導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇高層管理人員行為準(zhǔn)則，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：企業(yè)；下級(jí)；行為

一、企業(yè)中的下級(jí)員工

下級(jí)是針對(duì)企業(yè)絕大多數(shù)員工的職位關(guān)系來(lái)說(shuō)的，它主要包括基層員工、基層管理人員、中層管理人員、高層管理人員等。下級(jí)是追隨者的職位身份，是一種相對(duì)于上級(jí)而言的職位關(guān)系。它不以下級(jí)的主觀意志而改變，具有相對(duì)的客觀性和穩(wěn)定性。

（一）基層員工的角色

基層員工是企業(yè)中最基本的下級(jí)員工，其直接的上級(jí)是基層管理者。基層員工是企業(yè)中的直接執(zhí)行者，即將上級(jí)的計(jì)劃和決策轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)目標(biāo)并在執(zhí)行過(guò)程中及時(shí)向上級(jí)反饋執(zhí)行進(jìn)度與效果的角色。

（二）基層管理人員的角色

基層管理人員是基層活動(dòng)和基層員工最直接的管理者。其職位身份具有雙重性，即作為管理者要對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行控制，合理配置資源并處理突況。同時(shí)，作為執(zhí)行者要與中層管理者和基層員工進(jìn)行溝通，落實(shí)上級(jí)決策，并及時(shí)探詢(xún)下級(jí)反饋。

（三）中層管理人員的角色

中層管理人員是企業(yè)中決策的制定者和執(zhí)行者，是企業(yè)中上傳下達(dá)的關(guān)鍵角色，不僅要具備堅(jiān)實(shí)的專(zhuān)業(yè)能力，還需要具備良好的心理素質(zhì)和優(yōu)良品質(zhì)。中層管理者的優(yōu)劣對(duì)于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。

（四）高層管理人員的角色

高層管理人員在企業(yè)中是“一人之下，萬(wàn)人之上”的角色，是企業(yè)中最高級(jí)別的下級(jí)，其主要任務(wù)是進(jìn)行戰(zhàn)略決策并監(jiān)督執(zhí)行。由于其工作內(nèi)容具有復(fù)雜性和全局性，合理授權(quán)是做好高層管理者的關(guān)鍵。

二、企業(yè)中下級(jí)的失范行為

（一）角色認(rèn)知錯(cuò)位

1.向上錯(cuò)位

在企業(yè)中，向上角色錯(cuò)位表現(xiàn)為下級(jí)恃才傲物，對(duì)于上級(jí)安排的工作和做出的決策，總是品頭論足、陽(yáng)奉陰違，凡事都以個(gè)人見(jiàn)解為導(dǎo)向，不按照上級(jí)的要求去做。并且時(shí)不時(shí)地想和上級(jí)進(jìn)行深入交流，改變上級(jí)的決定，使得與上級(jí)溝通不暢，導(dǎo)致上下級(jí)關(guān)系緊張。

2.向下錯(cuò)位

企業(yè)中的中層管理者，需要兼顧上級(jí)任務(wù)與下級(jí)執(zhí)行雙重角色。向下錯(cuò)位主要表現(xiàn)在中層管理者職務(wù)越位，過(guò)度集權(quán)。向下錯(cuò)位易使中層管理者產(chǎn)生工作倦怠。同時(shí)，過(guò)度越位易導(dǎo)致基層員工流失，降低組織工作效率。

（二）行為示范的表現(xiàn)

1.拖延執(zhí)行導(dǎo)致低效

在上級(jí)下達(dá)任務(wù)后，一些下級(jí)總能挑出毛病來(lái)，不是認(rèn)為決策有問(wèn)題沒(méi)法執(zhí)行，就是認(rèn)為很多東西沒(méi)有準(zhǔn)備到位，不可能在短時(shí)間做出來(lái)，這使得他們的工作停滯不前。當(dāng)上級(jí)發(fā)現(xiàn)他們的工作遲遲沒(méi)有完成，對(duì)他們進(jìn)行責(zé)怪時(shí)，他們又會(huì)找出無(wú)數(shù)理由為自己辯解，使得連上級(jí)既被動(dòng)又無(wú)奈。

2.溝通不暢滯后執(zhí)行

有些下級(jí)在和上級(jí)溝通時(shí)，會(huì)產(chǎn)生溝通方面的不順暢。常常發(fā)生的是下級(jí)由于無(wú)法理解工作任務(wù)的要求，不假思索地按照自己的想法去執(zhí)行，任務(wù)完成后才發(fā)現(xiàn)不符合上級(jí)要求，不僅浪費(fèi)了企業(yè)的資源，還耽誤了任務(wù)的進(jìn)度；還有就是在執(zhí)行任務(wù)時(shí)，由于在某些關(guān)鍵問(wèn)題與上級(jí)產(chǎn)生分歧，直接將工作丟在一邊，拒絕執(zhí)行。

3.監(jiān)督依賴(lài)性不作為

在企業(yè)中，有時(shí)上級(jí)會(huì)為了提高下級(jí)的工作進(jìn)度，適當(dāng)?shù)靥嵝阉麄兗涌旃ぷ餍剩@導(dǎo)致下級(jí)產(chǎn)生認(rèn)知依賴(lài)，認(rèn)為上級(jí)不督促說(shuō)明事務(wù)不緊急，非要等到上級(jí)督促了才會(huì)加快工作效率，缺少主動(dòng)執(zhí)行的習(xí)慣。當(dāng)上級(jí)責(zé)問(wèn)時(shí)，更是理直氣壯認(rèn)為沒(méi)有完成執(zhí)行任務(wù)是上級(jí)沒(méi)有督促的錯(cuò)，使得上級(jí)管理的正常手段，淪為下級(jí)辯解的理由。

4.工作缺乏主動(dòng)性

在企業(yè)中，存在著一些以“差不多就好”為工作標(biāo)準(zhǔn)的下級(jí)員工，他們凡事都馬馬虎虎，想著差不多，不出錯(cuò)就好，從不會(huì)主動(dòng)去校驗(yàn)自己的工作結(jié)果。認(rèn)為少做少犯錯(cuò)，多做多犯錯(cuò)，工作按部就班、表現(xiàn)平平，造成企業(yè)喪失活力。

三、企業(yè)中下級(jí)的行為準(zhǔn)則

（一）強(qiáng)化角色意識(shí)，把握用權(quán)尺度

1.正確進(jìn)行角色定位

企業(yè)中的職位層級(jí)關(guān)系，需要下級(jí)進(jìn)行正確的角色定位。一是下級(jí)需積極執(zhí)行上級(jí)決策，努力在實(shí)踐中展現(xiàn)自己的工作能力及業(yè)務(wù)水平。二是下級(jí)要加強(qiáng)自身人格修養(yǎng)，保持謙虛為人、認(rèn)真工作的態(tài)度。

2.樹(shù)立正確的名利觀

在完成工作任務(wù)時(shí)，上級(jí)所承擔(dān)的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)最為關(guān)鍵。因此，作為下級(jí)，每到功勞和榮譽(yù)來(lái)時(shí)，不應(yīng)忽視上級(jí)的指導(dǎo)和同事的幫助，應(yīng)該學(xué)會(huì)淡泊名利，謙虛謹(jǐn)慎。這樣不僅能保持心態(tài)平和，還能得到同事的擁戴，博得上級(jí)的信任，讓自己在謙虛踏實(shí)中成為企業(yè)的優(yōu)秀人才。

（二）改進(jìn)工作方式，提高工作效率

1.提升專(zhuān)業(yè)素質(zhì)

作為下級(jí)，在平日的工作中應(yīng)注重專(zhuān)業(yè)知識(shí)的學(xué)習(xí)和專(zhuān)業(yè)技術(shù)的提升。應(yīng)該一切從實(shí)際出發(fā)，抓住自己工作重點(diǎn)、難點(diǎn)，腳踏實(shí)地的逐一突破，真正地做到身體力行干實(shí)事，完成好上級(jí)安排的任務(wù)，努力在工作上做出成績(jī)。

2.踐行正確的責(zé)任觀

作為下級(jí)，在上級(jí)安排工作后，要有敢于承擔(dān)責(zé)任的品格和勇氣，不偷懶、不推責(zé)、不貪功，積極主動(dòng)地完成上級(jí)布置的各項(xiàng)任務(wù)，認(rèn)真負(fù)責(zé)的組織落實(shí)好每項(xiàng)工作。堅(jiān)決避免在工作上拖拖拉拉、總找借口，每件事都要領(lǐng)導(dǎo)操心督促等不敬業(yè)、不負(fù)責(zé)的表現(xiàn)。

(三）加強(qiáng)理解溝通，主動(dòng)支持配合

1.促進(jìn)個(gè)性融合

上下級(jí)由于年齡、學(xué)識(shí)等因素的不同，形成了各自不同的個(gè)性。下級(jí)不能以自己的性格和喜好去衡量上級(jí)個(gè)性的好壞，而是應(yīng)該學(xué)會(huì)換位思考，多理解、多體諒，慢慢適應(yīng)上級(jí)的個(gè)性。而不是去試圖扭轉(zhuǎn)上級(jí)的個(gè)性，詆毀上級(jí)的個(gè)性。在工作中要以誠(chéng)相待，多和上級(jí)溝通，才會(huì)獲得上級(jí)的信任和支持。

2.尊重個(gè)體差異

上下級(jí)由于學(xué)歷、經(jīng)歷和特長(zhǎng)的不同，每個(gè)員工所擅長(zhǎng)的領(lǐng)域也各不相同。因此，不能以自己之長(zhǎng)去度別人之短，要尊重個(gè)體間的差異性，理解他人的缺點(diǎn)、諒解他人的錯(cuò)誤，看到他人的優(yōu)點(diǎn)，學(xué)習(xí)他人的長(zhǎng)處，不要以一時(shí)一事論英雄，這不僅有利于員工間的團(tuán)結(jié)，還有利于自身的成長(zhǎng)。

參考文獻(xiàn)：

[1]許晟.組織情境“追隨者”概念辨析[J].商業(yè)時(shí)代,2014(04):104-105

篇2

一、內(nèi)部控制環(huán)境因素

了解企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境，可以主要考慮以下幾個(gè)因素：

（－）管理思想和經(jīng)營(yíng)方式

這一因素包括了管理當(dāng)局的全部控制意識(shí)。一個(gè)企業(yè)的管理思想和經(jīng)營(yíng)方式對(duì)企業(yè)會(huì)產(chǎn)生廣泛的影響。如果管理當(dāng)局強(qiáng)調(diào)保持可靠的會(huì)計(jì)記錄和遵循相關(guān)的法規(guī)和程序很重要，那么公司的工作人員在執(zhí)行他們的任務(wù)時(shí)，就可能更加關(guān)注這些問(wèn)題。另外，管理當(dāng)局對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告所持的態(tài)度和采取的行為，管理當(dāng)局對(duì)實(shí)現(xiàn)預(yù)算、利潤(rùn)和其他財(cái)務(wù)目標(biāo)的強(qiáng)調(diào)程度以及管理當(dāng)局是否為一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)人所操縱等均可體現(xiàn)一個(gè)企業(yè)的管理思想和經(jīng)營(yíng)方式。

（二）企業(yè)組織的合理性

企業(yè)（公司）的組織結(jié)構(gòu)是計(jì)劃、指導(dǎo)和控制經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的整體框架，它包括公司各個(gè)組織單位的形式和性質(zhì)以及相關(guān)的管理職能和報(bào)告關(guān)系，一個(gè)有效的控制環(huán)境要求明確各組織的責(zé)任和權(quán)限

（三）人力資源管理

內(nèi)部控制中最重要的因素是人，如果員工具有足夠的勝任能力和誠(chéng)信度，將大大有助于內(nèi)部控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；反之，即使是世界上最好的結(jié)構(gòu)，也不可能發(fā)揮很好的作用，因此，對(duì)員工的聘用、評(píng)價(jià)、培訓(xùn)、獎(jiǎng)勵(lì)、提拔和處罰等人力資源政策是內(nèi)部控制的重要組成部分。

二、我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境分析

（－）管理思想和經(jīng)營(yíng)方式

在我國(guó)由于受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，許多企業(yè)管理當(dāng)局的管理思想仍然停留在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式里，趨向于集權(quán)管理，即使是上市公司也存在“關(guān)鍵人”控制現(xiàn)象。我國(guó)的上市公司絕大多數(shù)都是由國(guó)家控股的，在這種情況下，往往政企（或黨企）不分，國(guó)家對(duì)企業(yè)的大量直接干預(yù)和政治控制往往導(dǎo)致種種非市場(chǎng)行為，與公司價(jià)值最大化目標(biāo)不一致。這種“關(guān)鍵人”控制模式使得關(guān)鍵人獨(dú)攬大權(quán)，具有幾乎無(wú)所不管的控制權(quán)，因此常常集控制權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)于一身，在這樣的環(huán)境下談構(gòu)建內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)無(wú)異于紙上談兵。

（二）組織結(jié)構(gòu)

管理思想和經(jīng)營(yíng)方式的非市場(chǎng)化導(dǎo)致了我國(guó)企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)（即公司法人治理結(jié)構(gòu)）只有形式而沒(méi)有實(shí)質(zhì)，董事會(huì)與監(jiān)事會(huì)形同虛設(shè)，并未真正發(fā)揮其應(yīng)有的職能。

先看董事會(huì)。

1．規(guī)模

調(diào)查表明、我國(guó)上市公司董事會(huì)規(guī)模在6到10人之間，且有一定數(shù)量的上市公司的董事會(huì)人數(shù)為偶數(shù)再加上傳統(tǒng)的行政級(jí)別的色彩，董事之間，執(zhí)行董事和非執(zhí)行董事之間多是一團(tuán)和氣，易受到總經(jīng)理的控制，從而導(dǎo)致董事會(huì)的討論流于形式，無(wú)法真正對(duì)公司的重大決策和高層管理人員的業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估。

2．來(lái)源

董事的來(lái)源決定了他們代表誰(shuí)的利益，替誰(shuí)行使表決權(quán)。我國(guó)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)特殊，國(guó)家和法人持股在公司總股本中占很大的比例，相應(yīng)地他們的人在公司中所占比例很大。我國(guó)董事會(huì)的主要來(lái)源是由股東派遣而來(lái)的，還有一定數(shù)量的董事來(lái)自關(guān)聯(lián)公司，如子公司，獨(dú)立董事的比例十分少。

3．獨(dú)立性

董事會(huì)的獨(dú)立性決定了董事會(huì)能否獨(dú)立客觀地監(jiān)督公司的高層管理人員完成受托責(zé)任。據(jù)調(diào)查表明，在上市公司中約有1／3的董事在公司中擔(dān)任著各種各樣的職務(wù)，如果加上曾經(jīng)在公司任職和在關(guān)聯(lián)公司任職的其他灰色董事，實(shí)際的非獨(dú)立董事比例相當(dāng)高。有些上市公司的董事會(huì)成員在內(nèi)部任職，成為“內(nèi)部人董事會(huì)”。董事會(huì)的職能在于對(duì)公司的高層管理人員進(jìn)行有效監(jiān)督，而董事會(huì)中成員全部或部分在公司任職，就等于自己監(jiān)督自己，自己評(píng)價(jià)自己，出現(xiàn)“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象也是在清理之中的。再者，在許多的上市公司仍存在“兩位一體”的情況，即董事長(zhǎng)和總經(jīng)理職位合一，兩者之間的委托關(guān)系因缺乏約束而轉(zhuǎn)化為“合謀關(guān)系”。

再看監(jiān)事會(huì)。雖然我國(guó)《公司法》對(duì)監(jiān)事會(huì)的設(shè)置及職權(quán)的行使作出了明確的規(guī)定，但在實(shí)踐中并沒(méi)有真正發(fā)揮應(yīng)有的作用。目前，許多公司的最高決策者和經(jīng)營(yíng)者與公司監(jiān)事均來(lái)自同一出資單位，監(jiān)事和公司的最高決策者或經(jīng)營(yíng)者仍保留著長(zhǎng)存的上下級(jí)關(guān)系，這種關(guān)系所具有的隸屬性，使一些監(jiān)事無(wú)法或不敢大膽行使監(jiān)督權(quán)。由公司或公司工會(huì)提名選舉的職工監(jiān)事，因其與公司要么存有一種內(nèi)部隸屬關(guān)系，要么存在一種雇傭關(guān)系，因此，在立法對(duì)職工監(jiān)事因行使監(jiān)督權(quán)可能受到的利益侵害未給予任何應(yīng)有的法律保障的情況下，職工監(jiān)督權(quán)的行使不具有任何現(xiàn)實(shí)意義。

