導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇供應(yīng)商談判策略，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

收集供應(yīng)商信息

進(jìn)場(chǎng)談判前，要求中小供應(yīng)商的業(yè)務(wù)人員通過電話預(yù)約面談時(shí)間，采購(gòu)員應(yīng)保證在正式的面談前有充足的時(shí)間基本了解如下的情況：

1．對(duì)方公司的基本情況

包括公司實(shí)力、規(guī)模、注冊(cè)地、人員情況、分支機(jī)構(gòu)分布等，這方面的情況可以通過多種信息渠道了解，如互聯(lián)網(wǎng)、本公司其他同事、同業(yè)人士，與本公司已有合作又是對(duì)方直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的品牌廠商人員，如一個(gè)餅干供應(yīng)商要進(jìn)場(chǎng)，你可以找到太平或奧利奧的廠家或經(jīng)銷商了解相關(guān)的情況。

2．對(duì)方的營(yíng)銷策略

如價(jià)格策略、渠道策略、促銷策略、產(chǎn)品線的組合等，區(qū)域策略以至全國(guó)策略這方面的信息可以從上述已提及的各個(gè)信息渠道做相關(guān)的了解外，最關(guān)鍵的是直接走訪對(duì)方已合作的其他大型超市、小型終端、經(jīng)銷商，其中最主要的是了解對(duì)方的價(jià)格體系，如給各級(jí)別中間商的供貨價(jià)，在小型終端及大型超市的零售價(jià)。比如某品牌文件夾在專業(yè)文具店的零售價(jià)比較低，這種價(jià)格可以作為與該品牌的供應(yīng)商談判時(shí)的參考。

通過以上的多種渠道收集到的信息最好形成文字，分不同的要點(diǎn)予以整理，作為談判的資料庫(kù)。

明確談判目的

雖然大型零售商強(qiáng)調(diào)與上游供應(yīng)商之間是長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系，注重雙贏的合作原則。但是，作為生意的合作，歸根到底，還是重視最終的利益分配。作為零售終端，大型超市的營(yíng)運(yùn)圍繞以下三個(gè)指標(biāo)展開：銷售額、綜合毛利率、商品周轉(zhuǎn)率。與之對(duì)應(yīng)，采購(gòu)員也要根據(jù)具體情況明確談判目的，并且要有所側(cè)重。

1．提升銷售額

提升銷售額，也就是進(jìn)場(chǎng)的商品要有助于提高其所屬品類在商場(chǎng)的營(yíng)業(yè)額占比。如果進(jìn)場(chǎng)商品的價(jià)位適合、對(duì)消費(fèi)群體有針對(duì)性的宣傳足夠以及有充足吸引點(diǎn)的促銷活動(dòng)，就會(huì)對(duì)進(jìn)場(chǎng)商品在商超的銷售大有幫助。如果進(jìn)場(chǎng)的商品在這幾方面都做得很到位，那么也容易達(dá)成提升銷售額的目的。

2．非采購(gòu)收入

非采購(gòu)收入也就是通路費(fèi)，形式多種多樣，包括新商品進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、購(gòu)貨折扣、物流費(fèi)、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)、節(jié)慶贊助費(fèi)、新店贊助費(fèi)、促銷費(fèi)等等。采購(gòu)員要牢牢樹立非采購(gòu)收入也是商超利潤(rùn)額的一個(gè)重要來源的觀念。中小供應(yīng)商的商品往往知名度不高，銷售力有限，只是作為主力商品的補(bǔ)充，商超想在這種商品身上獲取較高的銷售額及利潤(rùn)額有相當(dāng)?shù)碾y度，但出于某種原因，比如形象建立、市場(chǎng)啟動(dòng)等原因，中小供應(yīng)商也可能愿意付出高額的非采購(gòu)收入來達(dá)到拓展市場(chǎng)的目的。

3．價(jià)格帶的補(bǔ)充

每個(gè)商超在價(jià)格帶方面都有一定的規(guī)則或規(guī)定，如山姆會(huì)員店商品的價(jià)格帶較窄，而華潤(rùn)萬(wàn)佳的大賣場(chǎng)的價(jià)格帶較寬。比方說，華潤(rùn)萬(wàn)佳的大賣場(chǎng)的拖鞋價(jià)格帶為9元至20元，在對(duì)商圈進(jìn)行分析后發(fā)現(xiàn)，將價(jià)格帶延伸到6元對(duì)商場(chǎng)的銷售會(huì)起促進(jìn)作用，那么在原有供應(yīng)商不能滿足這一點(diǎn)的情況下，尋找新的供應(yīng)商補(bǔ)充價(jià)格帶也就理所當(dāng)然了。同時(shí)，在原有產(chǎn)品線不合理、原有供應(yīng)商清場(chǎng)的情況下，也需要引進(jìn)新品豐富或填補(bǔ)產(chǎn)品線。

4．品牌差異化

商品的同質(zhì)化，導(dǎo)致商品價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)趨于白熱化，嚴(yán)重壓縮商超的利潤(rùn)空間，商超對(duì)商品的品牌差異化有強(qiáng)烈的需求，因?yàn)椴町惢癁槌性趦r(jià)格、促銷方面提供了廣闊的操作空間。

5．尋找貼牌廠商

自有商品利潤(rùn)空間較大，通過商超自身的售賣能實(shí)現(xiàn)大批量銷售，采購(gòu)員與中小供應(yīng)商的談判可以評(píng)估其是否有貼牌生產(chǎn)的潛力。

注重儀態(tài)及儀表

中小供應(yīng)商相對(duì)于大型連鎖超市處于弱勢(shì)的地位，有些采購(gòu)員不太注重自己的儀態(tài)及儀表，以為這無所謂，其實(shí)這是一個(gè)誤區(qū)。你的公司越是強(qiáng)勢(shì)，作為公司一分子的你越要表現(xiàn)出與公司相匹配的形象。采購(gòu)員應(yīng)著裝得體、大方、整潔，在態(tài)度上表現(xiàn)出熱情、友好、不蔑視對(duì)手、不以勢(shì)壓人，口語(yǔ)語(yǔ)言及肢體語(yǔ)言表現(xiàn)到位，以樹立自己專業(yè)的談判形象。這樣一方面可強(qiáng)化公司的形象，另一方面也有利于提升自己的談判地位。

掌握談判要點(diǎn)

交易不可能是一次完成的，與中小供應(yīng)商的談判也不可能一蹴而就。采購(gòu)員應(yīng)在明確目的的基礎(chǔ)上，把握好進(jìn)行實(shí)質(zhì)性談判前和實(shí)質(zhì)性談判時(shí)的不同要點(diǎn)。

1．進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的談判前，的接觸

(1)多聽少說。這樣做的目的在于通過對(duì)方的陳述了解供應(yīng)商各方面的情況，包括前文已提到的供應(yīng)商的公司情況、發(fā)展規(guī)劃及商品情況并具體到供應(yīng)方的商品配送能力、促銷支持、人員配合、商品組合；同時(shí)通過引導(dǎo)談話，了解這一行業(yè)的市場(chǎng)情況，也利于整體把握市場(chǎng)。

(2)夸大自己。適度地夸大自己有利于獲得較好的交易條件，包括商超的全年銷售額、客流量、客單價(jià)、與談判對(duì)手同類的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷貨情況。這里還包括適當(dāng)夸大自己在公司的權(quán)限范圍，以及對(duì)行業(yè)市場(chǎng)、商品知識(shí)的專業(yè)度。

(3)模糊處理。供應(yīng)商在談判中常常會(huì)正面或側(cè)面套取采購(gòu)員交易條件的底牌，采購(gòu)員不要輕易做出承諾，可將己方的條件適當(dāng)提高，并進(jìn)行模糊化處理，以利于在以后的進(jìn)一步談判中爭(zhēng)取主動(dòng)，也可防止商業(yè)機(jī)密泄漏。

如果供應(yīng)商對(duì)本超市的合作條款了然于心，那么采購(gòu)員可以在供應(yīng)商商品的細(xì)分類上做文章，比如對(duì)方供應(yīng)餅干，采購(gòu)員可將超市的餅干年度銷售額、月度銷售額、各個(gè)餅干品牌的銷售毛利情況做出正式的統(tǒng)計(jì)表格，并將實(shí)際數(shù)字進(jìn)行處理，對(duì)比同類型或相近經(jīng)營(yíng)面積商超的情況，將數(shù)字提升到比同等商超高出適當(dāng)?shù)念~度，以此給對(duì)手一個(gè)強(qiáng)烈的信號(hào)，也就是說對(duì)方在本商超能實(shí)現(xiàn)最大化的銷售及毛利。出于薄利多銷的考慮，供應(yīng)商會(huì)在合同條款中作出相應(yīng)的讓步。

對(duì)于刨根問底也比較專業(yè)的談判對(duì)手，采購(gòu)員可以在不影響談判氣氛的情況下轉(zhuǎn)移話題，或者以直接的語(yǔ)言應(yīng)對(duì)，比方說“你都不將最好的合作條件給我，我給你說明白我公司的條件也沒什么用”。

(4)評(píng)估談判對(duì)象。談判對(duì)象如果是一個(gè)沒有任何權(quán)限、素質(zhì)低下的業(yè)務(wù)人員，采購(gòu)員完全可以盡早打發(fā)他走，要求供應(yīng)商派出更高一級(jí)的談判對(duì)手。

如何評(píng)估對(duì)方是合適的談判對(duì)象?第一，可以從供應(yīng)方業(yè)務(wù)人員的語(yǔ)言表達(dá)及肢體語(yǔ)言判斷對(duì)方是否有足夠的信心。所謂“藝高人膽大”，信心在某種程度上反映一個(gè)人的綜合素質(zhì)及實(shí)力，如果你的談判對(duì)手局促不安，慌亂緊張，那只能表示對(duì)手缺乏足夠的自信。第二，可以從談?wù)撈渌笮统星闆r的話題，試探對(duì)手是否了解超市業(yè)務(wù)的運(yùn)作狀況。因?yàn)閲?guó)內(nèi)各大型連鎖超市的操作方式基本相同，如商品準(zhǔn)人、結(jié)款、費(fèi)用收取、促銷、價(jià)格、配送等方面，如果對(duì)手對(duì)商超的運(yùn)作情況一知半解，采購(gòu)員可以在交易條件上提出更高的要求，或者干脆直接要求供應(yīng)商更換談判人員。第三，可以從供應(yīng)商產(chǎn)品及行業(yè)市場(chǎng)狀況切人。比如對(duì)男成衣類供應(yīng)商，采購(gòu)員可以問對(duì)方一件服裝是通過什么程序做出來的，或者全國(guó)各大男裝品牌的經(jīng)營(yíng)、銷售、布點(diǎn)、營(yíng)銷推廣策略等方面的情況，從側(cè)面了解談判對(duì)手對(duì)產(chǎn)品的了解程度，及對(duì)全國(guó)市場(chǎng)宏觀認(rèn)知的程度，以此評(píng)估對(duì)手的綜合市場(chǎng)把握能力。第四，通過合同條款特別是供貨價(jià)、費(fèi)用條款的討價(jià)還價(jià)，確認(rèn)談判對(duì)手是否有足夠的決定權(quán)。如果談判對(duì)手在關(guān)鍵條款上舉棋不定，百般推托，說要回公司請(qǐng)示，那么跟這類業(yè)務(wù)人員談判也沒什么結(jié)果。

2.進(jìn)行實(shí)質(zhì)性談判

(1)商品準(zhǔn)入。嚴(yán)格按照我方的商品準(zhǔn)入制度，規(guī)定供應(yīng)商提供合法、有效、齊全、完整、清晰的法律法規(guī)文件，此類文件一般要求提供原件，對(duì)標(biāo)識(shí)、標(biāo)注也要按國(guó)家相關(guān)規(guī)定嚴(yán)格把關(guān)。

(2)開價(jià)要高。將結(jié)算方式、各項(xiàng)通路費(fèi)、訂單周期、退換貨條件進(jìn)行綜合，提出超出正?；驑?biāo)準(zhǔn)的條件與供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)，降低我方的某一方面的條件要以對(duì)方的氣定讓步為基礎(chǔ)。采購(gòu)員一旦正式提出條件，整個(gè)談判就要圍繞著這個(gè)條件展開，而且要向?qū)Ψ奖砻鳁l件的提出是嚴(yán)肅的，是經(jīng)過正式評(píng)估并根據(jù)具體的商品、品牌及銷售情況綜合考慮的。比方說對(duì)供應(yīng)商的合同規(guī)范中規(guī)定購(gòu)貨折扣是1．8％，而倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)一般為1％，在其他條款如結(jié)算方式、促銷費(fèi)、節(jié)慶贊助費(fèi)等預(yù)先自我設(shè)定的情況下，’采購(gòu)員可以將購(gòu)貨折扣提高到2．2％，倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用提高到1．5％，如果供應(yīng)商要求在購(gòu)貨折扣中得到更低的條件，那么采購(gòu)員可以在新品的進(jìn)場(chǎng)條碼費(fèi)上相應(yīng)提高，比如原來一個(gè)條碼費(fèi)為1000元，這時(shí)侯就可以提到1800元了。

(3)先談通路費(fèi)，再談供貨價(jià)。如果先談供貨價(jià)再談通路費(fèi)，在保證供貨價(jià)最低的情況下，通路費(fèi)往往會(huì)形成相持不下的合作障礙點(diǎn)，相反先談通路費(fèi)再談供貨價(jià)，則一般不成問題。

不過，有經(jīng)驗(yàn)的供應(yīng)商業(yè)務(wù)人員可能會(huì)在具體的通路費(fèi)談判開始前就明確表示，其供貨價(jià)與通路費(fèi)是相輔相成的，在合同條款中是密不可分的，并舉出例子說明在別的同類型大型連鎖超市自己的做法，以說服采購(gòu)人員給出優(yōu)惠的條件。對(duì)此，采購(gòu)人員可以結(jié)合本商超的優(yōu)勢(shì)尋找支持理由。

(4)合作方式。合同分為代銷合同、購(gòu)銷合同、租賃合同、合作經(jīng)營(yíng)合同，只有比較特殊的商品可以采用租賃合作、合作經(jīng)營(yíng)。對(duì)于購(gòu)銷及代銷的合作方式，首先從代銷合作開始談，并視具體的情況確定最終的合作方式。

篇2

【關(guān)鍵詞】采購(gòu)；談判；技巧；策略

在我國(guó)經(jīng)費(fèi)及快速發(fā)展的今天，任何的企業(yè)都會(huì)面臨市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)，那么采購(gòu)在企業(yè)中的作用是很重要的，然而，在采購(gòu)的工作中就會(huì)面臨與供應(yīng)商所談判，談判的因素會(huì)涉及到很多的方面，現(xiàn)在由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的速度與替代品的多樣化等令采購(gòu)與供應(yīng)管理中的談判行為更有價(jià)值，也就是說在整個(gè)談判采購(gòu)的過程中，談判的質(zhì)量好壞是直接影響到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)的，因此，必須給予充分的認(rèn)識(shí)，目前，據(jù)有關(guān)調(diào)查資料顯示，在和供應(yīng)商談判的過程中，語(yǔ)言溝通的技巧占主導(dǎo)的地位，只要是語(yǔ)言的表達(dá)方式不一樣，對(duì)其事情的結(jié)果就會(huì)不一樣，這樣就證明了具有一定的談判技巧才能最終獲得最高期望的談判效果。

