導(dǎo)語：如何才能寫好一篇公司并購的風(fēng)險(xiǎn)及其防范，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購 風(fēng)險(xiǎn) 文化整合

并購是兼并和收購的簡稱。兼并通常是指一家企業(yè)以現(xiàn)金、證券或其他形式購買取得其他企業(yè)的產(chǎn)權(quán)，使其他企業(yè)喪失法人資格或改變法人實(shí)體，并取得對(duì)這些企業(yè)決策控制權(quán)的經(jīng)濟(jì)行為。而收購是指企業(yè)用現(xiàn)金、債券或股票購買另一家企業(yè)的部分或全部資產(chǎn)或股權(quán)，以獲得該企業(yè)的控制權(quán)。企業(yè)的并購是企業(yè)資產(chǎn)重組的一種重要形式，也是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的一種高級(jí)形式，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略性擴(kuò)張、取得協(xié)同效應(yīng)的重要手段。

雖然企業(yè)并購可以給企業(yè)帶來巨大的利益，但是在市場經(jīng)濟(jì)條件下，高收益通常伴隨著高風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)并購整個(gè)過程面臨很多不確定因素，從收購的籌劃階段到其實(shí)施過程以及并購后的整合階段都充滿著風(fēng)險(xiǎn)。雖然現(xiàn)實(shí)中不乏成功的企業(yè)并購案例，但更多的卻是失敗的案例。因此，應(yīng)該正確的對(duì)待企業(yè)并購中存在的風(fēng)險(xiǎn)，積極采取有效措施規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)或減少風(fēng)險(xiǎn)損失。

造成企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)不確定性因素的多樣性，導(dǎo)致了不同的風(fēng)險(xiǎn)。有些風(fēng)險(xiǎn)是系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，是無法避免的。有些風(fēng)險(xiǎn)是非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)可以通過采取積極措施，對(duì)其進(jìn)行防范和管理。

我們可以從企業(yè)并購進(jìn)行的時(shí)間順序來考慮企業(yè)并購的各種風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)其進(jìn)行分析和研究，并依此找到相應(yīng)的防范和管理措施。

并購前的風(fēng)險(xiǎn)及管理

主購企業(yè)在并購計(jì)劃實(shí)施之前，需要選擇并購的目標(biāo)企業(yè)和具體的并購方式，因此，并購前的風(fēng)險(xiǎn)主要是這兩個(gè)選擇所造成的風(fēng)險(xiǎn)。

在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)作為獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)主體，其選擇的并購行為不但應(yīng)該符合自身的利益，而且應(yīng)該符合主購企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略。并購的目的主要是為了謀求協(xié)同效應(yīng)、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略重組，或是為了某些特定的目標(biāo)。因此在并購前必須仔細(xì)考慮選擇適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)企業(yè)，而在實(shí)際操作中卻不乏許多選擇失敗的案例。例如許多企業(yè)由于盲目進(jìn)行混合并購或盲目進(jìn)入不相關(guān)領(lǐng)域，最后使企業(yè)進(jìn)入多角化經(jīng)營的誤區(qū)，反而拖累了自身，不利于主購企業(yè)的發(fā)展。這些就是未能很好的考慮選擇目標(biāo)企業(yè)的所造成的風(fēng)險(xiǎn)損失。

同時(shí)，企業(yè)的并購方式多種多樣，有股權(quán)收購和資產(chǎn)收購及合并。股權(quán)收購又有整體性股權(quán)收購、控股性股權(quán)收購、承債性股權(quán)收購。資產(chǎn)收購又有規(guī)模擴(kuò)張型、借殼上市型、重組型和置換型資產(chǎn)收購四種。每種方式要求的資本數(shù)量不同，不同的并購方式都有各自的優(yōu)缺點(diǎn)。因此主購企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的資本規(guī)模及各方式的優(yōu)缺點(diǎn)，適當(dāng)?shù)倪x擇并購方式，減少選擇方式所造成的風(fēng)險(xiǎn)損失。

并購實(shí)施階段的風(fēng)險(xiǎn)及其防范和管理

企業(yè)并購進(jìn)入實(shí)施階段時(shí)，企業(yè)將面臨著許多風(fēng)險(xiǎn)，主要有融資風(fēng)險(xiǎn)、信息風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、反收購風(fēng)險(xiǎn)等。

融資風(fēng)險(xiǎn)及其防范管理。企業(yè)并購需要大量的資金，所以并購決策會(huì)對(duì)企業(yè)資金規(guī)模和資本結(jié)構(gòu)產(chǎn)生重大影響。與并購相關(guān)的融資風(fēng)險(xiǎn)具體包括：資金能否按時(shí)按量到位、融資方式是否適應(yīng)并購動(dòng)機(jī)、現(xiàn)金支付是否會(huì)影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營、杠桿收購的償債風(fēng)險(xiǎn)等。對(duì)于融資風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)可以采取具體措施防范：首先應(yīng)該采取正確的方法對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行正確的評(píng)估，然后在根據(jù)其價(jià)值確定所需資金量。確定融資量以后，再確定適當(dāng)?shù)幕I資方式。并購最常用的籌資方式為自有資金、發(fā)行股票、配股和發(fā)行新股。此外還可以通過發(fā)行債券、貸款等負(fù)債型融資手段。特別是最近幾年來興起的杠桿收購，充分利用了銀行貸款等融資手段，主購公司用于收購的自有資金只占收購總價(jià)的10%-15%。企業(yè)可以根據(jù)自身的發(fā)展能力和資本結(jié)構(gòu)，選擇恰當(dāng)?shù)娜谫Y手段。

信息風(fēng)險(xiǎn)及其防范和管理。在并購中，信息是非常重要的，“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。真實(shí)、準(zhǔn)確、及時(shí)的信息可以大大提高并購企業(yè)行動(dòng)的成功率。但是，在實(shí)際中，由于資本市場的不完善，存在信息不對(duì)稱性，甚至有的目標(biāo)公司對(duì)資產(chǎn)負(fù)債表進(jìn)行粉飾，給主購企業(yè)以錯(cuò)誤信息，給并購行動(dòng)帶來了一定的困難。因此主購企業(yè)應(yīng)該做到盡職詳細(xì)調(diào)查，同時(shí)聘請(qǐng)經(jīng)驗(yàn)豐富的中介機(jī)構(gòu)對(duì)信息進(jìn)行進(jìn)一步的證實(shí)，以便對(duì)信息進(jìn)行正確的篩選，減少購并成本。

法律風(fēng)險(xiǎn)及其管理。對(duì)于企業(yè)并購、重組，各國都有不同的法律法規(guī)，一般都是通過增加并購成本而提高并購難度。如我國目前的收購規(guī)則，要求收購方持有一家上市公司5%的股票后即必須公告并暫停買賣（針對(duì)上市企業(yè)非發(fā)起人），以后每遞增5%就要重復(fù)該過程，持有30%股份后即被要求發(fā)出全面收購要約。這套程序造成的收購成本之高，收購風(fēng)險(xiǎn)之大，收購程度之復(fù)雜，足以使收購者氣餒，反收購者則可以輕松的應(yīng)付。對(duì)于這樣的法律風(fēng)險(xiǎn)，我們稱之為系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)無法規(guī)避這樣的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格遵守法律法規(guī)，避免和法律法規(guī)相沖突。

反收購風(fēng)險(xiǎn)及其管理。通常情況下，目標(biāo)企業(yè)對(duì)收購行為往往持不合作和敵意態(tài)度。除非是那種經(jīng)營很不好的企業(yè)，企業(yè)都愿意自己發(fā)展而不是被別的企業(yè)收購。特別是面臨敵意收購時(shí)，目標(biāo)企業(yè)的反抗更為強(qiáng)烈，會(huì)不惜一切代價(jià)進(jìn)行反收購行動(dòng)。諸如出售自己的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)、尋找白衣騎士（指目標(biāo)企業(yè)為免遭敵意收購而自己尋找的善意收購者）、大舉負(fù)債、自吞毒丸，以及金色降落傘、銀色降落傘等。這樣，企業(yè)就會(huì)遭遇很大的風(fēng)險(xiǎn)。而且，敵意收購?fù)ǔo法從目標(biāo)公司獲取其內(nèi)部實(shí)際運(yùn)營、財(cái)務(wù)狀況等重要資料，給公司估價(jià)帶來困難。相反，善意收購相對(duì)來說可以進(jìn)行的比較順利，但是這種好處是以并購公司犧牲自己的部分利益換取目標(biāo)公司的合作為代價(jià)的。

因此，為了減少因?yàn)榉词召徯袨槎鴰淼娘L(fēng)險(xiǎn)，主購企業(yè)應(yīng)該事先制定嚴(yán)密的收購行動(dòng)計(jì)劃并嚴(yán)格保密、快速實(shí)施。同時(shí)，可以認(rèn)真分析目標(biāo)公司的股本結(jié)構(gòu)及重要股東，與某些股東進(jìn)行有效的溝通，并滿足其部分利益，以減少反收購的壓力。

并購?fù)瓿珊蟮娘L(fēng)險(xiǎn)及管理

企業(yè)并購?fù)瓿珊?，雖然主購公司和目標(biāo)公司的資源聯(lián)合起來了，但如果并購后的企業(yè)不能取得預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益，并購行為則并不是成功的。具體來說，并購以后整個(gè)企業(yè)集團(tuán)面臨著以下風(fēng)險(xiǎn)：營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)、文化整合風(fēng)險(xiǎn)。

營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)及其管理

所謂營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)，是指并購方在并購?fù)瓿珊螅赡軣o法使整個(gè)企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)、財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)、市場份額效應(yīng)，難以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)共享互補(bǔ)。如果并購后的企業(yè)集團(tuán)不能有效經(jīng)營，不僅會(huì)造成集團(tuán)的資源浪費(fèi)，而且更嚴(yán)重的會(huì)拖跨主購企業(yè)的發(fā)展，使整個(gè)企業(yè)集團(tuán)陷入困境。而被購并的企業(yè)如果不能有效的利用集團(tuán)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)、資本優(yōu)勢(shì)，那就會(huì)喪失并購帶來的發(fā)展良機(jī)。這樣的并購就是失敗的并購，其消極性會(huì)隨著時(shí)間而慢慢凸現(xiàn)出來。

企業(yè)并購?fù)ǔ６际菫榱四軌蛉〉脜f(xié)同效應(yīng)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)，在并購?fù)瓿珊?，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該有效的整合資源，充分利用資本的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行規(guī)模經(jīng)營，享受規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來的好處。同時(shí)，可以使被并購企業(yè)和主購企業(yè)資源互補(bǔ)，讓雙方在良性合作中得到共同的發(fā)展，達(dá)到雙贏。

文化整合風(fēng)險(xiǎn)及其管理

文化作為一種無形的東西，有深遠(yuǎn)的影響力，文化作為一種氛圍，可以從骨子里影響著員工，特別是在有著幾千年悠久文化傳統(tǒng)的中國，文化的影響尤其重要。不同的企業(yè)有著不同的企業(yè)文化，企業(yè)并購?fù)瓿珊螅捎诒毁徠髽I(yè)和主購企業(yè)的企業(yè)文化可能會(huì)存在差異，就可能會(huì)產(chǎn)生一系列消極后果（如由于對(duì)新的企業(yè)文化的不適應(yīng)，大量的被并購企業(yè)的員工流失，或者工作低效率）。這就需要整個(gè)新集團(tuán)對(duì)集團(tuán)文化進(jìn)行有效整合。如果整合不成功的話，不僅會(huì)造成大量的人才流失，而且會(huì)帶來很多嚴(yán)重的后果。

為了對(duì)文化進(jìn)行有效的整合，減少可能的整合失敗給集團(tuán)帶來的風(fēng)險(xiǎn)，可以根據(jù)情況進(jìn)行文化整合。首先要選擇適合企業(yè)發(fā)展的文化整合模式，具體有吸納式、滲透式、分離式三種模式。

吸納式：被并購方完全放棄原有的價(jià)值理念和行為假設(shè)，全盤接受并購方的文化，使并購方獲得完全的企業(yè)文化控制權(quán)。這種情況主要適合被并購方的企業(yè)文化較弱，購并方有優(yōu)秀的企業(yè)文化。

滲透式：雙方的企業(yè)文化互相滲透，各自都按適合集團(tuán)發(fā)展的方向進(jìn)行文化調(diào)整。這種情況適合于雙方有相似的企業(yè)文化，比較容易接受對(duì)方的企業(yè)文化。

分離式：雙方在文化方面均無基本改變，各自在文化上保持獨(dú)立。這種情況一般發(fā)生在雙方都有各自的優(yōu)秀文化且都不愿意改變的情況下。

其次要成立專門機(jī)構(gòu)幫助員工熟悉新企業(yè)文化，加強(qiáng)員工之間進(jìn)行有效溝通，使大家真正的感到自己是企業(yè)中不可缺少的一員，真正的融入企業(yè)這個(gè)大家庭之中，這樣，文化整合才算是成功的。

在企業(yè)并購的過程中，存在很多的不確定因素，也就可能帶來很多不可預(yù)期的風(fēng)險(xiǎn)。但是，風(fēng)險(xiǎn)和收益通常是相伴而行的，因此，這就需要在企業(yè)并購的整個(gè)過程之中，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效管理和防范，盡量減少風(fēng)險(xiǎn)帶來的損失。這樣，在我們有效的進(jìn)行了風(fēng)險(xiǎn)管理之后，我們就可以享受風(fēng)險(xiǎn)之后的巨大收益了。

參考資料：

篇2

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購并購風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避

受金融危機(jī)影響，一些企業(yè)的資產(chǎn)大幅縮水，價(jià)格低谷帶來了并購良機(jī)。2008年，我國的海外并購升至205億美元，占當(dāng)年對(duì)外總投資的50％。但世界著名咨詢機(jī)構(gòu)麥肯錫咨詢公司的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，在過去20年全球大型企業(yè)兼并案中，真正取得預(yù)期效果的不到50％，而我國67％的海外收購不成功。并購不成功的主要原因在于存在并購風(fēng)險(xiǎn)。它是指由于各種不確定因素的存在導(dǎo)致并購失敗并使企業(yè)受到損失的可能性。并購交易常常涉及產(chǎn)權(quán)、體制問題，且政策性和動(dòng)態(tài)性很強(qiáng)，加之我國的部分國有企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理、社保制度不完善，給企業(yè)并購帶來了相當(dāng)大的風(fēng)險(xiǎn)。出于并購運(yùn)營的安全性考慮，有必要正確分析并購中的主要風(fēng)險(xiǎn)并加以規(guī)避。

一、我國企業(yè)并購的主要風(fēng)險(xiǎn)分析

我國企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)按并購進(jìn)行的時(shí)間順序可分為并購準(zhǔn)備階段的風(fēng)險(xiǎn)、并購執(zhí)行階段的風(fēng)險(xiǎn)和并購整合階段的風(fēng)險(xiǎn)三大類。

(一)準(zhǔn)備階段的風(fēng)險(xiǎn)分析

1．安全壁壘風(fēng)險(xiǎn)。雖然大多數(shù)國家都?xì)g迎外來投資，但他們都設(shè)定相關(guān)法律來限制外來資金進(jìn)入關(guān)系國家命脈的關(guān)鍵領(lǐng)域。發(fā)達(dá)國家用于限制外國投資的常見理由一般是“國家安全”、“文化與民族傳統(tǒng)”。企業(yè)若對(duì)并購的此類風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)不足，就有可能達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)。2009年，中國鋁業(yè)公司與澳大利亞力拓集團(tuán)交易失敗。安全等非市場因素是一個(gè)重要原因。

2．并購戰(zhàn)略制定風(fēng)險(xiǎn)。一是企業(yè)沒有制定明確的并購戰(zhàn)略。從我國的情況看，目標(biāo)企業(yè)價(jià)值被高估，或者盲目實(shí)行多元化，但由于對(duì)并購目標(biāo)的技術(shù)、設(shè)備、管理、市場和銷售等情況把握不準(zhǔn)，導(dǎo)致決策失誤，引發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。二是并購戰(zhàn)略失誤，不切合公司的實(shí)際。一個(gè)適用于所有公司的最好戰(zhàn)略是不存在的，每個(gè)公司都必須根據(jù)自己在市場上的地位及其目標(biāo)、機(jī)會(huì)和資源，確定一個(gè)適合自己的戰(zhàn)略，否則將會(huì)產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)。麥肯錫公司2008年對(duì)我國企業(yè)海外并購的抽樣調(diào)查顯示，僅50％的企業(yè)真正樹立了成為跨國公司的目標(biāo)。

(二)執(zhí)行階段的風(fēng)險(xiǎn)分析

1．定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)與支付風(fēng)險(xiǎn)。定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)，即由于收購方對(duì)目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)價(jià)值和盈利能力估計(jì)過高，以至出價(jià)過高而超過了自身的承受能力，盡管目標(biāo)企業(yè)運(yùn)作很好，過高的買價(jià)也無法使收購方獲得一個(gè)滿意的回報(bào)。支付風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：一是現(xiàn)金支付產(chǎn)生的資金流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)以及由此最終導(dǎo)致的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；二是股權(quán)支付的股權(quán)稀釋風(fēng)險(xiǎn)；三是杠桿支付的償債風(fēng)險(xiǎn)。不同支付方式選擇帶來的支付風(fēng)險(xiǎn)最終表現(xiàn)為支付結(jié)構(gòu)不合理、現(xiàn)金支付過多，從而使整合運(yùn)營期間的資金壓力過大。

2．融資風(fēng)險(xiǎn)。融資風(fēng)險(xiǎn)主要是指與并購資金保證和資本結(jié)構(gòu)有關(guān)的資金來源風(fēng)險(xiǎn)。具體包括資金是否在數(shù)量上和時(shí)間上保證需要，融資方式是否適合并購動(dòng)機(jī)，債務(wù)負(fù)擔(dān)是否會(huì)影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營等。與并購相關(guān)的融資風(fēng)險(xiǎn)一方面是融資方式風(fēng)險(xiǎn)。融資方式是企業(yè)并購計(jì)劃中非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，如果方式不當(dāng)就有可能產(chǎn)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，主要有自有資金、發(fā)行股票、發(fā)行債券等。另一方面是融資結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。并購融資方式如果為多渠道的情況下，就面臨融資結(jié)構(gòu)的問題，主要包括企業(yè)資本中股權(quán)資本與債務(wù)資本結(jié)構(gòu)，債務(wù)資本中長期債務(wù)與短期債務(wù)的結(jié)構(gòu)。合理確定融資結(jié)構(gòu)須保持股權(quán)資本與債務(wù)資本的適當(dāng)比例，長期債務(wù)資本與短期債務(wù)資本合理搭配，力爭資本成本最小化。

