導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇供應(yīng)鏈全流程管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

同時(shí)，為了持續(xù)提高競(jìng)爭(zhēng)能力，企業(yè)還會(huì)不斷地吸納和應(yīng)用各種新的管理理念與方法，這些理念和方法的引進(jìn)一般都以項(xiàng)目實(shí)施的形式展開(kāi)，并隨著項(xiàng)目的結(jié)束而給企業(yè)留下一套套新的管理流程，也就是所謂的一張張“皮”。

在很多企業(yè)中同時(shí)存在著管理“幾張皮”，而且這“幾張皮”之間還是脫節(jié)的和不一致的。

曾經(jīng)有一個(gè)企業(yè)的采購(gòu)部門(mén)就在同一天接到來(lái)自ISO9001項(xiàng)目組和企業(yè)內(nèi)控體系項(xiàng)目組的兩份業(yè)務(wù)流程文件，這兩份文件對(duì)供應(yīng)商的評(píng)估提出了完全不一樣的操作要求。還有一個(gè)企業(yè)的發(fā)貨部門(mén)在供應(yīng)鏈改進(jìn)項(xiàng)目組的要求下改變了發(fā)貨流程提高了效率，但由于忘了提請(qǐng)修改ISO9001的程序文件而在此環(huán)節(jié)上被評(píng)為不合格項(xiàng)。

這些現(xiàn)象，充分體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部管理體系中“幾張皮”的存在及它們之間的脫節(jié)甚至是沖突。

三個(gè)統(tǒng)一

其實(shí)，不管企業(yè)引入并建立了多少種管理理念和管理體系，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程都只能有一套，企業(yè)的業(yè)務(wù)人員在工作時(shí)只要嚴(yán)格按照這套流程中所規(guī)定的要求開(kāi)展工作即可以滿足所有管理體系的要求。也就是說(shuō)這“幾張皮”應(yīng)合為“一張皮”，即歸整到企業(yè)的一套業(yè)務(wù)流程管理體系當(dāng)中來(lái)。比如當(dāng)一個(gè)采購(gòu)員在下采購(gòu)訂單時(shí)他不可能也沒(méi)有必要去考慮ISO9001有什么要求，企業(yè)內(nèi)控體系有什么要求，供應(yīng)鏈管理方面有什么要求。他應(yīng)該只需要按照一套采購(gòu)下單的流程操作即可，而這套采購(gòu)下單的流程本身應(yīng)涵蓋了各種管理體系和管理理念的要求。

所以，要實(shí)現(xiàn)上述樸素的管理需求，就需要在企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)三個(gè)統(tǒng)一，即建立統(tǒng)一的信息化的業(yè)務(wù)流程管理平臺(tái);采用統(tǒng)一的信息化的業(yè)務(wù)流程描述語(yǔ)言;設(shè)立統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程管理部門(mén)。

所謂信息化的業(yè)務(wù)流程管理平臺(tái)即指企業(yè)所有的業(yè)務(wù)流程都必須在此統(tǒng)一的平臺(tái)上進(jìn)行建立和。這樣可以有效地避免不同管理項(xiàng)目所建立的管理體系之間的不協(xié)調(diào)和沖突。

當(dāng)然，要做到這一點(diǎn)還需要有一套統(tǒng)一的信息化的業(yè)務(wù)流程管理語(yǔ)言，所有業(yè)務(wù)人員都用同樣的“語(yǔ)言”來(lái)描述業(yè)務(wù)流程，避免各說(shuō)各話。只有這樣才能描述出一套企業(yè)唯一的、沒(méi)有斷點(diǎn)的、端到端的業(yè)務(wù)流程。這里的技術(shù)關(guān)鍵是用統(tǒng)一的“語(yǔ)言”進(jìn)行描述后應(yīng)能自動(dòng)轉(zhuǎn)換成各管理體系所需要的文檔。比如，ISO9001項(xiàng)目組和企業(yè)內(nèi)控體系項(xiàng)目組用統(tǒng)一的“語(yǔ)言”描述了同一個(gè)供應(yīng)商評(píng)審流程后，信息化的流程管理平臺(tái)應(yīng)能自動(dòng)根據(jù)同一個(gè)流程導(dǎo)出ISO9001所需的程序文件和內(nèi)控體系所需的內(nèi)控手冊(cè)。如果還需要各項(xiàng)目組成員手工轉(zhuǎn)換各自所需的管理文件，不但又有可能出現(xiàn)“幾張皮”即統(tǒng)一平臺(tái)上的流程與各自手工所描述的流程不一致的情況，而且也會(huì)大大影響工作效率。

對(duì)于這樣一個(gè)全企業(yè)的信息化管理平臺(tái)來(lái)說(shuō)，自然需要有一個(gè)站在企業(yè)全局角度進(jìn)行維護(hù)的部門(mén)與之相適應(yīng)，比如當(dāng)供應(yīng)鏈改進(jìn)項(xiàng)目組試圖改變發(fā)貨流程時(shí)，就應(yīng)向此部門(mén)申請(qǐng)?jiān)诮y(tǒng)一的流程管理平臺(tái)上進(jìn)行流程的變革，而此部門(mén)則集此流程所牽涉到的所有相關(guān)部門(mén)進(jìn)行統(tǒng)一的協(xié)商，避免顧此失彼。

兩個(gè)方法

那么，實(shí)現(xiàn)了上述三個(gè)統(tǒng)一以后，“幾張皮”就能保證合為“一張皮”了嗎？不一定。上述措施只是從技術(shù)上實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)的管理體系的整合，而在企業(yè)中可能還存在著兩張“大皮”之間的脫節(jié)。這就是所設(shè)計(jì)的管理體系與實(shí)際被執(zhí)行的管理體系之間的脫節(jié)，即所謂的藍(lán)圖和現(xiàn)實(shí)之間的脫節(jié)。

簡(jiǎn)言之，就是業(yè)務(wù)人員不按所規(guī)定的流程進(jìn)行工作。要避免這“兩張皮”之間的脫節(jié)，一般來(lái)說(shuō)只有兩種解決方案。一是建立業(yè)務(wù)流程合規(guī)審核制度，二是通過(guò)管理信息化來(lái)固化業(yè)務(wù)流程。

第一種方法需要人來(lái)執(zhí)行，可以在統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程管理平臺(tái)上設(shè)計(jì)出整體的流程和規(guī)審核制度，以一定頻率和周期不斷地對(duì)流程中關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)進(jìn)行合規(guī)檢查，并出具流程合規(guī)審核的風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告。這種做法有點(diǎn)類似ISO9001中所規(guī)定的內(nèi)審制度。

第二種方法是目前的趨勢(shì)，即用信息化的管理系統(tǒng)來(lái)固化流程，這種方式還可以提升流程的效率甚至帶來(lái)流程的創(chuàng)新。

但對(duì)于管理信息化來(lái)說(shuō)，有一點(diǎn)我們必須看到，由于信息化系統(tǒng)不是萬(wàn)能的，所以真正在系統(tǒng)中跑的流程往往是企業(yè)流程的一部分而不是全部。所以在進(jìn)行諸如ERP項(xiàng)目的實(shí)施中經(jīng)?？梢月?tīng)到“這個(gè)業(yè)務(wù)是否要進(jìn)系統(tǒng)這樣的問(wèn)題”。

另外，對(duì)于企業(yè)一個(gè)端到端的業(yè)務(wù)流程來(lái)說(shuō)，可能會(huì)用到ERP、CRM、OA等各種信息化管理系統(tǒng)。所以，在通過(guò)信息化技術(shù)實(shí)施流程固化時(shí)，如果做得不好反而可能直接造成“兩張皮”。即所設(shè)計(jì)的流程與信息化系統(tǒng)中使用的流程不一致。

造成這種現(xiàn)象的原因其實(shí)也很簡(jiǎn)單，即實(shí)施信息化時(shí)雖然理論上是按所設(shè)計(jì)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)或配置，但由于流程管理平臺(tái)上所設(shè)計(jì)的流程不能直接生成可用的系統(tǒng)。因此在進(jìn)行系統(tǒng)建設(shè)時(shí)，如需修改流程，項(xiàng)目組成員往往會(huì)直接在系統(tǒng)中改，而忘了到流程管理平臺(tái)上進(jìn)行修正。久而久之，系統(tǒng)內(nèi)的流程又沒(méi)有人能講清楚了，“兩張皮”又隨之產(chǎn)生了。

篇2

續(xù)生產(chǎn)的，而采購(gòu)成本管理成為企業(yè)降低成本，提高利潤(rùn)水平的關(guān)鍵。為此，本文對(duì)如何加強(qiáng)零部件采購(gòu)成本控制進(jìn)行了探討。

關(guān)鍵詞：零部件 采購(gòu)成本 控制

當(dāng)前，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化步伐加快，以及知識(shí)經(jīng)濟(jì)和信息經(jīng)濟(jì)所帶來(lái)的產(chǎn)品更新周期頻繁，競(jìng)爭(zhēng)加劇，企業(yè)的內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境都發(fā)生了深刻的變化，企業(yè)和企業(yè)之間的聯(lián)系也日益緊密，交往也越來(lái)越密切?，F(xiàn)代企業(yè)再也不能象傳統(tǒng)企業(yè)一樣，僅靠單個(gè)企業(yè)的能力就能全過(guò)程的生產(chǎn)出市場(chǎng)所需要的產(chǎn)品，企業(yè)需要進(jìn)行作業(yè)交換，通過(guò)協(xié)作生產(chǎn)來(lái)為了滿足客戶的需求，符合市場(chǎng)發(fā)展變化的要求，企業(yè)進(jìn)行零件采購(gòu)成為企業(yè)日常采購(gòu)中的重點(diǎn)。當(dāng)前，我國(guó)已經(jīng)全球最主的制造業(yè)基地，如何提高企業(yè)管理水平，降低企業(yè)生產(chǎn)成本，成為我國(guó)企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵。基于此，本文以零部件采購(gòu)成本控制為研究對(duì)象，來(lái)探討我國(guó)制造企業(yè)成本管理的途徑，并提出了相應(yīng)的改善措施。

一、零部件采購(gòu)成本存在的問(wèn)題分析

（一）供應(yīng)商管理模式不科學(xué)

采購(gòu)成本是企業(yè)供應(yīng)鏈條管理中最為重要的一環(huán)，由于其處于成本管理的前端，其管理是否科學(xué)直接影響到最終企業(yè)整個(gè)供應(yīng)鏈成本的高低，所以，對(duì)其加強(qiáng)管理意義重大。目前，在采購(gòu)成本管理最為突出的問(wèn)題表現(xiàn)在供應(yīng)商管理模式不科學(xué)。一是供需雙方缺乏共贏思想，在成本談判中缺乏必要的互相信任，特別是在近幾年來(lái)，我國(guó)由于國(guó)際原材料價(jià)格以及國(guó)內(nèi)通貨膨脹雙重因素影響，零部件成本價(jià)格上漲較快，由于企業(yè)采購(gòu)中處于買(mǎi)方市場(chǎng)，在不能給供應(yīng)商以相應(yīng)的材料漲價(jià)補(bǔ)償?shù)那闆r下，可能出現(xiàn)零部件質(zhì)量問(wèn)題頻繁，雖然企業(yè)降低了采購(gòu)環(huán)節(jié)的零部件成本，但導(dǎo)致企業(yè)返修成本或因?yàn)橘|(zhì)量問(wèn)題而導(dǎo)致的信譽(yù)成本增加，最終導(dǎo)致企業(yè)供應(yīng)鏈上總成本的增加。

（二）采購(gòu)人員素質(zhì)不高

零部件采購(gòu)成本的高低和采購(gòu)人員的素質(zhì)高低密切相關(guān)，采購(gòu)人員如果不能清晰的了解成本構(gòu)成，不能夠?qū)α慵M(jìn)行評(píng)估，對(duì)供應(yīng)商提供的報(bào)價(jià)進(jìn)行有效的分析，同供應(yīng)商談判就容易處于劣勢(shì)，往往談判出來(lái)的高價(jià)格未必是高質(zhì)量，而低價(jià)格往往是低質(zhì)量。其次，供的素質(zhì)不一，不同等級(jí)的供應(yīng)商共同競(jìng)爭(zhēng)同一項(xiàng)目，老的廠商報(bào)價(jià)考慮周全，不好的廠家報(bào)價(jià)分析不全面，出現(xiàn)項(xiàng)目遺漏、工序遺漏、材料消耗分析不準(zhǔn)確，導(dǎo)致最終報(bào)價(jià)不準(zhǔn)確。而如果采購(gòu)人員素質(zhì)不高，往往難以進(jìn)行有效判別。再次，采購(gòu)人員是供應(yīng)商進(jìn)入企業(yè)的關(guān)鍵，而如果采購(gòu)人員素質(zhì)不高，其可能會(huì)利用職務(wù)上的便利阻礙供應(yīng)商的供貨，造成一些不必要的損失，而這些損失最終供應(yīng)商需要從企業(yè)來(lái)獲得補(bǔ)償，造成企業(yè)的其他成本升高。

二、對(duì)加強(qiáng)零部件采購(gòu)成本控制的對(duì)策思考

（一）斷提高采購(gòu)人員素質(zhì)

