導語：如何才能寫好一篇通用電氣公司，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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[關鍵詞]長期戰(zhàn)略　服務戰(zhàn)略　企業(yè)文化　創(chuàng)新

一、 戰(zhàn)略分析

每個企業(yè)的戰(zhàn)略應該是完全不同的，由此決定了生產同類產品的企業(yè)為什么是不一樣的；每個企業(yè)在不同的發(fā)展階段，戰(zhàn)略也是不同的，這是由企業(yè)的大小和發(fā)展歷史決定的。對于GE來說，他一直緊緊圍繞自身使命制定了一系列戰(zhàn)略計劃，并且總是能夠根據(jù)外界的環(huán)境調整自身。從企業(yè)發(fā)展方向來看，GE主要有四大長期戰(zhàn)略：全球化戰(zhàn)略、服務戰(zhàn)略計劃、電子商務戰(zhàn)略。

（1）全球化戰(zhàn)略

從1987年韋爾奇正式宣布對世界市場業(yè)務重組起，GE開始了大規(guī)模的全球化之路，他們設計一個簡單明了的全球化程序：第一步，找出有吸引力的區(qū)域，這些區(qū)域應該是政局穩(wěn)定、經濟繁榮并且是有利可圖的；第二步，確定戰(zhàn)略業(yè)務單元全球化的程度，例如是出口、跨國還是全球化；第三步，確定戰(zhàn)略業(yè)務單元進入目標區(qū)域的最佳方式，是獨資、合資還是聯(lián)盟。

（2）服務戰(zhàn)略計劃

通用公司從制造型公司轉型為服務型公司，主要從三個方面來完成：第一、產品服務。所采用的方式是從單一的產品售后服務轉向多產品線的產品服務，最后變成一項獨立的增值服務。第二、附加服務。在通用電氣的服務戰(zhàn)略里，最好的布局之一就是他的金融服務。GE在金融服務方面非常有特色，他不僅具備強大的實力、能為顧客提供超值的服務，而且也正成為通用電氣源源不斷財源的主要提供者。第三、專業(yè)服務。例如簡伯特由當初的一個后臺支持部門，發(fā)展到今天一個網(wǎng)絡遍布全球的從事業(yè)務流程外包的專業(yè)集團公司，體現(xiàn)了老牌制造企業(yè)從制造主業(yè)向服務轉型的最高境界---完全脫離了原有產品及其產品服務領域的專業(yè)服務。

（3）電子商務戰(zhàn)略

1999年底，韋爾奇在一次講話中強調：電子商務是公司必須注重的第一、第二、第三、第四位的工作。為了轉向互聯(lián)網(wǎng)，GE通過重塑供銷生產體系、減少中間環(huán)節(jié)、開展“摧毀你的工作”和“壯大你的工作”等方式，改變傳統(tǒng)運營方式，向電子商務化公司轉型。時下，通用電氣的網(wǎng)站早已全面運行，既節(jié)約了大量成本，也贏來了豐厚的銷售額。

二、 企業(yè)文化分析

（1）溝通

對于GE來說，他們所提出的無邊界的橫向溝通、門戶開放的縱向溝通和群策群力的平行溝通很好的解決了企業(yè)中的各種溝通方面的問題。

1.無邊界的理念

在無邊界理念下，GE打破業(yè)務集團間的界限，廣泛的進行橫向交流。這種做法不但沒有與有序的組織管理發(fā)生沖突，反而創(chuàng)造了一種自由、輕松、平等的溝通環(huán)境。

2.門戶開放的政策

GE提倡“服務與客戶”的概念，淡化“誰是誰的上司”的觀念，只有扎根基層才能真正了解實情。例如，韋爾奇經常會“微服私訪”，并直接給全球任何一位員工寫信或者打電話，他每年至少花三分之一的時間和下屬企業(yè)在一起。

3.群策群力的做法

這種做法創(chuàng)建了一種能夠面對面平等交流與溝通的文化，能夠使每位職員全身心的投入到工作中，讓他們有表達反對意見的自由和自信，以此來尋求集體智慧的最大化。

（2）創(chuàng)新

在創(chuàng)新方面，我認為GE最重要的就是進行了體制創(chuàng)新。20世紀80年代前，GE采用的是職能管理制，從公司、區(qū)域部、事業(yè)部、事業(yè)分部到工廠，至少有5個管理層次，通用電氣認識到市場要求企業(yè)組織必須要簡潔，于是他們按照組織精簡的原則，最終形成了公司——產業(yè)集團——工廠三級管理體系，分別按照投資中心、利潤中心和成本中心來運作，從而減少了大量的行政管理人員，提高了組織效率，大大增強了企業(yè)的競爭能力。

（3）其他

誠信是GE的基本價值觀和基本原則，是GE良好聲譽的基石。GE的誠信高標準并沒有限制創(chuàng)造性，反而吸引了一批與眾不同的員工。同時，GE克勞頓管理學院不斷地為GE員工的成長與發(fā)展提供培訓，向GE各業(yè)務部門傳播最佳實踐舉措以及學習的經驗，傳播公司的文化與價值觀。

三、總結

綜上所述，美國通用電氣公司之所以能夠一直保持領先地位，主要就在于它在戰(zhàn)略與企業(yè)文化方面做的非常到位。在戰(zhàn)略方面，從長遠利益著想，采用了四大長期戰(zhàn)略：全球化戰(zhàn)略、服務戰(zhàn)略計劃、電子商務戰(zhàn)略；企業(yè)文化方面，我認為這也是GE做的最成功的一方面，不僅有自己獨特的溝通方式，同時也具有不斷向前的動力——創(chuàng)造力，這些不僅為產品研發(fā)提供了靈感，也展示著GE正在如何改變世界。

參考文獻：

[1]孫琦，GE管理模式，中國人民大學出版社，2005。

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【關鍵詞】無邊界；群策群力；六西格瑪；電子商務

一、GE公司的時代背景

愛迪生通用電氣公司與湯姆生休斯敦公司在1892年4月15日合并，并改名為通用電氣公司。兩家公司的合并，前者貢獻了白熾燈、愛迪生供電系統(tǒng)及電動牽引機等專利，而后者則提供了弧燈照明業(yè)務及交流電系統(tǒng)，這些都是及重要的資產。這家新公司共雇用了1萬多名員工，年營業(yè)額達到2000萬美元。在此后歷任總裁在任期間，通用電氣公司的業(yè)務日漸展開，公司規(guī)模逐漸壯大，獲利蒸蒸日上。在韋爾奇的上一任，瓊斯擔任通用董事長期間，遭遇過兩次世界性經濟不景氣，但公司的表現(xiàn)依然是可圈可點。在他接掌公司的前一年，也就是1971年，公司的年獲利為4.71億美元，平均一天超過100萬美元。

二、韋爾奇迅速擴張時期

新官上任三把火。韋爾奇表示：“我要發(fā)動一場革命”。韋爾奇立即開始制定通用電氣20世紀80年展戰(zhàn)略，并迅速加以實施。1981年，韋爾奇宣布了評價通用電氣的各項事業(yè)標準，認為通用電氣的企業(yè)必須在本行業(yè)中做到數(shù)一數(shù)二的地位，否則，等待他們的命運將是關門或被賣掉。為了實現(xiàn)這一目標，通用電氣對其強勢企業(yè)或有前景的企業(yè)，進行高強度的投資，規(guī)模空前，強上加強；對于弱小的企業(yè)，則采取“放血”策略。這是馬太效應“富者愈富，窮者愈窮”在企業(yè)中的具體反映。與此同時，通用電氣大肆收購別的企業(yè)，大力加強研發(fā)中心的建設。韋爾奇還對通用電氣組織機構大動手術，將管理層次精簡了一半。韋爾奇這些動作產生了明顯的效果，通用電氣各項經濟指標全面告捷，營業(yè)額翻了一番，從1980年的249億美元上升到1989年的546億美元，凈利潤從1980年的15億美元增加到1989年的39億美元；市場價值從1980年的120億美元猛增到1989年的580億美元

