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篇1

[關(guān)鍵詞] 公司治理 戰(zhàn)略管理 核心能力

公司治理作為現(xiàn)代企業(yè)制度的核心，是協(xié)調(diào)股東和其他利益相關(guān)者相互之間關(guān)系的一種制度。公司治理作為企業(yè)的資本投入者和利益相關(guān)者之間的一種制度安排，通過(guò)合理地運(yùn)用用人機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，以及對(duì)治理機(jī)構(gòu)設(shè)置和職權(quán)安排的合理配置，可有效地解決各利益相關(guān)者的相互關(guān)系，為公司形成統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行統(tǒng)一戰(zhàn)略安排并卓有成效地實(shí)施戰(zhàn)略提供了平衡工具。

一、公司戰(zhàn)略――由“競(jìng)爭(zhēng)”到“合作――競(jìng)爭(zhēng)”

從上世紀(jì)80年代開(kāi)始，由于遠(yuǎn)東和全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)處理能力的迅速增強(qiáng)，戰(zhàn)略開(kāi)始強(qiáng)調(diào)其競(jìng)爭(zhēng)方面；到90年代，由于長(zhǎng)途通訊、全球化公司和太平洋周邊經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)以及日本貨幣問(wèn)題和亞洲國(guó)家出現(xiàn)的金融危機(jī)，人們更加重視戰(zhàn)略的全球觀，更加重視公司所擁有的所有資源而非僅把競(jìng)爭(zhēng)作為戰(zhàn)略形成的基礎(chǔ)。

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)打破了傳統(tǒng)公司戰(zhàn)略理論以“競(jìng)爭(zhēng)”為基點(diǎn)一統(tǒng)天下的格局。公司內(nèi)外環(huán)境的變化多端，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日漸激烈，若仍緊盯競(jìng)爭(zhēng)性的戰(zhàn)略思維制定戰(zhàn)略，那么公司可能會(huì)忽視新市場(chǎng)的出現(xiàn)和新顧客需求的產(chǎn)生，最后則不可避免地陷入競(jìng)爭(zhēng)剛性的陷阱。1996年，哈佛商學(xué)院的亞當(dāng)?布拉頓伯格(Adam Brandenburger)教授和耶魯大學(xué)商學(xué)院巴罩?納爾巴夫(Barry Nalebuf)教授共同出版了《合作競(jìng)爭(zhēng)Co―opetition》一書，并提出了合作競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略(co-opetition Strategy)的概念。二十世紀(jì)有一位著名的銀行家和金融家勃納得?巴魯齊(Bernard Baruch)也曾說(shuō)過(guò)：“你不必吹滅別人的燈以使自己更閃亮”。事實(shí)上，大部分商業(yè)只有在其他人也成功時(shí)才能取得成功。商業(yè)運(yùn)作是競(jìng)爭(zhēng)與合作的綜合體，單純強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)與合作中的任何一方面都是不妥的：與對(duì)手進(jìn)行你死我活的競(jìng)爭(zhēng)只會(huì)破壞整個(gè)行業(yè)的健康發(fā)展，最終自己也遭受損失；而一味強(qiáng)調(diào)合作而忽視自身利益也非明智之舉。商業(yè)是戰(zhàn)爭(zhēng)與和平的統(tǒng)一體。惡性競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)破壞整個(gè)行業(yè)的健康發(fā)展，并不會(huì)有任何戰(zhàn)利品，那是輸――輸結(jié)果。你可以合作，但也不要忽視自身利益。畢竟通過(guò)合作創(chuàng)造一個(gè)蛋糕卻不能占有，不是理想的結(jié)果。商業(yè)游戲是一個(gè)不同于體育的游戲，這個(gè)游戲不是必然的“你輸我贏”結(jié)局。商業(yè)游戲中，你的成功并不需要他人失敗，商業(yè)游戲中可以有多個(gè)贏家。傳統(tǒng)的理念就是只有勝利者和失敗者，因而是一種“零和博弈”。當(dāng)代博弈論應(yīng)用于分析競(jìng)爭(zhēng)與合作的互相影響時(shí)，認(rèn)為商業(yè)游戲參與者之間可以達(dá)到共贏的結(jié)果，即可以是“雙贏博弈”。

像AdamBrandenburger教授和Barry Nalebuf教授所說(shuō)的那樣:“一方面,創(chuàng)造價(jià)值也就是創(chuàng)造一個(gè)更大的蛋糕,本質(zhì)上是一個(gè)需要客戶和供應(yīng)商等共同參與的合作的行為,一個(gè)公司單獨(dú)不可能完成;另一方面,瓜分蛋糕的行為本質(zhì)上又是相互競(jìng)爭(zhēng)的。因此,公司必須兩頭兼顧,同時(shí)創(chuàng)造和瓜分蛋糕?！焙献鞲?jìng)爭(zhēng)解釋如何在不損害整個(gè)蛋糕的條件下競(jìng)爭(zhēng)、如何在獲得應(yīng)有收獲的前提下合作。

二、戰(zhàn)略管理的實(shí)質(zhì)

公司戰(zhàn)略是制定組織目標(biāo)和為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所必需的政策或計(jì)劃的方式。公司戰(zhàn)略可以被看作是組織內(nèi)部資源管理和組織與外部聯(lián)系過(guò)程。公司戰(zhàn)略綜合了組織中不同職能領(lǐng)域并涉及到組織的生存和發(fā)展問(wèn)題。它關(guān)注組織所從事的所有活動(dòng)。

