導(dǎo)語：如何才能寫好一篇企業(yè)績效獎勵方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：企業(yè) 績效工資 設(shè)計(jì) 風(fēng)險(xiǎn) 防范

在經(jīng)受了全球金融風(fēng)暴、行業(yè)轉(zhuǎn)型、企業(yè)黑幕等危機(jī)的沖擊和洗禮后，越來越多的企業(yè)開始認(rèn)識到員工的重要性，如何通過提高員工待遇、福利來留住優(yōu)秀員工，吸引優(yōu)秀員工，越來越引起企業(yè)管理層的重視。作為員工福利待遇的重頭戲――企業(yè)的薪酬方案，它不僅是激勵員工工作熱情的利劍，也是企業(yè)經(jīng)營和資金統(tǒng)籌水平的體現(xiàn)。

一、企業(yè)績效工資的定義及作用

近些年來，企業(yè)績效工資已經(jīng)成為當(dāng)前企業(yè)廣泛運(yùn)用的工資制度，企業(yè)績效工資稱獎金或者激勵工資，是薪酬中根據(jù)本企業(yè)員工的工作績效、對企業(yè)的貢獻(xiàn)進(jìn)行獎勵的工資回報(bào)。企業(yè)的績效工資的目的是為了對員工的努力工作的認(rèn)可，通過現(xiàn)金的獎勵激勵廣大員工更好地完成工作目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。

企業(yè)運(yùn)用績效工資制度，不僅可以對公平性進(jìn)行準(zhǔn)確的衡量和把握，更可以正面激勵企業(yè)職工，與企業(yè)職工工作結(jié)果相聯(lián)系，同時滿足企業(yè)需求。通過實(shí)施績效工資制度，在營造企業(yè)公平文化氛圍和理念的同時，可以提升職工的貢獻(xiàn)和企業(yè)績效，提升有關(guān)利益群體滿意度。相關(guān)研究表明，績效工資不僅能夠有效提升企業(yè)職工生產(chǎn)效率，使職工通過自己的努力提升自身收入，改善職工薪酬滿意度以及工作滿意度，還可以有效降低職工離職傾向。

二、企業(yè)績效工資設(shè)計(jì)的風(fēng)險(xiǎn)

所謂企業(yè)績效工資設(shè)計(jì)的風(fēng)險(xiǎn)即企業(yè)管理部門在設(shè)計(jì)對各部門進(jìn)行制定績效工資制度時，由于主觀或考慮欠合理、科學(xué)性，而造成方案設(shè)計(jì)的實(shí)施嚴(yán)重影響了員工工作的積極性。一般而言，引起企業(yè)績效工資設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)的原因主要有員工激勵偏向風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略偏離風(fēng)險(xiǎn)、市場聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)以及文化偏差風(fēng)險(xiǎn)。

（一）員工激勵偏向風(fēng)險(xiǎn)

在企業(yè)進(jìn)行薪酬方案設(shè)計(jì)時，會出現(xiàn)設(shè)計(jì)方案與員工對方案期待值之間的差距。員工的心里有一桿秤，如何將個人真實(shí)付出的努力與最終績效工資相統(tǒng)一，使二者和諧發(fā)展是十分重要的。如何在對每個員工使用績效度量指標(biāo)的設(shè)計(jì)時，由于度量指標(biāo)分散無法形成真實(shí)結(jié)果。有研究表明，合理的績效工資設(shè)計(jì)必須與企業(yè)的整體增長、短期盈利保持動態(tài)平衡。另外，當(dāng)員工的收入與短期工作績效關(guān)系過于密切時，產(chǎn)生的高激勵制度可能出現(xiàn)不理想的結(jié)果。比如銷售人員完成任務(wù)使用虛假信息或承諾給客戶?！案呖冃А⒏吖べY”會促使員工出現(xiàn)高風(fēng)險(xiǎn)的行為，對企業(yè)的口碑和長期健康發(fā)展造成很大的影響。

（二）戰(zhàn)略偏離風(fēng)險(xiǎn)

所謂戰(zhàn)略偏離風(fēng)險(xiǎn)具體是指企業(yè)的薪酬方案設(shè)計(jì)無法體現(xiàn)企業(yè)的“利益分配―績效―企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略”三者間的高度統(tǒng)一。提出績效薪酬方案時要與公司企業(yè)的長期目標(biāo)、發(fā)展方向、經(jīng)營戰(zhàn)略相結(jié)合。企業(yè)的發(fā)展不可能一帆風(fēng)順，在企業(yè)所處的不同周期中，企業(yè)的績效工資設(shè)計(jì)如果與人力需求不相符，最終會造成人力資源頻繁流動的惡果。

（三）市場聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)

市場聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)績效工資的設(shè)計(jì)由于與公眾期望、認(rèn)可度、甚至法律要求相悖，從而招致大部分股東、工作人員甚至公眾的批評，給企業(yè)的公眾形象抹黑。企業(yè)績效工資的設(shè)計(jì)應(yīng)與本企業(yè)員工的行為、世界觀、價(jià)值觀進(jìn)行好的引導(dǎo)，與企業(yè)的長期經(jīng)營戰(zhàn)略相統(tǒng)一。

（四）文化偏差風(fēng)險(xiǎn)

文化偏差風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)的薪酬制度沒有體現(xiàn)或偏離了企業(yè)建立時提出的核心價(jià)值觀。薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平、激勵強(qiáng)度與核心價(jià)值觀有著千絲萬縷的關(guān)系。在設(shè)計(jì)薪酬方案時，管理人員不考慮績效工資企業(yè)文化價(jià)值的一致性，對企業(yè)的口碑和企業(yè)文化建設(shè)方面造成很大的麻煩。

三、企業(yè)績效工資設(shè)計(jì)中的風(fēng)險(xiǎn)防范管理

（一）確定企業(yè)的績效工資的設(shè)計(jì)思路

在績效工資的設(shè)計(jì)之初，管理者必須明確什么樣的員工行為屬于獎勵范圍，什么樣的個人成果和貢獻(xiàn)給予怎樣的獎勵。同時，企業(yè)還必須明確績效工資的支付方式、支付時間、支付簽收制度。在制訂出薪酬方案初稿時，應(yīng)該吸取多方面的意見，聽取股東和員工代表、企業(yè)工會的意見，增加員工對獎勵制度的信任和理解程度。在進(jìn)行績效工資設(shè)計(jì)的過程中，必須要進(jìn)行綜合考慮，考慮如何在最大程度上，給予績效最差職工加薪，明確最高等級職工薪酬指標(biāo)，加薪多少可以得到職工贊許，還要考慮加薪階梯是否能夠滿足職工要求等。

（二）優(yōu)化績效評價(jià)指標(biāo)

績效工資制度一定要根據(jù)企業(yè)的績效評價(jià)結(jié)果，績效評價(jià)指標(biāo)如果出現(xiàn)污染和缺失，必然會影響績效評價(jià)指標(biāo)結(jié)果的有效性、可靠性、真實(shí)性。管理層在績效評價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)上，除了需要考慮到企業(yè)非財(cái)務(wù)指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)、定量指標(biāo)、非定量指標(biāo)，還要防止員工出現(xiàn)過激的行為。

（三）合理預(yù)防過度激勵

在設(shè)計(jì)績效工資引導(dǎo)員工積極工資的過程中，必須控制好員工對績效的正確理解，防止出現(xiàn)錯誤的行為方向；如果實(shí)施的績效工資體系過于偏激，一定要警惕員工出現(xiàn)激勵偏向的情況出現(xiàn)。所以，在薪酬設(shè)計(jì)時的激勵強(qiáng)度必須集合績效工資在所有部門不同員工總收入中所占的比重。建議根據(jù)員工的不同工作角色制定相應(yīng)的績效工資制度，生產(chǎn)部門多勞多得，銷售部門需要警惕欺騙顧客、迷惑顧客而達(dá)到員工個人私欲的行為。

（四）避免使用單一的長期激勵方案

激勵方案和企業(yè)的發(fā)展一樣，不可能一成不變，無論是上市企業(yè)還是非上市企業(yè)，均一樣避免風(fēng)險(xiǎn)的存在，采取單一長期的績效工資方案，不利于企業(yè)的長期健康發(fā)展以及滿足員工變化的自身需求。

（五）處理好績效考核結(jié)果與獎勵程度的平衡

一般而言，績效獎勵的多少應(yīng)該與員工績效的多少直接掛鉤，績效最好的員工應(yīng)給予大幅度的加薪；績效一般的員工應(yīng)得到適當(dāng)?shù)募有?；績效差的員工不加薪，或者適當(dāng)降薪，但要把握好降薪的標(biāo)準(zhǔn)，否則會造成員工的流失。

（六）維護(hù)不同部門績效獎勵的平衡

在部門眾多的大中型企業(yè)內(nèi)實(shí)行績效工資制度時，由于機(jī)構(gòu)部門繁多，各部門均存在自身利益，企業(yè)很難最初客觀準(zhǔn)確地確定員工績效獎勵方案，從而引起各部門之間的攀比、拆臺等不良事件，比如銷售人員的績效往往高于生產(chǎn)部門的績效。另外，即使是同一部門，由于受到外界環(huán)境的影響（地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、價(jià)值觀念、消費(fèi)習(xí)慣的差異）而出現(xiàn)績效的不同。

（七）合理選擇績效考核對象

由于企業(yè)文化不同，企業(yè)對于績效工資便存在認(rèn)知差異。比如，對于認(rèn)同績效價(jià)值的企業(yè)，會更加注重在企業(yè)文化中發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用和情感作用，如果績效工資差異存在或太大，會對心理防線產(chǎn)生破壞，進(jìn)而使職工工作積極性挫傷。所以，企業(yè)文化背景不同，企業(yè)推行工資的時候，要合理選擇考核對象，并且對各個成員角色進(jìn)行平衡，使企業(yè)績效工資制度能夠在最大限度上與企業(yè)實(shí)際相符。同時，企業(yè)還要注重適當(dāng)、適時將寬帶薪酬制度推出。適時寬帶薪酬實(shí)際上是對激勵空間進(jìn)行拓展的重要舉措。在企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模以后，企業(yè)的崗位數(shù)量會大幅度增加，崗位復(fù)雜性也會有所提升。由于績效考核工作自身具有多樣性和復(fù)雜性，在實(shí)踐的過程中，必須要有更多的績效考核的方式方法，以便靈活應(yīng)對僵化方式。此時，寬帶薪酬恰巧可以對這種要求進(jìn)行滿足，因此，融合和實(shí)施寬帶薪酬的方式，已經(jīng)成為企業(yè)績效薪酬設(shè)計(jì)的一大趨勢。

（八）完善績效工資管理制度

企業(yè)績效工資管理制度是落實(shí)企業(yè)績效工資的根據(jù)，在企業(yè)績效工資管理制度設(shè)計(jì)的過程中，要聽取職工的意見和建議，通過職工建議不斷完善績效工資管理制度?？冃ЧべY設(shè)計(jì)的對象是企業(yè)職工，企業(yè)職工有權(quán)對于績效工資的設(shè)計(jì)方案和實(shí)施情況提出自己的想法和建議，要求績效工資設(shè)計(jì)人員必須要對職工開展相關(guān)調(diào)查研究工作，目的在于傾聽職工建議。通過調(diào)查研究，管理人員和設(shè)計(jì)人員可以了解職工的心聲，采取職工的建議，進(jìn)而對設(shè)計(jì)方案的落實(shí)進(jìn)行改進(jìn)。

四、總結(jié)

企業(yè)的績效工資設(shè)計(jì)是一門高技術(shù)含量高風(fēng)險(xiǎn)的薪資管理學(xué)問，它一端連接著普通員工的勞動所得，一端連接著企業(yè)的經(jīng)營成本（資金）。任何不合理的績效工資變動都可能引起一系列巨大的變化，影響到企業(yè)的成敗。在績效工資方案的設(shè)計(jì)上，必須充分考慮企業(yè)自身的使命、文化、戰(zhàn)略、激勵方案的合理性，與公司戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合，不斷激發(fā)員工的無限潛力，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏，創(chuàng)造最大的社會價(jià)值。

參考文獻(xiàn)：

[1]程支中，鄭景麗，吳博.壟斷型企業(yè)高管薪酬激勵改革的困局與成因分析[J].湖南社會科學(xué)，2015，（1）：128-133.

[2]羅恩益.稅收籌劃在企業(yè)績效工資設(shè)計(jì)中的應(yīng)用研究[J].中小企業(yè)管理與科技（下旬刊），2014，（2）：91-92.

[3]施衛(wèi)新，鄒婭玲.高職院校各類人員績效工資設(shè)計(jì)及問題分析[J].昆明冶金高等專科學(xué)校學(xué)報(bào)，2014，（4）：15-18.

