導語：如何才能寫好一篇商業(yè)銀行的核心競爭力，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

國內(nèi)商業(yè)銀行面臨巨大的壓力

中國金融業(yè)的大門即將向世界全部敞開，國內(nèi)銀行業(yè)面臨的巨大挑戰(zhàn)也現(xiàn)實地擺在面前，大戰(zhàn)在即。但是，坦率地講，對于未來競爭的殘酷性，國內(nèi)銀行的認識還不夠深刻，準備還不充分，甚至還存在一些盲目樂觀的情緒，這不能不引起我們的高度重視?？陀^地講，為提升國內(nèi)銀行核心競爭力，國內(nèi)銀行在盈利能力、創(chuàng)新、風險管理、信息技術(shù)等方面還面臨巨大的壓力。

盈利能力不足

長期穩(wěn)定的盈利及市值的不斷增長是商業(yè)銀行經(jīng)營管理的最終目標，也是衡量一家銀行好壞的最根本標準。一流的商業(yè)銀行，首先要有一流的盈利能力。與國際先進銀行相比，國內(nèi)銀行的盈利能力普遍偏低，這從ROA和ROE兩個衡量銀行盈利能力的主要指標中可以得到清晰的反映（見表1）。

目前享有全球盛譽的大型國際先進銀行的資本回報率和資產(chǎn)回報率大體上在30%和1.5%左右。例如花旗銀行、渣打銀行、匯豐銀行的資本回報率和資產(chǎn)回報率分別為34.2%、1.63%；29.1%、1.52%；28.8%、1.38%。國內(nèi)銀行同一時期平均資本回報率為16.1%，平均資產(chǎn)回報率為0.49%，國際先進銀行的盈利能力高出國內(nèi)銀行業(yè)的一倍左右，核心競爭力的差距可見一斑。

從盈利模式來看，國際先進銀行非利差收入占到總收入30%以上，有的銀行甚至超過50%，見表2。而國內(nèi)銀行非利差收入占比大多維持在10%以下，顯示出國內(nèi)銀行業(yè)盈利手段過于單一。

從業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)來看，在業(yè)務(wù)發(fā)展上，主要依靠對公業(yè)務(wù)的規(guī)模推動；在客戶選擇上，主要依靠大型的對公客戶。這與外資銀行對公、對私，以及大中小客戶均衡發(fā)展的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)形成了鮮明的對照。加快業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整、提升盈利能力的壓力日益凸顯。

創(chuàng)新能力薄弱

綜觀銀行業(yè)的發(fā)展歷史，我們不難發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新是銀行得以成長、發(fā)展和延續(xù)的動力，是銀行核心競爭力之所在?；ㄆ斓葒H先進銀行正是因為持久不斷的制度創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新，才能不斷增強自身競爭實力，滿足客戶變化的需求，規(guī)避銀行業(yè)的監(jiān)管措施，超越競爭對手，始終成為國際銀行業(yè)的弄潮兒。

反觀國內(nèi)銀行，長期處在利率嚴格管制以及金融市場發(fā)育程度不高的市場環(huán)境中，創(chuàng)新的意識、創(chuàng)新的動力和創(chuàng)新的能力都較為低下。雖然近年來，國內(nèi)銀行加快了創(chuàng)新步伐，推出了一些具有代表性的創(chuàng)新業(yè)務(wù)，但從整體上看仍處于較低水平，主要表現(xiàn)為：

（1）對創(chuàng)新的重要性認識依然不足，自主創(chuàng)新意識不強。在一線的經(jīng)營活動中，“規(guī)模情結(jié)”和“速度情結(jié)”依然不同程度地存在，而對客戶個性化需求和產(chǎn)品的深度開發(fā)還考慮不多，模仿創(chuàng)新多，自主創(chuàng)新少，難以適應市場發(fā)展的需要。

（2）創(chuàng)新的層次較低，產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象突出，盈利能力差?？傮w上看，創(chuàng)新的金融技術(shù)和信息技術(shù)含量不高。國內(nèi)商業(yè)銀行開辦的業(yè)務(wù)多是技術(shù)含量低、附加值低的一些低端業(yè)務(wù)，尤其在中間業(yè)務(wù)上，國內(nèi)銀行開辦的主要是傳統(tǒng)的勞動密集型業(yè)務(wù)，比較多的為結(jié)算類業(yè)務(wù)、銀行卡業(yè)務(wù)、代收代付等業(yè)務(wù)，形成核心競爭力的產(chǎn)品不多。

（3）創(chuàng)新產(chǎn)品缺乏個性化和針對性。外資銀行可以根據(jù)客戶的具體要求或不同情況提供相應的產(chǎn)品和服務(wù)。而國內(nèi)銀行創(chuàng)新大多仍以產(chǎn)品為導向，沒有真正體現(xiàn)“以客戶為中心”，各家銀行所提供的產(chǎn)品大部分是標準化的，沒有精確的目標市場和目標客戶的劃分，缺乏核心價值的創(chuàng)造，難以滿足客戶個性化、多樣化的需求。

創(chuàng)新能力的不足直接影響到國內(nèi)銀行核心競爭力的有效提升。早在2002年3月，南京愛立信公司提前償還國內(nèi)銀行19億元貸款，轉(zhuǎn)向花旗銀行進行融資，讓人們初步領(lǐng)略了外資銀行在產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新上所具有的優(yōu)勢。外資銀行不僅在對公業(yè)務(wù)的創(chuàng)新上層出不窮，而且在零售業(yè)務(wù)上更是別出心裁，如國內(nèi)外資銀行推出了與股票指數(shù)、商品期貨指數(shù)、債券指數(shù)，甚至是黃金、石油和水資源等資源類海外金融產(chǎn)品掛鉤的、極為豐富的產(chǎn)品系列，國外有的銀行零售銀行業(yè)務(wù)產(chǎn)品數(shù)量甚至數(shù)以萬計，與之對比，國內(nèi)銀行區(qū)區(qū)幾百種的金融產(chǎn)品顯得格外單薄。

面對強大的競爭對手，如不盡快提升創(chuàng)新能力，國內(nèi)銀行不僅在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)市場，而且在新興業(yè)務(wù)市場也將面臨巨大的壓力。

風險管理水平較低

美國花旗銀行前主席兼總裁沃爾特?威斯頓先生有一句名言：“事實上銀行家從事的是管理風險的行業(yè)。簡單來說，這就是銀行業(yè)。”這道出了風險管理在銀行經(jīng)營管理中無可替代的地位。

如果我們對國外先進銀行風險管理特點做簡單歸納的話，不外乎以下幾個方面：

――強調(diào)全面風險管理文化建設(shè)。通過塑造統(tǒng)一的風險文化，形成統(tǒng)一的經(jīng)營理念和企業(yè)價值觀，引導健康的經(jīng)營管理行為，實現(xiàn)全員、全過程管理控制風險。

――突出風險線與業(yè)務(wù)線的獨立運作。通過適度的專業(yè)化分工、垂直管理、建立防火墻等，在業(yè)務(wù)線風險自律的基礎(chǔ)上，建立獨立的、專業(yè)的風險管理體制，實現(xiàn)風險制衡。

――重視風險管理技術(shù)的應用。通過建立高度敏感的風險技術(shù)系統(tǒng)，實現(xiàn)對信用風險、市場風險、操作風險的量化評估。

正是在有效的風險管理的基礎(chǔ)上，國際先進銀行才形成了強大的盈利能力，實現(xiàn)了利潤和風險的動態(tài)平衡。

再來看國內(nèi)銀行，雖然近年來，通過借鑒國外銀行的風險管理經(jīng)驗，使風險管理能力有了一定程度的提高，但同國外先進銀行相比，還存在較大差距。

首先，從不良貸款率上看，國內(nèi)外銀行不良貸款率的對比顯示出雙方明顯的差距（見表3、表4）。

表中數(shù)據(jù)可以看出，國外先進銀行不良貸款率的水平僅為1%左右，而國內(nèi)上述幾家銀行的不良貸款率明顯高于國際先進銀行的水平，凸顯出國內(nèi)銀行較低的風險管理能力。

其次，從風險管理體系的建設(shè)上看，國內(nèi)銀行還處于落后的局面。目前，主要發(fā)達國家商業(yè)銀行正在按《巴塞爾新資本協(xié)議》的要求，建立以內(nèi)部評級法為核心，覆蓋信用風險、市場風險和操作風險的全面風險管理體系，新興市場國家銀行風險管理也正在朝這一方向邁進。但就目前國內(nèi)銀行的條件看，與這一目標還有一定距離。一是缺乏風險管理系統(tǒng)當中要處理的信息和數(shù)據(jù)，即沒有在市場經(jīng)濟條件下積累較長時期的信用數(shù)據(jù)；二是缺乏掌握現(xiàn)代風險管理知識和專業(yè)技能的綜合性人才。

最后，從風險管理的實踐上看，因風險管理不當，給銀行造成重大損失的案子依然屢屢發(fā)生。最近，國內(nèi)銀行相繼暴露出票據(jù)詐騙案、房貸造假案等一系列案件，揭示出國內(nèi)銀行在風險管理中存在著很多的薄弱環(huán)節(jié)，亟待改進。這些事實再次向人們警示：不斷地強化和提高風險管理水平仍將任重而道遠。

信息技術(shù)對業(yè)務(wù)支撐能力不高

信息技術(shù)是現(xiàn)代商業(yè)銀行生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，是現(xiàn)代商業(yè)銀行展開競爭的尖端利器。舉凡成功的國際先進銀行，一流的信息技術(shù)水平正是其競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。有統(tǒng)計資料顯示：歐美大銀行改造為以客戶為中心的核心系統(tǒng)和系統(tǒng)后，平均的成本收益比從63%下降到50%～55%，平均資產(chǎn)收益率和資本收益率分別從原來的1%和14%上升到1.5%和20%。

近年來，國內(nèi)銀行盡管加快了信息技術(shù)建設(shè)，但整體開發(fā)應用水平還與國外先進銀行存在一定差距。比如說，有的銀行在信息技術(shù)建設(shè)的規(guī)劃上，還不夠統(tǒng)一嚴密；在開發(fā)的項目上，業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)開發(fā)多，管理信息系統(tǒng)開發(fā)少；在開發(fā)能力上，從業(yè)人員數(shù)量偏少，跟不上業(yè)務(wù)的需要，使得銀行的管理信息系統(tǒng)、核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)、電子服務(wù)渠道建設(shè)以及綜合化經(jīng)營平臺上都相對滯后。

提升國內(nèi)商業(yè)銀行核心競爭力的途徑

面對金融業(yè)全面開放的巨大挑戰(zhàn)和經(jīng)營管理中所面臨的上述壓力，國內(nèi)銀行亟需從理念、創(chuàng)新、風險管理、組織體系、信息技術(shù)和人力資源等方面提升核心競爭力。

樹立以追求真實利潤為中心的經(jīng)營理念

利潤是商業(yè)銀行追求的最終目標，是衡量一家銀行好壞的最根本標準。這里，我們所強調(diào)的利潤是真實的利潤，是經(jīng)過風險調(diào)整后的真實利潤，是能夠保持銀行市值長期穩(wěn)定增長的利潤。

眾所周知，銀行的風險發(fā)生有其滯后性，賬面利潤有可能隱藏著風險因素，一旦風險暴露，就會嚴重侵蝕原有的利潤，“紙上富貴”也就蕩然無存。因此，在追求利潤過程中，必須考慮資金成本和充分覆蓋了風險后的資金回報，以追求真實利潤為中心的理念指導銀行所有經(jīng)營管理活動，這也是構(gòu)筑商業(yè)銀行核心競爭力的出發(fā)點。

推進持續(xù)的自主創(chuàng)新能力建設(shè)

創(chuàng)新是效益的源泉。當前，國內(nèi)銀行的市場環(huán)境正發(fā)生著深刻變化。越來越嚴格的資本約束，已經(jīng)使國內(nèi)銀行無法沿著過去主要依賴存貸利差的方式發(fā)展下去，需要在發(fā)展方向、盈利模式、業(yè)務(wù)策略上進行新的探索。要比競爭對手更多地贏得市場和客戶，就必須確立創(chuàng)新的思維，從戰(zhàn)略高度重視創(chuàng)新，要通過金融工程技術(shù)和信息技術(shù)的有機結(jié)合，以體制創(chuàng)新和激勵機制創(chuàng)新為保障，實現(xiàn)產(chǎn)品、制度、技術(shù)和營銷的持續(xù)創(chuàng)新，全面培育和提升銀行的綜合競爭力。

創(chuàng)新也是趕超同業(yè)競爭對手的基本方式。我們面臨的競爭越來越白熱化、同質(zhì)化，只有創(chuàng)新才能把握機遇，脫穎而出，搶占市場先機，從慘烈競爭的“紅?！避S入浩瀚無邊的“藍?！薄Ｔ谡捅O(jiān)管部門日益鼓勵創(chuàng)新的大環(huán)境下，創(chuàng)新應從以下幾方面展開：

一是高度重視經(jīng)營思路的創(chuàng)新。要深入研究全面開放下的現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營管理規(guī)律，全面總結(jié)中外先進銀行實踐經(jīng)驗，提煉和確立具有國際視野的經(jīng)營管理理念，為銀行的發(fā)展提供永不衰竭的精神動力。

二是推動產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的持續(xù)創(chuàng)新。以盈利能力穩(wěn)步提升為目標，國內(nèi)銀行要認真分析市場機遇和客戶需求，研究經(jīng)濟金融形勢和監(jiān)管政策的變化。國內(nèi)銀行不僅要大力發(fā)展金融工程和信息技術(shù)含量高的業(yè)務(wù)，提高產(chǎn)品附加值，積極開發(fā)各種金融衍生工具和產(chǎn)品，而且要將成熟市場的一些好的、適合于國內(nèi)現(xiàn)階段需求的金融產(chǎn)品引入國內(nèi)市場，尤其要大力發(fā)展在成熟市場上有重要地位的私人銀行業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)，通過產(chǎn)品和服務(wù)手段的不斷豐富，滿足客戶的個性化、多元化的金融需求，增加新的利潤增長點，以在激烈的市場競爭中確立領(lǐng)先優(yōu)勢。

三是實施管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新。要適應國際銀行業(yè)經(jīng)營管理的變化趨勢，加快業(yè)務(wù)流程再造，通過經(jīng)營管理方式的不斷改進來提升經(jīng)營管理能力。當務(wù)之急是由目前單一的銀行業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向綜合化經(jīng)營結(jié)構(gòu)，由批發(fā)業(yè)務(wù)為主轉(zhuǎn)向批發(fā)與零售業(yè)務(wù)并重，由利差收入為主轉(zhuǎn)向利差和非利差收入均衡發(fā)展。無論是產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新，還是管理創(chuàng)新都有賴于信息技術(shù)創(chuàng)新的強大支持，國內(nèi)銀行必須進一步加大投入力度，強化信息技術(shù)對經(jīng)營發(fā)展的支持力度，研究運用先進的信息技術(shù)，最大限度地提升創(chuàng)新的技術(shù)含量。

四是強化創(chuàng)新支持保障體系。建立科學的創(chuàng)新考核激勵機制，要通過科學的測算，對創(chuàng)新產(chǎn)品合理分攤成本和分配利益，并對開發(fā)人員進行獎勵；完善創(chuàng)新產(chǎn)品的后評估及監(jiān)測體系，跟蹤創(chuàng)新效果。

按巴塞爾新資本協(xié)議要求強化風險管理

國內(nèi)商業(yè)銀行風險管理建設(shè)的當務(wù)之急是借鑒國際銀行業(yè)先進經(jīng)驗，以理念和文化為導向，以體制為保障，以技術(shù)為支撐，建立健全獨立、全面、垂直、專業(yè)、高效和差異化的風險管理體系。

一是培育健康的風險管理理念，持續(xù)推進風險文化建設(shè)。風險管理的核心是收益與風險平衡，力求實現(xiàn)過濾掉風險的效益的持續(xù)穩(wěn)定增長。國內(nèi)銀行要大力培育“追求真實利潤”的風險管理理念和文化，持續(xù)推進風險文化建設(shè)，塑造健康的風險管理工作氛圍和工作習慣，引導各個層次、各個崗位、各個環(huán)節(jié)的經(jīng)營管理行為。