熟話說(shuō)：知己知彼，百戰(zhàn)百勝。企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)總是和其他企業(yè)之間進(jìn)行戰(zhàn)略合作，要想控制自己的零件成本，就需要和供應(yīng)之間進(jìn)行談判，同時(shí)要充分了解供應(yīng)商的具體價(jià)格水平和產(chǎn)品構(gòu)成。企業(yè)由于部門(mén)分工的不同，行使的職責(zé)也是不一樣的。采購(gòu)部負(fù)責(zé)的主要是商務(wù)方面的事務(wù)，對(duì)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、工藝的了解肯定存在著片面的認(rèn)識(shí)，容易導(dǎo)致一定程度上的偏見(jiàn)，所以，需要加強(qiáng)各部門(mén)，各職能之間的交叉管理和信息有效溝通，不斷落實(shí)企業(yè)采購(gòu)質(zhì)量成本管理的性價(jià)比，在降低零部件采購(gòu)成本的同時(shí)確保其質(zhì)量。要加強(qiáng)對(duì)采購(gòu)人員的培養(yǎng)，選擇一批對(duì)企業(yè)產(chǎn)品了解，熟悉零件加工工藝的人員來(lái)充當(dāng)采購(gòu)人員，確保其可以對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行合理的成本分析。同時(shí)，要加強(qiáng)信息管理工作，要定期對(duì)供應(yīng)商的資信情況和內(nèi)部管理情況進(jìn)行了解，不僅可以提高和供應(yīng)鏈上游企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系，而且可以對(duì)供應(yīng)鏈上企業(yè)進(jìn)行零件成本進(jìn)行控制和產(chǎn)品質(zhì)量把關(guān)，同時(shí)能夠按時(shí)按量進(jìn)行零部件供應(yīng)，防止因?yàn)槌霈F(xiàn)因零件不足而導(dǎo)致的缺貨損失。

（二）加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部流程管理，提高流程效率

采購(gòu)成本是企業(yè)內(nèi)部流程管理的核心，其主要包括客戶、供貨商、制造商、銷售商連成整體的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。如果把各節(jié)點(diǎn)看作是“作業(yè)”，那么采購(gòu)供應(yīng)鏈就變成了一個(gè)“作業(yè)鏈”，所不同的是作業(yè)成本法更關(guān)注生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的“作業(yè)”，而供應(yīng)鏈更關(guān)注資金和信息的流動(dòng)，但二者都是關(guān)注的一條面向滿足顧客需求的活動(dòng)鏈。所以，企業(yè)需要對(duì)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行有效管理，不斷提高單位時(shí)間內(nèi)流程產(chǎn)出，進(jìn)而提高流程產(chǎn)出效率，以更好地滿足客戶需求。同時(shí)，進(jìn)行作業(yè)分析，提高作業(yè)效率，減少或者消除無(wú)效和低效作業(yè)，進(jìn)而進(jìn)行流程重組，以提高整個(gè)供應(yīng)鏈上產(chǎn)品的整體效率。

（三）加強(qiáng)與供應(yīng)鏈上下游的關(guān)系管理

企業(yè)要與供應(yīng)商進(jìn)行戰(zhàn)略合作，并采取正確的產(chǎn)品策略和供應(yīng)商之間進(jìn)行合作，進(jìn)而為降低供應(yīng)鏈成本提供可能。例如，可以將核心零件部分進(jìn)行產(chǎn)品戰(zhàn)略合作，和供應(yīng)商之間進(jìn)行協(xié)商，共同制定訂零部件供應(yīng)政策，不但可以降低供應(yīng)商和企業(yè)之間的交易成本，而且可以減少因?yàn)槠髽I(yè)提出個(gè)性化需求而提高了供應(yīng)商成本進(jìn)而通過(guò)價(jià)格轉(zhuǎn)移而提高了企業(yè)的零部件采購(gòu)成本。同時(shí)，要加強(qiáng)供應(yīng)鏈上下游的關(guān)系管理，了解資源的轉(zhuǎn)移情況，哪些資源進(jìn)行了轉(zhuǎn)移，轉(zhuǎn)移成本是多少，收取了多少價(jià)值，通過(guò)成本的各種因素分析，可以較為準(zhǔn)確的揭示出資源的消耗，進(jìn)而有利于供應(yīng)鏈管理。

參考文獻(xiàn)：

篇3

【關(guān)鍵詞】 電力物資 現(xiàn)代化 供應(yīng)鏈 管理 思路

隨著電力體制改革的不斷深入，現(xiàn)代化企業(yè)管理理念已逐步引入到電力企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各項(xiàng)領(lǐng)域，眾所周知，企業(yè)的最終目標(biāo)是提高經(jīng)濟(jì)效益，管理則是企業(yè)目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的手段和保證。在產(chǎn)品成本中，物資消耗費(fèi)用一般要占65%～70%，有的甚至高達(dá)80%左右，所以物資管理工作的好與壞，直接影響到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常進(jìn)行，影響到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，影響到施工的工程質(zhì)量，同時(shí)，加強(qiáng)物資管理，對(duì)于降低成本、加速資金周轉(zhuǎn)、增強(qiáng)企業(yè)盈利、促進(jìn)企業(yè)發(fā)展具有重要的意義。

一、供應(yīng)鏈概述

講到現(xiàn)代化的物資管理理念，首先我們要闡述一下供應(yīng)鏈的定義，供應(yīng)鏈即生產(chǎn)與流通過(guò)程中涉及產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶活動(dòng)的上游與下游企業(yè)所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈主要具有：復(fù)雜性、動(dòng)態(tài)性、面向用戶需求、交叉性等特征。

供應(yīng)鏈最早起源于二戰(zhàn)時(shí)期的同盟國(guó)軍隊(duì)對(duì)后勤保障的研究，60年代被商業(yè)和運(yùn)輸業(yè)逐步發(fā)展為“物流管理”。供應(yīng)鏈管理（Supply Chain Management，SCM）是在1982由Oliver& Webber所提出，1985年邁克爾.波特在《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》中明確為“供應(yīng)鏈”。從拓?fù)浣Y(jié)構(gòu)來(lái)看，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)由自主或半自主的企業(yè)實(shí)體構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)，這些實(shí)體包括一些子公司、制造廠、倉(cāng)庫(kù)、外部供應(yīng)商、運(yùn)輸公司、配送中心、零售商和用戶。一個(gè)完整的供應(yīng)鏈?zhǔn)加谠牧系墓?yīng)商，止于最終用戶。目標(biāo)：總成本最小化、總庫(kù)存成本最小化、總周期時(shí)間最短化、質(zhì)量最優(yōu)化。

供應(yīng)鏈管理就是企業(yè)之間的商務(wù)活動(dòng)管理與企業(yè)內(nèi)部商業(yè)流程的一體化管理。通俗的講：就是從供應(yīng)商的供應(yīng)商到用戶的用戶形成一個(gè)能實(shí)現(xiàn)多贏的網(wǎng)鏈。好的物資管理是物流、信息流和資金流的有機(jī)融合。

供應(yīng)鏈管理中幾個(gè)經(jīng)常應(yīng)用的管理模式如JIT采購(gòu)：又稱為準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)，是Just In Time的簡(jiǎn)寫(xiě)，核心思想是：把合適數(shù)量、合適質(zhì)量的物品、在合適的時(shí)間供應(yīng)到合適的地點(diǎn)。是日本豐田汽車公司在20世紀(jì)60年代實(shí)行的一種生產(chǎn)方式。MRP計(jì)劃又稱物料需求計(jì)劃，是Material Requirement Planning的簡(jiǎn)寫(xiě)，是以物料計(jì)劃人員或存貨管理人員為核心的物料需求計(jì)劃體系，主要用于非獨(dú)立性需求（相關(guān)性需求）性質(zhì)的庫(kù)存控制。MRP通用計(jì)算公式：凈需求=毛需求+已分配量+安全庫(kù)存－計(jì)劃在途－實(shí)際在途－可用庫(kù)存。

我們?yōu)槭裁匆莆者@門(mén)知識(shí)？物資管理是個(gè)專業(yè)，是門(mén)學(xué)問(wèn)，1997年全球有180所大學(xué)設(shè)有物資（物流）專業(yè)。我國(guó)主要是從1993年開(kāi)始重視，2009年已有103所大學(xué)設(shè)有相關(guān)專業(yè)，SCM專業(yè)全球第一在MIT大學(xué)。大家所說(shuō)的戴爾好、豐田好，好在哪？一是好在技術(shù)、二是好在生產(chǎn)線、三是好在服務(wù)，其中生產(chǎn)線精準(zhǔn)的運(yùn)轉(zhuǎn)和良好的服務(wù)關(guān)鍵就在于其供應(yīng)鏈管理（SCM）的精彩。同時(shí)基于以下理由，所以我們要重視及掌握這門(mén)知識(shí)。第一，“如同金融戰(zhàn)爭(zhēng)、貨幣戰(zhàn)爭(zhēng)一樣，供應(yīng)鏈戰(zhàn)爭(zhēng)早已打響，沒(méi)有高瞻遠(yuǎn)矚的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略，再?gòu)?qiáng)大的組織、再?gòu)?qiáng)勢(shì)的企業(yè)都無(wú)法贏得這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的勝利”。第二，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的法寶、決勝商場(chǎng)的秘訣——供應(yīng)鏈管理；企業(yè)賺錢(qián)的基礎(chǔ)——采購(gòu)管理；企業(yè)成長(zhǎng)的生命——流程管理。第三，現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈管理的競(jìng)爭(zhēng)（前國(guó)務(wù)院副總理吳儀在2005年9月國(guó)際采購(gòu)與供應(yīng)管理大會(huì)上講話）。第四，企業(yè)生存三句話：買(mǎi)得賤、賣(mài)得貴、中間環(huán)節(jié)不浪費(fèi)。第五，統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)：采購(gòu)每節(jié)省1%，利潤(rùn)提升10%～20%。

二、電力物資的現(xiàn)代化管理中的供應(yīng)鏈管理思路

為做好電力物資的現(xiàn)代化管理工作，共同探索新型的管理模式，有效提高企業(yè)物資管理的成本，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率，下面探討一下電力物資的現(xiàn)代化管理中的供應(yīng)鏈管理思路。

1、樹(shù)立全過(guò)程跟蹤服務(wù)理念，通過(guò)實(shí)現(xiàn)集約、規(guī)范、高效的物資管理，達(dá)到質(zhì)量、成本和效率的綜合效益最佳

推進(jìn)物資“一體化”管理，構(gòu)建供應(yīng)鏈管理體系，通過(guò)加強(qiáng)物資管理制度和流程建設(shè)，統(tǒng)一公司物資管理規(guī)范，通過(guò)統(tǒng)一的計(jì)劃、策略、管理，發(fā)揮集中采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，開(kāi)展公司的集中采購(gòu)，通過(guò)統(tǒng)一的定額、標(biāo)準(zhǔn)、策略，實(shí)現(xiàn)快速配送服務(wù)，提升規(guī)模效益，降低庫(kù)存成本，通過(guò)統(tǒng)一的定額、標(biāo)準(zhǔn)、策略，實(shí)現(xiàn)快速配送服務(wù)，提升規(guī)模效益，降低庫(kù)存成本，全面建設(shè)物資管理信息系統(tǒng)和電子商務(wù)平臺(tái)，提高管理效率。

通過(guò)對(duì)企業(yè)全程物資管理的鏈條進(jìn)行梳理，明確近階段供應(yīng)鏈核心業(yè)務(wù)流程有5個(gè)方面：計(jì)劃及需求預(yù)測(cè)；采購(gòu)及供應(yīng)商管理；履約及品質(zhì)控制；倉(cāng)儲(chǔ)配送；逆向物流。其中第二與第三是面向供應(yīng)商，第一和第四是面對(duì)用戶的核心業(yè)務(wù)方面。

在五個(gè)業(yè)務(wù)方面中，需求預(yù)測(cè)管理是全流程的主要及關(guān)鍵部分，預(yù)測(cè)管理始終遵循“加強(qiáng)預(yù)測(cè)、提前介入”的原則。需求預(yù)測(cè)結(jié)果是采購(gòu)策略以及計(jì)劃制定的重要依據(jù)，將需求計(jì)劃工作界面前移，提前介入計(jì)劃和設(shè)計(jì)階段，做好需求預(yù)測(cè)和計(jì)劃的管理，提前準(zhǔn)備，縮短實(shí)際需求和響應(yīng)時(shí)間，合理制訂采購(gòu)策略和物資倉(cāng)儲(chǔ)定額，降低采購(gòu)成本。

2、應(yīng)用供應(yīng)鏈管理新思路，從傳統(tǒng)的縱向管理轉(zhuǎn)變成橫向的一體化管理模式

篇4

1第四方物流咨詢的概念

1.1第三方物流與第四方物流之比較在當(dāng)今物流鏈中,買(mǎi)賣(mài)貨物雙方為第

一、第二方,物流公司被稱為第三方,而向前三方提供供應(yīng)鏈管理、物流咨詢等系統(tǒng)供應(yīng)鏈解決方案的企業(yè)叫“第四方物流”(4PL)[1]。3PL是在供方和需方之間的一個(gè)中介組織,這個(gè)組織按照特定的契約,在電子信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上給使用者提供個(gè)性化物流服務(wù)。在過(guò)去,第三方物流雖然能為企業(yè)節(jié)約物流成本、提高物流效率,但隨著供應(yīng)鏈的進(jìn)一步全球化、復(fù)雜化,單一的第三方物流在進(jìn)行其“大而全”的物流服務(wù)中的難度也越來(lái)越大,供應(yīng)鏈的專業(yè)化分工趨勢(shì)越來(lái)越明顯。分工的同時(shí)必然要進(jìn)行協(xié)作,而協(xié)作的主導(dǎo)者就是在物流市場(chǎng)上具有很好的協(xié)調(diào)和整合相關(guān)物流資源,以及較強(qiáng)物流運(yùn)作能力的物流服務(wù)商或物流管理咨詢公司。他們是協(xié)調(diào)相關(guān)物流組織的物流活動(dòng)組織者,即第四方物流。

1.24PL管理咨詢的含義第四方物流與管理咨詢有著緊密的聯(lián)系,它是1998年美國(guó)埃森哲咨詢公司率先提出來(lái)并注冊(cè)的。埃森哲對(duì)它的定義是,“第四方物流供應(yīng)商是一個(gè)供應(yīng)鏈的集成商,它對(duì)公司內(nèi)部和具有互補(bǔ)性的服務(wù)供應(yīng)商所擁有的不同資源、能力和技術(shù)進(jìn)行整合和管理,提供一整套供應(yīng)鏈解決方案?！盵2]第四方物流主要為貨主服務(wù),因此面向4PL的咨詢目標(biāo)是以整合整個(gè)供應(yīng)鏈的職能為重點(diǎn)。尋找每個(gè)領(lǐng)域的行業(yè)最佳供貨商或是最佳的服務(wù)提供商,把這些不同的物流服務(wù)整合以形成最優(yōu)方案。而第三方物流缺乏跨越整個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)作以及真正整合供應(yīng)鏈流程所需的戰(zhàn)略專業(yè)技術(shù),要么獨(dú)自、要么通過(guò)與自己有密切關(guān)系的轉(zhuǎn)包商來(lái)為客戶提供服務(wù),它不太可能提供技術(shù)、倉(cāng)儲(chǔ)與運(yùn)輸服務(wù)的最佳結(jié)合。

