導(dǎo)語：如何才能寫好一篇績效獎勵機制方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：民辦院校 獎勵基金 激勵機制 人力資源

由于人力資本市場的日益成熟，知識資本的力量日益壯大。因此建立一套規(guī)范、公平、競爭力強的獎勵基金激勵計劃，是民辦職業(yè)院校亟需解決的股權(quán)激勵的過渡性方案。因為民辦職業(yè)院校屬于高級知識分子成堆的地方，而且目前面臨著公辦院校用人機制的巨大影響，如何留下這些“知本家”確實是一個難題?；谝陨系目紤]，我們設(shè)立了破解民辦高職院校用人難的制度設(shè)計研究課題，由于這些都是在探索中前進，所以我們在股權(quán)激勵的大背景下，先行研究獎勵基金，也才順理成章出現(xiàn)本命題方案的研究設(shè)計。

一、民辦職業(yè)院校獎勵基金的內(nèi)涵界定

民辦職業(yè)院校為了建立長效激勵機制,增強員工凝聚力,激勵員工長期服務(wù)、愛崗敬業(yè),而對長期服務(wù)于民辦職業(yè)院校的教職員工每年按其工作表現(xiàn)經(jīng)年終評定考核后,每年可享受民辦職業(yè)院校的年功獎勵基金激勵。可享受的年功獎勵基金以民辦職業(yè)院校的經(jīng)濟效益為基礎(chǔ)進行提取,按每個會計年度或?qū)W年度當年度歸屬于民辦職業(yè)院校所有者凈利潤的一定比例提取該年度獎勵基金的總額用于對教職員工的獎勵。其實質(zhì)是讓教職員工分享一定比例的股權(quán)的紅利以吸引優(yōu)秀人才與股東共謀長期發(fā)展，其獎勵以基金形式發(fā)放，量大而時長，一般設(shè)置有三年以上的等待期和鎖定期，用利益來捆住教職員工與股東共同進步，以達到留人用人之目的。

二、民辦職業(yè)院校設(shè)立獎勵基金的目標指向

民辦職業(yè)院校設(shè)立獎勵基金的目的，從本源上講是蘊含于民辦職業(yè)院校內(nèi)部的利益調(diào)整機制，即在資本所有者和勞動者之間建立起的一種新型的利益關(guān)系。從民辦職業(yè)院校內(nèi)部經(jīng)營管理上講，設(shè)立獎勵基金屬于人力資源管理體系，獎勵基金是一種報酬機制，在民辦職業(yè)院校的薪酬包中，工資是保障要素，獎金是短期激勵要素，福利是保健要素，而獎勵基金是員工持股的變相形式，是長期激勵要素。

民辦職業(yè)院校獎勵基金激勵方案設(shè)計的主要目標指向可以概括為：

1．完善民辦職業(yè)院校的績效考核體系和薪酬體系，讓教職員工分享民辦職業(yè)院校的發(fā)展成果，吸引、保留和激勵實現(xiàn)民辦職業(yè)院校戰(zhàn)略目標所需要的人才，提升民辦職業(yè)院校的核心競爭力；

2．完善院校激勵機制，獎勵為民辦職業(yè)院校持續(xù)貢獻的員工，激勵員工不斷地為股東創(chuàng)造更多的價值；促進民辦職業(yè)院校業(yè)績持續(xù)增長，在提升民辦職業(yè)院校價值的同時為員工帶來增值利益，實現(xiàn)員工與民辦職業(yè)院校共同發(fā)展；

3．建立對民辦職業(yè)院校的高級管理人員和其他核心員工的中長期激勵約束機制，將激勵對象利益與股東價值緊密聯(lián)系起來，使激勵對象的行為與民辦職業(yè)院校的戰(zhàn)略目標保持一致，促進民辦職業(yè)院校可持續(xù)發(fā)展；

三、民辦職業(yè)院校獎勵基金激勵方案的基本設(shè)計

（一）確定激勵對象

一般來說，民辦職業(yè)院校獎勵基金激勵計劃的激勵對象可分為三個層面：核心層、骨干層、操作層。核心層是中流砥柱，與院校共命運；骨干層是紅花，是機會主義者，他們是激勵的重點對象；操作層是綠葉，對于他們來說工作就是一份工作。具體的可以包括以下幾種對象：

1．同時滿足以下條件的人員：

（1）為民辦職業(yè)院校的正式員工；（2）截至某年某月某日，與民辦職業(yè)院校的勞動合同連續(xù)簽訂了3年以上；（3）為民辦職業(yè)院校董事、監(jiān)事、高級管理人員和其他核心專業(yè)技術(shù)教職員工。

2．雖未滿足上述全部條件，但民辦職業(yè)院校董事會認為確有必要進行激勵的其他人員。民辦職業(yè)院校激勵對象的資格認定權(quán)在民辦職業(yè)院校董事會；激勵對象名單須經(jīng)民辦職業(yè)院校董事會審批，并經(jīng)民辦職業(yè)院校監(jiān)事會核實后生效。

（二）確定獎勵基金總量和個量

獎勵基金總量的確定是民辦職業(yè)院校實施獎勵基金激勵方案的首要條件，因此了解激勵總量的影響因素和確定方法是必要的。

影響激勵總量的因素有民辦職業(yè)院校的總股本、總利潤及薪酬福利規(guī)劃等，一般來說，激勵的總量應(yīng)與總股本和總利潤形成一定的比例，民辦職業(yè)院校的股東自覺自愿拿出多大股本的利潤與其發(fā)展壯大的員工分享。從股東的利益來說，這個總量當然是越少越好，但如果太少的話，又不能達到理想的激勵效果，且當今民辦職業(yè)院校的教職員工的總收入呈總體上升趨勢，而民辦職業(yè)院校如果薪酬福利較高，那么激勵的總量相對降低，反之則提高。總量的確定可以考慮以下幾種情況：

1．民辦職業(yè)院校留存利潤率的最高額度。這一額度往往代表了股東所能承受的最高額度，再超出這個額度股東就不愿意改革激勵方案了。

2．根據(jù)薪酬水平來確定激勵總量。這就是按照院校的薪酬總量來確定某個比例，或以其他薪金為基礎(chǔ)，計算出激勵的總量。有研究表明，工作10年以上的員工所擁有的分紅價值是其年薪的1.5倍；20年以上的是其年薪的4倍。

3．基于院校業(yè)績來確定激勵總量。這就先要確定業(yè)績目標，在完成業(yè)績目標的情況下拿出多少比例用于激勵，超額部分重獎，未能完成少獎。

單個激勵額度的確定，就是在院校激勵總量范圍內(nèi)，明確每個激勵對象可以獲得的獎勵基金激勵數(shù)量。激勵額度確定的關(guān)鍵點，一是要參照國家相關(guān)的法律法規(guī)的要求；二是要利用價值評估工具對激勵對象的貢獻進行評估；為此我們擬引入獎勵基金激勵計劃的實施考核機制，具體見下文；三是平衡激勵對象的收入結(jié)構(gòu)。影響激勵個量的因素有職位、業(yè)績表現(xiàn)及工作的重要性、工作年限和學(xué)歷職稱情況等等，我們要重點考慮激勵對象的影響力、創(chuàng)造力、經(jīng)驗閱歷、歷史貢獻、發(fā)展?jié)摿Α⑦m應(yīng)能力六大因素。

我們建議用于獎勵基金激勵的獎金總量為學(xué)院當年總利潤的20-50%為宜。個人授予量根據(jù)人力資本價值予以確定，即個人授予量＝獎金總量（萬元）×個人人力資本價值／∑個人人力資本價值。如果民辦職業(yè)院校的學(xué)年度利潤較前學(xué)年提高10%以上，其超過部分可提取30-60%用于獎勵基金，以顯示利潤分享激勵的內(nèi)涵和和實際。

（三）確定時間

獎勵基金激勵計劃涉及的時間，主要包括這么幾個：有效期、授予日、等待期、可兌現(xiàn)日等等。有效期為三年，自民辦職業(yè)院校股東大會批準獎勵基金激勵計劃之日起計算。授予日就是民辦職業(yè)院校將在實施獎勵基金激勵計劃通過后的第一次授予日，此后每一學(xué)年度的這一天如9月10日教師節(jié)都授予一次。等待期就是激勵對象每期獲授的標的獎勵基金在授予日后的三年內(nèi)為鎖定等待期，激勵對象獲授的標的獎勵基金在鎖定期內(nèi)鎖定，不得承兌?？蓛冬F(xiàn)日，就是等待鎖定期滿后的第一天，如每年教師節(jié)后的9月11日為可兌現(xiàn)日，從這一日后的每一天激勵對象都可以自由兌現(xiàn)自己可以解鎖的獎勵基金。以下是解鎖規(guī)定：

激勵對象獲授的標的獎勵基金在距授予日滿三年后，分兩次解鎖：第一次解鎖為鎖定期滿后的第一年，解鎖數(shù)量不超過相應(yīng)的獲授標的獎勵基金總數(shù)的60%；第二次解鎖為鎖定期滿后的第二年，解鎖數(shù)量不超過相應(yīng)的獲授標的獎勵基金總數(shù)的40%。激勵對象可就符合解鎖條件的標的獎勵基金向民辦職業(yè)院校董事會申請解鎖，由民辦職業(yè)院校董事會薪酬與考核委員會審核無誤后，辦理符合解鎖條件的標的獎勵基金解鎖事宜。

（四）確定獎勵基金激勵的調(diào)控機制

1．設(shè)置管理機制。成立民辦職業(yè)院校董事會薪酬與考核委員會，負責獎勵基金激勵的計劃和管理。

2．業(yè)績考核機制。對激勵對象的業(yè)績進行考核，將考核分為民辦職業(yè)院?？冃?、部門績效（或項目績效）、個人績效三個層面。對于層面比較高的員工，強化對民辦職業(yè)院?？冃У目己?；對于層面稍低的員工，強化對個人績效的考核。根據(jù)考核成績從高到低劃分成s、a、b、c、d五個等級，按考核等級確定最終激勵額度，比如依次為1.2倍、1.1倍、1.0倍、0.8倍、0倍?？梢砸悦恳粚W(xué)期為考核的時間單位，激勵計劃的實施要建立在一個科學(xué)的考評體系之上，需要院校內(nèi)部機構(gòu)合理設(shè)置層次、崗位職能權(quán)責分明、目標業(yè)績考核體系完善。沒有有效的業(yè)績考核評價體系，就不能把獎勵基金獎勵給該得到的人。

3．控制、變更、終止機制。

民辦職業(yè)院校的實際控制人若因任何原因發(fā)生變化，可由民辦職業(yè)院校董事會提出獎勵基金激勵計劃變更議案，報經(jīng)民辦職業(yè)院校股東大會審議批準。民辦職業(yè)院校合并、分立時，可由民辦職業(yè)院校董事會提出對獎勵基金激勵計劃變更議案，報經(jīng)民辦職業(yè)院校股東大會審議批準。

