變了這種傳統(tǒng)做法，讓大家都參與其中，積極主動(dòng)的獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，各個(gè)部門之間的配合變得主動(dòng)起來(lái)，極大程度開(kāi)發(fā)了員工的積極性和能動(dòng)性。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展，僅僅依靠管理者按部就班的發(fā)號(hào)施令是不夠的，更需要員工的辛勤付出，每一個(gè)員工都致力于企業(yè)共同的目標(biāo)，那企業(yè)就是活的，才能不斷進(jìn)步。

（三）萬(wàn)科事業(yè)合伙人制度在擴(kuò)展外部合伙人方面的應(yīng)用及效果

除了以上的內(nèi)部事業(yè)合伙人，萬(wàn)科還計(jì)劃開(kāi)拓外部事業(yè)合伙人。如果把項(xiàng)目跟投再擴(kuò)大化，讓參與項(xiàng)目的合作方也加入到合伙人中來(lái)，那么大家的利益就捆綁在一起了。作為合伙人的總包商也會(huì)對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度更加關(guān)注，將大大提高效率。倘若施工單位也成為事業(yè)合伙人，項(xiàng)目成員間可以相互監(jiān)督，不僅加快了進(jìn)度，而且保證了質(zhì)量。資金鏈?zhǔn)欠康禺a(chǎn)項(xiàng)目順利建設(shè)的關(guān)鍵，倘若在計(jì)劃買地時(shí)資金方面也引入合伙人制度，或許能減輕成本的壓力。

項(xiàng)目跟投不斷擴(kuò)大才是未來(lái)事業(yè)合伙人制度發(fā)展的趨勢(shì)，打通項(xiàng)目各個(gè)環(huán)節(jié)，不斷地壯大合伙人隊(duì)伍，創(chuàng)建一個(gè)完整的產(chǎn)、供、銷一體的房地產(chǎn)市場(chǎng)。

M管內(nèi)部創(chuàng)業(yè)給出了條條框框的限制，出于對(duì)企業(yè)和員工負(fù)責(zé)的前提也無(wú)可厚非，但是該舉措還是可以給企業(yè)員工帶來(lái)更多的選擇。在有如此大的企業(yè)平臺(tái)支持下，自然很多有想法的年輕人想要嘗試創(chuàng)業(yè)的滋味。哪怕是老員工也會(huì)有自立門戶的打算。大樹(shù)底下好乘涼，有企業(yè)做依靠，也就有了一定的保障。而企業(yè)為員工提供一些風(fēng)險(xiǎn)保障也是希望員工的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目能夠?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展提供外界支持，更是希望自己的員工能有更好的發(fā)揮才能的機(jī)會(huì)，不斷地創(chuàng)造價(jià)值。

由此可見(jiàn)，這一舉措是互利共贏的。企業(yè)為員工創(chuàng)業(yè)提供保障，而員工的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目亦可以為企業(yè)提供外部支持。

截至2015年底的數(shù)據(jù)，萬(wàn)科回款率創(chuàng)新高，營(yíng)銷費(fèi)率大幅下降。萬(wàn)科管理層認(rèn)為這是萬(wàn)科史上最好的一年，并指出根本原因是實(shí)行了事業(yè)合伙人制度。由此可見(jiàn)，萬(wàn)科的改革舉措已初現(xiàn)成效。

五、案例啟示

通過(guò)一年的事業(yè)合伙人在萬(wàn)科的運(yùn)用情況可以看出，事業(yè)合伙人制度在控制公司股權(quán)和激勵(lì)員工積極性方面都有很好的效果。

在建立事業(yè)合伙人制度之前，萬(wàn)科推行的是職業(yè)經(jīng)理人制度。在人人追求利益回報(bào)的今天，“職業(yè)經(jīng)理人”模式缺乏責(zé)任擔(dān)當(dāng)?shù)娜秉c(diǎn)讓公司股東很“受傷”。大多數(shù)職業(yè)經(jīng)理人都是只負(fù)責(zé)分享盈利而不能與股東共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，所以企業(yè)內(nèi)部管理者與股東之間嫌隙暗生，開(kāi)始互相不理解，這對(duì)企業(yè)的發(fā)展必定是不利的。萬(wàn)科推出事業(yè)合伙人制度目的就是要合伙人與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享成就。如萬(wàn)科這樣規(guī)模的大企業(yè)，公司高層都是處在“金字塔”頂端的，而事業(yè)合伙人制度謀求的是“人人平等”，它要求企業(yè)的管理扁平化，合伙人之間地位同等，既是股東，又是員工，大大提升了兩者互相支持配合的協(xié)同。這些都是萬(wàn)科能夠長(zhǎng)期發(fā)揮短期績(jī)效優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)建健康管理團(tuán)隊(duì)的前提[ 6 ]。

但是，在施行事業(yè)合伙人改制以后，也暴露了一些問(wèn)題。萬(wàn)科這種沒(méi)有實(shí)際控制人的公司，在公司發(fā)展勢(shì)頭節(jié)節(jié)攀升的時(shí)候，早就吸引了“露著獠牙的野蠻人”的關(guān)注。在2015年底，萬(wàn)科與“寶能系”爆發(fā)收購(gòu)大戰(zhàn)，收購(gòu)方寶能投資旗下鉅盛華和前海人壽，對(duì)萬(wàn)科的合計(jì)持股升至24.26%，為第一大股東；而此前的第一大股東及萬(wàn)科的盟友華潤(rùn)公司直接及間接持股為15.29%，即使加上萬(wàn)科在事業(yè)合伙人制度下持有的約4.48%股份，與寶能系也差距較大。

由此可以看出，實(shí)行事業(yè)合伙人制度后的萬(wàn)科并不是高枕無(wú)憂了。雖然此舉在一定程度上集中了股權(quán)即控制權(quán)，但是在面對(duì)資金實(shí)力異常雄厚的對(duì)手時(shí)，目前的事業(yè)合伙人制度還不足以完全抵抗外來(lái)者的野蠻入侵，依然面臨著不小的風(fēng)險(xiǎn)。如何利用事業(yè)合伙人制度繼續(xù)改善股權(quán)結(jié)構(gòu)，依然是萬(wàn)科所要面臨的挑戰(zhàn)。

同時(shí)，無(wú)論從銷售金額還是市場(chǎng)占有率方面，2015年的萬(wàn)科都創(chuàng)造了行業(yè)紀(jì)錄。但值得注意的是，萬(wàn)科的凈利潤(rùn)率和結(jié)算毛利率已經(jīng)連續(xù)多年下滑，事業(yè)合伙人制度似乎并沒(méi)能有效解決這一問(wèn)題。

通過(guò)萬(wàn)科的案例可以看到，在自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的環(huán)境中，企業(yè)只有通過(guò)自身的努力不斷提升內(nèi)在，強(qiáng)化自己的力量，才是在未知市場(chǎng)中的生存之道。而立之年的萬(wàn)科，選擇了改變。早年的人才戰(zhàn)略為萬(wàn)科創(chuàng)造了很多輝煌，而現(xiàn)今的事業(yè)合伙人制度更是讓員工的才能得到更充分的發(fā)揮。制度的變革不是一朝一夕，它還需要更多的時(shí)間去檢驗(yàn)。但萬(wàn)科已經(jīng)邁出了改革的步伐，相信在未來(lái)，還可以有更多輝煌[ 7 ]。

萬(wàn)科今后還會(huì)迎來(lái)很多個(gè)十年，而每一個(gè)十年都將是一個(gè)進(jìn)步。為了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，也許僅僅建立一個(gè)事業(yè)合伙人制度是不夠的，更重要的是企業(yè)有一種態(tài)度，一種創(chuàng)新、進(jìn)步的態(tài)度。事業(yè)合伙人制度也不應(yīng)該固定在一種框架內(nèi)，它不是一家之言，而是擯棄固步自封，順應(yīng)市場(chǎng)的變化，按照企業(yè)的需求去建立、改變，從而更好地為企業(yè)管理服務(wù)。

【參考文獻(xiàn)】

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[2] 吳丹.萬(wàn)科事業(yè)合伙人：當(dāng)模式成為“產(chǎn)品英雄”[J].21世紀(jì)商業(yè)評(píng)論，2015（1）：57.

[3] 蔣勁勁.萬(wàn)科啟動(dòng)事業(yè)合伙人變革[N].南方日?qǐng)?bào)，2015-04-03.

[4] 楊慧君，楊建軍.股權(quán)集中度、經(jīng)理人激勵(lì)與技術(shù)創(chuàng)新選擇[J].科研管理，2015（4）：48-55.

[5] 孫永生，陳維政.終極控制權(quán)對(duì)高管薪酬激勵(lì)效應(yīng)影響的實(shí)證分析[J].工業(yè)技術(shù)經(jīng)濟(jì)，2015（4）：20-26.

篇2

【關(guān)鍵詞】身份轉(zhuǎn)換預(yù)期；激勵(lì)制度；委托-

一、引言

民營(yíng)企業(yè)大都屬于家族企業(yè)的范疇，如何吸引并留住非家族成員的人才是其發(fā)展壯大至關(guān)重要的因素之一，而這需要一套運(yùn)作良好的人才激勵(lì)制度。國(guó)外許多企業(yè)的“合伙人”制度就是一個(gè)非常好的借鑒，在該制度下，員工通過(guò)自身努力有成為“合伙人”的可能性，這種“身份轉(zhuǎn)換預(yù)期”為這些企業(yè)吸納了大量的人才。為探究適合我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的激勵(lì)制度，本文把“身份轉(zhuǎn)換預(yù)期”這一理性預(yù)期理念植入到經(jīng)典的委托-模型Holmstrom―Milgrom 模型中，從而獲得了一個(gè)考慮人（員工）表現(xiàn)出具有職業(yè)生涯規(guī)劃眼光的新委托-模型，其結(jié)果顯示，人的努力程度更高，但其可接受的分成比例反而下降了，且在這一過(guò)程中，委托人獲得了更高的利潤(rùn)水平。本文的實(shí)證分析進(jìn)一步表明，“身份轉(zhuǎn)換預(yù)期”的植入有助于提高公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，從而證實(shí)了模型的結(jié)論。

現(xiàn)有關(guān)于激勵(lì)機(jī)制的研究主要針對(duì)人的道德風(fēng)險(xiǎn)構(gòu)建模型（Holmstrom，1979；Mirrlees，1975，1976；張維迎，1996）[1][2][3][4]。由于委托人不能無(wú)成本的觀察到人的努力程度，如何有效激勵(lì)人，使其選擇最有利于委托人的行動(dòng)就成了設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制的關(guān)鍵。此外，從主流模型中推導(dǎo)出的最優(yōu)激勵(lì)機(jī)制要求參與約束條件給與人的確定性等價(jià)收入（或期望支付）等于人的保留支付，但蒲勇?。?007）指出這種合約沒(méi)有體現(xiàn)對(duì)“公平”的追求，于是通過(guò)植入“公平偏好”（Rabin，1993）這一理念改造了經(jīng)典的Holmstrom―Milgrom 模型。受此啟發(fā)，本文擬把“身份轉(zhuǎn)換預(yù)期”這一理性預(yù)期理念植入到經(jīng)典的委托-模型Holmstrom―Milgrom 模型中，以考查人和委托人的行為是否發(fā)生了變化。

二、引入“身份轉(zhuǎn)換預(yù)期”的委托-模型

本文第一個(gè)假設(shè)是：人的“身份轉(zhuǎn)換預(yù)期”是成為委托人。第二個(gè)假設(shè)是：“身份轉(zhuǎn)換預(yù)期”實(shí)現(xiàn)與否取決于人自身的努力程度。在引入“身份轉(zhuǎn)換預(yù)期”后，分析可知目標(biāo)函數(shù)和IR不會(huì)受到“身份轉(zhuǎn)換預(yù)期”的影響，但I(xiàn)C會(huì)受到影響。

原模型中的最優(yōu)努力水平、分別為：

，

假設(shè)人職業(yè)生涯為n年，升遷預(yù)期為k年。假定委托人和人之間每年的待遇之差的凈值為Y，把年的該收入貼現(xiàn)到當(dāng)期并與人當(dāng)期的收入相加即可獲得人的目標(biāo)函數(shù)，假定貼現(xiàn)率為0，則升遷后待遇凈增長(zhǎng)額的現(xiàn)值為（）Y。假設(shè)k與努力程度a的函數(shù)關(guān)系為一次函數(shù)：，最終IC變?yōu)樽畲蠡率剑?/p>

當(dāng)時(shí)，委托人最大化其確定性等價(jià)收入的過(guò)程轉(zhuǎn)變?yōu)椋?/p>

分析可得，委托人收益相比較原模型得到了實(shí)質(zhì)性的增加，而人的當(dāng)期收益沒(méi)有改變，但顯然其當(dāng)期收益實(shí)際上減少了。

三、實(shí)證分析

本文擬以凈資產(chǎn)收益率（ROE）作為被解釋變量來(lái)衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效，以虛擬變量作為解釋變量，即如果公司實(shí)行了股權(quán)激勵(lì)政策，該變量取值為1，否則取值為0。以公司規(guī)模（取年初總資產(chǎn)和年末總資產(chǎn)平均數(shù)的對(duì)數(shù)）、公司成長(zhǎng)能力（可持續(xù)增長(zhǎng)率）、財(cái)務(wù)杠桿（資產(chǎn)負(fù)債率）作為控制變量。截至2010.12.31,剔除ST類、金融類以及指標(biāo)不全的上市公司114家，共取得樣本公司994家。具體數(shù)據(jù)來(lái)源于國(guó)泰安數(shù)據(jù)庫(kù)和上市公司2010年年報(bào)。

本文運(yùn)用多元回歸方法來(lái)檢驗(yàn)股權(quán)激勵(lì)自身特征變量與公司業(yè)績(jī)之間的關(guān)系，相應(yīng)的線形回歸模型如下：

利用SPSS17.0軟件對(duì)上述模型的多元回歸分析結(jié)果參見(jiàn)表1。顯然股權(quán)激勵(lì)與凈資產(chǎn)收益率顯著正相關(guān)（顯著水平為1%），這就證實(shí)了前文的假設(shè)。

四、結(jié)論

在Holmstrom―Milgrom 模型引入“身份轉(zhuǎn)換預(yù)期”后的新委托-模型表明，由于當(dāng)期行為對(duì)下一期可能造成影響，具體在本文中而言就是當(dāng)期努力程度決定人下一期能否“身份轉(zhuǎn)換”為委托人，人的激勵(lì)相容約束(IC)發(fā)生了改變，即人不是僅僅最大化當(dāng)期收入，而是規(guī)劃整個(gè)職業(yè)生涯。于是在“身份轉(zhuǎn)換預(yù)期”的條件下，模型求解的最優(yōu)激勵(lì)合約表明，人在確定性等價(jià)收入（保留支付）沒(méi)有改變的情況下增加了努力程度，從而其收益實(shí)質(zhì)上下降了，但委托人的收益得到了增加。實(shí)證結(jié)果也證實(shí)了本文的假設(shè)?？傊?，理論模型的結(jié)論、實(shí)證檢驗(yàn)的結(jié)果以及樣本數(shù)據(jù)的描述性統(tǒng)計(jì)均表明，“身份轉(zhuǎn)換預(yù)期”的引入對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效具有較為顯著的積極作用，但在2010年年末僅有不到民營(yíng)企業(yè)總數(shù)10%的企業(yè)實(shí)施了股權(quán)激勵(lì)政策，由此可見(jiàn)，當(dāng)下民營(yíng)企業(yè)在人才激勵(lì)制度中引入該預(yù)期就顯得非常迫切和有必要了。

參考文獻(xiàn)：

[1]張維迎.博弈論與信息經(jīng)濟(jì)學(xué)[M].上海:上海三聯(lián)書店,1996.

[2]Holmstrom, B. Moral Hazard and Observability[J]. Bell Journal of Economics, 1979(10): 74- 91.

篇3

有人說(shuō)，當(dāng)下是創(chuàng)業(yè)者的黃金時(shí)代。

當(dāng)前在“大眾創(chuàng)業(yè)，萬(wàn)眾創(chuàng)新”的號(hào)召下，很多人紛紛投身于自主創(chuàng)業(yè)的浪潮中，尤其對(duì)于近些年剛剛畢業(yè)的大學(xué)生群體來(lái)說(shuō)，創(chuàng)業(yè)似乎成了一種流行趨勢(shì)，新興公司遍地開(kāi)花，創(chuàng)客空間也猶如雨后春筍般出現(xiàn)。國(guó)家政策的利好，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，眾籌、眾創(chuàng)等平臺(tái)的出現(xiàn)，大環(huán)境的改善，都為創(chuàng)業(yè)者提供了良好的氛圍。

同樣，我們也不得不面對(duì)一個(gè)殘酷的現(xiàn)實(shí)，創(chuàng)業(yè)成功本來(lái)就是一個(gè)低概率事件，在這場(chǎng)大浪淘沙中，能存活下來(lái)的注定只是少數(shù)。創(chuàng)業(yè)注定是一場(chǎng)艱苦之旅，并不適合每個(gè)人去做，在當(dāng)前“雙創(chuàng)”浪潮中，創(chuàng)業(yè)者們更應(yīng)該保持冷靜，而不僅只是狂熱的激情，偏執(zhí)的信念。

在公司運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，創(chuàng)業(yè)者們除了解決產(chǎn)品或者服務(wù)的創(chuàng)新外，同樣還要面對(duì)公司管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、市場(chǎng)營(yíng)銷、資金運(yùn)作等一系列現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，在這些千頭萬(wàn)緒的事情中理清思路，做到雜而不亂，也是每一個(gè)創(chuàng)業(yè)者所必須具備的重要素質(zhì)。

新形勢(shì)下初創(chuàng)型企業(yè)如何快速崛起？企業(yè)面臨的新?tīng)顩r又該如何破解？帶著這些問(wèn)題，我們采訪了瑞華會(huì)計(jì)師事務(wù)所合伙人邵新軍。

企業(yè)發(fā)展必備五要素

瑞華會(huì)計(jì)師事務(wù)所作為一家專業(yè)化、規(guī)?；?guó)際化的大型會(huì)計(jì)師事務(wù)所，具有二十多年的發(fā)展歷史。是我國(guó)第一批被授予A+ H股企業(yè)審計(jì)資格、第一批完成特殊普通合伙轉(zhuǎn)制的民族品牌專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)涉及股票發(fā)行與上市、公司改制、企業(yè)重組、資本運(yùn)作、財(cái)務(wù)咨詢、管理咨詢、稅務(wù)咨詢等領(lǐng)域。

邵新軍作為瑞華會(huì)計(jì)師事務(wù)所合伙人，在河南企業(yè)界闖蕩多年，對(duì)公司的運(yùn)營(yíng)和發(fā)展有著深刻獨(dú)到的見(jiàn)解。在談及當(dāng)下火熱的“雙創(chuàng)”時(shí)，他表示，創(chuàng)業(yè)者首先要明白，你的企業(yè)具有什么樣的社會(huì)價(jià)值，一個(gè)企業(yè)的發(fā)展不在于是否能融到資金，而在于是否創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)價(jià)值，只有有價(jià)值的企業(yè)才能獲得別人的認(rèn)同。隨后他從五個(gè)方面對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展進(jìn)行了剖析：

第一，資源要素。最初階段是平臺(tái)，一個(gè)企業(yè)是否搭建了相應(yīng)的資源平臺(tái)；其次階段是機(jī)制，一個(gè)公司只有在接下來(lái)建立起完善的機(jī)制體系，才能把平臺(tái)上的資源做到最優(yōu)化配置。

第二，貨幣要素。首先是資金，比如通過(guò)銀行貸款，朋友借錢等，總的來(lái)說(shuō)就是以商業(yè)銀行銀貸服務(wù)為主的一系列債務(wù)，因?yàn)樵谶@個(gè)階段，公司能做到股權(quán)融資可能性很小。其實(shí)這個(gè)階段的股權(quán)融資是很不利的，因?yàn)楫?dāng)投資人和創(chuàng)業(yè)者的思路不一致的時(shí)候，項(xiàng)目進(jìn)展很容易跟著投資人的思路走，而這個(gè)階段，項(xiàng)目只有跟著創(chuàng)業(yè)者的思路走才是正確的。公司發(fā)展到后期就是資本，資本就是以投資銀行為標(biāo)志的投行服務(wù)所帶來(lái)的資金介入。

第三，動(dòng)力要素。前期表現(xiàn)為人才，人才是平臺(tái)的英雄。后期表現(xiàn)為團(tuán)隊(duì)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)的合理構(gòu)架，可以讓每個(gè)人的能量最大化。反之就很麻煩。比如說(shuō)在一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中，當(dāng)大家都相互包容、相互支持的時(shí)候，每個(gè)人都會(huì)努力為集團(tuán)服務(wù)，而如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)中大家相互排斥，你往東我偏要往西，你往南我偏要往北，就算你是個(gè)人才，仍然沒(méi)有辦法把事情做好。

第四，創(chuàng)新要素。前期表現(xiàn)為技術(shù)，后期表現(xiàn)為產(chǎn)品。沒(méi)有技術(shù)投入何來(lái)產(chǎn)品？創(chuàng)新只有落地才有意義，一家公司即便是有航天技術(shù)，但如果應(yīng)用不到實(shí)踐上，仍舊談不上創(chuàng)新能力。

第五，客戶要素。前期表現(xiàn)為市場(chǎng)，后期表現(xiàn)為商業(yè)模式。公司前期需要開(kāi)拓市場(chǎng)，吸引客戶，這是一個(gè)需要努力、奮斗的過(guò)程。到后期必須形成一種商業(yè)模式。比如說(shuō)一家培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，剛開(kāi)始的階段需要不斷做宣傳，通過(guò)主動(dòng)營(yíng)銷來(lái)讓學(xué)生了解知道你，然后過(guò)來(lái)報(bào)名上課，發(fā)展到后期，公司就需要有一個(gè)成熟的商業(yè)模式，不需要自己去找生源，而是讓學(xué)生自己主動(dòng)找上門來(lái)。

