導語：如何才能寫好一篇建筑企業(yè)管理體系，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：建筑企業(yè) 經(jīng)濟管理體系 完善策略

一、建筑企業(yè)經(jīng)濟管理體系中的問題

（一）缺乏有效的企業(yè)經(jīng)濟管理機制

企業(yè)中高層管理人員經(jīng)濟管理觀念意識淡薄是很多建筑企業(yè)的通病。對于建筑企業(yè)來說，經(jīng)濟管理是企業(yè)發(fā)展的基礎，只有轉變管理觀念才能夠提升企業(yè)的管理水平。目前很多建筑企業(yè)雖然有危機意識，但企業(yè)管理人員很少能夠將危機管理理論應用于實際的企業(yè)管理中去，這就使得建筑企業(yè)經(jīng)濟管理機制的缺失，使得企業(yè)的抗風險能力大大降低。

（二）缺乏科學合理的人員績效考評方法

建筑企業(yè)很多對人員和績效的考評不夠合理和公平。另一方面，企業(yè)對人員的考核結果和相應的激勵沒有實現(xiàn)有效地結合，造成人員管理機制不能有效的發(fā)揮作用。

（三）企業(yè)文化發(fā)展滯后

企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的基礎，不是短時間內(nèi)形成，而是經(jīng)歷了許多企業(yè)發(fā)展實踐和企業(yè)發(fā)展定位逐漸形成的。目前很多建筑企業(yè)發(fā)展時間短，再加上企業(yè)管理層對企業(yè)文化發(fā)展的缺失，使得建筑企業(yè)文化相對滯后于企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)文化缺失的弊端使得企業(yè)定位和企業(yè)變革等問題缺少有效深入的研究，從而難以對企業(yè)長期發(fā)展產(chǎn)生真正推動力。

（四）企業(yè)人員組織結構存在不足

建筑企業(yè)很多還是在沿襲傳統(tǒng)的組織結構方式，內(nèi)部員工凝聚力不足，針對不同的項目，往往很難能夠在短期內(nèi)形成真正可以擔負起項目的團隊；另一方面，在對項目進程的協(xié)調(diào)和解決問題的效率方面存在著嚴重不足，在面對激烈的競爭壞境和不斷更新的先進技術的環(huán)境下，如何保持較高的市場競爭力是目前很多建筑型企業(yè)高層管理人員需要考慮的問題。

二、建筑企業(yè)經(jīng)濟管理體系完善策略

根據(jù)建筑企業(yè)經(jīng)濟管理所遇到的一些問題，本文從以下幾個方面進行完善策略方面的分析：

（一）建立適合自身發(fā)展的企業(yè)組織結構形式

所謂適合企業(yè)自身發(fā)展就是指組織結構體系要與公司的發(fā)展戰(zhàn)略和項目大小相匹配。對于建筑企業(yè)來說，快速發(fā)展壯大是公司發(fā)展的首要任務。因此，在組織體系的設計上應該以高效和靈活的項目為首要目標。另一方面，建筑型企業(yè)領導團隊因素決定著企業(yè)發(fā)展的方向，企業(yè)管理層的組織一定要結合企業(yè)自身的實際情況來選擇。建立自主型組織結構，高層管理者要將目標管理和資源分配作為主要的工作目標，要把企業(yè)戰(zhàn)略性布局放在工作的第一位；中層管理者則需要把目標管理和實施過程想結合，持續(xù)規(guī)劃和完善細則工作制度；基層管理者需要確保過程控制嚴格按照公司制度來進行。在整個項目進度過程中可以建立彈性工作制，員工可以根據(jù)工作任務更合理地安排工作時間。

在某些類型的建筑項目中國際上比較流行的方式就是采用虛擬組織結構，它是以市場為導向，以網(wǎng)絡信息技術為基礎，在網(wǎng)絡平臺上共享優(yōu)秀人力資源、行業(yè)信息和先進技術資源等，這將能夠更好的促進建筑企業(yè)高效率高靈活度的發(fā)展。

（二）重視人力建設，建立合理的人員考核制度和激勵措施

1、充分重視人力資源因素

企業(yè)發(fā)展以人為本，人力資源是企業(yè)發(fā)展重要的因素。特別是建筑企業(yè)要從長遠發(fā)展的角度給予人力資源發(fā)展以充分的投入，提供寬闊的發(fā)展平臺，從而建立良好的人力資源體系，才能保證企業(yè)更好更快發(fā)展。

2、合理的考核制度和激勵措施

建筑企業(yè)應該采取以高效率為優(yōu)先，同時另外兼顧公平的原則，來對企業(yè)員工進行業(yè)績考核，對員工的激勵一定要充分體現(xiàn)出多勞多得的原則。另外對于一些項目，不能只根據(jù)項目初期的效益來進行評判和考核，而是要在激勵與約束相一致原則基礎上，結合項目最后總體的結果績效來進行總體考核。

（三）重視核心競爭力的建設

建筑企業(yè)核心競爭力的主要體現(xiàn)在兩個方面：一是品牌效應，二是盈利能力。這其中主要包含五個方面的內(nèi)容：資金籌措、規(guī)劃設計、項目管理、成本控制和營銷服務。隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，建筑企業(yè)正處在快速發(fā)展的過程中，考慮比較多的是企業(yè)的短期盈利問題，要想在以上五個方面都表現(xiàn)優(yōu)異是非常困難的。因此建筑型企業(yè)的高層管理人員要把項目管理作為發(fā)展的重中之重，樹立良好的品牌效應，這個過程中也在不斷提高企業(yè)本身運作更大和更多項目的能力。

（四）重視企業(yè)文化建設

對建筑企業(yè)來說，企業(yè)的包容性和適應性非常重要。好的企業(yè)文化，可以很大程度上提高此類建筑型企業(yè)的包容性和適應性。

企業(yè)管理層要廣泛接納和吸收各種外部人員和各種文化以優(yōu)化自身；要不斷運用管理創(chuàng)新等手段，提升企業(yè)自身的各種條件，為成為具有優(yōu)秀企業(yè)文化和強大競爭力的企業(yè)打下基礎。

樹立企業(yè)品牌與企業(yè)形象。建筑企業(yè)首先應該結合自身發(fā)展狀況和發(fā)展目標來制定企業(yè)形象的戰(zhàn)略目標和重點；其次在公司內(nèi)部制定企業(yè)和員工的行為規(guī)范來引導企業(yè)和員工的對外形象。根據(jù)企業(yè)每一個項目的影響和累積，企業(yè)品牌和企業(yè)形象才能得到逐步的提升，從而獲得更強大的市場競爭力。

三、結束語

隨著房地產(chǎn)市場的不斷創(chuàng)新和發(fā)展改革，經(jīng)濟管理體系的建構和完善成為建筑企業(yè)賴以生存和經(jīng)營的關鍵。為了能夠更好的發(fā)揮企業(yè)經(jīng)濟管理體系的效用，建筑企業(yè)管理層應對企業(yè)自身的經(jīng)濟管理體系現(xiàn)狀進行分析，及時發(fā)現(xiàn)問題和不足之處并加以改進和完善，以提升建筑企業(yè)的市場競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1]葉正權.試論建筑型企業(yè)經(jīng)濟管理體系的完善[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2011

[2]孫振峰.現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟管理體系分析[J].中國市場，2010

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關鍵字：建筑企業(yè) 全面成本管理 體系

在我國傳統(tǒng)的經(jīng)濟環(huán)境和企業(yè)管理辦法之下，成本控制的觀念比較弱。尤其是τ誚ㄖ企業(yè)來講，成本管理的概念在建筑企業(yè)管理理念中興起較晚，就算少數(shù)企業(yè)的管理者意識到了成本的管理控制對于企業(yè)生存與發(fā)展的重要意義，成本管理的范圍也相對局限在節(jié)約和降耗兩個方面，成本管理的方法和范圍都比較窄，難以形成有效的成本管理體系。為了擴大成本控制在建筑企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營上的范圍，在建筑企業(yè)管理過程中實施全面、全方位、全環(huán)節(jié)的成本管理辦法，已經(jīng)成為當前建筑企業(yè)的必然選擇。

一、建筑企業(yè)與全面成本管理

成本管理指的是企業(yè)對其生產(chǎn)經(jīng)營過程進行科學合理的管理，實現(xiàn)成本的不斷降低和企業(yè)競爭能力上升的管理辦法。企業(yè)進行成本管理的目的，是為了實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中在保障產(chǎn)品質量的前提下以較少的耗費獲取更大經(jīng)濟效益的需求。生產(chǎn)成本管理的普遍方法是企業(yè)管理者在滿足客戶對于商品需求的前提下有組織地對生產(chǎn)成本進行預測、計算、分析、控制、核算、考核，從而達到成本控制的目的。

在企業(yè)進行成本管理的過程中，首先要明確生產(chǎn)成本的概念。所謂生產(chǎn)成本，就是企業(yè)為了達到一定經(jīng)濟效益的目的在實際的生產(chǎn)經(jīng)營活動中所消耗的資源的貨幣表現(xiàn)形式。企業(yè)在生產(chǎn)和經(jīng)營過程中所消耗的資源同時包括人力、物力和財力三個組成部分。隨著先進的企業(yè)管理理念的不斷進步，成本管理的概念在企業(yè)中經(jīng)歷了數(shù)次變遷。全面成本管理辦法是當前企業(yè)成本管理中有效且符合當前經(jīng)濟發(fā)展形勢的現(xiàn)代化成本管理辦法。全面成本管理要求企業(yè)運用全面、全方位、全過程的綜合性成本管理辦法，實現(xiàn)市場、科技和人力資源相協(xié)調(diào)的企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)過程。因此，全面成本管理辦法，將成為現(xiàn)代企業(yè)成本管理優(yōu)化的必然選擇。

目前，建筑企業(yè)受到市場沖擊的力度逐漸增大，全面成本管理的思想在建筑企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營中逐步形成和發(fā)展。全面成本管理模式是成本意識在建筑企業(yè)中逐步形成的標志，也是建筑企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的一個基本立足點。但是，成本意識想要轉化為成本效益需要依靠企業(yè)戰(zhàn)略性地架構企業(yè)全面成本管理體系。建筑企業(yè)需要組織和采用相應的成本管理措施，才能實現(xiàn)其成本效益不斷增加和市場競爭力逐步提升的戰(zhàn)略目標。