綜上所述，當(dāng)前在我國(guó)企業(yè)內(nèi)部各個(gè)組織的責(zé)任和權(quán)限模糊不清，或即使劃分清楚而無(wú)法行使，致使管理當(dāng)局權(quán)力過(guò)大，對(duì)構(gòu)建和實(shí)施內(nèi)部控制形成一大障礙。

（三）人力資源管理

本文著重從會(huì)計(jì)人員的管理方面分析。主要問(wèn)題是會(huì)計(jì)人員定位模糊。在我國(guó)許多企業(yè)中，會(huì)計(jì)人員一方面受經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，另一方面又要在財(cái)務(wù)上監(jiān)督他們。要求會(huì)計(jì)人員對(duì)握有自己“就業(yè)權(quán)”的經(jīng)理所決定的財(cái)務(wù)收支實(shí)施監(jiān)督，不符合監(jiān)督與被監(jiān)督的基本要求，缺乏可行性，從而造成具有“人身依附”關(guān)系的會(huì)計(jì)人員在工作中面臨著兩大困惑，即“站得住的頂不住，頂?shù)米〉恼静蛔　薄Ｓ谑?，在大多?shù)情況下，會(huì)計(jì)人員只能充當(dāng)經(jīng)理的一顆棋子，任意擺布。一些會(huì)計(jì)人員為了得到經(jīng)理較高的評(píng)價(jià)和提升完全依經(jīng)理的意愿做賬，同時(shí)，一些經(jīng)理對(duì)主要會(huì)計(jì)人員的評(píng)價(jià)和提升也主要看是否“聽(tīng)話”。

三、我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境的優(yōu)化

當(dāng)前中國(guó)正處于一個(gè)轉(zhuǎn)型時(shí)期，就企業(yè)而言，不可能完全依靠自身的力量來(lái)完成一系列的轉(zhuǎn)變，即從計(jì)劃模式轉(zhuǎn)為市場(chǎng)模式，而必須依靠外力來(lái)加速這一轉(zhuǎn)變過(guò)程，最終達(dá)到依靠企業(yè)自我發(fā)展完善的階段。因此，筆者認(rèn)為在當(dāng)前環(huán)境下要構(gòu)建良好的內(nèi)部控制系統(tǒng)，應(yīng)該雙管齊下，采取強(qiáng)化外部控制機(jī)制與企業(yè)內(nèi)部自我完善相結(jié)合，以強(qiáng)化外部控制機(jī)制為主的方法來(lái)優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境。

（一）加強(qiáng)企業(yè)自身建設(shè)，優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境

1．培養(yǎng)良好的企業(yè)文化氛圍

企業(yè)文化包含員工的誠(chéng)信程度和職業(yè)道德水平。而誠(chéng)信程度與職業(yè)道德水平的高低，是影響企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境的一個(gè)非常重要因素。透過(guò)企業(yè)文化，可以看到一個(gè)企業(yè)的管理思想和經(jīng)營(yíng)方式。良好的企業(yè)文化，應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)高層管理層對(duì)內(nèi)部控制的積極態(tài)度，表現(xiàn)在管理層對(duì)干預(yù)和超越內(nèi)部控制的態(tài)度，對(duì)違背內(nèi)部控制程序的處理意見(jiàn)等。如果高層管理者確信內(nèi)部控制是重要的，那么企業(yè)員工就會(huì)認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，并遵守它。反之，若員工認(rèn)為高層管理層不重視內(nèi)部控制，那么他們就自然不會(huì)遵守。

2．確立董事會(huì)的核心地位

從我國(guó)《公司法》規(guī)定的董事會(huì)、股東大會(huì)、總經(jīng)理之間的權(quán)職劃分看，董事會(huì)在公司管理中居于核心地位。董事會(huì)應(yīng)對(duì)公司內(nèi)部控制的建立、完善和有效運(yùn)行負(fù)責(zé)。因?yàn)閷?duì)于董事會(huì)來(lái)說(shuō)，構(gòu)建良好的內(nèi)部控制系統(tǒng)是為了保證公司有效運(yùn)行，完成公司目標(biāo)；保證法律、公司政策及董事會(huì)決議得以實(shí)施；解決會(huì)計(jì)信息不對(duì)稱(chēng)，保證會(huì)計(jì)信息真實(shí)可靠的重要手段，所以董事會(huì)責(zé)無(wú)旁貸。

3．建立切實(shí)可行的道德規(guī)范行為準(zhǔn)則

內(nèi)部控制制度的執(zhí)行者是包括高層管理人員在內(nèi)的全體員工，激勵(lì)和約束的對(duì)象也是企業(yè)的員工，員工道德水準(zhǔn)和價(jià)值觀被認(rèn)為是內(nèi)部控制環(huán)境的重要因素。因此，從企業(yè)自身特點(diǎn)出發(fā)，研究和制定具有可操作性的道德規(guī)范和行為準(zhǔn)則，就有助于解決比如會(huì)計(jì)人員兩難處境等一些問(wèn)題，從而優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境。

（二）強(qiáng)化外部控制機(jī)制，優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境

篇3

【論文摘要】 隨著企業(yè)文化的研究日益深入，人們開(kāi)始認(rèn)識(shí)到在企業(yè)文化中最關(guān)鍵、最重要的是企業(yè)的核心價(jià)值觀，而價(jià)值觀無(wú)論對(duì)企業(yè)還是個(gè)人而言都有著極大的影響。所以如果能從企業(yè)中員工的價(jià)值觀層面研究企業(yè)文化，探索他們之間的關(guān)系，以及相互作用因素，對(duì)于企業(yè)建立合適的企業(yè)文化大有幫助。

隨著經(jīng)濟(jì)的全球化發(fā)展，企業(yè)的規(guī)模越來(lái)越大，企業(yè)中的員工越來(lái)越多，于是企業(yè)需要有自己的企業(yè)文化引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展方向、規(guī)范員工行為，關(guān)于企業(yè)文化的研究便應(yīng)運(yùn)而生，并且越來(lái)越受到經(jīng)濟(jì)學(xué)界和管理學(xué)界的關(guān)注和重視。所謂的企業(yè)文化，是一種管理理論，它是自泰勒的科學(xué)管理理論、行為科學(xué)理論之后，向更高層次發(fā)展的企業(yè)管理理論。它誕生在日本，總結(jié)在美國(guó)，是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中所創(chuàng)造的具有企業(yè)特色的精神財(cái)富和物質(zhì)形態(tài)，是現(xiàn)代企業(yè)特有的管理理論之一。企業(yè)文化的主體是人，核心是調(diào)動(dòng)人的主觀能動(dòng)性，激勵(lì)人的創(chuàng)意。具體分解它包括文化觀念、價(jià)值觀念、企業(yè)精神、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則、歷史傳統(tǒng)、企業(yè)制度、文化環(huán)境、企業(yè)產(chǎn)品等。它的結(jié)構(gòu)是一個(gè)復(fù)雜而有機(jī)的系統(tǒng)，由表層的物質(zhì)文化、淺層的行為文化、中層的制度文化、深層的精神文化四個(gè)子系統(tǒng)組成，是一個(gè)由表及里的四個(gè)層次的同心圓。

在企業(yè)文化中，最深刻最穩(wěn)定的部分是企業(yè)的核心價(jià)值觀，所謂價(jià)值觀是指人區(qū)分好壞、美丑、益損、正確與錯(cuò)誤及符合或違背自己意愿等的觀念系統(tǒng)，它通常是充滿情感的，并為人的正當(dāng)行為提供充分的理由。企業(yè)的價(jià)值觀是企業(yè)目標(biāo)、方案、策略的人格化，他的形成與發(fā)展與員工的價(jià)值觀，尤其是與企業(yè)高層管理人員的價(jià)值觀有很大的關(guān)系，企業(yè)的高層管理人員、主要人物或是創(chuàng)始人會(huì)對(duì)企業(yè)進(jìn)行相關(guān)的定位，規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展方向、決定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向及經(jīng)營(yíng)模式等，這些都會(huì)在企業(yè)文化的演變過(guò)程中產(chǎn)生巨大而深遠(yuǎn)的影響。此外，除企業(yè)中的高層管理人員外，企業(yè)中的其他員工作為企業(yè)活動(dòng)的參與者，也會(huì)或多或少的對(duì)企業(yè)文化潛移默化的產(chǎn)生影響。

一、員工價(jià)值觀對(duì)企業(yè)文化的影響

1.以企業(yè)的高層管理人員的價(jià)值觀為主，對(duì)本企業(yè)企業(yè)文化的框架和結(jié)構(gòu)進(jìn)行構(gòu)建和引導(dǎo)。當(dāng)群體或組織開(kāi)始形成時(shí)，其主要人物或創(chuàng)立者的設(shè)想、信仰和價(jià)值觀為群體或組織提供了應(yīng)當(dāng)怎樣運(yùn)作和行動(dòng)的具體模式。這些設(shè)想、信仰和價(jià)值觀在實(shí)踐運(yùn)作中，有些成功、有些不成功。群體或組織從它自己的經(jīng)驗(yàn)中，學(xué)習(xí)取舍創(chuàng)立者的設(shè)想、信仰和價(jià)值觀，如此共同的學(xué)習(xí)逐漸生成了共享的文化。

2.企業(yè)中的其他員工對(duì)高層管理人員的價(jià)值觀進(jìn)行理解、遵守，與自己的價(jià)值觀進(jìn)行相互作用，形成了最終的企業(yè)文化。事實(shí)上，企業(yè)高層管理者在將其價(jià)值觀生成為企業(yè)文化進(jìn)程中，企業(yè)中的員工會(huì)根據(jù)自己的價(jià)值觀去理解、詮釋并擴(kuò)充企業(yè)高層管理者價(jià)值觀內(nèi)涵，并化為現(xiàn)實(shí)的工作行為。此外，在企業(yè)文化生成過(guò)程中，組織主要人物、創(chuàng)立者和繼任者總是不斷努力培植他們自己的價(jià)值觀與設(shè)想。但日漸發(fā)現(xiàn)組織運(yùn)行中員工有他們自己的價(jià)值、經(jīng)驗(yàn)在起著作用，有的甚至不可改變。于是產(chǎn)生共同的學(xué)習(xí)過(guò)程。生成的企業(yè)文化反應(yīng)了整個(gè)組織員工的價(jià)值經(jīng)驗(yàn)，不只是企業(yè)高層管理者開(kāi)始的價(jià)值觀設(shè)想。同時(shí)，每個(gè)群體或組織都是存在于多樣化環(huán)境中的一個(gè)開(kāi)放系統(tǒng)，外部環(huán)境變化將作用于組織與員工的價(jià)值觀；并且內(nèi)部員工價(jià)值觀之間產(chǎn)生相互碰撞、融合，這些因素相互作用最終生成企業(yè)文化。

二、企業(yè)文化對(duì)員工價(jià)值觀的影響

企業(yè)文化塑造員工價(jià)值觀，就是使員工認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀，在企業(yè)形成一種文化氛圍。對(duì)員工產(chǎn)生內(nèi)在的規(guī)范性約束；同時(shí)把企業(yè)文化作為凝聚員工的基石，培養(yǎng)員工的向心力和認(rèn)同感，并把員工的個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，激發(fā)員工的內(nèi)在積極性。（1）企業(yè)文化對(duì)高層管理員工價(jià)值觀的影響。企業(yè)高層管理員工作為企業(yè)文化的主要?jiǎng)?chuàng)立者。他首先應(yīng)接受企業(yè)文化的價(jià)值觀念，樹(shù)立堅(jiān)定的價(jià)值信念，身體力行，影響他人。在這個(gè)過(guò)程中高層管理員工認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的功能，凝聚企業(yè)的員工，帶領(lǐng)他們前進(jìn)，從而提高自身的素質(zhì)與能力。企業(yè)文化對(duì)企業(yè)高層管理員工潛移默化的熏陶，使他們逐漸成熟，形成一個(gè)企業(yè)家應(yīng)具備的個(gè)人素質(zhì)、優(yōu)秀品質(zhì)、凝聚能力和決策水平。（2）企業(yè)文化對(duì)企業(yè)中其他員工價(jià)值觀的影響。企業(yè)文化對(duì)一般員工起一種控制系統(tǒng)的作用，它為他們提供了走向共同方向的意識(shí)，規(guī)范他們的思想和行為。引導(dǎo)大家在價(jià)值觀上接受公司的價(jià)值觀，達(dá)成一種共識(shí)，因此，企業(yè)文化對(duì)一般員工價(jià)值的影響是建設(shè)性的塑造。通過(guò)一般員工價(jià)值取向和組織歸屬感探測(cè)企業(yè)文化的實(shí)證研究表明：?jiǎn)T工態(tài)度、價(jià)值取向和組織歸屬感等都體現(xiàn)了企業(yè)文化對(duì)一般員工價(jià)值的影響。 轉(zhuǎn)貼于

參考文獻(xiàn)

[1]企業(yè)文化是協(xié)調(diào)中外員工價(jià)值觀的有效途徑．牙膏工業(yè)．1995（4）

篇4

【關(guān)鍵詞】煤礦企業(yè)；績(jī)效考核；指標(biāo)體系；保障措施；激勵(lì)機(jī)制；制度建設(shè)；以人為本

0 引言

煤礦中層管理人員績(jī)效考核在煤礦管理中具有重要作用。它為煤礦人力資源管理的其他環(huán)節(jié)提供了有關(guān)煤礦全體中層管理人員的信息，這些信息對(duì)于煤礦人力資源管理的其他環(huán)節(jié)的運(yùn)行及優(yōu)化具有重要作用。不僅如此，煤礦中層管理人員績(jī)效考核為煤礦中層人員的激勵(lì)、獎(jiǎng)懲和薪酬提供了依據(jù)，是煤礦中層管理人員薪酬制度設(shè)立和調(diào)整的依據(jù)，煤礦中層管理人員績(jī)效考核可以實(shí)現(xiàn)對(duì)煤礦中層管理人員勞動(dòng)過(guò)程的控制，是煤礦中層管理人員提升自身價(jià)值的一種途徑。

1 良好的煤礦績(jī)效考核文化

讓績(jī)效考核深入人心，這是許多學(xué)者針對(duì)績(jī)效考核實(shí)施不力提出的建議。這要求煤礦中層管理人員不僅在行為上在外在上認(rèn)同績(jī)效考核，而且要在內(nèi)心上認(rèn)同績(jī)效考核，把績(jī)效考核當(dāng)作自我評(píng)價(jià)，自我發(fā)展的一個(gè)工具。而這涉及到煤礦的績(jī)效考核文化，正如在有關(guān)績(jī)效考核文獻(xiàn)和績(jī)效考核中所指出的績(jī)效考核文化深深地影響著績(jī)效考核的實(shí)施。良好的煤礦績(jī)效文化指的是能夠促進(jìn)煤礦績(jī)效考核行為的產(chǎn)生的價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則的績(jī)效考核文化。在煤礦應(yīng)該一下幾個(gè)方面促進(jìn)煤礦績(jī)效考核文化建設(shè)。

第一，煤礦績(jī)效考核中對(duì)定量化的方法的重視?？?jī)效考核所需要的定量方法、精確的數(shù)學(xué)計(jì)算是與我們傳統(tǒng)文化中所習(xí)慣的定性判定是有差距的。21世紀(jì)是全球化的世紀(jì)，已經(jīng)得到了人們的普遍認(rèn)同，所謂全球化，則體現(xiàn)了以西方文化為強(qiáng)勢(shì)文化或主導(dǎo)文化的趨勢(shì)，不論人們對(duì)待這種趨勢(shì)抱有怎樣的態(tài)度，人們都不得不承認(rèn)它的不可抗拒性和必然性。這要求煤礦要有全球化的視野，要學(xué)習(xí)西方的績(jī)效文化吸收其他文化之長(zhǎng)補(bǔ)己之短。