邵新軍認(rèn)為上述五要素在一個(gè)公司發(fā)展不同階段會(huì)有所變動(dòng)，但總體需要一個(gè)動(dòng)態(tài)平衡的狀態(tài)，雖各有所側(cè)重，但都不可或缺，“現(xiàn)在很多人認(rèn)為創(chuàng)業(yè)只要具有創(chuàng)新技術(shù)或者創(chuàng)新模式就可以，其實(shí)這是片面的，我曾經(jīng)問(wèn)過(guò)很多買車的人，問(wèn)他們認(rèn)為汽車什么位置最重要？他們90%的人都會(huì)說(shuō)發(fā)動(dòng)機(jī)最重要。我就說(shuō)，那么車輪子上的螺絲重不重要？如果你擰下來(lái)一顆螺絲，你還敢開(kāi)車上高速嗎？很多人都搖頭說(shuō)不敢。所以公司要想長(zhǎng)久生存和發(fā)展也是一樣，五要素缺一不可”。

股權(quán)激勵(lì)要慎重

創(chuàng)業(yè)絕不是一個(gè)人單槍匹馬就可以成功闖蕩出來(lái)的，再?gòu)?qiáng)大的個(gè)人也需要身邊有人幫襯才行，在商業(yè)的江湖中，只要有人創(chuàng)業(yè)，其背后必有一個(gè)團(tuán)隊(duì)作為支撐，俗話說(shuō)“二人同心，其利斷金”，凝聚力對(duì)于一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)就顯得異常關(guān)鍵。

為了達(dá)到留住人才、穩(wěn)定人心的目的，很多創(chuàng)業(yè)者都把股權(quán)激勵(lì)作為企業(yè)管理的一項(xiàng)重要手段。認(rèn)為其可以將員工與企業(yè)“捆綁”在一起，成為較為長(zhǎng)久的、可持續(xù)激勵(lì)的合伙人。然而，邵新軍卻表示，股權(quán)激勵(lì)確實(shí)是 一種很好的激勵(lì)手段，但是很多人卻不小心走入誤區(qū)，最終導(dǎo)致友誼的小船說(shuō)翻就翻。

“很多人都認(rèn)為股權(quán)激勵(lì)可以讓員工有主人翁意識(shí)，提高了責(zé)任心，其實(shí)這是一種假象，如果公司給你3%股份，你是不會(huì)有太明顯感覺(jué)的，給你30%股份的時(shí)候，你才會(huì)感到公司和你關(guān)系很密切，股權(quán)是稀缺資源，給了你就沒(méi)有辦法給其他人了，最重要的還是看你為公司創(chuàng)造了多少價(jià)值?！?/p>

邵新軍接著說(shuō)，對(duì)于員工而言，白送的東西他感覺(jué)不到價(jià)值，盡管股權(quán)確實(shí)很有價(jià)值，但很多人看不到，你如果讓他花錢買股權(quán)，員工又會(huì)感到老板是想引入自己的錢。其實(shí)員工是很現(xiàn)實(shí)的，希望的就是提高待遇。

對(duì)于很多剛剛起步的新公司采用的股權(quán)激勵(lì)的做法，邵新軍表示他并不贊同，“當(dāng)創(chuàng)業(yè)者的境界、理念、眼光、胸懷和新引入員工不一致的時(shí)候，引進(jìn)新股東是很可怕的，盡管你仍然是大股東，掌握話語(yǔ)權(quán)，但是小股東和大股東展開(kāi)另類博弈，關(guān)系到員工利益的時(shí)候，他會(huì)拍著桌子和你叫板。所以我建議初創(chuàng)型企業(yè)在沒(méi)有產(chǎn)生價(jià)值的時(shí)候，就壓根不要考慮股權(quán)激勵(lì)，除了帶來(lái)麻煩沒(méi)有好處”。

三板是資本對(duì)接的門檻

政策支持，資本市場(chǎng)多元化等因素促使新三板市場(chǎng)火熱，很多企業(yè)抑或在發(fā)展壯大后將登陸新三板作為一種目標(biāo)，抑或在遭遇困境時(shí)將其作為融資宣傳手段等，總之，登上新三板似乎成為一種新的潮流。

然而新三板上市成功的企業(yè)未必就能如愿以償?shù)玫劫Y本市場(chǎng)青睞，理想與現(xiàn)實(shí)的差距也不由讓一些企業(yè)家感到迷茫。邵新軍卻表示，企業(yè)登陸新三板，更應(yīng)該看到在這個(gè)過(guò)程中給公司帶來(lái)的積極變化，而不應(yīng)該急于求成。

對(duì)此，邵新軍解釋，不同人演的戲會(huì)不同，一個(gè)人不同時(shí)期演的戲也不同。新三板企業(yè)未必就一定融不到資金，在主板、創(chuàng)業(yè)板、中小板上市的企業(yè)也未必就一定能融到資金，兩者沒(méi)有絕對(duì)的好壞之分，很多企業(yè)上新三板主要是為了融資，雖然沒(méi)有立刻融到資金，但是卻有效改變了融資環(huán)境。

“同一個(gè)融資渠道，你的身份地位也會(huì)不一樣，之前你可能求著銀行給你貸款融資，對(duì)方未必和你見(jiàn)面，但你登陸新三板之后，銀行負(fù)責(zé)人就很可能會(huì)和你坐下來(lái)詳細(xì)談?wù)?，認(rèn)真聽(tīng)聽(tīng)你對(duì)公司未來(lái)的規(guī)劃，這就是一個(gè)進(jìn)步。其次，融資途徑也會(huì)多元化，你沒(méi)上市時(shí)，投資人可能都沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)你，但是你說(shuō)自己是新三板企業(yè)，投資人自然會(huì)對(duì)你高看一眼?！?/p>

企業(yè)成功登陸新三板后，便會(huì)作為一家公眾公司出現(xiàn)在大眾的視野里，邵新軍指出，這對(duì)于公司更為積極的影響便是促使公司往正規(guī)化方向邁進(jìn)，“之前總說(shuō)自己公司很正規(guī)。但是你的標(biāo)準(zhǔn)在哪里？我怎么知道你的公司是正規(guī)的？當(dāng)?shù)顷懶氯搴?，你的公司就必須按照新三板?biāo)準(zhǔn)來(lái)走，這就會(huì)更有說(shuō)服力”。

篇4

關(guān)鍵詞 普華永道會(huì)計(jì)師事務(wù)所 激勵(lì)機(jī)制 薪酬激勵(lì)

一、引言

我國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師行業(yè)經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，不但成功引進(jìn)了國(guó)際知名的會(huì)計(jì)師事務(wù)所，而且產(chǎn)生了一批執(zhí)業(yè)素質(zhì)高，品牌效應(yīng)好的本土?xí)?jì)師事務(wù)所。為我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展作出了巨大貢獻(xiàn)。[1]

但是本土?xí)?jì)師事務(wù)所也面臨著不少問(wèn)題：第一，“四大”會(huì)計(jì)師事務(wù)所在中注協(xié)公布的綜合評(píng)價(jià)前百?gòu)?qiáng)名單中一直穩(wěn)居前四。他們的業(yè)務(wù)收入也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)國(guó)內(nèi)事務(wù)所。以2015年事務(wù)所的總收入為例，普華永道為371345萬(wàn)元，德勤為313092萬(wàn)元，安永283323萬(wàn)元，畢馬威235071萬(wàn)元。國(guó)內(nèi)所中總收入最高的中瑞岳華為306202萬(wàn)元。從學(xué)歷結(jié)構(gòu)來(lái)看，大量擁有碩士、博士學(xué)歷的注冊(cè)會(huì)計(jì)師集中在“四大”。第二，注冊(cè)會(huì)計(jì)師審計(jì)質(zhì)量普遍不高。發(fā)生這一現(xiàn)象的原因有很多，可能因?yàn)槭聞?wù)所留不住優(yōu)秀人才，也有可能因?yàn)槭聞?wù)所對(duì)注冊(cè)會(huì)計(jì)師激勵(lì)不當(dāng)，更與我國(guó)審計(jì)行業(yè)的大環(huán)境有關(guān)。第三，無(wú)論是國(guó)際“四大”，還是國(guó)內(nèi)事務(wù)所，員工流動(dòng)異常頻繁。員工常常把事務(wù)所作為工作跳板，一般工作2～3年就離開(kāi)。

筆者調(diào)查后認(rèn)為：事務(wù)所面臨的這些問(wèn)題都與薪酬激勵(lì)機(jī)制有關(guān)。例如，高管流動(dòng)性大、工作壓力大，對(duì)優(yōu)秀人才的吸引力下降等。這些很大程度上都阻礙了會(huì)計(jì)師事務(wù)所的長(zhǎng)期發(fā)展和穩(wěn)定。國(guó)內(nèi)會(huì)計(jì)師事務(wù)所在薪酬設(shè)計(jì)上普遍不夠重視，較為隨意、無(wú)法留住有用人才為之效力。在與國(guó)際“四大”搶奪優(yōu)質(zhì)客戶時(shí)不具備競(jìng)爭(zhēng)力。同樣，如果激勵(lì)不力或者激勵(lì)過(guò)度，也會(huì)引發(fā)員工頻繁跳槽和降低審計(jì)質(zhì)量的問(wèn)題，不利于事務(wù)所做大做強(qiáng)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

二、激勵(lì)機(jī)制內(nèi)容及其性質(zhì)

激勵(lì)的實(shí)質(zhì)為：系統(tǒng)的組織者采取有計(jì)劃的措施，設(shè)置一定的能滿足個(gè)體需要的外部條件，使個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)達(dá)到最大限度的一致，調(diào)節(jié)個(gè)人的努力方向和努力程度，積極工作，產(chǎn)生組織者所期待的行為反應(yīng)，正確、高效、持續(xù)地達(dá)到組織預(yù)定的目標(biāo)。[2]

激勵(lì)機(jī)制也稱激勵(lì)制度。即管理者依據(jù)法律法規(guī)、價(jià)值取向和文化環(huán)境等，對(duì)管理對(duì)象之行為從物質(zhì)、精神等方面進(jìn)行激發(fā)和鼓勵(lì)以使其行為繼續(xù)發(fā)展的機(jī)制。激勵(lì)機(jī)制對(duì)內(nèi)部的員工具有一種助長(zhǎng)的作用。表現(xiàn)在：對(duì)員工的某種符合組織期望的行為具有反復(fù)強(qiáng)化、不斷增強(qiáng)的作用，在這樣的激勵(lì)機(jī)制作用下，組織不斷發(fā)展壯大，不斷成長(zhǎng)。

會(huì)計(jì)師事務(wù)所激勵(lì)機(jī)制就是指通過(guò)有效合理的激勵(lì)手段，來(lái)調(diào)動(dòng)CPA人員的積極性，使其充滿一股內(nèi)在的動(dòng)力，始終保持在興奮狀態(tài)之中，朝著所期望的目標(biāo)不斷奮進(jìn)。加強(qiáng)會(huì)計(jì)師事務(wù)所的激勵(lì)機(jī)制，有非常重要的現(xiàn)實(shí)意義。

三、普華事務(wù)所激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀

一個(gè)專業(yè)員工在普華永道的職業(yè)發(fā)展基本上是：審計(jì)員（2年）――高級(jí)審計(jì)員（3年）――經(jīng)理（3年）――高級(jí)經(jīng)理（3年）――合伙人（終身）。

（一）普華永道的基本工資崗位

普華永道為各個(gè)級(jí)別的員工設(shè)計(jì)了基本崗位工資，表現(xiàn)較好的員工可以在此基礎(chǔ)上獲得不超過(guò)10%的漲幅工資，稱為top pay?；緧徫还べY見(jiàn)表1。

（二）加班費(fèi)

事務(wù)所工作強(qiáng)度大，特別是從第一年11月到第二年4月的審計(jì)忙季，審計(jì)員都需要長(zhǎng)時(shí)間加班。由于“四大”工作時(shí)間長(zhǎng)，加班費(fèi)在員工總收入中占了不小比重。有些員工在忙季的加班費(fèi)甚至超過(guò)了當(dāng)月基本工資。

（三）出差補(bǔ)貼

在普華永道，出差補(bǔ)貼為每天150元。當(dāng)然相對(duì)于其他三大每天150～200元補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)而言，普華永道的出差補(bǔ)貼競(jìng)爭(zhēng)力一般。

（四）額外津貼

普華永道等四大會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)通過(guò)注冊(cè)會(huì)計(jì)師考試的員工均有額外津貼，額外津貼的數(shù)額不等，普華永道是每月1000元，畢馬威事務(wù)所相對(duì)較高，為1200元每月。

（五）其他福利

四大按照勞動(dòng)法的規(guī)定為員工配置了帶薪假期、五險(xiǎn)一金。普華永道還為員工購(gòu)置了商業(yè)醫(yī)療保險(xiǎn)。但其他貨幣利就很少了，沒(méi)有任何的車費(fèi)補(bǔ)貼、話費(fèi)補(bǔ)貼等。

四、以普華永道會(huì)計(jì)事務(wù)所為例分析激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題

（一）獎(jiǎng)酬制度并不完善，還有待改善

眾所周知，在普華永道工作有時(shí)要加班，工作上需要很努力。一般而言，員工一年的培訓(xùn)加上實(shí)際為客戶服務(wù)的時(shí)間能夠達(dá)到2000個(gè)小時(shí)。

（二）系統(tǒng)考慮不周全。

能否生存下去應(yīng)該是我國(guó)大多處于初期階段的會(huì)計(jì)師事務(wù)所應(yīng)考慮的首要問(wèn)題。其系統(tǒng)考慮不周全，沒(méi)有較強(qiáng)的行為導(dǎo)向制度，沒(méi)能給員工提供更多實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的機(jī)會(huì)，以自我為中心，沒(méi)能處理好公司和社會(huì)的關(guān)系。

（三）管理層出現(xiàn)問(wèn)題

管理層缺乏與員工之間的直接溝通，對(duì)員工的管理總是沒(méi)能付諸實(shí)踐。

（四）股權(quán)激勵(lì)的問(wèn)題

員工的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃產(chǎn)生的所得無(wú)法適用稅收優(yōu)惠政策，因而導(dǎo)致員工須承擔(dān)高于正常情況下的稅金。

五、完善事務(wù)所激勵(lì)機(jī)制的幾點(diǎn)建議

（一）加班報(bào)酬制度

第一，每月以加班工資形式支付的時(shí)間，提高至60小時(shí)。根據(jù)各地區(qū)抽樣統(tǒng)計(jì)的結(jié)果，36小時(shí)支付加班費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)，低于實(shí)際工作中的平均加班時(shí)間；同時(shí)，由此可能產(chǎn)生員工因獲得大量加班假期而長(zhǎng)期休假，而導(dǎo)致公司人力資源不足的情況。因此，我們建議將36小時(shí)的標(biāo)準(zhǔn)提高至60小時(shí)。第二，每月扣除上述60小時(shí)加班時(shí)間后的加班時(shí)間，將以相對(duì)應(yīng)的休假時(shí)間作為補(bǔ)償。加班補(bǔ)償制度，如果不能合理公平地貫徹執(zhí)行，會(huì)造成該制度形同虛設(shè)，不能從根本上解決舊制度的弊端。第三，加班假期不能在本財(cái)政年度休完的時(shí)間，可以全額遞延1年；遞延1年后，因?yàn)楣ぷ髟蛉匀徊荒苋啃萃甑牟糠郑凑赵摷影鄷r(shí)間發(fā)生時(shí)對(duì)應(yīng)的工資水平，全額支付。第四，在員工辭職時(shí)，加班假期不能在本財(cái)政年度休完的時(shí)間，按照其發(fā)生時(shí)的對(duì)應(yīng)工資水平全額支付薪水。第五，重申按時(shí)記錄工作時(shí)間的公司政策，支持員工對(duì)于個(gè)別項(xiàng)目出現(xiàn)的不據(jù)實(shí)填報(bào)工作時(shí)間的情況通過(guò)員工意見(jiàn)信箱進(jìn)行反映。管理層安排專人予以處理。

（二）其他薪酬福利制度

第一，參照同行業(yè)的基本工資水平，重新審視我公司各個(gè)級(jí)別員工的工資標(biāo)準(zhǔn)，合理確定各級(jí)別的工資水平，從而保持公司的薪資水平在同行業(yè)中的高競(jìng)爭(zhēng)力。第二，將公司“Top pay，average pay比例較少，low pay比例較大”的金字塔形薪資結(jié)構(gòu)，更改為“average pay比例較大”的正態(tài)分布型薪資結(jié)構(gòu)。合理地改變工資的分布結(jié)構(gòu)，有利于提高員工的士氣和工作積極性。第三，建立各級(jí)別員工，包括初級(jí)審計(jì)師、高級(jí)審計(jì)師、經(jīng)理和高級(jí)經(jīng)理，每年兩次的全面體檢制度；在員工住房福利和員工體檢問(wèn)題上，按照當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)以及客觀需要來(lái)合理支付，能體現(xiàn)出公司對(duì)員工的人性

關(guān)懷。

（三）注重股權(quán)激勵(lì)

通過(guò)股權(quán)激勵(lì)員工或支付員工報(bào)酬的企業(yè)應(yīng)格外留意相關(guān)備案規(guī)定以及實(shí)務(wù)操作要求。為了避免罰款、滯納金以及由于不能享受股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃相應(yīng)所得的稅收優(yōu)惠待遇而增加的額外稅務(wù)成本，企業(yè)應(yīng)立刻采取以下行動(dòng)：確保保存相關(guān)書面材料以證明股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃已報(bào)送各主管稅務(wù)機(jī)關(guān)并完成備案；確保在股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃實(shí)施的所有地區(qū)，都已妥善完成股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的備案（包括原計(jì)劃的變更或新增的方案）；確保已按照主管稅務(wù)機(jī)關(guān)的要求完成后續(xù)的常規(guī)備案要求。這包括按時(shí)通知主管稅務(wù)機(jī)關(guān)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的授予、解禁、行權(quán)等具體信息。

（四）薪酬注重長(zhǎng)期激勵(lì)

作為促進(jìn)業(yè)績(jī)提升、吸引和保留人才的重要手段，長(zhǎng)期激勵(lì)已成為越來(lái)越多中國(guó)企業(yè)的發(fā)展助推器。而在復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，企業(yè)的長(zhǎng)期激勵(lì)實(shí)踐日趨理性：在設(shè)計(jì)層面愈加著眼于財(cái)務(wù)穩(wěn)健與績(jī)效牽引，從實(shí)施層面強(qiáng)調(diào)動(dòng)態(tài)管理，以積極應(yīng)對(duì)內(nèi)外部管理環(huán)境的變化。

薪酬最為直觀的改革在于原來(lái)的薪酬組成部分由基本年薪和績(jī)效年薪兩部分變化為基本年薪、績(jī)效年薪和任期激勵(lì)收入三個(gè)部分。受訪專家對(duì)此的解讀普遍認(rèn)為這是為了將企業(yè)負(fù)責(zé)人的年薪與企業(yè)中長(zhǎng)期的效益相結(jié)合。比方說(shuō)，如果原來(lái)的薪酬體制是“8+2”，現(xiàn)在變成了“6+2+2”，基本薪酬從8減到6，看起來(lái)是減薪，實(shí)際上沒(méi)有減，只是把激勵(lì)制度調(diào)

整了。

在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)增速放緩、資本市場(chǎng)動(dòng)蕩的情形下，企業(yè)設(shè)計(jì)長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制時(shí)，應(yīng)從自身發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，而不是簡(jiǎn)單地模仿，同時(shí)在實(shí)施過(guò)程中密切關(guān)注行業(yè)動(dòng)向，早做規(guī)劃，多重準(zhǔn)備，以便在形勢(shì)發(fā)生變化時(shí)能及時(shí)作出應(yīng)對(duì)和銜接。

六、結(jié)語(yǔ)

第一，會(huì)計(jì)師事務(wù)所“人合”的性質(zhì)決定了注冊(cè)會(huì)計(jì)師是典型的知識(shí)型員工。優(yōu)秀人才是事務(wù)所發(fā)展和取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。要吸引優(yōu)秀人才、創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，選擇科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制是必不可少的環(huán)節(jié)。第二，國(guó)際“四大”經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期發(fā)展，其薪酬體系已經(jīng)非常完善、具有很強(qiáng)的吸引力。國(guó)內(nèi)事務(wù)所的薪酬體系也在不斷改進(jìn)，但總體上仍與國(guó)際“四大”有顯著差距，特別是在激勵(lì)機(jī)制部分存在較大缺陷。第三，本文在眾多學(xué)者的研究基礎(chǔ)上，設(shè)立了詳細(xì)細(xì)致的薪酬激勵(lì)機(jī)制。將普通員工的薪酬分為崗位工資、績(jī)效工資和員工福利，并設(shè)計(jì)了具體的激勵(lì)機(jī)制體系。本文只是針對(duì)我國(guó)普華永道會(huì)計(jì)師事務(wù)所薪酬激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行了一般性研究，所設(shè)計(jì)的薪酬激勵(lì)體系需要結(jié)合普華事務(wù)所的具體情況才能有效運(yùn)用。

（作者單位為南京審計(jì)大學(xué)金審學(xué)院）

[作者簡(jiǎn)介：崔雪婕（1994―）女，江蘇南通人，本科，主要從事會(huì)計(jì)專業(yè)的研究。]

參考文獻(xiàn)

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【關(guān)鍵詞】國(guó)企混改 員工持股計(jì)劃 職工持股會(huì)

員工持股計(jì)劃是一種長(zhǎng)期績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，是根據(jù)員工意愿，通過(guò)合法方式使員工獲得本公司股票并長(zhǎng)期持有，股份權(quán)益按約定分配給員工的制度安排。綠地集團(tuán)是中國(guó)第一家以房地產(chǎn)為主業(yè)進(jìn)入世界500強(qiáng)的公司，其設(shè)立的職工持股會(huì)代持公司股份的員工持股計(jì)劃有效提高了企業(yè)決策效率，對(duì)于綠地集團(tuán)成功上市成為房產(chǎn)業(yè)的“第二把交椅”功不可沒(méi)。