二、建筑企業(yè)成本管理體系的現(xiàn)狀

2016年對于建筑業(yè)來說是歷經(jīng)考驗的一年。從2015年的建筑業(yè)走勢分析來看，雖然2015年全年建筑行業(yè)國民經(jīng)濟生產(chǎn)總值增長了將近7%，但是不合理的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)投資結構使得建筑企業(yè)在發(fā)展中受到了巨大的威脅和挑戰(zhàn)。由于產(chǎn)業(yè)整體的發(fā)展受到了來自市場的沖擊，建筑業(yè)企業(yè)想要在整體行業(yè)下行的過程中屹立不倒，在行業(yè)的逐步收縮中謀求生存的空間，就要結合自身的發(fā)展狀況和規(guī)模，找到企業(yè)的定位，提高自身效率、降低企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的成本，找尋適合自身發(fā)展的道路。因此，為了降低市場和行業(yè)總體趨勢給建筑企業(yè)帶來的發(fā)展威脅，實現(xiàn)建筑企業(yè)全面成本管理成為目前企業(yè)改革與管理中的不二手段。

我國建筑企業(yè)由于受到傳統(tǒng)管理意識理念慣性的影響，在成本管理上一般都較為粗獷與松散。建立與完善全面成本管理體系是近些年才逐步被提出的現(xiàn)代企業(yè)管理思想的延伸，因此在發(fā)展上還存在著很大的問題。

目前，我國建筑企業(yè)的成本管理中的問題主要存在以下三個方面。首先，企業(yè)成本管理手段相對落后。建筑企業(yè)傳統(tǒng)管理模式下的成本管理工作是通過對已經(jīng)發(fā)生的成本，如制造費、人工費、管理經(jīng)費、營銷費用等進行計算管理，通過上傳下達的計劃指標，以任務型的控制手段的計劃指標型成本控制辦法。其次，建筑企業(yè)成本管理部門成分單一。在目前建筑企業(yè)的經(jīng)營管理過程中，企業(yè)的管理者大多數(shù)認為成本的管理是財務部門需要負責的事情，只要財務部門根據(jù)企業(yè)年戰(zhàn)略決策和經(jīng)營發(fā)展做好相應的成本規(guī)劃和管理工作，就能起到企業(yè)成本管理的目的。再次，建筑企業(yè)成本管理的流程相對較長。由于建筑企業(yè)在經(jīng)營管理上一般多采用招投標的方式，現(xiàn)階段企業(yè)成本管理多是采用事中或事后核算的方式，缺乏對于成本預算上的決策和把關，造成企業(yè)的反應能力比較差；一旦出現(xiàn)問題，便很難扭轉。

三、建筑企業(yè)成本管理的實施

（一）全面成本管理戰(zhàn)略架構

企業(yè)的成本管理不是單純降低成本基礎價格的行為，而是要整合市場目前的行業(yè)發(fā)展狀況，增強企業(yè)產(chǎn)品在市場上的適應能力，才是實現(xiàn)企業(yè)成本管理的根本途徑。隨著我國新型城鎮(zhèn)化發(fā)展的逐步推進，建筑業(yè)可以說已經(jīng)迎來了全面革新的時期，在建筑工業(yè)化進步的影響下，建筑業(yè)面臨著施工周期縮短、用工用料量大大減少的趨勢。在這樣的前提下，要實現(xiàn)建筑企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定增長的趨勢，對抗過量庫存和市場緊縮的矛盾給建筑企業(yè)帶來的不利影響，就要以節(jié)水、節(jié)能、節(jié)排、節(jié)材的方式進行對企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營成本戰(zhàn)略性的全面管理。在全面成本的管理過程中要結合產(chǎn)業(yè)和企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略方向與標準，一方面對建筑產(chǎn)品的質量和成本的關系結構進行優(yōu)化；一方面通過加速資金周轉的過程來降低實際發(fā)生的成本，避免大規(guī)模管理費用和材料人工損耗的情況出現(xiàn)。

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關鍵詞：建筑業(yè)成本管控風險項目農(nóng)民工

Abstract: the construction is one of national economic pillar industry, but the real estate industry chain value realization of terminals, industrial chain in the downstream, its capital chain upstream, subject to real estate developers. At present, the price of the house by state policy strictly control, real estate funds serious tight, certainly will on the building of enterprise funds have great influence payment; At the same time, long as building enterprise mainly rural labor market, the surplus labor force, the new generation of migrant workers to reduce labor conditions for higher, government social security policy implementation and improvement continuously promote peasant workers to wage are improving; Building enterprise system reform deepening, management information, new technology, new technology improve equipment and talent introduction, etc, will also increase the cost of enterprise. This paper, from the analysis of the construction enterprises are facing challenges and opportunities of existing problems to solve, and put forward the survival crisis turn "crisis" as "machine" train of thought.

Keywords: construction cost control project risk migrant workers

中圖分類號：F275.3文獻標識碼：A 文章編號：

一、建筑企業(yè)成本管理存在的挑戰(zhàn)和機遇

建筑企業(yè)曾經(jīng)是一個長期利用廉價農(nóng)民工獲取高額利潤的行業(yè)，正因如此，改革開放以來，建筑行業(yè)成為最早開始市場化的領域，并由于行業(yè)特點，形成了建筑企業(yè)與包工頭特殊的合作關系；也正因如此，形成了建筑企業(yè)項目成本管理的鮮明特點。其項目管理對象具有單一性，可以是一個建設項目、一個單項工程，或一個單位工程，建設工程產(chǎn)品的生產(chǎn)具有單件性、流動性、地域性、周期長和生產(chǎn)方式多樣性、不均衡性，成本管理因項目而宜；管理工作具有一次性，從基礎施工、主體封頂?shù)窖b修竣工循序漸進沒有重復，并在施工現(xiàn)場進行，與施工過程的質量、工期等各項管理同步，成本范圍受施工場所及管理階段約束，如疏于管理，代價巨大；成本管控具有超前性，必須做到事前管理和事中控制，不能事后算賬。

對建筑業(yè)成本管理的挑戰(zhàn)，始于2003年開始的“民工荒”。從那時起，我國經(jīng)濟發(fā)展進入“劉易斯拐點”，勞動力成本上漲已成為大勢所趨。自2002年起，農(nóng)民工工資增長率明顯提高。2002-2008年，農(nóng)民工實際工資年增長率分別達到2.3%、5.6%、7.6%、8.6%、8.2%、7.2%和19.6%。多數(shù)建筑企業(yè)沒有自己的勞務隊伍，建筑農(nóng)民工占建筑業(yè)從業(yè)人員總數(shù)的80%。加之，新生代務工人員（出生于1980年后、16周歲以上在異地以非農(nóng)就業(yè)為主的農(nóng)業(yè)戶籍人口）更愿意從事一些有知識有技術含量的作業(yè)種類，而建筑行業(yè)流動性強，野外作業(yè)，工作、生活條件較為艱苦，大多數(shù)農(nóng)民工只有在找不到工作的情況下才會暫時從事建筑業(yè)；隨著我國社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，農(nóng)村剩余勞動力擁有越來越多的選擇就業(yè)崗位的機會，而計劃生育政策的長期執(zhí)行以及快速發(fā)展的教育事業(yè)也使更多的農(nóng)民子女進入學校學習，25歲以下建筑農(nóng)民工顯著減少，“民工荒”問題尤其明顯；國家逐步加強對勞動者，特別是農(nóng)民工合法權益的關注和保護，一些關系到農(nóng)民工醫(yī)療保險、養(yǎng)老保險，關系到改善農(nóng)民工生活和工作條件的法律法規(guī)正逐步建立，這些都將進一步助推了建筑成本上升。以河北省為例，2011年1-9月，建筑企業(yè)人工費就上漲了15%-30%。即便如此，我國建筑安裝工程費用中的人工費比重仍較低，僅介于6.27%-32.81%之間，平均為13.67%，而發(fā)達國家達50%以上，可以預見的是，人工成本今后仍會有較大上漲空間。

另一嚴峻挑戰(zhàn)來自國家，2010年4月份以來實施的一系列房地產(chǎn)調(diào)控措施，因商品房價格已達到多數(shù)人無法承擔的水平，保障性住房市場的需求空前加大。在商品房市場繁榮時期對開發(fā)商而言的雞肋，如今已成為銷售有保障的香餑餑。保障性住房包括經(jīng)濟適用房、廉租房、限價房、棚戶區(qū)安置房等多個類別，共同特點是由政府直接負責供應，其建設資金來源于地方政府預算、住房公積金凈收益、土地使用稅凈收入的10%、中央政府撥款及廉租房所得凈收入，以及銀行貸款、房地產(chǎn)發(fā)展商注資及發(fā)行債券等。其中，廉租房建設面臨的資金困境最嚴峻。鑒于土地銷售放緩，且中央繼續(xù)對地方政府投資工具的借貸實施限制，一些新的融資模式開始試水，其中在建設-移交協(xié)議模式下，建筑企業(yè)負責墊付項目資金，但有機會承擔項目開發(fā)，且設計標準化并相對簡單、政府包銷整個項目，項目所有人（一般為政府）將于項目竣工后2-3年償還建筑費用和利息，或可為建筑企業(yè)渡過房地產(chǎn)市場“寒冬”季節(jié)送來一件御寒冬衣。

建筑行業(yè)也迎來一些利好消息。國家決定，從2012年1月1日起，包括建筑行業(yè)在內(nèi)，部分地區(qū)和行業(yè)開展深化增值稅制度改革試點，逐步將目前征收營業(yè)稅的行業(yè)改為征收增值稅。營業(yè)稅為價內(nèi)稅，而增值稅為價外稅，營業(yè)稅改革后，在企業(yè)無法將稅負轉嫁的情況下，行業(yè)收入將下降9.9%-14.5%(增值稅率假設為11%-17%)，若可抵扣成本占收入的50%時，增值稅率定為11%，整體行業(yè)即可減稅，以減稅為前提的營業(yè)稅改革將對建筑企業(yè)整體構成利好。

二、建筑企業(yè)成本管理目前存在的問題

在我國，建筑項目成本管理劃分為六個相互聯(lián)系的環(huán)節(jié)，即成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。主要存在以下問題。

