導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇初創(chuàng)型公司的股權(quán)激勵(lì)，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：高科技企業(yè) 股權(quán)激勵(lì) 虛擬股權(quán)

每個(gè)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中面臨的共同難題就是如何在成本可控的前提下，激勵(lì)并保持優(yōu)秀的人才，對(duì)于科技型企業(yè)而言，這個(gè)矛盾更為突出。目前，股權(quán)激勵(lì)被公認(rèn)為是最為經(jīng)典的人才管理方法，研究我國(guó)高新技術(shù)企業(yè)在不同發(fā)展階段如何設(shè)計(jì)和使用恰當(dāng)?shù)墓蓹?quán)激勵(lì)方式，對(duì)于促進(jìn)科技型企業(yè)發(fā)展具有現(xiàn)實(shí)意義。

一、高科技企業(yè)的界定

高科技企業(yè)是從事生產(chǎn)技術(shù)含量高、具有創(chuàng)新性產(chǎn)品的高新技術(shù)企業(yè)。我國(guó)科技部對(duì)高新技術(shù)的具體范圍進(jìn)行了劃定，諸如電子信息技術(shù)、環(huán)境保護(hù)新技術(shù)、新能源與高效節(jié)能等領(lǐng)域。高科技企業(yè)的產(chǎn)品科技含量高，技術(shù)占有相當(dāng)大的比重；高科技企業(yè)的員工大多是知識(shí)型和技術(shù)型人才，他們主要從事著腦力勞動(dòng)，并且具有較強(qiáng)的創(chuàng)造力。由于高科技企業(yè)高層次員工所占比例較高，這樣的人員結(jié)構(gòu)特點(diǎn)使得高新企業(yè)的人力資源激勵(lì)政策體現(xiàn)出不同于傳統(tǒng)非高新企業(yè)的特點(diǎn)，即技術(shù)員工對(duì)于智力工作的付出存有獲得更高期望的匯報(bào)，如果這種期望不能得到滿足，將產(chǎn)生人員流動(dòng)。高新企業(yè)頻繁的人員流動(dòng)帶來(lái)兩大弊端：一是技術(shù)創(chuàng)新和發(fā)展需要穩(wěn)定的、高水平的研發(fā)人員，人才的缺失導(dǎo)致企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力受損；二是成熟人才的培養(yǎng)需要時(shí)間和成本的付出，人才的缺失導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展滯后。

高科技企業(yè)具有高投入、高成長(zhǎng)、高風(fēng)險(xiǎn)性，在高科技企業(yè)的快速發(fā)展的背后也蘊(yùn)含著高風(fēng)險(xiǎn)性，因?yàn)槭袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈性和不確定性，再加上技術(shù)創(chuàng)新的時(shí)效性，使得高科技企業(yè)面臨著較大的挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)。因此，擁有具備持久創(chuàng)新能力的管理人才和技術(shù)人才是保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。

二、股權(quán)激勵(lì)的含義

股權(quán)激勵(lì)是一種以公司股票為標(biāo)的，對(duì)其董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員、技術(shù)骨干人員以及其他人員進(jìn)行長(zhǎng)期性激勵(lì)的一種機(jī)制。

股權(quán)激勵(lì)源于美國(guó)，從1952年美國(guó)菲澤爾（PFIZER）公司推出了世界上第一個(gè)股票期權(quán)計(jì)劃開(kāi)始，到20世紀(jì)80至90年代，股權(quán)激勵(lì)在美國(guó)得到了迅速發(fā)展。20世紀(jì)90年代初，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，我國(guó)很多企業(yè)也紛紛開(kāi)始逐步引入了股權(quán)激勵(lì)，其中科技型企業(yè)占有較大比重。

傳統(tǒng)的股權(quán)激勵(lì)理論認(rèn)為，在公司所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的情況下，股東和無(wú)股權(quán)的公司管理者之間的利益存在沖突，管理者的目的在于如何從公司獲得高額的年薪和福利，而不是追求財(cái)富最大化。但是，通過(guò)增加管理者的股權(quán)持有比例，管理者和股東利益將趨于一致化，可減輕管理者偏離企業(yè)利益最大化的傾向。股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施，為使管理者利益與所有者利益的趨同提供了迄今為止最優(yōu)的解決方案。

三、典型股權(quán)激勵(lì)模式的特點(diǎn)與比較

根據(jù)股權(quán)激勵(lì)對(duì)象享有的權(quán)力和承擔(dān)的義務(wù)來(lái)劃分，股權(quán)激勵(lì)有以下三種類型：現(xiàn)股激勵(lì)、期權(quán)激勵(lì)和期股激勵(lì)。按照股權(quán)激勵(lì)的特點(diǎn)來(lái)劃分，股權(quán)激勵(lì)包括員工持股計(jì)劃、股票期權(quán)計(jì)劃、限制性股票和虛擬股權(quán)等。

這里格外強(qiáng)調(diào)一下虛擬股權(quán)，由于虛擬股權(quán)兼具融資和激勵(lì)的雙重作用，受到很多公司的青睞。虛擬股權(quán)（Phantom Stocks）是指公司授予激勵(lì)對(duì)象一種虛擬的股票，激勵(lì)對(duì)象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價(jià)升值收益，但沒(méi)有所有權(quán)，沒(méi)有表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開(kāi)企業(yè)時(shí)自動(dòng)失效。虛擬股權(quán)激勵(lì)主要有以下幾個(gè)特點(diǎn)，虛擬股權(quán)的持有者只能享受到分紅收益權(quán)。虛擬股權(quán)作為物質(zhì)激勵(lì)的一面，享有虛擬股權(quán)的員工可以獲得相應(yīng)的剩余索取權(quán)，作為精神激勵(lì)的一面，持股的員工因?yàn)槌钟泄尽八袡?quán)”，以“股東”的心態(tài)去工作，從而會(huì)減少道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇的可能性。

最早運(yùn)用虛擬股權(quán)的是玫琳凱公司。1985年，面對(duì)公司銷售額下降等危機(jī)，公司設(shè)計(jì)出一種想象的股票免費(fèi)分配給30位高級(jí)經(jīng)理高達(dá)15%的公司股份。這個(gè)制度發(fā)揮了完美的激勵(lì)作用，1990年公司走出了危機(jī)，虛擬股票增值2倍以上。

華為公司的“虛擬股”機(jī)制也被證明是一套比IPO更為有效的“融資渠道”和“全員激勵(lì)手段”。通過(guò)虛擬股系統(tǒng)，華為讓接近50%的員工持有華為虛擬股，同時(shí)也通過(guò)這種方式，內(nèi)部融資超過(guò)270億元。

由于股權(quán)激勵(lì)的模式具有組合多樣化特征，不同激勵(lì)模式的特點(diǎn)和適用性也有所不同，表1對(duì)高科技企業(yè)常用的四種主要股權(quán)激勵(lì)模式進(jìn)行了對(duì)比。

由表1可以看到我國(guó)企業(yè)股權(quán)激勵(lì)模式的多樣性，因此針對(duì)不同規(guī)模和發(fā)展階段的高科技企業(yè)，要選擇適合企業(yè)發(fā)展的激勵(lì)方式。股權(quán)激勵(lì)的衍生性比較強(qiáng)，表中沒(méi)有列出所有的激勵(lì)模式，企業(yè)在股權(quán)激勵(lì)各種模式的核心上要根據(jù)其自身的特點(diǎn)來(lái)選擇適合的激勵(lì)摸式，或者根據(jù)實(shí)際對(duì)激勵(lì)模式的細(xì)節(jié)稍加修改，使其產(chǎn)生不同的形式和效果。

四、高科技企業(yè)股權(quán)激勵(lì)模式的選擇

高科技企業(yè)實(shí)施正確的股權(quán)激勵(lì)模式，最好采用長(zhǎng)短期激勵(lì)相結(jié)合的激勵(lì)模式，如獎(jiǎng)金加股權(quán)激勵(lì)的方式。在眾多高科技企業(yè)中，員工持股計(jì)劃、股票期權(quán)和虛擬股票期權(quán)在股權(quán)激勵(lì)方式中最為常見(jiàn)。一般情況下，高科技企業(yè)的發(fā)展過(guò)程也會(huì)經(jīng)歷初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期。應(yīng)該根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段的實(shí)際情況來(lái)選擇適當(dāng)?shù)墓蓹?quán)激勵(lì)模式。

篇2

[關(guān)鍵詞]股權(quán)激勵(lì)　高速成長(zhǎng)期　民營(yíng)企業(yè)

股權(quán)激勵(lì)是公司經(jīng)營(yíng)者通過(guò)一定形式獲取公司一部分股權(quán)的長(zhǎng)期性激勵(lì)制度，使經(jīng)營(yíng)者能夠以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤(rùn)、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而勤勉盡責(zé)地為公司的長(zhǎng)期發(fā)展服務(wù)。股權(quán)激勵(lì)本質(zhì)上是一種市場(chǎng)化程度較高的薪酬制度，是一項(xiàng)制度創(chuàng)新。相對(duì)于工資、津貼、獎(jiǎng)金等短期激勵(lì)而言，股權(quán)激勵(lì)是最有效、最持久的中長(zhǎng)期激勵(lì)政策，也是促進(jìn)公司維持長(zhǎng)期、健康發(fā)展的最佳薪酬機(jī)制?，F(xiàn)代企業(yè)管理理論和國(guó)內(nèi)外實(shí)踐證明，股權(quán)激勵(lì)對(duì)于改善公司治理結(jié)構(gòu)、降低成本、提升管理效率、增強(qiáng)公司凝聚力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力能夠起到非常積極的作用。

伴隨著我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的快速發(fā)展，越來(lái)越多的民營(yíng)企業(yè)開(kāi)始運(yùn)用這種方式。但本文認(rèn)為，并不是所有的民營(yíng)企業(yè)在任何時(shí)候都適合這種股權(quán)激勵(lì)。

一、股權(quán)激勵(lì)的類型及作用

股權(quán)激勵(lì)源于20世紀(jì)50年代中期，由美國(guó)舊金山的一名律師路易斯凱爾索設(shè)計(jì)出了世界上第一份員工持股計(jì)劃，到了20世紀(jì)70年代，一種新的股權(quán)激勵(lì)方式一股票期權(quán)應(yīng)運(yùn)而生。股權(quán)激勵(lì)是一種主要針對(duì)企業(yè)高級(jí)管理人員和高新技術(shù)骨干人員實(shí)施的高級(jí)激勵(lì)方式，由于它有效地解決了“內(nèi)部人控制”和“人力資源資本化、證券化”的問(wèn)題，所以一誕生便倍受矚目和推崇。員工持股計(jì)劃和股票期權(quán)制度在世界范圍內(nèi)被廣泛推廣和應(yīng)用。迄今為止，美國(guó)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的企業(yè)達(dá)到了20000余家，有3000多萬(wàn)企業(yè)員工參加了各種持股計(jì)劃，全球工業(yè)企業(yè)500強(qiáng)中90％都實(shí)施了股票期權(quán)制度，中國(guó)也有不少企業(yè)正在實(shí)施之中。

1、股權(quán)激勵(lì)的類型

股權(quán)激勵(lì)有不同的分類方式，如果按照基本權(quán)利義務(wù)關(guān)系的不同，股權(quán)激勵(lì)則可分為三種類型：現(xiàn)股激勵(lì)、期股激勵(lì)、期權(quán)激勵(lì)?，F(xiàn)股激勵(lì)：通過(guò)公司獎(jiǎng)勵(lì)或參照股權(quán)當(dāng)前市場(chǎng)價(jià)值按照一定的折價(jià)比例向激勵(lì)對(duì)象出售的方式，使其即時(shí)地直接獲得股權(quán)。同時(shí)規(guī)定在一定時(shí)期內(nèi)必須持有股票，不得出售。期股激勵(lì)：公司和激勵(lì)對(duì)象約定在將來(lái)某一時(shí)期內(nèi)以一定價(jià)格購(gòu)買(mǎi)一定數(shù)量的股權(quán)，購(gòu)股價(jià)格一般參照股權(quán)的當(dāng)前價(jià)格確定。同時(shí)對(duì)激勵(lì)對(duì)象在購(gòu)股后再出售股票的期限作出規(guī)定。期權(quán)激勵(lì)：公司給予激勵(lì)對(duì)象在將來(lái)某一時(shí)期內(nèi)以一定價(jià)格購(gòu)買(mǎi)一定數(shù)量股權(quán)的權(quán)利，激勵(lì)對(duì)象到期可以行使或放棄這個(gè)權(quán)利，購(gòu)股價(jià)格一般參照股權(quán)的當(dāng)前價(jià)格確定。同時(shí)對(duì)激勵(lì)對(duì)象在購(gòu)股后再出售股票的期限作出規(guī)定。

2、股權(quán)激勵(lì)的作用

股權(quán)激勵(lì)以員工獲得公司股權(quán)的形式，給予其一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)利，使其能夠以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤(rùn)、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，使員工自身利益與企業(yè)利益更大程度地保持一致，從而盡責(zé)地為公司的長(zhǎng)期發(fā)展服務(wù)。對(duì)企業(yè)發(fā)展的作用的確很大，大致可以歸納為以下幾點(diǎn)。

一是股權(quán)激勵(lì)在一定程度上調(diào)和了股東目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)者目標(biāo)，通過(guò)使企業(yè)員工在一定時(shí)期內(nèi)持有股權(quán)，享受股權(quán)的增值收益，讓員工分享企業(yè)成長(zhǎng)的成果，使股東目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)者的目標(biāo)趨于一致，企業(yè)的價(jià)值追求與企業(yè)員工個(gè)人利益協(xié)調(diào)互動(dòng)，能極大地激發(fā)員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造力。二是股權(quán)激勵(lì)作為一種市場(chǎng)化的評(píng)價(jià)機(jī)制，可以更好地體現(xiàn)人力資本的價(jià)值與貢獻(xiàn)，相對(duì)于以“工資+獎(jiǎng)金”為基本特征的傳統(tǒng)薪酬激勵(lì)體系而言，股權(quán)激勵(lì)使企業(yè)與員工之間建立起了一種更加牢固、更加緊密的戰(zhàn)略發(fā)展關(guān)系，適應(yīng)了信息經(jīng)濟(jì)環(huán)境下人力資源資本化的時(shí)代要求，為解決我國(guó)企業(yè)目前廣泛存在的“委托鏈的責(zé)任衰減與成本攀升”、“內(nèi)部人控制”、“經(jīng)營(yíng)者倫理風(fēng)險(xiǎn)”提供了一種現(xiàn)實(shí)和有效途徑。三是股權(quán)激勵(lì)可以將企業(yè)外在壓力轉(zhuǎn)化為內(nèi)在動(dòng)力，從而為經(jīng)營(yíng)者提供一個(gè)較為穩(wěn)定的、有效的激勵(lì)刺激。四是股權(quán)激勵(lì)具有低成本性，既能避免企業(yè)人才流失，又能為企業(yè)吸引更多優(yōu)秀人才的加入。五是股權(quán)激勵(lì)可以幫助企業(yè)融資。

二、民營(yíng)企業(yè)在不同發(fā)展時(shí)期的特點(diǎn)與困境

在改革開(kāi)放的30多年中，我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)已發(fā)展成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)不可或缺的組成部分，為解決就業(yè)、穩(wěn)定社會(huì)等作出了不可估量的貢獻(xiàn)。是不是所有的民營(yíng)企業(yè)都適合進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)，股權(quán)激勵(lì)適合處于哪一階段的民營(yíng)企業(yè)呢?我們先看看民業(yè)企業(yè)的發(fā)展階段及不同階段的不同特點(diǎn)。

1、民營(yíng)企業(yè)在不同發(fā)展時(shí)期的特點(diǎn)

企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，具有生命周期的特征。根據(jù)對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程的考察，企業(yè)的生命周期可以分為孕育期、求生存期、高速成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期和蛻變期。民營(yíng)企業(yè)在不同時(shí)期具有不同的特點(diǎn)。

(1)孕育期。孕育期是指企業(yè)的初創(chuàng)階段。這個(gè)時(shí)期，企業(yè)的員工少，企業(yè)內(nèi)部還沒(méi)有成熟的規(guī)章制度，管理只能由危機(jī)到危機(jī)的管理，不存在權(quán)力與責(zé)任的授予。這―階段企業(yè)的特點(diǎn)是：投入大、可塑性強(qiáng)、建設(shè)周期長(zhǎng)，對(duì)企業(yè)以后的發(fā)展影響大。

(2)求生存期。企業(yè)取得登記注冊(cè)，并開(kāi)始運(yùn)營(yíng)后，就進(jìn)入求生存期。這一階段企業(yè)的特點(diǎn)是：實(shí)力較弱，依賴性強(qiáng)；企業(yè)發(fā)展方向不穩(wěn)定，轉(zhuǎn)業(yè)率高；創(chuàng)新精神強(qiáng)；發(fā)展速度不穩(wěn)定，波動(dòng)大；破產(chǎn)率高；管理制度不健全，管理水平較低；企業(yè)缺乏自己的形象。

(3)高速成長(zhǎng)期。企業(yè)創(chuàng)立后，在5m7年內(nèi)能生存下來(lái)并獲得一定的發(fā)展，一般就會(huì)進(jìn)入高速成長(zhǎng)期。這一時(shí)期，企業(yè)發(fā)展迅速，企業(yè)與社會(huì)聯(lián)系越來(lái)越密切，外部環(huán)境對(duì)企業(yè)的影響也越來(lái)越大；員工越來(lái)越多，產(chǎn)品越來(lái)越豐富，對(duì)內(nèi)部管理的要求越來(lái)越高，企業(yè)自身的管理水平也會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展；同時(shí)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，逐步由集權(quán)制向分權(quán)制發(fā)展，企業(yè)可以實(shí)行股權(quán)分離。

(4)成熟期。如果企業(yè)在管理制度化的過(guò)程中獲得成功，領(lǐng)導(dǎo)職能也制度化，企業(yè)就進(jìn)入成熟期。這一時(shí)期企業(yè)的特點(diǎn)是：企業(yè)發(fā)展速度減慢，甚至出現(xiàn)停頓，但是企業(yè)的效益提高了；因?yàn)槠髽I(yè)的規(guī)模變大，企業(yè)的發(fā)展逐步由外延式轉(zhuǎn)向內(nèi)涵式、由粗放經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向集約經(jīng)營(yíng)；產(chǎn)品向多元化發(fā)展并形成了自己的特色。

(5)衰退和蛻變期。企業(yè)到了這―時(shí)期會(huì)患上“大企業(yè)病”，產(chǎn)品老化，企業(yè)的生產(chǎn)萎縮；企業(yè)負(fù)債增加，財(cái)務(wù)狀況惡化。

從以上分析可以看出，孕育期、求生存期不具備股權(quán)激勵(lì)的條件，企業(yè)連發(fā)展的基本條件都沒(méi)有具備；在成熟期也不適合進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)，因?yàn)檫@一階段的企業(yè)發(fā)展速度相對(duì)減慢；衰退期更不適合進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)；企業(yè)只有處于高速成長(zhǎng)期時(shí)才適合進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)。

2、民營(yíng)企業(yè)在高速成長(zhǎng)期面臨的發(fā)展困境

我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的困境主要表現(xiàn)在行業(yè)限制困境、企業(yè)治理困境、人才技術(shù)困境和融資困境方面，而處于高速成長(zhǎng)期的民營(yíng)企業(yè)面臨的困境則是以下三點(diǎn)。

(1)企業(yè)內(nèi)部治理出現(xiàn)困境。處于高速成長(zhǎng)期的民營(yíng)企業(yè)

已經(jīng)經(jīng)過(guò)幾年的時(shí)間，驗(yàn)證了獨(dú)有的核心商業(yè)模式，企業(yè)處于快速發(fā)展時(shí)期。企業(yè)員工成倍增加，產(chǎn)品呈幾何級(jí)快速豐富，對(duì)內(nèi)部管理的要求越來(lái)越高，對(duì)員工素質(zhì)和創(chuàng)新性的要求也相應(yīng)提高。而企業(yè)自身的組織結(jié)構(gòu)和內(nèi)部治理嚴(yán)重制約著企業(yè)的發(fā)展，因此，企業(yè)內(nèi)部治理開(kāi)始出現(xiàn)嚴(yán)重困境。比如企業(yè)集權(quán)化領(lǐng)導(dǎo)和內(nèi)部缺乏民主機(jī)制導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略決策不準(zhǔn)；老員工越來(lái)越不好管；組織僵化；領(lǐng)導(dǎo)越來(lái)越腐敗分化；產(chǎn)品NN間內(nèi)急劇增加，產(chǎn)品創(chuàng)新不夠；員工的增加、崗位的增加使得過(guò)去的工作流程及規(guī)章無(wú)法應(yīng)付，等等。

(2)企業(yè)人才出現(xiàn)困境。民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展到一定規(guī)模后，處于高速發(fā)展期時(shí)，要想實(shí)現(xiàn)飛躍性的發(fā)展，提升企業(yè)在行業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)力，就要憑借企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)。大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)家都非常重視人力資源，但現(xiàn)實(shí)條件下，大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)卻面臨著嚴(yán)重的人才危機(jī)和信任危機(jī)，其根本原因就在于企業(yè)家落后的“資本雇傭勞動(dòng)力”觀念，認(rèn)為員工和企業(yè)的關(guān)系只是勞動(dòng)力的雇傭關(guān)系，很多民營(yíng)企業(yè)家認(rèn)為只要有高薪，市場(chǎng)上多的是優(yōu)秀人才，而沒(méi)有從思想意識(shí)上真正重視過(guò)人才和他們的人格尊嚴(yán)。加之民營(yíng)企業(yè)用人唯親的任人方式，使優(yōu)秀人才難以真正融入民營(yíng)企業(yè)，因此，他們通常持打工心態(tài)，只關(guān)心眼前利益，對(duì)企業(yè)沒(méi)有認(rèn)同感和長(zhǎng)期扎根的觀念，這使得企業(yè)的技術(shù)開(kāi)發(fā)失去了根本的保障。

(3)缺乏資金也成為很大的困境。處于高速發(fā)展時(shí)期的民營(yíng)企業(yè)最大的困境還來(lái)自于融資困境。由于目前我國(guó)對(duì)擬上市公司的資本、贏利能力等有著嚴(yán)格的規(guī)定，并且資源非常稀缺，因此大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)無(wú)法公開(kāi)發(fā)行股票。我國(guó)對(duì)債券發(fā)行額度的規(guī)定和苛刻的發(fā)行條件對(duì)民營(yíng)企業(yè)頗為不利，再加上民營(yíng)企業(yè)知名度低，信譽(yù)尚未建立，即使獲得了發(fā)行額度也很難融得所需資金。而國(guó)有商業(yè)銀行因考慮到民營(yíng)企業(yè)借貸資本的額度小、頻率高，發(fā)放貸款的成本和風(fēng)險(xiǎn)都比較高，一直以來(lái)都很不愿意給民營(yíng)企業(yè)提供貸款，這更使得民營(yíng)企業(yè)陷入融資的困境。

高速成長(zhǎng)期的民營(yíng)企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)可以幫助企業(yè)走出治理困境、人才困境和融資困境，從而幫助企業(yè)更快速地發(fā)展。

三、結(jié)論

通過(guò)上面的分析，高速成長(zhǎng)期民營(yíng)企業(yè)的高速成長(zhǎng)性以及民營(yíng)企業(yè)固有的股權(quán)結(jié)構(gòu)的靈活性為實(shí)施股權(quán)激勵(lì)提供了條件，同時(shí)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)又能幫助這一時(shí)期的民營(yíng)企業(yè)走出發(fā)展困境。

深圳華為是這方面的典范，“股權(quán)激勵(lì)”不僅為華為吸引和留住了一大批高科技人才，也為華為的成長(zhǎng)和快速擴(kuò)張創(chuàng)造了條件。1987年9月，任正非與其他5人共同出資21000元在深圳市南山區(qū)工商所注冊(cè)了一間民營(yíng)科技公司，任正非等六人各占1／6的股份，這是華為公司的前身。經(jīng)過(guò)二十幾年的發(fā)展，華為成為中國(guó)電子行業(yè)百?gòu)?qiáng)之首，2007年底，華為公司員工超過(guò)6.8萬(wàn)人，實(shí)現(xiàn)合同銷售額160億美元，同比增長(zhǎng)45％，是中國(guó)少有的能與跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)的高科技企業(yè)。華為之所以能以超常規(guī)的速度發(fā)展，是與公司在1991年11月－1992年6月(高速發(fā)展的前期)開(kāi)始推行職工普遍持股制和2001年(高速發(fā)展期)以后推出的股權(quán)激勵(lì)分不開(kāi)的。

通過(guò)本文的分析，我們可以得出結(jié)論：高速成長(zhǎng)期的民營(yíng)企業(yè)不僅可以實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，而且這一時(shí)期實(shí)施股權(quán)激勵(lì)還可以幫助企業(yè)走出困境從而快速發(fā)展。但股權(quán)激勵(lì)也不是萬(wàn)能的，無(wú)論是企業(yè)內(nèi)部還是企業(yè)外部，都還存在著很多值得思考的問(wèn)題，比如實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的時(shí)機(jī)是否合適、企業(yè)的成本與收益是否權(quán)衡、如何建立一套業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)考核體系等等，本文都沒(méi)有涉及。對(duì)這部分問(wèn)題，也將會(huì)成為筆者進(jìn)一步研究的課題。

[參考文獻(xiàn)]

[1]于璐、詹蕾：對(duì)當(dāng)前國(guó)有企業(yè)實(shí)行股票期權(quán)制有效性的質(zhì)疑[J]，當(dāng)代經(jīng)濟(jì)，2006(11)

[2]童德芳、高厚禮、崔會(huì)保：論民營(yíng)企業(yè)股權(quán)激勵(lì)[J]中國(guó)民營(yíng)科技與經(jīng)濟(jì)，2005(11)