一、職工持股會(huì)成立

1992年，上海市建委和上海市農(nóng)委分別出資1000萬(wàn)注冊(cè)成立綠地集團(tuán)。1997年綠地改制為股份制公司，更改注冊(cè)資本為1.6億，并經(jīng)兩家主管單位批復(fù)同意建立職工持股會(huì)，向職工集資3020.43萬(wàn)元，占比18.88%，人均持股8萬(wàn)。員工所持股票統(tǒng)一由職工持股會(huì)代持，員工需要申請(qǐng)成為職工持股會(huì)會(huì)員才有資格購(gòu)買股票。

職工持股會(huì)成立初始，企業(yè)員工和領(lǐng)導(dǎo)干部都因風(fēng)險(xiǎn)過(guò)大不愿認(rèn)購(gòu)，于是集團(tuán)采取任務(wù)下派方式強(qiáng)制管理人員購(gòu)股。第一次集資時(shí)總經(jīng)理張玉良帶頭購(gòu)入50萬(wàn)股，規(guī)定中層干部不能低于10萬(wàn)股，副總25萬(wàn)股，員工自愿。

設(shè)立持股會(huì)后，綠地集團(tuán)設(shè)立了一套內(nèi)部股權(quán)交易機(jī)制。每年有四次交易，股權(quán)按照集合競(jìng)價(jià)的原則在內(nèi)部流通。交易前一周，職工持股會(huì)將主要的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)以書面形式發(fā)給各單位以供參考。對(duì)于離職員工所持股票，按規(guī)定必須在一年內(nèi)以同期價(jià)格出讓進(jìn)入流通。而這一體系也運(yùn)轉(zhuǎn)至今。

改制完成后，綠地集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)變更為：上海建委下屬國(guó)企上海中星（集團(tuán)）公司持股40.56%、上海農(nóng)委下屬國(guó)企上海農(nóng)業(yè)投資總公司持股24.33%和上海聯(lián)農(nóng)股份有限公司持股12.17%、上海市農(nóng)口住宅建設(shè)辦公室持股4.06%、職工持股會(huì)持股18.88%。

改制過(guò)程中員工持股計(jì)劃引入有利于集資和明晰產(chǎn)權(quán)并解決管理層激勵(lì)不足的問(wèn)題。同時(shí)，在當(dāng)時(shí)房改政策背景下，綠地利潤(rùn)快速積累，相對(duì)較低的員工持股比例使管理層有能力也有空間以利潤(rùn)分紅股的方式擴(kuò)大注冊(cè)資本、提高員工持股比例。

1999年，原股東上海農(nóng)業(yè)投資總公司將所持股份轉(zhuǎn)讓給職工持股會(huì)，2000年底，綠地集團(tuán)實(shí)施配股，當(dāng)時(shí)除職工持股會(huì)外的其他三位股東均放棄配股權(quán)。因此，經(jīng)過(guò)這兩次股權(quán)交易，再加上改制后每年綠地都會(huì)向職工持股會(huì)按一定比例增送紅股，職工持股會(huì)的持股比例不斷增大。2001年3月，職工持股會(huì)躍居綠地第一大股東，持股49.97%。

這一時(shí)期，綠地對(duì)員工持股購(gòu)股未多加限制，員工分紅比例較低，一般以10%計(jì)算，1997-2001年，分紅金額從300萬(wàn)增加到1100萬(wàn)左右。

二、調(diào)整員工持股計(jì)劃

2001年中國(guó)加入WTO，集團(tuán)調(diào)整了發(fā)展戰(zhàn)略及目標(biāo)；同時(shí)，因前幾年的示范作用以及集團(tuán)發(fā)展加速使股票價(jià)值和分紅利益顯現(xiàn)，員工開(kāi)始踴躍購(gòu)股，因此，綠地在原有員工持股計(jì)劃上對(duì)員工持股限額及持股范圍做出了調(diào)整。

購(gòu)股方面，在原來(lái)鼓勵(lì)購(gòu)股的基礎(chǔ)上增加了份額限制條件，規(guī)定一般干部不得超過(guò)50萬(wàn)股；股票交易方面，每次交易每人最低可購(gòu)買5000股，最多限額300萬(wàn)股，具體限額與管理人員的職位高低掛鉤。2003-2007年，綠地除了03年進(jìn)行了一次非均衡配股外，每年增加的資本均為按股東的股份比例分配，且增資都是通過(guò)按實(shí)收資本的一定比例以未分配利潤(rùn)轉(zhuǎn)增資本的方式進(jìn)行。但是這一時(shí)期股票分紅比例從10%左右翻番到20%左右。

2003年5月，職工持股會(huì)的持股比例首次超過(guò)50%，達(dá)58.77%，綠地集團(tuán)由純國(guó)有企業(yè)變?yōu)閲?guó)有相對(duì)控股企業(yè)，已達(dá)到總資產(chǎn)60億元、凈資產(chǎn)超過(guò)10億元的規(guī)模。此后，職工持股會(huì)沒(méi)有繼續(xù)提升持股比例，只是隨著公司增資擴(kuò)股與其他股東同步獲贈(zèng)“紅股”，其出資額從2003年的2.18億元增至2008年的5.37億元。至2008年年末，綠地集團(tuán)總資產(chǎn)390億元、當(dāng)年凈利潤(rùn)超過(guò)22億元。

2009年，職工持股會(huì)持股跌至46.02%，綠地集團(tuán)再次回歸國(guó)有絕對(duì)控股企業(yè)。此后，綠地職工持股會(huì)只允許骨干購(gòu)股，并且將股票作為對(duì)新進(jìn)優(yōu)秀骨干職工的激勵(lì)。

2010年，按照上海國(guó)資委要求，上海市農(nóng)口住宅辦所持綠地股份被劃轉(zhuǎn)至上海市城市建設(shè)投資開(kāi)發(fā)總公司，上海中星集團(tuán)代持的占綠地20.1%股權(quán)的綠化基金股被劃轉(zhuǎn)至上海地產(chǎn)（集團(tuán)）有限公司。至此，綠地集團(tuán)的5位股東分別為職工持股會(huì)、上海地產(chǎn)集團(tuán)、上海中星集團(tuán)、上海城投以及天宸股份。

員工持股計(jì)劃作為企業(yè)一項(xiàng)長(zhǎng)期股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，每隔一定時(shí)間都需向員工出售或贈(zèng)送新的股票。綠地集團(tuán)自1997年改制以來(lái)，絕大多數(shù)增資擴(kuò)股是通過(guò)未分配利潤(rùn)以增送紅股方式提供員工股票，只有少數(shù)幾次需要職工持股會(huì)用現(xiàn)金出資獲取。至2013年，綠地982名員工持有綠地集團(tuán)29.09%股份，平均每人持股超過(guò)300萬(wàn)股。

三、借殼金豐投資重組上市

2013年年末，上海正式出臺(tái)上海國(guó)企改革20條，綠地被劃分為競(jìng)爭(zhēng)類企業(yè)；此外，多年的房產(chǎn)調(diào)控使綠地的生存壓力增大，上市融資需求愈發(fā)強(qiáng)烈，然而以職工持股會(huì)為載體的員工持股計(jì)劃是上市的障礙之一，且員工持股比例過(guò)高加大了上市難度。因此急需對(duì)綠地的股權(quán)結(jié)構(gòu)以及員工持股計(jì)劃的代持機(jī)構(gòu)進(jìn)行改造。

（一）引入戰(zhàn)略投資者，稀釋員工持股比例

2013年12月，平安創(chuàng)新資本、鼎暉嘉熙、寧波匯盛聚智、珠海普羅、國(guó)投協(xié)力五家戰(zhàn)略投資者以5.62元/股的價(jià)格聯(lián)合向綠地集團(tuán)增資117.29億元，合計(jì)認(rèn)購(gòu)20.87億股，對(duì)應(yīng)20.15%股權(quán)。此次增資擴(kuò)股后，上海國(guó)資委持股比重降至48.45%，職工持股會(huì)持股降為29.09%。

《證券法》規(guī)定，若職工持股會(huì)持有股份超過(guò)30%，收購(gòu)方就要向所有股東發(fā)起要約收購(gòu)。引入戰(zhàn)略投資后，不僅使股東持股會(huì)持股降到30%以下，也在朝著混合所有制發(fā)展的同時(shí)避開(kāi)了后續(xù)借殼上市時(shí)要約收購(gòu)的要求。此外，引入戰(zhàn)略投資者也更容易滿足上市公司社會(huì)公眾持股10%的要求。

（二）有限合伙制改造職工持股會(huì)

證監(jiān)會(huì)規(guī)定存在職工持股會(huì)的公司一律不得上市；《公司法》規(guī)定，設(shè)立股份有限公司應(yīng)當(dāng)有2人以上200人以下為發(fā)起人。在此法律制度下，綠地在借殼金豐投資上市前對(duì)職工持股會(huì)進(jìn)行了有限合伙制改造：

（1）綠地集團(tuán)管理層43人以10萬(wàn)元注冊(cè)資本共同設(shè)立上海格林蘭投資管理有限公司，簡(jiǎn)稱格林蘭投資。

（2）全體持股成員與格林蘭投資成立32家有限合伙制的投資管理中心：上海格林蘭壹投資管理中心至上海格林蘭叁拾貳投資管理中心，其中格林蘭投資作為普通合伙人（GP），全體持股會(huì)會(huì)員作為有限合伙人（LP）。

（3）格林蘭投資以及32家投資管理中心共同出資再組建設(shè)立一家有限合伙企業(yè)――上海格林蘭投資企業(yè)，簡(jiǎn)稱上海格林蘭。

從“壹投資管理中心”到“叁拾貳投資管理中心”每一個(gè)小的有限合伙安排中格林蘭投資作為GP只象征性出資1000元即獲得了管理權(quán)，即格林蘭投資以3.2萬(wàn)元控制了3759.74萬(wàn)元的員工持股權(quán)。

在此基礎(chǔ)上，32個(gè)小有限合伙安排作為L(zhǎng)P，格林蘭投資作為GP出資6.8萬(wàn)元，成立了大的有限合伙安排“上海格林蘭”，即張玉良通過(guò)注冊(cè)資本僅有10萬(wàn)元的格林蘭投資，控制了3766.55萬(wàn)元的內(nèi)部人持股權(quán)。

（4）上海格林蘭設(shè)立后，通過(guò)吸收合并職工持股會(huì)的方式承繼職工持股會(huì)的全部資產(chǎn)、債權(quán)債務(wù)及其他一切權(quán)利與義務(wù)。

（5）至此，上海格林蘭、32家投資管理中心及其全體合伙人特委托格林蘭投資及投資管理委員會(huì)全權(quán)代表參與制定和實(shí)施具體的上市計(jì)劃并完成有關(guān)工作。

此次綠地集團(tuán)借殼金豐投資于A股成功上市，是A股迄今為止交易金額最大的一次重組并購(gòu)，重組后的新公司為滬國(guó)企改革以來(lái)首家多元化混合所有制企業(yè)。成功上市后，綠地集團(tuán)市值躍居行業(yè)第二，僅次萬(wàn)科。

根據(jù)金豐投資的權(quán)益報(bào)告書顯示，借殼上市前，綠地集團(tuán)估值達(dá)667億，按照982人持股28.83%計(jì)算，人均享有股權(quán)價(jià)值高達(dá)1958萬(wàn)元；上市成功后，根據(jù)金豐投資重組預(yù)案公告，“本次交易中，擬注入資產(chǎn)的預(yù)估值為655億元”，通過(guò)計(jì)算上海格林蘭擁有對(duì)應(yīng)資產(chǎn)價(jià)值為近190億。由此可看出張玉良以10萬(wàn)元注冊(cè)資本輕松實(shí)現(xiàn)了對(duì)190億元龐大資產(chǎn)的控制，其效果可謂四兩撥千斤。綜上所述，再考慮到綠地集團(tuán)上市后高市盈率所帶來(lái)的市值與股權(quán)價(jià)值的增倍，可以說(shuō)，綠地集團(tuán)的員工持股計(jì)劃實(shí)現(xiàn)了國(guó)資、企業(yè)和員工的三方共贏。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉芳.國(guó)有企業(yè)混合所有制改革借鑒――以綠地借殼金豐投資重組為例[J].財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)（理財(cái)版），2014.

篇6

關(guān)鍵詞：家族企業(yè)；溫州模式；激勵(lì)機(jī)制；股權(quán)激勵(lì)

引言

隨著改革的不斷深入，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的愈來(lái)愈烈，封閉式家族管理的弊端也日漸凸顯。中國(guó)社會(huì)科學(xué)院通過(guò)對(duì)中國(guó)五省民營(yíng)企業(yè)的實(shí)地考察和問(wèn)卷調(diào)查顯示：中國(guó)民營(yíng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力日益增強(qiáng)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)明顯，但同時(shí)，人才與人力資源的短缺、民營(yíng)企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)與治理結(jié)構(gòu)的不合理、技術(shù)創(chuàng)新能力弱等仍是制約其發(fā)展的主要因素。由此可知，企業(yè)治理與人才短缺是家族企業(yè)迫切需要解決的問(wèn)題，其中人才問(wèn)題是解決治理問(wèn)題的基礎(chǔ)。若想最大限度的吸引、調(diào)動(dòng)人才，家族企業(yè)急需建立完善的激勵(lì)機(jī)制。因此，家族企業(yè)現(xiàn)存激勵(lì)機(jī)制的問(wèn)題和成因以及如何建立有效的激勵(lì)機(jī)制，是本文的主要研究問(wèn)題。

關(guān)于家族企業(yè)，本文采用錢德勒（1977）在《看得見(jiàn)的手——美國(guó)企業(yè)的管理革命》中的定義：“企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股權(quán)，他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關(guān)系，且保留高階層管理的主要決策權(quán)，特別是在有關(guān)財(cái)務(wù)政策、資源分配和高階人員的選拔方面?！备母镩_(kāi)放以來(lái)，在農(nóng)村地區(qū)社會(huì)改革和發(fā)展過(guò)程中，溫州人民率先運(yùn)用市場(chǎng)機(jī)制發(fā)展民營(yíng)經(jīng)濟(jì)，實(shí)現(xiàn)了富民強(qiáng)市，并逐漸形成了以家庭工業(yè)為基礎(chǔ)、以供銷員為發(fā)動(dòng)骨干、以農(nóng)村集鎮(zhèn)為依托、以專業(yè)化市場(chǎng)為紐帶的市場(chǎng)主導(dǎo)運(yùn)行的“溫州模式”。

在溫州眾多的中小企業(yè)中，家族企業(yè)約占90%。他們往往是家庭作坊的自然產(chǎn)物，是在核心人物及核心家庭的周圍，按血緣、親緣、地緣等原始關(guān)系形成的向外層層擴(kuò)散的同心圓。溫州作為中國(guó)私營(yíng)企業(yè)發(fā)展的先驅(qū)，其家族企業(yè)具有典型的代表性，處處體現(xiàn)著中國(guó)家族企業(yè)的特色，如深受中國(guó)傳統(tǒng)文化的影響，企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的一致性，血緣親情形成的強(qiáng)大生命力等。因此，本文以溫州模式下的家族企業(yè)作為研究對(duì)象，對(duì)當(dāng)前中國(guó)家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題進(jìn)行探究，并進(jìn)一步指明其改進(jìn)的路徑。

一、文獻(xiàn)綜述

近年來(lái)，許多學(xué)者對(duì)家族企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題給予了關(guān)注。李寧琪等（2006）指出了家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的一般模型，特別對(duì)高級(jí)經(jīng)理層和核心員工層激勵(lì)方式的選擇意向進(jìn)行了分析，指出家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制缺陷主要是缺乏長(zhǎng)期性考慮和系統(tǒng)性安排，重物質(zhì)輕精神，并從內(nèi)在因素和外在因素兩方面探討了問(wèn)題存在的深層原因。張?jiān)拼海?006）提出了一套家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制完善與創(chuàng)新方案，主要包括有選擇的推行年薪制、賦權(quán)管理、人力資本權(quán)利與地位激勵(lì)、良好的人才成長(zhǎng)機(jī)制以建立經(jīng)營(yíng)者精神激勵(lì)等；馬坤（2009）分析了家族企業(yè)在管理成本、決策速度、靈活性的優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、決策程序、人才壁壘方面的劣勢(shì)，指出了家族企業(yè)約束制度手段過(guò)于嚴(yán)苛，缺乏公平性的問(wèn)題，并提出實(shí)施特殊薪酬、產(chǎn)權(quán)大眾化，建立制度化的內(nèi)部退出和代際傳承激勵(lì)機(jī)制。

隨著家族企業(yè)的發(fā)展，關(guān)于家族企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的激勵(lì)機(jī)制研究也不斷增多。李必強(qiáng)等（1999）介紹了企業(yè)組織制度中的委托—關(guān)系，指出問(wèn)題的核心是動(dòng)力問(wèn)題，即激勵(lì)—約束機(jī)制，可以通過(guò)建立、健全激勵(lì)—約束機(jī)制，進(jìn)而改善委托—關(guān)系；劉婷（2006）、于婷婷等（2010）針對(duì)家族企業(yè)的委托—制問(wèn)題進(jìn)行了研究，為了更好地分析監(jiān)督以及監(jiān)督基礎(chǔ)上的激勵(lì)問(wèn)題，他們通過(guò)構(gòu)建數(shù)學(xué)模型分析認(rèn)為，在理論上存在委托—的雙方都滿意的激勵(lì)機(jī)制，并提出了當(dāng)期的年薪激勵(lì)、長(zhǎng)期的股權(quán)激勵(lì)和聲譽(yù)機(jī)制激勵(lì)等可供選擇的改進(jìn)方案。

國(guó)內(nèi)現(xiàn)有的關(guān)于激勵(lì)機(jī)制的研究從數(shù)量上較為可觀，但多為適應(yīng)性描述，很難發(fā)現(xiàn)制度中深層次的問(wèn)題，與國(guó)外相比，尚處于國(guó)外激勵(lì)理論成果和方法的初步運(yùn)用階段，缺乏針對(duì)現(xiàn)實(shí)國(guó)情的政策操作性，付諸實(shí)踐的可能性比較小。尤其在家族企業(yè)中如何設(shè)計(jì)自身的激勵(lì)模式，沒(méi)有成功的案例和理論上的探索，給企業(yè)管理帶來(lái)了困惑。本文在現(xiàn)有研究基礎(chǔ)上，總結(jié)了家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的主要問(wèn)題，并從深層次分析了問(wèn)題成因，著眼于企業(yè)家自身素質(zhì)、家族管理的弊端和評(píng)估體系的漏洞，最后形成了一套針對(duì)整個(gè)企業(yè)的可行性適用方案。

二、溫州家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀及問(wèn)題

（一）溫州家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀

1.家族企業(yè)的激勵(lì)優(yōu)勢(shì)在于可以利用情感紐帶，增強(qiáng)道德信任感，家族成員與生俱來(lái)的榮譽(yù)感決定了服從性強(qiáng)、決策速度快、靈活度高等，集權(quán)式及所有權(quán)經(jīng)營(yíng)權(quán)合一的組織模式降低了管理成本，有利于激勵(lì)制度的改進(jìn)。調(diào)查顯示，家族企業(yè)已經(jīng)根據(jù)不同員工的需求采取了初步的激勵(lì)措施，這是值得肯定的。

2.從動(dòng)機(jī)來(lái)看，企業(yè)主并未意識(shí)到激勵(lì)的重要性與必要性，出于成本考慮也不愿實(shí)施激勵(lì)，只是迫于企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)需要，采取了相關(guān)措施以調(diào)動(dòng)積極性，并且激勵(lì)手段單調(diào)，缺乏多樣性。經(jīng)調(diào)查可知，企業(yè)多采用年終獎(jiǎng)勵(lì)、目標(biāo)管理、考核機(jī)制等傳統(tǒng)激勵(lì)方式，而對(duì)于企業(yè)文化、學(xué)習(xí)培訓(xùn)、職工持股等長(zhǎng)期有效的新型激勵(lì)手段沒(méi)有給予充分重視。

3.與國(guó)有企業(yè)和外資企業(yè)相比，沒(méi)有系統(tǒng)的激勵(lì)保障體系，在吸引和利用人才上居于劣勢(shì)。家族企業(yè)多為成長(zhǎng)型企業(yè)，仍有一系列的規(guī)章制度需要完善和制定，不像國(guó)有企業(yè)和外資企業(yè)已進(jìn)入成熟管理期，所以，激勵(lì)機(jī)制存在很大的提升空間。

顯然，溫州家族企業(yè)現(xiàn)存的簡(jiǎn)單激勵(lì)機(jī)制雖然小有成效，但仍存在諸多問(wèn)題。

（二）溫州家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的主要問(wèn)題

1.信任機(jī)制缺乏，權(quán)力過(guò)度集中。（1）用人機(jī)制的不公平性。用人機(jī)制的不公平性是中國(guó)家族企業(yè)的通病，也是頑固性癥結(jié)之一。溫州家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，由有血緣、親緣關(guān)系的家族成員形成了一個(gè)固定的領(lǐng)導(dǎo)群體，內(nèi)部信任機(jī)制充分形成，一方面降低了管理成本，另一方面排外性直接導(dǎo)致了用人機(jī)制的不公平性。同位置不同權(quán)利，同貢獻(xiàn)不同收益，同能力不同待遇，類似不公平現(xiàn)象層出不窮。長(zhǎng)此以往，非規(guī)范的用人機(jī)制致使內(nèi)部人權(quán)大，外部人權(quán)小，外來(lái)員工積極性日益消磨，無(wú)法做到人盡其才，物盡其用，難免導(dǎo)致人才流失。（2）股權(quán)控制的集中性。表1是溫州樂(lè)清2002年家族企

