導(dǎo)語：如何才能寫好一篇績效管理體系，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：績效管理體系

石家莊東方熱電股份公司熱電二廠是石家莊市西北部大型集中供熱企業(yè)，擔(dān)負(fù)著周邊300余家工商企業(yè)供汽和河北南網(wǎng)供電任務(wù)，冬季供暖面積1300萬平方米，年供電量4.2億kwh。近年來，由于煤炭原材料價格大幅上漲，而作為公共消費(fèi)產(chǎn)品熱價、汽價漲幅嚴(yán)重滯后，造成企業(yè)生產(chǎn)成本嚴(yán)重倒掛，迫使企業(yè)陷入經(jīng)營困境。為此，熱電二廠深入開展“眼睛向內(nèi)、挖潛控虧”活動，決定以再造企業(yè)績效管理體系為突破口，強(qiáng)化戰(zhàn)略引領(lǐng)，促進(jìn)管理提升，全面提高企業(yè)效益。

1 原有績效管理體系存在幾方面問題

一是指標(biāo)體系設(shè)計不盡合理，指標(biāo)考核值以計劃完成值為參考，未真正體現(xiàn)指標(biāo)先進(jìn)性，考核指標(biāo)為影響利潤的大指標(biāo)，對小指標(biāo)考核較少涉及，且考核指標(biāo)多為生產(chǎn)指標(biāo)，對財務(wù)指標(biāo)和管理指標(biāo)考核力度小；二是多頭管理，職責(zé)不清，考核落實(shí)難度較大。職責(zé)不清，容易造成部門間推諉扯皮，考核無法落實(shí)到具體責(zé)任部門，也就失去績效管理的意義；三是機(jī)關(guān)部室被考核指標(biāo)簡單、未量化，多流于形式，考核一線較多，自己被考核很少，影響一線職工情緒，不利于發(fā)揮考核激勵作用；四是考核過多注重結(jié)果，忽視過程控制，管理精細(xì)化欠缺。

2 解決措施

熱電二廠專門成立以廠長掛帥、主管副廠長主抓、各職能部門負(fù)責(zé)人任專職委員的績效管理委員會，負(fù)責(zé)審核績效考核辦法，審議、批準(zhǔn)考評報告，研究決定績效管理過程中的重大事項(xiàng)?？己斯芾砦瘑T會下設(shè)辦公室，辦公室設(shè)在綜合部，負(fù)責(zé)績效考評的日常管理工作。各組成委員都有非常明確的職責(zé)分工。從而為績效管理體系再造和平穩(wěn)推進(jìn)提供強(qiáng)有力的組織保障。

2.1 理順管理體制 為適應(yīng)自身管理需要和外部環(huán)境變化對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，是績效管理體系實(shí)施再造前提。為此，熱電二廠按照“部室制”模式重新設(shè)置管理機(jī)構(gòu)，明確責(zé)任主體地位，將車間制改為大分場制，減少管理層級，合并精簡機(jī)關(guān)后勤部門，使組織更趨扁平化。同時重新修訂部門職責(zé)，進(jìn)一步厘清管理界面，明晰工作職責(zé)，從體制上減少部門管理重疊、推諉扯皮、效率低下弊病。

崗位說明書是對企業(yè)崗位的任職條件、指揮關(guān)系、溝通關(guān)系、職責(zé)范圍、考核評價等內(nèi)容給予的定義性說明，是績效指標(biāo)設(shè)計的基礎(chǔ)和依據(jù)。熱電二廠針對機(jī)構(gòu)重組后的各崗位進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)查，從崗位基本信息、工作概述、崗位職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、工作關(guān)系、任職資格七方面就各崗位進(jìn)行明確定位，形成規(guī)范指導(dǎo)性文件。并建立崗位說明書的動態(tài)管理制度，由專人負(fù)責(zé)管理更新。

2.2 健全考核內(nèi)容體系 熱電二廠結(jié)合企業(yè)實(shí)際特點(diǎn)，突出指標(biāo)考核，兼顧職責(zé)發(fā)揮，堅持結(jié)果與過程并重，將績效考核內(nèi)容分為指標(biāo)績效、職能績效和過程控制績效三大部分。

2.2.1 再造績效考核指標(biāo)體系 依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，采用“目標(biāo)-路徑”法，尋找企業(yè)成功要素，分別從生產(chǎn)技術(shù)類、財務(wù)類、管理類三個維度確定績效考核指標(biāo)體系。在設(shè)計中綜合運(yùn)用KPI關(guān)鍵指標(biāo)法、目標(biāo)管理法、標(biāo)桿管理等先進(jìn)管理理論，遵循s（明確性）、m（衡量性）、a（可實(shí)現(xiàn)）、r（實(shí)際性）、t（時限性）原則科學(xué)設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)。通過對關(guān)鍵指標(biāo)對標(biāo)管理與考核，充分調(diào)動員工的積極性，趕超同行業(yè)同類型機(jī)組經(jīng)濟(jì)運(yùn)行標(biāo)桿，以實(shí)現(xiàn)管理上的效益最大化。

生產(chǎn)技術(shù)層面就影響企業(yè)成本效益的七項(xiàng)指標(biāo)列為Ⅰ類KPI指標(biāo)，分別是供電煤耗、供熱煤耗、綜合廠用電率、發(fā)電廠用電率、供熱廠用電率、補(bǔ)水率和汽水損失率，將Ⅰ類KPI指標(biāo)分解細(xì)化，落實(shí)到各專業(yè)、各崗位，形成可操作、可管控的小指標(biāo)，即Ⅱ類KPI指標(biāo)。此類指標(biāo)共涉及鍋爐、汽機(jī)、燃化專業(yè)29項(xiàng)指標(biāo)?？己艘赃\(yùn)行值為單位，實(shí)行月考核、月獎勵。指標(biāo)基準(zhǔn)值設(shè)定為標(biāo)桿值，標(biāo)桿一般選用歷史最好水平或行業(yè)先進(jìn)水平。各項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重依每變化1%影響成本確定?？己藭r對每項(xiàng)指標(biāo)就標(biāo)桿值完成率計算分?jǐn)?shù)，全部Ⅱ類關(guān)鍵指標(biāo)得分加權(quán)平均后就是該值生產(chǎn)技術(shù)類指標(biāo)考核得分。

財務(wù)層面設(shè)有10項(xiàng)單位成本指標(biāo)。分別為供電單位成本、供電燃料單位成本、供電單位邊際貢獻(xiàn)、售熱單位成本、售熱燃料單位成本、供電單位材料費(fèi)、供熱單位材料費(fèi)、單位蒸發(fā)量修理費(fèi)、單位千瓦其它費(fèi)、售熱平均單位售價。指標(biāo)基準(zhǔn)值采用集團(tuán)標(biāo)桿值，分采暖期和非采暖期，并參考物價水平做適當(dāng)修正?？己艘栽露葹橹芷?，以影響成本的額度多少來進(jìn)行考核。

管理層面設(shè)有26項(xiàng)KPI關(guān)鍵指標(biāo)，分屬5個被考核部門?？己税l(fā)電運(yùn)行部非計劃停運(yùn)、發(fā)電負(fù)荷曲線執(zhí)行合格率、點(diǎn)火耗油量等7項(xiàng)指標(biāo)；考核生產(chǎn)技術(shù)部大小修完成率、非計劃停運(yùn)、煤質(zhì)化驗(yàn)準(zhǔn)確率等5項(xiàng)指標(biāo)；考核燃料部入廠煤熱值、入廠煤標(biāo)煤單價2項(xiàng)指標(biāo)；考核設(shè)備維護(hù)分場非計劃停運(yùn)、大小修完成率、檢修合格率、兩票合格率、缺陷消除及時率等8項(xiàng)指標(biāo)；考核綜合部辦公費(fèi)、招待費(fèi)、印刷費(fèi)、運(yùn)輸油消耗4項(xiàng)指標(biāo)。考核按月進(jìn)行，被考核部門基準(zhǔn)分100分，未完成項(xiàng)按考核細(xì)則規(guī)定進(jìn)行扣分。

2.2.2 完善職能績效考核體系 職能績效考核是由綜合部、人力資源部、生產(chǎn)技術(shù)部、安全與環(huán)境保護(hù)監(jiān)察部四部室作為考核部門，在各自職權(quán)范圍內(nèi)實(shí)施的專業(yè)考核。它主要針對被考核部門普遍存在共性問題進(jìn)行考核。諸如對生產(chǎn)現(xiàn)場、辦公環(huán)境、勞動紀(jì)律、考勤、設(shè)備管理、習(xí)慣違章等各方面開展的專項(xiàng)檢查?？己艘罁?jù)為《熱電二廠職能檢查工作考評細(xì)則》，職能部門每周自行檢查不少于兩次，每周五將檢查結(jié)果及時上報綜合部。綜合部組織的綜合檢查每月不少于三次，綜合檢查情況直接納入當(dāng)月績效考核。職能部門的檢查履職情況，則由綜合部進(jìn)行監(jiān)督、考核。

2.2.3 構(gòu)建過程控制考核體系 過程控制考核作為目標(biāo)考核有益補(bǔ)充，是對各部門職責(zé)工作開展過程及結(jié)果進(jìn)行的監(jiān)督和考核。以往由于專業(yè)限制，此類考核由主管領(lǐng)導(dǎo)依平日表現(xiàn)進(jìn)行抽象評分，考核未量化，主觀隨意性較大。此次則在修訂崗位說明書前提上，對過程控制考核推到重來。根據(jù)崗位職責(zé)梳理管理流程，找出關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，制定相應(yīng)控制措施，拿出具體考核細(xì)則，由專業(yè)相近部室進(jìn)行考核。部門基礎(chǔ)分100分，按得分多少衡量管理績效。部門間互相考核打分，一方面打破專業(yè)界限，促進(jìn)部門間學(xué)習(xí)、交流，同時又有利于形成公平、公正、透明的考核環(huán)境，對提高部門履職水平大有裨益。

2.3 強(qiáng)化運(yùn)作程序管理 為保證考核準(zhǔn)確和公正，建立了一套完整考核運(yùn)作體系?？冃吭逻M(jìn)行一次考核，考核周期為每月26日至次月25日。期間，職能部門歸口對指標(biāo)完成情況、職責(zé)履行狀況進(jìn)行檢查、審核，并于次月7日前，要提出當(dāng)月各項(xiàng)績效的考核意見和獎勵意見，上報綜合部。綜合部針對上報的結(jié)果進(jìn)行匯總和二次審核，于10日前完成當(dāng)月的績效考評工作，形成月度績效考評報告。經(jīng)由主管領(lǐng)導(dǎo)、考評組組長審閱簽字后生效，送人力資源部兌現(xiàn)獎懲?？己私Y(jié)果及時公開并反饋責(zé)任部門，接受職工監(jiān)督。

2.4 注重績效考核結(jié)果運(yùn)用

2.4.1 與業(yè)績工資密切掛鉤 部門考核結(jié)果以得分值體現(xiàn)，月度績效最終得分由指標(biāo)、職能和過程控制各部分得分加權(quán)計算得出。根據(jù)部門性質(zhì)不同，賦予各部分分值不同權(quán)重。生產(chǎn)一線側(cè)重于指標(biāo)考核，權(quán)重給到0.7，后勤部門則側(cè)重于職能與過程控制部分，權(quán)重給到0.8-1?？紤]到完成生產(chǎn)指標(biāo)標(biāo)桿值具有挑戰(zhàn)性，將發(fā)電運(yùn)行分場考核基準(zhǔn)分定為110分，其余部門考核基準(zhǔn)分100分，考核最終得分與業(yè)績工資掛鉤統(tǒng)一按100分折算系數(shù)。