篇3

分散型股權(quán)公司在我國(guó)的起步交往，其發(fā)展優(yōu)勢(shì)尚不能凸顯出來(lái)，反之在發(fā)展過(guò)程中往往會(huì)因?yàn)橥獠織l件不利，內(nèi)部發(fā)展緩慢，而出現(xiàn)很多管理問(wèn)題。主要的管理問(wèn)題包括內(nèi)部經(jīng)營(yíng)意見(jiàn)分歧、財(cái)務(wù)控制問(wèn)題頻繁、經(jīng)營(yíng)決策的長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮欠缺。這些問(wèn)題容易使得分散型股權(quán)公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于不利地位。為了轉(zhuǎn)變這些經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，本文分析了分散型股權(quán)公司的特征，根據(jù)其特征進(jìn)行了公司發(fā)展過(guò)程中存在的問(wèn)題剖析，探索了分散型股權(quán)公司的治理對(duì)策，并對(duì)這類公司的未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行了預(yù)測(cè)。

2.分散型股權(quán)公司的特征

2.1基本特征

分散型股權(quán)公司的特征就是股權(quán)分散，企業(yè)中擁有若干個(gè)持股比例相近的大股東存在，其余股份由眾多的小股東分散持有。這種公司的特征就是通過(guò)分散型個(gè)股權(quán)控制進(jìn)行企業(yè)管理，在治理過(guò)程中能夠有效避免“專制形態(tài)”，但同時(shí)也會(huì)產(chǎn)生管理和開(kāi)發(fā)意見(jiàn)分歧。因此說(shuō)分散型股權(quán)公司的特征有利也有弊端，股權(quán)結(jié)構(gòu)分散體現(xiàn)在每個(gè)股東的股份占有比例很少，只有個(gè)別股東占有10%左右，其余的股東只有3%以下，當(dāng)遇到投資等機(jī)會(huì)時(shí)，分歧比較大，決策周期長(zhǎng)，短期行為比較嚴(yán)重?？偨Y(jié)來(lái)講：（1）優(yōu)點(diǎn)：有利于產(chǎn)生權(quán)力制衡，有利于民主決策。（2）缺點(diǎn)：容易降低公司的反應(yīng)速度，很可能錯(cuò)失機(jī)會(huì)，降低工作效率。

2.2股權(quán)結(jié)構(gòu)特征

分散型股權(quán)公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)特征以分散結(jié)構(gòu)為主，這種結(jié)構(gòu)模式使得公司內(nèi)部能夠形成股東之間的制約，這種制約不是制度形成的，而是股權(quán)結(jié)構(gòu)對(duì)經(jīng)營(yíng)權(quán)的一種直接反應(yīng)。分散型的股權(quán)結(jié)構(gòu)使得公司內(nèi)的理性思考增多，避免了一股專制的問(wèn)題產(chǎn)生，同時(shí)這種思考也使得企業(yè)內(nèi)部的分歧增多，需要通過(guò)股權(quán)結(jié)構(gòu)的管理進(jìn)行相應(yīng)的制約。股權(quán)結(jié)構(gòu)方面的管理包括內(nèi)部治理機(jī)制和外部治理機(jī)制。內(nèi)部治理機(jī)制是企業(yè)所有相關(guān)利益者之間的一種權(quán)力分配制度，是解決股東、經(jīng)營(yíng)者、債權(quán)人及職工等相關(guān)利益主體所產(chǎn)生的委托問(wèn)題的制度規(guī)則。外部治理機(jī)制指企業(yè)經(jīng)營(yíng)所處的產(chǎn)品市場(chǎng)、資本市場(chǎng)、經(jīng)理人市場(chǎng)等外部市場(chǎng)環(huán)境。股權(quán)結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)管理結(jié)構(gòu)的影響體現(xiàn)在內(nèi)部、外部治理兩個(gè)方面。

3.分散型股權(quán)公司發(fā)展過(guò)程中存在的問(wèn)題

3.1投資決策問(wèn)題

當(dāng)遇到投資等機(jī)會(huì)時(shí)，分散型股權(quán)公司的投資決定會(huì)產(chǎn)生很多分歧，過(guò)多分歧的結(jié)果就導(dǎo)致企業(yè)投資決策周期長(zhǎng)，容易延誤時(shí)機(jī)。這種情況就使得公司的投資往往會(huì)以短期投資為主，容易出現(xiàn)突然危機(jī)。分散型股權(quán)公司在投資決策上產(chǎn)生分歧的例子很多。案例：譯言網(wǎng)絡(luò)公司成立之后，共吸納了7位股東。趙嘉敏、張雷、趙愷作為創(chuàng)始人，分別占有28%、25%、25%的股份，陳昊芝占有10%。其他三位股東分別是新東方早期初創(chuàng)者之一陳平以及趙嘉敏和陳昊芝各自的一位朋友，他們享有其余股權(quán)。2010年開(kāi)始，譯言公司內(nèi)部股東因?yàn)橥顿Y決策問(wèn)題產(chǎn)生了嚴(yán)重的分歧，迫于商業(yè)化生存的壓力，直到2009年年初的股東會(huì)上，在公司當(dāng)前發(fā)展情況、公司未來(lái)發(fā)展方向等方面出現(xiàn)嚴(yán)重分歧。一方面股東認(rèn)為，譯言的流量下降、譯文量下降、用戶量下降，時(shí)政類文章增多，譯言成了憤青聚集地。因此要求對(duì)網(wǎng)站內(nèi)部的內(nèi)容應(yīng)該實(shí)行付費(fèi)閱讀的方式。另一方面股東認(rèn)為，公司當(dāng)前的發(fā)展?fàn)顩r良好，企業(yè)不存在嚴(yán)重的版權(quán)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，不應(yīng)該冒著嚴(yán)重的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)去進(jìn)行“付費(fèi)閱讀”的轉(zhuǎn)變。在這樣的分歧下，譯言公司正式進(jìn)入了股東分解的局面。從這些問(wèn)題就可以看出，分散型股權(quán)在進(jìn)行投資、經(jīng)營(yíng)方面都會(huì)存在股東決策分歧的問(wèn)題，過(guò)于嚴(yán)重的分歧問(wèn)題就會(huì)使得企業(yè)的發(fā)展出現(xiàn)隱患，嚴(yán)重影響企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，嚴(yán)重的時(shí)候還會(huì)導(dǎo)致企業(yè)解體，被市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)淘汰。

3.2激勵(lì)作用缺乏

分散型股權(quán)公司的股東較多，不同股東之間往往會(huì)出現(xiàn)不同的利益紛爭(zhēng)，而且合作共進(jìn)的精神也需要不斷地維持。由于股東內(nèi)部的小股東所占的利益較小，企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)也就相對(duì)較小，在面對(duì)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題時(shí)，小股東往往會(huì)抽身室外，不僅不會(huì)積極進(jìn)取地維護(hù)企業(yè)利益，反之還容易出現(xiàn)通過(guò)內(nèi)部舞弊手段套取資金的現(xiàn)象。這些問(wèn)題產(chǎn)生的原因主要就是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部的激勵(lì)體制過(guò)于淡薄。例如，通用汽車公司的五個(gè)最大的股東（他們自己也是代表非常分散的小股東的機(jī)構(gòu)投資者）持有的全部股票加起來(lái)還不到該公司股票的6%。由于小股東擁有極少的表決權(quán)，他們投票對(duì)股東大會(huì)的決議不會(huì)產(chǎn)生任何影響，反而徒增自己的成本，于是股東理性地選擇了不出席股東會(huì)議，或是將自己的表決權(quán)委托給經(jīng)理代行表決權(quán)完事，這就是所謂的股東冷漠現(xiàn)象。在如此嚴(yán)峻的問(wèn)題面前，分散型股權(quán)公司企業(yè)必須要將公司的管理權(quán)和利益分配權(quán)力進(jìn)行調(diào)整，并通過(guò)法律手段進(jìn)行相應(yīng)的管理制約，保證激勵(lì)政策能夠順利實(shí)施。

4.分散型股權(quán)企業(yè)管理對(duì)策

4.1完善公司管理架構(gòu)

分散型股權(quán)公司的治理必須要完善公司管理架構(gòu)，管理架構(gòu)優(yōu)秀模式的形成需要建立職責(zé)明確的管理層。管理層的的職權(quán)必須要明確，這樣才能避免出現(xiàn)過(guò)多的分歧，例如公司內(nèi)部的董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)層、監(jiān)事會(huì)三者職責(zé)的界定必須明確。董事會(huì)的職責(zé)包括制訂公司的基本管理制度；執(zhí)行股東會(huì)的決議。經(jīng)營(yíng)層的職權(quán)包括：組織日常的經(jīng)營(yíng)工作，實(shí)施董事會(huì)的決議。監(jiān)事會(huì)的職權(quán)包括：查公司財(cái)務(wù)；對(duì)公司董事、總裁、副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)和董事會(huì)秘書(shū)執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)違反法律、法規(guī)或《公司章程》的行為進(jìn)行監(jiān)督；核對(duì)董事會(huì)擬提交股東大會(huì)的財(cái)務(wù)報(bào)告；提議召開(kāi)臨時(shí)股東大會(huì)和董事會(huì)；代表公司與董事交涉或?qū)Χ隆＿@些明確的職權(quán)設(shè)置能夠確保經(jīng)營(yíng)層按照董事會(huì)的決策運(yùn)轉(zhuǎn)，確保董事會(huì)能夠有監(jiān)督控制部門(mén)的制約。對(duì)于分散型股權(quán)公司的管理架構(gòu)設(shè)置可以從這樣幾個(gè)方面來(lái)實(shí)現(xiàn)：（1）實(shí)行“崗位工作說(shuō)明書(shū)”制度建設(shè)。根據(jù)公司行政管理架構(gòu)和職能部門(mén)，對(duì)每個(gè)工作崗位制定了詳細(xì)的“崗位工作說(shuō)明書(shū)”。明確了各工作崗位的職、權(quán)、責(zé)，增強(qiáng)了各部門(mén)之間的協(xié)調(diào)性，理順了各崗位之間的關(guān)系，使公司的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作得以更加順暢。（2）建立同股同權(quán)制度。根據(jù)同股同權(quán)原則,公司的大股東與中小股東應(yīng)具有相同的股東權(quán)利,而唯一的區(qū)別是大股東的表決權(quán)份數(shù)多于一般的中小股東的份數(shù)。具有控股地位的大股東有能力也有動(dòng)機(jī)去侵害中小股東的利益。因此,建立健全針對(duì)中小股東的保護(hù)機(jī)制有助于中小股東實(shí)現(xiàn)其股東權(quán)利。要建立健全中小股東保護(hù)機(jī)制最重要的是要完善監(jiān)事會(huì)制度。首先是增加中小股東在公司監(jiān)事會(huì)的比例，以此來(lái)激發(fā)小股東的經(jīng)營(yíng)管理積極性。（3）從法律方面確定監(jiān)事會(huì)的作用。從法律上引進(jìn)和確認(rèn)獨(dú)立監(jiān)事會(huì)的作用，并允許董事會(huì)設(shè)立專門(mén)委員會(huì)。我國(guó)公司董事會(huì)之所以不能真正履行董事會(huì)的職責(zé)，或者在履行職責(zé)時(shí)忽視公司利益、損害股東利益，其中一個(gè)重要原因在于董事會(huì)的構(gòu)成單一，其成員基本上來(lái)自控股股東，在董事會(huì)的議事和決策過(guò)程中很少聽(tīng)到不同的聲音，很多董事習(xí)慣聽(tīng)命于由控股股東委派的董事長(zhǎng)的旨意，對(duì)需表決的議題不進(jìn)行認(rèn)真的甑別、思考和權(quán)衡，也不判斷在文件上簽字可能導(dǎo)致的法律風(fēng)險(xiǎn)。針對(duì)這一問(wèn)題的醫(yī)治良方只能是引進(jìn)獨(dú)立董事制度，大比例引進(jìn)外部董事進(jìn)入董事會(huì)。法律上應(yīng)允許有關(guān)的管理公司、咨詢公司、律師事務(wù)所、會(huì)計(jì)師事務(wù)所、投資銀行、保險(xiǎn)公司、基金公司等向上市公司委派階段性的全職董事或兼職董事，以改變目前公司董事會(huì)基本由內(nèi)部董事組成的現(xiàn)狀。

4.2內(nèi)部激勵(lì)約束機(jī)制的建立

激勵(lì)約束，即激勵(lì)約束主體根據(jù)組織目標(biāo)、人的行為規(guī)律，通過(guò)各種方式，去激發(fā)人的動(dòng)力，使人有一股內(nèi)在的動(dòng)力和要求，迸發(fā)出積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，同時(shí)規(guī)范人的行為，朝著激勵(lì)主體所期望的目標(biāo)前進(jìn)的過(guò)程。對(duì)于分散型股權(quán)公司的治理必須要強(qiáng)調(diào)所以股東的激勵(lì)因素，強(qiáng)化全部的激勵(lì)能力。為了更好地建立相應(yīng)的約束機(jī)制，可以從這樣幾方面著手：（1）首先，必須進(jìn)一步加強(qiáng)董事會(huì)的建設(shè)，理順股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及高級(jí)管理層之間的關(guān)系，建立董事會(huì)針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制的定期評(píng)估報(bào)告制度，董事會(huì)構(gòu)成高度專業(yè)化和國(guó)際化，內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)和議事程序比較完備，作用得以充分發(fā)揮。切實(shí)根據(jù)公司法要求，從強(qiáng)化約束的角度進(jìn)一步完善公司法人治理機(jī)構(gòu)。為強(qiáng)化內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，共同發(fā)揮股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)以及經(jīng)理層相互制約、相互激勵(lì)的分權(quán)式法人治理機(jī)制。（2）其次，要建立完善的法人治理結(jié)構(gòu)。其中一個(gè)很重要的內(nèi)容就是在董事會(huì)下設(shè)立薪酬委員會(huì),薪酬委員會(huì)負(fù)責(zé)編制長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃與年度實(shí)施方案,以及長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃的日常管理。獨(dú)立董事與獨(dú)立監(jiān)事是薪酬委員會(huì)中的當(dāng)然委員,或者說(shuō),薪酬委員會(huì)中必須有獨(dú)立董事和獨(dú)立監(jiān)事?lián)挝瘑T。以人力資源管理改革、考核體系優(yōu)化、企業(yè)文化建設(shè)和管理制度規(guī)范為抓手，建立符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律的、適應(yīng)公司發(fā)展戰(zhàn)略要求的、責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)收益相統(tǒng)一的長(zhǎng)期激勵(lì)約束機(jī)制。（3）其次，積極完善信息披露管理體系，按照監(jiān)管法規(guī)的規(guī)定和上市規(guī)則的要求進(jìn)行信息披露，主動(dòng)接受外部的監(jiān)管和監(jiān)督。再次，切實(shí)履行監(jiān)事會(huì)職責(zé)，不斷強(qiáng)化監(jiān)督職能，組建了下設(shè)的專門(mén)委員會(huì)，在審核定期財(cái)務(wù)報(bào)告、加強(qiáng)企業(yè)管理機(jī)制建設(shè)、確保依法合規(guī)經(jīng)營(yíng)等方面發(fā)揮積極作用。按激勵(lì)的責(zé)任基礎(chǔ)劃分,股權(quán)激勵(lì)模式可分兩大類：一類是基于股價(jià)的股權(quán)激勵(lì),另一類是基于業(yè)績(jī)的股權(quán)激勵(lì)。前者的典型模式是股票期權(quán),即上市公司授予特定人員在一定期限內(nèi)以事先約定的價(jià)格和條件認(rèn)購(gòu)本公司股票的一種權(quán)力。被授予人實(shí)際購(gòu)買(mǎi)這種股票即是行權(quán),行權(quán)價(jià)和市場(chǎng)價(jià)的價(jià)差即是被授予人的收益。（4）另外，還可以在完善經(jīng)營(yíng)者“年薪制”的基礎(chǔ)上逐步實(shí)行“經(jīng)營(yíng)者持股經(jīng)營(yíng)”的激勵(lì)方式，同時(shí)對(duì)經(jīng)營(yíng)者實(shí)行“特殊”的社會(huì)保障制度，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)效激勵(lì)。區(qū)分不同、行業(yè)、不同企業(yè)，實(shí)施與風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)稱的年薪制，在確定基薪的基礎(chǔ)上，逐步提高風(fēng)險(xiǎn)抵押金和效益工資在年薪中的比例，但也要嚴(yán)格規(guī)定和執(zhí)行經(jīng)營(yíng)者對(duì)非政策性虧損應(yīng)承擔(dān)的扣款、撤職等處罰條例。

4.3管理會(huì)計(jì)的權(quán)限設(shè)置

企業(yè)內(nèi)部管理會(huì)計(jì)的設(shè)置是保證企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策正確性的重要措施，管理會(huì)計(jì)又稱“內(nèi)部報(bào)告會(huì)計(jì)”，職責(zé)是以企業(yè)現(xiàn)在和未來(lái)的資金運(yùn)動(dòng)為對(duì)象，以提高經(jīng)濟(jì)效益為目的，為企業(yè)內(nèi)部管理者提供經(jīng)營(yíng)管理決策的科學(xué)依據(jù)為目標(biāo)而進(jìn)行的經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)。在分散型股權(quán)的環(huán)境下，企業(yè)管理會(huì)計(jì)通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)情況的系統(tǒng)核算，能夠更為全面綜合地考慮生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、市場(chǎng)、政策和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等諸多因素，來(lái)實(shí)施對(duì)企業(yè)產(chǎn)品、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和市場(chǎng)的全面控制和管理。這種決策意見(jiàn)的提供就能夠很好地避免企業(yè)股東的經(jīng)營(yíng)分歧，將正確的經(jīng)營(yíng)決策傳遞給最高的經(jīng)營(yíng)者，保證整體經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的成功。基于這些原因的考慮，分散型股權(quán)公司的管理會(huì)計(jì)的權(quán)限必須有所提升，要在保證管理會(huì)計(jì)基本權(quán)限的同時(shí)，將其提供的經(jīng)營(yíng)決策建議提升到董事會(huì)的研究議程上來(lái)，強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理機(jī)制。同時(shí)董事會(huì)還應(yīng)該給管理會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)工作人員獨(dú)立行使財(cái)務(wù)監(jiān)督的權(quán)力，會(huì)計(jì)人員既享有職權(quán)，又負(fù)有責(zé)任，不受經(jīng)營(yíng)者的制約和控制，改變了以往聽(tīng)命于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的狀況，使會(huì)計(jì)人員參與經(jīng)營(yíng)管理和經(jīng)營(yíng)決策的作用進(jìn)一步加強(qiáng)。這種制度體現(xiàn)可以在很大程度上防止發(fā)生會(huì)計(jì)人員被架空或會(huì)計(jì)人員與下屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)合的腐敗現(xiàn)象，既增強(qiáng)了各單位建立自我約束、相互監(jiān)督的自覺(jué)性和主動(dòng)性，又有效地消除了滋生腐敗的土壤，較好地堵住了誘發(fā)腐敗的漏洞。

4.4財(cái)務(wù)控制的法律制度支持

分散型股權(quán)在進(jìn)行內(nèi)部治理的過(guò)程中必須要重視財(cái)務(wù)控制，并通過(guò)財(cái)務(wù)控制的實(shí)效性來(lái)實(shí)現(xiàn)正確的、無(wú)分歧的投資決策。為了保證財(cái)務(wù)控制的真實(shí)有效性，企業(yè)內(nèi)部必須加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)控制的法律制度支持。例如：美國(guó)公司就是股權(quán)結(jié)構(gòu)分散的典型代表，其資本市場(chǎng)能夠很好運(yùn)轉(zhuǎn)的重要一條，就是美國(guó)屬于對(duì)投資者法律保護(hù)較強(qiáng)的普通法系國(guó)家，而我國(guó)則是屬于對(duì)投資者法律保護(hù)較弱的民法法系國(guó)家。此外，過(guò)分分散化的股權(quán)結(jié)構(gòu)，容易導(dǎo)致產(chǎn)生另一類問(wèn)題，即內(nèi)部管理者和外部股東之間的利益沖突。例如：方正科技、飛樂(lè)音響、愛(ài)使股份、華晨控股這些公司因?yàn)楣蓹?quán)非常分散，經(jīng)常被股票市場(chǎng)的投機(jī)者炒來(lái)炒去，爭(zhēng)奪公司控制權(quán)的事件不斷發(fā)生，公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不斷下滑。為了轉(zhuǎn)變這些情況，必須對(duì)公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)控制進(jìn)行相應(yīng)的法律手段輔助管理，在財(cái)務(wù)審計(jì)、內(nèi)部審查、監(jiān)察會(huì)行使權(quán)力的同時(shí)必須借助法律武器，用全面的法律條例對(duì)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)管理者的行為進(jìn)行控制，使得法律制度能夠充分保護(hù)投資者的利益，能對(duì)董事會(huì)和經(jīng)理層的行為進(jìn)行有效監(jiān)督和約束，能保證董事會(huì)最大限度地維護(hù)所有股東的利益，同時(shí)也避免了大股東控制對(duì)其他股東可能造成的傷害。

篇4

[關(guān)鍵詞] 高級(jí)管理人員 激勵(lì)

對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)來(lái)說(shuō),企業(yè)高級(jí)管理人員(簡(jiǎn)稱“高管”) 作為智力密集型群體,是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的直接承擔(dān)者,是決定該企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)管理水平和經(jīng)營(yíng)效益的核心因素之一,如何激勵(lì)高管,充分發(fā)揮高管潛能,為企業(yè)和企業(yè)所有者創(chuàng)造出最大價(jià)值,成了企業(yè)所有者十分關(guān)心的問(wèn)題。對(duì)企業(yè)高管實(shí)行有效的激勵(lì)措施對(duì)于企業(yè)發(fā)展具有重要意義。

一、我國(guó)現(xiàn)在對(duì)高管進(jìn)行激勵(lì)的措施主要分為如下四類

1.加薪、獎(jiǎng)金或福利制度

加薪是比較常用的一種經(jīng)濟(jì)激勵(lì)措施。加薪激勵(lì)把對(duì)高管的肯定直接表現(xiàn)在穩(wěn)步增長(zhǎng)的工資當(dāng)中,非常直觀實(shí)在,增加了的金錢(qián)可以直接讓高管感覺(jué)到自己的價(jià)值。獎(jiǎng)金從表面上看是一種單獨(dú)、額外的獎(jiǎng)勵(lì),可變性較大,但實(shí)質(zhì)上仍然是“多給錢(qián)”,與基本薪酬一起,構(gòu)成了高管的日常收入。對(duì)高管來(lái)說(shuō),完善的福利制度更能吸引他們。主要有:福利設(shè)施、補(bǔ)貼福利、教育培訓(xùn)福利、健康福利、假日福利、社會(huì)保險(xiǎn)和額外津貼等等

2.建立股權(quán)激勵(lì)制度

目前股權(quán)激勵(lì)不僅有理論上的探討,而且相當(dāng)數(shù)量的民營(yíng)企業(yè)和一些國(guó)有控股企業(yè)都實(shí)施了股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。企業(yè)高層管理人員和企業(yè)股東實(shí)際上是一個(gè)委托的關(guān)系,股東委托高管經(jīng)營(yíng)管理資產(chǎn)。但事實(shí)上,在這種委托關(guān)系中,股東和高層管理人員追求的目標(biāo)不一定是一致的,股東希望其持有的股權(quán)價(jià)值最大化,高層管理人員則希望自身效用最大化,因此股東需要通過(guò)激勵(lì)和約束機(jī)制來(lái)引導(dǎo)和限制高層管理人員的行為。為了使高層管理人員關(guān)心股東利益,需要使高層管理人員和公司股東的利益捆綁起來(lái)。對(duì)此,股權(quán)激勵(lì)是一個(gè)較好的解決方案。通過(guò)使高層管理人員在一定時(shí)期內(nèi)持有股權(quán),享受股權(quán)的增值收益,并在一定程度上承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),可以使高層管理人員在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中更多地關(guān)心公司的長(zhǎng)期價(jià)值。股權(quán)激勵(lì)在防止高層管理人員的短期行為,引導(dǎo)其長(zhǎng)期行為的方面具有較好的激勵(lì)和約束的作用。

3.晉升制度

晉升是加大高管人員的工作責(zé)任,給予高層管理人員以更多的控制權(quán)來(lái)經(jīng)營(yíng)管理公司,發(fā)揮其職業(yè)經(jīng)理人的才能,給其創(chuàng)新活動(dòng)留有足夠的空間。產(chǎn)生的激勵(lì)主要體現(xiàn)于高管人員組織、社會(huì)地位和綜合能力的提升,對(duì)于一些高管“自我實(shí)現(xiàn)”成為更高層次的精神需求,財(cái)富獲取已非其主要目的。

4.自主創(chuàng)新的新平臺(tái)

對(duì)于高管人員來(lái)說(shuō),除了物質(zhì)薪酬激勵(lì)之外,也許更需要的是一個(gè)屬于自己的、可以獨(dú)立發(fā)揮的平臺(tái),在這個(gè)平臺(tái)上,自己可以參與商業(yè)劇本策劃和導(dǎo)演,親自擔(dān)綱主角,而不僅僅是企業(yè)中的一個(gè)執(zhí)行經(jīng)理人。由于高管職位在一個(gè)公司總是有限的,因而導(dǎo)致許多優(yōu)秀的高管人員長(zhǎng)期晉升無(wú)望,在這樣的情況下,能否給予他一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的板塊,讓其參與決策并親自督導(dǎo)執(zhí)行,是企業(yè)是否能激發(fā)其工作積極性和創(chuàng)造性,滿足其發(fā)展欲望的關(guān)鍵因素。沒(méi)有新的平臺(tái)提供高管人員,他就會(huì)感到壓抑,時(shí)間長(zhǎng)了,心生厭倦,最終造成優(yōu)秀高管人才流失。

以上四類激勵(lì)措施,對(duì)于企業(yè)高級(jí)管理人員,都能發(fā)揮一定的激勵(lì)作用。但相同的激勵(lì)方式對(duì)于不同的發(fā)展階段的企業(yè)、對(duì)于具體需求不同的企業(yè)高管,它所能起到的激勵(lì)效果是不一樣的。企業(yè)在初創(chuàng)階段時(shí),大家都埋頭干事業(yè),要求的是發(fā)展空間,對(duì)于晉升、新平臺(tái)比較看重;到了企業(yè)在成熟階段時(shí),許多高管人員才能發(fā)揮也差不多了,開(kāi)始考慮利益問(wèn)題,單一激勵(lì)因素不夠了,綜合激勵(lì)制度才能切實(shí)可行。對(duì)于部門(mén)經(jīng)理一級(jí)的人來(lái)說(shuō),加薪、獎(jiǎng)金、晉升、新平臺(tái)、股權(quán)均具有吸引力;對(duì)于總經(jīng)理、副總經(jīng)理這一級(jí)的人而言,持股計(jì)劃、新平臺(tái)可能更具有激勵(lì)價(jià)值。同是一個(gè)總經(jīng)理,年輕點(diǎn)的可能更看重新平臺(tái),而年紀(jì)大點(diǎn)的可能更看重股權(quán)。