三、塑造企業(yè)文化提高效率

（1）無邊界思想。進入90年代以后，韋爾奇提出，通用電氣的增長俞更上一層樓，必須進一步改革企業(yè)文化。1989年，韋爾奇提出了“渾然一體（無邊界）”思想，那就是要鏟除一切妨礙交流與合作的障礙，是企業(yè)內部之間、企業(yè)外部之間的交流暢通無阻。（2）群策群力。1981年韋爾奇開始出任首席執(zhí)行官的時候，腦海中并沒有學習型文化的念頭。但是在對公司硬件階段進行重要改造之后，他就可以將注意力轉向培育學習型組織的內部結構。他決定發(fā)起一場遍及全公司范圍的行動。即“群策群力”計劃，鼓勵員工就公司業(yè)績中存在的弊端，坦率的向上級主管提出自己的看法。“群策群力”實質上疏通內部意見的程序，其宗旨是使包括最高經營者在內的全體職工通過集體住宿訓練，提出各自的困難，集思廣益，尋求共同解決意見。（3）服務。韋爾奇視服務為公司與顧客互動關系的自然延伸，可以長久地抓牢顧客。因為它可以利用先進的技術，為市場提供高價值的服務解決方案。通用電氣的服務，是從零部件調換、大檢修和機器維護等傳統(tǒng)型服務而生長起來的，現(xiàn)在正向著更廣闊的領域擴展。這些領域包括：投資現(xiàn)有的業(yè)務和技術以提高已建服務基地的績效，提升服務手段；運用更先進的高技術，超越現(xiàn)有的服務層面，對服務基地進行重建和更新。

四、提高質量，降低成本

韋爾奇充分認識到，要贏得競爭優(yōu)勢，就必須降低成本；要降低成本，就必須降低缺陷率。1995年，韋爾奇啟動了一項旨在降低缺陷率、使質量精益求精的戰(zhàn)略——六西格瑪戰(zhàn)略，力爭在2000年將缺陷率降低到3.4％。六西格瑪是一種以數(shù)據(jù)為基礎，追求幾乎完美無瑕的質量控制的理念、程序和方法。西格瑪是一個描述運作結果與標準值之間偏差的數(shù)理統(tǒng)計術語。計算方法是有具體的運作人員將所加工的單位數(shù)量乘以每單位潛在的失誤，初一實際所出現(xiàn)的的失誤，然后再乘以100萬。這樣得出的結果表示每百萬次操作中所產生的失誤。按此計算，六西格瑪質量水平表示在百萬次圣餐和服務過程中進出現(xiàn)的3.4次失誤，即已達到99.9997%的精確度。六西格瑪有別于其他諸如全面質量管理（TQM）、最佳實踐法和日本式質量控制手段。這一方法要依據(jù)嚴格的數(shù)據(jù)采集和統(tǒng)計分析，找出誤差的根源，并尋出消除這些誤差的方法。質量管理項目不再是那種目標不清，只是籠統(tǒng)地說質量有所改善的實踐，而是根據(jù)顧客的要求來確定的管理活動。

參 考 文 獻

[1]閆寒．跟杰克·韋爾奇學管理[M]．北京：中國商業(yè)出版社，2004

[2]李敬．多元化戰(zhàn)略[M]．上海：復旦大學出版社，2002

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但是一聽到通用這兩個字，毫不夸張地說，十個中國人里面有八個會以為你說的是上海通用汽車。這也是一直以來讓通用電氣非常頭疼的事情。最具代表的例子就是：一位在GE中國工作多年的高層和一位地方省長因為工作關系進行交流的時候，對方一聽是通用電氣的，非常激動地握著手說，“啊，你好你好，你們的汽車很不錯啊!”。面對這份尷尬，這位高層只有苦笑著解釋道：“我們造過飛機……汽車，目前還沒有造?！边@件事情在旁人看來可以當笑話講，但是對通用來說就很糟糕了，作為美國最大的公司，通過一系列的兼并之后，其業(yè)務已經涵蓋航天、家電、媒體、金融、醫(yī)療等領域。通用電氣公司市值高達5000多億美元，是世界上年度贏利最多的企業(yè)，卻被人誤認為是通用汽車?

我們會笑話錯把通用電氣當作通用汽車的人，因為他事前沒有對來訪者做好充分的了解。我們也應該“怪罪”于通用電氣，業(yè)務涵蓋面如此之廣的世界大公司，在中國的宣傳工作做的還遠遠不夠。在通用的核心客戶群中，GE的品牌知名度不需要置疑．人們都很清楚GE是做什么的，然而在泛客戶群中，GE的知名度還遠遠不及其下屬各公司的名氣大。而且最關鍵的是，從現(xiàn)在開始，他們面對的是擁有13億人口的中國，擁有1400萬人口的北京，怎么讓大家知道GE？所以，GE選擇了奧運會。

GE是這樣闖入TOP的

2003年6月6日，在國際奧委會總部瑞士洛桑舉行的奧運賽事轉播權競標中，GE下屬的全國廣播公司(NBC)以22．01億美元一舉奪標。必須提到NBC，是因為GE的TOP贊助商關系主要體現(xiàn)在NBC的轉潘權上。1988年，NBC以3億美元的競價，獲得了漢城奧運會的獨家轉播權，這個時喉的NBC，已經被杰克?韋爾奇納入旗下。此后，NBC也就一直擁有夏季奧運會獨家轉播權，雖然為此付出的費用以倍數(shù)增長．但回報也在同樣快速增長。這次在NBC的22．01億美元報價中，20．01億美元用于支付電視轉播權,其中8．2億美元用于購買2010年冬奧運會的電視轉播權，11．81億美元用于購買201 2年夏奧運會的電視轉播權的(2004和2008年夏季奧運會已經被NBC分別以7．9和8．9億美元的價格買下)，而剩下的2億美元，則由GE以贊助費的名義支付給國際奧委會。通用電氣就是這么“財大氣粗“地“闖進”了奧委會的大門。

當然，即使國際奧委會的門檻再高，對于GE來說錢并不是問題．持續(xù)地獲取奧運轉播權是GE提高自身品牌的戰(zhàn)略。在GE業(yè)務集團中，NBC是增長最快的事業(yè)部之一，通過NBC的平臺來展現(xiàn)母公司GE這一跨領域經營的巨頭風范，才是GE最想得到的效果。所以當初在2003年，國際奧委會對2006～2012年奧運會轉播權進行公開競標，面對NBC，F(xiàn)OX，CBS，ABC／ESPN等在內的全球頂級電視機構都躍躍欲試參加競爭的形式下，GE作為NBC的背后靠山出現(xiàn)了。

