導(dǎo)語：如何才能寫好一篇物業(yè)企業(yè)核心競爭力，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

[關(guān)鍵詞] 物業(yè)管理核心競爭力顧客價(jià)值導(dǎo)向

物業(yè)管理是順應(yīng)房地產(chǎn)綜合開發(fā)的發(fā)展而派生出來的產(chǎn)物，它作為房地產(chǎn)商品的消費(fèi)環(huán)節(jié)，不僅是房地產(chǎn)開發(fā)的延續(xù)和完善，更是適應(yīng)市場機(jī)制而逐步建立起來的一種綜合性的經(jīng)營服務(wù)方式。隨著物業(yè)管理市場逐步規(guī)范化、競爭激烈化，深入領(lǐng)會物業(yè)管理概念的內(nèi)涵，把握核心競爭力的特征，認(rèn)知塑造物業(yè)管理企業(yè)核心競爭力的途徑，持續(xù)提高核心競爭力，是物業(yè)管理企業(yè)不斷迎合形勢發(fā)展的需要，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必由之路。

一、核心競爭力的概念和關(guān)鍵要素

核心競爭力的概念最早是有美國著名管理學(xué)者普拉哈拉德和哈默爾于1990年在《哈佛商業(yè)評論》提出的，是指“在某一組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，是企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的不易被競爭對手效仿的，能帶來超額利潤的，獨(dú)特的能力。”該概念已經(jīng)推出，就立即得到知識界和企業(yè)界的廣為接收和吸收采納。

核心競爭力具備三個(gè)關(guān)鍵要素：第一，價(jià)值性。也是它必須能夠?yàn)橛脩籼峁└拘缘暮锰幓蛐в谩５诙?，?dú)特性。即核心競爭力能表現(xiàn)出自己的獨(dú)特之處，具有吸引力，而這種獨(dú)特優(yōu)勢不能輕易地被競爭對手所模仿。第三，延展性。也就是說，它應(yīng)該能為企業(yè)打開多種產(chǎn)品市場提供支持，對企業(yè)一系列產(chǎn)品或服務(wù)的競爭力都有促進(jìn)作用。

二、物業(yè)管理企業(yè)核心競爭力的概念和特征

1.物業(yè)管理企業(yè)核心競爭力的概念

物業(yè)管理是物業(yè)管理企業(yè)接受房屋產(chǎn)權(quán)人或業(yè)主委員會的委托，依照物業(yè)管理合同或協(xié)議，對已投入使用的各類房屋建筑和附屬配套設(shè)施及場地進(jìn)行管理，同時(shí)對房屋區(qū)域周圍的環(huán)境、清潔衛(wèi)生、安全保衛(wèi)、公共綠地、道路養(yǎng)護(hù)統(tǒng)一實(shí)施專業(yè)化管理，并向住用人提供多方面的綜合。物業(yè)管理是集管理、經(jīng)營、服務(wù)為一體的有償勞動，它按照社會化、市場化、專業(yè)化原則進(jìn)行管理。

根據(jù)核心競爭力的概念和典型特征，結(jié)合物業(yè)管理管理企業(yè)的特點(diǎn)，可以將物業(yè)管理企業(yè)的核心競爭力定義為物業(yè)管理企業(yè)在參與市場競爭過程中，通過有效整合技能、技術(shù)和資源，經(jīng)過不斷的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新而形成的能使企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的高品質(zhì)、低成本的獨(dú)特服務(wù)能力。

2.物業(yè)管理企業(yè)核心競爭力的特征

(1)價(jià)值性。物業(yè)管理企業(yè)核心競爭力不單單是日常的房屋修繕、清潔、綠化等常規(guī)能力和房屋租賃等有針對性的個(gè)能力，它還能以更低的成本和更高品質(zhì)為業(yè)主和使用者帶來更高的價(jià)值。同時(shí)也為物業(yè)管理企業(yè)創(chuàng)造長期競爭和超過同業(yè)平均利潤水平的超額利潤。

(2)獨(dú)特性。核心競爭力是物業(yè)管理企業(yè)在長期的實(shí)踐中以特有的方式、沿著特定的軌跡逐步積累而成，是物業(yè)管理企業(yè)個(gè)性化發(fā)展過程的產(chǎn)物，不容易被競爭對手模仿或超越。因此，物業(yè)管理企業(yè)要建立自身的核心競爭力只有依靠不斷的學(xué)習(xí)，以及市場實(shí)踐的逐漸磨練。

(3)系統(tǒng)性。從系統(tǒng)的角度看，物業(yè)管理企業(yè)核心競爭力只是物業(yè)管理企業(yè)競爭力系統(tǒng)的一部分，它不能脫離這個(gè)大系統(tǒng)而獨(dú)立的存在。如果一味強(qiáng)調(diào)核心競爭力而忽視物業(yè)管理企業(yè)的綜合競爭力，那么就會影響核心競爭力這種獨(dú)特的稀缺性戰(zhàn)略資源的充分發(fā)揮。因此，物業(yè)管理企業(yè)在培育和提升核心競爭力的同時(shí)還必須注意著力將其發(fā)展為綜合競爭力。

(4)延展性。核心競爭力具有很強(qiáng)的“溢出效應(yīng)”，一旦物業(yè)管理企業(yè)建立了自己的核心競爭力，就能在相關(guān)的領(lǐng)域創(chuàng)造更大的利益。因此企業(yè)可將核心競爭力組合到不同的創(chuàng)新中，構(gòu)建新的創(chuàng)造和發(fā)展的基礎(chǔ)，繼而在某一領(lǐng)域建立起自己的競爭優(yōu)勢，不斷地推出創(chuàng)新成果。

(5)動態(tài)性。核心競爭力也有自己從產(chǎn)生、成長、壯大直到衰亡的生命周期。經(jīng)過一段時(shí)間，物業(yè)管理企業(yè)的核心競爭力會隨著市場競爭加劇，科學(xué)技術(shù)發(fā)展而逐漸變成基本的、一般性能力，甚至完全失去競爭能力。因此企業(yè)必須不停頓地根據(jù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向、管理發(fā)展趨勢，以及企業(yè)自身資源的儲存狀況，適時(shí)提升企業(yè)核心競爭力。

三、如何塑造物業(yè)管理企業(yè)核心競爭力

1.堅(jiān)持“顧客價(jià)值導(dǎo)向”經(jīng)營理念

所謂“顧客價(jià)值導(dǎo)向（Customer Value Orientation）”是指企業(yè)的一種經(jīng)營理念，即企業(yè)的戰(zhàn)略決策、日常運(yùn)營管理及經(jīng)營績效評估等都以認(rèn)知、創(chuàng)造和交付顧客價(jià)值為出發(fā)點(diǎn)，以實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值最大化為戰(zhàn)略目標(biāo)，通過顧客價(jià)值和企業(yè)價(jià)值的動態(tài)均衡考慮，在持續(xù)提升顧客價(jià)值的同時(shí)不斷降低企業(yè)成本，以建立企業(yè)持續(xù)經(jīng)營優(yōu)勢，確保企業(yè)穩(wěn)定、健康和快速發(fā)展。

物業(yè)管理企業(yè)的顧客是廣大物業(yè)的業(yè)主和使用者，堅(jiān)持“顧客價(jià)值導(dǎo)向”經(jīng)營理念對物業(yè)管理企業(yè)來講，就是要為業(yè)主和使用者提供最好的服務(wù)價(jià)值。一方面對業(yè)主和使用者來講，就是物業(yè)管理服務(wù)能為其帶來更大的利益滿足；另一方面物業(yè)則可以具有更好的使用功能和“長健長新”、保值增值。因此物業(yè)管理企業(yè)必須在提高服務(wù)品質(zhì)的同時(shí)，還要了解顧客接受服務(wù)的動機(jī)，包括價(jià)值、習(xí)慣、身份和情感，并以此為基礎(chǔ)，集中優(yōu)勢資源對其進(jìn)行研究、開發(fā)、改造、提升，使其成為能夠給物業(yè)管理服務(wù)的對象帶來獨(dú)特價(jià)值的核心專長。

2.提高物業(yè)管理服務(wù)質(zhì)量

首先要對物業(yè)管理服務(wù)質(zhì)量有全面認(rèn)識。要具有相應(yīng)的專業(yè)技術(shù)技能、現(xiàn)代社會科學(xué)知識、完善的服務(wù)項(xiàng)目和服務(wù)方式、熱情的服務(wù)態(tài)度和精細(xì)的服務(wù)技巧、文明規(guī)范的服務(wù)行為和高效率的服務(wù)過程、具有環(huán)境保護(hù)意識和節(jié)約能源消耗的措施。不能單純的視為管理物業(yè)，要把物業(yè)管理服務(wù)的豐富內(nèi)涵延伸至整個(gè)管理服務(wù)領(lǐng)域，提高全程全方位物業(yè)管理的服務(wù)質(zhì)量，全面滿足不同的環(huán)境、不同的配套設(shè)施條件和不同客戶不同的需求。

物業(yè)管理的服務(wù)質(zhì)量，是靠企業(yè)團(tuán)隊(duì)、全員服務(wù)意識的提高來實(shí)現(xiàn)的。要明確企業(yè)奮斗目標(biāo)，了解客戶需求，靠企業(yè)各個(gè)部門各個(gè)崗位的共同協(xié)作，綜合利用現(xiàn)代企業(yè)管理技術(shù)，建立健全品質(zhì)管理體系，完善監(jiān)督檢查措施與工作考核標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)立客戶的有效監(jiān)督機(jī)制及暢通的溝通渠道，真正形成全方位物業(yè)管理的服務(wù)質(zhì)量品質(zhì)保證體系。

3.打造高素質(zhì)人才隊(duì)伍

物業(yè)管理企業(yè)的競爭，歸根到底是人才的競爭。人才是企業(yè)所有財(cái)富中具有決定意義、最為寶貴的財(cái)富，也是物業(yè)管理企業(yè)實(shí)施品牌發(fā)展戰(zhàn)略因素中的核心。因此通過建立科學(xué)的人才培養(yǎng)、管理制度，為物業(yè)管理企業(yè)人才搭建良好的成長平臺，使企業(yè)員工目標(biāo)明確，并勇于在挑戰(zhàn)中不斷創(chuàng)新。通過各種方法組織、培養(yǎng)和引進(jìn)物業(yè)管理的專業(yè)優(yōu)秀人才，可將工作重點(diǎn)落實(shí)到重點(diǎn)崗位的人才培養(yǎng)上。關(guān)鍵崗位要持證上崗，對已經(jīng)在第一線工作但缺乏專業(yè)知識的物業(yè)管理從業(yè)人員，要進(jìn)行必要的技能培訓(xùn)，以適應(yīng)物業(yè)管理行業(yè)發(fā)展的需要。培養(yǎng)員工的先進(jìn)物業(yè)管理理念和企業(yè)價(jià)值觀，最大限度地提供創(chuàng)業(yè)舞臺，挖掘人的潛能 激發(fā)人的潛力，樹立員工愛崗敬業(yè)、長期服務(wù)于企業(yè)的信心，使員工對企業(yè)有一種歸屬感，減少物業(yè)管理人員流動過快給企業(yè)帶來的間接損失。注重人才，打造高素質(zhì)的物業(yè)管理員工隊(duì)伍是創(chuàng)建企業(yè)品牌的關(guān)鍵因素之一。

4.加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)發(fā)展需要處理好經(jīng)營過程中所面臨的各種關(guān)系，包括企業(yè)自身和社會利益、眼前利益和長遠(yuǎn)利益、企業(yè)利益和業(yè)主利益、企業(yè)利益和企業(yè)員工利益等等。采用什么樣的指導(dǎo)思想和方法來處理好這些關(guān)系，就是一個(gè)企業(yè)的文化。也就是說物業(yè)管理企業(yè)文化是用來統(tǒng)一物業(yè)管理員工的價(jià)值觀和行為，培養(yǎng)物業(yè)管理員工的專業(yè)素質(zhì)和職業(yè)精神、提高物業(yè)管理企業(yè)的服務(wù)水平和服務(wù)質(zhì)量，增強(qiáng)物業(yè)管理企業(yè)的凝聚力和競爭力。這就需要物業(yè)管理企業(yè)對內(nèi)要培育自身的企業(yè)文化，對外要營造所在小區(qū)的社區(qū)文化。

社區(qū)文化是物業(yè)管理企業(yè)根據(jù)業(yè)主需要，通過組織一系列的社區(qū)活動為廣大業(yè)主建立一種祥和、愉悅的生活氛圍，進(jìn)而提升社區(qū)的品位和品質(zhì)，從而也使物業(yè)管理企業(yè)的企業(yè)文化得到了一種升華，企業(yè)文化為“服務(wù)”這個(gè)產(chǎn)品服務(wù)，社區(qū)文化同樣是圍繞業(yè)主進(jìn)行服務(wù)，它們的核心都離不開“服務(wù)”二字。企業(yè)文化是創(chuàng)建良好的社區(qū)文化的前提和基礎(chǔ)，社區(qū)文化是企業(yè)文化的一種外在體現(xiàn)。如果一個(gè)物業(yè)管理企業(yè)沒有一個(gè)好的企業(yè)文化，就肯定不能創(chuàng)造出一個(gè)好的社區(qū)文化。物業(yè)管理服務(wù)除了做好常規(guī)服務(wù)以外，更多的是要從業(yè)主的需求出發(fā)，為廣大業(yè)主創(chuàng)造一種方便、和諧的社區(qū)文化氛圍，從而提高物業(yè)管理的服務(wù)品質(zhì)，使業(yè)主有一種安全、舒適、寧靜的家的感覺。真正體現(xiàn)以人為本，實(shí)現(xiàn)人與自然、人與人的和諧統(tǒng)一。

5.提升物業(yè)管理信息化水平

企業(yè)信息化是指在企業(yè)的經(jīng)營管理中，有效而系統(tǒng)地對生產(chǎn)、銷售、人力資源、研發(fā)和財(cái)務(wù)等經(jīng)營各環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)信息進(jìn)行采集、傳輸、加工處理和管理，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部信息流通的實(shí)時(shí)化和高效化。借助于互聯(lián)網(wǎng)或局域網(wǎng)，企業(yè)還可以及時(shí)地將內(nèi)外部的各種數(shù)據(jù)信息傳輸給各相關(guān)部門或員工，實(shí)現(xiàn)信息的共享，有利于企業(yè)快速、準(zhǔn)確地獲得信息。

信息化可以為物業(yè)管理企業(yè)提供恰當(dāng)?shù)慕?jīng)營管理模式，以客觀的手段強(qiáng)化企業(yè)以及員工的管理意識和管理行為，從而增強(qiáng)員工的團(tuán)隊(duì)合作精神，使企業(yè)依照制定的管理模式實(shí)現(xiàn)良性運(yùn)行。同時(shí)信息化有助于物業(yè)管理企業(yè)建立以業(yè)主和使用者為中心的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，縮短物業(yè)管理企業(yè)與消費(fèi)者之間的距離，為物業(yè)管理企業(yè)準(zhǔn)確地把握市場，提升服務(wù)的時(shí)效和品質(zhì)提供有效手段。另外信息化還有助于建立員工績效考核辦法。提升員工服務(wù)的主動性、能動性。配合合理的決策和恰當(dāng)?shù)墓芾?，物業(yè)管理企業(yè)就可以實(shí)現(xiàn)各部門和員工之間的有效協(xié)調(diào)和融合，提升企業(yè)的應(yīng)變能力，相應(yīng)的也提升了企業(yè)的核心競爭力。

四、結(jié)束語

物業(yè)管理的行業(yè)服務(wù)特征以及競爭更加激烈的物業(yè)管理市場環(huán)境，都決定了物業(yè)管理企業(yè)都必須培育和提升企業(yè)的核心競爭力。但物業(yè)管理企業(yè)核心競爭力的塑造是一個(gè)長期的過程，物業(yè)管理企業(yè)只有不斷的打造和強(qiáng)化自身的核心競爭力，并合理的運(yùn)用競爭策略，才能在當(dāng)前激烈的物業(yè)管理市場競爭中脫穎而出，才能迎合我國加入“WTO”后形成的新的物業(yè)管理形勢的需要，實(shí)現(xiàn)生存和可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]孫穎:物業(yè)管理企業(yè)核心競爭力的培育和提升[J].商業(yè)研究，2006，12：56～58