若激勵對象職務(wù)發(fā)生變更，但仍在民辦職業(yè)院校任職的，其所獲授的標的獎勵基金不作變更。若激勵對象離職（指因各種原因?qū)е录顚ο蟛辉诿褶k職業(yè)院校任職的情況）：

（1）激勵對象與民辦職業(yè)院校的聘用合同到期，民辦職業(yè)院校不再與之續(xù)約的：其已解鎖的標的獎勵基金和已授予但尚未解鎖的標的獎勵基金繼續(xù)有效。本人不愿與民辦職業(yè)院校續(xù)約的：其已解鎖的標的獎勵基金繼續(xù)有效；已授予但尚未解鎖的標的獎勵基金不再解鎖和兌現(xiàn)，予以作廢。

（2）激勵對象與民辦職業(yè)院校的聘用合同未到期，因民辦職業(yè)院校經(jīng)營性等原因被辭退的：其已解鎖的標的獎勵基金和已授予但尚未解鎖的標的獎勵基金繼續(xù)有效。激勵對象因個人績效等原因被辭退的：其已解鎖的標的獎勵基金繼續(xù)有效；已授予但尚未解鎖的標的獎勵基金不再解鎖和兌現(xiàn)，予以作廢。

（3）激勵對象與民辦職業(yè)院校的聘用合同未到期向民辦職業(yè)院校提出辭職并經(jīng)民辦職業(yè)院校同意的：其已解鎖的標的獎勵基金和已授予但尚未解鎖的標的獎勵基金繼續(xù)有效。未經(jīng)民辦職業(yè)院校同意，擅自離職的：其已解鎖的標的獎勵基金繼續(xù)有效；已授予但尚未解鎖的標的獎勵基金不再解鎖，予以作廢。

若激勵對象喪失勞動能力的：

（1）激勵對象因公（工）喪失勞動能力的：其已解鎖的標的獎勵基金和已授予但尚未解鎖的標的獎勵基金繼續(xù)有效。

（2）激勵對象非因公（工）喪失勞動能力的：其已解鎖的標的獎勵基金繼續(xù)有效；已授予但尚未解鎖的標的獎勵基金由民辦職業(yè)院校董事會酌情處置。

若激勵對象退休或死亡的，其已解鎖的標的獎勵基金和已授予但尚未解鎖的標的獎勵基金繼續(xù)有效。

民辦職業(yè)院校發(fā)生如下情形之一時，應(yīng)當終止實施獎勵基金激勵計劃：

（1） 最近一個會計年度財務(wù)會計報告被注冊會計師出具否定意見或者無法表示意見的審計報告；（2）最近一年內(nèi)因重大違法違規(guī)行為被民辦職業(yè)院校上級主管部門予以行政處罰；（3）最近一個學(xué)年度的業(yè)績利潤不能與上年持平并出現(xiàn)利潤大幅下降的。

在任何情況下，激勵對象發(fā)生觸犯法律、違反職業(yè)道德、泄露民辦職業(yè)院校機密、失職或瀆職等行為嚴重損害民辦職業(yè)院校利益或聲譽的，民辦職業(yè)院校董事會有權(quán)立即終止其所獲授但尚未解鎖的標的獎勵基金。

參考文獻：

篇2

1．1建立數(shù)學(xué)模型“兩定六掛績效考核”管理方法的主要內(nèi)容是在核定崗位和人員，確定崗位績效工資分數(shù)的“兩定”基礎(chǔ)上，把崗位績效工資分數(shù)同產(chǎn)品成本、產(chǎn)量、質(zhì)量、金屬回收率、安全環(huán)保、專業(yè)管理等指標之間的關(guān)系確定下來，建立考核數(shù)學(xué)模式。

1．2確定主要參數(shù)實際應(yīng)用中關(guān)鍵環(huán)節(jié)是確定考核數(shù)學(xué)模型中Fi核、Bij以及Bij三個主要參數(shù)。也就是采用該方法設(shè)計考核方案和制定考核辦法及細則。⑴部門崗位績效工資分數(shù)Fi核:根據(jù)第三冶煉廠機構(gòu)優(yōu)化方案和員工薪酬實施方案按照崗位人數(shù)和相應(yīng)的崗位標準分數(shù)確定。⑵部門考核項目所占百分數(shù)Bij:分別為表示i部門加工成本、產(chǎn)量、質(zhì)量、金屬回收率、安全環(huán)保、專業(yè)管理等考核指標所占標準分數(shù)百分數(shù)，即權(quán)重?？煞謩e規(guī)定加工成本40%、產(chǎn)量15%、質(zhì)量10%、金屬回收率10%、安全生產(chǎn)5%、專業(yè)管理20%。⑶考核獎勵或扣除崗位績效工資標準分數(shù)百分數(shù)Bij:根據(jù)部門工作性質(zhì)、艱苦程度、考核項目確定，實質(zhì)是設(shè)計考核細則并充分體現(xiàn)激勵機制和約束機制。

1．3實際應(yīng)用步驟按照技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、挖潛增效的經(jīng)營管理理念，把”兩定六掛績效考核”管理方法在第三冶煉廠2013年內(nèi)部經(jīng)濟責任制考核中進行了推廣應(yīng)用，應(yīng)用步驟簡介如下:⑴首先確定考核項目和考核指標。考核項目按加工成本、產(chǎn)量、質(zhì)量、金屬回收率、安全環(huán)保、專業(yè)管理六大項若干明細項目確定，考核指標依據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營目標，按照先進客觀合理的原則制定。⑵核定部門員工人數(shù)、確定崗位績效工資標準分數(shù)。管理部門員工人數(shù)以機構(gòu)優(yōu)化方案為準，生產(chǎn)和服務(wù)部門員工人數(shù)根據(jù)勞動測評結(jié)果和崗位說明書結(jié)合實際情況核定，并依據(jù)崗位績效工資實施方案核定。部門員工人數(shù)一經(jīng)核定，在一定時期內(nèi)保持不變。在機制上阻止員工不合理流動。⑶制定各部門指標同崗位績效工資標準分數(shù)掛鉤考核辦法，也就是制定考核模式中的Bij和Bij。第三冶煉廠2013年生產(chǎn)經(jīng)營目標確定為98853116，即98－完成粗鉛鋅98000t;85－完成商品鉛鋅85000t;3－完成粗銅3000t;1－產(chǎn)品加工成本總額在上年實際水平上降低1000萬元;16－通過實施技術(shù)經(jīng)濟增量，降本增效，保持職工工資總額在考核基數(shù)基礎(chǔ)上增加1600萬元。根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營目標，在”兩定六掛績效考核”管理方法實施方案中規(guī)定同加工成本、產(chǎn)量、質(zhì)量、回收率、安全環(huán)保、專業(yè)管理掛鉤考核百分數(shù)依次為40%、15%、10%、10%、5%和20%，即Bi1為40%、Bi2為15%、Bi3為10%、Bi4為10%、Bi5為5%、Bi6為20%。確定Bij實質(zhì)是設(shè)計考核細則。2013年對成本、產(chǎn)量的考核細則制定為:成本的考核采用“2±0．5”的激勵和約束機制相結(jié)合的考核方式。即完成加工成本考核指標，在得40%的崗位績效工資標準分數(shù)的基礎(chǔ)上獎勵崗位績效工資標準分數(shù)2%;降低加工成本，每降1%，獎勵0．5%崗位績效工資標準分數(shù);但完不成加工成本，成本每超支1%，扣除0．5%崗位績效工資標準分數(shù)。產(chǎn)品產(chǎn)量的考核實行“2±1”考核方法。即月考核產(chǎn)量達到考核基數(shù)，在兌現(xiàn)15%崗位績效工資標準分數(shù)的基礎(chǔ)上獎勵2%崗位績效工資標準分數(shù);在此基礎(chǔ)上每超產(chǎn)1%，追加獎勵1%崗位績效工資標準分數(shù);產(chǎn)量達不到考核基數(shù)，每差1%，扣除1%崗位績效工資標準分數(shù)。以此類推，詳細制定質(zhì)量、回收率、安全環(huán)保、專業(yè)管理項目的考核細則。⑷根據(jù)考核指標的完成情況，按照”兩定六掛績效考核”管理方法的表示式進行崗位績效工資考核兌現(xiàn)。案例:以2013年8月份第三冶煉廠第4個考核部門精餾車間考核兌現(xiàn)為例進行說明。精餾鋅加工成本考核指標732．96元/t，實際完成719．72元/t，降低1．81%;精鋅產(chǎn)量考核基數(shù)5425t，實際5600t，超產(chǎn)175t，超產(chǎn)3．23%;鋅錠特級品率考核指標81%，實際完成91．33%，提高10．33個百分點;精餾鋅回收實際完成了99%考核指標，安全發(fā)生一起輕傷。全廠分值5．4元/分。

2應(yīng)用效果

篇3

1．薪酬激勵效用不強

由于績效考核過程重視年度考核，輕視平時考核，重視重大成績考核，輕視小業(yè)績考核，而且績效考核結(jié)果并未與薪酬管理緊密結(jié)合，使得員工感覺不公。而且薪酬管理過程中缺少溝通機制，員工即使付出努力也往往得不到令其滿意的獎勵，大大降低了員工的積極性，使得薪酬管理發(fā)揮不了應(yīng)有的激勵效應(yīng)。

2．績效考核指標不合理

HY公司的績效考核指標過于籠統(tǒng)，大多為定性指標，除了營銷部門之外少有定量指標，但營銷部門的指標制定往往是從高要求，營銷人員很難達到這些指標，而獎勵額度不高，對員工的刺激作用不大。

3．重視經(jīng)濟報酬，忽視內(nèi)在非經(jīng)濟性薪酬。

4．薪酬支付回報率低

HY公司內(nèi)部的薪酬結(jié)構(gòu)比較明確，趨于多樣化，但是勞動力成本不斷上漲，而薪酬管理過程中起到極少的激勵效用，企業(yè)整體績效水平?jīng)]有充分發(fā)揮出來，也就意味著企業(yè)的薪酬支付回報率很低。

5．缺少溝通機制

只有建立開放、合作、高效的激勵機制，才能激發(fā)員工積極自主性，提高企業(yè)績效，降低勞動力成本。因此，建立基于供需網(wǎng)特征理念的激勵機制是HY公司薪酬管理體系改革的重要且必要的一步。