制定一個(gè)企業(yè)高管激勵(lì)制度或許并不難,但是要制定出一個(gè)十分適合、大家比較滿意、務(wù)實(shí)、高效的高管激勵(lì)制度就不是那么容易的了。這是因?yàn)槠髽I(yè)高管的激勵(lì),除了必須與具體的可量化的業(yè)務(wù)考核體系相配合之外,還與許多不太好量化的、不可控的、人文的因素有關(guān)。那么,企業(yè)所有者,股東,要制定出一個(gè)即高效又務(wù)實(shí)的高管激勵(lì)體系,必須充分考慮和權(quán)衡以下幾大因素。

二、因素

1.短中長(zhǎng)期目標(biāo)平衡

對(duì)高管激勵(lì)考慮企業(yè)短中長(zhǎng)期目標(biāo)平衡是至關(guān)重要的。這是因?yàn)檫^(guò)多的短期激勵(lì)會(huì)刺激企業(yè)高管人員采取短期經(jīng)營(yíng)管理行為,從而損害企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。但只考慮企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益,不照顧到高管的現(xiàn)實(shí)利益,高管必然現(xiàn)在就缺乏工作積極性,導(dǎo)致長(zhǎng)期目標(biāo)無(wú)法如期實(shí)現(xiàn)。因此,企業(yè)在對(duì)公司高管人員進(jìn)行激勵(lì)時(shí),必須有一個(gè)綜合的短中長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃,為優(yōu)秀高管人員留下充分的利益和發(fā)展空間,來(lái)解決高管人員激勵(lì)的持久性和有效性。

股權(quán)激勵(lì)是現(xiàn)在對(duì)公司高管使用較多的中長(zhǎng)期激勵(lì)工具,它把高管與公司股東的利益捆綁起來(lái),強(qiáng)調(diào)公司長(zhǎng)期業(yè)績(jī),優(yōu)化公司長(zhǎng)期發(fā)展。但是雖然股票期權(quán)為代表的中長(zhǎng)期激勵(lì)工具有很強(qiáng)的激勵(lì)作用,但它也并非解決問(wèn)題的萬(wàn)應(yīng)良藥,其作為薪酬激勵(lì)工具也有自身先天的缺陷。股票期權(quán)持有人在股票價(jià)格上升時(shí)受益而在價(jià)格下降時(shí)不會(huì)受到損失。這可能激勵(lì)管理層提高公司資產(chǎn)負(fù)債比率,涉足風(fēng)險(xiǎn)更大的購(gòu)并活動(dòng),這些行為的短期回報(bào)是極其誘人的,而從長(zhǎng)期來(lái)看,則可能會(huì)損害股東利益,使股票期權(quán)激勵(lì)演變成少數(shù)貪婪的公司高層掠奪股東和投資人利益的工具。這是平衡短中長(zhǎng)期目標(biāo)時(shí)必須考慮的。

2.授權(quán)力度

企業(yè)在對(duì)高管人員進(jìn)行激勵(lì)時(shí),還必須考慮到企業(yè)決策層對(duì)該高管人員的授權(quán)力度,責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合。對(duì)高管人員激勵(lì)量的確定,授權(quán)力度是重要一環(huán)。高管手中權(quán)力大的,責(zé)任是否匹配?責(zé)任匹配了,其激勵(lì)量與其責(zé)、權(quán)是否匹配?大權(quán)力、大責(zé)任、低激勵(lì)這樣的激勵(lì)政策,必然導(dǎo)致高管心存不滿,是企業(yè)產(chǎn)生腐敗的溫床。那么小權(quán)力、小責(zé)任、高激勵(lì)行不行?也不行,激勵(lì)成本太高,助長(zhǎng)高管少干事卻多拿錢(qián),其效果與腐敗一樣。從某種意義上來(lái)講,授權(quán)的問(wèn)題始終是存在的,如何讓激勵(lì)與授權(quán)相配合,始終是企業(yè)在制定高管激勵(lì)制度時(shí)的一個(gè)重要考慮要素。

3.企業(yè)文化因素

企業(yè)文化對(duì)高管業(yè)績(jī)存在巨大影響,因此,企業(yè)在制定高管激勵(lì)政策時(shí),必須分析和評(píng)價(jià)企業(yè)文化因素。對(duì)高管業(yè)績(jī)產(chǎn)生影響的文化因素主要有兩方面。其一是企業(yè)歷史傳統(tǒng),尤其是企業(yè)對(duì)高管采取的激勵(lì)措施的政策史。激勵(lì)制度應(yīng)該盡量具有連續(xù)性,改革時(shí)宜分幾步走,讓企業(yè)中的所有人都有個(gè)思想轉(zhuǎn)變的過(guò)程,盡量避免突然襲擊式的變化,這樣讓新的激勵(lì)制度和激勵(lì)觀念逐漸形成新的習(xí)慣,新高管激勵(lì)制度才能真正實(shí)施并發(fā)揮正常作用。如原來(lái)一直是低激勵(lì)的,要改高,應(yīng)該適當(dāng)給點(diǎn)時(shí)間;原來(lái)高激勵(lì),現(xiàn)在要變低,那更應(yīng)該逐步改變。其二是企業(yè)文化的理念。有的企業(yè)文化就支持高激勵(lì)制度,有的則恰恰相反,各有各的道理,只要它確實(shí)能起到激勵(lì)作用,那就有它的道理,適合是關(guān)鍵。不問(wèn)“歷史、風(fēng)俗”,一刀切的做法,并不是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理成功的途徑。

4.高管薪酬的市場(chǎng)化

引入高管薪酬的市場(chǎng)化機(jī)制,將其視為權(quán)衡企業(yè)家價(jià)值的市場(chǎng)議價(jià)機(jī)制。薪酬可以看成是勞動(dòng)力的價(jià)格,勞動(dòng)力的需求和供給決定其最終價(jià)格,也就是薪酬。就是說(shuō)通過(guò)市場(chǎng)來(lái)對(duì)勞動(dòng)力進(jìn)行定價(jià),從理性的角度來(lái)看,市場(chǎng)不可能一直對(duì)勞動(dòng)力定價(jià)過(guò)高或者過(guò)低,必然通過(guò)其調(diào)節(jié)來(lái)重新回到平衡。如果存在一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人的市場(chǎng),那么企業(yè)高管的薪酬就可以重點(diǎn)參考市場(chǎng)價(jià)格了。

5.業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)或工作開(kāi)展的難度

對(duì)高管人員進(jìn)行激勵(lì)設(shè)計(jì)時(shí),切記不能按照主觀愿望盲目下達(dá)超高標(biāo)準(zhǔn)的、根本不現(xiàn)實(shí)的工作任務(wù),而這恰恰是企業(yè)在激勵(lì)高管人員最容易犯下的頭號(hào)錯(cuò)誤:董事會(huì)也好,總經(jīng)理對(duì)下面也好,不管你的業(yè)務(wù)工作難度有多大,訂出一個(gè)不切實(shí)際的目標(biāo)。為了吸引或激勵(lì)你,放個(gè)較大一點(diǎn)的畫(huà)餅在你前面,但明眼人都知道,這個(gè)餅僅僅是畫(huà)的,他根本吃不到。這樣一來(lái),這個(gè)餅對(duì)高管人員也就失去了必要的激勵(lì)作用。不僅不能激勵(lì)高管努力工作,反而先給高管人員造成極大的心理打擊,面對(duì)他根本無(wú)法完成的目標(biāo)和任務(wù),他所能做的只是氣餒、抱怨和消極抵制。最后,把全部責(zé)任歸結(jié)到董事會(huì)或總經(jīng)理的決策錯(cuò)誤。這樣的結(jié)局,對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō),無(wú)異于求玉得石。

6.業(yè)務(wù)或工作的可控性

業(yè)務(wù)或工作可控性指的是兩個(gè)方面。一個(gè)是企業(yè)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)的可預(yù)測(cè)程度。有的企業(yè)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)曲線非常明顯,參照今年的情況就能大體上預(yù)測(cè)到明年的情況,如許多成熟期的日用消費(fèi)品的銷售。但也有企業(yè)產(chǎn)品銷售前途不明朗,或者產(chǎn)品的銷售業(yè)績(jī)經(jīng)常大起大落,缺乏規(guī)律性。對(duì)于這樣的企業(yè)的高管激勵(lì),必須比正常穩(wěn)定的企業(yè)增加激勵(lì)力度,不足或過(guò)度都于事無(wú)補(bǔ)。另一個(gè)是企業(yè)自己為了達(dá)到業(yè)務(wù)目標(biāo)在內(nèi)部管理上的可控制程度。企業(yè)內(nèi)部管理水平的高低,也是決定企業(yè)或工作可控制性程度的重要因素。企業(yè)內(nèi)部管理水平高,業(yè)務(wù)或工作落實(shí)的可控性程度就高,反之,可控性就低。內(nèi)部管理可控性高時(shí),對(duì)高管激勵(lì)更有效,低時(shí)應(yīng)該加強(qiáng)激勵(lì)措施,加大激勵(lì)份量。

7.人力資源質(zhì)量

不同的企業(yè)有不同的人力資源狀況。有的企業(yè)人力資源素質(zhì)普遍高,學(xué)士、碩士、博士不少;有的全是勞動(dòng)人民,幾乎沒(méi)有什么學(xué)問(wèn)人;有的企業(yè)員工經(jīng)驗(yàn)多、技能水平高,有的多是新手,專業(yè)技能一般。不同的人力資源狀況會(huì)對(duì)高管人員的工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生極大的影響。手下人力資源豐富而且質(zhì)量高的高管人員,令出必行,工作業(yè)績(jī)顯著提高;手下人才匱乏、無(wú)人可用的高管,令出難行,事必躬親且于事無(wú)補(bǔ)。對(duì)于企業(yè)或部門(mén)人力資源質(zhì)量差的高管人員,因其工作難度增加,要想其出成果,必須加大激勵(lì)量;而對(duì)于人力資源質(zhì)量不錯(cuò)的企業(yè)、部門(mén)的高管,則更多的激勵(lì)應(yīng)該向下移動(dòng),激勵(lì)落實(shí)在其優(yōu)秀下屬身上,理由是如果企業(yè)想讓這些優(yōu)秀下屬繼續(xù)貢獻(xiàn)出優(yōu)秀的工作成果,企業(yè)就必須對(duì)他們給予相應(yīng)的激勵(lì)量。

8.業(yè)務(wù)潛能

業(yè)務(wù)潛能大小,也是決定企業(yè)對(duì)高管人員進(jìn)行激勵(lì)時(shí)應(yīng)該考慮的重要業(yè)務(wù)因素。這就要求企業(yè)決策層,對(duì)各高管負(fù)責(zé)的工作或業(yè)務(wù)潛能做出一個(gè)比較準(zhǔn)確和客觀的估計(jì),并以此為依據(jù)來(lái)核定對(duì)企業(yè)高管的合適激勵(lì)量。業(yè)務(wù)潛力大,意味著業(yè)務(wù)拓展難度相對(duì)較低,高管做相對(duì)較少的努力,就能取得較好的業(yè)績(jī),因此,對(duì)于這些高管,企業(yè)無(wú)需給予太多的激勵(lì)量。相反,如果業(yè)務(wù)潛能小的企業(yè),想要高管出成績(jī),則必須加大對(duì)他們的激勵(lì)量,只要激勵(lì)成本小于利潤(rùn)增量,企業(yè)就應(yīng)該適當(dāng)加大激勵(lì)份量。

企業(yè)在制定高級(jí)管理人員的激勵(lì)制度時(shí),如果能充分考慮到上述的8個(gè)要素,就能做出一個(gè)較好的、比較全面和合適的高管激勵(lì)安排。企業(yè)高級(jí)管理人才就可以發(fā)揮更大的潛能,更好的實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),為企業(yè)和企業(yè)所有者創(chuàng)造出更大的價(jià)值。

參考文獻(xiàn):

篇5

【關(guān)鍵詞】風(fēng)險(xiǎn)投資 退出問(wèn)題 權(quán)益市場(chǎng) 海外風(fēng)險(xiǎn)資本 兼并收購(gòu)

一、引言

風(fēng)險(xiǎn)投資最早出現(xiàn)于十九世紀(jì)末的美國(guó)，當(dāng)時(shí)英美等國(guó)以各大財(cái)團(tuán)紛紛將投資目光由石油、鋼鐵、鐵路等傳統(tǒng)工業(yè)行業(yè)轉(zhuǎn)向以生命科技、信息技術(shù)為代表的高新技術(shù)行業(yè)，并為確立美國(guó)在這些領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位發(fā)揮了重要的作用。

中國(guó)的風(fēng)險(xiǎn)投資在三十多年的發(fā)展中已取得跨越式發(fā)展。中國(guó)擁有本土風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)500家，管理著約1500億人民幣的資本，擁有的風(fēng)險(xiǎn)投資總額在亞洲首屈一指。風(fēng)險(xiǎn)投資資金的性質(zhì)也發(fā)生了顯著的變化，如據(jù)上海證券報(bào)的調(diào)查結(jié)果表明，在我國(guó)風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)中，有政府控股或者政府出資設(shè)立的風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)所占的比例正在不斷減少，從2002年的22%降為2010年的14%，同時(shí)民間資本的比重超過(guò)了40%，初步實(shí)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)資本資金來(lái)源的多元化。2008年金融危機(jī)之后風(fēng)險(xiǎn)投資受到重挫，通過(guò)IPO上市謀求資本退出的金額大幅下降，但是在當(dāng)年年末，很多風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)再次看準(zhǔn)多頭時(shí)機(jī)，借機(jī)抄底大量投資，致使2010年IPO的賬面回報(bào)率大幅提升。從金融危機(jī)的恢復(fù)情況來(lái)看，風(fēng)險(xiǎn)投資的發(fā)展趨勢(shì)日益平穩(wěn)，但還需要開(kāi)辟新的風(fēng)險(xiǎn)投資退出渠道來(lái)促進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)投資行業(yè)的快速發(fā)展。在IPO退出數(shù)量逐年增加，收購(gòu)兼并越來(lái)越普遍的同時(shí)，還有很多其他的資本退出渠道的增長(zhǎng)迅速，從而成為了金融危機(jī)后IPO退出平均推出賬面回報(bào)率再次提升的增長(zhǎng)亮點(diǎn)。因此，圍繞這個(gè)問(wèn)題，結(jié)合現(xiàn)實(shí)案例，分析這些新興渠道中具有代表性的方式，這將對(duì)于尋求我國(guó)風(fēng)險(xiǎn)投資退出的新方向有著重要意義。

美國(guó)是管理層收購(gòu)（MBO）和杠桿收購(gòu)（LBO）的發(fā)源地，有許多學(xué)者對(duì)LBO和MBO做了很多理論上的研究以及實(shí)證的檢驗(yàn)，最終得出管理層收購(gòu)對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展以及公司所有者權(quán)益架構(gòu)的穩(wěn)定起著十分重要的作用。如Kai Chen（2009）指出，股權(quán)交易的成本和溢價(jià)與管理層手中持有的公司股權(quán)的數(shù)量負(fù)相關(guān)[7]，也就是說(shuō)管理層持有更多的股票對(duì)于降低股權(quán)交易的成本具有積極幫助。這個(gè)負(fù)相關(guān)的效應(yīng)是由于管理層引導(dǎo)的股權(quán)交易而產(chǎn)生的。這個(gè)理論的實(shí)際應(yīng)用在于盡管管理者希望實(shí)現(xiàn)公司所有者手中股票的升值，他們自身也可以通過(guò)管理層收購(gòu)和管理層期權(quán)參與其中，并在這個(gè)過(guò)程中營(yíng)造一個(gè)保護(hù)公司所有者利益的防御壁壘，防止外部投資人對(duì)公司股權(quán)架構(gòu)產(chǎn)生威脅。AswathDamodarn（2008）在對(duì)于KKR和高盛引導(dǎo)的Harman公司的管理層收購(gòu)以及Susan F.Lu（2007）對(duì)于中國(guó)企業(yè)私有化過(guò)程中MBO的實(shí)證檢驗(yàn)[8]，都闡明管理層和企業(yè)在選擇管理層收購(gòu)或者杠桿收購(gòu)是都需要謹(jǐn)慎地滿足三個(gè)目標(biāo)的均衡：杠桿率（Leverage）、公司管理（Control）、私有化程度（going private）。一旦三個(gè)目標(biāo)中出現(xiàn)失衡，那么管理層收購(gòu)很有可能產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)，導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績(jī)以及公司股權(quán)所有者的權(quán)益蒙受損失。Damodarn（2008）認(rèn)為需要因地制宜地套用管理層收購(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)，并且企業(yè)應(yīng)當(dāng)及基地穩(wěn)固公司的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)，以實(shí)現(xiàn)管理層收購(gòu)的既定目標(biāo)[9]。雖然很多著名學(xué)者對(duì)管理層收購(gòu)的本質(zhì)以及誘導(dǎo)因子理論進(jìn)行了深入的闡述，但是在與實(shí)際相結(jié)合的分析卻很少見(jiàn)，尤其是結(jié)合發(fā)生在我國(guó)資本市場(chǎng)中的管理層收購(gòu)案例的分析不夠深入，迫切需要從理論模型和實(shí)際效應(yīng)兩方面分析管理層收購(gòu)的實(shí)際作用。

在更宏觀的風(fēng)險(xiǎn)資本退出與利用效率層面，許多學(xué)者經(jīng)分析研究后認(rèn)為，IPO等風(fēng)險(xiǎn)投資退出需要一個(gè)成熟的資本市場(chǎng)作為依靠，風(fēng)險(xiǎn)資本的跨國(guó)流動(dòng)能增加資本市場(chǎng)的互惠發(fā)展[10]；風(fēng)險(xiǎn)資本需要更廣闊的市場(chǎng)來(lái)滿足整個(gè)行業(yè)的發(fā)展[11]；可通過(guò)引入海外資本來(lái)增加市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)并在競(jìng)爭(zhēng)中互相學(xué)習(xí)和發(fā)展，同時(shí)也為整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)投資行業(yè)的整合構(gòu)建平臺(tái)[12]；場(chǎng)外市場(chǎng)為代表的新興市場(chǎng)幫助了風(fēng)險(xiǎn)投資、衍生品投資在內(nèi)的很多金融產(chǎn)品推向市場(chǎng)，促進(jìn)了資本市場(chǎng)的進(jìn)一步發(fā)展[13]；而場(chǎng)外市場(chǎng)中信息是整個(gè)市場(chǎng)的核心，通過(guò)價(jià)格得到有效的反應(yīng)，但是在信息閉塞及不對(duì)稱的市場(chǎng)中，投資者不能有效做出決策，從而蒙受損失[14]。為了跨越這個(gè)限制，有效地途徑之一就是建立一個(gè)規(guī)范完整的市場(chǎng)聯(lián)盟或者統(tǒng)一市場(chǎng)，促進(jìn)信息公開(kāi)，從而向有效市場(chǎng)進(jìn)步。但是學(xué)者們沒(méi)有針對(duì)我國(guó)場(chǎng)外市場(chǎng)的情況提出針對(duì)性意見(jiàn)，也很少有針對(duì)海外風(fēng)險(xiǎn)資本的案例研究，因此，本文旨在從海外風(fēng)險(xiǎn)在我國(guó)成功的實(shí)際案例中找到使得我國(guó)企業(yè)迅速成長(zhǎng)的新興動(dòng)力，并對(duì)如何構(gòu)建全國(guó)性的場(chǎng)外產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)提出建設(shè)方向的建議。

二、實(shí)際案例中探討我國(guó)風(fēng)險(xiǎn)投資退出的新機(jī)制

（一）管理層收購(gòu)——更穩(wěn)健高效的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制

管理層收購(gòu)（MBO）作為風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)通過(guò)股份回購(gòu)的手段進(jìn)行退出的一種方式，收購(gòu)的主體是公司的管理人員，也就是說(shuō)風(fēng)險(xiǎn)投資人將股份出售給公司的管理層的行為，作為股權(quán)激勵(lì)的一部分，在激發(fā)管理者營(yíng)運(yùn)積極性的同時(shí)，也滿足了風(fēng)險(xiǎn)投資人退出風(fēng)險(xiǎn)資本的需要。中國(guó)對(duì)管理層收購(gòu)的探索開(kāi)始于上一世紀(jì)末期，隨著資本市場(chǎng)的發(fā)展與成熟，MBO作為一種有效地股權(quán)激勵(lì)與資本結(jié)構(gòu)重組機(jī)制，在公司治理中發(fā)揮著重要作用。對(duì)于我國(guó)管理層收購(gòu)的規(guī)范和深化而言，新浪的案例說(shuō)明了管理層收購(gòu)如果運(yùn)用得當(dāng)，將對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展和公司股權(quán)架構(gòu)的穩(wěn)定起著積極的意義，同時(shí)，對(duì)公司的高效治理以及企業(yè)私有化途徑的多樣化提供了可靠的選擇。以經(jīng)濟(jì)學(xué)模型對(duì)MBO的動(dòng)因進(jìn)行深入分析，即：

2009年9月28日，新浪宣布，以曹國(guó)偉（CEO）為領(lǐng)導(dǎo)的管理層，以近1.8億美元的價(jià)格買(mǎi)入新浪超過(guò)560萬(wàn)普通股股權(quán)，他本人也成為了新浪的第一大股東。根據(jù)這項(xiàng)股權(quán)買(mǎi)入計(jì)劃，新浪管理層通過(guò)新浪投資控股有限公司（New-Wave Investment Holding Company Limited）進(jìn)行此次管理層收購(gòu)。新浪投資控股有限公司是一家在英屬維爾金群島注冊(cè)的公司，由新浪公司CEO曹國(guó)偉以及其他相關(guān)管理層成員所控制。新浪向新浪投資控股有限公司增發(fā)約560萬(wàn)股普通股，總收購(gòu)總價(jià)約為1.8億美元，增發(fā)結(jié)束后，新浪的總股本將從目前的約5394萬(wàn)股擴(kuò)大到約5954萬(wàn)股。新浪投資控股有限公司擁有新浪擴(kuò)股后總股本的9.4%并成為新浪第一大股東。根據(jù)美國(guó)證監(jiān)會(huì)（Security Exchange Commission）規(guī)定，在上市公司中，單一機(jī)構(gòu)投資人的持股比例不能超過(guò)10%，新浪投資（9.4%）加上新浪董事會(huì)和管理層持有的2.2%的股權(quán)，合計(jì)超過(guò)了10%。新浪投資的控股力量變得非常穩(wěn)固，新浪表示不可能再有其他投資者能從資本層面入侵新浪。

在新浪管理層收購(gòu)方案面于2009年6月向公眾披露之后，由于買(mǎi)方力量在短期內(nèi)加強(qiáng)，投資者對(duì)新浪的股價(jià)普遍看好，包括中金、交銀在內(nèi)的幾大券商、投資銀行紛紛將新浪的評(píng)級(jí)從“觀望”“中性”評(píng)級(jí)上調(diào)為“增持”或者“中性持有”評(píng)級(jí)，并將目標(biāo)定價(jià)定位在32美元/股以上。如圖1所示[15]，新浪的股價(jià)在信息披露之后小幅上揚(yáng)并進(jìn)入上升通道，MACD、KDJ等指標(biāo)均出現(xiàn)買(mǎi)入信號(hào)。以上信息說(shuō)明管理層收購(gòu)一定意義上對(duì)公司股價(jià)的上升有促進(jìn)作用。

從新浪的管理層收購(gòu)案例及社會(huì)的評(píng)價(jià)中我們可以總結(jié)出MBO的幾大優(yōu)勢(shì)：

1.解決企業(yè)股權(quán)分散的問(wèn)題，提高董事會(huì)的管理營(yíng)運(yùn)效率。從新浪的案例中我們可以看出，使用管理層收購(gòu)來(lái)解決股權(quán)分散的問(wèn)題是非常有效的。新浪從MBO之后機(jī)構(gòu)股東縮減為10家，持股比例從3.2%到9.8%不等，共同基金股東精簡(jiǎn)為4家，持股比例從1.4%到6.2%不等，從一定程度上提高了董事會(huì)的管理效率。

2.預(yù)防惡意購(gòu)并，保障管理層的穩(wěn)定，關(guān)注長(zhǎng)期戰(zhàn)略。對(duì)管理層收購(gòu)而言，企業(yè)的最終股權(quán)落入管理者手中大大降低了該股本的流動(dòng)性，出于管理者的股權(quán)激勵(lì)動(dòng)因，持有人通常會(huì)希望管理業(yè)績(jī)的提升從而促使手中持有的股票增值，而不是通過(guò)簡(jiǎn)單的買(mǎi)賣投機(jī)行為獲得回報(bào)。因此，管理層在收購(gòu)結(jié)束后會(huì)傾向于持有股票，這就防止了同類競(jìng)爭(zhēng)者通過(guò)在二級(jí)市場(chǎng)買(mǎi)入股票進(jìn)行惡意購(gòu)并行為的發(fā)生。同時(shí)，股本長(zhǎng)時(shí)間持有在管理層手中有益于管理者關(guān)注公司長(zhǎng)期發(fā)展，管理層的穩(wěn)定也意味著企業(yè)的長(zhǎng)期計(jì)劃可以得到有效的實(shí)施。

3.通過(guò)杠桿收購(gòu)，解決融資問(wèn)題，不必再進(jìn)行私募融資。根據(jù)美國(guó)風(fēng)險(xiǎn)投資報(bào)告的結(jié)果顯示，管理層收購(gòu)有90%以上都是通過(guò)杠桿收購(gòu)（Leveraged Buyout，LBO）進(jìn)行的。在新浪案例中，管理層通過(guò)銀行進(jìn)行LBO融資，相對(duì)于普通私募而言，與新的股權(quán)融資不同的是，管理層只需到期償還銀行貸款的本息即可，在發(fā)展型的企業(yè)中節(jié)約了融資成本，保障了對(duì)未來(lái)收益的所有權(quán)。