[2]什么是顧客價(jià)值導(dǎo)向？省略[EB/OL]．2005．

[3]葛浩龍:讓企業(yè)文化成為核心競爭力[J].商業(yè)研究，2005，3：34～35

[4]田小丹:房地產(chǎn)企業(yè)信息化建設(shè)應(yīng)選好切入點(diǎn)[J].管理科學(xué)，2006，35(3):97

[5]殷俊松:物業(yè)管理企業(yè)如何提高競爭力[J]．中國物業(yè)管理，2006，5：34～35

[6]張新文:物業(yè)管理企業(yè)競爭力研究[J]．經(jīng)濟(jì)論壇，2004，14:34～35

篇2

我們分別從以下三個(gè)方面來闡述企業(yè)的核心競爭力在財(cái)務(wù)報(bào)表中的表現(xiàn)。

一、從資產(chǎn)負(fù)債表中看企業(yè)的競爭力

我們都知道，資產(chǎn)負(fù)債表主要包括資產(chǎn)、負(fù)債與所有者權(quán)益。資產(chǎn)=負(fù)債+所有者權(quán)益。其中資產(chǎn)包括流動資產(chǎn)與非流動資產(chǎn)，負(fù)債又分為流動負(fù)債和非流動負(fù)債，這是我們的一般的分法。但是，我們?yōu)榱烁玫貙?bào)表進(jìn)行分析，更有目的性的分析，我們按照資產(chǎn)對利潤的貢獻(xiàn)方式來分，將資產(chǎn)分為“經(jīng)營性資產(chǎn)”和“投資性資產(chǎn)”。因?yàn)槠髽I(yè)存在以下幾種情況。一種是企業(yè)基本上沒有投資，它的全部資產(chǎn)就是它的經(jīng)營資產(chǎn)。而有些企業(yè)投資很多，則經(jīng)營不多，還有些是投資和經(jīng)營并重。因此如果單純地考慮流動和非流動的概念，是無法弄明白企業(yè)是屬于哪一類企業(yè)，也就不會對其作出正確的判斷，無法判斷企業(yè)的競爭力。

既然我們要把資產(chǎn)按照對利潤的貢獻(xiàn)分為經(jīng)營資產(chǎn)和投資資產(chǎn)。其中，經(jīng)營資產(chǎn)包括貨幣資金、債權(quán)、固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等。其中的債權(quán)又包括應(yīng)收票據(jù)、應(yīng)收賬款、預(yù)付賬款、應(yīng)收利息、應(yīng)收股利、其他應(yīng)收款。而投資資產(chǎn)包括可供出售的金融資產(chǎn)、持有期到期投資長期股權(quán)投資，交易性金融資產(chǎn)。

企業(yè)到底是屬于哪種類型的企業(yè)呢？如何識別？我們可以通過分別將經(jīng)營資產(chǎn)的年末數(shù)據(jù)減去年初數(shù)據(jù)，投資資產(chǎn)的年末數(shù)據(jù)減去年初數(shù)據(jù)?？催@兩種資產(chǎn)的變化情況，從而得出是屬于經(jīng)營性為主，還是投資性為主，或者是二者并重的企業(yè)。

在明白了企業(yè)屬于哪種類型之后，我們在資產(chǎn)負(fù)債表中首先要考慮企業(yè)的上下游關(guān)系的管理，也就是企業(yè)回款和付款的情況。一般來說企業(yè)的收款過程和付款過程都能夠充分體現(xiàn)資產(chǎn)和負(fù)債的結(jié)構(gòu)，從而可以分析出賬款的收支情況。

如果出現(xiàn)企業(yè)能夠進(jìn)行兩頭吃的話，這樣的企業(yè)應(yīng)該來說體現(xiàn)了很難的競爭力。其中在于占用上游企業(yè)的資產(chǎn)來說，企業(yè)能夠無償?shù)卣加么罅康纳嫌纹髽I(yè)的資金，這本身就說明企業(yè)的某種競爭力，別人愿意讓你欠著貨物不給錢，特別是這種情況時(shí)常出現(xiàn)并長期存在的話，肯定是說明該企業(yè)有一種相當(dāng)強(qiáng)的競爭力。

另外是企業(yè)的收款過程，如果企業(yè)在整個(gè)收款的過程中，如果企業(yè)的貨款全部或者基本能全部收回來，則說明企業(yè)也具有較好的競爭力。特別是企業(yè)存在大量的預(yù)收款項(xiàng)，更加能說明企業(yè)可以大量的占用下游企業(yè)的資金，同樣，這種情況存在并長期存的話，則說明具有一種更強(qiáng)的競爭力。這種大量的預(yù)收款項(xiàng)的存在，盡管惡化了資產(chǎn)與負(fù)債的比率，但實(shí)際上極大地改善了企業(yè)現(xiàn)金流質(zhì)量并增加了企業(yè)的利潤。

那么我們到底如何進(jìn)行上下游關(guān)系管理呢？如何進(jìn)行收款與付款過程的分析？

首先看收款過程

對于，收款情況，我們經(jīng)常去計(jì)算一個(gè)指標(biāo)來反映回款的情況就是應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率，其公式為營業(yè)收入與平均應(yīng)收賬款之比。我們從這個(gè)公式可以看出這個(gè)指標(biāo)有它嚴(yán)重的局限性。因?yàn)榕c企業(yè)的債權(quán)回收有關(guān)的不僅僅是應(yīng)收賬款，還有應(yīng)收票據(jù)和預(yù)收款項(xiàng)。我們的收入就是由這三個(gè)項(xiàng)目共同推動了一個(gè)營業(yè)收入，我們只拿一個(gè)應(yīng)收賬款去比較，這樣勢必會盲目地?cái)U(kuò)大了應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)速度。所以這個(gè)指標(biāo)是不需要去計(jì)算的。

我們關(guān)鍵的問題是看回款狀況，而恰恰應(yīng)收賬款、應(yīng)收票據(jù)和預(yù)收款項(xiàng)，它們之間又跟企業(yè)的營銷策略和企業(yè)市場競爭地位有密切的相關(guān)。具體分析回款狀況如下：

表1 企業(yè)回款狀況

根據(jù)這個(gè)圖表，我們分三種情況進(jìn)行分析：

第一種情況，如果年末和年初的債權(quán)規(guī)模相同，就說明今年銷售的債權(quán)全收回來了，賒銷賬款全收回了。

第二種情況，如果年末比年初的債權(quán)規(guī)模增長了，就說明貨款沒有全部收回來。

第三種情況，如果年末比年初的債權(quán)規(guī)模減少了，就說明不僅今年的債權(quán)全部收回來，還把以前年沒有收回的債權(quán)也有部分債權(quán)被收回了。但是還有一種可能就是企業(yè)業(yè)務(wù)是否出現(xiàn)萎縮，也有可能出現(xiàn)債權(quán)規(guī)模的減少。

我們在觀察其回款的數(shù)目的同時(shí)，應(yīng)該重點(diǎn)考察其債權(quán)的結(jié)構(gòu)，也就是在整個(gè)有關(guān)收款的債權(quán)中，哪些債權(quán)種類的數(shù)目所占總債權(quán)的比例。也就是主要看應(yīng)收票據(jù)、應(yīng)收賬款所占的比例。

如果我們的債權(quán)收回了或者基本上收回，如果沒有收回的債權(quán)主要以應(yīng)收票據(jù)為主導(dǎo)，那么這也說明具有一種競爭力。因?yàn)槠浠乜罨旧喜淮嬖趩栴}。

接下來，我們看付款的過程

付款的過程應(yīng)該是以存貨為核心，存貨在沒有到以前就開始付款了，這就是預(yù)付賬款。而付了款以后存貨來了就變成了存貨。還有就是，貨來了，還沒有付款，就變成應(yīng)付票據(jù)和應(yīng)付賬款。因此這三項(xiàng)跟存貨采購有關(guān)。

表2 企業(yè)付款狀況

在付款的過程中，同樣存在三種情況。一種情況是應(yīng)付的總額大于預(yù)付款項(xiàng)和存貨的總額，則說明無償占用了上游企業(yè)的資金，說明企業(yè)具有比較好的競爭力。第二種情況就是應(yīng)付總額小于預(yù)付款項(xiàng)和存貨的總額，則說明企業(yè)沒有無償占用上游企業(yè)的資金。第三種情況，如果預(yù)付款項(xiàng)很大，并且預(yù)付款項(xiàng)和存貨的總額大大超過應(yīng)付賬款和應(yīng)付票據(jù)的總額。這種現(xiàn)象說明了，要么企業(yè)競爭力很差，要么就是存在利益輸送，也就是用預(yù)付款項(xiàng)直接向關(guān)聯(lián)企業(yè)輸送資金。

在觀察其付款的數(shù)目的同時(shí)，同樣需要重點(diǎn)觀察其預(yù)付款項(xiàng)、存貨以及應(yīng)付賬款、應(yīng)付票據(jù)等結(jié)構(gòu)比例。

我們從付款和回款的過程看，如果低流動資產(chǎn)對較高的流動負(fù)債有保證的話，如果存在并長期存在的話，則應(yīng)該表明企業(yè)有一種競爭優(yōu)勢。也就是說是兩頭吃的能力，就是上下游它都有相當(dāng)強(qiáng)的競爭優(yōu)勢。

二、從利潤表中看企業(yè)的競爭力

在這里，我們主要是考察產(chǎn)品在市場上的競爭力。因此，我們必須對利潤表進(jìn)行分析。我們經(jīng)常談的是產(chǎn)品在市場里面的一種盈利能力，用盈利能力來反映其競爭力。

（一）基本盈利能力，我們看毛利與毛利率

毛利=營業(yè)收入-營業(yè)成本，這是看企業(yè)的盈利規(guī)模。毛利率=毛利/營業(yè)收入，絕對表現(xiàn)企業(yè)市場的盈利能力。出現(xiàn)毛利率高的原因是一方面要求綜合成本低，另一方面是要求市場價(jià)格高，也就是要有市場的定價(jià)話語權(quán)，例如同類產(chǎn)品，不同的品牌，其價(jià)格的高低就表現(xiàn)其是否有定價(jià)的話語權(quán)。如果企業(yè)要操縱毛利率的話，一般就會從這兩個(gè)方面著手。

（二）核心利潤和核心利潤率

其中核心利潤的概念來自于張新民老師所創(chuàng)作的概念。其公式為：核心利潤=營業(yè)收入-營業(yè)成本-銷售費(fèi)用-管理費(fèi)用-財(cái)務(wù)費(fèi)用-銷售稅金及附加。核心利潤純粹以經(jīng)營活動去考慮的，對于以自身經(jīng)營為主的企業(yè)，核心利潤應(yīng)該成為企業(yè)一定時(shí)期財(cái)務(wù)業(yè)績的主體。核心利潤率=核心利潤/營業(yè)收入。核心利潤表明企業(yè)經(jīng)營資產(chǎn)的盈利能力。核心利潤主要跟經(jīng)營資產(chǎn)相關(guān)的，強(qiáng)調(diào)經(jīng)營資產(chǎn)的盈利能力，而核心利潤率則強(qiáng)調(diào)跟營業(yè)收入的關(guān)系。因此，考察企業(yè)核心利潤以及核心利潤率在年度間的變化既可以分析出企業(yè)基本業(yè)績的歷史變化趨勢，還可以據(jù)此分析企業(yè)未來業(yè)績的走勢。

值得我們注意的是，應(yīng)當(dāng)特別關(guān)注企業(yè)的核心利潤年度間的非經(jīng)營性變化。非經(jīng)營性變化是指通過會計(jì)調(diào)整辦法來達(dá)到在報(bào)表上使核心利潤過高或過低。

（三）總資產(chǎn)報(bào)酬率和凈資產(chǎn)收益率

總資產(chǎn)報(bào)酬率=息稅前利潤/平均總資產(chǎn)，這個(gè)比率反映，在不考慮利息費(fèi)用和納稅因素，只考慮經(jīng)營情況時(shí)，管理層對能夠運(yùn)用的所有資產(chǎn)管理好壞的程度。也就是說，管理層利用企業(yè)現(xiàn)有資源創(chuàng)造價(jià)值的能力。這個(gè)比率是對企業(yè)經(jīng)營盈利能力的衡量，應(yīng)排除企業(yè)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)和稅收等非經(jīng)營因素的影響。

凈資產(chǎn)收益率又稱股東權(quán)益收益率，是凈利潤與平均股東權(quán)益的百分比，是公司稅后利潤除以凈資產(chǎn)得到的百分比率，該指標(biāo)反映股東權(quán)益的收益水平，用以衡量公司運(yùn)用自有資本的效率。指標(biāo)值越高，說明投資帶來的收益越高。

其公式為：凈資產(chǎn)收益率=凈利潤/平均凈資產(chǎn)，其中：平均凈資產(chǎn)=（年初凈資產(chǎn)+年末凈資產(chǎn)）/2。在杜邦分析法中的凈資產(chǎn)收益率的公式是這樣表述的：凈資產(chǎn)收益率=總資產(chǎn)凈利率*權(quán)益系數(shù)。其中總資產(chǎn)凈利率=營業(yè)凈利率*總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，權(quán)益系數(shù)=1/（1-資產(chǎn)負(fù)債率）。因此，從這個(gè)公式中可以看出來，凈資產(chǎn)收益率是由多個(gè)因素組成的，因此，需要看其中的關(guān)系。如果凈資產(chǎn)收益率很大，則要看是否總資產(chǎn)凈利率大還是資產(chǎn)負(fù)債率大。從而需要一層一層剝下去，得出重要的結(jié)論。

由于利潤表的是在權(quán)責(zé)發(fā)生制的基礎(chǔ)上編制的，因此，我們需要重點(diǎn)考察企業(yè)是經(jīng)營活動為主的企業(yè)還是投資活動為主的企業(yè)？

下面，我們主要是考慮以經(jīng)營活動為主的企業(yè)的利潤表分析。在這里我們主要是要考察核心利潤就行，對于投資收益和凈利潤簡單的對待?？词欠窬哂姓鎸?shí)的利潤，我們需要觀察資產(chǎn)負(fù)債表中的回款狀況和收款狀況。以及現(xiàn)金流量表中的經(jīng)營活動現(xiàn)金流凈額。

三、從現(xiàn)金流量表來看企業(yè)的競爭力

首先，通過不同發(fā)展階段企業(yè)現(xiàn)金流量的相互關(guān)系，就可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)到底是屬于哪個(gè)發(fā)展階段。這里重點(diǎn)對現(xiàn)金流量加以分析。為了增加可比性，我們使所有的階段的凈現(xiàn)金流都等于零，這樣便于我們比較各階段中的現(xiàn)金結(jié)構(gòu)。

表3 不同企業(yè)發(fā)展階段現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)比較

從上表我們可以得出企業(yè)處在高速成長期的階段，其投資活動現(xiàn)金流表現(xiàn)為大量支出，籌資現(xiàn)金流表現(xiàn)為大量的吸收融資，而經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流表現(xiàn)為相對小量的現(xiàn)金支出。

企業(yè)如果處在低速成長期，經(jīng)營活動開始產(chǎn)生正的現(xiàn)金流入，但是量相對來說還是較小，投資活動現(xiàn)金流仍然保持比較大的流出，由于經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流入不足以滿足投資活動現(xiàn)金流出，因此，企業(yè)仍然需要募集少量的資金。

在第三階段成熟期，由于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動已經(jīng)成熟穩(wěn)定，那么，經(jīng)營活動現(xiàn)金流是大額的流入，投資活動以小額的資金維持支出，由于這個(gè)階段，剩余的現(xiàn)金流就開始回報(bào)給股東和投資者，因此籌資獲得現(xiàn)金流表現(xiàn)為凈流出。

在衰退階段，雖然經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金為流入，但是還是少于成熟期的數(shù)量，仍然有少量的投資現(xiàn)金流流出來維護(hù)固定資產(chǎn)，籌資活動流出仍然較大，是因?yàn)榇蟛糠侄蓟貓?bào)給了投資者。

我們在分析一個(gè)企業(yè)的現(xiàn)金流量表的時(shí)候，開始就應(yīng)該通過這三個(gè)部分現(xiàn)金流量的相互關(guān)系中推斷出企業(yè)所處的發(fā)展階段，然后就可以進(jìn)一步的加以研究。

我們這里談的競爭力，主要是企業(yè)有沒有正常的現(xiàn)金流，在確定既存在利潤又存在現(xiàn)金流。也就是主要考察企業(yè)經(jīng)營活動現(xiàn)金流的凈額情況。

我們用核心利潤與經(jīng)營活動現(xiàn)金流的凈額加以比較，在正常的情況下，從數(shù)字上看，經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量應(yīng)該是核心利潤的1.2至1.5倍。

在正常的情況下，企業(yè)實(shí)現(xiàn)的凈利潤有了明顯的增長，相應(yīng)地經(jīng)營活動的現(xiàn)金流量也會有明顯的增加，經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量與凈利潤之比，反映企業(yè)凈利潤中現(xiàn)金支撐度，能在一定程度上反映企業(yè)利潤質(zhì)量的優(yōu)劣，兩者之間是正向相關(guān)的。

如果企業(yè)經(jīng)營活動現(xiàn)金流量明顯增長，利潤表反映的凈利潤沒有變化，或不升反降，就可能存在虛假或虛擬現(xiàn)金流量。

信息使用者應(yīng)該同時(shí)關(guān)注經(jīng)營活動現(xiàn)金流量在行業(yè)橫向和期間縱向之間的比較。在經(jīng)營活動的性質(zhì)、環(huán)境和影響因素相同或相似的條件下，若發(fā)生經(jīng)營活動的現(xiàn)金凈流量有悖于同行業(yè)的基本情況時(shí)，應(yīng)予以注意。

