導語：如何才能寫好一篇建筑公司的管理體系，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關鍵詞】目標成本；導向；成本管理體系；應用；建筑公司

目標管理是近些年來傳入我國的一種管理模式，其在建筑公司中的應用大大提高了公司成本的使用效率，不僅節(jié)約了成本，而且能夠使得固定的成本創(chuàng)造出更大的價值。目標成本管理是指根據(jù)公司的經(jīng)營目標，在成本預測，決策，測定目標的基礎上，對目標成本進行分解，落實，分析，控制，考核，評價等一系列成本管理工作。目標成本管理是目標管理與成本管理的統(tǒng)一，做好目標成本管理工作對于全面提升公司內(nèi)部的成本控制工作至關重要。由于我國目標成本管理在建筑公司的應用起步較晚，所以在具體的應用存在一些問題，下面我們就對以目標成本為導向的成本管理體系在建筑公司中的應用進行介紹。然后在具體介紹的基礎上，對當前的建筑公司的目標管理的應用做出相應的指導分析，以實現(xiàn)建筑公司經(jīng)濟利益的最大化，同時創(chuàng)造出最大的社會價值。

一、目標成本管理概述

所謂的目標成本管理就是一種把目標成本作為對象的管理概念，是目標管理和成本管理的統(tǒng)一，做好目標成本管理工作既要做好目標管理工作也要做好成本管理工作，這是做好目標成本管理工作的前提，也是必須要做好的部分，只有這樣才能夠?qū)⒛繕顺杀竟芾淼淖饔酶浞值陌l(fā)揮出來。具體而言，目標成本管理指的是公司在日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，把公司的成本管理任務放在公司活動的首要位置，在進行投資活動之前，要對投資活動的可行性進行評估，衡量各項投資活動在經(jīng)濟上的合理性，之后再作出成本決策分析，通過這種方式能夠衡量出公司投資活動的科學性和合理性，能夠保證公司投資活動的經(jīng)濟效益和社會效益的實現(xiàn)。通過目標成本管理，對降低成本的因素進行調(diào)查，研究和分析，從而制定出目標成本，之后再以目標成本為基礎，對投資活動所涉及的部分進行分析，不斷挖掘出企業(yè)內(nèi)部降低成本的潛力，借以達到提高經(jīng)濟效益和社會效益的目的。由此可見，目標成本管理是一種能夠有效地降低產(chǎn)品成本和提高企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益的手段，是一種科學的現(xiàn)代化的成本管理方法，將這種方法應用在建筑公司的成本管理上，不僅能夠大大降低公司投資的成本，而且能夠提高最終的收益。目標成本管理的宗旨就在于不斷降低成本投入，不斷提高經(jīng)濟效益。其工作的重點是有效的對產(chǎn)品的成本進行管理，做到前期投資活動的科學合理，以確保成本投入的高收益，力爭用最少的投入和最低的成本消耗，獲得最大的經(jīng)濟效益和社會效益。

二、目標成本管理在建筑公司中應用的幾個階段

目標成本管理自引入建筑公司之后，對建筑公司的成本管理工作大有裨益。不僅在一定程度上優(yōu)化了公司的成本投入，降低了成本的支出，而且也提高了成本的使用效率和創(chuàng)造了更大的經(jīng)濟效益和社會效益。目標成本管理是公司根據(jù)建筑市場環(huán)境的變化以及公司的發(fā)展計劃綜合測算確定目標利潤之后，制定出目標成本，并圍繞其展開相關的管理工作。需要指出的是目標成本管理需要根據(jù)建筑公司自身的實際特點來進行，需要在充分結(jié)合自身實踐情況的基礎上來完成，而不是單方面的進行模仿學習當前現(xiàn)成的東西。建筑公司實施目標成本管理，是降低成本和提高效益的有效途徑，可以在很大程度上來節(jié)省建筑公司的人力、財力和物力，提高公司的管理效率。目標成本管理在我國建筑公司中的應用時間雖然不長，但是也經(jīng)歷了以下幾個階段。

1.以經(jīng)營效率為目標

通俗簡單的說，以經(jīng)營效率為目標，就是把整個建筑公司的經(jīng)營效率作為管理發(fā)展的首要目標，在目標成本管理方法引入建筑公司之后，首先是以提高經(jīng)營效率作為目標的，旨在通過目標成本管理來不斷地提高建筑公司的經(jīng)營效率。以經(jīng)營效率作為成本管理的目標的基礎是在建筑公司的發(fā)展戰(zhàn)略和方向等主要問題已經(jīng)確定的基礎上進行的，其主要作用是協(xié)助公司在具體的戰(zhàn)略執(zhí)行過程中不斷地提高工作效率和工作效果。以經(jīng)營效率為目標的目標成本管理有不利的一面，因為這種目標成本管理是在公司的發(fā)展戰(zhàn)略制定出來之后進行運用的，所以無法利用其對戰(zhàn)略的可行性進行評估，也不能對戰(zhàn)略的科學性和合理性提出建設性的意見，往往會造公司很多細節(jié)得不到很好的處理。但是這種模式在戰(zhàn)略實施過程中起到了監(jiān)督的作用，通過以經(jīng)營效率作為主導，能夠解決在建筑公司投資活動中出現(xiàn)的一些成本問題，能夠監(jiān)督成本的投入和使用情況，能夠?qū)Τ杀臼褂貌缓侠淼牡胤郊皶r提出解決辦法。雖然這種模式不利于公司戰(zhàn)略的制定，但是有利于公司戰(zhàn)略的執(zhí)行。將這種模式與其他模式相互結(jié)合，能夠大大提高目標成本管理在建筑公司成本管理中的作用。

2.以經(jīng)營效益作為目標

經(jīng)營效益和經(jīng)營效率雖有一字之差但其具有的含義卻不一樣。效率和效益是兩個不同的概念，在建筑市場上，效率只有經(jīng)過了市場的檢驗才能夠轉(zhuǎn)化為效益。以經(jīng)營效益作為建筑公司目標成本管理的目標，能夠幫助建筑公司在競爭中脫穎而出，創(chuàng)造出更大的經(jīng)濟效益和社會效益。這種目標成本管理模式主要是通過有針對性的方式方法降低成本，實現(xiàn)提高建筑公司效益的目的。所謂的降低成本，就是在建筑公司打算做出一個投資活動之前，對該投資活動的科學性和可行性進行評估，同時對投資預算進行核定，尋找出成本浪費的地方或要素，采取的針對性的措施或方式方法予以解決；同時在投資活動的具體執(zhí)行中，也會對成本的使用情況進行監(jiān)督，以避免成本投資支出混亂和浪費的情況的發(fā)生。除此之外，還會對建筑投資活動的最終效果進行評定，效果越好最終的效益也就越高。所以說，以經(jīng)營效益作為建筑公司目標成本管理的目標，能夠幫助建筑公司更加合理的使用成本，更好的提高投資效益。雖然這種模式具有很多的優(yōu)勢，但也有自身的弱勢，就是在執(zhí)行過程中消耗的時間過長，這樣的話就會造成另外一種人力成本的增加，所以這種模式在具體的應用中要與其他模式相互配合使用，只有這樣才能夠?qū)⒛繕顺杀竟芾淼淖饔萌姘l(fā)揮出來。

3.以價值創(chuàng)造為目標

以價值創(chuàng)造為目標的目標成本管理模式，其主要應用思維是作業(yè)成本法。作業(yè)成本法將建筑公司的成本管理工作分為兩個部分其一是成本避免，其二是成本控制。無論是哪一種層次，其最終目標都是為了消除一切不增值作業(yè)，使得建筑公司長期處于成本不斷改進的環(huán)境之中。除了作業(yè)成本法之外，以價值創(chuàng)造為目標的模式還包含戰(zhàn)略成本管理，戰(zhàn)略成本管理是目標成本管理發(fā)展的趨勢。戰(zhàn)略成本管理具有以下思想：其一是實施戰(zhàn)略成本管理是為了長期的保持建筑公司的競爭優(yōu)勢，其二是戰(zhàn)略成本管理在應用過程中應當是全方位的應用。其三是戰(zhàn)略成本管理的重點是成本規(guī)避。這三種思想指導著戰(zhàn)略成本管理在建筑公司成本管理中更好的發(fā)揮出其應有的作用。以價值創(chuàng)造為目標的目標成本管理，其實質(zhì)是要求建筑公司從戰(zhàn)略高度考慮成本問題。具體而言，在對投資活動進行戰(zhàn)略分析的時候，不僅需要考慮到近期的收益，也要考慮到長久的收益，以及由此帶來的其他的收益。這種模式是目標成本管理發(fā)展的必然趨勢，雖然在目前的應用中存在一些問題，但是隨著應用的不斷普及，這些問題也會相應地得到解決。將這種模式與其他模式相互結(jié)合使用，能夠大大提高目標成本管理在建筑公司成本管理中的作用。最后需要指出的是，如果想真正的去把目標成本管理做好，僅僅依靠這些還是遠遠不夠的，還需要我們結(jié)合自身的實際情況去創(chuàng)造和發(fā)現(xiàn)新的管理模式，只有在這樣的基礎上所建立起來的目標成本管理模式才能從根本上去推動建筑公司的真正發(fā)展，創(chuàng)造出最大的利益與效益。

三、總結(jié)

目標成本管理雖然進入建筑公司成本管理中的時間并不長，但它已經(jīng)基本在建筑公司內(nèi)普及。目標成本管理的使用不僅能夠降低建筑公司的投資成本而且能夠提高最終的經(jīng)濟效益和社會效益，雖然其在應用中存在一些問題，但是隨著科學技術的不斷發(fā)展和創(chuàng)新，以及業(yè)內(nèi)人士的不斷研討和摸索，相信這些問題會被逐漸解決。將目標成本管理模式應用在建筑公司的成本管理中，不僅優(yōu)化了建筑公司內(nèi)部的成本管理體系，而且提高了建筑公司的最終效益，最為重要的事提升了建筑公司在建筑市場中的整體競爭力。

參考文獻：

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作為中國電氣化鐵路裝備事業(yè)的開拓者和領跑者，公司肩負振興高端裝備產(chǎn)業(yè)的使命與責任，致力于被譽為列車“心臟”和“大腦”的牽引傳動和控制系統(tǒng)自主研發(fā)及產(chǎn)業(yè)化，是國內(nèi)唯一自主掌握核心技術并大批量應用的高科技企業(yè)集團，也是全面參與國際競爭、支撐中國高鐵“走出去”戰(zhàn)略的核心高端裝備企業(yè)。

公司秉承“品質(zhì)驅(qū)動時代”的質(zhì)量理念，堅持同心多元化發(fā)展戰(zhàn)略，產(chǎn)業(yè)涉及高鐵、機車、城軌、軌道工程機械、通信信號、大功率半導體等領域，業(yè)務遍及全球20多個國家和地區(qū)。軌道交通電氣系統(tǒng)國內(nèi)市場占有率逾60%，是綜合實力最強、產(chǎn)品譜系最完整的核心系統(tǒng)供應商。

一、構(gòu)建新型成本管理體系的實施背景

（一）公司實施多元化經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的需要

近年來，隨著時代電氣多元化經(jīng)營和市場全球化的發(fā)展戰(zhàn)略的實施，公司由傳統(tǒng)的產(chǎn)品供應商向以電傳動技術為核心的系統(tǒng)方案和解決方案的提供商轉(zhuǎn)型，不斷挖掘，全面開拓新產(chǎn)業(yè)和新產(chǎn)品業(yè)務。要響應公司的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略要求，創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)鏈，打造與國際一流同步的綜合能力，這種形勢迫使科技創(chuàng)新必須更多與市場、戰(zhàn)略對接，不斷提升企業(yè)核心競爭力。

（二）公司增強產(chǎn)品市場競爭力的需要

從時代電氣所處的競爭環(huán)境來看，軌道交通產(chǎn)品的市場競爭變得越來越激烈，產(chǎn)品成本管理能力是市場競爭力的核心源泉，而產(chǎn)品成本管理能力提升工作的核心在于高效的全生命周期的成本管理體系的建立。為響應快速、多變的客戶需求，實現(xiàn)市場產(chǎn)品交期、質(zhì)量和成本的統(tǒng)一，保持市場產(chǎn)品競爭力，使時代電氣能夠繼續(xù)保持快速、穩(wěn)定的發(fā)展，基于以市場為導向的產(chǎn)品開發(fā)流程體系的新型成本管理體系構(gòu)建尤為重要。

目前，時代電氣在產(chǎn)品研發(fā)費用、產(chǎn)品研發(fā)損失費用和產(chǎn)品上市時間等指標上與國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)相比均存在一定差距，時代電氣對產(chǎn)品成本和產(chǎn)品研發(fā)過程的管控力度存在持續(xù)改善的空間。如何提升時代電氣對產(chǎn)品成本管理能力，既關系到時代電氣既有產(chǎn)業(yè)的地位鞏固、壯大，也關系到新產(chǎn)業(yè)是否能夠生存、拓展，對時代電氣未來的發(fā)展來說是至關重要的。