二是完善風險管理組織架構(gòu)。進一步完善董事會下風險管理委員會、總行高級管理層下的風險管理（執(zhí)行）委員會職能，通過上述委員會的高效運作，確定全行的風險管理戰(zhàn)略、風險偏好、風險管理政策等，建立全行風險資源的配置機制。

在此基礎(chǔ)上，持續(xù)推進全行獨立、全面、垂直、專業(yè)、高效和差異化的風險管理體制建設(shè)。在我看來，獨立是指建立獨立于業(yè)務(wù)線的風險管理線，業(yè)務(wù)線和風險管理相互制衡，實現(xiàn)銀行業(yè)務(wù)的穩(wěn)健發(fā)展；全面是指風險管理要覆蓋信用風險、市場風險和操作風險等各類風險，覆蓋業(yè)務(wù)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)、各個崗位；垂直是指下級行風險主管及風險管理部門的主匯報線為上級行風險主管及風險管理部門；專業(yè)是指按照風險類別、業(yè)務(wù)線和產(chǎn)品線實行專業(yè)化的風險管理；高效是指風險管理部門要貼近市場，為業(yè)務(wù)發(fā)展提供高效率的支持；差異化是指要根據(jù)區(qū)域、行業(yè)、客戶、產(chǎn)品等特點，實行差異化的風險管理。

三是提高風險管理技術(shù)水平。國內(nèi)銀行應按照新巴塞爾協(xié)議精神，結(jié)合自身實際情況，全面開發(fā)內(nèi)部評級系統(tǒng)，建立高度敏感的風險量化技術(shù)系統(tǒng)，使之全面覆蓋信用風險、市場風險和操作風險等各類風險，依靠風險量化技術(shù)，對風險與收益進行量化管理。借助現(xiàn)代信息技術(shù)系統(tǒng)，提高風險管理的信息化水平，實現(xiàn)對風險的全過程的動態(tài)、實時監(jiān)控。

強化核心競爭力的支持保障體系

提升核心競爭力，還要依靠有力的支持保障體系。應從公司治理結(jié)構(gòu)、組織經(jīng)營結(jié)構(gòu)、信息技術(shù)和人力資源等幾方面加大對核心競爭力的支持力度。

一是完善公司治理結(jié)構(gòu)。銀行有非常高的負債比率，大股東只要籌足100億元，就可以掌控1000億元以上的資產(chǎn)。如果沒有好的公司治理，會使小股東吃虧，存款大眾、其它投資者以及客戶可能受損。麥肯錫公司的一項研究顯示，好的公司治理可以帶來20%以上的額外價值。投資者對于公司治理良好的公司更愿意支付10%～30%的投資溢價。近年來，各家銀行對完善公司治理給予了高度重視，公司治理狀況得到較大改善。但總體來看，距離國外先進銀行的標準還有一定差距，應繼續(xù)推進公司治理改革。

國內(nèi)銀行要進一步按照股東價值最大化、有效激勵和約束并重、信息透明的原則，完善股東大會、董事會、監(jiān)事會和管理層的運作制度，提高經(jīng)營管理層的專業(yè)化管理水平，健全各職能委員會，建立科學、高效的管理、決策和監(jiān)督系統(tǒng)，真正發(fā)揮公司治理對風險管理和經(jīng)營管理的制衡作用，實現(xiàn)銀行市值穩(wěn)定增長。

二是優(yōu)化經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)。經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)決定了經(jīng)營組織的效率，銀行個性化的產(chǎn)品創(chuàng)新、多樣化的營銷、優(yōu)質(zhì)化的服務(wù)都有賴于科學的經(jīng)營組織架構(gòu)的支撐。當前，事業(yè)部制已為越來越多的國內(nèi)銀行所關(guān)注，不少銀行均已將事業(yè)部制作為其下一步組織架構(gòu)改革的努力方向，部分銀行在主要業(yè)務(wù)線已付諸實施。但事業(yè)部制是有條件的，如信息技術(shù)、人力資源等條件的保障。

國內(nèi)銀行要通過穩(wěn)步推進管理方式、業(yè)務(wù)流程的改善，并加強技術(shù)支撐，加強重點業(yè)務(wù)部門的建設(shè)，為提高組織體系運轉(zhuǎn)效率和事業(yè)部制的實施創(chuàng)造條件。

三是提高信息技術(shù)開發(fā)應用水平。國內(nèi)銀行要繼續(xù)加大信息建設(shè)的投入力度，彌補中外銀行信息技術(shù)水平的差距。要從管理信息系統(tǒng)、核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、電子渠道、綜合化經(jīng)營等方面加快信息技術(shù)深度開發(fā)和綜合利用步伐。在上述系統(tǒng)平臺的支撐下：優(yōu)化管理架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)管理決策的信息化、集約化、智能化；進行產(chǎn)品開發(fā)標準化參數(shù)管理，進而通過參數(shù)化調(diào)整開發(fā)新產(chǎn)品或為客戶提供針對性的服務(wù)方案；做到風險管理全過程控制，有效進行風險識別、項目篩選和實時監(jiān)控工作。

四是健全人力資源管理體系。人是銀行最寶貴的資源，提升核心競爭力離不開員工特別是優(yōu)秀人才的敬業(yè)奉獻。要借鑒國際先進銀行的戰(zhàn)略人力資源管理理念和方法，健全人力資源管理體系，提高人才招聘、開發(fā)、管理和使用水平。進一步健全激勵機制，建立股東、經(jīng)營管理者和員工均能合理分享經(jīng)營成果的長期激勵制度，以提高人才的吸引力和競爭力。完善薪酬體系，在科學的績效考評體系的基礎(chǔ)上，讓薪酬真正體現(xiàn)經(jīng)營者以及員工的貢獻水平。

篇2

【關(guān)鍵詞】商業(yè)銀行；核心競爭力；面板數(shù)據(jù)模型

一、商業(yè)銀行核心競爭力的理論及文獻綜述

有關(guān)核心競爭力的理論最早可以追溯到1990年，普拉哈拉德和哈默爾在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《公司核心競爭力》（The Core Competence of the Company），提出了著名的“核心競爭力”（Core Competence）概念，并以此為基礎(chǔ)建立了“核心競爭力戰(zhàn)略”。所謂核心競爭力，是針對企業(yè)而言的。因此，我們在討論商業(yè)銀行的核心競爭力之前，一個必要的前提是將所有商業(yè)銀行包括國有銀行視為企業(yè)。

本文從計量分析角度用面板數(shù)據(jù)模型對我國國有商業(yè)銀行中國工商銀行、中國銀行、中國建設(shè)銀行（因中國農(nóng)業(yè)銀行股份制改革步驟較為落后，而本文著重分析改制后的國有商業(yè)銀行核心競爭力，故分析對象未包括中國農(nóng)業(yè)銀行）和非國有股份制商業(yè)銀行中信銀行、華夏銀行、民生銀行的核心競爭力進行比較分析。

二、模型設(shè)計

（一）基本模型的建立

根據(jù)上述理論，本文認為，可以將商業(yè)銀行的核心競爭力簡要分為銀行的物質(zhì)資本（包括銀行資產(chǎn)、網(wǎng)點、技術(shù)設(shè)備等）、組織結(jié)構(gòu)（主要是產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)等）和人力資源三個主要部分。商業(yè)銀行要提高核心競爭力，關(guān)鍵的問題是要充分發(fā)揮銀行資源稟賦的作用，使其資本和勞動的投入能夠最大化其產(chǎn)出。

我們建立一個簡單的模型來描述商業(yè)銀行的核心競爭力。我們用商業(yè)銀行的利潤總額來衡量商業(yè)銀行核心競爭力的高低，用PRi表示（i表示不同的銀行），PRi（利潤總額）取決于銀行的總資產(chǎn)TAi（反映資本存量水平）、員工人數(shù)ENi（反映人力資源水平）和營業(yè)費用GCi（反映組織結(jié)構(gòu)的營運效率）以及隨機擾動項ui。我們用柯布一道格拉斯生產(chǎn)函數(shù)的變形形式,建立下列模型：

（1）

將方程（1）兩邊取對數(shù)并進行變量替換后，可以得到下述方程：

（二）面板數(shù)據(jù)模型的選擇

經(jīng)由EVIEWS 5.0面板數(shù)據(jù)模型的檢驗，由于F2=3.9>F2(12,85)=2.54，所以拒絕H2；又由于F1>F1(8,85),即4.29>2.62,所以也拒絕H1。因此，模型識別為變參數(shù)模型（即既變截距又變系數(shù)）：

（i=1,2,3,4,5,6t=1,2,3,4,5,6）

模型有如下假設(shè)：第一，>0，表示商業(yè)銀行物質(zhì)資本投入越多，核心競爭力就越高，表現(xiàn)為以利潤總額表示的產(chǎn)出量越大。第二，>0，表示商業(yè)銀行人力資源投入越多，核心競爭力越高，表現(xiàn)為以利潤總額表示的產(chǎn)出量越大。第三，

由于僅研究樣本本身（6家商業(yè)銀行的競爭力分析），因此選固定影響，在Pool Estimation窗口的“Fixed and Random”中選Fixed。

（三）檢驗結(jié)果分析

1.的估計值都為正，符合前面的假設(shè)，可以看出，物質(zhì)資本對商業(yè)銀行核心競爭力的貢獻度在國有商業(yè)銀行和非國有股份制商業(yè)銀行間已沒有了明顯的區(qū)分度，說明國有商業(yè)銀行對非國有股份制商業(yè)銀行在物質(zhì)資本方面的優(yōu)勢已不明顯。從個體來說，物質(zhì)資本對核心競爭力的邊際貢獻度在中國銀行最高，在建設(shè)銀行和中信銀行最低，然而建設(shè)銀行的資產(chǎn)總量并不低，說明相對于其他六家商業(yè)銀行來說建設(shè)銀行的資產(chǎn)質(zhì)地較差。

2.的估計值在工商銀行和中國銀行為正，與前面的假設(shè)一致，而在其余四家銀行為負，與前面的假設(shè)不一致，說明在其余四家銀行人力資源投入對核心競爭力的貢獻度為負，再投入更多的人力資源不僅不會提高核心競爭力，反而會起反作用；相反，在工商銀行和中國銀行卻可以通過增加人力資源投入來提高核心競爭力，這也符合近三年來國有商業(yè)銀行大規(guī)模擴編，而股份制商業(yè)銀行對于人員擴編勢頭微弱的實際情況。

3.的估計值在中國銀行為負，符合前面的假設(shè)，說明在對核心競爭力的貢獻度上，對中國銀行為正，在其他商業(yè)銀行為負。說明近年來中國銀行的組織結(jié)構(gòu)明顯改善，營運效率大幅度提高，而建設(shè)銀行的組織結(jié)構(gòu)則沒有明顯改善；而對其他中小型商業(yè)銀行來說，近年來他們則忙于鋪設(shè)網(wǎng)點，大規(guī)模提高了營業(yè)費用，忽視了組織結(jié)構(gòu)的合理性。其中，中信銀行在這方面的表現(xiàn)最為突出。另外，中國銀行則可以通過在規(guī)模上的擴張，繼續(xù)加大對資本和勞動力的投入來增加產(chǎn)出，進而提高核心競爭力。

三、建議

首先，鑒于國有商業(yè)銀行改制后的效果，我國銀行業(yè)總體上已進入市場化競爭階段，國有商業(yè)銀行的在資產(chǎn)規(guī)模上的優(yōu)勢已基本消失，國有商業(yè)銀行和非國有商業(yè)銀行競爭內(nèi)容已處在同一平臺，這就要求政府部門對國有商業(yè)銀行和非國有商業(yè)銀行要一視同仁，保證各商業(yè)銀行之間的公平競爭，促進我國銀行業(yè)的健康發(fā)展。

另外，對于國有商業(yè)銀行，如工商銀行和建設(shè)銀行，應在改善組織結(jié)構(gòu)上繼續(xù)努力，對經(jīng)營管理制度進行完善，健全內(nèi)控體系，健全以市場和客戶為中心的業(yè)務(wù)和管理流程以及全面有效的風險管理體系，實現(xiàn)經(jīng)營信息的公開化和透明化，完善人力資源管理，健全對管理層和員工的有效激勵機制和約束機制。對于非國有股份制商業(yè)銀行，則應對網(wǎng)點鋪設(shè)，規(guī)模擴張采取謹慎態(tài)度，在適度擴張的同時重視組織結(jié)構(gòu)的合理建設(shè)，以保持核心競爭力的穩(wěn)定。

此外，還應進一步推進業(yè)務(wù)和盈利模式的轉(zhuǎn)變，包括大力發(fā)展零售業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)；加強市場細分，明確核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域和資源投入重點；加強品牌建設(shè)，提升專業(yè)服務(wù)能力，建立自己忠實的客戶群體；深化信息技術(shù)應用,加強新產(chǎn)品的研發(fā)和推廣。以此來保持盈利的穩(wěn)步增長保證組織結(jié)構(gòu)的高效率，增加資本積累，不斷提高自身的核心競爭力。

參考文獻

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關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行 核心競爭力 現(xiàn)狀與對策

目前，全球經(jīng)濟仍處在后危機時代，市場信心尚未恢復。在國內(nèi)，GDP增速正在不斷放緩，經(jīng)濟下行壓力增大。而隨著金融體制改革的不斷深入，國有商業(yè)銀行不僅要同新興股份制商業(yè)銀行競爭，還必須與外資銀行相競爭。應對如此艱難的內(nèi)外部經(jīng)濟環(huán)境和激烈競爭市場環(huán)境，增強核心競爭力，保持市場優(yōu)勢，是國有商業(yè)銀行刻不容緩的重任。

一、核心競爭力概念

“核心競爭力”一詞最早由美國密歇根大學商學院教授普拉哈拉德和倫敦商學院教授哈默爾在《The Core Competence of The Corporation》（1990）一文中提出。經(jīng)濟管理學界普遍認為核心競爭力是指包含在企業(yè)內(nèi)部，與組織融為一體的文化、技術(shù)與技能的組合，本質(zhì)就是一種超越競爭對手的內(nèi)在能力，是企業(yè)獨有的、可持續(xù)性的一種優(yōu)勢。將核心競爭力引入到對銀行業(yè)競爭力的研究和實踐，賦予核心競爭力更豐富的內(nèi)涵。目前，關(guān)于銀行核心競爭力的研究，一般傾向于把銀行核心競爭力定義為一種核心競爭能力，這種核心競爭能力以組織結(jié)構(gòu)、金融產(chǎn)品和服務(wù)、金融技術(shù)和人力資源等核心因素構(gòu)成，是銀行戰(zhàn)勝競爭對手，成為客戶和市場必然選擇的根本，也是帶來超額利潤和持續(xù)發(fā)展的獨特能力。

二、國有商業(yè)銀行核心競爭力現(xiàn)狀

相對其他商業(yè)銀行，國有商業(yè)銀行具有起步早的優(yōu)勢，多年的發(fā)展形成了覆蓋城鄉(xiāng)的經(jīng)營機構(gòu)網(wǎng)絡(luò)，在機構(gòu)數(shù)量、客戶基礎(chǔ)、人員培養(yǎng)等方面具有一定優(yōu)勢。

（一）機構(gòu)網(wǎng)點數(shù)多，業(yè)務(wù)覆蓋面廣，保證核心競爭力穩(wěn)步提高。根據(jù)各行的年報，截止2011年年底，工行在境內(nèi)共有機構(gòu)16648家，239個海外機構(gòu)；農(nóng)行銀行在境內(nèi)共有機構(gòu)23461家，境外分支機構(gòu)包括3家境外分行和4家境外代表處。建行銀行在境內(nèi)共有機構(gòu) 13581家，13個國家和地區(qū)設(shè)有海外機構(gòu)。如此龐大的機構(gòu)網(wǎng)點數(shù)量，保證國有商業(yè)銀行能在全國、乃至世界范圍內(nèi)建立起服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，保證核心競爭力穩(wěn)步提高。

（二）產(chǎn)品體系不斷完善。產(chǎn)品，是商業(yè)銀行發(fā)展的重要推動力。經(jīng)年的市場考驗和客戶磨練使得國有商業(yè)銀行具較完備的產(chǎn)品體系，同時不斷適應市場需求，通過組合、改造、創(chuàng)新等不同方式進行產(chǎn)品創(chuàng)新，強化產(chǎn)品的適應性，增強核心競爭力。股改上市后，國有商業(yè)銀行更是抓住機遇不斷加強品牌形象建設(shè)，以品牌帶動產(chǎn)品發(fā)展，進一步提升核心競爭力。