表1溫州樂(lè)清20家家族企業(yè)代表的產(chǎn)權(quán)構(gòu)成情況

業(yè)調(diào)查數(shù)據(jù)，該調(diào)查顯示了典型家族企業(yè)的股東結(jié)構(gòu)，即在企業(yè)所有股東中，家族某個(gè)成員或整個(gè)家族的股份居于不可取代的大股東地位（表中家族總控股比例高達(dá)82.8%），由此，企業(yè)創(chuàng)始家族掌握整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)和管理權(quán)。而外來(lái)人員持股分散且比例極低，在企業(yè)沒(méi)有話語(yǔ)權(quán)，雖然參與企業(yè)的重大決策但對(duì)于家族人員的最終決策無(wú)能為力。（3）決策圈的局限性。家族企業(yè)股權(quán)的集中性決定了經(jīng)營(yíng)決策權(quán)的集中性，進(jìn)入決策層的人依血緣或關(guān)系為核心，排斥外部人員，因此企業(yè)關(guān)鍵職務(wù)多由家族人員自身或和家族成員有密切利益關(guān)系的人所擔(dān)任。內(nèi)部人在思想上很難信任外來(lái)人員，決策只局限于家族小群體，沒(méi)有給員工參與決策的機(jī)會(huì)，錯(cuò)失了很多有意義的決策方案。

2.薪酬結(jié)構(gòu)不合理，員工滿意度低。據(jù)中國(guó)私營(yíng)企業(yè)治理機(jī)構(gòu)研究課題組調(diào)查統(tǒng)計(jì)，中國(guó)家族企業(yè)經(jīng)理人員的收入主要采用“工資+獎(jiǎng)金+津貼”形式，普通員工的收入主要采用“工資+獎(jiǎng)金”的形式。按照赫茲伯格的雙因素理論，工資屬于保健因素，難以產(chǎn)生任何激勵(lì)作用；獎(jiǎng)金和津貼屬于保健因素，有一定的激勵(lì)作用，但只有物質(zhì)層面的積極作用，并未深入人心。

對(duì)于企業(yè)中的管理人員和核心技術(shù)人員來(lái)說(shuō)，獎(jiǎng)金和津貼無(wú)法滿足自我實(shí)現(xiàn)需要，他們渴望獲得股權(quán)，參與到?jīng)Q策層中。而對(duì)于普通一線員工來(lái)說(shuō)，家族企業(yè)目前最重視基本工資的保障，獎(jiǎng)金對(duì)員工是一種奢侈品，只有表現(xiàn)極為優(yōu)異的員工才可獲得，并且金額名額有限，因此企業(yè)很難調(diào)動(dòng)工人的工作熱情。這些都導(dǎo)致了家族企業(yè)產(chǎn)品合格率低，生產(chǎn)率低下，競(jìng)爭(zhēng)力不足等后果。

另外，私營(yíng)企業(yè)的福利待遇大多不盡人意，員工的“五險(xiǎn)一金”得不到保障。員工的安全需要沒(méi)有滿足，很難全心全意投入管理、生產(chǎn)之中去。

3.平均激勵(lì)制度，難以調(diào)動(dòng)積極性。當(dāng)前，溫州乃至全國(guó)的家族企業(yè)在激勵(lì)方面都存在一個(gè)誤區(qū)，認(rèn)為只要采取了激勵(lì)措施就可以有效地產(chǎn)生正效應(yīng)。但是，員工的需求是有差異的，他們的期望值各有不同。根據(jù)期望公式（激發(fā)力量=結(jié)果的全部預(yù)期價(jià)值×期望概率），由于不同年齡、性別、教育水平、生活習(xí)慣的員工的期望各不相同，因此對(duì)于企業(yè)的激勵(lì)措施，員工反應(yīng)各不相同。比如，年輕人和中年人對(duì)于薪酬比例的要求就不同，年輕人更傾向于低基本工資高績(jī)效報(bào)酬，而中年人更重視報(bào)酬的穩(wěn)定性，他們喜歡高基本工資低績(jī)效報(bào)酬。所有人的激勵(lì)措施都相同時(shí)，根據(jù)公平理論，員工在比較之中感受不到優(yōu)越感，因此，平均激勵(lì)等于沒(méi)有激勵(lì)。

4．“家文化”的固有局限性?！凹椅幕笔且环N唯意志文化，強(qiáng)調(diào)個(gè)人的獨(dú)斷專權(quán)，缺乏民主與公平，無(wú)法滿足員工日益重視的精神激勵(lì)，即文化層面激勵(lì)的需要。若家族企業(yè)一味維持“家文化”在企業(yè)的強(qiáng)大影響力，不信任外來(lái)員工，在精神上打壓他們的積極性，外來(lái)員工將陷入進(jìn)退兩難境地。進(jìn)，沒(méi)有精神文化動(dòng)力，也沒(méi)有滿意感；退，情感上不愿接受沉沒(méi)成本。因此，擺脫“家文化”的束縛，建立現(xiàn)代企業(yè)文化制度，家族企業(yè)才能獲得新生。

三、溫州家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在問(wèn)題的成因分析

根據(jù)上章對(duì)溫州家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀和問(wèn)題的總結(jié)，對(duì)于現(xiàn)存家族權(quán)力過(guò)度集中、薪酬不合理、平均激勵(lì)和家族文化等問(wèn)題，進(jìn)行了進(jìn)一步的探索和分析，認(rèn)為問(wèn)題成因主要有以下三個(gè)方面。

（一）企業(yè)家自身素質(zhì)的局限性

家族企業(yè)的重要特征是由本家族人員進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理，因此管理者的個(gè)人綜合素質(zhì)在很大程度上決定了家族企業(yè)的高度。然而，根據(jù)2003年10月企業(yè)調(diào)查隊(duì)專題調(diào)查的2 434家民營(yíng)企業(yè)，總經(jīng)理大學(xué)本科以上文化的約占1/3，大專及以下文化的占了約2/3，具體（見(jiàn)表2）。

由表2可知，家族企業(yè)家受教育程度普遍不高，在知識(shí)文化水平上仍然處于劣勢(shì)，企業(yè)家自身能力限制成為企業(yè)發(fā)展瓶頸。尤其是對(duì)家族企業(yè)，企業(yè)家長(zhǎng)期專斷獨(dú)行，現(xiàn)代企業(yè)管理制度缺乏，“人治”高于“法治”，個(gè)人決策即是企業(yè)最終決策，因此，企業(yè)家決定著企業(yè)成敗。在家長(zhǎng)式專權(quán)管理中，企業(yè)家往往妄自尊大，忽略了員工的感受，給予員工合理的激勵(lì)措施更成為一種奢望。

（二）家族式經(jīng)營(yíng)管理模式的制約

溫州家族企業(yè)多采用家族式經(jīng)營(yíng)管理模式，家族成員占據(jù)企業(yè)要職，把持企業(yè)決策權(quán)。家族式經(jīng)營(yíng)管理模式雖然使得面臨逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)的可能性大大降低，減少了企業(yè)內(nèi)部的交易費(fèi)用，但是仍存在以下弊端。

人治人情盛行。溫州家族企業(yè)普遍實(shí)行人治型管理，因此，在企業(yè)中不存在完善的企業(yè)管理制度，職務(wù)說(shuō)明書，績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)說(shuō)明，這導(dǎo)致了管理的主觀隨意性大。家族代表的管理者在日常管理過(guò)程中難免偏袒家族內(nèi)部成員，在無(wú)形中排擠外來(lái)人員。尤其是在提拔晉升的過(guò)程中，有能力有技術(shù)的外來(lái)人員根本無(wú)法與家族成員抗衡，導(dǎo)致難以對(duì)企業(yè)有認(rèn)同感和歸屬感。

溝通渠道障礙。由于當(dāng)前企業(yè)內(nèi)部溝通渠道的障礙，下級(jí)員工的積極想法很難順利的到達(dá)企業(yè)高層，即使到達(dá)二者也缺少有效的溝通，企業(yè)家很難采納員工的建議。長(zhǎng)此以往，員工建言獻(xiàn)策的積極性得不到充分發(fā)揮，難以滿足尊重需要和成就需要，逐漸對(duì)企業(yè)管理乃至對(duì)本職工作失去熱情，企業(yè)在無(wú)形中失去了眾多的發(fā)展機(jī)會(huì)。

（三）公正評(píng)估體系的缺失

公正的評(píng)估體系對(duì)于充分調(diào)動(dòng)員工工作積極性，提高員工的生產(chǎn)效率具有重要作用。然而，溫州家族企業(yè)并不善于利用這一工具，他們大多采用陳舊的招聘晉升機(jī)制，憑管理者的主觀臆斷決定員工的去留和升遷，導(dǎo)致用人的不公平。

家族企業(yè)在人員的選用上沒(méi)有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，管理人員的選拔高達(dá)44.9%受人情關(guān)系影響。依此看來(lái)，企業(yè)不僅在招聘階段就可能錯(cuò)失所需要人才，而且在績(jī)效考核中真正有能力的人得不到重用，靠人情，找關(guān)系的投機(jī)分子反而身居要職。長(zhǎng)此以往，企業(yè)員工易滋生不良情緒，又進(jìn)一步影響了企業(yè)績(jī)效。

四、溫州家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)

根據(jù)前文對(duì)激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題及成因的分析，針對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀，構(gòu)建出家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)模型。依據(jù)全面性原則和公平性原則，特將模型分為兩部分，即對(duì)高管與核心人員和普通員工實(shí)行有差別的激勵(lì)措施。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，不同層次的員工有著不同的重點(diǎn)需求，針對(duì)家族企業(yè)，高管和核心人員更追求尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要，而普通員工更傾向于生理需要和安全需要，因此應(yīng)分別對(duì)待，這樣既可以滿足不同員工的需求層次，也可以最大限度的節(jié)約激勵(lì)成本，符合企業(yè)發(fā)展需要。

（一）關(guān)于企業(yè)高管人員和核心人員的激勵(lì)機(jī)制

1.股權(quán)激勵(lì)。（1）基于“委托—”制度的股權(quán)激勵(lì)。為了更好的培養(yǎng)人忠誠(chéng)度，使其關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展利益，克服短期行為，需要引入股權(quán)激勵(lì)。在當(dāng)前的溫州，股權(quán)激勵(lì)實(shí)質(zhì)上是一種資產(chǎn)信用和地位象征，人完成設(shè)定的各項(xiàng)目標(biāo)，得到約定比例的利潤(rùn)分紅，不僅得到了情感上的滿足，也符合了“置業(yè)”心理。另外，鼓勵(lì)人入股，將他們的個(gè)人資產(chǎn)構(gòu)成企業(yè)資本，人與委托人形成了真正統(tǒng)一的利益共同體，同為企業(yè)的投資者和受益者。（2）基于人力資本形成的股權(quán)激勵(lì)。主要適用于企業(yè)的核心員工，即在技術(shù)創(chuàng)新、營(yíng)銷策略、企業(yè)變革等關(guān)鍵性活動(dòng)中作出突出貢獻(xiàn)的員工。對(duì)于核心員工，家族企業(yè)應(yīng)重視他們本身的巨大價(jià)值，在原有的“工資+獎(jiǎng)金”的報(bào)酬基礎(chǔ)上，允許其以技術(shù)入股，以創(chuàng)新入股，以管理入股，以營(yíng)銷入股，在公平公正原則的基礎(chǔ)上，聘請(qǐng)專家對(duì)核心員工作出的貢獻(xiàn)進(jìn)行價(jià)值評(píng)估，并將其納入企業(yè)現(xiàn)有股份，使核心員工也成為企業(yè)的所有者。

股權(quán)激勵(lì)可以有效的突破單純薪酬激勵(lì)的局限性，分散股權(quán)的集中度，增加外來(lái)員工持股數(shù)，進(jìn)而提高決策的民主性與科學(xué)性，對(duì)于培養(yǎng)關(guān)鍵人才對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，防止人才流失，增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展?jié)摿τ兄卮笞饔谩?/p>

2.賦權(quán)激勵(lì)。哈佛大學(xué)的奎因·米勒認(rèn)為，“賦權(quán)是指下屬獲得決策和行動(dòng)的權(quán)力，它意味著被賦權(quán)的人有很大程度的自主權(quán)和獨(dú)立性?！蓖瑫r(shí)，根據(jù)Y理論和Z理論以及麥克利蘭的成就激勵(lì)理論，員工都需要一定的權(quán)力地位以發(fā)揮其積極性。賦權(quán)也并非家族企業(yè)家交出所有權(quán)利，但事關(guān)企業(yè)具體的業(yè)務(wù)和日常運(yùn)營(yíng)方面的管理權(quán)應(yīng)當(dāng)交由中高層管理者自主裁決，涉及長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃時(shí)，也應(yīng)該允許核心員工參與討論。賦權(quán)改善了大權(quán)獨(dú)攬帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)困境，家族經(jīng)營(yíng)者可以克服自身技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)、市場(chǎng)認(rèn)知等方面的缺陷，也可以集中精力于事關(guān)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的大事要事。被賦權(quán)的中高層管理者獲得了心理和地位上的滿足。

（二）關(guān)于企業(yè)普通員工的激勵(lì)機(jī)制

1.薪酬激勵(lì)的新模式。這里所說(shuō)的薪酬激勵(lì)新模式是指在薪酬公平的基礎(chǔ)上追求差異化。針對(duì)平均激勵(lì)難以滿足員工需求的問(wèn)題，實(shí)行差別的薪酬制度，根據(jù)期望理論和馬斯洛的需要層次理論，把員工分為一線工人、技術(shù)員與車間管理人員。一線工人重視基本生理和安全需要，企業(yè)只需保障其基本工資按時(shí)足量發(fā)放，并給予小比例的獎(jiǎng)金。對(duì)于技術(shù)員，應(yīng)依貢獻(xiàn)度施行崗位激勵(lì)，即在基本工資的基礎(chǔ)上，加大獎(jiǎng)金的比例。車間管理人員是連接企業(yè)與員工的橋梁，應(yīng)實(shí)行績(jī)效工資，即工資直接與車間生產(chǎn)數(shù)量與質(zhì)量掛鉤，按完成情況決定薪酬，體現(xiàn)自我實(shí)現(xiàn)價(jià)值，同時(shí)給予保險(xiǎn)以滿足安全需要?？傊?，家族企業(yè)應(yīng)依據(jù)員工的貢獻(xiàn)度、偏好、層級(jí)、職位等調(diào)整薪酬模式，并保證薪酬透明化，實(shí)現(xiàn)物質(zhì)激勵(lì)的價(jià)值。

2.文化激勵(lì)的推動(dòng)力。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂。為了突破“家文化”的局限性，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)從家族文化向家庭文化的轉(zhuǎn)變。家庭文化是以顧客為中心，讓每個(gè)相關(guān)利益的感覺(jué)都更好，包括顧客、員工、合作伙伴、社會(huì)、股東。家族企業(yè)要想真正以家庭文化代替家族文化，首先，應(yīng)實(shí)行以人為本的柔性管理，使僵硬的文化走向開(kāi)放與創(chuàng)新，即家庭文化開(kāi)放性與凝聚力的和諧統(tǒng)一。其次，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，以小文化圈帶動(dòng)整個(gè)企業(yè)。建立部門學(xué)習(xí)型組織，再將小團(tuán)隊(duì)精神放大到整個(gè)企業(yè)，形成家庭文化。另外，拒絕企業(yè)文化形式化和功利化，要將文化滲透到員工的價(jià)值觀中，穩(wěn)扎穩(wěn)打，遠(yuǎn)離只看短期利益，背離顧客等錯(cuò)誤觀念。

結(jié)論

綜上所述，本文旨在通過(guò)對(duì)以溫州模式為代表的中國(guó)家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題的研究，從理論和實(shí)踐上尋求完善的家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的有效途徑，以達(dá)到解決家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)存問(wèn)題的目的。中國(guó)家族企業(yè)發(fā)展正面臨著朝現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)刻，人才利用和管理是中國(guó)目前家族企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”，建立具有執(zhí)行力的激勵(lì)機(jī)制可以說(shuō)是解決中國(guó)家族企業(yè)人力資源管理相關(guān)問(wèn)題的核心。因此，私營(yíng)家族企業(yè)應(yīng)致力于激勵(lì)機(jī)制的發(fā)展與完善，已達(dá)到吸引人才、聚集人才、發(fā)動(dòng)人才的效果。

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Research on Existing Problems and Countermeasures of Family Enterprises’ Incentive

Mechanism: Based on Wenzhou Model

JIA Ying-ya，AN Li-ren

（Northwest University， Economics and Management College，Xi’an 710127，China）

篇7

?這些券商新勢(shì)力多數(shù)是區(qū)域性的，其屢試不爽的改變行業(yè)地位的法寶，就是要有優(yōu)厚的薪資條件、靈活的管理機(jī)制以及股權(quán)激勵(lì)手段，這其中以天風(fēng)證券最為典型

?傳統(tǒng)的市場(chǎng)被壟斷，新型券商要想突破，得尋找新的機(jī)會(huì)。互聯(lián)網(wǎng)給這些券商一把突圍的利器，其中，東方財(cái)富證券的崛起堪稱一個(gè)奇跡

?由于傳統(tǒng)的主營(yíng)業(yè)務(wù)經(jīng)紀(jì)、投行、資管都需要長(zhǎng)時(shí)間積累，而且市場(chǎng)穩(wěn)固，因此后來(lái)者們需要另辟蹊徑，比如大力發(fā)展創(chuàng)新的ABS業(yè)務(wù)、股票質(zhì)押回購(gòu)等

券商行業(yè)的格局一向穩(wěn)固，但近兩年來(lái)，一些變化正在悄然發(fā)生：大型券商積累的優(yōu)勢(shì)正在被一點(diǎn)點(diǎn)蠶食，而一些主打優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)的中小型券商猶如坐上火箭般迅速上升。

在經(jīng)紀(jì)、投行、資管、新三板等業(yè)務(wù)領(lǐng)域中，一些中小型券商開(kāi)始與大型券商叫板，原本由大型券商控制的市場(chǎng)開(kāi)始被瓦解。盡管這些新秀尚不足撼動(dòng)傳統(tǒng)大型券商的地位，但是已有兵臨城下之感。一旦第一梯隊(duì)的券商經(jīng)營(yíng)不力滑落下來(lái)，這些后起之秀們極有可能趁機(jī)而上。

新生力量一路突圍成為行業(yè)的佼佼者，這已經(jīng)在保險(xiǎn)、信托行業(yè)內(nèi)發(fā)生，相信在券商行業(yè)也即將會(huì)出現(xiàn)這樣的景象。

這些券商的新生勢(shì)力是怎樣一個(gè)群體？它們賴以突圍的秘訣何在？

在《投資者報(bào)》記者看來(lái)，凈資本連續(xù)兩年增長(zhǎng)排名前列、或者單項(xiàng)業(yè)務(wù)飆升至行業(yè)前10的新秀券商都屬于這個(gè)群體。

觀察這個(gè)群體可以發(fā)現(xiàn)，它們背后能夠崛起的一個(gè)共同點(diǎn)就是激勵(lì)機(jī)制和誘人的薪水。有了這些因素，何愁挖不來(lái)優(yōu)秀人才？有了優(yōu)秀人才的加持，何愁業(yè)務(wù)做不起來(lái)？

但囿于體制的限制，很多國(guó)有券商難以推動(dòng)。然而，正是這種裂變時(shí)代，在各路資本的支持下，一些新興券商就可以抓住時(shí)間差趁勢(shì)而起。

區(qū)域券商崛起

凈資本是對(duì)比券商實(shí)力的重要標(biāo)準(zhǔn)之一，是衡量資產(chǎn)流動(dòng)性強(qiáng)弱的指標(biāo)。

我們以最重要的監(jiān)管指標(biāo)為選擇標(biāo)準(zhǔn)：凈資本在2014年、2015年兩年排名疊加居于前列的券商分別是東方財(cái)富證券、天風(fēng)證券、九州證券、太平洋證券、萬(wàn)和證券、光大證券資管、長(zhǎng)城國(guó)瑞、華林證券、華信證券、渤海證券、財(cái)通證券等，它們近兩年名次上升均超過(guò)了17位。

《投資者報(bào)》記者注意到，這些券商多數(shù)是區(qū)域性的，其中渤海、天風(fēng)等都已經(jīng)提交IPO申請(qǐng)。不過(guò)，對(duì)區(qū)域性券商來(lái)講，突破并不是一件輕松的事情。在邁進(jìn)市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)大門時(shí)，區(qū)域性券商面對(duì)的已經(jīng)是一個(gè)被大券商壟斷與瓜分的市場(chǎng)。為尋求出路，區(qū)域券商在不斷進(jìn)行努力和嘗試。其中，屢試不爽的法寶就是要有優(yōu)厚的薪資條件、靈活的管理機(jī)制以及股權(quán)激勵(lì)手段。

譬如發(fā)展迅速的天風(fēng)證券，在行業(yè)內(nèi)比較早地推出了員工持股計(jì)劃，即公司內(nèi)部高級(jí)管理人員和核心骨干合計(jì)持有公司5.36%的股權(quán)，而且給出了令市場(chǎng)羨慕的薪酬四處挖角，公司還因此被市場(chǎng)詬病，被認(rèn)為是無(wú)底線的高薪挖角。對(duì)于公司的外界印象如何評(píng)價(jià)？天風(fēng)證券相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，由于公司正在申請(qǐng)IPO，不接受媒體的任何采訪。

記者注意到，過(guò)去兩三年眾多行業(yè)大牛的確被天風(fēng)招攬旗下。以研究所為例，先后有安信證券首席策略分析師徐彪、傳媒互聯(lián)網(wǎng)首席分析師文浩、安信證券研究所所長(zhǎng)趙曉光加入天風(fēng)證券。根據(jù)目前的信息來(lái)看，天風(fēng)證券至少已聚集了9位新財(cái)富最佳分析師，如此豪華的團(tuán)隊(duì)建制也是不惜血本。

除了研究所，天風(fēng)證券在其他業(yè)務(wù)上也是四處出擊。2014年底，天風(fēng)證券從國(guó)家開(kāi)發(fā)銀行挖來(lái)翟晨曦，現(xiàn)任公司副總裁兼固定收益部總經(jīng)理；從華融證券挖了許欣，F(xiàn)任公司分管資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的副總裁；原廣西證監(jiān)局副局長(zhǎng)洪琳也于去年9月加入天風(fēng)，現(xiàn)任公司合規(guī)總監(jiān)。