二、構(gòu)建新型成本管理體系的內(nèi)涵

2013年公司導入IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）流程，這是一種基于市場需求和核心技術及平臺驅(qū)動的產(chǎn)品研發(fā)管理體系，既是一種先進的管理思想，也是一種卓越的產(chǎn)品開發(fā)模式。它通過梳理產(chǎn)品結(jié)構(gòu)層次，整合產(chǎn)品開發(fā)流程，以市場需求作為產(chǎn)品開發(fā)驅(qū)動力，技術研發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)分離，將產(chǎn)品開發(fā)作為一項投資來管理，基于IPD流程構(gòu)建的新型成本管理體系是對產(chǎn)品全生命周期的成本管理，對于企業(yè)的成本管控能力提出了較高的要求。

時代電氣財務部門針對IPD強調(diào)市場導向，追求產(chǎn)品交期、成本、質(zhì)量的統(tǒng)一，重視多部門協(xié)同的管理理念，搭建了端到端的成本管理思路，整合公司內(nèi)部運營資源，運用目標成本管理、項目損益管理的方法對從客戶需求調(diào)研直至生命周期結(jié)束的整個過程進行管理，從而達到產(chǎn)品全生命周期的成本管理，項目從始至終全程損益責任落實到人。

如圖1所示，項目全生命周期分為五個階段：概念階段、計劃階段、開發(fā)階段、驗證與階段以及生命周期管理階段。財務人員以財務經(jīng)理的身份派駐項目團隊，以項目損益考核為手段，通過建立項目成本管理組織體系、梳理成本管理主流程、建立新型產(chǎn)品成本核算體系、完善目標成本管理流程、推行全生命周期預算管理方式、建立科學的項目損益考核體系等六個做法來構(gòu)建新型成本管理體系，達到長遠的項目管理效益管控與評價目的。

三、構(gòu)建新型成本管理體系的主要做法

（一）建立項目成本管理組織體系

在IPD集成產(chǎn)品開發(fā)體系中，將產(chǎn)品開發(fā)作為一項投資行為來管理，建立了產(chǎn)品成本分級管控機制。最高一級是公司投資決策委員會（IRB），屬于經(jīng)營決策層；中間一級是IPMT團隊，屬于管理決策層；下面一級是產(chǎn)品開發(fā)團隊包括PDT團隊和項目團隊，屬于業(yè)務執(zhí)行層。如圖2所示。

IPMT由各業(yè)務單元負責人組成，確保時代電氣在市場上有正確的產(chǎn)品定位并決策產(chǎn)品成本目標。PDT團隊和項目團隊的跨職能部門組織包含了開發(fā)、市場、生產(chǎn)、采購、財務、制造、質(zhì)量、售后等不同部門的人員，共同負責項目預算的執(zhí)行。通過IPMT、PDT團隊以及項目團隊工作機制的建立，保證了資源統(tǒng)一協(xié)調(diào)，項目運作暢通，確保項目成本目標的達成。

（二）梳理成本管理主流程

成本管理流程是新型成本管理體系建設的綱要，時代電氣財務采用WORKSHOP的工作方式對成本管理的主流程進行了梳理，各業(yè)務領域核心代表通過查找成本管理現(xiàn)狀與成本管理主流程的差別點，規(guī)范成本管理中目標成本設定、過程跟蹤、成本度量等成本管理活動，明確產(chǎn)品開發(fā)過程中各個角色在成本管理過程中的輸入、輸出、活動、職責等工作，對成本管理的主流程進行了梳理并編制了IPD流程五個階段共30個財務評估模板與表單。為搭建適合公司成本核算模型，建立多維度、多層次的管理核算體系，編制了基于公司、事業(yè)部、項目、區(qū)域維度的收入、成本、費用等七個核算管理辦法。

（三）建立新型產(chǎn)品成本核算體系

項目成本管理作為項目管理的一個關鍵環(huán)節(jié)，在IPD項目管理過程中顯得尤為重要。由于時代電氣一直以職能管理為主，成本工作令號也是按照職能劃分，無法按照產(chǎn)品和項目維度進行費用、成本的歸集。項目工作令號作為在各業(yè)務系統(tǒng)（SAP、費控系統(tǒng)等）中的最小核算單元，是項目成本管控所需數(shù)據(jù)的源頭，若要真正實現(xiàn)項目成本管控，就必須有一套可從多維度（項目、組織、產(chǎn)品、區(qū)域等）進行數(shù)據(jù)收集、成本管控和統(tǒng)計分析的項目工作令號來對項目成本實行管控，然后通過財務規(guī)則對核算數(shù)據(jù)進行運算和分析，進而以達到對項目產(chǎn)品全生命周期的成本進行核算分析和損益考核的目的。

為實現(xiàn)項目在不同業(yè)務域的費用、成本歸集，時代電氣形成了項目工作令號的編碼規(guī)則，統(tǒng)一了項目的溝通語言，從理論上實現(xiàn)了成本按項目維度的統(tǒng)計要求。為新型成本管理體系的信息化落地創(chuàng)造了條件，通過項目工作令號在信息系統(tǒng)的使用，從功能上實現(xiàn)了產(chǎn)品成本的精細化管理。

在信息系統(tǒng)中，專門開發(fā)項目管理功能模塊，并對各相關業(yè)務系統(tǒng)進行流程改造，使得各業(yè)務系統(tǒng)按照指定的規(guī)則使用對應的工作令號進行業(yè)務處理與數(shù)據(jù)歸集。在項目成本月結(jié)時，同步相關工作令號的業(yè)務數(shù)據(jù)至項目管理功能模塊，根據(jù)項目與相關工作令號的關系把業(yè)務數(shù)據(jù)歸集至項目中，實現(xiàn)按項目維度完成收入歸集、收入分攤、費用分攤、實際成本計算等管理口徑的核算?；緦崿F(xiàn)了項目成本按組織、產(chǎn)品、項目等多個維度進行統(tǒng)計的需求，滿足管理需求的費用、成本歸集，并且具有良好的擴展性。

（四）完善目標成本管理流程

完善產(chǎn)品目標成本管理流程，實現(xiàn)基于競爭價值趨向的目標成本管控是新型成本管理體系建設的核心。通過明確產(chǎn)品開發(fā)過程中各個角色在成本管理過程中的輸入、輸出、活動、職責，規(guī)范成本管理中目標成本設定、過程跟蹤、成本度量等成本管理活動，在產(chǎn)品成本管理主流程的基礎上，梳理并優(yōu)化了包括財務評估流程、產(chǎn)品價格及目標成本分析流程、銷售收入預測流程、產(chǎn)品成本估計流程、功能性費用預測流程、開發(fā)項目成本預測流程、利潤預測分析流程、財務分析流程等支持流程。

產(chǎn)品目標成本管理圍繞產(chǎn)品規(guī)劃與迭代、投標方案制訂、目標成本制訂、產(chǎn)品開發(fā)、交付與財務損益核算等業(yè)務情景，以項目資源計劃為依據(jù)編制財務預算，在項目運轉(zhuǎn)過程中不斷分析預算與實際的偏差及偏差原因，進行目標成本控制，使PDT團隊學會用戰(zhàn)略的眼光看待業(yè)務決策和運作，用策略方法改進產(chǎn)品創(chuàng)造價值的能力，找到跟蹤產(chǎn)品開發(fā)狀況的“儀表盤”，了解成本管理的流程的同時，驗證整個成本管理流程與業(yè)務管理流程是否能有效匹配，尋找管理優(yōu)化的機會點，最終達成以業(yè)務預算為牽引，成本核算為基礎，財務分析為手段，運用項目成本管理運作機制，實現(xiàn)端到端的項目損益計算的目的，完善以市場為導向的激勵考核機制。

（五）推行全生命周期預算管理方式

基于IPD的全生命周期預算管理是以項目全生命周期為預算管控周期，預算的編制基礎是業(yè)務活動，強調(diào)基于活動的資源需求。在項目立項時項目團隊按項目時間軸由細到粗編制全生命周期預算，第一年按月編制，第二年按季編制，第三年至生命周期結(jié)束按年編制，在項目生命周期的五個階段的決策評審點和每年年初進行預算的滾動更新。通過這種預算管控體系，保證項目目標在實施過程中的不斷校正和達成。

全生命周期項目預算不僅在預算周期、編制基礎和對標滾動時點上與傳統(tǒng)財務預算不同，在預算編制的范圍上也存在很大區(qū)別。全生命周期項目預算不僅包括項目的收入、成本、費用等項目，還包括非生產(chǎn)人工成本預算。新型成本管理體系認為人力資源是項目成本費用的重要組成部分，是項目運營活動的重要資源需求之一。所以項目團隊根據(jù)業(yè)務活動進行人力資源需求編制，需求細化到具體的WBS活動、需要的人員的職業(yè)種類和等級、需要的人力資源時間（小時），人力資源的需求計劃，通過人工費率的折算，成為項目預算中的非生產(chǎn)人工費用，與其他預算項目一樣開展階段對標分析和預算滾動。

秉承“將項目作為投資管理”的理念，新型成本管理體系提出了將PDT虛擬成一個小型的獨立運作的責任主體，項目不僅承擔自身的收入、成本、項目直接費用外，還增加了應分攤的間接費用，以“公司”視角審視項目全生命周期損益。

（六）建立科學的項目損益激勵考核機制

在有效推動管理體系運作落地過程中，績效管理是重要的關鍵核心要素。PDT團隊和項目團隊對產(chǎn)品的最終市場效益負責而不是只對產(chǎn)品研發(fā)或者其他某個環(huán)節(jié)負責。通過產(chǎn)品線責任書和項目責任書對產(chǎn)品線及項目目標的約定，促使整個產(chǎn)品線實現(xiàn)產(chǎn)品線和項目的效益最大化。這種管理模式將PDT虛擬成一個小型的獨立運作的責任主體，年初通過產(chǎn)品線年度成本、費用估算約定產(chǎn)品線當年的財務目標，同時約定質(zhì)量和進度目標，簽訂產(chǎn)品線責任書并在年終開展對標，運用項目激勵考核方式來實現(xiàn)項目目標導向，明確項目組工作職責和考核機制，實現(xiàn)項目績效與項目相關人員的收入掛鉤，通過項目成本控制帶來項目業(yè)績的提升，最大程度調(diào)動團隊的積極性促進項目團隊產(chǎn)品成本意識，推動項目利潤提升，通過項目利潤最大化實現(xiàn)公司利潤最大化。

PDT團隊績效管理是通過制定PDT項目管理模式下的跨部門團隊的復合考核機制來實現(xiàn)的。PDT團隊和項目團隊核心成員的個人工作績效分為部門工作績效和PDT項目工作績效。部門工作績效按照《員工績效管理辦法》及所屬部門（單元）內(nèi)部制定的考核周期、考核流程和工具表單實施，項目工作績效由PDT經(jīng)理與時代電氣IPMT根據(jù)項目成功程度評價。

PDT團隊和項目團隊核心成員的年度考核內(nèi)容及工時權重，由部門直接上級即PDT經(jīng)理與員工溝通達成一致，在當年度《個人年度績效協(xié)議》中約定。年終，由PMO辦公室召開PDT團隊年度述職會議，根據(jù)述職表現(xiàn)，完成部門工作績效、項目工作績效的雙維度評價，并采用年度績效等級強制分布的方式，實現(xiàn)對于PDT團隊項目工作的差異化評價。

根據(jù)PDT項目管理模式下的薪酬管理辦法，時代電氣規(guī)定了PDT項目激勵考核方案（見圖3）與員工薪酬發(fā)放的執(zhí)行方法。提出了項目/產(chǎn)品線獎勵分為績效獎勵、提成獎勵兩部分，績效獎勵與項目工作績效日?？己私Y(jié)果掛鉤，提成獎勵與項目工時、項目業(yè)績掛鉤。從項目管理過程、項目成功程度兩方面評價PDT團隊工作并實施激勵，確保項目在端到端的全生命周期管理內(nèi)的實現(xiàn)以成本驅(qū)動的精細化管理。

PDT團隊和項目團隊成員所屬部門（單元）的員工工資總額分為與部門工作相關、與項目工作相關的兩部分，總體上由部門工作工資總額、產(chǎn)品線獎勵總額兩方面組成。

同時，時代電氣實行PDT項目業(yè)績與職業(yè)經(jīng)理人責任年薪相關聯(lián)的運作模式，PDT經(jīng)理執(zhí)行職業(yè)經(jīng)理人差異化考核，對產(chǎn)品線利潤率負責，產(chǎn)品線利潤率達成情況與職業(yè)經(jīng)理人責任年薪掛鉤，與產(chǎn)品線利潤率的增幅比例區(qū)間內(nèi)進行階梯提成，實現(xiàn)了從時代電氣管理層到普通員工的全覆蓋的PDT獎勵激勵與績效管理。