第二，公開(kāi)、公正和公平的煤礦績(jī)效考核文化。煤礦中層管理人員績(jī)效考核的公開(kāi)要求煤礦中層管理人員績(jī)效考核結(jié)果的公示制度，從煤礦中層管理人員績(jī)效考核的方法，煤礦中層管理人員績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)和煤礦中層管理人員績(jī)效考核的結(jié)果。要使得每一個(gè)處在煤礦中層管理人員績(jī)效考核管理活動(dòng)中的人都能夠清楚數(shù)據(jù)的來(lái)源，用煤礦中層管理人員績(jī)效考核的方法得出煤礦中層管理人員績(jī)效考核的結(jié)論。并接受來(lái)自各個(gè)方面的質(zhì)詢(xún)與監(jiān)督，杜絕暗箱操作，并且建立煤礦中層管理人員績(jī)效考核申訴制度。煤礦中層管理人員績(jī)效考核的公正要求獎(jiǎng)懲分明，程序公正。煤礦中層管理人員績(jī)效考核的公平要求煤礦中層管理人員績(jī)效考核活動(dòng)中的所有人員都遵守煤礦中層管理人員績(jī)效考核制度，同等地受到煤礦中層管理人員績(jī)效考核制度的保護(hù)與約束。

第三，良好的績(jī)效溝通文化。不僅是在煤礦績(jī)效文化中溝通是一個(gè)難題，溝通也是我們傳統(tǒng)的文化中的弱項(xiàng)。因此，需要建立良好的溝通文化，提升煤礦中層管理人員績(jī)效考核中的溝通技巧。這有助于減少煤礦中層管理人員績(jī)效考核的溝通成本以及人際成本。

2 煤礦基礎(chǔ)管理的完善

首先，煤礦基礎(chǔ)管理中最重要的是煤礦中層管理人員績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用。煤礦中層管理人員績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用包括將煤礦中層管理人員績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用于煤礦中層管理人員的績(jī)效工資、晉升、培訓(xùn)等等方面。上面的分析已經(jīng)指出，績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用成為了激勵(lì)機(jī)制。其原因在于，績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用成為了滿足煤礦中層管理人員需求的一個(gè)種類(lèi)。

這一判斷的原因在于，即使是康德所說(shuō)的不依賴(lài)于感性而僅僅來(lái)自于理性自身的道德律也要有個(gè)感性的入口（因?yàn)樽鳛閭€(gè)體既是理性的存在著也是感性的存在者），更何況制定的績(jī)效考核的方案和制度這些依賴(lài)于經(jīng)驗(yàn)的理性，這也就解釋了在績(jī)效考核之前需要?jiǎng)訂T全體員工這樣的做法。在動(dòng)員大會(huì)上，如同培訓(xùn)那樣邏輯清晰地論證績(jī)效考核各個(gè)部分之前的關(guān)系是不合時(shí)宜的，這不是為了讓員工對(duì)績(jī)效考核有個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)

，而是為了讓員工按照所設(shè)定的制度和方案行動(dòng)起來(lái)。在這樣的場(chǎng)合更多地的是鼓動(dòng)全體員工的感性沖動(dòng)，并使員工相信自己的努力與自己收獲之間有絕對(duì)必然的關(guān)系，進(jìn)而將制度或方案推行開(kāi)來(lái)。煤礦中層管理人員績(jī)效考核不僅僅作為煤礦中層管理人員績(jī)效工資與職務(wù)升降的依據(jù)，還應(yīng)該成為煤礦中層管理人員績(jī)效改進(jìn)與制定煤礦中層管理人員培訓(xùn)計(jì)劃的主要依據(jù)，作為薪資調(diào)整和績(jī)效獎(jiǎng)金分配的依據(jù)。因此，煤礦就需要完善的薪酬管理制度和培訓(xùn)制度。

其次，煤礦中層管理人員激勵(lì)機(jī)制的建立和健全。煤礦中層管理人員激勵(lì)機(jī)制要體現(xiàn)公平、公正的原則，這是與煤礦中層管理人員績(jī)效考核所追求的目標(biāo)是一致的，應(yīng)該把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合，滿足煤礦中層管理人員的多層次的需求，使煤礦中層管理人員能夠在正負(fù)強(qiáng)化中，自覺(jué)改進(jìn)自身行為，使煤礦中層管理人員績(jī)效考核的作用得到充分發(fā)揮。

除此以外，還應(yīng)該從完善工作分析、建立日常的煤礦中層管理人員管理活動(dòng)記錄、工作說(shuō)明和煤礦中層管理人員任職體系上完善煤礦管理的基礎(chǔ)工作。這些措施對(duì)于煤礦中層管理人員績(jī)效考核中所需要的數(shù)據(jù)提供了強(qiáng)有力的支持。

3 績(jī)效考核過(guò)程中的溝通

溝通貫穿于煤礦中層管理人員績(jī)效考核的整個(gè)過(guò)程，在溝通的過(guò)程中要注意溝通的方式和方法，不僅煤礦中層管理人員績(jī)效反饋面談中的溝通是非常重要的，煤礦中層管理人員績(jī)效考核實(shí)施過(guò)程中的溝通對(duì)于煤礦中層管理人員績(jī)效考核的有效實(shí)施也是非常重要的。在煤礦中層管理人員績(jī)效考核過(guò)程中的溝通中要注意的是溝通的方式、溝通的時(shí)間和溝通的內(nèi)容。煤礦中層管理人員績(jī)效考核溝通的方式即可以采取書(shū)面的方式也可以采取口頭的方式，溝通是在平等的立場(chǎng)上進(jìn)行探討，要營(yíng)造一種平等的氛圍。溝通時(shí)間應(yīng)滿足及時(shí)的要求。溝通的內(nèi)容包括煤礦中層管理人員績(jī)效考核指標(biāo)含義、煤礦中層管理人員績(jī)效考核過(guò)程中的事務(wù)的溝通。這些都有利于煤礦中層管理人員績(jī)效考核的有效實(shí)施的。這些溝通可以了解煤礦中層管理人員的工作進(jìn)展情況，了解煤礦中層管理人員在工作時(shí)碰到的障礙，掌握煤礦中層管理人員績(jī)效考核的信息，使煤礦中層管理人員的考核更具有說(shuō)服力。不僅如此，煤礦中層管理人員績(jī)效考核中的溝通還有助于了解雙方的期望，有利于挖掘和開(kāi)發(fā)煤礦中層管理人員的潛能，有利于建立有效的煤礦績(jī)效文化。

4 結(jié)束語(yǔ)

總之，有效地解決煤礦中層管理人員績(jī)效考核中存在的問(wèn)題，對(duì)于建立、健全煤礦的管理制度，轉(zhuǎn)變煤礦在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中角色和增強(qiáng)煤礦在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的競(jìng)爭(zhēng)力有不可替代的作用。煤礦中層管理人員績(jī)效考核的研究，對(duì)于煤礦績(jī)效考核存在的問(wèn)題的解決和煤礦的發(fā)展有著積極的意義。

【參考文獻(xiàn)】

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篇5

公司治理包括外部治理和內(nèi)部治理，外部公司治理或稱(chēng)外部監(jiān)控機(jī)制，是通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)的外部市場(chǎng)（如資本市場(chǎng)、經(jīng)理市場(chǎng)、產(chǎn)品市場(chǎng)、兼并市場(chǎng)等）和管理體制對(duì)企業(yè)管理行為實(shí)施激勵(lì)約束的制度；內(nèi)部公司治理或稱(chēng)法人治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制，是指由股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層等組織機(jī)構(gòu)及其權(quán)利職責(zé)形成的用來(lái)約束、激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者行為的制度。因此，公司治理是涉及資本市場(chǎng)、信用制度、法律框架、產(chǎn)權(quán)界定等諸多領(lǐng)域的龐大而復(fù)雜的問(wèn)題。

由于法律制度、資本市場(chǎng)、政治體制的差異，各國(guó)公司治理結(jié)構(gòu)不盡相同，銀行是一種經(jīng)營(yíng)貨幣的特殊公司，其公司治理水平不僅對(duì)銀行的業(yè)績(jī)與穩(wěn)健影響巨大，甚至對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展也將產(chǎn)生重大影響。因此，研究銀行公司治理結(jié)構(gòu)，意義不可小覷。由于受時(shí)間和資料的限制，我們無(wú)法對(duì)國(guó)際活躍銀行的公司治理進(jìn)行全面研究，僅就最具代表性的美英德日四國(guó)活躍銀行的內(nèi)部治理作以分析。

一、美英德日銀行公司治理考察

（一）花旗集團(tuán)的公司治理考察

2005年英國(guó)《銀行家》雜志的全球銀行1000強(qiáng)出爐，花旗集團(tuán)以核心資本794.07億美元雄居榜首，同時(shí)以1.49萬(wàn)億美元的資產(chǎn)規(guī)模位列第5，該集團(tuán)普通股權(quán)收益率2004年為17.0%，2005年高達(dá)22.3%。

公司治理目標(biāo)

花旗集團(tuán)立志實(shí)現(xiàn)最高標(biāo)準(zhǔn)的道德操守：準(zhǔn)確、及時(shí)披露信息，實(shí)現(xiàn)高透明度，遵守公司管理的法律、法規(guī)和監(jiān)管當(dāng)局法令。圖1描述了花旗集團(tuán)公司治理框架。

董事會(huì)的職責(zé)

圖1花旗集團(tuán)公司治理架構(gòu)

董事會(huì)主要職責(zé)是從股東利益出發(fā)對(duì)公司事務(wù)進(jìn)行有效管理，同時(shí)需要平衡公司全球各地利害關(guān)系人的利益，包括顧客、職工、供應(yīng)商和地方社團(tuán)。董事會(huì)采取的所有行動(dòng)，都是董事出于公司最大利益，根據(jù)自己的商業(yè)判斷進(jìn)行的。要履行上述義務(wù)，董事應(yīng)當(dāng)依賴(lài)公司高層管理人員、外部顧問(wèn)和外部審計(jì)人員的誠(chéng)實(shí)與正直。

董事的產(chǎn)生方式與人數(shù)

董事會(huì)有權(quán)依法將董事的人數(shù)確定在13－19人之間（2006年6月為13名，其中獨(dú)立董事10名，執(zhí)行董事3名）其中董事的增加旨在接納外部杰出人才為公司效力或者以適應(yīng)公司業(yè)務(wù)的變化。董事會(huì)可以聘請(qǐng)名譽(yù)董事，他們可以列席董事會(huì)，但對(duì)討論事項(xiàng)的沒(méi)有表決權(quán)。董事會(huì)候選人應(yīng)當(dāng)由提名與治理委員會(huì)提名，報(bào)董事會(huì)審批。董事會(huì)審批時(shí)會(huì)考慮候選人的資格、董事會(huì)成員的多元化及新董事會(huì)成員所能提供的專(zhuān)業(yè)服務(wù)。董事由股東在年會(huì)上選舉產(chǎn)生，任期一年，下一次年會(huì)召開(kāi)時(shí)屆滿。在兩次年會(huì)之間，董事會(huì)多數(shù)投票通過(guò)即可增設(shè)董事，任期到新一屆年會(huì)召開(kāi)為止。提名與治理委員會(huì)每年應(yīng)當(dāng)從董事會(huì)中提名一位董事?lián)味麻L(zhǎng)。

董事的選舉

如果董事會(huì)提名的在任董事在董事會(huì)等額選舉中，未獲得到半數(shù)以上選票的支持，則該董事應(yīng)該辭去董事職務(wù)。除非董事會(huì)拒絕該董事辭職或延遲了辭呈的生效日期，否則辭職在選舉后60日內(nèi)生效。董事會(huì)在拒絕該董事辭職或延遲了辭呈的生效日期時(shí)要以公司利益為重，并將其理由向公眾披露。

董事會(huì)專(zhuān)門(mén)委員會(huì)

董事會(huì)的常設(shè)委員會(huì)包括執(zhí)行委員會(huì)、審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)、人事與薪酬委員會(huì)、提名與治理委員會(huì)和公共事務(wù)委員會(huì)。所有委員會(huì)成員，除執(zhí)行委員會(huì)外，都應(yīng)當(dāng)符合獨(dú)立性標(biāo)準(zhǔn)要求。委員會(huì)成員應(yīng)當(dāng)由董事會(huì)根據(jù)提名與治理委員會(huì)的推薦，在與各董事商議之后任命。委員會(huì)主席和委員根據(jù)提名與治理委員會(huì)的推薦輪流擔(dān)任。

投票保密政策

根據(jù)公司規(guī)定，每位股東都有權(quán)要求公司對(duì)其投票結(jié)果進(jìn)行保密，不管他或她是通過(guò)人投票、網(wǎng)絡(luò)投票還是電話投票。如果股東在年會(huì)或?qū)ｉT(mén)會(huì)議上對(duì)某個(gè)事項(xiàng)進(jìn)行了投票表決，則公司應(yīng)當(dāng)對(duì)他或她的投票進(jìn)行永久保密，不得向其子公司、董事、管理人員、職工及其他第三方透露，但以下情形例外：（1）現(xiàn)行法律要求或?yàn)楣緳?quán)利進(jìn)行主張或辯護(hù)需要；（2）當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)人請(qǐng)求時(shí)；（3）股東在人委托書(shū)上進(jìn)行了書(shū)面評(píng)論或者將投票意向和與管理層進(jìn)行了溝通；（4）允許獨(dú)立的選舉檢查員對(duì)投票結(jié)果進(jìn)行證實(shí)。

董事的獨(dú)立性

至少三分之二的董事會(huì)成員應(yīng)當(dāng)保持獨(dú)立，董事會(huì)制定了董事獨(dú)立性標(biāo)準(zhǔn)以保證董事會(huì)決策的獨(dú)立性。董事獨(dú)立性標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)遵守紐約證券交易所的公司治理規(guī)則和所有相關(guān)現(xiàn)行法律、法規(guī)及監(jiān)管當(dāng)局的法令。如果董事會(huì)要求董事與公司沒(méi)有實(shí)質(zhì)性關(guān)系，則董事需要符合獨(dú)立性標(biāo)準(zhǔn)。

董事候選人的資格

董事會(huì)的重要職責(zé)之一就是甄別、評(píng)估和選拔董事候選人。提名與治理委員會(huì)對(duì)潛在董事候選人資格進(jìn)行審查，然后向董事會(huì)推薦。委員會(huì)和董事會(huì)審查潛在候選人主要包括以下幾個(gè)方面：

*候選人的行為是否遵守了最高道德準(zhǔn)則、履行了應(yīng)盡的責(zé)任；

*候選人是否擁有在企業(yè)、政府、非營(yíng)利機(jī)構(gòu)的任職經(jīng)歷，是否有在國(guó)際大公司擔(dān)任董事長(zhǎng)、CEO、COO或類(lèi)似的決策、業(yè)務(wù)管理職位的履歷，這些經(jīng)歷可以使候選人迅速為董事會(huì)在面臨開(kāi)展全球金融服務(wù)業(yè)務(wù)的復(fù)雜決策時(shí)提出有價(jià)值的意見(jiàn)和建議。

*候選人是否具有專(zhuān)業(yè)技能、專(zhuān)家資格和特定背景能夠彌補(bǔ)現(xiàn)有董事會(huì)的結(jié)構(gòu)缺陷，從而兼顧到公司各個(gè)團(tuán)體的利益和不同地位業(yè)務(wù)的發(fā)展；

*候選人是否具備對(duì)全球多元化金融服務(wù)進(jìn)行有效監(jiān)督所需的財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)知識(shí)；

*候選人是否在其商業(yè)、政府或職業(yè)經(jīng)歷中獲得了杰出成就或建立了良好聲譽(yù)，這些都能為董事會(huì)提供所需的重要、敏感的判斷能力；

*候選人是否能夠在決策時(shí)有效、一貫和合理地考慮、平衡股東及公司利害相關(guān)者的合法利益，而不是偏向于特定利益集團(tuán)；

*候選人是否有意挑戰(zhàn)管理層，而不是在共同管理、相互信任的工作團(tuán)隊(duì)中發(fā)揮建設(shè)性作用；

*候選人是否有充分的時(shí)間和精力來(lái)履行他或她的董事職責(zé)。

首席董事

董事會(huì)可以任命一位首席董事。首席董事的職責(zé)為：（1）當(dāng)董事長(zhǎng)缺席時(shí)，主持董事會(huì)會(huì)議，包括獨(dú)立董事的管理會(huì)議；（2）擔(dān)當(dāng)董事長(zhǎng)和獨(dú)立董事的聯(lián)絡(luò)人；（3）核實(shí)提交給董事會(huì)的信息；（4）審核董事會(huì)的議程；（5）審核董事會(huì)日程安排以確保有充足的時(shí)間對(duì)所有議程事項(xiàng)進(jìn)行討論；（6）有權(quán)召集獨(dú)立董事會(huì)議；（7）如果大多數(shù)股東要求，應(yīng)保證他或她能直接對(duì)股東咨詢(xún)，與股東溝通。