3．反并購風(fēng)險(xiǎn)。通常情況下，被并購企業(yè)處于劣勢(shì)。這會(huì)導(dǎo)致被并購的公司對(duì)并購行為持不合作態(tài)度，因?yàn)槿舨①彸晒?，被并購企業(yè)員工的既得利益有可能受到威脅，因此他們?yōu)榱藸帄Z企業(yè)的控制權(quán)會(huì)想盡一切辦法阻止并購的進(jìn)行，使并購方的風(fēng)險(xiǎn)大大增加。2009年7月，通化鋼鐵集團(tuán)的股權(quán)調(diào)整終因職工持有異議而終止。

4．專業(yè)法規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。這一風(fēng)險(xiǎn)是指受有關(guān)專業(yè)法規(guī)的約束，使并購風(fēng)險(xiǎn)增大，并購成本上升。如我國規(guī)定：收購方持有一家上市公司5％的股票后即必須公告并暫停交易，以后每遞增2％就要重復(fù)該過程，持有30％的股份后即要求發(fā)出全面收購要約。這種規(guī)定使并購的成本大大上升，風(fēng)險(xiǎn)隨之加大，足以使收購者的并購計(jì)劃流產(chǎn)。

(三)整合階段的風(fēng)險(xiǎn)分析

麥肯錫公司的研究表明：至少6l％的公司在并購后的3年內(nèi)無法收回其投資成本，而主要的原因是并購后的整合效果不理想。這種由于并購方在并購?fù)瓿珊笳喜焕?，無法使企業(yè)整體產(chǎn)生經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)、財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)、市場份額效應(yīng)，放大了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)而導(dǎo)致企業(yè)不能實(shí)現(xiàn)預(yù)期耳標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)，我們稱之為企業(yè)整合風(fēng)險(xiǎn)，其包括營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)、人員整合風(fēng)險(xiǎn)和文化整合風(fēng)險(xiǎn)三個(gè)方面。

1．營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)。營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)在：并購后并沒有產(chǎn)生預(yù)期的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)財(cái)務(wù)能力沒有提高，資本沒有實(shí)現(xiàn)在并購企業(yè)與被并購企業(yè)之間低成本有效的再配置；并購后，由于市場的變化，目標(biāo)企業(yè)原來的供銷渠道范圍發(fā)生變化，市場份額減少；并購后的新公司因規(guī)模過大而產(chǎn)生規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的問題等。

2．人員整合風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)并購?fù)瓿珊螅羝髽I(yè)不能制定出合理的人事政策，合理使用目標(biāo)企業(yè)的人才，充分發(fā)揮他們的才能，目標(biāo)企業(yè)的人才就會(huì)流失，甚至為競爭對(duì)手所用。同時(shí)對(duì)被并購企業(yè)的冗員安置不當(dāng)，則會(huì)引起一系列的社會(huì)矛盾，影響并購企業(yè)的正常運(yùn)營。

3．文化整合風(fēng)險(xiǎn)。兩個(gè)企業(yè)間廣泛而深入的資源、結(jié)構(gòu)整合，必然觸動(dòng)企業(yè)文化理念的碰撞，由于信息不完備或者地域的不同，而可能無法對(duì)并購后企業(yè)的組織文化形成正確的共識(shí)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在全球范圍內(nèi)，并購重組的成功率只有43％左右，在那些失敗的并購案例中，80％以上直接或間接起因于新企業(yè)文化整合的失敗。2O09年8月，上汽集團(tuán)并購的韓國雙龍公司申請(qǐng)破產(chǎn)清算，這一結(jié)果在很大程度上是由于對(duì)于韓國工會(huì)等當(dāng)?shù)匚幕紤]有所欠缺。

二、我國企業(yè)并購主要風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避途徑

（一)準(zhǔn)備階段的風(fēng)險(xiǎn)防范

1．對(duì)并購進(jìn)行可行性研究。在明確并購目的和方向的基礎(chǔ)上，對(duì)被并購企業(yè)的規(guī)模，并購的方式，并購后的市場需求和經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行可行性研究。并購方可根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行全面策劃，并對(duì)目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營能力進(jìn)行全面分析，重點(diǎn)考察企業(yè)盈利能力及其穩(wěn)定性、償債能力及其可靠性、資本結(jié)構(gòu)及其穩(wěn)定性、資金分布及其合理性、成長能力及其持續(xù)性。:

2．制定正確的并購戰(zhàn)略。企業(yè)應(yīng)制定目標(biāo)企業(yè)的合理價(jià)格范圍；確定企業(yè)有能力控制并經(jīng)營的行業(yè)或公司；確定目標(biāo)企業(yè)必須具有的資源優(yōu)勢(shì)；確定一個(gè)廣泛的能夠產(chǎn)生經(jīng)營、技術(shù)上協(xié)同作用的基礎(chǔ)。

(二)執(zhí)行階段的風(fēng)險(xiǎn)防范

1．建立完整的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制。在并購中要建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)控制、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防的完整體系。確立財(cái)務(wù)分析指標(biāo)體系，建立財(cái)務(wù)預(yù)警模型，進(jìn)行并購后資產(chǎn)質(zhì)量的分析和管理，保證現(xiàn)金的流動(dòng)性，加強(qiáng)資金管理控制。

2．有效化解反并購。要認(rèn)真分析目標(biāo)公司的股本結(jié)構(gòu)及重要股東。與其股東進(jìn)行有效的溝通，并推測目標(biāo)企業(yè)有沒有能力進(jìn)行反并購，可能會(huì)采取什么樣的反并購措施，并購方應(yīng)早早準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)方案，使并購實(shí)現(xiàn)。

3．強(qiáng)化內(nèi)部控制制度。內(nèi)部控制制度是單位內(nèi)部一種特殊形式的管理制度，從防范風(fēng)險(xiǎn)的角度講，只有建立健全和有效實(shí)施內(nèi)部控制制度，才能確保并購成功。

(三）合階段的風(fēng)險(xiǎn)防范

篇3

(一)信息收集過程中存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

一方面，信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)。進(jìn)行煤炭資源整合時(shí)，所有煤炭企業(yè)都積極的做好了搶占有限市場的準(zhǔn)備。然而，煤炭資源整合時(shí)，經(jīng)常出現(xiàn)信息不對(duì)稱問題，并購方難以準(zhǔn)確的估計(jì)整合后的煤礦實(shí)際財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，也沒有及時(shí)全面的掌握目標(biāo)煤礦資源儲(chǔ)量、實(shí)際產(chǎn)量、資產(chǎn)負(fù)債、盈利能力等各環(huán)節(jié)，這樣將難以精確的獲悉目標(biāo)煤礦資產(chǎn)價(jià)值的盈利能力，給并購后的整合工作帶來了巨大的難度。此外，有不少礦主實(shí)際遞交的礦井資料真實(shí)度低，未充分反映礦井具體情況。在失真的信息下，并購方?jīng)Q策者的決策將會(huì)是漏洞百出，致使并購企業(yè)并購了資源緊缺、發(fā)展空間不大的煤礦，實(shí)際整合困難性大。另一方面，目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)；實(shí)際并購過程中，若支付高的價(jià)格，那么將會(huì)對(duì)并購方今后的收益造成一定的影響，嚴(yán)重者還會(huì)不斷加劇企業(yè)成本費(fèi)，導(dǎo)致企業(yè)背負(fù)巨大的債務(wù)成本、經(jīng)營成本、利潤。并購方所用信息質(zhì)量水平的高低及其評(píng)估方法的合理與否是引起目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的根本原因。

(二)收購過程中存在的杠桿風(fēng)險(xiǎn)

如果并購方的整合資金存在不足，那么應(yīng)通過杠桿收購的方式對(duì)被并購方資源進(jìn)行有效整合。實(shí)際進(jìn)行杠桿收購時(shí)，并購方通常會(huì)通過舉債的方式來及時(shí)取得被并購方相應(yīng)資產(chǎn)與股權(quán)，同時(shí)還會(huì)通過目標(biāo)企業(yè)的現(xiàn)金流量償還負(fù)債，杠桿收購將負(fù)債取得并購資金作為核心目的，并預(yù)計(jì)今后取得財(cái)務(wù)杠桿利益，因此并購方面臨著較大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

(三)收購過程中存在流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)

并購方結(jié)束收購后，重新構(gòu)成的煤炭企業(yè)會(huì)一定程度上發(fā)生負(fù)債大、沒有短期融資等各類流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。使用現(xiàn)金支付方式進(jìn)行收購過程中此風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)突出，這主要是因?yàn)樵谑召徠髽I(yè)中資產(chǎn)流動(dòng)性是必須考慮的前提，當(dāng)流動(dòng)資產(chǎn)的質(zhì)量較高時(shí)，企業(yè)就會(huì)具備較強(qiáng)的變現(xiàn)能力，從而收取大量的收購資金。不過由于并購行為消耗掉了企業(yè)大部分的流動(dòng)資源，削弱了企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)能力、調(diào)節(jié)能力，帶來了嚴(yán)重的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

二、煤炭資源整合中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范

(一)防范信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)

并購方要切實(shí)做好信息收集工作，準(zhǔn)備并購前應(yīng)嚴(yán)格審查與科學(xué)評(píng)價(jià)被并購方，聘請(qǐng)資質(zhì)高的中介機(jī)構(gòu)按照企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略來統(tǒng)籌規(guī)劃，及時(shí)獲悉被并購方的資源情況，同時(shí)深入分析研究被并購方當(dāng)前具備的生產(chǎn)能力、財(cái)務(wù)狀況以及債務(wù)債權(quán)關(guān)系，以科學(xué)估計(jì)被并購方將來的收益能力。

(二)防范價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)

由于信息不對(duì)稱而引起價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的主要原因是并購方對(duì)被并購方的實(shí)際情況不熟悉而致，并且被并購方未全面反映對(duì)自己不利的信息，致使并購方過高的估計(jì)了被并購方的價(jià)值，加劇了自身的支付成本。在防范這種風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，應(yīng)以降低信息不對(duì)稱為中心進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的消除。在評(píng)估被并購方價(jià)值時(shí)，應(yīng)采取多種思路與方法，結(jié)合并購實(shí)際特點(diǎn)，確立匹配的并購估價(jià)方式。

(三)防范杠桿收購風(fēng)險(xiǎn)

煤炭資源整合結(jié)束后，新構(gòu)成企業(yè)的現(xiàn)金流會(huì)引起杠桿風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，而要想有效防范杠桿收購風(fēng)險(xiǎn)，就必須保證穩(wěn)定的現(xiàn)金流。首先，根據(jù)自身情況，明確相應(yīng)的收購對(duì)象，重點(diǎn)放在債務(wù)關(guān)系清晰、發(fā)展空間較大的資源上。其次，并購方與被并購方的長期債務(wù)不可太多，確保具有較好穩(wěn)定性的現(xiàn)金流量可以支付利息等經(jīng)常性支出。另外，實(shí)際經(jīng)營過程中，并購方應(yīng)事先預(yù)留一定量的資金，以當(dāng)做償債基金，避免有技術(shù)性破產(chǎn)情況的發(fā)生。

(四)防范流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)

具體應(yīng)采用以下幾種方式來防范：首先，采用股權(quán)支付方式，主要作用是減輕因現(xiàn)金大量流出而產(chǎn)生的壓力，保障生產(chǎn)經(jīng)營的有效性。其次，采用可轉(zhuǎn)換債券支付方式，共涵蓋了可轉(zhuǎn)換債券擁有股票增值性、債券安全性兩方面的內(nèi)容，實(shí)際并購時(shí)，上市公司應(yīng)及時(shí)掌握市場規(guī)律與財(cái)務(wù)狀況靈活運(yùn)用可轉(zhuǎn)換債券支付方式，科學(xué)合理設(shè)計(jì)遞增利率、初始轉(zhuǎn)股價(jià)的溢價(jià)比例、贖回、回售及利率補(bǔ)償?shù)雀鳝h(huán)節(jié)。最后，采用權(quán)證方式，通過競價(jià)收購加之權(quán)證的支付方式可以適當(dāng)?shù)墓?jié)省融資成本，防止流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。

三、結(jié)束語

篇4

【關(guān)鍵詞】并購；并購風(fēng)險(xiǎn)；風(fēng)險(xiǎn)防范

近幾年來，我國的政策環(huán)境越來越支持企業(yè)的并購，國家也陸續(xù)了一些優(yōu)化企業(yè)兼并、重組的相關(guān)政策。在企業(yè)并購的浪潮愈演愈烈的背景下，關(guān)注并購過程中的風(fēng)險(xiǎn)至關(guān)重要。

一、并購的含義及動(dòng)因

1.并購的含義

并購一般分為兼并和收購。兼并又稱吸收合并，是指兩家或者更多的獨(dú)立企業(yè)或公司合并組成一家企業(yè)，通常由一家占優(yōu)勢(shì)的公司吸收一家或者多家公司。收購是指一家企業(yè)用現(xiàn)金或者有價(jià)證券購買另一家企業(yè)的股票或者資產(chǎn)，以獲得對(duì)該企業(yè)的全部資產(chǎn)或者某項(xiàng)資產(chǎn)的所有權(quán)，或?qū)υ撈髽I(yè)的控制權(quán)。

2.并購的動(dòng)因

企業(yè)從事并購交易，可能出于不同的動(dòng)機(jī)。企業(yè)并購的動(dòng)因，分為以下兩個(gè)方面：一是企業(yè)發(fā)展動(dòng)機(jī)。企業(yè)發(fā)展的動(dòng)機(jī)包括擴(kuò)張和突破企業(yè)規(guī)模、應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的變化、占領(lǐng)市場份額、迅速實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營、降低投資組合風(fēng)險(xiǎn)或獲取被低估公司實(shí)現(xiàn)短期盈利。二是發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營、管理、財(cái)務(wù)三方面的協(xié)同，即隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，能降低費(fèi)用、提高運(yùn)營效率、降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、償債能力及實(shí)現(xiàn)合理避稅等。

二、企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)分析

企業(yè)并購是一項(xiàng)極其復(fù)雜的運(yùn)作過程，不同性質(zhì)企業(yè)間并購操作也不盡相同。企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)廣義上是指并購后未來收益的不確定性，造成的未來實(shí)際收益與預(yù)期收益之間的偏差；狹義的并購風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)在實(shí)施并購行為時(shí)遭受損失的可能性?，F(xiàn)實(shí)中主要是指狹義的并購風(fēng)險(xiǎn)。分析并購過程中各個(gè)階段存在的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)的后續(xù)操作會(huì)有相當(dāng)大的意義。下面就從3個(gè)方面來分析存在的風(fēng)險(xiǎn)：

1.并購前的風(fēng)險(xiǎn)

公司在制定并購戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，是否符合國家政策導(dǎo)向、行業(yè)發(fā)展情況；是否從企業(yè)自身的情況出發(fā)，在市場中準(zhǔn)確定位。如果不遵循大環(huán)境趨勢(shì)或者企業(yè)自身的實(shí)力，貿(mào)然并購不僅達(dá)不到并購的成效，也會(huì)發(fā)生無可避免的營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)。

并購企業(yè)對(duì)標(biāo)的公司信息掌握是否對(duì)稱、充分；有無做好并購信息保密等防范工作。如果企業(yè)對(duì)標(biāo)的公司的信息掌握不全面，有可能會(huì)影響企業(yè)對(duì)標(biāo)的公司系統(tǒng)化的篩選及評(píng)判，甚至對(duì)項(xiàng)目做出錯(cuò)誤的決定。而在企業(yè)準(zhǔn)備階段，如果信息外流，將會(huì)導(dǎo)致比如股價(jià)異常波動(dòng)、企業(yè)被迫停牌等狀況，這樣可能有好的項(xiàng)目也難以實(shí)施，對(duì)企業(yè)也有負(fù)面的影響或需承擔(dān)不必要的責(zé)任。

2.并購中的風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)并購中的風(fēng)險(xiǎn)主要是價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)對(duì)標(biāo)的公司企業(yè)價(jià)值評(píng)估擴(kuò)大化的風(fēng)險(xiǎn)、以及對(duì)價(jià)支付方式引起的債務(wù)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。不同的價(jià)值評(píng)估方法對(duì)同一目標(biāo)企業(yè)的評(píng)估結(jié)果不同，并購價(jià)格也有所不同。而每種支付方式對(duì)企業(yè)的現(xiàn)金流量及對(duì)未來企業(yè)融資能力的影響不盡相同，如果企業(yè)不能根據(jù)自身的經(jīng)營狀況和財(cái)務(wù)狀況選擇并購方式和支付方式，就會(huì)給企業(yè)帶來很大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

3.并購后的風(fēng)險(xiǎn)

并購后的風(fēng)險(xiǎn)主要是企業(yè)并購后整合過程中的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)企業(yè)并購后的風(fēng)險(xiǎn)有無充分認(rèn)識(shí)，特別是在跨行業(yè)并購企業(yè)的整合風(fēng)險(xiǎn)，有無做好對(duì)策，這些方面直接影響企業(yè)后續(xù)的持續(xù)性發(fā)展及盈利。因此在企業(yè)的并購重組中，盈利預(yù)測及補(bǔ)償也是一個(gè)需重點(diǎn)考慮的環(huán)節(jié)。

三、企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)的防范措施

1.并購前風(fēng)險(xiǎn)的防范措施

（1）明確自身企業(yè)需求及目標(biāo)

結(jié)合國家政策及行業(yè)導(dǎo)向，明確企業(yè)并購的需求及目標(biāo)。在選擇并購行業(yè)時(shí)，一方面，對(duì)行業(yè)的結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析、增長情況及競爭狀況進(jìn)行分析，如近幾年的業(yè)務(wù)是否存在重大變化；另一方面，從政府、法律對(duì)行業(yè)的影響及制約情況分析，是否符合國家的產(chǎn)業(yè)政策，業(yè)務(wù)模式是否符合國家規(guī)定。

（2）對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行考察

企業(yè)應(yīng)考察目標(biāo)企業(yè)的運(yùn)營效率、負(fù)債狀況等財(cái)務(wù)狀況；對(duì)核心技術(shù)的周期性、替代性、研發(fā)能力的創(chuàng)新等進(jìn)行關(guān)注；目標(biāo)企業(yè)的文化、管理人員能力及治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行衡量；在行業(yè)中的地位，如主要客戶和供應(yīng)商進(jìn)行系統(tǒng)分析，對(duì)應(yīng)客戶群體的穩(wěn)定性、延展性。

（3）保密條款的確定

從企業(yè)的并購戰(zhàn)略，確定對(duì)目標(biāo)企業(yè)并購的是資產(chǎn)還是股權(quán)，以及具體的標(biāo)的數(shù)量。在發(fā)出并購意向書時(shí)，對(duì)目標(biāo)企業(yè)需做一些條款規(guī)定，如保密條款以防信息外泄，特別要求并購企業(yè)提供齊全的資料和信息，尤其是不公開的信息；沒有經(jīng)過并購企業(yè)同意，目標(biāo)企業(yè)不得與其他方進(jìn)行并購接觸及談判等。