（七）成本管理信息化平臺的建設

為支撐新型成本管理體系的運作效率，時代電氣啟動了成本管理信息化工作。建立適應IPD管理模式的項目管理編碼管理功能、項目狀態(tài)管理功能、項目階段管理功能以及項目團隊管理功能，為以按照項目、項目階段進行數(shù)據(jù)分析以及按照PDT項目組織進行項目費用審核審批授權奠定界定、區(qū)分依據(jù)。

按照新型成本管控要求統(tǒng)一項目管理思路，在銷售業(yè)務、費用報銷業(yè)務以及部分生產(chǎn)業(yè)務的核算按照項目進行數(shù)據(jù)拆分、匯總，實現(xiàn)項目維度收入、成本、費用的核算統(tǒng)計，及項目損益表的編制。項目直采物料（存貨）統(tǒng)計到項目，按項目單獨計價，直采物料按訂單管理庫存、核算成本，準確反映項目直采物料的項目成本。

在現(xiàn)有公司經(jīng)濟業(yè)務授權審批管理辦法的基礎上，按照項目財務管理要求，設定PDT項目費用的審核審批流程，將項目費用的管控權力賦予項目負責人，做到項目團隊權力與責任的統(tǒng)一。

通過項目成本管理信息系統(tǒng)與周邊系統(tǒng)建立接口關系，項目直接費用、客戶、區(qū)域以及分子公司的數(shù)據(jù)自動對接，實現(xiàn)了費用自動取數(shù)、按客戶和區(qū)域費用進行收入、毛利分析，以及集團內(nèi)部交易的自動抵消等功能，提高了成本管理效率，擴展了成本管理與分析的空間。

四、構(gòu)建新型成本管理體系的成效

（一）提高公司經(jīng)營業(yè)績，增強公司盈利能力

新型的成本管理體系的建立，使公司能夠響應快速、多變的客戶需求，實現(xiàn)市場產(chǎn)品交期、質(zhì)量和成本的統(tǒng)一，有效提升了產(chǎn)品核心競爭力，有力支撐了公司的“以創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展”產(chǎn)品戰(zhàn)略的實施。近三年來，時代電氣整體銷售收入實現(xiàn)年均30%以上的持續(xù)增長，凈利潤復合增長率為34.33%。2015年，公司總資產(chǎn)218億元，實現(xiàn)凈利潤29.70億元，年人均產(chǎn)值230萬元。

（二）全員全過程成本管控理念初步形成

IPD流程、端到端項目管理、項目損益是公司管理理念的一次變革。公司從來不缺少流程，成本管理也從來不是一個人、一個部門或者一個團隊的事，從理念上、意識上扭轉(zhuǎn)每位員工對有價值（增值）的流程及成本控制的認識是成本管理體系建設工作的重中之重。為此，時代電氣財務開展了多層次、多維度、多形式的培訓與宣傳推廣活動。

為加強公司各層次管理者、員工對IPD流程、端到端全價值鏈管理理念的理解，針對公司高層管理者開展了《標桿企業(yè)變革歷程暨企業(yè)產(chǎn)品管理及成本管理提升》、《產(chǎn)品端到端全價值鏈管理》培訓，針對公司中層管理者開展了《集成產(chǎn)品開發(fā)體系》、《企業(yè)端到端成本管理》、《集成產(chǎn)品開發(fā)高級實務》培訓，累計組織5場大型專業(yè)培訓，總參訓人員超過240人次，幫助公司管理者和項目組成員提升對IPD流程、成本管理體系的理解。

為了明確各業(yè)務領域在成本管理體系中的特點和工作要求，成立了“成本管理體系宣傳培訓講師團隊”，搜集素材，編制標準培訓課件和分業(yè)務領域個性化課件，培訓講師們開展了5輪內(nèi)部培訓演練與評審，不斷地修訂課件，完善表達思路。在技術、營銷、制造、物流、售后和職能管理五個業(yè)務領域針對主管、業(yè)務骨干分別開展了結(jié)合領域特點的成本管理體系宣傳培訓，總參訓人員達170人次。

為使項目團隊學會用戰(zhàn)略的眼光看待業(yè)務的決策和運作，用策略方法改進產(chǎn)品創(chuàng)造價值的能力，找到跟蹤產(chǎn)品開發(fā)狀況的“儀表盤”，了解成本管理的流程，公司組織了試點項目模擬演練活動。模擬演練采用5周時間模擬連續(xù)四年的項目運作方式，在演練過程中由IPMT進行市場客戶角色的扮演，就動車、城軌兩個項目進行4次招標，兩個試點項目團隊以競爭的關系分別模擬產(chǎn)品規(guī)劃與迭代、投標方案制訂、目標成本制訂、產(chǎn)品開發(fā)、交付與財務損益核算等情景，通過演練，各業(yè)務領域成員認識到滿足客戶需求與產(chǎn)品的性價比是在激烈競爭環(huán)境中獲得訂單的重要影響因素，端到端管理理念得到了試點團隊一致認可。

為擴大宣傳范圍，加強宣傳效果，在公司范圍內(nèi)征集成本管理宣傳素材，制作了展板和易拉寶進行展出；組織了形式多樣的宣傳活動，包括有獎征文、成本管理知識問卷、主題圖書漂流及培訓心得征集活動。

通過文化、宣傳、培訓、輔導、績效導向等方法，尤其是業(yè)務骨干對流程體系建設的參與、討論，使得項目團隊成員形成了明確的成本管控意識，對成本的關注達到了非常高的水準，形成了對成本文化的推動落地。

在跨部門團隊運行過程中，不同職能單元的員工、骨干組成的跨部門團隊形成了一個獨特的群體，他們來自不同的職能單元，但為了一個共同的目標而努力工作，形成了所謂的跨界學習的無邊界組織，從組織理論而言，這也是組織發(fā)展的趨勢所在；同時，對學習型組織的定義有了更為深刻的認知，跨部門團隊文化初見成效。

（三）多維度損益核算實現(xiàn)從粗放型管理到精細化管理

面對瞬息萬變的市場環(huán)境，公司需要對市場進行基于項目、客戶、區(qū)域等維度的分析，了解市場需求變動，把握市場機遇。時代電氣原來的財務核算體系核算維度單一，沒有考慮多維度分析的需求，多維度分析數(shù)據(jù)來自于對核算數(shù)據(jù)的模糊檢索和統(tǒng)計，并且需要手工計算配置編制完整的多維度損益報表和分析。

新型成本管控體系結(jié)合公司銷售業(yè)務多以項目形式出現(xiàn)，將核算顆粒度定義在項目的收入、成本、費用，損益項目得到了細化，從細化到項目維度的財務核算數(shù)據(jù)向上進行客戶、區(qū)域等維度的損益數(shù)據(jù)的核算與分析，保證了損益數(shù)據(jù)的精細和準確，在更多維度上滿足了公司市場和戰(zhàn)略管理需求，支撐市場決策。

（四）信息化應用架構(gòu)創(chuàng)新

按照新型成本管理架構(gòu)，構(gòu)建了從數(shù)據(jù)入口取數(shù)，多系統(tǒng)數(shù)據(jù)同步傳輸?shù)男畔⑵脚_，以提升企業(yè)運營效率；通過按項目的成本核算、數(shù)據(jù)的分析支撐業(yè)務決策；面向不同組織層角色，實現(xiàn)快速、精準的數(shù)據(jù)推送（見圖4）。

新型成本管理體系信息化工作首次利用信息化工具對分析層系統(tǒng)工具進行了創(chuàng)新性的項目建設，實現(xiàn)了以新型成本管理系統(tǒng)為數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，周邊運營管理系統(tǒng)為數(shù)據(jù)來源的數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)框架。實現(xiàn)了項目過程管控與項目財務信息同步，為公司各層管理者提供了監(jiān)控項目運作的平臺（見圖5）。

（五）細化成本結(jié)構(gòu)，為降本分析提供數(shù)據(jù)支撐

通過新型成本管理體系的建設，以生產(chǎn)過程業(yè)務系統(tǒng)中的實際經(jīng)濟業(yè)務為數(shù)據(jù)基礎，對產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)進行了細分，將原來的11個成本結(jié)構(gòu)項細分為19個成本結(jié)構(gòu)項。弱化成本中心，強化工作中心，將原有的60個工作中心按照工藝路線中的工序細化為127個，按細化的工作中心進行成本精細核算。

產(chǎn)品成本核算的細化，為公司成本管控和降本分析提供了更加便捷、更加深入的分析基礎和工具，為公司持續(xù)推進降本增效提供數(shù)據(jù)保障。

（六）促進公司財務轉(zhuǎn)型

篇3

新年好！

新年伊始，我市建筑業(yè)大會在此隆重召開，請允許我代表**工程公司的全體員工，向今天來參加會議的各位領導、各位朋友致以新年的問候，預祝大家在新的一年里身體健康、工作愉快、事業(yè)興旺！同時，向所有多年來關心、支持和幫助我公司發(fā)展的各位領導、各位朋友表示衷心的感謝！

今天我發(fā)言的題目是：立足主業(yè)，多元發(fā)展，提升企業(yè)綜合競爭能力

我們**工程公司是一個具備房屋建筑總承包二級、建筑裝飾專業(yè)承包二級、金屬門窗專業(yè)承包二級、起重機械安裝三級以及市政工程總承包三級資質(zhì)的施工企業(yè)。2003年底完成了企業(yè)產(chǎn)權制度改革。**工程公司的發(fā)展，應該說在本市建筑企業(yè)當中，改制前就有了一定的基礎，但也存在著明顯的不足，市場主要局限在本市范圍以內(nèi)。2004年是公司改制后的第一年，如何突破原有的發(fā)展格局，創(chuàng)立企業(yè)發(fā)展的新局面，增強企業(yè)的綜合競爭能力，這是我們公司改制后所面臨的主要問題，也是我們著重需要思考和解決的。經(jīng)過一年來的探索和拼爭，公司生產(chǎn)經(jīng)營等各個方面均取得了快速發(fā)展，全年完成總產(chǎn)值2.1億元，同比增長16%，本市內(nèi)實現(xiàn)利稅717萬元，固定資產(chǎn)投資超過450萬元，在工程創(chuàng)優(yōu)方面，創(chuàng)省“揚子杯”獎1項、**市“金龍杯”和鎮(zhèn)江市“金山杯”獎3項、省文明工地3項、**市文明工地6項，公司的綜合競爭力得到了明顯增強。這一業(yè)績的取得，對加快發(fā)展**工程公司具有積極的促進作用。總結(jié)我們的做法，主要歸結(jié)于“三個調(diào)整”。今天，借此機會向各位領導、各位同仁匯報一下：

一、調(diào)整思路，謀求新發(fā)展，增強企業(yè)的競爭實力

近十多年來，總體看**工程公司在市內(nèi)市場上占有一定的份額，施工管理、工程質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)等方面，也積累了一些自身的經(jīng)驗，但經(jīng)營規(guī)模和市場的發(fā)展，始終沒有明顯的突破。根本原因是固守自身原有的經(jīng)營觀念，不愿多冒風險，只求平穩(wěn)經(jīng)營，也因為這些，使公司的發(fā)展進入了“瓶頸”期。近年來建筑市場的激烈競爭，也使**工程公司面臨著生存與發(fā)展的挑戰(zhàn)。如果不積極就對，就會喪失自己的競爭力，甚至被淘汰出局。改制以來，我們也深深感到：企業(yè)要想在市場中立于不敗之地，必須加快發(fā)展，謀求自身新的競爭優(yōu)勢。為此，我們積極尋求公司發(fā)展的對策，確立了新的發(fā)展思路，那就是：立足主業(yè)，多元發(fā)展，提升企業(yè)綜合競爭能力。圍繞這一目標，必須加快實現(xiàn)三個轉(zhuǎn)變：一是經(jīng)營理念上的轉(zhuǎn)變，進一步解放思想，加大向市外市場拓展的力度；二是在經(jīng)營方式上的轉(zhuǎn)變，強化傳統(tǒng)的土建主業(yè)，加大向其他相關、相近產(chǎn)業(yè)發(fā)展經(jīng)營的力度；三是在管理方式上的轉(zhuǎn)變，進一步加強基礎管理，由粗放型向集約化管理推進。就管理來說，我們已經(jīng)建立了以質(zhì)量保證為中心的生產(chǎn)管理體系、以成本管理為核心的經(jīng)營管理體系和以人為本的人事管理體系，三個方面構(gòu)成了**工程公司的企業(yè)管理體系。公司在進行ISO9001質(zhì)量體系認證的同時，組織進行了ISO14001環(huán)境管理體系和GB/T28001職業(yè)健康安全管理體系的認證，成為我市為數(shù)不多的通過三位一體綜合管理體系認證的建筑施工企業(yè)。