“只管干，不管算”的傳統(tǒng)慣性依然存在。建筑行業(yè)在計劃經(jīng)濟的時候利潤比較高，建筑企業(yè)只需完成指令性任務就能拿到錢，很少考慮和核算項目投資的節(jié)超問題。建筑行業(yè)市場化，特別是近幾年競爭日益激烈，開始注重加強項目成本管控，但傳統(tǒng)觀念和做法的轉變絕非一朝一夕可以完成，在具體的項目管理管控工作中仍存在思想上的不重視現(xiàn)象，造成企業(yè)利潤點下降。

項目成本的管控渠道不順，權責利不對等。缺少擁有權力、可以承擔責任的成本管理部門，通行做法是委托給財務部門，但財務部門更多是成本核算，有關成本管控方面主要是通過制度被動來“卡”，一旦發(fā)生成本失控，財務部卻難以承擔失控責任；缺少系統(tǒng)管理和對項目施工各個階段成本支出的系統(tǒng)管控，在降低成本方面，有的注意材料費用的節(jié)約，但不注意時間利用，有的想方設法使用新材料、新工藝，但不注意降低材料庫損耗、材料采購成本等。

項目成本管控乏力。有些項目缺乏必要的成本管控環(huán)節(jié)，不進行成本預測和計劃，管控存在隨意性；有些項目成本的計劃和實施“兩張皮”，沒有依據(jù)成本計劃進行成本管控，或因成本計劃編制質量不高而無法依據(jù)成本計劃進行成本管控，使成本管理走向形式化；項目成本管控范圍狹窄，項目核算的成本與預算費用不能相互對比，成本管控手段落后，偏重于事中管控，對成本計劃、成本核算、成本分析重視不夠，項目成本管控的時間跨度存在一定的局限性等，給項目成本管控帶來一定難度。

環(huán)節(jié)管控不到位，或形同虛設。如競標階段，面對建筑市場競爭激烈、僧多粥少的局面，為了有項目可干，許多工程是壓價中標，有些甚至低于成本價，從接活之日起就是虧損項目，再抓成本管控工作也難以實行盈利；制訂施工方案上，不少工程項目不進行施工方案的技術經(jīng)濟可行性比較，即使比較也只是在技術上進行比較或者是根據(jù)經(jīng)驗在局部方案上進行比較，工程預算滯后，開工無概算、竣工無決算，工程竣工二、三年決算未定案是家常便飯，嚴重影響成本核算的真實性和完整性；主要建筑材料價格頻繁上下波動，對項目的成本影響很大，給項目成本管控工作帶來不穩(wěn)定性。

農(nóng)民工工資管理發(fā)放以包代管，建筑企業(yè)在管控中處于被動地位，一旦發(fā)生問題，最終導致建筑企業(yè)經(jīng)濟、社會形象受損。客觀上，建筑施工存在季節(jié)性、流動性、時間性，造成臨時用工、周轉用工、項目包工等為主的用工形式和農(nóng)民工為主的用工渠道。為回避難以規(guī)范用工制度的矛盾，許多建筑施工企業(yè)簡單地以包代管，易發(fā)生違法違規(guī)分包和層層轉包的現(xiàn)象，把參與施工的包工隊的利潤空間逼到底線，包工隊在施工組織、工序、方案等工作節(jié)點上稍有不慎，就會造成工費的虧損。

三、建筑企業(yè)加強成本管控，轉“危”為“機”的應對之策

面對以上挑戰(zhàn)和機遇，針對建筑企業(yè)自身還存在一些問題，這些問題不能厘清和認真加以解決，不要說企業(yè)的發(fā)展，就是生存都成問題。只有堅定“寧要微詞，不要危機；寧要‘不完美’的改革，不要不改革的危機”的信念，以‘天變不足畏，祖宗不足法，人言不足恤’的改革精神，敢于抓住主要矛盾，勇于直面風險考驗，才能化危為機，贏得輝煌的未來。

強化項目成本管控意識，建立項目成本管控體系。建立健全完善的成本核算、監(jiān)督、稽核等機構，制定切實可行的項目成本管理責任制，明確各部門、各系統(tǒng)的職責范圍，正確處理好企業(yè)、項目和勞務這三個層次之間的關系，形成企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心的企業(yè)管理體制，完善內(nèi)部勞務市場，周轉材料及機械設備租賃市場，內(nèi)部資金市場等生產(chǎn)要素，通過改變企業(yè)的資源配置方式，理順企業(yè)內(nèi)部關系，有利于加強成本管理，使工程項目成本管理達到規(guī)范化、程序化、科學化。

制定落實責任成本，搞好施工前的成本預測。為保證項目成本真實準確，保證項目責任人的利益，必須正確合理地界定項目的責任成本范圍，根據(jù)施工預算，劃分公司、分公司、項目組的責任成本，堅持“以收定支，分灶吃飯，累計核算”原則，在科學管理的基礎上實現(xiàn)成本管理的有效化；在推行項目承包過程中，要科學合理地測算項目承包基數(shù)，保證國家、企業(yè)利益，并有利于調(diào)動項目積極性，使項目向技術和管理要效益。

加強對工程項目施工過程中的成本管控。在施工準備階段，做出多種施工方案，進行技術經(jīng)濟可行性比較，在此基礎上確定有利于縮短工期、提高質量、降低成本的最佳方案；在施工過程中，鼓勵研究、執(zhí)行各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術、新材料等降低成本的技術措施；在竣工驗收階段，注意經(jīng)濟、技術的處理，縮短驗收時間，提高交付使用效率。

加強工程項目成本分析與考核工作。以財務部門為主，定期組織項目管理人員召開經(jīng)濟活動分析會，協(xié)助項目組分析成本升降的原因，制定相應對策；完善考核制度，制定成本考核辦法，統(tǒng)一考核標準；理順考核程序，建立由總會計師或總經(jīng)濟師為首，相關職能部門參加的成本考核領導小組，進行自上而下、自下而上的雙向考核；規(guī)范考核辦法，采取分季度、分工程部位的考核辦法，應與事前預測、事中管控結合起來進行考核，考核結果要建立考核檔案，完善企業(yè)的激勵機制。

完善制度建設及相應配套措施。加強項目成本管控的制度建設，制定配套的細化措施，增強制度的操作性；圍繞責任成本管控，強化財務管理體系建設，制定固定資產(chǎn)、存貨、貨幣資金、擔保、對外投資等會計內(nèi)部管控規(guī)范；完善預算管理、資金賬戶管理、效績考核、項目部財務管理，使項目成本管控具有可行性。

實行動態(tài)管控、重點管控和全程管控。在投標、簽約環(huán)節(jié)重點做好標前成本預測，科學合理的計算投標價格，對投標費用，要進行與標價相關聯(lián)的總額管控，規(guī)范開支范圍和數(shù)額，并落實到責任人進行管理，提高中標率、節(jié)約投標費用開支；施工準備環(huán)節(jié)重點是根據(jù)設計圖紙和有關技術資料，對施工方法、施工程序、作業(yè)組織形式、機械設備選型、技術組織措施等進行認真的研究分析，制定出科學先進、經(jīng)濟合理的施工方案；施工過程中，重點做好人工、材料、機械及其它間接費管控，加強施工組織，合理使用資源，保證工期，降低工期成本，加強安全、質量管理，管控安全和質量成本，科學、合理地確定分包工程價格，嚴格為分包隊伍代辦材料、出租機械等費用扣還手續(xù)，防止對分包隊伍工程款超付和質量、進度不合要求等問題發(fā)生；竣工驗收環(huán)節(jié)，精心安排，力爭把竣工掃尾時間縮短到最低限度，降低竣工階段成本支出，落實項目責任，認真做到按期完工、及時清理、嚴格考核，從而明確責任，管控項目成本。

加強風險管理，管控意外支出。隨著建筑市場經(jīng)營形式的多樣化，建筑企業(yè)經(jīng)營除了要面對價格、需求、技術變化等市場風險，還要面對各種紛繁復雜的法律、政治和社會風險。要高度重視項目風險管控，要將風險成本納入項目成本管理范疇，以及時識別、規(guī)避、管控和化解風險。

妥善解決農(nóng)民工工資發(fā)放的管控。要從政治和法律層面提高認識，農(nóng)民工進城務工，與用人單位或雇主形成勞動關系時，即享有《勞動法》規(guī)定的全部勞動權利，工資是用人單位或者雇主使用勞動者的勞動力所必須支付的報酬，解決農(nóng)民工工資發(fā)放問題應是義不容辭的社會和法律責任；要強化項目經(jīng)理的管理責任，加強農(nóng)民工工資的管理力度，把對農(nóng)民工的管理列入建筑施工項目經(jīng)理經(jīng)濟責任書加以考核；在銀行開設工資專戶，實行農(nóng)民工工資?？顚Ｓ?，建立工資固定發(fā)放制度，每月按工程款的工費比例提取款額，在銀行為農(nóng)民工辦理個人工資賬戶，由銀行，按當?shù)刈畹凸べY標準先行支付基礎工資，然后根據(jù)施工進度及工程量的完成情況，按農(nóng)民工實際完成工作量再支付超出部分，既穩(wěn)定施工隊伍，保證施工生產(chǎn)順利進行，又符合國家提出的“按月向農(nóng)民工支付工資”的要求，還理順了企業(yè)與包工頭、包工頭與農(nóng)民工關系，及時、完善、清晰地進行工程量結算，避免因包工頭而產(chǎn)生的勞務經(jīng)濟風險，實現(xiàn)了對農(nóng)民工工資發(fā)放環(huán)節(jié)的有效管控。

參考文獻:

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[2]姚蘭英.淺談項目成本管理[J].山東冶金,2006,(5).

[3]賴榆.建筑施工企業(yè)工程項目成本管理問題初探[J].廣西城鎮(zhèn)建設,2006,(12).

[4]石玉華,徐曉明.施工項目成本管理的重要性[J].新疆石油科技,2008,(1).