（4）對(duì)目標(biāo)企業(yè)的盡職調(diào)查

請(qǐng)專業(yè)中介機(jī)構(gòu)對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行盡職調(diào)查?？梢詮哪繕?biāo)企業(yè)的章程、契約、法律等方面進(jìn)行調(diào)查；對(duì)目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)真實(shí)性、公允性進(jìn)行調(diào)查；有無未列示的負(fù)債；有無隱示的法律訴訟案件等都需做詳盡的調(diào)查。

2.并購中風(fēng)險(xiǎn)的防范措施

（1）企業(yè)價(jià)值的評(píng)估

交易價(jià)格是并購企業(yè)與標(biāo)的企業(yè)博弈的核心環(huán)節(jié)。并購企業(yè)要從財(cái)務(wù)管理的角度對(duì)企并購可行性進(jìn)行分析決策。并購企業(yè)的價(jià)值評(píng)估分為：并購企業(yè)價(jià)值、被并購企業(yè)價(jià)值、并購后整體企業(yè)價(jià)值、并購凈收益。只有并購凈收益>0時(shí)，項(xiàng)目是可行的。一般資產(chǎn)評(píng)估機(jī)構(gòu)會(huì)采用收益法、市場法或成本法對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行評(píng)估。評(píng)估的結(jié)果需并購雙方協(xié)商確認(rèn)并經(jīng)有關(guān)機(jī)構(gòu)的認(rèn)可。

（2）并購融資方式的確定

企業(yè)需對(duì)不同融資渠道的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行充分認(rèn)識(shí)和評(píng)估，考慮融資成本及對(duì)企業(yè)控制權(quán)是否會(huì)有分散等各種風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而確定進(jìn)行內(nèi)部融資、外部融資或者其他融資方式。并購活動(dòng)一般所需的資金額巨大，而企業(yè)內(nèi)部資金有限，利用內(nèi)部資金進(jìn)行并購有很大的局限性，因而內(nèi)部融資一般不能作為企業(yè)并購融資的主要方式。

（3）支付方式的選擇

企業(yè)應(yīng)以效益最大化為宗旨，對(duì)各種支付方式充分認(rèn)識(shí)，結(jié)合考慮自身的經(jīng)濟(jì)實(shí)力、融資渠道、融資成本和被并購企業(yè)的實(shí)際情況等各種因素，合理選擇支付方式。支付方式主要有現(xiàn)金支付、股份支付、混合支付。細(xì)分則有：自有資金支付、金融機(jī)構(gòu)信貸支付、發(fā)行證券支付（發(fā)行優(yōu)先股、普通股、非公開發(fā)行股份等方式）。比如充分利用上市公司的融資平臺(tái)，在并購活動(dòng)中用股份支付對(duì)價(jià)的情況很多，這就需要對(duì)股權(quán)結(jié)構(gòu)進(jìn)行測算，做好對(duì)控制權(quán)的保證。

3.并購后風(fēng)險(xiǎn)的防范措施

（1）經(jīng)營整合

企業(yè)收購?fù)瓿珊?，取得了被并購企業(yè)的控制權(quán)，這只是實(shí)現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的一半。只有根據(jù)并購雙方的實(shí)際情況和外部大環(huán)境，沿著企業(yè)發(fā)展的規(guī)劃和安排，對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行整合，使其與企業(yè)的整體戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，才形成新的競爭優(yōu)勢(shì)和協(xié)同效應(yīng)。

（2）管理整合

各個(gè)企業(yè)的經(jīng)營理念、制度或組織、活動(dòng)各有其特點(diǎn)。并購后，企業(yè)要系統(tǒng)思考影響管理效果的各個(gè)因素，進(jìn)行整合。融合并購雙方的管理差異和理念，用現(xiàn)代化的管理方法，整合管理活動(dòng)。并購企業(yè)可以制定規(guī)范完整的制度或法規(guī)，建立完整的運(yùn)行體制，優(yōu)化管理水平的提升。盡可能在被并購企業(yè)內(nèi)部推行自己的管理模式。

（3）財(cái)務(wù)整合

并購企業(yè)要對(duì)被并購企業(yè)的財(cái)務(wù)制度、會(huì)計(jì)政策和會(huì)計(jì)核算體系進(jìn)行統(tǒng)一的管理和監(jiān)控。對(duì)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)應(yīng)統(tǒng)一、明確、清晰。其中，對(duì)目標(biāo)企業(yè)的資金控制，實(shí)現(xiàn)一體化的資金運(yùn)作是并購后的重要任務(wù)。并購企業(yè)可以針對(duì)被并購企業(yè)建立一套業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)考核制度，在保證對(duì)子公司的控制權(quán)上，明確企業(yè)的財(cái)權(quán)關(guān)系，對(duì)財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，會(huì)計(jì)人員的委任方面都需有強(qiáng)效的措施。涉及員工的考核制度、薪資福利等方面需進(jìn)行廣泛細(xì)致的宣傳說服，以取得大部分員工的接受和支持。

（4）人員整合

在人員整合上，需以穩(wěn)定為人力資源政策，提高企業(yè)績效為導(dǎo)向。認(rèn)識(shí)雙方企業(yè)文化的異同點(diǎn)，確定企業(yè)文化的理想發(fā)展模式，在溝通、繼承、融合的基礎(chǔ)上創(chuàng)新。并購后要進(jìn)行必要的人事整頓，在保證降低人力成本的基礎(chǔ)上，充分調(diào)動(dòng)被并購企業(yè)各種人才的積極性和穩(wěn)定性。

（5）補(bǔ)償條款

企業(yè)進(jìn)行并購或重組，企業(yè)后續(xù)發(fā)展的盈利是一個(gè)重點(diǎn)考量的指標(biāo)。在《上市公司重大資產(chǎn)重組管理辦法》中，就有規(guī)定“交易對(duì)方應(yīng)與上市公司就相關(guān)資產(chǎn)盈利數(shù)不足利潤預(yù)測數(shù)的情況簽訂明確可行的補(bǔ)償協(xié)議?！睂?duì)于盈利預(yù)測，企業(yè)在并購時(shí)可以規(guī)定補(bǔ)償條款，在雙方認(rèn)可的條件下，從根本上保障并購業(yè)績的實(shí)現(xiàn)。

四、結(jié)束語

并購是一項(xiàng)高技術(shù)內(nèi)涵的系統(tǒng)工程，它會(huì)涉及各種政策并要符合政策才能執(zhí)行。企業(yè)并購操作得當(dāng)，所獲得的收益是十分巨大的，但企業(yè)并購過程并不是一帆風(fēng)順的，處處充滿風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)對(duì)出現(xiàn)的各種風(fēng)險(xiǎn)不僅要正確地認(rèn)識(shí)，還需加以職業(yè)判斷，進(jìn)行謹(jǐn)慎防范。這樣在并購活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，才能化險(xiǎn)為夷，提高資源的配置效率，最終實(shí)現(xiàn)并購成功。

參考文獻(xiàn)：

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關(guān)鍵詞：企業(yè)并購 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 影響因素

一、企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的主要影響因素

(一)戰(zhàn)略規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)影響因素

在企業(yè)進(jìn)行并購戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，并購?fù)獠凯h(huán)境對(duì)其影響比較大。戰(zhàn)略規(guī)劃階段主要是收集信息進(jìn)行戰(zhàn)略決策，因此企業(yè)所面臨的法律風(fēng)險(xiǎn)、監(jiān)管機(jī)構(gòu)和所處產(chǎn)業(yè)環(huán)境對(duì)企業(yè)做出并購戰(zhàn)略決策和信息收集的質(zhì)量產(chǎn)生影響的比較重大。這三個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)的主要影響因素。

（1）監(jiān)管機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。如果監(jiān)管機(jī)構(gòu)不力，則對(duì)于目標(biāo)企業(yè)所披露的財(cái)務(wù)報(bào)表的信息的可依賴性降低，使得并購過程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大。

（2）產(chǎn)業(yè)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)。在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，要考察目標(biāo)企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境。考慮行業(yè)的發(fā)展前景，同時(shí)考慮與企業(yè)的預(yù)期目標(biāo)是否相背離。如果所處的行業(yè)環(huán)境不理想且與企業(yè)預(yù)期的目標(biāo)不符則面臨的風(fēng)險(xiǎn)就比較大，對(duì)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的影響相對(duì)深遠(yuǎn)。

(二)企業(yè)并購定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)影響因素

企業(yè)并購定價(jià)過程中，產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)主要受目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)、評(píng)估方法選擇風(fēng)險(xiǎn)以及并購定價(jià)談判過程中產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)這三個(gè)方面的影響。

(1)目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行價(jià)值評(píng)估時(shí)，受到客觀因素和主觀因素的影響。客觀因素由于信息不對(duì)稱使得評(píng)估過程中可能產(chǎn)生錯(cuò)誤，從而對(duì)定價(jià)產(chǎn)生影響。同時(shí)我國評(píng)估行業(yè)發(fā)展的比較短，評(píng)估體系的不健全，缺乏一系列有效的評(píng)估指標(biāo)體系，相關(guān)的規(guī)定可操作性不強(qiáng)。從而導(dǎo)致對(duì)目標(biāo)企業(yè)估價(jià)存在偏差，從而對(duì)定價(jià)造成影響，進(jìn)而影響企業(yè)并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。由于評(píng)估主要依賴評(píng)估人員，所以評(píng)估人員的能力和道德直接影響對(duì)評(píng)估的質(zhì)量。由于評(píng)估企業(yè)所處的客觀環(huán)境是不斷變化的，則評(píng)估人員可能因?yàn)椴粩嘧兓那闆r而判斷失誤產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)。與此同時(shí)，評(píng)估人員會(huì)容易喪失應(yīng)有的獨(dú)立性和公正性原則，違反了評(píng)估法規(guī)和準(zhǔn)則的要求，從而增大了目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估的風(fēng)險(xiǎn)。

(2)評(píng)估方法選擇風(fēng)險(xiǎn)。我國目前對(duì)于企業(yè)價(jià)值評(píng)估主要采用成本加和法，評(píng)估方法單一，無法應(yīng)對(duì)日益復(fù)雜的環(huán)境變化，缺少對(duì)企業(yè)價(jià)值的定量分析揭示而產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，由于技術(shù)手段的落后而無法有效降低成本、提高效益，也產(chǎn)生價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。

(3)定價(jià)談判風(fēng)險(xiǎn)。談判雙方在談判過程中，由于并購雙方的信息不對(duì)稱，并購方處于劣勢(shì)，又由于談判的過程中存在很多的不確定性因素，使得談判過程充滿著風(fēng)險(xiǎn)，從而對(duì)企業(yè)并購定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生影響。

二、降低企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的建議

(一)加強(qiáng)并購戰(zhàn)略規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)防范

(1)對(duì)企業(yè)進(jìn)行并購前籌劃。在戰(zhàn)略規(guī)劃階段，我們先對(duì)企業(yè)的資金和組織進(jìn)行并購前籌劃。對(duì)企業(yè)的資金進(jìn)行籌劃，可以為以后確定融資額的大小做好預(yù)測，同時(shí)對(duì)資金進(jìn)行籌劃可以選擇適合企業(yè)的擴(kuò)張規(guī)模，從而可以進(jìn)行合理的并購，避免因不當(dāng)擴(kuò)張而給企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)。并購前進(jìn)行組織籌劃，可以有利于選擇與自己企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相符合的目標(biāo)企業(yè)，有利于并購后企業(yè)達(dá)到協(xié)同效應(yīng)，從而能夠減少了并購整合階段所面臨的風(fēng)險(xiǎn)。

(2)對(duì)環(huán)境變化進(jìn)行評(píng)估。外部環(huán)境是企業(yè)生存發(fā)展的土壤，它既為企業(yè)活動(dòng)提供必要的條件，同時(shí)也對(duì)企業(yè)活動(dòng)起著制約的作用。外部環(huán)境的變化，可能給企業(yè)的生存和發(fā)展提供新的機(jī)會(huì)，同時(shí)也可能對(duì)企業(yè)生存造成某種不利的威脅。在并購規(guī)劃階段，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)該及時(shí)洞察環(huán)境的變化，一方面積極地利用外部環(huán)境變化中提供的有利機(jī)會(huì)，另一方面有效地避開、化解環(huán)境變化可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)，從而可以減少并購過程中外部環(huán)境對(duì)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)造成的影響。

(3)對(duì)企業(yè)自身經(jīng)營狀況進(jìn)行評(píng)估。任何一家企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)都應(yīng)建立在對(duì)自身狀況充分認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)之上，對(duì)并購進(jìn)行戰(zhàn)略性規(guī)劃也是如此。企業(yè)可以借助于波士頓矩陣分析法來衡量各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)展方向、資源分配及組合狀況。只有清楚自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，才能在進(jìn)一步并購擴(kuò)張中揚(yáng)長避短、取長補(bǔ)短，才能在選擇行業(yè)并購時(shí)，有的放矢不盲目跟風(fēng)。從而有效地識(shí)別并購過程中的風(fēng)險(xiǎn)，有效的防范并購風(fēng)險(xiǎn)。

(二)進(jìn)行并購調(diào)研，詳盡了解目標(biāo)公司

在并購雙方信息不對(duì)稱情況下，盡職調(diào)查對(duì)于防范并購中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)至關(guān)重要，應(yīng)該作為并購簽約前甚至決策前的必經(jīng)程序。盡職調(diào)查是現(xiàn)代金融界在做投資和投行業(yè)務(wù)時(shí)所經(jīng)常采用的一個(gè)重要方法。盡職調(diào)查主要包括調(diào)查研究目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、稅務(wù)、人力資本、知識(shí)產(chǎn)權(quán)資本等。選擇潛在的目標(biāo)公司之前，

必須收集整理目標(biāo)公司的相關(guān)信息資料。由于目前一般采用價(jià)值要素評(píng)價(jià)體系來評(píng)估目標(biāo)公司，故應(yīng)對(duì)目標(biāo)公司的價(jià)值要素體系進(jìn)行調(diào)查，單純的財(cái)務(wù)調(diào)查是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。但公司價(jià)值要素體系的范圍相當(dāng)廣泛，一般要組成并購團(tuán)隊(duì)來實(shí)施。該團(tuán)隊(duì)不僅要有公司內(nèi)部人員，而且外聘專業(yè)顧問將必不可少，如律師、會(huì)計(jì)師、評(píng)估師、財(cái)務(wù)顧問、投資銀行家等。同時(shí)應(yīng)該對(duì)目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境信息進(jìn)行詳盡的收集和分析；深入研究分析目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況信息和經(jīng)營能力信息；并盡可能多的了解目標(biāo)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的信息。在對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行全面調(diào)查和研究的基礎(chǔ)上，方能確定出合理可靠的企業(yè)并購策略，為最大限度地降低并購風(fēng)險(xiǎn)打下扎實(shí)的基礎(chǔ)。

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篇6

一、企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的影響因素

（一）不可控因素 主要包括：

（1）宏觀環(huán)境因素。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的宏觀因素包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、金融環(huán)境、稅收環(huán)境、政治及社會(huì)文化環(huán)境、資源環(huán)境以及法律環(huán)境等。這些因素存在于企業(yè)之外，企業(yè)難以準(zhǔn)確預(yù)見，也無法控制的，但又實(shí)實(shí)在在地對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理產(chǎn)生重大的影響。宏觀環(huán)境的變化對(duì)企業(yè)來說，是無法回避和消除的，只能通過各種技術(shù)手段來應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，從而避免費(fèi)用、損失的發(fā)生。如利率的變化會(huì)增加或減少企業(yè)貸款的成本；嚴(yán)格的環(huán)境保護(hù)政策，直接增加企業(yè)的治理成本；再如受美國次貸危機(jī)的影響，我國實(shí)行緊縮貨幣政策，銀行放貸謹(jǐn)慎，企業(yè)融資困難、產(chǎn)品積壓資金回籠慢，致使企業(yè)出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)困難，在制造業(yè)基地“珠三角”和“長三角”地區(qū)，有數(shù)以千計(jì)的企業(yè)因?yàn)橘Y金鏈斷裂而倒閉，更多的企業(yè)則因此陷入現(xiàn)金財(cái)務(wù)危機(jī)。

（2）產(chǎn)業(yè)環(huán)境因素。在制定并購戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，要充分考慮目標(biāo)企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境?？紤]行業(yè)的發(fā)展前景，行業(yè)所處的生命周期，行業(yè)的競爭格局以及目標(biāo)企業(yè)在行業(yè)中所處的市場競爭地位，同時(shí)考慮這些要素與企業(yè)的并購預(yù)期目標(biāo)是否相背離。如果所處的行業(yè)環(huán)境不理想且與企業(yè)并購預(yù)期的目標(biāo)不符，則面臨的風(fēng)險(xiǎn)就比較大，對(duì)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的影響相對(duì)深遠(yuǎn)。

（3）中介行業(yè)因素。企業(yè)并購?fù)ǔ６家柚薪闄C(jī)構(gòu)的力量，由并購方聘請(qǐng)經(jīng)驗(yàn)豐富的經(jīng)紀(jì)人、資產(chǎn)評(píng)估事務(wù)所、律師事務(wù)所、注冊(cè)會(huì)計(jì)師事務(wù)所，對(duì)并購信息進(jìn)行進(jìn)一步的調(diào)查取證、合規(guī)性分析、可行性分析。由于利益驅(qū)動(dòng)、職業(yè)操守、職業(yè)能力等方面的問題，加上會(huì)計(jì)政策有可選擇性，企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)告或資產(chǎn)評(píng)估報(bào)告的錯(cuò)誤難免，甚至?xí)霈F(xiàn)人為的操縱。如果監(jiān)管機(jī)構(gòu)不力，則對(duì)于目標(biāo)企業(yè)所披露的財(cái)務(wù)報(bào)表的信息的可靠性就會(huì)降低，一旦不及時(shí)披露與重大事項(xiàng)相關(guān)的信息及其變更情況，勢(shì)必造成并購雙方的信息不對(duì)稱以，并購過程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)加大。

（4）政府干預(yù)并購活動(dòng)。在我國，政府通常兼有國有資產(chǎn)所有者代表和行政管理者的雙重身份，參與和干預(yù)企業(yè)的并購活動(dòng)是理所當(dāng)然的。政府會(huì)從產(chǎn)業(yè)安全、競爭與壟斷、產(chǎn)業(yè)合理布局、環(huán)境保護(hù)等角度來直接干預(yù)企業(yè)的并購活動(dòng)。地方政府有時(shí)出于壯大地方經(jīng)濟(jì)實(shí)力，增加地方經(jīng)濟(jì)總量，對(duì)外宣傳政績，樹立地方經(jīng)濟(jì)形象的需要，它會(huì)扶持本地優(yōu)勢(shì)企業(yè)對(duì)外擴(kuò)張，但政府對(duì)微觀經(jīng)濟(jì)行為的把握是不盡如人意的，經(jīng)常會(huì)促成“拉郞配”式的企業(yè)并購，造成企業(yè)并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）可控因素 主要包括：