2.4.2 作為年終評比重要依據(jù) 月度考核平均成績后三名的部門不得評為先進(jìn)集體；年內(nèi)有嚴(yán)重違紀(jì)行為的員工不得參加年終評先；月度考核平均成績作為中層干部年終評聘的參考依據(jù)。

2.5 加強(qiáng)績效輔導(dǎo)，促進(jìn)績效改進(jìn) 在績效考核試運(yùn)期，組織全體職工對各崗位工作流程和機(jī)組對標(biāo)手冊進(jìn)行了系統(tǒng)培訓(xùn)。通過培訓(xùn)使職工進(jìn)一步了解各部門工作職責(zé)，業(yè)務(wù)流程及關(guān)鍵控制點(diǎn)，更深層次掌握各對標(biāo)考核指標(biāo)定義、原理、發(fā)生問題原因和解決問題措施。一方面提高了管理者考核素質(zhì)；另一方面增加了員工知識、技能和經(jīng)驗(yàn)，為績效實(shí)施提供了必要準(zhǔn)備。

每月考核結(jié)束后召開績效考評會，指出問題與不足，傾聽員工意見建議，雙方達(dá)成共識，并與專業(yè)人員一同研究問題解決辦法，制定績效改進(jìn)措施。使績效管理形成閉環(huán)，真正達(dá)到提高員工工作績效目的。

新績效考核體系推行一年來，熱電二廠始終以經(jīng)濟(jì)效益為主線，以指標(biāo)對標(biāo)為切入點(diǎn)，強(qiáng)化過程控制，狠抓減虧控虧，各項(xiàng)工作都有明顯起色，特別是生產(chǎn)成本指標(biāo)超額完成年度計劃。2011年，全廠鍋爐效率83.42%，比同期提高5.73%；供電單耗316.4g/kwh，比同期降低23.6g/kwh；供熱煤耗42.3kg/GJ，比同期降低2.96kg/GJ。全年同比減虧794.45萬元。

參考文獻(xiàn)：

[1]李方元，劉明.淺談高?？冃Ч芾砉ぷ鞯膯栴}及對策[J].價值工程，2012（27）.

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關(guān)鍵詞：績效管理體系；公立醫(yī)院；平衡記分卡；優(yōu)化

隨著我國醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的逐漸深入，國家對公立醫(yī)院也進(jìn)行了系列的改革，而其績效管理中存在的問題需要其積極的進(jìn)行變革，才能促進(jìn)其實(shí)現(xiàn)不斷發(fā)展?？冃Э己俗鳛槠笫聵I(yè)單位中的一種激勵手段，被廣泛運(yùn)用在了社會的各行各業(yè)中，而在公立醫(yī)院的績效管理體制中，還存在著一些問題，需要公立醫(yī)院積極的進(jìn)行變革，才能充分發(fā)揮出績效考核的激勵作用，從而不斷激發(fā)醫(yī)院內(nèi)工作人員的工作積極性，從而為民眾提供更為專業(yè)化的醫(yī)療服務(wù)。

一、公立醫(yī)院的績效管理體系中存在的問題

在公立醫(yī)院的績效管理體系中還存在著一些問題，而這些問題可以概括在績效評價指標(biāo)和績效管理兩方面中。

(一)績效評價指標(biāo)中存在的問題

在公立醫(yī)院的績效評價指標(biāo)中，其問題又主要表現(xiàn)在其堅持使用的績效評價指標(biāo)過于注重經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)和沒有具體量化的考核指標(biāo)兩個方面。一方面，公立醫(yī)院中注重對經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)的考核，而沒有重視醫(yī)護(hù)人員的服務(wù)質(zhì)量、業(yè)務(wù)流程等評價指標(biāo)，但是在公立醫(yī)院中，醫(yī)護(hù)人員的服務(wù)質(zhì)量和其業(yè)務(wù)技能等對整個醫(yī)院的發(fā)展至關(guān)重要，這也使得公立醫(yī)院的發(fā)展中其公益性的內(nèi)容逐漸降低。另一方面，在其評價指標(biāo)中含有對道德品行的評價指標(biāo)，但是卻缺乏相應(yīng)的量化的考核內(nèi)容，致使這種評價指標(biāo)完全沒有發(fā)揮作用，流于形式，對公立醫(yī)院內(nèi)的醫(yī)護(hù)人員的工作熱情也難以起到激勵作用。

(二)績效管理中存在的問題

在公立醫(yī)院的績效管理中存在的問題主要表現(xiàn)在只重視了績效考核作用的發(fā)揮，而沒有充分發(fā)揮出績效管理中目標(biāo)設(shè)定、反饋和改進(jìn)等方面的內(nèi)容，缺乏完整的績效管理體系，而只建立起簡單的績效考核機(jī)制。這使得整個公立醫(yī)院的績效管理沒有發(fā)揮出其應(yīng)有的作用，在促進(jìn)醫(yī)院的持續(xù)性發(fā)展上所能起的作用有限。

二、優(yōu)化公立醫(yī)院的績效管理體系的重要性

公立醫(yī)院的績效管理體系中存在的問題還需要公立醫(yī)院根據(jù)其現(xiàn)實(shí)發(fā)展情況進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整和變革，才能充分發(fā)揮出績效管理的重要作用。因?yàn)榭冃Ч芾硎羌顔T工工作積極性的一種重要管理手段，而在醫(yī)院中，績效管理不僅關(guān)系到醫(yī)院內(nèi)的員工的薪資待遇，還與整個醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量和醫(yī)療水平等諸多方面具有深刻聯(lián)系，所以公立醫(yī)院需要積極的采取措施，改變其績效管理制度，從而發(fā)揮績效管理的激勵和引導(dǎo)作用，促進(jìn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。一般而言，醫(yī)院內(nèi)部實(shí)行的是不同等級下的工作崗位的薪酬制度，醫(yī)護(hù)人員的績效工資與其崗位等級掛鉤，但是這種方式其實(shí)是不利于激發(fā)醫(yī)護(hù)人員的工作積極性的，因?yàn)槠錈o論工作的認(rèn)真與不認(rèn)真，都只能拿到其對應(yīng)等級的績效工資，而沒有前進(jìn)的空間，所以公立醫(yī)院需要改變這種依靠崗位等級來發(fā)放績效的方式，從而激發(fā)員工工作的積極性。

三、基于平衡計分卡的公立醫(yī)院的績效評價指標(biāo)

平衡計分卡是當(dāng)前績效管理利用的一種工具，能幫助企事業(yè)單位更好的開展績效管理工作。其主要是將績效評價中的財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)結(jié)合于一體，針對公立醫(yī)院的特點(diǎn)，利用平衡計分卡的方式來進(jìn)行績效管理，對醫(yī)院內(nèi)的績效管理體系的指標(biāo)的選擇和權(quán)重的分配進(jìn)行設(shè)置，可以有效解決公立醫(yī)院中的績效管理問題。針對公立醫(yī)院的經(jīng)營特點(diǎn)，對平衡計分卡中的評價指標(biāo)設(shè)置為醫(yī)院的運(yùn)轉(zhuǎn)狀況指標(biāo)、醫(yī)院的公益性指標(biāo)和創(chuàng)新發(fā)展?jié)摿χ笜?biāo)等幾個方面，從而構(gòu)建起相應(yīng)的績效評價體系，從而從多個方面對醫(yī)護(hù)人員的工作進(jìn)行綜合考量，從而不斷激發(fā)其內(nèi)部工作人員的工作積極性，不斷提升公立醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量。由于該評價體系中指標(biāo)較多，筆者這里就不一一介紹，只針對其中的三個指標(biāo)進(jìn)行介紹說明。

(一)醫(yī)院的創(chuàng)新發(fā)展?jié)摿?/p>

在醫(yī)院的創(chuàng)新發(fā)展?jié)摿χ笜?biāo)中，主要是指公立醫(yī)院所具有發(fā)展?jié)摿?，更加具體就是指醫(yī)院在參與國家重點(diǎn)科研課題、整個醫(yī)院職工收入的年增長機(jī)制和醫(yī)療收入的年增長機(jī)制等，以此更加具體的評價內(nèi)容來對醫(yī)院的創(chuàng)新發(fā)展?jié)摿M(jìn)行評估。

(二)公立醫(yī)院的公益性

公立醫(yī)院的公益性是其中的一個重點(diǎn)評價指標(biāo)，由于公立醫(yī)院的特殊性，其是絕對不能喪失其公益性質(zhì)的，而對其公益性質(zhì)的的評價主要是看其行為是否與政府的意志相一致，是否和政府福利目標(biāo)相一致。公立醫(yī)院在整個醫(yī)療體系中占據(jù)著重要位置，有政府撥款支持的它應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮其作用，有效解決群眾的看病問題。在對其公益性的評價中，主要包括社會急救、處理公共性的突發(fā)醫(yī)療事件的比例等諸多方面。

(三)醫(yī)療質(zhì)量

醫(yī)療質(zhì)量是整個醫(yī)院重點(diǎn)需要關(guān)注的內(nèi)容，這主要是指醫(yī)院的預(yù)防機(jī)構(gòu)的工作質(zhì)量，這是衡量醫(yī)院內(nèi)部的醫(yī)護(hù)人員的專業(yè)技術(shù)水平的重要標(biāo)準(zhǔn)。醫(yī)療質(zhì)量主要是醫(yī)院內(nèi)的醫(yī)療技術(shù)、管理方法和經(jīng)濟(jì)效益的綜合體現(xiàn)，一般需要具體的從醫(yī)護(hù)人員的工作質(zhì)量和醫(yī)療效果等多個方面進(jìn)行體現(xiàn)。

四、基于平衡計分卡的公立醫(yī)院的績效管理體系

基于平衡計分卡的公立醫(yī)院的績效管理體系的建立，對激發(fā)公立醫(yī)院人員的工作積極性具有重要意義，對提升公立醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量和醫(yī)療水平也能形成有效助力，而在其績效管理體系的建立中，需要從以下幾個方面進(jìn)行：

(一)優(yōu)化績效指標(biāo)

基于平衡計分卡下的公立醫(yī)院的績效評價指標(biāo)需要根據(jù)醫(yī)院的實(shí)際發(fā)展情況，像是腫瘤醫(yī)院、婦幼醫(yī)院和傳染病醫(yī)院等其主要發(fā)展方向的不一樣，根據(jù)其具體的發(fā)展，建立更加細(xì)化的評價指標(biāo)，形成科學(xué)合理并且具有操作性的績效指標(biāo)評價體系，再進(jìn)行醫(yī)院的績效管理。在建立其績效評價指標(biāo)體系的過程中，可以根據(jù)醫(yī)院內(nèi)部的各個科室和各個崗位的不同工作職責(zé)和工作特征，制定較為細(xì)化的評價指標(biāo)，讓該指標(biāo)體系對醫(yī)院內(nèi)的絕大部分人都能產(chǎn)生激勵作用，讓各個崗位的工作人員都能看到工作努力的良好結(jié)果。指標(biāo)體系的設(shè)置應(yīng)當(dāng)盡可能的量化并方便考核，通過績效考核指標(biāo)體系的不斷完善，促進(jìn)整個醫(yī)院的醫(yī)護(hù)人員的工作積極性的提升，從而提升患者對整個醫(yī)院工作的滿意度，提升醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。此外，在指標(biāo)體系的實(shí)際運(yùn)用過程中可以根據(jù)相應(yīng)的實(shí)行情況，積極的調(diào)整相關(guān)評價指標(biāo)，從而不斷完善其績效評價指標(biāo)體系，為績效管理工作的開展提供良好的支持。