篇2

一、績效考核會導(dǎo)致客戶流失，特別是失去老客戶。

企業(yè)進(jìn)行績效考核，不外乎給員工或分支機(jī)構(gòu)下達(dá)銷售指標(biāo)。為完成任務(wù)，員工必會采取一些手段鼓勵客戶多進(jìn)貨。多進(jìn)貨的好處是備貨充足，弊端是庫存大轉(zhuǎn)移，庫存從廠家轉(zhuǎn)移給商家。庫存對某些老客戶來說是致命的，庫存問題不解決，經(jīng)銷商再進(jìn)貨的現(xiàn)金流就小，對廠家就會越來越失望，最終退出。老客戶能給公司帶來固定的利潤，一旦退出，公司別想在他們身上再賺一分錢。而且非常影響以后的招商。所以，績效考核對企業(yè)的期發(fā)展是一種飲鴆止渴的做法。

我服務(wù)過的藍(lán)貓公司和好孩子公司都發(fā)生過老客戶因庫存問題積壓退出的事。當(dāng)然，這些老客戶的庫存積壓和我當(dāng)初執(zhí)行或制定績效考核的政策有很大關(guān)系，現(xiàn)在想來，覺得很對不住那些客戶。

二、績效考核引發(fā)公司內(nèi)部競爭。

績效考核激發(fā)內(nèi)部競爭，第一名只有一名，大不了再出現(xiàn)一個并列第一。在競爭過程中必會有不正當(dāng)?shù)那闆r出現(xiàn)，必有公司領(lǐng)導(dǎo)不能一碗水端平的情況。當(dāng)考核結(jié)果出來，獲勝者走上領(lǐng)獎臺領(lǐng)取獎杯的時刻就是和落后者產(chǎn)生隔閡和距離的時刻。

考核結(jié)果出來后，名列前茅者必會成為大家的關(guān)注目標(biāo)，他或他們的一舉一動會吸引更多的眼球和品頭論足。績效考核造就優(yōu)秀者的同時也造就了落后者，把公司員工分成幾個陣營，一個團(tuán)隊(duì)分成幾個部分。

我曾帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)因?qū)嵭心┪惶蕴?，大家對前幾名的“關(guān)注度”明顯就高，事后大家認(rèn)為我太青睞，甚至是放縱那些業(yè)績優(yōu)秀者。

三、績效考核會導(dǎo)致業(yè)績下降，會使好的更好，差的更差。

在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，有些個人或部門經(jīng)過努力必然會接近或超過團(tuán)隊(duì)考核指標(biāo)；另外一部分個人或部門會因離目標(biāo)太遠(yuǎn)而放棄努力，他們會想，反正也達(dá)不到，就破罐子破摔，或積蓄力量，保留資源等下次評比再說。獲勝者獲得獎勵，會繼續(xù)努力，下次還會拿到獎勵，因?yàn)樗麄冎缊F(tuán)隊(duì)的游戲規(guī)則，知道領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)心世界和獲勝技巧。一旦名列前茅者提高的業(yè)績幅度不能超過后面考核者落后的幅度，企業(yè)的業(yè)績便會出現(xiàn)下降，或同期相比下降。

四、績效考核會在團(tuán)隊(duì)內(nèi)形成一種作弊風(fēng)氣。

有考核的地方就有作弊，重獎之下出勇夫，重獎之下也會出“弊夫”，即作弊者。為了獲獎，一些個人和團(tuán)隊(duì)會采取非常手段湊指標(biāo)?？己苏哂袑?dǎo)向型，大多數(shù)團(tuán)隊(duì)成員為了名和利，總會向考核方向去做，有的方法見得人，有的見不得人。比如，某銷售過50億的集團(tuán)每次訂貨會總要對分公司進(jìn)行評比，有的分公司為能拿到第一名，就會以客戶的名義訂貨。獲獎?wù)哂嗀浐螅醋约合?，要么壓給客戶。

績效考核重視可見業(yè)績，難衡量職業(yè)道德的優(yōu)劣，起不到對有能無德的員工的限制，企業(yè)發(fā)展就會出現(xiàn)變端。

五、據(jù)績效考核做出的決策不科學(xué)、不系統(tǒng)。

績效考核是懶人管理，管理者照章辦事即可，它本身不能提高企業(yè)管理水平。受績效考核制定者水平和條件所限，績效考核方案必然缺乏公平和科學(xué)性。中國大都企業(yè)的一刀切，就是這種問題的體現(xiàn)，比如大多企業(yè)對西北和華東區(qū)的考核會采取統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，即使考核成長率或完成率，也還有其他因素不能考慮進(jìn)去?？冃Э己瞬荒芨F盡所有條件，即使360度考核，也還有“361”度和“362”度的情況出現(xiàn)。

篇3

［摘要］全面薪酬旨在平衡企業(yè)和員工的利益，以求企業(yè)價(jià)值（企業(yè)績效）與員工價(jià)值（員工滿意）的雙重實(shí)現(xiàn)。全面薪酬通過企業(yè)價(jià)值和員工價(jià)值的創(chuàng)造和分享的整合機(jī)制來實(shí)現(xiàn)兩者價(jià)值的互動和平衡，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值和員工價(jià)值的整合，形成基于價(jià)值整合的新型薪酬體系。

［關(guān)鍵詞］全面薪酬；價(jià)值整合；企業(yè)價(jià)值；員工價(jià)值

一、引言

全面薪酬有多種不同的稱謂，如自助式薪酬、彈性薪酬和整體報(bào)酬等。全面薪酬起源于20世紀(jì)70年代的美國，此后，從理論探索到企業(yè)實(shí)踐，從部分彈性到整體彈性，從美國到其他國家，全面薪酬成為戰(zhàn)略性人力資源管理重要內(nèi)容。

埃德·勞勒（1971）提出戰(zhàn)略性薪酬的概念，將員工薪酬和企業(yè)發(fā)展聯(lián)系起來，明確所有的資金和獎勵計(jì)劃都是讓員工變得有朝氣、有干勁的一種手段。

全面薪酬管理的精髓在于兼顧企業(yè)和員工的價(jià)值取向，平衡兩者的利益關(guān)系，將員工滿意和企業(yè)績效有機(jī)聯(lián)系起來，增加了組織的競爭優(yōu)勢。在此，筆者從價(jià)值整合的視角審視全面薪酬的概念，進(jìn)而探索全面薪酬的價(jià)值整合。

二、關(guān)于全面薪酬的解釋

杰伊·舒斯特和帕德里夏·津海曼（1992）認(rèn)為:傳統(tǒng)薪酬雖然也自稱獎勵業(yè)績，但實(shí)際上是以職務(wù)、崗位和內(nèi)部均衡為標(biāo)準(zhǔn)的。新的薪酬方法與之形成鮮明對比，突出員工與公司業(yè)績之間的聯(lián)系，員工所獲得獎勵的多少是與他們自己的努力奮斗和公司業(yè)績的節(jié)節(jié)上升相關(guān)的。約翰·E·特魯普曼（1990）提出整體薪酬方案，也稱自助式薪酬方案，其是以員工為導(dǎo)向的薪酬制度，有別于傳統(tǒng)的以企業(yè)為導(dǎo)向的薪酬體系。其整體薪酬方案包含10種不同類型的薪酬組成部分：（1）基本工資（BP）；（2）附加工資（AP），即一次性薪酬，其發(fā)放不定期不定量，如加班費(fèi)、激勵薪酬、利潤分享等；（3）間接工資（IP），即福利工資；（4）工作用品補(bǔ)貼（WP），即企業(yè)為員工工作所提供的各種設(shè)施設(shè)備；（5）額外津貼（PP），是因工作時間過長或在危險(xiǎn)或不理想條件下工作而付給員工的一種補(bǔ)償；（6）晉升機(jī)會（OA）；（7）發(fā)展機(jī)會（OG），包括員工在職在外培訓(xùn)和學(xué)費(fèi)贊助等；（8）心理收入（PI），即員工從工作本身和公司中得到的精神上的滿足；（9）生活質(zhì)量（QL），即工作和個人生活的平衡關(guān)系，涉及到如何處理好工作與家庭這一對似乎矛盾的問題；（10）私人因素（X），即個人獨(dú)特的需求。整體薪酬用“TC”表示，其計(jì)算公式：TC＝（BP+AP+IP）+（WP+PP）+（OA+OG）+（PI+QL）+X。

美國的薪酬協(xié)會認(rèn)為，“全面薪酬”包括三要素:（1）工資；（2）福利；（3）“工作體驗(yàn)”?！肮ぷ黧w驗(yàn)”通常是無形的，其內(nèi)容包括：（1）確認(rèn)、欣賞和重視；（2）工作與生活平衡；（3）文化；（4）發(fā)展；（5）環(huán)境。

薪酬是指因被組織雇傭而獲得的所有種類的報(bào)酬，包括內(nèi)在薪酬和外在薪酬。內(nèi)在薪酬對個人而言是內(nèi)在的，通常是指由特定活動和任務(wù)的參與所帶來的心理狀態(tài)。根據(jù)工作特征理論，工作報(bào)酬就是工作本身。員工在工作特性、工作意義、工作多樣性、工作決定權(quán)和反饋都得到滿足時，員工的心理狀態(tài)就會得到改善，從而對組織承諾增強(qiáng)。組織管理人員可以從工作設(shè)計(jì)、員工特征和員工需求差異著手調(diào)整薪酬方案，提高員工的內(nèi)在薪酬。外在薪酬大多數(shù)由企業(yè)直接控制和分配，而且比內(nèi)在薪酬更有形化。外在薪酬指組織提供員工實(shí)體性的獎勵與報(bào)酬，如現(xiàn)金獎勵、提供安全保障、職稱、津貼和分紅等。內(nèi)在薪酬和外在薪酬是密切相關(guān)的，通常情況下，提供外在薪酬的同時也向接受者提供了內(nèi)在薪酬，內(nèi)外薪酬的形式如表1所示。

薪酬形式趨于多樣化，薪酬選擇趨于豐富化。當(dāng)今時代，薪酬概念已不局限于工資和福利，應(yīng)拓展為對工作價(jià)值的廣義回報(bào)。管理人員必須認(rèn)識到什么是員工覺得有意義的薪酬，而不是管理者認(rèn)為對員工有意義的薪酬。企業(yè)給予員工的報(bào)酬，既包括內(nèi)在薪酬，還包括外在薪酬。全面薪酬是廣義的薪酬概念，

1.工資。這是衡量企業(yè)間薪酬水平權(quán)重最大的因子，指企業(yè)員工付出的勞動和創(chuàng)造的績效而提供的貨幣性報(bào)酬，包括基本工資、獎勵工資和股權(quán)收益等。不同的公司會根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略及政策導(dǎo)向決定工資結(jié)構(gòu)，同時向企業(yè)內(nèi)部和外部傳達(dá)出相關(guān)信息。

2.福利。是指為員工提供服務(wù)、便利來吸引和留住員工，從而間接地提高企業(yè)招聘和績效水平。福利發(fā)放的基本原則是普遍性的，與員工的工作績效間接掛鉤，具有企業(yè)的某種組織成員身份即可以享受有關(guān)福利待遇。但目前，越來越多的企業(yè)將福利與績效直接掛鉤。例如，一般員工享有10天的帶薪假期，而核心員工可以再加5天。

3.事業(yè)。也稱職業(yè)生涯，包括個人能力的提高和成就感。有關(guān)文獻(xiàn)表明，事業(yè)及其成就感與良好的工作績效有重要的關(guān)系，好的工作績效是用工作本身來獎勵的。事業(yè)包括：工作富有挑戰(zhàn)性，能時時推動員工自我完善和提高工作富有趣味性，在工作中給予心理上的滿足，如工作與個人成長及發(fā)展的機(jī)會，如異地人才交流，崗位輪換及MBA培訓(xùn)機(jī)會等。

4.工作環(huán)境。這是企業(yè)文化一部分，對員工起著潛移默化的作用，并受到越來越多的企業(yè)重視。和諧的工作環(huán)境能帶給員工身心的愉悅。舒適的工作環(huán)境包括卓越的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、同事間友愛和協(xié)作的良好氛圍、公司以人為本的企業(yè)文化、令人羨慕的公司形象和公司的社會地位等。工作環(huán)境與工作績效密切相關(guān)，對工作績效具有直接的激勵作用。

三、全面薪酬的價(jià)值整合

薪酬體系的設(shè)計(jì)體現(xiàn)不同的價(jià)值導(dǎo)向，其價(jià)值導(dǎo)向可分為企業(yè)價(jià)值、員工價(jià)值不同維度。其依企業(yè)價(jià)值導(dǎo)向，視薪酬為成本，成本越低越好；而依員工價(jià)值導(dǎo)向，視薪酬為收入，收入越高越好。從現(xiàn)象來看，兩者是相互抵觸的，是一種沖突的關(guān)系，其實(shí)，兩者有其內(nèi)在的一致性，即化沖突為合作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值與員工價(jià)值的整合。企業(yè)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)離不開員工價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，而員工價(jià)值的實(shí)現(xiàn)同樣離不開企業(yè)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，全面薪酬旨在實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值與員工價(jià)值的整合。

（一）價(jià)值整合的結(jié)構(gòu)

已有研究表明，薪酬直接影響著企業(yè)商業(yè)實(shí)踐的成功。企業(yè)想方設(shè)法地努力設(shè)計(jì)增加利潤、市場份額和投資回報(bào)，同時希望員工能最大限度地提高生產(chǎn)力，并且生產(chǎn)出最高質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)。就大多數(shù)企業(yè)而言，其薪酬支付占了總成本的50%以上，服務(wù)型企業(yè)這個比例更高。因此薪酬支付是一種投資決策，是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的源泉。