二、調(diào)整布局，加大市外建筑市場的開拓力度，提高市場的占有份額

開拓建筑市場，作為我們建筑企業(yè)來說是建筑業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展的第一要務。**市的建筑隊伍越來越多，而建筑市場是有限的，競爭也會愈加激烈，如果仍象以前那樣盤踞在本地，就很難得到快速發(fā)展。我們按照新的思路，利用企業(yè)自身的優(yōu)勢，在立足本地，鞏固原有市場的基礎上，積極向外、向周邊市、縣拓展新的建筑市場。在具體做法上，我們著力在進入市場上下功夫，確定了幾步走的戰(zhàn)略：一是制訂市場占據(jù)計劃，依據(jù)企業(yè)自身特點和能力，積極應對；二是搞好市場環(huán)境分析、注重對計劃開發(fā)點進行人員結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟條件、現(xiàn)有工程項目設施、工程業(yè)務發(fā)展趨勢等諸多方面情況的分析；三是主動調(diào)查當?shù)睾推渌M入該地的施工隊伍，掌握競爭對手的情況，以打開工作局面，適時進入市場。2004年我公司在上海、鎮(zhèn)江、常州、昆山、江陰等地市場施工面積達15萬多平方米，占公司總施工面積的30%，取得了初步成效。

三、調(diào)整結(jié)構(gòu)，培育新的增長點，打造綜合經(jīng)營的優(yōu)勢

調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，發(fā)展多元化經(jīng)營是實施產(chǎn)業(yè)延伸，應變市場復雜局勢，做大、做強企業(yè)的重要途徑。去年，我公司在繼續(xù)保持工業(yè)與民用建筑主業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎上，積極整合企業(yè)建筑資源優(yōu)勢，向房地產(chǎn)、市政工程和裝飾裝潢等專業(yè)施工領域拓展和延伸，并取得了初步的突破。在房地產(chǎn)業(yè)方面，投資成立了**市城興置業(yè)有限公司，開發(fā)房地產(chǎn)項目。去年開發(fā)建設的**市晨風綜合市場，工程已近完工，銷售狀況良好，營業(yè)額達2000余萬元。市政工程建設2004年度完成產(chǎn)值達1300余萬元；裝飾裝潢工程完成產(chǎn)值1200多萬元，專業(yè)施工產(chǎn)值已占建筑業(yè)總產(chǎn)值的15%以上，成為公司發(fā)展中的新亮點。

篇4

關鍵詞：ISO9001標準  貫標認證  質(zhì)量體系  工程質(zhì)量  培訓  內(nèi)審

        0 引言

        ISO9001標準是質(zhì)量管理體系通用的要求。ISO9000標準出現(xiàn)，使質(zhì)量管理的發(fā)展由全面質(zhì)量管理進入了一個新的科學管理階段——貫標認證。建筑安裝施工企業(yè)通過貫標，提高了企業(yè)管理水平和質(zhì)量保證能力，同時也提高了企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益。

        1 貫徹實施ISO9001標準，建立質(zhì)量管理體系的重要作用

        實施ISO9001標準，要求企業(yè)按照標準要求，結(jié)合企業(yè)實際建立質(zhì)量管理體系，并按標準設計要素以文件化的形式，將企業(yè)管理以程序制度化，建立一套完善的質(zhì)量管理體系文件和記錄，實現(xiàn)“凡事有人負責、凡事有章可循、凡事有據(jù)可查、凡事有人監(jiān)督”的科學管理模式。通過ISO9001標準種種制度化的程序，使體系內(nèi)各環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，互相督導，互相促進，管理工作中排除人為因素的干擾，減少了工作的盲目性，減少了內(nèi)部推委、扯皮現(xiàn)象，減少了出質(zhì)量事故和安全事故的機率，提高了企業(yè)管理水平和質(zhì)量保證能力。

        實施ISO9001標準，企業(yè)全方位、全過程對影響工程質(zhì)量的因素進行控制管理。通過規(guī)范管理、規(guī)范工序、規(guī)范操作，保證了按標準規(guī)范施工，杜絕了不合格原材料、半成品的使用，杜絕了不規(guī)范質(zhì)量行為的發(fā)生，整個生產(chǎn)過程的各道工序處于受控狀態(tài)，消除了異常波動，保證了質(zhì)量水平的穩(wěn)定和提高。

        2 有效的質(zhì)量管理體系，提高企業(yè)管理水平和工程質(zhì)量

        四川電力建設三公司是一個火電施工企業(yè)。自1998年取得質(zhì)量體系認證證書以來，一直保持認證注冊資格。公司在各承建工程施工現(xiàn)場狠抓貫徹實施ISO9001標準工作，項目部嚴格按ISO9001標準，建立科學的質(zhì)量管理體系，并保持質(zhì)量體系的有效運行。公司承建工程的質(zhì)量是一個工程比一個工程好，連續(xù)多年獲“四川省建筑業(yè)先進企業(yè)”、電力行業(yè)“質(zhì)量效益型先進企業(yè)”稱號。2001年承建的南通電廠300MW機組工程被評為“國家火電優(yōu)質(zhì)工程”，工程中的13個項目被華能系統(tǒng)評為行業(yè)“樣板工程”，承建的廣安發(fā)電廠一期、二期、三期工程均被評為四川省優(yōu)質(zhì)工程，吸引著大批的領導及專家到廠參觀。2006年四川廣安發(fā)電廠二期300MW機組擴建工程獲得二六年度國家優(yōu)質(zhì)工程（銀質(zhì)獎），2008年廣安發(fā)電廠三期600MW機組擴建工程被評為中國電力優(yōu)質(zhì)工程。2009年國電成都金堂電廠600MW機組工程和華能上安電廠600MW機組工程同時被授予中國電力優(yōu)質(zhì)工程榮譽稱號，在公司的歷史上是首次一年同時獲得兩個部級優(yōu)質(zhì)工程榮譽。這些成績的得來，一是依靠社會的進步和科技的發(fā)展；其次是公司的正確的決策和全力拚搏。然而，與各項目部在工程建設過程中實施ISO9001標準，建立科學的質(zhì)量管理體系，并保持質(zhì)量體系的有效運行有密切關系，推行ISO9001標準管理，對項目的管理水平和質(zhì)量保證能力的提高，起到了不可忽視的推動作用。

        建筑安裝施工企業(yè)，工程質(zhì)量是企業(yè)生存的根本途徑，而工程質(zhì)量的提高是靠管理來保證的，只有建立有效的質(zhì)量保證機制，才能加強企業(yè)自身對質(zhì)量的控制能力。因此企業(yè)應抓好質(zhì)量體系運行。通過認證只證明企業(yè)的質(zhì)量體系符合ISO9001國際質(zhì)量標準，而保證質(zhì)量體系是否能夠持續(xù)有效的運行才是企業(yè)認證的根本。

        3 企業(yè)如何保持質(zhì)量管理體系有效性、提高企業(yè)管理水平和工程質(zhì)量

        結(jié)合本企業(yè)質(zhì)量體系的管理經(jīng)驗，對企業(yè)通過認證后，要保證質(zhì)量管理體系持續(xù)有效運行，提高企業(yè)管理水平和工程質(zhì)量，企業(yè)應當如何做？建議企業(yè)應重點抓好以下六個方面。

        3.1 優(yōu)化企業(yè)質(zhì)量管理體系 現(xiàn)在的企業(yè)不僅有ISO9001質(zhì)量管理體系，還有GB/T28001職業(yè)健康安全管理體系、ISO14001環(huán)境管理體系、計量管理體系。對于專業(yè)性很強的建筑安裝施工企業(yè)來說，要承接大型起重機械、鍋爐壓力容器、壓力管道安裝施工任務，企業(yè)還要依據(jù)國家《特種設備安全監(jiān)察條例》和《特種設備制造、安裝、改造、維修質(zhì)量保證體系基本要求》建立相應的特種設備安裝、改造、維修質(zhì)量管理體系，不過這些體系都建立在質(zhì)量管理體系基礎上的。可看出，質(zhì)量管理體系有效運行，將為其他體系運行提供強大支持。協(xié)調(diào)好企業(yè)體系運行，減少重復工作，有利于降低企業(yè)管理成本。已經(jīng)建立符合2000版ISO9001質(zhì)量管理體系企業(yè)，應根據(jù)2008版ISO9001標準，及時評審現(xiàn)行質(zhì)量體系，結(jié)合體系運行所積累的經(jīng)驗，優(yōu)化企業(yè)質(zhì)量管理體系，保證質(zhì)量管理體系符合標準。在質(zhì)量管理體系設計時，注重改善組織質(zhì)量管理體系中的薄弱環(huán)節(jié)，把以上體系相關部分進行整合，進一步提高質(zhì)量管理體系的有效性。如文件和記錄的控制、管理評審、內(nèi)部審核、不合格控制、顧客滿意度監(jiān)測、糾正措施、預防措施等，在體系設計規(guī)定這些活動時，一定要綜合考慮能滿足多體系運行要求，編寫的文件具有通用性。對質(zhì)量記錄盡量采用表格的方式，在設計表格時，做到不漏項，無多余項，記錄全面、填寫方便，保證在記錄過程中便于操作。

篇5

   【摘要】1.積極推廣使用“四新”技術，營造建筑精品2. 努力鉆研專業(yè)技術業(yè)務，做好本職工作3.推行無紙化辦公，用高科技手段提高企業(yè)的經(jīng)濟效益4. 適應時展的需要，不斷學習、不斷更新知識

   我，1999年12月認定為助理工程師，先后工作于河北省第二工程建設有限公司、唐山現(xiàn)代建筑工程有限公司，XX年9月在唐山現(xiàn)代建筑安裝工程有限公司技術質(zhì)量科任科長。在此期間，我努力鉆研專業(yè)技術知識，在技術管理過程中努力推行“新工藝、新結(jié)構(gòu)、新材料、新設備”，對科技創(chuàng)新和技術進步傾注了滿腔熱情。任助理工程師專業(yè)技術職務以后，先后在豐南市國稅局群體住宅小區(qū)工程和唐山一中第二教學樓工程中擔任技術負責人，這兩個工程竣工以后均被評為唐山市優(yōu)質(zhì)工程，而且唐山一中第二教學樓工程在評為市優(yōu)工程的基礎上又被評為XX年度河北省優(yōu)質(zhì)工程。在施工一線鍛煉的幾年中，通過理論聯(lián)系實際，在大學期間所學的專業(yè)理論知識迅速轉(zhuǎn)化為了業(yè)務能力。作為公司的技術和質(zhì)量管理部門，在公司經(jīng)理和公司總工程師的直接領導下，對技術管理一絲不茍，對工程質(zhì)量從嚴控制。經(jīng)過數(shù)年的努力，公司已建立了嚴格的管理體系，并且獲得了國際承認的建筑施工企業(yè)的三大認證：質(zhì)量管理體系（ISO9001）認證、職業(yè)安全健康管理體系（OSHMS）認證、環(huán)境管理體系（ISO14001）認證，是河北省第一家獲得三個認證證書的建筑施工企業(yè)。五年來，在為公司的發(fā)展貢獻自己的聰明才智的過程中，也使個人的專業(yè)技術能力得到了充實和提高?？傊迥陙碜约鹤隽艘恍┯幸娴墓ぷ?，但也存在著很多有待提高的問題。

   現(xiàn)對幾年來的專業(yè)技術工作總結(jié)如下：

   一、        積極推廣使用“四新”技術，營造建筑精品

   1999年12月，我在唐山一中第二教學樓工程項目部任技術負責人。工程質(zhì)量是建筑施工企業(yè)的生命，而要想獲得好的工程質(zhì)量，就要求技術管理人員要具有創(chuàng)優(yōu)良工程的先進意識，作為該工程的技術負責人，由我牽頭，首先著手建立、健全項目部的有關技術、質(zhì)量管理制度。按照項目工程施工方法，以我為首，將工程質(zhì)量目標分解到各個專業(yè)技術崗位，在按照技術崗位的要求組織施工。先后建立了技術復核制度、工程質(zhì)量檢查制度、隱蔽驗收制度以及質(zhì)量通病控制措施和半成品保護措施等一系列有益于保證工程質(zhì)量的管理制度。根據(jù)本工程大開間及混凝土澆筑量大的特點，模板支撐選用工具式快拆體系，配合使用覆塑竹膠合大模板，保證竹模板間隙不大于1mm；接縫高低差不大于1mm，表面平整度不大于2 mm，頂棚可取消抹灰工序，既可以節(jié)省水泥用量，又可以徹底根除頂棚抹灰空裂的質(zhì)量隱患，取得了經(jīng)濟效益和社會效益的雙豐收。內(nèi)外墻瓷磚表面平整、潔凈、色澤協(xié)調(diào)一致，接縫填嵌密實、平直、寬窄一致，顏色一致；屋面防水層細部均經(jīng)過精心處理，做法一致、美觀；門窗表面潔凈，無劃痕、碰傷，涂膠表面光滑、平整、厚度均勻，無氣孔；樓梯踏步相鄰兩步寬度和高度差不超過10mm，齒角整齊，防滑條順直。施工過程中嚴格按照設計施工圖和國家規(guī)范、規(guī)程和通用圖集的要求施工，并按照創(chuàng)精品工程細部做法要求精心完成每一個分項工程，實現(xiàn)了“創(chuàng)高標準優(yōu)質(zhì)工程”的質(zhì)量目標。通過對該工程技術工作的直接參與和控制，使該工程的質(zhì)量、進度和效益都收到了較好的效果。唐山一中第二教學樓工程榮獲XX年度最佳優(yōu)質(zhì)工程(金牌獎)及XX年度河北省優(yōu)質(zhì)工程獎。