篇4

【關鍵詞】施工項目風險管理

中圖分類號：TU74 文獻標識碼：A 文章編號：

1、建設工程項目風險管理的概念

1.1風險的概念

現(xiàn)代漢語詞典把風險定義為“可能發(fā)生的危險”，在一些英文辭典中將其定義為“遭受危險，蒙受損失或傷害的可能或機會”，一般風險管理的理論認為“風險是指由于當事者不能預見或控制某事物的一些影響因素，使得事物的最終結果與期望產(chǎn)生較大背離，從而使當事者蒙受損失或者獲得機遇的可能性”，風險包含以下三個方面的含義：（1）風險是不確定性；（2）風險必然導致不良后果；（3）風險是可以度量的。

1.2建設工程項目風險管理的概念

工程項目的決策都是基于對未來情況正常的、理想的管理和組織預測基礎之上的，而在實施以及運行過程中，這些因素都有可能會發(fā)生變化，這些變化會使計劃、方案受到干擾而使既定目標不能實現(xiàn)，這些事先不能確定的內(nèi)部和外部的干擾因素稱作工程項目風險。建設工程項目風險管理，是指建設工程項目的相關主體，對可能遇到的風險進行風險識別、風險評價和風險應對，以求減少風險的負面影響，以最低的成本獲得最大安全保障的決策技術及行動過程。

2、建筑施工企業(yè)項目風險管理的必要性

2.1我國項目風險管理不成熟及建筑市場發(fā)育不完善的現(xiàn)狀決定

同發(fā)達國家和地區(qū)相比，中國的工程項目風險管理還處于起步階段。20世紀80年代后期風險管理的知識才進入中國，90年代初外商率先在工程項目中使用風險管理，其后，不少外國風險管理顧問公司進入中國。

目前，國內(nèi)有不少大型項目進行了風險管理的實踐，并取得了一定的研究成果，但風險管理在建設領域還是一個薄弱環(huán)節(jié)，空白點多且管理水平較低，有關政策措施的制定也相對滯后，普遍而言還是部門或個人針對自己工作中的風險獨立地采取對策，缺乏系統(tǒng)性、全局性，更有一些企業(yè)對風險管理認識模糊，缺乏系統(tǒng)、科學的風險管理理論方法指導，企業(yè)中的風險管理基本上是“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的被動式管理。采用經(jīng)濟和法律手段合理分析風險和有效調(diào)控風險，逐步建立符合中國特色的工程項目風險管理制度體系，已成為事關建筑市場運行機制改革成效的重要環(huán)節(jié)。

2.2施工企業(yè)投資主體單一的特點決定

投資是企業(yè)的重要財務活動之一，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的中心，它是以犧牲當前的價值以獲取未來不確定收益而購買某種資產(chǎn)的經(jīng)濟活動。建筑施工企業(yè)作為建筑行業(yè)的主體，投資有它的特殊性，其生死存亡高度受國際環(huán)境、國家政策、經(jīng)濟形勢等等因素左右，風險承受能力脆弱。施工企業(yè)尤其是國有大型施工企業(yè)，在“做大做強”的內(nèi)外壓力下作多元化投資，如果不重視風險管理，充分結合自身的生產(chǎn)經(jīng)營特色、管理特點，揚長避短、發(fā)揮優(yōu)勢，對各類投資項目作周密、系統(tǒng)的測評，則有“做死”的危險。

2.3施工企業(yè)的發(fā)展方向決定

建筑業(yè)需求旺盛與否根本上取決于投資規(guī)模的增減。中國加入WTO后，正逐步形成整體范圍內(nèi)的開放格局，不僅沿海、沿江和沿邊地區(qū)擴大對外開放，中西部地區(qū)也將加快開放的進程。外商投資的法制和政策環(huán)境將大為改善，絕大多數(shù)投資領域將取消或放寬外商投資股份比例的限制，外商投資將進入一個新的快速增長時期；同時，隨著產(chǎn)業(yè)結構的調(diào)整，大批農(nóng)村剩余勞動力將轉向城市，加快了城市化的進程，城市化的快速發(fā)展必然刺激城市住房、城鎮(zhèn)建設、城市基礎設施建設的大發(fā)展，必將帶動建設投資的進一步增長。入世以后，受各方面因素的影響，中國經(jīng)濟呈現(xiàn)快速增長的態(tài)勢，建筑業(yè)無疑是受益的行業(yè)，同時也為進一步開拓國際工程承包市場提供了機遇，但同時國內(nèi)建筑施工企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)也是嚴峻的。

從目前已經(jīng)在中國市場上承包工程的外國企業(yè)以及外商投資企業(yè)來看，國外建筑施工企業(yè)在以下幾個主要方面具有競爭優(yōu)勢：一是技術力量，二是管理水平，三是融資能力。憑借這些優(yōu)勢，外商投資企業(yè)承包工程的范圍主要在工程規(guī)模大、技術水平高的大型水利、電站、廠房、設備安裝等項目上，承包工程方式也將以利潤水平較高的項目管理、工程總承包為主。

2.險管理是項目管理的重要組成部分

2.4.1從項目的范圍管理來看，項目范圍管理主要內(nèi)容之一是確定項目的可行性和必要性。一個項目能夠被批準并付諸實踐是項目能夠滿足市場的需要，風險管理通過風險分析確定需求的可能變動范圍，并計算出變動時項目的盈虧大小，為項目進行技術、經(jīng)濟等的可行性研究提供依據(jù)。并且風險管理通過風險分析、識別、評價項目實施過程中的不確定性，向項目范圍管理提出任務。

2.4.2從項目的工期、質量、成本目標來看，風險成本是項目總成本的組成部分，通過風險管理可以降低風險的成本，則項目的總成本隨之降低，具體表現(xiàn)就是進度、質量、安全等成本方面的降低。項目風險管理把風險導致的各種不利后果減少到最低程度，符合項目的各項目標控制要求。

2.4.3從項目目標規(guī)劃和計劃職能來看，風險管理為項目目標的規(guī)劃和計劃制定提供了依據(jù)。項目計劃考慮的是未來，而未來必然存在著不確定因素。風險管理的職能之一正是減少項目整個過程中的不確定性，這顯然有利于提高項目目標規(guī)劃和計劃的準確性和可行性。

2.4.4從人力資源管理角度看，項目管理和風險管理都有很多可支配的資源，其中人力資源是重要的戰(zhàn)略性資源。

人力資源管理是對項目組織儲備的人力資源利用科學的管理方法，使項目組織各方面人員做到人盡其才、事得其人、人事相宜，同時保持并促進項目組織的團結性和戰(zhàn)斗力，從而實現(xiàn)項目目標。項目經(jīng)理的任命、管理人員的甄選、項目團隊的建設是人力資源管理的主要內(nèi)容，而人員的工作能力、溝通能力及待遇、福利問題恰恰又是風險管理的問題。風險管理通過項目風險分析指出哪些風險與人的因素有關，項目團隊的身心狀態(tài)的變化會對項目的實施產(chǎn)生哪些影響及影響程度。由上述可見，風險管理是整個項目管理的有機組成部分，其目的是保證項目總目標的實現(xiàn)。

3、結束語

項目最重要的一個特性就是它的風險性，從諸多施工項目成敗得失的經(jīng)驗教訓中，也能深刻感受到風險管理的重要性，但諸多施工項目“報喜不報憂”甚至“掩耳盜鈴”式的隱瞞，使得施工項目對風險的管理缺乏案例積累，造成“悲劇”的重復發(fā)生，這種現(xiàn)實也要求施工企業(yè)盡快建立風險管理體系，汲取教訓、積累經(jīng)驗，不斷提高應對風險的能力。

[參考文獻]：

篇5

關鍵詞：建筑企業(yè)；財務管理；成本管理；成本體系；經(jīng)濟效益

引言

目前國內(nèi)建筑工程施工企業(yè)要真正想在激烈的市場競爭的大環(huán)境下得以生存和發(fā)展，就一定要非常重視加強施工企業(yè)自身的財務管理與成本控制，使該施工企業(yè)內(nèi)部的資金能獲得最大化、最為有效的利用，從而有效地提高企業(yè)自身的經(jīng)濟效益。

1.建筑工程施工企業(yè)中的財務管理的內(nèi)容與方法

所謂建筑工程施工企業(yè)的財務管理，其也就是在企業(yè)內(nèi)部的整體目標下，對于建筑工程施工企業(yè)內(nèi)部資產(chǎn)的合理購置（投資），企業(yè)資本的融通（籌資）以及企業(yè)經(jīng)營過程中可能的現(xiàn)金流量（營運資金）， 及其運營利潤的分配管理。 那么建筑工程施工企業(yè)的財務管理其本身也就是企業(yè)管理工作的一個關鍵性組成部分，它就是根據(jù)我國現(xiàn)行財經(jīng)法規(guī)與制度，按照企業(yè)內(nèi)部財務管理的基本原則，組織企業(yè)自身的財務活動，處理好與財務相關的一系列經(jīng)濟管理工作。

1. 1對全體施工部門所進行的財務管理

對于建筑工程施工全過程中的項目管理，不僅需要包括建筑工程施工的財務人員，同時還要包括了施工過程中的統(tǒng)計、材料等有關職能部門，這樣才能夠進行更加準確、合理的財務管理。在建筑工程施工過程中，各個職能部門之間需要具有明確的財務負責人與責任分工，與此同時還需要對過程中的各種費用、花費進行明確記錄，從而可以形成一個分配非常明確、合理以及財務責任落實到個人的施工財務管理體系。在此基礎上，建筑工程施工的財務部門還需要做好企業(yè)內(nèi)部資金的核算和分析，并且發(fā)現(xiàn)各個職能部門在財務管理上存在的隱患和問題后，還要提醒他們予以及時的完善和改正，這樣才能夠從根本上讓建筑工程施工的財務管理始終于有效的控制之內(nèi)。

1.2對于建筑企業(yè)財務授權人員的管理

在建筑工程施工企業(yè)開始全面施工之前，還需要對有關的項目負責人以及各個部門經(jīng)理的相應財務權限進行合理、明確的規(guī)定與管理。與此同時還需要對項目經(jīng)理的財務支出權限有準確的票據(jù)證明，以便在施工開始后可以正確地進行核對與審查。假如需要的財務支出已經(jīng)超過項目負責人的自身權限時，就需要馬上向施工企業(yè)的財務部門提交有關報告，并且財務部門在審核完成之后才能夠進行撥款，在此之后還需要對該款項的具體流向進行全面、明確的監(jiān)督和管理，防止出現(xiàn)施工企業(yè)資金的外流問題。