（1）目標(biāo)企業(yè)估值風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)并購最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，就是準(zhǔn)確地評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)（有形和無形資產(chǎn)），而資產(chǎn)評(píng)估的復(fù)雜性則極大地增加了企業(yè)的并購風(fēng)險(xiǎn)。目前，我國企業(yè)價(jià)值評(píng)估主要受到以下不確定性因素的影響：一是信息不對(duì)稱。并購對(duì)象的基本情況、業(yè)務(wù)狀況、股權(quán)結(jié)構(gòu)、核心技術(shù)力量及團(tuán)隊(duì)的情況，在并購前就難以深入了解，再加上隱瞞的債務(wù)、隱形債務(wù)、訴訟糾紛、資產(chǎn)潛在問題就更難準(zhǔn)確地把握了。二是價(jià)值評(píng)估體系不健全。缺乏一整套列行之有效的評(píng)估指標(biāo)體系，不能完全按市場的價(jià)值規(guī)律來實(shí)施。若簡單依據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行指標(biāo)分析，又可能陷入財(cái)務(wù)報(bào)表陷阱風(fēng)險(xiǎn)。三是估值方法不科學(xué)，目標(biāo)企業(yè)價(jià)值的評(píng)估方法有很多，包括現(xiàn)金流量法、市盈率法、賬面價(jià)值法、清算價(jià)值估計(jì)法等。目前比較常用的評(píng)估方法是賬面價(jià)值法和現(xiàn)金流量法，但這兩個(gè)方法在估值時(shí)對(duì)貼現(xiàn)率選擇和對(duì)未來現(xiàn)金流量的估計(jì)存在很強(qiáng)的主觀性偏差。

（2）管理層利益驅(qū)動(dòng)。在沒有實(shí)現(xiàn)股票股權(quán)激勵(lì)或經(jīng)理人員只擁有極少量公司股份的的企業(yè)里，經(jīng)理層對(duì)并購的態(tài)度、出發(fā)點(diǎn)未必與企業(yè)相一致：追求企業(yè)價(jià)值的最大化。經(jīng)理層更多的是追求與自己貢獻(xiàn)相匹配的經(jīng)濟(jì)利益，如更多的收入和更高的地位等，他們深知，并購后自己的收入和地位會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而提高。因此，為了促成并購交易，經(jīng)理們可能會(huì)過于樂觀地判斷并購所能帶來的收益，甚至?xí)霈F(xiàn)故意虛報(bào)財(cái)務(wù)信息，以獲取決策部門（董事會(huì)、股東大會(huì)）的批準(zhǔn)。這樣會(huì)導(dǎo)致實(shí)際收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于預(yù)期收益，使并購后的新企業(yè)蒙受巨大損失。另外一種情況是，由于并購標(biāo)的金額非常巨大，目標(biāo)企業(yè)有可能賄賂和收買參與前期并購活動(dòng)的并購方的企業(yè)管理人員。如果賄賂和收買成功，情形會(huì)變得非常糟糕。

（3）融資風(fēng)險(xiǎn)。主要指企業(yè)是否能夠及時(shí)足額地籌集到并購所需的資金，融資方式是否適合并購動(dòng)機(jī)，債務(wù)負(fù)擔(dān)是否影響并購后企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營等方面的風(fēng)險(xiǎn)。主要體現(xiàn)在：一是融資時(shí)機(jī)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)并購融資時(shí)機(jī)的把握很重要，融資太過超前會(huì)造成利息損失，融資滯后則會(huì)直接影響整個(gè)并購計(jì)劃的順利實(shí)施，甚至導(dǎo)致并購最終失敗。二是融資比例風(fēng)險(xiǎn)。并購融資時(shí)，必須考慮到自有資金和債務(wù)資金的融資比例關(guān)系。如果債務(wù)融資比例太高，將會(huì)導(dǎo)致債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大，甚至無法清償債務(wù)，加大并購企業(yè)融資風(fēng)險(xiǎn)；而如果債務(wù)融資比例太低，又會(huì)導(dǎo)致融資成本加大，失去財(cái)務(wù)杠桿作用。此外，融資結(jié)構(gòu)也會(huì)帶來風(fēng)險(xiǎn)，包括債務(wù)資本中的長期債務(wù)與短期債務(wù)的結(jié)構(gòu)，不同的融資組合（銀行借款、股票融資、杠桿融資）方式也將會(huì)給企業(yè)帶來不同的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（4）支付風(fēng)險(xiǎn)。主要指與資金流動(dòng)性和股權(quán)稀釋有關(guān)的并購資金使用風(fēng)險(xiǎn)，主要表現(xiàn)在：一是現(xiàn)金支付產(chǎn)生的資金流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)以及因此導(dǎo)致的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，公司承受的現(xiàn)金負(fù)擔(dān)壓力大，獲現(xiàn)能力小以及由此產(chǎn)生的償債能力低下。二是換股支付的股權(quán)稀釋風(fēng)險(xiǎn)，稀釋大股東對(duì)企業(yè)的控制權(quán)，容易導(dǎo)致企業(yè)被人收購，股東的權(quán)益也因稀釋而減少；三是杠桿支付的償債風(fēng)險(xiǎn)，采購杠桿收購，收購方只需少量自有資金，就可以以債券發(fā)行等方式從投資銀行或者其他金融機(jī)構(gòu)籌集所需資金，有時(shí)候杠桿支付會(huì)將債務(wù)資本放大到企業(yè)全部資本的90～95%，其中的風(fēng)險(xiǎn)可想而知。

（5）并購后的整合風(fēng)險(xiǎn)。并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)并不是隨著并購活動(dòng)的完成而消失，而是要延續(xù)到并購后的整合階段。具體表現(xiàn)在：一是并購調(diào)查階段沒有發(fā)現(xiàn)的隱藏風(fēng)險(xiǎn)在整合過程中暴露出來，如工資福利負(fù)擔(dān)、債務(wù)和擔(dān)保黑洞、票據(jù)責(zé)任之債、產(chǎn)品侵權(quán)或者環(huán)保責(zé)任產(chǎn)生的賠償、未決訴訟或者潛在的訴訟、行政罰款等。二是財(cái)務(wù)部門機(jī)制整合不到位。由于企業(yè)間財(cái)務(wù)管理模式存在差異，并購后的整合容易出現(xiàn)機(jī)構(gòu)、崗位重疊、人員超編、效率低下、控制不力的現(xiàn)象，造成人力物力的浪費(fèi)。三是并購后并購雙方的管理、生產(chǎn)、技術(shù)和市場不能達(dá)到預(yù)定的協(xié)同效果，人事、流程、制度、信息管理系統(tǒng)不能按照預(yù)定的并購規(guī)劃有效整合，使新老企業(yè)運(yùn)行互不協(xié)調(diào)，產(chǎn)生內(nèi)耗，拖累了優(yōu)勢(shì)企業(yè)，最終影響并購企業(yè)預(yù)期價(jià)值增值的實(shí)現(xiàn)。此外，新企業(yè)由于規(guī)模變大、經(jīng)營領(lǐng)域變寬，又會(huì)產(chǎn)生新的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

二、企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管理

（一）增強(qiáng)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)能力 影響企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的不可控因素（系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)）雖然無法控制，但是可以預(yù)測與防范的。企業(yè)必須加強(qiáng)信息收集，進(jìn)行深入細(xì)致的分析研究，把握其變化趨勢(shì)及規(guī)律，并制定多種應(yīng)變措施，增強(qiáng)企業(yè)對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)政策影響的研判能力、靈活應(yīng)變能力。并購戰(zhàn)略的制定要符合國家產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整的要求，順勢(shì)而為，規(guī)避現(xiàn)有政策的限制，甚至可以先行進(jìn)入政府限制或者禁止投資的領(lǐng)域，一旦放開可以立即直接開展相關(guān)業(yè)務(wù)減少交易成本。要盡可能避免因?qū)暧^經(jīng)濟(jì)政策誤判面出現(xiàn)的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。

（二）加強(qiáng)監(jiān)管，規(guī)范中介服務(wù) 律師、會(huì)計(jì)、審計(jì)、資產(chǎn)評(píng)估等中介機(jī)構(gòu)在企業(yè)并購中起到非常重要的作用，相關(guān)的監(jiān)管部門要完善政策與立法，加強(qiáng)監(jiān)督與引導(dǎo)，促進(jìn)其歸位盡責(zé)。還要通過自律監(jiān)管、自律懲戒以及誠信系統(tǒng)建設(shè)，規(guī)范中介服務(wù)。對(duì)于那些資質(zhì)佳、信譽(yù)好的中介機(jī)構(gòu)和從業(yè)人員，頒發(fā)行業(yè)準(zhǔn)入許可證并使其成為真正的并購市場的主體，杜絕不具資質(zhì)的機(jī)構(gòu)和人員從事并購中介服務(wù)，有效保障并購重組市場的健康發(fā)展。

（三）建立并購風(fēng)險(xiǎn)管理體系 并購風(fēng)險(xiǎn)管理體系是指以管理信息化為手段，對(duì)企業(yè)并購及整合過程中的潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控和動(dòng)態(tài)評(píng)估的機(jī)制，包括廣泛的信息收集網(wǎng)絡(luò)、客觀的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)平臺(tái)、可靠的結(jié)果反饋機(jī)制。建立健全的并購風(fēng)險(xiǎn)管理體系，有利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)在并購及其整合過程中存在的問題，預(yù)先向決策者發(fā)出警告，有效預(yù)防和化解可能出現(xiàn)的財(cái)務(wù)危機(jī)，保證企業(yè)在并購后經(jīng)營管理活動(dòng)順利進(jìn)行。為此，必須做到：一是設(shè)立并購風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)，包括戰(zhàn)略決策、經(jīng)營運(yùn)行、行政管理、安全保障、人員管理等方面的風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)；二是識(shí)別、評(píng)估、防范風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)重大的籌資、投資活動(dòng)及現(xiàn)金流量等各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行不間斷的跟蹤，不斷地進(jìn)行動(dòng)態(tài)評(píng)估，并積極采取防范、修正措施；三是及時(shí)反饋風(fēng)險(xiǎn)控制結(jié)果，每一次反饋，都為風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生提供修正的可能，將風(fēng)險(xiǎn)消滅在萌芽狀態(tài)，健碩的財(cái)務(wù)運(yùn)作系統(tǒng)就是在不斷發(fā)現(xiàn)問題、不斷修正中成長起來的。通過并購風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建立，企業(yè)可以預(yù)測風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率，從而采取主動(dòng)積極的應(yīng)對(duì)措施，對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施有效的防范與控制，進(jìn)而減少風(fēng)險(xiǎn)帶來的損失，與此同時(shí)抑制風(fēng)險(xiǎn)的傳導(dǎo)效應(yīng)。

（四）加強(qiáng)財(cái)務(wù)盡職調(diào)查，對(duì)目標(biāo)企業(yè)價(jià)值進(jìn)行合理評(píng)估 對(duì)目標(biāo)企業(yè)所在行業(yè)研究、企業(yè)所有者、歷史沿革、人力資源、營銷與銷售、研究與開發(fā)、生產(chǎn)與服務(wù)、采購、法律與監(jiān)管、財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)、稅收、管理信息系統(tǒng)等進(jìn)行審閱與分析，判明潛在的致命缺陷和它們對(duì)并購及預(yù)期投資收益的可能的影響。由于信息具有不對(duì)稱性，并購方會(huì)面臨溢價(jià)收購的風(fēng)險(xiǎn)，有時(shí)還會(huì)出現(xiàn)目標(biāo)企業(yè)篡改財(cái)務(wù)信息披露以提高并購價(jià)格的風(fēng)險(xiǎn)。面對(duì)這些復(fù)雜的情況，并購方可以尋求中介機(jī)構(gòu)的幫助，收集信息情報(bào)，合理預(yù)測出目標(biāo)企業(yè)的真實(shí)價(jià)值。其次采用不同的定價(jià)模型，為并購價(jià)格設(shè)定區(qū)域，如將清算價(jià)值法得到的目標(biāo)企業(yè)價(jià)值作為并購價(jià)格的下限，將現(xiàn)金流量貼現(xiàn)法得到的企業(yè)價(jià)值作為并購價(jià)格的上限，以此作為雙方價(jià)格協(xié)商的基礎(chǔ)。應(yīng)考慮整個(gè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境和目標(biāo)企業(yè)所在行業(yè)的狀況，對(duì)目標(biāo)公司的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營能力進(jìn)行詳盡的審查與評(píng)價(jià)，并充分估計(jì)并購帶來的財(cái)務(wù)壓力和綜合效應(yīng)。

（五）實(shí)施盈利能力支付計(jì)劃 針對(duì)并購中可能出現(xiàn)的經(jīng)理層為追求自身利益而出現(xiàn)的夸大甚至做假行為，建議企業(yè)實(shí)施盈利能力支付計(jì)劃（Earn-Out）。所謂盈利能力支付計(jì)劃，是指由于交易雙方對(duì)價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)的判斷不一致時(shí)，將傳統(tǒng)的一次性付款方式轉(zhuǎn)變成按照未來一定時(shí)期內(nèi)的業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行支付的交易模式。類似于常說的對(duì)賭協(xié)議，只是不涉及經(jīng)營權(quán)限，僅涉及獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。經(jīng)理層有未來良好業(yè)績的預(yù)期與激勵(lì)，在參與并購活動(dòng)中，將會(huì)公正客觀地反映并購所能帶來的收益，避免并購后出現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。迪士尼認(rèn)為盈利能力支付計(jì)劃是與前景廣闊的高成長企業(yè)達(dá)成并購交易的唯一方式。

（六）正確選擇融資方式、支付方式，降低融資風(fēng)險(xiǎn) 在確定并購資金需求量后，并購方要根據(jù)自身資金實(shí)力和信用情況，合理確定融資方式、融資比例結(jié)構(gòu)。在選擇融資工具時(shí)，不僅要保證現(xiàn)有的融資工具和融資環(huán)境能為企業(yè)足額及時(shí)地提供所需的資金，而且還要考慮選擇何種融資方式組合可以優(yōu)化并購企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)，使企業(yè)綜合融資成本最低、風(fēng)險(xiǎn)最??；在確定融資結(jié)構(gòu)時(shí)，要正確處理好短期融資與長期融資的比例、自有資金與負(fù)債資金的比例關(guān)系，使企業(yè)保有充足的流動(dòng)性和持續(xù)的盈利能力；在確定支付方式時(shí)，充分權(quán)衡現(xiàn)金、杠桿、股權(quán)以及混合支付方式的利弊，防范在杠桿支付中，由于并購后的實(shí)際效果達(dá)不到預(yù)期而產(chǎn)生的利息支付風(fēng)險(xiǎn)和按期還本風(fēng)險(xiǎn)。避免在股權(quán)支付中，股權(quán)權(quán)益被稀釋，股票價(jià)格的不穩(wěn)定性，股東利益受損，甚至被人敵意收購的風(fēng)險(xiǎn)。即使完全以自有資金支付收購價(jià)款，也應(yīng)控制資金占用過大的問題，防范出現(xiàn)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。

（七）控制財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn) 主要表現(xiàn)在：一是創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理機(jī)制。按照并購后的實(shí)際情況和公司財(cái)務(wù)管理的要求確定財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的規(guī)模和大小，設(shè)計(jì)清晰的財(cái)務(wù)管理架構(gòu)，組建精簡高效的財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)，妥善處理公司內(nèi)部總公司、子公司間的財(cái)務(wù)關(guān)系，協(xié)調(diào)好縱向各層次的財(cái)務(wù)目標(biāo)和財(cái)務(wù)行為，財(cái)務(wù)崗位分工具體，權(quán)責(zé)明確，財(cái)務(wù)工作做到事前有預(yù)測和計(jì)劃，事中有控制和管理，事后有分析和評(píng)估。二是加強(qiáng)共享與溝通。并購后的財(cái)務(wù)部門不能孤軍奮戰(zhàn)，而應(yīng)該與其他管理部門如人力資源、生產(chǎn)、技術(shù)、市場部門在產(chǎn)、供、銷、勞資和設(shè)備等方面達(dá)成信息共享，決策協(xié)商與溝通，實(shí)現(xiàn)管理、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。三是控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，并購后企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大了，經(jīng)營復(fù)雜了，兩個(gè)企業(yè)文化磨合、各種管理系統(tǒng)對(duì)接、各種流程的重構(gòu)都相當(dāng)不容易，這就要求對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)與經(jīng)營活動(dòng)實(shí)行全過程的動(dòng)態(tài)監(jiān)控，以全面防范和控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。此外，收購的資產(chǎn)并非都是優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，在整合中發(fā)展情況與預(yù)期不符，要合理科學(xué)地進(jìn)行剝離與分拆，通過出租或出售收回現(xiàn)金或有價(jià)證券，降低整合風(fēng)險(xiǎn)。

三、結(jié)論

企業(yè)并購是企業(yè)發(fā)展壯大的快捷之路，其成敗依賴于許多因素，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)因素是企業(yè)首要考慮因素。研究企業(yè)并購過程中的可能出現(xiàn)的各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，有針對(duì)性地采取事前防范，事后控制與補(bǔ)救措施，這對(duì)于充分發(fā)揮財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)有著積極的現(xiàn)實(shí)意義。

篇7

[關(guān)鍵詞] 跨國并購風(fēng)險(xiǎn)防范

美國次貸危機(jī)引發(fā)的世界性金融危機(jī)使各國經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)衰退,各主要經(jīng)濟(jì)體國家的企業(yè)效益下降,虧損嚴(yán)重,紛紛減產(chǎn)、停產(chǎn)、裁員,甚至破產(chǎn)倒閉。很多企業(yè)不得不出售各種資源,開源節(jié)流,以應(yīng)對(duì)危機(jī)。全球汽車巨頭、百年企業(yè)通用汽車公司也將選擇性地關(guān)閉分布在全球各地的子公司,并擬出售“捍馬”品牌以求生存。中國經(jīng)濟(jì)雖然也遭受全球經(jīng)濟(jì)衰退影響,出口下降。但中國金融業(yè)未受到世界性金融危機(jī)直接沖擊,且國家擁有充分的外匯儲(chǔ)備,在這種情形下,很多較有實(shí)力的中國企業(yè)躍躍欲試,準(zhǔn)備到海外“抄底”,并購?fù)馄?收購海外品牌、技術(shù)、人才、銷售渠道等資源。并已組團(tuán)赴海外考察,且受到海外企業(yè)前所未有的禮遇,甚至可以說“簇?fù)戆愕拇觥?后續(xù)考察團(tuán)也陸續(xù)出發(fā)。