（三）人員隊伍不斷壯大，但人才流失現(xiàn)象也普遍存在。截止2011年年底，工行職工40.89萬人，較2010年增加2.90%；農(nóng)行職工44.74萬人，較2010年增加0.7%；中行職工29萬人；建行銀行職工32.94萬人，較2010年增加4.96%。有效的人才選拔機制，使得新鮮血液不斷輸入國有商業(yè)銀行，但是另一方面，由于激勵機制的不完善，國有商業(yè)銀行的人員流失也較為普遍，影響專業(yè)隊伍長期穩(wěn)定發(fā)展。

（四）部分產(chǎn)品推廣弱。與其他商業(yè)銀行相比，國有商業(yè)銀行產(chǎn)品體系較完備，但經(jīng)營中來看，除了存貸業(yè)務(wù)，產(chǎn)品的推廣并不均衡，技術(shù)含量高的產(chǎn)品開辦率不高，開辦的也可能存在營銷人員理解不到位，引起糾紛問題，會對銀行形象有所損害，進而影響核心競爭力的提高。

三、發(fā)展核心競爭力的建議與思考

（一）網(wǎng)點結(jié)構(gòu)調(diào)整，完成區(qū)域戰(zhàn)略布局。這就是要完善市場準入和退出機制，應站在全局的角度，根據(jù)市場因素、客戶群體、經(jīng)營成本統(tǒng)籌安排、合理布局。對于雖有一定資源，但經(jīng)營地區(qū)人員配備、管理水平存在問題，如果開辦業(yè)務(wù)可能會造成較高管理成本的網(wǎng)點，要以審慎的態(tài)度，緩辦或者不辦。

（二）完善產(chǎn)品體系，打造良好品牌形象。國有商業(yè)銀行要保持核心競爭力不斷發(fā)展，就必須將強產(chǎn)品建設(shè)。一方面，根據(jù)各地市場環(huán)境和客戶特點，順應需求進行有層次、有深度的產(chǎn)品創(chuàng)新。另一方面，要注重產(chǎn)品整合，加強特色子品牌建設(shè)，樹立良好品牌形象。產(chǎn)品體系、品牌的進一步強化是銀行核心競爭力不斷增強的保證。

（三）市場細分，按區(qū)域市場特征實行差異化客戶營銷目標。受物流、經(jīng)濟環(huán)境等因素影響我國進出口貿(mào)易存在顯著的區(qū)域特點，東部沿海地區(qū)進出口量長期占據(jù)優(yōu)勢，是優(yōu)質(zhì)客戶資源富集區(qū)，同時也是各行國際業(yè)務(wù)競爭的重心。在這些地區(qū)要加強營銷進出口排名前列的大客戶，擴大市場份額。其他地區(qū)，側(cè)重點應放在非貿(mào)易業(yè)務(wù)客戶的營銷上，并關(guān)注地區(qū)外貿(mào)政策發(fā)展變化，以各地區(qū)經(jīng)濟開發(fā)區(qū)企業(yè)為目標，重點營銷有發(fā)展?jié)摿Φ目蛻?，注重市場培育，鞏固市場份額。

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關(guān)鍵詞：農(nóng)村商業(yè)銀行；核心競爭力；客戶經(jīng)理；建設(shè)

農(nóng)村商業(yè)銀行是農(nóng)村信用社變革和發(fā)展的產(chǎn)物，作為地方性金融機構(gòu)，它不僅發(fā)揮了農(nóng)村金融主力軍的主導作用，還有力地推動了農(nóng)村經(jīng)濟體制改革的進程和農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的發(fā)展；為城鄉(xiāng)經(jīng)濟的發(fā)展做出了積極的貢獻。但在銀行業(yè)激烈的競爭中，農(nóng)村商業(yè)銀行要獲得穩(wěn)定發(fā)展，就必須建立全新的管理理念，尋找核心競爭力：客戶。在現(xiàn)代銀行運作中，無論是營銷的出發(fā)點還是歸宿點都是滿足客戶的需求，保持和諧而忠誠的客戶關(guān)系，實現(xiàn)客戶價值同時提升自身利潤，達成雙贏。

一、農(nóng)村商業(yè)銀行實施客戶經(jīng)理制的必要性

（一）農(nóng)村商業(yè)銀行發(fā)展的SWOT分析

1、外部威脅一是已經(jīng)存在的眾多競爭對手，國有商業(yè)銀行依舊掌控著絕對優(yōu)勢，股份制商業(yè)銀行也占有相當?shù)氖袌觯]政儲蓄銀行占據(jù)了農(nóng)村大量的存款份額，使得農(nóng)村商業(yè)銀行的市場空間相對狹?。欢切录尤氲母偁幷?。如外資銀行陸續(xù)進駐，各股份制商業(yè)銀行建立新分支機構(gòu)；三是客戶的需求偏好轉(zhuǎn)變：城市客戶群體對于金融工具的需求已逐步偏離傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，而向證券、期貨、期權(quán)等金融衍生工具聚集，而目前農(nóng)村商業(yè)銀行由于其資本金、影響力和硬件的制約，還不具備開展金融衍生產(chǎn)品業(yè)務(wù)的能力。

2、外部機會

一是農(nóng)村銀行原來的主營項目運作比較成熟。如中小型企業(yè)、個體工商戶的信貸市場等；二是能爭取到新的用戶群。通過鞏固原有市場和對現(xiàn)有客戶群體實行科學的客戶關(guān)系管理，可以逐步滲透到其他關(guān)聯(lián)市場領(lǐng)域中和有可能爭取到新的客戶群體；三是利率政策。根據(jù)中國人民銀行規(guī)定，農(nóng)村商業(yè)銀行貸款最高上浮可在2至3倍以內(nèi)，使農(nóng)村商業(yè)銀行有了較為充分的風險溢價，在一定程度上可以規(guī)避信貸風險；四是有利的政府政策。農(nóng)村商業(yè)銀行的直接管理權(quán)大多為省級人民政府，可通過政府的政策扶持，在一定的市場領(lǐng)域有所突破。

3、內(nèi)部劣勢

一是資本金規(guī)模。由于農(nóng)村商業(yè)銀行的資本金規(guī)模不大，無法滿足大型企業(yè)的資金需求，只能介入貸款量較小的中小企業(yè)，增加了貸款風險；二是市場份額小。在城區(qū)市場農(nóng)村商業(yè)銀行無論是存款還是貸款份額均較小，從而使其在競爭中在產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)手段上都無法同大型商業(yè)銀行抗衡；三是技術(shù)落后。尤其是科技力量較之大型商業(yè)銀行，差距明顯；四是產(chǎn)品單一、滯后。農(nóng)村商業(yè)銀行產(chǎn)品依舊側(cè)重傳統(tǒng)的存貸業(yè)務(wù)，中間業(yè)務(wù)匱乏，在服務(wù)上缺少服務(wù)終端，在結(jié)算手段上，缺乏信用卡、外幣結(jié)算等；五是網(wǎng)點布局不合理。主要網(wǎng)點分布在城鄉(xiāng)結(jié)合部，城區(qū)缺少網(wǎng)點，造成城區(qū)居民對其缺乏認可，難以形成品牌效應；六是管理能力和人員素質(zhì)與其他金融機構(gòu)相比有一定差距。

4、內(nèi)部優(yōu)勢

一是效率較高。由于農(nóng)村商業(yè)銀行是一級法人，對市場的反應能力快，中間環(huán)節(jié)少，使其業(yè)務(wù)開展的效率較高；二是特殊能力。主要針對其他商業(yè)銀行的市場空白，開展和完善一些特殊的業(yè)務(wù)，如與擔保公司合作，中小企業(yè)、個體工商戶的信貸產(chǎn)品；三是產(chǎn)品創(chuàng)新的便利。針對現(xiàn)有市場與潛在市場，能夠及時地引用相對成熟的經(jīng)驗和產(chǎn)品，以滿足與引導現(xiàn)有市場與潛在市場，減少研發(fā)和試點的成本和中間環(huán)節(jié)。

5、分析結(jié)果和發(fā)展戰(zhàn)略

通過對農(nóng)村商業(yè)銀行的SWOT分析，可以看出，農(nóng)村商業(yè)銀行外部威脅與內(nèi)在劣勢十分突出，競爭壓力較大，而自身需要克服的困難也很多。為了規(guī)避劣勢，農(nóng)村商業(yè)銀行應選擇減少內(nèi)部劣勢，回避外部威脅的發(fā)展戰(zhàn)略，從自身尋求出路，農(nóng)村商業(yè)銀行要充分借鑒其他先進銀行的經(jīng)驗，建立一支素質(zhì)較高的管理團隊和優(yōu)秀的人才隊伍，引進先進的經(jīng)營管理理念，及時更新技術(shù)設(shè)備，消化歷史包袱，提高盈利能力和水平，進一步發(fā)展壯大。從外部威脅而言，要避開商業(yè)銀行的優(yōu)勢市場，選擇中小企業(yè)、個體工商戶等，走服務(wù)地區(qū)經(jīng)濟的中小型銀行路線，提高產(chǎn)品研發(fā)力度和效率，這應該是農(nóng)村商業(yè)銀行在城市金融市場競爭的方向。

（二）建立客戶經(jīng)理制對提升農(nóng)村商業(yè)銀行核心競爭力的積極作用

1、有利于提高市場營銷能力

首先，客戶經(jīng)理制的推行將改變銀行原有勞動組合，精簡后臺工作人員，使更多的員工走向市場，面向客戶，市場營銷能力呈數(shù)量上的絕對擴張。

其次，經(jīng)營業(yè)績與個人獎懲、待遇的直接掛鉤，將極大調(diào)動客戶經(jīng)理的工作熱情，使其在深感工作壓力的同時，積極學習相關(guān)營銷知識與技能，分析市場需求，針對同行動態(tài)及客戶情況，制定具體的營銷策略。通過實踐活動，不斷積累經(jīng)驗，豐富和完善自身素質(zhì)，推動銀行市場營銷能力在質(zhì)量上的提升。

2、有利于金融產(chǎn)品的創(chuàng)新與開發(fā)

由于客戶經(jīng)理代表商業(yè)銀行與客戶進行全方位接觸，因此能廣泛了解轄區(qū)內(nèi)的企業(yè)經(jīng)營情況，行業(yè)發(fā)展動態(tài)及同業(yè)創(chuàng)新方向，為本行經(jīng)營目標及產(chǎn)品策略的制定提供重要依據(jù)，縮短新產(chǎn)品的開發(fā)周期，在完善與改進原有金融產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，不斷設(shè)計出適銷對路的新品種，以滿足客戶日趨變化的金融需求。

3、有利于防范化解金融風險

首先，銀行在業(yè)務(wù)經(jīng)營過程中，客戶經(jīng)理往往會對其所屬的目標市場與往來客戶進行細分和甄選，將其中信譽佳、經(jīng)營狀況良好、有發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)列為優(yōu)質(zhì)客戶，予以業(yè)務(wù)上的重點傾斜，而那些風險較大且經(jīng)營業(yè)績差的企業(yè)，客戶經(jīng)理將逐步加以淘汰，在嚴格把握服務(wù)尺度的前提下，盡量避免金融風險的轉(zhuǎn)移和嫁接。

其次，客戶經(jīng)理較廣的接觸面和豐富的金融知識，使其不僅及時了解宏觀和微觀環(huán)境的變化，全面把握客戶動態(tài)信息，而且還能據(jù)此分析判斷未來可能產(chǎn)生的金融風險，為銀行及早采取措施，有效規(guī)避風險提供參考信息。

再次，當客戶實際面臨困境時，客戶經(jīng)理還可以利用其專業(yè)優(yōu)勢及相應權(quán)限為企業(yè)提供具體的整改建議和金融服務(wù)，改善經(jīng)營狀況，化解金融風險。

4、有利于競爭實力的增強

客戶經(jīng)理制中銀行各業(yè)務(wù)部門都將以客戶服務(wù)為中心，以客戶需求的綜合滿意為目標，相互協(xié)作，形成較強的團隊。在這一前提下，金融產(chǎn)品和服務(wù)種類的設(shè)計將愈加多元化，價格制定也更為科學、合理，所形成的產(chǎn)品及競爭戰(zhàn)略也因具有極強的個性化特征而不易為同行所模仿、取代，加之目標市場與客戶群體的逐步穩(wěn)固，銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營將趨于壟斷，競爭實力不斷增強。

二、農(nóng)村商業(yè)銀行客戶經(jīng)理隊伍建設(shè)問題分析

（一）“人才瓶頸”制約客戶經(jīng)理職業(yè)素質(zhì)的提高

客戶經(jīng)理的金融服務(wù)工作專業(yè)性強，對從業(yè)人員素質(zhì)要求高，特別是對基金買賣、外匯買賣、AB股市場、投資銀行、保險入市、期貨行業(yè)、信托公司、黃金市場等等方面的專業(yè)知識和實操技能均有所要求，而現(xiàn)有客戶經(jīng)理大都從原柜臺人員中轉(zhuǎn)崗而來，高素質(zhì)復合型人才可謂鳳毛麟角，這使得許多農(nóng)村商業(yè)銀行在客戶經(jīng)理隊伍的組建中已到了“巧婦難為無米之炊”的尷尬境地?！叭瞬牌款i”已經(jīng)嚴重制約了農(nóng)村商業(yè)銀行客戶經(jīng)理素質(zhì)的提高和進一步發(fā)展。

（二）客戶經(jīng)理培訓層次有待提高

由于形勢逼人，這兩年來各農(nóng)村商業(yè)銀行紛紛加大了對客戶經(jīng)理的培訓力度，取得了不少的喜人成果，但如果我們從現(xiàn)代企業(yè)人力資源培訓與開發(fā)的規(guī)范化要求來看，仍然存在一些亟待解決的問題。從培訓層次上看，培訓的層次不高，行內(nèi)培訓多專業(yè)化程度低，而行外職業(yè)化的培訓機會少之又少；特別是農(nóng)村商業(yè)銀行，待培訓人員多、機構(gòu)層次復雜、分布地域廣、集中時間有限，這無疑給培訓帶來了很大難度。這也是導致客戶經(jīng)理隊伍素質(zhì)無法得到更高層次提高的一個客觀原因。

（三）客戶經(jīng)理的職業(yè)認證門檻太高

可以預見，在不遠的將來，客戶經(jīng)理服務(wù)業(yè)務(wù)將快速與國際標準接軌，執(zhí)證上崗是必然趨勢，而目前國內(nèi)還沒有權(quán)威的客戶經(jīng)理的職業(yè)認證，而AFP/CFP等其他類型職業(yè)認證門檻又太高，因此銀行在對客戶經(jīng)理的準入上各行其是，既有考慮眼前實際的、也有著眼于未來的，既有參考以往業(yè)績的、又有依據(jù)營銷能力的，既有偏重綜合能力的，又有提倡制度先行的，此現(xiàn)狀不僅難以保持客戶經(jīng)理隊伍的穩(wěn)健發(fā)展，反而會對此新生事物帶來負面影響。

（四）配套考核方法不完善，科學合理的激勵機制缺乏

目前，銀行體系對客戶經(jīng)理的考核體系還不夠健全和完善，特別是基層的客戶經(jīng)理，其考核機制、薪酬制度、物力、財力支持還沒有與客戶拓展數(shù)量、業(yè)務(wù)銷售規(guī)模等績效指標相掛鉤，無法有效測評單個客戶經(jīng)理的真正業(yè)績情況，客戶經(jīng)理的責、權(quán)、利不明確、不合理。現(xiàn)有客戶經(jīng)理向行內(nèi)其他部門流動現(xiàn)象嚴重；同時，由于客戶經(jīng)理掌握著大量優(yōu)質(zhì)客戶的資料，也成為各中小商業(yè)銀行和外資銀行挖掘的主要對象，人力資源流失、客戶資源流失的潛在危機不容忽視。

三、加強客戶經(jīng)理隊伍建設(shè)，提高農(nóng)村商業(yè)銀行核心競爭力

（一）嚴格執(zhí)行客戶經(jīng)理準入機制

1、客戶經(jīng)理應具備的專業(yè)素質(zhì)