1.3對建筑項目的施工預算進行財務管理

建筑工程的施工預算一定要在建筑施工企業(yè)財務部門的管理下，首先要對施工開始前與過程中的財務花費進行全面細化地分析，與此同時還需要結合著建筑工程施工過程中的具體情況對全部施工預算進行全面的財務審核與管理，假如出現(xiàn)了施工預算的偏差問題，那么就需要馬上進行有關財務調(diào)整，以確保整個項目施工過程中的預算沒有超過企業(yè)預先制定好的施工財務規(guī)劃，與此同時還要盡可能的降低施工成本，使建筑工程企業(yè)的施工成本不能夠超過其預算，而且最好還能夠進一步減少，這樣就可以有效地增加了施工企業(yè)的運營利潤。

1.4對施工企業(yè)的運營資金進行財務管理

現(xiàn)階段對于多數(shù)建筑施工企業(yè)而言，資金也就是相關企業(yè)自身的生命線，因此需要首先對建筑施工企業(yè)的運營資金做出良好的財務管理，只有這樣才能夠有效地維持住企業(yè)的生命線。那么這項管理內(nèi)容對于建筑施工企業(yè)的財務部門提出了更新的標準與要求，該財務管理部門應該要做好企業(yè)資金預算和其實際花費之間的對比和分析，同時還需要對在施工過程中的施工款項的支付以及支取具有明確、科學的賬目記載，與此同時企業(yè)內(nèi)部的財務管理人員還需要對各項使用資金的使用情況進行監(jiān)督和管理。

2.建筑工程施工企業(yè)的成本控制內(nèi)容及方法

建筑工程施工企業(yè)自身的財務管理核心內(nèi)容，也就是在與對其企業(yè)自身施工過程中的成本的管理和控制。那么施工的成本管理也就包括了建筑工程施工企業(yè)的直接成本以及間接成本。在這個基礎上，直接成本管理其主要是建筑工程施工企業(yè)在施工開始后所運用的人工、建材以及機械等方面的費用。而間接成本管理，也就是只要該企業(yè)在施工進行中所需要運用的經(jīng)營管理花費。眾所周知，任何一個建筑工程施工企業(yè)的施工過程均不可能一帆風順的，在這個過程中伴隨施工的不斷推進就一定會隨之產(chǎn)生好比工程施工質量、工程項目保修、施工工期延長等一系列之前無法預料的問題，同時這些問題也將必然會造成施工企業(yè)自身直接成本的增加，因此該企業(yè)需要對于施工直接成本進行非常嚴格的財務管理以及控制。

2.1對與施工過程中直接成本的控制

2.1.1對于工程施工人工花費的控制

在建筑工程施工過程中，對于人工花費管理的重點、關鍵點就在于建筑施工企業(yè)在其施工進行中，需要嚴格地執(zhí)行和員工所制定好的勞務合同，并且需要明確好企業(yè)員工的工資與報酬不能夠無故地增加與減少，與此同時嚴格地控制好建筑工程施工過程中的工人與輔助人員之間的分配比例，需要做到最大限度的消減這些輔助類工作人員的數(shù)量。

2.1.2對于工程施工材料花費的控制

建筑工程施工企業(yè)在其施工進行中所產(chǎn)生的全部費用，其中非常多的一部分屬于施工材料的花費，因此需要對其進行更為嚴格地管理和控制，以求能降低該施工材料花費。降低材料花費的核心還在于對于工程施工進行中的核心建材的管理與控制。首先一點，對于建筑材料采購的規(guī)劃需要首先做到盡量完善，對于建筑材料的選取品種、使用數(shù)量及其購買時間均要進行嚴格的記錄。其次一點，還需要對建筑工程的施工計劃準確掌握，建筑工程施工材料的購買一定要做到和施工規(guī)劃全部同步，不能夠讓材料出現(xiàn)折舊。再次一點，需要對施工工人的領取材料行為進行嚴格地登記以及控制，與此同時還需要進行驗收，防止出現(xiàn)多領與浪費的問題。最后一點，在施工過程中需要對施工的生產(chǎn)工人進行教育和培訓，不能夠對余料任意地浪費并要注意回收。

2.2對于施工過程中間接成本的控制

2.2.1對于建筑工程施工工期的控制和管理

建筑工程的施工工期長短將會嚴重地影響著該施工企業(yè)的成本花費，施工企業(yè)的工期過長或者是過短都將會影響著企業(yè)自身的經(jīng)濟效益。施工工期過短將會造成施工人員與機械的閑置問題，那么施工工期過長就將會增加工程的直接成本，同時也將會面臨著違約罰款的經(jīng)濟問題。因此建筑工程施工的工期一定要和施工的合同相適應，并且一定要在完成了雙方之間合同規(guī)定的條件下，來有效地減短工期。

2.2.2對于建筑工程項目維護成本的嚴格控制和管理

在建筑工程施工企業(yè)施工進行中，可能無法有效地保證該施工項目將不會出現(xiàn)任何一種質量的問題，因此建筑工程的施工企業(yè)應該首先付出一定的維護好管理成本。顯而易見，假如其施工項目的質量過關，那么這方面的維護花費也就將會有相應的減少。假如建筑工程的施工維護將不可避免，那么這時候就需要對施工維護的項目進行非常嚴格的評估和審核，最終制定出一個詳細的維護規(guī)劃，盡量做到施工資源的合理、科學利用，從根本上防止資源的浪費。

3.結束語

總而言之，在建筑工程施工企業(yè)的運行和管理中，該施工企業(yè)一定要首先牢固地樹立起以起身財務管理為核心，以企業(yè)的成本控制與管理為關鍵的經(jīng)營概念，重視施工企業(yè)的資金管理，以期最終可以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部運營資金的良性循環(huán)和發(fā)展，并且可以有效地提高企業(yè)內(nèi)部的資金利用率，從而保證了施工企業(yè)的生產(chǎn)正常、有序進行，進一步提高經(jīng)濟效益。（作者單位：江蘇南通二建集團有限公司）

參考文獻：

篇6

關鍵詞：國有 建筑施工企業(yè) 人力資源管理 問題 對策

1 加強國有施工企業(yè)人力資源管理的重要性

當前，我國正處在經(jīng)濟發(fā)展的關鍵時期，固定資產(chǎn)投資對經(jīng)濟的拉動作用明顯。同時，我國仍處于社會主義初級階段，生產(chǎn)力發(fā)展水平還不高，各地發(fā)展還不平衡，對基礎設施建設的需求依然十分旺盛。今后一個時期，加大基礎設施建設、提供更多公共服務以促進經(jīng)濟發(fā)展，仍然是我國基礎設施建設發(fā)展的大趨勢，也是建筑施工企業(yè)面臨的外部環(huán)境，可以說建筑市場仍然處于發(fā)展的黃金時期，是朝陽產(chǎn)業(yè)。巨大的發(fā)展機遇，催生了對人才的旺盛需求。但隨著國內(nèi)建筑市場改革的不斷深入，國外建筑施工企業(yè)逐步涌入建筑市場，同時民營建筑施工企業(yè)也在蓬勃發(fā)展，國有建筑施工企業(yè)面臨著與國內(nèi)、外同行業(yè)企業(yè)激烈的市場、人才、資源競爭的環(huán)境。建筑施工企業(yè)對人才的需求，表現(xiàn)出以下特點：

1.1 市場對人才需求的總量越來越大。資質是建筑施工企業(yè)進入建筑市場的“入場券”，對企業(yè)發(fā)展的影響明顯；專業(yè)技術人員數(shù)量是建筑施工企業(yè)申報資質和進入市場的重要準入條件，企業(yè)要想獲得較好的資質，專業(yè)技術人員數(shù)量必須達到相應的要求。建筑施工企業(yè)之間的競爭，歸根到底是人才和技術實力的競爭，人才隊伍是企業(yè)技術實力的載體，沒有優(yōu)秀的人才和過硬的施工技術實力，必將在激烈的競爭中落于下風。建筑市場的快速發(fā)展，使企業(yè)對人才總量的需求越來越大。

1.2 對人才素質的要求越來越高。國家和各省市正在大規(guī)模開展高速鐵路、城市軌道交通、市政工程等大型基礎設施建設，這些領域施工難度大、技術含量高、管理復雜；以高速鐵路為代表的國家重點基礎設施建設，需要引進、消化、吸收、創(chuàng)新國外先進施工技術，迫切需要一批懂技術、善經(jīng)營、會管理的高素質復合型人才。

1.3 市場對人才的苛求越來越專。近年來，很多大型國有建筑施工企業(yè)抓住機遇，不斷開拓經(jīng)營領域，逐步參與BT、BOT、EPC等新型管理模式的項目施工，并成功進入國外建筑市場；隨著建筑市場管理的逐步規(guī)范和新型管理模式的管理需要，企業(yè)急需一批熟悉資本運作、項目運營的金融、證券、法律、海外工程承包等高素質專業(yè)人才，對人才的要求越來越嚴苛。

2 國有建筑施工企業(yè)當前人力資源管理中存在的主要問題

國有建筑施工企業(yè)普遍具有悠久歷史，經(jīng)歷過計劃經(jīng)濟和市場經(jīng)濟不同時期，經(jīng)過多年的發(fā)展，人力資源具備一定的基礎和優(yōu)勢，同時也存在一些問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

2.1 人才總量不足，結構不合理。一是企業(yè)專業(yè)技術人員總量不足，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”。二是人才結構不合理，在職稱結構上，初級職稱人員多，中高級職稱人員少，具有加強技術水平的專業(yè)技術人員稀缺；在學歷結構上，大專、本科學歷人員多，研究生人員少；在專業(yè)結構上，工程技術人員多，投融資管理、國際工程項目管理等專業(yè)人員少；三是人才職業(yè)化程度低，成熟的職業(yè)經(jīng)理人、市場化的項目管理團隊等缺乏；制約企業(yè)管理水平的提升和多元化發(fā)展。

2.2 隊伍穩(wěn)定性差，人才流失嚴重。建筑施工企業(yè)以項目經(jīng)理部為基本的生產(chǎn)單位，一個項目部的建設周期決定了項目經(jīng)理部的生命周期，這一特點決定了組織機構的暫時性。工程項目一完工，項目經(jīng)理部解散，人員將被調(diào)配到下一個新開工的項目部；建筑施工企業(yè)的項目，一般分布在不同地區(qū)。因此，施工企業(yè)的人力資源呈現(xiàn)出分散性、流動性的特點；且大部分項目經(jīng)理部遠離城市，工作和生活條件較為艱苦，員工缺乏歸屬感。隨著80后、90后的大中專畢業(yè)生進入建筑施工行業(yè)，這些人員大多不愿意到基層工作，到了項目經(jīng)理部也很難長期穩(wěn)定地工作；同時，建筑行業(yè)的人才需求非常旺盛，一些施工經(jīng)驗豐富、技術水平較高的人才紛紛流向待遇較好的民營建筑企業(yè)和工作相對穩(wěn)定的設計企業(yè)，國有建筑施工企業(yè)在一定程度上淪為“人才培訓基地”。