另外，在無重大生產(chǎn)經(jīng)營調(diào)整時(shí)，不同期間的經(jīng)營活動現(xiàn)金流量應(yīng)基本相同，對本期和前期的現(xiàn)金流量進(jìn)行對比分析，可以分析異常狀況。

一般來說，經(jīng)營活動現(xiàn)金流入占現(xiàn)金總流入比重大的企業(yè)，意味著維護(hù)公司運(yùn)行、支撐公司發(fā)展所需要的大部分現(xiàn)金是在經(jīng)營活動中產(chǎn)生的，說明企業(yè)經(jīng)營狀況較好，財(cái)務(wù)分析較低，現(xiàn)金流入結(jié)構(gòu)較為合理。

我們還應(yīng)該同時(shí)考慮經(jīng)營活動現(xiàn)金流量明細(xì)項(xiàng)目之間的比較分析。如銷售商品提供勞務(wù)所收到的現(xiàn)金與購進(jìn)商品接受勞務(wù)付出的現(xiàn)金進(jìn)行比較，若兩者比率大，說明企業(yè)的銷售利潤大，銷售回款良好，創(chuàng)現(xiàn)能力強(qiáng)。

篇3

企業(yè)核心競爭力概念的提出源于80年代的日美經(jīng)濟(jì)競爭。經(jīng)過深入的觀察和研究，經(jīng)濟(jì)學(xué)者發(fā)現(xiàn)在競爭中獲勝的企業(yè)無一例外地在某些方面具有自己的獨(dú)特優(yōu)勢，且這種優(yōu)勢來源于企業(yè)在資源、技術(shù)、內(nèi)部機(jī)制或價(jià)值觀等方面的創(chuàng)新能力和壟斷地位，于是企業(yè)核心競爭力概念應(yīng)運(yùn)而生。

隨著證券市場的日益成熟、監(jiān)管的日益嚴(yán)謹(jǐn)及證券業(yè)競爭的日益激烈，我國券商經(jīng)過10年的粗放式發(fā)展后，也愈來愈發(fā)現(xiàn)培育企業(yè)自身核心競爭力的重要性，并開始對其進(jìn)行探索及研究。

筆者作過一次較廣泛的券商調(diào)研，發(fā)現(xiàn)許多券商對于核心競爭力進(jìn)行了思考，并得出了很有價(jià)值的結(jié)論。在此基礎(chǔ)上，本文認(rèn)為券商業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)結(jié)構(gòu)的構(gòu)造與其核心競爭力的培育及其持久的競爭優(yōu)勢的獲得有極大的關(guān)系。

券商業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)結(jié)構(gòu)與其核心能力的關(guān)系

我國券商業(yè)務(wù)主要由自營業(yè)務(wù)、承銷業(yè)務(wù)及經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)三大塊傳統(tǒng)業(yè)務(wù)組成，在機(jī)構(gòu)上也相應(yīng)地設(shè)有經(jīng)管總部、投行總部及資產(chǎn)管理總部三大業(yè)務(wù)主體。但由于券商發(fā)展的歷史特點(diǎn)，我國券商三大主要業(yè)務(wù)之間關(guān)聯(lián)度很差，三大業(yè)務(wù)部門各自為戰(zhàn)，缺乏信息溝通，更談不上業(yè)務(wù)上的支持與聯(lián)合，使許多可以共享的資源及基礎(chǔ)活動得不到共享，極大地影響了券商的進(jìn)一步發(fā)展。

國內(nèi)某券商曾就阻礙其發(fā)展的因素作過一次調(diào)查，其主要結(jié)論如下：

1.目前阻礙券商進(jìn)一步高速成長的最重要因素仍來自于公司內(nèi)部，而外部因素如監(jiān)管過嚴(yán)等則處于比較次要的地位；

2.公司制度性因素成為目前阻礙券商進(jìn)一步高速成長的最重要因素，具體說就是激勵(lì)機(jī)制不足和各部門之間配合不夠。這充分說明券商內(nèi)部各部門配合協(xié)調(diào)問題已經(jīng)成為影響其事業(yè)發(fā)展的重要制度；

3.從業(yè)時(shí)間越長的員工越是將各部門的配合問題放在第一位。這說明各部門配合不力是券商積惡難去的一個(gè)老問題；

4.管理部門將各部門的配合問題作為第一位的因素。其實(shí)各部門之間的配合實(shí)際上就是一個(gè)管理問題，管理部門將這個(gè)問題提出來，一方面說明這個(gè)問題管理部門體會得最深刻，另一方面說明券商現(xiàn)有的制度還不能使管理部門很好地解決部門間的協(xié)調(diào)與配合；

5.不僅員工在需要其他部門配合時(shí)感到配合不力，經(jīng)理層包括總經(jīng)理在需要其他部門配合時(shí)也感到不盡如人意。

筆者調(diào)研的結(jié)果表明，上述結(jié)論對我國券商來說具有普遍的意義，各業(yè)務(wù)部門間缺乏協(xié)調(diào)與合作、各業(yè)務(wù)單元間缺乏關(guān)聯(lián)，已成為制約我國券商發(fā)展的一大主要問題。

隨著證券業(yè)競爭態(tài)勢的日益嚴(yán)峻，越來越多的券商已意識到構(gòu)造自身競爭優(yōu)勢的迫切性，在經(jīng)營管理上大下功夫。但由于我國券商的發(fā)展時(shí)間很短，且業(yè)務(wù)發(fā)展的粗放式進(jìn)程使其核心能力大都未能形成。隨著我國證券市場的發(fā)展與完善，隨著證券業(yè)競爭的市場化以及券商自身能力的積累，今后將是我國券商形成各自特殊核心能力及競爭優(yōu)勢的時(shí)期。

本文認(rèn)為，券商競爭優(yōu)勢的獲得主要在于券商必須培育出可持久的企業(yè)核心能力，券商的核心能力是其持續(xù)性競爭優(yōu)勢的主要源泉。根據(jù)企業(yè)核心競爭力理論，核心競爭力是企業(yè)多方面技能和企業(yè)運(yùn)行機(jī)制的有機(jī)融合，是企業(yè)不同業(yè)務(wù)單元、不同技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)及技能的有機(jī)結(jié)合。其不僅僅表現(xiàn)為關(guān)鍵業(yè)務(wù)、關(guān)鍵技術(shù)、關(guān)鍵資源或企業(yè)的運(yùn)行機(jī)制，更為重要的是它們之間的有機(jī)融合，是各種能力的提升。

對于核心競爭力有個(gè)很形象的解釋。如券商這樣的多樣化公司就像一棵大樹，樹干和主枝是核心產(chǎn)品，分枝是業(yè)務(wù)單元，樹葉、花朵和果實(shí)是最終產(chǎn)品，提供養(yǎng)分、維系生命、穩(wěn)固樹身的根就是核心競爭能力。它是公司內(nèi)部如何協(xié)調(diào)紛繁復(fù)雜的生產(chǎn)技能和過程的知識及信息的匯總，是凝聚公司現(xiàn)有多種業(yè)務(wù)的“膠水”。

綜上所述，券商的核心競爭力強(qiáng)調(diào)的是公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)機(jī)制。它不僅僅是業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)調(diào)與配合，更應(yīng)該是各種業(yè)務(wù)在技能、資源、管理等多方面的融合，尤其是提供與實(shí)現(xiàn)這種融合的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制。因此目前對于券商來說，合理構(gòu)造自己的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，使多項(xiàng)業(yè)務(wù)形成關(guān)聯(lián)，并在制度及機(jī)構(gòu)上作出相應(yīng)安排，確保這種融合的實(shí)施，是券商構(gòu)造其核心競爭力的當(dāng)務(wù)之急。

券商業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)結(jié)構(gòu)三原則

經(jīng)過一輪高速增長時(shí)期，我國券商正從強(qiáng)調(diào)增長轉(zhuǎn)向強(qiáng)調(diào)效益，這也是全球經(jīng)濟(jì)的共同特點(diǎn)。筆者認(rèn)為，為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，我國券商應(yīng)以業(yè)務(wù)組合規(guī)劃策略代替業(yè)務(wù)單元策略，尋求業(yè)務(wù)單元間的關(guān)聯(lián)，發(fā)揮業(yè)務(wù)單元間的協(xié)同效應(yīng)，使各業(yè)務(wù)單元可彼此共享基礎(chǔ)性和輔活動，從而降低成本或促進(jìn)差異性，以獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。而實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略的關(guān)鍵是合理構(gòu)造券商業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，尋求最佳業(yè)務(wù)單元組合，以形成券商的核心競爭力和持久的競爭優(yōu)勢，為此必須遵循以下原則：

一、強(qiáng)項(xiàng)原則

構(gòu)造券商業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)結(jié)構(gòu)首先要選擇相應(yīng)的業(yè)務(wù)單元，構(gòu)成券商業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)結(jié)構(gòu)的每項(xiàng)業(yè)務(wù)最好是券商的強(qiáng)項(xiàng)業(yè)務(wù)，是券商擁有最多資源的業(yè)務(wù)，因而也是券商最易成功、效益最好的業(yè)務(wù)。因此券商業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)結(jié)構(gòu)的第一條原則即強(qiáng)項(xiàng)原則。一般來說，券商強(qiáng)項(xiàng)來自以下幾方面：

1.過去成功業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)。如果券商在某項(xiàng)業(yè)務(wù)上獲得較大成就，表明券商就該項(xiàng)業(yè)務(wù)形成了較豐富的成功經(jīng)驗(yàn)，積累了大量人力資源、客戶資源、銷售網(wǎng)絡(luò)資源和關(guān)系資源，該項(xiàng)業(yè)務(wù)自然是券商的強(qiáng)項(xiàng)業(yè)務(wù)。

2.特殊的背景及關(guān)系。券商與企業(yè)、行業(yè)部門或地方政府的特殊關(guān)系，是券商強(qiáng)項(xiàng)的另一重要來源。這種良好的關(guān)系資源，將有助于券商選擇細(xì)分市場，實(shí)施差異化戰(zhàn)略。因此券商應(yīng)在業(yè)務(wù)開展的過程中，及時(shí)培育并長期保持這種緊密關(guān)系。

3.研究強(qiáng)項(xiàng)。券商對于某些問題特別的研究力量將有助于券商形成業(yè)務(wù)的創(chuàng)新能力，從而構(gòu)成其相對強(qiáng)項(xiàng)。國內(nèi)某券商在全公司范圍內(nèi)的一次問卷調(diào)查表明，研究力量對券商各項(xiàng)業(yè)務(wù)具有強(qiáng)大的支持作用，尤其是對營業(yè)部及經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的強(qiáng)有力的支持作用。

4.成本強(qiáng)項(xiàng)。券商在何處形成規(guī)?；蚨囗?xiàng)業(yè)務(wù)分擔(dān)成本的狀況，將使券商具有一定的成本優(yōu)勢，這樣的一些業(yè)務(wù)相對成為券商強(qiáng)項(xiàng)業(yè)務(wù)。如申銀萬國在經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)上，由于形成了有效的資訊及管理等支持體系，從而具有了相對其他券商經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的成本優(yōu)勢。

5.財(cái)務(wù)強(qiáng)項(xiàng)。如果券商能夠?qū)ν饨缱兓锌焖俚姆磻?yīng)能力，在財(cái)務(wù)和其他資源方面能對業(yè)務(wù)單位的變化提供支持，則該券商在創(chuàng)新業(yè)務(wù)上也會具有強(qiáng)項(xiàng)。

6.資金強(qiáng)項(xiàng)。如果券商有大量的現(xiàn)金流或暢通的融資渠道，這無疑將給券商在許多業(yè)務(wù)方面帶來優(yōu)勢。

經(jīng)過10年的發(fā)展，應(yīng)該說我國券商已積累了多個(gè)強(qiáng)項(xiàng)，各自在許多方面形成了相對優(yōu)勢。但是許多券商未能發(fā)現(xiàn)這種優(yōu)勢的重要性，從而未能有意識地積累和強(qiáng)化這種優(yōu)勢，更未能有意識地對其進(jìn)行協(xié)調(diào)與組合，使得這種優(yōu)勢沒有在券商發(fā)展過程中發(fā)揮應(yīng)有的作用。今后一段時(shí)間里，我國券商的一項(xiàng)緊迫的工作就是客觀地、理性地分析與找尋自身的相對強(qiáng)項(xiàng)，并在自身發(fā)展過程中不斷加強(qiáng)這種優(yōu)勢、利用這種優(yōu)勢。

二、低成本原則及歧異性原則

券商業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)結(jié)構(gòu)構(gòu)造的第二個(gè)中心問題是其在證券業(yè)中的相對地位，也即券商在證券業(yè)中的定位問題。在目前證券業(yè)結(jié)構(gòu)并不理想、行業(yè)平均盈利能力下降的情況下，定位合理的券商仍然可能獲取較高的收益率，其根本基礎(chǔ)是持久性競爭優(yōu)勢，特別是兩種基本的競爭優(yōu)勢：低成本和歧異性。券商在證券業(yè)所具有的優(yōu)勢或劣勢的顯著性最終取決于其在多大程度上能夠?qū)ο鄬Τ杀竞推绠愋杂兴鳛椋虼巳痰臉I(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)結(jié)構(gòu)應(yīng)在相對成本及歧異性方面作出反應(yīng)。

券商低成本戰(zhàn)略的目標(biāo)是成為證券業(yè)中經(jīng)營成本最低的券商，并將低成本地位轉(zhuǎn)化為高收益，從而取得高于證券業(yè)平均水平的收益。券商成本優(yōu)勢的來源包括追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)、特殊資源(如與地方政府或行業(yè)主管部門的良好關(guān)系)、特殊產(chǎn)品或服務(wù)及創(chuàng)新能力等因素。

盡管券商可依賴低成本戰(zhàn)略來獲得競爭優(yōu)勢，但仍必須在相對競爭對手標(biāo)新立異的基礎(chǔ)上創(chuàng)造優(yōu)先的競爭地位，它保證券商為獲取滿意的市場份額而進(jìn)行的必要的讓利行為不會抵消低成本優(yōu)勢，從而確保領(lǐng)先于證券業(yè)平均收益水平。在歧異戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，券商應(yīng)力求就客戶廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨(dú)樹一幟。它可選擇許多客戶視為重要的一種或多種產(chǎn)品或服務(wù)(如并購、項(xiàng)目融資)，或某一特定區(qū)域(如東部沿海、中西部等)，以某種獨(dú)特的方式來滿足客戶的要求，它將依靠該種獨(dú)特的地位而獲得溢價(jià)的報(bào)酬。歧異戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是產(chǎn)品本身或服務(wù)、客戶種類及地區(qū)分布、銷售服務(wù)體系等因素。

因此，券商的歧異戰(zhàn)略必須基于上述強(qiáng)項(xiàng)原則，分析自身的優(yōu)勢，合理選擇構(gòu)成業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)結(jié)構(gòu)的業(yè)務(wù)單元，并在下述關(guān)聯(lián)原則的指導(dǎo)下，尋求各業(yè)務(wù)單元間的有機(jī)關(guān)聯(lián)，使之協(xié)同作戰(zhàn)，發(fā)揮整體優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)低成本戰(zhàn)略和歧異性戰(zhàn)略，從而真正實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。

三、關(guān)聯(lián)原則

券商通常同時(shí)開展多項(xiàng)業(yè)務(wù)，但目前券商業(yè)務(wù)間(特別是經(jīng)紀(jì)、自營、投行三大業(yè)務(wù))缺乏相互關(guān)聯(lián)，無法協(xié)同作戰(zhàn)，大大影響了券商的經(jīng)營能力。本文認(rèn)為，券商業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)構(gòu)造的第三條原則是關(guān)聯(lián)原則。即券商各業(yè)務(wù)單元應(yīng)相互支持，彼此共享某些基礎(chǔ)價(jià)值活動、分擔(dān)某些成本，這樣業(yè)務(wù)單元關(guān)聯(lián)也可轉(zhuǎn)變?yōu)槿谈偁巸?yōu)勢。

業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)源于共同的客戶、銷售渠道、技術(shù)和其他因素，不同業(yè)務(wù)單元間基本技能或管理特定類型活動的經(jīng)營手段的轉(zhuǎn)化，業(yè)務(wù)單元之間有可能共享某些基本的價(jià)值活動并分擔(dān)某些成本，業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)即由此產(chǎn)生。如果關(guān)聯(lián)帶來的共享所降低的成本或增加的產(chǎn)品歧異性足以超過共享成本，而且競爭對手難以在這種共享方面相匹敵，那么共享活動能導(dǎo)致持續(xù)性的競爭優(yōu)勢。

目前來看，券商各業(yè)務(wù)單元至少可在下列方面構(gòu)成關(guān)聯(lián)：研究、信息等后勤支持活動；政府機(jī)構(gòu)、地方政府及上市公司等客戶服務(wù)網(wǎng)絡(luò)；研究、投行、自營及經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)間的縱向支持系統(tǒng)等。