應(yīng)該說這次世界性金融危機(jī)為中國企業(yè)海外并購創(chuàng)造了機(jī)遇,但機(jī)遇中有風(fēng)險(xiǎn),中國企業(yè)切忌盲目樂觀,應(yīng)認(rèn)真分析認(rèn)識(shí)海外并購的風(fēng)險(xiǎn),做好風(fēng)險(xiǎn)防范,以達(dá)到在全球范圍內(nèi)整合資源的戰(zhàn)略目標(biāo)。

一、中國企業(yè)跨國并購的風(fēng)險(xiǎn)分析

中國企業(yè)海外“抄底”就是跨國并購:指一國企業(yè)(并購企業(yè))為了某種目的,通過一定的渠道支付手段,將另一國的企業(yè)(目標(biāo)企業(yè))的整個(gè)資產(chǎn)或行使經(jīng)營控制權(quán)的股份收買下來,是公司通過內(nèi)部化行為而進(jìn)行的國際擴(kuò)張,也是一種組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。跨國并購風(fēng)險(xiǎn),是指由于并購未來收益的不確定性,造成的未來實(shí)際收益與預(yù)期收益之間的偏差或變動(dòng)。并購風(fēng)險(xiǎn)自始至終都是存在的,只要存在并購行為,就有并購風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生,并貫穿于企業(yè)并購的全過程。并購風(fēng)險(xiǎn)是客觀存在的,而且隨著并購方式的不斷發(fā)展,并購規(guī)模的不斷擴(kuò)大,并購風(fēng)險(xiǎn)的影響因素愈來愈多,風(fēng)險(xiǎn)的范圍和程度愈來愈大。因此,在并購過程中,需要不斷提高識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)和防范風(fēng)險(xiǎn)的能力,并努力把風(fēng)險(xiǎn)控制在可以承受的范圍之內(nèi)。

1.并購準(zhǔn)備階段的風(fēng)險(xiǎn)

(1)自身并購實(shí)力的評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)

在跨國并購中,我國企業(yè)正確評(píng)價(jià)自身的并購實(shí)力也是至關(guān)重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。我國很多企業(yè)在跨國并購決策中對(duì)自己的并購實(shí)力沒能做出客觀的定位,從而往往高估自身的能力,致使整合過程困難重重。

企業(yè)并購實(shí)力體現(xiàn)在經(jīng)營能力和籌資能力兩方面。經(jīng)營能力具體包括:并購發(fā)起公司的管理能力、市場營銷能力和技術(shù)開發(fā)能力。我國現(xiàn)有的并購案例顯示并購對(duì)象一般都是經(jīng)營不善或處于對(duì)方市場夕陽產(chǎn)業(yè)的企業(yè)。事實(shí)上,這些并購對(duì)象需要大量的人力和資金投入,才能激活,以實(shí)現(xiàn)預(yù)想的協(xié)同效應(yīng)。因此,企業(yè)應(yīng)該明確一點(diǎn):并購是基于提升和完善核心競爭力的要求,但并購本身也是一種能力。

(2)并購目標(biāo)選擇的風(fēng)險(xiǎn)

一般說來,企業(yè)跨國并購需要明確的并購戰(zhàn)略,在目標(biāo)選擇上應(yīng)考慮下述問題:并購符合公司的戰(zhàn)略嗎? 公司有能力承擔(dān)可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)嗎? 并購有利可圖嗎? 并購的時(shí)機(jī)合適嗎? 2004年7月,TCL多媒體并購法國湯姆遜公司彩電業(yè)務(wù),雖然并購法國湯姆遜提前圓了TCL全球彩電霸主之夢(mèng),但它不僅不能給公司帶來任何幫助,反而成了壓在其肩上的一個(gè)債務(wù)包袱。其實(shí),湯姆遜已是一個(gè)日趨衰敗的公司,該公司彩電業(yè)務(wù)2003年就已虧損17億元,TCL在并購交易之前就已埋下隱患。

因此,在跨國并購中,不是企業(yè)需要什么就可以買什么,也不是什么便宜就買什么。而是企業(yè)需要的,也買得起的,而且買了后還能夠駕馭的才去買。

(3)并購對(duì)象的審核評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)

并購涉及到目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)與負(fù)債的轉(zhuǎn)移,需要對(duì)目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債進(jìn)行評(píng)估、對(duì)標(biāo)的值進(jìn)行評(píng)估是雙方能否成交的價(jià)值基礎(chǔ)。由于評(píng)估方法、評(píng)估參數(shù)和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的不同,導(dǎo)致評(píng)估結(jié)果存在一定的誤差。同時(shí),由于我國資產(chǎn)評(píng)估行業(yè)處于發(fā)展階段,在評(píng)估技術(shù)或手段上尚不成熟,這種誤差可能更加明顯。企業(yè)出售必定有其原因,弄清出這些原因,分析其中是否存在著沒有發(fā)現(xiàn)的真實(shí)信息,防范欺詐陷阱。并購對(duì)象的準(zhǔn)確評(píng)價(jià)是與賣方并購價(jià)格的依據(jù)。影響成交價(jià)格的因素不僅是目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值,還有諸如并購雙方在市場中的地位,雙方對(duì)資產(chǎn)的收益的預(yù)期,產(chǎn)權(quán)市場的供求狀況,對(duì)未來經(jīng)營環(huán)境的預(yù)期等等。

(4)融資風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)跨國并購?fù)枰罅康馁Y金。并購的融資風(fēng)險(xiǎn)主要是指能否按時(shí)足額的籌集到資金,保證并購順利進(jìn)行。如何利用企業(yè)內(nèi)部和外部的資金渠道在短期內(nèi)籌集到所需的資金關(guān)系到并購活動(dòng)是否成功。資本結(jié)構(gòu)不合理,流動(dòng)負(fù)債過多,以流動(dòng)負(fù)債去支持長期投資,以致短期內(nèi)產(chǎn)生償債的緊迫性,一旦現(xiàn)金流量不足和融資市場利率變動(dòng),將導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生償付困難甚至并購失敗。

2.并購交易階段的風(fēng)險(xiǎn)

(1)政治法律風(fēng)險(xiǎn)

跨國并購并不是單純的市場或企業(yè)行為,而是要受到并購雙方國家政治制度和并購法規(guī)制約的。目前我國參與海外并購的企業(yè)大多數(shù)都是國有大中型企業(yè),這同世界上跨國并購主體都是私有的跨國公司不同。由于這種并購主體的不同,使我國企業(yè)在跨國并購中遇到了比別的國家企業(yè)更多的困難,使并購的成功率大大地降低。中海油放棄并購美國尤尼科石油公司充分地說明政治法律風(fēng)險(xiǎn)不容忽視。涉及到戰(zhàn)略資源、高科技行業(yè)、基礎(chǔ)原料尤為明顯。

(2)并購談判風(fēng)險(xiǎn)

跨國并購商務(wù)條件是通過中方與并購對(duì)象多次交涉而確定。因此,并購雙方談判地位、談判力量和談判藝術(shù)會(huì)直接影響并購價(jià)格。而一般海外并購的價(jià)格都很高昂。若收購方的談判地位相對(duì)較弱,則在整個(gè)并購交易中會(huì)做出很大的讓步,支付更多的成本。

一般而言,作為目標(biāo)企業(yè)總是希望公司被收購的價(jià)格越高越好,因而常常選擇那種使公司價(jià)格最大化的評(píng)估方式;相反,作為并購方總是希望能夠找到一種使目標(biāo)公司價(jià)格最小化的評(píng)估方式,以最大限度地降低并購成本,這就在交易雙方之間產(chǎn)生了分歧。有時(shí)候并購方并購目標(biāo)公司的目的僅僅是為了獲取其中的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn),對(duì)其余部分資產(chǎn)并不是特別感興趣,會(huì)很快分拆或出售,為防止這些事件發(fā)生,目標(biāo)企業(yè)在并購協(xié)議中會(huì)附加之類的限制性條款,從而加大了談判的風(fēng)險(xiǎn)。我國企業(yè)處于特殊的經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)型的大背景下,因此在談判能力上相比于其他經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家的對(duì)手還有差距。這些差距會(huì)在企業(yè)實(shí)施海外并購中越加明顯。由于談判雙方所處的國家文化不同,首先就會(huì)遇到語言上的溝通障礙。另外,我國企業(yè)缺乏專業(yè)性跨國談判人員,對(duì)東道國的法律及并購相關(guān)的行業(yè)規(guī)定不了解,這些也會(huì)變相地導(dǎo)致談判失利的風(fēng)險(xiǎn)。

(3)并購支付方式的選擇風(fēng)險(xiǎn)

在敲定跨國并購價(jià)格之后,企業(yè)就需要選擇合適的并購支付方式。從支付工具來看,一般分為現(xiàn)金支付、換股并購、買方融資和混合支付等四種方式。在信息不對(duì)稱的條件下,支付方式的不同將向市場投資者傳遞不同的信息,形成影響并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的重要因素?？偠灾?無論采取哪種支付方式,都會(huì)引起企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。比如現(xiàn)金方式并購會(huì)使得收購方出現(xiàn)流動(dòng)資金短缺而阻礙正常運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)。每種支付方式對(duì)企業(yè)的現(xiàn)金流量及對(duì)未來企業(yè)的融資能力的影響不盡相同,因此如果企業(yè)不能根據(jù)自身的經(jīng)營狀況和財(cái)務(wù)狀況選擇并購支付方式則會(huì)使并購困難重重。

(4)反并購和被動(dòng)并購的風(fēng)險(xiǎn)

在并購中,很多時(shí)候目標(biāo)企業(yè)對(duì)并購方的收購行為會(huì)持不歡迎和不合作的態(tài)度,還有可能不惜一切代價(jià)組織反并購。例如,許多公司會(huì)定期對(duì)其資產(chǎn)進(jìn)行重新評(píng)估,并把結(jié)果編入資產(chǎn)負(fù)債表。很多時(shí)候由于通貨膨脹等原因,評(píng)估后資產(chǎn)的價(jià)值都會(huì)比實(shí)際資產(chǎn)價(jià)值要高,這就增加了收購者的收購成本。目標(biāo)企業(yè)還有可能進(jìn)行股份回購,或者以反壟斷的理由對(duì)目標(biāo)企業(yè)提訟。這些都給并購方的并購造成了極大的障礙。而且當(dāng)某一企業(yè)有并購的價(jià)值,就會(huì)同時(shí)有其他公司將目光瞄準(zhǔn)它,相互競爭并購。這種競爭現(xiàn)象,使得無論目標(biāo)公司是否低估價(jià)值,在存在多個(gè)競標(biāo)者的情況下,最終完成并購的公司要支付較高的價(jià)格。這樣,并購方處于被動(dòng)地位,可能無利可圖或獲利甚微,承受巨大的風(fēng)險(xiǎn)。

3.自始至終的整合風(fēng)險(xiǎn)

(1)對(duì)并購整合存在認(rèn)識(shí)上的誤差

一直以來,企業(yè)都認(rèn)為:整合與并購是兩個(gè)分立的過程,整合是簽訂并購協(xié)議后的下一環(huán)節(jié)。這種認(rèn)識(shí)上的誤差導(dǎo)致整合過程開展滯后,形成一些潛在的歷史遺留問題,最終因整合速度慢、效率低、成本高,造成并購的失敗。

(2)企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)

跨國并購的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)指跨國并購后企業(yè)經(jīng)營狀況的不確定性對(duì)企業(yè)并購后協(xié)同效應(yīng)的取得產(chǎn)生不確定的影響, 主要表現(xiàn)在:

并購后, 被并購企業(yè)的銷售渠道能否得以保留。如果被并購后, 并購企業(yè)不能和被并購企業(yè)客戶保持良好的關(guān)系, 則原有客戶就會(huì)轉(zhuǎn)向其競爭對(duì)手, 造成銷售渠道的中斷。

并購后能否保持企業(yè)產(chǎn)品的品牌認(rèn)可度。并購后, 如果產(chǎn)品的品牌得不到公眾的認(rèn)可, 產(chǎn)品就會(huì)失去市場, 從而使企業(yè)不能實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。其中品牌認(rèn)同和接受程度最為重要。例如:聯(lián)想收購IBM 的PC 業(yè)務(wù)之前,很多人都提出質(zhì)疑,懷疑歸想的IBM品牌能否保持原有品質(zhì),聯(lián)想的管理是否能如IBM一樣精細(xì)。

(3)企業(yè)文化整合風(fēng)險(xiǎn)

一般來說,每個(gè)企業(yè)的員工與管理者都有他們自己所共有的價(jià)值觀、經(jīng)營理念、管理哲學(xué)、行為準(zhǔn)則等企業(yè)文化,這種企業(yè)文化的影響和作用是深遠(yuǎn)的。它可以為企業(yè)帶來可持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì),因此企業(yè)并購后,若文化不能及時(shí)融合,就會(huì)造成并購雙方激烈的文化沖突。如被并購企業(yè)的管理者與員工對(duì)企業(yè)并購持排斥和對(duì)抗的心理,或雙方管理者和員工各懷心思,相互設(shè)防,缺乏認(rèn)同感,缺乏積極性和創(chuàng)造性,最終會(huì)導(dǎo)致企業(yè)人心渙散,管理失控,企業(yè)并購失敗。

目前在中國企業(yè)進(jìn)行海外擴(kuò)張的過程中,被并購企業(yè)所在國的員工、媒體、投資者甚至是工會(huì)仍然對(duì)中國企業(yè)持一種懷疑的態(tài)度和偏見。低價(jià)格的產(chǎn)品和低效率的企業(yè)往往還是中國企業(yè)在海外的形象。在這樣的印象下,被并購企業(yè)普通員工擔(dān)心自己的就業(yè),管理人員擔(dān)心自己的職位,投資者擔(dān)心自己的回報(bào)。由于他們普遍對(duì)中國企業(yè)文化的認(rèn)同度低,同時(shí)由于這些被并購企業(yè)具有悠久的歷史和十分成熟的企業(yè)環(huán)境,他們往往會(huì)對(duì)自身文化的認(rèn)同度高,在這種情況下,如果中國企業(yè)將自身的文化強(qiáng)加給被并購企業(yè),其結(jié)果往往是處于“獨(dú)立”的各持己見狀態(tài)。這樣會(huì)使雙方在業(yè)務(wù)及組織上的整合都受到阻礙,整合的難度將大幅度增加。

(4)企業(yè)人力資源整合風(fēng)險(xiǎn)

人力資源管理在企業(yè)并購過程中起著非常重要的作用,會(huì)直接影響到并購的績效。如果在并購過程中不充分考慮人力資源的相關(guān)問題,那么并購達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo)。因此,并購后人力資源管理部門肩負(fù)著改革被并購公司的巨大管理責(zé)任。企業(yè)并購后的管理是個(gè)復(fù)雜過程,有效的人力資源整合管理并不必然保證企業(yè)并購能成功;但無效的人力資源整合管理必然導(dǎo)致并購失敗。

二、跨國并購風(fēng)險(xiǎn)防范的原則

1.經(jīng)濟(jì)性原則

在進(jìn)行并購風(fēng)險(xiǎn)控制時(shí),主并企業(yè)需要將風(fēng)險(xiǎn)控制成本與其收益進(jìn)行比較,從而選擇最經(jīng)濟(jì)的辦法,最大程度地提高風(fēng)險(xiǎn)控制的綜合效益。

2.適用性原則

主并企業(yè)在選擇具體風(fēng)險(xiǎn)控制措施時(shí),必須注意以下幾個(gè)因素:各種具體風(fēng)險(xiǎn)本身的性質(zhì)與特點(diǎn);風(fēng)險(xiǎn)控制方法本身的性質(zhì)與特點(diǎn);兩者的適應(yīng)性等等。適用性原則的核心在于選擇并購風(fēng)險(xiǎn)的具體控制方法時(shí)要有的放矢,有針對(duì)性地選擇最為適用的方法,以最大限度地實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)控制和防范的目標(biāo)。

三、中國企業(yè)跨國并購的風(fēng)險(xiǎn)防范

1.并購準(zhǔn)備階段的風(fēng)險(xiǎn)防范

(1)制定明確的并購戰(zhàn)略切忌盲目跟隨潮流

對(duì)企業(yè)而言,跨國并購并非是一個(gè)趕時(shí)髦的行為,也并不是每一個(gè)企業(yè)都可以進(jìn)行跨國并購,只有這個(gè)并購的行為符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,而且企業(yè)有實(shí)力進(jìn)行跨國并購的時(shí)候,跨國并購才可以上升到日程上來。在跨國并購中搏擊的企業(yè)都是實(shí)力強(qiáng)大的大型跨國公司,我國企業(yè)更應(yīng)謹(jǐn)慎評(píng)估自身的實(shí)力和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的能力,清醒地判斷市場形勢(shì),制定自身戰(zhàn)略,如果盲目跟隨,只會(huì)無故增加經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。在并購之前,對(duì)公司戰(zhàn)略、并購的風(fēng)險(xiǎn)和收益等情況作仔細(xì)評(píng)估,以確定并購是否符合公司的戰(zhàn)略,尤其對(duì)于大型并購,更應(yīng)該謹(jǐn)慎地評(píng)估收購的風(fēng)險(xiǎn)和公司的風(fēng)險(xiǎn)承受能力。沒有戰(zhàn)略而盲目地進(jìn)行海外并購,或以錯(cuò)誤的戰(zhàn)略指導(dǎo)海外并購,以及戰(zhàn)略意圖實(shí)現(xiàn)的可行性過低,這些都會(huì)給我國企業(yè)的發(fā)展帶來極高的風(fēng)險(xiǎn)。因此,我國企業(yè)必須立足自身的發(fā)展,有戰(zhàn)略有目標(biāo)的進(jìn)行跨國并購。

(2)確定合適的并購標(biāo)準(zhǔn)

如果企業(yè)采取積極主動(dòng)式的并購方式,就應(yīng)根據(jù)自身的整體性發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和財(cái)務(wù)狀況制定并購規(guī)劃和標(biāo)準(zhǔn),一般而言,在確定并購標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)考慮以下幾點(diǎn):

①根據(jù)并購目的確定并購企業(yè)范圍。

②根據(jù)并購企業(yè)自身的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)確定目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)杠桿系數(shù)的范圍。一些企業(yè)為了追求高利潤率,在經(jīng)營活動(dòng)中往往利用財(cái)務(wù)杠桿作用,實(shí)行高負(fù)債率經(jīng)營。但是由于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)高,直接影響了企業(yè)的市場形象,因此在并購中應(yīng)選擇財(cái)務(wù)杠桿系數(shù)低的目標(biāo)企業(yè)以改善并購企業(yè)自身的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)。