(二)促進(jìn)醫(yī)院的公益事業(yè)和經(jīng)濟(jì)效益的協(xié)調(diào)發(fā)展

公立醫(yī)院的公益性質(zhì)是必須保持的，而在基于平衡計分卡的公立醫(yī)院的績效管理體系中，需要其堅持公益事業(yè)和經(jīng)濟(jì)效益的協(xié)調(diào)發(fā)展。公立醫(yī)院的公益性質(zhì)主要體現(xiàn)在提高其醫(yī)療服務(wù)水平、承擔(dān)社會公益責(zé)任和降低患者的醫(yī)療費(fèi)用等多個方面。所以公立醫(yī)院需要在保證其公益性的發(fā)揮的基礎(chǔ)上充分激發(fā)工作人員的工作積極性，讓公立醫(yī)院能夠保證公益性，實(shí)現(xiàn)公益效益的同時促進(jìn)其不斷發(fā)展，獲得更大的經(jīng)濟(jì)效益。

(三)獎懲等績效配套措施的實(shí)施

在公立醫(yī)院中只實(shí)行績效考核機(jī)制是不能有效保證醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)水平的，還需要其建立與績效管理機(jī)制相對應(yīng)的獎懲機(jī)制，加快對公立醫(yī)院的人事分配制度的改革，讓績效考評的結(jié)果和相關(guān)的獎懲進(jìn)行結(jié)合，從而讓醫(yī)院內(nèi)的工作人員能積極開展服務(wù)工作，不觸碰工作原則---從而不受到相應(yīng)的懲罰。從另一個角度來說，這也是在激勵醫(yī)院的內(nèi)部員工積極進(jìn)行工作---接受獎勵而避免懲罰。

五、結(jié)語

在公立醫(yī)院中實(shí)行績效工資的改革，建立基于平衡計分卡的績效管理體系，對整個公立醫(yī)院的發(fā)展具有重要意義，能有效激發(fā)其內(nèi)部的醫(yī)護(hù)人員的工作積極性，從而不斷提升醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量和醫(yī)療水平，促進(jìn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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篇3

關(guān)鍵詞：地勘單位；戰(zhàn)略性；績效管理體系

中圖分類號：C962 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1002-2589（2013）05-0084-02

一、戰(zhàn)略性績效管理體系的提出

戰(zhàn)略性績效管理體系即以組織戰(zhàn)略為導(dǎo)向，促使企業(yè)在計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制等所有管理活動中全方位地發(fā)生聯(lián)系，并對聯(lián)系的方式、聯(lián)系的過程和聯(lián)系的結(jié)果進(jìn)行適時監(jiān)控的體系。戰(zhàn)略性績效管理體系也是以績效計劃、績效實(shí)施、績效評估和績效反饋這一循環(huán)體系為基礎(chǔ)。戰(zhàn)略績效管理體系的有效性取決于因果關(guān)系、持續(xù)改進(jìn)和流程控制三方面的因素?？冃Ч芾眢w系三個目的、五項(xiàng)關(guān)鍵決策和作為績效管理體系核心構(gòu)件的四個循環(huán)環(huán)節(jié)結(jié)合在一起，形成了戰(zhàn)略性績效管理體系的“目的、環(huán)節(jié)和關(guān)鍵決策模型”。

對于戰(zhàn)略性績效管理體系的結(jié)構(gòu)組成，筆者持三層結(jié)構(gòu)的觀點(diǎn)，即戰(zhàn)略性績效管理體系應(yīng)有以下三個層次的結(jié)構(gòu)組成：一是目標(biāo)制定層――戰(zhàn)略制定體系、目標(biāo)體系、指標(biāo)體系；二是管理實(shí)施層――績效管理制度、績效組織責(zé)任體系、績效溝通體系、績效評估體系和績效反饋體系；三是評估結(jié)果應(yīng)用層――薪酬和福利管理、培訓(xùn)管理、人員配置管理、企業(yè)文化建設(shè)等。

與傳統(tǒng)的績效管理體系的構(gòu)成相比，筆者的分類方法有兩個突出的改變：一是將戰(zhàn)略管理的全過程納入績效管理系統(tǒng)，績效管理體系與戰(zhàn)略管理結(jié)合得更加緊密，確保了績效管理的戰(zhàn)略性；二是從系統(tǒng)管理理論的角度出發(fā)，強(qiáng)調(diào)了績效管理體系與人力資源管理體系的其他子體系之間的溝通和聯(lián)動效用。

二、地勘單位實(shí)施戰(zhàn)略性績效管理的必要性

（一）有助于提高整個地勘單位工作績效

在地勘單位進(jìn)行制定績效考核管理計劃時，便將總體的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行了細(xì)化分解，把每個職工的績效考核指標(biāo)作為一個點(diǎn)，由多個點(diǎn)匯集成二級單位績效考核指標(biāo)的一個集，由多個集匯總成地勘單位的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。因?yàn)槊總€員工都能清楚直觀地了解他在總體戰(zhàn)略目標(biāo)中的位置與狀態(tài)，體會到自己在組織中的重要性，所以激發(fā)員工的主觀能動性，使他們自覺地與總體戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致、提高工作效率。另外，由戰(zhàn)略性績效管理體系的持續(xù)改進(jìn)特性所決定，戰(zhàn)略性績效管理體系必將根據(jù)績效評估結(jié)果的反饋持續(xù)地改進(jìn)績效考核指標(biāo)體系，不斷提高總體戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性績效管理體系提高地勘單位提高整體工作績效的目標(biāo)。

（二）有助于提高地勘單位的溝通持續(xù)性

在整個戰(zhàn)略性績效管理體系中，溝通是貫穿始終的。績效溝通是績效管理的核心，是指考核者與被考核者就績效考核反映出的問題以及考核指標(biāo)本身存在的問題展開實(shí)質(zhì)性的溝通，并服務(wù)于地勘單位后一階段改善和提高總體戰(zhàn)略目標(biāo)的一種管理方法?？冃贤ㄔ谡麄€戰(zhàn)略性績效管理體系中占有相當(dāng)重要的位置。可以說如果績效管理體系中缺乏有效的績效溝通，那企業(yè)的績效管理就不能稱之為績效管理，至少在某種程度上不能算是完整的績效管理體系。在戰(zhàn)略性績效管理體系中，由于每個點(diǎn)和集都能清晰直觀地了解自己在總體戰(zhàn)略目標(biāo)中的位置與狀態(tài)，使管理者和被管理者能夠通過指標(biāo)的完成進(jìn)度以及在完成中遇見的問題，達(dá)到及時有效地溝通，使地勘單位的績效溝通達(dá)到常規(guī)性和持續(xù)性，有助于員工優(yōu)化后一階段的工作績效，提高員工的工作滿意度，推動地勘單位整體戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

（三）有助于發(fā)掘員工潛力提高整體素質(zhì)

績效評估結(jié)果應(yīng)用很重要的一個方面就是識別并發(fā)掘員工的潛力。績效考核就像一面鏡子，把績效考核結(jié)果反饋給員工，可以使員工發(fā)現(xiàn)自身的缺點(diǎn)與不足，有助于員工通過自身努力逐步改進(jìn)。另外，績效考核也像一把尺子，可以使領(lǐng)導(dǎo)清晰地判斷出每位員工特長與特點(diǎn)，帶有針對性的對員工的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，可以發(fā)掘員工本身的潛力，使學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的效果達(dá)到最大化，從而提高地勘單位員工整體職業(yè)素養(yǎng)和崗位技能。

三、地勘單位戰(zhàn)略性績效管理體系的構(gòu)建

（一）績效管理目標(biāo)體系

企業(yè)的戰(zhàn)略來源于企業(yè)的使命和遠(yuǎn)景，它是企業(yè)績效目標(biāo)和績效指標(biāo)確立的前提，也是績效管理模式選擇的基礎(chǔ)。只有圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行績效目標(biāo)、指標(biāo)的分解和考評標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置，才能保證企業(yè)的績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性。地勘單位應(yīng)該依據(jù)國家對地勘系統(tǒng)未來五年內(nèi)的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合本單位具體實(shí)際情況，制定符合本單位實(shí)際情況的長期戰(zhàn)略目標(biāo)和短期戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）績效管理指標(biāo)體系

由于地勘單位是從事資源、環(huán)境勘查的專業(yè)隊(duì)伍，其工作專業(yè)技術(shù)含量高，大部分工作在野外進(jìn)行，工作過程難以監(jiān)控，工作時間彈性較大。它的社會責(zé)任是為國家提供礦山開發(fā)利用的礦產(chǎn)資源地，并提供大量地化、物化找礦信息及科研認(rèn)識。因此，要求從業(yè)人員具備較高的專業(yè)知識和靈活運(yùn)用科技的能力，要有創(chuàng)新思維和技術(shù)。針對大部分地勘單位而言，一般組織結(jié)構(gòu)為總局（院）、二級單位，結(jié)合這些特點(diǎn)和實(shí)際情況，筆者將績效管理分為兩個層面：管理類績效管理和非管理類績效管理。根據(jù)每個層面的工作性質(zhì)和目標(biāo)運(yùn)用不同的績效考核方法和指標(biāo)，對各個層面的人員做出科學(xué)、全面的考核結(jié)果。

（三）績效管理過程體系

績效管理過程體系包括：績效計劃、績效管理、績效評估、績效反饋四個環(huán)節(jié)?？冃Ч芾磉^程體系的科學(xué)性和優(yōu)越性體現(xiàn)在績效溝通和績效改進(jìn)，通過績效管理體系內(nèi)各級之間持續(xù)不斷的雙向溝通，再與日常工作相結(jié)合，使績效管理過程體系的四個環(huán)節(jié)根據(jù)績效目標(biāo)實(shí)施中出現(xiàn)的問題及時進(jìn)行改進(jìn)。讓地勘單位所有工作都圍繞著提高整體績效展開，部門的工作支撐和服務(wù)地勘單位整體績效的實(shí)現(xiàn)，個人的工作為地勘單位的整體績效的實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造價值，從而使地勘單位戰(zhàn)略落到實(shí)處。

1.績效計劃

在績效計劃階段，管理者與被管理者之間需要在對被管理者績效的期望上達(dá)成共識。在共識的基礎(chǔ)上，被管理者對自己的工作目標(biāo)做出承諾。管理者和被管理者共同的投入和參與是進(jìn)行績效管理的基礎(chǔ)，績效管理是一項(xiàng)協(xié)作性活動，由被管理者和管理者共同承擔(dān)。

2.績效管理

根據(jù)績效計劃，管理者要對被管理者的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題及時予以解決，并對績效計劃進(jìn)行調(diào)整?？冃в媱澆⒉皇窃谥贫ㄖ缶鸵怀刹蛔儯S著工作的開展會根據(jù)實(shí)際情況不斷調(diào)整。

3.績效評估

在績效期結(jié)束的時候，依據(jù)預(yù)先制定好的計劃，主管人員對下屬的績效目標(biāo)完成情況進(jìn)行評估。在績效實(shí)施與管理過程中，所收集到的能夠說明被評估者表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實(shí)，可以作為判斷被評估者是否達(dá)到關(guān)鍵績效指標(biāo)要求的證據(jù)。同時，所得到的績效評估的結(jié)果具有多種用途。