2.3 管理理念落后，管理機制僵化。一是部分建筑施工企業(yè)的高層管理人員，仍然沒有意識到人力資源對企業(yè)發(fā)展的重要作用，人力資源管理的戰(zhàn)略思維缺乏。二是人力資源管理崗位的員工缺少專業(yè)知識，主要精力放在了工資分配、人員調(diào)配等傳統(tǒng)的勞動人事工作層面，缺乏制定人力資源戰(zhàn)略的能力。三是企業(yè)缺乏科學的人力資源規(guī)劃，沒有建立企業(yè)中長期人才戰(zhàn)略。四是沒有建立分層分類的培訓體系，培訓缺乏系統(tǒng)性、全面性和針對性；培訓內(nèi)容重點不突出，對新理論、新技術、新工藝、新設備、新材料的培訓滯后。五是沒有建立系統(tǒng)、科學的績效考核體系，關鍵考核指標設置不完善，沒有體現(xiàn)出企業(yè)各個管理層次的特點，績效考核流于形式。六是薪酬分配不合理，沒有建立多元化薪酬管理模式，一定程度上存在新型的“平均主義”現(xiàn)象。

3 加強國有施工企業(yè)人力資源管理的主要對策及措施

國有建筑施工企業(yè)要做大做強，實現(xiàn)又好又快地發(fā)展，必須大力推進人才強企戰(zhàn)略，建立健全人才引進、培養(yǎng)、使用、退出的全過程人力資源管理機制，提升人力資源管理水平，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與員工成長的共贏。

3.1 以人為本，樹立人才強企戰(zhàn)略。一是要科學制定人力資源發(fā)展規(guī)劃，引進和培養(yǎng)滿足企業(yè)發(fā)展需要的素質優(yōu)良、結構合理、專業(yè)配套、數(shù)量重組的各類人才隊伍。二是要培養(yǎng)核心人才隊伍，推動企業(yè)由勞動密集型向技術密集型、管理密集型和資本密集型轉型。三是引入人才競爭機制，通過市場化方式選擇、引進符合企業(yè)要求的人才，推進專業(yè)人才職業(yè)化。

3.2 突出使用，科學配置人力資源。根據(jù)企業(yè)人才發(fā)展規(guī)劃，在充分了解企業(yè)人才總量和結構需求的基礎上，有計劃地招聘和引進人才，做好人才儲備。一是要堅持“以用為本”，對人才數(shù)量、學歷、專業(yè)、素質等進行細分，優(yōu)化結構，合理配置。二是積極推進“校企合作”，通過高等院校有針對性地培養(yǎng)企業(yè)所需的人才。三是拓展人才引進途徑，通過業(yè)務咨詢、專家研討、項目外包等形式聘請高等院校、科研機構、行業(yè)專家，借用“外腦”，為我所用，作為企業(yè)人才的有益補充。

3.3 明確重點，加大人力資源開發(fā)力度。一是要加大人力資源培訓與開發(fā)力度，樹立“人力資本”的理念，為人力資源培訓開發(fā)提供資金保障。二是創(chuàng)新培訓方式方法，建立分層次、分專業(yè)的培訓體系，按照“干什么、學什么”，“缺什么、補什么”的原則按需培訓；以項目經(jīng)理為依托，以重點工程項目建設為載體，提高培訓的針對性。三是要建立激勵約束機制，將培訓教育與員工素質提升、選拔任用、績效考核、薪酬發(fā)放等有機結合起來。

3.4 目標管理，建立科學的績效考核體系。一是要建立全面合理的績效考核體系，以目標管理為基礎，明確高層管理人員、總部職稱部門管理人員、項目經(jīng)理部管理人員的管理目標和管理責任，量化考核指標。二是要抓住關鍵績效指標，經(jīng)營管理人員以新簽合同額、利潤、技術創(chuàng)新、安全質量等關鍵績效指標為導向；項目經(jīng)理部的管理人員要與成本、技術創(chuàng)新、文明施工等指標掛鉤。三是要合理運用考核結果。明確考核獎懲體系，嚴格按照既定的考核標準，兌現(xiàn)獎勵，落實懲罰措施，確?？冃Э己说膰烂C性。

4 結束語

國有建筑施工企業(yè)的健康快速發(fā)展，離不開高素質人力資源隊伍的支撐，要建立一支能打硬仗的隊伍，就要實施人才強企戰(zhàn)略，科學配置人力資源，大力開發(fā)人力資源，建立科學的績效考核體系、多元化的薪酬管理體系和高效的人才選拔機制，只有這樣，企業(yè)才能不斷增強核心競爭力，才能實現(xiàn)科學發(fā)展、持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1]馮志鑫.企業(yè)人力資源管理問題研究[J].科技經(jīng)濟市場，2009（11）.

[2]李浩.人力資源管理問題和對策[J].中國外資，2011（14）.

[3]丁榮貴.孫濤.項目組織與人力資源管理[M].電子工業(yè)出版社，2009.

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關鍵詞：建筑施工企業(yè)；信息化管理；原因；措施

中圖分類號： TU7 文獻標識碼： A

引言

建筑施工企業(yè)對信息技術的應用首先利用計算機網(wǎng)絡技術，構建建筑施工企業(yè)的計算機網(wǎng)絡信息系統(tǒng)，進行信息資源的深入開發(fā)和廣泛應用；利用以計算機為核心的信息技術對建筑施工企業(yè)傳統(tǒng)的施工生產(chǎn)方式和施工技術進行現(xiàn)代化改造，從而不斷提高施工企業(yè)的管理水平，提升企業(yè)經(jīng)濟效益和企業(yè)競爭力。企業(yè)。

一、建筑施工企業(yè)信息化管理的意義

建筑施工企業(yè)信息化管理指在建筑工程項目管理過程中所涉及到的各方主體以及各個階段對信息技術和信息資源的應用，從而不斷提高建設工程管理水平的過程。由于建筑施工企業(yè)具有離散性、單件性、流動性、非標準性等特點，加之建筑施工企業(yè)信息化內(nèi)涵豐富，所以加強建筑施工企業(yè)信息化管理研究具有很強的實踐指導意義。

1、隨著經(jīng)濟不斷發(fā)展，我國建筑工程項目數(shù)量劇增，規(guī)模越來越大，技術指標要求越來越精確，與此同時建筑工程項目的風險也隨之增大，內(nèi)在需求更有效的管理方法，提高項目風險的管理能力和水平。

2、信息化管理能夠同時、實時對不同層級的管理者提供其所需要的批量信息，實現(xiàn)對建筑施工項目中各管理環(huán)節(jié)進行及時、全面的監(jiān)督以提高施工監(jiān)管質量。

3、建筑項目的信息管理提供了技術的公共平臺，有利于建筑項目參建各方的信息共享和協(xié)同工作，更有助于各部門、各層級的信息溝通和協(xié)調(diào)，從而極大提高工作效率。

4、建筑施工企業(yè)的信息化管理，能夠系統(tǒng)全面的存儲與項目有關的全部信息，從而可以實現(xiàn)對以往項目信息進行科學的分析，也便于對歷史資料信息的查找和利用，為建筑施工項目管理在將來的施工中提供了科學決策的依據(jù)。

二、建筑施工企業(yè)信息化水平較低的原因分析

1、企業(yè)的管理人員從知識上和意識上沒有跟上社會的發(fā)展

多數(shù)建筑施工企業(yè)的管理人員不了解管理信息系統(tǒng)的真正的作用，只知道計算機能幫助我們編輯、打印文件，輔助財務處理，輔助預算，輔助設計等單項應用，不知道信息系統(tǒng)的實施從本質上說是一種管理制度的變革，不了解管理信息系統(tǒng)能帶給我們先進的管理思想、方法和先進的管理模式．如果不知道信息系統(tǒng)能為我們做什么，就意識不到信息系統(tǒng)的重要性．也就不會去研究、實施管理信息系統(tǒng)。

2、信息化技術應用軟件開發(fā)不完善

對于信息化技術的應用于開發(fā)，往往需要投入大量的人力、物力和財力，許多的企業(yè)往往重視首次開發(fā)，而不重視后期項目的跟進；滿足于簡單的網(wǎng)上辦公，忽視信息資源的存儲、交換、分析、統(tǒng)計、工作提醒等功能。目前國內(nèi)沒有關于建筑施工企業(yè)統(tǒng)一的推廣的應用管理系統(tǒng)，各施工企業(yè)的管模式師和管理方法又不盡相同，軟件開發(fā)公司對系統(tǒng)的開發(fā)也往往是根據(jù)企業(yè)自身需求進行開發(fā)，而對建筑施工行業(yè)的管理模式、方法不甚了解，在開發(fā)過程中往往會存在一些不完善之處和漏洞，而企業(yè)在推廣新的軟件的過程也是一個長期的過程，需要不斷的改進和完善，當企業(yè)適應并發(fā)現(xiàn)問題后，往往又需要重新定制開發(fā)，仍然需要投入大量的人力、物力和財力。企業(yè)在巨大的投入面前往往會止步，造成企業(yè)信息化系統(tǒng)開發(fā)不完善，無法發(fā)揮其更強的的功能和作用。

3、信息技術應用水平不高

在項目管理過程中，信息技術應用管理水平普遍不高，對于多數(shù)的企業(yè)來說，管理模式較為單一，往往使用的是信息技術的某一個或幾個單元，沒有進行系統(tǒng)化和規(guī)范化的管理應用；而對于一些企業(yè)和項目的管理者來說，往往也是滿足于文件的、郵件的接收等基本信息傳遞，對信息化技術的理解不多，造成推廣應用及對信息化系統(tǒng)深層次開發(fā)積的極性不高。另一方面由于建筑施工企業(yè)的特點造成的人員素質的高低不平，對信息化內(nèi)容的分析、理解存在著較大的差異。對于南方發(fā)達地區(qū)來說，由于信息發(fā)達，對信息化的理解和管理水平相對較高，而對于北方欠發(fā)達地區(qū)，對信息化的理解和管理水平相對偏低，對全國來說整體管理水平不高。由于整體管理水平的現(xiàn)狀，造成了無法充分發(fā)揮和享用信息化技術帶來的便利。企業(yè)