1、采購(gòu)人員與供應(yīng)商談判的定義

通常來講與供應(yīng)商談判的方式和信息有兩種，其中一種是談判的兩者之間直接通過有形式的（例如：文字或語(yǔ)音的方式）來傳遞雙方目的和意見的表面信息，另一種則是是傳遞這種表面信息的方式、時(shí)間、語(yǔ)氣等所隱含的談判對(duì)方的底層信息，也就是對(duì)方心理的真正想法，也就是說，這兩種的可能性也許是一致的，也可能時(shí)完全不一致的，但是兩者之間的信息相比，還是第二種更為信息準(zhǔn)確，談判的技巧事實(shí)上就是用研究所傳遞的表面形式的方式、時(shí)間等方面所蘊(yùn)含談判對(duì)方的底層信息以獲得談判對(duì)方心里的真正想法，最周在根據(jù)對(duì)方的想法來采取相應(yīng)的對(duì)策，最終以有效的措施來影響對(duì)方的心理獲得對(duì)于本身有利的結(jié)果。

2、談判的技巧

2.1在談判之間一定要做好充分的準(zhǔn)備工作

在采購(gòu)中，要想成功獲得自己想要的結(jié)果，重要的就是必須實(shí)現(xiàn)做好充分的談判準(zhǔn)備，要根據(jù)采購(gòu)的數(shù)量、金額等方面的多少來決定具體的計(jì)劃，也就是說先要做足功課，知己知彼才能百戰(zhàn)百勝，采購(gòu)人員自身要對(duì)所需采購(gòu)的材料相關(guān)的專業(yè)知識(shí)必須了解，例如要是購(gòu)買設(shè)備就要了解設(shè)備的是否是進(jìn)口的，是不是涉及到稅率的問題，對(duì)供應(yīng)商的了解等方面，并且要先烈好提綱，以免在談判時(shí)忘記哪一項(xiàng)重要的，這樣的話就可以在談判的過程中能夠充分的掌握各種重要信息，讓供應(yīng)商無懈可擊，最終達(dá)到理想的談判目標(biāo)。

2.2盡量和最終有權(quán)做決定的人物進(jìn)行談判

對(duì)于專業(yè)的采購(gòu)人員來講，平時(shí)面對(duì)的人群有可能時(shí)候推銷員、企業(yè)代表、各個(gè)級(jí)別的主管、等人物，這些任務(wù)是根據(jù)供應(yīng)商的企業(yè)閨蜜來決定的，也就是說這些面對(duì)的談判對(duì)象的權(quán)限不同，往往就會(huì)出現(xiàn)談判之后，對(duì)方卻決定不了談判結(jié)果，需要請(qǐng)示上級(jí)的決定，這樣就可以拖延時(shí)間，再找其他的談判高手來進(jìn)行尋找破綻，因此，這時(shí)候采購(gòu)人員要避免與沒有決定權(quán)的當(dāng)事人進(jìn)行談判，這樣可以減少浪費(fèi)時(shí)間、不免露底給對(duì)方，那么就要在正式談判之前先確定好對(duì)方的權(quán)限。如果無法說服對(duì)方的首腦時(shí)，還可以采取把談判的矛頭指向“對(duì)方組員”。這正如古時(shí)候的攻城掠地一般，只要先拿下城外的要塞，就可以長(zhǎng)驅(qū)直入了。在無法說服時(shí)，便應(yīng)改弦易轍，設(shè)法通過“對(duì)方組員”來動(dòng)搖“對(duì)方首腦”的立場(chǎng)。

2.3打好開端談判

打好開端的策略實(shí)際上就是指在采購(gòu)談判的過程中先給出一個(gè)低于供應(yīng)商實(shí)際要求的談判起點(diǎn)為主，之后以讓利的條件在來吸引對(duì)方，這樣就可以擊敗同類競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，然后在將供應(yīng)商引誘上鉤，在其進(jìn)行談判，最終強(qiáng)迫供應(yīng)商讓步，達(dá)到自己的利益目標(biāo)，另外，作為專業(yè)的采購(gòu)人員還要懂得談判對(duì)方的需要，然后根據(jù)對(duì)方的需要在非原則性的問題上盡量滿足，還有就算是有多好的供應(yīng)品也不能流露出內(nèi)心滿意的看法，要讓在供應(yīng)商那里他們達(dá)到準(zhǔn)確的印象，要讓他們以為費(fèi)了很大的力氣才獲得一點(diǎn)讓步，在談判時(shí)盡量不要便顯出很肯定和很滿意的態(tài)度，讓他們覺得讓步與不讓步在采購(gòu)方心中時(shí)刻有可無，不要要讓對(duì)方猜到你在想什么，這樣才使你更盡快的達(dá)到你想要的談判結(jié)果。

2.4探知臨界價(jià)格

在談判中采購(gòu)方想知道供應(yīng)商的最低出讓價(jià)，供應(yīng)商想知道采購(gòu)方的最高接受價(jià)，以便判斷出一個(gè)雙方都能接受的臨界價(jià)格。探知臨界價(jià)格的技巧有：以假設(shè)試探；低姿態(tài)試探；規(guī)模購(gòu)買試探；讓步試探；合買試探等方式。

2.5開盤報(bào)價(jià)明確、清晰而完整

報(bào)價(jià)應(yīng)該堅(jiān)定、明確、完整且不加任何解釋和說明開盤價(jià)的報(bào)價(jià)要堅(jiān)定、果斷，不保留任何余地，給對(duì)方留下認(rèn)真和誠(chéng)實(shí)的印象。報(bào)價(jià)時(shí)不要對(duì)本方所報(bào)價(jià)格做過多的說明和辯解，因?yàn)閷?duì)方對(duì)我方報(bào)價(jià)的水分多少都會(huì)提出質(zhì)疑的。如果在對(duì)方還沒有提出問題之前，便主動(dòng)加以說明，會(huì)提醒對(duì)方意識(shí)到我方最關(guān)心的問題，而這種問題有可能是對(duì)方尚未考慮過的問題。

2.6巧妙還價(jià)

首先在談判的雙方進(jìn)行報(bào)價(jià)截止之后，采購(gòu)和供應(yīng)雙方都會(huì)進(jìn)入討價(jià)還價(jià)的焦灼情況，在這拉鋸戰(zhàn)中，采購(gòu)人員必須要以情形的頭腦和快捷的反應(yīng)應(yīng)變能力來處理，也就是說在進(jìn)行還價(jià)的時(shí)候必須要有彈性，切忌不能漫天要價(jià)，亂換價(jià)格，更不能在一開的時(shí)候就患處最低的價(jià)格，這樣就可以避免供應(yīng)方認(rèn)為沒誠(chéng)意，還可以減少因?yàn)槭椥詫?dǎo)致被動(dòng)，避免導(dǎo)致談判的價(jià)格毫無余地，最后終止。然后可以進(jìn)行談判轉(zhuǎn)移的方式進(jìn)行還價(jià)，在談判中會(huì)經(jīng)常遇到給采購(gòu)方施加壓力，說就是最后的讓步了，這時(shí)采購(gòu)人員盡量不要著急直接回應(yīng)，要利用機(jī)會(huì)找到突破口，再把問題轉(zhuǎn)移到另一個(gè)重要的問題點(diǎn)上，最終找到談判的合適機(jī)會(huì)。

篇3

關(guān)鍵詞：大型家電B2C零售商；談判行為；談判勢(shì)力

中圖分類號(hào)：F71336文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1000176X（2014）10012604

一、概述

經(jīng)過2003―2013年長(zhǎng)達(dá)10年的積累，我國(guó)B2C網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)進(jìn)入了快速發(fā)展時(shí)期。網(wǎng)絡(luò)零售企業(yè)要想成為市場(chǎng)上的領(lǐng)導(dǎo)者，同傳統(tǒng)的線下零售企業(yè)國(guó)美和蘇寧一樣，必須在最短的時(shí)間內(nèi)盡可能多地提高市場(chǎng)占有率，形成規(guī)模發(fā)展的正反饋效應(yīng)，這一點(diǎn)在產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期非常重要，京東就是典型的快速擴(kuò)展規(guī)模的例子[1-2]。因此，加快發(fā)展市場(chǎng)中的B2C網(wǎng)絡(luò)零售企業(yè)，就要把利潤(rùn)和市場(chǎng)占有率目標(biāo)一同來考慮，但必須優(yōu)先考慮如何提高市場(chǎng)占有率[3]。對(duì)上游節(jié)點(diǎn)企業(yè)而言，盡管經(jīng)過多年競(jìng)爭(zhēng)，形成了海爾、美的和格力等壟斷競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，但由于其產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)成熟，尤其是產(chǎn)能過剩因素的影響，基本形成了充分競(jìng)爭(zhēng)格局，企業(yè)壟斷勢(shì)力比家電零售企業(yè)弱小許多[4]。

產(chǎn)業(yè)組織理論認(rèn)為，壟斷往往產(chǎn)生在過高的經(jīng)濟(jì)壁壘或行政進(jìn)入壁壘，具體到家電網(wǎng)絡(luò)零售產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)高進(jìn)入壁壘的經(jīng)濟(jì)因素存在于三方面：一是網(wǎng)絡(luò)零售商的聲譽(yù)資源和品牌等流通產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的稀缺資源；二是網(wǎng)絡(luò)零售企業(yè)存在明顯的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)[5]，作為網(wǎng)絡(luò)型產(chǎn)業(yè)，其通道效應(yīng)使得產(chǎn)業(yè)往往最終只能存活3―5家企業(yè)，用戶規(guī)模與物流配送規(guī)模決定了家電網(wǎng)絡(luò)零售產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張的邏輯，家電網(wǎng)絡(luò)零售組織形式可以通過規(guī)模效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)低成本復(fù)制，達(dá)到快速擴(kuò)張的目的，京東業(yè)務(wù)的快速發(fā)展就是明證；三是網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)是服務(wù)性非常強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)，可以直接反饋家電消費(fèi)者的意見與建議，可以在服務(wù)上進(jìn)行創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，同樣可以實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者規(guī)模的擴(kuò)大[6]。

因此，研究大型家電B2C零售商的市場(chǎng)行為，對(duì)了解其市場(chǎng)勢(shì)力是非常有必要的[7]。本文采用Brandow[8]的市場(chǎng)勢(shì)力定義：廠商直接影響其他市場(chǎng)參與者諸如價(jià)格、推廣促銷等市場(chǎng)變量的能力。在此，市場(chǎng)勢(shì)力包括提高所售產(chǎn)品價(jià)格、降低投入品價(jià)格、阻止新企業(yè)進(jìn)入和在各參與方之間重新分配利潤(rùn)的能力，并且隨著時(shí)間的推移，廠商能保持所獲利益的能力。

二、市場(chǎng)勢(shì)力影響因素分析

家電網(wǎng)絡(luò)零售商正是利用行業(yè)的規(guī)模效應(yīng)與差異化競(jìng)爭(zhēng)策略不斷擴(kuò)大自身的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，增強(qiáng)市場(chǎng)勢(shì)力。由于家電生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)?；译娋W(wǎng)絡(luò)零售商利用強(qiáng)大的市場(chǎng)勢(shì)力與供應(yīng)商談判，從而取得家電供應(yīng)商在商品供給上的有利條件，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營(yíng)的良性循環(huán)，推動(dòng)其自身迅速發(fā)展。隨著家電網(wǎng)絡(luò)零售商的規(guī)模效應(yīng)的進(jìn)一步增強(qiáng)，一方面，利用規(guī)模效應(yīng)這一市場(chǎng)壁壘減少了新進(jìn)入者的可能，隨著產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)模的壯大，規(guī)模效應(yīng)越來越突出；另一方面，不斷使得自身發(fā)展壯大。由于我國(guó)早在1998年就已經(jīng)進(jìn)入了產(chǎn)品過剩的時(shí)代，家電產(chǎn)業(yè)同樣面臨過剩的威脅[9]。節(jié)能補(bǔ)貼與家電下鄉(xiāng)雖然在最近三年拉動(dòng)了家電產(chǎn)業(yè)的銷售，但是隨著這些政策的退出或政策效應(yīng)的衰減，家電產(chǎn)能過剩越來越突出。相比之下，家電網(wǎng)絡(luò)零售商的批量集中采購(gòu)使得其討價(jià)還價(jià)能力增強(qiáng)，在家電最終端銷售市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)激烈，不斷爆發(fā)價(jià)格戰(zhàn)，使得家電網(wǎng)絡(luò)零售商利潤(rùn)走低，只能通過壓低向供應(yīng)商的采購(gòu)價(jià)格，通過先貨后還的方式擠占供應(yīng)商的資金，加快其資金周轉(zhuǎn)，以實(shí)現(xiàn)其快速發(fā)展的戰(zhàn)略。

上下游企業(yè)間的核心問題是采用哪種采購(gòu)合約方式，國(guó)內(nèi)家電零售企業(yè)目前普遍采用定制包銷和預(yù)付貨款的不可違背合約方式， 一次性訂立大宗額度的包銷合約，并預(yù)付一定比例的款項(xiàng)給家電制造商。家電制造商則以低于批發(fā)市場(chǎng)的價(jià)格供應(yīng)家電零售商產(chǎn)品，家電零售商在以大訂單獲取低價(jià)位產(chǎn)品的同時(shí)， 要保證銷售一定數(shù)量產(chǎn)品，在沒有達(dá)到合約數(shù)量要求的情況下， 零售商自己買單。因此，合約結(jié)構(gòu)由兩部分組成：一部分為產(chǎn)品的供應(yīng)價(jià)格；另一部分為合約保證金。這樣，下游網(wǎng)絡(luò)家電零售企業(yè)的壟斷勢(shì)力在價(jià)格制定上具有決定作用，上游產(chǎn)品的定價(jià)權(quán)基本上掌握在網(wǎng)絡(luò)家電零售企業(yè)手里，從而下游家電零售企業(yè)的決策行為影響上游家電生產(chǎn)企業(yè)的定價(jià)策略和利潤(rùn)。