2第四方物流管理咨詢的分類及各自特點(diǎn)由于4PL存在三種模式:(1)協(xié)助提高者。為第三方物流工作,并提供第三方物流缺少的技術(shù)和戰(zhàn)略技能;(2)方案集成商。為貨主服務(wù),是和所有第三方物流提供商及其它提供商聯(lián)系的中心;(3)產(chǎn)業(yè)革新者。[3]通過(guò)對(duì)同步與協(xié)作的關(guān)注,為眾多的產(chǎn)業(yè)成員運(yùn)作供應(yīng)鏈。

2.2.1以外包為基礎(chǔ)的物流咨詢。這種管理咨詢方式充分體現(xiàn)了物流業(yè)的專業(yè)化分工特點(diǎn),也是4PL管理咨詢的主要運(yùn)營(yíng)方式。與傳統(tǒng)的“大而全”的物流咨詢部門(mén)不同的是,在整個(gè)供應(yīng)鏈中它的地位發(fā)生了變化,成為了供應(yīng)鏈中的分工部門(mén)之一,4PL咨詢的關(guān)鍵在于對(duì)各專業(yè)分工部門(mén)和各物流服務(wù)的銜接和整體管理,它是將相關(guān)的物流組織協(xié)調(diào)整合在一起的核心物流組織或各相關(guān)物流活動(dòng)的集成者。而基于第三方物流的咨詢要么獨(dú)自提供服務(wù),要么通過(guò)與自己有密切關(guān)系的轉(zhuǎn)包商來(lái)為客戶提供服務(wù),它不大可能提供技術(shù)、倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸服務(wù)的最佳整合。

因此,這種模式中,第四方物流咨詢主要體現(xiàn)為物流的“方案集成商”。就物流咨詢的內(nèi)容來(lái)說(shuō),傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理咨詢對(duì)供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)是一種串聯(lián)式的咨詢,它往往以產(chǎn)品的流動(dòng)方向?yàn)閷?dǎo)向來(lái)劃分各個(gè)物流環(huán)節(jié),分析流動(dòng)路徑上的各環(huán)節(jié)的運(yùn)作,往往就單獨(dú)的物流業(yè)務(wù),如運(yùn)輸管理、庫(kù)存控制、配送管理、采購(gòu)策略等進(jìn)行方案的設(shè)計(jì)和改進(jìn)。而4PL更注重戰(zhàn)略上的咨詢,以此推動(dòng)和組織物流企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。當(dāng)今經(jīng)濟(jì)形式下,貨主/托運(yùn)人越來(lái)越追求供應(yīng)鏈的全球一體化以適應(yīng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的需要,跨國(guó)公司也要集中精力于其核心業(yè)務(wù)而必須更多地仰賴于物流外包。基于此理,它們不只是在操作層面上進(jìn)行外協(xié),而且在戰(zhàn)略層面上也需要借助外界的力量,晝夜期能得到更快、更好、更廉的物流服務(wù)。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈咨詢和4PL咨詢的比較如下圖所示:具體的相關(guān)物流咨詢公司常以建立物流聯(lián)盟為特點(diǎn),通過(guò)建立與IT技術(shù)服務(wù)提供商、增值服務(wù)提供商、零售商、第三方物流企業(yè)等戰(zhàn)略型的合作伙伴關(guān)系,以“合作、集成、雙贏”的為指導(dǎo)思想,使各個(gè)物流環(huán)節(jié)緊密結(jié)合在一起,做到偏差最小、庫(kù)存最小、供應(yīng)成本最低、質(zhì)量最優(yōu),提高供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)性、集成性和對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度[4]。代表咨詢企業(yè)是德國(guó)的西思康物流咨詢公司。當(dāng)然由于商業(yè)公正的需要,也有獨(dú)立物流咨詢公司參與到4PL咨詢中,他們不與物流設(shè)備或軟件公司結(jié)成策略伙伴關(guān)系或其他會(huì)影響到其客觀公正性的商業(yè)關(guān)系,僅僅依靠其智力資本和純粹咨詢業(yè)者形態(tài)來(lái)進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)拓,如歐麟物流就是一家獨(dú)立的物流顧問(wèn)公司。

2.2一站式物流咨詢這種物流咨詢方式是經(jīng)傳統(tǒng)“大而全”物流咨詢演變而來(lái)。對(duì)于實(shí)力雄厚的大型物流咨詢公司來(lái)說(shuō),貨主的物流外包一方面使各個(gè)物流部門(mén)溝通成為物流咨詢管理的關(guān)鍵,另一方面也提供了新的機(jī)會(huì),那就是將整個(gè)物流部門(mén)合并為咨詢業(yè)務(wù)中,變外部溝通為內(nèi)部溝通。此類物流咨詢?yōu)榭蛻籼峁耙徽镜轿弧钡恼w物流方案,從物流體系的整體規(guī)劃,到各個(gè)物流子系統(tǒng)的技術(shù)配套設(shè)計(jì),最后再為整個(gè)物流系統(tǒng)提供所需要的智能---物流系統(tǒng)的管理、控制和監(jiān)視軟件,相應(yīng)的人才培等等。其代表企業(yè)有埃森哲公司,它提供全方位的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì);全球采購(gòu)計(jì)劃;IT功能的強(qiáng)化和管理;商品退貨和維修;持續(xù)的供應(yīng)鏈改善等綜合性業(yè)務(wù)。國(guó)內(nèi)的快步易捷(廣州)咨詢公司,也以提供包括物流策略和流程解決方案,物流管理系統(tǒng),物流信息平臺(tái)和高級(jí)物流專業(yè)培訓(xùn)形成獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。這類物流咨詢公司的特點(diǎn)是公司本身?yè)碛袕?qiáng)大的技術(shù)背景支持,自身能夠提供物流信息設(shè)備或是物流系統(tǒng)商,如林德咨詢公司和國(guó)內(nèi)著名的昆船集團(tuán)。一站式物流咨詢更容易提供物流的總體變革和組織重組,具體包括下述四個(gè)層次的內(nèi)容:

(1)執(zhí)行。對(duì)供應(yīng)鏈職能和流程的正常運(yùn)作中的咨詢服務(wù),這一范疇超過(guò)了傳統(tǒng)的第三方物流的運(yùn)輸管理和倉(cāng)庫(kù)管理,具體包括制造、采購(gòu)、庫(kù)存管理,供應(yīng)鏈信息技術(shù)、需求預(yù)測(cè)、網(wǎng)絡(luò)管理,客戶服務(wù)管理和行政管理等職能。通常的第四方物流咨詢只是負(fù)責(zé)對(duì)功能和流程的一些關(guān)鍵部分進(jìn)行分析和改進(jìn)。

(2)實(shí)施。包括了流程的一體化、系統(tǒng)的集成和運(yùn)作的銜接。在項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程中,要重視組織變革,因?yàn)椤叭恕钡囊蛩赝堑谒姆轿锪鞴芾砭唧w業(yè)務(wù)時(shí)成敗的關(guān)鍵,一定要避免優(yōu)秀方案實(shí)施時(shí)因?yàn)槿说囊蛩囟　?/p>

(3)變革。通過(guò)新技術(shù)實(shí)現(xiàn)各個(gè)供應(yīng)鏈職能的加強(qiáng)。變革主要是改善供應(yīng)鏈中某一具體環(huán)節(jié)的職能,包括銷售和運(yùn)作計(jì)劃、分銷管理、采購(gòu)策略和客戶支持等。在這一層次上,技術(shù)對(duì)方案的成敗至關(guān)重要,技術(shù)和先進(jìn)的戰(zhàn)略思想、流程再造,再加上卓越的組織變革管理,共同組成第四方物流咨詢的最佳方案。

(4)再造。這是第四方物流咨詢的最高境界。供應(yīng)鏈流程的真正改善要通過(guò)供應(yīng)鏈中企業(yè)的通力合作,將各個(gè)環(huán)節(jié)的計(jì)劃和運(yùn)作協(xié)調(diào)一致來(lái)實(shí)現(xiàn)。再造過(guò)程就是基于傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理咨詢技巧,使得公司的業(yè)務(wù)策略和供應(yīng)鏈策略協(xié)調(diào)一致;技術(shù)在這一過(guò)程中又起到了催化劑的作用,整合和優(yōu)化了供應(yīng)鏈內(nèi)部和與之交叉的供應(yīng)鏈的運(yùn)行[5]。

34PL咨詢現(xiàn)狀探討

3.14PL咨詢目前面臨的問(wèn)題

(1)客戶信任和責(zé)任問(wèn)題。作為4PL咨詢,它不象傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈咨詢只涉及到供應(yīng)鏈一部分的咨詢?nèi)蝿?wù),或是按單一的方向做“大而全”的管理。4PL的咨詢管理作為供應(yīng)鏈的一個(gè)部門(mén)式的核心組織來(lái)處理其他部門(mén),它的地位變化了,而管理的側(cè)重面卻在提升。歐洲部供應(yīng)鏈主管杰森.希伯斯(JasonHibbs)說(shuō):“一個(gè)沒(méi)有自己固定資產(chǎn)的4PL,要讓客戶認(rèn)可自己的能力是很困難的。因?yàn)?PL的服務(wù)就是管理他人的資產(chǎn)、他人的網(wǎng)絡(luò)。4PL不但要為客戶設(shè)計(jì)一個(gè)價(jià)位合理的供應(yīng)鏈解決方案,更重要的是在這個(gè)價(jià)位的基礎(chǔ)上,從承運(yùn)人和配送商那里為客戶爭(zhēng)取到一個(gè)面面俱到的協(xié)議?！钡谒姆轿锪鞑粌H很難得到客戶的信任,在處理與第三方物流的關(guān)系上也十分尷尬。作為一個(gè)3PL,難免會(huì)產(chǎn)生這樣的擔(dān)心:4PL自由進(jìn)出你的信息系統(tǒng),掌握你的價(jià)格和服務(wù)特色,然后利用這些信息搶走客戶。這些誘因的存在往往使合作變成競(jìng)爭(zhēng)。

(2)溝通的困難。4PL咨詢工作中的首要任務(wù)是對(duì)物流資源的合理配置和各個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的銜接和溝通,而物流咨詢本身的異質(zhì)性,即物流咨詢服務(wù)提供給不同的顧客,而顧客的需求、自身情況和經(jīng)驗(yàn)各不相同[6],使每次咨詢服務(wù)都不一樣,每次合作的物流各環(huán)節(jié)部門(mén)都是不同的。對(duì)于以外包為基礎(chǔ)的物流咨詢公司來(lái)說(shuō),如何能協(xié)調(diào)好各方的角色和利益沖突,了解各方的運(yùn)營(yíng)特點(diǎn),利用3PL的優(yōu)勢(shì)來(lái)進(jìn)行全局性的設(shè)計(jì)是咨詢目標(biāo)的關(guān)鍵所在。對(duì)于提供一站式物流咨詢的公司來(lái)說(shuō),如何調(diào)整公司物流咨詢配套環(huán)節(jié)的適應(yīng)能力,發(fā)揮公司的核心咨詢優(yōu)勢(shì)等都將是4PL所面臨的困難和挑戰(zhàn)。

(3)開(kāi)展4PL咨詢需要各方面的配合,基礎(chǔ)條件要求較高。各方面的條件的完備才能保證咨詢的順利實(shí)施,一方的失誤將導(dǎo)致整體物流的失敗。如果承運(yùn)人和配送商或是其他環(huán)節(jié)無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶的承諾的話,那你提供的就是一個(gè)失敗的4PL咨詢服務(wù)。具體拿IT技術(shù)服務(wù)提供商這個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)說(shuō),4PL開(kāi)展的前提條件必須是IT技術(shù)服務(wù)提供商提供了全面供應(yīng)鏈及物流信息管理系統(tǒng)平臺(tái)。此平臺(tái)必須與客戶現(xiàn)有的商業(yè)物流服務(wù)平臺(tái)進(jìn)行無(wú)縫銜接,才能實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上所有企業(yè)和第三方物流企業(yè)的信息共享,達(dá)到資源整合的目標(biāo)。全球的4PL技術(shù)系統(tǒng)中,基于GPS(全球衛(wèi)星定位系統(tǒng))的物流跟蹤定位子系統(tǒng)是技術(shù)關(guān)鍵,但它目前仍是個(gè)技術(shù)難題。作為4PL的咨詢,必須在提供正確的戰(zhàn)略咨詢條件下,保證供應(yīng)鏈其他環(huán)節(jié)的運(yùn)營(yíng)能力,這個(gè)難度相當(dāng)大。

(4)相關(guān)人才的極度缺乏。4PL的管理咨詢專家要具備綜合的物流咨詢能力,它包括:世界水平的物流策略制定,業(yè)務(wù)流程再造,技術(shù)集成和人力資源管理能力;在業(yè)務(wù)流程管理和外包的實(shí)施方面有豐富經(jīng)驗(yàn)的物流管理專業(yè)能力;③能夠同時(shí)管理多個(gè)不同的供應(yīng)商,具有良好的關(guān)系管理和組織能力;④全球化的地域覆蓋能力和支持能力;⑤對(duì)組織變革問(wèn)題的深刻理解和管理能力等。由此可見(jiàn),第四方物流咨詢?nèi)瞬挪粌H要具備物流的基礎(chǔ)知識(shí)和豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn),還要具備IT、人力資源管理、技術(shù)集成等全方位的知識(shí)和能力。還有很重要的一點(diǎn)是,第四方物流管理咨詢企業(yè)及其主要負(fù)責(zé)人必須要具有良好的商業(yè)信譽(yù),否則,用戶不可能將自己的物流控制權(quán)交出,因?yàn)橐坏┬孤┥虡I(yè)機(jī)密,損失將不可估量。