董事的兼職規(guī)定

公司董事在其他上市公司兼任董事的數(shù)量需要接受提名與治理委員會(huì)的審查，以確保董事有充足的時(shí)間履行他或她的董事職責(zé)。審計(jì)和風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的董事不得在三家以上上市公司的審計(jì)委員會(huì)或?qū)徲?jì)與風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)中任職。

交叉董事限制

花旗集團(tuán)內(nèi)部董事或執(zhí)行官不得同時(shí)在花旗集團(tuán)外部董事?lián)螆?zhí)行官的公司中出任董事。

持股保證計(jì)劃

董事會(huì)和高層管理人員應(yīng)當(dāng)遵守公司的持股保證計(jì)劃，即董事會(huì)和高層管理人員在任期間應(yīng)當(dāng)至少保留他們接受持股保證計(jì)劃之日所持有股票的75%及公司股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃所發(fā)放股權(quán)比例的75%，這些持股下限必須滿足。對(duì)于“高層管理人員”的范圍包括執(zhí)行委員會(huì)成員、管理委員會(huì)成員、業(yè)務(wù)規(guī)劃小組成員及公司年報(bào)中所披露的高層管理人員。

2005年，花旗擴(kuò)大了持股保證計(jì)劃的范圍，要求那些向管理委員會(huì)負(fù)責(zé)的職員及其下屬必須保持其股票的25%。擴(kuò)大的持股保證計(jì)劃在2006年生效，花旗全球約有3000名員工接受此計(jì)劃約束。

退休與任期限制

董事可以在董事會(huì)任職到新一屆股東年會(huì)召開(kāi)，但年齡不得超過(guò)72歲，除非此規(guī)定被董事會(huì)以正當(dāng)?shù)睦碛蓮U除?；ㄆ於驴蛇B選連任，沒(méi)有屆數(shù)限制。

身份與責(zé)任的變化

如果董事的職業(yè)責(zé)任或兼職公司已變化了實(shí)質(zhì)性變化，他或他應(yīng)當(dāng)向提名與治理委員會(huì)匯報(bào)，并向董事會(huì)遞交辭呈。提名和治理委員會(huì)將對(duì)事實(shí)和環(huán)境進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后向董事會(huì)建議是否批準(zhǔn)該董事辭職。

如果董事在一家非營(yíng)利機(jī)構(gòu)擔(dān)任了重要職務(wù)，應(yīng)當(dāng)向提名與治理委員會(huì)匯報(bào)。

董事會(huì)績(jī)效評(píng)估

提名與治理委員會(huì)應(yīng)當(dāng)對(duì)董事會(huì)的業(yè)績(jī)進(jìn)行年度評(píng)估，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)由該委員會(huì)制定，由董事會(huì)批準(zhǔn)。評(píng)估的內(nèi)容包括董事會(huì)整體能力、外部董事的資格與獨(dú)立性、董事任職以來(lái)的職責(zé)變化及其他提名與治理委員會(huì)認(rèn)為需要評(píng)估的事項(xiàng)。各個(gè)常設(shè)委員會(huì)，除執(zhí)行委員會(huì)外，都應(yīng)該根據(jù)自己的章程進(jìn)行年度自我考評(píng)。董事會(huì)和各個(gè)委員會(huì)的年度考評(píng)結(jié)果總結(jié)后上報(bào)董事會(huì)。

董事長(zhǎng)和CEO業(yè)績(jī)考核

人事與薪酬委員會(huì)應(yīng)當(dāng)對(duì)董事長(zhǎng)和CEO的業(yè)績(jī)進(jìn)行年度考核，考核依照委員會(huì)章程進(jìn)行。董事會(huì)應(yīng)當(dāng)對(duì)人事與薪酬委員會(huì)的報(bào)告進(jìn)行評(píng)估，以確保董事長(zhǎng)和CEO在長(zhǎng)期和短期內(nèi)為公司提供最好的服務(wù)。

年度戰(zhàn)略評(píng)估

董事會(huì)應(yīng)當(dāng)對(duì)公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略和未來(lái)面臨的主要問(wèn)題進(jìn)行評(píng)估，每年至少一次。

董事薪酬

董事薪酬的形式和數(shù)量由董事會(huì)根據(jù)提名與治理委員會(huì)的推薦決定。提名與治理委員會(huì)應(yīng)當(dāng)對(duì)董事的薪酬進(jìn)行年度審查。在公司任職的執(zhí)行董事不應(yīng)當(dāng)接受任何董事薪酬。非執(zhí)行董事在未獲提名與治理委員會(huì)批準(zhǔn)的情況下，不得為公司提供咨詢(xún)服務(wù)。在審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)任職的董事不應(yīng)當(dāng)直接或間接接受因向公司提供會(huì)計(jì)、法律、投資銀行或金融咨詢(xún)等服務(wù)而支付的報(bào)酬。

董事入職培訓(xùn)和繼續(xù)教育

公司為新任董事提供入職培訓(xùn)，包括高層管理人員對(duì)公司戰(zhàn)略的陳述及重要的財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)和風(fēng)險(xiǎn)管理問(wèn)題、應(yīng)當(dāng)遵守的程序、行為準(zhǔn)則、管理結(jié)構(gòu)、內(nèi)部和獨(dú)立審計(jì)師的介紹。入職培訓(xùn)同時(shí)包括對(duì)公司某些分支機(jī)構(gòu)的實(shí)地考察。公司同時(shí)會(huì)對(duì)全體董事實(shí)施繼續(xù)教育項(xiàng)目。

繼任計(jì)劃

人事與薪酬委員會(huì)（或小組委員會(huì)）應(yīng)當(dāng)就公司繼任計(jì)劃撰寫(xiě)年報(bào)，董事會(huì)成員應(yīng)當(dāng)配合人事與薪酬委員會(huì)的工作，提名CEO的繼任者。CEO應(yīng)當(dāng)定期與人事與薪酬委員會(huì)溝通，從而使他或她對(duì)潛在繼任者的推薦或評(píng)價(jià)更加可行，同時(shí)對(duì)承任者提出的發(fā)展計(jì)劃進(jìn)行評(píng)估。

內(nèi)部交易

公司通常不允許收購(gòu)其職員的普通股，但執(zhí)行公司已有的職員股票期權(quán)和股權(quán)薪酬計(jì)劃除外。董事和高級(jí)管理層不能在行政“管理期間”買(mǎi)賣(mài)本公司股票，因?yàn)檫@將影響公司的養(yǎng)老金計(jì)劃。

（二）匯豐控股集團(tuán)的公司治理

據(jù)英國(guó)《銀行家》雜志2005年對(duì)全球銀行1000強(qiáng)的排名，匯豐控股集團(tuán) （HSBC Ho*ding Group）以核心資本744.03億美元位列第二，以1.50萬(wàn)億美元的資產(chǎn)規(guī)模排全球第四，股本收益率2004年為16.3%，2005年16.8%。

公司治理目標(biāo)

匯豐致力于實(shí)現(xiàn)公司治理的最高標(biāo)準(zhǔn)，全面遵守英國(guó)財(cái)務(wù)報(bào)告理事會(huì)頒布的《公司治理聯(lián)合準(zhǔn)則》和香港證券交易所的上市公司治理規(guī)則。

匯豐董事會(huì)根據(jù)英國(guó)金融服務(wù)局上市公司證券交易標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范及香港證券交易所上市證券治理規(guī)則對(duì)董事交易匯豐股票制定了行為準(zhǔn)則，主要考慮并接受了英國(guó)的實(shí)踐，尤其是員工持股計(jì)劃。每個(gè)董事應(yīng)當(dāng)保證他或她在全年的證券交易中遵守了匯豐公司的行為準(zhǔn)則。

根據(jù)匯豐集團(tuán)2005年年報(bào)披露，董事會(huì)由20名董事組成，其中獨(dú)立董事13名，占董事會(huì)人數(shù)的65%，非執(zhí)行董事2名，占董事會(huì)人數(shù)的10%，執(zhí)行董事5名，占董事會(huì)人數(shù)的25%。

董事會(huì)的委員會(huì)主要包括：集團(tuán)管理委員會(huì)、集團(tuán)審計(jì)委員會(huì)、薪酬委員會(huì)、提名委員會(huì)、公司社會(huì)責(zé)任委員會(huì)。

董事會(huì)專(zhuān)門(mén)委員會(huì)

董事會(huì)任命一定數(shù)量董事、集團(tuán)總經(jīng)理、組成專(zhuān)門(mén)委員會(huì)，在社會(huì)責(zé)任委員會(huì)由特定董事和非董事成員組成。

集團(tuán)管理委員會(huì)

圖2匯豐集團(tuán)董事會(huì)架構(gòu)

集團(tuán)管理委員會(huì)定期召開(kāi)會(huì)議，在董事會(huì)直接授權(quán)之下履行一般管理委員會(huì)的職責(zé)，包括5名執(zhí)行董事和7名總經(jīng)理（Group Managing Directors）組成。

集團(tuán)審計(jì)委員會(huì)

集團(tuán)審計(jì)委員會(huì)定期與匯豐高級(jí)財(cái)務(wù)人員、內(nèi)部審計(jì)人員、法律及例規(guī)管理人員及外部審計(jì)師召集會(huì)議，對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告、審計(jì)評(píng)估的性質(zhì)和范圍、內(nèi)部控制和合規(guī)系統(tǒng)的有效性進(jìn)行討論。審計(jì)委員會(huì)由4名獨(dú)立非執(zhí)行董事組成。

薪酬委員會(huì)

薪酬委員會(huì)定期召開(kāi)以討論人力資源問(wèn)題，特別是任期、聘用、再次提名、退休補(bǔ)償、潛力職工的發(fā)掘和重要的繼任計(jì)劃等問(wèn)題。2005年薪酬委員會(huì)由4名獨(dú)立非執(zhí)行董事組成，2006年薪酬委員會(huì)委員人數(shù)增加到了5名。

提名委員會(huì)

提名委員會(huì)負(fù)責(zé)董事會(huì)最主要的人事任命、鑒定和提名程序，提名董事候選人由董事會(huì)審批。在向董事會(huì)推薦候選人之前，提名委員會(huì)綜合評(píng)價(jià)董事會(huì)的技能、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)結(jié)構(gòu)，根據(jù)董事會(huì)對(duì)人員能力和職責(zé)的要求進(jìn)行提名。候選人遵照以上標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行選擇，特別需要考慮的是，要確保被任命人有足夠的時(shí)間為匯豐工作。所有董事都應(yīng)當(dāng)由年度股東大會(huì)選舉產(chǎn)生，至少每三年選舉一次。2005年提名委員會(huì)由4名獨(dú)立董事組成。

公司社會(huì)責(zé)任委員會(huì)

公司社會(huì)責(zé)任委員會(huì)負(fù)責(zé)對(duì)公司的社會(huì)責(zé)任和政策連續(xù)性進(jìn)行監(jiān)督，主要包括環(huán)境、社會(huì)、道德問(wèn)題，并向董事會(huì)、專(zhuān)門(mén)委員會(huì)和管理層就這方面提供咨詢(xún)。公司社會(huì)責(zé)任董事會(huì)由3名獨(dú)立非執(zhí)行董事和3名非董事人員（董事總經(jīng)理）組成。

匯豐集團(tuán)的內(nèi)部控制

董事為匯豐的內(nèi)部控制及其有效性評(píng)估負(fù)責(zé)。已有程序設(shè)計(jì)旨在保障資產(chǎn)安全，防止對(duì)資產(chǎn)的非授權(quán)使用和處理，保持合格的會(huì)計(jì)記錄，保證財(cái)務(wù)信息在商業(yè)決策和信息披露中的可靠性。這些程序的設(shè)計(jì)目的在于管理而不是消除經(jīng)營(yíng)失敗的風(fēng)險(xiǎn)，這些程序只能提供合理的保障，并不能絕對(duì)防止重大虛假陳述、錯(cuò)誤、損失及欺詐的發(fā)生。這些程序使得匯豐集團(tuán)能夠履行金融服務(wù)局頒布的規(guī)則和指引手冊(cè)中規(guī)定的義務(wù)。

匯豐主要的內(nèi)部控制程序包括：

*董事會(huì)或集團(tuán)管理委員會(huì)授權(quán)各集團(tuán)下屬公司CEO代表集團(tuán)行使管理權(quán)，被授權(quán)者負(fù)責(zé)所經(jīng)營(yíng)公司合理的內(nèi)部控制系統(tǒng)的設(shè)立和維護(hù)。匯豐內(nèi)部大部分管理人員的任命需要董事會(huì)的批準(zhǔn)。

*匯豐總部辦公室建立統(tǒng)一的職責(zé)、操作、財(cái)務(wù)及管理報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)。

*匯豐設(shè)立恰當(dāng)?shù)南到y(tǒng)和程序來(lái)識(shí)別、控制和報(bào)告公司面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)，包括信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)。各子公司由資產(chǎn)負(fù)債委員會(huì)和執(zhí)行委員會(huì)負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作，它們與集團(tuán)管理委員會(huì)保持一致。由集團(tuán)財(cái)務(wù)董事主持的風(fēng)險(xiǎn)管理會(huì)議每月舉行一次。

*對(duì)客戶(hù)部、全球產(chǎn)品部、關(guān)鍵支持功能和特定區(qū)域的戰(zhàn)略計(jì)劃定期修訂應(yīng)當(dāng)在集團(tuán)戰(zhàn)略計(jì)劃框架之內(nèi)進(jìn)行。

*對(duì)所有計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)和操作都實(shí)行集中功能控制，普通計(jì)算機(jī)系統(tǒng)在可行的情況下，用于類(lèi)似的業(yè)務(wù)流程管理之中。對(duì)分支機(jī)構(gòu)衡量和報(bào)告的信用和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行加總，從集團(tuán)全局角度進(jìn)行集中管理。

*貫徹指導(dǎo)分支機(jī)構(gòu)和各級(jí)管理人員的政策以確保匯豐集團(tuán)的聲譽(yù)不受損害。聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)可能由社會(huì)、道德或環(huán)境問(wèn)題引發(fā)，也可能由操作風(fēng)險(xiǎn)事件導(dǎo)致。

*集中控制的內(nèi)部審計(jì)功能對(duì)整個(gè)匯豐集團(tuán)的內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)的有效性進(jìn)行監(jiān)測(cè)，內(nèi)部審計(jì)功能集中于根據(jù)特定風(fēng)險(xiǎn)衡量方法發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)最高的領(lǐng)域。

*管理層負(fù)責(zé)確保內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的意見(jiàn)和建議在合理的時(shí)間內(nèi)得到采納和有效執(zhí)行，執(zhí)行效果需要由內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)確認(rèn)。

集團(tuán)審計(jì)委員會(huì)對(duì)內(nèi)部審計(jì)系統(tǒng)的有效性進(jìn)行評(píng)估，并定期向董事會(huì)報(bào)告。審計(jì)委員會(huì)評(píng)估的主要程序包括：聽(tīng)取主要風(fēng)險(xiǎn)部門(mén)的報(bào)告，對(duì)集團(tuán)總部和各分支機(jī)構(gòu)實(shí)施的內(nèi)部控制框架進(jìn)行年度評(píng)估，所有分支機(jī)構(gòu)的CEO每半年要就有無(wú)重大損失、由內(nèi)部控制、內(nèi)部審計(jì)報(bào)告、外部審計(jì)報(bào)告、審慎評(píng)估和監(jiān)管報(bào)告缺陷導(dǎo)致的或有損失進(jìn)行確認(rèn)。

集團(tuán)審計(jì)委員會(huì)的所有董事都要對(duì)匯豐內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效性每半年評(píng)估一次，涉及所有重要控制，包括財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)和合規(guī)控制及風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)。集團(tuán)審計(jì)委員會(huì)要得到管理層采取必要措施對(duì)所發(fā)現(xiàn)公司控制框架存在缺陷進(jìn)行補(bǔ)救的確認(rèn)。

匯豐的聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)管理

匯豐定期調(diào)整它的政策和程序以控制聲譽(yù)和操作風(fēng)險(xiǎn)，考慮到英國(guó)保險(xiǎn)業(yè)協(xié)會(huì)的最佳實(shí)踐指引對(duì)社會(huì)、道德和環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)定，聲譽(yù)和操作風(fēng)險(xiǎn)管理將是一個(gè)演進(jìn)過(guò)程。