二、基于供需網(wǎng)基本特征理念的薪酬管理設(shè)計

企業(yè)與員工之間關(guān)于薪酬激勵機制實施與管理的合作項目如圖所示。一方面，企業(yè)將包括薪酬策略、薪酬管理制度、薪酬設(shè)計原則、薪酬模式、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平、崗位價值評估結(jié)果、員工績效考評結(jié)果并由此所得的薪酬等級水平公開，讓員工清楚了解其薪酬構(gòu)成以及薪酬差異產(chǎn)生的緣由，員工若有任何意見和建設(shè)性建議，都可以通過企業(yè)內(nèi)部信息技術(shù)溝通平臺反饋，使企業(yè)與員工之間形成良性循環(huán)的互動。另一方面，通過員工能力評價結(jié)果將員工分級，分為普通員工和核心員工，針對核心員工實施柔性互動的薪酬獎勵政策，即根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的員工需求度調(diào)查獲知員工多樣性需求，對這些需求進行菜單羅列，通過核心員工的績效考核評價分值予以兌換，而這些員工的需求菜單是通過企業(yè)與能夠提供這些需求的產(chǎn)品及服務(wù)的企業(yè)之間合作的成果。以上思路需通過Agent技術(shù)來完成，其中Agent是分布式人工智能的概念，是具有自主性、交互性、智能性、面向目標性、移動性及持續(xù)性等特性的軟件或硬件系統(tǒng)。

三、HY公司基于供需網(wǎng)基本特征理念的薪酬管理應(yīng)用

1．識別核心員工

針對HY公司存在的績效問題，HY公司依據(jù)已有的績效考核體系，通過公司績效評委會對高層管理和總助、總經(jīng)理辦公室、行政部、財務(wù)部、人力資源部、營銷部、技術(shù)開發(fā)部等部門內(nèi)的各崗位績效考核指標進行了系統(tǒng)的修正。評估模式是以溝通為主的多方評估模式，分為自評、同事評分、下屬評分、上級評分、支持者評分、服務(wù)對象評分六個欄目，每個欄目都有一個權(quán)重設(shè)定，最后得出多方評分值，將各項指標的多方評分值累積加總后，再根據(jù)崗位職責、工作難易程度、企業(yè)貢獻程度取不同權(quán)重系數(shù)最后得出工作積分，員工類型以所有員工工作積分的均值為界限，分為普通員工與核心員工?？己私Y(jié)果不僅要與績效工資掛鉤，還需要與激勵薪酬掛鉤。根據(jù)評委會商議結(jié)果，多方評估模式中六方考評主體權(quán)重設(shè)定結(jié)果如下：自評10%，同事評分20%，下屬評分10%，上級評分30%，支持者評分10%，服務(wù)對象評分20%。每項指標評分標準為百分制，根據(jù)崗位職責、工作難易程度、企業(yè)貢獻程度而設(shè)置崗位權(quán)重系數(shù)分別為：高層管理100%、總助90%、總經(jīng)理辦公室90%、行政部80%、財務(wù)部85%、人力資源部85%、營銷部100%、技術(shù)開發(fā)部95%，最后得出工作積分，以上權(quán)重系數(shù)根據(jù)實際操作結(jié)果可進一步更正調(diào)節(jié)。據(jù)以上考評程序，2013年10月HY公司700名員工中252人符合核心員工標準。

2．制定薪酬激勵方案

為了有針對性地挖掘有用的薪酬單元，對HY公司252名核心員工進行一次需求度調(diào)查，根據(jù)HY公司核心員工需求度調(diào)查結(jié)果，人力資源部將激勵機制中的多樣化需求因素羅列成具體獎勵方案如表2。

3．尋找合作伙伴

每個企業(yè)都有自己的產(chǎn)品或服務(wù)，通過產(chǎn)品或服務(wù)兌換和批量定制提供員工所需的菜單，可以大大降低激勵薪酬菜單的成本，即員工激勵成本，同時又能起到激勵員工的功效。根據(jù)以上核心員工需求度分析結(jié)果，HY公司通過Web網(wǎng)尋求的合作伙伴企業(yè)類型有班車租賃公司、超市、家政公司、保險公司、健身俱樂部、旅行社、度假酒店、餐飲公司等。具體合作伙伴候選名單如表3。HY公司與72家候選伙伴經(jīng)過溝通協(xié)商，其中就員工激勵機制方案達成一致的共12家，分別為德興、百度、華聯(lián)、家樂福、烘焙、克里斯汀、西郊假日酒店、金陵旅行社、金仕堡、力美健、英孚、自力教育。HY公司負責創(chuàng)建Web服務(wù)平臺，供項目合作企業(yè)之間以及各企業(yè)內(nèi)部員工溝通共享激勵方案，實施批量定制即時獎勵。

4．積分兌換

篇4

1.1在招聘與錄用環(huán)節(jié)難以招納到高素質(zhì)、專業(yè)化的人才精英

隨著國內(nèi)環(huán)保呼聲的日漸強烈，環(huán)保企業(yè)的規(guī)模則不斷在壯大，這不僅反映出環(huán)保在當今經(jīng)濟發(fā)展中的重要性與迫切性，而且還意味著有關(guān)從事環(huán)保事業(yè)的人才需求量會不斷攀升。從相關(guān)調(diào)查數(shù)據(jù)來看，絕大部分的環(huán)保企業(yè)都通過高薪聘請的形式來吸引與留住人才，然而擁有專業(yè)知識功底的環(huán)保精英普遍會選擇國企、事業(yè)單位、外企等工作機會，由此可見即便提供較為豐厚的薪酬待遇，當代的環(huán)保企業(yè)也仍然難以吸引到足夠的、綜合素質(zhì)強的環(huán)保人才。

1.2在績效考核環(huán)節(jié)缺少標準化、規(guī)范化、可量化的指標

就現(xiàn)階段國內(nèi)大部分環(huán)保企業(yè)績效考核工作的落實情況來看，其主要的實施依據(jù)是“德、能、勤、績、廉”，所涉及到的考核內(nèi)容較為廣泛，落實形式較為多樣化，在根本上來看是缺乏一定能夠量化、標準化的指標。與此同時很多環(huán)保企業(yè)在開展績效考核工作時，往往會通過上級領(lǐng)導(dǎo)單一評價的形式來完成整個考核任務(wù)，使當前的績效考核工作缺乏一定的多維性、客觀性與可靠性，從而讓企業(yè)內(nèi)部的績效考核結(jié)果大大受到領(lǐng)導(dǎo)主觀性的影響作用。

1.3傳統(tǒng)單一的激勵機制無法調(diào)動起員工的工作熱情與積極性

一般而言，國內(nèi)環(huán)保企業(yè)會選擇激勵機制來調(diào)動起員工參與工作的興趣，讓他們能夠懷著積極向上的心態(tài)來面對工作中所出現(xiàn)的挑戰(zhàn)，促使他們進一步地完成企業(yè)組織實現(xiàn)既定下來的組織計劃與工作目標。然而就目前環(huán)保企業(yè)激勵機制的實施情況來看，激勵機制形式較為傳統(tǒng)單一，主要包括如下四種類型：競爭上崗激勵機制、職級工資激勵機制、考核評比激勵機制、末位淘汰激勵機制，上述的激勵機制在實際的應(yīng)用過程中雖然會表現(xiàn)出較小的積極作用，但從企業(yè)長遠發(fā)展的角度而言其仍然無法激發(fā)起員工努力奮斗的工作決心。

2新時期環(huán)保企業(yè)人力資源管理問題的解決策略

2.1持著“以人為本”的價值理念，建設(shè)有效吸引人才的渠道

環(huán)保企業(yè)要高效地引進人才，就務(wù)必要樹立起正確的“以人為本”的人才管理理念，從人才實際需求的角度出發(fā)，建設(shè)出一系列有效吸引與留住人才的平臺，例如環(huán)保企業(yè)可以與高校創(chuàng)建出“校企合作”新平臺，通過高校專業(yè)培訓(xùn)的形式來培養(yǎng)出一批批適應(yīng)本企業(yè)人才發(fā)展需求的精英隊伍，從而不斷為企業(yè)自身提供充沛的“新鮮血液”。除此以外，環(huán)保企業(yè)還能夠制定出有助于人才居住與子女入校的制度條例，比如為從事環(huán)保事業(yè)的人才提供高質(zhì)量的公寓或者商品住房，讓一些剛剛進入環(huán)保企業(yè)的員工能夠得到一定的住房保證，而對于部分時值壯年、生兒育女的環(huán)保人才而言，他們在選擇工作期間會更加關(guān)注與重視企業(yè)是否能夠提供有關(guān)子女入校的優(yōu)惠條例。

2.2制定規(guī)范化、標準化的績效考核流程

在績效考核過程中，我們主要涉及到如下幾方面內(nèi)容：考核主體、考核方法、考核指標、考核標準，為此環(huán)保企業(yè)應(yīng)當從如上一方面著手，深入地分析與研究績效考核全過程，認真落實每一環(huán)節(jié)的工作項目。首先，環(huán)保企業(yè)應(yīng)當根據(jù)被考核主體的身份以及工作性質(zhì)，科學(xué)有效地選擇出恰當?shù)目己酥黧w，并且應(yīng)當提前給考核主體進行相應(yīng)的績效考核培訓(xùn)項目，讓他們真正了解與掌握何為有效的績效考核方式、如何高效地進行考核、如何評定績效結(jié)果等。其次，環(huán)保企業(yè)應(yīng)當進行360度全方位綜合績效考核工作，并不應(yīng)當將考核主體僅僅局限于上級領(lǐng)導(dǎo)，而應(yīng)當拓寬為顧客、同級、自我、上級等多方面的評價范圍，從而大大降低績效考核結(jié)果的主觀性與任意性，激發(fā)起員工信賴績效考核結(jié)果的積極性與興趣。例如廣東巨龍集團有限公司在制定績效考核制度時，根據(jù)不同工作崗位及員工身份，科學(xué)有效地建立出一系列適合本企業(yè)發(fā)展的員工績效考核方案，比如副部級以上干部（中層副職以上干部）考核方案、科級干部（辦公室普通行政職員）考核方案、工人的考核方案等，并且要求每種考核方案均需要通過自評、互評、上級評價、考核溝通四環(huán)節(jié)而得以完成。

2.3制定具體化、個性化的激勵機制

篇5

摘要企業(yè)薪酬與福利制度對企業(yè)整體效益產(chǎn)生直接影響，在優(yōu)秀企業(yè)看來，合理有效的薪酬與福利制度的制定很有必要。分析了國企激勵機制中的福利制度，為國企福利制度的制定及實施提供一定參考。

關(guān)鍵詞激勵機制福利制度企業(yè)

在企業(yè)人力資源激勵機制中，薪酬與福利制度是非常重要的兩項內(nèi)容，在企業(yè)看來，其有利，也有弊，當合理設(shè)置薪酬與福利制度，可穩(wěn)定人才團隊，使員工主動融入工作中，推動企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展。所以，構(gòu)建合理的薪酬與福利制度，是企業(yè)在當前發(fā)展中擔負的一項重要任務(wù)。