戰(zhàn)略關(guān)注的是公司在未來(lái)發(fā)展的基本方向，它的目標(biāo)核心資源以及組織如何與它所處的環(huán)境發(fā)生聯(lián)系。它是從一個(gè)更長(zhǎng)遠(yuǎn)的視角，幫助保持公司與環(huán)境的和諧，在社會(huì)分工大系統(tǒng)中將自身的優(yōu)勢(shì)充分的發(fā)揮出來(lái)，或系統(tǒng)的有計(jì)劃的培育公司在某一方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以實(shí)現(xiàn)公司的價(jià)值最大化。

戰(zhàn)略是公司一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的依據(jù)，而戰(zhàn)略制定的源頭來(lái)自于公司的哲學(xué)――公司的愿望與追求。戰(zhàn)略是一種長(zhǎng)期追求，在漫長(zhǎng)的公司成長(zhǎng)過(guò)程中，需要有一個(gè)共同的愿景來(lái)引導(dǎo)和激勵(lì)全體員工的行為。公司的基本追求及最終目標(biāo)、愿景是合作的基礎(chǔ)，正所謂道不同不相為謀。

現(xiàn)代公司越來(lái)越關(guān)注公司的戰(zhàn)略管理，謀求“好的”戰(zhàn)略，以把公司引領(lǐng)到“高地”。什么才是“好的”戰(zhàn)略?在“合作――競(jìng)爭(zhēng)”的戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)下，“好的”戰(zhàn)略應(yīng)經(jīng)受三種檢驗(yàn):

一是增值檢驗(yàn):通過(guò)收益率、長(zhǎng)期測(cè)量業(yè)務(wù)績(jī)效的指標(biāo)如市場(chǎng)份額、創(chuàng)新能力以及員工滿意度來(lái)說(shuō)明;二是一致性檢驗(yàn):要考察公司利用其資源的有效性、環(huán)境的變化以及公司對(duì)這種變化的適應(yīng)性;三是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)檢驗(yàn):對(duì)公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的維持能力或培育競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。經(jīng)受得住檢驗(yàn),才具備“合作”與“競(jìng)爭(zhēng)”的資格。

戰(zhàn)略管理在于確定這樣一個(gè)能夠引領(lǐng)公司長(zhǎng)期追求、成為全體員工共同愿景，與社會(huì)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)和諧統(tǒng)一的目標(biāo)和綱領(lǐng)。在這樣一個(gè)目標(biāo)和綱領(lǐng)指導(dǎo)下，能夠凝聚全體員工的智慧，統(tǒng)一全體員工的意志。這是戰(zhàn)略管理的邏輯基礎(chǔ);在這樣一個(gè)目標(biāo)和綱領(lǐng)指導(dǎo)下，可以有效地培育和持久地保持公司的核心能力，確立公司顧客價(jià)值中心的地位。這是戰(zhàn)略管理的核心；在這樣一個(gè)目標(biāo)和綱領(lǐng)指導(dǎo)下，可以維護(hù)公司市場(chǎng)合作競(jìng)爭(zhēng)中的地位和既得利益，使得公司的市場(chǎng)價(jià)值增值。這是戰(zhàn)略管理的目的。

致力于確立公司顧客價(jià)值中心的地位，有效地培育和持久地保持公司的核心能力是戰(zhàn)略管理的實(shí)質(zhì)。

對(duì)最終產(chǎn)品中顧客的價(jià)值做出貢獻(xiàn)，即價(jià)值性使公司核心能力的重要特征。充分的用戶價(jià)值，即按用戶能夠支付并愿意支付的價(jià)格為用戶提供根本性的好處或效用，且高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的效率和低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本。在現(xiàn)代市場(chǎng)條件下，確立公司顧客價(jià)值中心的地位，是培育和保持公司的核心能力的戰(zhàn)略選擇。

Chan?Kim 等在上世紀(jì)90年代末提出了基于顧客的價(jià)值創(chuàng)新觀。他指出，顧客價(jià)值創(chuàng)新就是基于顧客需求，通過(guò)為現(xiàn)有市場(chǎng)提供完全新型且優(yōu)越的顧客價(jià)值，或使顧客價(jià)值得到重大改進(jìn)而使公司的產(chǎn)品或服務(wù)與競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品或服務(wù)無(wú)關(guān)，給予顧客強(qiáng)烈的心理上活力的感覺(jué)。以顧客為基點(diǎn)的公司戰(zhàn)略思維強(qiáng)調(diào)從顧客需求出發(fā)，通過(guò)價(jià)值創(chuàng)新滿足不斷產(chǎn)生的新顧客需求，創(chuàng)造出更多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，使公司獲得持續(xù)的核心能力。

美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈默(Gary Hame1)早在1990年出版的《HBR―哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表的“公司的核心能力”一文中就指出，將公司關(guān)注的焦點(diǎn)從研究競(jìng)爭(zhēng)策略轉(zhuǎn)向增強(qiáng)核心能力是公司戰(zhàn)略理論的一個(gè)里程碑。