我們不應(yīng)孤立地看待本文提出的券商業(yè)務(wù)三原則，而應(yīng)該看到這三條原則是相輔相成的，其關(guān)系十分緊密，在實(shí)際的運(yùn)用過程中互相配合。簡單來說，可將其關(guān)系概括為：業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)中每項(xiàng)業(yè)務(wù)單元的選擇要符合強(qiáng)項(xiàng)原則，業(yè)務(wù)單元的組合要遵循關(guān)聯(lián)原則，其最終的組合結(jié)果要達(dá)到低成本原則和歧異原則。

實(shí)施券商業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)

的制度與機(jī)構(gòu)安排

一、區(qū)域性管理制度

券商區(qū)域性管理即指實(shí)行三級授權(quán)，設(shè)立區(qū)域性的管理總部，證券營業(yè)部作為三級法人在區(qū)域性管理總部的領(lǐng)導(dǎo)下從事工作，這種模式近年來已被許多券商所采用。它實(shí)質(zhì)上是券商業(yè)務(wù)間的橫向整合。

經(jīng)濟(jì)、文化的地域性是券商區(qū)域管理總部存在的基礎(chǔ)。由于地區(qū)性的差異，各地經(jīng)濟(jì)、文化生活帶有濃厚的區(qū)域性特點(diǎn)，如果能植根于本地，必將達(dá)到事半功倍的效果。但是目前券商大多有了業(yè)務(wù)匆匆而來，辦完事又匆匆而去，難以與服務(wù)對象形成魚水相融的關(guān)系。據(jù)統(tǒng)計(jì)，作為上市主承銷商而又能接到第一次配股業(yè)務(wù)的不到30％，從而影響券商業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展。目前許多券商爭當(dāng)?shù)胤秸推髽I(yè)財(cái)務(wù)顧問，可以說是對這一失誤的糾正。從目前營業(yè)部的人員、知識構(gòu)成來看，還難以承擔(dān)如此重任，而總公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)相當(dāng)程度上受經(jīng)濟(jì)效益驅(qū)動，難以在投資意識和投資群體上進(jìn)行引導(dǎo)和培育，相對來看，區(qū)域性管理總部卻具有這方面的優(yōu)勢，同時(shí)也有這種能力。

從效益成本來看，目前全國性券商的投資銀行部、研究發(fā)展部大部分按行業(yè)分工來設(shè)置，二級市場的調(diào)研工作也是這樣，當(dāng)然依據(jù)專業(yè)的分工有重要意義，但從效益成本的角度看不合算。800多家上市公司分散在全國31個(gè)省、市、自治區(qū)，如果以行業(yè)劃分，難免有許多重復(fù)性工作。如果能以一定的區(qū)劃為基礎(chǔ)，特別是依托營業(yè)部，發(fā)揮地區(qū)證券營業(yè)部的橋頭堡作用，不但能節(jié)約成本，還能建立區(qū)域資料庫，形成業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展力。

區(qū)域性管理總部(分公司)作為授權(quán)法人，不應(yīng)設(shè)置過多職能部門，在有限的崗位中要強(qiáng)化三項(xiàng)職能：

第一項(xiàng)是營業(yè)部的服務(wù)與風(fēng)險(xiǎn)控制職能，促進(jìn)營業(yè)部的競爭能力。

第二項(xiàng)是區(qū)域性市場培植職能。區(qū)域性管理總部要注意在當(dāng)?shù)卣蜕鐣娭械男蜗?，精心耕耘和開拓區(qū)域內(nèi)的市場和業(yè)務(wù)，才能為券商未來的發(fā)展提供市場，這還包括對區(qū)域內(nèi)潛質(zhì)企業(yè)的發(fā)現(xiàn)與培育。

第三項(xiàng)是區(qū)域性信息反饋職能。區(qū)域性管理總部負(fù)有向公司提供本區(qū)域的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r、特殊企業(yè)等各類信息的義務(wù)。

二、業(yè)務(wù)鏈管理制度

業(yè)務(wù)鏈管理制度是指對券商的多項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行縱向整合，在該券商的范圍內(nèi)將不同的業(yè)務(wù)或其他經(jīng)濟(jì)過程結(jié)合起來綜合管理，使之成為一個(gè)整體，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。這種管理制度的核心就是要尋找各業(yè)務(wù)間的關(guān)聯(lián)，構(gòu)造各業(yè)務(wù)間的聯(lián)系，互相支持，聯(lián)合作戰(zhàn)，發(fā)揮整體競爭優(yōu)勢。

一般來說，券商業(yè)務(wù)間的鏈接關(guān)系有以下幾種：

1.向前鏈接，即券商某項(xiàng)業(yè)務(wù)可通過供給與其他業(yè)務(wù)發(fā)生關(guān)聯(lián)。如券商投行業(yè)務(wù)中積淀下來的各類證券可成為其自營業(yè)務(wù)的原材料，從而構(gòu)成與自營業(yè)務(wù)的向前鏈接。事實(shí)上廣發(fā)證券等券商已認(rèn)識到二者間的關(guān)聯(lián)，在實(shí)際運(yùn)作中已將兩者結(jié)合操作，共同考核，共同結(jié)算。

2.向后鏈接，即券商某項(xiàng)業(yè)務(wù)通過需求與其他業(yè)務(wù)發(fā)生鏈接。如上例中的券商自營業(yè)務(wù)與其投行業(yè)務(wù)就是向后鏈接。同樣，券商的自營業(yè)務(wù)、投行業(yè)務(wù)及經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)對研究的依賴越來越大，從而與其研究業(yè)務(wù)也構(gòu)成向后鏈接。

3.投入關(guān)聯(lián)，即券商各業(yè)務(wù)部門間資源及管理等投入上的關(guān)聯(lián)。它可用“投入系數(shù)”衡量，該系數(shù)的經(jīng)濟(jì)含義為券商某一業(yè)務(wù)所需要的其他業(yè)務(wù)部門的投入量。該系數(shù)有助于尋求券商各業(yè)務(wù)間結(jié)構(gòu)比例的量化指標(biāo)，并為券商業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)比例的合理性提供判別標(biāo)準(zhǔn)。如根據(jù)券商直接創(chuàng)利業(yè)務(wù)(經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、自營業(yè)務(wù)與投行業(yè)務(wù))對研究業(yè)務(wù)的依賴，可以判斷目前券商研究業(yè)務(wù)在整個(gè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)中的比例偏小，券商業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)存在不合理，應(yīng)該加大對研究的投入與整合。

三、信息流動機(jī)制與數(shù)字化管理制度

券商業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)的核心紐帶應(yīng)是信息，券商各業(yè)務(wù)部門經(jīng)營及業(yè)務(wù)信息的順暢流動、廣泛共享是其業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)形成的基礎(chǔ)。為此券商應(yīng)采取新的管理理念與管理技術(shù)。

事實(shí)上，一場新的管理革命正在廣泛興起，那就是數(shù)字化管理革命。它以企業(yè)內(nèi)部信息的數(shù)據(jù)化及指標(biāo)化為基礎(chǔ)。在信息時(shí)代，對一個(gè)企業(yè)來說最重要的是對內(nèi)部信息的分析與利用，因?yàn)閮?nèi)部信息記載了企業(yè)管理的全過程，只有通過一套完整的信息管理系統(tǒng)才能迅速地發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。企業(yè)的發(fā)展就是這樣一個(gè)不斷糾正的信息反饋過程。但目前國內(nèi)大多數(shù)券商機(jī)構(gòu)尚無專門的信息收集與處理中心，更缺乏明確的信息流動機(jī)制，信息的采集、處理、流動處于無序狀態(tài)，各業(yè)務(wù)部門信息不能及時(shí)傳遞至決策層，也無專門機(jī)構(gòu)對各業(yè)務(wù)部門的信息進(jìn)行歸并綜合分析，提出決策參考意見。這種信息流動機(jī)制的缺陷極大地妨礙了券商向現(xiàn)代化經(jīng)營管理的轉(zhuǎn)變。

為此，券商應(yīng)制訂公司內(nèi)部信息收集及流動機(jī)制，明確各業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)信息文檔管理責(zé)任，建立公司內(nèi)部信息網(wǎng)及中心數(shù)據(jù)庫，使各類信息在嚴(yán)格權(quán)限控制下順暢地流動并得到廣泛共享。中心數(shù)據(jù)庫可以及時(shí)采集并處理各業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)信息并對其進(jìn)行分析與綜合，從而實(shí)現(xiàn)對公司及各業(yè)務(wù)部門經(jīng)營業(yè)績的評估，以及諸如客戶構(gòu)成、資產(chǎn)狀況等的分析，并以可比的指標(biāo)及數(shù)據(jù)形式提供給領(lǐng)導(dǎo)，作為公司決策的參考。

券商業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)的試驗(yàn)與建議

一、已有關(guān)聯(lián)試驗(yàn)的分析

1.投行與自營的關(guān)聯(lián)

券商投行業(yè)務(wù)中由于包銷會積淀一些股票，造成券商持股現(xiàn)實(shí)。但券商對這些股票的持有不是作為一項(xiàng)長期股權(quán)投資，而是要在二級市場上以合適價(jià)格兌現(xiàn)來獲得收益。而二級市場運(yùn)作業(yè)務(wù)的優(yōu)勢在自營部門而不在投行部門。如果投行部門為了保證其業(yè)務(wù)的連貫性，強(qiáng)攬積淀股票的二級市場兌現(xiàn)，要么由于缺乏專業(yè)性而影響收益，要么就得擴(kuò)充自身機(jī)構(gòu)，造成小而全的局面，同樣是效益不高。

由此可見，投行業(yè)務(wù)與自營業(yè)務(wù)內(nèi)部事實(shí)上形成了一定的縱向關(guān)聯(lián)，目前國內(nèi)已有券商將兩部門打通營運(yùn)，作出了成功試驗(yàn)。版權(quán)所有

另外，由于新股發(fā)行方式的改革，特別是戰(zhàn)略投資者和機(jī)構(gòu)投資者的引入，投行業(yè)務(wù)也需要自營部門的協(xié)助，從新股的二級市場前景、價(jià)格空間等方面提出建議，以此服務(wù)于認(rèn)購機(jī)構(gòu)和爭取認(rèn)購機(jī)構(gòu)，從而保證新股的順利發(fā)行。反過來，投行業(yè)務(wù)可以自身對企業(yè)的較充分的認(rèn)識，向自營業(yè)務(wù)提供一些有用的信息，甚至可以是券商自己作為戰(zhàn)略投資者的參考論證信息。關(guān)鍵的是這種信息流通機(jī)制要制度化，以確保其暢流。

2.經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)與研究的關(guān)聯(lián)

經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)與研究的關(guān)聯(lián)體現(xiàn)在兩方面。一是研究對營業(yè)部的服務(wù)與支持，以擴(kuò)大公司經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)量和經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)效益。如國內(nèi)某大券商具有逾百家營業(yè)部，其研究所對各營業(yè)部實(shí)行統(tǒng)一的資訊服務(wù)，減少各營業(yè)部的投入，精簡了營業(yè)部人員編制，大大提高了其規(guī)模效益。經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)與研究關(guān)聯(lián)的另一方面是，通過研究對基金的服務(wù)獲得基金的分席位，從而擴(kuò)大券商經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)份額。

二、研究對券商各項(xiàng)業(yè)務(wù)的支持分析

券商研究水平與能力對其業(yè)務(wù)的支持作用是很大的，隨著我國證券業(yè)的不斷發(fā)展，這點(diǎn)已為業(yè)界普遍認(rèn)同。上面已談到研究對經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)與支持，事實(shí)上，隨著新股發(fā)行制度的演變，目前的新股發(fā)行方式對券商的整體要求也越來越高，其中對券商研究能力的要求則更高。僅以新股定價(jià)來說，就需要券商對該企業(yè)所處行業(yè)、該企業(yè)自身經(jīng)營情況，以及其在二級市場的前景等方面進(jìn)行全面研究。這些絕不是券商投行部門能做到的，需要其研究部門的全力支持。

同樣，券商的自營業(yè)務(wù)更是離不開研究部門的支持，只是目前許多券商在自營部門下另設(shè)了研究部門。筆者認(rèn)為，這種做法存在許多弊端。它一方面造成券商各業(yè)務(wù)部門的“小而全”格局，另一方面則削減了公司整體研究能力和研究水平。這種低水平重復(fù)帶來低效益的現(xiàn)象實(shí)不應(yīng)出現(xiàn)在券商機(jī)構(gòu)。券商應(yīng)該整合全機(jī)構(gòu)的研究力量，提高整體研究能力，以支持和推動各項(xiàng)業(yè)務(wù)的開展和發(fā)展。

三、研究對業(yè)務(wù)信息的綜合把握及對業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)的敏感捕捉。

篇4

摘 要 隨著我國社會主義市場化進(jìn)程的不斷深入企業(yè)如何提高自己的核心競爭力如何通過財(cái)務(wù)管理不斷的優(yōu)化企業(yè)運(yùn)作模式成為眾多企業(yè)管理者需要思考的一個(gè)問題。本文從財(cái)務(wù)管理與企業(yè)核心競爭力的提高方面入手詳細(xì)闡述了兩者之間的關(guān)系并提出了合理化的建議。

關(guān)鍵詞 財(cái)務(wù)管理 企業(yè)核心競爭力 投資管理

一、企業(yè)核心競爭力的范疇與識別

核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨(dú)有技能或技術(shù)、核心競爭力的特點(diǎn)：一是能更好的實(shí)現(xiàn)客戶所看重的價(jià)值二是核心競爭力為企業(yè)所特有；三是具有延展性能夠同時(shí)應(yīng)用于多個(gè)不同的任務(wù)使企業(yè)在較大范圍內(nèi)滿足顧客的需要核心競爭力的基本構(gòu)成要素包括企業(yè)的財(cái)務(wù)管理、戰(zhàn)略管理、企業(yè)的研發(fā)能力營銷能力等。

首先，核心競爭力應(yīng)當(dāng)能夠?qū)崿F(xiàn)顧客所看重的核心價(jià)值或核心利益。

要識別核心競爭力就必須弄清：顧客愿意付錢換取的究竟是什么；顧客為什么愿意為某些產(chǎn)品或服務(wù)支付更多的錢；哪些價(jià)值因素對顧客最為重要，也因此對實(shí)際售價(jià)最有貢獻(xiàn)。經(jīng)過如此分析，可以初步識別能真正吸引顧客的核心競爭力。

其次 核心競爭力必須具有與其他相關(guān)企業(yè)的競爭差異。企業(yè)培育的核心競爭力必須是競爭對手短期內(nèi)難以模仿、不能輕易獲得或建立起來的能力，只有這樣， 它才能使企業(yè)保持長期的競爭優(yōu)勢。

核心競爭力能夠讓企業(yè)擁有進(jìn)軍更廣闊市場并取勝的潛在能力，能夠給企業(yè)發(fā)展提供很大的延展空間。企業(yè)能夠在核心競爭力的支撐下，容易進(jìn)入其他產(chǎn)品領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

二、現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容[1]

財(cái)務(wù)管理[2]的主要內(nèi)容包括資金籌集管理、投資管理、營運(yùn)資金管理、利潤及其分配管理以及成本費(fèi)用管理。管理的基本點(diǎn)是在社會主義市場經(jīng)濟(jì)條件下按照資金運(yùn)動的客觀規(guī)律對企業(yè)的資金運(yùn)動及其引起的財(cái)務(wù)關(guān)系進(jìn)行有效的管理其中以財(cái)務(wù)決策為管理的核心。

1、資金籌集管理

資金籌集是企業(yè)財(cái)務(wù)管理中一項(xiàng)最基本的的管理內(nèi)容而籌資決策又是籌資管理的核心因?yàn)榛I資預(yù)測是為籌資決策服務(wù)的而籌資計(jì)劃則是籌資決策的具體化。

2、投資管理

企業(yè)投資包括固定資產(chǎn)投資、證券投資和對其它企業(yè)的直接投資。無論是對內(nèi)投資或是對外投資在做出投資決策時(shí)需要考慮的問題主要是投資對象、投資時(shí)期、投資報(bào)酬和投資風(fēng)險(xiǎn)力求選擇收益大風(fēng)險(xiǎn)小的投資方案。

3、營運(yùn)資金管理

營運(yùn)資金是企業(yè)對全部流動資產(chǎn)的投資凈營運(yùn)資金是指流動資產(chǎn)減去流動負(fù)債后的余額因此營運(yùn)資金的管理既包括流動資產(chǎn)的管理又包括流動負(fù)債的管理。營運(yùn)資金在企業(yè)中占的比重很大其特點(diǎn)是周轉(zhuǎn)快、容易變現(xiàn)。它是企業(yè)資金管理的重點(diǎn)。

4、利潤及其分配管理

它包括企業(yè)銷售收入管理、利潤管理和利潤分配管理。其基本內(nèi)容是要認(rèn)真做好預(yù)測和銷售決策開闊市場擴(kuò)大銷售確保貸款回籠認(rèn)真做好利潤預(yù)測和利潤計(jì)劃確保利潤目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)并合理分配利潤確保各方面的利益。

企業(yè)利潤的分配影響到企業(yè)的長遠(yuǎn)利益和股東的收益。企業(yè)應(yīng)一方面通過降低成本、減少風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)大企業(yè)內(nèi)部的積累保留更多的盈余進(jìn)行各種新的投資；另一方面也要考慮股東的近期收益發(fā)放一定的鼓勵(lì)以調(diào)動股東的積極性。