如此多的牛人聚集，讓天風(fēng)證券獲得了迅猛發(fā)展。天風(fēng)證券2008年落戶武漢以來(lái)，7年注冊(cè)資本增長(zhǎng)了25倍，凈資產(chǎn)增長(zhǎng)48倍，凈資本增長(zhǎng)67倍，總資產(chǎn)增長(zhǎng)38倍。截至2016年上半年，天風(fēng)證券總資產(chǎn)在行業(yè)排名38位，同比上升11個(gè)名次。營(yíng)業(yè)收入也因此上了一個(gè)臺(tái)階，2015年達(dá)到10億元，名次也上升了15位。

原來(lái)的齊魯證券，現(xiàn)改名為中泰證券，走的是同一條路子：以高薪酬挖角，迅速提升公司實(shí)力。

記者注意到，前海通證券副總裁、首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家李迅雷、前安信證券建筑工程行業(yè)首席分析師楊濤等眾多行業(yè)明星分析師被招攬……中泰證券的人才引進(jìn)計(jì)劃幾乎覆蓋了其所有的業(yè)務(wù)。

記者注意到，研究所業(yè)務(wù)中，中泰證券開(kāi)出的薪酬極具誘惑力，除了比肩同業(yè)高水準(zhǔn)的年薪，還包括傭金分倉(cāng)以及收入獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，目前業(yè)內(nèi)客戶分倉(cāng)凈傭金高的達(dá)50%，低的也在15%。依靠事業(yè)部制度，中泰證券的資管業(yè)務(wù)在成立一年的時(shí)間里，快速將主動(dòng)管理規(guī)模做到1000億元以上。

還有不在前10的名單中，但發(fā)展不錯(cuò)的聯(lián)儲(chǔ)證券，是業(yè)內(nèi)首家實(shí)行合伙人制的券商，今年1月份公布了首批合伙人名單。該公司是2016年3月份才由眾成證券更名而來(lái)，是一家年輕券商。

由于優(yōu)秀人才的加入，公司主動(dòng)投融資管理能力及機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)的爆發(fā)，2016年聯(lián)儲(chǔ)證券的營(yíng)業(yè)收入為4.85億元，同比增長(zhǎng)94.52%；利潤(rùn)總額達(dá)1.96億元，同比增長(zhǎng)1821%；凈利潤(rùn)為1.7億元，同比增長(zhǎng)1570%，增長(zhǎng)幅度在行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位。

當(dāng)然，行業(yè)內(nèi)很早之前就在探索機(jī)制的突破，包括招商、興業(yè)、東吳、華泰等多家券商已經(jīng)陸續(xù)試水股權(quán)激勵(lì)，但往往推行的難度較大。深圳一位國(guó)有控股的券商高層就告訴《投資者報(bào)》記者，他們不是不想推行股權(quán)激勵(lì)，但由于國(guó)有體制因素，難有進(jìn)展。

此外，有些大券商可謂“大有大的難處”，《投資者報(bào)》記者從部分券商了解到：“由于監(jiān)管層對(duì)于創(chuàng)新業(yè)務(wù)的態(tài)度由支持轉(zhuǎn)變?yōu)橄拗?，一些大公司因此調(diào)整了發(fā)展戰(zhàn)略，從注重拓展創(chuàng)新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到著力建設(shè)風(fēng)控體系上。”沒(méi)有激勵(lì)機(jī)制，也沒(méi)有更多的創(chuàng)新業(yè)務(wù)空間，很多體制內(nèi)券商人才紛紛尋找更好的出路，而正好被新秀券商所挖掘。

而機(jī)制靈活的小型券商對(duì)于高端人才需求大，內(nèi)部推行股權(quán)激勵(lì)的動(dòng)力也非常足，反而能夠在市場(chǎng)調(diào)整階段吸引更多的人才，快速組建自身的團(tuán)隊(duì)。

新資本來(lái)攪局

《投資者報(bào)》記者注意到，重新崛起的券商中，還有一類是外部資本的進(jìn)入，帶來(lái)了靈活的機(jī)制，且大多通過(guò)更名再度起航，譬如東方財(cái)富證券、華金證券、華信證券等券商。

根據(jù)證監(jiān)會(huì)的數(shù)據(jù)，東方財(cái)富證券為凈資本排名提升最多的券商，從2015年底的99名提升至2016年上半年的53名，名次上升46位。東方財(cái)富證券2015年底的凈資本規(guī)模為14.18億元，2016年上半年擴(kuò)充至55.15億元。華金證券、華信證券凈資本排名亦有大幅提升，分別上升24位和26位。

華金證券原名為航天證券，2014年3月，公司引進(jìn)戰(zhàn)略投資，并增資擴(kuò)股，成為珠海金融投資控股集團(tuán)旗下的企業(yè)。去年12月，公司完成股份制改造，自稱“資本市場(chǎng)上的新銳力量”。

上文提到的天風(fēng)證券，在2015年也融資51億元，引進(jìn)光大金控、信達(dá)資產(chǎn)、九鼎投資和中融信托等國(guó)內(nèi)金融大佬作為戰(zhàn)略投資者。公司注冊(cè)資本亦從23.41億元增長(zhǎng)至46.62億元（部分融資轉(zhuǎn)為資本公積）。

此外還有各路資本爭(zhēng)相涌入成立的合資券商，也有望改變生態(tài)。目前待成立的券商已經(jīng)增加至19家，股東名單里有馬云、俞敏洪等知名企業(yè)家的身影。

一位業(yè)內(nèi)人士告訴記者，這些券商由于引進(jìn)新股東，輕裝上陣，沒(méi)有太多的負(fù)擔(dān)，如果依托大股東的優(yōu)勢(shì)背景，有望取得一定的市場(chǎng)地位。一些有實(shí)力的企業(yè)不再局限于全牌照的券商業(yè)務(wù)，而是進(jìn)一步以打造金融平臺(tái)為目標(biāo)，在深港通開(kāi)通、人民幣國(guó)際化的大背景下，它們也會(huì)沖擊現(xiàn)有的行業(yè)體系。

互聯(lián)網(wǎng)成突圍利器

傳統(tǒng)的市場(chǎng)被壟斷，新型券商要想突破得尋找新的機(jī)會(huì)。互聯(lián)網(wǎng)給了這些券商一把突圍的利器。我們看到，由于互聯(lián)網(wǎng)的介入，國(guó)內(nèi)的證券行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境正在發(fā)生實(shí)質(zhì)性改變――由單一業(yè)務(wù)朝業(yè)務(wù)多元化，復(fù)雜化發(fā)展。

自2013年起，華泰證券深度試水互聯(lián)網(wǎng)，率先打起價(jià)格戰(zhàn)，以價(jià)換量；次年國(guó)金證券推出“傭金寶”，與騰訊達(dá)成戰(zhàn)略結(jié)合，實(shí)現(xiàn)渠道與產(chǎn)品的雙重創(chuàng)新。此舉對(duì)于經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)提升效果明顯，根據(jù)國(guó)金證券公布的年報(bào)顯示，截至2015年底，公司經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)占比大幅提升，股基市場(chǎng)份額躍升至1.27%。

在靠互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的券商中，東方財(cái)富證券的崛起堪稱一個(gè)奇跡。2015年12月，東方財(cái)富正式收購(gòu)?fù)抛C券，99%控股，去年3月份正式更名為東方財(cái)富證券，成為東方財(cái)富家族成員后，公司基因發(fā)生了天翻地覆的變化。

最令業(yè)界瞠目的莫過(guò)于經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)，去年，東方財(cái)富證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額為0.8%，排名33位，較收購(gòu)前的2015年上半年數(shù)據(jù)大幅提升了2.6倍。

事實(shí)上，業(yè)內(nèi)最早提出打造互聯(lián)網(wǎng)券商概念平臺(tái)的先行者是大智慧，但其對(duì)于湘財(cái)證券的收購(gòu)不幸以慘淡收?qǐng)?，才使得東方財(cái)富成為首家成功收購(gòu)券商的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)。

東方財(cái)富證券之所以發(fā)展迅速，和東方財(cái)富在財(cái)經(jīng)垂直網(wǎng)站中流量的龍頭地位密切相關(guān)。由于龍頭地位的加持，東方財(cái)富證券的市場(chǎng)份額也一路上揚(yáng)。此外，超低的傭金率也是互聯(lián)網(wǎng)券商的一大殺器。數(shù)據(jù)顯示，東方財(cái)富證券上半年經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)傭金率下降至0.029%，顯著低于行業(yè)平均水平（2016年上半年行業(yè)傭金率0.041%）。

去年經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)上升速度較快的還有華寶證券，該公司排名居第59位，上升了15位，提升明顯。恒泰證券上升5位，財(cái)富證券上升5位，天風(fēng)證券上升5位，愛(ài)建證券上升4位，中銀國(guó)際、長(zhǎng)城證券、東莞證券、國(guó)海證券、萬(wàn)聯(lián)證券、開(kāi)源證券、萬(wàn)和證券上升了3位。有人歡喜有人憂，下降位數(shù)較多的則是英大證券、中原證券、西部證券、湘財(cái)證券、北京高華證券、山西證券、國(guó)都證券、民生證券等等。

華寶證券之所以表現(xiàn)不錯(cuò)，是因?yàn)橐粤炕灰酌闇?zhǔn)私募客戶，目前已經(jīng)建立自己的比較優(yōu)勢(shì)，加上去年招攬新的高管，帶來(lái)較好的業(yè)務(wù)增量。

創(chuàng)新業(yè)務(wù)突圍

由于傳統(tǒng)的主營(yíng)業(yè)務(wù)經(jīng)紀(jì)、投行、資管都需要長(zhǎng)時(shí)間的積累，而且市場(chǎng)穩(wěn)固，因此后來(lái)者們需要另辟蹊徑。

記者注意到，2016年有些券商依靠互金戰(zhàn)略在經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)上突飛猛進(jìn)，有些依靠創(chuàng)新的ABS獨(dú)占資產(chǎn)證券化鰲頭，有些投行加大儲(chǔ)備，大力發(fā)展PPP業(yè)務(wù)，探索創(chuàng)新模式，還有些成立多只百億級(jí)行業(yè)并購(gòu)基金、積極出海開(kāi)展國(guó)際業(yè)務(wù)。

在資產(chǎn)證券化領(lǐng)域，德邦證券格外引人注目，去年在眾多參與機(jī)構(gòu)中拔得頭籌，以37單的發(fā)行數(shù)量和658.32億元的發(fā)行規(guī)模位居企業(yè)ABS首位。而在去年上半年，恒泰證券的備案產(chǎn)品數(shù)量和l行規(guī)模還都排在第一位。

目前備案產(chǎn)品數(shù)量最多的是德邦、廣發(fā)、國(guó)金；發(fā)行規(guī)模最大的是德邦證券，其次是嘉實(shí)資本、恒泰證券、華泰證券、國(guó)泰君安發(fā)行的企業(yè)ABS計(jì)劃規(guī)模也都在200億級(jí)別之上。

回望2015年，德邦證券還僅僅發(fā)行10.79億元，可以說(shuō)是規(guī)模增長(zhǎng)速度令人驚訝?！锻顿Y者報(bào)》記者注意到，德邦證券增長(zhǎng)之所以遙遙領(lǐng)先和阿里巴巴的合作有關(guān)。從其發(fā)展模式來(lái)看，德邦證券目前主要依托入股的螞蟻金服旗下公司開(kāi)展資產(chǎn)證券化業(yè)務(wù)，產(chǎn)品分為三個(gè)系列，德邦花唄ABS、德邦借唄ABS、德邦花唄分期ABS。2016年8月，上交所首單互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)金融ABS產(chǎn)品德邦花唄消費(fèi)貸款資產(chǎn)支持專項(xiàng)計(jì)劃登陸上交所，該計(jì)劃掛牌總額300億元。Wind數(shù)據(jù)顯示，截至12月底，該計(jì)劃已經(jīng)發(fā)行15期，除已掛牌的300億元外，又獲批新增200億元額度，發(fā)行總規(guī)模達(dá)320億元。截至2016年12月，德邦證券企業(yè)資產(chǎn)證券累計(jì)發(fā)行數(shù)量和規(guī)模均居行業(yè)排名第一位。

德邦證券總裁武曉春對(duì)記者表示：“德邦布局資產(chǎn)證券化已有兩年時(shí)間，主要通過(guò)與螞蟻金服的合作，在個(gè)別業(yè)務(wù)領(lǐng)域如互聯(lián)網(wǎng)金融ABS、消費(fèi)金融領(lǐng)域取得突破?！?/p>

此外，國(guó)泰君安、華泰證券等資管業(yè)務(wù)規(guī)模增速也非?？?。華泰2016年的ABS累計(jì)發(fā)行規(guī)模超386億元，規(guī)模同比實(shí)現(xiàn)翻番。據(jù)Wind資訊數(shù)據(jù)，截至2016年底，華泰證券資管累計(jì)發(fā)行ABS項(xiàng)目36個(gè)，累計(jì)發(fā)行規(guī)模386億元；其中，2016全年共發(fā)行ABS項(xiàng)目25個(gè)，發(fā)行規(guī)模為248.55億元，在企業(yè)資產(chǎn)證券化市場(chǎng)中，發(fā)行規(guī)模排名行業(yè)第三，產(chǎn)品數(shù)量排名行業(yè)第二。

股票質(zhì)押回購(gòu)是2013年才啟動(dòng)的券商創(chuàng)新業(yè)務(wù)，開(kāi)展不足3年便成為繼兩融之后，券商信用交易業(yè)務(wù)中的又一頂梁柱，去年8月就突破了萬(wàn)億元。

在這個(gè)市場(chǎng)中，從市場(chǎng)規(guī)模來(lái)看，排名前列的為中信證券、海通證券、國(guó)泰君安、中信建投、華融證券、廣州證券、申萬(wàn)宏源、華泰證券、第一創(chuàng)業(yè)以及平安證券，前10中，多是大型券商，不過(guò)也有三家中型券商華融證券、廣州證券以及平安證券。

此外，在新三板市場(chǎng)中，2016年推薦掛牌業(yè)務(wù)最勤奮的券商為安信證券；而在做市業(yè)務(wù)方面，九州證券、聯(lián)訊證券最積極，在去年新增做市股票數(shù)量排名中，位居榜首。

當(dāng)然，這些靠高薪酬挖來(lái)的團(tuán)隊(duì)，也存在很多問(wèn)題。譬如為了業(yè)績(jī)，對(duì)于券商最重要的合規(guī)方面可能存有漏洞。

譬如“天風(fēng)模式”成就了“天風(fēng)速度”的同時(shí)，也面臨多重挑戰(zhàn)。

篇8

摘要:民營(yíng)中小企業(yè)是我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的主體，是一個(gè)具有特殊表征的新興群體，其發(fā)展?fàn)顩r直接影響到我國(guó)經(jīng)濟(jì)未來(lái)的總體競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)計(jì)算生產(chǎn)函數(shù)對(duì)制度函數(shù)一階導(dǎo)數(shù)、二階導(dǎo)數(shù)，并對(duì)其進(jìn)行分析，結(jié)果表明制度因素對(duì)民營(yíng)中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展有著深刻的影響，制度環(huán)境的改善將使我國(guó)民營(yíng)中小企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)得到極大改善。為此，我國(guó)民營(yíng)中小企業(yè)制度創(chuàng)新的戰(zhàn)略路徑安排是:培育企業(yè)家精神、進(jìn)行產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新、健全企業(yè)運(yùn)行機(jī)制、改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)的外部制度環(huán)境。

關(guān)鍵詞:民營(yíng)中小企業(yè);家族制;企業(yè)家;治理結(jié)構(gòu);制度創(chuàng)新

Abstract: Privately-owned small and medium-sized businesses are the main body in private-owned businesses in China and an e-merging group with special characteristics， and its state of development has a direct impact on the overall competitiveness of the Chinese economy in the future. By calculating first-order and second-order derivatives of production function to institution function and analyzing the results， it is indicated that institutional factor has a deep impact on the operation and development of privately-owned small and medium-sized businesses， and that improvement in institutional environment will greatly improve their production and operation. For this reason， the strategic path arrangement for institutional inno-vation in privately-owned small and medium-sized businesses in China is: cultivating entrepreneurship， carrying out property right innovation， perfecting operating mechanism of enterprises， and improving the external institutional envi-ronment for enterprise operation.

Key words: privately-owned small and medium-sized business; family system; entrepreneur; governing structure; institutional innovation

我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的主線和目標(biāo)是建立和完善社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的基本制度是所有制主體和利益主體的多元化，這一基本制度使我國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)得到了很大的發(fā)展，并日益成為我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。民營(yíng)中小企業(yè)是民營(yíng)企業(yè)的主體，它與國(guó)有大中型企業(yè)、國(guó)有中小型企業(yè)、民營(yíng)大企業(yè)都有著很大的區(qū)別，是一個(gè)具有特殊表征的新興群體。一個(gè)已經(jīng)被普遍認(rèn)同的觀點(diǎn)是，民營(yíng)中小企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r將直接影響到我國(guó)經(jīng)濟(jì)未來(lái)的整體競(jìng)爭(zhēng)力。

一、民營(yíng)中小企業(yè)的特征

■(此處有公式或插圖)

特征一:普遍以家族企業(yè)形態(tài)出現(xiàn)。美國(guó)企業(yè)史學(xué)家錢德勒在系統(tǒng)考察了19世紀(jì)40年代到20世紀(jì)20年代美國(guó)的工業(yè)變革后，在《看得見(jiàn)的手》中為“現(xiàn)代企業(yè)”下了這樣的定義:“由一組支薪的中、高層經(jīng)理人員所管理的多單位企業(yè)即可適當(dāng)?shù)胤Q為現(xiàn)代企業(yè)”，這一定義至今仍被奉為經(jīng)典。參照錢德勤的研究思路，王宣喻等人的研究顯示，我國(guó)86%的中小私營(yíng)企業(yè)股權(quán)掌握在企業(yè)主手中，而實(shí)際控制權(quán)幾乎100%掌握在企業(yè)主及其家族手中。以控制權(quán)的演變?yōu)楹诵?，我?guó)民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的演變與19世紀(jì)70年代美國(guó)企業(yè)的演變大致相同(見(jiàn)表1)，區(qū)別在于美國(guó)家族企業(yè)中家族成員的工作基本上是消極性的，而我國(guó)家族企業(yè)的家族成員不僅控制著高層職位，還控制著很大一部分中層經(jīng)理職位;企業(yè)的實(shí)際控制、決策權(quán)由家族牢牢控制，外來(lái)經(jīng)理人員很難獨(dú)立做出決策。

表1　民營(yíng)中小企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的演變

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企業(yè)形態(tài)

企業(yè)控制權(quán)

管理崗位

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├──────────────────────────────────────┤

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業(yè)主制或合伙制

業(yè)主或合伙人

業(yè)主或合伙人

│

│

家庭式企業(yè)

家庭成員

家庭成員壟斷全部崗位

│

│

純家族式企業(yè)

家族成員

家族成員壟斷全部崗位

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│

準(zhǔn)家族式企業(yè)

家族成員、干親、姻親

部分非關(guān)鍵崗位對(duì)外開(kāi)放

│

│

混合家族式企業(yè)

家族成員、親戚、朋友

少部分關(guān)鍵崗位對(duì)外開(kāi)放

│

│

臨界點(diǎn)

外來(lái)中層經(jīng)理

部分關(guān)鍵崗位對(duì)外開(kāi)放

│

│

公眾公司

職業(yè)經(jīng)理人

全部崗位對(duì)外開(kāi)放

│

──────────────────────────────────────

特征二:企業(yè)家對(duì)民營(yíng)中小企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。一種觀點(diǎn)認(rèn)為，我國(guó)民營(yíng)中小企業(yè)只存在“業(yè)主”而沒(méi)有企業(yè)家，只有大企業(yè)才有企業(yè)家。這種觀點(diǎn)可輕易地被卡森和張維迎的研究駁倒?？ㄉ?982年發(fā)表的《企業(yè)家:一個(gè)經(jīng)濟(jì)理論》一書中指出，企業(yè)家是“擅長(zhǎng)對(duì)稀缺資源的協(xié)調(diào)利用作出明智判斷的人”。他強(qiáng)調(diào)，一個(gè)企業(yè)家如果要使自己的判斷得到支持，就必須擁有個(gè)人財(cái)富。張維迎發(fā)展了卡森的理論，進(jìn)一步指出，“當(dāng)且僅當(dāng)一個(gè)有較高經(jīng)營(yíng)能力的個(gè)人同時(shí)也是資本家時(shí)，他才能成為一個(gè)企業(yè)家”，即沒(méi)有個(gè)人財(cái)富的人充當(dāng)企業(yè)家無(wú)法取得別人的信任②。此觀點(diǎn)可由以下模型表達(dá):

■(此處有公式或插圖)

簡(jiǎn)化對(duì)民營(yíng)中小企業(yè)企業(yè)家能力的分析，可建立企業(yè)家才能模型:E=f(K，M)，其中K表示個(gè)人財(cái)富，M表示經(jīng)營(yíng)能力。

顯而易見(jiàn)，■(此處有公式或插圖)，即企業(yè)家才能與個(gè)人財(cái)富、經(jīng)營(yíng)能力成正比。在圖1中，只有處于Ⅱ中的企業(yè)家，即既有較強(qiáng)經(jīng)營(yíng)能力，又有較多個(gè)人財(cái)富的企業(yè)家，才是卡森和張維迎意義上的企業(yè)家。

我國(guó)中小民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展歷程其實(shí)就是民營(yíng)企業(yè)家不斷奮斗的歷程。民營(yíng)企業(yè)家一手創(chuàng)辦企業(yè)，并使其不斷發(fā)展壯大，是企業(yè)的靈魂，在企業(yè)中有絕對(duì)重要的地位和作用。民營(yíng)企業(yè)家的素質(zhì)是中小民營(yíng)企業(yè)發(fā)展最重要的前提條件，其自身的才能、人際關(guān)系、信譽(yù)等也是企業(yè)極其重要的資源。