公司核心能力又稱公司核心競(jìng)爭(zhēng)力，是“公司中關(guān)于如何協(xié)同不同生產(chǎn)技能技術(shù)的集合知識(shí)，它是溝通、包容以及跨越組織邊度承諾”。就短期而言，公司產(chǎn)品的質(zhì)量和性能決定競(jìng)爭(zhēng)力。但從長(zhǎng)期看，起決定作用的是造就和增強(qiáng)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心能力提供了進(jìn)入多樣化市場(chǎng)的潛能，即公司核心競(jìng)爭(zhēng)力為公司延伸出一系列相應(yīng)的領(lǐng)先產(chǎn)品，是一個(gè)從“核心能力――核心技術(shù)――核心產(chǎn)品――最終產(chǎn)品、服務(wù)”的延伸過(guò)程。這意味著公司在參與依賴核心競(jìng)爭(zhēng)力相關(guān)產(chǎn)品市場(chǎng)上有了主動(dòng)權(quán)、選擇權(quán)。

三、公司治理與戰(zhàn)略管理

公司制度是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物,在西方國(guó)家已沿用了200多年,有著強(qiáng)大的生命力。實(shí)踐表明:沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，競(jìng)爭(zhēng)力只有在競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中形成。公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成和發(fā)展必須有規(guī)范的公司制度作保證。公司制度的核心是公司法人治理制度。

顯而易見(jiàn)，從總體上說(shuō)，公司價(jià)值的最大化是公司每一個(gè)參與者利益保障的前提。所以，做好公司戰(zhàn)略規(guī)劃和管理，培育和持久地保持公司的核心能力，以實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增值有著統(tǒng)一的價(jià)值基礎(chǔ)。而在具體層面上，由于公司每個(gè)參與者都要追求自身利益最大化，這使得公司所附隨的權(quán)利之間的匹配非常復(fù)雜，隨著公司所有權(quán)與控制權(quán)的分離，公司問(wèn)題相繼出現(xiàn)，道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇問(wèn)題越來(lái)越突出。為有效解決上述問(wèn)題，建立有效的公司治理機(jī)制尤為必要。公司治理的制度安排為公司形成統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行統(tǒng)一戰(zhàn)略安排并卓有成效地實(shí)施戰(zhàn)略應(yīng)提供平衡工具。

公司治理是指建立所有者對(duì)經(jīng)營(yíng)者的一種有效的監(jiān)督與約束機(jī)制的制度安排。它包括治理結(jié)構(gòu)和治理機(jī)制。公司治理結(jié)構(gòu)是指在公司法人財(cái)產(chǎn)的委托――之下，規(guī)范不同權(quán)利主體之間（股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層等)權(quán)、責(zé)、利關(guān)系的一種制度安排，它包括各構(gòu)成主體的權(quán)利來(lái)源、運(yùn)用與限制，定義了決策制訂的內(nèi)部程序以及不同利益相關(guān)者在決策制訂過(guò)程中的參與。公司內(nèi)部治理機(jī)制是在一定的公司治理架構(gòu)下，不同利益主體之間形成的相互制衡機(jī)制、激勵(lì)約束機(jī)制和公司內(nèi)部管理控制機(jī)制。公司治理中最重要的是資本結(jié)構(gòu)、激勵(lì)機(jī)制和約束監(jiān)督機(jī)制。

公司治理應(yīng)有效地平衡公司管理者對(duì)經(jīng)營(yíng)裁量權(quán)的需要和股東監(jiān)督管理者的需要之間的矛盾，平衡公司對(duì)降低交易成本的需要和大股東監(jiān)督管理者如何處置他們投資需要的矛盾，平衡保護(hù)中小股東不受管理者和大股東自利交易損害的需要與減少股東集體行動(dòng)問(wèn)題的需要之間的矛盾。公司治理作為一種制度安排規(guī)定了整個(gè)公司運(yùn)作的基本框架和運(yùn)行機(jī)制，公司戰(zhàn)略管理是在這個(gè)既定的平臺(tái)和框架內(nèi)駕馭公司制定目標(biāo)并邁向目標(biāo)，公司治理和戰(zhàn)略管理的有機(jī)結(jié)合可以產(chǎn)生良好的協(xié)同效用。進(jìn)而有效提升公司的價(jià)值。

在所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)“兩權(quán)”分離的公司運(yùn)作機(jī)制中，公司董事會(huì)成為公司戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略實(shí)施最具影響的機(jī)構(gòu)。在公司法人財(cái)產(chǎn)的委托――機(jī)制下，將擁有公司財(cái)產(chǎn)最終分配權(quán)的股東的權(quán)利嚴(yán)格限制在了一個(gè)很小的圈子內(nèi)，從而有效建立起了對(duì)公司董事會(huì)及其領(lǐng)導(dǎo)下的經(jīng)理層的激勵(lì)機(jī)制。為“職業(yè)執(zhí)行人”和“職業(yè)經(jīng)理人”充分發(fā)揮其才干提供的相對(duì)寬松的氛圍，也為公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定和實(shí)施營(yíng)造了事業(yè)基礎(chǔ)。

但在自利的驅(qū)使下，公司的董事會(huì)或經(jīng)理階層可能會(huì)利用履職機(jī)會(huì)“權(quán)力尋租”，從而使公司和股東利益蒙損。所以建立董事會(huì)向股東大會(huì)報(bào)告工作、股東大會(huì)審查董事會(huì)工作報(bào)告、股東重大事項(xiàng)表決等約束機(jī)制，以及監(jiān)事會(huì)列席董事會(huì)會(huì)議、監(jiān)事會(huì)調(diào)查董事或經(jīng)理行為、公司財(cái)務(wù)報(bào)告及信息及時(shí)披露機(jī)制等監(jiān)督機(jī)制十分必要。實(shí)踐中的“期權(quán)”制也是一種有效的激勵(lì)――約束機(jī)制。