GE能為北京奧運做什么

GE的行動很快，2004年2月，GE就全面推出該公司為中國和北京奧運會所提供的產品和服務，其中包括防彈塑料、”車輪上的發(fā)電廠”、便攜式醫(yī)療器械、最新的灰塵控制技術，同時還“搭建”一個高技術體育館――“數(shù)字體育館”。這是迄今為止世界500強中第一家把”數(shù)字體育館”的概念引入北京的公司。通用公司還把最先進的安全監(jiān)測和控制產品推介給了北京，比如，它研制的通過型安全檢測門，能夠在收集樣本的同時對其進行檢測與分析，還能檢測爆炸物和，而普通的安全檢測裝置則是做不到這些的。“這種產品會自動吸收人身上的微塵，并以此在幾秒鐘內分析，從而鎖定嫌疑者，只要其接觸過違禁品，就會留下微分子的痕跡，當他通過安檢門時，便會被檢測出來，違禁物品當然無處藏身?！蓖ㄓ秒姎夤镜囊晃患夹g人員介紹說。

GE的“灰塵控制技術”通過將特制的化學試劑(對環(huán)境無害)加入水中，再以高壓水槍噴出，便可將水分子與灰塵結合起來．令灰塵潮濕并“固化”――實驗證明，經如此處理，沙塵不易形成反復“揚灰”，即使在大風天氣，也能保證北京擁有良好的空氣質量。

所有這些都讓人感到新奇，通用給北京帶來的，是向“科技奧運”和“綠色奧運”又邁進了一步的不小推動力。據(jù)了解，通用電氣公司甚至已經建立起一個跨業(yè)務的“中國奧運團隊”，其董事長兼首席執(zhí)行官杰夫?伊梅爾特已直接發(fā)出命令，“希望中國各業(yè)務集團的首席執(zhí)行官們，能夠將目標放在支持北京基礎設施的擴展和完善上”，而“不僅僅是支持奧運會直接設施的建設和服務”。

GE可以取得的回報

從1994年通用電氣(中國)有限公司正式成立，到十年后的今天，中國已成為GE全球增長最快的市場，也是唯一年銷售增長保持在20%以上的區(qū)域市場。2003年通用電氣在中國市場的銷售額已達到26億美元，而今年公司計劃在中國的銷售額將達到50億美元。毫無疑問，中國將成為巨大的消費者市場，我們不但是GE全球最大的航空市場和第二大工業(yè)市場，而且還是巨大的醫(yī)療保健業(yè)潛市場，對清潔能源的需求也會逐漸增大，消費者金融市場也同樣會快速發(fā)展――這些都是恰恰對應著GE所專擅的各個產品領域。在臨近北京奧運的這幾年中，GE會有越來越的多的產品進入國內市場，我們會從中得到更多的快捷和便利，而GE也會獲取更多的利潤和名譽。

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關鍵詞：節(jié)能環(huán)保資源效益循環(huán)經濟高新技術

.我國目前能源消耗現(xiàn)狀

能源資源短缺是全球性的問題，也是我國在發(fā)展進程中面臨的嚴峻問題。我國的石油資源量占世界的3.5%，人口卻占世界的22%；我國水資源總量占世界水資源總量的7%，人均水資源擁有量僅為2200立方米，只及世界平均水平的四分之一，被列為全球13個人均水資源貧乏的國家之一；但是我國工業(yè)用水浪費十分嚴重，萬元工業(yè)增加值取水量達90立方米左右，是世界平均取水量的2.5倍，為發(fā)達國家的3~7倍；土地資源占世界的6.8%，卻養(yǎng)活了占世界22%的人口，能源短缺不言而喻。我國正處在工業(yè)化、城鎮(zhèn)化加快的重要階段，國際經驗表明，這一階段恰恰又是能源資源強消耗階段。

同國外企業(yè)相比，我國企業(yè)的競爭力在很大程度上是依靠物質資源的高消耗和廉價勞動力來實現(xiàn)的，據(jù)測算，我國每創(chuàng)造1美元的GDP所消耗的能源是美國的4.3倍，是日本的11.5倍；我國的能源利用率僅為美國的26.9%、日本的11.5%。由此可見，在我國企業(yè)的產品成本中能源消耗及其他資源的消耗成本占了相當大的比重，這就使得一些企業(yè)以勞動生產者的低工資來彌補能源和其他資源高消耗的產品成本，以取得產品在市場上的價格優(yōu)勢。也可以說，企業(yè)通過節(jié)能降耗減少產品中資源消耗成本的空間十分巨大，完全可以靠節(jié)能降耗來保持產品的競爭力。

而且，我國企業(yè)的競爭力還是以犧牲環(huán)境為代價的。相當一部分企業(yè)，特別是中小企業(yè)，對環(huán)境治理和削減污染物排放投入很少，或者根本不進行投入。資源和能源被大量消耗的同時，也帶來污染物大量的排放。肆意排放的污染物對空氣、植被、水資源、河流、土地的污染日益嚴重，我們賴以生存的環(huán)境正面臨嚴峻的威脅。

.節(jié)能降耗是緩解資源壓力的有效途徑

節(jié)能是指采取技術上可行，經濟上合理及環(huán)境和社會可接受的一切措施以更有效的利用能源資源。節(jié)能已被稱為世界第五大能源，它不僅可以緩解能源供需矛盾，促進經濟持續(xù)、快速、健康的發(fā)展，而且是減少有害氣體排放，降低大氣污染的最現(xiàn)實最經濟的途徑。

作為我國國民經濟支柱產業(yè)的石油化工行業(yè)，集產能大戶、耗能大戶于一身。據(jù)統(tǒng)計，石油石化行業(yè)年能耗量達到2.7億噸標準煤，萬元產值能耗高達3.5噸標準煤，是其他行業(yè)的兩三倍。2006年，為了實現(xiàn)“十一五”節(jié)能降耗的總目標，中國石油、中國石化、中國海油紛紛推出能源節(jié)約方案，通過節(jié)約和替代石油、熱電聯(lián)產等方式初步形成區(qū)域經濟發(fā)展格局。經估算，三大石油公司在2006年節(jié)約能源折合350萬噸標準煤，節(jié)水1億立方米，相當于減排SO23.5萬噸，減排COD9600噸。

不難看出，通過節(jié)能降耗，既能實現(xiàn)節(jié)約能源、提高能源的利用效率的目的，同時又減少了污染物的排放，在很大程度上緩解了能源資源不足帶來的危機。

.節(jié)能降耗創(chuàng)效益

節(jié)能降耗不僅僅是提高了資源的利用效率，同時也意味著創(chuàng)造效益——經濟效益和環(huán)境效益。

為防止地球溫室效應，愛普生公司采取多種節(jié)能措施，致力于減少因消耗能源而產生的二氧化碳排放量。其中，最重要的就是對占公司能源消耗總量70%的電子設備生產工序進行改進，使二氧化碳排放量下降了54.9%。2005年，愛普生公司“液體成膜技術”在“高溫多晶硅TFT液晶面板”生產過程中的應用，從根本上改變了傳統(tǒng)“光刻法”制造電子元器件嚴重浪費材料和能源、并產生大量廢棄物的問題。而且愛普生移動液晶投影儀EMP-740在能源利用率方面的卓越表現(xiàn)更是令人刮目相看，較之以前的產品，EMP-740的亮度提高了4倍，而消耗電量卻只有從前的1/4。這些節(jié)能環(huán)保產品既有利于擴大

市場份額，增強社會美譽度，也給企業(yè)帶來更大的經濟效益。

節(jié)能環(huán)保已成為戴爾公司重要的經營理念而被貫徹于產品設計、生產和應用的各個過程之中，戴爾推出的OptiPlex商用臺式機在電源、主板和機箱等方面均采用了無鉛設計，并配備了全新、高效的DellEnergySmart系列設置和戴爾平板液晶顯示器，從而使全球客戶每年可節(jié)約將近10億美元的能源開支。數(shù)據(jù)顯示，如果將OptiPlex745中采用的節(jié)能設置應用于所有戴爾臺式機，其節(jié)省的電能將減少1250萬噸二氧化碳氣體的排放，相當于大約250萬輛汽車在路上排出的廢氣。同時，節(jié)省的能源可為客戶節(jié)約16億美元的運營成本。