在企業(yè)中，員工把薪酬看成是自己所提供服務(wù)的交換或者是對順利完成工作的回報(bào)。對一些員工而言，企業(yè)給我多少工資，我就出多少力，從而難以與企業(yè)形成一種信任的工作機(jī)制。員工的基本目標(biāo)是要得到高工資、綜合性強(qiáng)的福利、安全和健康的工作環(huán)境以及強(qiáng)有力的工作保障。全面薪酬管理下的價(jià)值分配是一次企業(yè)和員工之間溝通的機(jī)會，是建立在互相信任之上。

全面薪酬通過企業(yè)價(jià)值和員工價(jià)值的創(chuàng)造和分享的整合機(jī)制，實(shí)現(xiàn)兩者價(jià)值的互動和平衡，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值和員工價(jià)值的整合（如圖1），形成基于價(jià)值整合的新型薪酬體系。全面薪酬的精髓在于企業(yè)與員工的激勵相容，即企業(yè)價(jià)值與員工價(jià)值的價(jià)值整合。兩種維度的價(jià)值取向得以整合，形成企業(yè)和員工的共同價(jià)值，這種經(jīng)整合的共同價(jià)值，就有了改進(jìn)后企業(yè)績效和與之相符的員工態(tài)度和行為整合的內(nèi)在依據(jù)，并從組織和員工兩個視角提示了設(shè)計(jì)全面薪酬時應(yīng)考慮的價(jià)值取向要素。比如，對于員工而言，尤其是大學(xué)剛畢業(yè)的白領(lǐng)，最重要的是看發(fā)展，包括公司提供的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)機(jī)會，發(fā)展就是個人在這個公司的空間與職位的可塑性；對于公司而言，公司收益和公司遠(yuǎn)景的實(shí)現(xiàn)靠的是成熟和理性的員工，幫助員工成長實(shí)際上是雙贏的最佳方法，這就是一次有意義的價(jià)值整合。

（二）價(jià)值整合的機(jī)制

激勵理論告訴我們，在組織中，激勵可以讓員工長期保持積極的心態(tài)和表現(xiàn)努力的工作行為，提高工作績效。在企業(yè)實(shí)踐中，員工何時達(dá)到滿意，組織如何激勵員工，員工個體的需求和組織目標(biāo)如何達(dá)成一致，薪酬、績效和員工滿意之間的關(guān)系模型（如圖2）為我們提供了答案。

由圖2可知，企業(yè)價(jià)值和員工價(jià)值整合是通過薪酬、績效和滿意三者互動、傳遞實(shí)現(xiàn)的。努力行為和工作績效之間存在著三個干涉變量：一是環(huán)境，二是能力，三是角色認(rèn)知。而工作績效和員工滿意之間存在兩個中介變量：即內(nèi)在薪酬和外在薪酬。整個模型體現(xiàn)了全面薪酬的價(jià)值整合機(jī)制的實(shí)現(xiàn)過程。

1.努力行為與工作績效的關(guān)系。員工完成企業(yè)所要求的工作才有可能得到他需要的報(bào)酬，員工的期望值越高，積極性越高。員工的個體積極性高低首先取決于努力與績效的關(guān)系。員工對報(bào)酬的期望，受到個人工作能力的影響，還受到環(huán)境和認(rèn)知的影響。組織的出發(fā)點(diǎn)是企業(yè)績效的提高和企業(yè)價(jià)值的持續(xù)增長；員工的出發(fā)點(diǎn)是滿足自身需求。這很大程度上決定了企業(yè)和員工兩者需要一個價(jià)值整合的過程，最終使個人價(jià)值轉(zhuǎn)化為組織價(jià)值。全面薪酬是根據(jù)人與組織匹配的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行相關(guān)薪酬管理工作的科學(xué)模式。

2.工作績效與員工滿意的關(guān)系。員工總是期望完成任務(wù)后取得適當(dāng)?shù)膱?bào)酬，通過物質(zhì)和精神上的報(bào)酬，員工的需要得到滿足。員工滿意度由企業(yè)的薪酬制度所決定。如果員工所取得的報(bào)酬不是員工所需要或者員工覺得制度不公平，員工對組織承諾就會弱化，甚至最終選擇對企業(yè)不忠或離職。所以，企業(yè)應(yīng)針對不同類型的員工、不同類型的需求和組織所需的能力對企業(yè)進(jìn)行統(tǒng)盤考慮。同時理解組織成員的差異，使員工滿意服務(wù)于企業(yè)績效的實(shí)現(xiàn)。在薪酬要素更好地滿足員工的需求時，能更有效地支持企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行。因此，將員工的需求滿足和組織競爭優(yōu)勢相聯(lián)系是全面薪酬的另一核心思想。

3.全面薪酬管理是強(qiáng)調(diào)薪酬要素的享受和績效密切關(guān)聯(lián)的重要體現(xiàn)。個體績效的提高會促使組織績效的提高，這種績效和薪酬的關(guān)系不僅在組織層面，而且在個人層面都是有價(jià)值的。只有當(dāng)員工相信激勵會帶來所期望的薪酬時，員工才會受到激勵。而在實(shí)際中，許多的薪酬形式，包括帶薪休假和彈性工作時間幾乎總是由在組織中的身份地位和資歷所決定的，晉升的機(jī)會也經(jīng)常是根據(jù)資歷任命，或由組織外部人員填補(bǔ)空缺，而不是由績效決定。

篇4

為充分調(diào)動全體員工積極性，營造團(tuán)結(jié)、奮進(jìn)、和諧的團(tuán)隊(duì)精神，有效地調(diào)動全體員工的工作積極性，實(shí)現(xiàn)本網(wǎng)點(diǎn)戰(zhàn)略產(chǎn)品營銷的全面突破，根據(jù)分行下發(fā)的工資分配辦法、KPI考核方案網(wǎng)點(diǎn)人員KPI“一人一表”考核辦法，再結(jié)合網(wǎng)點(diǎn)實(shí)際，制定季度績效分配方案，具體內(nèi)容如下。

第一章  分配原則

一、真實(shí)性原則

真實(shí)性原則即誰維護(hù)，劃歸誰；誰營銷，分給誰。網(wǎng)點(diǎn)管理崗人員（包括網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人、營銷主管、營運(yùn)主管）實(shí)際維護(hù)的客戶和營銷的業(yè)績作為公共資源，不能分配至非管理崗員工（包括客戶經(jīng)理、產(chǎn)品銷售經(jīng)理、大堂經(jīng)理、營運(yùn)副理）。

二、及時性原則

網(wǎng)點(diǎn)拓展的客戶和營銷的業(yè)績應(yīng)及時分配到人；人員崗位變動應(yīng)將其維護(hù)客戶重新調(diào)整，調(diào)出客戶重新分配到網(wǎng)點(diǎn)其他人員，涉及到崗位變動的人員應(yīng)做好客戶交接，并通知客戶其專職維護(hù)人員的變動情況。

三、公平性原則

網(wǎng)點(diǎn)的客戶和業(yè)績的分配由網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人或營銷主管負(fù)責(zé)分配。

四、公開性原則

網(wǎng)點(diǎn)應(yīng)及時將所有員工已分配的客戶和業(yè)績、綜合營銷團(tuán)隊(duì)成員間的業(yè)績分成比例和分配結(jié)果、調(diào)整后的計(jì)價(jià)績效在網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)公開。

五、嚴(yán)肅性原則

網(wǎng)點(diǎn)所有客戶分配及業(yè)績分成比例一經(jīng)確定，原則上不得隨意變更。

第二章  客戶分配細(xì)則

一、個人客戶分配

個人客戶分配遵循全員參與原則、客戶相熟原則、崗位匹配原則、及時分配原則。個人客戶原則上直接分配到個人，即維護(hù)比例為100%，不進(jìn)行維護(hù)比例分配；條線每季度下發(fā)的個人客戶維護(hù)獎罰將按實(shí)際維護(hù)落實(shí)到每位員工。

（一）全員參與原則

網(wǎng)點(diǎn)八崗位所有員工均應(yīng)參與個人客戶的維護(hù)，網(wǎng)點(diǎn)綜合考慮各崗位員工實(shí)際人數(shù)、待分配客戶的數(shù)量以及工作職責(zé)等，確定每個員工的維護(hù)客戶量，確保網(wǎng)點(diǎn)重要客戶分配比例達(dá)到100%。各崗位員工維護(hù)客戶數(shù)量參照個金下發(fā)指引。

（二）客戶相熟原則

為了提高維護(hù)效率和客戶體驗(yàn)，客戶盡可能分配給與該客戶最熟悉的網(wǎng)點(diǎn)員工進(jìn)行維護(hù)，員工直接營銷的客戶直接分配到個人維護(hù)。網(wǎng)點(diǎn)員工可主動向網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人申請維護(hù)指定的某個客戶，當(dāng)多個員工均與客戶熟悉或申請維護(hù)某客戶時，由網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人考慮綜合員工崗位、工作能力以及客戶情況決定客戶的維護(hù)人員。

（三）崗位匹配原則

網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人按照網(wǎng)點(diǎn)員工的崗位、能力分配客戶，營銷崗位相對其他崗位應(yīng)承擔(dān)更多的客戶維護(hù)責(zé)任。網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人、營銷主管、客戶經(jīng)理、A類產(chǎn)品經(jīng)理分配客戶人數(shù)原則上不超過500人，營運(yùn)主管、營運(yùn)副理、B類產(chǎn)品經(jīng)理、大堂經(jīng)理分配客戶原則上不超過300人，網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)同一崗位員工的分配客戶數(shù)量差異原則上不超過2倍。

（四）分層維護(hù)原則

在相熟原則的前提下，原則上，網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人、營銷主管應(yīng)承擔(dān)網(wǎng)點(diǎn)重點(diǎn)客戶的維護(hù)責(zé)任，高端客戶由網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人、營銷主管和客戶經(jīng)理維護(hù)，中高端客戶由客戶經(jīng)理和A類產(chǎn)品經(jīng)理維護(hù)，分層維護(hù)原則如下：

一是日均存款余額100萬元以上客戶，由網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人、營銷主管、客戶經(jīng)理參與維護(hù)；

二是日均存款余額20至100萬元客戶，按照客戶的重要性，依次分配給客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理維護(hù)；

三是日均存款余額5至20萬元客戶，按照客戶的重要性，依次分配給產(chǎn)品經(jīng)理、大堂經(jīng)理維護(hù)；

四是日均存款5萬元以下客戶，按照客戶的重要性，依次分配給大堂經(jīng)理、營運(yùn)主管、營運(yùn)副理、B類產(chǎn)品經(jīng)理維護(hù)。

二、對公客戶分配

對公客戶區(qū)別有貸戶、無貸戶，按重要性進(jìn)行分配。對公客戶原則上直接分配到個人，即維護(hù)比例為100%，不進(jìn)行維護(hù)比例分配；但由網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人及其他員工共同維護(hù)的對公客戶，網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人比例為70%、共同維護(hù)的員工比例為30%。

（一）有貸戶分配規(guī)則

按照客戶的重要性及貸款管護(hù)權(quán)歸屬，原則上要求依次分配給網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人、網(wǎng)點(diǎn)客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理。貸款金額200萬以上的直接由網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人維護(hù)，貸款金額在200萬及以下的由客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理維護(hù)。

（二）無貸戶分配規(guī)則

按照客戶的日均存款多少確定重要性，依次分配給網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人、營銷主管、客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、大堂經(jīng)理。

一是日均存款余額100萬元以上的客戶，由網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人、營銷主管、客戶經(jīng)理參與維護(hù)；

二是日均存款余額20萬元以上的客戶，按照客戶的重要性，依次分配給客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理；

三是日均存款余額20萬元以下客戶，按照客戶的重要性，原則上依次分配給產(chǎn)品經(jīng)理、大堂經(jīng)理。

（三）相熟客戶分配原則

為了提高維護(hù)效率和客戶體驗(yàn)，客戶盡可能分配給與該客戶最熟悉的網(wǎng)點(diǎn)員工進(jìn)行維護(hù)，員工直接營銷的客戶直接分配到個人維護(hù)。

三、住房按揭樓盤分配

為了提高維護(hù)效率和客戶體驗(yàn)，客戶盡可能分配給與該客戶最熟悉的網(wǎng)點(diǎn)員工進(jìn)行維護(hù)，員工直接營銷的客戶直接分配到個人維護(hù)。當(dāng)有異議時，由網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人考慮綜合員工崗位、工作能力以及客戶情況決定客戶的維護(hù)人員。目前本網(wǎng)點(diǎn)的住房按揭樓盤維護(hù)人員清單詳見附件二。

維護(hù)人員是維護(hù)該樓盤的第一責(zé)任人，負(fù)責(zé)跟進(jìn)樓盤按揭件的所有進(jìn)度、給件情況等。如有出現(xiàn)樓盤、客戶投訴等現(xiàn)象，視情節(jié)嚴(yán)重，給予責(zé)任人不低于200元、不高于500元扣罰。