資本結(jié)構(gòu)的合理分散，是完成治理結(jié)構(gòu)合理制衡和治理機(jī)制作用合理發(fā)揮的制度基礎(chǔ)。這樣可以大大地提高公司戰(zhàn)略決策的質(zhì)量，給公司帶來(lái)高額收益、避免潛在損失，資本機(jī)制在戰(zhàn)略制定中起到了潛在關(guān)鍵作用。

當(dāng)然，“職業(yè)執(zhí)行人”的行為和價(jià)值還受著市場(chǎng)機(jī)制和文化機(jī)制的影響。完善的市場(chǎng)信息和規(guī)范的市場(chǎng)行為以及優(yōu)秀的企業(yè)家文化也是校正和規(guī)范董事會(huì)成員行為十分重要的方面。這屬于公司治理的外部機(jī)制。

參考文獻(xiàn):

[1]張彤:打造公司核心能力的途徑.《當(dāng)代經(jīng)濟(jì)》,2006年第3期(上）

篇2

[關(guān)鍵詞]公司治理；戰(zhàn)略管理；企業(yè)績(jī)效

企業(yè)理論在研究公司治理與企業(yè)績(jī)效之間的關(guān)聯(lián)性時(shí)，忽視了各種治理因素對(duì)公司績(jī)效的中間變量的影響，無(wú)法分析公司治理對(duì)企業(yè)績(jī)效影響的作用機(jī)理?；谶@樣一個(gè)重要的假設(shè)：經(jīng)營(yíng)者的目標(biāo)與股東的目標(biāo)之間并不存在沖突，經(jīng)理人員在制定戰(zhàn)略時(shí)，總是試圖通過(guò)獲得可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)提升公司的長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)價(jià)值，戰(zhàn)略管理領(lǐng)域在研究企業(yè)績(jī)效時(shí)更多關(guān)注的是企業(yè)不同層次和不同類型的戰(zhàn)略選擇及其實(shí)施效果。因而，很少考慮公司治理因素、管理者的行為動(dòng)機(jī)對(duì)戰(zhàn)略及其績(jī)效的影響。

事實(shí)上，由于所有者和經(jīng)營(yíng)者之間的委托關(guān)系使經(jīng)營(yíng)者存在機(jī)會(huì)主義傾向，企業(yè)管理理論卻在公司治理結(jié)構(gòu)和公司戰(zhàn)略既定的前提下，更多地關(guān)注戰(zhàn)略的執(zhí)行與控制，而忽視了其它因素。因此，有必要將公司治理、戰(zhàn)略管理、公司管理和企業(yè)績(jī)效納入到一個(gè)統(tǒng)一的分析框架中，通過(guò)公司治理與戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略管理與企業(yè)績(jī)效之間的關(guān)系研究，為公司治理對(duì)企業(yè)績(jī)效的作用尋找中間變量，從公司治理的層面，對(duì)公司戰(zhàn)略以及其績(jī)效的影響因素進(jìn)行較為系統(tǒng)的探究，以增強(qiáng)戰(zhàn)略管理的有效性。

一、對(duì)企業(yè)本質(zhì)的再認(rèn)識(shí)

在研究“公司治理—戰(zhàn)略管理—企業(yè)績(jī)效”時(shí)，有必要深入分析企業(yè)本質(zhì)的內(nèi)核，這有助于明晰“公司治理和公司管理”、“戰(zhàn)略管理與績(jī)效”等問(wèn)題。

(一)新古典企業(yè)理論

新古典企業(yè)理論基于理性人的假設(shè)，企業(yè)被看作是單一的人，被視為一個(gè)“黑匣子”。在這樣的企業(yè)中，管理者就是所有者，擁有產(chǎn)品和要素的市場(chǎng)供求以及各種要素邊際產(chǎn)出的完全信息，他們關(guān)注的只是要素的投入和產(chǎn)出。盡管這種簡(jiǎn)化在很多時(shí)候可以為我們理解企業(yè)提供一定的方便，但卻忽略了人的有限理性以及企業(yè)的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和利益結(jié)構(gòu)。

(二)新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的企業(yè)理論

berle和means(1932)認(rèn)為，公司控制權(quán)與財(cái)產(chǎn)所有權(quán)分離，經(jīng)理在股權(quán)極為分散的情況下掌握了企業(yè)的實(shí)質(zhì)控制權(quán)。由于信息不對(duì)稱和觀察成本的存在，經(jīng)理人員的行為不能被所有者完全地、直接地觀察，因而產(chǎn)生了委托問(wèn)題?？扑?coase，1937)則認(rèn)為，企業(yè)的本質(zhì)是一組契約的組合，是市場(chǎng)里節(jié)約交易費(fèi)用的制度組織，資源的配置由價(jià)格機(jī)制決定，并依賴于作為協(xié)調(diào)者的企業(yè)家。

alchian、jensen和williamson等學(xué)者在科斯交易費(fèi)用理論的基礎(chǔ)上，將企業(yè)理論發(fā)展成一個(gè)龐大的體系，其中有三個(gè)重要的分支。