節(jié)能降耗在節(jié)約能源和創(chuàng)造效益方面的作用是顯著的，但是要達到節(jié)能降耗的目的，必須要通過發(fā)展循環(huán)經濟和發(fā)展高新技術來實現(xiàn)。

.發(fā)展循環(huán)經濟是節(jié)能降耗的重要途徑

循環(huán)經濟是以低消耗、低排放、高效率為基本目標的經濟，符合可持續(xù)發(fā)展理念的經濟增長方式，也是節(jié)能降耗的重要途徑。要按照減量化、再利用、資源化的要求進行生產，全面促進節(jié)能生產，從源頭上降低能源消耗。

為實現(xiàn)節(jié)能降耗和環(huán)保，杜邦公司創(chuàng)造了企業(yè)內部的循環(huán)經濟模式，創(chuàng)造性地把循環(huán)經濟原則發(fā)展成為與化學工業(yè)相結合的“減量化、再利用、再循環(huán)制造法”，從而達到少排放甚至零排放的環(huán)境保護目標。通過組織廠內各工藝之間的物料循環(huán)，從大量廢棄塑料中回收化學物質，開發(fā)出用途廣泛的乙烯產品，延長生產鏈條，減少生產過程中原料和能源的使用，減少廢棄物和有毒物質的排放。通過放棄使用一些環(huán)境有害型的化學物質、減少某些化學物質的使用量和發(fā)明回收本公司產品的新工藝，使公司生產造成的廢棄塑料物減少25%，空氣污染物排放量減少70%。公司設立了2015年循環(huán)經濟戰(zhàn)略目標，通過為客戶提供能效高、大幅度減少溫室氣體排放的產品，年收益將至少增加20億美元。

通用電氣公司的杰夫·伊梅爾特言簡意賅地說：“綠色就是金錢。堅持苛刻的環(huán)保標準不僅有利于加強我們的企業(yè)地位，還將轉化成一項充滿商機的業(yè)務?！弊鳛橐患依吓浦圃旃?，通用電氣過去和我國現(xiàn)的在某些企業(yè)一樣，常把環(huán)保法規(guī)視作一種成本或負擔，但今天，通用電氣尋找到了兩全其美的結合點，在進行環(huán)保投入的同時也獲得“綠色產業(yè)”的利潤。

“綠色創(chuàng)想”是通用電氣公司的一項全球戰(zhàn)略舉措。通用電氣公司將大幅度增加對環(huán)保技術的研發(fā)投資，幫助全球客戶解決日益嚴峻的環(huán)境挑戰(zhàn)，同時減少自身在全球生產和經營活動中的溫室氣體排放，并以環(huán)保產品和服務作為新的業(yè)務增長點。通用電氣公司的“綠色創(chuàng)想”是基于人類社會正在面臨的能源消耗增加、環(huán)境污染加劇等嚴峻挑戰(zhàn)而提出的循環(huán)經濟理念。2006年5月29日，國家發(fā)改委與通用電氣簽署了關于環(huán)保技術合作的諒解備忘錄，雙方約定加強在環(huán)境可持續(xù)發(fā)展方面的合作，通用電氣將提供包括煤、風能、生物能等領域的先進技術和方案，為中國的能源節(jié)約型和環(huán)境友好型產業(yè)提供幫助。已經或即將在中國投入使用的“綠色創(chuàng)想”產品包括：為中國干線鐵路提供Evolution機車，提高燃油效率，污染排放量減少40%；為4家航空公司的42架飛機提供84臺通用電氣nx發(fā)動機，這些發(fā)動機較之普通的發(fā)動機能夠節(jié)約燃料的消耗，訂單額逾10億美元；70萬千瓦的風力發(fā)電機訂單，是中國可再生能源市場的領跑者；為東海大橋項目提供電力、照明以及自動化解決方案，為非交通繁忙時段節(jié)省了20%以上的能源，等等。據(jù)悉，2005年，通用電氣公司“綠色創(chuàng)想”產品和服務的銷售額已經達到100億美元，2010年將在這一基礎上實現(xiàn)翻番，銷售目標為200億美元。

.發(fā)展高新技術是節(jié)能降耗的必由之路

能耗問題不只限于生活方式和思想意識，更是個技術問題。節(jié)能降耗要靠技術手段和設備改進來實現(xiàn)，高新技術的廣泛應用可以大量降低原材料、能源和水的消耗，減少甚至消除廢棄物的產生。

早在2002年，通用電氣就已經啟動了很多針對增加資源效率，減少廢氣排放，提高能源效率、水資源供應以及水處理能力的研發(fā)。伊梅爾特認為，這些挑戰(zhàn)是現(xiàn)代企業(yè)共同面臨的難題，只有通過技術革新才能應對。通用電氣的計劃是，到2010年對清潔技術研究的投入將由2004年的7億美元逐漸增加到15億美元。同時，通用電氣將向客戶提供更多的綠色環(huán)保產品，減少溫室氣體的排放，并保持公共信息透明度。通用電氣自身在全球生產和經營活動中也將減少溫室氣體排放，并以環(huán)保產品和服務作為新的業(yè)務增長點。在中國，通用電氣將投入5000萬美元用于“綠色創(chuàng)想”產品的研發(fā)。

目前，世界500強企業(yè)的經濟增長中技術的貢獻率已達70%～80%，這為企業(yè)節(jié)能降耗環(huán)保提供了可靠的保障。信息化是實現(xiàn)資源優(yōu)化配置的基本手段，是提高能源使用效率的有力技術支持。因特網(wǎng)的使用可減少企業(yè)對能源和材料的消耗，提高勞動生產率，從而改善經濟增長與環(huán)境之間的關系。

沃爾瑪擁有美國第二大的車隊，年行程達150億公里。沃爾瑪承諾，要在可持續(xù)性項目中投資5億美元，在十年內把公司的能源消耗量減少30%，將產生的固體廢物量減少四分之一，將公司車隊的燃料效率提高一倍。沃爾瑪利用信息網(wǎng)絡技術建立起來的供應鏈體系，可以大幅度降低庫存量，提高產品的適銷率；運用電腦支持系統(tǒng)隨時跟蹤、報告每一個品牌、款式、規(guī)格的商品的銷售情況；采購環(huán)節(jié)則根據(jù)電腦提供的數(shù)據(jù)進行科學采購。通過衛(wèi)星和電腦互聯(lián)，公司總部可隨時清點任何一家連鎖店內庫存、銷售和上架的情況，并通知貨車司機最新的路況信息，調整車輛送貨的最佳線路。這樣，沃爾瑪運用信息技術等先進手段優(yōu)化了業(yè)務流程，最大限度地提高了能源利用效率，降低了能源的消耗。

.節(jié)能降耗任重而道遠

篇5

每一次談及自己的經歷，杰克•韋爾奇總會說，“母親是我最親密的人，最好的知已和朋友。”

母親善意的謊言

1935年11月19日，杰克•韋爾奇出生在美國一個叫賽勒姆小鎮(zhèn)。他的父親“老杰克”是一名勤勉的檢票員，每天工作12個小時，很少有空陪兒子，教育兒子的重任自然地落在他的母親格蕾絲的肩上。