4.績效反饋

主管人員還要與下屬進(jìn)行一次面對面的交談。通過績效反饋面談，實(shí)現(xiàn)以下目的：（1）對評估者的表現(xiàn)達(dá)成雙方一致的意見；（2）使員工認(rèn)識到自己的成就和優(yōu)點(diǎn)；（3）使下屬了解自己的績效，認(rèn)識自己有待改進(jìn)的方面；（4）使下屬了解主管對自己的期望；（5）制定下一階段的績效改進(jìn)計劃；（6）協(xié)商下一個績效管理周期的目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)。

（四）績效管理組織體系

績效管理組織體系的有效性是保障績效管理制度實(shí)施的基礎(chǔ)。根據(jù)地勘單位的具體情況，筆者認(rèn)為應(yīng)該建立由高層績效管理委員會和人事績效管理小組組成的績效管理組織體系。要充分發(fā)揮績效管理組織體系的有效性筆者認(rèn)為應(yīng)注意以下三點(diǎn)：第一，以單位高層領(lǐng)導(dǎo)的重視為基礎(chǔ)。高層績效管理委員會在規(guī)劃完未來遠(yuǎn)景與使命，確定總的戰(zhàn)略目標(biāo)后，應(yīng)積極灌輸績效管理理念，營造實(shí)施績效管理的良好氛圍，實(shí)施以人為本的管理方法，帶頭執(zhí)行績效管理制度。第二，以中基層管理者的支持為支撐。中基層管理者是實(shí)際工作與總的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系的橋梁和紐帶，中基層管理者的支持在績效管理工作推進(jìn)中起到至關(guān)重要的作用。第三，以人事管理小組的實(shí)施為保障。人事管理小組應(yīng)參與到績效管理實(shí)施的全過程，既是績效管理制度和流程的設(shè)計者又是績效管理過程的監(jiān)督者。

（五）績效管理制度體系

建立與績效管理相配套的管理制度是績效管理體系運(yùn)行的保證和依據(jù)。地勘單位應(yīng)該結(jié)合單位本身特性，制定一套保障績效管理體系有效運(yùn)作的績效管理制度體系?？冃Ч芾碇贫瓤梢院w包括單位組織績效考評管理規(guī)定、個人崗位績效考評管理規(guī)定、員工個人績效申訴制度、績效反饋方式、績效輔導(dǎo)制度、績效考評結(jié)果應(yīng)用制度等。但績效管理制度體系的建立一定要注意以下幾個方面：第一，要進(jìn)行科學(xué)的工作分析。要根據(jù)地勘單位總體戰(zhàn)略目標(biāo)以及地勘單位工作性質(zhì)的特殊性，制定切實(shí)符合單位自身情況的管理制度。第二，建立合理的制度內(nèi)容。把員工的績效考核指標(biāo)與單位的總體戰(zhàn)略結(jié)合起來，注意提高員工工作的滿意度，保護(hù)員工的工作積極性。第三，建立制度周期化。每種制度的建立都有特定的客觀條件限制，崗位的變化、要求的變化以及目標(biāo)的變化都會影響制度的有效性，因此制度的建立也應(yīng)該根據(jù)客觀條件的變化而相應(yīng)地進(jìn)行改進(jìn)。

四、結(jié)語

對地勘單位戰(zhàn)略績效管理體系的構(gòu)建，其目的是更好地實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。地勘單位可通過定期的員工培訓(xùn)，使員工隨時掌握組織所需的核心技術(shù)與技能，并調(diào)動員工的工作積極性、激發(fā)員工的潛能，來提高工作績效，從而提高組織績效，保證戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。將員工的個人發(fā)展與單位的可持續(xù)發(fā)展緊密聯(lián)系起來，形成利益共同體，為社會建造出可持續(xù)發(fā)展的新型地勘單位而努力。

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篇4

績效管理作為一種具有戰(zhàn)略意義上的管理手段，指的是企業(yè)管理者為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而對整個企業(yè)資源進(jìn)行規(guī)劃、組織及使用，并最終實(shí)現(xiàn)客戶預(yù)期目標(biāo)的整個過程。一般來講，有效的績效管理是一系列管理活動連續(xù)循環(huán)過程，即績效計劃、績效實(shí)施、績效考核、績效反饋及績效結(jié)果應(yīng)用的管理循環(huán)，能夠?qū)⒃葐我坏淖⒅乜己四Ｊ睫D(zhuǎn)變?yōu)榧己?、反饋、發(fā)展員工績效為一體的系統(tǒng)模式。全員績效管理就是將企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，細(xì)化到各個業(yè)務(wù)單元和具體崗位，依靠企業(yè)全體員工個體績效的提升，提高整個企業(yè)的管理績效。同時，通過交流溝通確保企業(yè)員工能及時表達(dá)自身工作愿望和期望，進(jìn)而提高員工的成就感和歸屬感，提高管理效率及效益。

二、礦業(yè)公司全員績效管理體系內(nèi)容及設(shè)計原則

礦業(yè)公司績效管理體系包括組織績效管理體系和員工績效管理體系兩大部分。組織績效管理體系包括三個層面五個方面：（1）一級單位層面，即礦業(yè)公司整體卓越績效管理；（2）二級單位層面，包括礦業(yè)公司本部機(jī)關(guān)組織績效管理和礦業(yè)公司所屬單位組織績效管理兩個方面；（3）礦業(yè)公司所屬單位下屬單位組織績效管理及各班組的組織績效管理三個方面。員工績效管理體系包括四個層面六個方面：第一，礦業(yè)公司高層管理人員層面，即礦業(yè)公司高管人員績效管理；第二，礦業(yè)公司中層管理人員層面，包括礦業(yè)公司機(jī)關(guān)部門負(fù)責(zé)人及所屬單位經(jīng)營者績效管理兩個方面；第三，礦業(yè)公司機(jī)關(guān)其他人員、礦業(yè)公司所屬單位機(jī)關(guān)其他人員二個方面；第四，其他人員層面，包括礦業(yè)公司所屬單位其他人員。建立“二三四”的全員績效管理體系：“二”指全員績效管理體系應(yīng)包括組織績效管理和員工績效管理兩部分“；三”指組織績效管理包括所在單位整體績效管理、本部機(jī)關(guān)績效管理、所屬單位績效管理三部分；“四”指員工績效管理包括中層績效管理、中初層績效管理、本部機(jī)關(guān)員工績效管理、所屬單位員工績效管理四部分。在進(jìn)行礦業(yè)公司全員績效管理體系設(shè)計上要遵循以下原則。第一，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)為核心、通過對戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略舉措由上而下分解，轉(zhuǎn)化為各級組織、全體員工的績效指標(biāo)和目標(biāo)。第二，效率、效益優(yōu)先。以效率和效益作為衡量績效的首要標(biāo)準(zhǔn)；同時，綜合運(yùn)用平衡計分卡等先進(jìn)理論，多維度選取關(guān)鍵績效指標(biāo)，以定量評價指標(biāo)為主，兼顧定性管理與定量管理相結(jié)合。第三，分類、分級管理。對不同類型的組織、不同層級或類別的員工，采用不同的績效管理辦法；堅持分級管理，逐級考核和評價。第四，激勵與約束相結(jié)合。建立合理的績效指標(biāo)目標(biāo)，完善目標(biāo)考核的加減分機(jī)制；重視績效考核結(jié)果的應(yīng)用，建立“業(yè)績升、薪酬升，業(yè)績降、薪酬降”的激勵與約束機(jī)制。第五，公開、公平、公正。切實(shí)做到績效管理制度和管理過程公開，績效評價考核結(jié)果公正、公平。

三、礦業(yè)公司全員績效管理指標(biāo)設(shè)計原則及提取方法

績效指標(biāo)（KPI指標(biāo)）是績效管理體系全面貫徹落實(shí)的載體，科學(xué)提取和分解KPI指標(biāo)是構(gòu)建全員績效管理體系核心工作任務(wù)。

1.聚焦戰(zhàn)略。

在進(jìn)行績效指標(biāo)設(shè)計時應(yīng)明確所有的績效指標(biāo)都是為了對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行有力支撐。在進(jìn)行關(guān)鍵性績效指標(biāo)體系設(shè)計時應(yīng)當(dāng)給予企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，合理分析判斷實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要路徑和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在此基礎(chǔ)上合理選擇能對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行量化管理的有效指標(biāo)。舉例來講，企業(yè)要想迅速擴(kuò)大市場自身規(guī)模，可以依靠推出競爭性產(chǎn)品來提升競爭實(shí)力，并增加目標(biāo)市場分銷渠道的廣度及深度，結(jié)合收購、兼并競爭對手等手段實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，在這一策略中，管理者就需要結(jié)合策略合理選擇指標(biāo)，新產(chǎn)品的銷量、價位、數(shù)量及銷量占比等指標(biāo)。

2.有效分解績效指標(biāo)。

戰(zhàn)略目標(biāo)可以通過自上而下的方式進(jìn)行分解。同樣，關(guān)鍵性的績效指標(biāo)也可以進(jìn)行自上而下分解，并最終將其落實(shí)到具體的崗位及不同的管理層級上。同時在企業(yè)跟員工之間的關(guān)鍵性績效指標(biāo)上建立并完善紐帶橋梁，以此來確保各個崗位和管理層級都能為企業(yè)總體目標(biāo)服務(wù)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

3.確保指標(biāo)的平衡。

在設(shè)計績效指標(biāo)時，應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)多維度的指標(biāo)選擇，而不能僅關(guān)注最終結(jié)果。在進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計時既需要關(guān)注到企業(yè)近期發(fā)展跟遠(yuǎn)期發(fā)展之間的平衡，同時也要關(guān)注財務(wù)跟非財務(wù)之間的平衡；既要關(guān)注內(nèi)部平衡，也要關(guān)注外部平衡；既要關(guān)注財務(wù)指標(biāo)，也要關(guān)注到管理、營運(yùn)等關(guān)鍵性的管理環(huán)節(jié)；同時還要關(guān)注股東、社會需求以及市場和企業(yè)運(yùn)營需求。注重結(jié)果跟驅(qū)動間的平衡，關(guān)注過程驅(qū)動指標(biāo)，也要關(guān)注結(jié)果性指標(biāo)，只有這樣才能保障結(jié)果指標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。礦業(yè)公司要對各層級績效管理指標(biāo)進(jìn)行提取。第一，對礦業(yè)公司整體KPI指標(biāo)提取。主要依據(jù)是集團(tuán)公司對礦業(yè)公司領(lǐng)導(dǎo)考核的關(guān)鍵指標(biāo)；礦業(yè)公司發(fā)展戰(zhàn)略及滾動戰(zhàn)略、十二五發(fā)展規(guī)劃及滾動規(guī)劃；礦業(yè)公司年度職代會行政工作報告和黨委報告；礦業(yè)公司年度重點(diǎn)工作和重點(diǎn)項(xiàng)目安排；礦業(yè)公司現(xiàn)有的關(guān)鍵指標(biāo)體系。主要方法：采用戰(zhàn)略分解法（職能職責(zé)提取法）和關(guān)鍵成功領(lǐng)域法（重點(diǎn)工作分解法），細(xì)化戰(zhàn)略目標(biāo)，分解確定關(guān)鍵成功領(lǐng)域，從中提取關(guān)鍵績效指標(biāo)。第二，對礦業(yè)公司高管KPI指標(biāo)提取。主要依據(jù)：礦業(yè)公司整體KPI、礦業(yè)公司高管職責(zé)分工、礦業(yè)公司年度重點(diǎn)工作安排等。主要方法：層層分解法、重點(diǎn)工作分解法和職能職責(zé)提取法。第三，對礦業(yè)公司機(jī)關(guān)部門KPI指標(biāo)提取。主要依據(jù)：礦業(yè)公司KPI指標(biāo)、礦業(yè)公司分管領(lǐng)導(dǎo)KPI指標(biāo)、部門戰(zhàn)略定位和主要職能、部門年度重點(diǎn)工作安排、部門主要職責(zé)短板、部門現(xiàn)有關(guān)鍵績效指標(biāo)。主要方法：層層分解法、職能職責(zé)提取法和重點(diǎn)工作分解法。分解礦業(yè)公司及分管領(lǐng)導(dǎo)KPI至部門，同時結(jié)合部門年度重點(diǎn)工作、職能職責(zé)等完善指標(biāo)體系。第四，對所屬單位KPI指標(biāo)提取。主要依據(jù)：礦業(yè)公司KPI指標(biāo)、礦業(yè)公司部門KPI指標(biāo)、本單位戰(zhàn)略和滾動戰(zhàn)略、本單位主要職能職責(zé)、本單位年度重點(diǎn)工作安排、本單位現(xiàn)有關(guān)鍵績效指標(biāo)。主要方法：層層分解法、職能職責(zé)提取法和重點(diǎn)工作分解法。第五，對其他層級KPI指標(biāo)提取。主要方式方法與上述四種情況相同。必須綜合體現(xiàn)指標(biāo)承接的需要、重點(diǎn)工作的需要及考核對象的職能要求等。