4.讓員工參與股權(quán)激勵(lì)，調(diào)動(dòng)管理生產(chǎn)積極性。在新浪的案例中，CEO曹國(guó)偉通過(guò)1.8億美元的收購(gòu)使其成為新浪最大的股東，同時(shí)作為公司的CEO，曹國(guó)偉也希望通過(guò)管理層股權(quán)的下放，讓更多表現(xiàn)突出的普通員工也能參與到股權(quán)激勵(lì)中來(lái)，調(diào)動(dòng)員工的管理生產(chǎn)積極性，從而使得企業(yè)煥發(fā)新的生命力。

（二）進(jìn)一步吸引海外風(fēng)險(xiǎn)資本——實(shí)現(xiàn)資金多元化的必由之路

中國(guó)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展越來(lái)越受到海外資本的青睞。在風(fēng)險(xiǎn)投資行業(yè)逐漸發(fā)展的趨勢(shì)下，海外風(fēng)險(xiǎn)資本的投入在幫助我國(guó)創(chuàng)業(yè)企業(yè)融資以及創(chuàng)業(yè)企業(yè)成熟上市等方面發(fā)揮著重要作用，下面我們對(duì)IDGVC所投資的土豆網(wǎng)的上市案例進(jìn)行分析，并探索海外風(fēng)險(xiǎn)資本對(duì)我國(guó)風(fēng)險(xiǎn)投資發(fā)展的重要性。

IDG技術(shù)創(chuàng)業(yè)投資基金（IDGVC）是美國(guó)國(guó)際數(shù)據(jù)集團(tuán)（IDG）于1992年發(fā)起設(shè)立的一家面向中國(guó)從事高技術(shù)創(chuàng)業(yè)投資的美國(guó)風(fēng)險(xiǎn)投資基金。IDGVC將戰(zhàn)后在美國(guó)高新科技產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展中發(fā)揮巨大作用的風(fēng)險(xiǎn)投資概念引入中國(guó)。它是第一家進(jìn)入中國(guó)開(kāi)展業(yè)務(wù)的外國(guó)風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)，也是最早在中國(guó)從事高新技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)投資活動(dòng)的機(jī)構(gòu)投資者之一。

IDGVC投資分散在處于各個(gè)不同成長(zhǎng)階段的公司，主要集中于互聯(lián)網(wǎng)、無(wú)線、半導(dǎo)體、通訊和生命科學(xué)等高新科技領(lǐng)域。IDGVC目前在中國(guó)已經(jīng)投資超過(guò)一百個(gè)包括攜程、百度、搜狐、好耶、網(wǎng)龍、搜房、騰訊、金蝶、如家在內(nèi)的許多優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)公司，并且其中有超過(guò)30家接受投資的公司已經(jīng)成功上市或被并購(gòu)。IDGVC合伙人擁有超過(guò)十年的合伙經(jīng)驗(yàn)，并且是中國(guó)風(fēng)險(xiǎn)投資業(yè)中合作時(shí)間最長(zhǎng)的專業(yè)團(tuán)隊(duì)，擁有IT、通訊、醫(yī)學(xué)等專業(yè)技術(shù)背景，以及豐富的資產(chǎn)管理與風(fēng)險(xiǎn)投資運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。IDGVC出色的業(yè)績(jī)以及其在業(yè)內(nèi)的美譽(yù)獲得了許多創(chuàng)業(yè)者及投資者的信賴。目前，IDG是中國(guó)市場(chǎng)上最活躍的國(guó)際風(fēng)險(xiǎn)投資企業(yè)之一，而且IDG有50%以上的投資都是作為種子資金投入的，它一般不會(huì)投入中、后期項(xiàng)目，除非是在早期投入過(guò)資金的。這對(duì)中國(guó)高科技企業(yè)初創(chuàng)階段的融資顯得尤為重要。

作為IDGVC一直看好的國(guó)內(nèi)企業(yè)，土豆網(wǎng)（NASDAQ：TUDO）接受過(guò)IDGVC五輪共計(jì)超過(guò)一千萬(wàn)美元的風(fēng)險(xiǎn)投資。從圖2中[16]我們可以顯著看到，從2009年至今，風(fēng)險(xiǎn)投資的投入幫助土豆網(wǎng)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額和凈利潤(rùn)的高速增長(zhǎng)，為土豆網(wǎng)上市及風(fēng)險(xiǎn)資本的獲利退出，發(fā)揮了重要的作用。

2011年08月17日，土豆網(wǎng)成功在美國(guó)納斯達(dá)克上市，發(fā)行600萬(wàn)ADS，其中557萬(wàn)股為新發(fā)行的股票，出售這部分股票獲得的融資1.6億美元將歸土豆網(wǎng)公司所有，剩下的43萬(wàn)股為CEO王微個(gè)人資本的退出，這部分融資1247萬(wàn)美元將歸王微個(gè)人所有。土豆IPO完成后，該公司的總股本將擴(kuò)大為1.13億股普通股，約合2835萬(wàn)股ADS。

IDGVC在中國(guó)的發(fā)展以及土豆網(wǎng)成功在海外上市，很好地說(shuō)明了在中國(guó)引進(jìn)國(guó)外風(fēng)險(xiǎn)資金是必要的。引進(jìn)海外風(fēng)險(xiǎn)資本不僅是為了滿足我國(guó)風(fēng)險(xiǎn)投資行業(yè)的發(fā)展需要，更是為我國(guó)中小企業(yè)解決融資難問(wèn)題，促進(jìn)我國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的客觀需要。海外的風(fēng)險(xiǎn)基金一般都具有豐富的經(jīng)驗(yàn)和雄厚的資金實(shí)力，這剛好彌補(bǔ)了我國(guó)剛剛起步的風(fēng)險(xiǎn)投資基金的不足。而且，國(guó)外的風(fēng)險(xiǎn)基金在注入資金的同時(shí)，還會(huì)為創(chuàng)業(yè)企業(yè)帶去一系列成熟的增值服務(wù)，有助于創(chuàng)業(yè)企業(yè)的成長(zhǎng)。在我國(guó)，海外風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)的進(jìn)入還面臨著許多法律上的障礙，政府應(yīng)該立足于實(shí)際，為海外風(fēng)險(xiǎn)基金的進(jìn)入創(chuàng)造良好的環(huán)境。

（三）建設(shè)統(tǒng)一的場(chǎng)外市場(chǎng)——整合的股權(quán)委托交易平臺(tái)

積極建立穩(wěn)健的場(chǎng)外交易市場(chǎng)（OTC）是完善風(fēng)險(xiǎn)資本退出的必要措施之一。產(chǎn)權(quán)交易市場(chǎng)是場(chǎng)外交易市場(chǎng)的一個(gè)典型市場(chǎng)。我國(guó)目前建有地方性的產(chǎn)權(quán)交易市場(chǎng)二十余家，數(shù)量仍在不斷增加。隨著我國(guó)產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)的不斷發(fā)展和完善，產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)及各地股權(quán)委托市場(chǎng)中出現(xiàn)了許多不同類型的產(chǎn)權(quán)出讓主體：從主體的國(guó)籍來(lái)看，不僅有中國(guó)的產(chǎn)權(quán)出讓主體，還有海外的產(chǎn)權(quán)出讓主體以及跨國(guó)或者多國(guó)所有的產(chǎn)權(quán)出讓主體。從不同地域來(lái)看，不僅有中國(guó)大陸的產(chǎn)權(quán)出讓主體，還有港、澳、臺(tái)的產(chǎn)權(quán)出讓主體，并且地處我國(guó)沿海、內(nèi)地、南北方的產(chǎn)權(quán)出讓主體都在積極參與。從財(cái)產(chǎn)所屬關(guān)系來(lái)看，不僅有國(guó)有企業(yè)產(chǎn)權(quán)出讓主體，還有城市集體企業(yè)、私營(yíng)企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)及三資企業(yè)等產(chǎn)權(quán)出讓主體。因此，產(chǎn)權(quán)出讓主體類型的多元化以及建立形成各個(gè)地方交易所之間的互動(dòng)平臺(tái)必將是下一階段發(fā)展的重點(diǎn)，也將是我國(guó)產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)進(jìn)一步發(fā)展的客觀需要。

上海股權(quán)托管交易中心于2012年2月16成立，首批掛牌的19家公司涉及IT、醫(yī)藥生物等高新技術(shù)行業(yè)的公司較多，資產(chǎn)規(guī)模較小、盈利能力等方面還良莠不齊。例如天啟股份，其所屬行業(yè)為建材、能源制造和銷售，根據(jù)其最新的財(cái)報(bào)披露，2010年公司業(yè)績(jī)下滑嚴(yán)重，凈利潤(rùn)下降了272%，出現(xiàn)了119.6萬(wàn)元的虧損。因此，上海股交所在短期內(nèi)可能會(huì)出現(xiàn)成交不活躍、市場(chǎng)對(duì)交易企業(yè)熱情程度降低的情況。產(chǎn)權(quán)交易市場(chǎng)的信息管理和信息共享還不規(guī)范，很多情況下會(huì)出現(xiàn)一個(gè)公司在多家交易所掛牌的情況，缺少一個(gè)互相融通、互相共享、互相影響的全國(guó)性的產(chǎn)權(quán)交易市場(chǎng)。同時(shí)，考慮到很多企業(yè)都是由于不具備上市條件的原因選了在股權(quán)交易所進(jìn)行股權(quán)交易以謀求風(fēng)險(xiǎn)資本的退出，因此，規(guī)范股權(quán)交易的行為，促進(jìn)股權(quán)交易所在全國(guó)范圍內(nèi)信息的共享，保質(zhì)保量的吸納有實(shí)力的企業(yè)將是未來(lái)我國(guó)建立健全多樣化的股權(quán)交易中心發(fā)展所需要完成的中心任務(wù)。

雖然我國(guó)已經(jīng)在主要市場(chǎng)中設(shè)立了中、小企業(yè)板塊，擁有二十多個(gè)縣一級(jí)的產(chǎn)權(quán)交易所，并于2009年成功開(kāi)啟了創(chuàng)業(yè)板塊，為風(fēng)險(xiǎn)資本的退出提供了一個(gè)初步的渠道，但是，我國(guó)現(xiàn)有的中、小企業(yè)板塊和創(chuàng)業(yè)板塊與真正意義上的二板市場(chǎng)還存在較大的差距。從鼓勵(lì)和支持我國(guó)風(fēng)險(xiǎn)投資行業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)期目標(biāo)來(lái)看，建立一個(gè)全國(guó)性的場(chǎng)外市場(chǎng)是促進(jìn)發(fā)展我國(guó)產(chǎn)權(quán)交易以及資本市場(chǎng)的必由之路。

一方面，產(chǎn)權(quán)交易市場(chǎng)的優(yōu)勝劣汰決定了一些實(shí)力強(qiáng)大的交易所會(huì)去整合吞并一些較小的交易場(chǎng)所，因此，走向統(tǒng)一是產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)的必然發(fā)展方向。另一方面，我國(guó)產(chǎn)權(quán)交易市場(chǎng)發(fā)展二十多年來(lái)，交易所規(guī)模和監(jiān)管制度建設(shè)上都取得了很大的發(fā)展和進(jìn)步。但是從現(xiàn)狀來(lái)看，還有許多因素束縛著產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)的發(fā)展。例如，我國(guó)產(chǎn)權(quán)交易市場(chǎng)現(xiàn)仍處于割據(jù)狀態(tài)，以至于交易活動(dòng)的區(qū)域性和分散性非常明顯，尤其是各個(gè)省份的交易場(chǎng)所依然是“諸侯獨(dú)立”，并且區(qū)域性省一級(jí)與市一級(jí)產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)經(jīng)常出現(xiàn)互相爭(zhēng)奪的場(chǎng)面。因此，只有建立全國(guó)性的場(chǎng)外市場(chǎng)才能有效解決不必要的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，節(jié)約資源，優(yōu)化資本市場(chǎng)交易的效率和能力。

可喜的是，我國(guó)產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)經(jīng)過(guò)二十多年的發(fā)展，正逐步走向成熟和規(guī)范。我國(guó)的產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)將向綜合性的資本市場(chǎng)轉(zhuǎn)型，它的功能已從一開(kāi)始時(shí)簡(jiǎn)單的國(guó)有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓轉(zhuǎn)向多元化的股權(quán)融資等形態(tài)。隨著我國(guó)金融資本市場(chǎng)的日益發(fā)展，產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)的規(guī)模、容量正在逐步擴(kuò)大，產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)在資金融通交易中的重要作用也日益凸顯，全國(guó)統(tǒng)一市場(chǎng)建設(shè)的動(dòng)力正在加大。產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)的統(tǒng)一將是未來(lái)我國(guó)資本市場(chǎng)發(fā)展的主要發(fā)展趨勢(shì)。目前，我國(guó)各省的產(chǎn)權(quán)交易場(chǎng)所由于區(qū)域性的分割，大部分的產(chǎn)權(quán)交易機(jī)構(gòu)需要對(duì)外開(kāi)放和做大做強(qiáng)。而聯(lián)合發(fā)展、統(tǒng)一政策則將是下一步的重點(diǎn)工作。業(yè)內(nèi)人士指出，中國(guó)產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)要想獲得進(jìn)一步的發(fā)展，就必須結(jié)束目前的割據(jù)狀態(tài)并在區(qū)域性聯(lián)盟的基礎(chǔ)上建成全國(guó)統(tǒng)一的產(chǎn)權(quán)交易大市場(chǎng)。

綜合考慮我國(guó)產(chǎn)權(quán)交易市場(chǎng)和產(chǎn)權(quán)資源結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀，在我國(guó)產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)走向統(tǒng)一的發(fā)展過(guò)程中，我建議，我們可以采用中心交易所分支機(jī)構(gòu)的統(tǒng)一模式，以此來(lái)建立區(qū)域性的交易所聯(lián)盟。目前，諸如上海、長(zhǎng)江流域產(chǎn)權(quán)交易共同市場(chǎng)、北方產(chǎn)權(quán)交易共同市場(chǎng)等區(qū)域性的中心交易場(chǎng)所都已經(jīng)具備了統(tǒng)一大市場(chǎng)的雛形。根據(jù)最新出版的《中國(guó)產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)年鑒2010》統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2010年中國(guó)產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)共計(jì)完成產(chǎn)權(quán)交易64728宗，同比上漲22.31%；成交金額總計(jì)為7102.88億元，同比上漲30%，占當(dāng)年全國(guó)融資總量的70.33%。從圖3中可以看出我國(guó)產(chǎn)權(quán)交易市場(chǎng)的發(fā)展越來(lái)越迅速，對(duì)非上市股權(quán)交易的需求也越來(lái)越大，只有建立全國(guó)范圍內(nèi)的場(chǎng)外交易市場(chǎng)，做到一方申報(bào)，全國(guó)信息共享，才能加速我國(guó)權(quán)益市場(chǎng)的成長(zhǎng)成熟，從而加快我國(guó)風(fēng)險(xiǎn)投資和金融行業(yè)的發(fā)展。

場(chǎng)外交易市場(chǎng)的穩(wěn)定、健康發(fā)展任重道遠(yuǎn)，我們必須清醒的看到創(chuàng)業(yè)企業(yè)大部分處于成長(zhǎng)期，創(chuàng)新能力強(qiáng)、成長(zhǎng)性高，同時(shí)也具有業(yè)績(jī)不穩(wěn)定的特點(diǎn)，經(jīng)營(yíng)模式和盈利能力還有待時(shí)間的檢驗(yàn)，對(duì)新技術(shù)、新模式的探索還存在著不確定性等實(shí)際因素，我們政府應(yīng)當(dāng)積極結(jié)合對(duì)市場(chǎng)的深度動(dòng)態(tài)分析，逐步搭建全國(guó)范圍內(nèi)的場(chǎng)外市場(chǎng)以滿足投資者和風(fēng)險(xiǎn)投資退出的需要。

三、中國(guó)風(fēng)險(xiǎn)投資退出機(jī)制的展望

中國(guó)的風(fēng)險(xiǎn)投資行業(yè)經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展已經(jīng)逐步向成熟的市場(chǎng)邁步重要的一步。風(fēng)險(xiǎn)投資的高風(fēng)險(xiǎn)性和高收益性決定了股權(quán)投資作為投資的主要方式，需要通過(guò)完善的市場(chǎng)渠道進(jìn)行退出從而獲得高額回報(bào)。本文的論證說(shuō)明，為了促進(jìn)中國(guó)風(fēng)險(xiǎn)投資行業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展與資本市場(chǎng)體制機(jī)制的完整和完善，需要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行規(guī)劃和提升：

第一，管理層收購(gòu)的經(jīng)濟(jì)學(xué)模型展示了只有在收購(gòu)成本低于管理團(tuán)隊(duì)收購(gòu)前后價(jià)值之差時(shí)，MBO才有進(jìn)行的價(jià)值條件。從模型的衍生內(nèi)涵中還可以得出結(jié)論，風(fēng)險(xiǎn)投資的退出以及管理層收購(gòu)等新穎的風(fēng)險(xiǎn)資本退出渠道需要一個(gè)成熟的、穩(wěn)定的市場(chǎng)作為支撐，一旦市場(chǎng)的非有效性使得價(jià)格與價(jià)值產(chǎn)生扭曲，企業(yè)的價(jià)值與管理團(tuán)隊(duì)收購(gòu)的價(jià)值增值之間無(wú)法衡量或比較，那么將會(huì)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)投資的成功退出產(chǎn)生重要影響。同時(shí)，新浪的案例還揭示了管理層收購(gòu)對(duì)于其他退出方式所具有的獨(dú)特優(yōu)點(diǎn)——集中股權(quán)、預(yù)防惡意購(gòu)并、擴(kuò)充融資、激勵(lì)員工和管理團(tuán)隊(duì)等優(yōu)勢(shì)，對(duì)于我國(guó)的風(fēng)險(xiǎn)投資尋覓新渠道具有重要意義。

第二，我國(guó)風(fēng)險(xiǎn)投資的市場(chǎng)逐漸壯大，需要更多的海外知名風(fēng)險(xiǎn)投資公司帶著其先進(jìn)的投資管理經(jīng)驗(yàn)和資本實(shí)力，為我國(guó)創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展、企業(yè)營(yíng)運(yùn)管理輸送新的血液和先進(jìn)的管理知識(shí)。

第三，場(chǎng)外產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)的整合對(duì)風(fēng)險(xiǎn)投資的發(fā)展以及資本市場(chǎng)的進(jìn)一步成熟非常重要。我國(guó)各地區(qū)、不同市場(chǎng)級(jí)別的產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)必須經(jīng)過(guò)區(qū)域性整合夠構(gòu)建一個(gè)完整的全國(guó)性市場(chǎng)，以達(dá)到市場(chǎng)信息一體化的目的，從而防止投資者信息不對(duì)稱而造成的價(jià)值評(píng)估偏誤，可以積極有效地將市場(chǎng)往良好的方向引導(dǎo)。

因此，筆者認(rèn)為，為了促進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)投資行業(yè)的健康快速發(fā)展，我國(guó)應(yīng)當(dāng)促進(jìn)管理層收購(gòu)的發(fā)展、更好地利用和吸引海外風(fēng)險(xiǎn)資本、在全國(guó)范圍內(nèi)建立統(tǒng)一的場(chǎng)外市場(chǎng)、并結(jié)合我國(guó)的實(shí)際情況和行業(yè)發(fā)展的不同階段，制定相應(yīng)的規(guī)章制度規(guī)范市場(chǎng)和投資人的行為，為實(shí)現(xiàn)我國(guó)資本市場(chǎng)高效、安全、有序的發(fā)展目標(biāo)而不斷努力。

參考文獻(xiàn)

[1]雒敏，于潤(rùn).試論我國(guó)風(fēng)險(xiǎn)投資退出機(jī)制存在的問(wèn)題及對(duì)策.現(xiàn)代管理科學(xué)，2005，12.

[2]Yael V.Hochberg，Alexander Ljungqvist，Yang Lu.Whom You Know Matters：Venture Capital Networks and Investment Performance.Journal of Finance，2007，62（1）：251-302.

[3]Douglas J.Cumming.Capital structure in venture finance.Journal of Corporate Finance，2005，11（3）： 550-585.

[4]Steven N.Kaplan，Per Stromberg.Characteristics， Contracts，and Actions：Evidence from Venture Capital Analyses.Journal of Finance，2004，59（5）：2177-2210.

[5]Andreas Bache，Owe Waltz.Convertible securities and optimal exit decisions in venture capital life. Journal of Corporate Finance，2001，43（3）：445-480.

[6]Richard C.Green，Dan Li，Norman Schurhoff. Price discovery in illiquid markets：do financial asset prices rise faster than they fall？ Journal of Finance，2010，65（5）：1669-1702.

[7]Kai Chen，Yong-Cheol Kim， Richard D.Marcus. Hands in the Cookie Jar？ The Case of Management Buyouts .SSRN working paper，2009.

[8]Susan F.Lu，David Dranove.Profiting from Gaizhi： Management Buyout During China's Privatization，SSRN working paper，2007.

[9]AswathDamodaran.The Anatomy of an LBO： Leverage，Control and Value.SSRN wokingpaper，2008.

[10]Douglas J Cumming，Jeffrey G Maclntosh.A cross-country comparison of full and partial venture capital exits.Journal of Banking & Finance，2003，27（3）：511-548.

[11]Sayed Ahmed Naqi，SamanthaiaHettihewa.Venture capital or private equity？ The Asian experience， Business Horizons，2007，50（4）：335-344.

[12]Garry D Bruton，David Ahlstrom.An institutional view of China’s venture capital industry：Explaining the differences between China and the West.Journal of Business Venturing，2003，18（2）：233-259.

[13]Antonio Nicolo，LorianaPelizzon.Credit derivatives，capital requirements and opaque OTC markets. Journal of Financial Intermediation，2008，17（4）：444-463.

[14]Tri Vi Dang，Mike Feigenhauer.Information Provision in over-the-counter markets.Journal of Financial Intermidation，2012，21（1）：79-96.

[15]美國(guó)納斯達(dá)克市場(chǎng)，，NASDAQ： SINA.

篇6

【論文摘要】文章回顧和分析了華為技術(shù)有限公司(以下簡(jiǎn)稱“華為”)在不同發(fā)展階段所實(shí)施的薪酬戰(zhàn)略，可以說(shuō)實(shí)施具有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬戰(zhàn)略是華為快速發(fā)展，位于通訊設(shè)備行業(yè)領(lǐng)先地位的關(guān)健。這種頗具實(shí)踐指導(dǎo)意義的薪酬戰(zhàn)略研究啟示企業(yè)應(yīng)當(dāng)隨著組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的變化而發(fā)展。企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視薪酬戰(zhàn)略的適用性，有效運(yùn)用薪酬戰(zhàn)略吸引、培育、保留、使用高“成長(zhǎng)性”人才，提高組織的核心力。

薪酬管理作為人力資源管理的有機(jī)組成部分，其最大的作用在于有助于吸引和保留優(yōu)秀的員工，激勵(lì)他們?cè)趯?shí)現(xiàn)自身價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。研究者們發(fā)現(xiàn)，薪酬與工作滿意度、組織忠誠(chéng)度、激發(fā)工作動(dòng)機(jī)方面、增強(qiáng)企業(yè)凝聚力方面有著極大的正相關(guān)。如何發(fā)揮薪酬在企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中的重要作用，設(shè)計(jì)合理的適合公司發(fā)展的薪酬體系越來(lái)越得到企業(yè)高層管理者的重視!