三、建筑施工企業(yè)信息化管理的相關措施

1、加強人員的管理

人是建筑工程施工中的最重要組成部分，施工企業(yè)不僅應注重對施工人員的素質培養(yǎng)，定期對施工人員進行技術培訓和考核，以提高施工人員的專業(yè)技能和質量保證意識。還應提高項目經(jīng)理隊伍素質，實行項目經(jīng)理資質認證制度，加強對項目經(jīng)理的跟蹤管理，通過詳細、全面的資料，全面反映其管理水平，并運用市場經(jīng)濟優(yōu)勝劣汰的競爭原則，把外部壓力變?yōu)閮?nèi)部動力，來促進提高項目經(jīng)理自身的素質。通過對人員的管理有效提高工程質量的同時，也可以更加快速的實現(xiàn)工程的工期和經(jīng)濟目標。

2、完善信息化軟件的開發(fā)應用

企業(yè)應根據(jù)自身情況對信息化應用技術軟件進行深層次的開發(fā)應用，深度開發(fā)系統(tǒng)功能，對信息化的管理流程進行梳理和完善，并根據(jù)流程對系統(tǒng)進行完善；制定標準化的工作流程程序，明確各級信息管理人員的職責和權限，并明確輸入輸出內(nèi)容；信息化系統(tǒng)的開發(fā)應更加注重現(xiàn)場管理，信息化的管理必須是現(xiàn)場管理，系統(tǒng)應更加切合現(xiàn)場管理需求進行定制，通過信息化的手段達到不再現(xiàn)場而能了解現(xiàn)場的目的，掌控現(xiàn)場。所以信息化軟件的開發(fā)應注重現(xiàn)場開發(fā)；制定更加系統(tǒng)化的應用開發(fā)規(guī)劃，如果一個系統(tǒng)沒有3-5年的應用，那么就是一個失敗的規(guī)劃，應該在不斷地應用過程不斷中發(fā)現(xiàn)問題，通過各種手段進行系統(tǒng)化的解決，如果不系統(tǒng)的解決問題，將每天疲于應對“點”的問題，從而無法充分發(fā)揮信息系統(tǒng)的功能。

3、創(chuàng)新企業(yè)資金信息化管理

資金管理的信息化，可以根據(jù)承接工程的進度來劃分成本預算，從而對項目的總資金分配與施工各階段支出，形成統(tǒng)籌化管理。對資金的進項、使用與臨時的資金變動等信息，及時納入信息系統(tǒng)，實施有效的調(diào)整，嚴格資金收支管理，防止資金使用混亂等情況出現(xiàn)。實行企業(yè)資金信息化管理，可以增加施工支出的透明度，強化資金使用的計劃性，由于信息具有記錄功能，因此，資金計劃的每一次變動都有據(jù)可查，且比普通的紙質憑證與記錄依據(jù)更易保存，從而督促企業(yè)項目資金的合理開支，嚴格成本控制理念，降低高額投資項目的資金管理風險。

4、以多元化的信息交換渠道，實現(xiàn)市場營銷網(wǎng)絡化企業(yè)

企業(yè)通過信息化建設，建筑施工企業(yè)以綜合信息管理平臺、內(nèi)外部電子郵件系統(tǒng)等多種途徑，為各項管理工作提供現(xiàn)代化的信息交換渠道，尤其是建筑施工企業(yè)的市場營銷工作通過網(wǎng)絡化運作取得巨大的成效。通過信息化建設，利用網(wǎng)絡建立一整套市場營銷的新模式。首先，拓寬建筑市場信息渠道，扭轉過去被動接受工程信息為主動尋找信息；其次，通過應用大量先進的專業(yè)軟件如預算軟件、清單報價軟件、網(wǎng)絡圖制作軟件等，規(guī)范市場營銷工作，提高招投標過程中的工作效率和質量。

結束語

隨著建筑施工行業(yè)管理信息化工作的積極推進，企業(yè)在整體信息化的要求上會越來越高。在這個過程中，技術的應用發(fā)揮了重要的作用。有效地促進了建設工程項目的管理，大大的提高了建設工程項目的經(jīng)濟效益和社會效益企業(yè)，最終達到建設工程項目增值的目的。

參考文獻

[1]張麟.高校圖書館義務館員參與閱讀推廣工作探索[J].內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟，2011(12).

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關鍵詞:資金 資金管理 建筑企業(yè)

一、建筑企業(yè)資金構成

建筑企業(yè)資金構成按其籌集對象和籌集方式，可分為資本金和負債兩大類。如圖表顯示。

二、對建筑企業(yè)資金進行管理的重要性分析

(一)利于爭取更高市場份額

建筑市場競爭非常激烈,而資金充足,資金管理良好的建筑施工企業(yè),往往可以利用自己的資金優(yōu)勢,在這殘酷的生存環(huán)境中游刃有余,發(fā)展壯大。例如, 資金管理良好的建筑施工企業(yè)可以針對一些大型項目的特點及時添置設備,直接在投標過程中增加優(yōu)勢,將資金短缺的競爭對手扼殺在起跑線上。

(二)為企業(yè)擴張壯大奠定基礎

建筑施工企業(yè)通過良好的資金管理,可以控制企業(yè)向銀行貸款金額在合理水平, 壓縮企業(yè)支付的利息費用。同時,在這個資本運作波瀾壯闊的時代,利用手中的資金優(yōu)勢,抓住稍縱即逝的機會,加強企業(yè)在資本市場的運作,增加投資收益,實現(xiàn)企業(yè)的擴張,為企業(yè)做大、做強開辟一片新天地。

(三)保證社會的安定

建筑施工企業(yè)是需要承擔很多社會責任的企業(yè)。近年來,隨著建筑市場拖欠工程款現(xiàn)象普遍,建筑施工企業(yè)在保證建筑施工質量,為社會公眾負責的同時,還要通過良好的資金管理,在特殊的時刻,墊付某些工程拖欠的工程款,及時地將農(nóng)民工工資發(fā)放到農(nóng)民工手中,以保證社會的和諧穩(wěn)定。這一切當然與建筑施工企業(yè)自身良好的資金管理分不開。

三、建筑企業(yè)資金管理存在的問題分析

(一)實際與計劃脫節(jié)，使用效率差

因受客觀方面市場經(jīng)濟等因素影響,許多意料之外的項目，以及主觀方面企業(yè)領導和管理人員在實行計劃時的隨意性不能切實有效地做好計劃控制，使得企業(yè)不能做到資金按計劃支配,導致計劃的可操作性變差,更有甚者完全脫離計劃形成計劃與實際的嚴重脫節(jié),使企業(yè)的資金管理變得盲目,影響了企業(yè)資金的正常周轉。由于建筑施工企業(yè)點多線長的特點,每上一個項目就必須開一個銀行賬戶,造成了許多一個單位多頭開戶的現(xiàn)象,致使資金分流沉淀,造成浪費嚴重。同時由于建筑企業(yè)工程項目分布點多、面廣、線長, 分支機構分布廣泛，使得大部分建筑企業(yè)資金的集中管理與內(nèi)部多級法人資金分散占用的矛盾突出,使用效率低下。特別的隨著競爭的加劇，為提高企業(yè)業(yè)務承接的能力不顧企業(yè)實際，僅為承攬一些“高、難、精”的工程項目購置先進的專項設備，在提高了增加企業(yè)閑置成本的風險的同時加大企業(yè)資金負擔，限制了企業(yè)流動資金的有效流通。

(二)墊資問題嚴重,資金短缺凸顯

雖然國家通過加強對建筑市場的整治,已較有效的遏制了建筑市場存在的無序競爭惡意壓價等現(xiàn)象。但由于建筑市場中依然存在的市場主體的地位不平等, 市場運行和監(jiān)管不到位等問題使得在招標過程中,業(yè)主提出了種種不符合國家規(guī)定的不平等條款的現(xiàn)象時有發(fā)生，建筑企業(yè)為了生存,違心地接受了種種不平等合同條款。其中最重要的一條就是墊資，建筑施工企業(yè)的墊資額動輒上百萬多的可達上千萬。如果建筑施工企業(yè)不接受,就會失去中標的機會,失去市場。一旦一家建筑企業(yè)開墊資的先河其他企業(yè)就必須緊隨著接受墊資條款，否則就不會承接到項目致使運營出現(xiàn)問題，這樣即形成了墊資的惡性循環(huán)，這加劇了建筑企業(yè)資金緊張的局面,給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營帶來巨大的財務風險。

(三)融資受阻,籌資成本增大

隨著國家金融體制改革的深化以及各經(jīng)濟主體對貸款需求的普遍增加，使得融資尤其是銀行貸款的難度加大。而建筑施工企業(yè)本身就是微利企業(yè),負擔較重經(jīng)濟效益不佳?？紤]到還款能力、墊資風險等問題使得銀行便不把建筑企業(yè)作為有潛力的客戶,就使得建筑施工企業(yè)的貸款難度進一步加大。建筑施工企業(yè)為了支付巨額的投標保證金及墊資施工,往往會違犯國家有關規(guī)定高息集資,以解決流動資金不足問題,這便給建筑施工企業(yè)帶來更巨大的財務費用,嚴重降低了企業(yè)的經(jīng)濟效益。

四、解決建筑企業(yè)資金管理問題的幾點建議

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一、建筑企業(yè)面臨的各種財務風險

財務風險的種類很多,不同的學者對其進行的分類也不盡相同。這里我們將財務風險按照建筑項目的開展過程將財務風險分為投標風險、合同風險、項目施工和資金結算階段的財務風險以及利潤分配風險四個財務風險階段。

(一)投標風險。

建筑行業(yè)的快速發(fā)展使得不斷有新的建筑企業(yè)涌入這個行業(yè),市場競爭也越來越激烈,面臨嚴酷的市場環(huán)境,賣方市場不斷的壓低投標價格,競爭者同樣開出更低的投標價格,使得建筑企業(yè)面臨著項目利潤低甚至虧損的風險,導致財務危機。