客戶經(jīng)理肩負著拓展市場、服務(wù)客戶、構(gòu)筑銀行與客戶之間橋梁的重責，必須精通銀行業(yè)務(wù)與客戶投資理財專業(yè)知識，同時還應具備相應的品德素質(zhì)、心理素質(zhì)以及綜合性社會知識素質(zhì)，這就對客戶經(jīng)理提出了更高的要求，一個合格的客戶經(jīng)理應該滿足如下要求：

(1)熟練掌握銀行專業(yè)知識?？蛻艚?jīng)理應熟練掌握和運用銀行的本外幣負債、資產(chǎn)業(yè)務(wù)、結(jié)算業(yè)務(wù)、國際業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)、經(jīng)營核算業(yè)務(wù)、金融產(chǎn)品業(yè)務(wù)等專業(yè)理論知識、營銷知識、服務(wù)知識，為客戶提供綜合性金融服務(wù)。(2)熟悉企業(yè)的經(jīng)營管理知識。一個優(yōu)秀的客戶經(jīng)理還應熟練掌握企業(yè)經(jīng)營管理知識，為企業(yè)提供理財意見，提高企業(yè)的資金使用效益，并通過對企業(yè)經(jīng)營管理情況的了解，有效進行信貸管理，維護銀行的利益。(3)熟練掌握經(jīng)濟法律、法規(guī)。知法懂法，既能明晰銀行經(jīng)營管理的法律地位與合法權(quán)益，又能規(guī)范客戶經(jīng)理的操作行為；既有助于客戶經(jīng)理為客戶提供服務(wù)，又有助于客戶經(jīng)理在復雜的社會環(huán)境中保護自己。(4)具備市場調(diào)研分析能力。開拓優(yōu)質(zhì)客戶是客戶經(jīng)理的重要職責。對于一個客戶的經(jīng)營管理情況如何，是否能爭取成為銀行的客戶，就要靠客戶經(jīng)理的洞察力和分析力。作為優(yōu)秀的客戶經(jīng)理，要積極開展市場調(diào)查分析，挖掘優(yōu)質(zhì)優(yōu)良客戶，主動推介銀行金融產(chǎn)品服務(wù)。(5)具備良好的溝通、協(xié)調(diào)能力與銷售技巧。(6)具備良好的效益觀念與風險意識。(7)具有金融產(chǎn)品的綜合運用與創(chuàng)新能力。

2、客戶經(jīng)理的選拔和淘汰

當前商業(yè)銀行處于繼往開來的良好時期，加強基層客戶經(jīng)理的正確引導，造就更多的人才是基層行的一個工作重點。對客戶經(jīng)理應該實行層次管理、動態(tài)管理，對優(yōu)秀的要多鼓勵，對中間的要多幫助、多引導，對落后且不能轉(zhuǎn)變觀念、惰性強的實行末尾淘汰，并及時補充相應的新鮮血液，保持基層客戶經(jīng)理隊伍的穩(wěn)定、壯大和較強的市場競爭力。

農(nóng)村商業(yè)銀行應進一步建立和健全客戶經(jīng)理的選拔和淘汰機制，規(guī)范客戶經(jīng)理任職條件，制定詳細的客戶經(jīng)理職業(yè)操守。只有引入競爭機制和實行較高的淘汰率，才能在較短的時間內(nèi)迅速提高整個客戶經(jīng)理隊伍的素質(zhì)。對于部分高級客戶經(jīng)理的崗位，商業(yè)銀行可以采取向全社會招聘的形式，給予較高的待遇，以解決人才匱乏的燃眉之急。

（二）建立制度化的培訓與發(fā)展體系

培訓是提高客戶經(jīng)理理論水平和工作技能的重要途徑。農(nóng)村商業(yè)銀行只有建立完善的客戶經(jīng)理培訓體系，實施系統(tǒng)的、綜合的、連續(xù)的嚴格培訓，才能塑造出一支高素質(zhì)的、適應市場競爭需要的客戶經(jīng)理隊伍。

目前農(nóng)村商業(yè)銀行客戶經(jīng)理數(shù)量還比較少，農(nóng)村商業(yè)銀行必須結(jié)合實際工作，把以客戶經(jīng)理為主體的各種積極因素充分調(diào)動起來，以向內(nèi)挖潛為基本原則，加強培訓。各農(nóng)村商業(yè)銀行應制定詳細的培訓計劃，撥出專門的費用，甚至專門的部門來策劃客戶經(jīng)理的培訓，以保證培訓的質(zhì)量。

（三）建立和完善激勵機制

客戶經(jīng)理是農(nóng)村商業(yè)銀行核心競爭力的創(chuàng)造者，激勵銀行客戶經(jīng)理主動提升銀行競爭力是制定激勵機制的關(guān)鍵。因此，客戶經(jīng)理薪酬中要增加績效工資的比重。此外，為保證銀行的長期有效經(jīng)營，防止業(yè)績弄虛作假，銀行也可為客戶經(jīng)理建立個人預期收入賬戶，將每季績效工資的20%部分存入其中，待一段時間后予以兌現(xiàn)。

四、結(jié)語

本文結(jié)合核心競爭力和客戶經(jīng)理制理論，分析了實施個人客戶經(jīng)理制對提升農(nóng)村商業(yè)銀行核心競爭力的重要意義，根據(jù)我國農(nóng)村商業(yè)銀行實施客戶經(jīng)理制中遇到的實際問題，提出了加強客戶經(jīng)理隊伍建設(shè)，提升農(nóng)村商業(yè)銀行核心競爭力的措施。

建設(shè)客戶經(jīng)理制是一個長期的戰(zhàn)略目標，要遵循專業(yè)化，社會化和開放式的運作思路，加強高層領(lǐng)導的重視程度和全行員工的參與性，有計劃、有步驟的開展。同時，要不斷加強對客戶經(jīng)理制理論和內(nèi)涵的探索和挖掘，結(jié)合實際工作，不斷的提高客戶服務(wù)水平，在提高客戶價值的基礎(chǔ)上增強核心競爭力，提升價值。

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篇5

【關(guān)鍵詞】 商業(yè)銀行； 核心競爭力； 協(xié)同度

美國次貸危機引發(fā)的金融系統(tǒng)性震蕩一夜間升級為全球金融海嘯。債務(wù)危機也侵蝕著歐洲銀行業(yè)的盈利空間，甚至威脅其生存的前景。面對形勢的變化，商業(yè)銀行能否協(xié)同其能力要素、資源要素和環(huán)境要素提升抗風險能力、盈利能力等核心競爭力成為了其是否能夠平穩(wěn)渡過危機、保持核心競爭力的關(guān)鍵。

一、商業(yè)銀行核心競爭力構(gòu)成要素協(xié)同

商業(yè)銀行核心競爭力系統(tǒng)是由能力要素系統(tǒng)、資源要素系統(tǒng)及環(huán)境要素系統(tǒng)三個子系統(tǒng)組成的有機整體，是一個開放的復雜系統(tǒng)，其在向顧客提供服務(wù)的過程中表現(xiàn)出相對于競爭對手的顯著優(yōu)越性。商業(yè)銀行核心競爭力子系統(tǒng)之間的協(xié)同是研究其協(xié)同度模型的基礎(chǔ)，其子系統(tǒng)之間緊密聯(lián)系、優(yōu)勢互補，從而達到商業(yè)銀行核心競爭力系統(tǒng)功能倍增的效果，進而提高其核心競爭力。而序參量的研究是三個子系統(tǒng)之間協(xié)同研究的基礎(chǔ)，故本文從商業(yè)銀行核心競爭力系統(tǒng)的序參量研究出發(fā)，探討了商業(yè)銀行核心競爭力協(xié)同體系，并進一步研究了商業(yè)銀行核心競爭力的形成機制，為協(xié)同度研究奠定基礎(chǔ)。

（一）能力要素是商業(yè)銀行核心競爭力系統(tǒng)的序參量

在系統(tǒng)從無序到有序的發(fā)展變化中，序參量起著主導作用，它決定了系統(tǒng)的自組織行為。因此，分析并確定商業(yè)銀行核心競爭力系統(tǒng)的序參量是構(gòu)建其協(xié)同體系、實現(xiàn)協(xié)同機制、分析協(xié)同度的關(guān)鍵。

在商業(yè)銀行核心競爭力系統(tǒng)中，能力要素符合序參量的三個基本特征：首先，能力要素是形成商業(yè)銀行核心競爭力的動力，支配著其他兩個子系統(tǒng)的作用，主宰著整個商業(yè)銀行核心競爭力系統(tǒng)的演化進程，它是各種資源要素在投入產(chǎn)出活動中綜合作用的產(chǎn)物。其次，能力要素是在國家宏觀調(diào)控的框架下，由貨幣政策所引導，商業(yè)銀行出于對市場動態(tài)以及自身整體戰(zhàn)略規(guī)劃的需求而產(chǎn)生，其最終發(fā)揮作用也反映了各要素間的競爭和協(xié)調(diào)狀態(tài)，即能力要素是資源要素系統(tǒng)和環(huán)境要素系統(tǒng)競爭和協(xié)調(diào)的結(jié)果。同時，能力要素的復雜性和獨特性，要求技術(shù)要素處于核心地位，并支配其他要素與之協(xié)同，從而完成商業(yè)銀行核心競爭力系統(tǒng)的自組織過程。最后，在特定時期內(nèi)，商業(yè)銀行能力水平是確定的，這就決定了能力要素在形成之后具有相對穩(wěn)定性。

因此，在商業(yè)銀行核心競爭力系統(tǒng)中，能力要素符合序參量的定義和特征，可作為序參量表示該系統(tǒng)的有序程度。

（二）商業(yè)銀行核心競爭力協(xié)同體系模型

商業(yè)銀行核心競爭力是由資源要素、能力要素和環(huán)境要素有機整合形成的有機體，并在向顧客提供服務(wù)的過程中表現(xiàn)出相對于競爭對手的顯著優(yōu)越性。其協(xié)同體系模型如圖1 所示：一方面，商業(yè)銀行能力要素是商業(yè)銀行對各種資源要素在投入產(chǎn)出活動中綜合作用的產(chǎn)物，同時，在國家法律、法規(guī)的框架內(nèi)，出于政策、市場、戰(zhàn)略規(guī)劃等要素的需求，體現(xiàn)了能力要素的作用，是各非序參量要素競爭和協(xié)調(diào)的結(jié)果，即一致裁決原則；另一方面，能力要素作為商業(yè)銀行核心競爭力系統(tǒng)的序參量，是形成商業(yè)銀行核心競爭力的動力，支配著各非序參量要素的作用，主宰著整個商業(yè)銀行核心競爭力系統(tǒng)的演化進程，最終實現(xiàn)其他各要素的協(xié)同效應和商業(yè)銀行核心競爭力的自組織效應，即役使作用。

（三）商業(yè)銀行核心競爭力形成機理

資源要素、能力要素和環(huán)境要素參與商業(yè)銀行核心競爭力形成的全過程，它們之間存在復雜的交互作用（如圖2所示）。商業(yè)銀行所擁有的資源是培養(yǎng)其核心競爭力的基礎(chǔ)，但商業(yè)銀行僅有資源優(yōu)勢不足以形成核心競爭力，還要把資源優(yōu)勢轉(zhuǎn)換為商業(yè)銀行的能力優(yōu)勢。建立在這些要素層次上的各種技能組成了商業(yè)銀行的能力體系，它將資源有效整合起來，這種整合體現(xiàn)在通過商業(yè)銀行的能力，結(jié)合環(huán)境因素合理高效地利用和配置商業(yè)銀行的資源。如果沒有資源的合理組織和協(xié)調(diào)，無論商業(yè)銀行的先天條件如何，其優(yōu)勢都難以真正發(fā)揮，更難以持續(xù)保持。只有作為基礎(chǔ)性要素的各種資源在商業(yè)銀行的合理組織和協(xié)調(diào)下有效整合起來，才能真正構(gòu)建起商業(yè)銀行的核心競爭力。

二、商業(yè)銀行核心競爭力系統(tǒng)協(xié)同度模型

（一）商業(yè)銀行核心競爭力系統(tǒng)協(xié)同度

協(xié)同度是指系統(tǒng)之間或系統(tǒng)要素之間在發(fā)展過程中彼此和諧一致的程度，體現(xiàn)系統(tǒng)由無序走向有序的趨勢。商業(yè)銀行核心競爭力系統(tǒng)協(xié)同度是指其內(nèi)部子系統(tǒng)之間在發(fā)展過程中彼此和諧一致的程度，即能力要素、資源要素系統(tǒng)及環(huán)境要素系統(tǒng)之間的相互配合、協(xié)調(diào)的程度。

（二）商業(yè)銀行核心競爭力協(xié)同度模型

商業(yè)銀行核心競爭力系統(tǒng)協(xié)同度模型主要由兩個部分組成，即子系統(tǒng)的有序度模型和核心競爭力系統(tǒng)協(xié)同度模型。

子系統(tǒng)有序度模型主要通過有序度指標來度量子系統(tǒng)對系統(tǒng)有序的貢獻程度。設(shè)商業(yè)銀行核心競爭力系統(tǒng)為：α=（α1，α2，α3），其中αi（i=1，2，3）為商業(yè)銀行核心競爭力系統(tǒng)的子系統(tǒng)，即資源要素子系統(tǒng)、能力要素子系統(tǒng)、環(huán)境要素子系統(tǒng)。這三個變量描述了商業(yè)銀行核心競爭力系統(tǒng)的狀態(tài)。其中，資源要素子系統(tǒng)（α1）的兩個次子系統(tǒng)用е1、е2表示，次子系統(tǒng)的構(gòu)成要素用eij表示。設(shè)在次子系統(tǒng)發(fā)展過程中的序參量變量為еij=（еij1，еij2，…еijn），其中，n≥1，βijk≤еijk≤αijk，1≤i≤n，它刻畫了次子系統(tǒng)的運行狀態(tài)。資源要素次子系統(tǒng)的序參量可以看作評價資源要素次子系統(tǒng)的指標。用以刻畫運行狀態(tài)的指標有兩類，一種稱為慢馳豫參量，其取值越大，系統(tǒng)的有序度越高，即正向指標；另一類稱為快馳豫參量，其取值越大，系統(tǒng)的有序度越低，即負向指標。不失一般性，假定еij1，еij2，...еijm為慢馳豫參量；еijm+1，еijm+2，…еijn為快馳豫參量。故子系統(tǒng)的序參量分量е1i的系統(tǒng)有序度可定義為：

該值越大，eij對次子系統(tǒng)的有序度貢獻越大。而序參量eij對資源要素子系統(tǒng)有序程度的“總貢獻”可通過μi（eij）集成實現(xiàn)。即通過計算幾何平均值確定子系統(tǒng)有序度，定義序參量eijk對資源要素子系統(tǒng)有序度貢獻為μi（eij）。

對能力要素子系統(tǒng)和環(huán)境要素子系統(tǒng)進行分析時仍使用（2）式度量子系統(tǒng)的有序度。

然后，利用上述計算結(jié)果計算商業(yè)銀行核心競爭力系統(tǒng)的協(xié)同度。設(shè)初始時刻t0時，子系統(tǒng)i的系統(tǒng)有序度為μi0（ei）（i=1，2，3），t1時刻時子系統(tǒng)i的有序度為μi1（ei），且μi1（ei）≥μi0（ei）對于所有的i同時成立，則可認為商業(yè)銀行核心競爭力系統(tǒng)在t0到t1這段時間是協(xié)調(diào)發(fā)展的，將下式定義為商業(yè)銀行核心競爭力系統(tǒng)的系統(tǒng)度，即：

三、基于商業(yè)銀行核心競爭力協(xié)同度實證分析

選取招商銀行作為分析對象，并搜集2001—2010年的數(shù)據(jù)對其核心競爭力協(xié)同度進行實證分析。

（一）指標選取

考慮到指標數(shù)據(jù)的實用性和可獲得性，選取了三個子系統(tǒng)中具有代表性的指標作為子系統(tǒng)的序參量來度量核心競爭力的協(xié)同度，各個子系統(tǒng)的序參量如表1所示。