特征三:企業(yè)產(chǎn)權(quán)單一或產(chǎn)權(quán)不清。產(chǎn)權(quán)單一體現(xiàn)在民營(yíng)中小企業(yè)家族持股比例很高，而且往往不愿意接受外界的參股投資，企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)高度統(tǒng)一，“委托一”問(wèn)題幾乎不存在。產(chǎn)權(quán)不清則體現(xiàn)在共有式的產(chǎn)權(quán)使家庭成員之間或合伙人之間財(cái)產(chǎn)關(guān)系不明確。由于業(yè)主制或合伙制企業(yè)不具備法人資格，企業(yè)的財(cái)產(chǎn)就是業(yè)主的財(cái)產(chǎn)，業(yè)主對(duì)企業(yè)承擔(dān)無(wú)限連帶責(zé)任，根本談不上法人財(cái)產(chǎn)問(wèn)題。另外，我國(guó)許多創(chuàng)立較早的中小民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)立之初往往注冊(cè)為集體企業(yè)，而在政策環(huán)境改善后紛紛“摘帽”，又常常陷入產(chǎn)權(quán)歸屬之爭(zhēng)，影響了自身的發(fā)展壯大。

特征四:治理結(jié)構(gòu)優(yōu)劣并存。與國(guó)有企業(yè)相比，民營(yíng)中小企業(yè)經(jīng)受了更大的生存壓力，民營(yíng)企業(yè)家也擔(dān)負(fù)了更多來(lái)自家族和自身的壓力，因而我國(guó)民營(yíng)中小企業(yè)在治理結(jié)構(gòu)上比國(guó)有企業(yè)更具優(yōu)勢(shì)(不同類型企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的比較見(jiàn)表2)。由于企業(yè)的財(cái)產(chǎn)和企業(yè)家的個(gè)人財(cái)產(chǎn)緊密相關(guān)，民營(yíng)中小企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制也十分完善。但是，由于缺乏職業(yè)經(jīng)理人，民營(yíng)中小企業(yè)在人才、外部融資、企業(yè)目標(biāo)等方面的劣勢(shì)比較明顯;企業(yè)的管理缺乏制度化、規(guī)范化的程序，管理和決策有較大的隨意性;大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)家習(xí)慣于自己管理、自行決策，因而很難與中層經(jīng)理及員工平等地交流和溝通。

特征五:企業(yè)發(fā)展受到諸多外部約束。一是行業(yè)準(zhǔn)入障礙。行業(yè)準(zhǔn)入政策在不同經(jīng)濟(jì)類型之間存在著很大的差別，這使得民營(yíng)中小企業(yè)在選擇行業(yè)時(shí)受到了很大限制。從目前的情況看，我國(guó)中小民營(yíng)企業(yè)在行業(yè)準(zhǔn)入方面處于次國(guó)民待遇地位，實(shí)際準(zhǔn)入的行業(yè)不僅少于國(guó)有、集體企業(yè)，還少于外資企業(yè)。二是不合理的稅費(fèi)負(fù)擔(dān)。由于存在著大量不規(guī)范的收費(fèi)與社會(huì)負(fù)擔(dān)，我國(guó)民營(yíng)中小企業(yè)的實(shí)際負(fù)擔(dān)很重，大部分民營(yíng)中小企業(yè)要應(yīng)付30多個(gè)部門，上繳50種稅費(fèi)，其中大部分是各種項(xiàng)目收費(fèi)。三是外部融資障礙。長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)民營(yíng)中小企業(yè)的資金50%至60%靠?jī)?nèi)部融資，自有資金比重過(guò)大。近幾年來(lái)，我國(guó)資本市場(chǎng)已經(jīng)形成了股票類、貸款類、債券類、基金類、項(xiàng)目融資類、財(cái)政支持類六大融資方式，但除了短期信貸以外，其它融資渠道對(duì)民營(yíng)中小企業(yè)的開(kāi)放度都很低。間接融資方面，我國(guó)企業(yè)信用建設(shè)一直落后于經(jīng)濟(jì)和企業(yè)規(guī)模的發(fā)展，民營(yíng)中小企業(yè)也存在普遍不注重信用建設(shè)的問(wèn)題;國(guó)有商業(yè)銀行存在嚴(yán)重的體制弊端，與民間投資發(fā)展相配套的中小金融機(jī)構(gòu)尚未獲得發(fā)展。直接融資方面，由于主板證券市場(chǎng)的進(jìn)入門坎太高，二板市場(chǎng)久久呼之不出，風(fēng)險(xiǎn)投資基金欠發(fā)達(dá)，使我國(guó)中小民營(yíng)企業(yè)的外部直接融資更加困難。

表2　不同類型企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的比較

項(xiàng)目

理想企業(yè)

民營(yíng)中小企業(yè)

公共民營(yíng)企業(yè)

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力

高

高

較高

產(chǎn)權(quán)人行為

規(guī)范、商業(yè)化

商業(yè)化

規(guī)范、商業(yè)化

資本市場(chǎng)壓力

高

無(wú)

高

企業(yè)目標(biāo)

多元目標(biāo)

利潤(rùn)

利潤(rùn)、企業(yè)價(jià)值

人才優(yōu)勢(shì)

高

低

高

資金供應(yīng)

低成本、高額

高成本、有限

中等成本

激勵(lì)機(jī)制

完善

完善

不完善

最高決策機(jī)構(gòu)

董事會(huì)

企業(yè)家、家族

董事會(huì)

決策效率

高

高

一般

項(xiàng)目

公共國(guó)有企業(yè)

行政式國(guó)有企業(yè)

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力

高或無(wú)

幾乎無(wú)

產(chǎn)權(quán)人行為

非完全商業(yè)化

非商業(yè)化

資本市場(chǎng)壓力

一般

無(wú)

企業(yè)目標(biāo)

利潤(rùn)

多元目標(biāo)

人才優(yōu)勢(shì)

一般

低

資金供應(yīng)

低成本、高額

極低成本、有限

激勵(lì)機(jī)制

差

差

最高決策機(jī)構(gòu)

董事會(huì)

政府行政部門

決策效率

較差

差

二、制度因素影響:基于生產(chǎn)函數(shù)和制度函數(shù)的分析

制度主義是當(dāng)代經(jīng)濟(jì)學(xué)現(xiàn)實(shí)主義潮流中影響最大的流派，其中的新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)重在研究現(xiàn)實(shí)世界中的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，研究的重點(diǎn)則強(qiáng)調(diào)對(duì)現(xiàn)實(shí)約束條件進(jìn)行實(shí)際調(diào)查。在這里，我們借鑒新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)派的研究方法，由生產(chǎn)函數(shù)入手研究制度因素對(duì)民營(yíng)中小企業(yè)的影響。

現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，生產(chǎn)要素一般包括勞動(dòng)、土地、資本和企業(yè)家才能;知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來(lái)臨使科學(xué)技術(shù)也成為一種極其重要的生產(chǎn)要素。因而，民營(yíng)中小企業(yè)的生產(chǎn)函數(shù)為:

Q=f(L，K，E，M，T)

其中，L表示勞動(dòng)的投入，K為資本的投入，E為生產(chǎn)中土地的投入，M代表企業(yè)家才能，而T則代表技術(shù)的投入。假設(shè)Q不是固定比例生產(chǎn)函數(shù)，生產(chǎn)要素是稀缺的，任一種生產(chǎn)要素投入的增加都會(huì)使Q增加;而且任一種生產(chǎn)要素的投入對(duì)民營(yíng)中小企業(yè)的生產(chǎn)都是不可或缺的，因此有:

1.■(此處有公式或插圖)，■(此處有公式或插圖)，■(此處有公式或插圖)，■(此處有公式或插圖)，■(此處有公式或插圖)

2.當(dāng)且僅當(dāng)L=0，K=0，E=0，M=0或T=0時(shí)，Q=0

民營(yíng)中小企業(yè)和其他類型的企業(yè)一樣處于特定的制度環(huán)境下，改革開(kāi)放以來(lái)制度因素對(duì)民營(yíng)中小企業(yè)的影響尤為明顯。設(shè)各種制度因素的函數(shù)可綜合表示為F=f(Z)，制度因素對(duì)民營(yíng)中小企業(yè)的影響可由■(此處有公式或插圖)表示，將■(此處有公式或插圖)展開(kāi)可得:

■(此處有公式或插圖)

當(dāng)制度環(huán)境改善時(shí)，勞動(dòng)的投入和使用處于更加有利的環(huán)境，使用效率、投入產(chǎn)出比將進(jìn)一步提高，因而■(此處有公式或插圖)，同理可知■(此處有公式或插圖)，■(此處有公式或插圖)，■(此處有公式或插圖)，■(此處有公式或插圖);因此■(此處有公式或插圖)。

求Q對(duì)F的二階導(dǎo)可得:

■(此處有公式或插圖)

近年來(lái)，新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的研究表明，制度基礎(chǔ)對(duì)企業(yè)的發(fā)展十分重要，制度因素同樣是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)必需的一種生產(chǎn)要素。由生產(chǎn)要素之間的邊際技術(shù)替代率遞減規(guī)律可知，■(此處有公式或插圖)，■(此處有公式或插圖)，■(此處有公式或插圖)，■(此處有公式或插圖)，■(此處有公式或插圖)，因此■(此處有公式或插圖)。這說(shuō)明制度環(huán)境的改善會(huì)使民營(yíng)中小企業(yè)的生產(chǎn)狀況改善，但這種改善的速率將會(huì)越來(lái)越小。根據(jù)以上分析，可用圖2表示民營(yíng)中小企業(yè)生產(chǎn)函數(shù)與制度因素的關(guān)系:Q-Z曲線是一條向上傾斜的曲線(■(此處有公式或插圖))，而且是下凹的(■(此處有公式或插圖))。

■(此處有公式或插圖)

三、民營(yíng)中小企業(yè)制度創(chuàng)新的戰(zhàn)略路徑安排

無(wú)論在我國(guó)還是在發(fā)達(dá)的工業(yè)化國(guó)家，家族式民營(yíng)中小企業(yè)的存在和發(fā)展都與一定的歷史階段、社會(huì)發(fā)展?fàn)顩r、社會(huì)文化特征密切相關(guān)。家族企業(yè)作為現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中企業(yè)生態(tài)群體的母體和重要的企業(yè)組織形態(tài)，其治理結(jié)構(gòu)優(yōu)劣并存;全盤否定民營(yíng)中小企業(yè)的家族治理模式，就等于推翻了當(dāng)前我國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)，這是不可取的。民營(yíng)中小企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的演變有一個(gè)特定的歷史過(guò)程，根據(jù)其發(fā)展階段采用相應(yīng)的治理結(jié)構(gòu)，才能使其生命力不斷延伸，而現(xiàn)代企業(yè)制度并不適合我國(guó)大多數(shù)民營(yíng)中小企業(yè)的現(xiàn)實(shí)狀況。

創(chuàng)新體系包括理論創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、科技創(chuàng)新和文化創(chuàng)新等各方面。在創(chuàng)新體系中，制度創(chuàng)新以理論創(chuàng)新為前提，但對(duì)其他各方面的創(chuàng)新具有保障作用。目前我國(guó)民營(yíng)中小企業(yè)的制度環(huán)境還很不完善，制度環(huán)境的改善將使我國(guó)民營(yíng)中小企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況得到很大的改善。只有堅(jiān)持制度創(chuàng)新，積極改善現(xiàn)存體制和企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)中的各種制約因素，使民營(yíng)中小企業(yè)的創(chuàng)造力和生產(chǎn)力與制度框架在交互作用中不斷演進(jìn)，才能使企業(yè)跨上新的發(fā)展平臺(tái)，順利完成企業(yè)形態(tài)的轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。當(dāng)前，我國(guó)民營(yíng)中小企業(yè)的制度創(chuàng)新應(yīng)主要集中在以下方面:

1.培育企業(yè)家精神。由于企業(yè)家的素質(zhì)決定了我國(guó)廣大中小民營(yíng)企業(yè)的素質(zhì)和發(fā)展，因而民營(yíng)中小企業(yè)制度創(chuàng)新中最重要的就是企業(yè)家自身的創(chuàng)新。企業(yè)家創(chuàng)新的途徑有三個(gè):第一，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)家的人力資本投資。企業(yè)家可以通過(guò)系統(tǒng)學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理知識(shí)來(lái)提升自己的經(jīng)營(yíng)、管理能力，如主動(dòng)參加培訓(xùn)、進(jìn)修MBA、自我學(xué)習(xí)等。第二，堅(jiān)持“干中學(xué)”，不斷地用科學(xué)的方法歸納總結(jié)自己的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，從實(shí)踐中體會(huì)、感悟企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理之道。第三，適時(shí)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人。民營(yíng)中小企業(yè)家可在時(shí)機(jī)成熟時(shí)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，給予其一定的資本所有權(quán)，自己則保留控制權(quán)和剩余索取權(quán)。

企業(yè)家精神能對(duì)民營(yíng)中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、價(jià)值理念產(chǎn)生極大的影響，因而培育企業(yè)家精神是民營(yíng)中小企業(yè)制度創(chuàng)新和企業(yè)家創(chuàng)新的核心內(nèi)容。進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)家的實(shí)干精神、創(chuàng)新精神、不屈不撓、逆流而上的精神，對(duì)民營(yíng)中小企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展十分重要。

2.進(jìn)行產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新。眾多學(xué)者的研究表明，清晰合理的產(chǎn)權(quán)制度是企業(yè)制度創(chuàng)新的突破口，產(chǎn)權(quán)不清會(huì)導(dǎo)致人們熱衷于瓜分企業(yè)而喪失關(guān)注企業(yè)效率的責(zé)任心。我國(guó)民營(yíng)中小企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新的重點(diǎn)是:第一，明晰企業(yè)產(chǎn)權(quán)。明晰民營(yíng)中小企業(yè)產(chǎn)權(quán)包括兩方面的內(nèi)容，一方面要在法律法規(guī)和有關(guān)政策的框架下逐步實(shí)現(xiàn)與公有產(chǎn)權(quán)的分離，即創(chuàng)業(yè)初期采用集體企業(yè)形態(tài)的民營(yíng)中小企業(yè)要在科學(xué)核算的基礎(chǔ)上真正“摘帽”;另一方面是逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)權(quán)與企業(yè)家或家族財(cái)產(chǎn)的分離，為引入家族外部投資、鼓勵(lì)人才以技術(shù)和管理才能入股、實(shí)現(xiàn)企業(yè)形態(tài)的進(jìn)一步轉(zhuǎn)變創(chuàng)造條件。第二，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化。封閉式的單一產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)雖然使民營(yíng)中小企業(yè)保持了高效的激勵(lì)機(jī)制與決策效率，但隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，其弊端也日漸顯現(xiàn)。單一產(chǎn)權(quán)使企業(yè)家或其家族承擔(dān)了很高的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，限制了企業(yè)的規(guī)模，不利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)形態(tài)的轉(zhuǎn)換，更不利于企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變，而積極引入外部投資，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化，是民營(yíng)中小企業(yè)做大做強(qiáng)的必由之路。第三，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)合理化。目前，我國(guó)大多數(shù)中小民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)的“分散”仍局限在家族成員之間，通過(guò)在企業(yè)內(nèi)部合理分配股權(quán)，吸納職業(yè)經(jīng)理人和技術(shù)骨干的股份并適當(dāng)送股，進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)，能使其增強(qiáng)主人翁意識(shí);實(shí)行員工持股，能使員工獲得勞動(dòng)收入之外的資本收益，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和向心力;企業(yè)家或家族則能在相對(duì)股權(quán)降低的同時(shí)增加股份的絕對(duì)份額，從而提高收益的絕對(duì)額度。

3.健全企業(yè)運(yùn)行機(jī)制。美國(guó)學(xué)者詹姆斯.柯林斯在其《基業(yè)長(zhǎng)青》一書中指出，真正優(yōu)秀的企業(yè)不是依賴優(yōu)秀的企業(yè)家，而是依靠讓企業(yè)家、經(jīng)理人各司其職的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制;健全的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制，能使中小民營(yíng)企業(yè)更換數(shù)代企業(yè)家而經(jīng)久不衰。健全機(jī)制有兩方面內(nèi)容，一方面要健全企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制，通過(guò)董事會(huì)、職代會(huì)、監(jiān)事會(huì)等機(jī)構(gòu)強(qiáng)化對(duì)企業(yè)家的約束，提高決策的科學(xué)性，并健立一整套適應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的企業(yè)管理機(jī)制，如財(cái)務(wù)機(jī)制、技術(shù)創(chuàng)新機(jī)制、人力資源管理機(jī)制等;另一方面要健全企業(yè)外部約束機(jī)制，包括產(chǎn)品市場(chǎng)、要素市場(chǎng)、資本市場(chǎng)等，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的約束。有效的市場(chǎng)機(jī)制能迅速反映企業(yè)任何合理或不合理的行為，并對(duì)企業(yè)進(jìn)行“糾錯(cuò)”，增強(qiáng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的能力。

4.改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)的外部制度環(huán)境。政府應(yīng)積極采取措施為中小民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展消除外部制度障礙。第一，實(shí)行公平的行業(yè)準(zhǔn)入政策。目前，我國(guó)正逐步取消各種外資準(zhǔn)入限制和壁壘，逐步對(duì)外資開(kāi)放外貿(mào)、金融、保險(xiǎn)、證券、電信等服務(wù)業(yè)領(lǐng)域，在向外資開(kāi)放這些領(lǐng)域的同時(shí)，也應(yīng)向中小民營(yíng)企業(yè)開(kāi)放，除了關(guān)系國(guó)家安全和必須由國(guó)家壟斷的行業(yè)以外，其他行業(yè)都應(yīng)允許民營(yíng)中小企業(yè)進(jìn)入。第二，減輕民營(yíng)中小企業(yè)的稅費(fèi)負(fù)擔(dān)。一方面，各級(jí)政府應(yīng)該規(guī)范對(duì)民營(yíng)中小企業(yè)的收費(fèi)，對(duì)于有關(guān)的收費(fèi)科目要進(jìn)行清理和規(guī)范，調(diào)整不公平的收費(fèi)政策，堅(jiān)決禁止不合理收費(fèi)。另一方面，凡是國(guó)有企業(yè)、外資企業(yè)可以享受的各項(xiàng)稅費(fèi)減免政策，民營(yíng)中小企業(yè)也應(yīng)當(dāng)享受。對(duì)國(guó)家鼓勵(lì)民間資本投資的項(xiàng)目，可以讓民營(yíng)中小企業(yè)在固定資產(chǎn)折舊、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)費(fèi)用計(jì)入成本、基礎(chǔ)設(shè)施配套費(fèi)減免、土地租用費(fèi)付款和用地價(jià)格等方面享受到相應(yīng)的優(yōu)惠。第三，改善民營(yíng)中小企業(yè)外部融資環(huán)境。社會(huì)信用建設(shè)是改善民營(yíng)中小企業(yè)外部融資環(huán)境的前提，要建立完善的企業(yè)信用評(píng)估體系和企業(yè)信用調(diào)查體系，通過(guò)社會(huì)評(píng)價(jià)力量對(duì)各民營(yíng)中小企業(yè)的信用能力進(jìn)行客觀公正的評(píng)價(jià)，推進(jìn)企業(yè)外生性信用建設(shè);健全企業(yè)的財(cái)務(wù)制度和審計(jì)制度，加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部控制和管理，不斷進(jìn)行科技開(kāi)發(fā)和創(chuàng)新，以提高企業(yè)的信用能力，推進(jìn)企業(yè)的內(nèi)生性信用建設(shè)。此外，發(fā)展中小金融機(jī)構(gòu)、改善商業(yè)銀行等金融機(jī)構(gòu)對(duì)民營(yíng)中小企業(yè)的服務(wù)、設(shè)立為民營(yíng)中小企業(yè)服務(wù)的政策性金融機(jī)構(gòu)可以顯著改善民營(yíng)中小企業(yè)的外部間接融資環(huán)境，而盡快建成二板市場(chǎng)、大力發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)投資基金將會(huì)大大改善民營(yíng)中小企業(yè)的外部直接融資環(huán)境。

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篇9

這位一年365天有160余天都在飛機(jī)上的投資人，覺(jué)得中國(guó)VC/PE行業(yè)前景可期，未來(lái)道路或?qū)⑴c他一樣步履匆匆。

一方面，中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)及城鎮(zhèn)化程度到達(dá)一定水平之后，代表本土文化的消費(fèi)形態(tài)將會(huì)崛起。另一方面，中國(guó)大多數(shù)行業(yè)高度分散，甚至分散到不合理的程度。什么時(shí)候能夠整合？一定是在行業(yè)的低谷期開(kāi)始整合。只有此時(shí)，經(jīng)營(yíng)不善的企業(yè)才會(huì)愿意讓出一些市場(chǎng)份額。而行業(yè)泡沫在消除，涌現(xiàn)出一批優(yōu)秀企業(yè)。在整體下滑時(shí)，這些企業(yè)下降得更少，表現(xiàn)出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，市場(chǎng)給他們提供了收購(gòu)兼并的機(jī)會(huì)。所以，無(wú)論是上市企業(yè)，還是VC/PE投資的未上市企業(yè)的收購(gòu)兼并都不斷涌現(xiàn)。這是企業(yè)成長(zhǎng)一個(gè)非常重要的時(shí)期，如果每家企業(yè)都賺錢，絕不會(huì)愿意被收購(gòu)兼并。

張維舉基石資本投資的華昌達(dá)為例，這家已經(jīng)上市的汽車裝配生產(chǎn)線總包企業(yè)，一直努力在資本市場(chǎng)上進(jìn)行收購(gòu)兼并。市場(chǎng)提供了機(jī)會(huì)，作為上市公司也擁有收購(gòu)兼并的工具，可以增發(fā)股票進(jìn)行收購(gòu)，利用其間的估值利差。他指出，中國(guó)企業(yè)有兩個(gè)低成本融資渠道，一個(gè)是銀行，另一個(gè)是上市公司。2013年IPO暫停，但再融資并沒(méi)有暫停，反而數(shù)量龐大，正是上市公司在利用自身低成本融資的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合。

所有這些都給中國(guó)VC/PE行業(yè)帶來(lái)了巨大機(jī)遇。基石資本抓住機(jī)遇的方式，是逐漸形成自己的打法，張維將其總結(jié)為“集中投資、重點(diǎn)服務(wù)”。

集中投資？

這家管理了11只基金，管理資產(chǎn)80多億元的投資機(jī)構(gòu)，目前已投資企業(yè)近50家，通過(guò)IPO、并購(gòu)、借殼等方式成功退出的企業(yè)達(dá)15家。