一、激勵機制中的福利政策

（一）確保公平的基本前提

公平性有內(nèi)部功公平與外部公平組成。對內(nèi)公平，需要企業(yè)依照貢獻制定薪酬，對外公平，需要企業(yè)的薪酬水平系符合行業(yè)薪酬水平。當員工認為薪酬分配不夠公平，產(chǎn)生不滿感，只有真正公平，員工工作才不會出現(xiàn)偏差，僅有公平是不足。還需提升薪酬水平，以獲得激勵效果。高水平的薪酬在外凸顯競爭優(yōu)勢，員工認為自身優(yōu)越，感到企業(yè)重視自己，工作積極性較高。

（二）福利與績效結(jié)合

薪酬系統(tǒng)要凸顯激勵性，一定要將員工績效與系統(tǒng)連接起來。績效薪酬可集中員工及公司利益，員工為自身目標奮斗時，也帶給了公司價值，雙方均能從中盈利?？冃匠暝趫?zhí)行中，一定要按照合理的績效評估體系，不然，將對績效薪酬公平性產(chǎn)生影響，無法激勵員工。

（三）構(gòu)建合理的福利層次

改變以往土資級別跨度范圍，轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織內(nèi)使用少數(shù)跨度較大的工資范圍，壓縮原有薪酬等級，變成幾個級別的薪酬等級，改變狹窄的工資級別，拉大各薪酬級別相應(yīng)的薪酬浮動范圍。合理的福利層針對組織扁平化專門制定的，打破了傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)，便于集中員工注意力，由薪酬等級的晉升或職位晉升變?yōu)閭€人能力及提升機發(fā)展層面，針對表現(xiàn)突出者，拓寬薪酬上升空間。

（四）重視福利與團隊的結(jié)合

在團隊基礎(chǔ)上開展項目，團隊協(xié)作的模式正盛行，與之相匹，為團隊設(shè)計專門的薪酬計劃與激勵方案，相比簡單的擔任效果，這種效果更好。團隊獎勵計劃在少數(shù)人中較為適合，注重組織間的協(xié)調(diào)。此外，在薪酬系統(tǒng)設(shè)計過程中，尤其關(guān)注薪酬中固定部門。讓固定部門所占比例不變，帶給員工一定安全感，如此，激勵措施才會取得成效。薪酬激勵通常用作薪酬激勵手段，非常重要。該手段便于控制，具有較少的變化因素，效果良好。

二、國企激勵制度的優(yōu)化方式

（一）優(yōu)化現(xiàn)有的人力資源規(guī)劃機制

國有企業(yè)要健全組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。企業(yè)結(jié)合自身運營特征與發(fā)展目標，制定切合自身的組織結(jié)構(gòu)計劃，讓各個部門及管理層的職能均融入其中，以職能性質(zhì)與部門目標為依據(jù)，踐行工作責任明確制，不同部門間構(gòu)建良好的銜接關(guān)系，奠定激勵機制踐行的良好基礎(chǔ)；此外，按照特定計劃，分析企業(yè)內(nèi)部各崗位[3]。為迎合時展，國有企業(yè)考慮自身實際進行調(diào)整，員工崗位可上下調(diào)動。因為崗位調(diào)動很大程度上影響了企業(yè)及員工，為將這種負面影響降至較低，維持崗位用人質(zhì)量，要求有關(guān)部門充分分析各崗位，以此作為薪酬福利制度的依據(jù)。

（二）完善激勵制度

1.實施分層次薪酬福利機制。所有企業(yè)均要改革自身激勵制度，考慮員工實際所需，一些崗位需要物質(zhì)激勵，一些員工需要崗位晉升，對此，進行相應(yīng)的獎勵。如此，凸顯激勵的針對性與人性化，此外，獎勵效率效率更切合人心，產(chǎn)生的預(yù)期激勵效果較好。同時方案的制定由員工進行自行選擇，讓員工根據(jù)自己所需進行挑選，可減輕人力資源部門工作負擔，也將領(lǐng)導(dǎo)對員工的關(guān)懷體現(xiàn)出來。

2.崗位晉升。如果員工貢獻與努力達到公司標準規(guī)定，可以崗位晉升形式進行獎勵，這種激勵方式肯定了當事人的成績，也能鼓勵員工更好地為企業(yè)服務(wù)，通過這種獎勵方式激勵其他員工，調(diào)動員工工作積極性。企業(yè)以升值方式獎勵員工時，均會給員工帶來新的福利，員工由團隊提供協(xié)助，短時間內(nèi)適應(yīng)崗位，逐漸熟悉工作要領(lǐng)，不斷提升工作能力。企業(yè)賦予員工新權(quán)利同時，還要強化對員工晉升的約束，讓員工了解到自身工作職責范疇，進而健全內(nèi)部崗位管理機制。

（三）保持持續(xù)性的激勵制度

企業(yè)先健全自身薪酬福利機制，還要強化薪酬福利制度的持續(xù)性，如，為給員工就餐提供方便，在公司內(nèi)部設(shè)置食堂，該措施為就餐提供方便，企業(yè)在持續(xù)性方面存在不完善之處，使得食堂菜品質(zhì)量欠佳，嚴重時，產(chǎn)生了餐飲衛(wèi)生問題，長期下去，員工對食堂產(chǎn)生不滿，這即薪酬福利持續(xù)性不強所致。所以，企業(yè)管理者持續(xù)關(guān)注已經(jīng)實施的薪酬制度，確保薪酬福利制度可在長期內(nèi)凸顯作用。

三、結(jié)語

對企業(yè)發(fā)展而言，薪酬與福利制度產(chǎn)生的影響是積極的，有效的薪酬與福利制度可提升企業(yè)綜合競爭實力，在企業(yè)發(fā)展方面，制定合理的薪酬與福利制度很必要。薪酬與福利制度包含了各種方法，要求有關(guān)單位在進行研究時，綜合利用它們，以獲得較好的激勵效果。

參考文獻：

[1]葉青青.國有企業(yè)人力資源激勵機制中的薪酬和福利制度問題分析[J].中國高新技術(shù)企業(yè)，2017.36：226-227.

篇6

第一條草原生態(tài)保護補助獎勵資金是國家為實施草原生態(tài)保護補助獎勵機制。加強草原生態(tài)保護。促進農(nóng)（牧）民持續(xù)增收，轉(zhuǎn)變畜牧業(yè)發(fā)展方式。維護國家生態(tài)安全而設(shè)立的專項資金。為了加強資金監(jiān)督管理，提高資金的使用效益，特制定本辦法。

第二條本辦法所指草原生態(tài)保護補助獎勵資金包括草畜平衡獎勵、牧草良種補貼和績效考核獎勵資金。

第三條對于草原生態(tài)保護補助獎勵資金的管理?？h、鄉(xiāng)、村應(yīng)當明確分工。加強協(xié)調(diào)，落實責任。密切配合。

會同農(nóng)牧部門制定資金分配方案。監(jiān)督檢查補貼資金使用和管理情況。縣財政部門按照省、市實施方案要求落實草原生態(tài)保護補助獎勵政策所需的工作經(jīng)費和業(yè)務(wù)經(jīng)費。確保資金及時到位。

編制實施方案。指導(dǎo)鄉(xiāng)鎮(zhèn)劃定草畜平衡區(qū)域及面積，縣農(nóng)牧部門負責草原生態(tài)保護補助獎勵政策落實的協(xié)調(diào)工作。復(fù)查核實各項數(shù)據(jù)。核定農(nóng)戶的補助金額等。

應(yīng)全面負責草原面積摸底核實、基本草原劃定、草原承包到戶、補獎資金的兌付、各項數(shù)據(jù)的采集錄入等具體工作。各鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）人民政府是落實草原補獎?wù)叩呢熑沃黧w。

各村委會負責將草原承包到戶、補獎資金公平公正地核實分解及發(fā)證到戶等工作。

第四條草原生態(tài)保護補助獎勵資金的實施應(yīng)遵循“先實施、后補助”公平、公開、公正”和“農(nóng)戶直接受益”原則。

第五條縣財政部門要設(shè)立草原生態(tài)保護補助獎勵資金專賬。下設(shè)草畜平衡獎勵、牧草良種補貼和績效考核獎勵資金明細賬戶。?？顚Ｓ?。分別核算。

第二章草畜平衡獎勵

第六條草畜平衡獎勵對象為是承包草場處于草畜平衡區(qū)并履行草畜平衡義務(wù)的農(nóng)（牧）戶。

第七條草畜平衡區(qū)域要按照草原生態(tài)、牧業(yè)生產(chǎn)和社會發(fā)展實際。以鄉(xiāng)鎮(zhèn)或村為基本單位劃定。結(jié)合主體功能區(qū)劃。

第八條草畜平衡獎勵資金是按照省市確定的草畜平衡獎勵標準。按規(guī)定給農(nóng)戶落實草畜平衡的獎勵資金。核實牧戶草畜平衡面積和落實年度草畜平衡任務(wù)的基礎(chǔ)上。

第九條草畜平衡獎勵標準：按照國家草畜平衡獎勵政策。結(jié)合省市草原生態(tài)保護補獎?wù)邔嵤┓桨浮Ｃ慨€按1.5元給予補助?？h為黃土高原區(qū)。

第三章牧草良種補貼

第十條牧草良種補貼是調(diào)動農(nóng)戶種植牧草的積極性、推廣牧草良種的補貼資金。

第十一條牧草良種補貼發(fā)放要按照“明確對象、核實面積、合理補助、準確發(fā)放”原則。誰享受補貼。對補貼對象、規(guī)模、資金實行“三公開”堅持誰種草。多種草、多補貼的方針，采取先種草，后驗收，再補貼的方式，把牧草良種補貼政策落到實處，切實維護種草農(nóng)民的利益。

第十二條從年起對選用優(yōu)良牧草品種進行人工種草（包括多年生和一年生）和草場改良的農(nóng)牧戶進行牧草良種補貼。全縣牧草良種補貼資金采取直接補貼和項目管理兩種方式兌現(xiàn)。牧草兩種補貼標準為10元/畝。補貼資金的35﹪由省草原總站以牧草良種形式統(tǒng)籌使用。補貼資金的65﹪通過財政惠農(nóng)“一折統(tǒng)”直接發(fā)放到農(nóng)牧戶。

第四章績效考核獎勵資金

第十三條績效考核獎勵資金由省草原站統(tǒng)籌安排使用。省、市將依據(jù)工作進展情況和考核結(jié)果兌現(xiàn)獎勵。獎勵資金主要用于草原生態(tài)保護補助獎勵補助機制工作經(jīng)費。獎勵資金到位后在保證縣級工作經(jīng)費的基礎(chǔ)上依據(jù)考核結(jié)果再將獎勵資金分配到各鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）