1　alchian和demsetz(1972)認(rèn)為，之所以產(chǎn)生對(duì)經(jīng)濟(jì)組織的需求，是因?yàn)橐氐乃姓咄ㄟ^(guò)專業(yè)化協(xié)作能夠提高生產(chǎn)率，但對(duì)每個(gè)成員努力程度的監(jiān)督和報(bào)酬的計(jì)量是困難的。在團(tuán)隊(duì)中，由某人專門作為監(jiān)督者檢查團(tuán)隊(duì)成員投入的績(jī)效，是減少偷懶行為的一種方式。而監(jiān)督者必須能夠獲得超過(guò)規(guī)定額度以上的任何產(chǎn)出作為監(jiān)督的激勵(lì)措施，如果監(jiān)督者不具有剩余索取權(quán)，僅僅存在監(jiān)督專業(yè)化不足以降低組織內(nèi)的偷懶行為。

2　jensen和meckling(1976)認(rèn)為，企業(yè)的本質(zhì)是合約關(guān)系，是一系列契約的聯(lián)結(jié)點(diǎn)。不管是否存在阿爾欽(alchian)和德姆塞茨(demsetz)意義上的團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)，所有這些契約都存在成本和監(jiān)督問(wèn)題。grossman和hart(1986)提出有成本的契約理論則強(qiáng)調(diào)控制權(quán)的一方在購(gòu)入剩余權(quán)利的同時(shí)，另一方必然失去這些權(quán)利，一體化有助于減輕對(duì)機(jī)會(huì)主義行為和扭曲性行為的激勵(lì)，但并不能消除這些激勵(lì)。

3　williamson(1988)在“人的有限理性”和存在“機(jī)會(huì)主義”假定的前提下，從交易發(fā)生率、交易非確定性的程度和種類以及資產(chǎn)專用性的條件等三個(gè)維度來(lái)解釋交易，并認(rèn)為特定的交易要以特定的規(guī)則結(jié)構(gòu)來(lái)進(jìn)行組織，以節(jié)約交易費(fèi)用。

新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的企業(yè)理論在對(duì)生產(chǎn)函數(shù)企業(yè)理論修正和拓展的同時(shí)，卻忽略了企業(yè)內(nèi)部資源配置、技術(shù)創(chuàng)新、知識(shí)積累和生產(chǎn)能力提升等更為重要、更為本質(zhì)的東西。

(三)管理學(xué)的企業(yè)能力理論

企業(yè)能力理論研究的重點(diǎn)包括競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、企業(yè)邊界、企業(yè)存在及內(nèi)部組織，最早可溯源至亞當(dāng)·斯密的勞動(dòng)分工理論。馬歇爾(1925)提出了企業(yè)內(nèi)部各職能部門之間、企業(yè)之間和產(chǎn)業(yè)之間的“差異分工”，并指出這種分工直接與各自的技能和知識(shí)相關(guān)。由于專業(yè)化分工導(dǎo)致技能、知識(shí)和協(xié)調(diào)不斷增加，從而推動(dòng)企業(yè)不斷進(jìn)化。這又需要產(chǎn)生全新的內(nèi)部專門職能來(lái)對(duì)原有的和新的專業(yè)職能進(jìn)行協(xié)調(diào)與整合。prahalad和hammer(1990)認(rèn)為，企業(yè)在本質(zhì)上是各種資源和能力的集合。企業(yè)的績(jī)效源于培育、開(kāi)發(fā)、擴(kuò)散、整合、發(fā)揮和更新企業(yè)特有的、難以模擬的資源、能力與知識(shí)。企業(yè)能力決定了企業(yè)的性質(zhì)和邊界，并能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)租金或超額利潤(rùn)，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。

企業(yè)能力理論雖然撇開(kāi)經(jīng)濟(jì)關(guān)系來(lái)認(rèn)識(shí)企業(yè)的本質(zhì)有失偏頗，但它從管理的角度，側(cè)重于從資源和能力等生產(chǎn)力的方面來(lái)分析企業(yè)的本質(zhì)又有其合理的一面。

綜上所述，可以得出：與通過(guò)價(jià)格機(jī)制配置資源的市場(chǎng)不同，企業(yè)作為一組契約的聯(lián)結(jié)點(diǎn)，依賴特定的權(quán)威，運(yùn)用自身的能力，對(duì)各種資源進(jìn)行二次配置，在分工協(xié)作的基礎(chǔ)上提高資源的利用效率，協(xié)調(diào)配置資源的過(guò)程是在特定的社會(huì)關(guān)系中進(jìn)行的。也正基于此，在研究公司治理與績(jī)效相關(guān)性時(shí)，公司治理和公司管理之間關(guān)系才得到真正的重視。

二、公司治理與公司管理的聯(lián)結(jié)點(diǎn)：戰(zhàn)略管理

公司治理對(duì)公司績(jī)效的影響離不開(kāi)公司管理這個(gè)中間變量，它們是相互制約和相互影響的，在公司價(jià)值或財(cái)富創(chuàng)造的過(guò)程中扮演了不同的角色，只有將兩者結(jié)合起來(lái)，才能夠?qū)ζ髽I(yè)進(jìn)行系統(tǒng)的考察。因此，對(duì)公司治理與公司管理的關(guān)聯(lián)性研究的意義遠(yuǎn)超過(guò)了研究它們之間的區(qū)別。企業(yè)管理從廣義上可以分為三個(gè)層次：戰(zhàn)略管理、職能管理和作業(yè)管理，其中戰(zhàn)略管理與公司治理的聯(lián)系最為直接和緊密。戰(zhàn)略管理立足于整個(gè)公司的發(fā)展，為整個(gè)公司利益相關(guān)者服務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中長(zhǎng)期與短期利益的均衡以及不同利害相關(guān)者之間利益的均衡。