能力要素系統(tǒng)包含兩個次子系統(tǒng)，即交易能力次子系統(tǒng)和知識能力次子系統(tǒng)。1.交易能力次子系統(tǒng)主要衡量商業(yè)銀行風險控制能力、盈利能力及市場營銷能力。商業(yè)銀行風險控制能力主要指標是存貸比率、資本充足率。存貸比率是指銀行的貸款總額與存款總額比率，衡量商業(yè)銀行流動性風險，銀行流動性越充足，則發(fā)生擠兌導致其破產(chǎn)的可能性越小，因此流動性是否充足對商業(yè)銀行的經(jīng)營管理有著重要影響；資本充足率是保證銀行正常運營和發(fā)展所必需的資本比率，綜合考量銀行抵御風險的能力。商業(yè)銀行作為一種盈利性機構(gòu)，其盈利能力也是交易能力的重要體現(xiàn)。凈資產(chǎn)收益率與營業(yè)利潤增長率則是衡量盈利能力的主要指標，前者是凈利潤與平均股東權(quán)益的百分比，用以衡量商業(yè)銀行運用自有資本的效率；后者則反映了銀行營業(yè)利潤的增減變化情況，該指標越大說明銀行的盈利能力越強，是商業(yè)銀行盈利能力的直接體現(xiàn)。交易能力的另一重要表現(xiàn)是市場營銷能力，主要是指商業(yè)銀行有效開展市場營銷活動，以達到擴大市場占有率，提高盈利水平的能力，這里選取網(wǎng)點數(shù)和貸款增長率作為衡量市場營銷能力的指標，其中貸款作為銀行的主要業(yè)務(wù)，貸款量的增長意味著銀行的市場營銷效果較好，同時，網(wǎng)點數(shù)目的增加也是銀行營銷能力的主要體現(xiàn)。2.知識能力次子系統(tǒng)則是銀行不斷創(chuàng)新、持續(xù)發(fā)展的主要源泉，主要可通過本科以上學歷占比、非利息收入占比衡量。其中前者集中體現(xiàn)了商業(yè)銀行的人才儲備能力，后者則主要體現(xiàn)了銀行的金融產(chǎn)品創(chuàng)新能力，較大的非利息收入占比可降低銀行的運營風險，同時也是銀行重要的業(yè)績驅(qū)動力量。

資源要素子系統(tǒng)由內(nèi)部資源要素和外部資源要素兩個次子系統(tǒng)構(gòu)成。前者主要指商業(yè)銀行的物質(zhì)資源狀況、無形資源、資金資源。物質(zhì)資源及無形資源的最直接體現(xiàn)是商業(yè)銀行的固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)，故選取這兩個指標對其進行衡量，其中固定資產(chǎn)指銀行擁有的有形資產(chǎn)，無形資產(chǎn)主要指商業(yè)銀行擁有的軟件系統(tǒng)。商業(yè)銀行的資金來源包括銀行可以利用的一切現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物，包括各項存款、同業(yè)及其他金融機構(gòu)存放款項、股東權(quán)益三類，因此，資金資源狀況即可用這三類來源的數(shù)量進行衡量，全面地考察商業(yè)銀行的資金來源狀況。外部資源要素次子系統(tǒng)主要包含商業(yè)銀行的信息資源和形象資源，其中信息資源用銀行每年投入IT系統(tǒng)的費用來衡量，這主要是因為IT系統(tǒng)升級越快，其信息化程度就越高，信息資源就越充足；形象資源的最直接體現(xiàn)是銀行在消費者中的滿意程度，客戶的滿意程度越高，越能吸引更多的客戶，從而商業(yè)銀行的外部資源也就越充足，故這里用每年銀行滿意度的抽樣調(diào)查結(jié)果來衡量銀行的形象資源。

環(huán)境要素子系統(tǒng)包括一般環(huán)境和特殊環(huán)境次子系統(tǒng)。其中一般環(huán)境次子系統(tǒng)主要是指商業(yè)銀行所面臨的經(jīng)濟環(huán)境，體現(xiàn)經(jīng)濟環(huán)境發(fā)展對商業(yè)銀行的影響，本文選取國內(nèi)生產(chǎn)總值對其衡量，主要是由于該指標是經(jīng)濟環(huán)境運行的最直接結(jié)果。特殊環(huán)境是指商業(yè)銀行所處的金融環(huán)境及行業(yè)情況，采用存款準備金率和同業(yè)拆借隔夜利率兩項指標，其中，存款準備金率是中央銀行要求的存款準備金占其存款總額的比例，中央銀行通過調(diào)整存款準備金率可以影響商業(yè)銀行的信貸擴張能力，對商業(yè)銀行的運營有著較大的影響；同業(yè)拆借利率是指各銀行間進行短期的相互借貸所適用的利率，本文采用隔夜拆借利率作為衡量指標，此外由于這兩項指標波動性均較大，因此計算時采用年均值。

（二）子系統(tǒng)有序度分析

通過招商銀行的年報及網(wǎng)站的信息披露進行數(shù)據(jù)搜集，在對所搜集數(shù)據(jù)根據(jù)（1）式作正規(guī)化處理的基礎(chǔ)上，根據(jù)（2）式對子系統(tǒng)的有序度進行計算。

由表2的計算分析可以看出，在2001—2010年間招商銀行除特殊環(huán)境次子系統(tǒng)外，其他次子系統(tǒng)的有序度的值均逐步增多，處于上升的趨勢，這表明各個次子系統(tǒng)的運行均處于有序的狀態(tài)，并能保持積極的態(tài)勢。特殊環(huán)境次子系統(tǒng)有序度呈現(xiàn)先增長后降低的情形，在2005年時達到最大，這主要是因為當時的存款準備金率和同業(yè)拆借率較低，宏觀政策較為寬松，對經(jīng)濟的促進作用較大，此后兩項比率逐漸增大，政策漸漸收緊，致使有序度逐年降低。此外，通過橫向比較也可以得出在六個次子系統(tǒng)中，招商銀行在交易能力次子系統(tǒng)的有序度相較于其他次子系統(tǒng)有序度程度偏低，而知識能力次子系統(tǒng)則處于相對較高水平，這表明招商銀行在人才引進儲備及金融產(chǎn)品創(chuàng)新方面具有較強的能力。

由表3可知，招商銀行在2001—2010年之間，能力要素子系統(tǒng)、資源要素子系統(tǒng)及環(huán)境要素子系統(tǒng)的有序度均處于上升的趨勢，且均有較大的增長幅度。這說明招商銀行的各個次子系統(tǒng)之間的協(xié)同度是不斷上升的，導致子系統(tǒng)的有序度也逐漸增加。

（三）核心競爭力復合系統(tǒng)協(xié)同度

在上面各個子系統(tǒng)有序度的基礎(chǔ)上，以2001年為基期，根據(jù)（3）式計算商業(yè)銀行核心競爭力復合系統(tǒng)的協(xié)同度，分析子系統(tǒng)之間的協(xié)同程度。具體計算分析結(jié)果如表4所示。

由表4可以看出，招商銀行的核心競爭力系統(tǒng)的協(xié)同度逐年上升，這表明其能力要素子系統(tǒng)、資源要素子系統(tǒng)及環(huán)境要素子系統(tǒng)之間的協(xié)同程度不斷提高。對資源要素的合理高效使用，對環(huán)境要素的積極響應應對使得能力要素不斷提升，三個子系統(tǒng)之間相互促進協(xié)同發(fā)展，使得其協(xié)同度不斷上升，最終表現(xiàn)為其核心競爭力的不斷提升，表現(xiàn)出優(yōu)于競爭對手的整體能力。但其協(xié)同度水平并不高，還有較大的提升空間。

四、分析與結(jié)論

由以上計算分析可知，招商銀行知識能力要素次子系統(tǒng)的有序度處于較高的水平，且在不斷上升，這表明其具備較強的人才儲備能力和產(chǎn)品創(chuàng)新能力。這對提升其能力要素的有序度，并進一步提高核心競爭力的協(xié)同度，提升核心競爭力有著積極的作用。但其整體水平較低，可通過積極創(chuàng)新中間業(yè)務(wù)、降低營業(yè)成本、提高風險管理水平、加大信息獲取投入等進一步提高各個子系統(tǒng)的有序度，提升子系統(tǒng)之間的協(xié)同程度。特別是應注重提高國際化水平，這可以促使商業(yè)銀行積極創(chuàng)新跨國經(jīng)營思路，加快國際化經(jīng)營步伐，并在實現(xiàn)國際化的過程中提高子系統(tǒng)之間的協(xié)同發(fā)展程度，并顯著提高核心競爭力。

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篇6

    出了提升我國商業(yè)銀行核心競爭力的方法。

    一、商業(yè)銀行核心競爭力的構(gòu)成

    (一)資源

    商業(yè)銀行資源具有一定的差異,這是由于在與商業(yè)銀行的可持續(xù)的競爭優(yōu)勢之間存在一定的差異。就廣義而言,資源應該包括商業(yè)銀行所具有的所有優(yōu)點和弱點,但是應該對資源與能力的區(qū)別進行考慮,對于購車核心競爭力的資源展開分析,主要在于商業(yè)銀行的資源怎樣變成競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ),進而成為商業(yè)銀行核心競爭力的本源,而對于商業(yè)銀行資源怎樣轉(zhuǎn)化成優(yōu)化配置的問題沒有相關(guān)性。后者應該在能力的范疇之內(nèi)。

    內(nèi)部資源和外部資源是商業(yè)銀行的兩個關(guān)鍵資源。人力資源、研發(fā)活動、生產(chǎn)、無形資產(chǎn)、資金和內(nèi)部信息系統(tǒng)包含在商業(yè)銀行的內(nèi)部資源中;而個人客戶、研發(fā)機構(gòu)、政府和單位客戶等金融同行包含在商業(yè)銀行的外部資源中。外部資源也會對核心競爭力的構(gòu)建造成影響,對外部資源開展合理的整合和利用,可以使核心競爭力提高。

    (二)能力

    資源條件相關(guān)性比較高的商業(yè)銀行,在資源效率和有效性方面的使用表現(xiàn)出的差異很大。所以,就商業(yè)銀行來說,怎樣才能利用資源切實提高核心競爭力是尤為關(guān)鍵的。如果要使商業(yè)銀行獲得成功,不僅要求它們具備的資源非常豐富,而且還要具備一些對這些資源進行開發(fā)、配置和使用的能力。在進行企業(yè)組織的受,要對資源進行優(yōu)化和配置,這樣使得目標的才能和技能符合標準,由于它是企業(yè)組織內(nèi)部所特有的,所以必須在組織內(nèi)部發(fā)展,很難進行模仿和轉(zhuǎn)讓,跟企業(yè)的無形資產(chǎn)一同構(gòu)成核心競爭力不好進行模仿的特征。

    二、我國商業(yè)銀行競爭力現(xiàn)狀

    (一)我國商業(yè)銀行資源現(xiàn)狀

    就企業(yè)基礎(chǔ)而言,我國商業(yè)銀行競爭的企業(yè)基礎(chǔ)是比較差的。因為我國實行了許多年的計劃經(jīng)濟體制,這樣無法很好地開展資源配置,產(chǎn)權(quán)也不是十分明了,管理也落不到實處,許多企業(yè)在對銀行資金進行利用時,效率是非常低的,因而使得很多的壞賬、呆帳形成,商業(yè)銀行生存和發(fā)展的基礎(chǔ)受到很大影響,商業(yè)銀行競爭力的培育和提升受到了很大程度的制約。

    就金融監(jiān)管而言,央行設(shè)立了跨省區(qū)的大區(qū)分行,組織體系也慢慢完善起來,但是人民銀行應有的超然獨立的地位卻沒有建立起來,金融監(jiān)管體系也沒能很好地建立。

    值得提出的是,隨著我國加入世貿(mào)組織,國際、國內(nèi)市場和金融環(huán)境變化速度加快,外資銀行業(yè)涌入進來,經(jīng)營理念和業(yè)務(wù)模式越來越多,商業(yè)銀行在發(fā)展變化的環(huán)境當中,怎樣把這些外部資源運用好是獲得成功的關(guān)鍵所在。

    (二)我國商業(yè)銀行能力現(xiàn)狀

    1、總體盈利能力

    盈利能力是銀行資產(chǎn)質(zhì)量的主要體現(xiàn),在很大程度上代表了銀行競爭力的水平。以2000年為例,四大國有商業(yè)銀行中稅前利潤最高的中國建設(shè)銀行為10.25億美元,僅為花旗集團的4.85%。資本利潤率除建行7.6%,超過6%外,其余均未達到6%。而按《銀行家》雜志對2000年商業(yè)銀行的排名,資本利潤率較高的前10家銀行其資本利潤率在52%以上,平均為61.4%,資產(chǎn)收益率排在前10家的商業(yè)銀行其資產(chǎn)收益率都在6.29%以上,最高達18.78%,平均為12.23%,國有商業(yè)銀行更是無法望其項背。2000年員工人均利潤率中國銀行最高,為4070美元,而花旗集團為91930美元,美洲銀行為82590美元,德意志銀行為63690美元,都大大超過四大國有商業(yè)銀行。以上各類反映盈利能力的指標充分說明與西方跨國銀行相比,四大國有商業(yè)銀行盈利能力偏低。

    2、業(yè)務(wù)能力

    當前,四大國有商業(yè)銀行的資產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展不平衡,資產(chǎn)業(yè)務(wù)主要是信貸業(yè)務(wù),占到總資產(chǎn)的80%,主要是對農(nóng)業(yè)、工商企業(yè)和基礎(chǔ)設(shè)施方賣弄的生產(chǎn)性貸款,對居民開展消費貸款在所有的貸款中占有的比例非常低。中間業(yè)務(wù)收入具有非常低的比重,中國銀行為18%,建設(shè)銀行為5%,工商銀行為6%,農(nóng)業(yè)銀行為3%,中間業(yè)務(wù)的匯兌和結(jié)算業(yè)務(wù)是比較成熟的,和咨詢業(yè)務(wù)才剛開始開展,別的中間業(yè)務(wù)也十分落后。而西方發(fā)達國家的商業(yè)銀行在近十年以來,信貸收入所占的利潤比重每一年都在下降,加上業(yè)務(wù)呈現(xiàn)出多元化趨勢,利潤增長點很多,中間業(yè)務(wù)的收入呈現(xiàn)出明顯上升的趨勢,對于現(xiàn)代商業(yè)銀行的發(fā)展,它是符合規(guī)律的 。 3、創(chuàng)新能力 由于體制等方面的原因,我國的商業(yè)銀行還沒有形成把客戶作為中心的機制和體制,動力和壓力有所欠缺,普遍進行創(chuàng)新的能力也有所欠缺,缺乏相應的創(chuàng)新意識,銀行間的競爭還處在一個比較低的層次水平。為了使存款更多,把規(guī)模擴大,銀行不惜把成本降低,變相提高利潤,甚至把銀行所承擔的風險作為代價,

    用貸款來進行攬存,使資產(chǎn)負債比例得到突破,采取這些欠缺合理性的方式不僅不符合銀行的經(jīng)營目標,而且使銀行的經(jīng)營風險擴大,而且使金融秩序受到很大程度的擾亂,在社會上造成的影響也比較惡劣。這正是金融創(chuàng)新能力欠缺的表現(xiàn)。

    除此之外,我國商業(yè)銀行在進行風險管理和人力資本管理等的方面跟西方商業(yè)銀行之間的差距還是很大的。根據(jù)國內(nèi)外競爭狀況的具體情況,我國商業(yè)銀行應對資源進行整合,以形成自己所特有的核心競爭力,這是商業(yè)銀行亟待完成的任務(wù)。

    三、培育和提升商業(yè)銀行核心競爭力

    (一)細致劃分市場,把商業(yè)銀行的市場定位確定下來

    在當前狀況下,商業(yè)銀行首先應按照自身的特色把目標市場確定下來,按照目標市場的現(xiàn)實狀況,把自身的戰(zhàn)略發(fā)展目標制定出來。如國把國有商業(yè)銀行與股份制商業(yè)銀行進行比較,非常具有實力,網(wǎng)點和資源都很多,一個良好的品牌形象已在人們心中樹立,所以在競爭比較大的集團項目和個人金融業(yè)務(wù)上的優(yōu)勢非常明顯;而股份制商業(yè)銀行可以對自身可以調(diào)整的經(jīng)營機制和快捷的效率進行利用,以取得客戶的青睞,這樣也可以促進自身競爭力度形成,最終獲得經(jīng)營的成功。