韋爾奇從小就有口吃的毛病，經常受到小伙伴們的嘲笑，為此，他不愿與小伙伴們一起玩耍，常常一個人呆在家里，沉默而孤單。母親看在眼里，急在心里，她決心幫助兒子從自卑和憂慮的陰影中擺脫出來，建立他的自信。她認為心理上的撫慰應是首要的，一天晚飯后，她把兒子疼愛地抱在懷里，微笑著對他說：“杰克，我的好孩子，知道嗎？你之所以口吃，這是因為你比別的孩子聰明，沒有任何一個人的舌頭可以跟得上你這樣聰明的腦袋瓜?！毙№f爾奇充分相信母親的話：他的大腦比他的嘴轉得快。他又恢復了往日的快樂，與小伙伴一起玩耍，絲毫不去在乎別人的言語。

為了矯正兒子的口吃毛病，母親利用一切機會給兒子讀書、認字、講故事，然后要求兒子復述出來，以此來培養(yǎng)他無障礙的表達能力。 由于母親的悉心培養(yǎng)，從小學到高中，視野開闊、口才良好的韋爾奇一直是學校演講者中的佼佼者，演講給他帶來了無數(shù)的掌聲與榮譽，也使韋爾奇從中找到了自信。韋爾奇后來深有感觸地說：“自信，是母親送給我最偉大的禮物?！?/p>

正是源于這份自信，在韋爾奇接手“通用”第二年，他憑借他卓越的管理見識與預見未來的分析能力，力排眾議，大刀闊斧對通用電氣公司進行了一系列深層次的變革：一方面，他毫不猶豫地淘汰了“通用”一些過時的業(yè)務，只保留那些在市場上占據(jù)統(tǒng)治地位的業(yè)務。另一方面，他突破“通用”傳統(tǒng)業(yè)務范疇，斥巨資收購了通訊業(yè)的巨人―――美國無線電公司；他放棄通用最珍愛的家電分部，收購托馬斯公司的醫(yī)用成像設備制造分部，以換取進軍歐洲醫(yī)療診斷市場的捷徑。這一樁樁重組大手筆，使通用電氣公司步入了高速發(fā)展的快車道。

競爭中砥勵性格

賽勒姆小鎮(zhèn)是一個讓男孩子茁壯成長的好地方。在這里，社區(qū)學校經常組織各種競爭激烈的體育比賽，每一位年輕人都渴望當一名出色的運動員，受人喜歡的棒小伙。小韋爾奇也向往成為一名出色的運動員，在球場上揮灑自已的青春與活力。但是，由于他的個子矮小，他一直沒有信心參加任何一種球隊。母親起先什么也沒說，只是每一次社區(qū)有重大的比賽，無論多忙，她都會帶著兒子前去觀看。有一次，她指著球場上個子矮一點的主力隊員說：“孩子，你看，那個小個子的男孩，雖然他比別人矮，但這絲毫不影響他成為一名出色的球員，他用他嫻熟的球技與靈巧的動作，贏得了隊員們的尊重和觀眾熱烈的掌聲?！蹦赣H又說，“一個球員在球場上，不僅要靠強壯高大的身體，更要靠智慧和敢于挑戰(zhàn)強者的勇氣，知道嗎？”經過母親的開導，興趣廣泛的韋爾奇曾一度報名參加了籃球、橄欖球、冰球和棒球隊四種球隊，但在這些球類中，他最喜歡的是冰球。自從韋爾奇加入學校冰球隊后，每一場比賽，格蕾絲都會坐在場邊給兒子以鼓勵。

在高中最后一年的一個賽季里，韋爾奇所在的冰球隊連續(xù)七場失利，失望至極的韋爾奇憤怒地把球棍扔了出去，頭也不回地沖進休息室，母親跟著走進來，一把抓住韋爾奇的衣領吼道：“如果你不知道最糟糕的失敗是什么，你就永遠不會知道成功多么來之不易。”格蕾絲希望自己的兒子要正視現(xiàn)實，既要全力爭取勝利，也要懂得如何在失敗中總結教訓，繼續(xù)前進。

從小參與的球類運動，培養(yǎng)了韋爾奇全力爭勝的勇氣和永不言敗的個性。后來，在韋爾奇加入到通用電器公司的第二年底，由于他所負責的研發(fā)項目進展緩慢，老板十分不悅，沒有按期為韋爾奇加薪，韋爾奇非常氣憤，準備向老板提出辭職?？墒?，等他冷靜下來，他想起高中這次經歷，想起母親曾經說過的令他刻骨銘心的話，他接受了一位主管的勸說，決定留了下來。實事證明，留下來是他對人生道路的正確決擇，在接下來的21年時間里，韋爾奇以其出色的表現(xiàn)和工作能力，倍受通用公司的重用，一步一步地得到晉升，最終在1981年成為通用電氣公司歷史上最年輕的董事長兼首席執(zhí)行官。

知識改變命運

對于一個普通工人家庭的孩子來說，讀書肯定是最好的出路。從韋爾奇入學的第一天起，格蕾絲就樹立信念，要努力培養(yǎng)韋爾奇，讓他成為一個優(yōu)秀的人。在學業(yè)上，格蕾絲要求非常嚴格，如果韋爾奇不完成作業(yè)，母親就罰他沒有資格吃飯，直到作業(yè)做完為止。當然，只要兒子按要求完成了作業(yè)，母親總會做可口的飯菜以犒勞兒子，還忘不了給兒子一次擁抱，一個親吻，讓他體會到自己的關心和疼愛。格蕾絲并不是一個一味讓兒子讀死書的人，在周末，她會允許兒子與別的孩子一起去城里玩一整天，讓他一個人跑到波士頓去看球賽或電影，以此讓兒子從書本解脫出來，放松心情，同時，培養(yǎng)兒子的自立精神和獨立處事的能力。

1953年，韋爾奇進入馬薩諸塞大學學習化學工程。在這里，他遇到了強勁的對手―――來自他校的優(yōu)秀學生。第一次離家上學的韋爾奇還不太適應新的環(huán)境，成績一落千丈。母親格蕾絲親自趕到學校鼓勵心情郁悶的兒子，幫助兒子分析原因，指出適應環(huán)境的必要性。母親的一番開導，使韋爾奇又恢復了往日的自信，經過一年的奮力追趕，到第二年，韋爾奇開始脫穎而出，到1957年畢業(yè)時，他是大學里兩名獲得化學工程學學位的“最優(yōu)秀的學生”之一。

大學畢業(yè)后，擺在韋爾奇面前有兩條路：一條是接受當時多家公司的邀請，步入社會；另一條是繼續(xù)深造，攻讀碩士。最終在母親的建議下他選擇了到伊利諾伊大學攻讀碩士。當時母親格蕾絲說：“你要想獲得比別人更多的出人頭地的機會，你必須擁有更多的知識，有比別人無法超越的過人之處。”兩年后，韋爾奇又開始博士的學習，并于1960年以優(yōu)異的成績畢業(yè)。

篇6

電腦制造商戴爾公司在世界各地的分公司都聘用當?shù)氐娜瞬抛鼋浝?，假如需要，同時為他們配備從美國總公司派去的長期駐外經理主管人員。不過，戴爾還有一支“特種部隊”，它由專業(yè)人員組成，常常從一個市場到另一個市場，幫助那里的經理拓展戴爾在當?shù)氐臉I(yè)務。巴迪·格里芬就帶領著這樣一支隊伍在世界各地“游蕩”。“格里芬小隊”先在德克薩斯州的奧斯汀市掌握設計戴爾生產線的要點，然后飛往愛爾蘭、馬來西亞、中國，根據(jù)當?shù)氐膶嶋H情況，在那里建立戴爾的新生產線。