四、車行維護(hù)分配

誰營銷的車行歸誰維護(hù)，若有人員調(diào)動，由網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人進(jìn)行分配。車行維護(hù)不能僅依靠購車團(tuán)隊(duì)，需要主動與車行取得密切聯(lián)系，敢于問車行拿件，維護(hù)人員是該車行維護(hù)的第一責(zé)任人，若連續(xù)三個月出現(xiàn)沒件，換人維護(hù)。若進(jìn)件量季度超10件、且排名本網(wǎng)點(diǎn)前3名，依次給維護(hù)人員獎勵500元、400元、200元。

目前本網(wǎng)點(diǎn)的車行維護(hù)人員清單詳見附件三。

五、裝修公司維護(hù)分配

誰營銷的裝修公司歸誰維護(hù)，若有人員調(diào)動，由網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人進(jìn)行分配。維護(hù)人員是該裝修公司維護(hù)的第一責(zé)任人，若連續(xù)三個月出現(xiàn)沒件，換人維護(hù)。若進(jìn)件量季度超5件、且排名本網(wǎng)點(diǎn)前3名，依次給維護(hù)人員獎勵500元、400元、200元。目前本網(wǎng)點(diǎn)的裝修公司維護(hù)人員清單詳見附件四。

第三章  業(yè)績及計(jì)價(jià)績效分配細(xì)則

一、分配原則

（一）在公平競爭的機(jī)制下實(shí)現(xiàn)“多勞者多得，不勞者不得”。

（二）網(wǎng)點(diǎn)管理崗位人員由市分行直接考核，不參與網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)績及計(jì)價(jià)績效分配，其維護(hù)客戶的業(yè)績及計(jì)價(jià)績效作為公共資源，但可以參加專項(xiàng)方案獎勵分配，具體比例需根據(jù)個人貢獻(xiàn)大小來確定，不得超分行設(shè)定的最高比例和最低比例。

二、分配小組成員

分配小組由網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人、營銷主管、營運(yùn)主管及員工代表組成，主要職責(zé)是負(fù)責(zé)草擬、調(diào)整、審核和執(zhí)行業(yè)績及計(jì)價(jià)績效分配細(xì)則，核對數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性，審議分配中的重大事項(xiàng)和分配結(jié)果，反饋員工意見，提供調(diào)整建議等。

三、數(shù)據(jù)來源

（一）產(chǎn)品銷售數(shù)據(jù)以營銷人員預(yù)約或營銷時記錄客戶資料和產(chǎn)品為準(zhǔn)，大堂經(jīng)理負(fù)責(zé)每天業(yè)績核實(shí)登記，于次日晨會或微信群公布；產(chǎn)品牽頭負(fù)責(zé)人于每周、月、季匯總登記網(wǎng)點(diǎn)員工業(yè)績登記表，公示后作為業(yè)績及計(jì)價(jià)績效分配基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

（二）按市分行相關(guān)部門統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為準(zhǔn)，如員工自行登記超出市分行通報(bào)的數(shù)據(jù)，需核查后作相應(yīng)調(diào)整。

（三）員工“一人一表”考核數(shù)據(jù)根據(jù)日常業(yè)績真實(shí)認(rèn)領(lǐng)作為依據(jù)。

四、業(yè)績及計(jì)價(jià)績效分配

網(wǎng)點(diǎn)員工計(jì)價(jià)績效工資由市分行按照系統(tǒng)業(yè)績積分和積分單價(jià)進(jìn)行計(jì)價(jià)績效工資的一次分配。網(wǎng)點(diǎn)可按規(guī)定提取網(wǎng)點(diǎn)員工計(jì)價(jià)績效總額的30%與管理崗位人員的計(jì)價(jià)績效共同作為公共資源，按照非管理崗位人員綜合貢獻(xiàn)度進(jìn)行二次分配。（小企業(yè)貸款除外）

為鼓勵積極營銷及獨(dú)立經(jīng)辦小企業(yè)貸款，獨(dú)立經(jīng)辦的，貸款計(jì)價(jià)提取10%公共部分，90%歸營銷經(jīng)辦人員分成，營銷經(jīng)辦分成比例為4：6。1+1經(jīng)辦的貸款提取70%公共部分，30%歸營銷人員。貸后管理不抽取公共部分，全額歸經(jīng)辦人員。

住房貸款、分期營銷推薦與經(jīng)辦的比例是2.5：7.5。

其他產(chǎn)品營銷推薦與經(jīng)辦的比例是5：5；保險(xiǎn)、基金、理財(cái)、黃金等若涉及到雙錄的，營銷推薦與經(jīng)辦的比例是：2.5：7.5.

剩余屬于網(wǎng)點(diǎn)公共的績效可用作方案獎勵及其他分配。按照每位非管理崗位人員貢獻(xiàn)度系數(shù)進(jìn)行分配,系數(shù)的確定由管理崗位人員以10分制打分，取平均分排名。按照排名分別設(shè)置優(yōu)、良、中、及格四個等級，每個等級的系數(shù)根據(jù)實(shí)際情況依次遞減。打分人員應(yīng)根據(jù)員工業(yè)績、工作態(tài)度、是否獲得市分行或更高級別獎勵、平時是否常取得精神卡、是否合規(guī)經(jīng)營等多維度考量。

分配結(jié)果須經(jīng)網(wǎng)點(diǎn)分配小組集體研究，并向網(wǎng)點(diǎn)所有員工公開。

（三）戰(zhàn)略性產(chǎn)品業(yè)績及計(jì)價(jià)績效。

網(wǎng)點(diǎn)員工的戰(zhàn)略性產(chǎn)品業(yè)績及計(jì)價(jià)績效與個人戰(zhàn)略產(chǎn)品營銷業(yè)績直接掛鉤。網(wǎng)點(diǎn)管理崗位人員的戰(zhàn)略性產(chǎn)品計(jì)價(jià)績效由市分行根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)全體員工戰(zhàn)略性產(chǎn)品平均績效的一定倍數(shù)直接確定，其戰(zhàn)略性產(chǎn)品業(yè)績及計(jì)價(jià)績效作為公共資源。網(wǎng)點(diǎn)非管理崗位人員的戰(zhàn)略性產(chǎn)品業(yè)績實(shí)行臺賬登記制度，每個季度末上交臺賬并由網(wǎng)點(diǎn)績效小組確認(rèn)。網(wǎng)點(diǎn)非管理崗位人員的戰(zhàn)略性產(chǎn)品業(yè)績分配原則如下：

網(wǎng)點(diǎn)非管理崗位人員戰(zhàn)略產(chǎn)品計(jì)價(jià)績效由市分行按照系統(tǒng)內(nèi)統(tǒng)計(jì)的戰(zhàn)略性產(chǎn)品營銷業(yè)績積分和積分單價(jià)進(jìn)行戰(zhàn)略性產(chǎn)品計(jì)價(jià)績效工資的分配，計(jì)價(jià)總額的70%分配給營銷人員，剩余30%納入公共資源。

（四）中間業(yè)務(wù)計(jì)價(jià)績效

網(wǎng)點(diǎn)管理崗位人員的中間業(yè)務(wù)計(jì)價(jià)績效由市分行根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)全體員工戰(zhàn)略性產(chǎn)品平均績效的一定倍數(shù)直接確定。網(wǎng)點(diǎn)非管理崗位人員的中間業(yè)務(wù)計(jì)價(jià)績效由網(wǎng)點(diǎn)根據(jù)各崗位貢獻(xiàn)度進(jìn)行分配，原則如下：

網(wǎng)點(diǎn)非管理崗位人員的中間業(yè)務(wù)計(jì)價(jià)績效統(tǒng)一納入公共資源參與分配，與個人貢獻(xiàn)度系數(shù)直接掛鉤，按照每位非管理崗位人員貢獻(xiàn)度系數(shù)進(jìn)行分配，

（五）違規(guī)扣罰

1．服務(wù)檢查中，由于服務(wù)不規(guī)范造成網(wǎng)點(diǎn)被扣分的員工每次每分扣罰100元，連續(xù)兩次及以上造成網(wǎng)點(diǎn)被扣分的則逐次遞增每分扣罰100元的倍數(shù)。

2．出勤：遲到或早退每次扣罰20元；每月累計(jì)遲到或早退3次及以上的，每次扣罰100元。曠工每次扣罰100元并上報(bào)市分行。以釘釘打卡時間為準(zhǔn)。

3. 稽核差錯獎勵 : 整個季度沒有發(fā)生任何差錯，則設(shè)無差錯獎300元。獎勵附加條件：第一：當(dāng)季沒有一般違規(guī)或?qū)儆趯也閷曳割愋筒铄e；第二：柜員月均業(yè)務(wù)量筆數(shù)必須達(dá)到全行平均水平以上。

4. 稽核差錯扣罰：

（1）規(guī)范類稽核差錯：每確認(rèn)一筆規(guī)范類差錯，經(jīng)辦責(zé)任人扣100元。

（2）一般違規(guī)類稽核差錯：每確認(rèn)一筆一般違規(guī)類差錯，對經(jīng)辦責(zé)任扣200元。

（3）嚴(yán)重違規(guī)類稽核差錯：對經(jīng)辦責(zé)任人扣300元/筆。

對于一般違規(guī)類、嚴(yán)重違規(guī)類積分，另外分行財(cái)會與營運(yùn)管理部下發(fā)積分, 內(nèi)控合規(guī)部在積分系統(tǒng)按輕微違規(guī)行為積分標(biāo)準(zhǔn)積分，由內(nèi)控合規(guī)部審批后報(bào)人力資源部每季減發(fā)績效。

其他違規(guī)差錯的扣罰：按省分行季度考評結(jié)果扣罰，即網(wǎng)點(diǎn)季度考評中有扣分項(xiàng)目的，例如：“逆流程、違規(guī)操作、各項(xiàng)檢查發(fā)現(xiàn)的屢查屢犯問題、客戶身份識別、客戶信息不完整或者錯誤、柜面支付審核、暫收暫付掛賬超期限掛賬”等各類差錯被省分行納入突出風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)、屢查屢犯等問題另行再扣分的，差錯經(jīng)辦人加罰扣100元/筆。

5. 在安全保衛(wèi)、紀(jì)檢檢擦方面，違反相關(guān)規(guī)定，造成網(wǎng)點(diǎn)被扣分的，對當(dāng)事人進(jìn)行扣罰，具體扣罰金額視情節(jié)嚴(yán)重程度而定。

6. 對網(wǎng)點(diǎn)各項(xiàng)管理工作造成扣分項(xiàng)的，視具體情況進(jìn)行100至500元扣罰。

第四章  產(chǎn)品主管考核辦法

根據(jù)市分行下達(dá)的產(chǎn)品任務(wù)計(jì)劃，本網(wǎng)點(diǎn)為各項(xiàng)主要產(chǎn)品指定一名產(chǎn)品主管。一名員工可以是多項(xiàng)產(chǎn)品指標(biāo)的產(chǎn)品主管，產(chǎn)品主管由班子成員根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)實(shí)際情況商量指定。

為激勵產(chǎn)品主管積極推動產(chǎn)品營銷工作，市分行對產(chǎn)品主管設(shè)置薪酬待遇相關(guān)的考核、獎懲方案。本網(wǎng)點(diǎn)為加大對各項(xiàng)重點(diǎn)產(chǎn)品的推動，除執(zhí)行分行相關(guān)考核制度外，在二次分配中將對產(chǎn)品主管作如下獎罰：責(zé)如下：

1.產(chǎn)品主管必須做到重點(diǎn)產(chǎn)品每天晨會通報(bào)，每月統(tǒng)計(jì)業(yè)績。

2.產(chǎn)品主管A對產(chǎn)品的推動負(fù)主要責(zé)任，產(chǎn)品主管B協(xié)助并向產(chǎn)品主管A學(xué)習(xí)精通此產(chǎn)品，是該產(chǎn)品的后備產(chǎn)品主管,A休假時B頂上。若在產(chǎn)品推動的協(xié)助上起到重要作用可與產(chǎn)品主管A進(jìn)行協(xié)商分配績效獎勵。

第五章  附則

一、本細(xì)則由網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)解釋。

篇5

近年來，我國電力改革不斷深入，尤其是電改9號文件的下發(fā)，售電市場逐漸放開，民營資本大量涌入，供電企業(yè)將面臨很大的競爭。因此，供電企業(yè)要想保持行業(yè)競爭力，必須優(yōu)化服務(wù)質(zhì)量和效率，挖掘內(nèi)部管理潛質(zhì)，全面提升隊(duì)伍整體素質(zhì)，這其中隊(duì)伍建設(shè)是關(guān)鍵。只有全面發(fā)揮和依靠全員力量，發(fā)展成果惠及員工，充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，才能凝聚合力，統(tǒng)一行動?？茖W(xué)的激勵方法能夠使員工自發(fā)地融入到公司戰(zhàn)略目標(biāo)中去，員工激勵工作的改進(jìn)將提升企業(yè)的競爭力和促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

1當(dāng)前供電企業(yè)員工激勵存在的問題

當(dāng)前，多數(shù)供電企業(yè)的員工激勵方案滯后，激勵手段比較單一，主要以薪酬激勵為主，實(shí)行崗位技能工資制度。然而，崗位技能工資制度主要以技能工資和崗位工資為主，沒有績效工資內(nèi)容，造成了薪酬激勵結(jié)構(gòu)不合理。同時由于崗位工資沒有劃分等級，導(dǎo)致崗位相同的員工缺乏工作主動性和創(chuàng)造性。另外，其他激勵措施也不完善，例如培訓(xùn)激勵方面，培訓(xùn)對象單一，內(nèi)容單調(diào)，缺乏專業(yè)培訓(xùn)，導(dǎo)致員工專業(yè)知識和技術(shù)技能的更新過慢，員工成長需要得不到滿足。因此，改進(jìn)提升員工激勵工作是供電企業(yè)當(dāng)前面臨的重要課題。