   二、        努力鉆研專業(yè)技術業(yè)務，做好本職工作

   自從到唐山現(xiàn)代建筑安裝工程有限公司工作以來，各項工作干得更是出色。調(diào)任技術質(zhì)量科科長之后，恰逢公司建立ISO9001質(zhì)量管理體系，由于時間緊、任務重，該同志自愿放棄個人休息時間，一心鋪于質(zhì)量管理手冊、程序文件以及作業(yè)指導書的編寫和修改工作中，加班加點，毫無怨言，充分體現(xiàn)了一個青年專業(yè)技術人員應有的先鋒模范作用。在總結(jié)我公司建立質(zhì)量管理體系的相關經(jīng)驗，我形成了《淺析建筑質(zhì)量管理體系》一文，并獲得河北省建設系統(tǒng)科技技術論文一等獎。

   在日常工作中，該同志憑借扎實的專業(yè)知識和理論基礎，工作中如魚得水，從施工現(xiàn)場的技術指導和質(zhì)量檢查驗收到施工技術資料的核查和管理，各項工作樣樣精通。在工作中形成的技術性文件和各種申報資料做得結(jié)構(gòu)嚴謹、術語規(guī)范、見解獨特、論斷精僻，送到市里交流的技術性文件多次受到唐山市建設局、唐山市質(zhì)量監(jiān)督檢測站有關領導的表揚，為企業(yè)贏得了榮譽。

   隨著公司管理體制改革的逐步深入，公司領導決定啟動OSHMS職業(yè)安全健康管理體系認證和ISO14001環(huán)境管理體系認證。在上述兩個管理體系建立的過程中，該同志又一如既往地投入到體系文件編寫、初始狀態(tài)評價、重大危險和環(huán)境因素辨識、管理方案的制定等工作當中，為企業(yè)順利通過注冊認證作出了突出貢獻。在參與建立企業(yè)質(zhì)量管理體系、職業(yè)安全健康管理體系和環(huán)境管理體系的過程中，我個人也學到了國際通用的許多管理方面的知識，同時作為三個體系的內(nèi)審員也時刻為三個管理體系的持續(xù)改進做出艱苦的努力。共2頁,當前第1頁1

   三、        推行無紙化辦公，用高科技手段提高企業(yè)的經(jīng)濟效益

   該同志在潛心鉆研專業(yè)技術知識的同時，還努力探索和研究電腦的軟、硬件知識，把微軟Office系列辦公軟件和AutoCAD系列軟件成功應用于日常施工管理之中，在不斷地學習和實踐中，努力推進工程管理資料的無紙化管理，應用Word完成字處理工作，打印各種記錄表格以及文字材料；應用Excel完成工程信息的存儲和分析處理，為工程決策提供量化依據(jù)；應用PowerPoint制作培訓用的電子幻燈片，運用現(xiàn)代化的多媒體形式，生動、活潑地講解施工技術知識和施工構(gòu)造常識，徹底改變了傳統(tǒng)教育培訓的方式，使高科技、現(xiàn)代化的技術手段真正服務于生產(chǎn)和質(zhì)量管理。AutoCAD計算機輔助設計繪圖軟件在工作中的推廣應用，使施工技術人員徹底甩掉了笨重的繪圖板和鉛筆手工作圖的重擔，使工程繪圖變得異常輕松。

   我通過學習和鉆研計算機軟、硬件知識，積極動手實踐，完成了企業(yè)內(nèi)部計算機局域網(wǎng)的建設，使各個科室的計算機實現(xiàn)了資源共享，除了共享數(shù)據(jù)以外，還能夠共享諸如打印機、繪圖儀等硬件設備，節(jié)省了大量寶貴資金，取得了良好的經(jīng)濟效益。至于更深層次的應用，如共享Internet連接上網(wǎng)，利用Netmeeting實現(xiàn)視頻會議等連接手段的應用更是前景廣闊。這一切都為最終企業(yè)內(nèi)部的文件實現(xiàn)無

紙化管理奠定了堅實的基礎。為總結(jié)建筑業(yè)企業(yè)實現(xiàn)無紙化辦公的經(jīng)驗，我寫成了《建筑企業(yè)辦公局域網(wǎng)－搭建實例》一文；為了適應企業(yè)科技技術文獻檢索的需要又寫成了《用Web瀏覽器查詢工程信息資源》一文，這兩篇論文上報到河北省建設廳參加河北省建設系統(tǒng)科技論文評審，均榮獲二等獎。

   四、        適應時展的需要，不斷學習、不斷更新知識

   現(xiàn)代社會的發(fā)展日新月異，知識更新十分迅速，如果不及時補充新知識，不經(jīng)常進行不間斷的學習和交流，就不能適應企業(yè)技術管理工作的需要，就要被淘汰。為此，我利用一切機會參加各種培訓班、技術交流活動。在助理工程師任職期間，先后參加有關部門組織的各種專題培訓十余次，獲得質(zhì)檢員、施工員、安全員、土建三級預算師、資料員等崗位資格證書；獲得ISO9001質(zhì)量管理體系內(nèi)審員、ISO14001環(huán)境管理體系內(nèi)審員、OSHMS職業(yè)安全健康管理體系內(nèi)審員資格證書；獲得河北省建設廳頒發(fā)的貳級項目經(jīng)理資質(zhì)證書。通過各種繼續(xù)再教育培訓班，使我始終保持著旺盛的求知欲，同時也讓我本人的專業(yè)技術水平不斷地得到提高。

   以上是我近五年來從事的主要技術工作的情況，通過從書本上學習、從實踐中學習、從他人那里學習，再加之自己的分析和思考，確實有了較大的收獲和進步。成績和不足是同時存在的，經(jīng)驗和教訓也是相伴而行。我將繼續(xù)努力，克服不足，總結(jié)經(jīng)驗，吸取教訓，把自己的工作做的更好。

    

    

   總結(jié)人：**          200*年11月7日

篇6

關鍵詞：建筑工程；施工項目；成本管理；措施

中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號：

作者簡介：楊賽，男，出生于1984年8月，江西人，本科，杭州華通建設工程有限公司，主要研究方向：工程管理。

一、現(xiàn)代建筑工程施工項目成本管理體系現(xiàn)狀分析

近幾年房地產(chǎn)行業(yè)的高速發(fā)展帶動了中國建筑市場快速發(fā)展，但是在發(fā)展的同時很多建筑企業(yè)忽略了自身管理水平的提高，這就造成了很多項目的成本管理體系不健全，項目成本管理存在很多問題。近年來，施工企業(yè)的市場競爭加劇，施工中各項成本的上升，使很多企業(yè)的利潤也受到影響。在這種情況下，使越來越多的建筑企業(yè)認識到項目成本管理的重要性，由于很多企業(yè)缺乏成本管理意識，原始管理系統(tǒng)存在很多問題，造成了很多企業(yè)項目成本管理體系的不健全，加上缺乏足夠的管理經(jīng)驗，沒有明確的管理重點，缺乏科學的管理方法，使得建筑工程施工項目的成本管理體系想要達到理想的效果還需要一定的過程。

二、建筑工程施工項目成本管理體系中存在的主要問題

1、成本管理體系缺乏事前控制及成本計劃

在很多建筑施工企業(yè)里，事前控制沒有得到應有的注意，在進行項目施工時，也沒有一個很好的管控和充分考慮到成本等因素的施工方案，甚至有的項目根本就不做成本計劃，就開始開工建設，在項目施工中也不進行成本的控制，也不采取有效的措施來控制成本，在施工過程中，造成的很多不合理的費用支出，有的還出現(xiàn)了虛報開支、重復申報開支等問題，是成本失去控制，嚴重影響到了成本管理體系的運轉(zhuǎn)。

2、成本管理體系中的項目承包方式不科學

許多建筑公司以收取管理費的方式來管理工程項目，也就是按承接該項目合同價格的一定比例收取管理費，余下的部分作為項目承包流動資金，要做到這一點倒是操作簡便，但卻不能確保管理費能完全收取，不同的項目的施工方案、施工條件、投標策略、中標價格以及許多其他因素都在影響成本，所以上繳管理費的能力是不一樣的。有的建筑企業(yè)為了收到管理費，就在施工方的施工費用里扣除，導致施工方因費用問題造成施工進度放緩，對工期造成影響。綜上所述，承包方式不科學對成本體系的貫徹是有不利影響的。

3、成本管理體系無法落實

許多建筑公司的項目成本管理體系并沒有落實到每一個節(jié)點，再加上沒有實施項目成本責任制，責任成本也沒有進行分解，這就造成建筑工人不注重控制成本投入，不注重材料的管理和合理利用的材料，甚至有的現(xiàn)場材料時常出現(xiàn)被盜現(xiàn)象，浪費現(xiàn)象就更多。

三、建筑工程施工項目成本管理體系對成本控制的方法與措施

1、建立全過程施工項目成本管理的體系

對于建筑工程施工項目，管理者應該充分了解每個任務所需的先決條件，這些先決條件是都涉及到哪些工作或任務，這項工作會產(chǎn)生哪些結(jié)果，產(chǎn)生結(jié)果又是哪些工作或任務的啟動條件，只有將這些條件和任務都放置于成本管理體系中，才能在體系制約下進行成本的控制與管理。

2、選擇合適的管理理念和管理方法貫徹成本管理體系

目前在很多建筑企業(yè)成本管理體系中，項目管理和施工企業(yè)經(jīng)營管理仍然是一個相對較新的話題，管理理論和方法也在不斷改變，所以選擇一個實用和有效的管理理念和管理方法會對成本管理體系的貫徹起到積極作用。

3、在成本管理體系中優(yōu)化項目施工組織設計和資源配置

在施工建設的過程中，有很多固定成本，這些固定的成本就是項目施工組織設計和資源配置，合理對這些進行優(yōu)化，就是建設項目最大的節(jié)約，這包括學科化安排項目的施工進度、施工過程中的組織、運用技術手段、采取先進的勞動組織形式、合理配置勞動力、材料、設備和資金等，這些工作做好了，建筑工程施工項目的成本管理就會有很大的提升。

4、對成本管理體系的預算進行分解，并確定目標成本

在取得項目建設的許可后，就要按照施工要求對該項目的成本進行預算，按照工程圖紙對預算成本進行分析、確定。得出預算成本后，就要對工程施工中涉及到的各個程序和工作進行分解，對每一個施工中的環(huán)節(jié)進行成本核算，對每一種材料的價格進行評估，進行市場調(diào)研，之后按照實際做好成本預算計劃和目標成本。比如想確定最終的目標成本，就要用預算成本減去材料節(jié)省的成本（見圖1）。

5、加強質(zhì)量管理,控制工程質(zhì)量成本

工程質(zhì)量的成本管理是在施工中采取措施，不斷提高項目質(zhì)量檢查和施工作業(yè)人員的技術素質(zhì)管理。要加強質(zhì)量管理，嚴格控制每道工序的質(zhì)量，提高工程質(zhì)量合格率，提高經(jīng)濟效益，才能保障成本管理體系的運轉(zhuǎn)。

圖1

6、建立完善管理機制和制約機制

一個建筑企業(yè)擁有一套健全和完整，合理而有效的管理機制和約束機制，并嚴格執(zhí)行，對項目成本管理是必不可少的。在管理中應設法通過改善工程功能分析對招標工程量可靠性進行評估，對基礎材料性能進行分析，力爭使用性價比較高的材料，用統(tǒng)籌方法做到生產(chǎn)要素合理分配，有效控制成本。

7、加強安全管理,控制安全事故對工程成本的影響

加強現(xiàn)場安全管理，防止安全事故發(fā)生，從而降低項目成本。減少事故發(fā)生就可以為企業(yè)節(jié)省大量資金，所以項目的建設，必須要制定安全生產(chǎn)責任制度，重視安全管理，防止因為安全管理工作不到位影響到項目的經(jīng)濟效益。比如，某建筑施工企業(yè)前期對安全問題不重視，導致項目施工現(xiàn)場事故頻發(fā)，給企業(yè)造成了經(jīng)濟損失；而后期采用新的管理模式后，加強對安全的投入與管理，取得了明顯的效果（見表1）。

表1 某項目前期、后期安全投入與管理對比表

8、成本管理體系要有合理的獎懲政策

懲罰政策的建立是以項目負責人為核心，督促項目管理人員及施工班組認真履行各項工作任務，力爭把項目做好，對于工作表現(xiàn)好的人員及施工班組進行嘉獎或懲罰。而相應的獎勵也可以反映成本管理的管理效益，也可以全面激勵每一個人認真落實項目成本管理體系的落實。