華為公司從一個(gè)注冊(cè)資金僅有2萬(wàn)元的小公司發(fā)展到現(xiàn)在銷售額220億元、利潤(rùn)30億元的電子百?gòu)?qiáng)企業(yè)，10年的快速成長(zhǎng)得到了世界各國(guó)的肯定，就連世界級(jí)企業(yè)思科也不得不將其視為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。思科公司CEO錢(qián)伯斯曾說(shuō)道，“在今后幾年里，思科將只有一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，就是華為?！比A為的成功也引來(lái)了企業(yè)家、學(xué)者從不同的角度、切人點(diǎn)，采用不同的研究方法對(duì)華為作為案例研究和探索。

一、華為公司的薪酬戰(zhàn)略及特點(diǎn)

華為技術(shù)有限公司，1988年由幾名技術(shù)成員集資2萬(wàn)元?jiǎng)?chuàng)立于中國(guó)深圳，目前是全球領(lǐng)先的下一代電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商，致力于向客戶提供創(chuàng)新的滿足其需求的產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案，為客戶創(chuàng)造長(zhǎng)期的價(jià)值和潛在的增長(zhǎng)。華為在全球建立了100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，營(yíng)銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球，能夠?yàn)榭蛻籼峁┛焖?、?yōu)質(zhì)的服務(wù)。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國(guó)家，以及31個(gè)全球前50強(qiáng)的運(yùn)營(yíng)商，服務(wù)全球超過(guò)10億用戶。

(一)華為薪酬戰(zhàn)略的發(fā)展階段

根據(jù)華為為適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略而進(jìn)行的招聘思路的轉(zhuǎn)變，(參見(jiàn)《華為的人力資源管理》)，筆者認(rèn)為華為的薪酬戰(zhàn)略經(jīng)歷了三個(gè)階段:

1、1988年到1996年:企業(yè)處于初創(chuàng)期，實(shí)力單薄，非經(jīng)濟(jì)性薪酬發(fā)揮主導(dǎo)作用

該階段為華為初步涉人通信領(lǐng)域，企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)階段。實(shí)行的是內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略，各種外部資源比較貧乏。企業(yè)在外部環(huán)境處于“不支持”狀態(tài)。企業(yè)的發(fā)展受到各種資源如人力、財(cái)力、物力的限制。企業(yè)對(duì)通信人才的急需與無(wú)法支付具有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬成為矛盾。華為人將其稱為“亂世英雄的年代?！贝藭r(shí)企業(yè)的薪酬水平和福利水平都低于市場(chǎng)平均水平，但創(chuàng)業(yè)的沖動(dòng)和對(duì)成功的憧憬卻吸引了一批優(yōu)秀的人才。此時(shí)企業(yè)薪酬的激勵(lì)效用主要是靠支付員工非經(jīng)濟(jì)性薪酬貢獻(xiàn)，只要干出績(jī)效，畢業(yè)兩年的學(xué)生可以管理一個(gè)五六十人的部門(mén)，最年輕的高級(jí)工程師19歲，提升最快的高級(jí)工程師是在工作后的第7天。與此同時(shí)企業(yè)對(duì)雇員采用的是股權(quán)激勵(lì)的方式，以減少獎(jiǎng)金激勵(lì)給企業(yè)帶來(lái)的現(xiàn)金流壓力。大約在1990年前后，華為就已經(jīng)在企業(yè)內(nèi)部建立全體職工內(nèi)部持股制度。在2002年以前員工年終獎(jiǎng)金的發(fā)放不是現(xiàn)金而是股權(quán)。

2、1997年到2002年:企業(yè)處于高速發(fā)展階段，實(shí)力相對(duì)雄厚，實(shí)靈必貞先薪酬戰(zhàn)略

1997年以后，華為開(kāi)始進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，華為的戰(zhàn)略也開(kāi)始關(guān)注外部成長(zhǎng)。除原有的電話交換機(jī)外，還介人了數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)、無(wú)線通訊、GSM等通訊領(lǐng)域的主導(dǎo)產(chǎn)品。隨著進(jìn)人快速擴(kuò)張期，對(duì)優(yōu)秀人才需求巨大。此時(shí)公司實(shí)力較以前相比雄厚，按照任正非的說(shuō)法，當(dāng)時(shí)華為平均每年招聘大約3000人。

此時(shí)華為主要是采用“壓力+補(bǔ)助+加班費(fèi)+獎(jiǎng)金，而每個(gè)薪酬要素又有自己的特色。

華為的基本工資實(shí)為薪酬內(nèi)容強(qiáng)原則”，提供“有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬”。華為的薪酬結(jié)構(gòu)大體為:員工薪酬=基本工資+股票+福利。體系中的基本薪酬，通常是包括基礎(chǔ)薪酬、崗位薪酬、學(xué)歷薪酬、職務(wù)薪酬、技能薪酬等。如“應(yīng)屆生:2000年華為本科起薪4000，碩士5000;社會(huì)招聘進(jìn)人公司3個(gè)月左右有一次加薪，200到3000不等”。這個(gè)水平比深圳一般公司高出15-20%左右。高工資作為第一推動(dòng)力發(fā)揮巨大作用。

華為的全員持股隨著企業(yè)的發(fā)展在方式上逐漸發(fā)生了轉(zhuǎn)變。華為從最初的人人配股的固定股票分紅逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榻裉斓摹疤摂M受限股”，從“普惠”走向“重點(diǎn)激勵(lì)”。全員持股無(wú)疑是長(zhǎng)期激勵(lì)的有效方式，它激勵(lì)華為人以狼的精神不懈奮斗。華為人職滿一年后，擁有內(nèi)部職工股。股票以1元向公司購(gòu)買(mǎi)，不得轉(zhuǎn)讓，離職時(shí)必須賣給公司。

華為的體貼福利待遇是讓許多研究者津津樂(lè)道的一環(huán)。華為的人力資源管理將其視為動(dòng)態(tài)分配機(jī)制的體現(xiàn)。華為的福利不以身份和資力，而是以貢獻(xiàn)大小作為利益分配。這種體系有效克服了一切惰性。同時(shí)華為除了設(shè)計(jì)一些普通福利發(fā)放形式如培訓(xùn)、分紅、職工小區(qū)外，有自己的特色。例如員工福利采用貨幣化，即打到職工的工卡里，這筆錢(qián)可以用于購(gòu)買(mǎi)車票、在公司食堂就餐、在公司小賣部購(gòu)物等，同時(shí)還擁有基本工資15%的退休基金。

華為將獎(jiǎng)金發(fā)放視為一種藝術(shù)。在華為的薪酬體系里，獎(jiǎng)金的數(shù)量占到所有報(bào)酬的25%。與此同時(shí)各種補(bǔ)助、加班費(fèi)都體現(xiàn)了“人本管理”的思想。

3,2005年底至今:企業(yè)處于成熟發(fā)展期，企業(yè)需要配備國(guó)際化人才，薪酬戰(zhàn)略更加豐富化

華為2005年海外銷售首次超過(guò)國(guó)內(nèi)，國(guó)際化發(fā)展路線逐漸明朗，3G產(chǎn)品簽單成功，海外業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，企業(yè)需要配備國(guó)際化人才。招聘的目標(biāo)主要鎖定在財(cái)務(wù)總監(jiān)、國(guó)際稅務(wù)經(jīng)理、高級(jí)項(xiàng)目財(cái)務(wù)經(jīng)理等。此時(shí)企業(yè)需要對(duì)內(nèi)部薪酬的公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行分析，體現(xiàn)效率和價(jià)值原則。根據(jù)《華為基本法》第四章基本人力資源政策，華為在工資分配上實(shí)行基于能力的職能工資制:獎(jiǎng)金的分配與部門(mén)和個(gè)人的績(jī)效改進(jìn)掛鉤;安全退休金等福利的分配，依據(jù)工作態(tài)度的考評(píng)結(jié)果;醫(yī)療保險(xiǎn)按貢獻(xiàn)大小，對(duì)高級(jí)管理和資深專業(yè)人員與一般員工實(shí)行差別化待遇。公司薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相匹配，效率優(yōu)先，兼顧公平。

(二)華為薪酬戰(zhàn)略的模式分析

1、華為的薪酬戰(zhàn)略是基于發(fā)展階段的薪酬模式選擇

企業(yè)在初創(chuàng)、成長(zhǎng)、成熟、衰退等不同的發(fā)展階段呈現(xiàn)出巨大的差異，企業(yè)需要采用不同的薪酬模式與之相匹配，選擇適合自身發(fā)展的方案。華為在創(chuàng)立初期，各種資源處于“不支持”狀態(tài)，企業(yè)對(duì)雇員多采用股權(quán)激勵(lì)的方式，薪酬發(fā)放以非經(jīng)濟(jì)性薪酬和非貨幣化薪酬為主，以減少獎(jiǎng)金激勵(lì)給企業(yè)帶來(lái)的現(xiàn)金流壓力。而在企業(yè)快速發(fā)展和成長(zhǎng)的時(shí)期，華為采用“壓強(qiáng)原則”，提供有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬，吸引“壟斷”人才。該薪酬模式適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，對(duì)員工的激勵(lì)與約束效果不盡相同。

2、華為的薪酬戰(zhàn)略是基于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的薪酬模式選擇

企業(yè)在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)必須考慮外部競(jìng)爭(zhēng)性、內(nèi)部公平性和員工公平感。而企業(yè)在薪酬水平的定位(外部競(jìng)爭(zhēng)性)上一般選擇與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略類型相匹配。在華為的創(chuàng)業(yè)初期，由于受到資源的硬性約束，企業(yè)只能通過(guò)整合和利用組織所擁有的資源來(lái)強(qiáng)化組織優(yōu)勢(shì)即實(shí)行內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略。雖然在貨幣薪酬上華為此時(shí)落后于市場(chǎng)平均水平，但是華為通過(guò)與員工共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，體驗(yàn)著創(chuàng)業(yè)和開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)的激情，分享著企業(yè)未來(lái)的成功。這些非貨幣性的激勵(lì)構(gòu)成了華為早期薪酬戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。在進(jìn)人高速發(fā)展階段之后，華為一直采用“有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬”來(lái)吸引企業(yè)所需要的各種人才，采用市場(chǎng)領(lǐng)先型薪酬策略。薪酬體系中的各個(gè)部分基本上都處于行業(yè)領(lǐng)先水平，高薪酬作為第一推動(dòng)力牽引公司成長(zhǎng)。

3、華為的薪酬戰(zhàn)略體現(xiàn)效率優(yōu)先，兼顧公平

華為堅(jiān)決推行定崗、定員、定責(zé)、定酬的待遇系統(tǒng)，以績(jī)效作為競(jìng)爭(zhēng)工具。1996年，華為從英國(guó)引進(jìn)任職評(píng)價(jià)體系，又請(qǐng)美國(guó)HAY公司作薪酬顧間，從此建立了華為任職資格評(píng)價(jià)體系，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行了合理的薪酬設(shè)計(jì)，從而解決了內(nèi)部公平性問(wèn)題。華為的戰(zhàn)略觀點(diǎn)是在薪酬體系構(gòu)建匕要實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性的辨證統(tǒng)一。

篇7

公司治理是企業(yè)所有權(quán)結(jié)構(gòu)的具體體現(xiàn)，也是企業(yè)所有權(quán)功能的實(shí)現(xiàn)形式。從企業(yè)融資的角度看，公司治理結(jié)構(gòu)可以克服由于信息不對(duì)稱而產(chǎn)生的逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，因而是確保企業(yè)源源不斷地獲得外部融資和切實(shí)保護(hù)投資者利益的一整套制度安排。它與融資方式有著高度的聯(lián)系，融資方式是公司治理結(jié)構(gòu)得以形成和運(yùn)作的基礎(chǔ)，不同的方式有與之相適應(yīng)的公司治理結(jié)構(gòu)。高技術(shù)企業(yè)由于具有很大的不確定性，信息不對(duì)稱嚴(yán)重，蘊(yùn)涵的問(wèn)題則較為突出，從而對(duì)治理結(jié)構(gòu)提出了更高的要求。所以基于風(fēng)險(xiǎn)資本融資方式下的高技術(shù)企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)具有其自身的特點(diǎn)，其相關(guān)制度安排也體現(xiàn)了一定的有效性。

一、風(fēng)險(xiǎn)資本的基本內(nèi)涵

風(fēng)險(xiǎn)資本產(chǎn)生于資本、市場(chǎng)、企業(yè)等各自發(fā)展且彼此聯(lián)系的歷史進(jìn)程中，體現(xiàn)出在這樣的一系列聯(lián)系中發(fā)育成長(zhǎng)的實(shí)質(zhì)。雖然風(fēng)險(xiǎn)資本在其發(fā)展演變的過(guò)程中存在起伏波動(dòng)，風(fēng)險(xiǎn)資本的邊界仍然處于變化的彈性之中，但它在發(fā)育成長(zhǎng)和向世界的擴(kuò)展中，以及各國(guó)風(fēng)險(xiǎn)資本的融合和趨同化趨勢(shì)中，依然顯示出其基本內(nèi)涵和相對(duì)突出的基本特征。

對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)資本的定義，歐美經(jīng)濟(jì)學(xué)家們?cè)o出過(guò)多種認(rèn)定的邊界，從不同角度顯示了風(fēng)險(xiǎn)資本內(nèi)涵的發(fā)展延伸和國(guó)家差異性。聯(lián)系風(fēng)險(xiǎn)資本發(fā)展演化的歷史進(jìn)程和不同國(guó)家與地區(qū)擴(kuò)展中的同質(zhì)性，可以將風(fēng)險(xiǎn)資本定義為:風(fēng)險(xiǎn)資本是在資本、市場(chǎng)、商品經(jīng)濟(jì)、企業(yè)及其成長(zhǎng)的各自發(fā)展演化和彼此互動(dòng)的歷史進(jìn)程中所形成的一種資本類型及一種投融資工具。它形成于非傳統(tǒng)的資金來(lái)源并主要投資于處于初創(chuàng)或處于成長(zhǎng)初期的高成長(zhǎng)性、高風(fēng)險(xiǎn)性企業(yè)，它以相對(duì)較長(zhǎng)期的股權(quán)投資為主要投資形式并以股權(quán)的高幅增值和最終出售來(lái)獲取投資回報(bào)。這里對(duì)風(fēng)險(xiǎn)資本的定義，是一種所謂的“比較傳統(tǒng)”的風(fēng)險(xiǎn)資本定義。

二、高技術(shù)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的特性歸納

1.非常重視激勵(lì)機(jī)制的作用

高技術(shù)企業(yè)中的創(chuàng)業(yè)家、核心技術(shù)人員等人力資本所有者和風(fēng)險(xiǎn)資本家之間存在著嚴(yán)重的信息不對(duì)稱，具有較高的監(jiān)督成本，因而將他們的個(gè)人收益和其經(jīng)營(yíng)成果聯(lián)系起來(lái)的激勵(lì)機(jī)制和利潤(rùn)分享、股權(quán)激勵(lì)等在高技術(shù)企業(yè)中廣泛應(yīng)用。

2.主要依賴內(nèi)部治理機(jī)制

公司治理由內(nèi)部治理和外部治理兩方面構(gòu)成。內(nèi)部治理機(jī)制是指通過(guò)董事會(huì)、股東會(huì)制度和管理層激勵(lì)制度對(duì)公司管理層進(jìn)行激勵(lì)和約束，使其更好地體現(xiàn)投資者利益。外部治理機(jī)制是指通過(guò)產(chǎn)品市場(chǎng)、經(jīng)理市場(chǎng)、資本市場(chǎng)對(duì)企業(yè)管理層進(jìn)行約束，限制其機(jī)會(huì)主義行為，相關(guān)的法律制度也構(gòu)成公司治理的重要內(nèi)容之一。一般而言，企業(yè)內(nèi)部的董事會(huì)機(jī)制和外部的產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制相結(jié)合能實(shí)施較好的公司治理。但由于高技術(shù)企業(yè)一般不具備成熟的競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品市場(chǎng)，并且它作為一種私人股權(quán)市場(chǎng)，流動(dòng)性和市場(chǎng)有效性都較低，導(dǎo)致外部治理機(jī)制很難發(fā)揮作用，而只能依賴內(nèi)部治理機(jī)制來(lái)對(duì)創(chuàng)業(yè)家進(jìn)行激勵(lì)和約束。

3.風(fēng)險(xiǎn)資本家的相機(jī)治理是高技術(shù)企業(yè)治理的核心

有效的公司治理結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)是一種狀態(tài)依存控制結(jié)構(gòu)，也就是說(shuō)，控制權(quán)應(yīng)當(dāng)與自然狀態(tài)相關(guān)，不同狀態(tài)下企業(yè)應(yīng)當(dāng)由不同的利益要求者控制。這是因?yàn)樵谄跫s不完備的情況下，只有狀態(tài)依存控制才能使資本使用者與資本所有者的利益更好地一致。

風(fēng)險(xiǎn)資本注入高技術(shù)企業(yè)之后，風(fēng)險(xiǎn)資本家主要為企業(yè)提供管理、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷等方面的支持性咨詢，并通過(guò)董事會(huì)等機(jī)制跟蹤企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，從而對(duì)風(fēng)險(xiǎn)資本的運(yùn)作進(jìn)行監(jiān)控。風(fēng)險(xiǎn)資本家對(duì)企業(yè)的干預(yù)帶有明顯的相機(jī)治理(ContingentGovernance)的特點(diǎn)，他對(duì)企業(yè)的干預(yù)程度完全視企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)而定，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)優(yōu)良時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)資本家的干預(yù)主要集中在參與財(cái)務(wù)、人事、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等重大方面的決策，并不過(guò)多介入企業(yè)的日常事務(wù)；而企業(yè)業(yè)績(jī)欠佳時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)資本家便會(huì)加大干預(yù)的力度，特別是當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)投資家則對(duì)高技術(shù)企業(yè)的日常事務(wù)進(jìn)行直接管理?？梢?jiàn)，風(fēng)險(xiǎn)資本融資方式下的公司治理結(jié)構(gòu)正是一種狀態(tài)依存控制結(jié)構(gòu)。風(fēng)險(xiǎn)資本家實(shí)施相機(jī)治理既是激勵(lì)與約束創(chuàng)業(yè)家的重要手段，也是維護(hù)投資者利益的基本途徑。

三、風(fēng)險(xiǎn)資本融資方式下企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的有效性分析

風(fēng)險(xiǎn)資本與高技術(shù)企業(yè)的融合是一個(gè)復(fù)雜的運(yùn)作過(guò)程，信息不對(duì)稱現(xiàn)象始終存在。在風(fēng)險(xiǎn)資本融資方式下，為了減少信息不對(duì)稱，從而防止逆向選擇和避免道德風(fēng)險(xiǎn)，融資契約雙方通過(guò)以上激勵(lì)約束機(jī)制等一系列制度的合理安排和有效實(shí)施來(lái)協(xié)調(diào)雙方的責(zé)權(quán)利關(guān)系，其治理結(jié)構(gòu)的有效性主要體現(xiàn)在以下兩方面：

1.風(fēng)險(xiǎn)資本融資過(guò)程中的信息搜集效率

風(fēng)險(xiǎn)資本投入高技術(shù)企業(yè)后，在其實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中，風(fēng)險(xiǎn)資本家十分注重對(duì)高技術(shù)企業(yè)的信息搜集，力求改變其信息的劣勢(shì)地位，從而減少信息的不對(duì)稱，主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：

(1)重視非財(cái)務(wù)信息。與銀行信貸和證券投資所依據(jù)的信息不同，風(fēng)險(xiǎn)資本家更重視潛在的、前瞻性的非財(cái)務(wù)信息，如創(chuàng)業(yè)者的素質(zhì)、產(chǎn)品的市場(chǎng)前景和企業(yè)的管理等等。這些信息與歷史性的財(cái)務(wù)報(bào)表所提供的信息相比，能夠幫助風(fēng)險(xiǎn)資本家做出更好的預(yù)測(cè)和決策。

(2)通過(guò)與企業(yè)的經(jīng)管層長(zhǎng)期密切合作來(lái)進(jìn)行。解決兩者之間信息不對(duì)稱的方法有兩種：一是嚴(yán)格要求企業(yè)進(jìn)行信息披露，促使內(nèi)部信息公開(kāi)化。二是風(fēng)險(xiǎn)資本家通過(guò)與管理層保持長(zhǎng)期密切關(guān)系，以此獲得企業(yè)的內(nèi)部信息。由于風(fēng)險(xiǎn)資本的特性，上述第一種做法很難實(shí)現(xiàn)。原因在于：第一，創(chuàng)業(yè)企業(yè)遠(yuǎn)未達(dá)到上市階段，不受強(qiáng)制性信息披露的約束，公開(kāi)信息很少；第二，創(chuàng)業(yè)企業(yè)規(guī)模小，專業(yè)性強(qiáng)，變化快，信息的同質(zhì)性差，即使定期披露信息，也很難被投資者所理解。因此，風(fēng)險(xiǎn)資本家通過(guò)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的長(zhǎng)期密切合作來(lái)搜集信息，則會(huì)更有效率。

2.激勵(lì)與約束機(jī)制的制衡

作為高技術(shù)企業(yè)中的經(jīng)營(yíng)者，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策擁有“自然控制權(quán)”，從而在其行動(dòng)難以監(jiān)督和不能寫(xiě)入合同時(shí)，一方面要給予他們充分的激勵(lì)促使其努力工作；另一方面又要對(duì)其行為進(jìn)行約束。激勵(lì)約束機(jī)制是否有效關(guān)鍵在于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者在做決策時(shí)是否對(duì)其后果負(fù)責(zé)，以及一旦發(fā)生錯(cuò)誤的決策，他們是否會(huì)受到相應(yīng)的“懲罰”。在風(fēng)險(xiǎn)資本融資方式下的公司治理結(jié)構(gòu)中，許多制度安排都很好地體現(xiàn)了激勵(lì)和約束的相互制衡。

(1)分階段投融資的激勵(lì)和約束。分階段投融資首先是一種重要的激勵(lì)機(jī)制。由于風(fēng)險(xiǎn)投資公司一般不會(huì)一次投入企業(yè)所需的全部資金，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者為了獲得下一階段企業(yè)發(fā)展所需的資金，勢(shì)必會(huì)努力經(jīng)營(yíng)。而風(fēng)險(xiǎn)資本分階段地陸續(xù)注入，則是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)分階段投融資又是一種重要的約束機(jī)制，因?yàn)橘Y金供應(yīng)的中斷會(huì)使企業(yè)陷入發(fā)展的停滯狀態(tài)，并且會(huì)影響風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的聲譽(yù)。

(2)可轉(zhuǎn)換優(yōu)先股的激勵(lì)和約束。風(fēng)險(xiǎn)資本的協(xié)議規(guī)定，在融資工具采用可轉(zhuǎn)換優(yōu)先股的情況下，優(yōu)先股轉(zhuǎn)化為普通股的比例可以根據(jù)企業(yè)盈利目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度而調(diào)整，這是風(fēng)險(xiǎn)資本融資方式下公司治理結(jié)構(gòu)中一項(xiàng)重要的制度安排。一般而言，當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)的發(fā)展超過(guò)預(yù)期目標(biāo)時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)資本家會(huì)調(diào)低轉(zhuǎn)換比例，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者擁有的股票比例上升，可以認(rèn)購(gòu)更多新股，這對(duì)他們構(gòu)成了一定的激勵(lì)。而當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)的發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)時(shí)，則調(diào)高轉(zhuǎn)換比例，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者擁有的股票比例下降，可以認(rèn)購(gòu)的新股也隨之減少，這是對(duì)他們的一種懲罰。轉(zhuǎn)換比例的可變性起到了激勵(lì)和約束企業(yè)經(jīng)營(yíng)者、保護(hù)風(fēng)險(xiǎn)資本家利益的作用。

篇8

創(chuàng)業(yè)是一件失敗率極高的事情，只有極少數(shù)的創(chuàng)業(yè)者成功建立了一家“獨(dú)角獸”（科技行業(yè)術(shù)語(yǔ)，指市值超過(guò)10億美元的初創(chuàng)公司）。Elon Musk已經(jīng)創(chuàng)立了三家，雷軍目前有兩家。硅谷傳奇人物Bill Gross已經(jīng)創(chuàng)立并成功獲利退出了七家此等規(guī)模的企業(yè)――eToys、Overture、、Netzero、Centra、和Citysearch。

Gross創(chuàng)立并一直親自管理的Idealab是美國(guó)最早的，大概也是目前最成功的孵化器之一，國(guó)內(nèi)的“創(chuàng)新工場(chǎng)”即以Idealab為模板。Idealab創(chuàng)立于1996年，當(dāng)時(shí)38歲的Gross已經(jīng)創(chuàng)立并成功出售了兩家軟件公司，他決定用其中的部分收益，以及一些他熟識(shí)的投資人對(duì)他的投資，來(lái)創(chuàng)立他自己的企業(yè)孵化器。 Bill Gross中學(xué)即開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，1996年創(chuàng)建了Idealab。

從創(chuàng)立之初，Idealab就選擇了一條與加州的主流投資界完全不同的投資路徑，Idealab創(chuàng)立的企業(yè)大多數(shù)來(lái)自于Gross自己的創(chuàng)意想法。Idealab為自己的初創(chuàng)企業(yè)提供約25萬(wàn)美元的初始資金，并為其聘用合適的CEO負(fù)責(zé)企業(yè)運(yùn)營(yíng)。Idealab有一整套全職團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)為其初創(chuàng)公司在發(fā)展初期提供包括財(cái)務(wù)、法務(wù)、人力資源等方面的全方位服務(wù)。初創(chuàng)公司可以把全部精力投入到一個(gè)公司的“看家本領(lǐng)”――技術(shù)和產(chǎn)品上。如果公司發(fā)展按照預(yù)期，Idealab會(huì)協(xié)助公司從外部的投資基金募集資金，位于硅谷的幾家大型風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)都是Idealab忠實(shí)的擁躉。

20年來(lái)，Gross創(chuàng)立了150多家公司，其中已有45家單獨(dú)上市或被收購(gòu)，成功實(shí)現(xiàn)資本退出，另外還有差不多數(shù)目的企業(yè)目前處在孵化和運(yùn)營(yíng)發(fā)展階段。

Gross創(chuàng)立的獨(dú)角獸企業(yè)中包括了很多超級(jí)成功電子商務(wù)和線上廣告公司――Overture，發(fā)明了現(xiàn)在 Google、百度等巨獸產(chǎn)生主要營(yíng)收的pay-per-click商業(yè)模式，2003年被雅虎以16.3億美元收購(gòu)。Idealab最近還有兩家公司與其他科技創(chuàng)新公司完成了合并，合并后的公司Twilio和Taboola現(xiàn)在也都成長(zhǎng)為超過(guò)10億美元的大家伙。這些年來(lái)，Gross還創(chuàng)立了多家最終成功出售給Google、eBay、AOL、AirBnB等行業(yè)巨頭的科技公司。除了互聯(lián)網(wǎng)，Gross還在清潔能源、機(jī)器人、在線教育、無(wú)線網(wǎng)絡(luò)、3D打印、家庭醫(yī)療護(hù)理等領(lǐng)域創(chuàng)立了多家科技企業(yè)。

Gross很早以前就停止從外部融資了，一直以公司而非基金的方式在運(yùn)作Idealab。Gross無(wú)論是在想法還是行動(dòng)上都更像是一個(gè)親力親為的創(chuàng)業(yè)者，而非通常意義的風(fēng)險(xiǎn)投資家。

每當(dāng)Idealab有項(xiàng)目成功退出，股東們都會(huì)得到不菲的分紅，收益的其余部分留存在公司中為新的初創(chuàng)公司提供資金，這樣的安排很好地兼顧了股東利益和企業(yè)發(fā)展需求。Gross是Idealab的最大股東，他有著絕大多數(shù)技術(shù)公司創(chuàng)始人夢(mèng)想中的創(chuàng)業(yè)環(huán)境――創(chuàng)立新公司的充沛想象力和熱情，每年都可以適時(shí)創(chuàng)立若干家新公司，充足的創(chuàng)業(yè)資金和人才支持。

Gross在中學(xué)就開(kāi)始了創(chuàng)業(yè)生涯， 在過(guò)去的20多年間，他經(jīng)常早于大多數(shù)人敏銳地覺(jué)察到技術(shù)領(lǐng)域的新機(jī)遇。對(duì)此，比爾?蓋茨曾給予如下評(píng)語(yǔ)：“Gross和他的Idealab團(tuán)隊(duì)作為世界上最具創(chuàng)新精神的孵化器工作室之一，年復(fù)一年地讓我刮目相看?！?/p>

不久前，本文作者有機(jī)會(huì)在加州面晤Bill Gross，聆聽(tīng)了他的創(chuàng)業(yè)心得，以及他眼里的“The next big thing”（科技行業(yè)術(shù)語(yǔ)，指下一個(gè)大機(jī)會(huì)）。