2供電企業(yè)三維立體員工激勵方案

1構(gòu)建體現(xiàn)崗位價(jià)值、績效貢獻(xiàn)和能力素質(zhì)的薪酬激勵方案依據(jù)公平理論，薪酬激勵方案要重視公平問題，公平、公正地對待每名員工，還要盡可能地讓每名員工都感受到這種公平、公正。因此，供電企業(yè)要按照人力資源“全員全額全口徑”管理的要求，實(shí)行以崗位定薪、按業(yè)績?nèi)〕?、靠能力競爭的崗位績效工資制度。

崗位績效工資制度以薪點(diǎn)工資和績效工資為主。薪點(diǎn)工資體現(xiàn)崗位價(jià)值和員工能力，它是在薪級和崗級的基礎(chǔ)上，工資標(biāo)準(zhǔn)按照薪點(diǎn)數(shù)設(shè)定，發(fā)放額度依據(jù)點(diǎn)值核算?？冃ЧべY主要反映員工的工作業(yè)績和所做貢獻(xiàn)，發(fā)放形式主要為專項(xiàng)考核獎和績效考核獎兩種。績效工資占個人工資收入的比重，要按照崗位層級和類別合理確定，隨著崗位層級的升高比重要加大?？冃Э己霜勈嵌ㄆ诎l(fā)放的，以員工月度、季度或年度績效考核的結(jié)果為依據(jù)。專項(xiàng)考核獎是指為完成某項(xiàng)重點(diǎn)工作或重要項(xiàng)目，設(shè)立專項(xiàng)獎勵，根據(jù)員工在該項(xiàng)目（工作）中的績效評價(jià)情況進(jìn)行考核發(fā)放的工資項(xiàng)目。

實(shí)行崗位績效工資制度一方面能夠真正做到按勞分配，效率優(yōu)先，兼顧公平。以崗位價(jià)值和員工能力素質(zhì)、工作業(yè)績作為薪酬分配的主要依據(jù)，各類人員薪酬分配關(guān)系更加合理；另一方面解決了崗位技能工資制度存在的一崗一薪，崗不變薪不變的問題，相同崗級的人員因?yàn)槿瞬?、學(xué)歷、職稱、成果等條件不同，其工資也將不再一致。

2構(gòu)建以業(yè)績、專業(yè)、全員為主體的績效考核激勵方案

依據(jù)期望理論，績效考核激勵方案要把握好期望估計(jì)、價(jià)值估計(jì)與績效獲獎估計(jì)等因素，提高激勵措施的針對性，全面激發(fā)員工的工作積極性。因此，供電企業(yè)對員工績效考核要綜合運(yùn)用定性（軟指標(biāo)）和定量（硬指標(biāo)）的分析方法，對員工的工作態(tài)度、行為、效果以及對企業(yè)的貢獻(xiàn)和價(jià)值進(jìn)行的考核和評價(jià)。

一是構(gòu)建“業(yè)績考核體系”。將企業(yè)年度目標(biāo)細(xì)化分解成多項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，搭建公司級KPI體系。公司級 KPI考核結(jié)果作為年底各部門評先樹優(yōu)、發(fā)放績效獎金的依據(jù)。二是構(gòu)建“專業(yè)績效考核體系”。按照各部門管理職責(zé)，將公司級KPI從專業(yè)管理的角度分解落實(shí)到各部門，形成專業(yè)KPI。專業(yè)考核結(jié)果，作為日常獎金發(fā)放的依據(jù)。三是構(gòu)建“全員績效考核體系”。各部門將負(fù)責(zé)的目標(biāo)、指標(biāo)、重點(diǎn)工作分解到各個崗位，建立員工KPI指標(biāo)。同時實(shí)施以“月度重點(diǎn)工作為主線”的考核，確保月度工作與年度工作的協(xié)同推進(jìn)。將年度的目標(biāo)任務(wù)、重點(diǎn)工作、對標(biāo)（業(yè)績）指標(biāo)，分解到月度，逐月對責(zé)任部門和員工進(jìn)行考核評價(jià)，考核評價(jià)結(jié)果納入員工月度薪酬的績效工資單元，按月兌現(xiàn)。

業(yè)績、專業(yè)、全員為主體的績效考核激勵方案一方面實(shí)現(xiàn)對企業(yè)各層級和員工的全方位覆蓋，保證了下級和上級、個體和整體的有效聯(lián)動；另一方面實(shí)現(xiàn)部門和員工的雙激勵，能夠引導(dǎo)全員轉(zhuǎn)變作風(fēng)，激發(fā)了員工潛能和企業(yè)活力，不斷提升管理水平和工作績效。

3構(gòu)建全面覆蓋、內(nèi)容豐富、形式多樣的培訓(xùn)激勵方案

員工培訓(xùn)是人力資源管理活動。供電企業(yè)要結(jié)合企業(yè)目標(biāo)與員工目標(biāo)，采取各種方式，讓員工開闊視野，拓寬思路，豐富知識，提高技能，增強(qiáng)其成就感。培訓(xùn)激勵方案要以崗位需求為核心，有針對性地分為崗前培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)、待崗培訓(xùn)、職（執(zhí)）業(yè)資格培訓(xùn)等。

一是崗前培訓(xùn)。培訓(xùn)對象是新進(jìn)人員，分為學(xué)習(xí)培訓(xùn)和崗位實(shí)習(xí)。新入職員必須按照崗位規(guī)范要求，通過崗前培訓(xùn)達(dá)到上崗條件，并經(jīng)考核合格后才能正式上崗。二是崗位培訓(xùn)。培訓(xùn)對象是各層級員工，以脫產(chǎn)學(xué)習(xí)為主。高層管理人員脫產(chǎn)培訓(xùn)國家產(chǎn)業(yè)政策、企業(yè)經(jīng)營管理技能等；管理崗位人員和專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)新知識、新技術(shù)、新方法等。技能人員培訓(xùn)新的操作技能等。三是待崗培訓(xùn)。管理和技術(shù)崗位“兩無” 人員（無學(xué)歷、無職稱）和生產(chǎn)崗位“三無”人員（無學(xué)歷、無職稱、無技能等級）不允許上崗，需要依據(jù)崗位要求進(jìn)行崗位能力考試，考試合格后才能上崗。四是職（執(zhí)）業(yè)資格培訓(xùn)。按照國家有關(guān)規(guī)定和電力行業(yè)特點(diǎn)，從事國家實(shí)行就業(yè)準(zhǔn)入工種的員工，必須獲得政府有關(guān)部門頒發(fā)的職（執(zhí)）業(yè)資格證書后，如特種作業(yè)操作證、電工進(jìn)網(wǎng)作業(yè)許可證等，才能上崗。

培訓(xùn)激勵方案更加完善健全，全面覆蓋各類員工，一方面能夠使理論知識學(xué)習(xí)與實(shí)踐操作能力有機(jī)結(jié)合，另一方面有利于在崗員工的知識更新和技術(shù)技能提升。

篇6

關(guān)鍵詞：民辦院校 獎勵基金 激勵機(jī)制 人力資源

由于人力資本市場的日益成熟，知識資本的力量日益壯大。因此建立一套規(guī)范、公平、競爭力強(qiáng)的獎勵基金激勵計(jì)劃，是民辦職業(yè)院校亟需解決的股權(quán)激勵的過渡性方案。因?yàn)槊褶k職業(yè)院校屬于高級知識分子成堆的地方，而且目前面臨著公辦院校用人機(jī)制的巨大影響，如何留下這些“知本家”確實(shí)是一個難題?；谝陨系目紤]，我們設(shè)立了破解民辦高職院校用人難的制度設(shè)計(jì)研究課題，由于這些都是在探索中前進(jìn)，所以我們在股權(quán)激勵的大背景下，先行研究獎勵基金，也才順理成章出現(xiàn)本命題方案的研究設(shè)計(jì)。

一、民辦職業(yè)院校獎勵基金的內(nèi)涵界定

民辦職業(yè)院校為了建立長效激勵機(jī)制,增強(qiáng)員工凝聚力,激勵員工長期服務(wù)、愛崗敬業(yè),而對長期服務(wù)于民辦職業(yè)院校的教職員工每年按其工作表現(xiàn)經(jīng)年終評定考核后,每年可享受民辦職業(yè)院校的年功獎勵基金激勵?？上硎艿哪旯Κ剟罨鹨悦褶k職業(yè)院校的經(jīng)濟(jì)效益為基礎(chǔ)進(jìn)行提取,按每個會計(jì)年度或?qū)W年度當(dāng)年度歸屬于民辦職業(yè)院校所有者凈利潤的一定比例提取該年度獎勵基金的總額用于對教職員工的獎勵。其實(shí)質(zhì)是讓教職員工分享一定比例的股權(quán)的紅利以吸引優(yōu)秀人才與股東共謀長期發(fā)展，其獎勵以基金形式發(fā)放，量大而時長，一般設(shè)置有三年以上的等待期和鎖定期，用利益來捆住教職員工與股東共同進(jìn)步，以達(dá)到留人用人之目的。

二、民辦職業(yè)院校設(shè)立獎勵基金的目標(biāo)指向

民辦職業(yè)院校設(shè)立獎勵基金的目的，從本源上講是蘊(yùn)含于民辦職業(yè)院校內(nèi)部的利益調(diào)整機(jī)制，即在資本所有者和勞動者之間建立起的一種新型的利益關(guān)系。從民辦職業(yè)院校內(nèi)部經(jīng)營管理上講，設(shè)立獎勵基金屬于人力資源管理體系，獎勵基金是一種報(bào)酬機(jī)制，在民辦職業(yè)院校的薪酬包中，工資是保障要素，獎金是短期激勵要素，福利是保健要素，而獎勵基金是員工持股的變相形式，是長期激勵要素。

民辦職業(yè)院校獎勵基金激勵方案設(shè)計(jì)的主要目標(biāo)指向可以概括為：

1．完善民辦職業(yè)院校的績效考核體系和薪酬體系，讓教職員工分享民辦職業(yè)院校的發(fā)展成果，吸引、保留和激勵實(shí)現(xiàn)民辦職業(yè)院校戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的人才，提升民辦職業(yè)院校的核心競爭力；

2．完善院校激勵機(jī)制，獎勵為民辦職業(yè)院校持續(xù)貢獻(xiàn)的員工，激勵員工不斷地為股東創(chuàng)造更多的價(jià)值；促進(jìn)民辦職業(yè)院校業(yè)績持續(xù)增長，在提升民辦職業(yè)院校價(jià)值的同時為員工帶來增值利益，實(shí)現(xiàn)員工與民辦職業(yè)院校共同發(fā)展；

3．建立對民辦職業(yè)院校的高級管理人員和其他核心員工的中長期激勵約束機(jī)制，將激勵對象利益與股東價(jià)值緊密聯(lián)系起來，使激勵對象的行為與民辦職業(yè)院校的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，促進(jìn)民辦職業(yè)院?？沙掷m(xù)發(fā)展；

三、民辦職業(yè)院校獎勵基金激勵方案的基本設(shè)計(jì)

（一）確定激勵對象

一般來說，民辦職業(yè)院校獎勵基金激勵計(jì)劃的激勵對象可分為三個層面：核心層、骨干層、操作層。核心層是中流砥柱，與院校共命運(yùn)；骨干層是紅花，是機(jī)會主義者，他們是激勵的重點(diǎn)對象；操作層是綠葉，對于他們來說工作就是一份工作。具體的可以包括以下幾種對象：

1．同時滿足以下條件的人員：

（1）為民辦職業(yè)院校的正式員工；（2）截至某年某月某日，與民辦職業(yè)院校的勞動合同連續(xù)簽訂了3年以上；（3）為民辦職業(yè)院校董事、監(jiān)事、高級管理人員和其他核心專業(yè)技術(shù)教職員工。

2．雖未滿足上述全部條件，但民辦職業(yè)院校董事會認(rèn)為確有必要進(jìn)行激勵的其他人員。民辦職業(yè)院校激勵對象的資格認(rèn)定權(quán)在民辦職業(yè)院校董事會；激勵對象名單須經(jīng)民辦職業(yè)院校董事會審批，并經(jīng)民辦職業(yè)院校監(jiān)事會核實(shí)后生效。

（二）確定獎勵基金總量和個量

獎勵基金總量的確定是民辦職業(yè)院校實(shí)施獎勵基金激勵方案的首要條件，因此了解激勵總量的影響因素和確定方法是必要的。

影響激勵總量的因素有民辦職業(yè)院校的總股本、總利潤及薪酬福利規(guī)劃等，一般來說，激勵的總量應(yīng)與總股本和總利潤形成一定的比例，民辦職業(yè)院校的股東自覺自愿拿出多大股本的利潤與其發(fā)展壯大的員工分享。從股東的利益來說，這個總量當(dāng)然是越少越好，但如果太少的話，又不能達(dá)到理想的激勵效果，且當(dāng)今民辦職業(yè)院校的教職員工的總收入呈總體上升趨勢，而民辦職業(yè)院校如果薪酬福利較高，那么激勵的總量相對降低，反之則提高?？偭康拇_定可以考慮以下幾種情況：