四、礦業(yè)公司全員績效管理注意事項(xiàng)

礦業(yè)公司各單位要按照指導(dǎo)意見要求，要按照“先規(guī)范、再完善”的要求，建立全員績效管理體系，邊實(shí)施邊總結(jié)，循序漸進(jìn)、持續(xù)優(yōu)化。

1.考核頻率問題。

礦業(yè)公司組織績效和員工績效考核周期不盡一致，有的實(shí)行年度考核，有的實(shí)行半年度考核，有的實(shí)行季度考核，有的實(shí)行月度考核。原則上，在管理手段較少、管理較粗放的前提下，考核周期開始可以適當(dāng)放長。隨著管理理念不斷轉(zhuǎn)換、管理手段不斷先進(jìn)、管理水平不斷提升，考核周期可以縮短。

2.指標(biāo)和指標(biāo)值可操作性問題。

體系建立初期，有些指標(biāo)不易量化、數(shù)據(jù)較難獲??；有些指標(biāo)偏低，考核流于形式。這些都需要考核主管或指標(biāo)主管部門在基礎(chǔ)管理工作上下功夫，積累數(shù)據(jù)資料、學(xué)習(xí)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，不斷提升指標(biāo)和指標(biāo)值管理水平。

3.績效管理成本和效率問題。

績效管理成本和效率問題，即績效管理體系的投入產(chǎn)出問題。在績效管理體系建立初期，由于追求比較完善，管理成本較高，大家普遍有抱怨心理，但隨著有關(guān)流程逐步規(guī)范化、有關(guān)表格、報表、報告格式日趨完善，特別是信息化手段不斷進(jìn)步，整個績效管理成本不斷下降，績效管理的收益必將大幅上升。

五、結(jié)語

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關(guān)鍵詞：績效管理 突破 指標(biāo)

隨著國家電網(wǎng)公司建設(shè)統(tǒng)一堅強(qiáng)智能電網(wǎng)和加快建設(shè)"一強(qiáng)三優(yōu)"現(xiàn)代公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)確立，推行人力資源集約化管理，建立以能力和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的現(xiàn)代人力資源管理制度，成為“以人為本，科學(xué)發(fā)展”的不竭動力和源泉。如何在地市級供電企業(yè)建立起一套先進(jìn)的、科學(xué)的、系統(tǒng)的全員績效管理機(jī)制，全視角展現(xiàn)員工工作狀態(tài)，成為提升企業(yè)整體績效，加強(qiáng)末端治理一個現(xiàn)實(shí)而緊迫的問題。

打破傳統(tǒng)國有企業(yè)績效“形式大于實(shí)質(zhì)”的壁壘，結(jié)合自身實(shí)際，遵循以創(chuàng)造價值為中心的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，把握“薪酬跟著業(yè)績走，能力定收入”的目標(biāo)定位，全面形成結(jié)合公司生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的一系列績效考核新舉措。即所有的指標(biāo)能定量考核的絕不定性分析，不能量化得分的盡可能細(xì)化周密，實(shí)現(xiàn)績效薪金在部門內(nèi)部的二次分配，既保證“肥水不流外人田”又能“多勞多得，誰的責(zé)任誰承擔(dān)”，從不同角度、不同的組織層級、不同的崗位分類，全方位、全員考核，并將考核結(jié)果充分運(yùn)用到人事決策、員工的職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)等多項(xiàng)工作中去，全面形成結(jié)合公司生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的一系列績效考核新舉措。

1　考核方式從“統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)”到“分類考核”的突破

傳統(tǒng)的績效考評主要是對個人的評價，考評方式統(tǒng)一，內(nèi)容一般包括“德、能、勤、績、廉”五個方面，考評的標(biāo)準(zhǔn)分“優(yōu)、良、中、差”四個等級，操作較為簡單。相比傳統(tǒng)績效考評的“大而全”，新制定的績效管理體系則顯得“短而精”。分為縣級供電公司及其企業(yè)負(fù)責(zé)人考核、市公司各部門（單位）考核和一線員工考核，考核的方式也不盡相同。首先，是以目標(biāo)為導(dǎo)向的“目標(biāo)任務(wù)制”?？己藢ο鬄槭?、縣公司各職能部門、二級機(jī)構(gòu)、集體企業(yè)的業(yè)績考核，以及中層管理人員、各類管理、技術(shù)員工的績效考核。管理人員的業(yè)績考核成績按責(zé)任分擔(dān)不同而被賦予不同的權(quán)重，并依此與部門業(yè)績相關(guān)聯(lián)，每一級組織，每一位員工努力完成各自目標(biāo)的過程就是“目標(biāo)任務(wù)制”績效管理的過程。

其次，是以“記工分”形式的“工作積分制”?？己藢ο笫且痪€員工。工作積分來源與工作數(shù)量和質(zhì)量，對班組主要工作任務(wù)和作業(yè)過程的任何一環(huán)節(jié)，包括主要的核心工作、工程流程、班組的日常管理，根據(jù)它的工作時間、技術(shù)要求、安全風(fēng)險、艱苦程度等用標(biāo)準(zhǔn)分值的形式表述出來，即將員工所有可能從事的工作、承擔(dān)的角色均以積分的形式納入績效考核范疇。每完成一項(xiàng)任務(wù)，累加相應(yīng)的分值，形象的比作為“記工分”。

2考核內(nèi)容從“單一視角”到“全方位”的突破

工作是多方面的，工作業(yè)績是多維度的，新的績效管理體系考核內(nèi)容更加全面。管理人員的“目標(biāo)任務(wù)制”，考核的內(nèi)容包含：1、部門業(yè)績考核責(zé)任書中必須完成的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，2、同業(yè)對標(biāo)、崗位重點(diǎn)工作、工作計劃、臨時性報表；3、除了規(guī)定時限內(nèi)的數(shù)量要求，還包含完成質(zhì)量的責(zé)任扣減；4、包含綜合評價的考核，還包含安全生產(chǎn)、黨風(fēng)廉政等綜合評價的內(nèi)容。沒有完成既定指標(biāo)，則按照考核標(biāo)準(zhǔn)扣減相對應(yīng)的分值。

一線員工的“工作積分制”，考核內(nèi)容包括工作任務(wù)指標(biāo)和綜合評價指標(biāo)兩部分。工作任務(wù)指標(biāo)依據(jù)員工在考核期內(nèi)完成工作的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行量化積分，主要為一線生產(chǎn)崗位的專業(yè)業(yè)務(wù)工作。除了班組日常工作項(xiàng)積分，專門制定了《非作業(yè)項(xiàng)、綜合評價評分標(biāo)準(zhǔn)》，將班組管理中的班組記錄撰寫、新聞稿件、培訓(xùn)學(xué)習(xí)等賦予相應(yīng)分值，鼓勵員工參與班組日常管理，提高指標(biāo)操作性的同時大大減少考核者的主觀定性偏向。

3考核手段從“逐一獎懲”到“多措并舉、優(yōu)化提升”的突破

績效管理不僅僅以獎優(yōu)罰劣為最終目的，而是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的持續(xù)改進(jìn)交流過程，是嚴(yán)格按照PDCA循環(huán)，從績效計劃開始，到績效實(shí)施、績效考評、績效考核、績效結(jié)果運(yùn)用的一個完整體系。公司在制定績效管理體系的過程中，多措并舉，確?？己烁咝?，能夠深入可行、落地生根。

（1）、借助考核工具，優(yōu)化操作流程?？茖W(xué)的計算方法和枯燥的考核內(nèi)容需要借助表格工具予以展現(xiàn)，以方便操作，達(dá)到事半功倍的效果。因此，特別設(shè)計了考核匯總表，記錄員工工作積分，表格自動匯總?cè)?shù)，優(yōu)化流程。

（2）、調(diào)整考核周期，科學(xué)控制過程。管理、技術(shù)人員的績效考核采用月度考核評價、季度匯總分析、年度考核兌現(xiàn)的方式；一線員工采用周分析、月度考核預(yù)兌現(xiàn)、年度總兌現(xiàn)的方式，體現(xiàn)工作過程中時刻關(guān)注，便于記錄以及評價員工的業(yè)績，在操作中適當(dāng)縮短考核周期，考核指標(biāo)更加準(zhǔn)確的反映員工的工作狀況，達(dá)到“不斷改進(jìn)，持續(xù)提升”的績效管理終極目標(biāo)。

（3）、實(shí)施二次考核，強(qiáng)化末端治理。將二次考核作為公司績效管理體系平穩(wěn)落地的催化劑，責(zé)任落實(shí)和壓力傳遞的重要抓手，將公司對部門的考核結(jié)果轉(zhuǎn)化為部門對中層、員工的獎懲。對于員工最為關(guān)注的“錢袋子”，月度績效薪金兌現(xiàn)采取部門內(nèi)部加權(quán)平均，再乘以員工的崗級和績效得分，有效避免部門間、部門內(nèi)部“不患寡而患不均”的現(xiàn)象。通過適當(dāng)調(diào)整員工之間的薪酬差距，使得員工不斷獲得正面信息，能夠發(fā)揮績效管理的串聯(lián)效用，確保全員績效管理體系在公司落地生根，提升管理水平，提高工作績效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展。

篇6

【題目】服務(wù)區(qū)加油站建設(shè)企業(yè)員工績效管理探析

【第一章】某施工企業(yè)績效管理模式研究緒論

【第二章】績效管理相關(guān)概念和理論基礎(chǔ)

【第三章】中路能源公司績效管理現(xiàn)狀及存在的問題

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關(guān)鍵詞：公司績效；以人為本；建議

以人為本的管理理念從國外入駐中國以來，在中國多家大型企業(yè)的的應(yīng)用案例已經(jīng)屢見不鮮，而很多企業(yè)也憑此得到了員工的尊重以及支持，并獲得了外界的廣泛關(guān)注，比如某知名公司考慮到外國員工身材問題為其制定專屬空間等。但是，這種做法是人本管理的精髓么？筆者認(rèn)為“以人為本”的管理模式并不僅僅是企業(yè)為員工提供什么而是企業(yè)在這么做了之后員工會回報給企業(yè)什么，由此可見一套合理的績效考核制度對企業(yè)和員工而言都是必備的，所謂合理的績效考核制度指的不僅僅是規(guī)范，以及便于操作，更重要的在績效考核中添加人性管理的成分，一個沒有考慮人性的績效考核制度必然要面對失敗的風(fēng)險。