要維護(hù)匯豐的聲譽(yù)，最重要的就是要保持其穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，并對(duì)每個(gè)員工負(fù)責(zé)。聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)由董事會(huì)、集團(tuán)管理委員會(huì)、高級(jí)管理層、子公司董事會(huì)、董事委員會(huì)負(fù)責(zé)和評(píng)估，并制定匯豐的標(biāo)準(zhǔn)和政策。匯豐集團(tuán)及子公司在所有主要業(yè)務(wù)方面都設(shè)有標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)形成了內(nèi)部控制系統(tǒng)重要組成部分，它們列入手冊(cè)和政策匯編之中，通過(guò)內(nèi)部交流和培訓(xùn)為員工所熟知。

這些政策涉及道德、政策和環(huán)境問(wèn)題和蘊(yùn)藏聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)的所有領(lǐng)域的操作程序，包括反洗錢(qián)、環(huán)境影響、反腐敗措施和員工關(guān)系。政策手冊(cè)詳細(xì)講述了風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，總部與子公司應(yīng)當(dāng)堅(jiān)決遵守匯豐的風(fēng)險(xiǎn)管理體系及其社會(huì)責(zé)任準(zhǔn)則。

匯豐手冊(cè)和政策匯編是實(shí)施內(nèi)部控制的基石，為使內(nèi)部控制有效運(yùn)行，匯豐設(shè)計(jì)了嚴(yán)格的程序。任何嚴(yán)重的失誤都需要通過(guò)內(nèi)部控制機(jī)制、內(nèi)部審計(jì)和合規(guī)部門(mén)向子公司審計(jì)委員會(huì)、集團(tuán)審計(jì)委員會(huì)報(bào)告，這些機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)對(duì)內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)的有效性進(jìn)行評(píng)估，并定期向匯豐董事會(huì)進(jìn)行報(bào)告。另外，匯豐所有子公司和主要部門(mén)需要對(duì)他們的控制程序進(jìn)行評(píng)估，并對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)造成的損失進(jìn)行定期報(bào)告。

匯豐通過(guò)公司社會(huì)責(zé)任報(bào)告和網(wǎng)站提供它的社會(huì)、道德和環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)管理政策，政策范圍包括匯豐如何實(shí)施和遵守赤道原則來(lái)對(duì)融資項(xiàng)目的環(huán)境和社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)、職員的多元化、環(huán)境保護(hù)和健康安全進(jìn)行管理。

高級(jí)財(cái)務(wù)管理人員的義務(wù)

匯豐集團(tuán)的商業(yè)原則和價(jià)值取向適用于所有匯豐職員，他們?cè)诖砉镜男袆?dòng)中必須遵守公司的基本標(biāo)準(zhǔn)。另外，對(duì)于集團(tuán)商業(yè)準(zhǔn)則和價(jià)值取向，集團(tuán)董事長(zhǎng)、集團(tuán)財(cái)務(wù)董事、集團(tuán)首席會(huì)計(jì)師或履行類(lèi)似職責(zé)的職員應(yīng)當(dāng)遵守以下準(zhǔn)則：

1. 每個(gè)高級(jí)財(cái)務(wù)人員應(yīng)當(dāng)遵守忠誠(chéng)和道德操守，包括在個(gè)人利益與職業(yè)關(guān)系出現(xiàn)沖突時(shí)的道德準(zhǔn)則；

2. 每個(gè)高級(jí)財(cái)務(wù)管理人員應(yīng)當(dāng)避免利益沖突，應(yīng)當(dāng)向集團(tuán)審計(jì)委員會(huì)主席披露所有重大交易或他或她預(yù)期有可能產(chǎn)生利益沖突的重要關(guān)系；

3. 每位高級(jí)財(cái)務(wù)管理人員應(yīng)當(dāng)采取適當(dāng)措施使匯豐遵守政府現(xiàn)行法律、法規(guī)和監(jiān)管當(dāng)局的法令，提供完整、公正、準(zhǔn)確、及時(shí)和易理解的報(bào)告和文件進(jìn)行信息披露。

每位高級(jí)財(cái)務(wù)管理人員應(yīng)當(dāng)向集團(tuán)審計(jì)委員會(huì)主席報(bào)告他意識(shí)到的任何違反集團(tuán)商業(yè)準(zhǔn)則和價(jià)值取向的行為。

（三）德意志銀行的公司治理

在英國(guó)《銀行家》2005年全球銀行1000強(qiáng)的排名中，德意志銀行以1.17萬(wàn)億美元的資產(chǎn)規(guī)模排名12位，以核心資本258.32億美元位列23名，2004年股本收益率為16.3%，2005年股本收益率為24.3%。

德意志銀行公司治理是典型的雙董事會(huì)制，即監(jiān)督董事會(huì)（中國(guó)稱(chēng)監(jiān)事會(huì)）和管理董事會(huì)（即高級(jí)管理層）共同管理，監(jiān)督董事會(huì)由股東和職工選舉的董事組成，有權(quán)對(duì)管理董事會(huì)成員進(jìn)行任免，管理董事會(huì)向監(jiān)督董事會(huì)負(fù)責(zé)，監(jiān)督董事會(huì)下設(shè)各專(zhuān)門(mén)委員會(huì)負(fù)責(zé)對(duì)具體領(lǐng)域進(jìn)行管理。德意志銀行公司治理基本框架如下：

圖3德意志銀行公司治理架構(gòu)

管理董事會(huì)與監(jiān)督董事會(huì)

管理董事會(huì)

管理董事會(huì)負(fù)責(zé)公司的管理事務(wù)，其成員共同為公司的管理負(fù)責(zé)。管理董事會(huì)的職能、責(zé)任和管理程序及專(zhuān)門(mén)委員會(huì)的設(shè)置根據(jù)其授權(quán)范圍而定。管理董事會(huì)由4名成員組成，任期4年。

為了避免利益沖突，德意志銀行管理董事會(huì)成員承諾不擔(dān)任本銀行之外公司的監(jiān)督董事會(huì)的主席職務(wù)。

集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)

集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)的成員包括管理董事會(huì)成員、集團(tuán)各部門(mén)、各子公司和地區(qū)業(yè)務(wù)經(jīng)理，向管理董事會(huì)負(fù)責(zé)，執(zhí)行委員會(huì)通過(guò)以下行動(dòng)來(lái)協(xié)調(diào)地區(qū)間的業(yè)務(wù)：

* 向管理董事會(huì)提供當(dāng)前業(yè)務(wù)發(fā)展和特定業(yè)務(wù)的信息；

* 就戰(zhàn)略決定向管理董事會(huì)提供咨詢(xún)和建議；

* 為管理董事會(huì)的決策提供支持。

監(jiān)督董事會(huì)

監(jiān)督董事會(huì)負(fù)責(zé)管理董事會(huì)的成員任命、監(jiān)督和咨詢(xún)，并直接參與銀行的重大決策。監(jiān)督董事會(huì)的主席擔(dān)任監(jiān)督董事會(huì)的協(xié)調(diào)工作，監(jiān)督董事會(huì)的職責(zé)、程序和專(zhuān)門(mén)委員會(huì)的設(shè)置根據(jù)具體授權(quán)范圍決定的。

監(jiān)督董事會(huì)的股東董事在由股東在股東年會(huì)上選舉產(chǎn)生，職工董事由職工選舉產(chǎn)生。德意志銀行監(jiān)督董事會(huì)總共有20名董事，其中職工董事8名，占總?cè)藬?shù)比例為40%；股東董事12名，占總?cè)藬?shù)比例為60%。

監(jiān)督董事會(huì)的常設(shè)專(zhuān)門(mén)委員會(huì)

董事長(zhǎng)委員會(huì)（chairman’s committee）

由4名董事組成，職工董事和股東董事各2名，監(jiān)督董事會(huì)董事長(zhǎng)任委員會(huì)主席。董事長(zhǎng)委員會(huì)負(fù)責(zé)對(duì)監(jiān)督董事會(huì)就管理董事會(huì)成員的任命、解聘及管理董事會(huì)的長(zhǎng)期繼任計(jì)劃提供決策依據(jù)；負(fù)責(zé)服務(wù)合同期限的決定和德意志銀行與管理董事會(huì)成員之間合同安排事宜；對(duì)管理董事會(huì)的輔活動(dòng)進(jìn)行審批；審批法律要求的德意志銀行、監(jiān)督董事會(huì)、管理董事會(huì)成員之間訂立的合同；為監(jiān)督董事會(huì)公司治理決策提供支持。

審計(jì)委員會(huì)

由6名董事組成，其中職工董事2名，股東董事4名。

要求獨(dú)立審計(jì)人員由年度股東大會(huì)選舉產(chǎn)生；確定獨(dú)立審計(jì)人員的薪酬并決定審計(jì)的優(yōu)先權(quán)；監(jiān)督審計(jì)人員的獨(dú)立性；對(duì)臨時(shí)報(bào)表、財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行評(píng)估，與審計(jì)人員討論審計(jì)報(bào)告；為監(jiān)督董事會(huì)審批年度財(cái)務(wù)報(bào)表、合并財(cái)務(wù)報(bào)表提供支持；探討審計(jì)、會(huì)計(jì)規(guī)則的變化；處理對(duì)會(huì)計(jì)、審計(jì)、內(nèi)部控制方面的投訴；審批聘用審計(jì)人員人事非審計(jì)服務(wù)的合同。

風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)

由7名成員組成，其中董事5名，非董事2名，其主要職責(zé)包括：

負(fù)責(zé)依照法律規(guī)定或協(xié)會(huì)章程處理貸款，但需要有有監(jiān)督董事會(huì)的決議授權(quán)；審批占銀行監(jiān)管資本2%－3%的對(duì)外投資；管理委員會(huì)向風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)提供有關(guān)法律風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)及相關(guān)環(huán)境的信息，這些信息對(duì)風(fēng)險(xiǎn)或負(fù)債相當(dāng)重要。

調(diào)解委員會(huì)

由4名董事組成，其中股東董事2名，職工董事2名，其主要職責(zé)是負(fù)責(zé)在監(jiān)督董事會(huì)任免管理董事會(huì)成員時(shí)不能獲得三分之二多數(shù)通過(guò)時(shí)向監(jiān)督董事會(huì)提供處理建議。

與業(yè)績(jī)掛鉤的薪酬制度

管理董事會(huì)薪酬制度

監(jiān)督董事會(huì)的董事長(zhǎng)委員會(huì)負(fù)有決定管理董事會(huì)成員薪酬數(shù)量及結(jié)構(gòu)的職責(zé)。德意志銀行與管理董事會(huì)成員簽訂了聘用協(xié)議，根據(jù)協(xié)議管理董事會(huì)成員的薪酬主要包括以下幾項(xiàng)：

工資管理董事會(huì)成員每月會(huì)領(lǐng)到當(dāng)月工資，工資水平參照國(guó)際上同類(lèi)銀行執(zhí)行董事的工資水平制定，月薪約7.4萬(wàn)歐元。

現(xiàn)金獎(jiǎng)金德意志銀行每年向管理董事會(huì)支付浮動(dòng)獎(jiǎng)金，主要根據(jù)集團(tuán)股本收益目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況而定。

中期激勵(lì)另一部分浮動(dòng)薪酬稱(chēng)為中期激勵(lì)（MTI），此獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)集團(tuán)連續(xù)兩年股本收益率相對(duì)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手水平而定。中期激勵(lì)獎(jiǎng)金三分之一用現(xiàn)金支付，其余三分之二用股票支付，根據(jù)德意志銀行的合作計(jì)劃中期激勵(lì)含有長(zhǎng)期風(fēng)險(xiǎn)因素。

據(jù)德意志銀行年報(bào)披露，管理董事會(huì)全體成員2005年總薪酬為 28,716,909歐元，其中工資3,550,000歐元，占總薪酬的12.36%，現(xiàn)金獎(jiǎng)金和中期激勵(lì)（現(xiàn)金和股票）合計(jì)24,560,000歐元，占總薪酬的85.52%，其他薪酬（保險(xiǎn)費(fèi)和稅金）606,909歐元，占總薪酬的2.12%。

監(jiān)督董事會(huì)薪酬制度

監(jiān)督董事會(huì)的薪酬在德意志銀行公司章程中有明確規(guī)定，股東大會(huì)可對(duì)公司章程進(jìn)行修改。根 據(jù)最新修改后的規(guī)定，監(jiān)督董事會(huì)成員固定年薪為30000歐元，之后2005年股東大會(huì)提高了董事的薪酬，普通董事會(huì)固定工資提高25%，為37500歐元，委員會(huì)主席提高50%，監(jiān)督董事會(huì)主席提高75%，為52500歐元。

此外，德意志銀行實(shí)行了與監(jiān)督董事會(huì)董事薪酬與銀行業(yè)績(jī)掛鉤的激勵(lì)制度：（1）當(dāng)?shù)乱庵俱y行每股分紅在0.15歐元之上每超過(guò)0.05歐元時(shí)，監(jiān)督董事會(huì)成員全年獎(jiǎng)金增加1000歐元；（2）德意志銀行實(shí)行了相對(duì)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手銀行業(yè)績(jī)變化的獎(jiǎng)金制度，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手包括花旗、瑞士信貸、JP摩根、瑞銀集團(tuán)，通過(guò)把德意志銀行的每股年收益與這些對(duì)手近三年的每股收益平均值進(jìn)行比較，當(dāng)處于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手均值正負(fù)10%之間時(shí)，監(jiān)督董事會(huì)成員每人每年可獲15000歐元的獎(jiǎng)金；如果德意志銀行每股收益超過(guò)對(duì)手10－20%時(shí)，監(jiān)督董事會(huì)成員每人每年可獲25000歐元獎(jiǎng)金，當(dāng)?shù)乱庵俱y行每股收益超過(guò)對(duì)手20%以上時(shí)，監(jiān)督董事會(huì)成員每人每年可獲40000歐元獎(jiǎng)金。

除固定薪水和獎(jiǎng)金之外，監(jiān)督董事會(huì)董事還可獲得出席會(huì)議的補(bǔ)貼（車(chē)馬費(fèi)），每次會(huì)議補(bǔ)貼1000歐元。

根據(jù)2005年德意志銀行年報(bào)披露，公司監(jiān)督董事會(huì)20位董事總收入為2,250,250歐元，其中固定工資為817,500歐元，占總薪酬的36.33%；獎(jiǎng)金為1,280,750歐元，占總薪酬的56.92%；會(huì)務(wù)費(fèi)為152,000歐元，占總薪酬的6.75%。

（四）三菱金融集團(tuán)的公司治理

在英國(guó)《銀行家》雜志2005年全球銀行1000強(qiáng)的排名中，三菱（Mitsubishi UFJ Financia* Group）UFJ金融集團(tuán)以核心資本638.98億美元排名第五，在資產(chǎn)規(guī)模的世界排名中，三菱以1.509萬(wàn)億美元雄居第三，2004年股本收益率為10.52%，2005年三菱股本收益率高達(dá)24.77%。

三菱UFJ金融集團(tuán)擁有穩(wěn)定和有效的公司治理框架。集團(tuán)通過(guò)董事、公司審計(jì)人員和外部人士，包括各委員會(huì)進(jìn)行公司治理。為了提高集團(tuán)管理的透明度和對(duì)股東的責(zé)任，外部董事的觀點(diǎn)應(yīng)當(dāng)采納。

基于包含公司審計(jì)人員和董事的制度，三菱提升了外部人士在公司治理中的作用，目的在于建立穩(wěn)定、有效的公司治理。董事會(huì)在引入外部董事（相當(dāng)于獨(dú)立董事）和咨詢(xún)專(zhuān)家（主要集中在咨詢(xún)委員會(huì)中）后，公司治理水平得到提升。

基本框架

圖4三菱UFJ金融集團(tuán)公司治理架構(gòu)

內(nèi)部控制

三菱UFJ集團(tuán)是全球資產(chǎn)規(guī)模最大的綜合類(lèi)金融集團(tuán)，將致力于更廣泛的業(yè)務(wù)拓展。集團(tuán)承諾以專(zhuān)家的水準(zhǔn)、敬業(yè)的態(tài)度經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，從而獲得顧客、股東和社會(huì)的信任和信心。

集團(tuán)的內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理體系基于COSO委員會(huì)、美國(guó)薩班斯－奧克斯利法案和美國(guó)證券交易委員會(huì)的要求建立，控股公司股票將在證券交易所上市，因而需要遵守新巴塞爾協(xié)議的要求。