三、B2C市場(chǎng)零供雙方談判博弈假設(shè)及時(shí)序分析

參照Hamilton[10]、Reimer和Stiegert[11]的模型設(shè)定方法，在此建立一個(gè)三階段的動(dòng)態(tài)古諾博弈模型。假定上游家電企業(yè)購(gòu)買原材料生產(chǎn)家電制成品， 然后賣給下游的家電網(wǎng)絡(luò)零售企業(yè)在市場(chǎng)上銷售，所有上游的家電廠商生產(chǎn)產(chǎn)品均為同質(zhì)品，產(chǎn)品邊際成本為C；下游家電網(wǎng)絡(luò)零售市場(chǎng)為雙寡占結(jié)構(gòu)，家電網(wǎng)絡(luò)零售企業(yè)銷售成本為0。在博弈第一階段，下游兩家家電網(wǎng)絡(luò)零售商A和B都具有壟斷勢(shì)力， 并與上游家電生產(chǎn)商就關(guān)于采購(gòu)其家電產(chǎn)品簽訂不可違背合同，規(guī)定家電廠商供給寡頭家電網(wǎng)絡(luò)零售商的價(jià)格為L(zhǎng)1，家電網(wǎng)絡(luò)零售商付給上游供應(yīng)商一定的合約保證金G1， 并要求該家電制造商不許以低于市場(chǎng)價(jià)格賣給企業(yè)2；上游家電廠商與另外一家寡頭家電網(wǎng)絡(luò)零售企業(yè)也簽訂類似合同，供貨價(jià)格為L(zhǎng)2，合約保證金為G2， 并要求該家電制造商不許以低于市場(chǎng)價(jià)格賣給企業(yè)1。在博弈第二階段，上游家電供貨商在得知下游家電網(wǎng)絡(luò)零售商的合同后，決定是否接受該合同，如果接受則按照合同要求履行合同，按照合同規(guī)定價(jià)格提品給家電網(wǎng)絡(luò)零售商；否則，家電網(wǎng)絡(luò)零售企業(yè)按照市場(chǎng)價(jià)格來購(gòu)入上游家電生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品。模型中假定上有家電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)充分，邊際成本等于產(chǎn)品售價(jià)。在博弈第三階段，兩家寡頭家電網(wǎng)絡(luò)零售商企業(yè)在家電零售市場(chǎng)上展開數(shù)量競(jìng)爭(zhēng)。

四、模型建立及求解

根據(jù)上述分析，采用逆向歸納法，從第三階段起，開始對(duì)模型求解。將兩家家電網(wǎng)絡(luò)零售寡頭企業(yè)分別標(biāo)記為1和2，在家電網(wǎng)絡(luò)零售市場(chǎng)供求均衡時(shí)，產(chǎn)品的價(jià)格是p， m為家電網(wǎng)絡(luò)零售企業(yè)1的銷量， n是家電網(wǎng)絡(luò)零售企業(yè)2的銷量。如果上游家電生產(chǎn)商接受（L1，G1）與（L2，G2）的不可違約合同，考慮到上述家電網(wǎng)絡(luò)零售企業(yè)目標(biāo)函數(shù)的設(shè)定，家電網(wǎng)絡(luò)零售企業(yè)的目標(biāo)函數(shù)分別為：

maxπ1m=（p-L1）m+αm-G1（1）

maxπ2n=（p-L2）n+βn-G2（2）

在式（1）與式（2）中，α和β衡量了家電網(wǎng)絡(luò)零售企業(yè)對(duì)市場(chǎng)占有率的重視程度。α和β越大，說明企業(yè)越看重市場(chǎng)占有率目標(biāo)；反之，說明企業(yè)越不重視市場(chǎng)占有率目標(biāo)。

在古諾模型的競(jìng)爭(zhēng)格局下，目標(biāo)函數(shù)式（1）與式（2）最大化的一階條件分別為：

π1m=p-L1+p′m+α=0（3）

π2n=p-L2+p′n+β=0（4）

對(duì)式（3）與式（4）進(jìn)行全微分可得：

π1mmdm+π1mndn=dL1-dα（5）

π2nmdm+π2nndn=dL2-dβ（6）

根據(jù)式（1）―（6），可以得到如下命題：

命題：家電網(wǎng)絡(luò)零售商終端銷售產(chǎn)品的價(jià)格取決于從家電供應(yīng)商獲取的產(chǎn)品價(jià)格，家電網(wǎng)絡(luò)零售商從家電供應(yīng)商獲得的價(jià)格越低，越有利于獲取終端產(chǎn)品價(jià)格銷售的優(yōu)勢(shì)，也越有利于維護(hù)其市場(chǎng)勢(shì)力。

假設(shè)家電網(wǎng)絡(luò)零售商A合同具有外生性，即家電采購(gòu)合同為終端銷售量函數(shù)，可得：

pL1=p′（mL1+nL2）>0（7）

上述命題表明，家電網(wǎng)絡(luò)零售商在與家電供應(yīng)商的談判中表現(xiàn)出市場(chǎng)勢(shì)力，獲得了談判的有利條件，但由于家電網(wǎng)絡(luò)零售商處于中間地位，面對(duì)下游終端市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，家電網(wǎng)絡(luò)零售商無法將從家電供應(yīng)商獲得的有利價(jià)格通過再次定價(jià)獲取超額利潤(rùn)，正如前文分析，由于家電需求的彈性，且家電產(chǎn)品產(chǎn)能過剩，總體供大于求，一旦家電網(wǎng)絡(luò)零售商采取提價(jià)的方式，將很快被其他家電零售商的低價(jià)所替代。因此，這也是家電網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)頻頻爆發(fā)價(jià)格戰(zhàn)而未能出現(xiàn)漲價(jià)的根本原因。

π1L1=（p′m+p-L1+α）mL1+（p′nL1-1）m

π2L1=（p′+np′-L2+β）nL1+np′+np′mL1>0（9）

上述兩式均表明，如果其中一個(gè)家電網(wǎng)絡(luò)零售商A的終端產(chǎn)品銷售價(jià)格降低，而另外一個(gè)家電網(wǎng)絡(luò)零售商B的價(jià)格保持不變，根據(jù)家電市場(chǎng)的替代性與需求彈性，則家電網(wǎng)絡(luò)零售商A將迅速占領(lǐng)更多的市場(chǎng)份額，并取得更大的利潤(rùn)。因此，對(duì)家電網(wǎng)絡(luò)零售商B而言，跟進(jìn)降價(jià)銷售為最優(yōu)策略，當(dāng)A與B均采取同樣的策略時(shí)，必然向家電生產(chǎn)商謀求更低的產(chǎn)品采購(gòu)價(jià)格。因此有：

dπ1dL=（p+mp′-c）（mL1+mL2）+m（nL1+nL2）（10）

可得：

dπ1dL=p′（p+mp′-c）H+p′mp′H>0（11）

式（11）表明，家電網(wǎng)絡(luò)零售商從家電供應(yīng)商中所取得的采購(gòu)價(jià)格直接影響終端銷售產(chǎn)品價(jià)格與利潤(rùn)，具有聯(lián)動(dòng)性，如果采購(gòu)價(jià)格降低，相應(yīng)地最終銷售產(chǎn)品價(jià)格與利潤(rùn)也相應(yīng)降低。

上述分析表明，對(duì)家電網(wǎng)絡(luò)零售商而言，要取得對(duì)家電供應(yīng)商的談判勢(shì)力，必須盡可能壓低對(duì)家電供應(yīng)商的采購(gòu)價(jià)格，以便于在終端銷售中獲得更多的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，以利于發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)。但由于雙寡頭市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的存在，家電供應(yīng)商針對(duì)不同的家電網(wǎng)絡(luò)零售商，給予不同的價(jià)格折扣，這就使得兩家家電網(wǎng)絡(luò)零售商在終端的銷售價(jià)格優(yōu)勢(shì)上產(chǎn)生了差異，進(jìn)而對(duì)兩家家電網(wǎng)絡(luò)零售商的市場(chǎng)勢(shì)力也產(chǎn)生了差異影響。

假定家電網(wǎng)絡(luò)零售市場(chǎng)需求函數(shù)為線性函數(shù)，那么對(duì)式（5）微分，有：

2π1αβ=mβ+p′（nαmβ+nβmα+2mαmβ）=-49

根據(jù)上述分析可發(fā)現(xiàn)，家電網(wǎng)絡(luò)零售商實(shí)際上復(fù)制了原有家電連鎖零售商的經(jīng)營(yíng)策略，即在終端大打價(jià)格戰(zhàn)爭(zhēng)，迅速擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模，增強(qiáng)自身的市場(chǎng)勢(shì)力，并以形成的市場(chǎng)勢(shì)力與家電供應(yīng)商談判。但是由于家電網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)在終端既要面臨同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，還要面臨傳統(tǒng)的家電連鎖零售企業(yè)與家電專賣店的競(jìng)爭(zhēng)，且由于家電需求的富有彈性，在處處低價(jià)的家電終端銷售環(huán)境中，家電網(wǎng)絡(luò)零售商短期難以通過制定高產(chǎn)品定價(jià)獲得高額壟斷利潤(rùn)，只能通過價(jià)格戰(zhàn)，以獲取暫時(shí)的市場(chǎng)勢(shì)力，再圖謀長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。但家電網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)立足于長(zhǎng)遠(yuǎn)，從短期的價(jià)格戰(zhàn)看，通過不斷的價(jià)格戰(zhàn)打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)集中度，不斷擴(kuò)大市場(chǎng)勢(shì)力；從遠(yuǎn)期看，經(jīng)過市場(chǎng)的培育與發(fā)展，再經(jīng)歷不斷的兼并收購(gòu)，家電網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)最終將形成穩(wěn)定的寡頭壟斷結(jié)構(gòu)，存續(xù)的家電網(wǎng)絡(luò)零售企業(yè)將利用極高的市場(chǎng)勢(shì)力獲取壟斷利潤(rùn)。

在博弈第二階段，家電供應(yīng)商根據(jù)家電網(wǎng)絡(luò)零售商提供的采購(gòu)合同，決定合同取舍。如果家電廠商產(chǎn)品邊際成本為C，那么家電生產(chǎn)商接受合同約束條件分別為（L1-c）m+G1≥0和（L2-c）n+G2≥0，以確保家電生產(chǎn)商具有能夠維持生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的利潤(rùn)水平。

在博弈的第一階段，綜合考慮家電生產(chǎn)商的合理利潤(rùn)與家電網(wǎng)絡(luò)零售商設(shè)定的最優(yōu)采購(gòu)條件。那么第一階段目標(biāo)函數(shù)形式可進(jìn)一步分別表示為：

maxπ1L1G1=（p-L1）m+αm-G1（13）

maxπ2L2G2=（p-L2）n+βn-G2（14）

則家電網(wǎng)絡(luò)零售企業(yè)對(duì)采購(gòu)價(jià)格L1和L2的一階最優(yōu)條件分別為：

π1L1=（p+mp′-c+α）mL1+mp′nL1=0（15）

π2L2=（p+np′-c+β）nL2+np′mL2=0（16）

將式（3）和式（4）代入式（15）和式（16）中可得：

L1-c=-mp′nL1mL1

L2-c=-np′nL2mL2

由上式的分析可以發(fā)現(xiàn)，在雙寡占大型家電B2C零售市場(chǎng)中存在著很強(qiáng)的購(gòu)買勢(shì)力，網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)上的供應(yīng)商為了獲得市場(chǎng)銷售，不得不以低于成本的價(jià)格向大型家電B2C零售商供應(yīng)產(chǎn)品。大型家電B2C零售商擁有了市場(chǎng)購(gòu)買勢(shì)力后，可以把自身的風(fēng)險(xiǎn)通過采購(gòu)合約的方式都轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商，從而獲得了談判的主動(dòng)權(quán)。

五、結(jié)論

本文通過利用市場(chǎng)勢(shì)力、博弈論和產(chǎn)業(yè)組織等相關(guān)理論，對(duì)大型B2C零售商談判行為和市場(chǎng)勢(shì)力進(jìn)行了詳細(xì)的分析。在大型B2C零售商市場(chǎng)運(yùn)作過程中，為了維持以市場(chǎng)占有率作為最優(yōu)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略，它們會(huì)盡量壓低上游供應(yīng)商的價(jià)格，且獲取商品的價(jià)格越低，其出售商品的價(jià)格也越低，但它們自身的利潤(rùn)未必增加。因此，盡管大型B2C零售商可以從供應(yīng)商那里獲得較高的價(jià)格折扣， 但是這種折扣的蹺蹺板效應(yīng)并不明顯。原因在于雙寡占市場(chǎng)對(duì)蹺蹺板效應(yīng)具有吞噬能力， 終端競(jìng)爭(zhēng)消耗了縱向限制產(chǎn)生的租金， 并向網(wǎng)絡(luò)零售市場(chǎng)中的消費(fèi)者傳導(dǎo)，即使在沒有把上游供應(yīng)商的低價(jià)產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為自身利潤(rùn)的情況下， 大型B2C零售商仍然會(huì)相繼追求擴(kuò)大市場(chǎng)份額。

我國(guó)目前B2C零售市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)局面也證明了這點(diǎn)，國(guó)美在線和蘇寧易購(gòu)的瘋狂擴(kuò)張也正是基于對(duì)購(gòu)買勢(shì)力維系的原因，京東在網(wǎng)絡(luò)零售領(lǐng)域仍然沒有盈利，也是基于先獲取市場(chǎng)占有率，再進(jìn)而獲取利潤(rùn)的戰(zhàn)略考慮。大型B2C零售商瘋狂擴(kuò)張市場(chǎng)占有率的成本最終也會(huì)轉(zhuǎn)嫁到供應(yīng)商頭上， 通過非正常手段， 拼命擠壓供應(yīng)商的利潤(rùn)空間，將自己的資金壓力向供貨商轉(zhuǎn)移。大型B2C零售商通過以上分析過程，取得網(wǎng)絡(luò)零售市場(chǎng)的定價(jià)權(quán)，從而獲得相應(yīng)的市場(chǎng)勢(shì)力。

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篇4

1.為了保證我公司設(shè)備引進(jìn)工作的順利進(jìn)行，使引進(jìn)工作正常化、規(guī)范化，特制定本規(guī)定。

2.引進(jìn)設(shè)備是一項(xiàng)重要、嚴(yán)肅的工作，各級(jí)人員必須高度重視，以嚴(yán)肅的態(tài)度進(jìn)行此項(xiàng)工作。

3.引進(jìn)設(shè)備必須遵循上級(jí)主管單位及本公司的有關(guān)規(guī)定。

4.引進(jìn)工作必須堅(jiān)持原則，秉公辦事，維護(hù)公司的利益。堅(jiān)持綜合考慮“質(zhì)量、價(jià)格、交貨期、售后服務(wù)”四個(gè)方面，要競(jìng)爭(zhēng)，擇優(yōu)選取。

5.引進(jìn)工作必須根據(jù)公司制定的發(fā)展規(guī)劃和技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)，結(jié)合公司實(shí)際，有計(jì)劃地進(jìn)行。

規(guī)定主要適用于引進(jìn)較大的項(xiàng)目，其他小項(xiàng)目的引進(jìn)購(gòu)置，可參照本規(guī)定執(zhí)行。

二、管理機(jī)構(gòu)