財(cái)務(wù)管理中的籌資決策投資決策和利潤分配決策三個(gè)內(nèi)容是互為因果相互聯(lián)系的。所以在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理時(shí)必須把幾個(gè)內(nèi)容聯(lián)系起來加以統(tǒng)籌安排。

5、成本費(fèi)用管理

成本費(fèi)用反映了生產(chǎn)經(jīng)營過程中的資金耗費(fèi)。合理降低成本費(fèi)用對節(jié)約資金、擴(kuò)大利潤具有決定性意義。

三、企業(yè)核心競爭力提高與現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理之間的關(guān)系與原則

財(cái)務(wù)管理的基本原則[3]是企業(yè)組織資金運(yùn)動、處理財(cái)務(wù)關(guān)系的基本準(zhǔn)則。在社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制中提高企業(yè)的核心競爭力與企業(yè)的財(cái)務(wù)管理之間有著重要的并且密不可分的關(guān)系確定企業(yè)財(cái)務(wù)管理原則必須從如何提高企業(yè)的核心競爭力入手筆者認(rèn)為現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理應(yīng)遵循以下原則：

1、依法理財(cái)原則

市場經(jīng)濟(jì)是法制經(jīng)濟(jì)法制經(jīng)濟(jì)的核心是建立并維護(hù)一個(gè)公平競爭的經(jīng)濟(jì)秩序。人類社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的歷史證明只有在公平競爭的的條件下社會的經(jīng)濟(jì)資源才可能得到最有效的、最充分的運(yùn)用社會經(jīng)濟(jì)才能持續(xù)、健康的發(fā)展。

2、系統(tǒng)原則

系統(tǒng)是由若干相互作用、相互依存的部分有機(jī)結(jié)合而成的整體。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)它本身又由籌資管理、投資及營運(yùn)管理、收益分配管理等子系統(tǒng)組成。

為此要做好企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作就必須從財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的內(nèi)部和外部聯(lián)系出發(fā)從其各組成部分的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一出發(fā)運(yùn)用各種理財(cái)方法在動態(tài)中實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)這與企業(yè)核心競爭力有著密不可分的關(guān)系。

3、計(jì)劃原則

做事需“胸有成竹”這就說明了計(jì)劃的重要性一個(gè)有競爭力的企業(yè)在進(jìn)行重大投資行動之前都必須有可行的財(cái)務(wù)計(jì)劃即進(jìn)行計(jì)劃管理對影響企業(yè)財(cái)務(wù)活動及財(cái)務(wù)關(guān)系的各種情況進(jìn)行認(rèn)真的分析研究預(yù)測財(cái)務(wù)前景妥善編制各種財(cái)務(wù)計(jì)劃并及時(shí)控制和調(diào)節(jié)計(jì)劃的執(zhí)行以提高預(yù)見性、防止盲目性、增強(qiáng)應(yīng)變性避免或化解風(fēng)險(xiǎn)促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。

4、協(xié)調(diào)平衡原則

企業(yè)財(cái)務(wù)管理活動由各個(gè)相互聯(lián)系的環(huán)節(jié)構(gòu)成只有個(gè)環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)平衡動作一致才能實(shí)現(xiàn)其財(cái)務(wù)目標(biāo)。然而在實(shí)際工作中由于種種主客觀原因的存在不平衡、不協(xié)調(diào)、不一致的情況是經(jīng)常發(fā)生的。為此企業(yè)必須對財(cái)務(wù)活動中存在的不平衡、不一致的因素加以影響或調(diào)節(jié)以求企業(yè)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動在協(xié)調(diào)平衡中進(jìn)行這就是協(xié)調(diào)平衡原則。

參考文獻(xiàn)：

[1]鄭曉云.現(xiàn)代企業(yè)制度下我國企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的探討.上海會計(jì).2001年01期.

篇5

隨著物流業(yè)務(wù)市場競爭形勢的日趨嚴(yán)峻，物流要穩(wěn)定并擴(kuò)大市場份額，就必須要加快發(fā)展速度，整合區(qū)域內(nèi)的物流企業(yè)，精心打造物流“航母”，提升區(qū)域物流的“核心”能力，以增強(qiáng)市場競爭能力。

本文根據(jù)物流企業(yè)管理的相關(guān)理論，淺析了物流企業(yè)核心競爭力的相關(guān)概念，提出了構(gòu)建物流企業(yè)核心競爭力的要素和途徑。根據(jù)這些要素和途徑，列舉了幾點(diǎn)提高物流企業(yè)核心競爭力的建議，試圖以此為我國物流企業(yè)的發(fā)展提供有效的借鑒和參考。

所謂核心競爭力是指企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的不易被競爭對手仿效的,并能給企業(yè)帶來豐厚利潤的獨(dú)特的能力。是企業(yè)所有能力中最重要的能力,它的強(qiáng)弱決定了一個(gè)企業(yè)在市場競爭中的地位和命運(yùn)。

物流企業(yè)核心競爭力更多的是體現(xiàn)為以客戶需求為導(dǎo)向,通過物流資源整合,努力建設(shè)企業(yè)文化,開發(fā)人力資源,不斷進(jìn)行技術(shù)和管理創(chuàng)新,從而快速有效地實(shí)現(xiàn)客戶需求的能力。

一、我國第三方物流企業(yè)核心競爭力要素構(gòu)成分析

第三方物流是指由物流勞務(wù)的供方、需方之外的第三方去完成物流服務(wù)的物流運(yùn)作方式。其功能是設(shè)計(jì)、執(zhí)行以及管理客戶供應(yīng)鏈的物流需求。第三方物流企業(yè)核心競爭力是一個(gè)復(fù)雜的、動態(tài)的、有層次的系統(tǒng),是多種因素共同作用的結(jié)果。第三方物流企業(yè)核心競爭力的要素包括：核心技術(shù)能力，應(yīng)變能力，整合能力及市場把握能力。

（一）核心技術(shù)能力

核心競爭力的核心是企業(yè)的核心技術(shù)能力。物流企業(yè)的核心技術(shù)能力不僅取決于現(xiàn)有的物流設(shè)施設(shè)備的現(xiàn)代化水平，更重要的是企業(yè)能夠有效地將這些設(shè)施設(shè)備應(yīng)用到提供的服務(wù)中去，提高服務(wù)水平，使技術(shù)資源轉(zhuǎn)化為企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢。

（二）應(yīng)變能力

企業(yè)應(yīng)變能力是指第三方物流企業(yè)要隨時(shí)根據(jù)物流市場供求狀況的變化、需求模式的改變和技術(shù)革新進(jìn)展而及時(shí)調(diào)整服務(wù)方式，這種應(yīng)變能力是物流企業(yè)在快速發(fā)展的競爭環(huán)境中得以取勝的關(guān)鍵。第三方物流企業(yè)要想獲得持久的生存能力就必須要不斷調(diào)整企業(yè)的運(yùn)營方式和提高企業(yè)的信息化水平，以適應(yīng)物流需求向小批量、多頻次發(fā)展的趨勢。

（三） 整合能力

整合能力作用在于通過管理過程的制度化、程式化，將企業(yè)的技術(shù)知識和服務(wù)技巧融入企業(yè)的核心競爭力中。第三方物流企業(yè)組織效率的高低決定了企業(yè)將物流技術(shù)優(yōu)勢向市場優(yōu)勢轉(zhuǎn)換的效率?，F(xiàn)代物流尤其強(qiáng)調(diào)各個(gè)物流功能的整合作用，整合能力是第三方物流企業(yè)核心競爭力非常重要的一個(gè)方面。

(四) 市場把握能力

市場把握能力主要是指物流企業(yè)了解市場、開發(fā)市場、帶動市場的能力，涉及到對市場發(fā)展趨勢與客戶的把握及對市場宏觀經(jīng)濟(jì)形勢的把握，是物流企業(yè)競爭力的外在表現(xiàn)。物流企業(yè)的市場把握能力主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：

1、服務(wù)發(fā)展項(xiàng)目策劃

服務(wù)項(xiàng)目策劃是指物流企業(yè)通過市場調(diào)查研究，研究服務(wù)項(xiàng)目的目標(biāo)客戶群，對目標(biāo)客戶群的社會、經(jīng)濟(jì)、文化等特征做出了準(zhǔn)確的界定，發(fā)現(xiàn)目標(biāo)客戶群的要求，綜合考慮各方面因素，確定滿足客戶要求的服務(wù)項(xiàng)目策劃方案。

2、營銷定位

營銷定位指物流企業(yè)在對市場做全面、深入、細(xì)致調(diào)查的基礎(chǔ)上，對所提供的服務(wù)做準(zhǔn)確的營銷定位，一般由營銷能力來反映，主要業(yè)務(wù)收入利潤率等指標(biāo)反映營銷能力的細(xì)化指標(biāo)。

二、第三方物流企業(yè)核心競爭力的提高

核心競爭力的強(qiáng)弱,決定了一個(gè)第三方物流企業(yè)在市場競爭中的地位和命運(yùn)。在異常激烈和殘酷的競爭面前,第三方物流企業(yè)要想生存和發(fā)展,必須增強(qiáng)核心競爭力。

(一)建立一個(gè)高效的組織結(jié)構(gòu)模式和先進(jìn)規(guī)范的物流運(yùn)作與管理模式。

我國多數(shù)的第三方物流企業(yè)和其他類型的企業(yè)一樣采用垂直型組織結(jié)構(gòu)形式,在這種組織結(jié)構(gòu)形式下,物流運(yùn)作成本較高,效率低下,反應(yīng)靈敏度低,不利于塑造企業(yè)的核心競爭能力。現(xiàn)代物流的發(fā)展要求企業(yè)對企業(yè)所有的物流活動實(shí)行一體化管理,建立以市場拓展為驅(qū)動的優(yōu)質(zhì)服務(wù)鏈,組織結(jié)構(gòu)形式就必須過程化、扁平化轉(zhuǎn)變,從而提高企業(yè)的反應(yīng)靈敏度,降低運(yùn)作成本戰(zhàn)略聯(lián)盟。

(二)建立先進(jìn)的人力資源開發(fā)與管理體系、激勵(lì)機(jī)制

人才對于任何企業(yè)的成功來說都是至關(guān)重要的,物流企業(yè)也不例外。從我國目前的人才結(jié)構(gòu)可以看出我國的物流專業(yè)人才十分短缺,這就要求企業(yè)建立健全人力資源開發(fā)與管理體系和激勵(lì)機(jī)制,從內(nèi)部培養(yǎng)、提拔與外部招聘獲取企業(yè)所需人才,同時(shí)企業(yè)還要建立評價(jià)考核機(jī)制、激勵(lì)和約束機(jī)制,獎勵(lì)優(yōu)秀,淘汰落后,建立良好的工作氛圍,提高企業(yè)凝聚力,為每一位物流人才提供足夠的發(fā)展空間,達(dá)到人盡其才、才盡其用的目標(biāo),使企業(yè)團(tuán)隊(duì)發(fā)揮最大的效用。第三方物流企業(yè)高素質(zhì)的管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該在為顧客提供最滿意的服務(wù)方面達(dá)成共識,樹立與顧客達(dá)到共贏的思想。

(三)通過物流技術(shù)信息化,增強(qiáng)企業(yè)滿足客戶需求的能力

企業(yè)通過信息化管理,可以實(shí)現(xiàn)信息共享,使信息的傳遞更加方便、快捷、準(zhǔn)確,更能滿足客戶的需求。由于第三方物流信息具有范圍廣、跨區(qū)域、時(shí)效性的特征,而且不同客戶對信息的要求也不同,所以技術(shù)信息化尤為重要。通過物流技術(shù)信息化,可以增強(qiáng)企業(yè)滿足客戶需求的能力,表現(xiàn)在:

1、有利于促進(jìn)信息的獲取充分準(zhǔn)確,促使整個(gè)物流活動合理化,滿足客戶降低成本的需求;

2、有利于提升物流服務(wù)能力,打破地域限制、時(shí)區(qū)限制,為客戶提供更優(yōu)質(zhì)準(zhǔn)確的服務(wù),滿足客戶提高效率的需求;

3、有利于提高物流動作的透明度,通過信息技術(shù)的應(yīng)用,可以在物流過程中,隨時(shí)監(jiān)控貨物的狀態(tài)和變化,滿足客戶掌握成本費(fèi)用的需求。

（四）提供增值服務(wù)

我國多數(shù)物流企業(yè)系統(tǒng)應(yīng)用等方面都難以與國外物流企業(yè)比拼,因而可以向精而專方向發(fā)展,在生產(chǎn)物流等物流某環(huán)節(jié)找突破點(diǎn),開展物流服務(wù)創(chuàng)新。致力于提供物流某環(huán)節(jié)服務(wù)的增值服務(wù),使之成為企業(yè)經(jīng)營鏈條中具有獨(dú)特核心能力的環(huán)節(jié),培育企業(yè)核心競爭力。

三、保持核心競爭力的三個(gè)要素

一個(gè)企業(yè)，要保持自己的核心競爭力，就必須高度重視以下三個(gè)要素：

（一）成本

對于物流企業(yè)而言，成本是指企業(yè)按照顧客的需求提供物流服務(wù)所需付出的代價(jià)，在能夠滿足甚至超越顧客的期望的前提下，企業(yè)的成本越低越好，因?yàn)樵谑杖胍欢ǖ那闆r下，成本與利潤是成反比的。目前社會上，有很多企業(yè)往往不顧實(shí)際情況，大肆運(yùn)用價(jià)格武器打壓對手，盡管可能贏得項(xiàng)目，但是往往很難贏利，而且由于價(jià)格實(shí)在太低，還容易造成物流服務(wù)質(zhì)量的下降。從長遠(yuǎn)來看，這種價(jià)格戰(zhàn)也不利于物流市場的健康發(fā)展。不同規(guī)模的物流企業(yè)可以根據(jù)自身的實(shí)際情況，在降低成本上下功夫，創(chuàng)造和保持自己相對于對手的成本優(yōu)勢，培養(yǎng)自身的核心競爭力。

（二）質(zhì)量

一般的制造企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，如電視機(jī)，冰箱，彩電，其質(zhì)量問題很容易界定，因?yàn)橹灰褂镁椭蕾|(zhì)量如何。但是對于物流企業(yè)而言，物流服務(wù)質(zhì)量的評價(jià)就不那么容易了，不可能用一部精確的儀器去測量，而且在很大程度上只有客戶和具體提供物流服務(wù)的一線人員才有權(quán)判定物流服務(wù)的質(zhì)量，作為物流企業(yè)，如果遇到涉及有關(guān)特殊領(lǐng)域的物流服務(wù)，應(yīng)該在一開始與客戶洽談的時(shí)候就認(rèn)真負(fù)責(zé)地向客戶詳細(xì)說明，并讓客戶完全了解物流服務(wù)的全過程；在物流服務(wù)過程中，如果遇到影響物流服務(wù)質(zhì)量的事件，要在第一時(shí)間通報(bào)顧客，讓顧客做到心中有數(shù)，爭取顧客的諒解，并同時(shí)采取各項(xiàng)措施，盡量挽回?fù)p失，這個(gè)時(shí)候也正是考驗(yàn)和體現(xiàn)物流企業(yè)物流服務(wù)能力的時(shí)刻。

可以說，物流服務(wù)質(zhì)量是物流企業(yè)的生存之本，是培養(yǎng)核心競爭力需要解決的重要問題之一。物流企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的實(shí)際情況，不斷的提高物流服務(wù)質(zhì)量，滿足和超越顧客的期望，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和顧客的“雙贏”。

（三）客戶服務(wù)

記得一位世界知名的營銷大師曾經(jīng)說過，“銷售前的承諾、奉承，不如售后無處不在的完善服務(wù)”，這充分說明了客戶服務(wù)的重要性。

篇6

[論文摘要]在電子商務(wù)的發(fā)展中，一些企業(yè)如亞馬遜、阿里巴巴等取得了巨大成功，成為行業(yè)的典范。它們成功的原因何在?本文試圖從核心競爭力方面加以研究。文章首先分析了這兩個(gè)典型電子商務(wù)企業(yè)的成功案例。然后論述了核心競爭力構(gòu)成要素，在此基礎(chǔ)上總結(jié)出電子商務(wù)企業(yè)應(yīng)具備的核心競爭力。

自20世紀(jì)90年代中后期以來，以亞馬遜在線書店()和阿里巴巴()等為代表的電子商務(wù)企業(yè)，以驚人的成長速度，成為國內(nèi)外電子商務(wù)的典范。究竟這些網(wǎng)絡(luò)企業(yè)如何保持長久的競爭優(yōu)勢呢?本文試圖從核心競爭力方面加以研究，從不同電子商務(wù)企業(yè)中找到共性，以期對我國的電子商務(wù)企業(yè)有所啟發(fā)。

1典型電子商務(wù)企業(yè)：亞馬遜和阿里巴巴

作為開創(chuàng)先河的網(wǎng)絡(luò)企業(yè)，阿里巴巴和亞馬遜自建立以來就成了眾多網(wǎng)站的模仿對象和競爭對手。面對激烈競爭的局面，兩家企業(yè)以驚人的速度不斷成長，并取得了驕人的業(yè)績。

1995年7月，美國人貝佐斯創(chuàng)辦了世界第一個(gè)電子商務(wù)企業(yè)——亞馬遜在線書店，直接面向顧客銷售圖書等商品。經(jīng)過10余年的發(fā)展，亞馬遜在線書店已成為世界上銷售量最大的書店。2007年，亞馬遜銷售額達(dá)148.4億美元，同比增長39％，成為世界電子商務(wù)的一面旗幟。

1999年3月，中國人馬云以50萬元人民幣創(chuàng)辦阿里巴巴，為企業(yè)電子商務(wù)交易提供服務(wù)。經(jīng)過飛速發(fā)展，2007年阿里巴巴全年總營業(yè)收入達(dá)到21.6億元人民幣，同比增長58.5％；利潤18.8億元人民幣，同比增長67.2％；國內(nèi)市場份額上升至57.3％。

亞馬遜是B2C(BusinesstoConsumer)類型的電子商務(wù)企業(yè)，即企業(yè)和個(gè)人間的電子商務(wù)；阿里巴巴是B2B(BusinesstoBusiness)類型的電子商務(wù)企業(yè)，即企業(yè)之間的電子商務(wù)。兩者盡管類型不同，但都獲得了巨大成功，原因何在?兩者的成功有深層次的共性嗎?