微軟的推薦機制

微軟是全球最吸引人才、有利于人才發(fā)展、留得住人才的公司。微軟認為：公司的首要任務就是尋找致力于通過軟件的開發(fā)來改善人們生活的人才，不管這樣的人生活在何處，微軟都要將他們網(wǎng)羅至旗下。微軟主要依靠公司內員工的推薦，特別是當公司進入一個新的市場時。微軟有將近40％的員工是通過這個途徑進入公司的。

當開發(fā)美國以外的市場時，微軟寧愿起用當?shù)氐娜?，而不愿從總部派人。因為微軟認為只有當?shù)氐娜瞬帕私猱數(shù)氐膬r值觀、工作方式、人們如何使用技術、誰是主要的競爭對手。微軟散布在世界各地的分公司，從開發(fā)軟件到許可證發(fā)放等業(yè)務往來，都依靠電子郵件來完成。微軟的所有分公司都遵循同樣的領導者評估條例，它包括“管理組織的健康細則”，各地的員工就是通過細則上列出的19條標準，例如，工作環(huán)境是否滿意，分公司是否有明確的目標等，對自己的經理進行評估。這樣便于比較各個分公司的經理，盡早發(fā)現(xiàn)諸如士氣低下等問題，并及早糾正。

通用電氣的不拘一格

連續(xù)3年名列最受推崇公司榜首的通用電氣公司（GE），向來以擁有一支高素質的管理隊伍而著稱。通用電氣也因此獲得未來首席執(zhí)行官的“搖籃”的美名。通用電氣的總經理杰克·韋爾奇曾說：“在通用電氣工作，你每天都應該感到驕傲?！彼麖娬{，通用電氣不在意員工來自何方、畢業(yè)于哪個學校、出生在哪個國家。通用電氣擁有的是知識界的精英人物，年輕人在這里可以獲得很多機會，根本不需要論資排輩地等待。通用電氣有許多30歲剛出頭的經理人。他們中的大部分是在美國以外的國家受的教育，在提升為高級經理人之前，他們至少在通用電氣的兩個分公司工作過。在世界各地的通用電氣的經理主管人員都接受同樣的培訓。通用電氣還有一些制度，讓年輕人所取得的成就在公司內能被其他人所知。

沃爾·馬特的內部選才

認同年輕人所取得的成績，是絕大多數(shù)最受推崇的公司留住人才的法寶。零售業(yè)巨子沃爾·馬特集團也是一家求賢若渴的公司。10年來，沃爾·馬特一直耕耘著國際市場，如今它不僅成功躋身全球500強行列，而且它在世界范圍的員工人數(shù)也增加到約110萬。公司的用人原則由原來“獲得、留住、成長”，轉變?yōu)椤傲糇?、成長、獲得”。這不是簡單的調換位置，它體現(xiàn)了沃爾·馬特用人指導方針的變化，更加重視從原有員工中培養(yǎng)、選拔優(yōu)秀人才，而不是在人才匾乏時一味地從外部聘用。

沃爾·馬特非常關心新員工在進入公司90天內的感受，不愿意讓新員工在沃爾·馬特這樣的大公司里有失落感。為此，公司指派老員工為新人的“導師”，同時，公司還以30天、60天、90天為三個階段，給新人的進步打分。表現(xiàn)出領導潛力的新員工還會被送到總公司培訓。這些未來的經理會輪流在沃爾·馬特的各個分公司工作，讓他們面對更多的挑戰(zhàn)，以達到鍛煉他們的目的。沃爾·馬特的新任主席李·斯克特就是從運輸部的經理開始，再調換到后勤部、商品部。銷售部，最后任職現(xiàn)在的職位。這就是最受推崇的公司所提倡的“經理人在一個單一公司里，卻擁有復雜的工作經歷”。

篇7

就是這個“靜悄悄”的網(wǎng)站的域名，卻引起了一場軒然大波，成了葉文龍和美國通用電氣公司（GE）爭奪的目標。一邊是普通的個體工商經營戶，一邊是世界五百強企業(yè)，實力的懸殊顯而易見，因此這場域名爭奪戰(zhàn)被戲稱為“螞蟻斗大象”。

稀里糊涂上擂臺

2006年，葉文龍進入寧波一家照明公司做銷售。學軟件出身的他深知網(wǎng)絡的威力，于是決定建個網(wǎng)站。注冊域名的時候，為了配合寧波這家公司名字中的“通用電器”，他根據(jù)“通用電器”的譯名General Electrics的縮寫，加上“照明”的意思，就組合成了gelighting。他申請注冊時發(fā)現(xiàn)gelighting.省略”。2006年12月20日，葉文龍在中國互聯(lián)網(wǎng)中心成功注冊gelighting.省略，只花了80塊錢。

不久，葉文龍創(chuàng)辦了“寧波市江東大港豐虎電子經營部”，繼續(xù)銷售照明電器，并使用自己一手創(chuàng)辦的gelighting.省略網(wǎng)站。“網(wǎng)站開通后，生意相當紅火?！辈贿^好景不長，2007年9月，葉文龍接到很多要求退貨的電話，指責他銷售的產品存在質量問題。他覺得莫名其妙。

“這個產品不是我出售的，為什么會找到我？”“產品上印有你們的網(wǎng)址，還說不是你們的產品？現(xiàn)在有了質量問題，想推脫責任吧？”打電話的人不依不饒，強烈要求換貨。

緊接著，工商部門也找上門來。葉文龍這才留意到，那些被投訴的產品都是出自美國通用電氣公司，產品包裝上赫然印著他的網(wǎng)站域名gelighting.省略。

原來，“省略”是GE公司經營照明器械的一個域名，和寧波大港經營部域名“省略”僅相差兩個字母。就是“.省略交給GE公司，并補償葉文龍150萬元人民幣；而葉文龍?zhí)嶙h讓他做GE公司產品的區(qū)域銷售，同時由他來負責維護這個網(wǎng)站。但是雙方都沒有接受對方的提議。

當時對方的一句話讓葉文龍感到非常氣憤――我們的網(wǎng)站絕對不可能讓你用的?！斑@怎么成了他們的網(wǎng)站？明明是我注冊的！”

由于談判未果，2008 年4 月9 日，GE公司向中國國際經濟貿易仲裁委員會域名爭議解決中心（簡稱域名爭議解決中心）提交了投訴書，請求裁決將“gelighting.省略”域名轉移給自己。

在這份厚達50頁的投訴書中，有40多頁都是在講GE公司悠久的歷史和世界范圍內的影響力。從飛機發(fā)動機、發(fā)電設備、金融服務、醫(yī)療造影、電視節(jié)目到工業(yè)塑料等等，美國通用電氣公司的產品種類繁多，是世界上最大的多元化服務性公司，多年來銷售收入一直位于世界第一。而在旁人看來，葉文龍那成立還不到兩年的大港經營部，無論從目前的規(guī)模、實力還是影響力來說，都無法和GE公司相提并論。葉文龍能否保住自己的域名？

“GE”=“gelighting”？

首先，GE公司稱去年3月份已在我國國家商標局注冊了“GE”商標，取得了該注冊商標的所有權，同時也早已注冊、使用了“gelighting.省略”域名又回到葉文龍手中。

開始反擊討說法

不過，保衛(wèi)戰(zhàn)才剛結束，葉文龍又打響了反擊戰(zhàn)。原來在應訴過程中，葉文龍發(fā)現(xiàn)，GE公司在其部分燈具等產品的外包裝以及產品外表上，已經公然印上自己經營部的域名。