3.24PL咨詢發(fā)展道路在世界范圍內(nèi),埃森哲公司等作為4PL咨詢的代表企業(yè)已經(jīng)在實(shí)踐層面上有了多次成功的經(jīng)驗(yàn)和積累,充分顯示了未來(lái)4PL咨詢發(fā)展的大好前景。然而針對(duì)4PL咨詢目前存在的種種問(wèn)題,我們也必須正視4PL咨詢未來(lái)的發(fā)展道路。

4PL咨詢?cè)谝蕾嚨谒姆轿锪靼l(fā)展的同時(shí)也進(jìn)一步促進(jìn)了4PL的發(fā)展,因此要大力發(fā)展4PL咨詢就要以4PL的運(yùn)營(yíng)實(shí)踐為前提。目前4PL在中國(guó)處于市場(chǎng)培育期。推行4PL,需要進(jìn)行加大物流基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、制定物流發(fā)展規(guī)劃以及做好物流產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的配套工作,加快電子商務(wù)與物流產(chǎn)業(yè)的融合,為現(xiàn)代物流的發(fā)展構(gòu)建一個(gè)公共信息平臺(tái),保證貨主企業(yè)、3PL企業(yè)和4PL企業(yè)之間實(shí)現(xiàn)有效溝通等工作。對(duì)于4PL咨詢本身來(lái)說(shuō),現(xiàn)階段最重要的任務(wù)是4PL咨詢概念的推廣、相關(guān)內(nèi)容的咨詢項(xiàng)目培訓(xùn)和客戶市場(chǎng)的培育,針對(duì)客戶信任、責(zé)任、溝通、基礎(chǔ)條件和人才培養(yǎng)等幾個(gè)方面存在的問(wèn)題對(duì)咨詢工作進(jìn)行改善。這些工作不可能一蹴而就,需要物流市場(chǎng)和咨詢市場(chǎng)的共同努力和配合來(lái)完成。通過(guò)分析4PL咨詢的兩種基本模式我們可以看到,4PL咨詢既為實(shí)力雄厚的國(guó)際物流咨詢公司提供了更多的機(jī)會(huì),又為專業(yè)化的物流咨詢公司創(chuàng)造了新的機(jī)遇。在我國(guó),安必行物流咨詢公司(深圳)、海格物流、華夏福瑞特物流咨詢(北京)有限公司、博維企業(yè)管理咨詢有限公司(深圳)、普思企業(yè)管理咨詢公司(深圳)等專業(yè)化物流咨詢公司已經(jīng)開(kāi)展了4PL物流咨詢項(xiàng)目,國(guó)際性的綜合型咨詢公司也紛紛開(kāi)始涉足4PL咨詢業(yè)務(wù)。

從世界物流咨詢的范圍內(nèi)來(lái)看,它目前雖然是一個(gè)新的實(shí)踐領(lǐng)域,但已顯示出勃勃的生機(jī)和無(wú)限的潛力,必將是物流咨詢業(yè)未來(lái)發(fā)展的趨勢(shì)和新的關(guān)注焦點(diǎn)。

[參考文獻(xiàn)]

[1]白木>周潔.第四方物流破繭而出[J].交通企業(yè),2003>(8)D27~29.

[2]KurtCHoffman.JustWhatIsa4PLAnywayR.GlobalLogistics&SupplyChainStrategies[EB/OL].httpD//archives>2000-08.

[3]陸道生.第四方物流一物流業(yè)與相關(guān)產(chǎn)業(yè)的整合者[J].上海綜合經(jīng)濟(jì)>2003>(11)D66-68.

[4]焦玉英.管理咨詢基礎(chǔ)[M].武漢:武漢大學(xué)出版社>2004.

篇5

關(guān)鍵詞：物資計(jì)劃；協(xié)同管控；供應(yīng)鏈

作者簡(jiǎn)介：畢子健（1984-），男，河北唐山人，國(guó)網(wǎng)冀北電力有限公司物資部計(jì)劃管理高級(jí)主管，助理工程師，招標(biāo)師。（北京

100053）王翎穎（1985-），女，四川遂寧人，國(guó)網(wǎng)冀北電力有限公司物資供應(yīng)公司招標(biāo)工作部物資采購(gòu)主管，工程師。（北京 100075）

中圖分類號(hào)：F274 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1007-0079（2013）33-0172-02

為全面提升國(guó)網(wǎng)冀北電力有限公司物資計(jì)劃管理水平，發(fā)揮物資計(jì)劃在整個(gè)供應(yīng)鏈管理體系中的龍頭作用，國(guó)網(wǎng)冀北電力有限公司探索建立以需求分析為導(dǎo)向的物資計(jì)劃主動(dòng)協(xié)同管控機(jī)制，前端超前掌握項(xiàng)目建設(shè)儲(chǔ)備和物資需求情況，跟蹤項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度，建立物資需求計(jì)劃與綜合計(jì)劃、里程碑計(jì)劃等企業(yè)管理核心計(jì)劃的聯(lián)動(dòng)協(xié)同機(jī)制，并定期組織修編，實(shí)現(xiàn)物資需求計(jì)劃與綜合計(jì)劃、項(xiàng)目里程碑計(jì)劃的有效銜接；后端與采購(gòu)實(shí)施、庫(kù)存管理、物資供應(yīng)對(duì)接，實(shí)現(xiàn)需求、利庫(kù)、采購(gòu)、供應(yīng)的統(tǒng)籌管控。供應(yīng)鏈前端與后端管理的有機(jī)結(jié)合，達(dá)到了提升物資計(jì)劃全過(guò)程協(xié)同管控的目標(biāo)。

一、建立物資計(jì)劃協(xié)同管控機(jī)制的目標(biāo)及意義

建立物資計(jì)劃協(xié)同管控機(jī)制的主要目標(biāo)是通過(guò)建立“超前參與、主動(dòng)服務(wù)、高效協(xié)同”的物資計(jì)劃管理模式，不斷提高工作效率與質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)全口徑、全過(guò)程的物資計(jì)劃管理。

從業(yè)務(wù)管理角度建立和完善物資計(jì)劃協(xié)同管控機(jī)制的意義在于以下兩個(gè)方面：一是物資部門(mén)能夠提前掌握全年各個(gè)招標(biāo)批次的需求計(jì)劃申報(bào)規(guī)模及需求結(jié)構(gòu)，便于提前對(duì)公司全年的需求計(jì)劃申報(bào)、招標(biāo)采購(gòu)、合同簽訂、物資供應(yīng)等業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)籌和安排；二是項(xiàng)目部門(mén)（單位）能夠根據(jù)項(xiàng)目的開(kāi)工、投產(chǎn)等時(shí)間點(diǎn)，將項(xiàng)目的各類物資需求對(duì)應(yīng)到全年的各個(gè)招標(biāo)采購(gòu)批次，明確需求計(jì)劃的申報(bào)時(shí)間，安排全年的需求計(jì)劃申報(bào)工作，避免由于錯(cuò)過(guò)招標(biāo)批次延誤工程的物資供應(yīng)。

二、物資計(jì)劃協(xié)同管控機(jī)制的實(shí)施策略及范圍

1.實(shí)施策略

為提高物資計(jì)劃管理的主動(dòng)性和前瞻性，有效地引領(lǐng)、協(xié)同供應(yīng)鏈各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，建立物資計(jì)劃協(xié)同管控機(jī)制，一是要突出做好物資需求計(jì)劃與綜合計(jì)劃、里程碑計(jì)劃的有效銜接，實(shí)現(xiàn)聯(lián)動(dòng)管控；二是要突出物資計(jì)劃管理在供應(yīng)鏈管理體系中的引領(lǐng)作用，實(shí)現(xiàn)對(duì)公司供應(yīng)鏈體系的全過(guò)程管控、協(xié)同。

在物資計(jì)劃協(xié)同管控機(jī)制的實(shí)施中，首先要根據(jù)不同類型項(xiàng)目的需求特點(diǎn)，建立項(xiàng)目需求模型。在綜合計(jì)劃、里程碑計(jì)劃下達(dá)以后，根據(jù)全年批次計(jì)劃安排及項(xiàng)目的進(jìn)度要求，編制需求計(jì)劃與綜合計(jì)劃、里程碑計(jì)劃的聯(lián)動(dòng)關(guān)系表，確定各個(gè)項(xiàng)目所需的各類物資需要納入的招標(biāo)采購(gòu)批次和需求時(shí)間，進(jìn)而確定采購(gòu)實(shí)施、合同簽訂、到貨接收等時(shí)間點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)需求、采購(gòu)、供應(yīng)等環(huán)節(jié)的統(tǒng)籌協(xié)同。在具體實(shí)施過(guò)程中，對(duì)于項(xiàng)目調(diào)整、工期變更等情況，項(xiàng)目單位（部門(mén)）需要提前提出調(diào)整申請(qǐng)，調(diào)整物資計(jì)劃協(xié)同管控關(guān)系表中對(duì)應(yīng)項(xiàng)目的相關(guān)信息。

物資計(jì)劃協(xié)同管控機(jī)制管理結(jié)構(gòu)如圖1所示。

2.實(shí)施范圍

物資計(jì)劃協(xié)同管控的實(shí)施范圍包括物資業(yè)務(wù)范圍、項(xiàng)目范圍、物資范圍、協(xié)同部門(mén)范圍四個(gè)維度。表1具體說(shuō)明了四個(gè)維度專業(yè)管理范圍的實(shí)施現(xiàn)狀及下一步計(jì)劃。

表1 物資計(jì)劃協(xié)同管控專業(yè)管理范圍表

序號(hào) 專業(yè)管理

范圍維度 各階段實(shí)施范圍

現(xiàn)階段 下一階段

1 物資業(yè)務(wù)范圍 物資計(jì)劃管理與招標(biāo)采購(gòu)、合同簽訂、物資供應(yīng)等供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)協(xié)同聯(lián)動(dòng) 在此基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)物資計(jì)劃與供應(yīng)商管理、質(zhì)量監(jiān)督管理等其他供應(yīng)鏈相關(guān)管理環(huán)節(jié)的協(xié)同聯(lián)動(dòng)

2 項(xiàng)目范圍 探索建立電網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目類物資的協(xié)同管控機(jī)制 待成熟運(yùn)行后逐步擴(kuò)展至所有項(xiàng)目、非項(xiàng)目類需求，實(shí)現(xiàn)物資計(jì)劃協(xié)同管控機(jī)制的全口徑推廣

3 物資范圍 一次設(shè)備、二次設(shè)備、通信設(shè)備、裝置性材料 所有物資類需求，并逐步開(kāi)展非物資類需求的協(xié)同管控

4 協(xié)同部門(mén)范圍 基建部門(mén) 運(yùn)維檢修部、營(yíng)銷部、科技信息部等公司各個(gè)專業(yè)管理部門(mén)

三、物資計(jì)劃協(xié)同管控實(shí)施流程

物資計(jì)劃協(xié)同管控實(shí)施在現(xiàn)階段的體現(xiàn)形式是物資計(jì)劃協(xié)同管控關(guān)系表，國(guó)網(wǎng)冀北電力有限公司物資部門(mén)組織編制并定期修訂關(guān)系表，作為各類項(xiàng)目具體實(shí)施的重要參照依據(jù)。物資計(jì)劃協(xié)同管控關(guān)系表的編制流程如圖2所示。

物資計(jì)劃協(xié)同管控關(guān)系表編制工作分為各類項(xiàng)目需求模型編制、協(xié)同管控關(guān)系表編制審核兩個(gè)階段，具體流程說(shuō)明如下：

1.各類項(xiàng)目需求模型編制階段

編制各類項(xiàng)目的協(xié)同管控關(guān)系表，首先需要建立各類項(xiàng)目需求模型。在需求模型編制階段，公司物資部門(mén)（物資計(jì)劃專業(yè)）組織各專業(yè)的專家編制各類項(xiàng)目的需求模型；公司專業(yè)主管部門(mén)對(duì)相關(guān)項(xiàng)目需求模型進(jìn)行審核、提出修改意見(jiàn)；物資部門(mén)（物資計(jì)劃專業(yè)）根據(jù)審核意見(jiàn)修訂、整理，形成各類項(xiàng)目的需求模型。

2.協(xié)同管控關(guān)系表編制、審核階段

各類項(xiàng)目需求模型編制完成后，公司物資部門(mén)（需求計(jì)劃專業(yè)）根據(jù)當(dāng)年的綜合計(jì)劃及工程里程碑計(jì)劃，結(jié)合需求模型，形成協(xié)同管控聯(lián)動(dòng)關(guān)系表填報(bào)模板，組織各需求單位（部門(mén)）開(kāi)展協(xié)同管控聯(lián)動(dòng)關(guān)系表（前端）填報(bào)工作；填報(bào)工作完成后由公司本部各對(duì)口專業(yè)部門(mén)組織審核；各需求單位（部門(mén)）根據(jù)公司本部各對(duì)口專業(yè)部門(mén)的審核結(jié)果進(jìn)行修訂，并上報(bào)至公司物資部門(mén)；公司物資部門(mén)（需求計(jì)劃專業(yè)）組織專業(yè)專家、專業(yè)部門(mén)開(kāi)展復(fù)審工作，形成協(xié)同管控聯(lián)動(dòng)關(guān)系表（前端）；在此工作基礎(chǔ)上，公司物資部門(mén)（招標(biāo)、合同、供應(yīng)等專業(yè)）對(duì)應(yīng)各個(gè)項(xiàng)目編制采購(gòu)、合同、到貨等方面的內(nèi)容，形成協(xié)同管控聯(lián)動(dòng)關(guān)系表（后端）；公司物資部門(mén)（需求計(jì)劃專業(yè)）綜合前端、后端內(nèi)容，形成完整的協(xié)同管控聯(lián)動(dòng)關(guān)系表，并予以下發(fā)，作為各類項(xiàng)目具體實(shí)施的重要參照依據(jù)。