1．民辦職業(yè)院校留存利潤率的最高額度。這一額度往往代表了股東所能承受的最高額度，再超出這個額度股東就不愿意改革激勵方案了。

2．根據(jù)薪酬水平來確定激勵總量。這就是按照院校的薪酬總量來確定某個比例，或以其他薪金為基礎(chǔ)，計(jì)算出激勵的總量。有研究表明，工作10年以上的員工所擁有的分紅價(jià)值是其年薪的1.5倍；20年以上的是其年薪的4倍。

3．基于院校業(yè)績來確定激勵總量。這就先要確定業(yè)績目標(biāo)，在完成業(yè)績目標(biāo)的情況下拿出多少比例用于激勵，超額部分重獎，未能完成少獎。

單個激勵額度的確定，就是在院校激勵總量范圍內(nèi)，明確每個激勵對象可以獲得的獎勵基金激勵數(shù)量。激勵額度確定的關(guān)鍵點(diǎn)，一是要參照國家相關(guān)的法律法規(guī)的要求；二是要利用價(jià)值評估工具對激勵對象的貢獻(xiàn)進(jìn)行評估；為此我們擬引入獎勵基金激勵計(jì)劃的實(shí)施考核機(jī)制，具體見下文；三是平衡激勵對象的收入結(jié)構(gòu)。影響激勵個量的因素有職位、業(yè)績表現(xiàn)及工作的重要性、工作年限和學(xué)歷職稱情況等等，我們要重點(diǎn)考慮激勵對象的影響力、創(chuàng)造力、經(jīng)驗(yàn)閱歷、歷史貢獻(xiàn)、發(fā)展?jié)摿Α⑦m應(yīng)能力六大因素。

我們建議用于獎勵基金激勵的獎金總量為學(xué)院當(dāng)年總利潤的20-50%為宜。個人授予量根據(jù)人力資本價(jià)值予以確定，即個人授予量＝獎金總量（萬元）×個人人力資本價(jià)值／∑個人人力資本價(jià)值。如果民辦職業(yè)院校的學(xué)年度利潤較前學(xué)年提高10%以上，其超過部分可提取30-60%用于獎勵基金，以顯示利潤分享激勵的內(nèi)涵和和實(shí)際。

（三）確定時間

獎勵基金激勵計(jì)劃涉及的時間，主要包括這么幾個：有效期、授予日、等待期、可兌現(xiàn)日等等。有效期為三年，自民辦職業(yè)院校股東大會批準(zhǔn)獎勵基金激勵計(jì)劃之日起計(jì)算。授予日就是民辦職業(yè)院校將在實(shí)施獎勵基金激勵計(jì)劃通過后的第一次授予日，此后每一學(xué)年度的這一天如9月10日教師節(jié)都授予一次。等待期就是激勵對象每期獲授的標(biāo)的獎勵基金在授予日后的三年內(nèi)為鎖定等待期，激勵對象獲授的標(biāo)的獎勵基金在鎖定期內(nèi)鎖定，不得承兌?？蓛冬F(xiàn)日，就是等待鎖定期滿后的第一天，如每年教師節(jié)后的9月11日為可兌現(xiàn)日，從這一日后的每一天激勵對象都可以自由兌現(xiàn)自己可以解鎖的獎勵基金。以下是解鎖規(guī)定：

激勵對象獲授的標(biāo)的獎勵基金在距授予日滿三年后，分兩次解鎖：第一次解鎖為鎖定期滿后的第一年，解鎖數(shù)量不超過相應(yīng)的獲授標(biāo)的獎勵基金總數(shù)的60%；第二次解鎖為鎖定期滿后的第二年，解鎖數(shù)量不超過相應(yīng)的獲授標(biāo)的獎勵基金總數(shù)的40%。激勵對象可就符合解鎖條件的標(biāo)的獎勵基金向民辦職業(yè)院校董事會申請解鎖，由民辦職業(yè)院校董事會薪酬與考核委員會審核無誤后，辦理符合解鎖條件的標(biāo)的獎勵基金解鎖事宜。

（四）確定獎勵基金激勵的調(diào)控機(jī)制

1．設(shè)置管理機(jī)制。成立民辦職業(yè)院校董事會薪酬與考核委員會，負(fù)責(zé)獎勵基金激勵的計(jì)劃和管理。

2．業(yè)績考核機(jī)制。對激勵對象的業(yè)績進(jìn)行考核，將考核分為民辦職業(yè)院校績效、部門績效（或項(xiàng)目績效）、個人績效三個層面。對于層面比較高的員工，強(qiáng)化對民辦職業(yè)院?？冃У目己?；對于層面稍低的員工，強(qiáng)化對個人績效的考核。根據(jù)考核成績從高到低劃分成s、a、b、c、d五個等級，按考核等級確定最終激勵額度，比如依次為1.2倍、1.1倍、1.0倍、0.8倍、0倍。可以以每一學(xué)期為考核的時間單位，激勵計(jì)劃的實(shí)施要建立在一個科學(xué)的考評體系之上，需要院校內(nèi)部機(jī)構(gòu)合理設(shè)置層次、崗位職能權(quán)責(zé)分明、目標(biāo)業(yè)績考核體系完善。沒有有效的業(yè)績考核評價(jià)體系，就不能把獎勵基金獎勵給該得到的人。

3．控制、變更、終止機(jī)制。

民辦職業(yè)院校的實(shí)際控制人若因任何原因發(fā)生變化，可由民辦職業(yè)院校董事會提出獎勵基金激勵計(jì)劃變更議案，報(bào)經(jīng)民辦職業(yè)院校股東大會審議批準(zhǔn)。民辦職業(yè)院校合并、分立時，可由民辦職業(yè)院校董事會提出對獎勵基金激勵計(jì)劃變更議案，報(bào)經(jīng)民辦職業(yè)院校股東大會審議批準(zhǔn)。

若激勵對象職務(wù)發(fā)生變更，但仍在民辦職業(yè)院校任職的，其所獲授的標(biāo)的獎勵基金不作變更。若激勵對象離職（指因各種原因?qū)е录顚ο蟛辉诿褶k職業(yè)院校任職的情況）：

（1）激勵對象與民辦職業(yè)院校的聘用合同到期，民辦職業(yè)院校不再與之續(xù)約的：其已解鎖的標(biāo)的獎勵基金和已授予但尚未解鎖的標(biāo)的獎勵基金繼續(xù)有效。本人不愿與民辦職業(yè)院校續(xù)約的：其已解鎖的標(biāo)的獎勵基金繼續(xù)有效；已授予但尚未解鎖的標(biāo)的獎勵基金不再解鎖和兌現(xiàn)，予以作廢。

（2）激勵對象與民辦職業(yè)院校的聘用合同未到期，因民辦職業(yè)院校經(jīng)營性等原因被辭退的：其已解鎖的標(biāo)的獎勵基金和已授予但尚未解鎖的標(biāo)的獎勵基金繼續(xù)有效。激勵對象因個人績效等原因被辭退的：其已解鎖的標(biāo)的獎勵基金繼續(xù)有效；已授予但尚未解鎖的標(biāo)的獎勵基金不再解鎖和兌現(xiàn)，予以作廢。

（3）激勵對象與民辦職業(yè)院校的聘用合同未到期向民辦職業(yè)院校提出辭職并經(jīng)民辦職業(yè)院校同意的：其已解鎖的標(biāo)的獎勵基金和已授予但尚未解鎖的標(biāo)的獎勵基金繼續(xù)有效。未經(jīng)民辦職業(yè)院校同意，擅自離職的：其已解鎖的標(biāo)的獎勵基金繼續(xù)有效；已授予但尚未解鎖的標(biāo)的獎勵基金不再解鎖，予以作廢。

若激勵對象喪失勞動能力的：

（1）激勵對象因公（工）喪失勞動能力的：其已解鎖的標(biāo)的獎勵基金和已授予但尚未解鎖的標(biāo)的獎勵基金繼續(xù)有效。

（2）激勵對象非因公（工）喪失勞動能力的：其已解鎖的標(biāo)的獎勵基金繼續(xù)有效；已授予但尚未解鎖的標(biāo)的獎勵基金由民辦職業(yè)院校董事會酌情處置。

若激勵對象退休或死亡的，其已解鎖的標(biāo)的獎勵基金和已授予但尚未解鎖的標(biāo)的獎勵基金繼續(xù)有效。

民辦職業(yè)院校發(fā)生如下情形之一時，應(yīng)當(dāng)終止實(shí)施獎勵基金激勵計(jì)劃：

（1） 最近一個會計(jì)年度財(cái)務(wù)會計(jì)報(bào)告被注冊會計(jì)師出具否定意見或者無法表示意見的審計(jì)報(bào)告；（2）最近一年內(nèi)因重大違法違規(guī)行為被民辦職業(yè)院校上級主管部門予以行政處罰；（3）最近一個學(xué)年度的業(yè)績利潤不能與上年持平并出現(xiàn)利潤大幅下降的。

在任何情況下，激勵對象發(fā)生觸犯法律、違反職業(yè)道德、泄露民辦職業(yè)院校機(jī)密、失職或?yàn)^職等行為嚴(yán)重?fù)p害民辦職業(yè)院校利益或聲譽(yù)的，民辦職業(yè)院校董事會有權(quán)立即終止其所獲授但尚未解鎖的標(biāo)的獎勵基金。

參考文獻(xiàn)：

篇7

關(guān)鍵詞:人力資源管理 績效考核

績效考核是指企業(yè)組織以既定標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對其人員的行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的情況，進(jìn)行收集、分析、評價(jià)和反饋的過程。是人力資源管理的核心問題之一，是保障并促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制有序運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營管理目標(biāo)所必須進(jìn)行的一種管理行為。但在具體的實(shí)施過程中，有相當(dāng)一部分企業(yè)績效考核的效果卻不是很理想。根據(jù)國務(wù)院發(fā)展研究中心對中國企業(yè)人力資源管理的調(diào)查報(bào)告顯示:在1044家實(shí)施人員績效考核的企業(yè)中，59.1%的企業(yè)選擇效果“一般”，選擇“非常好”和“很好”的比例合計(jì)才20%。這些數(shù)字說明人員績效考核是一個令企業(yè)頭痛的工作，它的有效性還有待于提高。本文只在分析績效考核低效的原因，并給出相應(yīng)的對策和建議，幫助企業(yè)建立高效的績效考核制度。

一、績效考核低效的原因分析

1.考核目的不明確。目前許多企業(yè)沒有明確績效考核目的，一些企業(yè)在管理中不能發(fā)揮績效考核對員工的業(yè)績評定與認(rèn)可作用，也無法實(shí)現(xiàn)它對員工的激勵或是懲戒作用，因而績效考核也就喪失了它作為管理手段的作用。

2.考核原則不明確。有些企業(yè)在考核的時候只針對基層和中層員工，企業(yè)高管卻不參加考核，就是參加也是流于形式，礙于企業(yè)內(nèi)部的上下級關(guān)系敷衍了事。還有些企業(yè)在考核時只是上級對下級打分，上級考核者對員工的印象記私人交情等非客觀因素將很大程度影響績效考核的結(jié)果。

3.缺乏有效的考核方案。許多企業(yè)在制定考核方案時沒有結(jié)合本企業(yè)崗位的實(shí)際情況，往往照搬其他企業(yè)現(xiàn)成的考核方案，最后導(dǎo)致在考核內(nèi)容、項(xiàng)目設(shè)定、以及權(quán)重設(shè)置等方面與企業(yè)的實(shí)際情況脫節(jié)。目前已經(jīng)有很多比較成熟的業(yè)績考核方法和技術(shù)，但遺憾的是，我國大多數(shù)企業(yè)并沒有重視和適當(dāng)?shù)倪x擇、組合運(yùn)用這些成熟的評價(jià)方法和技術(shù)。

4.考核程序形式化。如果員工認(rèn)為績效考核知識管理當(dāng)局的一種形式化的流程，他們就會將績效考核與“浪費(fèi)時間”、“流于形式”等評價(jià)聯(lián)系在一起。另外，考核的形式化必然會帶來拙劣的績效考核結(jié)果，最終導(dǎo)致士氣的降低和生產(chǎn)率的下降，不利于企業(yè)的成功與發(fā)展。

5.考核結(jié)果無反饋。大部分企業(yè)雖然在日常工作中實(shí)施了績效考核，但是考核結(jié)果通常只是作為人力資源部門和企業(yè)高級管理人員的“秘密”文件。還有些企業(yè)只是盲目的效仿其他企業(yè)進(jìn)行績效考核，企業(yè)內(nèi)部沒有較高專業(yè)水平人員具體實(shí)施，考核者未能真正了解人力資源考核的意義，考核結(jié)果大多也無法反饋給被考核員工。