基石資本2013年的投資主要集中在醫(yī)藥及環(huán)保產(chǎn)業(yè)。投資節(jié)奏和2012年持平，案例數(shù)6、7家左右。接近2億本金的項(xiàng)目正實(shí)現(xiàn)退出，其中一半以上是借殼上市，還有通過(guò)出售給第三方，以及履行回購(gòu)實(shí)現(xiàn)退出。

2013年的投資項(xiàng)目中，接近一半布局在醫(yī)藥行業(yè)，醫(yī)藥企業(yè)擁有穩(wěn)定現(xiàn)金流及穩(wěn)定銷售增長(zhǎng)，而伴隨著老齡化趨勢(shì)及醫(yī)療體制改革的到來(lái)，藥企尤其是底價(jià)銷售的藥企有比較大的潛力。這成為基石資本重點(diǎn)布局的領(lǐng)域。2013年11月，基石資本剛剛完成了一筆規(guī)模2億元的醫(yī)藥企業(yè)投資，這是已經(jīng)有較大規(guī)模，但還沒(méi)有上市的一個(gè)企業(yè)。

張維認(rèn)為，對(duì)于已有一定規(guī)模的醫(yī)藥企業(yè)，評(píng)估的核心是其渠道能力。這是在中國(guó)看醫(yī)藥企業(yè)和國(guó)外不一樣的地方，很多中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)的成功并不來(lái)源于研發(fā)。因?yàn)檠邪l(fā)周期非常漫長(zhǎng)，有很多的不確定性，適合專門基金去專門覆蓋這個(gè)領(lǐng)域。如果是一個(gè)典型的PE基金，投資到研發(fā)階段并不合適。

在他看來(lái)，大部分國(guó)內(nèi)的醫(yī)藥企業(yè)，從非處方藥這一塊來(lái)看，實(shí)際上可以把它看成一個(gè)消費(fèi)品企業(yè)。這些企業(yè)的成功并不來(lái)源于他的技術(shù)，而是來(lái)源于他的渠道能力。過(guò)去大家把醫(yī)藥企業(yè)當(dāng)成一個(gè)研發(fā)和技術(shù)導(dǎo)向型企業(yè)來(lái)看，其實(shí)是錯(cuò)了。對(duì)于一個(gè)已經(jīng)做出一定規(guī)模的企業(yè)來(lái)說(shuō)，渠道肯定是最重要的，藥可能都是大路貨的藥。比如說(shuō)抗病毒口服液，大的藥廠這一類產(chǎn)品甚至可以賣十幾億元。這背后涉及到很復(fù)雜的因素。

而從處方藥來(lái)看，幾乎都來(lái)源于西藥的仿制藥。一些優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)過(guò)這么多年的仿制，已經(jīng)具備了緊盯著國(guó)外廠商一些專利到期的藥進(jìn)行研發(fā)的能力。中國(guó)的醫(yī)藥企業(yè)如果單純看渠道也不行，還是需要在研發(fā)上投入，尤其是對(duì)于國(guó)外專利到期的藥的密切跟蹤和研發(fā)。也有少數(shù)企業(yè)擁有了一些自主研發(fā)的能力。他以基石資本最近投資的這家醫(yī)藥企業(yè)為例，除了渠道能力以外，它還有100多個(gè)藥號(hào)，還有很多藥沒(méi)做起來(lái)，這就是持續(xù)成長(zhǎng)的動(dòng)力。在投資的時(shí)候，這些因素都要考慮進(jìn)來(lái)。而對(duì)于以藥養(yǎng)醫(yī)的問(wèn)題，他認(rèn)為這種情況固然不可持續(xù)，但目前的形勢(shì)和格局也不是短期能夠改變的。在具體個(gè)案投資時(shí)，暫可不去考慮。

基石資本2013年在環(huán)保行業(yè)也投了一個(gè)多億，重點(diǎn)投資在工業(yè)環(huán)保領(lǐng)域，這一領(lǐng)域以企業(yè)而非地方政府為主要客群目標(biāo)，有效規(guī)避了地方債規(guī)?？刂扑赡軒?lái)的不利影響。

除此之外，消費(fèi)品和服務(wù)業(yè)也一直是基石資本所關(guān)注的領(lǐng)域。

基石資本在2013年募集了規(guī)模1.2億元的電影基金――蕪湖其欣石電影投資合伙企業(yè)（有限合伙）。2014年，基石資本還可能成立兩個(gè)影視基金，規(guī)模分別為3億元和5億元左右，屆時(shí)在影視基金方面規(guī)模將會(huì)達(dá)到10億元。

其欣石電影基金由基石資本與北京其欣然影視共同發(fā)起設(shè)立，采用了聯(lián)合GP的作法。包括袁梅、李檣在內(nèi)的核心主創(chuàng)團(tuán)隊(duì)都進(jìn)入了聯(lián)合GP的陣營(yíng)。

之所以采用這種方式，在張維看來(lái)，從基石資本自身而言，對(duì)這個(gè)行業(yè)的認(rèn)知還不夠，獨(dú)立運(yùn)作影視基金缺乏足夠的把握?！叭绻覀兪窍饶技穑偃フ译娪?，周期會(huì)比較長(zhǎng)，把控能力也比較弱?！痹谶@種情況下，通過(guò)與市場(chǎng)成熟的團(tuán)隊(duì)合作，掌握它已經(jīng)成熟的劇本、已經(jīng)選定的導(dǎo)演和主要主創(chuàng)人員，降低了風(fēng)險(xiǎn)。

張維表示，“袁梅這個(gè)團(tuán)隊(duì)在電影和電視劇方面都有作品，并已為未來(lái)三年的電影作品做了充分的準(zhǔn)備。我們?cè)诨I備基金前對(duì)這些作品的劇本及其他要素也做了深入的分析和評(píng)判。”

其欣石電影基金主要針對(duì)2000萬(wàn)元到4000萬(wàn)元之間的中低成本電影進(jìn)行投資，擬投資電影數(shù)量為8-10部。部分?jǐn)M投資電影包括《放浪記》，導(dǎo)演為關(guān)錦鵬，編劇為李檣，主演為趙薇與陳沖；《黃金時(shí)代》，導(dǎo)演為許鞍華，編劇為李檣，主演為湯唯、馮紹峰、王志文、沙溢等。 其中《黃金時(shí)代》已經(jīng)在進(jìn)行后期制作，《放浪記》已進(jìn)入籌備階段，美術(shù)組（原《色?戒》美術(shù)團(tuán)隊(duì)）已進(jìn)組。兩部電影計(jì)劃2014年上市。

重點(diǎn)服務(wù)

在集中投資的同時(shí)，基石資本強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)服務(wù)的重要性。基石資本管理合伙人陶濤特別提及證監(jiān)會(huì)正在進(jìn)行的注冊(cè)制改革，他認(rèn)為，這對(duì)VC/PE行業(yè)是個(gè)利好，但也對(duì)投資機(jī)構(gòu)提出了更高要求?！爸挥许?xiàng)目選得好，投后增值也能做好的，才能把企業(yè)的成長(zhǎng)性兌現(xiàn)出來(lái)，反映到資本市場(chǎng)上去，VC/PE才能夠生存。簡(jiǎn)單地依靠一二級(jí)市場(chǎng)來(lái)套利已經(jīng)不能夠生存了。”

陶濤認(rèn)為，過(guò)去VC/PE在投后管理方面，很多是被動(dòng)的。而基石資本要做的是積極主動(dòng)的投后管理。

這包括三個(gè)層次：第一，資本運(yùn)作。這其實(shí)是各家VC/PE長(zhǎng)期在做的事情，包括企業(yè)內(nèi)部的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、關(guān)聯(lián)交易的消除，商業(yè)模式的調(diào)整，把企業(yè)按照上市公司標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行規(guī)范、完善，使其符合上市的尺度需要。在基石資本對(duì)一家企業(yè)的投資過(guò)程中，陶濤發(fā)現(xiàn)，盡管一年前該企業(yè)已經(jīng)引入了一家PE機(jī)構(gòu)，但即使是這個(gè)最基礎(chǔ)的層次，企業(yè)還沒(méi)有規(guī)范到位，這家PE機(jī)構(gòu)也并沒(méi)有對(duì)企業(yè)進(jìn)行督導(dǎo)。

第二，協(xié)助企業(yè)完善人力資源體系和股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，規(guī)范其營(yíng)銷體系。這主要是與外部管理咨詢公司合作完成。陶濤介紹，基石資本旗下一半的被投企業(yè)都曾聘請(qǐng)外部管理咨詢公司。其中效果最明顯的是人力資源管理咨詢服務(wù)，包括定崗定編、績(jī)效考核、直到上層的管理層激勵(lì)等，尤其對(duì)家族企業(yè)和小型企業(yè)最有效。此外，營(yíng)銷體系規(guī)范化打法上，許多企業(yè)也有很大改進(jìn)空間。

第三，產(chǎn)業(yè)并購(gòu)。陶濤認(rèn)為，目前市場(chǎng)上難以找到十分完善的項(xiàng)目，通常情況下，VC/PE投資的中小企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上還是比較單薄。要通過(guò)收購(gòu)兼并，把產(chǎn)業(yè)鏈上相關(guān)的資源整合到一起來(lái)。被PE投資的企業(yè)獲得投資后，通常都有上市預(yù)期，市盈率雖然不及上市公司，但股權(quán)定價(jià)其實(shí)已經(jīng)不錯(cuò)。在這種情況下，通過(guò)上市前換股并購(gòu)，把企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈做得完整深入一些，在“廣積糧”的同時(shí)實(shí)現(xiàn)“高筑墻”，這也是非常有效的投后作法。

除此之外，上市過(guò)程的規(guī)范化、上市后作為股東的持續(xù)督導(dǎo)責(zé)任都是VC/ PE投后管理的重要內(nèi)容。企業(yè)上市成功后VC/PE的股權(quán)成為可流動(dòng)的股票，這時(shí)候市值管理就非常重要，VC/PE可以幫助上市公司利用上市地位再次去做并購(gòu)，進(jìn)行下一步的產(chǎn)業(yè)整合，從而激發(fā)資本市場(chǎng)的對(duì)企業(yè)價(jià)值的認(rèn)同。

對(duì)于VC/PE來(lái)說(shuō)，做積極主動(dòng)的投后管理意味著巨大的人力資源投入。但在陶濤看來(lái)，這也是投資人成長(zhǎng)的過(guò)程?；顿Y的投資經(jīng)理對(duì)自己投資的項(xiàng)目都要做跟投，實(shí)現(xiàn)利益的綁定，而且要全程負(fù)責(zé)投資與投后管理。

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【關(guān)鍵詞】風(fēng)險(xiǎn)投資 退出問(wèn)題 權(quán)益市場(chǎng) 海外風(fēng)險(xiǎn)資本 兼并收購(gòu)

一、引言

風(fēng)險(xiǎn)投資最早出現(xiàn)于十九世紀(jì)末的美國(guó)，當(dāng)時(shí)英美等國(guó)以各大財(cái)團(tuán)紛紛將投資目光由石油、鋼鐵、鐵路等傳統(tǒng)工業(yè)行業(yè)轉(zhuǎn)向以生命科技、信息技術(shù)為代表的高新技術(shù)行業(yè)，并為確立美國(guó)在這些領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位發(fā)揮了重要的作用。

中國(guó)的風(fēng)險(xiǎn)投資在三十多年的發(fā)展中已取得跨越式發(fā)展。中國(guó)擁有本土風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)500家，管理著約1500億人民幣的資本，擁有的風(fēng)險(xiǎn)投資總額在亞洲首屈一指。風(fēng)險(xiǎn)投資資金的性質(zhì)也發(fā)生了顯著的變化，如據(jù)上海證券報(bào)的調(diào)查結(jié)果表明，在我國(guó)風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)中，有政府控股或者政府出資設(shè)立的風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)所占的比例正在不斷減少，從2002年的22%降為2010年的14%，同時(shí)民間資本的比重超過(guò)了40%，初步實(shí)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)資本資金來(lái)源的多元化。2008年金融危機(jī)之后風(fēng)險(xiǎn)投資受到重挫，通過(guò)IPO上市謀求資本退出的金額大幅下降，但是在當(dāng)年年末，很多風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)再次看準(zhǔn)多頭時(shí)機(jī)，借機(jī)抄底大量投資，致使2010年IPO的賬面回報(bào)率大幅提升。從金融危機(jī)的恢復(fù)情況來(lái)看，風(fēng)險(xiǎn)投資的發(fā)展趨勢(shì)日益平穩(wěn)，但還需要開(kāi)辟新的風(fēng)險(xiǎn)投資退出渠道來(lái)促進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)投資行業(yè)的快速發(fā)展。在IPO退出數(shù)量逐年增加，收購(gòu)兼并越來(lái)越普遍的同時(shí)，還有很多其他的資本退出渠道的增長(zhǎng)迅速，從而成為了金融危機(jī)后IPO退出平均推出賬面回報(bào)率再次提升的增長(zhǎng)亮點(diǎn)。因此，圍繞這個(gè)問(wèn)題，結(jié)合現(xiàn)實(shí)案例，分析這些新興渠道中具有代表性的方式，這將對(duì)于尋求我國(guó)風(fēng)險(xiǎn)投資退出的新方向有著重要意義。

美國(guó)是管理層收購(gòu)（MBO）和杠桿收購(gòu)（LBO）的發(fā)源地，有許多學(xué)者對(duì)LBO和MBO做了很多理論上的研究以及實(shí)證的檢驗(yàn)，最終得出管理層收購(gòu)對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展以及公司所有者權(quán)益架構(gòu)的穩(wěn)定起著十分重要的作用。如Kai Chen（2009）指出，股權(quán)交易的成本和溢價(jià)與管理層手中持有的公司股權(quán)的數(shù)量負(fù)相關(guān)[7]，也就是說(shuō)管理層持有更多的股票對(duì)于降低股權(quán)交易的成本具有積極幫助。這個(gè)負(fù)相關(guān)的效應(yīng)是由于管理層引導(dǎo)的股權(quán)交易而產(chǎn)生的。這個(gè)理論的實(shí)際應(yīng)用在于盡管管理者希望實(shí)現(xiàn)公司所有者手中股票的升值，他們自身也可以通過(guò)管理層收購(gòu)和管理層期權(quán)參與其中，并在這個(gè)過(guò)程中營(yíng)造一個(gè)保護(hù)公司所有者利益的防御壁壘，防止外部投資人對(duì)公司股權(quán)架構(gòu)產(chǎn)生威脅。AswathDamodarn（2008）在對(duì)于KKR和高盛引導(dǎo)的Harman公司的管理層收購(gòu)以及Susan F.Lu（2007）對(duì)于中國(guó)企業(yè)私有化過(guò)程中MBO的實(shí)證檢驗(yàn)[8]，都闡明管理層和企業(yè)在選擇管理層收購(gòu)或者杠桿收購(gòu)是都需要謹(jǐn)慎地滿足三個(gè)目標(biāo)的均衡：杠桿率（Leverage）、公司管理（Control）、私有化程度（going private）。一旦三個(gè)目標(biāo)中出現(xiàn)失衡，那么管理層收購(gòu)很有可能產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)，導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績(jī)以及公司股權(quán)所有者的權(quán)益蒙受損失。Damodarn（2008）認(rèn)為需要因地制宜地套用管理層收購(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)，并且企業(yè)應(yīng)當(dāng)及基地穩(wěn)固公司的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)，以實(shí)現(xiàn)管理層收購(gòu)的既定目標(biāo)[9]。雖然很多著名學(xué)者對(duì)管理層收購(gòu)的本質(zhì)以及誘導(dǎo)因子理論進(jìn)行了深入的闡述，但是在與實(shí)際相結(jié)合的分析卻很少見(jiàn)，尤其是結(jié)合發(fā)生在我國(guó)資本市場(chǎng)中的管理層收購(gòu)案例的分析不夠深入，迫切需要從理論模型和實(shí)際效應(yīng)兩方面分析管理層收購(gòu)的實(shí)際作用。

在更宏觀的風(fēng)險(xiǎn)資本退出與利用效率層面，許多學(xué)者經(jīng)分析研究后認(rèn)為，IPO等風(fēng)險(xiǎn)投資退出需要一個(gè)成熟的資本市場(chǎng)作為依靠，風(fēng)險(xiǎn)資本的跨國(guó)流動(dòng)能增加資本市場(chǎng)的互惠發(fā)展[10]；風(fēng)險(xiǎn)資本需要更廣闊的市場(chǎng)來(lái)滿足整個(gè)行業(yè)的發(fā)展[11]；可通過(guò)引入海外資本來(lái)增加市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)并在競(jìng)爭(zhēng)中互相學(xué)習(xí)和發(fā)展，同時(shí)也為整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)投資行業(yè)的整合構(gòu)建平臺(tái)[12]；場(chǎng)外市場(chǎng)為代表的新興市場(chǎng)幫助了風(fēng)險(xiǎn)投資、衍生品投資在內(nèi)的很多金融產(chǎn)品推向市場(chǎng)，促進(jìn)了資本市場(chǎng)的進(jìn)一步發(fā)展[13]；而場(chǎng)外市場(chǎng)中信息是整個(gè)市場(chǎng)的核心，通過(guò)價(jià)格得到有效的反應(yīng)，但是在信息閉塞及不對(duì)稱的市場(chǎng)中，投資者不能有效做出決策，從而蒙受損失[14]。為了跨越這個(gè)限制，有效地途徑之一就是建立一個(gè)規(guī)范完整的市場(chǎng)聯(lián)盟或者統(tǒng)一市場(chǎng)，促進(jìn)信息公開(kāi)，從而向有效市場(chǎng)進(jìn)步。但是學(xué)者們沒(méi)有針對(duì)我國(guó)場(chǎng)外市場(chǎng)的情況提出針對(duì)性意見(jiàn)，也很少有針對(duì)海外風(fēng)險(xiǎn)資本的案例研究，因此，本文旨在從海外風(fēng)險(xiǎn)在我國(guó)成功的實(shí)際案例中找到使得我國(guó)企業(yè)迅速成長(zhǎng)的新興動(dòng)力，并對(duì)如何構(gòu)建全國(guó)性的場(chǎng)外產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)提出建設(shè)方向的建議。

二、實(shí)際案例中探討我國(guó)風(fēng)險(xiǎn)投資退出的新機(jī)制

（一）管理層收購(gòu)——更穩(wěn)健高效的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制

管理層收購(gòu)（MBO）作為風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)通過(guò)股份回購(gòu)的手段進(jìn)行退出的一種方式，收購(gòu)的主體是公司的管理人員，也就是說(shuō)風(fēng)險(xiǎn)投資人將股份出售給公司的管理層的行為，作為股權(quán)激勵(lì)的一部分，在激發(fā)管理者營(yíng)運(yùn)積極性的同時(shí)，也滿足了風(fēng)險(xiǎn)投資人退出風(fēng)險(xiǎn)資本的需要。中國(guó)對(duì)管理層收購(gòu)的探索開(kāi)始于上一世紀(jì)末期，隨著資本市場(chǎng)的發(fā)展與成熟，MBO作為一種有效地股權(quán)激勵(lì)與資本結(jié)構(gòu)重組機(jī)制，在公司治理中發(fā)揮著重要作用。對(duì)于我國(guó)管理層收購(gòu)的規(guī)范和深化而言，新浪的案例說(shuō)明了管理層收購(gòu)如果運(yùn)用得當(dāng)，將對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展和公司股權(quán)架構(gòu)的穩(wěn)定起著積極的意義，同時(shí)，對(duì)公司的高效治理以及企業(yè)私有化途徑的多樣化提供了可靠的選擇。以經(jīng)濟(jì)學(xué)模型對(duì)MBO的動(dòng)因進(jìn)行深入分析，即：

2009年9月28日，新浪宣布，以曹國(guó)偉（CEO）為領(lǐng)導(dǎo)的管理層，以近1.8億美元的價(jià)格買入新浪超過(guò)560萬(wàn)普通股股權(quán)，他本人也成為了新浪的第一大股東。根據(jù)這項(xiàng)股權(quán)買入計(jì)劃，新浪管理層通過(guò)新浪投資控股有限公司（New-Wave Investment Holding Company Limited）進(jìn)行此次管理層收購(gòu)。新浪投資控股有限公司是一家在英屬維爾金群島注冊(cè)的公司，由新浪公司CEO曹國(guó)偉以及其他相關(guān)管理層成員所控制。新浪向新浪投資控股有限公司增發(fā)約560萬(wàn)股普通股，總收購(gòu)總價(jià)約為1.8億美元，增發(fā)結(jié)束后，新浪的總股本將從目前的約5394萬(wàn)股擴(kuò)大到約5954萬(wàn)股。新浪投資控股有限公司擁有新浪擴(kuò)股后總股本的9.4%并成為新浪第一大股東。根據(jù)美國(guó)證監(jiān)會(huì)（Security Exchange Commission）規(guī)定，在上市公司中，單一機(jī)構(gòu)投資人的持股比例不能超過(guò)10%，新浪投資（9.4%）加上新浪董事會(huì)和管理層持有的2.2%的股權(quán)，合計(jì)超過(guò)了10%。新浪投資的控股力量變得非常穩(wěn)固，新浪表示不可能再有其他投資者能從資本層面入侵新浪。

在新浪管理層收購(gòu)方案面于2009年6月向公眾披露之后，由于買方力量在短期內(nèi)加強(qiáng)，投資者對(duì)新浪的股價(jià)普遍看好，包括中金、交銀在內(nèi)的幾大券商、投資銀行紛紛將新浪的評(píng)級(jí)從“觀望”“中性”評(píng)級(jí)上調(diào)為“增持”或者“中性持有”評(píng)級(jí)，并將目標(biāo)定價(jià)定位在32美元/股以上。如圖1所示[15]，新浪的股價(jià)在信息披露之后小幅上揚(yáng)并進(jìn)入上升通道，MACD、KDJ等指標(biāo)均出現(xiàn)買入信號(hào)。以上信息說(shuō)明管理層收購(gòu)一定意義上對(duì)公司股價(jià)的上升有促進(jìn)作用。