第十四條省、市進行績效考核的主要指標包括：全縣工作開展情況、草原植被恢復(fù)評價、草畜平衡評價、農(nóng)民收入情況以及地方財政投入情況等?？h上對鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）進行績效考核的主要指標包括全鄉(xiāng)草原劃定、承包工作進展、表冊填寫建檔、資料收集及公示等情況。

第五章補獎資金的申請、撥付

第十五條縣農(nóng)牧部門和財政部門根據(jù)省、市實施草原生態(tài)保護補助獎勵機制指導(dǎo)意見。編制縣草原生態(tài)保護補助獎勵實施方案。報上一級財政部門和農(nóng)牧部門備案。報縣級人民政府審核批準后。

第十六條1補獎資金的申請、撥付程序。各鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）按實施方案將草畜平衡面積、種草面積及補獎資金分解到村。

2各村按鄉(xiāng)鎮(zhèn)分解數(shù)據(jù)。將面積和資金合理地核實分解到戶。經(jīng)村上公示7天后。由村支書，群眾無異議。村主任和村理財小組組長三人簽字后上報鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）政府審查。

3各鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）政府組織財政所、畜牧站進行抽查驗收。由鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）主要領(lǐng)導(dǎo)簽字后上報縣草原生態(tài)補獎領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室。驗收合格后。

4草原補獎辦公室對各鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）數(shù)據(jù)進行審核。審核無誤后由縣政府分管領(lǐng)導(dǎo)簽字后報縣財政局拔付補助獎勵資金。

5縣財政局審核后將補助資金下達到各鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）財政所。由各鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）財政所和信用社負責將資金通過惠農(nóng)財政“一冊明、一折統(tǒng)”方式直接兌現(xiàn)到農(nóng)戶。

第六章監(jiān)督和管理

第十七條縣草原生態(tài)保護補助獎勵領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室具體負責草原生態(tài)保護補助獎勵政策的實施和監(jiān)督工作；縣財政局負責補貼資金兌付工作；縣農(nóng)牧局負責建立草原生態(tài)保護補助獎勵補貼信息管理檔案及補貼資金兌付回訪復(fù)查核實；各鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）具體負責本鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）草原劃定、承包面積登記、公示、補助獎勵資金兌現(xiàn)和補貼信息建檔工作。并予以公布。接受群眾監(jiān)督，各鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）人民政府設(shè)立監(jiān)督電話。主要受理政策咨詢。查證舉報等事項，對發(fā)現(xiàn)的問題及時核查處理，縣草原站也要設(shè)立監(jiān)督電話，并向全縣各鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）予以公布。

篇7

[關(guān)鍵詞] 虛擬股票 激勵機制 非上市公司 作用

高素質(zhì)人才是公司持續(xù)發(fā)展的重要因素，員工為公司努力工作的同時期望得到獎勵是很合理的，傳統(tǒng)激勵機制方案是考核當期績效，直接用現(xiàn)金支付，但這種方法有個最大缺陷，是只顧眼前利益，員工收益與公司持久發(fā)展脫鉤。如何提高薪酬激勵機制，將薪酬激勵機制與公司可持續(xù)發(fā)展有效結(jié)合顯得很重要。股票激勵方式是薪酬激勵中，經(jīng)實踐證明行之有效的辦法。股票激勵主要包括：股票期權(quán)；限制性股票；股票增值權(quán)；虛擬股票；業(yè)績股票等。對眾多的非上市公司，股票激勵方式只能采用虛擬股票激勵方法，含虛擬股票獎勵員工總薪酬收入如下：

A員工薪酬=B基礎(chǔ)工資+C基礎(chǔ)獎勵+D虛擬股票獎勵

D虛擬股票獎勵=E虛擬股票股數(shù)×F虛擬股票價格

一、虛擬股票激勵辦法在非上市公司發(fā)展中的作用

國內(nèi)大多非上市公司，虛擬股票的實施對公司員工有效果顯著的激勵作用，員工除正常工資獎金外，通過努力工作，提高公司收益，得到公司分紅及公司凈利潤提高的升值收益，類似于低正常股利加額外股利激勵辦法，不僅保持公司人才穩(wěn)定，而且吸引更多人才，促使公司長久發(fā)展。

例如：武漢市光谷軟件園某IT公司是一家非上市公司，主業(yè)是生產(chǎn)芯片，集成電路等相關(guān)軟件的高新技術(shù)公司，面對竟爭激烈的同行，在技術(shù)力量明顯不足，發(fā)展前景堪憂的情況下，公司分析了行業(yè)內(nèi)外狀態(tài)，重新設(shè)計分配辦法，使用虛擬股票制度對員工進行激勵，方案實施后引進了不少人才，公司經(jīng)營進入健康發(fā)展期。

又如：著名的上海貝嶺股份有限公司，經(jīng)營項目主要是集成電路生產(chǎn)及貿(mào)易，員工中半數(shù)是電子、機械等專業(yè)技術(shù)人員。1990年信息傳媒產(chǎn)業(yè)進入高速發(fā)展時代，國內(nèi)外許多生產(chǎn)集成電子等高新技術(shù)產(chǎn)品公司急需相關(guān)人才，為增強競爭，許多非上市公司實行虛擬股票激勵方法留住、引進專業(yè)技術(shù)人才。對于當時還未上市的貝嶺公司，發(fā)現(xiàn)公司人才嚴重不足，現(xiàn)有激勵機制已不適應(yīng)發(fā)展需求。面臨存亡之際，公司管理層1997年7月果斷實行虛擬股票期權(quán)分配方案。通過虛擬股票股權(quán)激勵，深化公司獎勵分配，增強了員工在公司的聚合力，員工更關(guān)心公司的發(fā)展及收益，不僅維持原有團隊穩(wěn)定，還引進對公司產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)更新、成本降低等各項技術(shù)人才，及時占據(jù)國內(nèi)市場，公司進入快速發(fā)展階段。1998年9月全體員工努力，終于在上海證券交易所成功上市，當時上市股價6.53元，公司注冊資本僅67萬元，經(jīng)近二十年持續(xù)發(fā)展，至2016年每股市價16元左右，其間還有分紅配股，總股本達6738萬股（為全流通股），真正實現(xiàn)了公司與員工收益雙盈。為國內(nèi)國外提供優(yōu)質(zhì)集成電路產(chǎn)品，成為國內(nèi)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)重要企業(yè)，在國際上有較強競爭實力。是成功實現(xiàn)虛擬股票激勵企業(yè)之一。

綜上所述，受其它股權(quán)激勵方式限制的非上市公司，可根據(jù)經(jīng)營情況，對員工薪酬獎勵部分增加虛擬股票。虛擬股票期權(quán)激勵計劃有其獨特的優(yōu)點：

1.虛擬股票實施以公司實現(xiàn)未來業(yè)績指標為前提，有效避免經(jīng)營中人為的短期行為，有利于公司長遠發(fā)展。

2.調(diào)動員工極積性，公司可自行在凈利潤中按合理比率提取虛擬股票基金，虛擬股票實行前提是公司要有足夠的凈利潤，員工先要創(chuàng)造足夠業(yè)績，保證虛擬股票方案兌現(xiàn)。凈利潤越多，可分配的虛擬股票總值越大，員工收益越多，這種約束機制可使公司經(jīng)營良性循環(huán)。

3.持有虛擬股票的員工不用付現(xiàn)購買公司獎勵的虛擬股票， 虛擬股票由公司分給員工，員工獲取虛擬股票，還可因虛擬股票股價升值帶來收獲。

4.虛擬股票僅有分紅權(quán)，員工按虛擬股票份額得到公司紅利，但不擁有公司股權(quán)，不影響公司股本結(jié)構(gòu)。不參與公司經(jīng)營戰(zhàn)略方案制定及實施。

5.虛擬股票價格是內(nèi)部價，股價根據(jù)公司經(jīng)營狀態(tài)確定，不同于上市公司股票二級市場價格，受市場上下波動股票價格忽高忽低，避免市場上人為炒作，價格和價值嚴重背離，避免股票過度投機，不受上市公司股權(quán)激勵方案限制。如：最近一個會計年度財務(wù)會計報告被注冊會計師出具否定意見或者無法表示意見的審計報告；最近一年內(nèi)因重大違法違規(guī)行為被中國證監(jiān)會予以行政處罰等不得實行股權(quán)激勵的約束。

6.持有擬股票員工在權(quán)益上不享受公司所有權(quán)及表決權(quán)，不能出售也不能轉(zhuǎn)讓。員工因各種原因離開公司，虛擬股票與員工沒關(guān)聯(lián)關(guān)系會自動失效，加強了員工與公司聚合力等等，這些優(yōu)勢是上市公司其它股票激勵不具有的。我國證券市場目前處于發(fā)展階段，能上市的公司不是很多，對眾多非上市公司而言，在員工收益分配中增加虛擬股票激勵，現(xiàn)實有很好的實施成果，長遠有很好的激勵效應(yīng)。

二、提取虛擬股票基金

虛擬股票激勵方法實施首先要有虛擬股票基金，虛擬股票基金是在公司凈利潤中按合適比例提取基金。虛擬股票基金提取應(yīng)考慮公司過去、現(xiàn)在及將來的經(jīng)營狀況，同行的經(jīng)營狀況，提取比例過高會影響公司經(jīng)營，提取過少起不到激勵作用。因此虛擬股票基金在凈利潤中提取的最佳量化原則，必須以保障公司正常運轉(zhuǎn)保留經(jīng)營必要的凈利潤為前提，以公司持續(xù)發(fā)展和員工的最大利益為原則。

常用做法之一是，設(shè)置虛擬股票提取凈利基數(shù)，在此基礎(chǔ)內(nèi)為公司經(jīng)營保底線，確保公司正常經(jīng)營必須保留的利益，不提取虛擬股票基金。在此基數(shù)上按虛擬股票提取比例，提取虛擬股票基金，虛擬股票提取比按銷售收入及凈利檔次遞增而遞增，因為銷售收入及凈利潤不斷提高，工作難度逐步增加，員工付出將更多，將得到更多的相應(yīng)回報。虛擬股票基金的具體提取計算公式為（假定不考慮其它因素）：

G虛擬股票基金=（H實現(xiàn)的凈利-Q虛擬股票提取凈利基數(shù)）×J虛擬股票提取比=（L實際銷售收入-M銷售收入基數(shù)）×N銷售凈利率×J虛擬股票提取比