    (二)對資源進行整合,把商業(yè)銀行的資源和能力積累起來

    除了核心產(chǎn)品之外,銀行如果缺乏產(chǎn)品支撐系統(tǒng)、客戶服務(wù)系統(tǒng)和行政管理系統(tǒng)的相互配合與協(xié)調(diào),便無法顯現(xiàn)出銀行的產(chǎn)品功能,也很難真正體現(xiàn)出客戶的價值,商業(yè)銀行的競爭力將會受到很大程度的負面影響,這樣長期的競爭優(yōu)勢也顯現(xiàn)不出來。所以,商業(yè)銀行必須長時間積累自身資源的有效配置和能力進行核心競爭力基礎(chǔ)的培育,把各種資源優(yōu)勢最大限度地發(fā)揮出來,確保銀行服務(wù)的每一個環(huán)節(jié)都可以從客戶的角度出發(fā),很好地進行銀行核心能力鏈的打造,這樣促成核心競爭力的形成。

    (三)應該謹慎地進行選擇,確保核心競爭力載體的優(yōu)化

    核心產(chǎn)品是核心競爭力的最后的表現(xiàn)形式,但是并不是全部的產(chǎn)品都可以把核心競爭力表現(xiàn)出來。銀行的競爭優(yōu)勢可能體現(xiàn)在成本、服務(wù)、業(yè)務(wù)品種和效率上,對產(chǎn)品重視程度的不同,會導致銀行發(fā)展方向的不同:商業(yè)銀行對核心競爭力進行的載體選擇,最終在核心競爭力的價值優(yōu)勢上有所體現(xiàn),要在很多的資源中,把符合自身發(fā)展的核心能力以及關(guān)鍵資源中的重要的要素進行重新組合,作為長期展開競爭的載體。

    (四)不斷進行創(chuàng)新,建立一個學習型組織

    商業(yè)銀行的核心競爭力并不是自發(fā)形成的,而是在創(chuàng)造價值目標的周圍進行的不斷而有意識低創(chuàng)新、超越和學習,在自身失敗的經(jīng)驗和錯誤當中不斷地反省和總結(jié)的結(jié)果;尤其是隨著世界經(jīng)濟邊界的融合和知識市場的逐漸擴大,這樣的學習和吸收便成為了能夠把核心競爭力維持住的重要條件。所以,銀行要主張持續(xù)性地學習,把建立一個高效的學習型組織,相互密切配合,這樣把集體智慧發(fā)揮出來,讓在其中的每一個成員都能夠獲得知識傳播的環(huán)境,把成員的才智和學習興趣充分激發(fā)出來,在不斷發(fā)生變化的環(huán)境當中,對關(guān)鍵目標因素進行不斷調(diào)整,使得銀行長期競爭的優(yōu)勢得以維持。

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[關(guān)鍵詞] 國有商業(yè)解行核心競爭力

根據(jù)《銀行家》雜志公布的2005年～2006年度中國商業(yè)銀行競爭力排名，在國內(nèi)13家商業(yè)銀行的“全國性商業(yè)銀行核心競爭力排名”中，招商、交通、民生和中信銀行分列前四位。建行、中行和農(nóng)行3家國有商業(yè)銀行分別位列第五，第八和倒數(shù)第二(工行因財務(wù)重組，未進行評價）。

2006年我國銀行業(yè)已經(jīng)全面開放，國有商業(yè)銀行必須著眼于提升自身的核心競爭力，迎接更為激烈的挑戰(zhàn)。

一、銀行業(yè)競爭力的層次結(jié)構(gòu)

核心競爭力被定義為“核心競爭力是企業(yè)長時期形成的、蘊涵于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中的、企業(yè)獨具的、并使企業(yè)能在長時間內(nèi)取得競爭主動的核心能力，可有力地支持企業(yè)向更有發(fā)展空間的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展。”對于商業(yè)銀行來說，銀行的產(chǎn)品、服務(wù)等顯性要素，稱為表層競爭力要素；銀行的資本實力、經(jīng)營規(guī)模、人力資源等被稱為深層競爭力；核心競爭力則主要是指銀行的戰(zhàn)略管理、組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)權(quán)制度。

二、國有商業(yè)銀行核心競爭力的現(xiàn)狀和問題

1.戰(zhàn)略管理的競爭力分析。商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理的競爭力根源于商業(yè)銀行的決策者以及銀行總體目標，發(fā)展方向和銀行經(jīng)營戰(zhàn)略。國有商業(yè)銀行的人事管理體制，阻礙了銀行實施長期的發(fā)展戰(zhàn)略。國有商業(yè)銀行的負責人的工作成績的評估具有很強的短期性，難以做出有效的長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，體現(xiàn)為三種不良傾向：一是戰(zhàn)略規(guī)劃流于形式；二是戰(zhàn)略規(guī)劃不科學；三是戰(zhàn)略既定論。

2.組織結(jié)構(gòu)的競爭力分析。國有商業(yè)銀行的組織管理結(jié)構(gòu)為“金字塔”式結(jié)構(gòu)，有兩種模式:一是總行―省分行―地區(qū)分行―縣支行―營業(yè)網(wǎng)點的5層體系;二是總行―直轄市分行―城市支行―營業(yè)網(wǎng)點的4層體系。

在經(jīng)濟體制和運行模式市場化條件下，這種組織模式的弊端十分明顯：

(1)管理層次多，信息不對稱，管理缺乏針對性，決策滯后。

(2)分級管理加大了運營的風險，缺乏內(nèi)部制衡。

(3)導致銀行經(jīng)營層次低，服務(wù)效率低，市場競爭力差。

(4)加大了銀行內(nèi)部管理成本、協(xié)調(diào)成本和交易成本。

3.產(chǎn)權(quán)制度的競爭力分析。國有商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)與市場經(jīng)濟條件下股份制商業(yè)銀行相比仍有明顯的差異，表現(xiàn)在：

(1)國有商業(yè)銀行是全民所有的國家獨資企業(yè) 主要服務(wù)于國有和集體經(jīng)濟主體；股份制商業(yè)銀行多數(shù)為私有，主要服務(wù)于私有企業(yè)和個人。

(2)國有商業(yè)銀行在追求利潤的同時，必須兼顧非經(jīng)濟因素（如國家政策、社會穩(wěn)定等），不能以利潤最大化為唯一經(jīng)營目標。

三、提升國有商業(yè)銀行核心競爭力的思路

1.構(gòu)建聯(lián)盟戰(zhàn)略，提升戰(zhàn)略管理競爭力。

(1)加強四大國有商業(yè)銀行的合作。四大國有商業(yè)銀行具有各自的領(lǐng)先優(yōu)勢、業(yè)務(wù)優(yōu)勢和人才優(yōu)勢，各有特長，具有聯(lián)盟所必須的互補性和能力匹配的條件，有較好的合作基礎(chǔ)和廣闊的合作前景。

(2)加強國有商業(yè)銀行與中小商業(yè)銀行之間的合作。大型國有商業(yè)銀行要積極與中小商業(yè)銀行進行合作，發(fā)揮其地區(qū)優(yōu)勢和零售優(yōu)勢，讓中小商業(yè)銀行來、分銷產(chǎn)品。

(3)以銀行核心資源為導向，實施并購戰(zhàn)略。國有商業(yè)應在擁有優(yōu)勢的領(lǐng)域開展并購活動，整合核心要素，剝離非核心業(yè)務(wù)，有效運用自身的核心能力，著眼于最能體現(xiàn)銀行的競爭優(yōu)勢和高附加值的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)，避免精力和財力上的分散。

2.實施“扁平化”改造，提升組織機構(gòu)競爭力。組織機構(gòu)重組和再造的核心就是要盡快應用現(xiàn)代電子通訊和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實施組織架構(gòu)的扁平化。具體思路是：

(1)通過綜合分析評價和效益成本分析，有目的的撤并經(jīng)濟含量低、地理偏僻、業(yè)務(wù)量小的機構(gòu)，保留和加強業(yè)務(wù)量大地區(qū)的機構(gòu)建設(shè)。

(2)合并同域管理機構(gòu)，撤消省分行所在地的市分行（有的稱為省分行營業(yè)部），由省分行直接對城區(qū)支行進行管理，將同城兩套管理機構(gòu)、人員、資產(chǎn)進行整合。將所有?。ㄗ灾螀^(qū)）分行改為區(qū)域分行，負責市轄地區(qū)和附近地區(qū)的業(yè)務(wù)經(jīng)營和管理，將現(xiàn)在的地市級分行分為三類，地區(qū)經(jīng)濟總量較大的上升為一級分行，直接由總行進行管理，地區(qū)經(jīng)濟總量較小的下降一級，改為支行就近劃歸其他分行管理。

(3)按經(jīng)濟區(qū)域設(shè)置若干地區(qū)管理中心，履行總行委托的管理職能。地區(qū)管理中心不是一級機構(gòu)，不獨立進行效益核算，一般只負責審批、審計等項工作。

經(jīng)過以上重組，把國有商業(yè)銀行改造為總行―(區(qū)域性管理中心)―分行―支行網(wǎng)點的三級組織架構(gòu)。

3.再造治理結(jié)構(gòu) ，提升產(chǎn)權(quán)制度競爭力。

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關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；核心競爭力；內(nèi)部因素

中圖分類號：F202文獻標識碼：A文章編號：16723198（2007）11008102

1商業(yè)銀行競爭力的概念界定

商業(yè)銀行是眾多企業(yè)類型中的一種，具有企業(yè)的共性。因此，企業(yè)競爭力的共性的分析就是商業(yè)銀行競爭力分析的邏輯起點。市場經(jīng)濟的競爭性原則在商業(yè)銀行業(yè)中同樣得到體現(xiàn)，商業(yè)銀行也要象一般企業(yè)一樣，通過改善經(jīng)營管理、稅息金融創(chuàng)新和優(yōu)化金融服務(wù)等措施才能贏得市場和客戶并獲取最大利潤，提高和保持競爭力。

下面就以中國商業(yè)銀行的核心競爭力的內(nèi)部因素展開分析研究。

2人力資源因素

在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)競爭己從過去的資源、產(chǎn)銷、資本實力的競爭逐步轉(zhuǎn)向技術(shù)創(chuàng)新競爭階段。知識己成為企業(yè)的首要財富，是企業(yè)未來生存的根本，而人是知識的載體，是一切創(chuàng)新活動的基礎(chǔ)，是企業(yè)實施戰(zhàn)略的第一資源，人的因素，是以影響其他生產(chǎn)要素發(fā)揮的效果，從而影響企業(yè)的核心競爭力。所以，核心競爭力最終是由人決定的，商業(yè)銀行若想超越現(xiàn)有的業(yè)績獲得持續(xù)的競爭能力，必須擁有核心的人力資源的儲備，對人力資源恰當?shù)卦u價和激勵機制，注重員工的學習和成長，加強對員工的培訓，尊重、重視和盡量能采納第一線員工對改善經(jīng)營程序和業(yè)績的建議。因此，應關(guān)注核心人才的比重，企業(yè)的激勵機制合理性，年人均培訓時間和培訓費用的投入情況，關(guān)注員工人均產(chǎn)值營業(yè)額，每個員工提出建議數(shù)量以及被采納建議的比例等。

3技術(shù)因素

現(xiàn)代企業(yè)的競爭優(yōu)勢在很大程度上取決于技術(shù)的競爭優(yōu)勢。商業(yè)銀行也不例外,商業(yè)銀行通過擁有先進的技術(shù)并保持技術(shù)變革，會自接影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營要素本身的素質(zhì)、品質(zhì)及其效能的發(fā)揮，從而有助于商業(yè)銀行改變產(chǎn)品的相對成本地位并促進產(chǎn)品的異質(zhì)化，最終使企業(yè)獲得超額收益和企業(yè)價值的綜合提高。技術(shù)創(chuàng)新還可以使企業(yè)的資源配置趨于合理，減少經(jīng)營的不確定性；降低企業(yè)受威脅的程度。因此，商業(yè)銀行的技術(shù)優(yōu)勢，從根本上決定了企業(yè)核心競爭力的形成和鞏固。

技術(shù)優(yōu)勢并不是商業(yè)銀行的核心競爭力，僅僅擁有核心技術(shù)還是遠遠不夠的，關(guān)鍵是能否將這些技術(shù)進一步應用于商業(yè)銀行的價值創(chuàng)造和增值活動，能否為客戶創(chuàng)造價值，為股東帶來收益。因此，在核心競爭力增值性決定因素的分析中主要應該關(guān)注技術(shù)的轉(zhuǎn)化和應用狀況，考察其對商業(yè)銀行價值增值的貢獻。

4產(chǎn)品因素

核心競爭力的增值性最終依賴于產(chǎn)品的增值性，具有成本優(yōu)勢和獨特的性能，并能滿足市場需求的產(chǎn)品，這樣，才能為消費者創(chuàng)造價值。為此，應關(guān)注商業(yè)銀行產(chǎn)品的成本優(yōu)勢、產(chǎn)品的質(zhì)量優(yōu)勢、產(chǎn)品的獨特性和不可替代性、新產(chǎn)品開況、新產(chǎn)品產(chǎn)值情況、產(chǎn)品增值空間等方面，從而判斷企業(yè)產(chǎn)品的市場認可程度以及為客戶帶來的增值效果。

5商業(yè)銀行的內(nèi)控制度

內(nèi)部控制制度就是一個企業(yè)單位為了實現(xiàn)一定的經(jīng)營目標，維護資產(chǎn)安全，確保會計及其他數(shù)據(jù)的正確可靠，保證國家法律法規(guī)和本單位經(jīng)營方針的貫徹執(zhí)行，以及經(jīng)濟活動的合法性、效益性和穩(wěn)健性而建立的一種自我調(diào)整、自我制約和自我控制的內(nèi)部管理制度。

內(nèi)控的手段是指針對不同的控制內(nèi)容需要有效地進行控制所要采取的辦法，常用的控制手段有以下十種:(l)授權(quán)控制、(2)程序控制、(3)憑證控制、(4)組織控制、(5)職務(wù)控制、(6)政策控制、(7)日標控制、（8)制度控制、(9)實物控制、(10)責任控制。銀行中所有工作人員的職責都要制定崗位責任制加以明確規(guī)定，工作人員都要熟悉本崗位具有哪些權(quán)力，要履行哪些職責，發(fā)生問題，可以追查責任。其方法主要有:“黑箱”控制方法;反饋控制方法；前饋性控制方法;保護性控制方法;優(yōu)化控制方法，這種優(yōu)化控制的方法，隨著今后商業(yè)銀行管理的現(xiàn)代化必將得到更廣泛的應用。內(nèi)部控制制度是建立健全現(xiàn)代銀行制度的幣要組成部分，也是商業(yè)銀行提高核心競爭力的重要保證。

6商業(yè)銀行的運行效率與銀行規(guī)模

商業(yè)銀行的運行效率影響著競爭力，而運行效率又和銀行規(guī)模密切相關(guān)。規(guī)模經(jīng)濟與金融效率規(guī)模經(jīng)濟是研究經(jīng)濟組織的規(guī)模與經(jīng)濟效益關(guān)系的一個基本概念，是指由于經(jīng)濟組織的規(guī)模擴大，導致平均成本降低、經(jīng)濟效益提高的狀況。規(guī)模經(jīng)濟亦可稱為“大規(guī)模生產(chǎn)經(jīng)濟”。金融機構(gòu)，特別是商業(yè)銀行的規(guī)模經(jīng)濟，是指隨著商業(yè)銀行業(yè)務(wù)規(guī)模、人員數(shù)量、機構(gòu)網(wǎng)點的擴大而發(fā)生的單位營運成本下降、單位收益上升的現(xiàn)象，它反映了商業(yè)銀行經(jīng)營規(guī)模與其運行成本、經(jīng)營收益的變動關(guān)系。一般來說，商業(yè)銀行的規(guī)模經(jīng)濟包括內(nèi)在經(jīng)濟與外在經(jīng)濟兩個方面。所謂內(nèi)在經(jīng)濟是指單個銀行由于業(yè)務(wù)營運規(guī)模的擴張，從內(nèi)部引起收益的增加;比如某個銀行在固定營業(yè)成本沒有顯著變化的情況下，其經(jīng)營規(guī)模擴大必然相應降低單位資金運營成本，這種所帶來的效益提高便是內(nèi)在經(jīng)濟。而外在經(jīng)濟則是指整個銀行規(guī)模擴大而使單個銀行得到了良好的人才、信息、資金融通、聯(lián)行結(jié)算等便利服務(wù)而引起收益遞增的現(xiàn)象。