四、指標(biāo)體系保證

建立、完善物資計(jì)劃協(xié)同管控機(jī)制，發(fā)揮其聯(lián)動(dòng)企業(yè)各類管理核心計(jì)劃、整合供應(yīng)鏈資源作用，需要將該項(xiàng)工作的核心內(nèi)容在公司物資計(jì)劃管理的對(duì)標(biāo)指標(biāo)中予以體現(xiàn)，以保證該項(xiàng)工作得到充分的執(zhí)行。在國(guó)網(wǎng)冀北電力有限公司2013年的物資計(jì)劃管理指標(biāo)中就充分考慮了該項(xiàng)工作，2013年物資計(jì)劃管理指標(biāo)由四部分組成，具體內(nèi)容為：物資計(jì)劃管理指標(biāo)=物資采購(gòu)計(jì)劃報(bào)送準(zhǔn)確率*30%+物資批次采購(gòu)計(jì)劃完成率*40%+協(xié)議庫(kù)存物資采購(gòu)計(jì)劃完成率*20%+計(jì)劃審查專家貢獻(xiàn)率*10%。其中，物資采購(gòu)計(jì)劃報(bào)送準(zhǔn)確率是前端物資計(jì)劃協(xié)同管控水平、物資計(jì)劃編制質(zhì)量的綜合體現(xiàn)；物資批次采購(gòu)計(jì)劃完成率、協(xié)議庫(kù)存物資采購(gòu)計(jì)劃完成率既是物資計(jì)劃與綜合計(jì)劃、里程碑計(jì)劃協(xié)同水平的反映，也是對(duì)公司供應(yīng)鏈體系全過(guò)程管控、協(xié)同程度的體現(xiàn)。

五、管理成效

國(guó)網(wǎng)冀北電力有限公司通過(guò)建立物資計(jì)劃協(xié)同管控機(jī)制，提高了物資計(jì)劃與綜合計(jì)劃、里程碑計(jì)劃等企業(yè)各類管理核心計(jì)劃的聯(lián)動(dòng)協(xié)同水平，加強(qiáng)了物資計(jì)劃對(duì)供應(yīng)鏈整體運(yùn)作的引領(lǐng)作用，具體成效主要有以下幾個(gè)方面：

1.提高需求預(yù)測(cè)能力，統(tǒng)籌物資全流程管理

通過(guò)提前掌握各個(gè)集中招標(biāo)批次的規(guī)模與需求構(gòu)成，實(shí)現(xiàn)了需求計(jì)劃申報(bào)、集中招標(biāo)采購(gòu)、合同簽訂、物資供應(yīng)等各個(gè)環(huán)節(jié)的統(tǒng)籌安排。

2.明確需求申報(bào)批次，提升項(xiàng)目進(jìn)度管控水平

物資計(jì)劃與綜合計(jì)劃、里程碑計(jì)劃聯(lián)動(dòng)協(xié)同機(jī)制的建立，明確了項(xiàng)目中的各類需求應(yīng)該申報(bào)的招標(biāo)批次，進(jìn)而明確招標(biāo)采購(gòu)、合同簽訂、現(xiàn)場(chǎng)到貨的具體時(shí)間，從而提升項(xiàng)目進(jìn)度管控水平。

3.協(xié)同管控機(jī)制建立，助力同業(yè)對(duì)標(biāo)指標(biāo)提升

建立協(xié)同管控機(jī)制，有效地提升了供應(yīng)鏈的運(yùn)作水平和物資供應(yīng)能力，同時(shí)也促進(jìn)了公司物資計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)化管理指標(biāo)穩(wěn)步提升，截止到2013年6月，物資采購(gòu)計(jì)劃準(zhǔn)確指標(biāo)由2012年初的75.01%提高至99.83%，物資標(biāo)準(zhǔn)化指標(biāo)始終保持在98%以上。

篇6

20年前，華為只有6名員工、2.4萬(wàn)元注冊(cè)資金；今天，華為在印度、美國(guó)、瑞典、俄羅斯以及中國(guó)的北京、上海、南京等地均設(shè)立研究所。一舉成為全世界三大通訊設(shè)備供應(yīng)商之一，而且仍在不斷的蠶食著跨國(guó)巨頭們的市場(chǎng)?？梢哉f(shuō)華為是中國(guó)最成功的高科技公司，沒(méi)有之一！

華為為什么如此成功？這問(wèn)題很復(fù)雜，不可能歸結(jié)于單一原因。但華為公司在成長(zhǎng)過(guò)程中間，對(duì)于流程為主的管理的不斷優(yōu)化，卻值得我們借鑒。

1998年是華為公司高速擴(kuò)張之際，憑借著刺激的激勵(lì)機(jī)制和激烈的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)、狼性文化，華為公司已經(jīng)將銷售收入做到了近90億元，然而企業(yè)的高速發(fā)展，讓管理的弱點(diǎn)和流程混亂暴露無(wú)疑。因?yàn)槿狈?yán)格、可控的開(kāi)發(fā)制度，華為公司往往是數(shù)個(gè)TEAM同時(shí)做一個(gè)項(xiàng)目，然后優(yōu)勝劣汰，此種管理效率較低，結(jié)果可控性差，在平均交貨時(shí)間、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率等方面大幅度低于國(guó)際領(lǐng)先水平。

華為的研發(fā)費(fèi)用浪費(fèi)比例和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期是業(yè)界最佳水平的兩倍以上，同時(shí)華為銷售額雖然連年增長(zhǎng)，但產(chǎn)品的毛利率卻逐年下降，人均效益只有Cisco、IBM等企業(yè)的1/3～1/6。華為的員工說(shuō)：“我們沒(méi)有時(shí)間將事情一次性做好，卻總有時(shí)間將事情一做再做！”

顯然靠著人海戰(zhàn)術(shù)帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)壓力和強(qiáng)激勵(lì)措施，已經(jīng)很難將企業(yè)推向更高的層面了。

1998年8月，華為與IBM公司合作啟動(dòng)了“IT策略與規(guī)劃（IT S&P）”項(xiàng)目，開(kāi)始規(guī)劃華為未來(lái)3～5年需要開(kāi)展的業(yè)務(wù)變革和IT項(xiàng)目，其中包括IPD（Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供應(yīng)鏈）、IT系統(tǒng)重整、財(cái)務(wù)四統(tǒng)一等8個(gè)項(xiàng)目，IPD和ISC是其中的重點(diǎn)。

直到2003年上半年，數(shù)十位IBM專家撤離華為，業(yè)務(wù)變革項(xiàng)目暫告一個(gè)段落。此次業(yè)務(wù)流程變革歷時(shí)5年，耗資5000萬(wàn)美元。

但是IBM咨詢項(xiàng)目帶來(lái)的收益更加明顯，憑借當(dāng)時(shí)打下的良好的開(kāi)發(fā)、供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)、IT系統(tǒng)，業(yè)務(wù)流程清晰之后，華為縮減了與國(guó)際領(lǐng)先公司的管理差距，效率大幅度提升。

2008年華為公司的銷售額將突破180億美元，是1998年的近20倍，但研發(fā)人員只有當(dāng)時(shí)的4倍。在華為高速發(fā)展之時(shí)，正是從IBM引入的管理流程，幫助華為大幅度提升了效率，從而讓華為在規(guī)模急速擴(kuò)張的同時(shí)，避免了混亂和無(wú)序；同時(shí)也讓華為從技術(shù)導(dǎo)向轉(zhuǎn)向了市場(chǎng)與技術(shù)的有效結(jié)合。

如果把華為奇跡歸因于流程管理，顯然并不客觀；但是毫無(wú)疑問(wèn)，華為走向國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)的過(guò)程中間，流程管理、IT信息技術(shù)、人力資源管理等現(xiàn)代管理制度的導(dǎo)入，起著制度保證的作用。

流程管理的重要意義

中國(guó)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)烙印仍然深刻，不少企業(yè)仍延續(xù)著職能管理模式，沿用著金字塔型的層級(jí)命令控制體系，各部門(mén)各自為政，堅(jiān)持自利取向，只在自己的天地里在意職能完成程度，在乎垂直性的管理控制，而部門(mén)之間的職能行為往往缺少完整有機(jī)的聯(lián)系，導(dǎo)致效率下降。

流程導(dǎo)向恰恰能對(duì)職能導(dǎo)向進(jìn)行彌補(bǔ)。發(fā)達(dá)國(guó)家制定出的管理流程已經(jīng)得到了很多世界卓越企業(yè)的驗(yàn)證；對(duì)絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，模仿是一個(gè)必然。

流程是MichaelHammer和JamesChampy在《企業(yè)再造——經(jīng)營(yíng)革命宣言》中提出的一個(gè)概念，系指“企業(yè)為達(dá)到期望的管理或業(yè)務(wù)目標(biāo)，在一定輸入資源的基礎(chǔ)上，通過(guò)明確的組織、人員執(zhí)行并產(chǎn)生特定輸出結(jié)果的一系列的管理或業(yè)務(wù)活動(dòng)。一個(gè)完整的管理流程包括6個(gè)要素：目標(biāo)、輸入資源、人員（崗位）、活動(dòng)、活動(dòng)的相互作用（協(xié)作關(guān)系）、輸出結(jié)果。

管理流程的作用主要是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的精細(xì)化，并以此來(lái)指導(dǎo)員工的操作行為。流程導(dǎo)向注重目標(biāo)導(dǎo)向和時(shí)間觀念，也就是說(shuō)，以客戶、市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，將企業(yè)的行為視為一個(gè)總流程上的流程集合，對(duì)這個(gè)集合進(jìn)行管理和控制，強(qiáng)調(diào)全過(guò)程的協(xié)調(diào)及目標(biāo)化。每一件工作都是流程的一部分，是一個(gè)流程的節(jié)點(diǎn)，它的完成必須滿足整個(gè)流程的時(shí)間要求，從而保障了對(duì)整體目標(biāo)負(fù)責(zé)制。

實(shí)際上，建立管理流程的目的是要把企業(yè)打造成一臺(tái)自動(dòng)運(yùn)行的機(jī)器，讓每一位員工都成為這臺(tái)機(jī)器上的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)配件。

流程管理和流程再造，不止是幾個(gè)計(jì)算機(jī)軟件那么簡(jiǎn)單，有些企業(yè)付出重金實(shí)施世界上最好的ERP軟件而效果卻令人失望。通用電氣首席執(zhí)行官杰克.韋爾奇非常推崇的流程管理，他說(shuō)“成功屬于精簡(jiǎn)敏捷的組織?！泵總€(gè)通用電氣人都強(qiáng)調(diào)速度、簡(jiǎn)潔和自信。

因?yàn)樽孕趴梢允箯?fù)雜的問(wèn)題簡(jiǎn)單化，而簡(jiǎn)單的程序可以保證快速的應(yīng)變。用通用電氣一貫主張的速度原則表述便是：最少的監(jiān)督、最少的決策拖延、最靈活的競(jìng)爭(zhēng)。

“精簡(jiǎn)”的內(nèi)涵首先在于內(nèi)心思維的集中。通用電氣所有經(jīng)理人員必須用書(shū)面形式回答5個(gè)策略性問(wèn)題。扼要的問(wèn)題使員工明白自己真正該花時(shí)間去思考的到底是什么；而書(shū)面的形式則強(qiáng)迫他們必須把自己的思緒整理得更清晰、更有條理。

通用電氣的各項(xiàng)工作都必須勾畫(huà)出“流程圖”作為說(shuō)明，從而能清楚地揭示每一個(gè)細(xì)微步驟的次序與關(guān)系。對(duì)于速度，韋爾奇常用“光速”和“子彈列車”來(lái)描繪。他堅(jiān)信：只有速度足夠快的企業(yè)才能繼續(xù)生存下去。

或許，這對(duì)于中國(guó)企業(yè)將是借鑒和超越的目標(biāo)。

管理流程對(duì)員工的作用，就是回答以下問(wèn)題：

1、范圍：做什么？——WHAT

2、目的：為什么要做？——WHY

3、責(zé)任人：由誰(shuí)來(lái)做？——WHO

4、方法：怎樣做？——HOW

5、切入點(diǎn)：從哪里開(kāi)始入手，按什么路徑——WHERE

6、工作進(jìn)程：工作程序步驟對(duì)應(yīng)的工作日程與安排——WHEN

7、完成標(biāo)準(zhǔn)：做到什么程度？——HOW MUCH

國(guó)內(nèi)企業(yè)流程管理的探索

反觀國(guó)內(nèi)兩大企業(yè)：光明和海爾。他們通過(guò)流程優(yōu)化改進(jìn)速度和效率的思路和手段，也頗值得制藥行業(yè)借鑒。

光明是中國(guó)第一家實(shí)施ERP系統(tǒng)的乳業(yè)企業(yè)，用國(guó)際上先進(jìn)的流程管理思想來(lái)指導(dǎo)業(yè)務(wù)發(fā)展，用信息技術(shù)來(lái)提高速度和效率。光明的大部分流程已經(jīng)先期“國(guó)際化”，并且他們ERP流程的絕大部分都是按照自己的流程來(lái)設(shè)計(jì)的。他們把主要精力放在利用ERP系統(tǒng)的流程及信息技術(shù)強(qiáng)化“新鮮乳品”的質(zhì)量和新鮮度上。

海爾將這個(gè)從“職能導(dǎo)向”向“流程導(dǎo)向”邁進(jìn)的過(guò)程稱為“實(shí)行流程再造”。海爾實(shí)行流程再造并沒(méi)有強(qiáng)調(diào)一步到位的基于計(jì)算機(jī)軟件系統(tǒng)的流程，也從不套用那些繁冗復(fù)雜的詞匯，而是非常注重企業(yè)管理層與企業(yè)員工對(duì)流程再造的概念推廣。比如：