二、提高績效考核有效性的途徑

1.明確績效考核的目的。績效考核的目的可分為五類:(1) 作為晉升、解雇和調(diào)整崗位的依據(jù)。(2) 作為確定工資、獎勵的依據(jù)。(3) 作為潛能開發(fā)和教育培訓(xùn)的依據(jù)。(4) 作為調(diào)整人事政策、激勵措施的依據(jù)。(5) 考核結(jié)果供生產(chǎn)、采購、營銷、研發(fā)、財(cái)務(wù)等部門制定工作計(jì)劃和決策時參考。明確了績效考核的目的后，績效考核工作才可能圍繞這個目的有條不紊的展開。

2.明確績效考核的原則。在考核原則中應(yīng)該要求對企業(yè)的高、中、低層員工均要進(jìn)行考核，但在側(cè)重點(diǎn)上應(yīng)有所區(qū)分。比如對基層工作人員來說，考核重點(diǎn)應(yīng)放在工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績上;對高級管理人員考核應(yīng)注重履行職責(zé)和企業(yè)整體效益上。同時，考核還應(yīng)實(shí)事求是、客觀公正，保持一定的透明度，避免黑箱操作。

3.績效考核方案的制定要合理。制定績效考核的方案首先要具有可操作性。其次考核方案要是客觀的、公平的，考核人員要完全站在“第三者”的角度考核。考核標(biāo)準(zhǔn)、方法和體系應(yīng)該根據(jù)實(shí)際崗位而制定。具體的考核方法主要有:(1)常規(guī)方法。(2)行為評價(jià)法。(3)工作成果評價(jià)法。(4)360度評價(jià)法。

4.完善績效考核程序。一般來說，績效考核的程序是自下而上，由基層向上，層層逐級考核的。通常一個完備的考核程序應(yīng)具備以下內(nèi)容:確定考核目的;確定考核標(biāo)準(zhǔn)和范圍;選擇考核方法;選定考核時機(jī)或時間;組織考核;整理考核結(jié)果和進(jìn)行考核結(jié)果的應(yīng)用與反饋。

5.重視考核結(jié)果的反饋。反饋對績效考核來說是不可或缺的一環(huán)，一方面可以讓員工了解自己目前的工作狀態(tài)，哪些做得還可以，哪些還需要改進(jìn)。另一方面，從員工這里可以了解對目前的績效考核方法、體系、程序方面還有什么意見和建議，以便于企業(yè)及時對考核方案做出修正。

三、結(jié)束語

在知識經(jīng)濟(jì)時代，人力資源管理在企業(yè)中的地位越來越重要?？冃Э己俗鳛槿肆Y源管理中的重要一環(huán)，對于企業(yè)的影響也是舉足輕重的。有效的績效考核能提高員工的滿足感和成就感，充分調(diào)動他們工作的積極性。所以企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)和完善績效考核體系中的每個環(huán)節(jié)，將考核落到實(shí)處，真正發(fā)揮績效考核的作用，更有效地推動我國企業(yè)管理水平和業(yè)績的提高。

參考文獻(xiàn)

篇8

關(guān)鍵詞：企業(yè)；人力資源；績效考核；管理

中圖分類號：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）02-00-01

新時期的企業(yè)績效考核具有它特定的內(nèi)涵，當(dāng)前績效考核是企業(yè)人力資源管理工作的非常重要的組成部分。它能夠?qū)M織或個人的工作效率和工作業(yè)績進(jìn)行全面、客觀和中肯的評價(jià)，當(dāng)然在實(shí)際操作過程中也出現(xiàn)了若干具體問題。絕大部分企業(yè)為了增強(qiáng)企業(yè)競爭能力，都各自建立和完善了相應(yīng)的績效考核管理制度，通過采取各種各樣的考核方式和方法對員工進(jìn)行考核評定，以此提高企業(yè)生產(chǎn)效率和經(jīng)濟(jì)效益。要利用和發(fā)揮好績效考核的激勵和約束作用，那么必須使績效考核與自身的企業(yè)實(shí)際相結(jié)合起來，根據(jù)企業(yè)的條件和環(huán)境，讓績效考核成為企業(yè)人力資源管理中的“試金石”，在不斷的完善中更好的激勵員工、從而提升企業(yè)的競爭力。

一、績效考核中存在的問題

1.考核目標(biāo)比較單一。企業(yè)績效考核應(yīng)該是一種綜合評定，但某些企業(yè)現(xiàn)有的績效考核常常只是對職工紀(jì)律的一種約束，考核目標(biāo)較為單一化，比如，有的企業(yè)人力資源管理部門只是提出了一些硬性指標(biāo)，即沒有達(dá)到某一個目標(biāo)就罰多少錢，達(dá)到了某一個目標(biāo)就獎勵多少錢，罰款多，獎勵少，使得企業(yè)職工都更多地在考慮如何避免被處罰，而沒有真正調(diào)動企業(yè)職工在工作上的積極主動性。這就使得企業(yè)的績效考核只注重形式而忽于內(nèi)容，或者使得考核的方面過于片面，對企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)的作用甚微。

2.員工對績效考核的主動性不高。很多企業(yè)員工對績效考核的認(rèn)識不足，主動性不高，甚至有的員工對績效考核存在抵觸情緒。細(xì)究其個中原因，主要是有的員工害怕績效考核差，不僅受罰，還會遭受管理者的嚴(yán)厲批評。有些企業(yè)的許多管理者他們只是簡單粗暴的處理一些問題，更使得員工的心理負(fù)擔(dān)加重。還有的管理者認(rèn)為績效考核那是人力資源管理部門的事情，這就不僅對企業(yè)績效考核的實(shí)際意義認(rèn)識不到位，并且對企業(yè)的績效導(dǎo)向也存在著一系列問題。正是因?yàn)榛谶@樣一種狀況，一些企業(yè)職工對績效考核管理的主動性不高，甚至產(chǎn)生一定的抵制情緒，與企業(yè)績效考核目標(biāo)方案的初衷相差甚遠(yuǎn)。

3.績效考核管理技術(shù)和能力偏弱。大多數(shù)企業(yè)的績效考核主要考察的對象是職工的工作態(tài)度和工作效果，但是，績效考核的標(biāo)準(zhǔn)卻不是很明確，而考核標(biāo)準(zhǔn)又大部分都是一些定性指標(biāo)，很多細(xì)則表述過于一般而未能量化到具體?；诖斯?，人力資源管理者在操作運(yùn)用績效考核方案時，存在著或者是方案的可操作性差，或者是考核標(biāo)準(zhǔn)的量化過程并不準(zhǔn)確的問題。我們知道，制度和實(shí)踐是有一定差距的，一套完整的制度在績效考核管理實(shí)踐中仍然會出現(xiàn)不盡如人意的情況。由此可見，管理者掌握與此相關(guān)的技術(shù)和運(yùn)行這些技術(shù)的能力，對于執(zhí)行整套績效考核管理體系有著至關(guān)重要的作用。如果績效考核管理的技術(shù)和能力不強(qiáng)，將直接影響到績效考核的量化結(jié)果。

二、改善人力資源管理中績效考核工作的幾點(diǎn)措施

1.提高個人績效考核公正性。績效考核要發(fā)揮它應(yīng)有的激勵作用，就必須保證它的公正性。根據(jù)筆者多年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，可以參考諸如以下的具體建議：一是績效考核的公開性。只有堅(jiān)持公開，才有公正可言。因而要把制度和考核的量化結(jié)果實(shí)時公布，讓企業(yè)職工自行監(jiān)督，充分發(fā)揮績效考核的作用。二是盡可能少的采用一些主觀標(biāo)準(zhǔn)，更多的去采用客觀的評估標(biāo)準(zhǔn)。這方面可以多借鑒一些先進(jìn)的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)、科學(xué)的考核方法和測分標(biāo)準(zhǔn)。三是進(jìn)行定期和不定期的績效考核，開展多次的定期和不定期績效考核，再計(jì)算考察出企業(yè)員工的平均水平，這樣就更有利于保證企業(yè)職工績效考核的公正性?？冃Э己私Y(jié)果也更加具有說服力。四是鼓勵職工參與企業(yè)的績效考核。真正做到讓企業(yè)的績效考核是“從群眾中來，到群眾中去”。五是管理人員有針對性的提出評估的不足之處，逐步完善管理制度中的缺陷，并且建設(shè)一系列有效投訴機(jī)制，堅(jiān)決及時制止績效考核中的不合理現(xiàn)象，提高績效考核的公正性。六是及時反饋，增加企業(yè)職工對績效考核的滿意度，真正做到在企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行的良性循環(huán)。

2.建立多元化的考核激勵機(jī)制。績效考核應(yīng)以正面激勵為主，以反面懲罰為輔，盡量避免或減免一些不必要的懲罰，充分帶動職工的自主積極性，摸索出針對企業(yè)職工的培訓(xùn)、加薪、晉級等多方面的多元化激勵措施。企業(yè)進(jìn)行績效考核之后，要綜合合理的利用績效考核結(jié)果，以此來帶動職工工作的積極性和自主性，贏得企業(yè)職工對于績效考核發(fā)展的支持，從而推進(jìn)人事制度改革，切實(shí)有效的提高企業(yè)員工的工作效率，為企業(yè)的發(fā)展贏得更強(qiáng)的競爭力和更寬廣的生存空間。

3.設(shè)定科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)?？冃Э己酥笜?biāo)分量化指標(biāo)和效化指標(biāo)。量化指標(biāo)是數(shù)據(jù)指標(biāo)，效化指標(biāo)是成效指標(biāo)。我們知道，在企業(yè)內(nèi)部，有著各種不同屬性的工作崗位。屬性不同，績效考核的量化標(biāo)準(zhǔn)就不同。在企業(yè)的績效考核中，有一些可以量化的指標(biāo)設(shè)定，考核人比較容易操作，但在效化指標(biāo)的考核過程中，特別是某一些職能部門的定性工作中，操控的難度和準(zhǔn)確度往往難以很好的把握。這就需要管理者在績效考核管理中不斷摸索，總結(jié)和完善。只要績效考核結(jié)果的趨于合理，績效考核才具有充分的說服力，也才能真正的起到它所應(yīng)具有的動力。

從以上的分析和探討中，我們知道了績效考核在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的重要作用。要利用和發(fā)揮好績效考核的激勵和約束作用，績效考核必須與企業(yè)自身實(shí)際相結(jié)合，根據(jù)企業(yè)條件和環(huán)境，讓績效考核成為企業(yè)人力資源管理的一塊“試金石”。企業(yè)通過摸索、借鑒、反饋等不斷地更新、完善，最終建立起一套完整的績效考核體系。并通過績效考核結(jié)果的綜合運(yùn)用，激勵企業(yè)職工不斷進(jìn)步，促使員工挖掘工作潛力，提高工作效率，為企業(yè)贏得發(fā)展空間和提升企業(yè)競爭能力。

參考文獻(xiàn)：

[1]李振群.企業(yè)人力資源績效考核工作管理探討.現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2013（01）.

[2]肖丹.試論績效考核在人力資源管理中的作用.黑龍江科技信息，2012（12）.

篇9

一、企業(yè)績效考核現(xiàn)狀分析

我國人力資源不僅起步時間晚，而且管理經(jīng)驗(yàn)不足，與西方國家存在很大的差距。如今，企業(yè)人力資源管理問題主要體現(xiàn)在：一是企業(yè)員工的工作熱情和積極性較低，二是企業(yè)員工的流動性非常大，企業(yè)無法留住優(yōu)秀人才，以上因素在一定程度上阻礙了企業(yè)的快速發(fā)展。企業(yè)必須及時分析問題存在的原因，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況合理制定績效考核方案。但是，很多企業(yè)還沒有認(rèn)識到績效考核的作用和重要性，也沒有采用合理的管理方法。目前，企業(yè)的績效考核可以分為以下情況：一是我國部分企業(yè)會借鑒西方國家績效考核方式和制度，實(shí)行國際化管理，海爾就是典型的國際化管理企業(yè)。二是企業(yè)績效考核還處于發(fā)展的初期階段，還在不斷的探索，企業(yè)希望通過加強(qiáng)績效考核管理來提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)。

二、企業(yè)績效考核的作用分析

1.有助于提高企業(yè)管理水平。企業(yè)要想提高員工的績效，就必須加強(qiáng)績效考核管理，充分發(fā)揮出績效考核的作用。在績效考核的過程中，主要的考核依據(jù)有：一是員工的工作積極性和熱情，二是員工工作完成情況，三是員工的工作質(zhì)量?？冃Э己说暮侠硇詫T工個人的成長和發(fā)展有著至關(guān)重要的影響。企業(yè)必須把績效考核管理放在關(guān)鍵位置，這樣可以提高企業(yè)的管理水平，推動企業(yè)的快速發(fā)展。

2.增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展導(dǎo)致我國的經(jīng)濟(jì)體制也在不斷發(fā)生變化。企業(yè)要想穩(wěn)定員工，留住更多優(yōu)秀的員工就必須加強(qiáng)績效考核管理，增強(qiáng)各部門之間的溝通交流，協(xié)調(diào)員工之間的關(guān)系。在傳統(tǒng)的績效考核模式下，企業(yè)管理者只看到員工的工作結(jié)果，并以結(jié)果作為評價(jià)員工的唯一標(biāo)準(zhǔn)，這是十分不合理的。在新形勢下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不僅要看到員工工作的結(jié)果，還要對員工的工作過程進(jìn)行綜合評價(jià)，做到公平公正，為企業(yè)員工營造良好的工作氛圍，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，提高企業(yè)員工的工作積極性和熱情。