1.設(shè)備引進(jìn)工作在公司總經(jīng)理的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行。由總工程師主持項(xiàng)目的招標(biāo)和談判工作，公司設(shè)立設(shè)備引進(jìn)小組。由總工程師任組長(zhǎng)，總工程師辦公室、工程部、物資部、維護(hù)部派代表參加。

2.總工辦是引進(jìn)工作的職能部門，其職責(zé)是根據(jù)需要提出各專業(yè)引進(jìn)項(xiàng)目，報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)立項(xiàng)后，由引進(jìn)小組搞好引進(jìn)項(xiàng)目的技術(shù)談判和招投標(biāo)商務(wù)談判。

3.不同專業(yè)的設(shè)備引進(jìn)項(xiàng)目，可根據(jù)實(shí)際需要，臨時(shí)吸收相關(guān)部門的有關(guān)技術(shù)人員參與項(xiàng)目的招標(biāo)和談判。

三、引進(jìn)方法和程序

1.設(shè)備引進(jìn)項(xiàng)目由總工辦提出，然后交引進(jìn)小組審定，報(bào)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)后，由引進(jìn)小組組織總工辦及有關(guān)技術(shù)人員進(jìn)行項(xiàng)目的招標(biāo)和談判。

2.需要招標(biāo)或詢價(jià)的項(xiàng)目，必須通過討論確定招標(biāo)、詢價(jià)的對(duì)象?？偣まk制定和發(fā)放招標(biāo)書，并妥善保管外商的投標(biāo)資料。

3.引進(jìn)小組組織項(xiàng)目的開標(biāo)和議標(biāo)，并確定談判對(duì)象及有關(guān)事項(xiàng)。

4.引進(jìn)小組負(fù)責(zé)通知供應(yīng)商談判。談判時(shí)引進(jìn)小組成員一般不少于總?cè)藬?shù)的四分之三。5.開標(biāo)、議標(biāo)和談判必須指定專人記錄。記錄資料必須妥善保存。

6.物資部負(fù)責(zé)編制合同書并完成其他商務(wù)事項(xiàng)。

四、紀(jì)律注意事項(xiàng)

1.引進(jìn)項(xiàng)目的招標(biāo)、詢價(jià)和談判，必須嚴(yán)格按照有關(guān)規(guī)定和程序進(jìn)行。

2.引進(jìn)工作人員必須嚴(yán)格遵守公司的有關(guān)情報(bào)和機(jī)密。任何人不得單獨(dú)與供應(yīng)商接觸談及引進(jìn)項(xiàng)目的實(shí)質(zhì)性問題，更不能向?qū)Ψ叫孤豆緮M定的標(biāo)底和談判策略，任何人不得將我方的重要信息以任何方式告知對(duì)方。

3.在引進(jìn)工作過程中，除正當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)或禮節(jié)需要接受少量?jī)r(jià)值不高的紀(jì)念品外，不準(zhǔn)單獨(dú)接受超額饋贈(zèng)禮品，確實(shí)難以拒絕的應(yīng)交公司處理。

4.對(duì)于違反上述規(guī)定者，視情節(jié)輕重，給予相應(yīng)的紀(jì)律處分；觸犯刑律的，交司法機(jī)關(guān)追究其刑事責(zé)任。

五、其他

技術(shù)培訓(xùn)、驗(yàn)收的名單由總工辦與相關(guān)主管領(lǐng)導(dǎo)研究確定報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)，根據(jù)工作關(guān)系和需要與相關(guān)主管領(lǐng)導(dǎo)研究確定。

篇5

關(guān)鍵詞:供電企業(yè);物資采購(gòu)管理;創(chuàng)新

電能是人們生活和工作必不可少的一種能源，所以電力企業(yè)對(duì)于我國(guó)有著非常重要的意義，它不僅僅是我國(guó)經(jīng)濟(jì)的一個(gè)基礎(chǔ)性產(chǎn)業(yè)，也是人們正常生活的一個(gè)重要保障，保證供電企業(yè)的發(fā)展對(duì)于經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人民的生活都有著非常重要的意義。供電企業(yè)的發(fā)展與企業(yè)裝備水平的高低有著密切的聯(lián)系，要想使得供電企業(yè)得到良好的發(fā)展，必須加強(qiáng)對(duì)于物資采購(gòu)工作的管理，供電企業(yè)物資采購(gòu)管理是企業(yè)管理的一個(gè)重要內(nèi)容，關(guān)系著供電企業(yè)的發(fā)展，也影響著整個(gè)電力生產(chǎn)的穩(wěn)定與安全，因此對(duì)供電企業(yè)物資管理創(chuàng)新策略進(jìn)行研究十分必要。

1當(dāng)前供電企業(yè)物資采購(gòu)管理中存在的問題

1．1物資招標(biāo)制度不夠完善

國(guó)家電網(wǎng)公司針對(duì)供電企業(yè)的物資采購(gòu)出臺(tái)了專門的政策，要求供電企業(yè)在進(jìn)行物資采購(gòu)的時(shí)候需要依據(jù)物資的價(jià)格采取不同的措施進(jìn)行采購(gòu)，對(duì)于一定價(jià)格的物資需要報(bào)省公司進(jìn)行公開招標(biāo)，而對(duì)于一定價(jià)格的物資則可以進(jìn)行詢價(jià)采購(gòu)，但是許多供電企業(yè)卻鉆政策的空子，并沒有嚴(yán)格按照制度來進(jìn)行物資的采購(gòu)，為了簡(jiǎn)化物資采購(gòu)的流程，許多供電企業(yè)往往將大額的訂單進(jìn)行拆分，再將拆分后的訂單通過談判或者詢價(jià)采購(gòu)的方式來加以采購(gòu)，而且往往談判及采購(gòu)也不夠規(guī)范，使得供電企業(yè)物資采購(gòu)管理工作出現(xiàn)混亂。

1．2供應(yīng)商管理欠缺

當(dāng)前許多供電企業(yè)在進(jìn)行物資采購(gòu)的時(shí)候，往往沒有重視對(duì)于供應(yīng)商的管理，許多供電企業(yè)往往以價(jià)格作為唯一的標(biāo)準(zhǔn)來對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行選擇，而忽略了物資的質(zhì)量，也忽略了物資供應(yīng)商的資質(zhì)和信譽(yù)，所以往往就使得供電企業(yè)不能夠長(zhǎng)期與信譽(yù)較好的物資供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系，因此在物資采購(gòu)過程中，也就存在著較多的問題。再加上相關(guān)的檢查、審計(jì)和法律部門也沒有對(duì)物資供應(yīng)商的監(jiān)督引起足夠的重視，所以就難以有效地對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行管理。

1．3缺乏完善的采購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)性談判機(jī)制

對(duì)于一些價(jià)格較低的物資，國(guó)家電網(wǎng)規(guī)定供電企業(yè)可以不必通過招標(biāo)的方式來進(jìn)行采購(gòu)，而是給予了供電企業(yè)以較多的自由，一般對(duì)于價(jià)格較低的物資，供電企業(yè)可以通過競(jìng)爭(zhēng)性談判來進(jìn)行采購(gòu)，但是當(dāng)前許多的供電企業(yè)往往缺乏完善的采購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)性談判機(jī)制，在實(shí)際進(jìn)行談判的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)存在圍標(biāo)和串標(biāo)的情況，給供電企業(yè)物資采購(gòu)管理帶來了極大的困擾。

1．4缺乏有效的監(jiān)督

供電企業(yè)在進(jìn)行物資采購(gòu)的過程中，一般都是在企業(yè)內(nèi)部完成的，僅僅在開展物資采購(gòu)工作之前和完成物資的采購(gòu)之后向相應(yīng)的部門進(jìn)行報(bào)告，外部的監(jiān)督部門并沒有參與到供電企業(yè)物資采購(gòu)的過程之中，因此也就不能對(duì)其進(jìn)行有效的監(jiān)督和管理。雖然設(shè)立有專門的外部監(jiān)督部門，但是這些外部監(jiān)督部門往往不能對(duì)供電企業(yè)的物資采購(gòu)形成真正的約束，不能充分地發(fā)揮其監(jiān)督和管理職責(zé)，所以缺乏監(jiān)督也是阻礙供電企業(yè)物資采購(gòu)管理進(jìn)行創(chuàng)新的一個(gè)重要因素。

2供電企業(yè)物資采購(gòu)管理創(chuàng)新策略

2．1完善對(duì)供應(yīng)商的管理

由于缺乏對(duì)供應(yīng)商的有效管理，使得供電企業(yè)在進(jìn)行物資采購(gòu)的時(shí)候遇到了一系列的問題。所以要想使得供電企業(yè)物資采購(gòu)管理得以創(chuàng)新，首先就需要加強(qiáng)對(duì)于供應(yīng)商的選擇和管理，為了有效地對(duì)物資供應(yīng)商進(jìn)行管理，供電企業(yè)應(yīng)該建立起供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù)，而且這個(gè)供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù)應(yīng)該包括國(guó)內(nèi)所有的物資供應(yīng)商家的信息，并且依據(jù)地區(qū)的不同對(duì)這些供應(yīng)商進(jìn)行分類，然后再對(duì)供應(yīng)商的信息進(jìn)行登記，這樣供電企業(yè)在進(jìn)行物資采購(gòu)的時(shí)候，就可以先在數(shù)據(jù)庫(kù)中對(duì)供應(yīng)商家進(jìn)行選擇，然后再與其進(jìn)行談判。在建立起了該數(shù)據(jù)庫(kù)之后，還要不斷地對(duì)其進(jìn)行完善，不斷地更新供應(yīng)商的報(bào)價(jià)信息和信譽(yù)信息等，這樣才能夠使得供電企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的信息進(jìn)行有效的掌握，從而使得他們?cè)谶M(jìn)行采購(gòu)的時(shí)候與供應(yīng)商處在一個(gè)信息相對(duì)對(duì)稱的狀態(tài)中。除此之外，供電企業(yè)還應(yīng)該專門針對(duì)供應(yīng)商建立起自己的管理制度，依據(jù)企業(yè)和地方的實(shí)際情況來有效地對(duì)物資供應(yīng)商進(jìn)行有效的管理，從而使得供電企業(yè)物資采購(gòu)管理得到有效的創(chuàng)新。

2．2制定合理的物資需求計(jì)劃

要有效地進(jìn)行供電企業(yè)物資采購(gòu)管理工作，首先必須制定合理的物資需求計(jì)劃，如果不能夠制定合理的物資需求計(jì)劃，就會(huì)導(dǎo)致最終的物資采購(gòu)與實(shí)際需求不符，所以對(duì)物資需求量進(jìn)行有效的預(yù)測(cè)，并且制定合理的物資需求計(jì)劃，也是創(chuàng)新供電企業(yè)物資采購(gòu)管理的一個(gè)有效措施。要制定合理的物資需求計(jì)劃，需要供電企業(yè)對(duì)于其自身今后的工作和發(fā)展有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，然后按照工作開展的需要來確定所需的物資以及物資的需求量，制定出合理的物資需求計(jì)劃，在今后開展工作的過程中，必須依照規(guī)劃來進(jìn)行，同時(shí)在進(jìn)行物資采購(gòu)的時(shí)候，也必須按照物資需求計(jì)劃來進(jìn)行采購(gòu)。同時(shí)在進(jìn)行物資需求計(jì)劃的制定時(shí)，還必須參考部門之前的歷史數(shù)據(jù)，以使得物資需求計(jì)劃更為合理。同時(shí)制定合理的物資需求計(jì)劃，使供電企業(yè)物資采購(gòu)管理工作得到有效的創(chuàng)新。

2．3完善談判機(jī)制

供電企業(yè)在進(jìn)行小額物資采購(gòu)的時(shí)候，如果采取的是競(jìng)爭(zhēng)性談判的方式來進(jìn)行物資價(jià)格的商談，就必須對(duì)談判的機(jī)制加以完善，在進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)性談判的時(shí)候，必須至少有3個(gè)以上的供應(yīng)商進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)性談判，此外，外部的監(jiān)管部門也應(yīng)該參與到談判的過程之中，對(duì)供電企業(yè)以及物資供應(yīng)商之間的談判進(jìn)行有效的監(jiān)督，進(jìn)一步地完善競(jìng)爭(zhēng)性談判的機(jī)制，嚴(yán)格按照相關(guān)的規(guī)定和要求來進(jìn)行談判，在進(jìn)行談判的時(shí)候必須要進(jìn)行記錄，并且完善采購(gòu)詢價(jià)記錄表(如表1)。只有對(duì)談判機(jī)制加以完善，對(duì)談判過程進(jìn)行有效的監(jiān)督，才能夠?qū)崿F(xiàn)供電企業(yè)物資采購(gòu)管理的創(chuàng)新。

2．4充分利用計(jì)算機(jī)技術(shù)

當(dāng)前計(jì)算機(jī)技術(shù)得到了廣泛的應(yīng)用，因此要想對(duì)供電企業(yè)物資采購(gòu)管理進(jìn)行創(chuàng)新，還可以對(duì)計(jì)算機(jī)技術(shù)加以利用。供電企業(yè)和物資供應(yīng)商都可以通過網(wǎng)絡(luò)的方式來進(jìn)行競(jìng)價(jià)，同時(shí)供電企業(yè)也可以在網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行物資的采購(gòu)，這樣就可以有效地避免人為的隨意性，同時(shí)還可以對(duì)物資的成本進(jìn)行有效的控制。當(dāng)供電企業(yè)在網(wǎng)上進(jìn)行物資采購(gòu)的時(shí)候，可以利用一些專業(yè)的計(jì)算機(jī)軟件，嚴(yán)格按照軟件的設(shè)定來完成整個(gè)采購(gòu)流程，這樣就有效避免了人為的干預(yù)，減少不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)。

2．5加強(qiáng)招標(biāo)管理

目前，國(guó)家規(guī)定供電企業(yè)在進(jìn)行物資采購(gòu)的過程中需要采用招標(biāo)的方式。因此，為了提高物資采購(gòu)管理的水平，必須加強(qiáng)對(duì)招標(biāo)管理的重視。首先，必須確保招標(biāo)過程的合理性、公正性和公平性。必須嚴(yán)格按照國(guó)家的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)制定招標(biāo)文件和各項(xiàng)規(guī)章制度;必須嚴(yán)格審查投標(biāo)者的資格，對(duì)于不符合規(guī)定的投標(biāo)者必須拒絕;要加強(qiáng)對(duì)內(nèi)部招標(biāo)負(fù)責(zé)人的監(jiān)督和管理，避免在招標(biāo)的過程中出現(xiàn)內(nèi)外串通的現(xiàn)象。其次，必須建立規(guī)范化的招標(biāo)評(píng)標(biāo)專家制度。建立招標(biāo)評(píng)標(biāo)專家制度一方面可以確保招標(biāo)過程的公正性和公平性，另一方面還可以提高招標(biāo)的質(zhì)量，以便供電企業(yè)從眾多的供應(yīng)商中選擇出最合適的供應(yīng)商。最后，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)招標(biāo)機(jī)構(gòu)的審查工作。如果供電企業(yè)將招標(biāo)工作委托給專業(yè)的招標(biāo)機(jī)構(gòu)，則必須對(duì)招標(biāo)機(jī)構(gòu)的資質(zhì)進(jìn)行審查，同時(shí)還應(yīng)確保招標(biāo)機(jī)構(gòu)可以在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成招標(biāo)工作。