合規(guī)性管理

集團(tuán)已經(jīng)在控股公司建立了合規(guī)部，負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)合規(guī)性進(jìn)行監(jiān)督。集團(tuán)建立了合規(guī)性管理框架，通過(guò)主要由獨(dú)立董事組成的內(nèi)部審計(jì)和合規(guī)委員會(huì)完善董事會(huì)治理，提高管理的合規(guī)性。集團(tuán)為了及時(shí)發(fā)現(xiàn)違規(guī)行為，除建立了正常內(nèi)部報(bào)告制度外，還有與外界保持聯(lián)系的舉報(bào)渠道，從而能夠及時(shí)、準(zhǔn)確向相關(guān)部門(mén)匯報(bào)，包括內(nèi)部審計(jì)和合規(guī)委員會(huì)，以提高它們的自我糾錯(cuò)能力。

內(nèi)部審計(jì)

三菱集團(tuán)在控股公司建立了內(nèi)部審計(jì)部，在商業(yè)銀行中建立了內(nèi)部審計(jì)與信用檢測(cè)部，在信托公司建立審計(jì)部，在證券公司設(shè)有內(nèi)部審計(jì)部和監(jiān)檢部。這些部門(mén)在公司監(jiān)督中發(fā)揮了重要作用，并形成了控股公司董事會(huì)監(jiān)督的基本框架。

控股公司的內(nèi)部審計(jì)部對(duì)各子公司的審計(jì)部門(mén)進(jìn)行監(jiān)督，同時(shí)提供必要的指引、建議和管理，之外還設(shè)計(jì)整個(gè)集團(tuán)的內(nèi)部審計(jì)起動(dòng)計(jì)劃和建議。

為了加強(qiáng)董事會(huì)的監(jiān)督功能，提升內(nèi)部審計(jì)的獨(dú)立性，各子公司建立了由獨(dú)立董事?lián)沃飨膬?nèi)部審計(jì)與合規(guī)委員會(huì)。此委員會(huì)旨在使各子公司內(nèi)部審計(jì)部門(mén)獨(dú)立于各業(yè)務(wù)執(zhí)行部門(mén)，它們直接向內(nèi)部審計(jì)與合規(guī)委員會(huì)性報(bào)告。

風(fēng)險(xiǎn)管理

集團(tuán)為了進(jìn)行全面風(fēng)險(xiǎn)管理，在控股公司內(nèi)為商業(yè)銀行、信托公司分別建立了風(fēng)險(xiǎn)管理部。控股公司決定整個(gè)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)管理的基本政策。依據(jù)此政策，各子公司建立相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理制度。另外，控股公司建立了風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)向執(zhí)行委員會(huì)就風(fēng)險(xiǎn)管理政策和集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理框架進(jìn)行報(bào)告和協(xié)商。

人事管理

集團(tuán)為下屬銀行、信托公司和證券公司建立了不同的人事制度以反映其業(yè)務(wù)性質(zhì)和成本結(jié)構(gòu)的差異。當(dāng)前，三菱集團(tuán)擁有統(tǒng)一的人事管理平臺(tái)，從而使各子公司的人事管理保持一致性。此平臺(tái)將為集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施提供有效的支持，有助于把職員整合成有凝聚力的工作團(tuán)隊(duì)，從而有利于建立新的公司文化。

強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)和專(zhuān)業(yè)技能的人事管理框架

銀行、信托公司和證券公司將貢獻(xiàn)和專(zhuān)業(yè)技能作為他們?nèi)耸轮贫鹊幕?/p>

把集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)和個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估相結(jié)合

篇6

隨著新醫(yī)療制度的完善和市場(chǎng)環(huán)境的復(fù)雜化，醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)管理面臨機(jī)遇和挑戰(zhàn)。要想在醫(yī)院行業(yè)占據(jù)一席之地，醫(yī)院要不斷的創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)模式，不斷提高其綜合實(shí)力，適應(yīng)我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要。鑒于此，本文在新形勢(shì)的背景下，主要從轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)管理理念提升醫(yī)療水平、創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理體系、不斷完善經(jīng)濟(jì)管理運(yùn)營(yíng)機(jī)制、加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)管理人力資源的培養(yǎng)和提高經(jīng)濟(jì)管理信息化水平五個(gè)方面來(lái)創(chuàng)新和發(fā)展醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)管理水平，提高醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益和水平。

【關(guān)鍵詞】

醫(yī)院;經(jīng)濟(jì)管理;創(chuàng)新對(duì)策

隨著新醫(yī)改制度的實(shí)施，經(jīng)濟(jì)管理在醫(yī)院管理中占據(jù)的位置越來(lái)越重要，也是確保醫(yī)院能夠?qū)崿F(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵因素?；诖?，醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)管理應(yīng)該順應(yīng)社會(huì)發(fā)展的需要，創(chuàng)新和制定體現(xiàn)醫(yī)院特色的經(jīng)濟(jì)管理模式，提高經(jīng)濟(jì)管理人員的意識(shí)，從本質(zhì)上改變和更新經(jīng)營(yíng)管理的理念和水平。提高醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)管理水平，建立“優(yōu)質(zhì)、高效、低耗、價(jià)廉的服務(wù)模式”，使醫(yī)院的社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益得到良好發(fā)展。

一、轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)管理理念，提升醫(yī)療水平

隨著醫(yī)改制度的不斷深化改革，醫(yī)院傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)管理理念不適合當(dāng)前社會(huì)的發(fā)展，更不利于醫(yī)院利潤(rùn)最大化的實(shí)現(xiàn)，因此轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)管理理念是醫(yī)院管理者必須重視和不容忽視的問(wèn)題。要想提高經(jīng)濟(jì)管理理念，必須要提高經(jīng)濟(jì)管理的意識(shí)，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)和管理層應(yīng)該以身作則，不斷提高自身的意識(shí)和創(chuàng)新理念，潛移默化的影響醫(yī)院的其他管理人員，醫(yī)院的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益?；谀壳拔覈?guó)醫(yī)療保險(xiǎn)的內(nèi)容還不夠健全、不夠完善，存在天價(jià)的醫(yī)療費(fèi)用導(dǎo)致老百姓看不起病，與醫(yī)院救死扶傷的主旨相違背。因此為了提高醫(yī)療服務(wù)水平，醫(yī)院要注重轉(zhuǎn)變醫(yī)務(wù)人員的傳統(tǒng)觀念，秉承人人平等的原則，消除有色眼鏡的思想，為社會(huì)公眾提高更優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)，提升我國(guó)醫(yī)療事業(yè)的整體水平。

二、創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理體系

財(cái)務(wù)管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)和行政事業(yè)單位管理的重要組成部門(mén)，因此創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理是保證醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵途徑。新醫(yī)改制度的實(shí)施，醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理的工作難度更大、任務(wù)更艱巨。醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理工作主要涉及的是醫(yī)院的收支狀況，秉承的原則是低投入高收益，使得醫(yī)院的效益最大化。因此加強(qiáng)成本控制與預(yù)算管理相結(jié)合，成本控制針對(duì)醫(yī)院固定成本、人力資本等，而預(yù)算管理是對(duì)資金使用情況的規(guī)劃，應(yīng)根據(jù)不同的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行科學(xué)、合理的分配，避免出現(xiàn)預(yù)算超支的發(fā)生。這兩者之間的無(wú)縫鏈接和緊密聯(lián)系，形成嚴(yán)密的資金管理鏈，增強(qiáng)醫(yī)院的核心競(jìng)爭(zhēng)力，克服傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)管理存在的問(wèn)題，為經(jīng)濟(jì)管理提出針對(duì)性的措施和建議。財(cái)務(wù)管理應(yīng)將資金的使用情況進(jìn)行精細(xì)化、落實(shí)到具體的項(xiàng)目和費(fèi)用，提高資金的使用效率，減少不必要的支出和費(fèi)用的損耗，為社會(huì)公眾和患者提供低成本高質(zhì)量的醫(yī)療服務(wù)，盡量減少患者看不起病的情況出現(xiàn)，為醫(yī)院和患者解決資金和醫(yī)療上的困難，達(dá)到看病不貴、看病不難的目的。

三、不斷完善經(jīng)濟(jì)管理運(yùn)營(yíng)機(jī)制

提高醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理水平的有效措施是不斷完善經(jīng)濟(jì)管理運(yùn)營(yíng)機(jī)制。經(jīng)濟(jì)管理運(yùn)營(yíng)機(jī)制是確保醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)的行為準(zhǔn)則，正確指導(dǎo)經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)，防止走入誤區(qū)或不正當(dāng)?shù)耐緩?，減少尋租行為的產(chǎn)生，為醫(yī)院高效運(yùn)轉(zhuǎn)提供標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范化經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。首先，經(jīng)營(yíng)管理模式的完善，為醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)管理工作規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化奠定基礎(chǔ)。其次，醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理的建設(shè)應(yīng)該協(xié)調(diào)不同的部門(mén)，加強(qiáng)不同部門(mén)之間的聯(lián)系，有效的整合醫(yī)院人力、財(cái)務(wù)等各方面，健全和完善經(jīng)濟(jì)管理評(píng)級(jí)體系，促進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理工作的順利開(kāi)展和實(shí)施。然后，經(jīng)濟(jì)管理工作是貫穿醫(yī)院所有的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，要注重過(guò)程，不可只關(guān)注結(jié)果，對(duì)過(guò)程中出現(xiàn)的各種問(wèn)題，積極解決并制定管控措施，建立起科學(xué)的經(jīng)濟(jì)管理運(yùn)營(yíng)機(jī)制，提高醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)管理效率，從而實(shí)現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益最大化。

四、加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)管理人力資源的培養(yǎng)

人力資源的培養(yǎng)是確保醫(yī)院管理水平高低的重要因素。當(dāng)前我國(guó)醫(yī)院高層管理人員的選拔主要采用的是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)直接調(diào)撥的形式，而這些人才的指定大都是專(zhuān)業(yè)型的人才，實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)較少，造成綜合型人才的嚴(yán)重匱乏，阻礙醫(yī)院的長(zhǎng)遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展。因此，醫(yī)院應(yīng)加強(qiáng)這方面人才的培養(yǎng)，可從以下幾個(gè)方面進(jìn)行加強(qiáng)：其一，花精力和重金聘請(qǐng)高素質(zhì)的經(jīng)濟(jì)管理人才，不僅僅要求過(guò)硬的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，更重要的是具有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，擁有先進(jìn)的管理理念和方法，推動(dòng)醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)管理更進(jìn)一層樓。其二，對(duì)醫(yī)院現(xiàn)存的經(jīng)濟(jì)管理人員進(jìn)行在職培訓(xùn)，或邀請(qǐng)國(guó)內(nèi)外學(xué)者著名的學(xué)者進(jìn)行講座，提高管理人員的創(chuàng)新意識(shí)，提升管理人員的綜合水平。其三，人力資源部門(mén)在招聘的過(guò)程中，要將考察和考核的制度規(guī)范化、摒棄傳統(tǒng)的人才招聘模式，為醫(yī)院招聘專(zhuān)業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)雙兼?zhèn)涞娜瞬?，提高醫(yī)院管理人員的整體水平，更好的為我國(guó)的醫(yī)療事業(yè)服務(wù)。

五、提高經(jīng)濟(jì)管理信息化水平

大數(shù)據(jù)時(shí)代的到來(lái)，信息化成為社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的趨勢(shì)所向，也是未來(lái)的必然發(fā)展方向，計(jì)算機(jī)已經(jīng)滲透到社會(huì)的各行各業(yè)，成為人們工作必不可少的工具。在醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理過(guò)程中，推動(dòng)信息化的進(jìn)程有助于經(jīng)濟(jì)管理的效率和質(zhì)量，也方便管理人員的工作，提高財(cái)務(wù)管理信息的真實(shí)性和完整性。信息化的建設(shè)，將醫(yī)院各個(gè)部門(mén)、各個(gè)科室進(jìn)行信息共享，及時(shí)了解醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理的現(xiàn)狀，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)糾正和改善,實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)信息的監(jiān)督，減少風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生機(jī)率。同時(shí)對(duì)信息的查閱應(yīng)該設(shè)置一定的權(quán)限，不同職別的管理人員查閱的數(shù)據(jù)和信息是不同的，避免醫(yī)院信息的泄露，醫(yī)院信息部門(mén)對(duì)醫(yī)院的絕密文件設(shè)置最高的防火墻，確保醫(yī)院的信息更加安全，提高醫(yī)院的整體業(yè)務(wù)水平，為社會(huì)公眾提高優(yōu)質(zhì)服務(wù)，提高在社會(huì)公眾中的美好形象。

六、結(jié)語(yǔ)

總之，為了滿足社會(huì)發(fā)展的需要，醫(yī)院要不斷的創(chuàng)新自身的經(jīng)營(yíng)管理模式，提高經(jīng)濟(jì)管理的水平，在醫(yī)院行業(yè)占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位，順應(yīng)新醫(yī)改的新要求、新標(biāo)準(zhǔn)。創(chuàng)新是醫(yī)院管理的靈魂，也是確保醫(yī)院能夠長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵因素，促使醫(yī)院從根本上進(jìn)行轉(zhuǎn)變，不斷提高管理人員的綜合素質(zhì)，提升醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理的信息化水平，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的雙贏利。

參考文獻(xiàn)

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篇7

1.財(cái)務(wù)管理人員和會(huì)計(jì)人員的能力素質(zhì)不高房地產(chǎn)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理是一項(xiàng)比較復(fù)雜的工作，工作也比較抽象，對(duì)相關(guān)的財(cái)務(wù)人員有很高的要求，要求工作者不僅對(duì)會(huì)計(jì)工作非常的熟悉，并且對(duì)其行業(yè)的具體工作十分了解，能夠落實(shí)房地產(chǎn)企業(yè)的監(jiān)管和管理工作。然而我國(guó)現(xiàn)階段由于相關(guān)體制中存在的一些問(wèn)題，致使房地產(chǎn)企業(yè)的會(huì)計(jì)人員專(zhuān)業(yè)能力素質(zhì)和綜合能力都偏低。這種情況可能導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)低迷的情況，不僅會(huì)對(duì)我國(guó)的房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展造成不利影響，也會(huì)對(duì)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展造成不好的影響。

2.會(huì)計(jì)人員的分配存在問(wèn)題目前，我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)會(huì)計(jì)管理中存在的一個(gè)普遍問(wèn)題是：企業(yè)的會(huì)計(jì)人員分配的很不合理，并且企業(yè)的財(cái)務(wù)部門(mén)會(huì)計(jì)人員冗雜，各個(gè)會(huì)計(jì)沒(méi)有明確的分工，一旦遇到問(wèn)題相互推卸責(zé)任、互相扯皮；還有管理人員卻比較少，管理能力也不是很高，不能有效地管理會(huì)計(jì)工作，造成管理一片混亂，為房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)許多問(wèn)題。

3.會(huì)計(jì)的內(nèi)部控制存在缺陷現(xiàn)今，我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)在會(huì)計(jì)的內(nèi)部管理中存在許多問(wèn)題，表現(xiàn)為：內(nèi)部控制機(jī)制不健全、內(nèi)部控制措施比較弱和內(nèi)部的控制環(huán)境比較差等問(wèn)題。分析其存在問(wèn)題的原因不難發(fā)現(xiàn)，主要是企業(yè)缺乏對(duì)會(huì)計(jì)管理的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和治理結(jié)構(gòu)不夠完善。風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的缺乏，使這些房地產(chǎn)企業(yè)不能意識(shí)到會(huì)計(jì)管理的重要性，沒(méi)能夠建立一個(gè)相對(duì)完善的內(nèi)部會(huì)計(jì)管理制度，從而不能很好地規(guī)避一些房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的一些致命風(fēng)險(xiǎn)。房地產(chǎn)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的不完善，造成人員的職責(zé)不明確，使領(lǐng)導(dǎo)層和內(nèi)部的管理機(jī)制之間不能很好的溝通配合，會(huì)計(jì)管理的內(nèi)部控制不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

二、房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的有效策略

1.加強(qiáng)對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)會(huì)計(jì)管理重要性的全面認(rèn)識(shí)在房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部加強(qiáng)對(duì)會(huì)計(jì)管理工作的宣傳力度，尤其是對(duì)其重要性的宣傳，使企業(yè)的高層管理人員對(duì)會(huì)計(jì)管理工作有一個(gè)全面的認(rèn)識(shí)，從而意識(shí)到它的重要性，從而加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的管理。還有政府方面，要加強(qiáng)對(duì)房地長(zhǎng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理重要性宣傳的同時(shí)，還要加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的監(jiān)督，從而在實(shí)際工作中落實(shí)房地產(chǎn)企業(yè)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理。