③根據(jù)自身的融資安排確定目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況的要求。如果并購企業(yè)采取杠桿并購方式,通過發(fā)行垃圾債券籌集并購資金,就必須考慮債券發(fā)行對(duì)象、承銷商等對(duì)債券的接受程度。在經(jīng)濟(jì)蕭條、社會(huì)投資欲望不高的情況下,只有當(dāng)目標(biāo)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況較好,具有一定的償債能力和獲利能力時(shí)并購企業(yè)舉債籌資規(guī)劃才能成功。

④根據(jù)并購成本和并購風(fēng)險(xiǎn)的大小制定目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)、經(jīng)營規(guī)模和盈利水平的范圍?？鐕①徥且豁?xiàng)工程量大而且繁瑣的大項(xiàng)目,并購結(jié)果的成功與否,直接影響著并購企業(yè)的生死存亡。因此,企業(yè)一旦確定了跨國并購的戰(zhàn)略規(guī)劃,就應(yīng)該根據(jù)自身的需要,確定一個(gè)合適的并購標(biāo)準(zhǔn),然后積極努力地尋找自己的目標(biāo)企業(yè),為并購的成功打下最重要的一步。

(3)做好并購對(duì)象的篩選工作

大量并購實(shí)踐證明最佳的并購候選對(duì)象是符合并購方發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè),而不僅僅是“待售”的企業(yè)。并購最重要的步驟是發(fā)現(xiàn)目標(biāo)企業(yè),并購方不可能逐個(gè)訪問待出售的候選企業(yè),篩選過程對(duì)一個(gè)成功并購計(jì)劃至關(guān)重要。因此,要認(rèn)真思考如下問題:候選對(duì)象為什么富有吸引力?在今后三年或更長時(shí)間內(nèi)這種吸引力進(jìn)一步增大的可能性有多大?目標(biāo)公司的本質(zhì)如何?市場中強(qiáng)有力競爭對(duì)手有多少?目標(biāo)企業(yè)會(huì)被整合進(jìn)本企業(yè)并與之互補(bǔ)嗎?并購后目標(biāo)企業(yè)會(huì)獨(dú)立或大到足以自立嗎?過去五年的經(jīng)營情況來看,該企業(yè)的盈利額充裕嗎?并購后核心管理人員會(huì)留下來嗎?誰是企業(yè)的驅(qū)動(dòng)力量?等等。只有考慮清楚了這些問題,才能做到有的放矢。

在物色目標(biāo)企業(yè)時(shí),并購企業(yè)必須充分掌握有關(guān)潛在并購對(duì)象的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營成果、市場競爭能力、所處的產(chǎn)品壽命周期階段等信息,通過并購前的商業(yè)調(diào)查、收集和分析各潛在并購對(duì)象的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)資料和其他相關(guān)信息,在此基礎(chǔ)上進(jìn)行可行性分析和決策。

(4)拓寬國際化融資渠道化解并購融資風(fēng)險(xiǎn)

我國跨國并購的投資母體,即使在國內(nèi)稱得上是“航空母艦”級(jí)的大企業(yè),在國際上也只能算中小企業(yè),“供血”有限。而對(duì)于民營企業(yè)來說,融資問題無疑就顯得更為困難。除了資金不足以外,跨國并購還存在諸多融資方面的特殊風(fēng)險(xiǎn),比如匯率波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)、國際稅收風(fēng)險(xiǎn)等等。

因此,我國企業(yè)在跨國并購時(shí)應(yīng)該:

①量力而行,不要接受過高的并購價(jià)格。

②仔細(xì)分析公司自身所處的環(huán)境,分析各種融資的方式利弊,并購方在股價(jià)高漲且對(duì)公司的控制權(quán)比較穩(wěn)定的時(shí)候,采用股票融資方式,反之則采用債務(wù)融資方式。

③對(duì)匯率風(fēng)險(xiǎn)的控制。首先,可以選擇適當(dāng)?shù)膸欧N?？鐕?jīng)營經(jīng)常面臨多種貨幣的選擇,有兩條選擇原則:一是盡量收進(jìn)匯率呈上升趨勢(shì)的硬通貨,拋出匯率呈下降趨勢(shì)的軟通貨,二是在對(duì)匯率的變化趨勢(shì)難以掌握的情況下,可以通過同時(shí)使用幾種貨幣,形成一籃子貨幣以應(yīng)對(duì)匯率的升降。其次,擴(kuò)展資金來源,多角化籌資可以避開匯率波動(dòng)所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。再次,在目標(biāo)企業(yè)所在的東道國舉債,借入該國貨幣,可以規(guī)避利率風(fēng)險(xiǎn)。最后,運(yùn)用遠(yuǎn)期交易和金融期貨、期權(quán)等金融衍生工具,將匯率造成的損失鎖定。

④即使中國企業(yè)有能力用自有資金支付并購款,也應(yīng)該考慮從東道國籌集一部分資金,這樣可以將一部分并購風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給東道國政府和銀行,以減少中國企業(yè)由于信息不對(duì)稱而造成損失。

⑤對(duì)于利率風(fēng)險(xiǎn),可以在借貸合同中約定利率隨著市場的變化而定期進(jìn)行調(diào)整;也可以利用金融期貨、期權(quán)等金融衍生工具,進(jìn)行套期保值,在一定程度上防范和化解利率波動(dòng)造成的損失。

2.并購交易階段的風(fēng)險(xiǎn)防范

(1)重視東道國的政治因素加強(qiáng)與目標(biāo)公司所在國政府的溝通

我國企業(yè)在進(jìn)行跨國并購時(shí)要充分考慮并購活動(dòng)在多大程度上與東道國政府有關(guān);東道國政府是否會(huì)干預(yù)并購活動(dòng);要了解目標(biāo)公司的經(jīng)營管理、盈利狀況在多大程度上依賴于政府行為等。如果不在并購對(duì)方目標(biāo)公司前考慮和分析這些因素,而只憑借自己的并購動(dòng)機(jī)倉促并購,就會(huì)導(dǎo)致并購成本過高甚至并購的失敗。因此,要加強(qiáng)溝通。比如,外交渠道、兩國的民間友好機(jī)構(gòu)或在目標(biāo)公司所在國的有影響力的政治人物牽線搭橋等,取得東道國政府的理解和支持,并盡可能在社會(huì)就業(yè)方面適應(yīng)東道國政府的要求,同時(shí)爭取目標(biāo)公司的友好合作,使當(dāng)?shù)卣畯墓I(yè)發(fā)展及社會(huì)發(fā)展出發(fā),給予跨國并購方以寬松的政治環(huán)境。同時(shí)由于跨國并購?fù)鶗?huì)引起很大的經(jīng)濟(jì)震動(dòng)和社會(huì)震動(dòng),因此,需要采取靈活的策略。在并購東道國的目標(biāo)公司時(shí),可以采取漸進(jìn)的方式,先以合資或合作的方式;樹立起良好的企業(yè)形象,待該國政治風(fēng)向偏松時(shí),再考慮并購問題;也可以先不全資并購,而是控股性并購或接近于控股性并購,待條件成熟后再進(jìn)一步并購;還可以利用目標(biāo)公司所在國的一家合資企業(yè)作為跨國并購的者,以避免東道國政府或當(dāng)?shù)卣深A(yù)。

(2)注重談判技巧合理利用國際型人才

談判也就是并購雙方就交易的具體細(xì)節(jié)進(jìn)行商討,在談判過程中,作為并購方應(yīng)重點(diǎn)注意解決成交價(jià)格和支付方式問題。我國目前證券市場不成熟,同時(shí)處于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型階段,并購活動(dòng)及并購中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)――資產(chǎn)評(píng)估都受到這種經(jīng)濟(jì)制度背景的影響。在這種背景下既有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),又有市場經(jīng)濟(jì)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),由于存在這兩種不同的評(píng)估方法,在并購談判時(shí)就會(huì)出現(xiàn)兩種方法的沖突,以及對(duì)兩種方法的選擇。是否能夠選擇到有利于自己的評(píng)估方式取決于雙方討價(jià)還價(jià)的能力。大多數(shù)經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為無論是凈資產(chǎn)法還是市盈率法,都是根據(jù)歷史信息對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行談判,而對(duì)企業(yè)產(chǎn)權(quán)的交易是依賴于買賣雙方對(duì)企業(yè)未來的不同預(yù)期,當(dāng)然這種預(yù)期存在差距,正是差距的存在才產(chǎn)生了交易的價(jià)格。那么價(jià)格是在最佳預(yù)期和最差預(yù)期中的哪一點(diǎn)也取決于雙方討價(jià)還價(jià)的能力。從這個(gè)意義上講聘請(qǐng)并購專業(yè)人才參與并購過程是很有必要的。

(3)選擇合適的并購支付模式

并購談判中應(yīng)解決的一個(gè)重要問題就是并購支付模式。并購支付模式的選擇之所以重要是因?yàn)樗鼤?huì)對(duì)并購雙方的成本、收益和控制能力產(chǎn)生重要的影響。并購支付模式包括現(xiàn)金、股票、債務(wù)憑證或以上工具的結(jié)合,并購公司選擇何種方式支付不僅要考慮目標(biāo)公司股東和管理層的要求、財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)等,還要考慮本公司自身的資本結(jié)構(gòu)及股東要求,有時(shí)還會(huì)出于稅收最小化的考慮而選擇不同的支付模式。

各種支付模式各有利弊,如現(xiàn)金支付一般可達(dá)到快速實(shí)現(xiàn)并購,使目標(biāo)公司無法獲得足夠的時(shí)間進(jìn)行反并購布防的目的,且要求并購公司自身有充足的現(xiàn)金,否則容易引起債務(wù)壓力,甚至陷入財(cái)務(wù)危機(jī);股票支付則不會(huì)影響并購公司的現(xiàn)金狀況,減少了對(duì)營運(yùn)資本的壓力,但由于耗時(shí)長,造成并購時(shí)股價(jià)波動(dòng)大,使并購成本及收益難以估計(jì),所以不適用于在惡意并購中使用。因此,我國企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的需要,選擇一種適合自己的支付方式。

(4)科學(xué)確定交易價(jià)格

交易價(jià)格是在目標(biāo)企業(yè)評(píng)估價(jià)值的基礎(chǔ)上,由我國企業(yè)、目標(biāo)企業(yè)和中介公司等協(xié)商談判確定的。交易價(jià)格的確定是跨國并購運(yùn)作的重頭戲。我國企業(yè)應(yīng)注意以下會(huì)對(duì)交易價(jià)格產(chǎn)生影響的因素:

①目標(biāo)企業(yè)的評(píng)估價(jià)值。

②目標(biāo)企業(yè)的人員安置成本。比如離退休職工的退休養(yǎng)老、醫(yī)療保險(xiǎn)和富余人員的安置費(fèi)用.

③并購市場對(duì)目標(biāo)企業(yè)的需求程度。如果目標(biāo)企業(yè)同時(shí)有幾個(gè)買家,則其交易價(jià)格會(huì)趨于上升。

④并購方本身的籌資能力和籌資成本。交易價(jià)格必須在并購方能承受的范圍之內(nèi),否則并購后容易出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)。

⑤并購的支付方式。不同的并購支付方式下,交易價(jià)格可能不一樣,至少籌資成本和稅收就有區(qū)別。

⑥目標(biāo)企業(yè)的感情因素和出售欲望。如果目標(biāo)企業(yè)的股東對(duì)該企業(yè)具有深厚的感情,將其出售的目的主要是為了能讓目標(biāo)企業(yè)有比較好的發(fā)展前途,而主要不是為了套取現(xiàn)金,那么只要并購方的確有能力改善目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營狀況,即便是交易價(jià)格稍低一些,目標(biāo)企業(yè)的股東也會(huì)接受。

3.并購整合過程的風(fēng)險(xiǎn)防范

(1)制定并實(shí)施完善的管理整合控制整合成本

并購的整合是吸收目標(biāo)公司的資源和能力為新公司所用的首要一步。整合是一個(gè)對(duì)目標(biāo)公司再認(rèn)識(shí)的過程,在這個(gè)過程中,評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)是哪些可以為我所用,哪些應(yīng)該剝離或出售;整合的目標(biāo)是將目標(biāo)公司完全融入新公司,以發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。所以,我國企業(yè)在跨國并購時(shí),必須制定并實(shí)施完善的管理整合,在一整套整合思路的引領(lǐng)下,合理有效的進(jìn)行并購整合。

并購成本包括交易成本和整合成本。交易成本可以量化。不過整合成本有時(shí)卻像個(gè)"無底洞"。因此,我國企業(yè)在進(jìn)行跨國并購時(shí),必須充分估計(jì)交易成本和整合成本,在收購前就應(yīng)對(duì)自身的現(xiàn)金流能否支撐和消化整合成本進(jìn)行一個(gè)正確的測算,做到心中有數(shù)。然后在以測算為依據(jù),進(jìn)行科學(xué)整合。

(2)重視文化整合

對(duì)跨國并購來說,文化整合具有重要地位。企業(yè)在進(jìn)行跨國并購后的文化整合時(shí),必須充分認(rèn)識(shí)和尊重不同國家、不同企業(yè)的文化差異,努力避免文化差異可能造成的誤解和沖突,吸收不同文化底蘊(yùn)中的精髓部分,真正達(dá)到多元性與整體性的結(jié)合,才能順利實(shí)現(xiàn)跨國并購提升企業(yè)價(jià)值的終極目標(biāo)。同時(shí),企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到文化整合是一個(gè)長期的過程,需要企業(yè)付出時(shí)間和耐心,需要并購雙方高層以及雙方員工的溝通、妥協(xié),切不可操之過急。

(3)重視人力資源整合

現(xiàn)代企業(yè)的競爭是人才的競爭。人才,尤其是管理人員、研發(fā)人員、熟練工人等關(guān)鍵人才是企業(yè)的重要資源。企業(yè)并購后,如何留住對(duì)企業(yè)未來發(fā)展具有重要作用的關(guān)鍵性人才并有效地發(fā)揮這些人才的才智,是并購后的一個(gè)重要問題。因此,對(duì)于人力資源的整合,首先是應(yīng)加強(qiáng)溝通以建立信任,從而緩解員工的疑慮。有效的溝通不僅能消除員工對(duì)未來的不確定性,而且還可以形成一種開放、民主和坦誠的氣氛來提高管理層的威信。其次建立有效的激勵(lì)機(jī)制,多進(jìn)行正向激勵(lì),培養(yǎng)員工的認(rèn)同感。組織管理者可以通過建立更高的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn),同時(shí)明確表示他們完全相信員工具有達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)的能力,這對(duì)于提高組織績效是絕對(duì)必要的。

(4)進(jìn)行科學(xué)的經(jīng)營整合

經(jīng)營整合最重要的是品牌戰(zhàn)略。實(shí)施品牌戰(zhàn)略主要有三種種途徑,一是樹立自己的原創(chuàng)品牌;二是直接收購國外企業(yè)獲得知名品牌;三是中外兩品牌的組合。要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略合理確定品牌戰(zhàn)略。市場的整合:目標(biāo)市場的整合;銷售渠道的整合等。

海外“抄底”并不是目的,跨國并購不僅僅是一項(xiàng)財(cái)務(wù)工程或法律工程,更是一項(xiàng)戰(zhàn)略工程,并購決策的主要根據(jù)是并購是否符合企業(yè)的戰(zhàn)略利益。因此并購決策的著眼點(diǎn)是企業(yè)的戰(zhàn)略利益,只有清晰地認(rèn)識(shí)到自身的戰(zhàn)略目標(biāo),企業(yè)才能做出正確的并購決策。 我國企業(yè)應(yīng)構(gòu)建科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制,確保跨國并購的順利進(jìn)行,在全球范圍內(nèi),實(shí)現(xiàn)資源的有效配置,增強(qiáng)在國際市場上的競爭力。

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篇8

關(guān)鍵詞：并購風(fēng)險(xiǎn)；風(fēng)險(xiǎn)因素；規(guī)避措施

中圖分類號(hào)：F23 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2013）23-0037-02

一、并購與并購風(fēng)險(xiǎn)

隨著市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)的擴(kuò)張發(fā)展方式也越來越多種多樣，僅靠企業(yè)的自身內(nèi)部的發(fā)展來進(jìn)行擴(kuò)張已不能跟上市場的快速發(fā)展，因此，越來越多的企業(yè)尋求外部擴(kuò)張，以更加迅速的適應(yīng)市場的發(fā)展。并購就成為了企業(yè)實(shí)現(xiàn)外部擴(kuò)張的一種有效途徑。可以說，并購是市場競爭的結(jié)果，是企業(yè)資本運(yùn)營的重要方式，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與升級(jí)的重要途徑（姜碩，高紅梅，2005）。

并購是在市場經(jīng)濟(jì)條件下，兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)通過一定的形式合并成為一個(gè)企業(yè)的行為。它是一種復(fù)雜的微觀經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，受很多因素的影響，因此，并購活動(dòng)存在一定程度的不確定性，伴隨著風(fēng)險(xiǎn)的存在。

二、對(duì)并購風(fēng)險(xiǎn)成因的分析

導(dǎo)致并購風(fēng)險(xiǎn)的原因很復(fù)雜，一切可能使并購活動(dòng)達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)的不確定因素都可能形成并購風(fēng)險(xiǎn)，主要有以下幾種：

（一）并購的外部客觀環(huán)境

企業(yè)所處的外部客觀環(huán)境大多為一些不可控的因素，對(duì)所有企業(yè)都會(huì)產(chǎn)生影響，其缺陷會(huì)給企業(yè)并購帶來一定程度的風(fēng)險(xiǎn)。從總體來說，企業(yè)并購所處的環(huán)境主要有法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境和市場環(huán)境。健全的法律保障體系與健全的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境能給企業(yè)并購創(chuàng)造一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境，減少并購過程中的不確定因素，保障并購的秩序，促進(jìn)并購的成功。而在法律體制沒有保障，社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境不斷變化的情況下，會(huì)給企業(yè)的并購活動(dòng)帶來諸多的不確定性因素，從而導(dǎo)致并購風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生。

（二）對(duì)并購目標(biāo)價(jià)值的評(píng)估

在并購中，能否及時(shí)獲取真實(shí)、準(zhǔn)確與有效的信息，是決定并購行動(dòng)成敗的關(guān)鍵。但由于并購雙方的信息不對(duì)稱，并購方對(duì)并購目標(biāo)的了解存在缺陷，往往難以準(zhǔn)確地判斷目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)狀況、財(cái)務(wù)狀況與經(jīng)營能力，企業(yè)看好的目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)，在并購后很可能存在嚴(yán)重高估，或是一文不值，給企業(yè)帶來嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失。同時(shí)，并購目標(biāo)還會(huì)有意或無意地隱瞞自己的財(cái)務(wù)狀況或盈利能力，這將大大增加雙方的信息不對(duì)稱，給并購方的判斷帶來較大影響，甚至導(dǎo)致判斷的失誤。

（三）并購方式的選擇

并購風(fēng)險(xiǎn)存在于并購活動(dòng)的每個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)并購方式的選擇會(huì)影響并購風(fēng)險(xiǎn)。不同的并購方式對(duì)并購公司的影響不同，也會(huì)存在不同的并購風(fēng)險(xiǎn)。