通過(guò)“投入產(chǎn)出一致”的模式，引入流程導(dǎo)向中注重過(guò)程效率，流程是以時(shí)間為尺度來(lái)運(yùn)行的；通過(guò)為使每個(gè)人每個(gè)崗位設(shè)定“零基目標(biāo)”：質(zhì)量零缺陷、交貨期零延誤、產(chǎn)品零庫(kù)存、與用戶零距離、零營(yíng)運(yùn)資本、零冗員。哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題，就要把問(wèn)題買(mǎi)斷，然后解決。引入流程導(dǎo)向中的績(jī)效目標(biāo)考核，削減職能管理上的控制作用；通過(guò)“SBU”，即策略事業(yè)單位（Stragtegical Business Unit），實(shí)施流程導(dǎo)向中的信息傳遞要求，追求組織簡(jiǎn)單化和高效化；通過(guò)“型號(hào)經(jīng)理制”，實(shí)施流程導(dǎo)向中全流程的績(jī)效表現(xiàn)取代個(gè)別部門(mén)或個(gè)別活動(dòng)的績(jī)效；通過(guò)“人人都有一個(gè)市場(chǎng)，人人都面對(duì)一個(gè)市場(chǎng)”，實(shí)施流程導(dǎo)向中激勵(lì)各成員共同追求流程的績(jī)效，重視客戶需求的價(jià)值。

海爾管理層試圖向員工傳遞，再造整個(gè)流程旋轉(zhuǎn)的主動(dòng)力已不再是過(guò)去的行政指令，而是相互間平等的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系。通過(guò)這些關(guān)系把外部市場(chǎng)訂單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部的市場(chǎng)訂單，形成以訂單為中心、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈。每個(gè)流程、每道工序、每個(gè)人的收入來(lái)自自己服務(wù)的市場(chǎng)和對(duì)象。服務(wù)有效，按合同索酬；服務(wù)無(wú)效或效果不好，對(duì)方可以索賠。這樣做的結(jié)果，就使企業(yè)的每一個(gè)人都有了自己的客戶，每一個(gè)人都與市場(chǎng)保持零距離。

要實(shí)現(xiàn)流程管理的成功，就必須在運(yùn)行中融入5大因素：管理層參與、培訓(xùn)引導(dǎo)、員工認(rèn)同、績(jī)效驅(qū)動(dòng)、監(jiān)控推動(dòng)。在總體規(guī)劃設(shè)計(jì)海爾流程再造革命的同時(shí)，張瑞敏制定了分步實(shí)施的方案，并通過(guò)五年實(shí)踐，循序漸進(jìn)地實(shí)施了流程與職能兼容的管理方式。

第一階段，整合內(nèi)部資源，建立市場(chǎng)鏈框架，即，將企業(yè)所有資源集中起來(lái)經(jīng)營(yíng)一個(gè)品牌。第二階段，整合外部資源，在市場(chǎng)鏈框架上獲取有價(jià)值的訂單。第三階段，整合人力資源，使每個(gè)人成為具有企業(yè)家精神的創(chuàng)新主體，創(chuàng)造訂單的更高價(jià)值。

按照這些實(shí)施步驟，海爾的主流程就是把原來(lái)各事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來(lái)，各種資源整合為全集團(tuán)統(tǒng)一創(chuàng)品牌服務(wù)的營(yíng)銷（商流）、采購(gòu)（物流）、結(jié)算（資金流）體系，使整個(gè)企業(yè)環(huán)環(huán)相扣，運(yùn)行有序以符合流程導(dǎo)向。

點(diǎn)評(píng)：制藥企業(yè)需要流程管理

對(duì)于中國(guó)大量的制藥企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何導(dǎo)入流程管理理念，將是能否決勝未來(lái)、真正培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素之一。

篇7

關(guān)鍵詞：電信運(yùn)營(yíng)商；采購(gòu)問(wèn)題；成因分析

中圖分類號(hào)：F49

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.09.016

1 電信運(yùn)營(yíng)商采購(gòu)工作環(huán)境因素分析

現(xiàn)今，電信行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已從運(yùn)營(yíng)商之間基于客戶爭(zhēng)奪的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)，升級(jí)為以運(yùn)營(yíng)商為核心的供應(yīng)鏈之間的全方位全過(guò)程競(jìng)爭(zhēng)。國(guó)家經(jīng)濟(jì)政策的發(fā)展和全面化、網(wǎng)絡(luò)的升級(jí)和復(fù)雜化給電信運(yùn)營(yíng)商采購(gòu)工作帶來(lái)了壓力的同時(shí)，也讓“采購(gòu)”得以發(fā)揮巨大的用途。采購(gòu)供應(yīng)管理走向幕前，從作為輔助部門(mén)提供間接支撐進(jìn)入到第一線直接參與競(jìng)爭(zhēng)的短兵相接。如何利用競(jìng)爭(zhēng)性的采購(gòu)策略獲得最佳資源，成為電信運(yùn)營(yíng)商在未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)中取勝的關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)。

2 電信運(yùn)營(yíng)商采購(gòu)工作現(xiàn)狀

2.1 采購(gòu)組織管理

我國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商集中采購(gòu)經(jīng)歷了初步嘗試、大力推廣到優(yōu)化創(chuàng)新的過(guò)程。以中國(guó)電信為例，在2008年以前集團(tuán)采購(gòu)部只是由于網(wǎng)絡(luò)發(fā)展部下的商務(wù)處負(fù)責(zé)，職責(zé)劃分較不規(guī)范，隨著集采策略的提出和發(fā)展，其組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本性改變，成立二級(jí)部門(mén)，并在內(nèi)部細(xì)化為四個(gè)處，采購(gòu)一處、采購(gòu)二處屬于業(yè)務(wù)部門(mén)，商務(wù)管理和物流管理分設(shè)兩個(gè)處，分別規(guī)定了相關(guān)權(quán)限和職責(zé)要求。中國(guó)聯(lián)通的集采模式則是“一級(jí)管理，兩級(jí)采購(gòu)，三級(jí)計(jì)劃”，同樣強(qiáng)調(diào)了采購(gòu)級(jí)別的職責(zé)分工。電信運(yùn)營(yíng)商集中采購(gòu)工作由專門(mén)成立的中心或部門(mén)操作實(shí)施，一般由集團(tuán)和省級(jí)公司采購(gòu)部門(mén)作為采購(gòu)工作的歸口管理部門(mén)。負(fù)責(zé)制定采購(gòu)計(jì)劃、采購(gòu)方案，劃分集采范圍項(xiàng)目，組織采購(gòu)實(shí)施，負(fù)責(zé)組織實(shí)施的采購(gòu)項(xiàng)目合同簽署、供應(yīng)商管理及產(chǎn)品質(zhì)量管理等工作。

2.2 集采的分級(jí)模式

目前階段，國(guó)內(nèi)三大運(yùn)營(yíng)商內(nèi)部皆采用兩級(jí)采購(gòu)模式，根據(jù)實(shí)施單位的不同將物資分為集一、集二和目錄外采購(gòu)。集采模式下，電信運(yùn)營(yíng)商的采購(gòu)流程基本包含三步：采購(gòu)需求環(huán)節(jié)、采購(gòu)方案審批以及采購(gòu)結(jié)果決策環(huán)節(jié)。采購(gòu)方案最后的確定則需要經(jīng)歷采購(gòu)/招標(biāo)方案編制、資格預(yù)審等步驟。以中國(guó)移動(dòng)為例，其集中采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程需經(jīng)歷18個(gè)環(huán)節(jié)，最快的單一來(lái)源采購(gòu)方式的時(shí)間周期為32-51天，而按照法律規(guī)定必須實(shí)行招標(biāo)采購(gòu)的通信物資的采購(gòu)周期一般在三個(gè)月左右。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間不包含因故重新招標(biāo)或二次談判等情況。

目前，國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)商普遍的采購(gòu)方式有：公開(kāi)招標(biāo)（包括邀請(qǐng)招標(biāo)）、詢價(jià)、競(jìng)爭(zhēng)性談判、單一來(lái)源采購(gòu)和框架協(xié)議采購(gòu)。其中，招標(biāo)采購(gòu)是根據(jù)法律規(guī)定必須通過(guò)招標(biāo)方式采購(gòu)的通信設(shè)備類物資；詢價(jià)是指采購(gòu)人員直接向潛在供應(yīng)商就采購(gòu)物資詢問(wèn)價(jià)格，并從中選擇成交供應(yīng)商的方式；競(jìng)爭(zhēng)性談判是指通過(guò)三家以上潛在供應(yīng)商的談判，比較其技術(shù)方案和報(bào)價(jià)，從而選擇合適的供應(yīng)商；單一來(lái)源是指只能向唯一供應(yīng)商處通過(guò)談判確定采購(gòu)項(xiàng)目技術(shù)方案和報(bào)價(jià)的方式。

2.3 供應(yīng)商管理

現(xiàn)階段國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)商在供應(yīng)商管理工作上部分實(shí)現(xiàn)閉環(huán)管理系統(tǒng)，基本創(chuàng)建了包括供應(yīng)商尋源管理、認(rèn)證管理和后評(píng)估管理為一體的從需求計(jì)劃、采購(gòu)實(shí)施到物流配送的循環(huán)全流程管理體系。與此同時(shí)，供應(yīng)商早參與的提出改進(jìn)了采購(gòu)流程的時(shí)效性。如中國(guó)電信，在2009年就開(kāi)始嘗試與供應(yīng)商研發(fā)合作，在數(shù)據(jù)與多媒體、CDMA版本測(cè)試實(shí)驗(yàn)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)中，探索出“設(shè)備廠家出設(shè)備，設(shè)備產(chǎn)權(quán)歸廠家，中國(guó)電信建設(shè)運(yùn)營(yíng)”的聯(lián)合管理模式。在開(kāi)展供應(yīng)商評(píng)估方面，運(yùn)營(yíng)商主要針對(duì)集采產(chǎn)品進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)考察、召開(kāi)供應(yīng)商大會(huì)、制定多維度評(píng)估模型等工作。

2.4 內(nèi)部信息支撐管理

在產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈處于中心位置的電信運(yùn)營(yíng)商，建立高效的信息共享平臺(tái)是塑造新的競(jìng)爭(zhēng)能力的戰(zhàn)略策略之一。目前，國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)商基本都建立企業(yè)內(nèi)部的采購(gòu)信息系統(tǒng)，該系統(tǒng)一般作為公司信息化平臺(tái)建設(shè)過(guò)程中的子系統(tǒng)，采購(gòu)管理系統(tǒng)的主要內(nèi)容包括實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)采購(gòu)業(yè)務(wù)電子流程上線、建立供應(yīng)商基本信息庫(kù)、實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商評(píng)價(jià)信息的收集與評(píng)估、完成與其他系統(tǒng)之間信息交互等。但采購(gòu)系統(tǒng)平臺(tái)與企業(yè)內(nèi)其他信息系統(tǒng)的對(duì)接不夠流暢，系統(tǒng)間開(kāi)放程度不夠，采購(gòu)系統(tǒng)的功能開(kāi)發(fā)也尚不完善，不能到達(dá)信息共享、高效的采購(gòu)作業(yè)。

3 問(wèn)題概述

電信運(yùn)營(yíng)商在積極探索能應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的采購(gòu)模式和策略的發(fā)展道路上，進(jìn)行了多方面的改革，嘗試如電子采購(gòu)、“框架+訂單”等新的采購(gòu)方式，采用協(xié)同物流配送、供應(yīng)商管理庫(kù)存等科學(xué)采購(gòu)管理模式，但因其長(zhǎng)期處于分散采購(gòu)階段，從根本性的工作理念上仍存在著一定的問(wèn)題，在采購(gòu)職能專業(yè)化和精細(xì)化方面是不完善的。

（1）集采工作的持續(xù)深化為電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)獲得了良好的規(guī)模效應(yīng)，在采購(gòu)曲線上規(guī)模效應(yīng)明顯的區(qū)域，集中采購(gòu)所獲得的價(jià)值高于個(gè)性化需求滿足所帶來(lái)的價(jià)值，這在很大程度上降低了企業(yè)采購(gòu)成本。但當(dāng)集中度達(dá)到一定程度后矛盾也日益凸顯，通信市場(chǎng)的個(gè)性化需求、臨時(shí)性需求得不到滿足，采購(gòu)周期較長(zhǎng)，難以及時(shí)響應(yīng)前端快速變化的市場(chǎng)需求。采購(gòu)工作效率與效益不能達(dá)成最優(yōu)匹配。

（2）集團(tuán)、省公司、各業(yè)務(wù)部門(mén)和供應(yīng)商間的業(yè)務(wù)沒(méi)有貫穿，供應(yīng)鏈整體運(yùn)作效率不高，并且各級(jí)采購(gòu)業(yè)務(wù)操作流程個(gè)性化強(qiáng)，集團(tuán)缺乏有效的監(jiān)管手段。采購(gòu)管理相對(duì)分散，很多省份橫向歸口管理職能不明確。職能分散的情況阻礙了集中管理實(shí)施，供應(yīng)鏈內(nèi)外部協(xié)同能力較弱。

（3）由于企業(yè)全業(yè)務(wù)信息全網(wǎng)共享還沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的供應(yīng)鏈（需求、采購(gòu)、物流）各環(huán)節(jié)相對(duì)松散，有效聯(lián)動(dòng)不夠，且信息系統(tǒng)分散，不能做到全過(guò)程可視，導(dǎo)致專業(yè)數(shù)據(jù)維護(hù)分散，準(zhǔn)確性、及時(shí)性達(dá)不到現(xiàn)代企業(yè)集約化管理的要求。

4 針對(duì)當(dāng)前癥結(jié)所在進(jìn)行成因分析

通過(guò)前文對(duì)我國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商集采工作現(xiàn)狀的總結(jié)描述，并結(jié)合研究所得出的集采工作三大矛盾，綜合分析可以得出魚(yú)刺成因分析圖。

對(duì)上述現(xiàn)狀及問(wèn)題深層次的梳理和分析后，可得知制約我國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商采購(gòu)工作高效運(yùn)轉(zhuǎn)的根源來(lái)自于以下幾個(gè)方面。