錢德勒(1962)最早從組織結(jié)構(gòu)的角度，討論了戰(zhàn)略如何影響組織結(jié)構(gòu)。公司治理結(jié)構(gòu)實(shí)際上也就是一種組織安排，是所有者、董事會(huì)和高級(jí)經(jīng)理人員三者組成的一種組織結(jié)構(gòu)。tricker(1984)把公司治理歸納為四種主要行為：戰(zhàn)略、重大決策的參與、監(jiān)督以及會(huì)計(jì)責(zé)任，并形象地勾勒了

公司治理與公司管理的關(guān)系(見(jiàn)圖-1)。通過(guò)戰(zhàn)略管理，公司治理與公司管理實(shí)現(xiàn)了對(duì)接。

公司治理和公司管理都可能對(duì)公司的運(yùn)作過(guò)程產(chǎn)生影響，但在通常情況下，公司治理系統(tǒng)主要是通過(guò)影響公司管理系統(tǒng)來(lái)達(dá)到間接影響公司運(yùn)作，進(jìn)而達(dá)到提高公司的效率與效益的目的。可見(jiàn)，提高企業(yè)資源的配置效率，實(shí)現(xiàn)財(cái)富最大化是公司治理和公司管理的最終歸宿，這也是公司戰(zhàn)略管理的目標(biāo)。

三、公司治理對(duì)戰(zhàn)略管理的作用機(jī)制

公司治理結(jié)構(gòu)除了影響戰(zhàn)略實(shí)施外，還會(huì)制約公司的管理方式和經(jīng)營(yíng)手段的選擇。

(一)公司股東與戰(zhàn)略管理

在現(xiàn)代企業(yè)中，資本的意志是公司治理與戰(zhàn)略選擇的原始推動(dòng)力。股東在公司治理結(jié)構(gòu)中擁有最高的權(quán)利，董事會(huì)和經(jīng)理人員的決策應(yīng)該以股東的利益為標(biāo)準(zhǔn)。盡管很少直接參與公司管理，股東可以通過(guò)董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)對(duì)經(jīng)理人員進(jìn)行監(jiān)督，尤其是大股東和機(jī)構(gòu)投資者積極參與公司治理的行為會(huì)對(duì)公司的戰(zhàn)略管理過(guò)程產(chǎn)生積極的影響。大股東和機(jī)構(gòu)投資者除了可以幫助公司形成穩(wěn)定的外部關(guān)系以外，構(gòu)建董事會(huì)和經(jīng)理人員的激勵(lì)約束機(jī)制以抑制經(jīng)理人員的機(jī)會(huì)主義行為尤為重要。股東對(duì)公司戰(zhàn)略過(guò)程的影響主要體現(xiàn)在以下三方面：通過(guò)股東大會(huì)影響公司的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)的確定；通過(guò)董事會(huì)影響和控制戰(zhàn)略決策；通過(guò)資本市場(chǎng)影響戰(zhàn)略評(píng)價(jià)。

(二)董事會(huì)的職能與戰(zhàn)略管理

作為公司治理的核心，董事會(huì)聯(lián)結(jié)公司股東和經(jīng)理人員，掌握著公司的投融資、并購(gòu)和經(jīng)理人員的任用與考核等實(shí)質(zhì)控制權(quán)，這一特殊地位決定了它是降低公司目標(biāo)與戰(zhàn)略過(guò)程偏差的主要力量。盡管由于公司治理的模式不同造成了對(duì)董事會(huì)功能認(rèn)識(shí)的差異，但是其戰(zhàn)略功能在各國(guó)公司治理準(zhǔn)則中達(dá)成了高度一致。中國(guó)上市公司治理準(zhǔn)則規(guī)定上市公司應(yīng)設(shè)立戰(zhàn)略、審計(jì)、提名、薪酬與考核等專門委員會(huì)，其中，戰(zhàn)略委員會(huì)的主要職責(zé)就是對(duì)公司長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和重大投資決策進(jìn)行研究并提出建議。

(三)管理者的行為——公司戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵

對(duì)于上市公司而言，公司治理是通過(guò)利益相關(guān)者責(zé)權(quán)利關(guān)系的構(gòu)造來(lái)保證公司規(guī)范和有效運(yùn)作的核心，

這種關(guān)系的塑造最終涉及公司的高層管理人員。管理者是聯(lián)系公司治理和公司管理的關(guān)鍵，是企業(yè)重要的利益相關(guān)者之一。在企業(yè)中，經(jīng)理人員的行為實(shí)際受到治理系統(tǒng)和管理系統(tǒng)的綜合影響，與此同時(shí)，經(jīng)理人員又多為公司的董事會(huì)成員甚至是公司的所有者，因此，經(jīng)理人員的行為空間必然橫跨兩個(gè)系統(tǒng)并對(duì)公司治理效率和公司管理績(jī)效產(chǎn)生影響。作為內(nèi)外環(huán)境的分析者、企業(yè)戰(zhàn)略的制定者、戰(zhàn)略實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)者和組織者、戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程的監(jiān)督者以及結(jié)果的評(píng)價(jià)者，其行為動(dòng)機(jī)很大程度決定了他們的行為選擇并直接制約公司最終戰(zhàn)略的選擇。此外，管理者尤其是高層管理者的行為對(duì)企業(yè)員工的行為具有示范作用和控制作用，進(jìn)而決定企業(yè)員工的行為選擇和力度，這也必然影響企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展績(jī)效。