四、結(jié)語

綜上所述，市場經(jīng)濟發(fā)展形勢要求建筑工程施工企業(yè)必須加快自身項目成本管理體系的建立與完善，只有這樣才能進行成本控制，提高和促進企業(yè)在市場的企業(yè)核心競爭力，保證中國建筑市場健康發(fā)展。建筑施工企業(yè)也要不斷地完善自身的管理制度，用科學的管理方法明確管理重點對項目成本進行管理，促進企業(yè)綜合管理水平的提高。

參考文獻：

[1]孫長安. 建筑工程項目管理中成本控制探討[J]建筑知識：學術刊，2011，（10）

[2]蒲明霞.關于建筑工程施工項目成本控制的探討[J]中國新技術新產(chǎn)品，2012，（04）

[3]韓向朝.建筑工程項目成本管理中存在的問題及對策[J]科技情報開發(fā)與經(jīng)濟，2006，（24）

篇7

【關鍵詞】建筑工程；工程管理

一、我國建筑工程管理的現(xiàn)狀分析

1、建筑行業(yè)對工程管理的忽視

隨著我國經(jīng)濟建設的快速進行，水利電力、能源通信等各種大型的建筑工程也隨之快速的發(fā)展。建筑企業(yè)迎來了一個良好的發(fā)展機遇，大部分的建筑企業(yè)將自己公司的的項目承攬量作為該公司企業(yè)發(fā)展的標準，但是在不斷承攬項目的過程中，卻忽視了對建筑工程管理的重視，最終導致了企業(yè)運行成本的提高，工程造價的提高，施工進度緩慢，工程施工管理混亂等問題。

2、建筑工程中對質(zhì)量管理的忽視

建筑工程在我國熱火朝天的進行，建筑公司企業(yè)想要在這個競爭異常激烈的建筑行業(yè)市場中分得一杯羹，就必須不斷的提高自己的施工效率，加快工程施工的進度，在行業(yè)中體現(xiàn)自己的施工優(yōu)勢，達到和同行競爭的目的。但是很多的建筑公司在承攬項目，進行施工的時候，只追求施工速度，加快施工進程，往往忽視了建筑工程施工中的質(zhì)量管理，因為建筑工程施工中質(zhì)量管理的缺失，導致施工過程中出現(xiàn)安全隱患，在施工之后出現(xiàn)建筑物質(zhì)量不達標，質(zhì)量不能滿足設計要求。不僅帶來了巨大的財產(chǎn)損失、造成了安全隱患同時也降低了建筑公司在行業(yè)的信譽，對企業(yè)的發(fā)展和生存都帶來極為不好的影響。

3、建筑工程管理體制的不完善

建筑工程管理中，管理體制的確定是其中的重要環(huán)節(jié)。因為建筑工程的管理是建立在一套完整的、符合工程實際的工程管理體制上的，如果沒有事先建立一套切實可行、符合工程實際的管理體制，那么工程管理便無從談起。

二、對現(xiàn)代建筑工程管理體系進行管理的必要性

第一，有利于同其它生產(chǎn)或者經(jīng)濟領域相互交流和溝通。眾所周知，不同的生產(chǎn)或經(jīng)濟領域具有很大的互補性。對我國當今的建筑工程管理體系實施現(xiàn)代化的管理，可以方便大范圍地與其它生產(chǎn)或者經(jīng)濟領域進行合作，從而有利于整個國家社會經(jīng)濟發(fā)展。

第二，有利于解決當今建筑工程中存在的諸多管理問題[1]。由于當今建筑企業(yè)私營化起來越普遍以及企業(yè)自身的改制導致的管理機制被嚴重削弱，使得質(zhì)量問題、違法違紀案件、管理混亂，工程事故以及鑒定不利等管理問題普遍出現(xiàn)，因此必須對現(xiàn)代的建筑工程管理體系加強管理，才能很好的解決這些問題。

三、加強現(xiàn)代建筑工程管理體系管理的措施和方法

1、加強進度管理體系、質(zhì)量管理體系和建筑工程變更的體系中的管理

管理人員編制的進度計劃要具體、合理，要對人員、天氣、材料等影響施工過程的因素充分考慮。對管理人員定期召開會議，使他們能夠牢記各個施工階段的施工計劃與目標。進度款是建筑工程進度的重要保證，要充分做到使用合理、規(guī)劃詳細。以建筑工程的施工進度這個大局為重，對施工中出現(xiàn)的矛盾，要積極協(xié)調(diào)，對影響施工進度的原因要進行深入調(diào)查，及時解決，保證施工進度。

對所有管理人員，施工質(zhì)量的管理都是其工作中最重要的部分。質(zhì)量管理人員在主動與監(jiān)理部門等積極配合的同時，采取切實有效的控制方法以及不斷提高自身的業(yè)務水平和加強管理力度，可以大大提高建筑工程的質(zhì)量[3]。管理人員要嚴格依據(jù)新的國家標準和規(guī)范為對施工作業(yè)進行監(jiān)管，對施工中具有普遍性的問題要明確規(guī)定，對于隨時發(fā)現(xiàn)的問題，要立刻采取糾正措施，同時編寫質(zhì)量控制書對出現(xiàn)的問題以及對策進行詳細說明。對建筑工程變更的體系要嚴格控制。

2、普及計算機技術，促進建筑工程管理體系效率的快速提升

現(xiàn)代建筑工程管理手段的實施與計算機密切相關。計算機技術的應用是現(xiàn)代建筑工程的重要組成部分，是實現(xiàn)對建筑工程的現(xiàn)代化管理、提高的管理水平的重要保證。自上世紀改革開放以來，我國建筑工程管理體系就工程質(zhì)量、造價、工期和投資效益等方面吸收和創(chuàng)新了很多有效的現(xiàn)代管理技術和方法[5]。特別是隨著計算機輔助管理和網(wǎng)絡技術的廣泛應用，很大程度促使當今國內(nèi)外很多新穎的管理手段和想法快速與建筑企業(yè)的日常管理相融合。這在保證工程質(zhì)量、改善投資效益、提高企業(yè)的管理技術水平等方面都發(fā)揮了十分有效、積極的作用。實踐證明，計算機輔助管理能夠促進建筑工程管理體系效率的快速提升。

3、施工質(zhì)量管理理論

若想提高建筑工程的質(zhì)量管理，必須提出質(zhì)量戰(zhàn)略，在企業(yè)中塑造質(zhì)量體系。因為單憑全面質(zhì)量管理理論是沒有辦法從根本解決建筑工程的質(zhì)量問題，只有通過戰(zhàn)略策劃，并加入更多的質(zhì)量文化內(nèi)容，才能真正實現(xiàn)建筑工程質(zhì)量的變革。實際上，建筑工程的全面質(zhì)量管理并不是管理思想與理論的缺陷，而是市場競爭壓力增大的必然結(jié)果。因此，這也對建筑工程管理提出了越來越高的要求，而工程的全面質(zhì)量管理則需要在技術與方法上進一步改進，質(zhì)量管理作為建筑工程中的一個子系統(tǒng)，應考慮與其他系統(tǒng)的結(jié)合、一致，實現(xiàn)整個系統(tǒng)的全局最優(yōu)化。質(zhì)量管理作為建筑工程管理理論中的重要內(nèi)容，其方法與手段的實施需要隨著工程管理目標而改變。目前，我國建筑工程管理正面臨經(jīng)營革命，由傳統(tǒng)的生產(chǎn)導向、產(chǎn)品導向以及銷售導向轉(zhuǎn)變?yōu)楦顚哟蔚氖袌鰧?、成本導向以及人文導向?/p>

4、施工技術管理理論

施工技術管理是建筑工程企業(yè)的重要制度。一般情況下，現(xiàn)場技術管理人員應明確分工、各負其責，并實現(xiàn)相互監(jiān)督與協(xié)調(diào)，以提高企業(yè)的技術管理能力。任何企業(yè)中的建筑工程都應有嚴格的管理制度，以實現(xiàn)科學化、規(guī)范化。作為建筑工程的技術管理者，應參與圖紙會審、編寫施工方案等各環(huán)節(jié)，并根據(jù)建筑工程的技術措施，合理安排進度，確保工程質(zhì)量，并盡力做到節(jié)約成本，加強監(jiān)督管理手段。

綜上所述，作為一項面向?qū)ο髲V，工程量大的系統(tǒng)工程，建筑工程的質(zhì)量直接影響到了我國社會主義經(jīng)濟建設和國家的發(fā)展。建筑工程質(zhì)量的降低，將直接影響建筑的使用期，也會在使用的過程中增加維修和結(jié)構(gòu)改進的費用。它要求我們在實際管理工作中必須做好建筑工程管理活動的每個具體環(huán)節(jié)。隨著我國建筑行業(yè)市場競爭越來越激烈，對建筑工程管理體系的管理也必然更加專業(yè)化，管理水平和工作質(zhì)量的要求越來越苛刻。這就要求建筑企業(yè)要不斷加強其內(nèi)部的管理體系，以便能獲得更多利潤、降低生產(chǎn)成本、保證企業(yè)部門在市場中的競爭力。

參考文獻：

[1]張玉杰. 當前建筑工程運行管理中的問題及其原因初探[J]. 價值工程. 2012（ 22） .

[2]張永新. 技術創(chuàng)新視角下我國建筑工程管理的質(zhì)量管控研究[J].企業(yè)導報.2012（ 24） .

[3]吳雪根，楊學夫，王興炎.試論當前我國建筑工程管理的現(xiàn)狀及創(chuàng)新[J].科技致富向?qū)? 2010（ 26） .

[4]張瑋，楊哲.工程項目管理的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢及對策[J].科技信息（ 科學教研） .2008（ 11） .

篇8

[關鍵詞]六西格瑪；質(zhì)量管理；產(chǎn)品；服務質(zhì)量

[DOI]1013939/jcnkizgsc201704032

1引言

產(chǎn)品實現(xiàn)是使用管理資源，將客戶的需求轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品，以滿足客戶的要求。產(chǎn)品實現(xiàn)過程的組織質(zhì)量管理體系，形成產(chǎn)品的客戶提交的全過程，在這個過程中，是直接影響產(chǎn)品質(zhì)量。產(chǎn)品企業(yè)的產(chǎn)品實現(xiàn)過程，也就是從商品上貨架到產(chǎn)品銷售給客戶和售后的服務來完成整個過程。規(guī)劃系統(tǒng)到規(guī)劃單位，負責的單位到負責的組織過程和相關單位的服務標準到流程的規(guī)劃實施過程中的服務。在服務規(guī)劃實施過程中，必須突出重點，在解決問題的產(chǎn)品和服務，服務項目的開發(fā)和設計過程中，服務鏈控制三個標準。持續(xù)改進是一個永恒的主題。收集各種信息，清晰過程、改善項目，從質(zhì)量的服務、措施和目標入手，找出原因。應明確職責實施過程中的改進過程的監(jiān)測和控制，以確保改善目標的實現(xiàn)。

2構(gòu)建質(zhì)量管理體系的框架內(nèi)容

21管理職能

（1）質(zhì)量方針。質(zhì)量方針是組織整體的目標和方向，是企業(yè)服務質(zhì)量管理體系的靈魂，服務質(zhì)量管理體系的實施和服務完善是質(zhì)量管理體系的驅(qū)動力。建立質(zhì)量方針是高層管理人員的重要職責之一。質(zhì)量方針是符合公司的企業(yè)文化，適合于該公司的服務特色，既要以對顧客的承諾為準繩，又要以持續(xù)改進的要求為基準，制定質(zhì)量目標的整體架構(gòu)。

（2）質(zhì)量目標。質(zhì)量目標是追求在質(zhì)量方面的目的。產(chǎn)品的目的應該是圍繞對服務質(zhì)量的追求，擴大對給定質(zhì)量政策框架內(nèi)的相關職能和層次的分解，實施既定的質(zhì)量目標。各級別和各部門的領導應當注重員工激勵，強調(diào)自我控制，管理的對象包括普通員工和管理人員自身，領導和員工共同努力以實現(xiàn)各部門的工作質(zhì)量目標。質(zhì)量目標應是可測量的。

（3）組織架構(gòu)、權限與協(xié)調(diào)。組織架構(gòu)是一個有機整體，由工作人員的權責與關系構(gòu)成。明確員工的職責、權力，確立組織架構(gòu)，才能確保質(zhì)量管理體系有秩序地運行。根據(jù)質(zhì)量管理體系的主要框架，組織架構(gòu)不僅要理清上下隸屬關系，還要明確各崗位的任務、接口和分工。要實現(xiàn)質(zhì)量管理體系的完善，需建立一套功能完整、適合產(chǎn)品企業(yè)高效服務的合理的組織結(jié)構(gòu)，機構(gòu)設置不合理或過量地變化可能會導致較低的服務質(zhì)量管理體系效率。