Q虛擬股票提取凈利基數(shù)=M銷售收入基數(shù)×N銷售凈利率

例如某報業(yè)類非上市公司正常年度銷售收入20000萬元，銷售凈利率為20%。凈利潤4000萬元。公司管理層發(fā)現(xiàn)還有市場未開發(fā)，公司有擴張實力，公司凈利會進一步提高。員工工作潛力還可充分調(diào)動。決定采用虛擬股票激勵，方案設(shè)置：虛擬股票提取凈利基數(shù)4000萬元。銷售收入基數(shù)20000萬元，員工適當努力年銷售收入超20000萬元至30000萬元間，虛擬股票按凈利潤5%提取。很努力年銷售收入超30000萬元至40000萬元之間，虛擬股票按凈利潤6%提取。經(jīng)過極致努力年銷售收入超40000萬元，虛擬股票按凈利潤7%提取。見表1所示（假定不考慮其它因素）。

1.適當努力年銷售收入達25000萬元時：

虛擬股票基金=（25000-20000）×20%×5%=50（萬元）

2.很努力年銷售收入達35000萬元時：

虛擬股票基金=（35000-20000）×20%×6%=180（萬元）

3.極致努力年銷售收入超40000萬元達45000萬元以上時：

虛擬股票基金=（45000-20000）×20%×7%=350（萬元）

公司在提取的虛擬股票基金中，選取適合公司經(jīng)營的方法，如提取涉及的指標提取比例等，最終按虛擬股票激勵方案，分配虛擬股票給每位員工。員工按簽定合約中的條件行權(quán)。公司利益增長，員工分配虛擬股票增長，員工收入增加，公司價值最大化和員工財富最大化充分結(jié)合。

三、虛擬股票股價的量化

公司提取了擬股票基金具有發(fā)放虛擬股票資本，按何股價核發(fā)，密切關(guān)系到公司和員工利益，虛擬股票價格同樣需要合理制定，股價過高，公司兌現(xiàn)有風險，股價過低則不利于調(diào)動員工極積性。虛擬股票股價核定原則是，與公司經(jīng)營業(yè)績掛鉤，按業(yè)績核定內(nèi)部價格。主要量化方法有如下3種。

1.歷史指標法。即按企業(yè)近年來各項經(jīng)營同期指標，最好及最差績效指標，本年經(jīng)營發(fā)展狀態(tài)，確定虛擬股票股價。缺點是只考慮主要歷史經(jīng)營指標，忽略以后發(fā)展及同行經(jīng)營狀態(tài)， 缺點是不全面，應(yīng)用較少。

2.預(yù)算指標法。即根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標制定公司預(yù)算，公司將過去現(xiàn)在的經(jīng)營與未來聯(lián)系，根據(jù)各類相關(guān)指標，確定虛擬股票股價，重點是編制預(yù)算時與公司未來業(yè)績掛鉤，使虛擬股票股價在可實施范圍內(nèi)。缺點是只考慮公司內(nèi)部。

3.外部標準法。即公司經(jīng)營產(chǎn)品具有普遍性，與行業(yè)上市企業(yè)在二級市場股票價格為參照數(shù)，本公司的業(yè)績在行業(yè)中所處水平，結(jié)合公司內(nèi)在指標確定虛擬股票股價。缺點是只考慮公司外部。

公司在虛擬股票股價量化時，應(yīng)考慮各種因素，將公司過去未來相結(jié)合，行業(yè)內(nèi)外相結(jié)合，確定合理的量化數(shù)值。虛擬股票股價應(yīng)是動態(tài)的，與公司經(jīng)營利益同向波動， 公司經(jīng)營業(yè)績波動較大時應(yīng)根據(jù)變化及時修正，保證實施方案的進行。在確定虛擬股票股價時采用上述3種方法綜合確定。具體量化方法如下：

虛擬股票股價=歷史指標法權(quán)重×歷史指標法確定的虛擬股票價格+預(yù)算指標法權(quán)重×預(yù)算指標法確定的虛擬股票價格+外部標準法權(quán)重×外部標準法確定的虛擬股票價格

其中：歷史指標法權(quán)重+預(yù)算指標法權(quán)重+外部標準法權(quán)重=1

例如某傳媒非上市公司根據(jù)歷史指標法、預(yù)算指標法、外部標準法確定的虛擬股票股價和對應(yīng)的權(quán)重指標見表2所示。（假定不考慮其因素）

則按照虛擬股票股價綜合法確定的股價為：

虛擬股票股價=7.8×0.3+10.3×0.4+8.1×0.3 =8.89（元/股）

虛擬股票股價的合理確定，對公司的發(fā)展至關(guān)重要。虛擬股票股價與員工收益相關(guān)，員工盡心盡力努力工作.促進公司業(yè)績增長， 虛擬股票股價上漲，員工得到的收益必然增加，公司的發(fā)展與員工收益良性嘔貳

四、虛擬股票股數(shù)分配方案

虛擬股票激勵方案中很重要一項是如何分配股票，具體內(nèi)容是按簽定的合約及考核辦法執(zhí)行，還要注意特殊情況的處理。

虛擬股票激勵合約：公司可專設(shè)虛擬股票績效考評部門，也可由獎金考核部門擔任，設(shè)定激勵方案，交公司董事會和股東大會審議批準實施。年度終結(jié)，績效考評部門根據(jù)批準的方案，確定參與符合條件的虛擬股票激勵人員，并簽定合約，主要包含虛擬股票股數(shù)，虛擬股價，兌現(xiàn)股票條件，兌現(xiàn)股票份額及時間 。以明確雙方的權(quán)利和義務(wù)。

虛擬股票激勵考核方式：必須與公司經(jīng)營績效和每位員工工作業(yè)績掛鉤，業(yè)績考核標準要求員工通過努力工作達到，而不是很輕松不付出就能達到。因而制定員工業(yè)績考核標準相當重要。業(yè)績考核應(yīng)制定公平公正方案。業(yè)績考核采取月月考核，年終總考核。業(yè)績考核對象是公司領(lǐng)導(dǎo)層及全體員工?？刹扇≈饘又鸺?，全員全額全方位考核公司各部門各員工，公司領(lǐng)導(dǎo)層對各部門經(jīng)理進行考核，各部門經(jīng)理對部門內(nèi)員工進行考核，最終績效考評部門確定具體考核結(jié)果，報相關(guān)部門批準。業(yè)績考核內(nèi)容是具體的，全部員工在企業(yè)管理決策、技術(shù)開發(fā)，生產(chǎn)銷售、銷售管理費用、市場拓展、售后服務(wù)、客戶投訴率、職業(yè)道德等方面達到公司要求的程度。各類考核指標的制定一定要定量化，只有定量指標績效考核才能做到公平公正和可操作。

虛擬股票激勵特殊處理：

1.在公司經(jīng)營發(fā)展中工作業(yè)績突出，對公司有重大貢獻的員工，開拓新市場，節(jié)省成本，研發(fā)新產(chǎn)品等可另行多獎勵虛擬股票。

2.高管及核心人員在公司內(nèi)部因崗位調(diào)動，經(jīng)董事會通過，未行權(quán)部分可作調(diào)整。

3.因工傷不能工作員工，已得到的虛擬股票不作調(diào)整。

4.不符合考核要求、觸犯法律法規(guī)、嚴重損害公司利益等行為，導(dǎo)致的職務(wù)降低或解除聘用合同的可減少或取消虛擬股票。

五、虛擬股票激勵實施中主要問題及改進方法

虛擬股票激勵方案執(zhí)行中，遇到問題是正常的，一定要用科學(xué)態(tài)度解決，合理保障虛擬股票激勵方案順利實施。在考核及實施過程中，嚴格按相關(guān)法律法規(guī)辦，準備相應(yīng)應(yīng)對機制及時處理突發(fā)事項。具體需要注意的主要問題有：

1.虛擬股票從公司凈利潤中提取以現(xiàn)金分配給員工，公司凈利減少股東權(quán)益也減少；實際支付時可能要大量現(xiàn)金，對于現(xiàn)金流緊張的公司有一定壓力。因此在訂實施方案時合理提取虛擬股票基金，增強現(xiàn)金流動性。

2.防止為多提虛擬股票基金，虛增銷售及利潤。做好公司業(yè)績評價及內(nèi)部監(jiān)督， 規(guī)范履行相應(yīng)程序，堅持公開公平原則，使監(jiān)督管理落到實處。

3.做好虛擬股票風險防范工作，分析因?qū)嵭刑摂M股票方案相關(guān)經(jīng)營偏離常態(tài)原因，如銷售增加凈利卻大幅下降，市場占有逐步減少，客戶投訴增多等，解決考核中新問題及時做出正確的調(diào)整。

4.增加非財務(wù)指標考核，如：員工職業(yè)道德素質(zhì)，與客戶溝通能力，客戶滿意度，產(chǎn)品質(zhì)量反饋，市場信息的收集，新產(chǎn)品研制，新市場的開拓等，將公司經(jīng)營與員工個人收益密切掛鉤，充分調(diào)動員工在公司經(jīng)營中的參與度。

結(jié) 語

虛擬股票激勵方案要根據(jù)公司具體情況制定，當銷售市場、公司內(nèi)部等內(nèi)外環(huán)境變化時，虛擬股票激勵要相應(yīng)更新，同時相應(yīng)的標準也要變更。公司要以戰(zhàn)略發(fā)展目標為依據(jù)制定虛擬股票激勵方案， 通過虛擬股票激勵機制建立起公司利益與員工利益掛鉤的共同的價值觀和行為準則， 全體員工努力工作最終公司及員工利益雙豐收。

參考文獻：

[1]周群：《關(guān)于現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營者股權(quán)激勵機制的成本研究》，《經(jīng)營管理者》2013年第12期

[2]陳旭：《股權(quán)激勵機制在創(chuàng)業(yè)板公司的實施問題研究》，《中外企業(yè)家》2014年第1期

[3]謝朝陽：《基于企業(yè)增長周期的EVA虛擬股權(quán)激勵研究》，《統(tǒng)計與決策》2014年第1期

[4]李春福：《股權(quán)激勵模式在現(xiàn)代企業(yè)管理中的作用及存在的問題和建議》，《企業(yè)技術(shù)開發(fā)》2015年第32期

篇8

［摘要］全面薪酬旨在平衡企業(yè)和員工的利益，以求企業(yè)價值（企業(yè)績效）與員工價值（員工滿意）的雙重實現(xiàn)。全面薪酬通過企業(yè)價值和員工價值的創(chuàng)造和分享的整合機制來實現(xiàn)兩者價值的互動和平衡，進而實現(xiàn)企業(yè)價值和員工價值的整合，形成基于價值整合的新型薪酬體系。

［關(guān)鍵詞］全面薪酬；價值整合；企業(yè)價值；員工價值

一、引言

全面薪酬有多種不同的稱謂，如自助式薪酬、彈性薪酬和整體報酬等。全面薪酬起源于20世紀70年代的美國，此后，從理論探索到企業(yè)實踐，從部分彈性到整體彈性，從美國到其他國家，全面薪酬成為戰(zhàn)略性人力資源管理重要內(nèi)容。