2電子商務(wù)企業(yè)的核心競爭力分析

以亞馬遜和阿里巴巴為代表的電子商務(wù)企業(yè)之所以成功，就在于它們在長期的經(jīng)營管理過程中形成的強(qiáng)大的、難以被競爭對手模仿和超越的能力，這就是核心競爭力。比較這兩個(gè)企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)，核心競爭力的構(gòu)成離不開以下要素：

2.1技術(shù)創(chuàng)新

技術(shù)創(chuàng)新，就是指在原有技術(shù)的基礎(chǔ)上，人們依據(jù)一定的技術(shù)原理和社會需要，有計(jì)劃、有目的地進(jìn)行應(yīng)用研究和生產(chǎn)發(fā)展的技術(shù)開發(fā)活動。技術(shù)創(chuàng)新是培育和提升企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵，企業(yè)核心競爭力反過來又有利于企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新，有利于企業(yè)長久地保持競爭優(yōu)勢。

亞馬遜拋開傳統(tǒng)的商業(yè)模式，將自己的經(jīng)營完全建立在互聯(lián)網(wǎng)上，這在技術(shù)上是一個(gè)創(chuàng)新。這種技術(shù)具備低成本、高效率的特點(diǎn)，不僅改變了人們的生活方式，同時(shí)給企業(yè)帶來了新的業(yè)務(wù)機(jī)會和利潤增長點(diǎn)。在日常運(yùn)營中，亞馬遜也不斷創(chuàng)新，比如購物車技術(shù)、支付技術(shù)、訂單查詢技術(shù)、用戶跟蹤技術(shù)等，在改進(jìn)顧客購物流程的同時(shí)極大方便了客戶，吸引了廣大客戶群。阿里巴巴在技術(shù)上也做到了創(chuàng)新，比如交易平臺的創(chuàng)新，溝通工具的創(chuàng)新，贏利方式的創(chuàng)新等，這在構(gòu)成阿里巴巴核心競爭力的同時(shí)，為阿里巴巴贏得了競爭優(yōu)勢。[2.2成本領(lǐng)先

企業(yè)通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域內(nèi)把成本降低到最低限度。利用電子商務(wù)降低成本，可以達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)中的企業(yè)，要想進(jìn)入一個(gè)全新行業(yè)，將要面臨諸多問題，特別是進(jìn)入壁壘的制約，如資金壁壘、技術(shù)壁壘、信息壁壘、政策壁壘等。電子商務(wù)的出現(xiàn)，使任何企業(yè)和個(gè)人都可以開展網(wǎng)上貿(mào)易，輕松進(jìn)入這個(gè)行業(yè)，傳統(tǒng)意義上的進(jìn)入壁壘變得不再明顯。但是，網(wǎng)絡(luò)企業(yè)想要贏利卻要受到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的限制。一般說來，規(guī)模經(jīng)濟(jì)越顯著，行業(yè)中原有達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)具有的優(yōu)勢越大，新企業(yè)就越難贏利。亞馬遜和阿里巴巴，其成功都離不開規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來的成本領(lǐng)先優(yōu)勢。2007年12月亞馬遜的訪問量達(dá)到5962.4萬人次，2007年全年阿里巴巴的注冊用戶達(dá)到2760萬個(gè)，如此大的規(guī)模有效降低了企業(yè)的單位成本。

2.3發(fā)掘新市場

傳統(tǒng)營銷中的“二八定律”認(rèn)為，企業(yè)80％的銷售額(或贏利)來自于20％的產(chǎn)品，因此將銷售這些熱門產(chǎn)品視為企業(yè)事半功倍的捷徑。這種商業(yè)運(yùn)作模式直到電子商務(wù)出現(xiàn)才有不同。電子商務(wù)利用互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)新興媒體，因?yàn)閾碛旋嫶蟮目臻g，所提供的信息或展示的商品可以比其他傳統(tǒng)媒體大許多，消費(fèi)者也可以借用網(wǎng)絡(luò)檢索技術(shù)輕易檢索到所需要的信息或物品。因此許多冷門或需求量很小的商品，或者小企業(yè)，都可以借助網(wǎng)絡(luò)平臺展示。

美國《連線》雜志總編輯克里斯安德森注意到了這種現(xiàn)象，2004年10月提出了足以顛覆傳統(tǒng)商業(yè)模式的長尾(LongTail)理論：只要存儲和流通的渠道夠大，需求不旺或銷量不佳的產(chǎn)品共同占據(jù)的市場份額，可以和那些少數(shù)熱銷產(chǎn)品所占據(jù)的市場份額相匹敵，甚至更大。

亞馬遜銷售的大部分圖書都不是傳統(tǒng)書店認(rèn)定為熱門的圖書。據(jù)統(tǒng)計(jì)，亞馬遜在2004年銷售的圖書中，有57％的品種是傳統(tǒng)書店中沒有的圖書。阿里巴巴的目標(biāo)客戶群體集中在眾多的中小企業(yè)身上。早期的電子商務(wù)基本上是為全球頂尖15％的大企業(yè)服務(wù)，但馬云卻放棄了15％的大企業(yè)，而將85％的中小企業(yè)的進(jìn)出口信息匯集起來，為它們提供服務(wù)。

2.4業(yè)務(wù)外包

根據(jù)價(jià)值鏈理論，企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值，實(shí)際上來自企業(yè)價(jià)值鏈的某些特定的價(jià)值活動，這些真正創(chuàng)造價(jià)值的戰(zhàn)略活動，就是企業(yè)價(jià)值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。企業(yè)應(yīng)專注于核心業(yè)務(wù)，同時(shí)將一些傳統(tǒng)上由企業(yè)內(nèi)部人員負(fù)責(zé)的非核心業(yè)務(wù)以外加工方式外包給專業(yè)的、高效的服務(wù)提供商，以充分利用公司外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，從而降低成本，提高效率，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力。

在電子商務(wù)的交易環(huán)節(jié)中，信息流、商流、資金流的活動都可以通過計(jì)算機(jī)互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)，而最難以實(shí)現(xiàn)的環(huán)節(jié)就是物流。網(wǎng)絡(luò)企業(yè)應(yīng)專注于發(fā)展本企業(yè)擅長的網(wǎng)上業(yè)務(wù)，同時(shí)把不擅長的環(huán)節(jié)，如物流等，將其外包出去，交給第三方企業(yè)來完成。

亞馬遜在物流外包問題上做了多方面的嘗試，比如采用第三方物流、建立配送中心、庫存控制、提高效率等。阿里巴巴也采用諸如和中國郵政建立第三方物流聯(lián)盟的方式來解決這個(gè)問題。這些措施極大降低了亞馬遜和阿里巴巴的物流成本，從而提高了企業(yè)利潤。

2.5營銷創(chuàng)新

網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的營銷方式就是網(wǎng)絡(luò)營銷。這種市場的全球性帶來的是更大范圍成交的可能性，更廣域的價(jià)格和質(zhì)量的可比性。而越是可比性強(qiáng)，市場競爭越發(fā)激烈。電子商務(wù)企業(yè)應(yīng)當(dāng)在激烈競爭中創(chuàng)造一種優(yōu)勢，再爭取一批現(xiàn)實(shí)客戶，再獲取一些潛在商機(jī)。

亞馬遜充分利用了網(wǎng)絡(luò)營銷的特點(diǎn)，積極開展網(wǎng)絡(luò)營銷。比如建立網(wǎng)絡(luò)認(rèn)知品牌，利用網(wǎng)絡(luò)廣告?zhèn)鬟_(dá)品牌信息，利用網(wǎng)站后臺收集客戶購物習(xí)慣，利用雙向溝通做好客戶服務(wù)等。阿里巴巴和淘寶同樣做到了這一點(diǎn)，這也是很多國內(nèi)電子商務(wù)企業(yè)應(yīng)該注意的問題。

篇7

隨著市場經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)全球化的不斷深入，營銷組合策略對于提升企業(yè)核心競爭力的戰(zhàn)略目標(biāo)有著舉足輕重的作用，特別是在物流領(lǐng)域，如何利用4C、4R理論制定可行的營銷組合策略，是企業(yè)面臨的現(xiàn)實(shí)問題。

1市場營銷策略從4C理論到4R理論的演變

在現(xiàn)代企業(yè)競爭格局日趨激烈的環(huán)境下，消費(fèi)者行為的偏好不斷變化，營銷理念也在不斷地發(fā)生變革。市場營銷領(lǐng)域的相關(guān)學(xué)者基于4P理論的基礎(chǔ)，分別從4C、4R 角度來研究提高企業(yè)的競爭力。例如，以舒爾茲、勞特朋教授為首的一批學(xué)者提出了以追求顧客滿意為目標(biāo)的4C 理論，即顧客的需求和期望（Customer）、滿足顧客需求的成本（Cost）、顧客購買的方便性（Convenience）、顧客與企業(yè)的溝通（Communication）。本世紀(jì)初，美國紐約“消費(fèi)者關(guān)系全球策略公司”主席艾略特?艾登伯格在《4R 營銷》一書中又提出了以消費(fèi)者忠誠為目標(biāo)的4R 理論，即關(guān)聯(lián)（Relativity）、反應(yīng)（Reaction）、關(guān)系（Relation）、回報(bào)（Retribution）。于是，一個(gè)全新的營銷理論誕生了。

2物流企業(yè)營銷現(xiàn)狀及改革的必要性

1物流企業(yè)營銷現(xiàn)狀分析

物流企業(yè)是從傳統(tǒng)的生產(chǎn)和銷售活動中分離出來的服務(wù)供應(yīng)商，通過高效率、低成本的物流服務(wù)將整個(gè)產(chǎn)銷供應(yīng)鏈連接在一起。提升物流企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵在于如何將各個(gè)物流要素有機(jī)整合，很多學(xué)者通過研究提出了不同的營銷模式，歸納起來主要有三種：整合營銷、關(guān)系營銷和電子商務(wù)營銷。

1整合營銷

整合營銷是指物流企業(yè)利用現(xiàn)代信息和通信手段將利益相關(guān)者整合為自身資源，再將整合的自身資源轉(zhuǎn)化為企業(yè)價(jià)值，并返回給利益群體，從而實(shí)現(xiàn)流通環(huán)節(jié)的整合。物流企業(yè)通過資源整合后不但可以提高企業(yè)運(yùn)作效率，而且可以提高與分包商的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的系統(tǒng)協(xié)同效率，增加顧客價(jià)值特色，更好地為顧客提供服務(wù)，達(dá)到效益和效率的最大化目標(biāo)。

2關(guān)系營銷

關(guān)系營銷強(qiáng)調(diào)在企業(yè)與客戶之間建立一種長遠(yuǎn)的相互依存的關(guān)系，即強(qiáng)調(diào)營銷網(wǎng)絡(luò)的競爭，而不是單個(gè)企業(yè)的競爭，培養(yǎng)并維持與顧客的良好關(guān)系。這一營銷模式要求企業(yè)以客戶的需求和利益為重，樹立主動服務(wù)意識，關(guān)注客戶的價(jià)值取向和消費(fèi)偏好，對客戶信守承諾，并對客戶的服務(wù)有針對性地進(jìn)行及時(shí)調(diào)整，在保證原有服務(wù)質(zhì)量的基礎(chǔ)上不斷推出新的服務(wù)品種及增值服務(wù)，提高客戶滿意度。

13電子商務(wù)營銷

隨著電子商務(wù)的不斷發(fā)展，電子商務(wù)營銷已經(jīng)成為現(xiàn)代物流環(huán)境下的新型營銷模式。其顯著的特點(diǎn)就是網(wǎng)絡(luò)互動營銷，顧客的欲望和需求可以通過網(wǎng)上交流，使客戶真正參與到整個(gè)方案制定和實(shí)施過程中來，在滿足客戶需求的同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。

以上三種營銷模式運(yùn)用自身專業(yè)物流營銷功能為客戶提供優(yōu)質(zhì)高效的增值服務(wù)，在一定程度上滿足了客戶需求，從而實(shí)現(xiàn)了物流企業(yè)與客戶的長期共同利益。

2制定物流企業(yè)營銷策略的必要性

信息技術(shù)的發(fā)展使物流企業(yè)處于越來越復(fù)雜的生存環(huán)境，面對需求多樣而且變化迅速的買方市場，尋求能夠保證其長期維持市場核心競爭力的營銷策略，是每一個(gè)物流企業(yè)生存發(fā)展的必由之路。

（1）通過營銷決策，提高物流企業(yè)市場競爭力，擴(kuò)大市場份額，爭取客戶的同時(shí)最大限度地保證企業(yè)的利益。

（2）通過營銷決策，促使物流企業(yè)創(chuàng)造新形式、新內(nèi)容的服務(wù)項(xiàng)目，使企業(yè)與客戶共享物流服務(wù)所創(chuàng)造的價(jià)值。

（3）通過營銷決策，有利于增加物流企業(yè)的知名度，提升企業(yè)品牌形象，增強(qiáng)客戶對企業(yè)的信任感，獲得更多物流服務(wù)機(jī)會。

物流企業(yè)只有利用各種營銷手段，實(shí)行營銷策略的最佳組合，才能提供整套的優(yōu)質(zhì)高效的物流營銷服務(wù)，實(shí)現(xiàn)物流企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)。

3提升物流企業(yè)核心競爭力的營銷策略

1“客戶+關(guān)聯(lián)”的市場開發(fā)策略

與客戶建立關(guān)聯(lián)有助于企業(yè)提供更適合市場需求的物流服務(wù)，更透徹地了解顧客并與顧客建立密切關(guān)系，同時(shí)有針對性地為顧客提供其自身以外的增值服務(wù)，吸引更多的潛在消費(fèi)群體，使企業(yè)擁有的顧客數(shù)量和品質(zhì)得以提升，從而提升企業(yè)競爭力。

1建立客戶本體關(guān)聯(lián)

建立客戶本體關(guān)聯(lián)指以客戶為導(dǎo)向，結(jié)合企業(yè)服務(wù)特性，運(yùn)用有效方式與客戶建立關(guān)聯(lián)。除基礎(chǔ)服務(wù)的特殊設(shè)計(jì)外，進(jìn)一步掌握客戶實(shí)際需求，為客戶創(chuàng)造性地設(shè)計(jì)各種交易結(jié)構(gòu)，還可以為重要客戶提供個(gè)性化、定制化的產(chǎn)品或服務(wù)，甚至為頂級客戶進(jìn)行專有性的投資，實(shí)現(xiàn)企業(yè)營銷的個(gè)性化和優(yōu)勢化，充分體現(xiàn)企業(yè)服務(wù)的滲透性和客戶關(guān)系的忠誠性。

2建立服務(wù)需求關(guān)聯(lián)

隨著物流業(yè)的發(fā)展，客戶對服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)要求越來越高，能否建立高效、完善的物流服務(wù)供應(yīng)鏈成為物流企業(yè)成敗的決定因素。物流企業(yè)應(yīng)從自身出發(fā)，將產(chǎn)業(yè)資源、客戶資源和競爭者資源三方面資源整合起來，盡可能深入觸及客戶企業(yè)銷售計(jì)劃、庫存管理、訂貨計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃等整個(gè)經(jīng)營過程。同時(shí)利用物流電子商務(wù)平臺對客戶進(jìn)行區(qū)分和管理，客戶也可以利用平臺對企業(yè)定制的服務(wù)進(jìn)行跟蹤。讓客戶充分相信企業(yè)的物流服務(wù)，促進(jìn)雙方合作的進(jìn)一步深入，形成營銷優(yōu)勢并保證客戶的穩(wěn)定性、積累性和發(fā)展性，獲得持續(xù)的競爭力。