“既然仲裁域名是我的，還在包裝上印域名就是損害了我的權益。賠償損失不是最重要的，關鍵是要討個說法?！?008年8月底，他正式向北京市朝陽區(qū)人民法院GE公司及北京一家經銷商，要求兩被告停止侵權，不再使用相關域名，賠償經濟損失，并且公開賠禮道歉。

篇8

裁員的藝術

裁員是一個企業(yè)家遇到的最棘手的問題。韋爾奇的特點是管理體系簡單明快，執(zhí)行方式斬釘截鐵，操作過程直截了當。他對競爭的推崇，到了近乎迷信的地步。所以，他的員工管理，最引人注目并最有非議的，就是他的裁員。韋爾奇在主政GE以后，裁員規(guī)模是空前的。

韋爾奇自己的理由是，含含糊糊的溫吞水管理，最終吃虧的是員工。包容不勝任者，最后實在不行了才請他走人，實際上是對員工不負責任，浪費了員工太多的時間和機會。趁早讓不合格者離開，不僅是企業(yè)發(fā)展的需要，更重要的是能夠及時讓員工找準自己的定位。那些企圖包容表現(xiàn)不佳者的經理，實際是在“好心辦壞事”。表現(xiàn)不佳者不能完成自己的任務，就會影響到其他員工的績效。在最后的成果分享中，他的行為會拖累其他員工，把別人分到的餡餅也變小了，這對優(yōu)秀員工來講是一種不公平，最終會破壞組織內部信任和坦誠。而表現(xiàn)不佳者本人，也會被其他員工“另眼相看”。更麻煩的是，每次考評，這些表現(xiàn)不佳者很難聽到真正的聲音，在含糊的“不錯”聲中，對自己的問題視而不見，一旦經濟形勢惡化，他們面臨非走人不可的局面，往往大吃一驚。因為此前從來沒有人對他們說過真實的評價，沒有指出他們的不足，毫無思想準備被公司辭退，他們會有一種被出賣的感覺。即便對公司來說，帶著不滿和抵觸心理離開的員工，遠非公司的福音。所以，不包容，不庇護，對員工本人和公司經營都是好事。

韋爾奇認為，裁員也應當區(qū)別對待。對于違背了誠實正直品行要求的員工，不能有半點猶豫，必須果斷處理，迅速解雇。但需要注意的是，應該讓公司上下都明確知道發(fā)生這種不幸的原因，讓每個人都清楚破壞規(guī)矩可能帶來的結局。對于經濟低迷而導致的裁員，屬于不得已而為之，這就需要坦誠相待，取得員工的理解和體諒。對于業(yè)績不佳而辭退者，要說明公司的要求和本人的差距，讓其走得心服口服。無論哪種裁員，有一個共同準則，就是不能含糊其辭，更不能暗箱操作，這是保證裁員公正性的關鍵。不坦誠相待，拖延推諉，是裁員中容易犯的嚴重錯誤。韋爾奇還提醒經理們，在員工離開公司時，務必遵守兩個原則：不要讓人感到驚訝，盡量減少員工的羞辱感。韋爾奇的鐵腕，著眼點不是強化控制，而在激發(fā)活力。

激勵的藝術

激勵員工是領導的重要工作。韋爾奇把員工分為五類：第一類占10%，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動彈性最大；接下來是占15%的第四類。需要對他們響警鐘的，督促他們上進；第五類是最差的，占10%，只能辭退他們。

在通用公司，根據(jù)業(yè)績評估，每個員工都會知道他們處在哪一類，這樣就沒有人會說：“嗨，以前人們都說我很棒，現(xiàn)在只有你說我很差勁?！鼻癎E已有較為成熟的期權制度，但韋爾奇認為優(yōu)秀的員工應得到更多。當企業(yè)的業(yè)績與每個人掛鉤，每個人就有了更多努力的可能。除了收入，這還意味著對人的認可：只有成績突出者才能去克勞頓韋爾聽課，才能獲得期權，才能提升。這些好的員工，會因此更愿意傾聽別人的建議和他人的經驗。在GE約8.5萬名員工中，每年約有1萬―1.2萬人會得到獎勵，約有1/3的人獲得股票期權。第一類員工會得到股票期權，第二類中的大約90%和第三類中的50%會得到股票期權。第四類員工沒有獎勵。

通用電氣的經營策略和目標簡單明確，對達不到要求的部屬，韋爾奇會毫不猶豫的懲罰。1981年他上任后就要求通用電氣所有的事業(yè)部在自己的領域數(shù)一數(shù)二，否則將被撤掉或出售。為此，GE總共撤走從煤礦到電熨斗等117個企業(yè)的資金。公司在1981年裁員了9%后，1983年和1984年，通用電氣公司又裁掉3.7萬人。韋爾奇是不會優(yōu)柔寡斷的。如在培訓中心的提問會上，一位業(yè)績不佳的部門經理憂郁地問其部門前途，韋爾奇說：“你們部門已在出售之列。不巧今天上午剛談好這筆出售生意?！?/p>

授權的藝術

一個高明的領導者，其高明之處就在于善于授權。授權不是交權，也不是大權旁落，而是在明確了下級必須承擔的各項責任之后，所授予的相應權力。從而使每一個層次的人員各司其職，盡其責，使其智，成其事。領導者除了做出必要的示范外，一般對下屬無需太多干預，不宜躬親瑣事。領導授權要注意責權統(tǒng)一的原則。授予下屬一定的權力，必須使其負相應的責任，有責無權不能有效地開展工作；反之，有權無責會導致不負責任地濫用權力。

韋爾奇的授權是與他的“領導”觀相一致的，即授權是在領導者把握宏觀權力的前提下，讓下屬負責他能力范圍以內的事，領導者不要干涉。他說：“一位領導者最重要的事，就是要完全地尋找、珍視和培養(yǎng)每個人的聲譽和尊嚴。這是最終極的關鍵因素。因為如果你在要求員工參與、自我加強、提供想法時給他們聲譽、尊嚴和獎勵。如果你創(chuàng)造出一種接受一切建議的氣氛，那么一切就都沒問題了?！?/p>

在韋爾奇領導通用電氣公司進行授權這項變革時，最困難的部分就是改變原先“管理者”大權獨攬的觀念。他說：“讓我們改變這種觀念。給人們一片發(fā)揮能力的天空。讓重要的工作做得最好。我們將要面對的世界要求你們每個人都要不斷提高績效標準。當你遷就了今天的三流員工，新的就會加入進來，因為標準改變了。你們必須比過去要求得更嚴。很多今天的二流員工可能會成為明天的三流員工。如果你提高了標準，他們就不會了。你要給每個人施加壓力，使之發(fā)現(xiàn)那些充滿活力、高智商的敢于勝利的運動員。”

溝通的藝術

杰克?韋爾奇認為，公司領導不是在真空中領導，必須透過組織內外與人溝通，來幫助其員工發(fā)揮他們的潛能?！鞍l(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才可以通過各種各樣的渠道。但我一直相信：‘你遇到的每一個人都是另一場面試’?！?/p>

因此，最好的CEO應該時刻記著一句話：溝通、溝通、再溝通。在上任之初，GE公司內部等級制度森嚴、結構臃腫，韋爾奇通過大刀闊斧的改革。韋爾奇總是不失時機地讓人感覺到他的存在，他無數(shù)次向公司員工突然發(fā)出手寫的整潔醒目的便條。

韋爾奇的筆剛剛放下，他的便條便通過傳真機直接發(fā)給他的員工了。兩天之后，當事人就會收到他手寫的原件。他手寫的便條主要是鼓勵和鞭策員工，或促使和要求部下做什么事。韋爾奇利用便條能給人以親切和自然的特點，巧妙地對員工施加影響。