(二)合同風險。

項目合同是建筑企業(yè)風險控制的源頭,如果合同本身存在漏洞,則必然為企業(yè)后續(xù)的施工帶來巨大的麻煩,也給企業(yè)帶來巨大的財務風險。尤其是在競爭激烈的當下,在賣方市場占據(jù)主動位置的情況下,部分建筑企業(yè)為了盡快的拿到合同,在簽訂合同是附帶一些不公平合同條款,使得自己陷入被動,而為了轉嫁市場價格帶來的風險,部分業(yè)主在簽訂合同是,簽定固定造價合同,或預付投標保證金,使得財務風險增加。

(三)施工和結算風險。

首先是資金短缺的風險,資金鏈供應充足是工程進度順利推進的保證,而對于大部分的建筑企業(yè)而言,銀行貸款融資是主要渠道,企業(yè)以自身的資產(chǎn)進行抵押獲取銀行貸款,這種債務融資具有利息支出抵稅效應,進而可獲得財務杠桿收益的積極作用。但是浩大的工程需要巨額的債務融資,一旦出現(xiàn)項目利潤過低或者政策改變,企業(yè)將面臨巨大的財務風險。

其次是資金回收風險,也就是常常出現(xiàn)的拖欠工程款的現(xiàn)象,導致建筑企業(yè)出現(xiàn)大量的壞賬損失。大量的應收賬款長期不能收回,將直接影響企業(yè)的資金周轉,使得企業(yè)運轉不暢,最終使企業(yè)走向破產(chǎn)。

最后是會計信息失真風險,這是由于建筑工程周期較長等多重原因引起的。對于大多數(shù)的建筑企業(yè)而言,很多的工程都分散在全國各地,甚至于在國外,因而在財務上實現(xiàn)實時的監(jiān)控十分困難,相當一部分的財務信息不能得到及時的核算,常有賬目往來不一致,資金使用效率降低等問題,帶來巨大的財務風險。

(四)利潤形成和分配風險。

所謂利潤形成和分配風險就是指利潤形成、確認時的財務風險以及利潤分配時的風險。利潤形成的風險是由于一系列的客觀和主觀因素引起的,從而導致建筑企業(yè)的可支配利潤和企業(yè)的實際利潤不相符合的情況;利潤分配風險是指企業(yè)在對其可支配利潤的使用過程中搭配不合理,除了企業(yè)利潤數(shù)據(jù)不準確的影響,利潤分配的不合理還會造成企業(yè)的發(fā)展受阻或者投資者的投資熱情受挫,從而給企業(yè)的長期發(fā)展帶來更為嚴重的后果。

二、建筑企業(yè)財務風險應對策略

(一)從建筑企業(yè)運作流程進行防控

財務風險的發(fā)生不是一蹴而就的,其產(chǎn)生和發(fā)展直至對企業(yè)產(chǎn)生威脅是一個動態(tài)的可觀測的過程,因此要從源頭做起,在企業(yè)運作的各個環(huán)節(jié)進行防控。

1.投標、合同簽訂階段嚴格控制財務風險。建立企業(yè)自身的風險評估機制和標準,由專業(yè)的投標團隊進行投標活動,減少由個別領導獨斷的形式。對于招標文件要深入研究和分析,充分考慮企業(yè)成本因素和企業(yè)自身實力以及當前經(jīng)濟狀況,在充分了解成本和收益的基礎上做出選擇。在合同簽訂過程中,在詳細了解相關法律文件的基礎上,仔細推敲合同條款和用于,盡量減少對自己不利的條款,在源頭上減少企業(yè)承擔的風險。

2.施工和結算階段控制風險。這個階段是項目完成的關鍵時期,也是控制企業(yè)財務風險的關鍵時期,也就是決定著企業(yè)在項目中花多少錢和收多少錢的問題,直接決定著企業(yè)的收益率。

因此要從以下幾個方面來嚴格控制企業(yè)財務風險,首先要對企業(yè)項目資金進行統(tǒng)一調(diào)度,集中管理,降低企業(yè)整體運行成本;同時聘請專業(yè)的財務人員對于企業(yè)的資金使用和資金管理建立嚴格的制度措施,按章執(zhí)行;為了防止企業(yè)資金鏈緊張,還要充分的盤活企業(yè)存量資產(chǎn),保證資金周轉。其次做好運算部門和財務部門的緊密銜接,為企業(yè)確定實際成本提供依據(jù),保證會計信息不失真,對于為完成合同實際發(fā)生、累計發(fā)生的合同成本必須及時、準確地進行歸集和登記,對于為完成合同尚需發(fā)生的成本必須進行科學、合理的預計。

3.利潤形成分配風險控制。建筑企業(yè)利潤分配風險過程中的關鍵是要依據(jù)科學的分配制度,打破現(xiàn)有狀態(tài)下企業(yè)資產(chǎn)負債偏高的情況,建立起戰(zhàn)略性的利潤分配計劃,轉增實收資本,減少現(xiàn)金分配,從而達到減低企業(yè)融資成本,減低企業(yè)財務風險的目的。

(二)優(yōu)化企業(yè)制度和員工素質。

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關鍵詞：建筑企業(yè) 經(jīng)營風險 管理 經(jīng)驗

一、建筑企業(yè)經(jīng)營風險分析

1、巨額拖欠款引發(fā)的財務風險

近些年，經(jīng)濟的不穩(wěn)定性，在建設領域拖欠工程款的問題愈發(fā)嚴重。國家統(tǒng)計局的相關統(tǒng)計結果表明，每到年底全國累計拖欠施工單位的工程款總額均超過億元。

施工企業(yè)通常因為巨額的工程拖欠款往往導致利息的負擔過于沉重，出現(xiàn)資金周轉上的困難，增大了壞賬的風險，嚴重的甚至直接影響著企業(yè)的生存與發(fā)展。

2.低價中標引發(fā)的利潤風險

環(huán)顧當下的建筑市場，競爭愈演愈烈，于是就有了低價中標的模式，雖然中標但是施工企業(yè)的經(jīng)濟效益也隨之下降。在最近幾年的工程實踐中，一類工程三類取費已是司空見慣的現(xiàn)象。這種環(huán)境下，一旦施工企業(yè)缺乏成本控制的意識和行之有效的措施，就不可能徹底走出因壓價讓利因素而導致的窘境，因此而潛在的利潤風險是相當大的。

3.施工合同不平等引發(fā)的履約風險

建筑市場的競爭愈演愈烈，許多的工程項目，甲方則利用這一點，從自身的既得利益出發(fā)迫使施工企業(yè)所簽下了的施工合同有失平等性。比如“墊資施工”已成為投資方降低資金成本、轉嫁經(jīng)營風險、榨取施工企業(yè)利潤的重要手段。

4.項目管理上的缺失引起的效益風險

大量的工程實踐經(jīng)驗表明，施工企業(yè)自身管理上薄弱和機制不合理，容易導致管理上的漏洞，施工效率低下。事實表明，現(xiàn)場管理上的混亂是老牌施工企業(yè)積久的弊端，其帶來的工程成本風險是極大的。

二、建筑企業(yè)經(jīng)營管理重在事前控制

古人云：“凡事預則立不預則廢”，這個道理對于施工項目經(jīng)營管理的事前控制仍然適用，事前控制是經(jīng)營管理的核心所在，對于整個工程項目的經(jīng)營管理有著重大的戰(zhàn)略意義，大量工程實踐經(jīng)驗表明，事前控制應注重以下幾個方面。

1.投標階段的經(jīng)營思路

通常情況來說，施工企業(yè)在投標階段不一定就是最后能中標的單位，但是如果等中標后控制又有點嫌晚了，因此在投標階段的經(jīng)營思路可以日后中標的過程管理和事后控制打下良好的基礎。我國當前的工程建設，其招標形式主要是采用的“工程量清單報價”加措施費用包干的形式。

在總價的變化比較小的前提下，結合工作經(jīng)驗，筆者認為在此階段的投標報價是有規(guī)律可循的：

（1）招標清單工程無量時，單價略調(diào)高一些；工程量不大不過在施工期間也許可能會增加時，應該將項目單價略調(diào)高一些；工程量比較大不過在施工期間也許可能會減少時，應該將單價略調(diào)低一些。

（2）在招標文件的設置上，施工的前期項目單價略調(diào)高一些，施工的后期項目單價略調(diào)低一些。

（3）對于特殊措施項目在報價時應緊密與投標施工方案相結合，做到項、量和價的計算準確，確保與市場價格相吻合。

借助上述的經(jīng)營管理思路，一旦中標，施工企業(yè)既可以完成工程款的提前收取，同時也有利于工程的結算，施工企業(yè)的經(jīng)營效益得到有效的提升。

大量工程實踐經(jīng)驗表明，在此招標階段風險時刻存在且表現(xiàn)在多個方面，所以對于施工企業(yè)應該尤其要注意經(jīng)營風險的管理。風險包含了施工難易程度的改變；勞力市場或材料市場的變化；利率和匯率的變化；國家政策和法律、法規(guī)的變化等，這些都是建筑施工單位可能遇到的風險，具有一定的客觀性、不確定性和可變性等性質，因此在經(jīng)營管理中亦要重點關注，要有正確的預計。

2.中標后項目準備階段經(jīng)營思路

在中標后的工程準備階段要做好以下幾項工作：

（1）合同是一個具體工程得以實施的開始，“好的開始等于成功了一半！”因此，中標后，建筑施工企業(yè)與業(yè)主做好承包合同的談判和簽訂顯得尤為重要。

（2）施工企業(yè)確定合理的項目經(jīng)營目標，同時應該制定合理的管理思路。大量實踐經(jīng)驗證實，在這一階段中，項目經(jīng)理的核心作用是不容忽視的，項目經(jīng)理的決策通常情況下直接關系到整個項目的效益如何。在具體的管理上，應該以項目經(jīng)理為中心，會同經(jīng)營人員、物資采購人員、財務人員、施工技術人員和安全管理人員等等就中標項目進行綜合分析，制定出適合該項目的經(jīng)營目標和項目管理方法，將各個部門，每一個崗位的職責細化、量化。包含該項目的總成本目標和結算目標；具體的投入計劃、資金使用計劃、質量控制計劃、物資采購計劃等等量化的經(jīng)營指標。

（3）在該階段，項目管理團隊應進一步對各類風險的來源進行有效的辨識，同時組織制訂可操作的控制方案。通過各項措施的制定與落實將各類可變因素朝著對施工企業(yè)有利的方向進行積極的引導，控制不利因素于一定的可控范圍之內(nèi)。

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