2．6充分利用網(wǎng)絡(luò)大數(shù)據(jù)

供電企業(yè)在采購(gòu)的過程中應(yīng)充分利用網(wǎng)絡(luò)大數(shù)據(jù)，這樣可以更好地掌握物質(zhì)價(jià)格，以便供電企業(yè)提高物資采購(gòu)管理的水平。在物資采購(gòu)的過程中應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)大數(shù)據(jù)具有一定的合理性。首先，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，市場(chǎng)變化越來越快，為了可以更好地掌握市場(chǎng)價(jià)格變化的情況，供電企業(yè)必須充分利用網(wǎng)絡(luò)大數(shù)據(jù)。其次，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和信息技術(shù)的不斷發(fā)展，一方面普及了網(wǎng)絡(luò)大數(shù)據(jù)的概念，另一方面也降低了網(wǎng)絡(luò)大數(shù)據(jù)使用的成本，為供電企業(yè)使用網(wǎng)絡(luò)大數(shù)據(jù)提供了便利條件。在物資采購(gòu)的過程中，供電企業(yè)可以利用網(wǎng)絡(luò)大數(shù)據(jù)跟蹤原材料價(jià)格的變化，還可以通過網(wǎng)絡(luò)大數(shù)據(jù)收集投標(biāo)單位的相關(guān)信息，以便對(duì)投資單位進(jìn)行審核。

作者:劉運(yùn)發(fā) 單位:廣東電網(wǎng)有限責(zé)任有限公司

參考文獻(xiàn):

篇6

門店之間靠什么打仗?核心的彈藥裝備就是貨架上的商品――一般商品充其量是子彈，暢銷商品則可稱為炮彈。 但在企業(yè)里，尤其是二、三線零售商，炮彈儲(chǔ)備時(shí)有吃緊!

營(yíng)運(yùn)部門經(jīng)常告急說暢銷品缺貨，影響銷量任務(wù)的完成(絕對(duì)缺貨)，

剛設(shè)計(jì)好促銷方案，但確定的重點(diǎn)商品只出現(xiàn)在外資超市那里，

跟兄弟門店和對(duì)手門店一比較，發(fā)現(xiàn)我方大量不好銷的商品占了太多貨架，在近戰(zhàn)中老感覺有心無力(相對(duì)缺貨)……

暢銷品是所有零售商都重視的一個(gè)概念，但暢銷品的問題卻又最多。難道管理者只是把它當(dāng)成概念?

缺貸的系統(tǒng)病灶

零售管理者并非不想解決上述問題，但暢銷商品缺貨只是經(jīng)營(yíng)問題的癥狀，是經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)不能有效滿足顧客需求、適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的有力證據(jù)，而不是病灶。針對(duì)癥狀的“治標(biāo)”方法，可以在短期內(nèi)解決暢銷商品絕對(duì)缺貨中的一部分問題，但無法保證以后不出現(xiàn)絕對(duì)缺貨，也無法解決隱性缺貨的問題。例如：到底什么是當(dāng)?shù)氐臅充N品?如果你不能預(yù)先敲定，只是跟在對(duì)手后頭跑，那永遠(yuǎn)也趕不上趟兒。

因此，在謀求解決這個(gè)問題之前，建議先根據(jù)圖1來判定問題的系統(tǒng)來源。圖1是基于品類的商品管理系統(tǒng)藍(lán)圖。在“策略計(jì)劃”、“運(yùn)作管理”和“反饋／改進(jìn)”這三部分中，分別有一些要點(diǎn)，可能會(huì)導(dǎo)致最后的暢銷商品缺貨。

不要以為你的門店已開張多年，“策略／計(jì)劃”部分就與你無關(guān)了。很多管理者在操作多年以后，往往會(huì)模糊掉自己的業(yè)態(tài)定位、重點(diǎn)品類和店址條件，把精力耗費(fèi)在一些本不該過分投入的事物上面。一個(gè)小分類下各個(gè)價(jià)位的單品，不是每個(gè)價(jià)位都對(duì)你的商圈和店鋪形象有幫助。你忽視了重點(diǎn)單品，它們很快就會(huì)以“缺貨”和顧客流失來懲罰你。

根據(jù)這個(gè)藍(lán)圖，可以找到解決暢銷品缺貨的6個(gè)要點(diǎn)。

要點(diǎn)一：確定品類策略是計(jì)劃的核心

品類策略是通過分析顧客需求和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，明確自己經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)品類，并集中經(jīng)營(yíng)資源，投入對(duì)重點(diǎn)品類的經(jīng)營(yíng)中。說白了，就是使自己的優(yōu)勢(shì)最大化，拿最小代價(jià)獲取最大的回報(bào)。

現(xiàn)在的消費(fèi)者日益傾向于：根據(jù)店鋪品牌和實(shí)際的消費(fèi)體驗(yàn)，來選擇購(gòu)物地點(diǎn)(影響來客數(shù))和購(gòu)物內(nèi)容(影響客單價(jià)和平均毛利率)。而只有敲定了業(yè)態(tài)模式和品類策略，才有成功塑造自身零售品牌的可能。

要點(diǎn)二：靠品類結(jié)構(gòu)來維護(hù)

零售運(yùn)作中，是靠商品結(jié)構(gòu)表保證品類策略和采購(gòu)規(guī)模的(尤其是對(duì)重點(diǎn)品類的采購(gòu)規(guī)模)，但僅有結(jié)構(gòu)表是不夠的，必須把它落實(shí)到具體執(zhí)行中去。

(1)為目標(biāo)品類設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)的商品結(jié)構(gòu)，與采購(gòu)和門店管理部門溝通，保證基本商品結(jié)構(gòu)有足夠的經(jīng)營(yíng)資源支撐。

(2)要求采購(gòu)部門根據(jù)不同品類的市場(chǎng)需求(銷售表現(xiàn)及環(huán)境信息)、競(jìng)爭(zhēng)情況和供應(yīng)情況，制定新商品引進(jìn)的頻率和數(shù)量比例，并使之逐漸成為商品經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)(見表1)。

(3)保持各店鋪根據(jù)自身店鋪特點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整的權(quán)責(zé)(有權(quán)力，也有責(zé)任)，并持續(xù)跟蹤和評(píng)估商品結(jié)構(gòu)的差異性。最終根據(jù)商店規(guī)模、品類銷售情況和物流配送要求，為每個(gè)商店制定一個(gè)商品結(jié)構(gòu)表。

(4)根據(jù)季節(jié)不同，動(dòng)態(tài)調(diào)整商品結(jié)構(gòu)(見表2)。

要點(diǎn)三：營(yíng)采責(zé)權(quán)劃分是組織保證

新商品的引進(jìn)和淘汰，都需要采購(gòu)部門根據(jù)品類的代謝周期表來提前操作：同時(shí)在汰換前后都要有具體的操作流程，包括：商品結(jié)構(gòu)表調(diào)整、訂貨、配送和陳列等。這些業(yè)務(wù)都很繁復(fù)，必須明確營(yíng)采部門各自的責(zé)任，才能保證作業(yè)順暢。

同時(shí)，由于采購(gòu)、門店、配送中心之間的業(yè)務(wù)接口較多，商品的變化頻率也較快，需要有一定的信息工具和物流技術(shù)支持，才能高效地控制缺貨管理。

表3是某個(gè)零售企業(yè)關(guān)于門店布局和調(diào)整的營(yíng)來協(xié)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)，可供借鑒。

要點(diǎn)四：用年度營(yíng)銷計(jì)劃打出提前量

有計(jì)劃地管理促銷活動(dòng)，取得良好的業(yè)績(jī)，才是取得重點(diǎn)供應(yīng)商支持的根本。

大多數(shù)企業(yè)只提前1至2個(gè)月來安排促銷活動(dòng)，結(jié)果無論從內(nèi)部計(jì)劃還是和外部供應(yīng)商談判都非常倉(cāng)促，也無法有效地利用供應(yīng)商的資源。而外資零售企業(yè)都是預(yù)先做好一年的促銷計(jì)劃，并與供應(yīng)商共同分析和整理顧客的消費(fèi)需求，同時(shí)參考廠家的新產(chǎn)品和促銷計(jì)劃，盡量將其納入零售商自己的年度計(jì)劃框架中。供應(yīng)商都把彈藥給了他們，你臨時(shí)抱他的佛腳，他也愛莫能助啊!

所以，在經(jīng)過一年的營(yíng)業(yè)之后，零售商應(yīng)根據(jù)店面營(yíng)銷積累的經(jīng)驗(yàn)、促銷業(yè)績(jī)分析和消費(fèi)者反饋，輔以調(diào)查來的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的年度促銷計(jì)劃，不斷完善自己的年度計(jì)劃。

關(guān)于年度促銷計(jì)劃，下一次我將提供詳細(xì)的范例供大家參考。

要點(diǎn)五：發(fā)展重點(diǎn)供應(yīng)商為伙伴

其實(shí)在制訂年度促銷計(jì)劃時(shí)，你就可以發(fā)現(xiàn)與重點(diǎn)供應(yīng)商伙伴合作的重要性。業(yè)界人士對(duì)這個(gè)問題的認(rèn)識(shí)也在不斷加深(參見本刊2004年3月號(hào)《你該考慮供應(yīng)商關(guān)系戰(zhàn)略了!》)。

華南地區(qū)少數(shù)零售商與重點(diǎn)供應(yīng)商的聯(lián)盟早就開始了，后來迫于壓力，從2004年到今天，華東、華中和華北不斷有零售商向重點(diǎn)供應(yīng)商伸出了橄欖枝，例如聯(lián)華、物美等。

要知道，隨著外資零售企業(yè)的擴(kuò)展，優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商日益享有更大的選擇權(quán)。供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系日益成為零售商核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分，有效管理供應(yīng)商資源變得非常關(guān)鍵!

當(dāng)然，集中采購(gòu)資源，才能形成規(guī)模，贏取優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商的供應(yīng)承諾和較高的忠誠(chéng)度，以確保重要商品的供應(yīng)――這是合作的根本，也是為什么要強(qiáng)調(diào)年度營(yíng)銷計(jì)劃的緣由。

零售商最終只能以業(yè)績(jī)作為吸引供應(yīng)商合作發(fā)展的“誘餌”。但是，即便你業(yè)績(jī)暫時(shí)不如外資超市，若想保證品類策略，你也有很多彈性化的處理可供操作。畢竟每個(gè)零售商都有不少寶貴的資源，包括價(jià)格、結(jié)算條件、退貨條件、渠道費(fèi)用政策、庫(kù)存儲(chǔ)備、配送政策、銷售空間和促銷資源等，都會(huì)對(duì)供應(yīng)商產(chǎn)生吸引力。零售商要主動(dòng)地從戰(zhàn)略角度整合運(yùn)用這些資源(例如預(yù)先多設(shè)計(jì)幾套談判方案供采購(gòu)一線使用)，否則，在業(yè)績(jī)水平不如外資渠道的形勢(shì)下，要保住重點(diǎn)品類就很難了!

要點(diǎn)六：養(yǎng)成有具體標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量文化

在零售的商品經(jīng)營(yíng)中，明確有效的管理指標(biāo)對(duì)保證高效的運(yùn)做有決定性的作用。什么叫管理質(zhì)量?按國(guó)外質(zhì)量控制界的經(jīng)典話語(yǔ)來說，就是：這件事你的員工干“好”了，那不叫達(dá)標(biāo)，要干到100％無差錯(cuò)，或從95％的正確率上升到99％，那才叫達(dá)標(biāo)。

很多外資零售商厲害就在這里，它制定的指標(biāo)清清楚楚，要求的結(jié)果不折不扣。因此國(guó)內(nèi)超市要做的是：

篇7

續(xù)生產(chǎn)的，而采購(gòu)成本管理成為企業(yè)降低成本，提高利潤(rùn)水平的關(guān)鍵。為此，本文對(duì)如何加強(qiáng)零部件采購(gòu)成本控制進(jìn)行了探討。

關(guān)鍵詞：零部件 采購(gòu)成本 控制

當(dāng)前，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化步伐加快，以及知識(shí)經(jīng)濟(jì)和信息經(jīng)濟(jì)所帶來的產(chǎn)品更新周期頻繁，競(jìng)爭(zhēng)加劇，企業(yè)的內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境都發(fā)生了深刻的變化，企業(yè)和企業(yè)之間的聯(lián)系也日益緊密，交往也越來越密切?，F(xiàn)代企業(yè)再也不能象傳統(tǒng)企業(yè)一樣，僅靠單個(gè)企業(yè)的能力就能全過程的生產(chǎn)出市場(chǎng)所需要的產(chǎn)品，企業(yè)需要進(jìn)行作業(yè)交換，通過協(xié)作生產(chǎn)來為了滿足客戶的需求，符合市場(chǎng)發(fā)展變化的要求，企業(yè)進(jìn)行零件采購(gòu)成為企業(yè)日常采購(gòu)中的重點(diǎn)。當(dāng)前，我國(guó)已經(jīng)全球最主的制造業(yè)基地，如何提高企業(yè)管理水平，降低企業(yè)生產(chǎn)成本，成為我國(guó)企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵?；诖耍疚囊粤悴考少?gòu)成本控制為研究對(duì)象，來探討我國(guó)制造企業(yè)成本管理的途徑，并提出了相應(yīng)的改善措施。

一、零部件采購(gòu)成本存在的問題分析

（一）供應(yīng)商管理模式不科學(xué)

采購(gòu)成本是企業(yè)供應(yīng)鏈條管理中最為重要的一環(huán)，由于其處于成本管理的前端，其管理是否科學(xué)直接影響到最終企業(yè)整個(gè)供應(yīng)鏈成本的高低，所以，對(duì)其加強(qiáng)管理意義重大。目前，在采購(gòu)成本管理最為突出的問題表現(xiàn)在供應(yīng)商管理模式不科學(xué)。一是供需雙方缺乏共贏思想，在成本談判中缺乏必要的互相信任，特別是在近幾年來，我國(guó)由于國(guó)際原材料價(jià)格以及國(guó)內(nèi)通貨膨脹雙重因素影響，零部件成本價(jià)格上漲較快，由于企業(yè)采購(gòu)中處于買方市場(chǎng)，在不能給供應(yīng)商以相應(yīng)的材料漲價(jià)補(bǔ)償?shù)那闆r下，可能出現(xiàn)零部件質(zhì)量問題頻繁，雖然企業(yè)降低了采購(gòu)環(huán)節(jié)的零部件成本，但導(dǎo)致企業(yè)返修成本或因?yàn)橘|(zhì)量問題而導(dǎo)致的信譽(yù)成本增加，最終導(dǎo)致企業(yè)供應(yīng)鏈上總成本的增加。