7商業(yè)銀行的分業(yè)和混業(yè)經(jīng)營的正確配置

商業(yè)銀行的經(jīng)營規(guī)模不僅體現(xiàn)在資產(chǎn)與網(wǎng)點，而且也表現(xiàn)在其業(yè)務(wù)范圍和產(chǎn)品品種，因而關(guān)系到分業(yè)和混業(yè)經(jīng)營問題。中國實行分業(yè)經(jīng)營的主要緣由來自于1993年之前混業(yè)經(jīng)營實踐給金融體系帶來的危害。由于市場還不能對銀行的冒險投機行為進行有效的約束，“風險決定收益”的市場調(diào)節(jié)機制在中國還不能發(fā)生根本作用，風險與收益不對稱，使其不會受到足夠的風險承受力的約束。再加上中國市場經(jīng)濟有限的規(guī)模和不健全的組織，使資金雄厚的銀行憑借其實力和靈敏的信息有更大的盈利把握,市場對銀行的風險約束更加無力。

除了市場的原因外，還有商業(yè)銀行內(nèi)部和外部管理方面存在的問題。中國的商業(yè)銀行內(nèi)部管理不力的確有其特殊的原因，世界上沒有一個國家的商業(yè)銀行有像中國的四大銀行一樣多的管理層次和分支機構(gòu);并且受歷史傳統(tǒng)影響，中國的商業(yè)銀行至今仍末擺脫各級政府在行政、人事上的干預，實現(xiàn)完全意義上的獨立經(jīng)營;管理體制和激勵機制不改革，四大商業(yè)銀行無法實現(xiàn)高效的內(nèi)部管理。而對銀行的外部管理，主要是指對法律政策執(zhí)行情況的檢查和監(jiān)督也確實暴露了很大的問題。監(jiān)管機構(gòu)似乎缺乏有效的方式和能力及時發(fā)現(xiàn)和處理商業(yè)銀行中出現(xiàn)的違規(guī)現(xiàn)象，會計、審計制度不健全，商業(yè)銀行的利潤核算不規(guī)范不客觀，給設(shè)計監(jiān)督、評價和約束機制造成技術(shù)困難;現(xiàn)有的分業(yè)監(jiān)管政策法律是從國家整體利益與經(jīng)濟運行各環(huán)節(jié)現(xiàn)狀出發(fā)，審慎權(quán)衡的結(jié)果?，F(xiàn)階段對銀行實行必要的保護和限制是不得不采取的辦法，但利用現(xiàn)有的銀行資產(chǎn)提供更好的服務(wù)是增強競爭力的主要手段，打破分業(yè)經(jīng)營管理的限制是必然趨勢。

參考文獻

［1］李元旭等.中國國有商業(yè)銀行與外資銀行競爭力比較研究［J］.金融研究，2003，（3）.

篇9

核心競爭力概念自1990年由美國密西根大學商學院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和倫敦商學院教授哈默爾(GaryHamel)提出以來，越來越多的人逐漸認識到，企業(yè)是否具有核心競爭力是影響企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素。

核心競爭力是企業(yè)在特定的經(jīng)營環(huán)境中，通過積累、整合其資源、知識、能力而形成的、企業(yè)所獨有的、能夠使企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的內(nèi)在能力。但并不是企業(yè)中所有的資源、能力都可以成為企業(yè)的核心競爭力，具有核心競爭力的資源、知識、能力具有以下的特征：

1.價值特性：是指企業(yè)能夠為顧客提供超附加值的產(chǎn)品或服務(wù)。以顧客所看重的價值為取向，提供比競爭對手更多或更好的服務(wù)。

2.功能特性：體現(xiàn)在為各種產(chǎn)品或服務(wù)提供支持，是真正為企業(yè)實現(xiàn)價值所應具備的功能。

3.內(nèi)在屬性：

(1)獨特性和不易模仿性(也稱異質(zhì)性)：是指企業(yè)具有的能力是獨一無二的，是其他企業(yè)所不具備的，這種特性是企業(yè)個性化發(fā)展的結(jié)果，是企業(yè)中各種資源、能力長期積累的結(jié)果，很難被競爭對手掌握。

(2)延展性：是一種基礎(chǔ)性的能力，是其他各種能力的堅實平臺，能夠為企業(yè)衍生出一系列相關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)以滿足客戶的需求。

(3)動態(tài)性：指核心競爭力隨著時間的推移，必然要不斷發(fā)展，以適應不斷變化的市場環(huán)境。隨著市場競爭的加劇和科學技術(shù)的發(fā)展，核心競爭力也可能在競爭中逐步喪失其競爭優(yōu)勢，淪為企業(yè)的一般競爭力。

商業(yè)銀行的核心競爭力是商業(yè)銀行能夠獲得長期超額利潤的最基本的、長期的、穩(wěn)定的一種競爭能力，是綜合素質(zhì)和發(fā)展?jié)摿Φ募畜w現(xiàn)。目前對商業(yè)銀行核心競爭力也有很多不同的看法，本文認為，商業(yè)銀行作為金融企業(yè)，具有企業(yè)的一般特征，企業(yè)核心競爭力理論為商業(yè)銀行核心競爭力研究提供了基本思路和方法，在商業(yè)銀行核心競爭力研究中應積極吸取企業(yè)核心競爭力理論精華，充分考慮本行業(yè)的特征來識別、培育、提升自身的核心競爭力。

二、農(nóng)業(yè)銀行核心競爭力分析

美國哈佛大學著名戰(zhàn)略管理專家邁克爾·波特的價值鏈理論認為，企業(yè)需要通過其價值鏈中的每一項價值創(chuàng)造活動將最終產(chǎn)品和服務(wù)提供給顧客，活動的績效構(gòu)成了競爭優(yōu)勢的基本要素。核心競爭力理論認為，企業(yè)核心競爭力和價值鏈之間是有著緊密聯(lián)系的，核心競爭力就存在于價值鏈活動特定的某一個或幾個“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”上，可以通過分析價值鏈上的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”來識別企業(yè)的核心競爭力。因此農(nóng)業(yè)銀行的核心競爭力，也可以通過農(nóng)業(yè)銀行業(yè)務(wù)“價值鏈”環(huán)節(jié)的分析來發(fā)現(xiàn)。

(一)農(nóng)業(yè)銀行業(yè)務(wù)價值鏈活動分析。農(nóng)業(yè)銀行是一個向企事業(yè)單位及個人提供金融服務(wù)的金融企業(yè)，它的價值鏈活動可以分解為一系列的相互銜接和支撐的子過程，但總體來說，主要由銀行的經(jīng)營性業(yè)務(wù)和管理性業(yè)務(wù)構(gòu)成。從產(chǎn)品開發(fā)到產(chǎn)品和服務(wù)最終送達消費者手中的價值流程按以下順序進行：

從農(nóng)業(yè)銀行業(yè)務(wù)價值鏈可以看出，其價值創(chuàng)造流程共分為四個步驟：

第一步：產(chǎn)品開發(fā)、改進。這是價值鏈的起點，如果沒有產(chǎn)品開發(fā)改進或開發(fā)的產(chǎn)品不被消費者認可，將會逐漸被客戶拋棄，后續(xù)服務(wù)也就無從談起。客戶接受一個具有較多附加值的產(chǎn)品，必定會給銀行創(chuàng)造價值。因此，這一環(huán)節(jié)是創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。

第二步：產(chǎn)品實物化。是生產(chǎn)新產(chǎn)品的必需流程，但與價值創(chuàng)造無關(guān)。計算機程序設(shè)計是將產(chǎn)品程序化，也不創(chuàng)造價值。

第三步：產(chǎn)品實物運輸、業(yè)務(wù)培訓。也是業(yè)務(wù)發(fā)展的重要環(huán)節(jié)，與銀行成本有關(guān)，但可壓縮空間較小，沒有價值創(chuàng)造功能。

第四部分：營銷人員營銷、柜面服務(wù)。這一環(huán)節(jié)直接面對客戶，客戶對產(chǎn)品及銀行服務(wù)是否接受，投入程度如何?在這一環(huán)節(jié)得到充分體現(xiàn)。這是銀行最終實現(xiàn)利潤的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

從價值鏈的四個部分組成可以看出，創(chuàng)造價值的主要部分在產(chǎn)品開發(fā)、改進，以及營銷人員營銷、柜面服務(wù)這兩部分。這兩部分是客戶接受服務(wù)，達成交易，繼而創(chuàng)造價值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

通過價值鏈分析，我們找到了農(nóng)業(yè)銀行最有價值的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。從消費者價值角度出發(fā)，我們可以得出，客戶服務(wù)創(chuàng)造利潤的關(guān)鍵是滿足客戶需求。從生產(chǎn)者價值角度出發(fā)，我們又得出，滿足不同客戶的需求就需要不斷地創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)。

(二)農(nóng)業(yè)銀行核心競爭力的分析。在目前的經(jīng)營環(huán)境下，作為商業(yè)銀行，不僅要關(guān)注自身價值鏈上的附加值，還必須將價值管理擴展到整個價值系統(tǒng)。在這個價值系統(tǒng)中，客戶、合作伙伴甚至競爭對手都可以一起合作，共同創(chuàng)造價值。農(nóng)業(yè)銀行應主動成為這個價值系統(tǒng)的組織者、管理者，整個鏈條的整合者，通過協(xié)同作用創(chuàng)造價值，實現(xiàn)多贏。從上述對四個價值環(huán)節(jié)的分析中可以發(fā)現(xiàn)，只有第一個產(chǎn)品開發(fā)環(huán)節(jié)和第四個產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)是實現(xiàn)農(nóng)業(yè)銀行價值的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)，要實現(xiàn)第一個環(huán)節(jié)的價值最大化，就必須不斷對產(chǎn)品進行創(chuàng)新，開發(fā)出適合各種客戶需求的產(chǎn)品；要實現(xiàn)第四個環(huán)節(jié)的價值最大化，就必須深入了解客戶需要，向不同的客戶提供不同的產(chǎn)品和服務(wù)，從而又推動第一個環(huán)節(jié)的產(chǎn)品創(chuàng)新。因此，我們可以得出結(jié)論：客戶需求的把握能力和金融業(yè)務(wù)的整合創(chuàng)新能力就是農(nóng)業(yè)銀行價值鏈的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

1.客戶需求把握能力的特征分析

(1)只有深入把握客戶需求，才能給客戶提供差異化的服務(wù)。在金融產(chǎn)品同質(zhì)化的情況下，給客戶帶來特有的服務(wù)感受，是體現(xiàn)差異化的最好手段。

(2)只有深入把握客戶需求，才能及時、準確地了解顧客的需求并及時做出反應，為客戶提供規(guī)范的任務(wù)流程，以及超前、默契的金融服務(wù)。

(3)只有深入把握客戶需求，才能保證戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后農(nóng)業(yè)銀行關(guān)注客戶，比客戶自身更了解客戶的需求，為客戶提供超前的金融服務(wù)，才能吸引、維護好客戶，尤其是最有價值的核心客戶，才能體現(xiàn)出“客戶至上”的服務(wù)理念并最終贏得利潤。

2.業(yè)務(wù)整合創(chuàng)新能力的特征分析

(1)只有擁有整合創(chuàng)新能力，才能為客戶創(chuàng)造消費價值。客戶消費價值的創(chuàng)造能力能夠滿足顧客最為重要和最為核心的需求。在當前嚴格的分業(yè)經(jīng)營體制下，居民、企業(yè)的金融財產(chǎn)被分置在銀行、證券、保險、基金等不同領(lǐng)域，彼此間缺乏便利高效的轉(zhuǎn)換通道，客戶難以通過財產(chǎn)的集中管理來提高贏利性，通過產(chǎn)品組合來提高安全性。擁有金融業(yè)務(wù)的整合創(chuàng)新能力，可以使農(nóng)業(yè)銀行各部門合作，在充分挖掘客戶信息的基礎(chǔ)上，創(chuàng)新服務(wù)項目，為客戶設(shè)計出高附加值、個性特征強的金融產(chǎn)品，提供一攬子金融服務(wù)計劃。因此，擁有金融業(yè)務(wù)的整合創(chuàng)新能力能使農(nóng)業(yè)銀行在愈演愈烈的國際化競爭環(huán)境中，提供好的產(chǎn)品與服務(wù)，真正滿足客戶多元化、知識化與個性化的金融需求，為客戶創(chuàng)造價值。

(2)只有擁有整合創(chuàng)新能力，才能在未來的金融混業(yè)經(jīng)營中處于優(yōu)勢地位。金融混業(yè)經(jīng)營對農(nóng)業(yè)銀行來說是把雙刃劍，金融混業(yè)經(jīng)營將使農(nóng)業(yè)銀行拓寬自己的服務(wù)領(lǐng)域，為客戶提供更便捷、更全面的服務(wù)，但業(yè)務(wù)多樣化也使農(nóng)業(yè)銀行暴露在金融風險下。而擁有金融業(yè)務(wù)的整合創(chuàng)新能力，可以使農(nóng)業(yè)銀行在拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域時，及時吸收、整合來自外部的產(chǎn)品、信息、服務(wù)，在享受金融混業(yè)經(jīng)營帶來的機遇時規(guī)避風險。

(3)只有擁有整合創(chuàng)新能力，才能在困境中不斷創(chuàng)新，求得發(fā)展。隨著我國銀行業(yè)的全面開放，外資銀行將很快攜帶新的金融工具、金融品種、營銷理念和服務(wù)手段進入中國市場，與國內(nèi)金融機構(gòu)展開競爭。農(nóng)業(yè)銀行只有不斷將產(chǎn)品、服務(wù)整合創(chuàng)新，才能應對金融競爭新形勢，滿足不同客戶的需求，提高客戶的滿意度和忠誠度，在實現(xiàn)客戶價值的同時使自身的價值得到同步提升。

(三)農(nóng)業(yè)銀行核心競爭力的確認。通過上述核心競爭力因素的特征分析，我們可以看出：客戶需求的把握能力是產(chǎn)品開發(fā)、改進及客戶營銷、服務(wù)這兩個戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)，金融業(yè)務(wù)的整合創(chuàng)新能力是農(nóng)業(yè)銀行當前為客戶創(chuàng)造價值最重要的途徑，是在營銷能力、研發(fā)能力、理財競爭能力、產(chǎn)品競爭能力等諸多能力之上的能力。這兩種能力是建立在農(nóng)業(yè)銀行現(xiàn)有資源基礎(chǔ)上，結(jié)合了它的競爭環(huán)境、發(fā)展戰(zhàn)略以及企業(yè)優(yōu)勢，以此為基礎(chǔ)開發(fā)出的產(chǎn)品和提供的服務(wù)肯定是最受客戶歡迎的，也是創(chuàng)造價值最大的。這兩種能力的形成具有非常強的路徑依賴，其它商業(yè)銀行可感知，但無法從根本上復制或模仿，而且這兩種能力可以使農(nóng)業(yè)銀行順利地進入相關(guān)金融領(lǐng)域，提供更多的符合客戶需求的產(chǎn)品和服務(wù)，創(chuàng)造更多價值。因此，我們可以確認：客戶需求的把握能力和金融業(yè)務(wù)的整合創(chuàng)新能力就是當前農(nóng)業(yè)銀行的核心競爭力。

三、培育和提升農(nóng)業(yè)銀行核心競爭力的措施

我們根據(jù)客戶需求的深入把握能力、金融業(yè)務(wù)的整合創(chuàng)新能力的構(gòu)成要素及相互間的關(guān)系，進行分析與提煉，提出以下培育和提升農(nóng)業(yè)銀行核心競爭力的措施。

(一)塑造具有創(chuàng)新意識的企業(yè)文化。企業(yè)文化具有異質(zhì)性和不可模仿性，是企業(yè)核心競爭力不可或缺的深層次因素?，F(xiàn)代管理學中有一句名言“理念決定意志，意志決定行為，行為決定命運”。對于農(nóng)業(yè)銀行來說，只有重新塑造具有創(chuàng)新意識的企業(yè)文化，才能推動企業(yè)發(fā)展，成為農(nóng)業(yè)銀行的競爭利器。