4.1 采購(gòu)職能專業(yè)化不高，物資管理集中度不夠

（1）采購(gòu)管理相對(duì)分散，采購(gòu)職能專業(yè)度較低，采購(gòu)部門(mén)縱向組織體系架構(gòu)過(guò)于簡(jiǎn)單，仍存在多頭采購(gòu)、一人多職、分工重復(fù)等現(xiàn)象。采購(gòu)專業(yè)化水平較為落后，招標(biāo)師、采購(gòu)師等專業(yè)人員比例極少。集中采購(gòu)運(yùn)作遭遇效率瓶頸，集團(tuán)本部實(shí)行的集采策略執(zhí)行力度不夠，從根本上缺乏深度集中化采購(gòu)理念。

（2）采購(gòu)需求的計(jì)劃制定顆粒度較粗，準(zhǔn)確性較低，不能實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目建設(shè)或市場(chǎng)業(yè)務(wù)需求與采購(gòu)的無(wú)縫銜接，需求與庫(kù)存數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)分析也較為薄弱。由于采購(gòu)部門(mén)和需求部門(mén)之間沒(méi)有建立有效的協(xié)同，采購(gòu)與需求部門(mén)存在脫節(jié)現(xiàn)象，因而采購(gòu)部門(mén)對(duì)需求不能清晰的界定需求，造成采購(gòu)上報(bào)計(jì)劃與實(shí)際需求不符，最終導(dǎo)致無(wú)法按期交貨或者產(chǎn)生一定的產(chǎn)品積壓。

（3）采購(gòu)物資分類標(biāo)準(zhǔn)不清，采購(gòu)工作執(zhí)行差異較大。電信運(yùn)營(yíng)商兩級(jí)的分級(jí)采購(gòu)策略要求集團(tuán)對(duì)集中采購(gòu)物資進(jìn)行細(xì)分，但現(xiàn)行分類方法中只是對(duì)集一、集二類采購(gòu)物資進(jìn)行簡(jiǎn)單的說(shuō)明，這會(huì)造成采購(gòu)人員在采購(gòu)過(guò)程中難以準(zhǔn)確把握各種物資的采購(gòu)策略，缺乏基于品類特點(diǎn)的采購(gòu)模式研究。

4.2 內(nèi)部供應(yīng)鏈“黏度”不緊密，供應(yīng)商合作意識(shí)不深入

電信運(yùn)營(yíng)商內(nèi)部供應(yīng)鏈（需求、采購(gòu)、物流）各環(huán)節(jié)間相對(duì)松散、有效聯(lián)動(dòng)不夠，電信運(yùn)營(yíng)商推廣的“框架+訂單式”采購(gòu)模式需要以一種更為緊密共贏的合作為支撐，曾經(jīng)簡(jiǎn)單的交易關(guān)系管理明顯已不適用。運(yùn)營(yíng)商生產(chǎn)包括基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)運(yùn)營(yíng)、電信設(shè)備提供、個(gè)性化電信服務(wù)定制、終端銷售等環(huán)節(jié)，隨著信息服務(wù)種類的豐富，這條產(chǎn)業(yè)鏈持續(xù)延伸，更多的企業(yè)會(huì)加入其中，采購(gòu)部門(mén)與供應(yīng)商同處一個(gè)市場(chǎng)體系，合作企業(yè)間屬于利益共同體，但運(yùn)營(yíng)商壟斷時(shí)期“甲方”思想根深，外部合作意識(shí)尚淺，內(nèi)部供應(yīng)商管理體系性不強(qiáng)，缺乏全過(guò)程管理理念，集團(tuán)及各省之間缺乏統(tǒng)一的供應(yīng)商管理體系，較難實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)范管理。

4.3 信息暢通率不高，IT支撐能力薄弱

作為供應(yīng)鏈信息中心、管理控制中心和產(chǎn)品中心的電信運(yùn)營(yíng)商，雖然擁有先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)，卻在企業(yè)信息化建設(shè)與實(shí)施中稍顯滯后，采購(gòu)工作的信息化進(jìn)程也較為落后。首先，采購(gòu)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（如供應(yīng)商、物資命名、物料編碼）不健全，采購(gòu)物資目錄盡可能的將物資編碼標(biāo)準(zhǔn)完善，形成唯一識(shí)別標(biāo)識(shí)，但采購(gòu)管理系統(tǒng)中的物資分類與物資目錄的細(xì)分類不能一一對(duì)應(yīng)，還有可能出現(xiàn)同一個(gè)物料編碼由不同供應(yīng)商提供，同一物資不同型號(hào)的卻只有一種物料編碼，不能及時(shí)準(zhǔn)確地找到正確的物資，造成采購(gòu)作業(yè)混亂和不規(guī)范。其次，采購(gòu)信息系統(tǒng)功能模塊開(kāi)發(fā)不完善，信息化采購(gòu)還不能實(shí)現(xiàn)端到端的可視化管理。最后，電信運(yùn)營(yíng)商各級(jí)公司采購(gòu)管理系統(tǒng)基本各自獨(dú)立，既難以形成集團(tuán)統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺(tái)，各自的采購(gòu)系統(tǒng)與內(nèi)部其他業(yè)務(wù)如ERP、BOSS、財(cái)務(wù)等系統(tǒng)銜接也不流暢，系統(tǒng)間數(shù)據(jù)傳輸緩慢。

5 結(jié)論

綜上所述，國(guó)內(nèi)主要運(yùn)營(yíng)商采購(gòu)工作逐步向規(guī)范化、流程化發(fā)展的過(guò)程中仍然存在許多問(wèn)題，主要集中為三點(diǎn)矛盾：效率與效益的矛盾、職能分散與集中管理的矛盾、支撐手段滯后與精確管理的矛盾?？梢哉f(shuō)，這三大矛盾將是運(yùn)營(yíng)商未來(lái)發(fā)展集約化、高效化、價(jià)值化采購(gòu)首要攻克的難題。因此，科學(xué)合理的提出有針對(duì)性的采購(gòu)提升策略，引導(dǎo)采購(gòu)工作突破集采策略瓶頸，成為電信運(yùn)營(yíng)商實(shí)現(xiàn)集約化、精細(xì)化管理急需解決的問(wèn)題。

參考文獻(xiàn)

[1]何吉濤，朱王奇，陳德華.協(xié)同創(chuàng)造價(jià)值――電信運(yùn)營(yíng)業(yè)供應(yīng)鏈管理發(fā)展趨勢(shì)[J].中國(guó)電信業(yè)，2011，（04）：73-75.

[2]王紅旗.中國(guó)聯(lián)通集中采購(gòu)問(wèn)題分析與改進(jìn)[D].北京：北京交通大學(xué)，2011.

篇8

【關(guān)鍵詞】企業(yè)管理信息化；問(wèn)題分析；現(xiàn)狀描述

隨著近年來(lái)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和全球化的進(jìn)一步深入，中國(guó)企業(yè)逐漸走向集團(tuán)化、多元化、產(chǎn)業(yè)鏈化、國(guó)際化，甚至大部分企業(yè)有了遍布世界各地的區(qū)域研發(fā)、區(qū)域采購(gòu)、區(qū)域營(yíng)銷。在此大轉(zhuǎn)型背景下，企業(yè)的生存模式、發(fā)展模式、商業(yè)模式都發(fā)生了根本性變化：從產(chǎn)品為中心到服務(wù)為中心，從生產(chǎn)為中心到客戶價(jià)值為中心，從本地為中心到著眼全球市場(chǎng)，從“線下”市場(chǎng)到“線下線上”并重，從企業(yè)內(nèi)增值到產(chǎn)業(yè)鏈增值……企業(yè)就像處于無(wú)處不在、全面透明化、動(dòng)變結(jié)合發(fā)展的水晶球中。與此同時(shí)，企業(yè)的布局和戰(zhàn)略合作也出現(xiàn)了各種產(chǎn)業(yè)鏈的全面整合，這就要求企業(yè)必須具備集團(tuán)化（乃至多級(jí)集團(tuán)化）管理、多組織協(xié)同、產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同、國(guó)際化運(yùn)營(yíng)、隨需而變的能力。

1、企業(yè)管理信息化的含義

企業(yè)管理信息化是指企業(yè)廣泛利用現(xiàn)代信息技術(shù)，開(kāi)發(fā)信息資源，把先進(jìn)技術(shù)、管理理念引入到管理流程中，實(shí)現(xiàn)管理自動(dòng)化，提高企業(yè)管理效率和水平，從而促進(jìn)管理現(xiàn)代化，轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制，建立現(xiàn)代化企業(yè)制度，實(shí)現(xiàn)有效降低成本，加快技術(shù)進(jìn)步，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)管理信息化是提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效方法之一。隨著云計(jì)算的落地，桌面虛擬化技術(shù)的不斷成熟與發(fā)展，桌面虛擬化為企業(yè)管理信息化提供了最佳的解決方案。桌面虛擬化就是支持企業(yè)實(shí)現(xiàn)桌面系統(tǒng)的遠(yuǎn)程動(dòng)態(tài)訪問(wèn)與數(shù)據(jù)中心統(tǒng)一托管的技術(shù)。

2、企業(yè)管理信息化的現(xiàn)狀

面對(duì)多級(jí)集團(tuán)管控與多元化產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)的集團(tuán)企業(yè)，企業(yè)根據(jù)集團(tuán)管控和內(nèi)控管理的需要，為多元化集團(tuán)構(gòu)建一個(gè)多級(jí)集團(tuán)管控的體系和一體化的信息管控平臺(tái)，縱向?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)總部與下屬二級(jí)企業(yè)、三級(jí)企業(yè)之間的業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)與信息交互；橫向?qū)崿F(xiàn)各業(yè)務(wù)板塊之間，集團(tuán)核心產(chǎn)業(yè)鏈之間的業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)與信息交互，進(jìn)而促進(jìn)全集團(tuán)的發(fā)展。同時(shí)，很多企業(yè)以集團(tuán)全面預(yù)算管理為中心，以集團(tuán)資金管理、資產(chǎn)管理、成本費(fèi)用管理、內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理、多模式利潤(rùn)中心、集團(tuán)數(shù)據(jù)中心與商業(yè)分析平臺(tái)等為紐帶，強(qiáng)調(diào)計(jì)劃、執(zhí)行控制、分析評(píng)價(jià)、決策調(diào)控的動(dòng)態(tài)循環(huán)過(guò)程和集團(tuán)企業(yè)全球化運(yùn)作，體現(xiàn)財(cái)務(wù)管理對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管控的監(jiān)督和分析，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。企業(yè)通過(guò)提供電子商務(wù)解決方案、統(tǒng)一營(yíng)銷管理平臺(tái)、集團(tuán)供應(yīng)鏈解決方案等，有效地整合了線上與線下交易模式，覆蓋了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理應(yīng)用各個(gè)方面，從而為集團(tuán)企業(yè)提供了一個(gè)全產(chǎn)業(yè)鏈管控的平臺(tái)。而集團(tuán)制造生產(chǎn)解決方案、項(xiàng)目管理解決方案、集團(tuán)資產(chǎn)維修維護(hù)解決方案的有效配合，也幫助企業(yè)更好地實(shí)現(xiàn)了協(xié)同運(yùn)營(yíng)。

3、企業(yè)管理信息化的發(fā)展趨勢(shì)

隨著現(xiàn)代化網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展與普及，網(wǎng)絡(luò)上的信息量越來(lái)越大，企業(yè)所得到的信息也越來(lái)越多，企業(yè)管理信息化不再是傳統(tǒng)的管理模式方法，已經(jīng)上升到一個(gè)新的高度，它的發(fā)展趨勢(shì)就呈現(xiàn)出信息資源的開(kāi)發(fā)朝著知識(shí)資源開(kāi)發(fā)，信息管理朝著知識(shí)管理發(fā)展，成為一個(gè)知識(shí)的經(jīng)濟(jì)社會(huì)時(shí)代，企業(yè)管理者必須掌握如何用信息獲得知識(shí)、如何用知識(shí)獲得管理策略、如何用策略獲得經(jīng)濟(jì)收益，必須具備從海量信息中提取有效的知識(shí)、具備獲得知識(shí)的能力、使用知識(shí)完善企業(yè)的管理，必須具備創(chuàng)新知識(shí)的能力、改進(jìn)企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)態(tài)度、保證企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下具備競(jìng)爭(zhēng)能力，不斷提高企業(yè)員工創(chuàng)新能力與處理信息的能力。

3.1建立企業(yè)內(nèi)部信息化管理的ERP系統(tǒng)

現(xiàn)在企業(yè)管理信息化的實(shí)現(xiàn)主要將企業(yè)資源的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，建設(shè)以ERP為主導(dǎo)的企業(yè)信息系統(tǒng)，該系統(tǒng)主要利用計(jì)算機(jī)技術(shù)，將企業(yè)的人力、設(shè)備、政策、程序和戰(zhàn)略等信息組織起來(lái)，實(shí)現(xiàn)各部門(mén)的統(tǒng)一管理。與傳統(tǒng)企業(yè)管理的信息化相比，ERP系統(tǒng)的建立是一個(gè)巨大的創(chuàng)新，其主要有以下幾點(diǎn)特征：（1）具有企業(yè)各方面信息共享的功能。在企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程中，會(huì)聯(lián)系到生產(chǎn)部門(mén)、設(shè)備部們、人力資源管理部門(mén)等部門(mén)之間的工作，在ERP系統(tǒng)的調(diào)配下，很容易的實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理信息的調(diào)整和部署，在企業(yè)進(jìn)行改革中，實(shí)現(xiàn)企業(yè)過(guò)程重組。（2）具有實(shí)時(shí)分析功能。企業(yè)在進(jìn)行人力、財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)等方面的管理中，通過(guò)該系統(tǒng)可以掌握各方面的實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)，進(jìn)而做出有效的調(diào)整。同時(shí)，對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)加以監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)全面質(zhì)量管理和控制。（3）為多種管理模式的綜合應(yīng)用提供了平臺(tái)。ERP系統(tǒng)不僅僅支持MRPII所實(shí)現(xiàn)的“靈活生產(chǎn)”、“實(shí)時(shí)生產(chǎn)”、“零庫(kù)存”等管理模式外，同樣也支持離散制管理模式和連續(xù)流程管理模式等。