1.承擔(dān)債務(wù)式并購

這種并購方式是指在目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)與債務(wù)相當(dāng)?shù)那闆r下，并購企業(yè)以承擔(dān)目標(biāo)企業(yè)的債務(wù)為條件接受并購目標(biāo)的全部資產(chǎn)，并獲得其產(chǎn)權(quán)。對(duì)并購者而言，這種方式避免了其籌資的壓力，不用占用其營運(yùn)資金，不需要并購公司流出資金，短期內(nèi)不會(huì)影響并購公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。但如果被并購企業(yè)的資產(chǎn)被高估，或故意隱瞞部分債務(wù)，會(huì)造成承擔(dān)的實(shí)際債務(wù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于接受的資產(chǎn)價(jià)值，嚴(yán)重增加并購企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，大大提高企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債比，給企業(yè)的并購帶來較大風(fēng)險(xiǎn)。

2.現(xiàn)金購買式并購

這種方式是用現(xiàn)金直接來購買目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)或股票，以實(shí)現(xiàn)對(duì)被并購企業(yè)的控制。這種方式簡單直接，受目標(biāo)企業(yè)的歡迎。但對(duì)并購企業(yè)來說，需要支付大量的現(xiàn)金，影響企業(yè)的營運(yùn)現(xiàn)金流，要求企業(yè)有足夠的現(xiàn)金儲(chǔ)備或融資能力，一旦現(xiàn)金短缺，或融資成本較高，將給企業(yè)帶來很大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，甚至影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，并購風(fēng)險(xiǎn)會(huì)很大。

3.股權(quán)交易式并購

這種并購方式有股權(quán)收購股權(quán)，股權(quán)收購資產(chǎn)，是指并購企業(yè)向被并購企業(yè)發(fā)行自己的股票，以換取被并購企業(yè)的資產(chǎn)或股票，從而達(dá)到控制被并購企業(yè)的目的。這種方式并購的優(yōu)點(diǎn)與承擔(dān)債務(wù)式一樣，并購公司不需要有現(xiàn)金的流出，不會(huì)影響正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，但是發(fā)行新股受到的約束條件較多，控制較為嚴(yán)格，而且可能稀釋原有股東的權(quán)益，改變公司的資本結(jié)構(gòu)，這些不確定因素都會(huì)導(dǎo)致并購風(fēng)險(xiǎn)。

（四）并購后整合的分析

企業(yè)并購重組并不是簡單的相加，并購后的整合對(duì)并購的預(yù)期效果起著重要的作用，其難度甚至超過了并購活動(dòng)其他階段的很好工作。并購后的整合包括經(jīng)營管理整合、人事整合和文化整合等，這些方面處理不好，很難達(dá)到預(yù)期的效果。另外，人員的穩(wěn)定和劣質(zhì)資產(chǎn)的處置在并購整合中的作用也十分重要。

三、并購風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別與分析

并購風(fēng)險(xiǎn)存在于并購的整個(gè)過程中，在各個(gè)階段都可能產(chǎn)生并購風(fēng)險(xiǎn)。影響并購風(fēng)險(xiǎn)的因素多種多樣，下面就并購的每個(gè)階段來分析可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。

（一）并購前準(zhǔn)備設(shè)計(jì)階段

在這一階段，并購風(fēng)險(xiǎn)是由于對(duì)并購戰(zhàn)略、宏觀政策等方面信息把握不夠充分造成的。

1.信息不對(duì)稱產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)

在并購過程中，并購方與被并購方對(duì)信息的掌握程度不同，導(dǎo)致并購方不能對(duì)被并購方做出準(zhǔn)確的判斷，造成并購企業(yè)價(jià)值高估或負(fù)債低估等錯(cuò)誤，使并購不能達(dá)到并購方預(yù)期的效果，可能給并購方帶來嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失。

2.體制風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)并購不是簡單的幾個(gè)企業(yè)相加，在其并購過程中還要涉及企業(yè)之間金融、產(chǎn)權(quán)等體制方面的整合。而我國這些方面的體制都不完善，再加上很多情況下是政府利用行政手段進(jìn)行干涉，這勢(shì)必會(huì)偏離市場的正常規(guī)則，給并購活動(dòng)帶來較大的負(fù)面影響。

（二）并購過程中存在的風(fēng)險(xiǎn)

1.評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)

因?yàn)槠髽I(yè)并購涉及被并購企業(yè)的資產(chǎn)、負(fù)債的重新整合與轉(zhuǎn)移，這就需要對(duì)被并購企業(yè)的各項(xiàng)資產(chǎn)進(jìn)行評(píng)估。對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行清算要借助資產(chǎn)評(píng)估部門，而資產(chǎn)評(píng)估機(jī)構(gòu)要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)對(duì)所有資產(chǎn)進(jìn)行評(píng)估，這幾乎是不可能的，所以他們只能進(jìn)行抽樣清算。而評(píng)估結(jié)果受抽查樣本、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)估方法的影響，會(huì)存在一定的誤差，再加上我國的資產(chǎn)評(píng)估行業(yè)目前還處在發(fā)展階段，評(píng)估技術(shù)與手段也沒有完全成熟，這就加大了評(píng)估結(jié)果的誤差。

2.并購方式產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)

不同的并購方式給企業(yè)帶來的效應(yīng)不同，同時(shí)也會(huì)給并購企業(yè)帶來不同的影響，也會(huì)存在不同的并購風(fēng)險(xiǎn)。例如，并購企業(yè)以承擔(dān)債務(wù)的方式進(jìn)行并購時(shí)，如果目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)不能彌補(bǔ)并購企業(yè)承擔(dān)的債務(wù)，就會(huì)給并購企業(yè)帶來嚴(yán)重的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)；并購企業(yè)以支付現(xiàn)金的方式進(jìn)行并購時(shí)，將會(huì)增加企業(yè)籌集資金的壓力，給并購企業(yè)帶來融資風(fēng)險(xiǎn)；并購企業(yè)以股權(quán)交易的方式進(jìn)行并購時(shí)，會(huì)降低原有股東的持股比例，造成股權(quán)分散，同樣會(huì)給并購企業(yè)帶來一定的風(fēng)險(xiǎn)。

（三）并購后整合的風(fēng)險(xiǎn)

并購后的效果能不能達(dá)到并購企業(yè)所預(yù)期的，取決于并購后的整合情況，包括文化整合、人力資源整合及經(jīng)營方面的整合。

1.文化整合風(fēng)險(xiǎn)

每個(gè)企業(yè)都有自己的企業(yè)文化，并購雙方的企業(yè)文化不可能完全相同，所以，文化差異將給并購后的整合帶來很大的障礙。如果并購企業(yè)不能正確的認(rèn)識(shí)被并購企業(yè)的企業(yè)文化，或并購后兩個(gè)企業(yè)的文化不能很好的融合，會(huì)使企業(yè)員工感覺喪失了文化的歸屬感，使企業(yè)員工的工作效率低下，最終影響并購企業(yè)預(yù)期的并購價(jià)值。

2.經(jīng)營整合風(fēng)險(xiǎn)

并購后要對(duì)并購雙方的各項(xiàng)資產(chǎn)進(jìn)行重新組合，對(duì)經(jīng)營業(yè)務(wù)也要重新整合，而且對(duì)經(jīng)營業(yè)務(wù)的整合能不能達(dá)到預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)很重要。如果企業(yè)并購只實(shí)現(xiàn)了規(guī)模擴(kuò)張而沒有產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，就會(huì)使并購活動(dòng)只規(guī)模不經(jīng)濟(jì)；若重組業(yè)務(wù)不能很好地處理，則將成為并購企業(yè)的累贅，對(duì)企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生一定的風(fēng)險(xiǎn)。

3.人力資源整合風(fēng)險(xiǎn)

人力資源是企業(yè)并購成功與否的非常重要的因素，很多并購失敗的案例都是因?yàn)樵谌肆Y源整合階段出現(xiàn)了差錯(cuò)，導(dǎo)致整個(gè)并購活動(dòng)的失敗。人力資源是為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的重要資源，能不能挽留住關(guān)鍵管理人員與員工，對(duì)企業(yè)并購的協(xié)同效應(yīng)有重要影響。在并購整合階段，如果處理不好員工的問題，尤其是在重要位置的員工，那么并購后的企業(yè)在之后的競爭中將會(huì)處于劣勢(shì)，最終導(dǎo)致并購失敗。

四、并購風(fēng)險(xiǎn)的防范措施

通過上述的分析可知，并購活動(dòng)中存在各種風(fēng)險(xiǎn)，且并購風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)并購的成功與否非常重要，所以，要針對(duì)不同的并購風(fēng)險(xiǎn)，采取不同的防范措施。

1.選擇正確的目標(biāo)企業(yè)

選擇目標(biāo)企業(yè)是并購活動(dòng)的開始，也是并購風(fēng)險(xiǎn)的起點(diǎn)。在現(xiàn)實(shí)中，并購的目標(biāo)不止一個(gè)，并購的方案也不止一個(gè)，而并購目標(biāo)企業(yè)的選擇是并購的第一步，也是最為重要的一步。如果并購目標(biāo)的選擇正確，那么并購活動(dòng)就能順利進(jìn)行；如果并購目標(biāo)選擇的不正確，就會(huì)影響整個(gè)并購活動(dòng)，甚至危及到并購企業(yè)自身的發(fā)展。在選擇并購目標(biāo)時(shí)，還要兼顧國家的產(chǎn)業(yè)政策要求，要選擇不受國家禁止的且有發(fā)展前景的企業(yè)作為并購目標(biāo)。

2.制定完善的并購計(jì)劃

一個(gè)完美的并購計(jì)劃在整個(gè)并購中起著舉足輕重的作用，包括業(yè)務(wù)評(píng)估、支付手段及并購方式的設(shè)計(jì)以及并購后的經(jīng)營方針等。如果沒有明確的并購計(jì)劃，則在并購目標(biāo)與范圍的選擇上均存在很大的隨意性，導(dǎo)致在并購過程中的失利；而好的并購計(jì)劃則可以消除或減少這方面的不利，使并購活動(dòng)順利進(jìn)行。

3.整合風(fēng)險(xiǎn)的防范措施

并購整合效果的好壞對(duì)并購整體的預(yù)期效益有很重要的影響，所以要對(duì)并購整合進(jìn)行全方位的規(guī)劃，防范整合階段可能出現(xiàn)的一切風(fēng)險(xiǎn)。如對(duì)于文化整合，并購企業(yè)就要認(rèn)真的對(duì)比兩個(gè)企業(yè)的文化差異，進(jìn)行比較分析，把目標(biāo)企業(yè)文化中的優(yōu)勢(shì)與長處保存下來并吸收到自己的企業(yè)文化中，同時(shí)這樣也可以使目標(biāo)企業(yè)的員工感到精神的歸屬感。

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篇9

【關(guān)鍵詞】企業(yè)并購；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；防范對(duì)策

并購在推動(dòng)當(dāng)前我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展和企業(yè)改制中起著非常重要的作用，但是并未達(dá)到人們的預(yù)期。發(fā)生這樣的原因是什么呢？那是因?yàn)槠髽I(yè)在并購活動(dòng)中會(huì)面臨一定的風(fēng)險(xiǎn)，其中就有表現(xiàn)在財(cái)務(wù)方面的。那么，到底什么是企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)以及它又有些什么特征呢？企業(yè)并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是各種并購風(fēng)險(xiǎn)在價(jià)值量上的綜合反映，是一個(gè)由定價(jià)、融資和支付等財(cái)務(wù)決策行為引起的企業(yè)財(cái)務(wù)狀況惡化或損失的不確定性，是并購價(jià)值預(yù)期與價(jià)值實(shí)現(xiàn)的嚴(yán)重負(fù)偏離而導(dǎo)致的企業(yè)財(cái)務(wù)困境和財(cái)務(wù)危機(jī)。企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)廣義上是指由于企業(yè)并購未來收益的不確定性，造成的未來實(shí)際收益與預(yù)期收益之間的偏差；但現(xiàn)實(shí)中我們主要研究是狹義的并購風(fēng)險(xiǎn)，是指企業(yè)在實(shí)施并購行為時(shí)遭受損失的可能性。其主要有以下幾個(gè)特征：客觀性、收益性和損失性、不確定性、可控性等。

一、控制企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的必要性

在企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)中，企業(yè)并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制是并購成功或者失敗的決定性因素之一，它的原因在于，企業(yè)并購從經(jīng)濟(jì)實(shí)質(zhì)上說是一項(xiàng)長期投資行為，其間的財(cái)務(wù)活動(dòng)非常復(fù)雜，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)更是不可避免的。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)帶來的后果有時(shí)甚至可能會(huì)使企業(yè)倒閉，企業(yè)并購對(duì)其財(cái)務(wù)框架會(huì)發(fā)生重大影響，相應(yīng)帶來財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。因此，企業(yè)在實(shí)施并購活動(dòng)的過程中，對(duì)其產(chǎn)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加以控制是非常重要的，其主要有以下幾個(gè)方面的作用:有利于企業(yè)財(cái)務(wù)機(jī)制的穩(wěn)定；有利于最佳資本結(jié)構(gòu)的控制；有利于負(fù)債財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)的減??；有利于股利和債息政策的穩(wěn)定。

二、企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的種類及其成因分析

企業(yè)并購的計(jì)劃決策、交易執(zhí)行和運(yùn)營整合這三大階段中都會(huì)存在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，然而形成財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的主要原因也是不盡相同的。

并購前，面臨著目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估是并購交易定價(jià)的基礎(chǔ)，也是確保并購成功的關(guān)鍵所在。它是并購交易的精髓，每一次成功并購的關(guān)鍵就在于找到恰當(dāng)?shù)慕灰變r(jià)格。目標(biāo)企業(yè)的估價(jià)取決于并購企業(yè)對(duì)其未來收益大小和時(shí)間的預(yù)期，對(duì)目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估可能因預(yù)測不當(dāng)而不夠準(zhǔn)確。這就產(chǎn)生了并購公司的估價(jià)風(fēng)險(xiǎn)，其大小取決于并購企業(yè)所用信息的質(zhì)量。目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的來源主要有以下三個(gè)方面：信息不對(duì)稱、評(píng)估技術(shù)和評(píng)估方法選擇不當(dāng)、對(duì)企業(yè)價(jià)值評(píng)估本質(zhì)認(rèn)識(shí)不足。這一階段既存在著高估目標(biāo)企業(yè)價(jià)值而出價(jià)過高的風(fēng)險(xiǎn)，也存在著對(duì)目標(biāo)企業(yè)價(jià)值估價(jià)過低失去并購機(jī)會(huì)的風(fēng)險(xiǎn)，前者還會(huì)增加籌資與支付環(huán)節(jié)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及并購后的整合風(fēng)險(xiǎn)。

在交易執(zhí)行階段,企業(yè)要決定并購的支付方式和融資策略,從而會(huì)出現(xiàn)支付風(fēng)險(xiǎn)和融資風(fēng)險(xiǎn)。支付風(fēng)險(xiǎn)主要是指與資金流動(dòng)性和股權(quán)稀釋有關(guān)的并購資金使用風(fēng)險(xiǎn)，它與融資風(fēng)險(xiǎn)、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)有密切關(guān)系。企業(yè)選擇何種方式支付并購價(jià)款，受很多因素的影響。如流動(dòng)性變化、控制權(quán)變化、收益的稀釋、資本結(jié)構(gòu)狀況，融資成本的差異等等。并購支付方式單一也會(huì)給企業(yè)并購帶來財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。目前，我國企業(yè)并購有三種主要支付方式：現(xiàn)金支付、股票支付和混合支付，但這些支付方式都可能存在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。其中，現(xiàn)金支付所面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)最大。在并購支付上我國主要有承擔(dān)債務(wù)式、現(xiàn)金購買式和股票交易式,每種支付方式都有它特有的風(fēng)險(xiǎn)程度。企業(yè)并購?fù)枰罅抠Y金,所以并購決策會(huì)對(duì)企業(yè)資金規(guī)模產(chǎn)生重大影響。在實(shí)踐中,并購動(dòng)機(jī)以及目標(biāo)企業(yè)并購資本結(jié)構(gòu)的不同,會(huì)造成企業(yè)并購所需的長期資金與短期資金、自有資金與債務(wù)資金投入比率的種種差異。正因?yàn)槊糠N支付方式對(duì)企業(yè)的現(xiàn)金流量及對(duì)未來企業(yè)融資能力的影響不盡相同,因而如果企業(yè)不能根據(jù)自身的經(jīng)營狀況和財(cái)務(wù)狀況選擇并購方式和支付方式,就會(huì)給企業(yè)帶來很大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

并購后內(nèi)部整合階段，從某種意義上講，并購容易整合難，并購企業(yè)在實(shí)現(xiàn)內(nèi)部整合也是會(huì)有很多風(fēng)險(xiǎn)的。整合效果好壞將直接影響企業(yè)資產(chǎn)重組的效益和并購后企業(yè)的經(jīng)營狀況，從而給企業(yè)帶來財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，即：流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、償債風(fēng)險(xiǎn)和營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)等。流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)在采用現(xiàn)金支付方式的并購企業(yè)中表現(xiàn)尤為突出。由于采用現(xiàn)金收購的企業(yè)首先考慮到的是資產(chǎn)的流動(dòng)性，流動(dòng)資產(chǎn)和速動(dòng)資產(chǎn)的質(zhì)量越高，變現(xiàn)能力就越高，企業(yè)越能迅速、順利地獲取收購資金。這也同時(shí)說明了在并購活動(dòng)中占用企業(yè)大量的流動(dòng)性資源，從而降低了企業(yè)對(duì)外部環(huán)境變化的反應(yīng)和調(diào)節(jié)能力增加了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。償債風(fēng)險(xiǎn)是流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)的進(jìn)一步體現(xiàn)，它存在于企業(yè)債務(wù)收購中，特別是存在于杠桿并購(LBO)中。杠桿收購的償債風(fēng)險(xiǎn)很大程度上取決于整合后的目標(biāo)企業(yè)是否有穩(wěn)定足額的現(xiàn)金凈流量。若整合后，不能獲取預(yù)期的現(xiàn)金流量，則會(huì)給企業(yè)帶來償債風(fēng)險(xiǎn)，從而帶來財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)在完成并購后，可能通過并購形成的新企業(yè)因規(guī)模過于龐大而產(chǎn)生規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，以至整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營業(yè)績都被并購進(jìn)來的新企業(yè)所拖累。因此，企業(yè)并購?fù)瓿珊?，如果不?duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行有效整合，也很難使并購后的企業(yè)產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)、財(cái)務(wù)協(xié)同等效應(yīng)。