(四)其他利益相關(guān)者對(duì)公司戰(zhàn)略管理的影響

企業(yè)并不是簡(jiǎn)單的實(shí)物資產(chǎn)的組合，而是一組契約關(guān)系的聯(lián)結(jié)點(diǎn)，體現(xiàn)一定的社會(huì)關(guān)系。除股東外，債權(quán)人、供應(yīng)商和顧客，尤其是企業(yè)的員工等利益相關(guān)者往往都對(duì)企業(yè)進(jìn)行特殊的投資，政府、社區(qū)等也會(huì)與企業(yè)存在利益瓜葛。因此，這些利益相關(guān)者對(duì)公司持續(xù)、健康發(fā)展至關(guān)重要，也必然會(huì)對(duì)公司的戰(zhàn)略管理過(guò)程產(chǎn)生影響。

由此，可以得出以下結(jié)論：公司治理結(jié)構(gòu)對(duì)績(jī)效的影響程度大小主要是通過(guò)公司管理來(lái)實(shí)現(xiàn)的，其中最主要的因素就是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理過(guò)程是連接治理結(jié)構(gòu)與績(jī)效的橋梁，治理結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略的影響是顯著的，其落腳點(diǎn)在于公司管理者的戰(zhàn)略行為選擇。戰(zhàn)略對(duì)績(jī)效的影響是直接的，戰(zhàn)略選擇是公司利益相關(guān)各方動(dòng)態(tài)博弈的結(jié)果。治理結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略管理對(duì)公司發(fā)展來(lái)說(shuō)應(yīng)該是同等重要的。

四、公司治理視角下的戰(zhàn)略管理分析框架

明茨伯格等(1998)將戰(zhàn)略管理分為十大流派，并系統(tǒng)而客觀地分析了各流派的內(nèi)涵與優(yōu)點(diǎn)，本文在此基礎(chǔ)上，結(jié)合上述分析，構(gòu)建了一個(gè)公司治理視角下的戰(zhàn)略管理動(dòng)態(tài)模型。公司治理、戰(zhàn)略管理與企業(yè)績(jī)效之間的關(guān)系如圖2所示。

1　管理者的行為動(dòng)機(jī)由公司利益相關(guān)者多方動(dòng)態(tài)博弈的結(jié)果決定。不同公司治理結(jié)構(gòu)代表不同的利益結(jié)構(gòu)，不同利益相關(guān)者的制衡產(chǎn)生不同的公司目標(biāo)結(jié)構(gòu)，最終導(dǎo)致管理者行為選擇的差異，這也符合委托理論和權(quán)勢(shì)學(xué)派戰(zhàn)略理論的觀點(diǎn)。

2　管理者的行為動(dòng)機(jī)會(huì)在很大程度上影響企業(yè)戰(zhàn)略的形成。設(shè)計(jì)學(xué)派把戰(zhàn)略設(shè)計(jì)看作是企業(yè)的首席執(zhí)行官對(duì)企業(yè)內(nèi)部的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)與企業(yè)外部的機(jī)會(huì)和威脅進(jìn)行有意識(shí)的、深思熟慮后的選擇過(guò)程。戰(zhàn)略管理的企業(yè)家學(xué)派不僅將戰(zhàn)略的形成絕對(duì)地依附在企業(yè)家身上，而且從根本上認(rèn)為戰(zhàn)略的制定就是一個(gè)直覺(jué)思維和靈感閃現(xiàn)的過(guò)程，它依賴于某些與生俱來(lái)的心理特點(diǎn)和思維方式，這使得戰(zhàn)略從精妙的設(shè)計(jì)、周密的計(jì)劃或者精確的定位轉(zhuǎn)而變成某種隱約可見(jiàn)的“遠(yuǎn)景”。

3　企業(yè)戰(zhàn)略制定過(guò)程受到外部環(huán)境因素、內(nèi)部資源和能力因素的影響。外部環(huán)境是影響企業(yè)戰(zhàn)略制定與實(shí)施的重要變量，而環(huán)境學(xué)派更是將企業(yè)戰(zhàn)略看作是企業(yè)適應(yīng)環(huán)境的結(jié)果。為分析外部環(huán)境尤其是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制定的影響，管理學(xué)者們?cè)O(shè)計(jì)大量的分析工具，如以錢德勒(alfred d.chandler)和安德魯斯(kenneth.andrews)為代表的設(shè)計(jì)學(xué)派建立了著名的swot模型、波特(porter)將產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)的“結(jié)構(gòu)—行為—績(jī)效”的范式引入戰(zhàn)略管理研究而提出的五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型、公司地位和行業(yè)吸引力分析矩陣以及價(jià)值鏈模型等。