3.推動企業(yè)發(fā)展。合理的績效考核實(shí)際上是為企業(yè)員工提供了更廣闊的發(fā)展平臺，企業(yè)會給與表現(xiàn)優(yōu)秀的員工一定的物質(zhì)獎勵和精神獎勵，員工也會得到相應(yīng)的晉升機(jī)會。企業(yè)可以為員工提供相互競爭的機(jī)會，深層次的挖掘每一位員工身上的潛力。除此之外，企業(yè)加強(qiáng)績效考核管理也是企業(yè)和時展的需求。如今，我國已經(jīng)加入了世貿(mào)組織，必須改變傳統(tǒng)的績效考核模式，完成企業(yè)轉(zhuǎn)型。

三、企業(yè)績效考核實(shí)施途徑分析

1.應(yīng)用ERP平臺。隨著科技的快速發(fā)展，ERP平臺已經(jīng)廣泛應(yīng)用于企業(yè)績效考核中，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)績效考核的多樣化和有效性，企業(yè)在健全績效考核制度，完善績效考核體系的同時，也必須建立客觀的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對每一位員工進(jìn)行單獨(dú)考核。ERP平臺的應(yīng)用提高了績效考核的效率，而且可以保證績效考核的公平，公正。

2.加強(qiáng)績效考核意見反饋。企業(yè)在進(jìn)行員工績效考核的過程中，必須多和員工進(jìn)行溝通交流，了解員工的實(shí)際情況，并鼓勵員工反饋績效考核意見，實(shí)現(xiàn)績效考核的良性循環(huán)?？冃Э己丝梢詾槠髽I(yè)發(fā)展指明方向，企業(yè)管理者根據(jù)員工績效考核的數(shù)據(jù)結(jié)果可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題，合理的改進(jìn)管理工作，提高管理水平。

篇10

［關(guān)鍵詞］員工敬業(yè)度；績效考核；企業(yè)文化

［中圖分類號］F272［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］A［文章編號］1005-6432（2014）24-0083-02

近年來,A銀行服務(wù)功能日趨完備,資金實(shí)力明顯增強(qiáng),管理水平不斷提高,盈利能力穩(wěn)步提升,各項(xiàng)業(yè)務(wù)快速發(fā)展。但是需要指出的是,金融改革的日益深入也給員工管理帶來了許多不利影響,主要表現(xiàn)為：思想觀念更趨多元化,趨利意識更加顯性化,工作運(yùn)行要求制度化,熱點(diǎn)難點(diǎn)問題更趨多樣化,不少老員工出現(xiàn)了明顯的崗位疲勞。這些問題不斷削弱銀行的競爭能力,影響銀行的工作效率。為了保持A銀行良好的發(fā)展態(tài)勢,本文從績效考核的角度探討員工敬業(yè)度與A銀行績效考核之間的關(guān)系,通過找到員工敬業(yè)度影響的因素,針對性地提出基于員工敬業(yè)度培育的績效考核方案及保障措施。

1績效考核與員工敬業(yè)度的相關(guān)理論

對于員工敬業(yè)度與績效考核的內(nèi)涵研究以蓋洛普的敬業(yè)度觀點(diǎn)最為著名。蓋洛普建立了“蓋洛普路徑”的模型,即企業(yè)實(shí)際利潤增長推動股票的增長―可持續(xù)發(fā)展驅(qū)動實(shí)際利潤增長―忠實(shí)客戶驅(qū)動可持續(xù)發(fā)展―在優(yōu)秀經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下發(fā)揮員工所長驅(qū)動員工敬業(yè)度。馬遷,薛文才,余荔從商業(yè)銀行分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營績效、部門績效、員工績效評價(jià)三部分出發(fā),系統(tǒng)地介紹了企業(yè)內(nèi)部績效評價(jià)的先進(jìn)理論和目前銀行績效考評的實(shí)際做法。傅罡從商業(yè)銀行績效評價(jià)的要素、程序、標(biāo)準(zhǔn)、分析工具、測試方法、績效考核步驟等各種評價(jià)方法的應(yīng)用和比較以及我國商業(yè)銀行績效評價(jià)體系的建立、協(xié)調(diào)和應(yīng)用等,對商業(yè)銀行績效考核進(jìn)行了全面系統(tǒng)的研究。

2員工敬業(yè)度與績效考核的關(guān)系研究

研究結(jié)果表明,薪酬、價(jià)值觀和職業(yè)發(fā)展機(jī)會最能影響員工的敬業(yè)精神。薪酬在很大程度上反映了員工工作的價(jià)值,員工對薪酬的滿意度越高,在工作中就會更加敬業(yè)。企業(yè)的文化氛圍以及通過日常工作所傳遞的企業(yè)價(jià)值觀,對員工敬業(yè)度的影響作用很大。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論,職業(yè)發(fā)展機(jī)會是又一個對員工敬業(yè)度有著深刻影響的因素。

績效考核的目標(biāo)是充分發(fā)揮員工的潛能和積極性,增強(qiáng)企業(yè)組織的運(yùn)行效率,最終使企業(yè)和員工共同受益。績效考核為企業(yè)實(shí)施有效管理提供基礎(chǔ),通過制定合理的薪酬分配和績效考核制度,便于管理者設(shè)計(jì)薪酬和進(jìn)行薪酬管理；運(yùn)用考核結(jié)果為企業(yè)晉升、獎懲、培訓(xùn)等人力資源開發(fā)與管理工作提供參考依據(jù)等。二是促進(jìn)員工與企業(yè)的和諧發(fā)展。通過績效考核的結(jié)果溝通和業(yè)績反饋,發(fā)揮導(dǎo)向功能,幫助員工不斷發(fā)現(xiàn)自身問題,促進(jìn)其提升績效水平和敬業(yè)度,不斷提高企業(yè)的整體效益和競爭力。

3銀行績效考核與員工敬業(yè)度的現(xiàn)狀分析

近年來,盡管A銀行在績效考核方面做了大量的工作,旨在通過績效考核制度改革進(jìn)一步提高員工敬業(yè)度和執(zhí)行力。然而事實(shí)是,員工的敬業(yè)程度并沒有因績效考核力度的加大而隨之提高。為研究A銀行績效考核不足之處及成因,筆者調(diào)查了A銀行員工對當(dāng)前績效考核制度的看法、敬業(yè)度情況及涉及員工敬業(yè)度的保障措施等方面,以客觀分析A銀行員工敬業(yè)度與績效考核的狀況。從調(diào)查的結(jié)果分析來看,A銀行績效考核主要需要解決的一些問題包括：基于員工敬業(yè)度的績效考核觀念不強(qiáng)；績效兌現(xiàn)形式存在的不足；績效政策針對性不強(qiáng)；績效考核配套措施不夠等。

4基于員工敬業(yè)度提升的績效考核調(diào)整與設(shè)計(jì)

41績效考核方案改進(jìn)的原則和目標(biāo)

績效考核應(yīng)堅(jiān)持公平公開、客觀公正、注重平衡、分類實(shí)施等多方面的原則,重點(diǎn)在績效考核的內(nèi)容和流程中突出提升敬業(yè)度的相關(guān)考核內(nèi)容,從而強(qiáng)化績效考核對員工敬業(yè)度的培育作用。其中,注重平衡是指員工的薪酬采取固定崗位月薪與浮動績效年薪相結(jié)合的模式；分類實(shí)施是指根據(jù)不同崗位、工作性質(zhì)分類制定考核指標(biāo)體系,實(shí)行差異化績效考核。重點(diǎn)突出敬業(yè)度相關(guān)影響因素的考核指標(biāo)權(quán)重,涵蓋定性、定量考核指標(biāo),注重指標(biāo)考核對提升敬業(yè)度的實(shí)效。

績效考核圍繞“以考核促敬業(yè)、以敬業(yè)促績效”的宗旨調(diào)整實(shí)施。通過績效考核調(diào)整了解員工對組織的業(yè)績貢獻(xiàn),為員工的薪酬決策提供基礎(chǔ)信息,為員工的晉升獎勵提供參考,為人力資源部規(guī)劃提供決策依據(jù),形成員工與銀行共同發(fā)展的良性循環(huán)。

42調(diào)整和設(shè)計(jì)的具體內(nèi)容

一是完善指標(biāo)體系。針對目前考核的內(nèi)容針對性不強(qiáng)、定性多和定量少的不足,可采用層次管理將考核體系完整地分為整體績效考核、部門績效考核和員工績效考核三個層次。在考核指標(biāo)中滲透體現(xiàn)員工敬業(yè)度的內(nèi)容和權(quán)重。二是優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)。員工實(shí)行崗位績效工資制,薪酬結(jié)構(gòu)為“崗位工資+績效工資+行長特別獎勵”。崗位工資體現(xiàn)工資的保障職能,績效工資體現(xiàn)工資的激勵功能,主要包括業(yè)務(wù)指標(biāo)、素質(zhì)指標(biāo)、態(tài)度(重點(diǎn)是敬業(yè)度)等指標(biāo)。行長特別獎勵根據(jù)員工年度考核等次確定。三是完善考核內(nèi)容。主要指標(biāo)由工作業(yè)績考核、個人素質(zhì)測評、工作(團(tuán)隊(duì))敬業(yè)度測評三部分組成,突出部門員工體現(xiàn)的敬業(yè)程度。工作業(yè)績考核主要考核目標(biāo)任務(wù)完成情況,個人綜合測評系統(tǒng)主要考核員工的全局觀念、判斷決策、組織協(xié)調(diào)、專業(yè)能力等。團(tuán)隊(duì)敬業(yè)度表現(xiàn)測評由部門全體員工的個人敬業(yè)度表現(xiàn)測評得分平均值確定。四是豐富激勵形式。主要是改變以往單純的工資激勵方式,通過職務(wù)晉升、表彰激勵、榜樣激勵等形式區(qū)別對待。

43績效考核流程與實(shí)施步驟

根據(jù)前期反映的績效溝通不足的問題,與過去的考核流程比較,再設(shè)置考核結(jié)果反饋流程和申訴流程,增加針對員工績效考核問題的輔導(dǎo)支持環(huán)節(jié)。通過績效溝通和建立申訴通道,使管理者與員工能夠真誠合作,形成績效伙伴關(guān)系,員工績效會大幅度提高。

5基于員工敬業(yè)度提升的實(shí)施保障措施

實(shí)施A銀行績效考核方案調(diào)整的保障措施,一是增強(qiáng)對員工敬業(yè)度培育的意識,配套做好員工敬業(yè)度提升的教育宣傳,完善適應(yīng)敬業(yè)需求的績效考核和薪酬分配制度。二是樹立有效的績效管理意識。樹立以考核促管理、以管理促發(fā)展的意識。從體系設(shè)計(jì)上確保績效考核辦法緊密結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)。三是加強(qiáng)完善考核日常管理制度、配套考核管理制度和建立考核申訴機(jī)制；完善員工規(guī)劃職業(yè)發(fā)展方向、員工培訓(xùn)管理以及政策與財(cái)力等配套保障措施。

6結(jié)論

通過對A銀行績效考核與員工敬業(yè)度之間的關(guān)系研究,探索一條通過績效考核實(shí)現(xiàn)敬業(yè)度提高的路徑,制訂基于敬業(yè)度提升的績效考核方案及保障措施。研究認(rèn)為,A銀行應(yīng)按照平衡績效考核與敬業(yè)度關(guān)系的原則,通過完善指標(biāo)體系(主要是在績效考核項(xiàng)目指標(biāo)中滲透與工作敬業(yè)表現(xiàn)相關(guān)的定性定量指標(biāo)并給予權(quán)重)、優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)、補(bǔ)充考核內(nèi)容和豐富激勵形式等幾方面對現(xiàn)有績效考核方案進(jìn)行調(diào)整設(shè)計(jì),通過合理科學(xué)的績效考核體系調(diào)動員工工作積極性、培養(yǎng)員工敬業(yè)度,提高銀行的績效能力,實(shí)現(xiàn)共同進(jìn)步發(fā)展。

當(dāng)然,由于筆者的知識水平有限,對薪酬管理理論的研究和認(rèn)識還不深刻,本文存在一定的不足之處,如基于員工敬業(yè)度提升的績效考核細(xì)節(jié)方案設(shè)計(jì)、如何平衡業(yè)績指標(biāo)和敬業(yè)度表現(xiàn)指標(biāo)在考核中的權(quán)重關(guān)系等方面還有待深入探討。筆者在日后的工作和實(shí)踐中將加強(qiáng)這方面的學(xué)習(xí)和研究。

參考文獻(xiàn):

［1］楊艷可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略下的企業(yè)環(huán)境成本管理模式研究［D］.西安:西北工業(yè)大學(xué),2007

［2］曾暉.員工敬業(yè)度的評價(jià)與開發(fā)［M］.天津:南開大學(xué)出版社,2008

［3］王國武培育忠誠員工12金規(guī)［M］.廣東:廣東經(jīng)濟(jì)出版社,2006

［4］孫健員工忠誠度的培養(yǎng)［M］.北京:企業(yè)管理出版社,2003