（二）采購(gòu)人員素質(zhì)不高

零部件采購(gòu)成本的高低和采購(gòu)人員的素質(zhì)高低密切相關(guān)，采購(gòu)人員如果不能清晰的了解成本構(gòu)成，不能夠?qū)α慵M(jìn)行評(píng)估，對(duì)供應(yīng)商提供的報(bào)價(jià)進(jìn)行有效的分析，同供應(yīng)商談判就容易處于劣勢(shì)，往往談判出來的高價(jià)格未必是高質(zhì)量，而低價(jià)格往往是低質(zhì)量。其次，供的素質(zhì)不一，不同等級(jí)的供應(yīng)商共同競(jìng)爭(zhēng)同一項(xiàng)目，老的廠商報(bào)價(jià)考慮周全，不好的廠家報(bào)價(jià)分析不全面，出現(xiàn)項(xiàng)目遺漏、工序遺漏、材料消耗分析不準(zhǔn)確，導(dǎo)致最終報(bào)價(jià)不準(zhǔn)確。而如果采購(gòu)人員素質(zhì)不高，往往難以進(jìn)行有效判別。再次，采購(gòu)人員是供應(yīng)商進(jìn)入企業(yè)的關(guān)鍵，而如果采購(gòu)人員素質(zhì)不高，其可能會(huì)利用職務(wù)上的便利阻礙供應(yīng)商的供貨，造成一些不必要的損失，而這些損失最終供應(yīng)商需要從企業(yè)來獲得補(bǔ)償，造成企業(yè)的其他成本升高。

二、對(duì)加強(qiáng)零部件采購(gòu)成本控制的對(duì)策思考

（一）斷提高采購(gòu)人員素質(zhì)

熟話說：知己知彼，百戰(zhàn)百勝。企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)總是和其他企業(yè)之間進(jìn)行戰(zhàn)略合作，要想控制自己的零件成本，就需要和供應(yīng)之間進(jìn)行談判，同時(shí)要充分了解供應(yīng)商的具體價(jià)格水平和產(chǎn)品構(gòu)成。企業(yè)由于部門分工的不同，行使的職責(zé)也是不一樣的。采購(gòu)部負(fù)責(zé)的主要是商務(wù)方面的事務(wù)，對(duì)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、工藝的了解肯定存在著片面的認(rèn)識(shí)，容易導(dǎo)致一定程度上的偏見，所以，需要加強(qiáng)各部門，各職能之間的交叉管理和信息有效溝通，不斷落實(shí)企業(yè)采購(gòu)質(zhì)量成本管理的性價(jià)比，在降低零部件采購(gòu)成本的同時(shí)確保其質(zhì)量。要加強(qiáng)對(duì)采購(gòu)人員的培養(yǎng)，選擇一批對(duì)企業(yè)產(chǎn)品了解，熟悉零件加工工藝的人員來充當(dāng)采購(gòu)人員，確保其可以對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行合理的成本分析。同時(shí)，要加強(qiáng)信息管理工作，要定期對(duì)供應(yīng)商的資信情況和內(nèi)部管理情況進(jìn)行了解，不僅可以提高和供應(yīng)鏈上游企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系，而且可以對(duì)供應(yīng)鏈上企業(yè)進(jìn)行零件成本進(jìn)行控制和產(chǎn)品質(zhì)量把關(guān)，同時(shí)能夠按時(shí)按量進(jìn)行零部件供應(yīng)，防止因?yàn)槌霈F(xiàn)因零件不足而導(dǎo)致的缺貨損失。

（二）加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部流程管理，提高流程效率

采購(gòu)成本是企業(yè)內(nèi)部流程管理的核心，其主要包括客戶、供貨商、制造商、銷售商連成整體的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。如果把各節(jié)點(diǎn)看作是“作業(yè)”，那么采購(gòu)供應(yīng)鏈就變成了一個(gè)“作業(yè)鏈”，所不同的是作業(yè)成本法更關(guān)注生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)過程中的“作業(yè)”，而供應(yīng)鏈更關(guān)注資金和信息的流動(dòng)，但二者都是關(guān)注的一條面向滿足顧客需求的活動(dòng)鏈。所以，企業(yè)需要對(duì)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行有效管理，不斷提高單位時(shí)間內(nèi)流程產(chǎn)出，進(jìn)而提高流程產(chǎn)出效率，以更好地滿足客戶需求。同時(shí)，進(jìn)行作業(yè)分析，提高作業(yè)效率，減少或者消除無效和低效作業(yè)，進(jìn)而進(jìn)行流程重組，以提高整個(gè)供應(yīng)鏈上產(chǎn)品的整體效率。

（三）加強(qiáng)與供應(yīng)鏈上下游的關(guān)系管理

企業(yè)要與供應(yīng)商進(jìn)行戰(zhàn)略合作，并采取正確的產(chǎn)品策略和供應(yīng)商之間進(jìn)行合作，進(jìn)而為降低供應(yīng)鏈成本提供可能。例如，可以將核心零件部分進(jìn)行產(chǎn)品戰(zhàn)略合作，和供應(yīng)商之間進(jìn)行協(xié)商，共同制定訂零部件供應(yīng)政策，不但可以降低供應(yīng)商和企業(yè)之間的交易成本，而且可以減少因?yàn)槠髽I(yè)提出個(gè)性化需求而提高了供應(yīng)商成本進(jìn)而通過價(jià)格轉(zhuǎn)移而提高了企業(yè)的零部件采購(gòu)成本。同時(shí)，要加強(qiáng)供應(yīng)鏈上下游的關(guān)系管理，了解資源的轉(zhuǎn)移情況，哪些資源進(jìn)行了轉(zhuǎn)移，轉(zhuǎn)移成本是多少，收取了多少價(jià)值，通過成本的各種因素分析，可以較為準(zhǔn)確的揭示出資源的消耗，進(jìn)而有利于供應(yīng)鏈管理。

參考文獻(xiàn)：

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[關(guān)鍵詞] 軍區(qū)聯(lián)勤部 通用物資采購(gòu) 對(duì)策分析

國(guó)防通用物質(zhì)資源是構(gòu)成國(guó)防物質(zhì)資源的重要組成部分，在國(guó)防經(jīng)費(fèi)開支中占有較大的比重。如何發(fā)揮國(guó)防物質(zhì)資源的價(jià)值，以較小的代價(jià)來實(shí)現(xiàn)國(guó)防安全產(chǎn)品的高產(chǎn)出，一直是軍隊(duì)后勤資源配置的一項(xiàng)重要內(nèi)容。本文主要基于軍區(qū)聯(lián)勤部為決策的主體，從對(duì)策論的角度來考察國(guó)防通用物質(zhì)資源競(jìng)爭(zhēng)情況。

一、國(guó)防通用物資采購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)方式

國(guó)防采購(gòu)是軍事后勤的一項(xiàng)重要工作，不同的物資有不同的采購(gòu)方式，目前我軍后勤物資采購(gòu)主要采用以下幾種采購(gòu)方式。

1.公開招標(biāo)。公開招標(biāo)是指采購(gòu)機(jī)構(gòu)或委托機(jī)構(gòu)通過海報(bào)、報(bào)刊、廣播、電視、網(wǎng)絡(luò)等媒體手段,在一定范圍內(nèi)公開招標(biāo)信息公告，邀請(qǐng)符合條件而且愿意參加投票的所有潛在供應(yīng)商競(jìng)標(biāo),最后從中選擇價(jià)格和條件優(yōu)惠的供應(yīng)商,并與之簽訂合同完成采購(gòu)任務(wù)的招標(biāo)方式。公開招標(biāo)具有招標(biāo)程序公開性、競(jìng)爭(zhēng)性和公平性特點(diǎn),整個(gè)采購(gòu)程序都在公開的情況下進(jìn)行,所有有興趣的供應(yīng)商都可以進(jìn)行投票,一律平等參加競(jìng)爭(zhēng),招標(biāo)人不與供應(yīng)商進(jìn)行談判,最后通過眾多供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng),從中選擇最佳報(bào)價(jià)。

2.特邀請(qǐng)招標(biāo)。特邀請(qǐng)招標(biāo)是指采購(gòu)機(jī)構(gòu)或委托機(jī)構(gòu)以投票通知書或邀請(qǐng)函的方式邀請(qǐng)三個(gè)以上的值得信任的特定供應(yīng)商進(jìn)行投標(biāo)的采購(gòu)方式。它通常采取“走出去”或“請(qǐng)進(jìn)來”的方法，對(duì)投標(biāo)者或供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格、供貨能力等資格因素進(jìn)行比較，最終確定裝備樣品或某種標(biāo)準(zhǔn)、程度的前提下確定供應(yīng)商的一種簡(jiǎn)便的招標(biāo)采購(gòu)方法。

3.競(jìng)爭(zhēng)性談判。競(jìng)爭(zhēng)性談判是指采購(gòu)機(jī)構(gòu)直接邀請(qǐng)三家以上的潛在供應(yīng)商就采購(gòu)事宜進(jìn)行面對(duì)面的商談，以達(dá)成一項(xiàng)雙方滿意的協(xié)議的過程。目前是物資采購(gòu)的一種主要方式。采購(gòu)方與供應(yīng)商通過討價(jià)還價(jià)、協(xié)商談判，就采購(gòu)中涉及的具體技術(shù)質(zhì)量要求、價(jià)格等合同要素達(dá)成一項(xiàng)雙方都比較滿意和能夠接受的協(xié)議。

4.詢價(jià)采購(gòu)。詢價(jià)采購(gòu)是指采購(gòu)機(jī)構(gòu)向符合條件的有關(guān)供應(yīng)商(通常大于三家)發(fā)出詢價(jià)通知書，讓其報(bào)價(jià)，然后在報(bào)價(jià)的基礎(chǔ)上進(jìn)行比較，從而在確保價(jià)格具有競(jìng)爭(zhēng)性的前提下確定中標(biāo)供應(yīng)商的一種采購(gòu)方式。這種采購(gòu)方式的主要特點(diǎn)是操作簡(jiǎn)單、節(jié)省采購(gòu)費(fèi)用。

5.單一來源。也稱直接采購(gòu)，是指總部指定采購(gòu)機(jī)構(gòu)向供應(yīng)商直接購(gòu)買的一種采購(gòu)方式。這種采購(gòu)方式就競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)而言，采購(gòu)方處于不利的地位，供應(yīng)商易于形成價(jià)格壟斷，并且在談判的過程中容易滋生腐敗現(xiàn)象。

由于國(guó)防通用物資采購(gòu)不具有保密性，或是對(duì)保密性的要求不高，在軍區(qū)聯(lián)勤部采購(gòu)此類物資時(shí)對(duì)供貨方一般無特殊的要求，主要在價(jià)格水平上與供貨商展開競(jìng)爭(zhēng)，采用公開招標(biāo)的方法來進(jìn)行采購(gòu)。我們假設(shè)供貨商在貨物質(zhì)量上無差別，并且每個(gè)供貨商都是理性的。由于軍隊(duì)采購(gòu)人員對(duì)所采購(gòu)的物資的價(jià)值并不是十分清楚，而參與竟標(biāo)的供貨方卻清楚的知道自己的生產(chǎn)成本，以及市場(chǎng)出清價(jià)格，這樣軍隊(duì)一般采用一級(jí)密封價(jià)格招標(biāo)。

二、國(guó)防通用物資分配中的競(jìng)爭(zhēng)

1.國(guó)防通用物資分配效率的對(duì)策分析。在國(guó)防通用物資采購(gòu)中的競(jìng)爭(zhēng)是否也適用于軍隊(duì)內(nèi)部的物資分配呢？我們以兩個(gè)部隊(duì)展開資源競(jìng)爭(zhēng)為例，假定每個(gè)部隊(duì)都是理性的，并且申請(qǐng)物資的數(shù)量不確定，分別為q1，q2。需求物資的總數(shù)為Q=q1+q2，單位成本的物資對(duì)于不同部隊(duì)的使用價(jià)值同側(cè)從此c=c1=c2，部隊(duì)申請(qǐng)物資的耗費(fèi)與申請(qǐng)物資數(shù)量有關(guān)，申請(qǐng)的數(shù)量與應(yīng)得的物資量的差距越大耗費(fèi)也越大，假設(shè)滿足線性函數(shù)：P=P（Q）=b（q1+b2）―a；其中a、b為常數(shù)。每個(gè)部隊(duì)發(fā)揮物資效益的函數(shù)為：

根據(jù)反應(yīng)函數(shù)，得出的納什均衡和每個(gè)部隊(duì)發(fā)揮物資的效益分別為：

在無競(jìng)爭(zhēng)的情況下部隊(duì)得到的物資為l/2（a一c），在競(jìng)爭(zhēng)的情況下反而得到的物資為l/3（a一c）；在物資發(fā)揮效率方面，無競(jìng)爭(zhēng)的情況下為l/4（a一c）。在展開競(jìng)爭(zhēng)的情況下為1/9（a-c）2。從以上的分析可以看出部隊(duì)對(duì)物資的競(jìng)爭(zhēng)使得部隊(duì)用較大的成本卻取得了較小的收益，在對(duì)物資的爭(zhēng)奪過程中部隊(duì)之間形成了內(nèi)耗。物資爭(zhēng)奪的數(shù)量越大，對(duì)于部隊(duì)的損失也越多。多個(gè)部隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)情況與兩個(gè)部隊(duì)物資競(jìng)爭(zhēng)的情況大致相似。

從上面的情況可以看出，部隊(duì)是一個(gè)不適宜用競(jìng)爭(zhēng)方式分配物資的部門，部隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)越激烈，內(nèi)耗就越大，聯(lián)勤部希望通過部隊(duì)之間的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)物資的合理分配在理論上是不行的，以往的作法是“標(biāo)準(zhǔn)加補(bǔ)貼”的政策，即：聯(lián)勤部制定出一個(gè)通用的物資分配標(biāo)準(zhǔn)來滿足部隊(duì)的實(shí)際需要，在標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，通過審核不同單位之間發(fā)揮補(bǔ)貼物資效益的值來確定最終的補(bǔ)貼單位及補(bǔ)貼數(shù)值。這種作法的不足之處在于，單位的標(biāo)準(zhǔn)會(huì)逐年增加，部隊(duì)有限的資金不能用在急需的地方，目前的改進(jìn)措施是實(shí)施零基預(yù)算。

2.零基預(yù)算中的“矛盾”。所謂的零基預(yù)算是指在每個(gè)預(yù)算年度開始時(shí)，將所有還在進(jìn)行的管理活動(dòng)都看作重新開始，即以零為基礎(chǔ)。