2.落實(shí)房地產(chǎn)企業(yè)會(huì)計(jì)的真實(shí)性房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性與房地產(chǎn)企業(yè)的自身發(fā)展有著緊密的聯(lián)系，財(cái)務(wù)信息的真實(shí)度高是房地產(chǎn)企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中取得勝利的保障，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)真實(shí)性的實(shí)現(xiàn)需要房地產(chǎn)企業(yè)本身從制度化的建設(shè)入手，凈化房地產(chǎn)企業(yè)的管理人員，從根源上減少錯(cuò)賬、漏賬現(xiàn)象在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理中出現(xiàn)。還有政府部門(mén)要不斷的健全相關(guān)的管理制度，也要加強(qiáng)對(duì)監(jiān)督隊(duì)伍的建設(shè)。

3.提高房地產(chǎn)企業(yè)會(huì)計(jì)管理人員和會(huì)計(jì)人員的素質(zhì)房地產(chǎn)企業(yè)會(huì)計(jì)的基礎(chǔ)工作不僅包括企業(yè)銀行存款的安全、企業(yè)銀行賬戶(hù)的開(kāi)銷(xiāo)戶(hù)、企業(yè)現(xiàn)金的保管、企業(yè)票據(jù)的保管、企業(yè)固定資產(chǎn)的盤(pán)點(diǎn)和登記、企業(yè)合同的審核和登記，還包括對(duì)企業(yè)費(fèi)用的審批和清算、企業(yè)往來(lái)款項(xiàng)的核對(duì)和清理等。會(huì)計(jì)工作是房地產(chǎn)企業(yè)中一項(xiàng)比較基礎(chǔ)的工作，有著專(zhuān)門(mén)的程序和方法，所以企業(yè)要不斷的加強(qiáng)對(duì)會(huì)計(jì)人員知識(shí)和技能的培訓(xùn)，使會(huì)計(jì)人員熟練的掌握與會(huì)計(jì)工作相關(guān)的法律法規(guī)和工作技巧，不斷的更新技能技巧，使得會(huì)計(jì)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)能力不斷得到提高。

4.完善房地產(chǎn)企業(yè)會(huì)計(jì)的規(guī)范體系房地產(chǎn)企業(yè)在會(huì)計(jì)收入、費(fèi)用核算、成本核算方面有其一定的特殊性。但目前，我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)在會(huì)計(jì)工作方面還沒(méi)有一個(gè)會(huì)計(jì)規(guī)范體系。會(huì)計(jì)的核算還不規(guī)范，對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的順利發(fā)展造成了不利的影響。因此，要在實(shí)際工作中不斷的深化財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的理論研究，會(huì)計(jì)學(xué)術(shù)界與政府財(cái)政部門(mén)通力合作，通過(guò)不斷的深思和研究，構(gòu)建一個(gè)新型的會(huì)計(jì)分支結(jié)構(gòu)，不斷地完善房地產(chǎn)企業(yè)的會(huì)計(jì)行為準(zhǔn)則，從而建立一個(gè)完善的房地產(chǎn)企業(yè)會(huì)計(jì)規(guī)范體系。

5.加強(qiáng)對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)會(huì)計(jì)內(nèi)部控制活動(dòng)的管理房地產(chǎn)企業(yè)針對(duì)會(huì)計(jì)內(nèi)部控制活動(dòng)中存在的問(wèn)題可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行改進(jìn)。首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層要對(duì)會(huì)計(jì)內(nèi)部控制有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)，重視發(fā)揮會(huì)計(jì)內(nèi)部控制的作用。配備一批具有高水平的管理層和具有高素質(zhì)的會(huì)計(jì)工作人員，從而建立一個(gè)系統(tǒng)、專(zhuān)業(yè)的、高素質(zhì)的會(huì)計(jì)內(nèi)部控制制度體系。其次，要不斷地完善企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，構(gòu)建一個(gè)良好的內(nèi)部控制環(huán)境。所謂的內(nèi)部控制環(huán)境是企業(yè)內(nèi)部每位員工的工作職責(zé)與環(huán)境和核心員工的分配，這其中還包含著員工的職業(yè)素質(zhì)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)的結(jié)構(gòu)和風(fēng)格以及核心員工的組織能力。最后，房地產(chǎn)企業(yè)還要加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，構(gòu)建一個(gè)完善的風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)，能夠有效的規(guī)避行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，有效的執(zhí)行和控制會(huì)計(jì)內(nèi)部控制制度。

三、結(jié)語(yǔ)

篇8

一、內(nèi)部控制的定義

我國(guó)在獨(dú)立審計(jì)準(zhǔn)則中將內(nèi)部控制定義為：內(nèi)部控制是指企業(yè)為了保證業(yè)務(wù)活動(dòng)的有效進(jìn)行，保證資產(chǎn)的安全和完整，防止、發(fā)現(xiàn)、糾正錯(cuò)誤與舞弊，保證會(huì)計(jì)資料的真實(shí)、合法、完整而制定和實(shí)施的政策與程序，由控制環(huán)境、會(huì)計(jì)系統(tǒng)和控制程序組成。

1963年美國(guó)審計(jì)程序委員會(huì)在其的"審計(jì)程序第23號(hào)文件"中，首次將內(nèi)部控制劃分為內(nèi)部會(huì)計(jì)控制和內(nèi)部管理控制。美國(guó)管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)1994年《內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)》將內(nèi)部控制定義為："內(nèi)部控制是這樣一個(gè)整體系統(tǒng)，由管理者建立的，旨在以一種有序的和有效的方式進(jìn)行公司的業(yè)務(wù)，確保其與管理政策和規(guī)章的一致，保護(hù)資產(chǎn)，盡量確保記錄的完整性和正確性。"COSO委員會(huì)1992年提出并于1994年修改的《內(nèi)部控制-整體框架》中對(duì)內(nèi)部控制作了如下描述，內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會(huì)，經(jīng)理階層和其他員工實(shí)施的，為營(yíng)運(yùn)的效率效果，財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性、相關(guān)法令的遵循性等目標(biāo)的達(dá)成而提供合理保證的過(guò)程。

二、內(nèi)部控制的目標(biāo)

內(nèi)部控制目標(biāo)是內(nèi)部控制存在及存在形式的根本，也是建立內(nèi)部控制框架以及考核、評(píng)價(jià)內(nèi)部控制的指導(dǎo)性參照物?！镀髽I(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制——基本規(guī)范》中，將內(nèi)部控制的目標(biāo)歸為五個(gè)方面，其中除了包含原有的確保經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、防止發(fā)現(xiàn)糾正錯(cuò)誤于舞弊、保證財(cái)產(chǎn)安全、保證會(huì)計(jì)資料的真實(shí)完整、確保各項(xiàng)法規(guī)及內(nèi)部控制制度的執(zhí)行外，還強(qiáng)調(diào)了：建立風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理，確保單位各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的健康運(yùn)行。對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)的建立作為獨(dú)立的內(nèi)部控制的一項(xiàng)目標(biāo)，與我國(guó)當(dāng)前的企業(yè)在運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中忽視風(fēng)險(xiǎn)的控制，有時(shí)甚至存在盲目使用資金等隱藏巨大風(fēng)險(xiǎn)的運(yùn)營(yíng)行為有關(guān)，非常適合我國(guó)的需要，也能夠在很大程度上促進(jìn)公司治理機(jī)構(gòu)的完善加快國(guó)有企業(yè)改革的完善。

按照COSO報(bào)告，內(nèi)部控制的目標(biāo)包括：取得經(jīng)營(yíng)效果和效率；保證財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性；保證遵循適當(dāng)?shù)姆ㄒ?guī)?？梢钥闯鯟OSO委員會(huì)對(duì)控制的目標(biāo)包括的內(nèi)容更為寬泛，尤其是取得經(jīng)營(yíng)效果和效率，企業(yè)達(dá)到這一目標(biāo)要涉及企業(yè)方方面面的活動(dòng)，也涉及到對(duì)經(jīng)營(yíng)取得效果的考核和對(duì)經(jīng)營(yíng)效率評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的取向問(wèn)題。

我國(guó)內(nèi)部控制目標(biāo)的定位主要局限與保證業(yè)務(wù)活動(dòng)的有效進(jìn)行，防錯(cuò)糾弊，會(huì)計(jì)資料的真實(shí)、合法與資產(chǎn)的安全和完整。這種目標(biāo)定位相對(duì)低調(diào)。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和企業(yè)狀況的不斷改善，目標(biāo)定位應(yīng)有相應(yīng)的提高。不僅需要借鑒國(guó)際上有關(guān)內(nèi)部控制的目標(biāo)定位，同時(shí)也需考慮中國(guó)國(guó)情，立足于中國(guó)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)，從改善中國(guó)企業(yè)現(xiàn)狀和完善公司治理的角度出發(fā)，應(yīng)既遵循適當(dāng)?shù)那罢靶耘c發(fā)展性，同時(shí)又有立足與現(xiàn)實(shí)的穩(wěn)定性與可操作性，從而給中國(guó)的內(nèi)部控制規(guī)范以一個(gè)適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)定位。

三、關(guān)于內(nèi)部控制規(guī)范內(nèi)容范圍的思考。

內(nèi)部控制理論在西方經(jīng)過(guò)近一個(gè)世紀(jì)的發(fā)展，成熟于COSO報(bào)告的五大要素，即控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通以及監(jiān)督。這是西方成熟市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)以及發(fā)達(dá)資本市場(chǎng)條件下企業(yè)內(nèi)部控制需考慮的要件。我國(guó)內(nèi)部控制的內(nèi)容范圍與COSO報(bào)告相比，還有相當(dāng)?shù)木嚯x?！镀髽I(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制基本規(guī)范》的構(gòu)成并未以要素的形式存在，而是直接列出了內(nèi)部控制的內(nèi)容，這些內(nèi)容包括：貨幣資金、實(shí)物資產(chǎn)、對(duì)外投資、工程項(xiàng)目、采購(gòu)與付款、籌資、銷(xiāo)售與收款、成本費(fèi)用、擔(dān)保等經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)控制，并且每一條條款都將制定相應(yīng)的具體規(guī)范。可以看出我國(guó)內(nèi)部控制規(guī)范內(nèi)容主要集中與會(huì)計(jì)領(lǐng)域?！稌?huì)計(jì)法》，《企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制基本規(guī)范》等法律規(guī)范主要是從會(huì)計(jì)控制的角度來(lái)規(guī)范內(nèi)部控制；獨(dú)立審計(jì)準(zhǔn)則中的定位也是著重與企業(yè)的會(huì)計(jì)責(zé)任方面?！秲?nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范-基本規(guī)范》中的突出部分是強(qiáng)調(diào)了建立風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理，確保單位各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的健康運(yùn)行，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)的建立作為獨(dú)立的內(nèi)部控制的條款加以強(qiáng)調(diào)。第二十四條規(guī)定：風(fēng)險(xiǎn)控制要求單位樹(shù)立風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，針對(duì)各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，建立有效的風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告等措施，對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面防范和控制。并且在每一具體業(yè)務(wù)的控制條款中都增加了有關(guān)防范風(fēng)險(xiǎn)的要求。強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)控制，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理，與我國(guó)當(dāng)前企業(yè)在運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中忽視風(fēng)險(xiǎn)控制，造成巨大隱患甚至損失有關(guān)，適合當(dāng)前的現(xiàn)實(shí)需要，也能夠在很大程度上促進(jìn)國(guó)有企業(yè)的改革和公司治理結(jié)構(gòu)的完善。

隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)的權(quán)利與義務(wù)在逐步規(guī)范中執(zhí)行到位，其在社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活中將發(fā)揮越來(lái)越大的作用，相應(yīng)的與企業(yè)內(nèi)部控制相關(guān)的內(nèi)容在范圍上也會(huì)越來(lái)越寬泛。企業(yè)的外圍環(huán)境文化理念，經(jīng)營(yíng)哲學(xué)等控制環(huán)境因素與風(fēng)險(xiǎn)因素都應(yīng)納入企業(yè)內(nèi)部控制的范圍來(lái)予以考慮。我們的觀點(diǎn)是，既不能不中國(guó)現(xiàn)實(shí)，照搬成熟市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下國(guó)外企業(yè)內(nèi)部控制的要素理論，也不能局限于中國(guó)現(xiàn)有的內(nèi)部控制規(guī)范的內(nèi)容范圍。以中國(guó)現(xiàn)有的有關(guān)內(nèi)部控制法規(guī)的內(nèi)容來(lái)看，作為企業(yè)外部條件的控制環(huán)境與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估部分相對(duì)較弱，在今后內(nèi)部控制范圍的制定中需加以強(qiáng)調(diào)。

四、內(nèi)部控制框架構(gòu)建應(yīng)主意的問(wèn)題

1、健全管理機(jī)構(gòu) .內(nèi)部控制的建設(shè)體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是健全的機(jī)構(gòu)，這是內(nèi)部控制機(jī)制產(chǎn)生作用的硬件要素；二是個(gè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)、各經(jīng)辦人員間的科學(xué)分工與牽制，這是內(nèi)部控制機(jī)制產(chǎn)生作用的軟件要素。目前必須解決兩個(gè)問(wèn)題：（1）設(shè)立管理控制機(jī)構(gòu)。例如，目前有些上市公司中依據(jù)自身經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)設(shè)立了審計(jì)委員會(huì)、價(jià)格委員會(huì)、報(bào)酬委員會(huì)等就是完善內(nèi)部控制機(jī)制的有益嘗試。（2）推行職務(wù)不兼容制度，杜絕高層管理人員交叉任職，交叉任職主要體現(xiàn)在董事長(zhǎng)和總經(jīng)理為一人，董事會(huì)和總經(jīng)理班子人員重疊。

2、建立具有操作性的道德規(guī)范與行為準(zhǔn)則。內(nèi)部控制制度的執(zhí)行者是包括高層管理人員在內(nèi)的全體員工，激勵(lì)和約束的對(duì)象也是企業(yè)的員工，員工的道德水準(zhǔn)和價(jià)值觀念長(zhǎng)期被認(rèn)為是內(nèi)部控制環(huán)境的重要因素，要求內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)的建立要考慮員工道德水準(zhǔn)和價(jià)值觀念的承接性，實(shí)踐表明，基于環(huán)境現(xiàn)狀而構(gòu)建內(nèi)部控制機(jī)制是一種被動(dòng)性的做法，故此，英美等國(guó)越來(lái)越多的公司將道德規(guī)范和行為準(zhǔn)則的建設(shè)直接納入內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)的內(nèi)容。

3、關(guān)于內(nèi)部控制外部化所謂的內(nèi)部控制的外部化是指企業(yè)采用外部控制程序在某些環(huán)節(jié)上替代內(nèi)部控制，以達(dá)到對(duì)其特殊的控制效果的過(guò)程。它包括控制參與者的外部化，也包括控制程序及方法的外部化。換言之，企業(yè)即可以通過(guò)利用外部人員的專(zhuān)職人員參與內(nèi)部控制，也可以直接使用外部控制的程序、方法來(lái)代替內(nèi)部控制，二者均屬于內(nèi)部控制的外部化。筆者認(rèn)為，內(nèi)部控制的外部化是由多方面的原因造成的，其中主要包括：社會(huì)分工專(zhuān)業(yè)化，企業(yè)對(duì)管理高效率的追求、內(nèi)部控制自身的不完善性、政府經(jīng)濟(jì)管理職能的運(yùn)作等。

內(nèi)部控制外部化的重點(diǎn)則應(yīng)放在對(duì)高級(jí)管理者的控制上。首先，股東與高層管理者之間存在較大的利益沖突，單純依靠監(jiān)事會(huì)等內(nèi)部控制程序難以保證其控制結(jié)果。其次，高層管理者具有相對(duì)多的權(quán)利，其獲取不正當(dāng)利益或做出其他不合規(guī)行為的渠道和手段更為豐富和隱蔽，這對(duì)控制的要求較高，因而需要具有相當(dāng)專(zhuān)業(yè)能力的外部控制程序?qū)ζ浼右约s束。再次，股東對(duì)經(jīng)營(yíng)者的控制信息往往是需要對(duì)外公布的信息，這就要求控制必須具有較高的中立性。最后，由于股東與高層管理者之間的關(guān)系具有共性，適應(yīng)于外部控制的實(shí)施。