（4）管理評審。管理評審是為了實現(xiàn)質(zhì)量方針和目標，基于ISO 9000系列標準的要求來評估公司服務質(zhì)量管理體系的手段和方式，持續(xù)評估服務質(zhì)量管理體系的環(huán)境適應能力以及適用性、有效性和充分性，確保在完成質(zhì)量方針和目標的同時，做出各種改進策略以及測量需求變更?？偨?jīng)理應親自主持管理評估，公司的高管必須參加，管理評審的最重要的方面是差距模型測量得出的顧客期望和感受質(zhì)量之間的差距，參與人員應該充分表達自己的意見，并且相關人員應該整理這些意見，并最終形成所需的改進。

22資源管理與服務實現(xiàn)過程

通常把用差距模型測量的顧客期望、實際情況的期望變化和服務定位的趨勢作為規(guī)劃服務標準輸入。SERVQUAL方法，研究不同類別和不同的網(wǎng)店顧客對服務的期望往往不同，對于不同客戶，選擇店鋪時，需結(jié)合相應的服務水準差距模型的調(diào)查結(jié)果，在結(jié)合導向結(jié)構(gòu)和店鋪的基礎上確定規(guī)劃服務標準劃分性質(zhì)，并制定服務標準。該網(wǎng)站的性質(zhì)和客戶的服務類型決定產(chǎn)品的劃分。根據(jù)上述劃分的產(chǎn)品，基于E-S-QUAL方法調(diào)查的顧客期望，不同類型的網(wǎng)上商店客戶服務標準根據(jù)不同類型的網(wǎng)店店顧客期望制定。

銷售商的控制可以采用分層管理模式，基于其銷售銷售分為A、B兩類，A服務質(zhì)量給予重點監(jiān)測，B類監(jiān)測工作相對薄弱。由于銷售商數(shù)量，客戶選擇面的不同，銷售更強烈的愿望是通過調(diào)查來改善自己的服務，很少與服務質(zhì)量相關聯(lián)的客戶服務質(zhì)量的感情，所以，其錯誤的的QS控制、亂收費和客戶的投訴，應在合同中指定協(xié)議。

23服務質(zhì)量改進

（1）監(jiān)視和測量。內(nèi)部審計過程和產(chǎn)品是通過產(chǎn)品的監(jiān)視和測量來實現(xiàn)的，也就是說，客戶滿意度與質(zhì)量管理系統(tǒng)的運行監(jiān)視和測量的對象的監(jiān)視和測量客戶滿意度調(diào)查，分析、監(jiān)測和測量的能力過程實現(xiàn)所策劃的結(jié)果，特色的服務。

①顧客滿意度。顧客的要求是否已經(jīng)被滿足是確定產(chǎn)品企業(yè)所提供服務的顧客滿意度的方法。顧客滿意度調(diào)查是，通過問卷調(diào)查和訪談的方式對網(wǎng)站滿意度的初步了解。提供服務時，必須避免短視行為，如只關心有關產(chǎn)品的銷售結(jié)果，不關心對顧客的增值服務，或提供不良和偽劣產(chǎn)品，影響網(wǎng)站的信譽，應該還要注意選擇第三方物流公司，物流是產(chǎn)品服務的重要組成部分，雖然由第三方公司提供，但顧客如果達不到一個很好的體驗，也會增加不滿意。

②內(nèi)部審計。內(nèi)部質(zhì)量體系審核是一個重要的手段，提高服務質(zhì)量管理體系，這是由公司炔坎饉閌ι蠛誦∽槎ㄆ謖箍活動的各種要素的服務質(zhì)量管理體系，其結(jié)果是在配合產(chǎn)品質(zhì)量管理體系文件的要求審核（檢查）來檢測和糾正不符合標準的問題，以確保服務質(zhì)量體系持續(xù)能夠有效運行，以提高內(nèi)部質(zhì)量保證活動的質(zhì)量。

③過程和產(chǎn)品的監(jiān)視和測量。過程和服務的監(jiān)視與測量。這里的過程是包括服務質(zhì)量管理體系里面的4個過程，產(chǎn)品企業(yè)需要采用合理的方法去監(jiān)視和測量，并評價每個過程的運行情況，以確定與預期的效果是否保持一致。一般而言，可以測量的過程只是所有過程中的一部分。監(jiān)視和測量活動，以滿足要求的產(chǎn)品，該產(chǎn)品是用來驗證網(wǎng)店產(chǎn)品提供的服務，交付產(chǎn)品認證店是無法做到的。因此，該服務監(jiān)視和測量，監(jiān)視和測量過程的內(nèi)容和活動，商店的應用程序ISO 9001標準，監(jiān)測和測量過程和產(chǎn)品的結(jié)合是分不開的。

（2）不合格品控制。不合格是指不符合要求的產(chǎn)品，失敗的產(chǎn)品服務，包括頁面設置不合格、產(chǎn)品描述不合格、物流不合格、售后的服務不合格，商品不合格以及其他不合格。產(chǎn)品企業(yè)應著眼于各種糾正措施或預防措施，以消除不合格的服務或潛在的不符合要求的服務和潛在的失效。

（3）數(shù)據(jù)分析。ISO 9001標準的基本理念之一是用事實和數(shù)據(jù)說話。根據(jù)輸入數(shù)據(jù)，處理數(shù)據(jù)和輸出數(shù)據(jù)的框架（結(jié)果），可以進行數(shù)據(jù)的收集。輸入數(shù)據(jù)包括環(huán)境數(shù)據(jù)、基準數(shù)據(jù)、比較數(shù)據(jù)，如客戶的年齡、職業(yè)、地址、興趣和消費習慣的數(shù)據(jù)，過程數(shù)據(jù)服務，包括促銷活動，購買指導和其他的數(shù)據(jù)；輸出方面的數(shù)據(jù)（結(jié)果），包括顧客的滿意度。記錄保持系統(tǒng)，為公司的工作需要或應該被記錄下來，以及間隔的數(shù)據(jù)匯總的數(shù)據(jù)收集和分析應至少早、中、月底定期學習，每一個月就可以有不同的側(cè)重點。

3產(chǎn)品質(zhì)量管理體系構(gòu)建與實施的對策研究

31現(xiàn)狀調(diào)研環(huán)節(jié)

現(xiàn)狀的調(diào)研是分析及策劃的基礎。深入調(diào)查和分析公司的現(xiàn)狀對于構(gòu)建高效、有效性強、具有自己特點產(chǎn)品質(zhì)量管理體系來說至關重要，是不可或缺的一個環(huán)節(jié)。要對當前情況做出全面客觀的診斷，必須基于深入的調(diào)研與分析，并在此基礎上為最高管理者提出可行性的報告以供其決策。在收集資料的過程中，應注意以下問題：①公司所提供的產(chǎn)品服務的內(nèi)容、過程及資源的現(xiàn)狀；②顧客的需要、行業(yè)標準及法律法規(guī)要求；③產(chǎn)品服務的現(xiàn)狀和行業(yè)、顧客以及法律法規(guī)要求之間的差距；④明確顧客、行業(yè)和法律法規(guī)三方面的需要及其過程；⑤在構(gòu)建產(chǎn)品質(zhì)量管理體系的過程中，我們要處理的主要問題。

公司的最高管理者商量后達成一致，將調(diào)研報告，總結(jié)出產(chǎn)品質(zhì)量管理體系的基本方針，以完成機構(gòu)、領導小組及成員的組建工作。

32體系策劃環(huán)節(jié)

一個適宜、有效的產(chǎn)品質(zhì)量管理體系與體系的策劃息息相關，作為基礎工作的策劃同時也是關鍵的一步。作為最高管理者，對于策劃的環(huán)節(jié)必須非常關注，為保證效果，管理者應組織工作成員進行操作，重點策劃以下方面。

（1）對顧客、行業(yè)及法律法規(guī)對產(chǎn)品服務的各種顯性和隱性的要求進行深入了解。

（2）研究確定以上要求，并對要求進行提煉，圍繞要求形成服務的準則、構(gòu)建符合實際的質(zhì)量目標、建立服務的質(zhì)量方針、對分目標進行梳理，在此基礎上對各部門的功能進行相關調(diào)整。

（3）為實現(xiàn)質(zhì)量目標，判斷辨明產(chǎn)品質(zhì)量管理體系所要求的所有過程。各部門務必羅列出需要的過程、次序和相互之間的關系，明確各個過程需開展的工作，對需要的包括基礎設施、人力等各方面的資源進行確認，并對所需的分析、不斷改進的活動進行確認。

（4）研究并確定產(chǎn)品質(zhì)量管理體系的文件編寫方法，主要包括：①編寫原則及計劃；②程序文件的數(shù)目和構(gòu)架；③質(zhì)量手冊的目錄；④如何對作業(yè)性文件進行寫作的組織及方式方法等。

33文件控制環(huán)節(jié)

根據(jù)文件的不同用途，可以得出三個層次的文件體系：首先是質(zhì)量手冊。根據(jù)ISO 9001的要求，提供制定程序文件的框架，明確控制每項質(zhì)量活動的原則，質(zhì)量手冊的服務對象是外部客戶及公司高層領導；其次是程序文件。程序文件的主要用途是指明每項活動是根據(jù)什么作業(yè)文件而來的，主要服務對象是部門經(jīng)理；最后是作業(yè)指導書。主要用途是指明每項活動的who、how、when、where、why等，主要服務對象是具體實施者。綜上所述，文件的層次結(jié)構(gòu)見下圖。

文件層次結(jié)構(gòu)圖

34內(nèi)部審核環(huán)節(jié)

構(gòu)建自我發(fā)現(xiàn)、自我完善的機制是ISO 9001標準對企業(yè)的要求之一。內(nèi)審作為非常重要的一環(huán)，旨在對服務質(zhì)量管理體系的符合性和有效性進行各種檢驗。公司在進行內(nèi)審活動時，要重視內(nèi)審員的績效管理和持續(xù)的培訓。

35改進環(huán)節(jié)

對策劃首先要進行測量，然后進行分析，接著進行改進，其主要目的有以下幾點：①為證實此服務項目是否符合而進行策劃和實施。②保證這項服務在質(zhì)量管理體系上的條件符合性。③連續(xù)性地進行測量、監(jiān)視、分析

以及改進工作，以確保改善服務質(zhì)量管理體系的有效性。

質(zhì)量管理七屬性均值項目效率性系統(tǒng)可用性實現(xiàn)性保密性響應性賠償性接觸性期望61646759616259感知57636556596056差距04010203020203

其內(nèi)容主要為：確定測量和監(jiān)視的主要單位，確定測量和監(jiān)視的方法。其中主要問題是解決顧客滿意度調(diào)查及分析。為了對顧客的感官質(zhì)量及期望質(zhì)量進行調(diào)研，同時綜合分析調(diào)查結(jié)果與成交量后決定是否改進，顧客滿意度調(diào)查理應采用E-S-QUAL的方法，根據(jù)ISO 9001標準導入差距模型之后的標準。解決服務過程的測量和監(jiān)視問題是測量、分析及改進策劃的另一個重點。由于服務的內(nèi)容跨度大，產(chǎn)品服務的服務人員每天工作內(nèi)容單一等原因，服務的一致性在缺乏日常O視及測量的狀態(tài)下很難保證，因此，應該分配專門人員在進行測量、分析及改進策劃時對服務過程進行日常監(jiān)視和測量的職責，并通過抽查該專員顧客整體評價情況確定其考評情況。

參考文獻：

[1]伊雙清面向供應鏈的六西格瑪質(zhì)量管理系統(tǒng)框架構(gòu)建[J].科技視界，2012（15）.

[2]趙潔建筑供應鏈信息共享平臺設計與應用[J].計算機工程，2010（17）.