問(wèn)：過(guò)去幾年，無(wú)論是美國(guó)還是中國(guó)，風(fēng)險(xiǎn)投資和孵化器都有了巨大增長(zhǎng)。目前仍有很多資金在急迫地尋找值得投資的新想法。請(qǐng)讓我們?cè)敿?xì)了解一下你是如何看待這個(gè)世界的，有哪些“超級(jí)趨勢(shì)”是你認(rèn)為將在未來(lái)30年改變世界的？

Bill Gross：好的，我可以很快向你解釋這些問(wèn)題。我們從人口增長(zhǎng)開(kāi)始。目前的預(yù)測(cè)是到2050年，世界人口將從當(dāng)前的74億增長(zhǎng)達(dá)97億。更多的人口意味著在環(huán)境、安全、信息等方面將面臨的更多更復(fù)雜的問(wèn)題，我們需要科技來(lái)提供新的解決方案。未來(lái)主要的挑戰(zhàn)有哪些？我認(rèn)為主要有六個(gè)方向。我是一名骨子里的工程師，所以請(qǐng)?jiān)试S我給你列一個(gè)名單：

1.應(yīng)對(duì)氣候變化;

2.如何為更多的人提供更好的、可負(fù)擔(dān)的醫(yī)療服務(wù)，以及如何預(yù)防和阻斷疫情的產(chǎn)生和蔓延;

3.食品安全，在全世界范圍為人們提供足夠的、安全的食物;

4.縮小科技的受益人群和還沒(méi)有享受到科技福利的人群之間越來(lái)越擴(kuò)大的差距;

5.未來(lái)的工作形式和內(nèi)容都將發(fā)生巨大變化，如何確保人們擁有可以找到工作的技能;

6.互聯(lián)網(wǎng)的未來(lái)，如何為每一位使用者提供足夠好的信息安全和隱私保護(hù)。

問(wèn)：恐怕正在致力于解決這些“超級(jí)問(wèn)題”的人都志在拿諾貝爾獎(jiǎng)而非創(chuàng)立科技公司。因此我想了解一下，在上述六個(gè)方向里，哪個(gè)方向你認(rèn)為已有明確的商業(yè)機(jī)遇，哪些技術(shù)方向既有偉大技術(shù)突破的可能性又有巨大的市場(chǎng)應(yīng)用前景？

Bill Gross：當(dāng)然，你不會(huì)指望我把鑰匙直接給你，把我們目前正在投入的領(lǐng)域向你全盤(pán)托出。但是，我可以與你分享一下我認(rèn)為有巨大機(jī)會(huì)的幾個(gè)領(lǐng)域，以及我們正在或期待有所創(chuàng)新的一些方向。再一次，如果你不介意的話，我給你列一份名單：

1.自動(dòng)駕駛汽車和無(wú)人機(jī);

2.水的凈化和清潔能源;

3.新的教育模式，提高個(gè)人和群體的教育質(zhì)量，比如MOOCs;

4.農(nóng)業(yè)技術(shù)，包括城市農(nóng)業(yè)，在人口密集地區(qū)附近就近種植糧食;

5.高級(jí)機(jī)器學(xué)習(xí)，深度神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)等，提供更好、更智能的數(shù)據(jù)和決策手段;

6.3D打印，使用金屬和其他新型材料;

7.物聯(lián)網(wǎng)新技術(shù)和新的商業(yè)模式;

8.家居智能化，聯(lián)網(wǎng)家庭整體解決方案;

9.虛擬現(xiàn)實(shí)和新型人機(jī)交互技術(shù);

10.新型交通工具，包括超級(jí)高鐵，甚至飛行汽車;

11.太空新技術(shù)，包括更便宜的火箭發(fā)射、太空采礦和納米衛(wèi)星等;

12.有關(guān)上述所有領(lǐng)域的軟件支持和網(wǎng)絡(luò)信息安全。

盡管仍有很多機(jī)會(huì)可以使得初創(chuàng)公司僅僅花費(fèi)少量的投資就可以迅速搶占市場(chǎng)并發(fā)展壯大，就像Idealab在過(guò)去20年一直在做的那樣，但是在很多最前沿領(lǐng)域，即那些通常被稱之為Moonshots的“瘋狂”科技領(lǐng)域，新的技術(shù)和新的商業(yè)模式都需要更多的資金投入和更長(zhǎng)期的孵化支持。當(dāng)然，這些領(lǐng)域?qū)Τ晒Φ幕貓?bào)也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出我們之前所見(jiàn)。

問(wèn)：幾乎所有Idealab的10億美元級(jí)別的退出都發(fā)生在互聯(lián)網(wǎng)的孩童時(shí)代，包括Citysearch、和eToys的IPO，以及線上廣告公司Overture的售出給雅虎。退出是越來(lái)越困難了嗎？

Bill Gross：IPO確實(shí)是在減緩?，F(xiàn)在美國(guó)每年的IPO總數(shù)遠(yuǎn)少于我們剛開(kāi)始Idealab的20年前。當(dāng)時(shí)平均每年有超過(guò)300家企業(yè)在美國(guó)IPO，如今這個(gè)數(shù)目要少于100家。今年看起來(lái)恐怕要成為美國(guó)IPO最少的一年。一個(gè)重要的原因就是目前在美國(guó)的高額上市費(fèi)用和后續(xù)每年的維護(hù)費(fèi)用，以及越來(lái)越重的監(jiān)管壓力。我們現(xiàn)在的退出更多是通過(guò)并購(gòu)的方式，將我們的創(chuàng)新企業(yè)出售給更大的企業(yè)集團(tuán)。我認(rèn)為我們做得還不錯(cuò)。

我簡(jiǎn)單向你介紹一下我們最近的三個(gè)通過(guò)并購(gòu)?fù)顺龅陌咐?。這三家企業(yè)屬于不同的行業(yè)――移動(dòng)電話安全、太陽(yáng)能和機(jī)器人。我們創(chuàng)立了Authy來(lái)為客戶提供簡(jiǎn)單有效的移動(dòng)電話數(shù)據(jù)和交易安全。我們?cè)谌ツ陮⑵渑cTwilio合并，已于今年夏天在紐交所上市，目前的市值超過(guò)40億美元。

RayTracker是我們創(chuàng)立的一家太陽(yáng)能領(lǐng)域的技術(shù)公司，其核心技術(shù)在于通過(guò)精確追蹤太陽(yáng)軌跡來(lái)調(diào)整太陽(yáng)能板的轉(zhuǎn)向，以達(dá)到提高發(fā)電量的效果。將太陽(yáng)能變得更高效更便捷是我從中學(xué)就開(kāi)始付諸實(shí)踐的夢(mèng)想。我們將RayTracker賣給了First Solar，美國(guó)最大的太陽(yáng)能組件制造商。今天，像RayTracker這樣的地面太陽(yáng)追蹤裝置已經(jīng)應(yīng)用在美國(guó)超過(guò)90%的太陽(yáng)能裝備上，F(xiàn)irst Solar是市場(chǎng)的絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者。

另外一個(gè)我想與你分享的我們近些年的退出案例有一點(diǎn)苦樂(lè)參半，因?yàn)槲覀兓蛟S過(guò)早地推出了一款當(dāng)時(shí)的消費(fèi)者還沒(méi)有完全理解和接受的產(chǎn)品。當(dāng)然，他們現(xiàn)在已經(jīng)完全接受甚至熱愛(ài)此類產(chǎn)品了。

過(guò)早地將一個(gè)新想法推向市場(chǎng)可能失敗得比過(guò)晚地進(jìn)入還要快。我們的公司叫Evolution Robotics，大概是市面上第一家設(shè)計(jì)家用掃地機(jī)器人的公司，我們既有硬件也有軟件。我們開(kāi)發(fā)了很多核心的新技術(shù)，包括視覺(jué)識(shí)別和空間地圖標(biāo)記等。我們將公司出售給一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，iRobot，現(xiàn)在他們已經(jīng)是該領(lǐng)域在全世界范圍的老大了。

問(wèn)：我們可以聊一下Idealab目前還在運(yùn)營(yíng)管理的創(chuàng)新公司嗎？給我們介紹一下有哪些公司你認(rèn)為有可能在未來(lái)的幾年成長(zhǎng)為10億美元級(jí)別的企業(yè)？

Bill Gross：我提到過(guò)我有一個(gè)一生的熱情所在和追求是將清潔能源，特別是太陽(yáng)能變得更便宜、更高效。我們現(xiàn)在有兩家公司，Edisun和Cool Energy，它們都有受到太陽(yáng)能市場(chǎng)高度關(guān)注的核心創(chuàng)新技術(shù)和解決方案。Edisun有發(fā)電和儲(chǔ)能的全套解決方案，可以依據(jù)電網(wǎng)的需求向其輸電。 Cool Energy采用200年前在蘇格蘭發(fā)明出來(lái)的斯特林發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)來(lái)捕獲低溫的廢熱，比如工廠里面的大型裝備在運(yùn)行時(shí)候的發(fā)熱，將其轉(zhuǎn)化為清潔電能。這套技術(shù)也可以利用廢冷，比如LNG存儲(chǔ)裝置的巨型制冷系統(tǒng)來(lái)發(fā)電。

Mark Andersen，第一個(gè)商業(yè)互聯(lián)網(wǎng)瀏覽器的發(fā)明人，現(xiàn)在是一名成功的風(fēng)險(xiǎn)投資人，曾經(jīng)說(shuō)過(guò)“軟件正在把世界吃下”。他的意思是未來(lái)幾乎所有的產(chǎn)品和服務(wù)都需要更多更好的軟件。我完全同意。這里有個(gè)需要解決的問(wèn)題是，這些急需的軟件工程師從哪里來(lái)？我們已經(jīng)創(chuàng)立了兩家公司來(lái)教年輕人如何寫(xiě)軟件，CodeSpark和Ucode。我們注意到盡管運(yùn)營(yíng)環(huán)境是全英文的，但在中國(guó)有越來(lái)越多的年輕人在使用CodeSpark來(lái)學(xué)習(xí)如何寫(xiě)軟件。我們需要盡快中文版本。

另外一個(gè)我們看到有巨大發(fā)展?jié)摿Φ念I(lǐng)域是收集和分析更多更好的移動(dòng)電話數(shù)據(jù)，并將更精確的分析結(jié)果用于更高效的廣告推廣等領(lǐng)域。這完全有可能成為像讓Google和百度賺大錢(qián)的“Pay-per-Click”線上廣告技術(shù)一樣，迎來(lái)巨大的市場(chǎng)需求和盈利能力。在該領(lǐng)域我有比幾乎所有人都長(zhǎng)的歷史。Overture，一家我創(chuàng)立并出售給雅虎的企業(yè)，正是此類定向線上廣告技術(shù)的先行者。

問(wèn)：在過(guò)去的20年，你已經(jīng)成立了150多家公司，另外還有幾百個(gè)新穎的想法?？v觀歷史，全世界范圍的創(chuàng)業(yè)者中都極少有人能夠創(chuàng)立如此多的公司，更不要講媲美你的驚人的創(chuàng)業(yè)成功率了。從這些年的經(jīng)驗(yàn)中你是否已經(jīng)總結(jié)出了一些創(chuàng)業(yè)公司成功和失敗的要因？

Bill Gross：我相信初創(chuàng)公司是最有可能引領(lǐng)世界向更好的方向發(fā)展的商業(yè)管理形式。如果你可以恰當(dāng)?shù)墓蓹?quán)激勵(lì)機(jī)制和正確的管理方式將合適的團(tuán)隊(duì)凝聚起來(lái)，你就打開(kāi)了人類的潛力之門(mén)，他們可以給你無(wú)數(shù)的驚喜，使很多不可能成為可能。但是如果初創(chuàng)公司的結(jié)構(gòu)和邏輯是如此完美，那為什么還有如此高比例的初創(chuàng)公司以失敗告終呢？

思考這個(gè)問(wèn)題的答案對(duì)于無(wú)論是以投資人還是創(chuàng)業(yè)者身份的我都非常重要。要算創(chuàng)業(yè)失敗次數(shù)，我大概可以獨(dú)占鰲頭。那些最終失敗的企業(yè)在創(chuàng)立之初看起來(lái)都不錯(cuò)，資金和人才悉數(shù)到位，但還是失敗了。每一次失敗對(duì)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)都是無(wú)比傷心的事情。因此，我希望找出真正決定成敗的關(guān)鍵性因素，而且，我想嘗試一種系統(tǒng)化的方式研究，以避免我的直覺(jué)性的判斷，以及因?yàn)槲疫^(guò)于豐富的經(jīng)驗(yàn)而可能帶來(lái)誤導(dǎo)。于是我分析了Idealab的100個(gè)公司，以及100個(gè)非Idealab的公司，希望能獲得一些科學(xué)性的答案。

我試著盡可能全方位地分析、歸納并解讀大多數(shù)初創(chuàng)公司成功或失敗的決定因素。我總結(jié)了五個(gè)主要的因素――創(chuàng)意、團(tuán)隊(duì)、執(zhí)行力、商業(yè)模式和時(shí)機(jī)。

問(wèn)：你創(chuàng)立的孵化器的名字是Idealab，我可以認(rèn)為這表明你相信“創(chuàng)意”是最重要的因素嗎？

Bill Gross：我確實(shí)是曾經(jīng)相信創(chuàng)意是決定一切的根本。我把我的公司命名為Idealab正是因?yàn)槲易鸪绮⑷ψ穼つ墙^佳的創(chuàng)意突然蹦出――Aha――醍醐灌頂?shù)囊豢獭５?，我還是通過(guò)研究多家Idealab內(nèi)和非Idealab企業(yè)的巨大成功和慘痛失敗案例仔細(xì)審視了對(duì)初創(chuàng)公司起關(guān)鍵作用的那五個(gè)因素。

我的結(jié)論是什么呢？實(shí)話講，結(jié)果大大出乎我的意料，最重要的因素是時(shí)機(jī)。

時(shí)機(jī)大概以42%的權(quán)重比例決定了一個(gè)初創(chuàng)公司的生或死。團(tuán)隊(duì)和執(zhí)行力排在重要性的第二位。新穎別致、與眾不同的創(chuàng)意僅僅排在第三位。當(dāng)然這并不是說(shuō)創(chuàng)意不重要，只是沒(méi)有那么重要，這是我完全沒(méi)有想到的結(jié)果。

問(wèn)：你提到的創(chuàng)意恐怕沒(méi)有我們通常認(rèn)為的那么重要，但是，在過(guò)去的三年里，如果以企業(yè)估值作為唯一衡量依據(jù)的話，最成功的創(chuàng)新企業(yè)是兩家即時(shí)用車管理公司，Uber和中國(guó)的滴滴。這是否可以作為好的創(chuàng)意可以顛覆舊市場(chǎng)并創(chuàng)造新市場(chǎng)的例證呢？

Bill Gross：Uber是2011年在舊金山成立的。毫無(wú)疑問(wèn)這是一家讓人驚嘆的企業(yè)，有著絕佳的商業(yè)模式，高效的執(zhí)行力度。但是，可以吸引大量私家車司機(jī)加入平臺(tái)的完美的時(shí)機(jī)是其以驚人的速度擴(kuò)張的關(guān)鍵。美國(guó)和歐洲的經(jīng)濟(jì)仍然在從2008年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)造成的損失中緩慢復(fù)蘇。每個(gè)人都在尋求可以多賺些錢(qián)的機(jī)會(huì)。同時(shí)，智能手機(jī)的日漸普及也在硬件上提供了必要條件。如果人們還在依賴?yán)吓f的功能手機(jī)和電腦來(lái)上網(wǎng)的話，恐怕Uber和滴滴都無(wú)從產(chǎn)生。

問(wèn)：在運(yùn)營(yíng)了20年Idealab后，加上之前的接近20年的獨(dú)自創(chuàng)業(yè)和運(yùn)營(yíng)經(jīng)歷，你沒(méi)有對(duì)這一切，壓力、風(fēng)險(xiǎn)、創(chuàng)立公司的不確定性等感到厭倦？對(duì)于你來(lái)說(shuō)，肯定有更安逸的賺錢(qián)方式。

篇9

近年來(lái)，世界軟件企業(yè)突飛猛進(jìn)的發(fā)展，已經(jīng)在發(fā)達(dá)國(guó)家起到了舉足輕重的作用，成為了國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要支柱?？v觀我國(guó)的中小型IT企業(yè)基本上都存在管理意識(shí)落后、管理制度不健全、缺乏市場(chǎng)的開(kāi)拓能力、核心技術(shù)人員和管理人才匾乏等問(wèn)題，從而導(dǎo)致中小型IT企業(yè)缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力。IT企業(yè)屬于科技型企業(yè)，科技型企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源于人的創(chuàng)造力。所以要提高IT企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就需要充分發(fā)揮人力資源的作用，把人的創(chuàng)造力轉(zhuǎn)化為企業(yè)所需要的資源，從而不斷地提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

本文以IT企業(yè)---天津市AL公司人力資源管理為案例，從人力資源管理的一般方法中去探討中小型IT企業(yè)在人力資源管理中存在的問(wèn)題，并找出解決的對(duì)策。以不斷地規(guī)范我國(guó)中小型IT企業(yè)的發(fā)展，從而推動(dòng)整個(gè)IT產(chǎn)業(yè)向良性方向發(fā)展。

一、AL公司基本情況

鑒于人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)，尤其是在高科技企業(yè)中的作用，本文首先介紹AL公司概況、特點(diǎn)，人力資源管理現(xiàn)狀。

（一）AL公司簡(jiǎn)介

AL公司是天津市內(nèi)一家從事網(wǎng)站開(kāi)發(fā)及咨詢服務(wù)公司。目前該公司擁有員工近200人。AL公司創(chuàng)立于2001年。創(chuàng)始人為出國(guó)留學(xué)后加入美國(guó)國(guó)籍的美籍華人。曾在硅谷工作。由于當(dāng)時(shí)全球網(wǎng)絡(luò)信息化正處于發(fā)展階段，公司定位主要是為全球的國(guó)家提供網(wǎng)絡(luò)個(gè)人信息服務(wù)平臺(tái)。公司在美國(guó)成立后，因?yàn)榕既坏臋C(jī)會(huì)，發(fā)現(xiàn)在國(guó)內(nèi)有大量相對(duì)廉價(jià)的勞動(dòng)力可以使用。于是在一間網(wǎng)吧內(nèi)做了一段時(shí)期的嘗試后，正式成立了本公司。此后，公司業(yè)務(wù)隨著IT業(yè)大潮得到了長(zhǎng)足發(fā)展。2004至2006年是公司業(yè)務(wù)飛速的發(fā)展的時(shí)期。公司下屬各種網(wǎng)站的排名都位居同行的前列。在2006年，公司的招牌網(wǎng)站更是憑借某明星的意外爆料而使得網(wǎng)站訪問(wèn)量暴增，名氣大漲。公司因此進(jìn)入了鼎盛時(shí)期。在此之后公司決定停止廣告投入，主要靠知名度和員工來(lái)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)。

由于大量同類的項(xiàng)目的成功上線，對(duì)AL公司形成了巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，尤其是一些大型上市公司的崛起。在市場(chǎng)形勢(shì)的急劇變化以及網(wǎng)絡(luò)泡沫的破滅過(guò)程中，整個(gè)IT業(yè)進(jìn)入了低潮。AL公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)也是急轉(zhuǎn)直下。依靠員工進(jìn)行的低級(jí)營(yíng)銷方式也不穩(wěn)定，生命周期不長(zhǎng)。公司不斷給員工施加壓力，開(kāi)發(fā)新的營(yíng)銷方法。但是因?yàn)槎际堑图?jí)方法，所以這些方法都只是曇花一現(xiàn)，越做越困難。此時(shí)，AL公司商處于一種非常尷尬的境地：想再投入廣告，但是費(fèi)用太高，利潤(rùn)薄，甚至入不敷出；不投入廣告網(wǎng)站知名度和市場(chǎng)份額會(huì)很快下降。無(wú)奈之下只能繼續(xù)給員工施加壓力。2007年，公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)出現(xiàn)了嚴(yán)重的滑波，網(wǎng)站排名下滑很大，2008年又爆發(fā)全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)，更是給AL公司雪上加霜。AL公司依靠前期的資本積累，在這場(chǎng)嚴(yán)冬中苦苦掙扎。

AL公司的決策權(quán)至今仍高度集中在企業(yè)主手中。公司層次簡(jiǎn)單，管理落后，基本是靠自我管理。隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，這種單一的管理結(jié)構(gòu)日顯露出弊端。由于企業(yè)內(nèi)部的高度集權(quán)，AL公司的市場(chǎng)適應(yīng)能力和反應(yīng)速度明顯下降。老板急于擺脫困境，只注重當(dāng)前效益，幾位經(jīng)理也長(zhǎng)期奔波在業(yè)務(wù)第一線，扮演著“超級(jí)銷售”的角色，無(wú)暇也無(wú)權(quán)顧及公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃。幾年來(lái)，公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展一直是磕磕絆絆，沒(méi)有明確的發(fā)展規(guī)劃和措施。

（二）AL公司員工的特點(diǎn)

AL公司人員整體素質(zhì)比較高，絕大部分屬于年輕知識(shí)型員工，他們具有自我管理的意識(shí)、成功導(dǎo)向、學(xué)習(xí)發(fā)展的追求、工作精細(xì)的精神。公司員工整體的價(jià)值取向主體呈現(xiàn)出積極和正面的一面，“團(tuán)隊(duì)與個(gè)人”上傾向于個(gè)人，“物質(zhì)追求與個(gè)人發(fā)展”上傾向于個(gè)人發(fā)展，同時(shí)具有較好的責(zé)任意識(shí)和創(chuàng)新特質(zhì)。

由于公司推行的工作方法技術(shù)含量低，在所屬行業(yè)內(nèi)的地位不是很高，隨著生產(chǎn)任務(wù)的逐年增加，現(xiàn)有的人員在技術(shù)上很難滿足日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展的需要。從技術(shù)層面來(lái)看，他們還有很大成長(zhǎng)潛力，可以滿足推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的需求。

在生活的現(xiàn)實(shí)的壓力和社會(huì)對(duì)物質(zhì)追求的熱潮下，年輕員工比較浮躁，責(zé)任心和進(jìn)取心等職業(yè)素養(yǎng)的培養(yǎng)，是年輕員工隊(duì)伍的核心問(wèn)題。員工個(gè)體這些優(yōu)良的價(jià)值觀念是培養(yǎng)AL公司優(yōu)秀企業(yè)文化的內(nèi)在源泉和基礎(chǔ)。這些良好的個(gè)人原始價(jià)值觀念還有待開(kāi)發(fā)和引導(dǎo)，AL公司企業(yè)文化具有較大的發(fā)展動(dòng)力和提升空間。

（三）AL公司現(xiàn)行人力資源管理狀況

公司現(xiàn)行的激勵(lì)機(jī)制較為簡(jiǎn)單主要包括以下幾個(gè)方面：

1.工資福利制度

工資福利保險(xiǎn)作為一種重要的經(jīng)濟(jì)范疇，一般來(lái)講，具有保障、激勵(lì)、調(diào)節(jié)三種基本職能。激勵(lì)作用主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：一是保證員工本人和贍養(yǎng)人口的基本生活需要；二是通過(guò)滿足員工的某種需求，使員工產(chǎn)生內(nèi)在的動(dòng)力，從而對(duì)做出某種符合所期望目標(biāo)的行為；三是通過(guò)利益驅(qū)動(dòng)，對(duì)人員的流動(dòng)發(fā)揮導(dǎo)向作用，從而對(duì)人力資源的合理配置產(chǎn)生一定的調(diào)節(jié)作用。AL公司實(shí)行崗位工資制度，主要包括基本工資和獎(jiǎng)金兩部分。福利制度的具體內(nèi)容主要包括工時(shí)制度、休假制度、福利費(fèi)制度等。

2.考核制度

AL公司考核制度由5位經(jīng)理進(jìn)行包括對(duì)員工的出勤情況工作目標(biāo)的完成程度的評(píng)估和評(píng)價(jià)。以此作為員工獎(jiǎng)懲、職務(wù)升降、培訓(xùn)和辭退的重要依據(jù)。

3.獎(jiǎng)懲制度

獎(jiǎng)懲制度是一種重要的激勵(lì)手段，通過(guò)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，滿足員工正常、合理的精神追求和物質(zhì)需求，以促使員工充分發(fā)揮其積極性和創(chuàng)造性。AL公司對(duì)工作業(yè)績(jī)突出者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，主要以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)為主，包括增發(fā)獎(jiǎng)金和一次性物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)等，但是自公司創(chuàng)建以來(lái)，這種對(duì)突出貢獻(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)幾乎都是讓員工可望而不可及。對(duì)于工作業(yè)績(jī)較差，違反公司紀(jì)律或因?yàn)橹饔^原因造成工作失誤的，按照嚴(yán)重程度，公司將給與警告、罰款、撤職、開(kāi)除等處分。

4.教育培訓(xùn)制度

教育培訓(xùn)是提高員工素質(zhì)的重要途徑，有利于提高員工的工作能力和員工自我發(fā)展的滿意度，對(duì)于員工勝任力和工作積極性的提高具有重要意義。AL公司的培訓(xùn)制度基本處于停滯狀態(tài)，基本沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的技能和素質(zhì)培訓(xùn)，還沒(méi)有形成合理的，具有預(yù)測(cè)性，能夠有效提高員工培訓(xùn)滿意度的教育培訓(xùn)制度。

二、AL公司人力資源管理存在的問(wèn)題與原因

綜上所述，AL公司在人力資源管理方面開(kāi)展了一些有益的工作，也實(shí)施了一些激勵(lì)措施，但也存在以下問(wèn)題，員工的穩(wěn)定性，尤其是骨干員工的穩(wěn)定性較差，流動(dòng)率超過(guò)20%.遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他企業(yè)。員工的工作熱情低下，積極主動(dòng)性較差，缺乏創(chuàng)造力?？梢哉f(shuō)這些問(wèn)題已經(jīng)直接影響到了企業(yè)的生存和可持續(xù)發(fā)展。歸納起來(lái)，主要表現(xiàn)如下：