內(nèi)部控制外部化的內(nèi)容主要是對(duì)經(jīng)營(yíng)管理合規(guī)性的控制。根據(jù)COSO的定義，內(nèi)部控制的目標(biāo)有二；一是保證財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性，企業(yè)運(yùn)行遵守法律規(guī)定，即合規(guī)性；二是提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效果和效率，即效益性。內(nèi)部控制的各項(xiàng)職責(zé)和內(nèi)容亦應(yīng)據(jù)此確定。例如企業(yè)往往設(shè)置內(nèi)部審計(jì)、會(huì)計(jì)監(jiān)督等機(jī)構(gòu)，利用崗位分工、授權(quán)復(fù)核、預(yù)算控制等方法，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)加以控制來(lái)保證其合規(guī)性；同時(shí)也會(huì)利用業(yè)績(jī)考核、成本核算、風(fēng)險(xiǎn)效益分析、職工培訓(xùn)、獎(jiǎng)懲等多種方法提高企業(yè)的效益。

篇9

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)；高管薪酬；應(yīng)對(duì)措施

國(guó)企高管薪酬問(wèn)題近幾年一直是社會(huì)關(guān)注的熱點(diǎn)。高層管理人員作為企業(yè)的核心決策層，擔(dān)負(fù)著包括戰(zhàn)略管理在內(nèi)的一系列重大決策的職責(zé)，他們是企業(yè)的主體和發(fā)展中樞。因此，如何科學(xué)地制定和完善國(guó)有企業(yè)高管薪酬制度已成為國(guó)有企業(yè)急需解決的問(wèn)題之一。

一、國(guó)企高管薪酬的基礎(chǔ)理論

（一）理論

現(xiàn)代的管理者薪酬研究植根于理論，它要求管理者薪酬計(jì)劃的設(shè)計(jì)應(yīng)使管理者的利益與股東的利益相一致，最早研究管理者與股東之間利益沖突的是Jensen和Meckling(1976)，他們?cè)凇稄S商理論：管理行為、成本和所有權(quán)結(jié)構(gòu)》一文中模型化了“所有權(quán)和控制權(quán)分離”的問(wèn)題并提出和發(fā)展了“成本理論”。在他們看來(lái)，當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)不是企業(yè)完全所有的時(shí)候，不可能具有充分的積極性，企業(yè)的價(jià)值小于他是企業(yè)完全所有時(shí)的價(jià)值，二者之間就是所謂的“成本”。

（二）委托理論

委托理論是指委托人、委托人去從事與自己利益相關(guān)的工作，但是人通常從自己的利益最大化出發(fā)行事并試圖掩蓋自己的行為，這就是所謂的道德風(fēng)險(xiǎn)。所以委托理論的關(guān)鍵是委托人如何設(shè)計(jì)相應(yīng)的制度，并且如何在這種制度下保證人的自利行為同時(shí)也是有利于委托人的。委托理論的中心任務(wù)是研究在利益相沖突和信息不對(duì)稱(chēng)的環(huán)境下，委托人如何設(shè)計(jì)最優(yōu)契約激勵(lì)人。

（三）社會(huì)比較理論

社會(huì)比較理論認(rèn)為，每個(gè)人都有評(píng)價(jià)自己成就的需要，并且這種評(píng)價(jià)是通過(guò)把自己和類(lèi)似的人相比較來(lái)實(shí)現(xiàn)的。年齡、職業(yè)、行業(yè)、職務(wù)等特征是常見(jiàn)的比較基礎(chǔ)，人們傾向于選擇比自己稍好的人來(lái)進(jìn)行社會(huì)比較，薪酬差距會(huì)使高管做出不同層次之間的比較，從而做出是否會(huì)被剝削的判斷。在比較過(guò)程中，薪酬差距很容易衡量，但可貢獻(xiàn)差別和能力差別卻很難衡量。

二、國(guó)企高管薪酬的存在問(wèn)題

（一）國(guó)企高管自定薪酬的弊端

目前，國(guó)企經(jīng)營(yíng)者薪酬制度的設(shè)定和執(zhí)行往往是在國(guó)企高管的參與下進(jìn)行的，因而制度的客觀性、公正性就要大打折扣。另外，由于企業(yè)制度的不完善，不少參與決策的其他人員，也都不是專(zhuān)業(yè)的人力資源管理人員，在參與制定薪酬制度的過(guò)程中，缺乏科學(xué)性。缺乏外部嚴(yán)格約束的國(guó)有企業(yè)薪酬機(jī)制往往滋生很強(qiáng)的“道德風(fēng)險(xiǎn)”，導(dǎo)致國(guó)企高管的收入往往不是和績(jī)效掛鉤，也加劇了社會(huì)收入的分配不公。目前國(guó)有企業(yè)薪酬制度上存在著較為嚴(yán)重的弊端，究其原因，主要有兩點(diǎn)：一是國(guó)有資產(chǎn)出資人代表未行使薪酬布置權(quán)，并缺乏必要的監(jiān)督；二是對(duì)國(guó)企經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?nèi)狈茖W(xué)的確認(rèn)和評(píng)價(jià)機(jī)制。

（二）政府參與薪酬制定的弊端

近年來(lái)，國(guó)家、各地有關(guān)政府部門(mén)為推動(dòng)國(guó)企薪酬制度改革相繼頒布了不少法規(guī)，從而大致建立了國(guó)企薪酬制度改革的“行為準(zhǔn)則”。2004年6月11日，北京市國(guó)資委出臺(tái)《北京市國(guó)有及國(guó)有控股企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬管理暫行辦法》和《北京市國(guó)有及國(guó)有控股企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核暫行辦法》，并和20家試點(diǎn)企業(yè)簽訂了“年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核責(zé)任書(shū)”。這一改革將從制度上逐步扭轉(zhuǎn)以往國(guó)企負(fù)責(zé)人自定薪酬的混亂局面。

（三）咨詢(xún)公司設(shè)計(jì)薪酬的弊端

在前述兩種主要途徑都存在新問(wèn)題的情況下，是否可以尋求“第三條道路”――即通過(guò)專(zhuān)業(yè)的薪酬咨詢(xún)公司來(lái)解決新問(wèn)題？在發(fā)達(dá)國(guó)家，有不少大的企業(yè)都是通過(guò)聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)的薪酬咨詢(xún)公司或者類(lèi)似機(jī)構(gòu)為自己“量身定做”，提供較為科學(xué)合理的薪酬制度。但是從我國(guó)目前的情況看，這種方式似乎不容樂(lè)觀。一是因?yàn)槲覈?guó)薪酬制度的市場(chǎng)化遠(yuǎn)不充分，導(dǎo)致目前的各類(lèi)專(zhuān)業(yè)薪酬咨詢(xún)公司的業(yè)務(wù)需求量不大。二是在國(guó)有資產(chǎn)委托模式下，國(guó)有企業(yè)董事會(huì)只是代替國(guó)有資產(chǎn)出資人行使委托權(quán)。三是假如聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)制訂，還存在薪酬決策滯后的新問(wèn)題。

三、國(guó)企高管薪酬的應(yīng)對(duì)措施

（一）對(duì)國(guó)企高管實(shí)行分類(lèi)管理，以實(shí)現(xiàn)國(guó)企高管身份的明晰化

結(jié)合轉(zhuǎn)軌時(shí)期的制度環(huán)境和考慮到國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)性質(zhì)的不同，國(guó)企高管的身份確定和選擇機(jī)制應(yīng)該實(shí)行二元化管理。對(duì)于經(jīng)營(yíng)性國(guó)有企業(yè)，明晰和強(qiáng)化國(guó)有企業(yè)高管的現(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理人身份，加速推進(jìn)改制的國(guó)有企業(yè)從行政性治理向經(jīng)濟(jì)型治理的轉(zhuǎn)變，并且以不斷發(fā)展的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)為依托，實(shí)現(xiàn)國(guó)企高管選擇機(jī)制的“市場(chǎng)化”。職業(yè)經(jīng)理人是現(xiàn)代企業(yè)制度兩權(quán)分離在運(yùn)行中產(chǎn)生的委托關(guān)系的體現(xiàn)，是企業(yè)管理高度專(zhuān)業(yè)化的結(jié)果，也是企業(yè)管理成熟的標(biāo)志。

（二）完善國(guó)企的治理機(jī)制，強(qiáng)化政府主管部門(mén)的監(jiān)管職能

從現(xiàn)代公司治理機(jī)制的制衡機(jī)理來(lái)看，企業(yè)高管薪酬決定權(quán)應(yīng)該由企業(yè)董事會(huì)擁有。企業(yè)董事會(huì)根據(jù)薪酬委員會(huì)的建議，按照市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和效率的原則來(lái)具體制定高管的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)。目前我國(guó)國(guó)有企業(yè)國(guó)有股股權(quán)缺位，董事會(huì)的構(gòu)成、功能、程序受到上級(jí)主管單位的控制，董事會(huì)的構(gòu)成功能、程序不規(guī)范，因此董事會(huì)很難承擔(dān)起高管績(jī)效考核主體的職能，只好由國(guó)資委擔(dān)當(dāng)起這個(gè)職責(zé)，負(fù)責(zé)對(duì)高管進(jìn)行績(jī)效考核。

（三）完善國(guó)企高管薪酬激勵(lì)機(jī)制,構(gòu)建有效的高管薪酬激勵(lì)體系

一是正確認(rèn)識(shí)和運(yùn)用薪酬激勵(lì)的基本原則，著重用好成本收益法則，合理確定企業(yè)薪酬激勵(lì)政策與薪酬結(jié)構(gòu)。二是合理拉大薪酬差距，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)者薪酬滿意度和公平感。三是增加國(guó)企高管薪酬的透明度和有效性，保持企業(yè)薪酬制度的公平性和競(jìng)爭(zhēng)性。四是注重長(zhǎng)期激勵(lì)，建立多元化的薪酬激勵(lì)模式，既要長(zhǎng)短期激勵(lì)呼應(yīng)、正負(fù)激勵(lì)結(jié)合，又要薪酬激勵(lì)實(shí)現(xiàn)手段的多樣化。

參考文獻(xiàn)：

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篇10

關(guān)鍵詞：南康家具員工;不穩(wěn)定;原因;對(duì)策

近幾年，隨著政府的正確引導(dǎo)，江西家具產(chǎn)業(yè)在南康區(qū)得到了迅猛發(fā)展，目前，南康家具企業(yè)已達(dá)5000多家，家具產(chǎn)業(yè)從業(yè)人員約為26萬(wàn)，加上間接帶動(dòng)的就業(yè)人數(shù)，總數(shù)已超過(guò)30萬(wàn)，吸納的勞動(dòng)力資源總量已占該區(qū)的半壁江山。然而，據(jù)筆者調(diào)查與分析，隨著家具產(chǎn)業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，尤其是面臨著轉(zhuǎn)型升級(jí)的迫切需求，員工的制約因素日益顯現(xiàn)。如何在該區(qū)打造一支符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展需求的員工隊(duì)伍，已是擺在該區(qū)政府和企業(yè)主面前的一項(xiàng)重要課題。

一、南康家具產(chǎn)業(yè)員工的現(xiàn)狀

1、沒(méi)有一個(gè)比較正規(guī)且規(guī)模較大的員工招聘平臺(tái)。目前家具企業(yè)要招聘員工主要通過(guò)以下幾種方式：一是通過(guò)參加各類(lèi)招聘會(huì)，二是企業(yè)自身利用各類(lèi)媒介招聘信息，三是通過(guò)朋友介紹、工人之間介紹等形式獲得，沒(méi)有一個(gè)穩(wěn)定有效的招聘和用工信息平臺(tái)。

2、各個(gè)層次，各個(gè)崗位的員工均有所缺乏。一是缺乏高層管理人員及廠長(zhǎng)，大部分企業(yè)目前還是由企業(yè)主或其親屬進(jìn)行管理形成家族式企業(yè);二是缺乏研發(fā)設(shè)計(jì)人員，在各企業(yè)從事產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)的人員大多是非專(zhuān)門(mén)的設(shè)計(jì)人員，有的家具企業(yè)跟本就沒(méi)有這個(gè)崗位;四是缺乏在生產(chǎn)一線的骨干技術(shù)工人。

3、從業(yè)人員的工資水平較高。目前該區(qū)家具產(chǎn)業(yè)一線技術(shù)工人、營(yíng)銷(xiāo)人員，一般平均月收入在3000-8000元之間，企業(yè)中層管理、研發(fā)設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)策劃人員一般平均月收入在5000-12000元之間，高級(jí)管理人員月收入平均在10000元以上。該區(qū)家具行業(yè)的資薪待遇在同行業(yè)中處于中上水平。人力資源成本的不斷提升，已對(duì)企業(yè)主構(gòu)成了較大經(jīng)濟(jì)的壓力。

二、存在問(wèn)題原因的分析

1、用工需求加大。這幾年，南康的家具行業(yè)飛速發(fā)展，家具廠遍地開(kāi)花，用工需求急劇增加，造成用工數(shù)量上有大量的需求，使家具從業(yè)人員的工作機(jī)會(huì)的暴增，離崗、跳槽成本低，使部分員工缺乏職業(yè)危機(jī)意識(shí)，加之部分企業(yè)用人不規(guī)范等因素的影響，以致于在客觀上造成了招工難的問(wèn)題，造成了該區(qū)本地工人穩(wěn)定性差、不好管理的現(xiàn)象。

2、員工引進(jìn)渠道不通暢。由于該區(qū)沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的人力資源市場(chǎng)，使得企業(yè)缺乏穩(wěn)定的招聘平臺(tái)，企業(yè)引進(jìn)員工渠道不多，大多依賴(lài)外地的人才網(wǎng)、獵頭公司、朋友、人才之間相互介紹，通過(guò)這種方式引進(jìn)人才，針對(duì)性不強(qiáng)、范圍較小、引進(jìn)的數(shù)量有限。人才引進(jìn)渠道的不暢，增加了人才引進(jìn)的難度和成本。

3、管理差。目前南康大多企業(yè)都是處于粗放式管理，原材料浪費(fèi)異常嚴(yán)重。對(duì)于精益生產(chǎn)和科學(xué)管理完全不了解，更有甚者，企業(yè)都沒(méi)有生產(chǎn)和銷(xiāo)售等方面的計(jì)劃。所以也不要談企業(yè)目標(biāo)、原景什么的了。

4、福利差。南康家具行業(yè)從業(yè)人員的工資雖然高，但福利差，企業(yè)對(duì)員工的關(guān)心更多的是在物質(zhì)上，而精神層面缺沒(méi)有做太多的工作。

5、工作與生活環(huán)境較差，企業(yè)文化落后。多數(shù)家具企業(yè)沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)廠房，沒(méi)有吸塵設(shè)施，車(chē)間里面塵埃飛揚(yáng)，打磨車(chē)間叫人眼睛都睜不開(kāi)，油漆味滿廠飄散。部分企業(yè)辦公室設(shè)在車(chē)間里，機(jī)器的噪音叫人無(wú)法工作。食堂飯菜太差，幾個(gè)人一間小宿舍，沒(méi)有娛樂(lè)消遣設(shè)施。

三、幾點(diǎn)對(duì)策和建議

1、培養(yǎng)家具企業(yè)對(duì)員工的忠誠(chéng)。忠誠(chéng)是家具企業(yè)與員工之間的一種雙向行為，需要雙方共同承擔(dān)責(zé)任和義務(wù)。家具企業(yè)要求員工忠誠(chéng)的前提是家具企業(yè)首先應(yīng)對(duì)員工忠誠(chéng)。家具企業(yè)可通過(guò)以下途徑實(shí)現(xiàn)對(duì)員工忠誠(chéng)：樹(shù)立“以人為本”的思想，設(shè)置人性化的員工行為準(zhǔn)則，建立與員工互信的溝通機(jī)制;因人設(shè)崗與因崗設(shè)人相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)人崗相匹配;建立科學(xué)合理的績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制，給予合理薪酬;建立共同愿景，并融入家具企業(yè)理念。

2、建立家具行業(yè)員工培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，強(qiáng)化員工培訓(xùn)。為進(jìn)一步推動(dòng)該區(qū)家具行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，加強(qiáng)員工技能和綜合素質(zhì)的培訓(xùn)和人才的培養(yǎng)，可由政府有關(guān)部門(mén)或行業(yè)協(xié)會(huì)牽頭，加強(qiáng)與相關(guān)高校的聯(lián)合，確定培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)，做到員工1年至少有一次的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。