2“便利+反應(yīng)”的快速反應(yīng)策略

快速的市場反應(yīng)機(jī)制，能夠讓企業(yè)在最短的時(shí)間內(nèi)掌握市場需求信息，及時(shí)做出戰(zhàn)略調(diào)整。當(dāng)物流企業(yè)面對客戶提出要求時(shí)，能以最快的速度、最便利的方式提供所需服務(wù)或產(chǎn)品，只有做到便利、快速，企業(yè)才能在市場競爭中占據(jù)有利的位置。物流企業(yè)實(shí)施這一策略，可以從兩個(gè)方面著手。

1建立高效的物流信息系統(tǒng)

信息技術(shù)能夠?qū)崿F(xiàn)數(shù)據(jù)快速、準(zhǔn)確的傳遞。物流企業(yè)通過引入信息快速交換的EDI技術(shù)、資金快速支付的EFT技術(shù)、信息快速輸入的RFID技術(shù)和網(wǎng)上交易的電子商務(wù)技術(shù)建立方便、快捷的網(wǎng)絡(luò)信息服務(wù)系統(tǒng)，提高訂貨、采購、倉儲、裝卸、運(yùn)輸、配送等業(yè)務(wù)的自動化處理水平，為物流公司更好地設(shè)計(jì)物流服務(wù)方案。

2提供物流信息增值服務(wù)

對物流企業(yè)來說，為客戶提供一個(gè)通暢、高效、安全、經(jīng)濟(jì)的物流信息至關(guān)重要。所謂物流信息增值服務(wù)，是建立在傳統(tǒng)的基礎(chǔ)物流服務(wù)之上并用來促進(jìn)基礎(chǔ)物流服務(wù)進(jìn)一步發(fā)展的一種現(xiàn)代物流管理手段。物流企業(yè)可以通過專業(yè)化物流管理人員和技術(shù)人員，充分利用專業(yè)化物流設(shè)備、設(shè)施，發(fā)揮專業(yè)化物流運(yùn)作的管理經(jīng)驗(yàn)獲得物流信息，從整體、全局來合理配置安排資源，做到物流、信息流的通暢，提高市場反應(yīng)速度。

3“溝通+關(guān)系”的關(guān)系營銷策略

美國營銷協(xié)會也指出：關(guān)系營銷是一種為了同客戶和其他重要的“企業(yè)利益分享者”建立長期良好關(guān)系的手段，是一個(gè)與客戶、競爭者、客戶的客戶、政府機(jī)構(gòu)和社會組織等發(fā)生互動作用的過程。其核心是建立和發(fā)展與這些公眾的良好關(guān)系。企業(yè)需通過溝通來構(gòu)建企業(yè)與利益相關(guān)者之間的關(guān)系。

1情感溝通

企業(yè)與公眾關(guān)系能否穩(wěn)定發(fā)展，情感溝通是很重要的因素。物流企業(yè)要努力適應(yīng)客戶的情感，與客戶建立長期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，以此來促進(jìn)共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)雙贏。讓利益相關(guān)者從關(guān)系中獲得情感滿足，有利于協(xié)調(diào)矛盾，融洽感情，培養(yǎng)忠誠的客戶。

2信息溝通

信息溝通是雙向的，企業(yè)與客戶進(jìn)行溝通，及時(shí)適應(yīng)市場變化，才能為客戶提供更好的服務(wù)；與員工進(jìn)行溝通，了解員工的需求，才能激發(fā)員工的工作熱情；與其他社會組織進(jìn)行溝通，才能構(gòu)建和諧的氛圍。企業(yè)只有獲得廣泛的信息交流和信息共享，才能融洽各利益相關(guān)者的關(guān)系，從而贏得他們的支持與合作。

3跟蹤反饋

物流企業(yè)既要關(guān)心客戶的需求，又要注重客戶關(guān)系的維護(hù)。因此，物流企業(yè)需要根據(jù)顧客的反應(yīng)來了解顧客對物流服務(wù)的態(tài)度。通過跟蹤服務(wù)及時(shí)反饋信息，積極改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)，及時(shí)采取措施以消除關(guān)系中的不穩(wěn)定因素和不利因素，更好地滿足客戶需求，從而獲得長期、穩(wěn)定的客源。

4“成本+回報(bào)”的利益雙贏策略

對于企業(yè)而言，成本優(yōu)勢是其發(fā)展的關(guān)鍵，而追求回報(bào)是其發(fā)展的動力。物流營銷的價(jià)值在于以最低的成本獲得更多的客戶資源，最終達(dá)到雙贏的效果。

1實(shí)施成本領(lǐng)先策略，降低物流成本

物流企業(yè)可以通過專業(yè)化的優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，根據(jù)各種物流活動的要求在全社會范圍對各種物流要素進(jìn)行整體的優(yōu)化組合和合理的配置，最大限度地發(fā)揮各種物流要素的作用，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，使物流作業(yè)趨向大宗貨物處理，大大提高物流系統(tǒng)的效率，形成良性循環(huán)，降低物流成本。

1實(shí)施集中策略，降低客戶成本

篇8

首先，自改革開放以來，我國國有企業(yè)和民營企業(yè)的管理工作大部分是從改革和發(fā)展兩個(gè)方面發(fā)展的。因此如何保持競爭優(yōu)勢，如何利用企業(yè)財(cái)務(wù)核心競爭能力才是企業(yè)生存及發(fā)展的王道。

二、研究背景

目前，我國企業(yè)大部分都在財(cái)務(wù)核心競爭力方面都比較短缺，這加大了適應(yīng)全球化競爭的市場環(huán)境的難度。目前許多企業(yè)因資金籌劃不善，導(dǎo)致資金短缺，不能償還到期債務(wù)或不能抓住良好的投資機(jī)會或不能保持營運(yùn)資金的正常周轉(zhuǎn)而使企業(yè)陷入困境或破產(chǎn)。

三、企業(yè)核心競爭能力的內(nèi)涵和評價(jià)指標(biāo)體系

（一）企業(yè)競爭力理論。

（1）企業(yè)競爭力的理論內(nèi)涵。在普拉哈拉德和哈默合著的著名論文中，可以看出，核心能力是組織中最重要的學(xué)識。企業(yè)必須在自己所要發(fā)展的領(lǐng)域進(jìn)行不斷閃入的學(xué)習(xí)和探索，從而把這作為根基，深入持續(xù)發(fā)展企業(yè)競爭力的理論。

（2）企業(yè)競爭力理論與財(cái)務(wù)核心競爭力關(guān)系。企業(yè)競爭力是一種整合的能力，是比較系統(tǒng)的綜合能力。是將人力，資源以最優(yōu)化的組合方式而形成的能量場。財(cái)務(wù)核心競爭力是以通過整合多元化資源來提升其基本財(cái)務(wù)能力，是一種可持續(xù)獲取超額利潤的財(cái)務(wù)能力。財(cái)務(wù)核心競爭力與企業(yè)核心競爭力之間是一種包含關(guān)系，財(cái)務(wù)核心競爭力是為更好的服務(wù)與企業(yè)核心競爭力的，是它的支撐。

（二）企業(yè)財(cái)務(wù)核心競爭力的特征。

（1）異質(zhì)性。企業(yè)要持續(xù)發(fā)展就要有與其他企業(yè)不同的地方，而財(cái)務(wù)核心競爭能力則是需要每個(gè)組織、企業(yè)文化以及全體員工共同作用下個(gè)性化產(chǎn)物。

（2）戰(zhàn)略價(jià)值性。財(cái)務(wù)方面在一個(gè)企業(yè)中具有一定的決定性；企業(yè)能力和核心能力最終會影響財(cái)務(wù)能力和財(cái)務(wù)核心能力。

（3）系統(tǒng)性。財(cái)務(wù)核心競爭能力是在企業(yè)里對其供應(yīng)經(jīng)濟(jì)能力，技術(shù)支撐等基礎(chǔ)上的全面表現(xiàn)。

（4）難以模仿性。其具有企業(yè)的獨(dú)特性質(zhì)，是以一種特定的資源和能力形式而存在。

（5）不可交易性。企業(yè)的財(cái)務(wù)資源可以在市場上很容易獲得，但是財(cái)務(wù)核心能力在市場上不能夠通過交易獲得。

（三）評價(jià)指標(biāo)方式。本文主要是以中房房地產(chǎn)為研究對象，對中房房地產(chǎn)進(jìn)行財(cái)務(wù)核心競爭力的評價(jià)。圍繞營運(yùn)能力、盈利能力、償債能力和發(fā)展能力等方面去構(gòu)建。

（四）評價(jià)財(cái)務(wù)表現(xiàn)能力指標(biāo)。

（1）評價(jià)營運(yùn)能力的指標(biāo)。營運(yùn)能力是指資金周轉(zhuǎn)速度的快慢決定了企業(yè)經(jīng)營效果的好壞，本文中運(yùn)用存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率來反映。

1）存貨周轉(zhuǎn)率。該指標(biāo)是判定企業(yè)在存貨的銷售方面能力的大小。適當(dāng)?shù)拇尕浟靠梢詼p少企業(yè)資金占用，加速資金周轉(zhuǎn)，提高表現(xiàn)能力和盈利能力，減少存貨跌價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)。

2）應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率。該指標(biāo)是判定企業(yè)對應(yīng)收賬款回收能力方面大小的表現(xiàn)。

3）總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。該指標(biāo)是指企業(yè)一段時(shí)間內(nèi)銷售收入與平均資產(chǎn)總額之間的差距。

（2）評價(jià)盈利能力的指標(biāo)。盈利能力是指企業(yè)獲取利潤的能力，本文中用凈資產(chǎn)收益率、每股收益率、主營業(yè)務(wù)利潤率來反映。

1）凈資產(chǎn)收益率。是企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)凈利潤與凈資產(chǎn)平均數(shù)之比。

2）每股收益率。運(yùn)用每股收益指標(biāo)可以使企業(yè)橫向和縱向的比較，還可以驚醒經(jīng)營業(yè)績和盈利預(yù)測的比較，掌握企業(yè)的管理能力。

3）主營業(yè)務(wù)利潤率。其反應(yīng)了企業(yè)的主營業(yè)務(wù)收入能力，主營業(yè)務(wù)利潤率越高，說明企業(yè)主營業(yè)務(wù)的盈利能力就越強(qiáng)，反之則表明企業(yè)的收益不穩(wěn)定。

（3）評價(jià)償債能力的指標(biāo)。償債能力是指企業(yè)償還債務(wù)的能力，包括短期償債能力和長期償債能力，通?？梢酝ㄟ^流動比率、速動比率、資產(chǎn)負(fù)債率、現(xiàn)金比率來反映。

1）流動比率。流動比率是企業(yè)在一定時(shí)期的期末流動資產(chǎn)與流動負(fù)債之比。反映公司的短期償債能力。該指標(biāo)應(yīng)達(dá)到2:1以上。

2）速動比率。該指標(biāo)是在指定的時(shí)間內(nèi)企業(yè)的資產(chǎn)與負(fù)債之間的差距。速動比率的標(biāo)準(zhǔn)為1:1。

3）資產(chǎn)負(fù)債率。資產(chǎn)負(fù)債率是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)負(fù)債總額與總資產(chǎn)之比。

4）現(xiàn)金比率?，F(xiàn)金比率是指經(jīng)營性貨幣資金與流動負(fù)債之比。

（4）評價(jià)發(fā)展能力的指標(biāo)。成長能力是指企業(yè)主營銷售收入、凈利潤及總資產(chǎn)的增長能力，本文中運(yùn)用主營業(yè)務(wù)收入增長率、凈利潤增長率、總資產(chǎn)增長率來反映。

1）主營業(yè)務(wù)收入增長率。該指標(biāo)是指一段時(shí)間企業(yè)主營業(yè)務(wù)的利潤與收入之間的比例。

2）凈利潤增長率。是由凈利潤增長額與凈利潤在不同而又限定的一段時(shí)間內(nèi)之比。

篇9

關(guān)鍵詞:物流企業(yè);企業(yè)核心競爭力;培育對策

隨著世界經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展和全球市場化進(jìn)一步加強(qiáng),物風(fēng)行業(yè)成為了各國企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。我國物流企業(yè)發(fā)展比較晚,較之國外發(fā)達(dá)國家大型物流企業(yè)還有相當(dāng)長一段距離。我國加入WTO后,國外物流企業(yè)相繼進(jìn)入中國市場,搶占了大量市場份額。面對競爭異常激烈的市場環(huán)境,我國物流企業(yè)如何在嚴(yán)峻形勢下發(fā)展自身優(yōu)勢,培育企業(yè)核心競爭力迫在眉睫。

1企業(yè)核心競爭力的內(nèi)涵

核心競爭力(CoreCompetence)的概念提出并在工商管理中應(yīng)用之后,世界各國的經(jīng)濟(jì)學(xué)者和戰(zhàn)略專家從不同角度對企業(yè)核心競爭力的概念進(jìn)行了闡釋。

如企業(yè)核心競爭力的整合觀,該觀點(diǎn)認(rèn)為核心競爭力是企業(yè)各項(xiàng)能力的整合,從而形成的企業(yè)組織內(nèi)外良好的溝通與交流;和諧觀則認(rèn)為各項(xiàng)資產(chǎn)與技巧的和諧配置是核心競爭力最為本質(zhì)的特點(diǎn);知識載體觀強(qiáng)調(diào)核心競爭力的知識特性,主張用各種知識載體,如員工、技巧系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、價(jià)值與規(guī)范作為企業(yè)核心競爭力的指示器;技巧能力觀則以專利份額和顯在技巧優(yōu)勢來描述企業(yè)的核心競爭力。

國務(wù)院發(fā)展研究中心副主任陳清泰認(rèn)為:核心競爭力是指一個(gè)企業(yè)不斷地創(chuàng)造新產(chǎn)品和供給新服務(wù)以適應(yīng)市場的能力,不斷創(chuàng)新管理的能力,不斷創(chuàng)新營銷手段的能力。

在本人看來,企業(yè)核心競爭力就是企業(yè)長期形成的,蘊(yùn)涵于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中的,企業(yè)獨(dú)具的,支撐企業(yè)過去、現(xiàn)在和未來競爭優(yōu)勢,并使企業(yè)在競爭環(huán)境中能夠長時(shí)間取得主動的核心能力。

我們可以將企業(yè)核心競爭力界定為:企業(yè)獨(dú)具的長期形成并融于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中支撐企業(yè)競爭優(yōu)勢的、使企業(yè)能在競爭中取得可持續(xù)生存與發(fā)展的核心性能力。這個(gè)定義涵蓋了這么幾層意思:

(1)企業(yè)核心競爭力是一種競爭性的能力,具備有相對于企業(yè)競爭對手的競爭強(qiáng)勢;

(2)它是一種處在核心地位的能力,是企業(yè)其它能力的統(tǒng)領(lǐng);

(3)它是企業(yè)所獨(dú)具的能力,是競爭對手幾乎無法模仿的;

(4)它是長期起作用的能力,一般情況下不隨環(huán)境的變化而發(fā)生質(zhì)的變化。

企業(yè)核心競爭力是由企業(yè)各方面能力整合而成的多元復(fù)雜系統(tǒng),它主要包含以下幾方面內(nèi)容:

(1)創(chuàng)新能力:在已有知識的基礎(chǔ)上,不斷增加知識總量,實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的創(chuàng)造性活動,包含知識創(chuàng)新、技巧創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新等;

(2)應(yīng)變能力:保持對客觀環(huán)境的適應(yīng)能力,能因時(shí)而變;

(3)整合能力:組織和諧企業(yè)人員、材料、資金、設(shè)備、知識和信息等各種資源,進(jìn)行有效生產(chǎn)的能力;

(4)轉(zhuǎn)化能力:將技巧和發(fā)明創(chuàng)造成果轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力。

簡而言之,本人認(rèn)為核心競爭力就是“人無我有,人有我優(yōu),人優(yōu)我新”,一個(gè)人是這樣,一個(gè)企業(yè)是這樣,一個(gè)國家亦應(yīng)如此,才能在國際社會中立于不敗之地。

2我國第三方物流企業(yè)核心競爭力的識別分析

隨著我國加入WTO,物流企業(yè)之間的競爭日益加劇,人們期望盡快培育和提高我國物流企業(yè)的核心競爭力,以迎接經(jīng)濟(jì)全球化和激烈國際競爭的挑戰(zhàn)。而物流企業(yè)核心競爭力的識別作為核心競爭力培育發(fā)展的前提,是一項(xiàng)宏大的企業(yè)管理系統(tǒng)工程,涉及物流企業(yè)經(jīng)營管理的各個(gè)層面、各個(gè)要素和各個(gè)環(huán)節(jié)。物流企業(yè)核心競爭力除了具有一般企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)特征外,還具有物風(fēng)行業(yè)自身的特點(diǎn)。為了幫助物流企業(yè)在實(shí)踐中將非核心競爭力區(qū)分開來,科學(xué)、準(zhǔn)確地分析和識別物流企業(yè)核心競爭力,綜合諸多學(xué)者關(guān)于核心競爭力的分析,總結(jié)歸納出以下六個(gè)步驟的識別方法。