（一）AL公司人力資源管理存在的問(wèn)題

自從公司創(chuàng)立開(kāi)始，AL公司一直強(qiáng)調(diào)公司要努力成為競(jìng)爭(zhēng)中的強(qiáng)者，要求員工也要努力成為本行業(yè)世界頂尖的水平。但是AL公司并沒(méi)有改善在經(jīng)營(yíng)管理中存在的問(wèn)題，例如：沒(méi)有具體的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃、過(guò)分追求短期效益、經(jīng)營(yíng)管理中的隨意性、忽視內(nèi)部平臺(tái)的建設(shè)和技術(shù)儲(chǔ)備等等，這些都是許許多多和AL一樣的中小企業(yè)生存和發(fā)展的致命弱點(diǎn)，這將直接影響著企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)和完善。

1.缺乏人本管理思想

目前AL公司的人力資源管理仍然沒(méi)有擺脫傳統(tǒng)的人事管理觀念的影響，沒(méi)有真正的樹(shù)立“以人為本”的管理思想，主要是以事為中心，要求因事選人，講究組織和人員的調(diào)配，過(guò)分強(qiáng)調(diào)人適應(yīng)工作，而忽略了人的積極性因素，不重視員工的潛能的開(kāi)發(fā)和利用，往往是為了短期效益無(wú)節(jié)制的利用，卻沒(méi)有合理地培養(yǎng)和持續(xù)開(kāi)發(fā)。這樣就在理念層面上造成了激勵(lì)的缺位和人力資源的浪費(fèi)。

這種思想忽視了員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的需要，導(dǎo)致員工離職傾向的增加。企業(yè)的發(fā)展需要依靠員工的發(fā)展，只有認(rèn)識(shí)和尊重員工的價(jià)值，幫助員工個(gè)人發(fā)展才能推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)應(yīng)該利用員工渴望發(fā)展的動(dòng)力，幫助和扶持他們發(fā)展，并使之帶動(dòng)公司發(fā)展，取得雙贏。

2.過(guò)分集權(quán)

與中國(guó)的傳統(tǒng)思想一樣，中小私營(yíng)企業(yè)主都認(rèn)為，自己辛苦打拼下來(lái)的江山，不能交給外人。所以AL公司企業(yè)主一直把公司的決策權(quán)緊握不放。私營(yíng)企業(yè)內(nèi)部還有一個(gè)很普遍的現(xiàn)象就是，老板喜歡的員工就有更多的機(jī)會(huì)得到發(fā)展和獎(jiǎng)勵(lì)。例如，在AL公司有一個(gè)比較先進(jìn)的制度就是提建議。每個(gè)員工必須每周提出有利于公司改革發(fā)展的建議，如果被采納就會(huì)有獎(jiǎng)勵(lì)。但是由于建議的評(píng)審權(quán)利由老板控制，因此受個(gè)人感情因素的影響，老板比較喜歡的員工，建議很容易被采納。而在老板印象中不好的，就總是被忽略或拒絕。員工曾提議建立評(píng)估小組以增加公正性、專業(yè)性和全面性，但也被否決了。

3.培訓(xùn)制度不完善

與大部分中小私營(yíng)企業(yè)一樣，AL公司決策層對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃，往往被市場(chǎng)機(jī)會(huì)所驅(qū)動(dòng)，只注重對(duì)短期利益的追求。這是中小私營(yíng)企業(yè)特別是中小私營(yíng)IT企業(yè)普遍存在的問(wèn)題之一。網(wǎng)站經(jīng)營(yíng)相對(duì)軟件開(kāi)發(fā)來(lái)講，難度小，實(shí)施周期短，資金回收快，因此在短期利益誘使下，2006年，AL公司放棄了對(duì)諸如非常有市場(chǎng)前景、當(dāng)時(shí)尚處發(fā)展階段的高級(jí)營(yíng)銷方法的扶持和廣告的投入，致使AL公司的發(fā)展缺乏后勁，公司的營(yíng)銷方式落后、不穩(wěn)定。由于缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制，時(shí)至今日，AL公司的市場(chǎng)營(yíng)銷業(yè)務(wù)仍停留在以前的水平。

因?yàn)闆](méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，公司不愿在員工培訓(xùn)上下真功夫。因?yàn)閾?dān)心把員工培養(yǎng)起來(lái)了，將來(lái)員工就會(huì)揚(yáng)長(zhǎng)而去。論文格式不如眼前湊合著用，不行了再招聘。企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，而培訓(xùn)作為培養(yǎng)人才、提升員工和企業(yè)整體技能水平的一種重要手段，已成為企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)上能否取勝的一項(xiàng)關(guān)鍵性工作。在AL公司，只進(jìn)行過(guò)簡(jiǎn)單的英語(yǔ)以及一些公司基本工作知識(shí)和技能的培訓(xùn)，針對(duì)其他的技術(shù)、銷售、職能部門(mén)的任何培訓(xùn)，公司都極少考慮。這在一定程度上，影響了員工的成長(zhǎng)和潛力的發(fā)揮，打擊了員工的工作熱情。大家對(duì)公司“想要馬兒跑得快，又想馬兒不吃草”的觀念和做法意見(jiàn)極大。

4.優(yōu)秀組織文化的缺乏

企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的重要基礎(chǔ)，對(duì)增強(qiáng)員工的凝聚力，提高工作效率，建立良好的氛圍，保證員工的工作滿意度起著總要的作用。AL公司現(xiàn)在還沒(méi)有建立起良好的組織文化氛圍，企業(yè)主和經(jīng)理缺乏對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)，忽視經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、價(jià)值觀念、企業(yè)精神、企業(yè)道德、團(tuán)體意識(shí)、企業(yè)形象和制度的培養(yǎng)和建立。人員往往按照各自的行為方式，獨(dú)立行事，缺乏組織目標(biāo)的認(rèn)同感，工作中的沖突在所難免，既影響了工作效率，也影響的員工的工作滿意度。

5.薪酬和福利制度不健全

隨著AL公司的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)出現(xiàn)了停滯，利潤(rùn)逐年下滑，公司在業(yè)務(wù)上對(duì)員工施加高壓。表面上，公司是每天8小時(shí)工作制，每周雙休。實(shí)際上，為了完成公司規(guī)定的業(yè)務(wù)量，幾乎所有的員工都不得不經(jīng)常加班，無(wú)論身體還是精神上的壓力都很大。在福利方面公司也僅僅提供國(guó)家規(guī)定的社保和醫(yī)保，諸如員工體檢、生日補(bǔ)貼、員工業(yè)余文化生活等方面相繼被取消。

2008-2009年間，AL公司員工隊(duì)伍的穩(wěn)定和整體水平出現(xiàn)了較大的隱患。與巨大的工作壓力不相應(yīng)的薪水使得公司內(nèi)部人心渙散。很多員工是迫于重新就業(yè)難的大形勢(shì)，勉強(qiáng)留在公司內(nèi)。即使是業(yè)績(jī)突出的個(gè)別員工也只是心存賺一筆是一筆，混一天算一天的心理。有的員工甚至通過(guò)非正當(dāng)手段來(lái)騙取業(yè)績(jī)。

（二）原因分析

因?yàn)锳L公司人力資源管理中存在諸多問(wèn)題，從而導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)的凝聚力較差，缺乏積極主動(dòng)地為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富的動(dòng)力。本文認(rèn)為具體原因如下：

1.人治管理。AL公司員工多為朋友與熟人，因此企業(yè)的管理帶有很明顯的非規(guī)范性人治特征，企業(yè)制度在處理員工間的矛盾時(shí)常常不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。一般認(rèn)為，AL公司對(duì)于公司老成員和公司新成員，會(huì)根據(jù)不同的關(guān)系契約特征，相應(yīng)采取不同的管理方式。若公司成員違反制度時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者很難做到與其他員工一視同仁。

人治管理，主要依靠個(gè)人經(jīng)驗(yàn)與智慧、情感的好惡和親朋好友關(guān)系來(lái)管理企業(yè)，管理的主觀隨意性大。這種情況下，企業(yè)即使有制度，有諸如股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等機(jī)構(gòu)，這只是人治下的法制，感情下的制度，個(gè)人主導(dǎo)控制下的“三會(huì)”.

2.人情管理。企業(yè)管理體現(xiàn)了濃厚的“人情”特征，任務(wù)上傳下達(dá)，員工之間的協(xié)作，建立在個(gè)人感情基礎(chǔ)上，多靠個(gè)人關(guān)系“給面子”.其本質(zhì)是對(duì)個(gè)人情感的忠誠(chéng)，而非企業(yè)規(guī)章制度的約定。因而，員工出現(xiàn)違規(guī)情況時(shí)，管理者怕“傷了感情”“拉不下面子”而未給予其應(yīng)當(dāng)?shù)奶幜P。同樣，管理者做出錯(cuò)誤的決策時(shí)，下屬也會(huì)因諸多情面上的顧忌而很少據(jù)理力爭(zhēng)或指正出來(lái)，員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性受到很大的抑制。管理者為了減少自己命令執(zhí)行時(shí)可能遇到的阻力，往往和自己的下屬維持著很好的私人關(guān)系，久而久之，就會(huì)形成獨(dú)立于企業(yè)正常組織之外的內(nèi)部小團(tuán)體，管理學(xué)中把這些小團(tuán)體稱為非正式組織。這樣發(fā)展下去，不少AL公司高層管理者成為這種非正式組織的核心，形成“山頭主義”,甚至出現(xiàn)非正式組織的團(tuán)體利益和企業(yè)利益相沖突的情況。一個(gè)“山頭”的“叛逃”,往往帶走大批人員，給企業(yè)造成巨大的損失。

3.缺乏契約意識(shí)。我國(guó)的契約意識(shí)相當(dāng)缺乏，這種習(xí)慣自然也影響了AL公司。中國(guó)人重視建立在承諾以及保護(hù)名譽(yù)和面子基礎(chǔ)上的個(gè)人信任，而對(duì)法制上的契約關(guān)系極大忽視。在其他國(guó)家需要通過(guò)律師擔(dān)保、合作調(diào)研、廣泛征求意見(jiàn)以及長(zhǎng)時(shí)間溝通才能完成的交易，中國(guó)人只要依靠打打電話、握握手或喝喝茶即可決絕問(wèn)題。表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部，人員的招聘和管理上，AL公司熟人進(jìn)入甚至不需要簽訂勞動(dòng)協(xié)議書(shū)，只要信任其為人，口頭承諾即可，沒(méi)有正式的權(quán)責(zé)范圍約定。這其實(shí)是種個(gè)人之間的信任，是對(duì)個(gè)人的忠誠(chéng)，否定了客觀性和公正性，阻止了真正合乎理性、專業(yè)的嚴(yán)密管理制度的發(fā)展。

4.非正式溝通。非正式溝通是AL公司的主要溝通方式，在AL公司內(nèi)部很為常見(jiàn)，有時(shí)連家庭聚會(huì)、婚禮喜宴也成為企業(yè)員工在一起交換看法、傳授任務(wù)的場(chǎng)所。同正式溝通相比，非正式溝通具有快捷靈活、簡(jiǎn)單隨意的特點(diǎn)，可以省略許多煩瑣的程序。但是，非正式溝通也容易造成信息失真和泄密，從而影響任務(wù)的執(zhí)行。溝通的隨意性，也降低了制度的約束性和信息的權(quán)威性。

三、完善公司人力資源管理的策略與建議

AL公司人力資源管理中出現(xiàn)的問(wèn)題，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，在一定程度上已經(jīng)影響到企業(yè)人才的穩(wěn)定、公司業(yè)務(wù)的發(fā)展等。AL公司的高層領(lǐng)導(dǎo)也開(kāi)始意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題，也開(kāi)始加強(qiáng)人力資源的建設(shè)。筆者認(rèn)為可以從以下幾個(gè)方面，來(lái)逐步完善。

（一）以人為本，為員工提供發(fā)展空間

在人的生存需要基本得到滿足的前提下，成就需要、權(quán)利需要和合群需要是人的最主要的三種需要。成就需要的高低對(duì)一個(gè)人、一個(gè)企業(yè)發(fā)展起著特別重要的作用。與傳統(tǒng)企業(yè)相比，中小IT企業(yè)的員工構(gòu)成具有高智力、高學(xué)歷的特點(diǎn)。公司，員工的85%以上都具有本科學(xué)歷，這類高智力員工的顯著特點(diǎn)是，除了追求經(jīng)濟(jì)利益外，還追求精神上的滿足，尤其是自身發(fā)展需要的滿足。因此，我們應(yīng)該把“以人為本”的理念落實(shí)到了各項(xiàng)具體工作中，用誠(chéng)摯的尊重，贏得了員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。在公司，應(yīng)該通過(guò)“肯定個(gè)人能力”理念與活動(dòng)體現(xiàn)出對(duì)員工的尊重。應(yīng)該為員工提供在公司明確的個(gè)人前途、充分的培訓(xùn)、實(shí)質(zhì)的工作、無(wú)偏見(jiàn)的工作環(huán)境等。為公司不同崗位設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，這樣既能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，又能滿足員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展需要。

建議公司完善公司管理結(jié)構(gòu)和職能，把經(jīng)理和組長(zhǎng)職能獨(dú)立出來(lái)，并之制定相應(yīng)的職責(zé)，以便為有發(fā)展欲望的員工提供發(fā)展空間。

（二）授權(quán)管理-以參與產(chǎn)生激勵(lì)

權(quán)力的高度集中往往導(dǎo)致工作效率的降低并挫傷員工的成就感和自心信。所以，在管理者能夠控制的一定范圍內(nèi)對(duì)員工進(jìn)行授權(quán)，一方面可以滿足員工的心理需要，增強(qiáng)他們的參與感，使他們產(chǎn)生滿足感和成就感。另一方面，在沒(méi)有增加任何成本的前提下，可以將任務(wù)分散化處理，無(wú)形中提高中高層管理人員的工作效率，也有利于公司民主管理，贏得更多人心。此外，進(jìn)行授權(quán)管理，還可以為員工提供足夠的發(fā)展空間，留住并激勵(lì)員工努力工作。據(jù)有關(guān)調(diào)查顯示，人才出走的念頭和最終形成出走事實(shí)的根本原因，一是得不到領(lǐng)導(dǎo)的信任，二是沒(méi)有施展能力的舞臺(tái)。21世紀(jì)的知識(shí)員工，他們比以往任何時(shí)刻都更注重自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，并希望這種價(jià)值及時(shí)得到他人的認(rèn)可。一些外資企業(yè)，如惠普、IBM及EMCZ公司之所以能吸引、留住并激勵(lì)人才，他們不僅靠豐厚的物質(zhì)待遇，更重要的是靠向員工提供良好的成長(zhǎng)、發(fā)展和提高的機(jī)會(huì)。

公司作為一家從事網(wǎng)站運(yùn)營(yíng)的公司，各種項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)和實(shí)施是必不可少的。在項(xiàng)目中，應(yīng)該對(duì)部門(mén)經(jīng)理和項(xiàng)目組長(zhǎng)逐級(jí)進(jìn)行授權(quán)，并建立每周的例會(huì)制度，鼓勵(lì)員工就項(xiàng)目工作提供合理化建議，給他們提供施展才華和能力的平臺(tái)。發(fā)揮員工的聰明才智，提高項(xiàng)目質(zhì)量，縮短項(xiàng)目周期，降低項(xiàng)目的實(shí)施成本。

（三）培訓(xùn)激勵(lì)

作為企業(yè)的管理者應(yīng)當(dāng)及時(shí)地將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、當(dāng)前的工作重點(diǎn)、市場(chǎng)形勢(shì)等信息傳達(dá)給員工，使員工的參與具有明確的方向性，使他們能夠在了解企業(yè)各方面信息的情況下，以積極主動(dòng)的姿態(tài)和主人翁的責(zé)任感為企業(yè)的發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。

員工流動(dòng)將為企業(yè)帶來(lái)一定的損失。因此，企業(yè)應(yīng)建立相應(yīng)的約束機(jī)制，本著“公平競(jìng)爭(zhēng)，擇優(yōu)培訓(xùn)”的原則，使真正有能力、有潛能的員工獲得應(yīng)有的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)有發(fā)展和培養(yǎng)前途的技術(shù)骨干、管理人員的培訓(xùn)力度。這種培訓(xùn)不但可以提高員工的技能，還可提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，具有更大的激勵(lì)力。企業(yè)可采用簽訂培訓(xùn)協(xié)議等方式來(lái)盡可能地減少因員工流動(dòng)所帶來(lái)的培訓(xùn)損失。另外，企業(yè)要根據(jù)培訓(xùn)的效果對(duì)參加培訓(xùn)的人員進(jìn)行物質(zhì)、精神或晉升激勵(lì)。

為了更好地發(fā)揮培訓(xùn)的激勵(lì)作用，公司應(yīng)該設(shè)計(jì)出一些與培訓(xùn)相關(guān)的獎(jiǎng)勵(lì)措施。例如：組織業(yè)績(jī)突出的員工去外地參觀著名企業(yè)；鼓勵(lì)員工利用業(yè)余時(shí)間進(jìn)修學(xué)習(xí)，并對(duì)成績(jī)突出者給與獎(jiǎng)勵(lì)；讓一些有培養(yǎng)潛力的員工參加專門(mén)為經(jīng)理舉辦的管理培訓(xùn)班等。根據(jù)公司實(shí)際情況，應(yīng)該為普通員工提供SEO等高級(jí)市場(chǎng)營(yíng)銷方法的培訓(xùn)和對(duì)管理層職員管理知識(shí)和技能的培訓(xùn)。

（四）分享公司利潤(rùn)

借鑒過(guò)程型激勵(lì)理論怎樣把人的動(dòng)機(jī)激活，并如何使被激活的動(dòng)機(jī)能夠不斷地持續(xù)下去的研究，可以引入股票期權(quán)或分享利潤(rùn)的制度。一直以來(lái)，股票期權(quán)作為一種長(zhǎng)期、靈活、極富創(chuàng)意的激勵(lì)機(jī)制大受國(guó)外企業(yè)的青睞。國(guó)外研究指出，股權(quán)激勵(lì)是中小IT企業(yè)初創(chuàng)期和成長(zhǎng)期的主要激勵(lì)方式。有資料顯示，美國(guó)的高技術(shù)公司幾乎100%地實(shí)行了股票期權(quán)激勵(lì)機(jī)制，日本企業(yè)即便實(shí)施股權(quán)激勵(lì)企業(yè)只占所有企業(yè)數(shù)量的2%,但在高技術(shù)公司中，實(shí)施股票期權(quán)激勵(lì)企業(yè)卻達(dá)到了15%.研究發(fā)現(xiàn)，員工持股計(jì)劃確實(shí)起到了鼓勵(lì)員工培養(yǎng)主人翁精神以及強(qiáng)化他們對(duì)組織的歸屬感的作用。

股票期權(quán)是企業(yè)所有者向管理人員及員工提供的一種在一定期限內(nèi)，按照某一執(zhí)行價(jià)格購(gòu)買(mǎi)一定數(shù)量本公司股票的權(quán)利。對(duì)于IT企業(yè)這往往是一種最有效的激勵(lì)手段，通過(guò)這種方式可以使員工的收入與未來(lái)掛鉤，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)之間的“利益共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”,真正使員工的利益與企業(yè)的利益結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展。

在公司因?yàn)椴皇巧鲜泄?，所以無(wú)法實(shí)行股票分紅。但是可以嘗試收益分享，即，公司盈利時(shí)拿出凈利潤(rùn)的10%-15%來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績(jī)達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)的員工。在此標(biāo)準(zhǔn)之上，又按業(yè)績(jī)的多少來(lái)差別獎(jiǎng)勵(lì)，以達(dá)到多勞多得的激勵(lì)效果。收益分享計(jì)劃也是一種獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，它鼓勵(lì)大多數(shù)或者全體員工通過(guò)工同努力來(lái)達(dá)到企業(yè)的生產(chǎn)目標(biāo)，并且使雇員和企業(yè)能夠共同分享由于這種努力所產(chǎn)生的成本節(jié)約收益。這一計(jì)劃使員工能夠真正地、主動(dòng)地關(guān)心企業(yè)的發(fā)展，也使他們意識(shí)到并理解了個(gè)人績(jī)效與企業(yè)績(jī)效之間的關(guān)系。

（五）完善基礎(chǔ)薪酬體系

公司的政策、行政管理、職工與上級(jí)之間的關(guān)系、工資、工作安全、工作環(huán)境等保健因素。具備了這些條件并不能使職工感受到激勵(lì)。但是如果達(dá)不到職工可接受的最低水平時(shí)，就會(huì)引發(fā)職工的不滿情緒。因此這些基本的條件是應(yīng)該科學(xué)合理的去設(shè)定。公司管理者應(yīng)該根據(jù)同一時(shí)期具體的職位及同行業(yè)水平去確定該職位應(yīng)提供給員工的基礎(chǔ)薪金，這一部分薪金旨在滿足員工的基本生存需要，直接與崗位相掛鉤和員工具體表現(xiàn)無(wú)關(guān)，屬于事先約定。但即使如此這一部分薪金的多少也需要科學(xué)的考評(píng)進(jìn)行制定，因?yàn)槿绻麡?biāo)準(zhǔn)過(guò)高就會(huì)增加企業(yè)的成本，而標(biāo)準(zhǔn)不夠就會(huì)使員工連基本滿足都得不到，需要有效的標(biāo)準(zhǔn)做到兼顧雙方的利益。

在公司，所有的工作都是在網(wǎng)上完成，因此對(duì)辦公地點(diǎn)的要求限制幾乎沒(méi)有。所以應(yīng)該靈活安排工作時(shí)間和制度，以結(jié)果為重。因此，建議公司建立兩班或3班的輪班制度，按實(shí)際工作時(shí)間安排工作。

篇10

一、中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的挑戰(zhàn)與愿景

中國(guó)民營(yíng)企業(yè)管理當(dāng)前面對(duì)的突出挑戰(zhàn)有三類：

市場(chǎng)挑戰(zhàn)：十以來(lái)，行業(yè)和市場(chǎng)正在隨著系列改革而變得幾家歡喜幾家愁。對(duì)于本身走市場(chǎng)化路線的企業(yè)而言可能是利好消息，對(duì)權(quán)力、政策等尋租的企業(yè)和投機(jī)性企業(yè)而言無(wú)疑是非常悲觀的。市場(chǎng)正在發(fā)生前所未有的變革和白熱化競(jìng)爭(zhēng)，在微利和同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)中，中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)如何管理以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)？

人員挑戰(zhàn)：第一代民營(yíng)企業(yè)家面臨著選擇接班人的問(wèn)題，也面臨著團(tuán)隊(duì)年輕化難以管理的問(wèn)題，面臨著股東與職業(yè)經(jīng)理人的難題。如何安排接班人計(jì)劃？如何管理職業(yè)團(tuán)隊(duì)？

資本挑戰(zhàn)：從廣義的資本定義上講，無(wú)論是投資入股，合資合作，并購(gòu)重組，還是上市、債權(quán)或股權(quán)融資，都成為企業(yè)追求發(fā)展的一把雙刃劍，做的好就能讓企業(yè)或老板上一個(gè)新的臺(tái)階，做的不好可能是把辛辛苦苦幾十年打拼的事業(yè)全部葬送。對(duì)于國(guó)有企業(yè)也一樣，過(guò)去的提法叫“國(guó)有資產(chǎn)的保值增值”，現(xiàn)在叫“國(guó)有資本管理”，從資產(chǎn)到資本就是從花錢(qián)到賺錢(qián)的轉(zhuǎn)變，那么如何管理資本運(yùn)作？

任何度過(guò)初創(chuàng)期的民營(yíng)企業(yè)都有一個(gè)愿景：如何將公司做大做強(qiáng)而不是做大做垮？

站在這個(gè)愿景的時(shí)點(diǎn)，我們不禁要問(wèn)：靠的是什么？ 是過(guò)去幾年的財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)字好看嗎？是有一幫跟自己創(chuàng)業(yè)的團(tuán)隊(duì)嗎？是服務(wù)或技術(shù)優(yōu)勢(shì)嗎？是政府或金融機(jī)構(gòu)對(duì)公司的支持嗎？是公司現(xiàn)金充裕嗎？是公司資產(chǎn)龐大嗎？是有了一個(gè)或幾個(gè)好的項(xiàng)目嗎？是公司的商業(yè)模式獨(dú)特嗎？是公司不斷投入的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)嗎？

答案是：是，也不是！

上面的每一項(xiàng)都可能成為不同行業(yè)的公司參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，然而縱觀世界500強(qiáng)發(fā)展史，企業(yè)都是基于實(shí)業(yè)+資本的發(fā)展戰(zhàn)略以及管理的系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)獲得長(zhǎng)足的發(fā)展和長(zhǎng)遠(yuǎn)的成功，過(guò)去不等于將來(lái)，短期利益不等于長(zhǎng)期利益，做了不等于做好。部門(mén)優(yōu)勢(shì)或財(cái)務(wù)指標(biāo)等部分優(yōu)勢(shì)都不代表整體的優(yōu)勢(shì)，今天的優(yōu)勢(shì)有可能成為明天的劣勢(shì)，部門(mén)的“專業(yè)”意見(jiàn)可能會(huì)將公司帶入深淵….