一、人本的管理起源

在20世紀(jì)初期，科學(xué)管理是被提及最多的理論，那時候員工僅被作為流水線上的一員，不考慮員工的本性需求，只考慮人本性中的劣根，這種流水線在福特汽車場上體現(xiàn)的淋漓盡致，當(dāng)時的企業(yè)全部提倡效率，提出人適應(yīng)機(jī)器的理論，以此來推動社會發(fā)展和生產(chǎn)經(jīng)營，這一現(xiàn)象在30年代得到了改觀有研究證明員工的士氣和其工作效率有直接聯(lián)系，研究者認(rèn)為，人的積極性可以被引起，自然也可以因?yàn)槎喾N原因被挫傷從而產(chǎn)生抵觸心理，控制并不是提高人們積極性的唯一方法，于是相關(guān)學(xué)派根據(jù)這種研究成果提出了“社會人”的理念。那么到底什么是人本管理？人本管理是將員工作為管理主體圍繞著充分的發(fā)揮人力資源優(yōu)勢而提出的管理方式，將員工個人價值和企業(yè)價值結(jié)合統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時實(shí)現(xiàn)員工價值。

二、績效管理對人本管理的意義

績效管理是我國面對人性化管理中至關(guān)重要的一環(huán)，我國通過績效考核來判定員工的工作目標(biāo)并進(jìn)一步的改善員工的工作條件，以此來保證員工和公司的目標(biāo)相符合，不另雙方目標(biāo)偏差，保證公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)以及工作完成情況，同時公正的評價員工的工作狀況并進(jìn)一步以員工的工作情況來為員工提供相對應(yīng)的福利同時一套合理的績效考核值對企業(yè)的綜合管控能力將有決定性的突破提高一個企業(yè)的管理水準(zhǔn)，使企業(yè)的基礎(chǔ)能力和業(yè)務(wù)水平發(fā)展相互適應(yīng)將幫助企業(yè)和員工之間建立良好的溝通橋梁和平臺，對企業(yè)的凝聚力起到關(guān)鍵作用。

三、我國企業(yè)績效管理現(xiàn)狀

我國大部分的企業(yè)在以人為本上只是走一個形勢，雖然這些企業(yè)有理想創(chuàng)造一個企業(yè)與員工和諧共生的工作環(huán)境，但往往以失敗告終，導(dǎo)致失敗的原因如下：

1.績效管理體系不完整

大部分管理者將績效管理作為工資依據(jù)，并不注重績效考核的其他內(nèi)涵，認(rèn)為績效的結(jié)論僅僅是為了考評員工的獎金。

2.管理者對績效考核的理解偏差

管理者對績效考核的錯誤認(rèn)識，或者說企業(yè)管理者對績效管理工作的不熟悉，讓很多工作上會讓績效考核工作變得非常復(fù)雜。

3.實(shí)際與理論無法落地

績效考核對員工而言更多的是在填寫表格和工作考核，員工抵觸心理大，很多人對績效考核工作并不重視，這種心理將導(dǎo)致企業(yè)管理的難度提升，同時也會導(dǎo)致企業(yè)管理者排斥績效考核制度。導(dǎo)致這些問題的原因就是因?yàn)?，我國大部分的企業(yè)對我國績效考核的錯誤理解，在部門中沒有設(shè)置分析管理的工作，對部門和崗位的劃分不清晰，這些情況下只會有兩種結(jié)果第一種，績效考核工作過于簡單，導(dǎo)致工作僅為發(fā)放獎金存在，或者企業(yè)的績效管理太復(fù)雜因?yàn)闆]有相關(guān)的人才會導(dǎo)致工作流于形式，毫無實(shí)際意義。

四、關(guān)于企業(yè)如何實(shí)施正確的績效管理

1.建立科學(xué)規(guī)范的績效管理模式

我國目前常用的績效管理模式主要包括著對績效考核的計劃，對績效的指導(dǎo)，對績效進(jìn)行評測，以及員工約見四個組成部分?？冃Э己说谝浑A段主要是管理人員和員工一同確立本次績效考核的主要目標(biāo)和工作計劃，在制定工作計劃時應(yīng)該積極主動的和上級溝通表述自己對此次任務(wù)的看法和想法，對可能遇見的問題要積極主動的制定相關(guān)策略，以及完成任務(wù)需要的資源。當(dāng)溝通并且制定出完整的計劃后，由上級對下級進(jìn)行審核，審核通過的計劃，將作為員工短期的績效考核計劃，上級與下級在計劃上簽字，并做好工作進(jìn)程相關(guān)記錄?？冃е笇?dǎo)是績效考核的第二階段，這項(xiàng)活動貫穿著績效考核的整個周期，企業(yè)為此建立的相關(guān)管理系統(tǒng)將支撐活動的正確運(yùn)轉(zhuǎn)，隨時觀察績效考核的潛在問題，為企業(yè)提供反饋，單就出現(xiàn)的問題和員工進(jìn)行溝通，保證相關(guān)部門按時按點(diǎn)的完成工作由此可見績效指導(dǎo)的主要作用就是控制實(shí)施計劃中出現(xiàn)的問題，不使計劃偏離目標(biāo)。約見員工是績效考核的第三部分主要是上級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)結(jié)果對員工的工作效率情況進(jìn)行討論，當(dāng)績效考核進(jìn)入到這一階段計劃一般也開始進(jìn)入結(jié)束倒計時，約見員工的主要原因是為了讓員工對結(jié)果發(fā)表意見，通過對這些問題解答可以消除員工的不滿同時也有助于員工發(fā)現(xiàn)自身的不足，達(dá)到提高員工能力的目的，這種管理方式將為下一個工作計劃打下良好基礎(chǔ)，同時可以避免考核方式流于形式，但管理者在選擇約見人員時要注意對約見員工的特質(zhì)，盡量選擇適合的談話方式。當(dāng)計劃結(jié)束的時候，各個部門的員工都應(yīng)該將計劃表匯總給人力資源部門進(jìn)行審核，登記，和保管并根據(jù)登記的資料對員工進(jìn)行獎金分配，薪資調(diào)整，職位培訓(xùn)等多個福利基礎(chǔ)依據(jù)。上述幾點(diǎn)得出一套完整的績效考核計劃有如下幾點(diǎn)包括了績效考核，績效指導(dǎo)，對績效進(jìn)行評估，以及約見員工多個方面，但是這僅僅是績效考核的第一步，根據(jù)績效考核的結(jié)果來選擇員工進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)是績效考核的第二步，對績效考核的結(jié)果進(jìn)行歸檔，并開始安排約見員工展開收尾工作是績效考核的第三步，最后一步，是將績效考核常態(tài)化，將績效考核作為日常管理的組成部分，對員工的工作進(jìn)行歸檔，第一步和第二步可以同時進(jìn)行，通過員工的反饋來完善績效考核。

2.用績效管理和人本理念檢驗(yàn)績效管理系統(tǒng)

當(dāng)績效考核建立后，為了驗(yàn)證績效考核是否符合績效管理和人本理念兩個方面，必須要對績效考核的目標(biāo)管理，過程監(jiān)控，激勵員工等多方面進(jìn)行相關(guān)的檢測和溝通，對于沒有達(dá)成這些目標(biāo)的績效考核一定要分析其為何沒有達(dá)到目標(biāo)，因?yàn)檫@意味著的是績效考核中的過程問題。績效考核指的是績效管理在企業(yè)中最典型的應(yīng)用，績效考核主要是對員工的塑造，讓其有目的，有計劃的開展工作，對其培養(yǎng)良好的習(xí)慣非常重要，績效考核的過程應(yīng)該盡量的公平公正，尤其是在績效評估方面評估的結(jié)果要盡可能的合理，而績效考核的面談階段對于問題一定要注意，此階段的目的是為了解決和消除員工的不滿，幫助員工找到工作方向，這幾個階段中如果不體現(xiàn)以人為本的特征，那么這幾點(diǎn)都不是一個合格的績效管理計劃。

3.讓績效管理呈層級遞進(jìn)

一個沒有績效管理的企業(yè)第一層就是建立一套績效管理體系，第二層則是選拔適合的管理人員，第三層是發(fā)揮績效評估的力量，第四層開始注重工作的目的性和計劃性，第五層則是讓績效指導(dǎo)開始發(fā)揮作用，第六層將四階段同步運(yùn)轉(zhuǎn)，有清晰的崗位劃分，對崗位職責(zé)的準(zhǔn)確定位，，而第七層則開始考慮人本因素，這一層是管理的最高境界，是不斷調(diào)整績效管理的重要成果，達(dá)到這層的企業(yè)，其員工必然能普遍參與到企業(yè)的發(fā)展中，同時在企業(yè)中不斷成長。

五、結(jié)語

綜上所述，一套科學(xué)化、人性化的績效考核制度，是通過多方面共同協(xié)調(diào)，對員工的工作進(jìn)行系統(tǒng)性的劃分，指導(dǎo)，并通過與員工的溝通交流，通過整合各個環(huán)節(jié)并完善績效考核制度，讓績效考核在企業(yè)中發(fā)揮其真正的作用。

作者:徐敏克 單位:南昌大學(xué)

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關(guān)鍵詞：高校 財務(wù)績效管理 體系

高校財務(wù)預(yù)算績效管理是指在財務(wù)預(yù)算的編制、上報、審批、執(zhí)行、調(diào)整以及分析過程中，建立以合理合規(guī)的績效評價為目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算和績效相聯(lián)系的組織行為。近年來，隨著國家陸續(xù)頒布《預(yù)算法》、《事業(yè)單位財務(wù)規(guī)則》、《高等學(xué)校財務(wù)制度》等一系列財經(jīng)法律制度以及政府采購、綜合部門預(yù)算、收支分類制度改革等財政體制改革的實(shí)施，學(xué)校的全部收支被納入預(yù)算管理，預(yù)算管理由單一國家財政平衡模式轉(zhuǎn)為學(xué)校自主平衡模式，在此轉(zhuǎn)變過程中，迫切需要一項(xiàng)能夠?qū)Ω咝Ｘ攧?wù)行為以及結(jié)果進(jìn)行公正、科學(xué)、客觀的衡量、比較和綜合評價的管理體系。引入財務(wù)績效管理體系的概念，便可以實(shí)現(xiàn)此評價，可以實(shí)現(xiàn)合理分配教育資源，優(yōu)化支出結(jié)構(gòu)，規(guī)范資金使用，提高資產(chǎn)使用效率，為加強(qiáng)財務(wù)管理、增強(qiáng)財務(wù)風(fēng)險防范提供合理準(zhǔn)確的決策依據(jù)。

一、當(dāng)前高校財務(wù)績效管理存在的問題

（一）財務(wù)績效管理理念缺失

目前各高校的預(yù)算管理普遍存在“重資金、輕管理以及低效益”的問題，財務(wù)預(yù)算與執(zhí)行脫節(jié)。由于缺乏績效管理理念，從而導(dǎo)致不能充分利用資源，財務(wù)管理滯后于經(jīng)濟(jì)行為發(fā)生、資產(chǎn)使用效率偏低，項(xiàng)目管理調(diào)整隨意等不合理現(xiàn)象， 更不可能進(jìn)行財務(wù)績效評估。財務(wù)部門及管理人員缺乏績效管理理念直接導(dǎo)致高校財務(wù)績效管理發(fā)展緩慢。