(1)第一步:企業(yè)現(xiàn)有資源分析。

企業(yè)現(xiàn)有資源分析是分析企業(yè)的有形資源和無形資源。其中,有形資源包含企業(yè)擁有的運(yùn)輸資源(如車輛和車隊(duì)等),倉儲資源(如庫房等)、地理地位資源、物流網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作資源和裝卸搬運(yùn)及其流通加工的設(shè)備設(shè)施等。無形資源包含企業(yè)的組織資源(企業(yè)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu))、技巧資源(如關(guān)鍵的物流信息技巧)、人力資源(如企業(yè)員工的豐富的經(jīng)驗(yàn)、知識、洞察力和對企業(yè)的忠誠等)、形象資源(如企業(yè)在客戶及社會中的相關(guān)形象)和企業(yè)文化(如宗旨、理念和價(jià)值觀)等。分析這些有形資源和無形資源有利于企業(yè)摸清自己的家底,從而為識別核心競爭力奠定基礎(chǔ)。

(2)第二步:物流企業(yè)價(jià)值鏈分析。

價(jià)值鏈?zhǔn)亲R別和評價(jià)企業(yè)資源與能力的有效方法。價(jià)值鏈分析將顧客價(jià)值作為考察企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)導(dǎo)向,它將企業(yè)的經(jīng)營管理作業(yè)分為基礎(chǔ)性作業(yè)和支持性作業(yè)。對于物流企業(yè)來說,基礎(chǔ)性作業(yè)包含物流市場營銷、物流生產(chǎn)運(yùn)作(如運(yùn)輸生產(chǎn)、庫存管理、流通加工和其他增值服務(wù))、物流的售后服務(wù)(如客戶回訪等)等。支持性作業(yè)包含一般的基礎(chǔ)管理(如行政管理、財(cái)務(wù)管理、對外公共關(guān)系管理)、人力資源管理、采購管理(企業(yè)必要的外購資源的采購)等。在審查價(jià)值鏈的各項(xiàng)構(gòu)成中,必須將企業(yè)與競爭對手進(jìn)行比較,并采用優(yōu)、中、差三等對每一項(xiàng)作業(yè)進(jìn)行評定。

(3)第三步:物流企業(yè)經(jīng)營環(huán)境分析。

物流企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境分析是對企業(yè)經(jīng)營的宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境進(jìn)行分析與統(tǒng)籌。宏觀環(huán)境分析是對社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境、政治與法律環(huán)境、科學(xué)技巧環(huán)境、全球化環(huán)境等進(jìn)行分析,宏觀環(huán)境分析結(jié)果將對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略趨勢有重要的影響。行業(yè)環(huán)境分析是對企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的“五要素”及其關(guān)系進(jìn)行分析?！拔逡亍笔侵肝锪髌髽I(yè)的客戶、物流企業(yè)的資源供給商、物流企業(yè)的現(xiàn)有競爭者、物流企業(yè)的新加入者和物流服務(wù)產(chǎn)品的替代品以及補(bǔ)充品。這“五要素”共同作用,決定了行業(yè)的竟?fàn)幮再|(zhì)和程度。

(4)第四步:物流企業(yè)SWOT分析。

物流企業(yè)SWOT分析技巧是通過火析企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅,進(jìn)一步考察企業(yè)的這些業(yè)務(wù)是否合適企業(yè)在其中進(jìn)行經(jīng)營,是否能夠建立持久的競爭優(yōu)勢。優(yōu)勢評估主要是分析企業(yè)較之競爭對手在某些方面具有不可匹敵、不可模仿的獨(dú)特能力。劣勢評估主要是分析企業(yè)較之競爭對手在某些方面的缺點(diǎn)和不足。面臨的機(jī)會評估主要分析企業(yè)所面臨的外部環(huán)境變化趨勢中對企業(yè)生存與發(fā)展具有積極促進(jìn)作用的方面。面臨的威脅和挑戰(zhàn)評估主要分析企業(yè)所面臨的外部環(huán)境變化趨勢中對企業(yè)生存與發(fā)展具有不利和消極作用的方面。

(5)第五步:找出關(guān)鍵的成功因素——企業(yè)核心競爭力。

通過以上的分析,可以找出物流企業(yè)的成功的因素,分析當(dāng)前的因素是職能性質(zhì)的,還是僅僅一個(gè)物流服務(wù)產(chǎn)品的或者是企業(yè)整體性質(zhì)的。因?yàn)?只有橫跨整個(gè)企業(yè)整體的成功因素才有可能成為企業(yè)的核心競爭力。

(6)第六步:檢驗(yàn)成功因素——找出物流企業(yè)核心競爭力。

將這些成功因素與物流企業(yè)核心競爭力的五大基礎(chǔ)特征(客戶價(jià)值性、差異性、可拓展性、難以模仿性和持久性)進(jìn)行比較。例如,分析這些成功的因素與我們的競爭者相比有沒有優(yōu)勢而言,如果沒有優(yōu)勢是不可能成為核心競爭力的:分析這些成功的因素對于未來的發(fā)展有沒有市場,能不能給客戶帶來價(jià)值;探討這些成功因素在現(xiàn)在及未來的環(huán)境下能否持久,有沒有其他因素能夠保證其能夠經(jīng)久不衰。:

3我國第三方物流企業(yè)核心競爭力的培育

3.1內(nèi)部功效整合

目前我國市場上大多數(shù)的物流企業(yè)是由傳統(tǒng)的運(yùn)輸、倉儲等公司經(jīng)過資源整合而成,設(shè)施的信息化、標(biāo)準(zhǔn)化、智能化相對照較低,許多公司只具有完成單一物流功效的作業(yè)能力。對于這種基礎(chǔ)薄弱的物流企業(yè)來講,在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)對客戶企業(yè)整條供給鏈的一體化服務(wù)是很困難的,所以物流企業(yè)可以選擇從事先進(jìn)的、專業(yè)化的單一物流功效服務(wù)。比如由倉儲公司整合而成的物流企業(yè)可以在原有資源的基礎(chǔ)上,以客戶需求為出發(fā)點(diǎn),通過內(nèi)部的研發(fā)部門設(shè)計(jì)一套合適本企業(yè)發(fā)展的倉儲系統(tǒng),從而構(gòu)建企業(yè)在倉儲業(yè)務(wù)方面的核心競爭力。

3.2外部資源購置

核心競爭力作為一種不可短時(shí)間內(nèi)效仿的競爭優(yōu)勢,它的研發(fā)除了需要研發(fā)人員高深的專業(yè)知識之外,通常也需要走一個(gè)比較漫長的過程。對于那些資金實(shí)力雄厚卻又剛剛涉足物流領(lǐng)域的企業(yè)來講,外部購置不失為一種快捷的獲取核心競爭力的途徑。在實(shí)施外部購置時(shí),被購方失去了核心競爭力隨即不具有市場競爭優(yōu)勢,將會見臨破產(chǎn)的危險(xiǎn);購置方也需至少考慮兩個(gè)方面的問題,被購人的核心競爭力是否與企業(yè)原有的競爭優(yōu)勢相沖突以及企業(yè)是否有能力管理好被購人的核心競爭力而獲得預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益。

3.3與其他企業(yè)合作形成物流戰(zhàn)略聯(lián)盟

面對反復(fù)無常的市場變化和日趨多樣化的顧客需求,物流企業(yè)一方面在利用自己有限的資源構(gòu)建核心競爭力,另一方面充分利用互聯(lián)網(wǎng)技巧尋找互補(bǔ)的外部優(yōu)勢,通過形成供給鏈來實(shí)現(xiàn)整體的競爭優(yōu)勢。這種物流戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成使物流企業(yè)可以共享物流運(yùn)作資源,節(jié)約了物流企業(yè)的成木,實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。

參考文獻(xiàn)

[1]趙光忠.核心競爭力與資源整合策劃[M].北京:中國經(jīng)濟(jì)出版社,2003:72.

[2]董千里.高級物流學(xué)[M].北京:國民交通出版社,2001:28.

篇10

關(guān)鍵詞：聯(lián)動發(fā)展 核心競爭力 3PL

制造業(yè)是江蘇省的支柱性產(chǎn)業(yè)，也是物流需求的重要來源，制造業(yè)的發(fā)展對物流業(yè)有較大的需求拉動和促進(jìn)作用，而現(xiàn)代物流業(yè)作為生產(chǎn)業(yè)，已成為制造業(yè)運(yùn)行與發(fā)展的重要環(huán)節(jié)，沒有現(xiàn)代物流的制造業(yè)是血脈不通的制造業(yè)，制造業(yè)與物流業(yè)具有互相促進(jìn)和互相制約的互動關(guān)系。制造業(yè)與物流業(yè)需加強(qiáng)深度合作，結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)動發(fā)展合作伙伴關(guān)系。江蘇物流企業(yè)，只有練好內(nèi)功，努力構(gòu)建核心競爭力，才能夠更好地服務(wù)于制造企業(yè)，而只有這樣，制造業(yè)與物流業(yè)的聯(lián)動才能從實(shí)質(zhì)層面更好地進(jìn)行展開。

1 第三方物流企業(yè)核心競爭力的界定分析

3PL企業(yè)的核心競爭力是指在提供物流服務(wù)過程中有效地獲得組織協(xié)調(diào)和利用企業(yè)的各項(xiàng)資源，為客戶提供有效物流服務(wù)和高附加價(jià)值，使客戶滿意并使企業(yè)獲得長久競爭優(yōu)勢從而立于不敗之地的一種綜合能力。第三方物流企業(yè)的核心競爭力分析起來包含眾多復(fù)雜因素，總結(jié)歸納，主要包括以下能力：

1.1 3PL企業(yè)的服務(wù)水平能力

核心技術(shù)是企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵要素之一，3PL企業(yè)的核心技術(shù)能力即提供的服務(wù)水平能力,該能力的體現(xiàn)突顯在企業(yè)是否能夠有效地利用企業(yè)自身的物流技術(shù)、裝備設(shè)施來提高自身物流服務(wù)水平，從而面對制造業(yè)物流業(yè)務(wù)外包選擇的過程中占取有利地位。

1.2 3PL企業(yè)的快速反應(yīng)能力

激烈的市場競爭逼迫制造業(yè)企業(yè)進(jìn)行快速反應(yīng)，因此，作為生產(chǎn)業(yè)的3PL企業(yè)能否快速調(diào)整自身的服務(wù)方式，成了能否在激烈的市場競爭中取勝的關(guān)鍵。當(dāng)前經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和消費(fèi)者消費(fèi)方式的快速變化，物流服務(wù)市場也發(fā)生了重大變化，3PL企業(yè)只有不斷地調(diào)整自身的發(fā)展模式，提高快速反應(yīng)能力，才能適應(yīng)快速變化的需求，從而取得競爭優(yōu)勢。

1.3 3PL企業(yè)的資源整合能力

資源整合是指3PL企業(yè)對物流資源進(jìn)行識別與選擇、汲取與配置，并創(chuàng)造出新的物流資源來服務(wù)客戶的一個(gè)復(fù)雜的動態(tài)過程。制造企業(yè)的物流需求往往是個(gè)性化的需求，并且?guī)в幸欢ǖ膹?fù)雜性，單個(gè)3PL企業(yè)沒有大包大攬的業(yè)務(wù)能力。在這種情況下，3PL企業(yè)依賴于各項(xiàng)社會物流資源和企業(yè)物流資源，只有整合相關(guān)資源為己所用才能提高第三方物流企業(yè)的核心競爭力。

2 3PL企業(yè)核心競爭力建設(shè)存在的問題

2.1 戰(zhàn)略選擇的問題

我省大多數(shù)3PL企業(yè)都是從傳統(tǒng)的運(yùn)輸企業(yè)或倉儲企業(yè)轉(zhuǎn)變而來，業(yè)務(wù)類型仍以運(yùn)輸、倉儲等基本物流業(yè)務(wù)為主，流通加工、配送定制服務(wù)、融資擔(dān)保、供應(yīng)鏈增值增值服務(wù)功能處在發(fā)展完善階段，尚不成熟。很多中小的3PL企業(yè)就將眼光緊盯了運(yùn)輸、倉儲業(yè)務(wù)，打價(jià)格戰(zhàn)，更別說企業(yè)的戰(zhàn)略思考。因此，我省的3PL企業(yè)在企業(yè)戰(zhàn)略選擇上要不斷思考，是走差異化發(fā)展、還是低成本擴(kuò)張、還是目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。成功的戰(zhàn)略選擇是首先要解決的問題。

2.2 服務(wù)水平問題

我省3PL企業(yè)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)能力（如倉儲、運(yùn)輸能力）過剩，價(jià)格戰(zhàn)硝煙四起，燃油和勞動力成本高企，3PL企業(yè)利潤不足10%，這種情況企業(yè)為了生存，只有降低服務(wù)水平；另一方面，3PL企業(yè)的GPS、條形碼、EDI等信息技術(shù)又未能廣泛使用，物流企業(yè)和客戶不能充分共享信息資源，沒有結(jié)成相互依賴的伙伴關(guān)系。3PL企業(yè)低下的物流服務(wù)水平又影響了企業(yè)的業(yè)務(wù)拓展，造成了惡性循環(huán)。

2.3 員工素質(zhì)問題

從目前我省3PL企業(yè)的現(xiàn)狀來看，大多數(shù)企業(yè)規(guī)模偏小，3PL的員工學(xué)歷層次不高，大多是大專以下文化水平，員工素質(zhì)總體不高，安全事故經(jīng)常發(fā)生。這給企業(yè)的管理帶來不小麻煩。員工素質(zhì)不高，導(dǎo)致企業(yè)形象不好，服務(wù)水平自然低下，讓很多的制造業(yè)企業(yè)關(guān)閉了制造業(yè)物流外包的大門。

3 兩業(yè)聯(lián)動背景下物流企業(yè)核心競爭力建設(shè)的對策

我省3PL企業(yè)存在諸多問題，要解決以上問題，必須從企業(yè)整體宏觀的角度找出問題的根源所在，然后有針對性地提出綜合性解決方案。

3.1 選擇正確的發(fā)展戰(zhàn)略

選擇正確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是培育核心競爭力的前提。3PL企業(yè)可以考慮運(yùn)用波特五力模型和SWOT分析理論，全面評估自身在服務(wù)水平、快速反應(yīng)、資源整合、員工素質(zhì)等方面的能力狀況，通過行業(yè)分析和企業(yè)的優(yōu)劣勢分析，制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，確定企業(yè)核心競爭力的培育目標(biāo)及獲取核心競爭力的方式和途徑。

3.2 加強(qiáng)企業(yè)員工培訓(xùn)

建立高素質(zhì)的企業(yè)員工隊(duì)伍是培育核心競爭力的關(guān)鍵所在。3PL企業(yè)的核心競爭力建設(shè)同樣需要高素質(zhì)的人才隊(duì)伍。企業(yè)應(yīng)組織員工學(xué)習(xí)先進(jìn)的物流操作技術(shù)和企業(yè)經(jīng)營管理方法，同時(shí)，可以積極組織行業(yè)專家去企業(yè)授課，定期開展員工物流培訓(xùn)、知識競賽，節(jié)油大賽等活動除了可以提高員工的素質(zhì)以外，更能企業(yè)凝聚力和團(tuán)隊(duì)合作精神。另一方面，建立學(xué)習(xí)型組織離不開嚴(yán)格的獎懲機(jī)制，3PL企業(yè)一定要制定切實(shí)可行的獎懲機(jī)制來獎優(yōu)罰劣，鼓勵(lì)先進(jìn)。

3.3 加強(qiáng)企業(yè)信息化建設(shè)

信息化建設(shè)是3PL企業(yè)培育核心競爭力的切入點(diǎn)。我省3PL企業(yè)可以通過建設(shè)企業(yè)的物流信息平臺，利用條形碼、RFID、GPS、GIS、EDI等物流信息技術(shù)來實(shí)現(xiàn)物流信息共享，實(shí)現(xiàn)物流企業(yè)和客戶共享資源，對物流各環(huán)節(jié)進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤、有效控制與全程管理，并能夠?qū)蛻粜枨笞龀隹焖夙憫?yīng)，從而最終提高物流服務(wù)水平。

江蘇是制造業(yè)大省，制造業(yè)物流外包市場廣闊，但缺乏核心競爭力的3PL企業(yè)是無法搶到蛋糕的。只有擁有核心競爭力的3PL企業(yè)，才能在商海中取得優(yōu)勢，才能給企業(yè)，給江蘇制造業(yè)創(chuàng)造輝煌的明天。

參考文獻(xiàn)：

[1]徐自田.第三方物流企業(yè)核心競爭力建設(shè)分析[J].物流科技，2009(3).

[2]李亞麗.加快我國第三方物流發(fā)展的對策[J].物流工程與管理，2009，(9).

[3]王莉.第三方物流企業(yè)核心競爭力的培育[J].物流工程與管理，2010(1).

[4]王偉.第三方物流企業(yè)核心競爭力研究[J].重慶科技學(xué)院學(xué)報(bào)(社會科學(xué)版)，2010(1).