埃德·勞勒（1971）提出戰(zhàn)略性薪酬的概念，將員工薪酬和企業(yè)發(fā)展聯(lián)系起來，明確所有的資金和獎勵計劃都是讓員工變得有朝氣、有干勁的一種手段。

全面薪酬管理的精髓在于兼顧企業(yè)和員工的價值取向，平衡兩者的利益關(guān)系，將員工滿意和企業(yè)績效有機聯(lián)系起來，增加了組織的競爭優(yōu)勢。在此，筆者從價值整合的視角審視全面薪酬的概念，進而探索全面薪酬的價值整合。

二、關(guān)于全面薪酬的解釋

杰伊·舒斯特和帕德里夏·津海曼（1992）認為:傳統(tǒng)薪酬雖然也自稱獎勵業(yè)績，但實際上是以職務(wù)、崗位和內(nèi)部均衡為標準的。新的薪酬方法與之形成鮮明對比，突出員工與公司業(yè)績之間的聯(lián)系，員工所獲得獎勵的多少是與他們自己的努力奮斗和公司業(yè)績的節(jié)節(jié)上升相關(guān)的。約翰·E·特魯普曼（1990）提出整體薪酬方案，也稱自助式薪酬方案，其是以員工為導(dǎo)向的薪酬制度，有別于傳統(tǒng)的以企業(yè)為導(dǎo)向的薪酬體系。其整體薪酬方案包含10種不同類型的薪酬組成部分：（1）基本工資（BP）；（2）附加工資（AP），即一次性薪酬，其發(fā)放不定期不定量，如加班費、激勵薪酬、利潤分享等；（3）間接工資（IP），即福利工資；（4）工作用品補貼（WP），即企業(yè)為員工工作所提供的各種設(shè)施設(shè)備；（5）額外津貼（PP），是因工作時間過長或在危險或不理想條件下工作而付給員工的一種補償；（6）晉升機會（OA）；（7）發(fā)展機會（OG），包括員工在職在外培訓(xùn)和學(xué)費贊助等；（8）心理收入（PI），即員工從工作本身和公司中得到的精神上的滿足；（9）生活質(zhì)量（QL），即工作和個人生活的平衡關(guān)系，涉及到如何處理好工作與家庭這一對似乎矛盾的問題；（10）私人因素（X），即個人獨特的需求。整體薪酬用“TC”表示，其計算公式：TC＝（BP+AP+IP）+（WP+PP）+（OA+OG）+（PI+QL）+X。

美國的薪酬協(xié)會認為，“全面薪酬”包括三要素:（1）工資；（2）福利；（3）“工作體驗”?！肮ぷ黧w驗”通常是無形的，其內(nèi)容包括：（1）確認、欣賞和重視；（2）工作與生活平衡；（3）文化；（4）發(fā)展；（5）環(huán)境。

薪酬是指因被組織雇傭而獲得的所有種類的報酬，包括內(nèi)在薪酬和外在薪酬。內(nèi)在薪酬對個人而言是內(nèi)在的，通常是指由特定活動和任務(wù)的參與所帶來的心理狀態(tài)。根據(jù)工作特征理論，工作報酬就是工作本身。員工在工作特性、工作意義、工作多樣性、工作決定權(quán)和反饋都得到滿足時，員工的心理狀態(tài)就會得到改善，從而對組織承諾增強。組織管理人員可以從工作設(shè)計、員工特征和員工需求差異著手調(diào)整薪酬方案，提高員工的內(nèi)在薪酬。外在薪酬大多數(shù)由企業(yè)直接控制和分配，而且比內(nèi)在薪酬更有形化。外在薪酬指組織提供員工實體性的獎勵與報酬，如現(xiàn)金獎勵、提供安全保障、職稱、津貼和分紅等。內(nèi)在薪酬和外在薪酬是密切相關(guān)的，通常情況下，提供外在薪酬的同時也向接受者提供了內(nèi)在薪酬，內(nèi)外薪酬的形式如表1所示。

薪酬形式趨于多樣化，薪酬選擇趨于豐富化。當今時代，薪酬概念已不局限于工資和福利，應(yīng)拓展為對工作價值的廣義回報。管理人員必須認識到什么是員工覺得有意義的薪酬，而不是管理者認為對員工有意義的薪酬。企業(yè)給予員工的報酬，既包括內(nèi)在薪酬，還包括外在薪酬。全面薪酬是廣義的薪酬概念，

1.工資。這是衡量企業(yè)間薪酬水平權(quán)重最大的因子，指企業(yè)員工付出的勞動和創(chuàng)造的績效而提供的貨幣性報酬，包括基本工資、獎勵工資和股權(quán)收益等。不同的公司會根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略及政策導(dǎo)向決定工資結(jié)構(gòu)，同時向企業(yè)內(nèi)部和外部傳達出相關(guān)信息。

2.福利。是指為員工提供服務(wù)、便利來吸引和留住員工，從而間接地提高企業(yè)招聘和績效水平。福利發(fā)放的基本原則是普遍性的，與員工的工作績效間接掛鉤，具有企業(yè)的某種組織成員身份即可以享受有關(guān)福利待遇。但目前，越來越多的企業(yè)將福利與績效直接掛鉤。例如，一般員工享有10天的帶薪假期，而核心員工可以再加5天。

3.事業(yè)。也稱職業(yè)生涯，包括個人能力的提高和成就感。有關(guān)文獻表明，事業(yè)及其成就感與良好的工作績效有重要的關(guān)系，好的工作績效是用工作本身來獎勵的。事業(yè)包括：工作富有挑戰(zhàn)性，能時時推動員工自我完善和提高工作富有趣味性，在工作中給予心理上的滿足，如工作與個人成長及發(fā)展的機會，如異地人才交流，崗位輪換及MBA培訓(xùn)機會等。

4.工作環(huán)境。這是企業(yè)文化一部分，對員工起著潛移默化的作用，并受到越來越多的企業(yè)重視。和諧的工作環(huán)境能帶給員工身心的愉悅。舒適的工作環(huán)境包括卓越的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、同事間友愛和協(xié)作的良好氛圍、公司以人為本的企業(yè)文化、令人羨慕的公司形象和公司的社會地位等。工作環(huán)境與工作績效密切相關(guān)，對工作績效具有直接的激勵作用。

三、全面薪酬的價值整合

薪酬體系的設(shè)計體現(xiàn)不同的價值導(dǎo)向，其價值導(dǎo)向可分為企業(yè)價值、員工價值不同維度。其依企業(yè)價值導(dǎo)向，視薪酬為成本，成本越低越好；而依員工價值導(dǎo)向，視薪酬為收入，收入越高越好。從現(xiàn)象來看，兩者是相互抵觸的，是一種沖突的關(guān)系，其實，兩者有其內(nèi)在的一致性，即化沖突為合作，實現(xiàn)企業(yè)價值與員工價值的整合。企業(yè)價值的實現(xiàn)離不開員工價值的實現(xiàn)，而員工價值的實現(xiàn)同樣離不開企業(yè)價值的實現(xiàn)，全面薪酬旨在實現(xiàn)企業(yè)價值與員工價值的整合。

（一）價值整合的結(jié)構(gòu)

已有研究表明，薪酬直接影響著企業(yè)商業(yè)實踐的成功。企業(yè)想方設(shè)法地努力設(shè)計增加利潤、市場份額和投資回報，同時希望員工能最大限度地提高生產(chǎn)力，并且生產(chǎn)出最高質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)。就大多數(shù)企業(yè)而言，其薪酬支付占了總成本的50%以上，服務(wù)型企業(yè)這個比例更高。因此薪酬支付是一種投資決策，是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的源泉。

在企業(yè)中，員工把薪酬看成是自己所提供服務(wù)的交換或者是對順利完成工作的回報。對一些員工而言，企業(yè)給我多少工資，我就出多少力，從而難以與企業(yè)形成一種信任的工作機制。員工的基本目標是要得到高工資、綜合性強的福利、安全和健康的工作環(huán)境以及強有力的工作保障。全面薪酬管理下的價值分配是一次企業(yè)和員工之間溝通的機會，是建立在互相信任之上。

全面薪酬通過企業(yè)價值和員工價值的創(chuàng)造和分享的整合機制，實現(xiàn)兩者價值的互動和平衡，從而實現(xiàn)企業(yè)價值和員工價值的整合（如圖1），形成基于價值整合的新型薪酬體系。全面薪酬的精髓在于企業(yè)與員工的激勵相容，即企業(yè)價值與員工價值的價值整合。兩種維度的價值取向得以整合，形成企業(yè)和員工的共同價值，這種經(jīng)整合的共同價值，就有了改進后企業(yè)績效和與之相符的員工態(tài)度和行為整合的內(nèi)在依據(jù)，并從組織和員工兩個視角提示了設(shè)計全面薪酬時應(yīng)考慮的價值取向要素。比如，對于員工而言，尤其是大學(xué)剛畢業(yè)的白領(lǐng)，最重要的是看發(fā)展，包括公司提供的培訓(xùn)、學(xué)習機會，發(fā)展就是個人在這個公司的空間與職位的可塑性；對于公司而言，公司收益和公司遠景的實現(xiàn)靠的是成熟和理性的員工，幫助員工成長實際上是雙贏的最佳方法，這就是一次有意義的價值整合。

（二）價值整合的機制

激勵理論告訴我們，在組織中，激勵可以讓員工長期保持積極的心態(tài)和表現(xiàn)努力的工作行為，提高工作績效。在企業(yè)實踐中，員工何時達到滿意，組織如何激勵員工，員工個體的需求和組織目標如何達成一致，薪酬、績效和員工滿意之間的關(guān)系模型（如圖2）為我們提供了答案。

由圖2可知，企業(yè)價值和員工價值整合是通過薪酬、績效和滿意三者互動、傳遞實現(xiàn)的。努力行為和工作績效之間存在著三個干涉變量：一是環(huán)境，二是能力，三是角色認知。而工作績效和員工滿意之間存在兩個中介變量：即內(nèi)在薪酬和外在薪酬。整個模型體現(xiàn)了全面薪酬的價值整合機制的實現(xiàn)過程。

1.努力行為與工作績效的關(guān)系。員工完成企業(yè)所要求的工作才有可能得到他需要的報酬，員工的期望值越高，積極性越高。員工的個體積極性高低首先取決于努力與績效的關(guān)系。員工對報酬的期望，受到個人工作能力的影響，還受到環(huán)境和認知的影響。組織的出發(fā)點是企業(yè)績效的提高和企業(yè)價值的持續(xù)增長；員工的出發(fā)點是滿足自身需求。這很大程度上決定了企業(yè)和員工兩者需要一個價值整合的過程，最終使個人價值轉(zhuǎn)化為組織價值。全面薪酬是根據(jù)人與組織匹配的標準進行相關(guān)薪酬管理工作的科學(xué)模式。