（二）財務(wù)績效管理信息不健全

目前各高校財務(wù)管理還處于相對傳統(tǒng)分散的管理模式，除財務(wù)自身核算信息系統(tǒng)外，缺乏與教學(xué)、科研等不同部門間的信息共享和控制的信息系統(tǒng)，財務(wù)績效管理“孤立無援”，與之相關(guān)聯(lián)的指標(biāo)體系缺失和信息反饋遲緩，信息的真實(shí)性、準(zhǔn)確性無法保證，工作有效協(xié)同方面存在信息障礙，財務(wù)管理與控制措施也難以有效落實(shí)。

（三）財務(wù)績效指標(biāo)評價體系不完善

高校財務(wù)績效管理需要以評價體系為依托，不斷對其進(jìn)行補(bǔ)充和完善，但各高校的評價體系缺乏科學(xué)性、規(guī)范性和合理性。高校沒有建立以部門或項(xiàng)目為基點(diǎn)的資金效益分析體系，缺少資金使用效益考核制度，以至于無法根據(jù)資金使用效益情況對部門進(jìn)行考核。

二、建立高校財務(wù)績效管理體系的意義

（一）有利于提高教育經(jīng)費(fèi)的使用效率

高校財務(wù)績效管理體系的建立可以對財務(wù)預(yù)算進(jìn)行有效的評價，預(yù)算不僅包含資金預(yù)算，還包含高校的運(yùn)作計劃，高校財務(wù)預(yù)算是高校發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化及量化，真正體現(xiàn)著戰(zhàn)略規(guī)劃的緊密結(jié)合。通過科學(xué)有效的財務(wù)績效管理，并在此基礎(chǔ)上對未來財務(wù)狀況作出理性判斷，才有可能使高校的規(guī)劃科學(xué)合理，才可以不斷提高教育經(jīng)費(fèi)的使用效率，降低成本，提高辦學(xué)效益。

（二）有利于教育資源的有效配置

對于高校來說，資源的合理安排是必不可少的，必須按照預(yù)算的要求合理配置資源，才能保證預(yù)算管理的有效性，優(yōu)化資源配置是財務(wù)績效管理的最終目標(biāo)之一。通過政府采購、招投標(biāo)等方式開展高校資源配置本身就帶有一定的政策性，但仍需要一種管理模式來對其進(jìn)行評價。因此，必須對高校開展財務(wù)績效評價，并在此基礎(chǔ)上對教育資源進(jìn)行部門的二次分配，以做到教學(xué)資源的有效配置。

（三）有利于控制高校各部門的活動

財務(wù)績效管理是一個控制系統(tǒng)，這一控制系統(tǒng)首先表現(xiàn)為員工、部門、組織績效因果鏈中前一環(huán)節(jié)對后環(huán)節(jié)的控制。預(yù)算績效管理系統(tǒng)的控制作用貫穿于整個管理的過程，預(yù)算編制是一種事前控制，預(yù)算執(zhí)行是一種事中控制，預(yù)算分析則是一種事后控制。預(yù)算管理和績效管理的有機(jī)結(jié)合對高校各部門及其員工的日常活動進(jìn)行了規(guī)范，使得有章可循，有制度可依。

三、高校財務(wù)績效管理體系的構(gòu)建初探

（一） 建立以高校預(yù)算管理為基礎(chǔ)的財務(wù)績效管理體系

高校財務(wù)預(yù)算管理的主要對象以部門為單位的基本支出和項(xiàng)目支出，預(yù)算落實(shí)到每一個具體部門，一般包括教學(xué)、科研、行政管理和后勤等其他部門。高校內(nèi)部部門預(yù)算和項(xiàng)目預(yù)算是構(gòu)建績效預(yù)算管理體系的基礎(chǔ)，財務(wù)績效管理體系的出發(fā)點(diǎn)就是要以部門預(yù)算和項(xiàng)目預(yù)算管理體系為手段，以財務(wù)績效評價為目標(biāo)帶動事業(yè)發(fā)展目標(biāo)，使財務(wù)行為從基于單一的責(zé)任履行—依法履行預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行，保值和增值國有公共資產(chǎn)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥冃?dǎo)向?yàn)榛A(chǔ)的有效控制。

（二） 建立以財務(wù)管理控制為核心的績效評價指標(biāo)系統(tǒng)

在國家規(guī)定法律法規(guī)允許的范圍內(nèi)，建立符合以高校建設(shè)為長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的財務(wù)績效的評價標(biāo)準(zhǔn)。建立有效的會計內(nèi)部控制制度，使學(xué)校的各項(xiàng)財務(wù)收支有章可循，確定績效目標(biāo)要兼顧學(xué)校、教職工的利益，以學(xué)校的可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向。建立科學(xué)合理、客觀公正的業(yè)務(wù)考評指標(biāo)和財務(wù)考評指標(biāo)體系，通過實(shí)現(xiàn)部門預(yù)算與項(xiàng)目預(yù)算細(xì)化預(yù)算編制，明確預(yù)算支出方向和績效目標(biāo)，突出預(yù)算的業(yè)務(wù)性和績效性，從而整體協(xié)調(diào)推進(jìn)財務(wù)管理控制水平的提升。該體系包括財務(wù)現(xiàn)有狀況分析、財務(wù)運(yùn)行合理性分析、財務(wù)發(fā)展建議分析等。

（三）建立以提升財務(wù)管理水平為目標(biāo)的績效監(jiān)控體系

以財務(wù)部門、監(jiān)察部門以及各預(yù)算單位聯(lián)合為實(shí)施范圍，強(qiáng)化財務(wù)管理的監(jiān)控力度，提升效率。尤其加強(qiáng)對預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控，保證預(yù)算執(zhí)行的高效率。預(yù)算單位必須根據(jù)預(yù)算規(guī)定使用經(jīng)費(fèi)，不得突破限額。財務(wù)部門落實(shí)各單位的預(yù)算執(zhí)行情況，在年終對執(zhí)行情況進(jìn)行匯總分析。監(jiān)察部門對預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度以及項(xiàng)目決算資料的真實(shí)、完整以及整齊性進(jìn)行評議。通過強(qiáng)化監(jiān)控，肯定成績并找出問題，為提升預(yù)算效率做準(zhǔn)備。在此體系操作下，進(jìn)一步完善整體評價系統(tǒng)，不斷完善體系功能，以滿足社會的發(fā)展需要。

參考文獻(xiàn)：

[1]申凱.《高?？冃ьA(yù)算管理模式探討》.會計之友2010年12月

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【關(guān)鍵詞】人力資源 績效管理

一、引言

隨著我國社會主義現(xiàn)代化的飛速發(fā)展，我國各行各業(yè)都得到了巨大促進(jìn)。國內(nèi)政治、經(jīng)濟(jì)、社會、文化等諸多環(huán)境的改變，給當(dāng)代企業(yè)的經(jīng)營管理、發(fā)展成長提供了堅實(shí)基礎(chǔ)。自我國改革開放以來，市場經(jīng)濟(jì)的腳步孕育了大量企業(yè)的產(chǎn)生。國家政府開放性的治理促使企業(yè)的發(fā)展逐漸走向規(guī)?；?、國際化，促使現(xiàn)代企業(yè)管理的概念得到了極大的進(jìn)步?，F(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)逐漸由傳統(tǒng)一人公司被替代為股份制企業(yè)，利用三權(quán)分立的方式，不單帶來了更加透明的企業(yè)特點(diǎn)，且給予了企業(yè)員工等社會從業(yè)人員良好的職業(yè)前景與目標(biāo)薪酬。市場經(jīng)濟(jì)也給現(xiàn)代企業(yè)帶來更為激烈的競爭環(huán)境，在這一時代背景的影響下，國內(nèi)企業(yè)不得不利用更為科學(xué)的成本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、競爭策略以取得市場當(dāng)中的有利競爭地位。企業(yè)與企業(yè)之間、行業(yè)與行業(yè)之間的競爭，也從最為基礎(chǔ)的壟斷形式，轉(zhuǎn)變?yōu)檩^為開放與自由的企業(yè)管理水平、合理組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略決策制定等方面。人員作為企業(yè)管理、組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略規(guī)劃等中的重要實(shí)踐者、履行者與制定者，其在對上述因素產(chǎn)生直接影響基礎(chǔ)上，成為了現(xiàn)代企業(yè)競爭領(lǐng)域的重要因素。為此，在當(dāng)代企業(yè)競爭環(huán)境與國內(nèi)形勢的影響下，要想良好把握契機(jī)與機(jī)遇實(shí)現(xiàn)企業(yè)行業(yè)發(fā)展，就勢必針對人力資源進(jìn)行思考與研究。

二、現(xiàn)代企業(yè)人力資源績效管理體系建立的重要性

人作為企業(yè)規(guī)范的制定者、實(shí)行者，其在整個企業(yè)管理體系、價值鏈等方面當(dāng)中占有主動性地位，從而使人力資源越發(fā)成為影響現(xiàn)代企業(yè)建設(shè)的重要因素之一。在較高人力資源水平的影響下，將會充分發(fā)揮員工的主觀能動性，從而促使整個企業(yè)管理水平、管理效益的提升。較低的人力資源水平，將會產(chǎn)生企業(yè)工作效率偏低、人員流動速度過快等因素，將會嚴(yán)重制約現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展。對于既定的員工而言，能夠?qū)崿F(xiàn)對其現(xiàn)有所具備能力、價值等的培養(yǎng)，促使這些員工實(shí)現(xiàn)自身功能性作用的發(fā)展，將是企業(yè)現(xiàn)代人力資源管理工作的重要考慮因素。而人力資源績效管理體系的建立將能夠很好幫助人力資源管理水平的提升，其利用既定的崗位分工制度、權(quán)力分配制度，實(shí)現(xiàn)對每個能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)整體價值增值關(guān)鍵點(diǎn)上人為因素的調(diào)節(jié)，從而促使整個企業(yè)現(xiàn)有實(shí)力的不斷攀升。除此之外，借助完善的人力資源績效管理體系的建立，還可實(shí)現(xiàn)更為公開、公正與透明的現(xiàn)代企業(yè)文化，使整個企業(yè)內(nèi)部變得更為融洽，適合員工的工作、生活，給予員工工作熱情正向的激勵。因此，可以發(fā)現(xiàn)，人力資源績效管理體系的建立對現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展而言十分重要，不斷提升人力資源績效管理體系的完善程度，還可有效促使未來整改企業(yè)價值的增值。

三、建立人力資源績效管理體系的途徑研究

（一）樹立現(xiàn)代化、人性化績效考核觀念

在當(dāng)代企業(yè)的管理水平因素影響下，企業(yè)績效考核的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)能夠使員工直接感受到?？蓪⑵髽I(yè)績效考核與評價的結(jié)果與薪酬直接鏈接，從而實(shí)現(xiàn)對員工正向的激勵。通過建立上述較為現(xiàn)代化與科學(xué)化的考核理念，將會影響到現(xiàn)代企業(yè)整個績效管理體系的建立與使用，為企業(yè)管理的全局性戰(zhàn)略而服務(wù)。除此之外，還應(yīng)當(dāng)在現(xiàn)有績效管理體系當(dāng)中添加人性化的績效考核機(jī)制與理念，從而能夠促使整個企業(yè)當(dāng)中較為輕松與和諧的氛圍形成。利用人性化績效考核機(jī)制還能夠減少員工的抵制情緒，或由于員工任務(wù)與壓力過大導(dǎo)致員工產(chǎn)生應(yīng)付工作，造成企業(yè)管理效率低下的因素。為此，針對現(xiàn)代企業(yè)的績效管理體系建立而言，應(yīng)當(dāng)采用較為現(xiàn)代化、科學(xué)化與人性化的績效考核理念。