零基預(yù)算制度最大的缺點(diǎn)就是需要花費(fèi)大量的人力、物力和時(shí)間，對(duì)部隊(duì)的年度預(yù)算進(jìn)行審核，形成最后的決算。軍事活動(dòng)具有高度的一致性和統(tǒng)一性，對(duì)軍隊(duì)的各項(xiàng)通用性比較強(qiáng)的活動(dòng)可以實(shí)行統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行審核；同時(shí)，軍事活動(dòng)由于受時(shí)間、地域和軍種的不同，同樣的活動(dòng)所需要的標(biāo)準(zhǔn)也是不同的，這就要求作為軍用物資的審批部門，進(jìn)行區(qū)分審核，這是一項(xiàng)十分復(fù)雜和繁瑣的工作。

3.軍區(qū)聯(lián)勤部進(jìn)行檢查的次數(shù)。我們假定如果聯(lián)勤部能以概率為1的概率檢查出部隊(duì)不執(zhí)行預(yù)算的情況。假定聯(lián)勤部檢查：部隊(duì)不執(zhí)行時(shí)其收益為（-f，a-c+f），部隊(duì)執(zhí)行是其收益為（0，-c）。假定聯(lián)勤部不檢查部隊(duì)不執(zhí)行其收益為（a，-a-f），部隊(duì)執(zhí)行時(shí)為（0，0）。a為部隊(duì)申請(qǐng)預(yù)算的數(shù)額，c是聯(lián)勤部的檢查成本，f部隊(duì)被發(fā)現(xiàn)后可能的損失。我們假定c

給定,聯(lián)勤部選擇檢查=1或不檢查=0的期望收益分別為：

，

聯(lián)立兩式，解得:，同理給定=0或l則：

如果聯(lián)勤部檢查部隊(duì)發(fā)現(xiàn)不執(zhí)行預(yù)算的概率大于c/2（a+f），聯(lián)勤部選擇繼續(xù)檢查；如果發(fā)現(xiàn)部隊(duì)不執(zhí)行預(yù)算的概率小于c／2（a+f），聯(lián)勤部則不繼續(xù)檢查；如果部隊(duì)執(zhí)行與不執(zhí)行預(yù)算的概率等于c/2（a+f），聯(lián)勤部選擇隨機(jī)檢查與不檢查。

聯(lián)勤部檢查的概率a/2（a+f）與檢查的成本c、部隊(duì)每年多報(bào)物資的收益a、多報(bào)的懲罰f有關(guān)。a、c越大，不執(zhí)行預(yù)算的概率越小，反之越高。由于大單位不執(zhí)行預(yù)算的收益與受到的處罰之和相對(duì)比小單位兩項(xiàng)之和大，所以大單位選擇執(zhí)行預(yù)算，小單位選擇不執(zhí)行預(yù)算的概率反而較大。小單位不執(zhí)行預(yù)算的概率與其收益和所受到的處罰有關(guān)，在不執(zhí)行預(yù)算時(shí)收益不變的情況下，所受到的處罰越大則選擇執(zhí)行的概率也越大。

值得提出的一點(diǎn)是：由于軍事后勤活動(dòng)目的的軍事性和活動(dòng)成果的不可度量性，在對(duì)軍隊(duì)進(jìn)行處罰上存在諸多的問題。軍事后勤作為一種資源配置的活動(dòng)，其主要目的不是出于對(duì)經(jīng)濟(jì)的考慮，為部隊(duì)服務(wù)才是軍事后勤的根本出發(fā)點(diǎn)。作為對(duì)部隊(duì)申報(bào)領(lǐng)物資不被批準(zhǔn)的處罰f，在實(shí)際進(jìn)行的處罰過程中由于部隊(duì)與聯(lián)勤部沒有行政上的隸屬關(guān)系，聯(lián)勤部并不能對(duì)部隊(duì)進(jìn)行行政處罰。如何來處理這些矛盾仍是一個(gè)值得繼續(xù)討論的問題。

三、結(jié)語(yǔ)

通過以國(guó)防通用物資的采購(gòu)與分配的分析，我們對(duì)聯(lián)勤部提出如下建議：

1.國(guó)防通用物資的采購(gòu)供應(yīng)中應(yīng)適當(dāng)多的增加供應(yīng)商的數(shù)量，這樣有助于減少國(guó)防采購(gòu)成本。

2.國(guó)防通用物資的分配中不適宜采用競(jìng)爭(zhēng)性的分配策略，在平時(shí)的物資分配中應(yīng)盡量減少競(jìng)爭(zhēng)性的分配政策。

3.在零基預(yù)算基礎(chǔ)上進(jìn)行的預(yù)算執(zhí)行檢查是一種有效的監(jiān)督手段，但是對(duì)抗的后果是以檢查成本為代價(jià)的，要實(shí)現(xiàn)整個(gè)部隊(duì)的協(xié)調(diào)發(fā)展。聯(lián)勤部應(yīng)更多采用合作的方式來鼓勵(lì)部隊(duì)。

4.聯(lián)勤部與部隊(duì)合作的過程中應(yīng)加強(qiáng)管理，尤其是在部隊(duì)主要領(lǐng)導(dǎo)更換的過程中，更應(yīng)該加強(qiáng)監(jiān)督,使部隊(duì)與機(jī)關(guān)合作成為主流。

參考文獻(xiàn):

篇9

特約教練 王云

MBA，銷售培訓(xùn)專家，致力于用最少的投資、最簡(jiǎn)捷的方法，最有效地幫助銷售團(tuán)隊(duì)和銷售員個(gè)人成長(zhǎng)。10年銷售經(jīng)驗(yàn)，6年銷售管理經(jīng)驗(yàn)，10年銷售培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)。歷任理實(shí)嘉信員工培訓(xùn)學(xué)院首席顧問，中國(guó)銷售培訓(xùn)網(wǎng)首席顧問，曾為中國(guó)聯(lián)通、移動(dòng)、電信、新浪網(wǎng)、方正電子等數(shù)百家企業(yè)提供過培訓(xùn)，并通過培訓(xùn)為企業(yè)帶來30%～100%的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。代表著作：《銷售冠軍這樣做業(yè)務(wù)》，《金牌銷售教練實(shí)戰(zhàn)手冊(cè)》。

陳女士自己開了一家服裝店，銷售某品牌服裝。劉小姐看中了一款套裝，試穿之后，感覺不錯(cuò)，于是，開始和陳女士討價(jià)還價(jià)：

劉小姐：“老板，能不能便宜點(diǎn)？”

陳女士：“這樣，2200元，把零頭抹掉，你給2000元吧?！?/p>

劉小姐：“2000元？太貴了，剛才我去的那家店，差不多的衣服，才賣1200?！标惻浚骸霸趺纯赡懿畈欢嗄?？我們這是麗人牌，是名牌。這個(gè)品牌在商場(chǎng)里，同樣這套衣服，要賣3000多呢?！?/p>

劉小姐：“對(duì)面那家店，淑女牌，也是品牌服裝，才賣1500，也沒賣到這么貴，這樣吧，一口價(jià)，1500，你賣我就買，不賣就算了?！?/p>

陳女士：“你這個(gè)小姐太能殺價(jià)，1500可不行，我上貨都上不來。這樣，1800， 我不賺錢了，就當(dāng)開個(gè)張，行嗎？”

你認(rèn)為劉小姐會(huì)接受1800的價(jià)格嗎？

知己知彼，百戰(zhàn)不殆。如果想在價(jià)格談判中獲勝，我們要做好四件事：第一，知道客戶心里是怎么想的，他想要什么；第二，知道自己的競(jìng)爭(zhēng)地位；第三，選擇正確的談判策略；第四，通過有效的技巧，實(shí)現(xiàn)我們的策略。下面，我們就做詳細(xì)的分析。

了解客戶的談判心理

當(dāng)客戶和你殺價(jià)時(shí)，你知道客戶是怎么想的嗎？劉小姐是否會(huì)接受1800元的價(jià)格，要看劉小姐認(rèn)為價(jià)格高的原因是什么。

客戶抱怨價(jià)格高有各種各樣的原因：

1. 客戶認(rèn)為你的產(chǎn)品不值這么多錢。我們經(jīng)常會(huì)看中一些商品，但并不是這個(gè)商品賣多少錢，我們都會(huì)買。以劉小姐為例，劉小姐之所以來這個(gè)小服裝店買衣服，是因?yàn)樾》b店可以殺價(jià)，因而，劉小姐可能覺得這套套裝不錯(cuò)的前提是認(rèn)為有可能把價(jià)格殺到1500元，如果是2200，還不如再加幾百元，到商場(chǎng)里去買另一個(gè)品牌的服裝，這就是說，在劉小姐心中，這套衣服根本不值2200元。

2. 你的產(chǎn)品比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手貴，當(dāng)客戶有這種疑慮時(shí)，說明你并沒有讓客戶認(rèn)識(shí)到你的產(chǎn)品比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手好在哪里，客戶認(rèn)為你的產(chǎn)品和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不相上下，但是比競(jìng)爭(zhēng)者貴。以劉小姐為例，劉小姐可能覺得陳女士的服裝和對(duì)面1500元的服裝差不多，也許稍好一點(diǎn)，但也不過是100元左右的差距，現(xiàn)在，陳女士要2200元，太離譜了。

3. 超出了客戶預(yù)算。除非你讓自己的產(chǎn)品對(duì)客戶產(chǎn)生了特殊的吸引力，否則，客戶是不會(huì)花大力氣去籌資或者破例增加預(yù)算的。劉小姐可能準(zhǔn)備用1500元左右購(gòu)買一套衣服，如果超出這個(gè)價(jià)格，她就可能放棄，就像劉小姐自己說的：“1500，你賣我就買，不賣就算了?！?/p>

4. 客戶認(rèn)為報(bào)價(jià)有水分，想通過談判了解你的底價(jià)，不想做冤大頭。劉小姐也許是聽了在小店買東西，要拼命殺價(jià)的勸告，也許是以前有殺價(jià)的經(jīng)驗(yàn)，所以，想通過討價(jià)還價(jià)，獲得一個(gè)比較劃算的價(jià)格。

看看上述四種心理，我們認(rèn)為在客戶的哪種心理狀態(tài)下，能通過談判獲得訂單呢？顯然，前三種不是談判問題，而是銷售問題。如果陳女士沒有讓劉小姐認(rèn)識(shí)到這套套裝值2200元，或者沒有讓劉小姐覺得麗人牌服裝比淑女牌高檔，或者，沒有讓劉小姐對(duì)該套衣服產(chǎn)生特殊的青睞，以至于愿意增加預(yù)算，那么，要想獲得訂單的唯一方法，就是把價(jià)格降到劉小姐的理想價(jià)格―1500元，更高的價(jià)格只能讓劉小姐放棄購(gòu)買，因?yàn)殛惻扛緵]有談判籌碼。在這三種情況下，銷售方不要急于開始談判，而要繼續(xù)做好銷售工作。

在第四種原因下，劉小姐真正喜歡了陳女士的那套衣服，愿意和陳女士進(jìn)行價(jià)格磋商。在這種情況下，陳女士才具備和劉小姐談判的資格，才有可能通過談判獲得訂單。一旦客戶真的喜歡你的產(chǎn)品，并且認(rèn)為你的產(chǎn)品物有所值，客戶的心理就發(fā)生了根本性的變化，他不再是高高在上地壓制你，雖然表面上看，他依然很強(qiáng)勢(shì)，但在心里，他和你一樣不愿意談判破裂。對(duì)于這樣的客戶，重要的不是最后的成交價(jià)，而是客戶是否覺得自己獲得了劃算的價(jià)格，也就是客戶在談判中獲得了“贏”的感覺。如果劉小姐認(rèn)為已經(jīng)讓陳女士出了吐血價(jià)，2000元成交，她也會(huì)很開心，如果劉小姐覺得被人當(dāng)了冤大頭，1500元成交也依然會(huì)讓她十分惱火。所以，對(duì)于真心想成交的客戶，我們?cè)谡勁兄兄灰龊靡患篓D讓客戶找到“贏”的感覺。

所以，在談判前，要根據(jù)前面銷售的情況，判斷一下，你的客戶到底處在什么狀態(tài)？你是否已經(jīng)取得了談判資格。對(duì)此，我們要衡量，你的客戶是否已經(jīng)具備了如下條件：

對(duì)該產(chǎn)品非常感興趣，這是起點(diǎn)，如果不感興趣，一切都無從談起；

認(rèn)可產(chǎn)品的價(jià)值，并且覺得物有所值；

愿意，并且可以支付與產(chǎn)品價(jià)格相當(dāng)?shù)馁M(fèi)用。

了解自己的談判地位

談判地位直接影響我們的談判策略。我們還以劉小姐的案例為例，假設(shè)淑女和麗人是兩個(gè)騎虎相當(dāng)?shù)姆b品牌，類似的套裝，淑女只賣1500元，在這種情況下，無論陳女士有多高的談判技巧，都無法贏得談判。所以，在談判前，我們還要了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，特別是那些和我們地位相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)格是多少。在審查競(jìng)爭(zhēng)地位時(shí)，要能夠準(zhǔn)確回答如下問題：

誰(shuí)是競(jìng)爭(zhēng)者：即客戶在和我們談判的同時(shí)，還和哪些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行了接觸？這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品和我們的產(chǎn)品相比有哪些優(yōu)劣勢(shì)？他們會(huì)給客戶什么樣的價(jià)格？

客戶偏好和我們的競(jìng)爭(zhēng)地位：在眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中，客戶更偏好哪個(gè)產(chǎn)品？我們處于什么樣的競(jìng)爭(zhēng)地位？

有時(shí)候，客戶不僅和最中意的供應(yīng)商談判，也會(huì)和比較中意的供應(yīng)商談判，以尋求最好的性價(jià)比，并獲得更好的交易條件。

假設(shè)一個(gè)客戶最欣賞A公司的產(chǎn)品，但A產(chǎn)品的價(jià)格較高，要12000元。B公司的產(chǎn)品客戶覺得也不錯(cuò)，雖然和A比差一些，但也能滿足自己的要求，并且價(jià)格很合理，只要9800元。這時(shí)候，客戶會(huì)選擇同時(shí)和兩家談判。至于更傾向于哪一家，取決于客戶對(duì)產(chǎn)品特點(diǎn)的偏好。

如果客戶更喜歡高品質(zhì)，他的談判策略就是用B公司的價(jià)格做籌碼，他會(huì)和B公司談判，進(jìn)一步壓低B公司的價(jià)格，然后，用這個(gè)價(jià)格去和A公司談判，迫使A公司降價(jià)。在這種情況下，B公司并不具備談判資格，它不過是一個(gè)壓價(jià)工具。如果它降價(jià)，無論報(bào)出什么價(jià)格，客戶都會(huì)拿著這個(gè)價(jià)格去和A公司談判，因?yàn)榭蛻糁饕€是希望和A公司達(dá)成交易，只有和A公司談判破裂時(shí)，客戶才會(huì)選B公司。如果B公司死守不讓價(jià)，則可能直接把客戶推向A公司。