三、企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范對(duì)策

為了控制和防范并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，依據(jù)企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的特征及其成因的分析，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范應(yīng)從以下幾方面入手：

并購前，對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行詳盡的審查與評(píng)價(jià)，適當(dāng)采取與同行業(yè)、同技術(shù)水平的數(shù)據(jù)對(duì)比,發(fā)現(xiàn)一些問題,辯其真?zhèn)?，聘?qǐng)投資銀行根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行全面策劃，審定目標(biāo)企業(yè)并且對(duì)目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營能力進(jìn)行全面的分析，從而能使并購方對(duì)目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)價(jià)值和未來收益能力作出合理的預(yù)期等。還有，在作出并購決策前，并購企業(yè)需要對(duì)市場環(huán)境、政策法規(guī)、目標(biāo)企業(yè)的狀況和自身能力有―個(gè)全面的認(rèn)識(shí)，獲取充分的信息。在并購中，并購企業(yè)應(yīng)選擇合理的支付方式。一般在短期內(nèi)很難支付大量現(xiàn)金，因此，除現(xiàn)金支付外，還應(yīng)發(fā)展金融市場，促使金融工具多樣化，多樣化的融資渠道使企業(yè)可以根據(jù)自身情況靈活選擇支付方式，從而增加并購成功的概率。并購企業(yè)在選擇籌資方案時(shí)，應(yīng)在保證并購目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的前提下，綜合評(píng)價(jià)各種方案可能產(chǎn)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，選擇風(fēng)險(xiǎn)較小的方案。

并購后，由于流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)是一種資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)性的風(fēng)險(xiǎn)必須通過調(diào)整資產(chǎn)負(fù)債匹配，加強(qiáng)營運(yùn)資金管理來降低。但若降低流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)，則流動(dòng)性降低的同時(shí)其收益也會(huì)隨之降低，為解決這一矛盾，建立流動(dòng)資產(chǎn)組合是途徑之一，是流動(dòng)性和收益性同時(shí)兼顧，滿足并購企業(yè)流動(dòng)性資金需要的同時(shí)也降低了流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。還有并購后成功整合目標(biāo)企業(yè)實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定經(jīng)營，才能有足夠的現(xiàn)金流作為償還高額債務(wù)的保障。因此，并購企業(yè)在選擇目標(biāo)企業(yè)時(shí)應(yīng)該做到：選擇理想的目標(biāo)公司，保證有穩(wěn)定的現(xiàn)金流量；審慎地評(píng)估目標(biāo)企業(yè)價(jià)值，防止過高估價(jià)；在整合目標(biāo)企業(yè)過程中，創(chuàng)造最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)，增加企業(yè)價(jià)值。

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篇10

關(guān)鍵詞:企業(yè)并購;財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn);防范措施

中圖分類號(hào):F23文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

一、企業(yè)并購過程中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的類型

(一)目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也稱目標(biāo)企業(yè)估值風(fēng)險(xiǎn),是指由于并購方對(duì)目標(biāo)企業(yè)的估值與目標(biāo)企業(yè)實(shí)際價(jià)值出現(xiàn)差異,從而引起并購方出現(xiàn)財(cái)務(wù)損失的可能性。目標(biāo)企業(yè)的估價(jià)取決于并購企業(yè)對(duì)其未來自由現(xiàn)金流量和時(shí)間的預(yù)測。對(duì)目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估可能因預(yù)測不當(dāng)而不夠準(zhǔn)確,這就產(chǎn)生了并購公司的估價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。

(二)融資風(fēng)險(xiǎn)。與并購相關(guān)的融資風(fēng)險(xiǎn)具體包括資金是否在數(shù)量上和時(shí)間上保證需要、融資方式是否適合并購動(dòng)機(jī),現(xiàn)金支付是否會(huì)影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營等。在并購企業(yè)沒有足夠現(xiàn)金盈余來支付收購價(jià)款時(shí),合理的融資方式和適度的融資額度對(duì)并購后企業(yè)的經(jīng)營和財(cái)務(wù)將產(chǎn)生重大影響。

(三)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)并購后由于債務(wù)負(fù)擔(dān)過重,缺乏短期融資,導(dǎo)致出現(xiàn)支付困難的可能性。這種風(fēng)險(xiǎn)在采用現(xiàn)金支付方式的并購企業(yè)中表現(xiàn)得尤為突出。由于采用現(xiàn)金收購的企業(yè)首先考慮的是資產(chǎn)的流動(dòng)性,企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)和速動(dòng)資產(chǎn)的質(zhì)量越高,變現(xiàn)能力就越高,企業(yè)越能迅速順利地獲取收購資金。由于并購活動(dòng)占用了企業(yè)大量的流動(dòng)性資源,因此降低了企業(yè)對(duì)外部環(huán)境變化的快速反應(yīng)能力,增加了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

二、企業(yè)并購過程中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因

企業(yè)并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要是由于并購估價(jià)不準(zhǔn)確、并購支付方式不恰當(dāng)、并購融資不合理等原因所引起的。

(一)并購估價(jià)不準(zhǔn)確。對(duì)被并購方的價(jià)值評(píng)估,即資產(chǎn)價(jià)值和盈利價(jià)值等方面的評(píng)估稍有不慎,就有可能使并購方因出價(jià)過高、并購成本過高,超過自身的承受能力,從而造成資產(chǎn)負(fù)債率過高,并購方企業(yè)不能實(shí)現(xiàn)預(yù)期盈利。在實(shí)際并購活動(dòng)中,對(duì)目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估不準(zhǔn)確的可能性很大,主要原因有:

1、信息不對(duì)稱。對(duì)企業(yè)并購來說,信息不對(duì)稱程度的高低,主要取決于以下兩個(gè)方面的因素:一是目標(biāo)企業(yè)的類型。如果目標(biāo)企業(yè)是上市公司,并購方就比較容易取得目標(biāo)企業(yè)的年度報(bào)告、股價(jià)變化情況、企業(yè)的經(jīng)營狀況和財(cái)務(wù)報(bào)表等信息。如果目標(biāo)企業(yè)是非上市公司,并購方便較難收集到這些資料,很難對(duì)目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值進(jìn)行準(zhǔn)確的評(píng)估。這樣便會(huì)增加企業(yè)并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn);二是并購企業(yè)的初衷。如果并購企業(yè)是善意的,并購雙方就會(huì)充分地交流和溝通信息,并且及時(shí)主動(dòng)地提供并購所需要的資料。反之,并購企業(yè)在取得真實(shí)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果等方面就會(huì)遇到阻礙。

2、企業(yè)價(jià)值評(píng)估方法選擇不當(dāng)。企業(yè)價(jià)值有多種評(píng)估方法,包括凈資產(chǎn)法、市盈率法、現(xiàn)金流量法、資本資產(chǎn)定價(jià)模型、清算價(jià)值估計(jì)法等等。并購方可根據(jù)目標(biāo)企業(yè)是否是上市公司、并購的支付方式以及并購的不同需要而選擇不同的方法。目前,主要以凈資產(chǎn)法和現(xiàn)金流量法為常用的目標(biāo)企業(yè)定價(jià)方法。但這兩種方法有其內(nèi)在的缺陷,前者不能反映目標(biāo)公司的未來獲利能力,而且其計(jì)算結(jié)果與采用的會(huì)計(jì)核算方法有關(guān),不同的核算方法會(huì)得出不同的計(jì)算結(jié)果,具有一定的隨意性;后者由于對(duì)貼現(xiàn)率選擇和對(duì)未來現(xiàn)金流量的估計(jì)存在很強(qiáng)的主觀性,往往會(huì)造成結(jié)果的不正確。

(二)并購支付方式選擇不當(dāng)。企業(yè)并購的支付財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),主要是指與資金流動(dòng)性和股權(quán)稀釋有關(guān)的并購資金使用風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)并購的主要支付方式有現(xiàn)金支付和股票交換等。

1、現(xiàn)金支付引起的風(fēng)險(xiǎn)?，F(xiàn)金支付方式所帶來的主要風(fēng)險(xiǎn)是流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)是由于并購后企業(yè)未來的現(xiàn)金流量具有不確定性,缺乏足夠的資金還債,繼而資本結(jié)構(gòu)惡化而形成的風(fēng)險(xiǎn)。由于采用現(xiàn)金收購的企業(yè)首先考慮的是資產(chǎn)的流動(dòng)性,只有流動(dòng)資產(chǎn)或速動(dòng)資產(chǎn)的質(zhì)量越高,變現(xiàn)能力越強(qiáng),企業(yè)獲取收購資金才能更順利、更迅速,但是由于此時(shí)并購活動(dòng)占用了企業(yè)大量的流動(dòng)資金,必然導(dǎo)致企業(yè)對(duì)外部環(huán)境變化的反應(yīng)能力與協(xié)調(diào)能力降低,從而增加了企業(yè)的經(jīng)營和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

2、股票支付引起的風(fēng)險(xiǎn)。股票交換是指以并購方股票替換目標(biāo)企業(yè)的股票,即以股換股。這種支付方式有可能會(huì)稀釋股權(quán)和每股收益,而且由于新股發(fā)行成本高,且手續(xù)繁雜,會(huì)引來投機(jī)者的套利,使并購雙方遭受損失。

(三)并購融資不合理

1、內(nèi)部融資風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部融資是指企業(yè)利用內(nèi)部資金進(jìn)行并購,不借助外力籌資的方法。內(nèi)部融資無須償還、無成本費(fèi)用,可以大大降低企業(yè)的融資風(fēng)險(xiǎn),但其引起的其他財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也不容忽視。一方面大多數(shù)企業(yè)很難依靠自身的資金來完成整個(gè)并購過程;另一方面它占用了企業(yè)寶貴的流動(dòng)資金,會(huì)降低企業(yè)對(duì)外部環(huán)境變化的快速反應(yīng)和調(diào)節(jié)能力,而一旦重新融資出現(xiàn)困難,會(huì)危及企業(yè)的正常經(jīng)營活動(dòng)。

2、外部融資風(fēng)險(xiǎn)。外部融資與內(nèi)部融資恰恰相反,是通過外部渠道籌集并購資金,包括權(quán)益融資和債務(wù)融資。權(quán)益融資是指企業(yè)通過增資擴(kuò)股的方式進(jìn)行融資,通過發(fā)行股票籌集并購所需資金。由于權(quán)益融資所籌資金不需要按期還本付息,償債風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小,但是由于發(fā)行普通股的申報(bào)審批過程復(fù)雜,拖延時(shí)間較長,比較容易耽誤并購的最佳時(shí)機(jī),而給企業(yè)帶來損失。債務(wù)融資是指企業(yè)通過舉債來籌集并購所需資金。債務(wù)融資將會(huì)提高企業(yè)負(fù)債比例,可能使公司偏離最佳資本結(jié)構(gòu);并購公司在并購時(shí)舉債,會(huì)由于高比例的負(fù)債影響其信用等級(jí),增加融資難度;背上了沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)后,如果公司不具備較強(qiáng)的獲利能力和現(xiàn)金回收能力,將會(huì)因?yàn)閮斶€不了債務(wù)本息而陷入財(cái)務(wù)危機(jī)。

三、企業(yè)并購過程中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范與控制

(一)提高目標(biāo)企業(yè)估值的準(zhǔn)確性

1、做好并購前的調(diào)查評(píng)價(jià)。并購雙方信息不對(duì)稱是產(chǎn)生目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的根本原因,因此,并購方在并購前應(yīng)當(dāng)對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行詳盡的審查和評(píng)價(jià)。并購方可以聘請(qǐng)投資銀行根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行全面策劃,審定目標(biāo)企業(yè),并且對(duì)目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營能力進(jìn)行全面分析,對(duì)目標(biāo)企業(yè)的未來自由現(xiàn)金流量作出合理預(yù)測,在此基礎(chǔ)之上估計(jì)出目標(biāo)企業(yè)的相對(duì)真實(shí)價(jià)值,從而有效降低估值風(fēng)險(xiǎn)。

2、重視表外資源的分析。表外資源對(duì)目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估能產(chǎn)生重要影響,表外融資和不在會(huì)計(jì)報(bào)表內(nèi)反映的某些重要資源常常會(huì)引發(fā)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。針對(duì)這種情況,一方面要重點(diǎn)調(diào)查售后回租、應(yīng)收賬款抵借以及集團(tuán)內(nèi)部相互抵押擔(dān)保融資、債務(wù)轉(zhuǎn)移、現(xiàn)金調(diào)劑等行為;另一方面也要對(duì)人力資源、特許經(jīng)營權(quán)等重要的表外資源價(jià)值作出合理估計(jì)。

3、建立和完善企業(yè)價(jià)值評(píng)估體系。第一,建立基礎(chǔ)分析評(píng)估體系。這個(gè)體系應(yīng)該包括財(cái)務(wù)分析評(píng)估、產(chǎn)業(yè)分析評(píng)估及營運(yùn)狀況分析評(píng)估三個(gè)子系統(tǒng)。在財(cái)務(wù)分析評(píng)估中,應(yīng)區(qū)分上市與非上市公司、境內(nèi)與涉外企業(yè)分別統(tǒng)一一系列財(cái)務(wù)指標(biāo)。產(chǎn)業(yè)分析系統(tǒng)包括對(duì)國家的產(chǎn)業(yè)政策、法律環(huán)境、產(chǎn)業(yè)狀況及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的分析。根據(jù)國家規(guī)定的一系列指導(dǎo)性指標(biāo),并購方能夠定性和定量地了解企業(yè)所面臨的外部環(huán)境,企業(yè)在行業(yè)中的地位以及整個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)。通過營運(yùn)狀況分析系統(tǒng),可以了解企業(yè)的營運(yùn)狀況如何,是否具有連續(xù)性,及營運(yùn)中存在的問題,為對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行價(jià)值評(píng)估和為并購后實(shí)施企業(yè)整合提供依據(jù);第二,完善價(jià)值評(píng)估方法系統(tǒng)。企業(yè)價(jià)值評(píng)估的方法很多,企業(yè)價(jià)值的評(píng)估方法有賬面價(jià)值法、市場價(jià)值法、清算價(jià)值法、凈現(xiàn)值法和市盈率法等?？梢愿鶕?jù)不同的評(píng)估方法建立相應(yīng)的估價(jià)模型,并根據(jù)并購的發(fā)展對(duì)現(xiàn)有的估價(jià)模型進(jìn)行完善。并購公司也可以綜合運(yùn)用定價(jià)模型,將運(yùn)用清算價(jià)值法得到的目標(biāo)企業(yè)價(jià)值作為并購價(jià)格的下限,將現(xiàn)金流量法確立的企業(yè)價(jià)值作為并購價(jià)格的上限,然后根據(jù)雙方在該區(qū)間內(nèi)協(xié)商確定的價(jià)格作為并購價(jià)格。

4、聘請(qǐng)經(jīng)驗(yàn)豐富的中介機(jī)構(gòu)。并購方應(yīng)該聘請(qǐng)經(jīng)驗(yàn)豐富的中介機(jī)構(gòu),包括經(jīng)紀(jì)人、會(huì)計(jì)師事務(wù)所、資產(chǎn)評(píng)估事務(wù)所、律師事務(wù)所等做指導(dǎo)。中介機(jī)構(gòu)有專業(yè)的人才、科學(xué)的程序和方法,還能比較準(zhǔn)確地掌握目標(biāo)企業(yè)的各類信息,改變信息不對(duì)稱的現(xiàn)象,減少估價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。另外,中介機(jī)構(gòu)可以對(duì)并購后的新企業(yè)的重組和整合提供專業(yè)指導(dǎo),以期用最小的代價(jià)促進(jìn)并購順利進(jìn)行。

(二)選擇適當(dāng)?shù)闹Ц斗绞?。并購方要根?jù)自身和目標(biāo)企業(yè)的特點(diǎn),有針對(duì)性地做出支付方式的選擇。若企業(yè)有足夠的現(xiàn)金保證并購實(shí)施后企業(yè)能產(chǎn)生足夠的現(xiàn)金流,可考慮現(xiàn)金并購方式。采用現(xiàn)金并購方式時(shí),若企業(yè)是采用外部融資的方式作為現(xiàn)金來源,則可將短期融資方式作為并購后對(duì)目標(biāo)企業(yè)追加短期營運(yùn)資金所需的資金來源,將中長期融資方式作為并購后中長期投資項(xiàng)目所需資金來源。這樣使資金回收期和償債期相吻合,減輕企業(yè)的財(cái)務(wù)壓力。

采用股票并購方式時(shí),最重要的是雙方換股價(jià)格和換股比率的確定。換股比率直接決定了并購后雙方在企業(yè)的控制權(quán)可能在換股并購中被稀釋,但是并購可能會(huì)帶來每股收益或每股凈資產(chǎn)的提升,也會(huì)帶來企業(yè)在整個(gè)行業(yè)地位的提升。

承債式并購對(duì)于并購方企業(yè)的整合能力、經(jīng)營管理能力是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。如果處理得好,就可以盤活目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn),實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的迅速擴(kuò)張。在選擇這種并購方式時(shí),并購方要選擇那種在某一方面做得出色的企業(yè)中的持股比重,因此要仔細(xì)測算一個(gè)雙方都能接受的控制權(quán)變化范圍,能與并購方形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的企業(yè)作為并購目標(biāo)。

現(xiàn)金并購、換股并購和承債式并購三種方式各有利弊,在并購實(shí)務(wù)中,并購方要根據(jù)自身的實(shí)際情況,慎重比較各種并購支付方式給企業(yè)帶來的影響,綜合考慮現(xiàn)金流、資本結(jié)構(gòu)、控制權(quán)等關(guān)鍵因素以后,再做出選擇。

(三)選擇合適的融資方式。企業(yè)在進(jìn)行融資決策時(shí),應(yīng)積極開拓不同的融資渠道。同時(shí),要注重優(yōu)化企業(yè)的融資結(jié)構(gòu)。合理確定融資結(jié)構(gòu)應(yīng)遵循以下原則:一是遵循資本成本最小化原則。既要將自有資本、權(quán)益資本和債務(wù)資本的籌資成本進(jìn)行比較,也要對(duì)三者分別分析其邊際收益和邊際成本;二是自有資本、權(quán)益資本和債務(wù)資本要保持適當(dāng)?shù)谋壤?。在這個(gè)前提下,并購企業(yè)可通過分析資產(chǎn)負(fù)債的期限結(jié)構(gòu),將未來的現(xiàn)金流入與流出按期限進(jìn)行分裝組合,尋找出現(xiàn)正現(xiàn)金流和資金缺口的時(shí)點(diǎn),不斷調(diào)整自身的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu),然后還要對(duì)長期負(fù)債和短期負(fù)債的期限、數(shù)額結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。

(作者單位:遼寧對(duì)外經(jīng)貿(mào)學(xué)院)

主要參考文獻(xiàn):

[1]傅曉菁.企業(yè)并購中目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)及防范.會(huì)計(jì)之友,2008.3.