2.工作績效與員工滿意的關(guān)系。員工總是期望完成任務(wù)后取得適當?shù)膱蟪?，通過物質(zhì)和精神上的報酬，員工的需要得到滿足。員工滿意度由企業(yè)的薪酬制度所決定。如果員工所取得的報酬不是員工所需要或者員工覺得制度不公平，員工對組織承諾就會弱化，甚至最終選擇對企業(yè)不忠或離職。所以，企業(yè)應(yīng)針對不同類型的員工、不同類型的需求和組織所需的能力對企業(yè)進行統(tǒng)盤考慮。同時理解組織成員的差異，使員工滿意服務(wù)于企業(yè)績效的實現(xiàn)。在薪酬要素更好地滿足員工的需求時，能更有效地支持企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行。因此，將員工的需求滿足和組織競爭優(yōu)勢相聯(lián)系是全面薪酬的另一核心思想。

3.全面薪酬管理是強調(diào)薪酬要素的享受和績效密切關(guān)聯(lián)的重要體現(xiàn)。個體績效的提高會促使組織績效的提高，這種績效和薪酬的關(guān)系不僅在組織層面，而且在個人層面都是有價值的。只有當員工相信激勵會帶來所期望的薪酬時，員工才會受到激勵。而在實際中，許多的薪酬形式，包括帶薪休假和彈性工作時間幾乎總是由在組織中的身份地位和資歷所決定的，晉升的機會也經(jīng)常是根據(jù)資歷任命，或由組織外部人員填補空缺，而不是由績效決定。

篇9

以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，以事業(yè)單位實施績效工資為契機，建立健全本場職工收入分配機制，充分發(fā)揮績效工資的杠桿作用，激勵職工愛崗敬業(yè)，扎實工作，開拓進取，積極主動地完成各項工作。

（一）、堅持“激勵先進，促進發(fā)展”的原則。切實發(fā)揮績效考核的激勵作用，鼓勵干部全身心投入工作，引導(dǎo)干部不斷提高自身素質(zhì)和工作能力。

（二）、堅持“客觀公正，簡便易行”的原則，充分發(fā)揚民主，實事求是，做到科學(xué)合理、程序規(guī)范、講求實效、力戒繁瑣。

按國家規(guī)定執(zhí)行事業(yè)單位崗位績效工資制度的本場在編職工26人，在職14人（其中正科2人，副科9人，科員2人，高級工1人），退休12人，從__年1月1日至__年12月31日起實施績效工資。

（一）、績效工資總量

績效工資總量為規(guī)范后確定的津貼補貼16200元加上原國家規(guī)定的年終一次性獎金（即上年度12月份基本工資額度）。

（二）、績效工資的分配

績效工資分為基礎(chǔ)性和獎勵性兩部分?；A(chǔ)性工資占績效工資的60%，主要體現(xiàn)地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展、物價水平、崗位職責等因素，按月發(fā)放。在職人員基礎(chǔ)性績效工資參考人社局制定的縣直其他事業(yè)單位主要崗位基礎(chǔ)性績效工資參考系數(shù)進行分配。獎勵性績效工資占績效工資的40%；主要體現(xiàn)工作崗位、職務(wù)和工作績效等因素，根據(jù)績效考核情況發(fā)放。

（三）績效的考核

1、考核內(nèi)容

考核內(nèi)容包括履職情況考核和測評情況考核，全面考核德才表現(xiàn)、工作績效，重點考核工作實績。德才表現(xiàn)（40分），是指思想政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)能力和工作作風、出勤情況、遵守法紀、廉潔從政的情況。工作績效（60分），是指履行崗位職責的情況，主要包括完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、效率、效益以及個人貢獻的大小。

2、考核標準和等次

考核標準：考核結(jié)果分為優(yōu)秀（__—100分）、合格（80分）、基本合格（60—79分）、不合格（59分以下）四個等次，優(yōu)秀等次指標人數(shù)按人事局下達文件（將人〔2010〕94號）《關(guān)于做好2010年機關(guān)事業(yè)單位工作人員年度考核工作事項》為準。

不合格等次按本場年終綜合考評以縣人社局確定為準。

3、考核結(jié)果的運用

根據(jù)績效考核情況發(fā)放獎勵性績效工資，各被考核對象的獎勵性績效工資依據(jù)其年終考核檔次從高至低分別為優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格，其分配系數(shù)分別為：優(yōu)秀1.2，合格1，基本合格0.8，被評為不合格的一律取消績效工資。

（一）、實施績效工資后，我場堅決執(zhí)行國家規(guī)定的事業(yè)單位崗位績效工資制度，不突破核定的績效工資總量，不違反規(guī)定的程序和辦法進行分配，按要求不在績效工資之外自行發(fā)放任何津貼、補貼或獎金。

（二）、本方案未涉及的其它有關(guān)事業(yè)單位績效工資發(fā)放問題按照《__縣人民政府辦公室關(guān)于批轉(zhuǎn)縣人社局和縣財政局縣直其他事業(yè)單位績效工資實施意見的通知》（廣府辦發(fā)〔__〕11號）的相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

（三）、本方案經(jīng)征求本單位全體職工同意后執(zhí)行。

（四）、本方案在實施過程中，可根據(jù)政策調(diào)整及本場實際情況作相應(yīng)調(diào)整。

篇10

1人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要性

社會中每個人都希望在工作平臺上實現(xiàn)自身的價值，隨著時代的發(fā)展，以往的人力資源管理已經(jīng)不再符合現(xiàn)代人員的需求和市場發(fā)展的需求，在新時期科學(xué)發(fā)展觀的提出、以人為本原則的提出，越來越強調(diào)企業(yè)在進行人力資源管理時要關(guān)注員工的個性，重視員工的發(fā)展，通過以人為本的管理理念把企業(yè)和個人聯(lián)系起來，從而激發(fā)公司員工的主動性和積極性。有效的人力資源管理能夠調(diào)動人的熱情，改善員工的工作氛圍和工作環(huán)境，通過員工之間的互動和交流，最終形成一個良性的循環(huán)，量變發(fā)展成質(zhì)變，最終實現(xiàn)員工的人生價值；對于一個企業(yè)來說，人力資源管理和財務(wù)管理等其他方面也存在著較大的聯(lián)系，一旦任何方面出現(xiàn)了問題，其他環(huán)節(jié)的工作也會受到影響；除此之外，人力資源管理關(guān)乎著公司經(jīng)濟運轉(zhuǎn)的情況，它作為企業(yè)重要的資源之一，能夠提高企業(yè)的核心競爭力，在當今激烈的市場上占據(jù)優(yōu)勢的地位［1］。因此，企業(yè)在人力資源管理中要以人為本，關(guān)注人的需求、人的差異，以此來保證企業(yè)人力決策的科學(xué)性。

2我國企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀人析及問題

目前，我國企業(yè)人力資源管理與時代的發(fā)展存在著某些不契合的因素，在管理中還有很多問題難以解決，具體表現(xiàn)為企業(yè)管理理念比較落后，忽視人才培養(yǎng)的重要性以及公司獎勵考核機制不完善等等。

2.1企業(yè)管理理念落后

我國企業(yè)由于長期受封建思想的束縛，雖然現(xiàn)在已經(jīng)進入到社會主義新時期，但是對于人力資源的管理，很多企業(yè)都本著“以人為本”的原則，沒有認識到人力資源的重要性，對員工的關(guān)注不夠，沒有做到以人為本，這就嚴重阻礙了員工的發(fā)展，使人力資源的價值難以發(fā)揮出來，阻礙了現(xiàn)代化、人本化等管理理念的滲入。

2.2忽視了人才培養(yǎng)的重要性

大部分企業(yè)的管理層都特備關(guān)注利潤與成本的差價，努力減少成本支出，包括培養(yǎng)經(jīng)費的開支，以此來實現(xiàn)利潤最大化。但是有效的人才培養(yǎng)可以保證員工工資理念的先進性，促進企業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展，是企業(yè)潛在的經(jīng)濟來源，其為企業(yè)創(chuàng)造的利益遠遠大于成本的花費。因此，企業(yè)要關(guān)注人力資源的發(fā)展，加大對教育的培訓(xùn)，拓展人才發(fā)展的空間。

2.3獎勵考核機制不完善

人力資源的管理離不開獎勵考核機制，從獎勵的角度來看，如果企業(yè)內(nèi)部的獎勵制度存有問題，缺乏公正客觀性，那么就會嚴重影響人們工作的積極性和主動性，長此以往，員工就會失去工作的動力，影響公司日后的經(jīng)營與運轉(zhuǎn)。從考核的角度來看，某些企業(yè)不能設(shè)計科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)，使之與員工的績效出現(xiàn)了脫節(jié)甚至背離的狀況［2］。一個企業(yè)的考核制度應(yīng)當因人而異，靈活多變，針對不同的崗位和部門制定不同的考核機制。

3探索以人為本原則下企業(yè)人力資源管理的有效措施

3.1改變傳統(tǒng)的人力資源管理理念

傳統(tǒng)的人力資源管理理念已經(jīng)不適應(yīng)新時期發(fā)展的要求，原有的管理模式限制了企業(yè)未來的發(fā)展，因此需要改變先前的管理理念，以改善企業(yè)的管理現(xiàn)狀。管理理念作為一種企業(yè)文化，是企業(yè)精神的核心部分，把以人為本的理念滲入到企業(yè)文化之中，能夠提高企業(yè)整體對“人本”思想的理解和認識，激發(fā)員工工作的熱情，因此在企業(yè)管理中，企業(yè)管理者要注入“以人為本”的思想，尊重員工的想法，多以員工的角度和利益來考慮問題，認識到人力資源在企業(yè)中的重要地位。

3.2加大對人力資源培養(yǎng)的經(jīng)濟投入，拓展員工的發(fā)展空間

企業(yè)在管理中不能只關(guān)注眼前的利益，要以長遠的眼光來思考公司的發(fā)展前景。企業(yè)要加強對員工的教育和培訓(xùn)，以此來實現(xiàn)員工的自身價值，培養(yǎng)員工先進的思想理念，提升員工的價值觀、人生觀的層面和境界；除此之外，企業(yè)要根據(jù)員工的特點和個性，引導(dǎo)工作員工來進行自身職業(yè)戰(zhàn)略目標的規(guī)劃和制定，運用一切可以利用的資源位企業(yè)員工創(chuàng)造理想的工作氛圍和工作環(huán)境。另外，企業(yè)要善于及時變動個人具體的職位，進行合理的崗位調(diào)動，充分發(fā)揮人才的價值，為員工提供更加寬廣的發(fā)展空間，提高員工的能力和職業(yè)道德素質(zhì)，防止中小企業(yè)人才外流，增強企業(yè)的核心競爭力。

3.3建立健全有效的獎勵考核機制