從新浪的管理層收購(gòu)案例及社會(huì)的評(píng)價(jià)中我們可以總結(jié)出MBO的幾大優(yōu)勢(shì)：

1.解決企業(yè)股權(quán)分散的問(wèn)題，提高董事會(huì)的管理營(yíng)運(yùn)效率。從新浪的案例中我們可以看出，使用管理層收購(gòu)來(lái)解決股權(quán)分散的問(wèn)題是非常有效的。新浪從MBO之后機(jī)構(gòu)股東縮減為10家，持股比例從3.2%到9.8%不等，共同基金股東精簡(jiǎn)為4家，持股比例從1.4%到6.2%不等，從一定程度上提高了董事會(huì)的管理效率。

2.預(yù)防惡意購(gòu)并，保障管理層的穩(wěn)定，關(guān)注長(zhǎng)期戰(zhàn)略。對(duì)管理層收購(gòu)而言，企業(yè)的最終股權(quán)落入管理者手中大大降低了該股本的流動(dòng)性，出于管理者的股權(quán)激勵(lì)動(dòng)因，持有人通常會(huì)希望管理業(yè)績(jī)的提升從而促使手中持有的股票增值，而不是通過(guò)簡(jiǎn)單的買賣投機(jī)行為獲得回報(bào)。因此，管理層在收購(gòu)結(jié)束后會(huì)傾向于持有股票，這就防止了同類競(jìng)爭(zhēng)者通過(guò)在二級(jí)市場(chǎng)買入股票進(jìn)行惡意購(gòu)并行為的發(fā)生。同時(shí)，股本長(zhǎng)時(shí)間持有在管理層手中有益于管理者關(guān)注公司長(zhǎng)期發(fā)展，管理層的穩(wěn)定也意味著企業(yè)的長(zhǎng)期計(jì)劃可以得到有效的實(shí)施。

3.通過(guò)杠桿收購(gòu)，解決融資問(wèn)題，不必再進(jìn)行私募融資。根據(jù)美國(guó)風(fēng)險(xiǎn)投資報(bào)告的結(jié)果顯示，管理層收購(gòu)有90%以上都是通過(guò)杠桿收購(gòu)（Leveraged Buyout，LBO）進(jìn)行的。在新浪案例中，管理層通過(guò)銀行進(jìn)行LBO融資，相對(duì)于普通私募而言，與新的股權(quán)融資不同的是，管理層只需到期償還銀行貸款的本息即可，在發(fā)展型的企業(yè)中節(jié)約了融資成本，保障了對(duì)未來(lái)收益的所有權(quán)。

4.讓員工參與股權(quán)激勵(lì)，調(diào)動(dòng)管理生產(chǎn)積極性。在新浪的案例中，CEO曹國(guó)偉通過(guò)1.8億美元的收購(gòu)使其成為新浪最大的股東，同時(shí)作為公司的CEO，曹國(guó)偉也希望通過(guò)管理層股權(quán)的下放，讓更多表現(xiàn)突出的普通員工也能參與到股權(quán)激勵(lì)中來(lái)，調(diào)動(dòng)員工的管理生產(chǎn)積極性，從而使得企業(yè)煥發(fā)新的生命力。

（二）進(jìn)一步吸引海外風(fēng)險(xiǎn)資本——實(shí)現(xiàn)資金多元化的必由之路

中國(guó)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展越來(lái)越受到海外資本的青睞。在風(fēng)險(xiǎn)投資行業(yè)逐漸發(fā)展的趨勢(shì)下，海外風(fēng)險(xiǎn)資本的投入在幫助我國(guó)創(chuàng)業(yè)企業(yè)融資以及創(chuàng)業(yè)企業(yè)成熟上市等方面發(fā)揮著重要作用，下面我們對(duì)IDGVC所投資的土豆網(wǎng)的上市案例進(jìn)行分析，并探索海外風(fēng)險(xiǎn)資本對(duì)我國(guó)風(fēng)險(xiǎn)投資發(fā)展的重要性。

IDG技術(shù)創(chuàng)業(yè)投資基金（IDGVC）是美國(guó)國(guó)際數(shù)據(jù)集團(tuán)（IDG）于1992年發(fā)起設(shè)立的一家面向中國(guó)從事高技術(shù)創(chuàng)業(yè)投資的美國(guó)風(fēng)險(xiǎn)投資基金。IDGVC將戰(zhàn)后在美國(guó)高新科技產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展中發(fā)揮巨大作用的風(fēng)險(xiǎn)投資概念引入中國(guó)。它是第一家進(jìn)入中國(guó)開(kāi)展業(yè)務(wù)的外國(guó)風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)，也是最早在中國(guó)從事高新技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)投資活動(dòng)的機(jī)構(gòu)投資者之一。

IDGVC投資分散在處于各個(gè)不同成長(zhǎng)階段的公司，主要集中于互聯(lián)網(wǎng)、無(wú)線、半導(dǎo)體、通訊和生命科學(xué)等高新科技領(lǐng)域。IDGVC目前在中國(guó)已經(jīng)投資超過(guò)一百個(gè)包括攜程、百度、搜狐、好耶、網(wǎng)龍、搜房、騰訊、金蝶、如家在內(nèi)的許多優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)公司，并且其中有超過(guò)30家接受投資的公司已經(jīng)成功上市或被并購(gòu)。IDGVC合伙人擁有超過(guò)十年的合伙經(jīng)驗(yàn)，并且是中國(guó)風(fēng)險(xiǎn)投資業(yè)中合作時(shí)間最長(zhǎng)的專業(yè)團(tuán)隊(duì)，擁有IT、通訊、醫(yī)學(xué)等專業(yè)技術(shù)背景，以及豐富的資產(chǎn)管理與風(fēng)險(xiǎn)投資運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。IDGVC出色的業(yè)績(jī)以及其在業(yè)內(nèi)的美譽(yù)獲得了許多創(chuàng)業(yè)者及投資者的信賴。目前，IDG是中國(guó)市場(chǎng)上最活躍的國(guó)際風(fēng)險(xiǎn)投資企業(yè)之一，而且IDG有50%以上的投資都是作為種子資金投入的，它一般不會(huì)投入中、后期項(xiàng)目，除非是在早期投入過(guò)資金的。這對(duì)中國(guó)高科技企業(yè)初創(chuàng)階段的融資顯得尤為重要。

作為IDGVC一直看好的國(guó)內(nèi)企業(yè)，土豆網(wǎng)（NASDAQ：TUDO）接受過(guò)IDGVC五輪共計(jì)超過(guò)一千萬(wàn)美元的風(fēng)險(xiǎn)投資。從圖2中[16]我們可以顯著看到，從2009年至今，風(fēng)險(xiǎn)投資的投入幫助土豆網(wǎng)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額和凈利潤(rùn)的高速增長(zhǎng)，為土豆網(wǎng)上市及風(fēng)險(xiǎn)資本的獲利退出，發(fā)揮了重要的作用。

2011年08月17日，土豆網(wǎng)成功在美國(guó)納斯達(dá)克上市，發(fā)行600萬(wàn)ADS，其中557萬(wàn)股為新發(fā)行的股票，出售這部分股票獲得的融資1.6億美元將歸土豆網(wǎng)公司所有，剩下的43萬(wàn)股為CEO王微個(gè)人資本的退出，這部分融資1247萬(wàn)美元將歸王微個(gè)人所有。土豆IPO完成后，該公司的總股本將擴(kuò)大為1.13億股普通股，約合2835萬(wàn)股ADS。

IDGVC在中國(guó)的發(fā)展以及土豆網(wǎng)成功在海外上市，很好地說(shuō)明了在中國(guó)引進(jìn)國(guó)外風(fēng)險(xiǎn)資金是必要的。引進(jìn)海外風(fēng)險(xiǎn)資本不僅是為了滿足我國(guó)風(fēng)險(xiǎn)投資行業(yè)的發(fā)展需要，更是為我國(guó)中小企業(yè)解決融資難問(wèn)題，促進(jìn)我國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的客觀需要。海外的風(fēng)險(xiǎn)基金一般都具有豐富的經(jīng)驗(yàn)和雄厚的資金實(shí)力，這剛好彌補(bǔ)了我國(guó)剛剛起步的風(fēng)險(xiǎn)投資基金的不足。而且，國(guó)外的風(fēng)險(xiǎn)基金在注入資金的同時(shí)，還會(huì)為創(chuàng)業(yè)企業(yè)帶去一系列成熟的增值服務(wù)，有助于創(chuàng)業(yè)企業(yè)的成長(zhǎng)。在我國(guó)，海外風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)的進(jìn)入還面臨著許多法律上的障礙，政府應(yīng)該立足于實(shí)際，為海外風(fēng)險(xiǎn)基金的進(jìn)入創(chuàng)造良好的環(huán)境。

（三）建設(shè)統(tǒng)一的場(chǎng)外市場(chǎng)——整合的股權(quán)委托交易平臺(tái)

積極建立穩(wěn)健的場(chǎng)外交易市場(chǎng)（OTC）是完善風(fēng)險(xiǎn)資本退出的必要措施之一。產(chǎn)權(quán)交易市場(chǎng)是場(chǎng)外交易市場(chǎng)的一個(gè)典型市場(chǎng)。我國(guó)目前建有地方性的產(chǎn)權(quán)交易市場(chǎng)二十余家，數(shù)量仍在不斷增加。隨著我國(guó)產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)的不斷發(fā)展和完善，產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)及各地股權(quán)委托市場(chǎng)中出現(xiàn)了許多不同類型的產(chǎn)權(quán)出讓主體：從主體的國(guó)籍來(lái)看，不僅有中國(guó)的產(chǎn)權(quán)出讓主體，還有海外的產(chǎn)權(quán)出讓主體以及跨國(guó)或者多國(guó)所有的產(chǎn)權(quán)出讓主體。從不同地域來(lái)看，不僅有中國(guó)大陸的產(chǎn)權(quán)出讓主體，還有港、澳、臺(tái)的產(chǎn)權(quán)出讓主體，并且地處我國(guó)沿海、內(nèi)地、南北方的產(chǎn)權(quán)出讓主體都在積極參與。從財(cái)產(chǎn)所屬關(guān)系來(lái)看，不僅有國(guó)有企業(yè)產(chǎn)權(quán)出讓主體，還有城市集體企業(yè)、私營(yíng)企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)及三資企業(yè)等產(chǎn)權(quán)出讓主體。因此，產(chǎn)權(quán)出讓主體類型的多元化以及建立形成各個(gè)地方交易所之間的互動(dòng)平臺(tái)必將是下一階段發(fā)展的重點(diǎn)，也將是我國(guó)產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)進(jìn)一步發(fā)展的客觀需要。

上海股權(quán)托管交易中心于2012年2月16成立，首批掛牌的19家公司涉及IT、醫(yī)藥生物等高新技術(shù)行業(yè)的公司較多，資產(chǎn)規(guī)模較小、盈利能力等方面還良莠不齊。例如天啟股份，其所屬行業(yè)為建材、能源制造和銷售，根據(jù)其最新的財(cái)報(bào)披露，2010年公司業(yè)績(jī)下滑嚴(yán)重，凈利潤(rùn)下降了272%，出現(xiàn)了119.6萬(wàn)元的虧損。因此，上海股交所在短期內(nèi)可能會(huì)出現(xiàn)成交不活躍、市場(chǎng)對(duì)交易企業(yè)熱情程度降低的情況。產(chǎn)權(quán)交易市場(chǎng)的信息管理和信息共享還不規(guī)范，很多情況下會(huì)出現(xiàn)一個(gè)公司在多家交易所掛牌的情況，缺少一個(gè)互相融通、互相共享、互相影響的全國(guó)性的產(chǎn)權(quán)交易市場(chǎng)。同時(shí)，考慮到很多企業(yè)都是由于不具備上市條件的原因選了在股權(quán)交易所進(jìn)行股權(quán)交易以謀求風(fēng)險(xiǎn)資本的退出，因此，規(guī)范股權(quán)交易的行為，促進(jìn)股權(quán)交易所在全國(guó)范圍內(nèi)信息的共享，保質(zhì)保量的吸納有實(shí)力的企業(yè)將是未來(lái)我國(guó)建立健全多樣化的股權(quán)交易中心發(fā)展所需要完成的中心任務(wù)。

雖然我國(guó)已經(jīng)在主要市場(chǎng)中設(shè)立了中、小企業(yè)板塊，擁有二十多個(gè)縣一級(jí)的產(chǎn)權(quán)交易所，并于2009年成功開(kāi)啟了創(chuàng)業(yè)板塊，為風(fēng)險(xiǎn)資本的退出提供了一個(gè)初步的渠道，但是，我國(guó)現(xiàn)有的中、小企業(yè)板塊和創(chuàng)業(yè)板塊與真正意義上的二板市場(chǎng)還存在較大的差距。從鼓勵(lì)和支持我國(guó)風(fēng)險(xiǎn)投資行業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)期目標(biāo)來(lái)看，建立一個(gè)全國(guó)性的場(chǎng)外市場(chǎng)是促進(jìn)發(fā)展我國(guó)產(chǎn)權(quán)交易以及資本市場(chǎng)的必由之路。

一方面，產(chǎn)權(quán)交易市場(chǎng)的優(yōu)勝劣汰決定了一些實(shí)力強(qiáng)大的交易所會(huì)去整合吞并一些較小的交易場(chǎng)所，因此，走向統(tǒng)一是產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)的必然發(fā)展方向。另一方面，我國(guó)產(chǎn)權(quán)交易市場(chǎng)發(fā)展二十多年來(lái)，交易所規(guī)模和監(jiān)管制度建設(shè)上都取得了很大的發(fā)展和進(jìn)步。但是從現(xiàn)狀來(lái)看，還有許多因素束縛著產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)的發(fā)展。例如，我國(guó)產(chǎn)權(quán)交易市場(chǎng)現(xiàn)仍處于割據(jù)狀態(tài)，以至于交易活動(dòng)的區(qū)域性和分散性非常明顯，尤其是各個(gè)省份的交易場(chǎng)所依然是“諸侯獨(dú)立”，并且區(qū)域性省一級(jí)與市一級(jí)產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)經(jīng)常出現(xiàn)互相爭(zhēng)奪的場(chǎng)面。因此，只有建立全國(guó)性的場(chǎng)外市場(chǎng)才能有效解決不必要的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，節(jié)約資源，優(yōu)化資本市場(chǎng)交易的效率和能力。

可喜的是，我國(guó)產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)經(jīng)過(guò)二十多年的發(fā)展，正逐步走向成熟和規(guī)范。我國(guó)的產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)將向綜合性的資本市場(chǎng)轉(zhuǎn)型，它的功能已從一開(kāi)始時(shí)簡(jiǎn)單的國(guó)有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓轉(zhuǎn)向多元化的股權(quán)融資等形態(tài)。隨著我國(guó)金融資本市場(chǎng)的日益發(fā)展，產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)的規(guī)模、容量正在逐步擴(kuò)大，產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)在資金融通交易中的重要作用也日益凸顯，全國(guó)統(tǒng)一市場(chǎng)建設(shè)的動(dòng)力正在加大。產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)的統(tǒng)一將是未來(lái)我國(guó)資本市場(chǎng)發(fā)展的主要發(fā)展趨勢(shì)。目前，我國(guó)各省的產(chǎn)權(quán)交易場(chǎng)所由于區(qū)域性的分割，大部分的產(chǎn)權(quán)交易機(jī)構(gòu)需要對(duì)外開(kāi)放和做大做強(qiáng)。而聯(lián)合發(fā)展、統(tǒng)一政策則將是下一步的重點(diǎn)工作。業(yè)內(nèi)人士指出，中國(guó)產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)要想獲得進(jìn)一步的發(fā)展，就必須結(jié)束目前的割據(jù)狀態(tài)并在區(qū)域性聯(lián)盟的基礎(chǔ)上建成全國(guó)統(tǒng)一的產(chǎn)權(quán)交易大市場(chǎng)。

綜合考慮我國(guó)產(chǎn)權(quán)交易市場(chǎng)和產(chǎn)權(quán)資源結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀，在我國(guó)產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)走向統(tǒng)一的發(fā)展過(guò)程中，我建議，我們可以采用中心交易所分支機(jī)構(gòu)的統(tǒng)一模式，以此來(lái)建立區(qū)域性的交易所聯(lián)盟。目前，諸如上海、長(zhǎng)江流域產(chǎn)權(quán)交易共同市場(chǎng)、北方產(chǎn)權(quán)交易共同市場(chǎng)等區(qū)域性的中心交易場(chǎng)所都已經(jīng)具備了統(tǒng)一大市場(chǎng)的雛形。根據(jù)最新出版的《中國(guó)產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)年鑒2010》統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2010年中國(guó)產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)共計(jì)完成產(chǎn)權(quán)交易64728宗，同比上漲22.31%；成交金額總計(jì)為7102.88億元，同比上漲30%，占當(dāng)年全國(guó)融資總量的70.33%。從圖3中可以看出我國(guó)產(chǎn)權(quán)交易市場(chǎng)的發(fā)展越來(lái)越迅速，對(duì)非上市股權(quán)交易的需求也越來(lái)越大，只有建立全國(guó)范圍內(nèi)的場(chǎng)外交易市場(chǎng)，做到一方申報(bào)，全國(guó)信息共享，才能加速我國(guó)權(quán)益市場(chǎng)的成長(zhǎng)成熟，從而加快我國(guó)風(fēng)險(xiǎn)投資和金融行業(yè)的發(fā)展。

場(chǎng)外交易市場(chǎng)的穩(wěn)定、健康發(fā)展任重道遠(yuǎn)，我們必須清醒的看到創(chuàng)業(yè)企業(yè)大部分處于成長(zhǎng)期，創(chuàng)新能力強(qiáng)、成長(zhǎng)性高，同時(shí)也具有業(yè)績(jī)不穩(wěn)定的特點(diǎn)，經(jīng)營(yíng)模式和盈利能力還有待時(shí)間的檢驗(yàn)，對(duì)新技術(shù)、新模式的探索還存在著不確定性等實(shí)際因素，我們政府應(yīng)當(dāng)積極結(jié)合對(duì)市場(chǎng)的深度動(dòng)態(tài)分析，逐步搭建全國(guó)范圍內(nèi)的場(chǎng)外市場(chǎng)以滿足投資者和風(fēng)險(xiǎn)投資退出的需要。

三、中國(guó)風(fēng)險(xiǎn)投資退出機(jī)制的展望

中國(guó)的風(fēng)險(xiǎn)投資行業(yè)經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展已經(jīng)逐步向成熟的市場(chǎng)邁步重要的一步。風(fēng)險(xiǎn)投資的高風(fēng)險(xiǎn)性和高收益性決定了股權(quán)投資作為投資的主要方式，需要通過(guò)完善的市場(chǎng)渠道進(jìn)行退出從而獲得高額回報(bào)。本文的論證說(shuō)明，為了促進(jìn)中國(guó)風(fēng)險(xiǎn)投資行業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展與資本市場(chǎng)體制機(jī)制的完整和完善，需要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行規(guī)劃和提升：

第一，管理層收購(gòu)的經(jīng)濟(jì)學(xué)模型展示了只有在收購(gòu)成本低于管理團(tuán)隊(duì)收購(gòu)前后價(jià)值之差時(shí)，MBO才有進(jìn)行的價(jià)值條件。從模型的衍生內(nèi)涵中還可以得出結(jié)論，風(fēng)險(xiǎn)投資的退出以及管理層收購(gòu)等新穎的風(fēng)險(xiǎn)資本退出渠道需要一個(gè)成熟的、穩(wěn)定的市場(chǎng)作為支撐，一旦市場(chǎng)的非有效性使得價(jià)格與價(jià)值產(chǎn)生扭曲，企業(yè)的價(jià)值與管理團(tuán)隊(duì)收購(gòu)的價(jià)值增值之間無(wú)法衡量或比較，那么將會(huì)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)投資的成功退出產(chǎn)生重要影響。同時(shí)，新浪的案例還揭示了管理層收購(gòu)對(duì)于其他退出方式所具有的獨(dú)特優(yōu)點(diǎn)——集中股權(quán)、預(yù)防惡意購(gòu)并、擴(kuò)充融資、激勵(lì)員工和管理團(tuán)隊(duì)等優(yōu)勢(shì)，對(duì)于我國(guó)的風(fēng)險(xiǎn)投資尋覓新渠道具有重要意義。

第二，我國(guó)風(fēng)險(xiǎn)投資的市場(chǎng)逐漸壯大，需要更多的海外知名風(fēng)險(xiǎn)投資公司帶著其先進(jìn)的投資管理經(jīng)驗(yàn)和資本實(shí)力，為我國(guó)創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展、企業(yè)營(yíng)運(yùn)管理輸送新的血液和先進(jìn)的管理知識(shí)。

第三，場(chǎng)外產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)的整合對(duì)風(fēng)險(xiǎn)投資的發(fā)展以及資本市場(chǎng)的進(jìn)一步成熟非常重要。我國(guó)各地區(qū)、不同市場(chǎng)級(jí)別的產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)必須經(jīng)過(guò)區(qū)域性整合夠構(gòu)建一個(gè)完整的全國(guó)性市場(chǎng)，以達(dá)到市場(chǎng)信息一體化的目的，從而防止投資者信息不對(duì)稱而造成的價(jià)值評(píng)估偏誤，可以積極有效地將市場(chǎng)往良好的方向引導(dǎo)。

因此，筆者認(rèn)為，為了促進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)投資行業(yè)的健康快速發(fā)展，我國(guó)應(yīng)當(dāng)促進(jìn)管理層收購(gòu)的發(fā)展、更好地利用和吸引海外風(fēng)險(xiǎn)資本、在全國(guó)范圍內(nèi)建立統(tǒng)一的場(chǎng)外市場(chǎng)、并結(jié)合我國(guó)的實(shí)際情況和行業(yè)發(fā)展的不同階段，制定相應(yīng)的規(guī)章制度規(guī)范市場(chǎng)和投資人的行為，為實(shí)現(xiàn)我國(guó)資本市場(chǎng)高效、安全、有序的發(fā)展目標(biāo)而不斷努力。

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