韋爾奇最成功的地方是他在GE公司建立起非正式溝通的企業(yè)文化。他經常“微服私訪”，甚至可能直接給全球34萬名員工中的任何一位寫信或打電話，人們都用“杰克”來稱呼他。不僅對雇員，對顧客也是如此。

篇9

韋爾奇從小就因為自己的口吃而自卑不堪，他在學校里幾乎每次一開口說話，就會引來許多同學的嘲笑，有時候被老師點名站起來回答問題，甚至連老師都會被他的口吃給逗笑起來。所以韋爾奇幾乎從不和同學們交朋友。

后來，韋爾奇進入了塞勒姆市立中學讀書。有一次。他因為心算能力優(yōu)異而被學校選中參加一個心算數(shù)學比賽。在一道搶答題中，老師出了一道比較難的心算題，韋爾奇在搶答時又犯了口吃：“我、我、我……認、認為……”就在停停頓頓地說著這幾個字的時候，韋爾奇忽然意識到自己將要說出口的那個答案是錯的。并在同時想到了正確答案。于是他很快改口，接著回答出了那個正確的答案。最終，韋爾奇獲得了全市第一名的成績。

韋爾奇興奮極了，他沒有想到這口吃的毛病竟然幫了自己一個大忙。韋爾奇忽然意識到，口吃原來并不完全是一種缺陷，有時候甚至可以說是一種優(yōu)勢，因為它能使自己增加幾秒鐘的思考時間。

從那以后，韋爾奇漸漸地開始正視起了自己的口吃毛病，也開始敢于和人溝通交朋友了。而口吃使他增加的思考時間，又使他在人際交往中變得更加富有智慧。

韋爾奇大學畢業(yè)后，進入了美國通用電氣公司，他把“口吃”與“思考”的關系同樣帶人了工作中。再加上工作努力，韋爾奇很快成為了公司最受器重的人。

有一次，當時的通用電器總裁帶著韋爾奇去參加一個酒會，酒會上。當?shù)氐纳虝飨嬖V總裁說許多公司都想抬高股票價格，以獲得得更大的利益，他希望總載能夠和大家一起這樣做。通用電器的總裁說稍后給他回復。沒多久，他讓韋爾奇去告訴主席說他同意抬高股票價格，就在韋爾奇找到商會主席想轉達總裁的意思后，口吃又犯了：“我、我、我們……的總裁先生……”

就在這斷斷續(xù)續(xù)的過程中，他突然意識到一個很重要的環(huán)節(jié)，因為當時正值經濟蕭條期，盲目抬高提高股票價格不僅不會有什么利益，反而會有更大的害處。剎那間。韋爾奇把原本那句“我們的總裁先生讓我告訴您，他同意提高股票價格”改成了“我們的總裁先生讓我告訴您他明天再與您聯(lián)系!”

篇10

喧嘩之處，光芒閃耀。

只是，萬物皆有其必然規(guī)律，事物總會回到它的本質上來。2015年之后，創(chuàng)業(yè)和投資熱潮過去，那些缺少核心競爭力的企業(yè)紛紛倒下。颶風過岡，伏草唯存，市場的主角仍然是那些耐得住寂寞，踏實經營并做好產品的企業(yè)。在樸素的生存哲學之下，中國有了老干媽這種小而美的企業(yè)，也有了華為這樣一步一個腳印踏踏實實走上世界之巔的巨人。

當我讀到《華為為什么不上市》一書之后，更是被華為人的奮斗精神所感染，也被任正非務實和專注的經營哲學所折服。在華為人身上，我們可以清晰地感受到不投機、不取巧，傻傻地努力，專注于一點，以數(shù)十年之功征服世界的大智慧。

在《華為為什么不上市》一書中，作者從聚焦愿景、艱苦奮斗、內部持股、人才牽引、專注研發(fā)、成果導向、居安思危等12個方面深入剖析了華為不上市背后的邏輯。書中處處充滿任正非的哲辯思維，還有華為最新的商業(yè)動向和相關案例。

通過閱讀本書，我們了解到，華為作為一家員工內部持股的500強民營企業(yè)，每每遭受上市謠言侵擾之時，任正非和華為的輪值CEO們就不得不出來解釋一番，并強調華為50年內都不會上市。對資本市場的敬而遠之，以及任正非在營思考上的遠見和華為人的樸素堅守，在這一刻得到充分的展示。偉大的突破需要堅韌的戰(zhàn)略定力和耐性，因為是非上市公司，華為的經營可以做到不只是考慮當下階段以及短期利潤，而且可以更多地著眼于未來五至十年的戰(zhàn)略構建，所以這也讓華為可以比別的企業(yè)更前瞻，走得更快。

華為的不上市，也使得華為人能夠更加沉心于核心競爭力的打造。任正非在內部講話中指出：“產品、管理和服務，是任何企業(yè)都不能忽略的問題，在資源和生產過剩的情況下，競爭的要義是什么？就是看誰的質量好、服務好，看誰的管理能夠跟得上競爭的步伐。這是傳統(tǒng)企業(yè)競爭中顛撲不破的真理?！比A為所堅守的，正是最務實的商業(yè)真諦，他們并不希望在資本沖擊之下，丟了艱苦奮斗之本，丟了以客戶為中心之魂。不媚資本，不做資本的機器，華為是華為人的企業(yè)，更是華為客戶之企業(yè)，這也是《華為為什么不上市》一書給我的最大的感悟和感觸。

所謂大智若愚，大道從簡，華為給了我們最生動的演繹，本書也給了我們最精彩的表達。

這樣的艱苦奮斗精神，這樣的專注、務實的行動力也是中華民族精神的集中體現(xiàn)。20世紀60年代的大慶精神，改革開放后的深圳速度無不透著這樣的生存和發(fā)展哲學。這樣的艱苦奮斗，更是被任正非視為一種資源，他一再強調：“華為沒有背景，也不擁有任何稀缺資源，更沒有什么可依賴的，唯一的資源就是艱苦奮斗。”在任正非看來，這不僅僅是中國特色，也理應是人類社會不斷進步的本質。

事實上，也確實如此。管理學大師德魯克在闡述企業(yè)經營時，也著重強調：“經營管理的有效性沒有秘訣，唯一的技巧就是‘專心’，有效的管理者做事時必‘先其所當先’（firstthingsfirst），而且‘專一不二’（doonethingatatime）?！睘榱诉_到務實的效果，在通用電氣公司，德魯克所提倡的不僅僅是勤奮認真的工作態(tài)度，還要求管理者和員工都要拿出實際的工作成果。公司的人力資源部門會根據(jù)這些成果，理性地評價其工作價值，并決定是否給予晉升機會和更多的獎金。德魯克還規(guī)定，通用電氣公司的全體成員，包括他自己在內，在績效評定時都有一條關于“理性執(zhí)行，踏實勞動”的標準。這一規(guī)定也幫助德魯克更好地將科學管理和有效管理落到了實處，更幫助通用電氣公司取得了非凡的成就。我想，這也是作者將《華為為什么不上市》副書名定義為“在艱苦奮斗和層層做實中蛻變”的原因吧！

就像任正非在講話中所指出的那樣：“華為的烏龜精神不能變，我們不需要熱血沸騰，因為它不能點燃華為基站供電。我們需要的是熱烈而鎮(zhèn)定的情緒，緊張而有秩序的工作，一切要以創(chuàng)造價值為基礎?！?/p>