(二)再造以客戶為中心的銀行業(yè)務(wù)流程。要圍繞滿足客戶需求，建立從客戶發(fā)現(xiàn)、客戶需求到業(yè)務(wù)創(chuàng)新和反饋的一整套操作規(guī)范，形成從了解客戶到滿足客戶的完整循環(huán)。要變原有單一部門業(yè)務(wù)處理為綜合性聯(lián)動式操作，強化銀行各級機構(gòu)間的整體運作能力。營銷、結(jié)算、產(chǎn)品開發(fā)、支持保障等部門間互為依托，共同參與對客戶服務(wù)方案設(shè)計、產(chǎn)品的營銷及售后服務(wù)，提高整體服務(wù)效率。再造后的業(yè)務(wù)流程應將電子銀行、銀行卡、信貸、國際業(yè)務(wù)、結(jié)算等部門位置前移，直接面對客戶，滿足客戶現(xiàn)有需求，挖掘客戶潛在需求。在技術(shù)部門支持下，通過客戶信息平臺的建立反饋，讓客戶信息在各部門間流動、整合，為客戶提供完善的服務(wù)方案。

(三)打造有農(nóng)行特色的產(chǎn)品服務(wù)品牌。一個著名的品牌，代表了企業(yè)的形象，在市場競爭中有著無法替代的作用。在金融市場產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重的情況下，一個能吸引客戶的成功品牌，可能比任何營銷手段都更為有效。由于銀行產(chǎn)品和服務(wù)的無形性，銀行的服務(wù)特色比較難以識別和形成，更顯示品牌服務(wù)的重要性。打造有農(nóng)行特色的產(chǎn)品服務(wù)品牌，就是要使自己與其他商業(yè)銀行區(qū)別開，明確自己的客戶，找到與消費者的利益結(jié)合點，使自己的產(chǎn)品、服務(wù)以其特有的魅力在客戶的心中占有重要的一席之地。

(四)全面推行客戶關(guān)系管理系統(tǒng)。要深入地把握客戶需求，就必須全面掌握客戶信息，建立信息化的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，以龐大的客戶信息數(shù)據(jù)庫為平臺提供客戶終身價值的信息，通過對客戶需求、習慣和目標的深入了解，全面掌握和分享客戶信息，通過對客戶信息的統(tǒng)計、分析來了解客戶，及時與客戶展開良好的互動，深入把握客戶需求。

(五)建立一支規(guī)范、高效的優(yōu)秀客戶經(jīng)理隊伍。規(guī)范、高效的客戶服務(wù)是吸引客戶、進而為客戶提供服務(wù)的基礎(chǔ)，良好的客戶溝通能力是了解客戶現(xiàn)實和潛在需求的保證。規(guī)范、高效的客戶服務(wù)及良好的客戶溝通能力是對客戶需求深入把握的基本環(huán)節(jié)，只有建立一支規(guī)范、高效的優(yōu)秀客戶經(jīng)理隊伍才能滿足上述要求，才能真正掌握客戶需求的第一手資料，根據(jù)客戶需求做出一整套符合客戶實際利益、最能滿足其服務(wù)要求的個性化解決方案，以全程式、合作化、互動型和差異化的服務(wù)，創(chuàng)造自己的經(jīng)營特色、產(chǎn)品特色和服務(wù)特色。

(六)構(gòu)建科學的創(chuàng)新和激勵機制平臺。金融整合創(chuàng)新要有成效且可持續(xù)，關(guān)鍵是要建立一套科學的、能夠激發(fā)經(jīng)濟主體內(nèi)在積極性的創(chuàng)新機制平臺。如果沒有高效的激勵制度體系作為支撐，創(chuàng)新行為就成了無源之水、無本之木。因此，必須在農(nóng)業(yè)銀行內(nèi)部建立健全的業(yè)務(wù)創(chuàng)新組織管理體系和激勵機制平臺，按照新穎性、適用性、完備性和效益性原則加大激勵力度，不斷推動產(chǎn)品創(chuàng)新，滿足客戶需求。

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篇10

【關(guān)鍵詞】 商業(yè)銀行 核心競爭力 影響因素 完善途徑

一、商業(yè)銀行核心競爭力的含義

1.創(chuàng)新能力

商業(yè)銀行的創(chuàng)新包括制度體制層面、流程層面、技術(shù)層面、產(chǎn)品層面等等。諸如，信息技術(shù)革命拉近是世界的距離，改變了企業(yè)的經(jīng)營模式，尤其是金融行業(yè)更是因為信息技術(shù)創(chuàng)新的推廣而得到迅猛的擴張，規(guī)模和質(zhì)量得到了空前的提高。

2.完善的流程管理

隨著經(jīng)濟市場化逐漸深入和競爭日趨白熱化，銀行對業(yè)務(wù)流程的重視程度越來越高。主要有以下兩方面原因：（1）理論上業(yè)務(wù)流程反映的是企業(yè)經(jīng)營管理活動，由于分工的逐漸細化才導致流程的產(chǎn)生，而實踐也證明很多流程是多余的，甚至對資源造成浪費，只有將企業(yè)的冗余流程剔除，企業(yè)才是有效率的。（2）業(yè)務(wù)流程反映的是企業(yè)管理方式、組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營理念、人力資源配置、技術(shù)水平，業(yè)務(wù)流程的完善程度決定了企業(yè)能否適應自身和市場的發(fā)展。因此，完善的業(yè)務(wù)流程是構(gòu)成商業(yè)銀行核心競爭力的一個重要的要素。

3.適應市場和自身的組織架構(gòu)

銀行業(yè)是經(jīng)營風險的行業(yè)已成為業(yè)界的共識，因此對風險的控制成為商業(yè)銀行實現(xiàn)安全性、穩(wěn)定性和盈利性的關(guān)鍵。因此駕馭風險的能力體現(xiàn)了一個銀行區(qū)別于其他銀行的核心競爭力。內(nèi)控能力是風險控制能力的體現(xiàn)，而內(nèi)控能力的強弱則主要受組織結(jié)構(gòu)的制約，包括業(yè)務(wù)流程和產(chǎn)品的提供都于企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)密不可分，由此可見組織結(jié)構(gòu)是商業(yè)銀行核心競爭力的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，有效的組織機制能明顯創(chuàng)造和累積核心競爭力。

4.優(yōu)越的制度環(huán)境

核心競爭力的培育，以及技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，都需要一種適合它生存的土壤，這里所稱的土壤便是制度環(huán)境。制度環(huán)境因素包含兩個重要的方面一是完善的產(chǎn)權(quán)制度，二是合理的法人治理結(jié)構(gòu)。因為如果產(chǎn)權(quán)制度是完善的，法人治理結(jié)構(gòu)是合理的，則強有力的產(chǎn)權(quán)約束機制和完善法人治理結(jié)構(gòu)，可以保證銀行內(nèi)部激勵機制與約束機制有效實施，可以起到降低委托成本、維持相關(guān)利益方利益均衡、促使銀行提高運行效率。

二、商業(yè)銀行核心競爭力差的原因分析

1.業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不合理

（1）中間業(yè)務(wù)占比過低

中間業(yè)務(wù)跟傳統(tǒng)業(yè)務(wù)有一定的區(qū)別，不同于傳統(tǒng)的吸存和放貸。它指的是銀行在資產(chǎn)業(yè)務(wù)和負責業(yè)務(wù)之外，以中間人和人的身份為客戶提供各類金融業(yè)務(wù)并收取一定的費用的經(jīng)營活動。在我國，限于分業(yè)經(jīng)營的束縛，金融產(chǎn)品和服務(wù)相對單一和匱乏，由此也導致了我國中間業(yè)務(wù)發(fā)展緩慢，中間業(yè)務(wù)所占銀行收入比重過低。

（2）存貸業(yè)務(wù)缺乏創(chuàng)新

我國是一個儲蓄率非常高的國家，由于缺乏完備的金融衍生產(chǎn)品市場，居民在資產(chǎn)增值保值的需求驅(qū)動下往往選擇銀行存款，由此導致了我國商業(yè)銀行對存貸業(yè)務(wù)的依賴，長期依賴缺乏對存貸業(yè)務(wù)的創(chuàng)新和挖掘。

2.組織結(jié)構(gòu)紊亂

（1）國有產(chǎn)權(quán)虛置，權(quán)力缺乏約束

我國商業(yè)銀行資產(chǎn)的所有者不明晰，尤其是在資產(chǎn)的增值保值的任務(wù)上，國有產(chǎn)權(quán)所有人的虛置使得資本資產(chǎn)管理的責任不清，動機不明。次結(jié)構(gòu)下銀行資產(chǎn)的物權(quán)缺失導致了銀行治理結(jié)構(gòu)的畸形，因為沒有人擁有這部分資產(chǎn)因此也沒有人會切實地去監(jiān)督這部分資產(chǎn)的歸屬更不用提資產(chǎn)的增值保值，必然的結(jié)果就是銀行監(jiān)督管理機制處于虛置狀態(tài)，并由此進一步導致了內(nèi)部人控制和賤賣國家資產(chǎn)等問題的產(chǎn)生，歸根結(jié)底損害的廣大客戶的利益。

（2）機制轉(zhuǎn)換滯后，經(jīng)營效率低下

由于實行行政化的組織機構(gòu)，銀行在部門設(shè)置上沿用傳統(tǒng)的行政劃別，部門之間分工不明，職能重復，人員龐雜，編制混亂，人員缺乏流動性，部門之間缺少配合和合作，經(jīng)常是一個業(yè)務(wù)需要很多部門很多道手續(xù)才能通過審批，效率低下。雖然建立了董事會、股東大會、監(jiān)事會等機構(gòu)，但是所有權(quán)缺位注定了監(jiān)督和選舉不可避免的流于形式，雖然形式上實現(xiàn)了“三權(quán)分立”，但也實際上又常常是銀行董事長、行長、黨委書記“三位一體”，高層管理層的任命也往往是流于形式，由此導致的問題便是經(jīng)營制的僵化守舊，經(jīng)營缺乏活力，效率長期得不到提高。

3.用人機制僵化

（1）我高端人才缺乏職業(yè)信仰

目前我國銀行業(yè)片面追求規(guī)模發(fā)展，過度重視業(yè)績，常常忽視了對企業(yè)管理和深層次結(jié)構(gòu)改革的追求，管理層浮躁地做一些表面的改革，卻缺乏一種對所謂職業(yè)銀行家的對企業(yè)、對社會的責任。沒有高端銀行人才的帶頭作用，上行下效，整個銀行界的人才都會人浮于事，漸漸失去職業(yè)信仰。

（2）精神激勵流于形式

銀行缺少“以人為本”的企業(yè)氛圍，缺乏對員工的精神關(guān)懷，除了按業(yè)績多少給予物質(zhì)獎勵之外，很難給員工更多的與職業(yè)發(fā)展相關(guān)的關(guān)懷和指導，員工無法取得足夠的職業(yè)滿足感和職業(yè)發(fā)展預期。在片面追求業(yè)績的壓力下，有的銀行實行所謂的“末位淘汰制”，雖然一定程度上起到了激勵員工努力工作的作用，但是卻忽略了壓力競爭下導致的人心渙散、互相排擠等內(nèi)部團結(jié)問題受到損害，長期來看不利于良好的企業(yè)文化的形成。

4.金融創(chuàng)新市場環(huán)境不佳

（1）金融創(chuàng)新的主題缺乏

我國的金融機構(gòu)離自主經(jīng)營、自負盈虧、自擔風險的真正商業(yè)銀行還有很大的距離，其創(chuàng)新動機并不在于追求利潤的最大化，而主要考慮市場份額和資源占有。同時，金融機構(gòu)的市場調(diào)查權(quán)、研制開發(fā)權(quán)多集中在總行，自上而下推動，統(tǒng)一部署；基層金融機構(gòu)只有被動地貫徹執(zhí)行而并不在乎其實際效果。

（2）金融監(jiān)管體制和理念的制約

我國金融業(yè)實行“分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)管理”的管理模式，這種管理模式對我國金融創(chuàng)新形成了一定的制度約束。資本市場是金融創(chuàng)新最快的領(lǐng)域，銀行業(yè)只有構(gòu)筑起與資本市場發(fā)展對接的平臺，才能更好地促進銀行業(yè)的金融創(chuàng)新?！胺謽I(yè)經(jīng)營、分業(yè)管理”的管理模式制約了我國銀行業(yè)利用資本市場促進金融創(chuàng)新。中央銀行的監(jiān)管理念以防范風險為主，許多業(yè)務(wù)管得過嚴，也壓縮了金融機構(gòu)的創(chuàng)新空間。

三、加強商業(yè)銀行提升競爭力的有效對策

1.完善公司治理機制

構(gòu)建合理的公司治理結(jié)構(gòu)，優(yōu)化產(chǎn)權(quán)配置。首先，建立健全股東大會、董事會和監(jiān)事會，完善公司治理的組織體系。明確股東大會、董事會和監(jiān)事會以及高級管理人員之間的職責和權(quán)利，形成有效的制衡機制。引入獨立董事，實行董事責任追究制度，充分發(fā)揮獨立董事作用，以彌補國家控股可能帶來的效率損失。其次，在國有商業(yè)銀行實施各分支改革和建立現(xiàn)代企業(yè)制度的基礎(chǔ)上，徹底打破原有的行政運作方式，實現(xiàn)銀行管理人員職業(yè)化，使其成為真正的銀行專家，從而有效解決高級管理人員與銀行經(jīng)營目標偏離的問題，降低委托、成本，提高經(jīng)營效率。再次，逐步建立起有效的激勵機制和內(nèi)部控制體系。最后，按照“巴塞爾新資本協(xié)議”的要求完善信息披露體制。

2.加強風險管理能力

首先，要樹立現(xiàn)代化的商業(yè)銀行經(jīng)營理念，營造更顯管理文化。風險管理的過程就是創(chuàng)造價值的過程，商業(yè)銀行的任何業(yè)務(wù)都是有風險的，風險存在于每一個環(huán)節(jié)。其次，我國商業(yè)銀行在風險管理的范圍上，主要則重于信用風險的識別、估算和控制，對市場風險、法律風險等其他風險重視不夠。全面風險管理―（ERM）是對整個銀行內(nèi)各個業(yè)務(wù)層次、各種類型風險的通盤管理，是銀行業(yè)務(wù)多元化后產(chǎn)生的一種需求。因此，我國商業(yè)銀行應采用先進風險管理技術(shù)，提高風險計量水平，進行科學的風險管理。

3.積極開展業(yè)務(wù)創(chuàng)新

目前，我國國有商業(yè)銀行應進一步加大中間業(yè)務(wù)創(chuàng)新力度。同時，也可以通過中間業(yè)務(wù)的創(chuàng)造，拓寬多樣化資產(chǎn)投資渠道。中間業(yè)務(wù)是商業(yè)銀行的服務(wù)性業(yè)務(wù)，其自身并不能帶來資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，但是，由于很多中間業(yè)務(wù)本身捆綁著資產(chǎn)業(yè)務(wù)，如信用卡業(yè)務(wù)是商業(yè)銀行的中間業(yè)務(wù)，但由于信用卡業(yè)務(wù)所衍生的信用卡透支，其本身也是商業(yè)銀行的一項資產(chǎn)，屬于貸款業(yè)務(wù)。由于這種透支本身與其它種類的貸款相關(guān)性不大，具有資產(chǎn)分散的價值。因此，對于我國國有商業(yè)銀行來說，創(chuàng)新中間業(yè)務(wù)，合理實現(xiàn)中間業(yè)務(wù)與資產(chǎn)業(yè)務(wù)二者資源的整合，對于創(chuàng)新資產(chǎn)投資渠道，優(yōu)化國有商業(yè)銀行的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)具有積極的意義。

4.完善我國商業(yè)銀行市場化人力資源管理

首先，要變傳統(tǒng)的人事管理為現(xiàn)代化的人力資源管理，要徹底破除“官本位”思想的人力資源管理模式，建立科學合理的人力資源管理制度。樹立起以人為本管理為基礎(chǔ)的人力管理觀念，強調(diào)員工在整個管理過程中的主導地位。其次，要建立有效的績效考核機制?？山梃b國外商業(yè)銀行在業(yè)績考核上執(zhí)行的目標管理方式，這種目標管理方式要求銀行每年年初根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標，制定目標體系，然后主管與下屬進行有效地溝通，確定個人的工作任務(wù)和目標，簽訂工作任務(wù)說明書，年終則根據(jù)簽訂的任務(wù)書對員工進行評價，并對員工進行指導和訓練，改善員工的個人績效。

【參考文獻】