如果客戶更偏重性價(jià)比，他則是按照B公司的價(jià)格，嘗試去壓A公司的價(jià)格，看看是否可能用B公司的低價(jià)，拿到A公司的好產(chǎn)品。除非A公司把價(jià)格降到接近B公司的水平，否則，他會(huì)選擇B公司的產(chǎn)品。在這種情況下，A公司就不具備談判資格，除非它能把價(jià)格降到B公司的水平，否則，它死守價(jià)格的結(jié)果，就是讓客戶離開，去選擇B公司。

如果你不具備相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)地位，首先需要通過銷售手段，讓客戶認(rèn)識(shí)到你的優(yōu)勢(shì)價(jià)值，改變客戶偏好，建立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，然后再去談判。否則，你就放棄談判，靠拼低價(jià)來爭(zhēng)取合作。

制定談判策略

1.確定價(jià)格定位

圖1是價(jià)格定位示意圖。在這個(gè)示意圖上，有兩個(gè)價(jià)格體系，一個(gè)是盈利型價(jià)格體系，另一個(gè)是競(jìng)爭(zhēng)型價(jià)格體系。盈利型價(jià)格體系不是根據(jù)產(chǎn)品的成本定價(jià)，而是根據(jù)產(chǎn)品在客戶心中的價(jià)值來定價(jià)。例如，一個(gè)產(chǎn)品雖然成本只有20元，但是，如果在客戶眼中值100元，那么企業(yè)就可以定價(jià)100元。為了讓企業(yè)獲得最大價(jià)值，我們通常采取高值高價(jià)、中值中價(jià)和低值低價(jià)的策略，也就是完全根據(jù)價(jià)值的高低來確定價(jià)格的高低。但是，在我們競(jìng)爭(zhēng)地位處于劣勢(shì)時(shí)，如果客戶很重要，例如，該客戶有行業(yè)示范作用，或者這個(gè)訂單決定我們將來是否能夠進(jìn)入某個(gè)領(lǐng)域等，我們就會(huì)拼低價(jià)去爭(zhēng)取訂單。在這種情況下，我們也可能采用競(jìng)爭(zhēng)型價(jià)格體系。競(jìng)爭(zhēng)型價(jià)格體系是讓我們的價(jià)格低于價(jià)值，從而對(duì)客戶產(chǎn)生強(qiáng)大的誘惑力。包括高值中價(jià)、中值低價(jià)和低值超低價(jià)。不同的價(jià)格體系決定了不同的價(jià)格，也決定了不同的談判策略。

2.制定目標(biāo)價(jià)格

在確定了價(jià)格定位之后，就要確定我們的目標(biāo)價(jià)格，即我們理想的成交價(jià)格。目標(biāo)價(jià)格對(duì)談判結(jié)果有很大影響。

我和大家分享一段讓我刻骨銘心的經(jīng)歷。

有一次，我進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)，到一個(gè)新的公司去工作，這個(gè)公司只給我們一張價(jià)目表，如果需要讓價(jià)，必須去請(qǐng)示銷售經(jīng)理。有一個(gè)客戶準(zhǔn)備和我簽訂一個(gè)比較大的訂單，因?yàn)榻痤~較大，客戶提出要優(yōu)惠，并且指出我們的報(bào)價(jià)比同行要高很多，于是，我就去和我的經(jīng)理商量。

我的經(jīng)理是一個(gè)久經(jīng)沙場(chǎng)，看上去很狡猾的家伙，他很嚴(yán)肅地告訴我說：“咱們公司報(bào)的都是實(shí)價(jià)，從來都不讓價(jià)，不過看在你是新人的份兒上，我給你2000元的余地。”2000元，幾乎和沒讓價(jià)差不多！沒辦法，我不知道行情，認(rèn)為那真的是底價(jià)，便底氣十足地告訴客戶我們只能讓2000元，并且這還是特批的。為了獲得訂單，我只能拼命吸引客戶關(guān)注我們的優(yōu)勢(shì)，讓他們覺得選擇我們的產(chǎn)品會(huì)比選擇其他公司的產(chǎn)品好。

最后，我得到了訂單。當(dāng)我把合同交給銷售經(jīng)理時(shí)，他看著我奇怪地笑了笑。到了月底的銷售會(huì)議上，銷售經(jīng)理笑著看著我說：“王云創(chuàng)造了今年以來成交價(jià)最高紀(jì)錄！”新人創(chuàng)造了如此業(yè)績(jī)，自然非常令人矚目，于是，會(huì)議室里立即響起了掌聲，但是我的心情卻很復(fù)雜，如果我的經(jīng)理不騙我說那是底價(jià)，我不可能創(chuàng)造這個(gè)紀(jì)錄。

從上述案例看出，談判目標(biāo)對(duì)談判結(jié)果有很大的影響。敢于制定符合自己競(jìng)爭(zhēng)地位的高目標(biāo)，可以讓你獲得更好的交易條件。如果一開始目標(biāo)定得太低，那么，還沒談判，就先輸了一半。

3.制定報(bào)價(jià)策略

有了目標(biāo)價(jià)格，接下來要制定報(bào)價(jià)策略。我們應(yīng)該如何報(bào)價(jià)呢？假設(shè)我們確定的目標(biāo)價(jià)格是100元，能報(bào)100元嗎？也許我們應(yīng)該報(bào)130元或者200元？我們根據(jù)什么來確定報(bào)價(jià)呢？

首先，要符合行規(guī)。有些行業(yè)會(huì)以報(bào)價(jià)的20%～30%成交，而有些企業(yè)則會(huì)以報(bào)價(jià)的80%～90%成交，我們必須按照行業(yè)習(xí)慣留出足夠的余地。例如：我們?nèi)バ偵腺I東西，都習(xí)慣對(duì)半砍價(jià)，如果一個(gè)小攤主只留出了20%的余地，很容易導(dǎo)致談判破裂。其次，我們要給客戶留出“贏”的感覺。前面我們分析過，客戶談判并不僅僅是追求價(jià)格便宜，還要找到一種“贏”的感覺，如果覺得自己戰(zhàn)勝了供應(yīng)商，即便只省了10塊錢，也很高興，如果覺得被供應(yīng)商算計(jì)了，即便省了100元，也不高興。所以，報(bào)價(jià)時(shí)留一些空間去讓客戶贏，這一點(diǎn)非常重要。

4.確定底價(jià)和欲望終止線

底價(jià)，是我們能夠容忍的最低價(jià)格。如果超過這個(gè)價(jià)格，我們就選擇放棄。通常的底價(jià)和成本有關(guān)。沒有人做賠本生意，因此，公司常會(huì)核算一個(gè)價(jià)格，到了什么價(jià)格，公司就無利可圖，那么這個(gè)價(jià)格就成為底價(jià)。

除了底價(jià)外，我們還要制定一個(gè)欲望終止線。欲望終止線是一個(gè)虛擬的底價(jià)，它的價(jià)格和底價(jià)十分接近，但離真正底價(jià)還有一定距離。它形成底價(jià)保護(hù)層，其作用是終止客戶的談判欲望，幫你守住底線，使你有一定的回旋余地，防止談判破裂。

在談判時(shí)，你第一次告訴客戶的底價(jià)應(yīng)該是虛擬底價(jià)，因?yàn)楹芏嗫蛻舳疾桓市脑诘變r(jià)成交，他們希望得到特殊優(yōu)惠，因此，你報(bào)了底價(jià)之后，他們會(huì)依然要求再做一點(diǎn)讓步，在這種情況下，虛擬底價(jià)和真實(shí)底價(jià)之間的緩沖層，能幫助你從容守住底價(jià)。讓虛擬底價(jià)成為“底價(jià)”，而真實(shí)的底價(jià)成為“特批價(jià)”，這樣不僅會(huì)給客戶更多贏的感覺，還能讓你自己獲得合理的交易價(jià)格，不至于總被客戶壓得“吐血”，從而實(shí)現(xiàn)真正的雙贏。

篇10

    博弈論里有個(gè)很有名的“囚徒困境”模型，說的是兩個(gè)囚犯由于缺少指控的證據(jù)被分開來審問。如果兩個(gè)囚犯都招認(rèn)了犯罪事實(shí)，就會(huì)分別被處以5年刑期；如果其中一個(gè)招認(rèn)了另一個(gè)卻沒有，那么招認(rèn)的無罪釋放，不招認(rèn)的處以10年刑期；而如果兩個(gè)都不招認(rèn)，則由于缺乏指控證據(jù)，只能分別處以6個(gè)月監(jiān)禁。對(duì)兩個(gè)囚犯來說，最好的選擇當(dāng)然是都選擇不招，但是由于信息的不對(duì)稱，囚犯無法知曉同伴的行為，則在自身利益最大化的原則下，只有選擇招供，結(jié)果卻形成了一個(gè)對(duì)兩個(gè)囚犯整體來說并不是最優(yōu)的選擇。

從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度分析，其實(shí)囚徒困境說明的就是：個(gè)體的理性選擇往往帶來的是集體的非理性選擇。在信息化選型的過程中同樣是這樣，信息系統(tǒng)供應(yīng)商和企業(yè)做為互相博弈的甲乙雙方，由于信息的不對(duì)稱，紛紛采取對(duì)自己看來最優(yōu)的策略。企業(yè)由于不了解信息系統(tǒng)供應(yīng)商的價(jià)格底線和真實(shí)想法，總覺得供應(yīng)商是在給自己設(shè)套，于是乎就大幅度打壓價(jià)格，造成供應(yīng)商的利潤(rùn)空間不足，只有在實(shí)施、服務(wù)等環(huán)節(jié)偷空減料，以求生存，最后造成供應(yīng)商扔下尾款不要，企業(yè)信息系統(tǒng)無法繼續(xù)實(shí)施的敗局。而系統(tǒng)供應(yīng)商由于摸不準(zhǔn)企業(yè)的信息化需求，只好選擇規(guī)避自己的短板，盡量說服企業(yè)先從自己相對(duì)比較成熟的產(chǎn)品或方案開始信息化建設(shè)。于是乎財(cái)務(wù)軟件廠商就說一定得讓財(cái)務(wù)軟件先行；而OA廠商又在說，OA是信息化建設(shè)的基礎(chǔ)；那邊CRM廠商還在叫嚷著客戶管理才是利潤(rùn)的原動(dòng)力。企業(yè)無所適從，最終的選擇往往不是自己實(shí)際最需要的系統(tǒng)，不是最需要的系統(tǒng)，必然效益不明顯。見效慢，又使企業(yè)高層失去信心和耐心，于是信息化建設(shè)打入冷宮，與供應(yīng)商的合同中止，雙方一拍兩散，都承受了損失。這就是信息化選型的囚徒困境?？此茖?duì)甲乙雙方都是最優(yōu)的選擇，卻造成了“兩敗俱傷”的局面。

那么怎樣才能變“兩敗俱傷”為“雙贏”，突破信息化選型中的囚徒困境呢？讓我們首先來分析一下，囚徒困境是怎樣形成的。囚徒困境的形成，說到底是由于囚徒雙方的信息不對(duì)稱，大家都無法預(yù)計(jì)和把握對(duì)方的選擇，所以導(dǎo)致了集體的非理性選擇。換句話說，只要建立起雙方對(duì)等的信息流通，“困境”也就不攻自破了。但是信息系統(tǒng)供應(yīng)商與企業(yè)做為購(gòu)買合同的甲乙雙方，利益之爭(zhēng)是不可避免的，這就需要有一個(gè)第三方獨(dú)立、公正的角色出現(xiàn)，平衡雙方的利益，傳遞雙方的信息，同時(shí)也就制約了雙方的非理性選擇。這個(gè)第三方本身，一方面需要獨(dú)立、公正的立場(chǎng)，另一方面也需要有專業(yè)、豐富的信息化經(jīng)驗(yàn)。咨詢公司無疑是最佳的人選。

選型的過程中，咨詢公司有三個(gè)主要的角色。在選型的前期，咨詢公司扮演了“設(shè)計(jì)師”的角色，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略方向、管理現(xiàn)狀和信息化現(xiàn)狀，同時(shí)結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)金流，為企業(yè)找到一個(gè)成本和效益的平衡點(diǎn)，用最少的錢辦最急的事。也就是為企業(yè)提供一個(gè)現(xiàn)實(shí)可行的信息化選型方案和一個(gè)準(zhǔn)確科學(xué)的信息化預(yù)算。信息化選型方案中，咨詢公司首先會(huì)幫助企業(yè)分析企業(yè)最需要的系統(tǒng)是哪些，這些系統(tǒng)相互的關(guān)系怎樣，應(yīng)該先上什么系統(tǒng)后上什么系統(tǒng)。然后再分析這些系統(tǒng)哪些可以由現(xiàn)有系統(tǒng)通過接口整合，哪些可以用自己的技術(shù)力量研發(fā)，哪些則需要到市場(chǎng)上購(gòu)買成熟的產(chǎn)品和服務(wù)。最后再設(shè)計(jì)這些系統(tǒng)通過什么方式聯(lián)結(jié)，對(duì)基礎(chǔ)設(shè)施、技術(shù)架構(gòu)、數(shù)據(jù)架構(gòu)的要求又是怎樣的。這樣，咨詢公司就利用自己信息化項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)豐富、管理需求把握準(zhǔn)確的優(yōu)勢(shì)，彌補(bǔ)了企業(yè)缺乏管理、信息化復(fù)合人才，對(duì)信息化項(xiàng)目缺乏經(jīng)驗(yàn)的劣勢(shì)。

在選型的中期，咨詢公司扮演的是“專家”的身份。從專家的立場(chǎng)，堅(jiān)決貫徹前期信息化規(guī)劃的要求。對(duì)系統(tǒng)供應(yīng)商提出準(zhǔn)確、具體的功能要求和技術(shù)要求。對(duì)不同的系統(tǒng)進(jìn)行評(píng)估，并且可以幫助企業(yè)安排產(chǎn)品或方案的測(cè)試和試用。在保證實(shí)現(xiàn)功能，滿足技術(shù)要求的前提下。咨詢公司由于信息化建設(shè)經(jīng)驗(yàn)豐富，往往對(duì)系統(tǒng)供應(yīng)商的價(jià)格底線非常清楚，可以幫助企業(yè)與供應(yīng)商談判，從而促成一份既能滿足企業(yè)要求，也給予系統(tǒng)供應(yīng)商一定合理的利潤(rùn)空間的“雙贏”的合同。而且，根據(jù)筆者在很多企業(yè)信息化建設(shè)過程中的觀察，第三方角色參與選型，往往能夠杜絕企業(yè)在信息化選型過程中的腐敗現(xiàn)象，消除信息化采購(gòu)的“黑洞”。