篇9

關鍵詞：資金預算 資金管理 建筑施工

在經(jīng)濟迅速發(fā)展的今天，建立健全完整的資金預算管理體系是現(xiàn)代化建筑界發(fā)展的新形勢、新要求，能夠更好的實現(xiàn)企業(yè)預期發(fā)展目標，并且對提高企業(yè)資源利用率有著巨大的促進作用。資金預算管理體系關系不但關系企業(yè)管理狀況，而且直接影響到企業(yè)的經(jīng)濟效益，甚至關系到企業(yè)的生存與發(fā)展。建筑施工企業(yè)資金分散，來源廣泛，使得其對資金的管理容易產(chǎn)生很多不確定因素，很難保證對資金管理的萬無一失，這就更需要建立完善的資金管理、資金預算體系，為企業(yè)的資金流動提供可靠的制度保障。

一、建筑施工企業(yè)資金管理存在的問題

第一，由于建筑單位工作性質(zhì)的因素，工作地點有著很大的不確定性，要跟隨工程項目而不斷的改變，這就給企業(yè)的資金流動帶來巨大的不穩(wěn)定性，不能保證資金利用率，而且由于多種因素的影響，部分工程款不能按時的收回，給企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)也帶來了巨大的不利影響。

第二，由于我國當前市場經(jīng)濟發(fā)展仍然存在缺陷，導致工程招標過程出現(xiàn)諸多漏洞，很多工程并沒有達到招標前的預期價格，不能保證建筑施工單位資金來源的可靠性和穩(wěn)定性。部分工程發(fā)包方不能按照合同和施工進度支付工程款，很多建筑承包方不得不自己先行出資解決建筑材料資金問題，長期如此循環(huán)，必定會給企業(yè)的資金運轉(zhuǎn)帶來諸多不便之處。

第三、建筑施工企業(yè)內(nèi)部管理機制不完善，導致企業(yè)財務管理存在很多不合理之處。建筑施工單位資金不到位的現(xiàn)象是我過現(xiàn)階段普遍存在的問題，建筑方為了能夠保證施工的正常進展，常常自行解決資金短缺問題，最主要的解決方法就是企業(yè)間的互相借貸，甚至于用借新債來還舊債來保證施工的正常進展和企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。企業(yè)間互相貸款程序不規(guī)整，具體細節(jié)也沒有統(tǒng)一的規(guī)定，缺乏強有力的監(jiān)督管控手段，這種混亂狀態(tài)下對公司的資金風險管理帶來了困難。

二、建筑施工企業(yè)資金預算管理體系的構(gòu)建

資金預算管理是資金管理的核心內(nèi)容，構(gòu)建資金預算管理體系對企業(yè)資金運作和周轉(zhuǎn)發(fā)揮著重要的作用。

（一）資金預算功能作用

任何單位和企業(yè)都要有完善的資金預算體系，對于建筑施工企業(yè)來說，建立資金預算體系能夠保證企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展，能夠有效的提高企業(yè)的經(jīng)營管理能力。資金預算體系在企業(yè)生產(chǎn)和發(fā)展中發(fā)揮著重要作用：一是規(guī)劃設計，資金預算的初衷就是有效控制和監(jiān)管企業(yè)的資金流動，通過控制資金的流入與支出，合理規(guī)劃企業(yè)在本年度的資金使用和利用率，為企業(yè)的發(fā)展提供堅實的資金保障；二是計劃作用，為了確保施工項目能夠按時保質(zhì)保量完成，企業(yè)要根據(jù)實際的工作計劃制定資金流動預算報表，保證企業(yè)資金能夠按照實際工作進度有計劃地合理運用，對企業(yè)資金的收支狀況做到完全的掌控和了解；三是管控作用，資金預算體系的最終作用就是通過合理的管理和控制方法實現(xiàn)企業(yè)資金的合理有效利用。高效資金管理方式主要體現(xiàn)在對資金來源和支出的動態(tài)掌控，并能夠根據(jù)工程進展程度及時發(fā)放資金，保證高效的資金利用率。

（二）資金預算管理的原則

制定完善的資金預算管理體系還要遵循一定的原則，這些原則主要表現(xiàn)在：第一，以企業(yè)業(yè)務為基礎。任何計劃都要有針對性和可行性，企業(yè)資金預算管理體系要立足于企業(yè)已有的任務量制定資金預算指標。在制定預算指標時，不僅要考慮到企業(yè)現(xiàn)有的工程合同和工程材料費，而且還要對工程施工方案和施工措施有較全面的了解，只有基于上述考慮，才能保證資金預算取得實質(zhì)性的效果，確保預算和實際工作相結(jié)合；第二，確保資金預算的完整性和全面性。建筑施工單位工作人員較多，工作任務繁多，資金使用量大，人員、資金和工作任務是相互結(jié)合并互相影響的統(tǒng)一體，任何一方出現(xiàn)差錯都會給企業(yè)施工帶來比例的影響。所以，制定資金預算體系要有全面性和綜合性思維，把所有預算單位可能接觸的自己收支途徑歸入統(tǒng)一的集體的預算體系中，實現(xiàn)重點突出，統(tǒng)籌安排的大局觀。

三、資金預算管理的組織構(gòu)建

為確保資金預算管理體系能夠有效的發(fā)揮其應有的作用，建立一個完整的管理組織是很有必要的，真正地把資金預算管理體系納入到組織機構(gòu)的統(tǒng)一管理中。首先要籌建資金管理委員會，由建筑施工單位總經(jīng)理和財務經(jīng)理組成，負責制定工作資金使用和流通的章程，審查并批準企業(yè)資金預算方案，監(jiān)督檢查實際的資金使用情況；其次要有專門的資金預算執(zhí)行機構(gòu)，主要負責具體資金使用情況的管理，最大限度的實現(xiàn)項目和資金的合理配置，并根據(jù)實際工作過程中出現(xiàn)的不足之處提出改進措施和方案；最后還要設立專門的項目經(jīng)理部，對外以企業(yè)名義簽訂工程合同，負責工程款的回籠，維護企業(yè)的權利和義務，而且還要根據(jù)具體工程項目合理分配資金，根據(jù)預算發(fā)放和支付資金。

參考文獻：

[1]郭海華.淺析建筑工程項目的資金預算[J].現(xiàn)代經(jīng)濟網(wǎng)，2009-11

篇10

關鍵詞：建筑企業(yè)內(nèi)部；會計控制；案例分析

引言：從2009年的第一天起，很多企業(yè)已經(jīng)擯棄舊的控制規(guī)范，而采用新的規(guī)范。一般來說，建筑企業(yè)的施工過程，包括到原料采購、保管和使用方面，以及人力管理、業(yè)績考核與調(diào)配、機械方面的使用和維修，此外還有工地上的安全、進度、質(zhì)量。如此看來，建筑企業(yè)的會計控制涉及的內(nèi)容十分復雜，而且變得很重要。所以，要提高建筑施工企業(yè)的內(nèi)部管理水平，減少企業(yè)風險，增強施工企業(yè)的競爭力，必須要加大建筑施工企業(yè)的控制管理力度。

一、建筑施工企業(yè)內(nèi)部會計控制

（一）案例

A建筑集團成立于20世紀50年代，如今已經(jīng)成為冶煉工程的一流企業(yè)。公司下屬管道公司、機械化公司、土建公司、筑爐公司、混泥土公司。，公司人員已近3000員工。

集團主要部門為：人力部、物資部、財務部、計劃經(jīng)營部、安全部、技術裝備部、總經(jīng)理辦公室、工程部。集團的管理人員僅僅200人。他們就是負責工程的物資采購、投標管理、設備管理、合同簽約、投標管理、財務核算工作。

1.資金管理現(xiàn)狀

企業(yè)的整個經(jīng)濟活動內(nèi)容包括支出和收入兩大部分，這兩部分貫穿于企業(yè)的采購、生產(chǎn)、銷售過程中，資金控制關注企業(yè)的資金是否充足地流動，資金流也是企業(yè)內(nèi)部控制的五大因素之一。

資金方面的收支線。A集團嚴格執(zhí)行這兩條線的資金管理，各個子公司的每個項目的收支情況都要向總集團匯報，所有的資金都要回歸總公司，總公司再來統(tǒng)一調(diào)配，這樣來確保集團總部對資金流動情況的掌控。

銀行主體用戶主體單一化。子公司沒有獨立的賬號、沒有獨立財務使用權；項目的資金使用都要臨時開設賬戶，并且集團總部對其使用權限嚴格規(guī)定。

總經(jīng)理“一支筆”審批的模式，掌控資金的一切內(nèi)容，所有的財務支出都要經(jīng)過總經(jīng)理這一手，經(jīng)理就承擔了公司一些經(jīng)濟風險。

資金管理制度的缺乏。集團缺乏資金管理制度相關的措施。

2.預算管理現(xiàn)狀

工程預算管理制度的缺乏是個很大的問題。很多施工部門施工時忽視自身特點忽視自身管理水平。無法計算出必須的勞動消耗，無法制作出符合經(jīng)濟要求的實施方案。預算管理制度的缺失，導致公司減少了成本效益領域的重要途徑。

很多材料預算沒有第二層復核，不能保證原料的規(guī)格、數(shù)量的達標，還有，標準化的考核依據(jù)缺少量化，根本不涉及到預算人員的業(yè)績，就很容易出現(xiàn)職責風險。

在預算出來之后，預算人員不會負責根據(jù)集團的實際消耗來進行對比，不會分析實際與預算之間的差異，內(nèi)部的管理就出現(xiàn)混亂，會導致欺詐性風險產(chǎn)生。

3.采購管理現(xiàn)狀

采購管理分為四個部分：

（1）原料管理。很多的企業(yè)都是統(tǒng)一的買進大宗材料，而那些子公司就負責各自公司的小宗原料采購。那些低值原料卻沒有專門的人員去采購，而這塊占據(jù)采購方面的百分之三十以上。有種奇怪的現(xiàn)象出現(xiàn)：原料的購買多數(shù)是以總量進行購買，完全沒有按實際情況出發(fā)，沒有考慮到原料預算、資金周轉(zhuǎn)方面的因素，此種情況不利于公司的發(fā)展。

（2）原料保管。對于公司實行的是兩級式的管理方式，指的是：所有的原料都有總集團統(tǒng)一購買，然后再從總公司運到各個子公司，這樣不僅產(chǎn)生了很多麻煩，多余的資金浪費，經(jīng)歷的浪費，最重要的是影響了工程的失真性，實物和賬務在入庫上不能統(tǒng)一，導致庫存的混亂，難以統(tǒng)計。

（3）原料供應商。沒有真正的制度對采購員進行規(guī)范。

（4）原料領用和預算。每個子公司都要根據(jù)材料預算辦理相應的手續(xù)，然后進行領用。以領帶耗的材料核算模式易出現(xiàn)混亂現(xiàn)象。

二、建筑企業(yè)的會計控制原理

建立和完善會計控制，約束會計行為，簡少舞弊行為的出現(xiàn)，確保會計資料的真實性，回避工程預算、物資采購、經(jīng)營投標、資金收支、工程結(jié)算環(huán)節(jié)的風險發(fā)生。會計內(nèi)部控制原則有這些：

（1）整體結(jié)構(gòu)性。企業(yè)內(nèi)部控制包括五個要素：信息溝通、風險評估、控制活動、控制環(huán)境、監(jiān)督。這五個要素貫通企業(yè)的各個環(huán)節(jié)。每一項的要素的控制，都要符合一個整體框架，因為每一個環(huán)節(jié)都牽系全部。

（2）把握工作重點。任何事務都有主次之分輕重之別，所以在建筑企業(yè)內(nèi)部一定要抓重點，從整體出發(fā)，有時薄弱環(huán)節(jié)反而影響了企業(yè)的進程，一躍成為重點部分。所以企業(yè)在進行內(nèi)部控制的時候，在整體的高度，抓住薄弱環(huán)節(jié)，加強薄弱環(huán)節(jié)的控制，才能使企業(yè)全面控制的完善。

（3）互相牽制。一個完整的會計體系，就要做到分工明確。橫向上有要求，彼此兩個獨立開的部門需要互相檢查，相互監(jiān)督，相互幫助；縱向上使用上級監(jiān)督下級，下級又反過來監(jiān)督上級，相互監(jiān)督，達到上下級相互牽制的效果。這樣一來就能促使員工各司其職。

（4）成本效益。在企業(yè)內(nèi)部，會計控制的一系列的活動都要遵循成本效益這條原則，盡最大的控制力使成本達到最低。

三、會計控制完善方案

1.內(nèi)部會計控制的整體架勢

施工企業(yè)一系列的管理活動本身具有以下特點：項目多、地域分布廣、風險高、工期長。結(jié)合以上案例公司的管理模式和將來戰(zhàn)略目標，并要按照CVGB控制體系以及COSO理念，依靠ICS標準、SOP標準、CAS自我檢測系統(tǒng)操作研究施工企業(yè)的管理系統(tǒng)并設計內(nèi)部控制總結(jié)構(gòu)。第一，總公司和項目管理混合的模式讓總分管理模式取代，公司內(nèi)部實行純市場的操作模式。第二，工程施工項目出來后，各個工程部門把工作任務劃分為若干工程項目，把這些項目進行發(fā)包。每個企業(yè)根據(jù)自身的特點，圍繞項目管理這個核心，調(diào)整總分公司的權力分配。

2.預算管理體系的健全與完善

健全與完善預算管理體系包括三點：一、以公司的基本策略和戰(zhàn)略目標為原則；二、預算編制方法的完善；三、預算調(diào)整體系的建立。

四、結(jié)語

控制理論的基本原則是內(nèi)部會計控制設計的核心部分，需要企業(yè)自身對現(xiàn)有的各個流程、節(jié)點、事項的整合，并標準化、固定化。建立在這樣的基礎上，根據(jù)現(xiàn)有的或者潛在的風險，來確定關鍵控制點并制定控制措施。此外，需要建立自我檢測系統(tǒng)，確保內(nèi)部控制的實際功效。希望建筑施工企業(yè)以此為借鑒。

參考文獻：

[1]賈正芹.建筑施工企業(yè)內(nèi)部會計控制[J].合作經(jīng)濟與科技.2008（5）