（二）科學(xué)選擇考評工具與辦法

科學(xué)的考評工具和辦法是建立合理的績效考核體系的有力保證。因此，針對整個公司而言，應(yīng)當(dāng)將現(xiàn)有影響企業(yè)價值鏈中價值增長的因素進(jìn)行分離，并明確到每個部門的主管，明確其主要責(zé)任和業(yè)績衡量指標(biāo)。通常可以采用平衡計分卡的方法，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標(biāo)體系，并對這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行周期性的考核。另外，還可以利用SWOT分析等現(xiàn)代化企業(yè)管理工具，對整個企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有人力資源的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)、機(jī)會與威脅進(jìn)行充分考慮，實(shí)現(xiàn)對全局把握。通過利用上述兩種較為科學(xué)的評價與考核方式，將可以使企業(yè)現(xiàn)有的人力資源績效管理體系變得更加合理與科學(xué)化，為企業(yè)所建立起來的現(xiàn)代化、人性化績效考核標(biāo)準(zhǔn)更好的服務(wù)。

四、結(jié)論

通過上文的研究，可以發(fā)現(xiàn)，在我國經(jīng)濟(jì)飛速增長、環(huán)境不斷完善的今天，人力資源已然成為大企業(yè)、各行業(yè)間競爭的主要因素。不斷提升人力資源管理水平，將能夠促使現(xiàn)有企業(yè)管理水平與效率的提升，為企業(yè)價值增值帶來有利幫助。人力資源績效管理體系的建立能夠有效帶來企業(yè)人力資源管理機(jī)制健全，從而有效發(fā)揮現(xiàn)有人力資源產(chǎn)能與創(chuàng)造力。為此，作者在本文為現(xiàn)代企業(yè)績效管理體系的建立提出些許建議。謹(jǐn)此希望能夠通過上述對策與建議提出，為我國現(xiàn)代企業(yè)管理體系的完善平添助力。

參考文獻(xiàn)：

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當(dāng)今社會，競爭激烈的市場經(jīng)濟(jì)對企業(yè)能否長期生存發(fā)展提出了考量，而一個企業(yè)壯大關(guān)鍵之一在于人力資源績效管理體系建構(gòu)是否完善。完善的績效管理體系包括切實(shí)合理的績效考核指標(biāo)，優(yōu)化的人力資源配置，順暢的上下級溝通渠道等。在這些方面我國人力資源績效考核體系都存在問題，下面將簡單介紹存在問題并具體闡述改善方法。

1.完善的人力資源績效管理體系對企業(yè)發(fā)展的促進(jìn)作用

可以為選拔人才，激勵員工提供依據(jù)。員工的工作能力綜合素質(zhì)和工作態(tài)度對一個企業(yè)的發(fā)展壯大起著至關(guān)重要的作用，而如何促進(jìn)這個作用發(fā)揮的更好則依賴于人力資源的績效管理機(jī)制。企業(yè)績效管理要真正發(fā)揮效用就必須將考核結(jié)果落實(shí)到公司員工的具體工作上，根據(jù)指標(biāo)的參差水平建立相應(yīng)的獎罰制度，對于工作能力強(qiáng)能夠達(dá)到企業(yè)發(fā)展對員工要求的可以進(jìn)行一定的薪酬獎勵，這樣可以激勵員工更加積極地對待工作。另外在績效管理過程中發(fā)現(xiàn)的普遍問題應(yīng)及時重視起來，通過培訓(xùn)調(diào)整等對應(yīng)的方案來解決這些實(shí)際問題，以促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營的更加高效井然有序。

可以促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提升企業(yè)競爭力。人事管理部門根據(jù)績效管理指標(biāo)具體分解企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，根據(jù)不同部門的職責(zé)分配不同的任務(wù)，每個部門可以再依據(jù)績效考核指標(biāo)達(dá)成的不同情況將部門工作任務(wù)分配給每一位員工，從此一級一級地分配任務(wù)可以很大程度上提高企業(yè)的工作效率。

2.目前我國人力資源績效考核體系普遍存在的幾點(diǎn)問題

績效考核指標(biāo)的實(shí)用性不高。人力資源績效考核體系在我國發(fā)展較晚，正處于初步建立探索階段。通過科學(xué)的方法收集員工的工作成果，經(jīng)由相關(guān)依據(jù)進(jìn)行量化和質(zhì)化形成具有參照性的指標(biāo)是一個企業(yè)實(shí)施績效管理的基礎(chǔ)。很多企業(yè)制定的考核指標(biāo)并不切合實(shí)際，往往過于空泛，沒有具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)。或者有些企業(yè)的考核內(nèi)容只是表面工程，與員工的實(shí)際工作內(nèi)容并不符合，這就導(dǎo)致考核者盲目評判，失去了人力資源績效管理的實(shí)際效用。另外現(xiàn)在許多企業(yè)人事管理部門在建立績效考核指標(biāo)時忽視了制定原則?？冃Э己酥笜?biāo)的制定一定要建立在清楚企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，了解員工具體情況的基礎(chǔ)之上，否則績效指標(biāo)和績效管理就不能很清楚地區(qū)分開來。這樣的嚴(yán)重后果就是對員工進(jìn)行業(yè)績考核時沒有準(zhǔn)確指標(biāo)來進(jìn)行衡量，進(jìn)而就會顯示出企業(yè)實(shí)際情況與預(yù)定目標(biāo)存在很大誤差，難以避免的就是會影響企業(yè)未來的目標(biāo)制定。有兩個原則是制定績效指標(biāo)必須遵循的，即“員工參與”原則和SMART原則。績效管理真正優(yōu)于其他人力資源管理體制的是能夠以工作業(yè)績量化質(zhì)化的形式對員工的工作進(jìn)行引導(dǎo)改善，進(jìn)而發(fā)掘員工的個人潛力和工作積極性，促進(jìn)企業(yè)長足發(fā)展。

績效溝通的實(shí)施度不高。高效有力的績效溝通能夠使管理者迅速地準(zhǔn)確掌握企業(yè)員工的績效情況，并且能夠更好的了解員工工作能力，促進(jìn)人力資源的優(yōu)化配置。但我國有些企業(yè)管理者不能很好的樹立與員工平等溝通共同進(jìn)步的觀念，有些員工不能很好的培養(yǎng)企業(yè)集體責(zé)任感和榮譽(yù)感，上下級的溝通障礙使得績效管理體系不能更有力的發(fā)揮作用。如果在績效管理過程中，出現(xiàn)不恰當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞胶筒徽_的考核方式，首先會影響績效管理工作的真實(shí)有效性，浪費(fèi)企業(yè)人力物力；其次會導(dǎo)致員工之間關(guān)系緊張，領(lǐng)導(dǎo)與員工之間出現(xiàn)矛盾隔閡，影響企業(yè)運(yùn)營效率；也破壞企業(yè)的公眾形象，產(chǎn)生十分惡劣的影響。

績效管理措施的更新度不高。首先很多企業(yè)的績效管理觀念并沒有與時俱進(jìn)，將管理措施禁錮在各種各樣的表格填寫，一些不記名問卷的發(fā)放等形式上，毫無疑問這和高速發(fā)展的企業(yè)整體環(huán)境是不匹配的。一些固定格式的表格只是人事部不斷堆積的檔案而已，另外因?yàn)殛惻f觀念所以在一些考核內(nèi)容中出現(xiàn)的數(shù)據(jù)往往只是象征性的，并不具備實(shí)際參考意義。所以不斷改善更新管理措施和考核方式是非常有必要的。進(jìn)行針對性的細(xì)化量化與質(zhì)化都是促進(jìn)績效管理措施有效性的原則。

3.關(guān)于人力資源績效管理體系構(gòu)建的相關(guān)建議

制定更加切實(shí)合理的考核指標(biāo)。一套完善的績效管理體系應(yīng)有詳細(xì)完備的考核計劃，能夠具體可行的考核方式，在管理后期還應(yīng)有周全的績效管理評價，員工也應(yīng)有績效反饋的機(jī)會。因此，在考核過程中，對于員工績效出現(xiàn)的問題應(yīng)及時指出并做出相關(guān)指導(dǎo)，對員工工作遇到的困難和工作技能的不足通過針對性的發(fā)展培訓(xùn)方案來改善和成長。配備完善的獎懲制度，使得績效考核真正具有效力，能夠引起員工心中的重視，并且只有將考核結(jié)果運(yùn)用到企業(yè)運(yùn)營實(shí)際中的人事工作調(diào)動才能發(fā)揮實(shí)際效力，促進(jìn)人事管理部門更加準(zhǔn)確地決策。在考核不斷深化的進(jìn)程中，員工提出的問題建議也要及時采納考慮，以提高員工在績效管理中的積極性。

搭建更有效的績效管理溝通渠道。企業(yè)管理者應(yīng)該積極參與到績效管理過程中，摒棄高高在上的掌權(quán)者心態(tài)，積極去和員工加強(qiáng)交流，傾聽基層工作者的實(shí)際需求，發(fā)掘不同工作者的個性潛力。員工應(yīng)該革除對領(lǐng)導(dǎo)的抵制情緒，積極建立企業(yè)整體責(zé)任感，投身到績效管理體系中，發(fā)揮工作熱情，實(shí)現(xiàn)自己不可替代的價值。另外，如果績效管理過程中出現(xiàn)不正當(dāng)現(xiàn)象，管理者應(yīng)該聽取員工的事實(shí)反映，員工應(yīng)該勇敢提出異議，促使管理體系公平公正公開。在考核過程中，應(yīng)確保員工有權(quán)利擁有平等的競爭參與機(jī)會，促使他們最大程度的配合甚至績效考核過程，自覺接受績效考核這一管理體系。

創(chuàng)新更有效的績效管理措施。在當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)高度覆蓋的企業(yè)環(huán)境中，加強(qiáng)信息化建設(shè)是必須要引起重視的。例如采用人力資源績效網(wǎng)上考評軟件，利用相關(guān)軟件采集員工績效考核相關(guān)數(shù)據(jù)詳細(xì)解析，實(shí)施匿名制網(wǎng)上互評系統(tǒng)等等。不斷擴(kuò)充考核方法，優(yōu)化考核過程，應(yīng)用考核技巧。在企業(yè)人力資源管理過程中，應(yīng)該不斷完善人才應(yīng)用機(jī)制，大膽任用有想法有目標(biāo)的年輕人，并向他們征求更加新穎更易實(shí)行的考核方法?？己说膬?nèi)容也應(yīng)該貼合員工的實(shí)際工作，同時盡量包含工作的全部內(nèi)容涉及到方方面面等一些細(xì)節(jié)問題，這可以考察員工的工作耐心和責(zé)任感大局觀等，并且可以提醒員工樹立認(rèn)真負(fù)責(zé)的工作態(tài)度，不斷提升自我能力。

提高人力資源部門考核者的工作能力。企業(yè)應(yīng)該著重培養(yǎng)人力資源部門相關(guān)考評能力，并且要豐富其工作內(nèi)容。人力資源管理部門職能不能只局限于簡單的人事任用和調(diào)動工作，而應(yīng)該積極探索有效績效管理考核方式，開發(fā)相關(guān)的企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)績效管理軟件，挖掘更多人才。另外，考核者要熟悉企業(yè)發(fā)展的具體人才需求和發(fā)展過程出現(xiàn)的不同問題，從而切實(shí)有據(jù)地制定績效考核內(nèi)容和各項(xiàng)實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)?？己私Y(jié)果的信用度和效用度也應(yīng)重視起來，這就要求考核者在實(shí)際的考核過程中嚴(yán)格實(shí)施考核標(biāo)準(zhǔn)，并且應(yīng)始終保持敏銳的洞察力和判斷力。