3.2建設(shè)企業(yè)之間信息化管理的SCM供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)

企業(yè)供應(yīng)鏈的管理是進(jìn)行原材料的采購(gòu)、產(chǎn)品制造、產(chǎn)品的銷售等方面的工作，供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的有效應(yīng)用，可以實(shí)現(xiàn)在企業(yè)生產(chǎn)成本的降低的同時(shí)，滿足不同客戶的不同需求，有以下幾點(diǎn)特征：（1）通過(guò)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)間的生產(chǎn)聯(lián)盟。該系統(tǒng)可以將產(chǎn)品生產(chǎn)所涉及的各個(gè)企業(yè)聯(lián)系到一起，形成以供應(yīng)鏈為線索的經(jīng)營(yíng)主體，對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的波動(dòng)有一定的免疫性。（2）大大提高企業(yè)生產(chǎn)效率。在該系統(tǒng)的協(xié)調(diào)下，各個(gè)企業(yè)之間加強(qiáng)了聯(lián)系，根據(jù)各個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)需求，進(jìn)行大批量的生產(chǎn)，同時(shí)也排除了產(chǎn)品剩余的后顧之憂，在很大程度上提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。建設(shè)客戶管理系統(tǒng)CRM，該系統(tǒng)可以很大限度上挖掘企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的深層數(shù)據(jù)，根據(jù)這些數(shù)據(jù)，企業(yè)可以對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售、創(chuàng)新和升級(jí)做出及時(shí)的調(diào)整，利于企業(yè)持續(xù)長(zhǎng)久的發(fā)展。

篇9

海爾作為對(duì)引領(lǐng)物聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的重要企業(yè)，一直把第一時(shí)間滿足用戶的需求放在首位，響應(yīng)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代需求的速度非常迅捷。1月17日在青島(即墨)日日順物流產(chǎn)業(yè)園啟動(dòng)開(kāi)業(yè)儀式，海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粲H自出席。

據(jù)了解，日日順即墨物流產(chǎn)業(yè)園占地238畝，倉(cāng)庫(kù)總面積達(dá)7.3萬(wàn)平方米，該物流產(chǎn)業(yè)園是建立在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代以用戶需求為中心，與客戶深度一體化，實(shí)現(xiàn)零距離下虛實(shí)網(wǎng)融合的第一競(jìng)爭(zhēng)力物流平臺(tái)。它是即墨市政府與海爾共同打造的“信息化陸上物流港”，是行業(yè)內(nèi)第一個(gè)與客戶深度一體化、“以互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代用戶需求為中心”設(shè)計(jì)的虛實(shí)網(wǎng)融合的社會(huì)化物流平臺(tái)。

日日順物流借鑒國(guó)際先進(jìn)物流技術(shù)及運(yùn)營(yíng)模式，將用戶需求創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為企業(yè)物流標(biāo)準(zhǔn)，引入中國(guó)第一輛物流甩廂配送車，實(shí)現(xiàn)“一車配多廂廂停車不?！?、“冷熱區(qū)管理”、“五定配送”等一流的運(yùn)營(yíng)模式，實(shí)現(xiàn)車輛周轉(zhuǎn)效率提升30%—40%，區(qū)域內(nèi)4小時(shí)、省內(nèi)24—48小時(shí)的配送速度，從“車等貨”轉(zhuǎn)變?yōu)椤柏浀溶嚒钡倪\(yùn)營(yíng)模式，實(shí)現(xiàn)了從“以企業(yè)為中心”向“以用戶為中心”的跨越。

在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)是用產(chǎn)品創(chuàng)新?lián)Q取用戶資源，而在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，則需要用商業(yè)模式的創(chuàng)新?lián)Q取用戶資源。即墨物流產(chǎn)業(yè)園的投入運(yùn)營(yíng)標(biāo)志著海爾物流從傳統(tǒng)的物流運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型為“賣(mài)解決方案”的物流公司。

篇10

關(guān)鍵詞：Web；瀏覽器；PDM

中圖分類號(hào)：M14 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1009-3044(2008)28-0092-02

Web Technology and Product Data Management Study

LIU Xia-lai

(Chengdu Precision Optical Engineering Research Center, Chengdu 610041, China)

Abstract：PDM takes a technology, it is depends on the IT technology to realize the enterprise optimization management efficacious device, is product which the scientific management frame and the enterprise realistic question unifies, is the computer technology and the enterprise culture union one product. The modern enterprise enterprise's PDM solution and the Web superiority (Web node's extendibility and easy maintenance, Web technology's unique union-like distribution pattern and so on) to unify in together. This article outlines Web the product data management technology, introduced the Web technology and PDM development PDM simply, production background, PDM network environment.

Key words：Web; Browser; PDM

1 引言

Web技術(shù)是Internet網(wǎng)上衍生的一套服務(wù)技術(shù).在作者看來(lái)，Web技術(shù)以及Internet/Intranet所欲達(dá)到的目標(biāo)與PDM技術(shù)有著驚人的相似之處。Internet本身從ARPANET網(wǎng)起家經(jīng)NSFNET發(fā)展到今天，其上已連接100多萬(wàn)個(gè)網(wǎng)絡(luò)，上千萬(wàn)臺(tái)主機(jī)，其目前的發(fā)展越來(lái)越使人們看到它的確在改變著人和人交流的方式，改變著人們工作、生活和學(xué)習(xí)的傳統(tǒng)方式，并以Internet/Intranet為母體衍生出一系列相關(guān)的Web技術(shù)，使得人們更能夠充分利用和開(kāi)發(fā)Internet/Intranet的潛力。

2 Web技術(shù)與PDM的發(fā)展

2.1 PDM的定義

隨著網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)的發(fā)展，以及客戶機(jī)/服務(wù)器與面向?qū)ο蠹夹g(shù)的應(yīng)用，最近幾年P(guān)DM技術(shù)得到了突飛猛進(jìn)的發(fā)展。從狹義上講，PDM僅管理與工程設(shè)計(jì)相關(guān)的領(lǐng)域內(nèi)的信息，而從廣義上講，它可以覆蓋到整個(gè)企業(yè)中從產(chǎn)品的市場(chǎng)需求分析、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造、銷售、服務(wù)與維護(hù)等過(guò)程，即全生命周期中的信息。因此，對(duì)于PDM可給出如下定義:

PDM是以軟件為基礎(chǔ)，是一門(mén)管理所有與產(chǎn)品相關(guān)的信息(包括電子文檔、數(shù)字化文件、數(shù)據(jù)庫(kù)記錄等)和所有與產(chǎn)品相關(guān)的過(guò)程(包括工作流程和更改流程)的技術(shù)。它提品全生命周期的信息管理，并可在企業(yè)范圍內(nèi)為產(chǎn)品設(shè)計(jì)與制造建立一個(gè)并行化的協(xié)作環(huán)境。

2.2 PDM的功能和目標(biāo)

PDM系統(tǒng)的功能日趨強(qiáng)大，它的主要功能有以下幾個(gè)方面：

1) 電子倉(cāng)庫(kù)和文檔管理

電子倉(cāng)庫(kù)是PDM的核心，它一般建立在關(guān)系型數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，通過(guò)權(quán)限控制來(lái)保證數(shù)據(jù)的安全性和完整性，并支持各種查詢與檢索功能。通過(guò)面向?qū)ο蟮臄?shù)據(jù)組織方式，允許用戶迅速地訪問(wèn)全企業(yè)的產(chǎn)品信息，而不必考慮用戶和數(shù)據(jù)的物理位置。

2) 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與配置管理

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和配置管理也是PDM的核心功能之一，可以對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、配置信息和BOM(bin of material)進(jìn)行管理。

3) 工作流程管理

工作流程管理，它用來(lái)定義和控制數(shù)據(jù)操作的基本過(guò)程，并對(duì)已建立的工作流程進(jìn)行運(yùn)行、維護(hù)、控制工作狀態(tài)以及對(duì)工作歷史過(guò)程進(jìn)行記載，使產(chǎn)品數(shù)據(jù)與其相關(guān)的過(guò)程有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。

4) 分類及檢索功能

PDM系統(tǒng)需要管理大量的數(shù)據(jù)，為了較好的建立、使用與維護(hù)這些數(shù)據(jù)，PDM系統(tǒng)提供了快速方便的分類技術(shù)。

2.3 PDM的發(fā)展

產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理技術(shù)的應(yīng)用不同于CAX等單元技術(shù)，不能拿來(lái)即用。它是一種平臺(tái)技術(shù)，是一個(gè)框架。它是對(duì)企業(yè)的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)等管理進(jìn)行了一定程度的抽象。對(duì)應(yīng)于具體的應(yīng)用環(huán)境，必須對(duì)其進(jìn)行針對(duì)客戶的定制工作，即將客戶的具體環(huán)境和數(shù)據(jù)填充到產(chǎn)品管理數(shù)據(jù)系統(tǒng)中，置于PDM的管理之下。而且，定制工作具有相當(dāng)大的工作量。目前基于C/C++這種與硬件平臺(tái)相關(guān)的PDM產(chǎn)品必然對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性較差，而企業(yè)中的網(wǎng)絡(luò)必然存在著各種硬件與軟件并存的情況，這無(wú)疑是產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理面臨的一個(gè)問(wèn)題。

2.4 WEB技術(shù)的與PDM的結(jié)合

基于Web的分布式PDM的關(guān)鍵技術(shù)包括：數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)、Web技術(shù)。

1) 數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)

PDM的主要目標(biāo)就是有效地管理數(shù)據(jù)，以實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，首先必須解決數(shù)據(jù)存儲(chǔ)的問(wèn)題。目前，數(shù)據(jù)存儲(chǔ)主要有兩種形式：一種是以文件形式保存數(shù)據(jù)，另一種是以記錄形式將數(shù)據(jù)存放于數(shù)據(jù)庫(kù)中。

2) Web技術(shù)

PDM系統(tǒng)作為一種應(yīng)用框架，其對(duì)開(kāi)放性與可擴(kuò)展性的要求與Web的開(kāi)放性體系結(jié)構(gòu)是相互補(bǔ)充的。應(yīng)用Web技術(shù)可以使PDM系統(tǒng)在異構(gòu)環(huán)境下使用，擴(kuò)展PDM的功能，并支持異地和異構(gòu)環(huán)境下的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)與管理。

3 基于Web的產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理技術(shù)

3.1 WEB的B/S三層體系結(jié)構(gòu)

系統(tǒng)在開(kāi)發(fā)過(guò)程中將采用WINDOWSNT作為操作系統(tǒng)，在企業(yè)局域網(wǎng)內(nèi)進(jìn)行開(kāi)發(fā)，然后擴(kuò)展到Internet。系統(tǒng)可伸縮性以及信息共享程度高，開(kāi)發(fā)周期短，見(jiàn)效快。

系統(tǒng)開(kāi)發(fā)中，主要利用JSP技術(shù)為模具企業(yè)設(shè)計(jì)完成B/S模式的注塑模具產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)。開(kāi)發(fā)環(huán)境為:客戶端裝有WINDOWSNT操作系統(tǒng)和IE瀏覽器，服務(wù)器端裝有WINDOWS NT Server操作系統(tǒng)，Web服務(wù)器采用TOMCAT，數(shù)據(jù)庫(kù)服務(wù)器采用SQL Server2000，數(shù)據(jù)庫(kù)驅(qū)動(dòng)程序采用JDBC，主要開(kāi)發(fā)工具為Jbuilders，Develop2000，Dream weaver等。

3.2 基于WEB的PDM技術(shù)的優(yōu)越性

1) 用戶接口友好

用Web技術(shù)開(kāi)發(fā)客戶端軟件更便于用戶使用。Web化的DPM系統(tǒng)與其他系統(tǒng)相比只需最少的培訓(xùn)，系統(tǒng)實(shí)施的總成本也因此而減少。簡(jiǎn)單便宜的Web瀏覽器能讓企業(yè)中更多的人使用PDM系統(tǒng)，使他們能方便地在線訪問(wèn)企業(yè)龐大的信息庫(kù)。

2) 更大的適用性

隨著計(jì)算機(jī)數(shù)量的急劇增多，使用Web瀏覽器作為PDM的用戶接口能取得巨大的成本效益。此外，使用Web瀏覽器還能排除在每臺(tái)計(jì)算機(jī)上安裝和維護(hù)客戶端軟件的必要。

3) 供應(yīng)鏈的有效鏈接

Web化的PDM系統(tǒng)對(duì)供應(yīng)鏈的有效鏈接也有很大的優(yōu)越性，易于改善供應(yīng)各環(huán)節(jié)之間的協(xié)作。

4) 分散企業(yè)的有效聯(lián)合

Web化的PDM系統(tǒng)容許分散在各地的項(xiàng)目小組同時(shí)工作于同一個(gè)項(xiàng)目，每小組能夠查看由不同地區(qū)甚至不同國(guó)家的其它小組輸入的信息，這種協(xié)作使企能以最小的代價(jià)把它的專業(yè)人員聚在一起來(lái)完成項(xiàng)目，這種在世界范圍內(nèi)延展項(xiàng)目小組的能力使企業(yè)能充分利用不同地區(qū)的時(shí)差進(jìn)行24小時(shí)工作。

4 結(jié)束語(yǔ)

產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理(PDM)以其強(qiáng)大的功能與易用性受到廣大企業(yè)的青睞。基于Web的PDM系統(tǒng)的體系結(jié)構(gòu)研究：首先分析了傳統(tǒng)C/S模式和PDM系統(tǒng)的一般結(jié)構(gòu)，隨著Web技術(shù)的廣泛應(yīng)用，PDM系統(tǒng)的體系結(jié)構(gòu)也要發(fā)生相應(yīng)地變化以適應(yīng)企業(yè)的需求，由此產(chǎn)生的基于Web的PDM系統(tǒng)，介紹了該系統(tǒng)的優(yōu)越性，并詳細(xì)分析了其結(jié)構(gòu)特點(diǎn)及實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。

參考文獻(xiàn)：

[1] 童秉樞,李建明.產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理P(DM)技術(shù)[M].北京：清華大學(xué)出版社.2000:82-143.