二、價(jià)值管理―迎接挑戰(zhàn)實(shí)現(xiàn)愿景的有效管理方式

如何有效面對(duì)挑戰(zhàn)，持續(xù)強(qiáng)大，從不同角度有不同的觀點(diǎn)和學(xué)說(shuō)，歸納起來(lái)主要有以下幾種：打造核心競(jìng)爭(zhēng)力，團(tuán)隊(duì)建設(shè)，數(shù)字管理，差異化，商業(yè)模式以及各種市場(chǎng)營(yíng)銷、人力資源、供應(yīng)鏈管理、生產(chǎn)管理等管理技巧。

就企業(yè)價(jià)值來(lái)說(shuō)，角度不同，結(jié)果也不同，有從審計(jì)、評(píng)估角度談企業(yè)價(jià)值的，有從企業(yè)管理角度談企業(yè)價(jià)值的，有從投資人角度談企業(yè)價(jià)值的，有從市場(chǎng)、財(cái)務(wù)等角度談企業(yè)價(jià)值的。主流理論認(rèn)為價(jià)值管理追求的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值的最大化。

筆者認(rèn)為價(jià)值管理首先是從企業(yè)經(jīng)營(yíng)者角度看待企業(yè)價(jià)值，而后才是股東價(jià)值，這樣企業(yè)價(jià)值會(huì)自動(dòng)傳遞到股東價(jià)值，股東才能得到持續(xù)的投資價(jià)值?；趦r(jià)值管理的系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)才是公司價(jià)值的保證和根本，這里的價(jià)值管理的基礎(chǔ)就是系統(tǒng)，以廣角鏡思維全視角地看待企業(yè)的問(wèn)題，不能是望遠(yuǎn)鏡思維的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)解決問(wèn)題。價(jià)值管理的核心是以企業(yè)和/或股東價(jià)值為導(dǎo)向的方案，制度和決策。

對(duì)于廣大的民營(yíng)企業(yè)家來(lái)說(shuō)，實(shí)施價(jià)值管理更的第一步是優(yōu)先選擇公司價(jià)值，大股東利益，還是全體股東價(jià)值的問(wèn)題，抑或在哪些問(wèn)題上如何進(jìn)行價(jià)值傾斜，其次才是立足現(xiàn)狀建立價(jià)值管理系統(tǒng)的問(wèn)題，否則價(jià)值管理的核心無(wú)法貫徹到落地實(shí)施當(dāng)中去。當(dāng)然，非上市民營(yíng)公司大多被企業(yè)家實(shí)際控制并經(jīng)營(yíng)，價(jià)值管理會(huì)更多偏好企業(yè)價(jià)值；對(duì)于上市公司或投資人傾向股東財(cái)務(wù)表現(xiàn)的民營(yíng)企業(yè)，更多的目標(biāo)被股東價(jià)值優(yōu)先所包圍。

三、價(jià)值管理的核心要素

不能衡量就無(wú)法管理！到目前為止，在價(jià)值管理體系中，形成了經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）、市場(chǎng)增加值（MVA）、折現(xiàn)現(xiàn)金流量（DCF）、托賓q值、價(jià)值派（piemodel）等價(jià)值管理模型與模式。這些財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)或多或少帶有一定的局限性，比如MVA法，對(duì)非上市企業(yè)無(wú)法評(píng)估資本市場(chǎng)價(jià)值；比如托賓q值，從市場(chǎng)角度界定的過(guò)去的企業(yè)價(jià)值與企業(yè)的真實(shí)內(nèi)在價(jià)值大量不對(duì)等，而且衡量市場(chǎng)價(jià)值與資產(chǎn)重置成本相對(duì)比較主觀；又如各種財(cái)務(wù)模型，實(shí)際上帶有一定的假設(shè)且大部分要求數(shù)據(jù)較多，模型的導(dǎo)出過(guò)程又比較復(fù)雜，對(duì)大多數(shù)的民營(yíng)企業(yè)并不適用。所以，企業(yè)價(jià)值不是數(shù)字化的財(cái)務(wù)價(jià)值，主觀的市場(chǎng)價(jià)值，抑或是按收益法或成本法評(píng)估出來(lái)的價(jià)值，而是多種要素綜合的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

筆者認(rèn)為，對(duì)企業(yè)管理而言，這些價(jià)值管理模型僅僅是財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并沒(méi)有解決一個(gè)核心問(wèn)題：如何在管理實(shí)踐中判斷并實(shí)現(xiàn)價(jià)值管理，也就是說(shuō)，這些價(jià)值模型無(wú)法指導(dǎo)價(jià)值管理落地實(shí)施。筆者根據(jù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，對(duì)價(jià)值管理體系的四項(xiàng)核心要素進(jìn)行扼要闡述如下：

（一）數(shù)字管理

數(shù)字最簡(jiǎn)單、直觀、有力，是國(guó)際化語(yǔ)言，因此價(jià)值表現(xiàn)的衡量因素離不開(kāi)數(shù)字，但數(shù)字管理不等于價(jià)值管理，而且過(guò)分注重?cái)?shù)字就會(huì)陷入數(shù)字陷阱。報(bào)表控制屬于事后控制，而且財(cái)務(wù)管理無(wú)法表現(xiàn)報(bào)表外資源。所以，企業(yè)管理者都要有價(jià)值管理系統(tǒng)要求的財(cái)務(wù)意識(shí)和知識(shí)，用數(shù)字管理滲透到日常運(yùn)營(yíng)管理中去。對(duì)于企業(yè)高層來(lái)說(shuō)，運(yùn)用數(shù)字管理的要義在于大膽假設(shè)，小心求證；對(duì)于企業(yè)中層來(lái)說(shuō)，數(shù)字管理主要是進(jìn)行財(cái)務(wù)信息的提取、分析、跟蹤與考核。

對(duì)大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，運(yùn)用數(shù)字管理忌諱采用較多的復(fù)雜管理，比如對(duì)房產(chǎn)的投資，通常的房產(chǎn)投資內(nèi)部收益率公式為：累計(jì)總收益/累計(jì)總投入=月租金×投資期內(nèi)的累計(jì)出租月數(shù)/（按揭首期房款+保險(xiǎn)費(fèi)+契稅+大修基金+家具等其他投入+累計(jì)按揭款+累計(jì)物業(yè)管理費(fèi)），但里面的數(shù)據(jù)很多要靠估算而導(dǎo)致數(shù)據(jù)不可靠之外，還浪費(fèi)了大量精力。所以我們就采用一個(gè)相對(duì)簡(jiǎn)單而通行的測(cè)算方法：如果該物業(yè)的年收益×15年=房產(chǎn)購(gòu)買(mǎi)價(jià)，則認(rèn)為該物業(yè)物有所值。

筆者經(jīng)過(guò)實(shí)踐總結(jié)，具體來(lái)說(shuō)，民營(yíng)企業(yè)可采用的數(shù)字管理主要表現(xiàn)在如下方面：

1、資本管理

資本管理需要解決：錢(qián)從哪兒來(lái)的融資問(wèn)題，錢(qián)到哪兒去投資問(wèn)題，回報(bào)多少的投融資管理問(wèn)題。作為股東首先應(yīng)考慮的自身價(jià)值就是資本管理價(jià)值。這些價(jià)值無(wú)一例外都與數(shù)字相關(guān)，以價(jià)值驅(qū)動(dòng)為目標(biāo)的財(cái)務(wù)數(shù)字主要有：

A：凈資產(chǎn)收益率（ROE=凈利潤(rùn)/凈資產(chǎn)），反映的是被投資企業(yè)的賺錢(qián)能力和運(yùn)營(yíng)水平，這也是最常用的數(shù)字之一；一個(gè)公司長(zhǎng)期保持20%以上的ROE是不可能的，能長(zhǎng)期保持在15%已經(jīng)很好了。

B：投資報(bào)酬率（ROI）=利潤(rùn)或年均利潤(rùn)/投資總額×100%。反映了投資的獲利能力，一般是用于特定年份的回報(bào)衡量，以及短期項(xiàng)目的投資決策，因?yàn)樵撝笜?biāo)并不反映整體或長(zhǎng)期利益，而且職業(yè)經(jīng)理人會(huì)因?yàn)樵撝笜?biāo)的績(jī)效評(píng)價(jià)而做出短視的決策和行為，排斥具有戰(zhàn)略意義或長(zhǎng)期投資的項(xiàng)目；

C：經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）=息前稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)（NOPAT）-調(diào)整后的資本成本*資本成本率（WACC）。

對(duì)于EVA，彼得.德魯克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“你一定要賺到超過(guò)資本成本的錢(qián)才算有利潤(rùn)”。這里面對(duì)NOPAT和資本成本的調(diào)整主要是盡可能恢復(fù)企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)真實(shí)財(cái)務(wù)面貌，然后對(duì)資本利用效果進(jìn)行數(shù)字評(píng)價(jià)。

EVA既可以反映職業(yè)經(jīng)理人總體經(jīng)營(yíng)情況，也適用于績(jī)效、股權(quán)激勵(lì)等方面。

D：對(duì)于上市企業(yè)還多用市凈率（P/B=每股市價(jià)/每股凈資產(chǎn)）； 市盈率（P/E=每股市價(jià)/每股收益）；市場(chǎng)增加值（MVA=公司市值-累計(jì)資本投入）等指標(biāo)。

數(shù)字之間也會(huì)有沖突，比如股東都想追求高ROI，但有時(shí)ROE與ROI并不一致，此時(shí)追求高投資回報(bào)（ROI）的同時(shí)要關(guān)注ROE，否則累積多年的利潤(rùn)有可能一瞬間就不見(jiàn)了，減少風(fēng)險(xiǎn)的辦法就是既看ROI又看ROE。假設(shè)有多個(gè)項(xiàng)目選擇投資一個(gè)，就是在高ROE項(xiàng)目中選擇高ROI的項(xiàng)目。ROE較高時(shí)需要另外關(guān)注負(fù)債結(jié)構(gòu)，看企業(yè)是否為超額負(fù)債經(jīng)營(yíng)。一般來(lái)說(shuō)資產(chǎn)負(fù)債率超過(guò)60%，為經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較高，超過(guò)80%為經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)過(guò)高。

2、資產(chǎn)管理

資產(chǎn)管理的數(shù)字管理需要解決資產(chǎn)利用效率的問(wèn)題。筆者接觸的不少民營(yíng)企業(yè)有資產(chǎn)情節(jié)，即企業(yè)資產(chǎn)越大越好越有安全感，或者銀行越容易給較高的額度貸款。然而事實(shí)并非如此，筆者觀察到這些盲目追求資產(chǎn)絕對(duì)數(shù)額的企業(yè)往往各項(xiàng)利潤(rùn)指標(biāo)都很低，認(rèn)真梳理資產(chǎn)后就會(huì)發(fā)現(xiàn)，或多或少存在著資產(chǎn)效能低下的問(wèn)題，比如大量承兌匯票留在手中而對(duì)外支付現(xiàn)金，應(yīng)收賬款管理不善以致呆賬、壞賬，為評(píng)估品牌價(jià)值或?qū)ν馍暾?qǐng)各種證書(shū)而知識(shí)產(chǎn)權(quán)賬面價(jià)值虛高，庫(kù)存大量積壓，預(yù)付賬款龐大造成資產(chǎn)和現(xiàn)金利用率低，部分固定資產(chǎn)閑置很久而不能得到充分利用……

資產(chǎn)管理的數(shù)字管理指標(biāo)主要有以下幾種：

A： 資產(chǎn)凈利潤(rùn)率=凈利潤(rùn)/總資產(chǎn)

B：資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入凈額/總資產(chǎn)平均余額；以及延伸的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率，存貨周轉(zhuǎn)率，固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)

對(duì)資產(chǎn)使用效率的分析和改善需要數(shù)字管理配合程序管理、效能管理與風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行。

3、人力資源管理

傳統(tǒng)的人力資源管理一直在講人員的選育用留，即HR管理技術(shù)和流程，事實(shí)上人力資源管理也離不開(kāi)數(shù)字管理。比如人力資源管理中最需要讓老板知道的是：公司的流程及崗位平臺(tái)是否已經(jīng)搭建完成并能有效對(duì)人才選育用留，員工的薪酬是否匹配績(jī)效管理的目標(biāo)，績(jī)效管理是否能夠充分發(fā)揮作用，人力資源政策和執(zhí)行是否能跟得上企業(yè)發(fā)展。

這些問(wèn)題的答案往往不是靠主觀性的“好壞優(yōu)劣”來(lái)表達(dá)的，最具有說(shuō)服力和看得見(jiàn)的效果的就是數(shù)字。比如營(yíng)銷總監(jiān)的營(yíng)業(yè)收入與營(yíng)業(yè)利潤(rùn)等同比、環(huán)比升降比例是否在預(yù)設(shè)的績(jī)效目標(biāo)之內(nèi)，接下來(lái)如何改進(jìn)，達(dá)到考核期限時(shí)應(yīng)如何根據(jù)績(jī)效指標(biāo)完成情況進(jìn)行獎(jiǎng)懲；又比如對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)的考核指標(biāo)之一是EVA，那么財(cái)務(wù)總監(jiān)就會(huì)想辦法降低成本，提高收益，配比資金投融資，降低稅收，這樣財(cái)務(wù)總監(jiān)就必須深入業(yè)務(wù)之中打通流程瓶頸，既要提高收入，又要降低成本，控制風(fēng)險(xiǎn)和預(yù)算；既要對(duì)日常經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)，又要對(duì)投融資及其管理負(fù)責(zé)。

4、財(cái)稅管理

對(duì)于財(cái)稅管理，最重要的幾個(gè)數(shù)字就是資產(chǎn)額，負(fù)債額，納稅額，營(yíng)業(yè)額，利潤(rùn)額，凈現(xiàn)金流量。這些數(shù)字很多時(shí)候不成比例，比如有資產(chǎn)收入少，有收入沒(méi)利潤(rùn)，有利潤(rùn)沒(méi)現(xiàn)金，有現(xiàn)金沒(méi)利潤(rùn)，收入少稅負(fù)高等等。當(dāng)然這跟行業(yè)有一定關(guān)系，比如制造業(yè)是先投入再收入，預(yù)收費(fèi)服務(wù)行業(yè)是先收費(fèi)后服務(wù)，餐飲行業(yè)是現(xiàn)金充裕而利潤(rùn)被房東大量分取。

在筆者看來(lái)，企業(yè)的財(cái)稅管理不單單是財(cái)稅部門(mén)的事情，而是全公司的事情，不僅僅要進(jìn)行制度和表格的完善優(yōu)化來(lái)達(dá)到高效流程，又要搜取充分必要信息進(jìn)行數(shù)字提取，分析工作，而后應(yīng)用于企業(yè)決策和日常管理改善。

財(cái)務(wù)和稅務(wù)是相聯(lián)系又有很大差異的兩門(mén)學(xué)科，很多民企讓會(huì)計(jì)管理稅務(wù)，業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單還可以，稍微復(fù)雜一點(diǎn)需要稅收籌劃時(shí)，財(cái)務(wù)經(jīng)理就不能勝任了。有些公司財(cái)務(wù)經(jīng)理隸屬于稅務(wù)總監(jiān)，有些公司是稅務(wù)經(jīng)理隸屬于財(cái)務(wù)總監(jiān)，不管誰(shuí)進(jìn)行管理，都要將財(cái)稅體系打通，對(duì)日常各部門(mén)業(yè)務(wù)進(jìn)行科學(xué)有效的財(cái)稅管理以達(dá)到既有效能又能管控風(fēng)險(xiǎn)的結(jié)果。

5、產(chǎn)供銷管理

產(chǎn)供銷管理可能是與數(shù)字打交道最多的部門(mén)，“產(chǎn)”指制造業(yè)的生產(chǎn)或服務(wù)業(yè)的服務(wù)，“供”指產(chǎn)品或服務(wù)供應(yīng)商，“銷”指產(chǎn)品或服務(wù)的銷售。從數(shù)字管理上講，銷售是起點(diǎn)，產(chǎn)與供是過(guò)程。數(shù)字管理的重點(diǎn)是：主營(yíng)業(yè)務(wù)成本管理，費(fèi)用管理，產(chǎn)供銷數(shù)字績(jī)效考核，客戶與市場(chǎng)數(shù)字分析，供應(yīng)商分類考核等。

6、合同管理

很多民營(yíng)企業(yè)倒閉是應(yīng)付賬款過(guò)多導(dǎo)致的，合同管理的數(shù)字管理在于要根據(jù)合同的約定，將應(yīng)付賬款時(shí)間按照合同進(jìn)行檔案整理，同時(shí)對(duì)后續(xù)數(shù)月的現(xiàn)金支出進(jìn)行配比滾動(dòng)預(yù)算，以免造成入不敷出而導(dǎo)致過(guò)大債務(wù)壓力，當(dāng)然對(duì)于業(yè)務(wù)部門(mén)要求的合同談判和合同審核也是納入到合同管理之中的。這樣合同管理的數(shù)字管理一般是滾動(dòng)更新當(dāng)期及后期的應(yīng)收賬款，應(yīng)付賬款，營(yíng)業(yè)外收支，對(duì)應(yīng)的現(xiàn)金凈流量等預(yù)算，控制，分析與決策。涉及的部門(mén)一般有財(cái)務(wù)部，法務(wù)部（合同管理部），銷售部，采購(gòu)部等部門(mén)。

筆者接觸的企業(yè)大多之前接受了錯(cuò)誤的合同管理模式，以為有個(gè)合同管理軟件系統(tǒng)或ERP軟件系統(tǒng)就把合同管理做好了，事實(shí)卻截然相反，合同管理沒(méi)做好的企業(yè)借助于管理軟件會(huì)更加做不好，合同管理是多部門(mén)交叉的事情，而非某一個(gè)部門(mén)的事情，企業(yè)管理沒(méi)做到位指望軟件解決管理問(wèn)題是不現(xiàn)實(shí)的。

（二）程序管理

管理的重點(diǎn)是各部門(mén)人的管理，管理的難點(diǎn)在部門(mén)之間的管理，互相扯皮是最管理最難的地方。所以橫向的崗位職責(zé)固定崗位，縱向的流程打通部門(mén)壁壘，兩者靠制度，表格的工具結(jié)合起來(lái)，以有效的績(jī)效管理為手段，進(jìn)行有效的程序管理。只有過(guò)程控制好，才能達(dá)到預(yù)期的結(jié)果。我們所說(shuō)的結(jié)果導(dǎo)向?qū)嶋H是以程序管理為必要控制手段的。

程序管理的難點(diǎn)其實(shí)對(duì)于價(jià)值管理來(lái)說(shuō)將會(huì)迎刃而解，如果說(shuō)矛盾的各方各自站在自己立場(chǎng)角度而發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)的話，則價(jià)值管理將利益相關(guān)者的利益綁在一起，形成企業(yè)價(jià)值利益鏈條上的共同體，則企業(yè)通過(guò)一個(gè)個(gè)的利益共同體形成了企業(yè)牢不可破的價(jià)值管理。實(shí)施價(jià)值管理的程序管理難點(diǎn)在于用財(cái)務(wù)、稅務(wù)、法律與管理的工具和內(nèi)核作用于部門(mén)交叉的每個(gè)點(diǎn)以達(dá)到整體改善的目的。然而，筆者已經(jīng)提煉出“四位一體”整體解決方案以達(dá)到這個(gè)目的。

（三）效能管理

從管理學(xué)角度而言，管理大師彼得?德魯克曾在《有效的主管》一書(shū)中簡(jiǎn)明扼要地指出： “效率是‘以正確的方式做事’（即戰(zhàn)術(shù)），而效能則是“做正確的事（即戰(zhàn)略）”。

從經(jīng)濟(jì)角度，效率（efficiency）指單位時(shí)間內(nèi)的工作量和投入量，而效能（effectiveness）是效率與效果的統(tǒng)一，既重質(zhì)，又重量，有人總結(jié)為效能=效率*目標(biāo)。

效能管理要求企業(yè)管理者在提出方案及進(jìn)行決策時(shí)，從戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、結(jié)果、投入與產(chǎn)出等各個(gè)角度進(jìn)行平衡。

舉例來(lái)講，比如將要開(kāi)發(fā)一款產(chǎn)品，在開(kāi)發(fā)的前期，需要與市場(chǎng)部一道評(píng)估產(chǎn)品價(jià)值點(diǎn)，市場(chǎng)容量，客戶接受度，預(yù)計(jì)的實(shí)驗(yàn)產(chǎn)品及批量產(chǎn)品的成本及定價(jià)，并確定關(guān)鍵技術(shù)是否已被解決，開(kāi)發(fā)周期及結(jié)果；開(kāi)發(fā)的過(guò)程中，需要就開(kāi)發(fā)前期的預(yù)算和目標(biāo)進(jìn)行財(cái)稅控制，績(jī)效管理及市場(chǎng)動(dòng)態(tài)管理，以確定開(kāi)發(fā)按部就班地進(jìn)行；開(kāi)發(fā)末期要在內(nèi)部與市場(chǎng)中進(jìn)行產(chǎn)品及定價(jià)測(cè)試，與銷售部門(mén)績(jī)效相聯(lián)系，以使收益盡量與預(yù)算、績(jī)效相匹配。

又比如，公司要對(duì)上游某企業(yè)進(jìn)行縱向并購(gòu)，前期就要對(duì)并購(gòu)戰(zhàn)略及預(yù)期投入進(jìn)行分析并與被收購(gòu)方進(jìn)行充分交流，中期要對(duì)被收購(gòu)企業(yè)進(jìn)行財(cái)稅、法律與經(jīng)營(yíng)的盡職調(diào)查，安排交易方案，確認(rèn)預(yù)期盈利的必備條件與人員計(jì)劃，后期進(jìn)行交割前要對(duì)并購(gòu)后整合事項(xiàng)進(jìn)行預(yù)先安排，以確認(rèn)交割后能夠完成整合達(dá)到預(yù)先設(shè)定的并購(gòu)戰(zhàn)略。

（四）風(fēng)險(xiǎn)管理

風(fēng)險(xiǎn)管理作為企業(yè)價(jià)值衡量過(guò)程中一個(gè)不可或缺的重要因素，企業(yè)運(yùn)營(yíng)的效能與企業(yè)運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)共同構(gòu)成了價(jià)值管理需要特別衡量的因素。經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，法律風(fēng)險(xiǎn)，政策風(fēng)險(xiǎn)，金融風(fēng)險(xiǎn)等共同構(gòu)成了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。然而，我們可以對(duì)財(cái)稅風(fēng)險(xiǎn)，法律風(fēng)險(xiǎn)以及經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、衡量、分析與評(píng)價(jià)，確認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)的保留，規(guī)避，轉(zhuǎn)移。當(dāng)然這里的風(fēng)險(xiǎn)管理的前提條件是確認(rèn)企業(yè)決策層的經(jīng)營(yíng)意識(shí)和戰(zhàn)略是風(fēng)險(xiǎn)偏好型還是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避型。對(duì)于不同的企業(yè)有不同的風(fēng)險(xiǎn)管理方式。

目前所流行的全面風(fēng)險(xiǎn)管理，實(shí)際上靠某一個(gè)部門(mén)是不能完成的，與績(jī)效管理等管理手段一樣是企業(yè)從上到下全員的事，全面風(fēng)險(xiǎn)管理必須使用必要的法律技能，財(cái)稅技能與管理技能進(jìn)行科學(xué)而專業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。當(dāng)然，在大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)家眼里，處處都是風(fēng)險(xiǎn)顯然無(wú)法經(jīng)營(yíng)，投資就是冒險(xiǎn)，然而我們必須要知道的是，關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)必須可控，而且企業(yè)價(jià)值管理中的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)必須予以管理，否則企業(yè)效能及其他價(jià)值將會(huì)受到重大影響。

四、結(jié)束語(yǔ)

企業(yè)有制度和流程還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，關(guān)鍵是有效的系統(tǒng)化制度和流程；公司能聘請(qǐng)優(yōu)秀人才還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，關(guān)鍵是建設(shè)一個(gè)能讓人才操作的優(yōu)秀的管理平臺(tái)，畢竟大部分人是企業(yè)平臺(tái)的“操作手”而非“建設(shè)者”。管理和商業(yè)沒(méi)有完美無(wú)瑕的，只有最接近企業(yè)目標(biāo)的有效管理路徑。問(wèn)題和形勢(shì)發(fā)生變化，管理也應(yīng)當(dāng)順應(yīng)而變，管理也在管理人的風(fēng)險(xiǎn)偏好與風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避之間游走，管理中存在問(wèn)題很正常，不斷地以廣角鏡思維解決問(wèn)題就會(huì)逐步趨近目標(biāo)，如果以點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的望遠(yuǎn)鏡思維或孤立地看待問(wèn)題很可能會(huì)導(dǎo)致解決一個(gè)問(wèn)題又冒出來(lái)N個(gè)問(wèn)題。

當(dāng)管理者希望推動(dòng)一項(xiàng)變革時(shí)，無(wú)論是建立一套新的價(jià)值管理系統(tǒng)還是修正現(xiàn)有的管理體系，最好在局部進(jìn)行測(cè)試后再推廣，這樣不但能讓參與各方在前期充分磨合不斷調(diào)整方案和期望，而且使企業(yè)的變革成本最小化，畢竟大部分非患重癥的企業(yè)是不能接受外科手術(shù)式的代價(jià)或不可控制的結(jié)果。

另外，筆者所接觸的太多民營(yíng)企業(yè)在錯(cuò)誤的學(xué)習(xí)上走的太遠(yuǎn)，接受了大量形而上的培訓(xùn)，激勵(lì)類的，靈修類的，營(yíng)銷技術(shù)類的，以及各種工商管理研修培訓(xùn)等，然而太多實(shí)踐證明了大多這種培訓(xùn)僅僅是短期有效或回到公司便無(wú)法落地，問(wèn)題還在那里，現(xiàn)實(shí)與理想不斷博弈的場(chǎng)景不斷上演，然而卻支付了不菲的成本。同樣，談企業(yè)培訓(xùn)或?qū)W習(xí)本身是否有益是沒(méi)有意義的，因?yàn)閷W(xué)錯(cuò)比不學(xué)更可怕，把錯(cuò)的事情做的很好簡(jiǎn)直就是災(zāi)難，只有把企業(yè)的針對(duì)式培訓(xùn)和績(jī)效管理結(jié)合起來(lái)去解決實(shí)際問(wèn)題才能從結(jié)果看清楚培訓(xùn)是否有益。那些空洞的，概念性或宏觀性的培訓(xùn)只適合于基本理念、概念還不到位的部分中小民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者。新型管理咨詢則能夠通過(guò)外部診斷-方案-培訓(xùn)-效能的過(guò)程為企業(yè)打造一套價(jià)值管理柔性平臺(tái)。

作者簡(jiǎn)介：李涵：執(zhí)業(yè)律師，英國(guó)威爾士大學(xué)MBA，國(guó)際會(huì)計(jì)師AAIA，注冊(cè)稅務(wù)師，浙江工商大學(xué)杭州商學(xué)院客座教授。

李涵已為多家國(guó)內(nèi)、外企業(yè)提供法律與管理服務(wù)10年，擁有豐富的企業(yè)法律與管理實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。李涵具有良好的商業(yè)背景，能將資本運(yùn)作、企業(yè)管理、財(cái)稅與法律相結(jié)合，從而為國(guó)內(nèi)外企業(yè)提供高附加值的綜合性專業(yè)法律與管理咨詢服務(wù)。