由于這些理論無(wú)法解釋同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同企業(yè)的利潤(rùn)差異，penrose(1959)提出，企業(yè)是資源的集合，企業(yè)資源集合的異質(zhì)性決定了企業(yè)的特有能力，這正是企業(yè)業(yè)績(jī)差異的主要根源。wernerfelt(1984)認(rèn)為，與外部環(huán)境相比，公司內(nèi)部資源條件對(duì)公司獲取并維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有決定性的作用，這些資源包括生產(chǎn)能力、顧客忠誠(chéng)度、生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)和高效的流程以及領(lǐng)先的技術(shù)等。collis和montgomery(1995)全面系統(tǒng)地闡述了基于資源的戰(zhàn)略理論，其范式是：資源一戰(zhàn)略一績(jī)效。企業(yè)的資源包括：物質(zhì)資本、人力資本和組織資本，并不是所有資源對(duì)戰(zhàn)略績(jī)效都有促進(jìn)作用，只有企業(yè)特有的、其他企業(yè)無(wú)法得到的或復(fù)制的戰(zhàn)略相關(guān)資源才是企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本。prahalad和hammer(1990)提出的基于核心能力的競(jìng)爭(zhēng)范式，并將核心能力解釋為組織中積累的知識(shí)，特別是協(xié)調(diào)不同和整合不同技術(shù)的知識(shí)，他們同時(shí)將目光由企業(yè)現(xiàn)有的資源因素?cái)U(kuò)展到企業(yè)的外部，企業(yè)可以通過(guò)學(xué)習(xí)有意識(shí)地識(shí)別、培育和維護(hù)核心能力。企業(yè)的核心能力歸根到底是知識(shí)，正是企業(yè)特有的知識(shí)

才能最終解釋核心競(jìng)爭(zhēng)力?；诤诵母?jìng)爭(zhēng)能力選擇能夠發(fā)揮自身能力的業(yè)務(wù)范圍，成為企業(yè)從事相關(guān)多元化的重要依據(jù)，這些相關(guān)主要體現(xiàn)在產(chǎn)品、市場(chǎng)、管理和技術(shù)等四個(gè)方面。

4　戰(zhàn)略的分解、實(shí)施與控制的過(guò)程是企業(yè)資源整合的過(guò)程。ansoff(1965)認(rèn)為，戰(zhàn)略應(yīng)包括四個(gè)基本要素：產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍、增長(zhǎng)方向、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和協(xié)同效應(yīng)，并提出企業(yè)戰(zhàn)略必須按嚴(yán)格步驟有序地進(jìn)行：戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定戰(zhàn)略方案擬定評(píng)定與選擇戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)施戰(zhàn)略績(jī)效的反饋控制。戰(zhàn)略實(shí)施的前提是將公司層面的戰(zhàn)略分解為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和各部門的職能戰(zhàn)略，戰(zhàn)略實(shí)施的途徑可以采用內(nèi)部成長(zhǎng)、收購(gòu)兼并、戰(zhàn)略聯(lián)盟、撤資、剝離和清算等方式。stalk等(1992)認(rèn)為，成功的企業(yè)非常注重行為的方式，即生產(chǎn)能力的組織活動(dòng)和業(yè)務(wù)流程，并把改善這些活動(dòng)和流程作為首要的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與業(yè)務(wù)流程再造等成為企業(yè)適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的主要手段，在一定程度上降低了企業(yè)內(nèi)部的“交易費(fèi)用”。

5　企業(yè)文化環(huán)境和組織學(xué)習(xí)必將影響管理者的行為動(dòng)機(jī)、戰(zhàn)略制定和實(shí)施過(guò)程。文化對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程的影響主要體現(xiàn)在導(dǎo)向功能、激勵(lì)功能和協(xié)調(diào)功能上。戰(zhàn)略管理過(guò)程是一個(gè)集體思維的過(guò)程，由組織成員共同接受的信仰和價(jià)值觀引導(dǎo)著企業(yè)員工，特別是企業(yè)的戰(zhàn)略管理者自覺(jué)地選擇符合企業(yè)長(zhǎng)期利益的決策，并在決策的組織實(shí)施過(guò)程中自覺(jué)地表現(xiàn)出符合企業(yè)利益的日常行為，協(xié)調(diào)一致共同實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。以奎因(quinn)為代表的學(xué)習(xí)學(xué)派認(rèn)為，企業(yè)的高層管理者是戰(zhàn)略的制定者，企業(yè)所處的環(huán)境總是動(dòng)態(tài)的和不可預(yù)測(cè)的，通過(guò)組織學(xué)習(xí)過(guò)程可以將不同業(yè)務(wù)部門在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中獲取的新知識(shí)用于其他業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)，以便制定新穎的、有生命力的戰(zhàn)略，尋找適于自己的發(fā)展空間。

6　管理者可以通過(guò)企業(yè)績(jī)效的評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。同時(shí)，物質(zhì)資本和人力資本的供給者也可以通過(guò)資本市場(chǎng)和經(jīng)理人市場(chǎng)對(duì)其投資進(jìn)行必要的調(diào)整，這種調(diào)整會(huì)對(duì)公司治理產(chǎn)生影響，進(jìn)而對(duì)管理者的行為動(dòng)機(jī)產(chǎn)生影響。

篇3

關(guān)鍵詞：壽險(xiǎn)公司;戰(zhàn)略管理;戰(zhàn)略目標(biāo)

戰(zhàn)略管理是一組管理決策和行動(dòng)，它決定了組織的長(zhǎng)期績(jī)效。戰(zhàn)略制定與實(shí)施對(duì)公司的重要影響在現(xiàn)實(shí)生活中不乏成功或失敗的典型案例。世界零售產(chǎn)業(yè)巨頭沃爾瑪以“讓顧客滿意”作為戰(zhàn)略目標(biāo)，據(jù)以實(shí)施一系列的戰(zhàn)術(shù)，如為顧客提供“高品質(zhì)服務(wù)”和“無(wú)條件退款”，并每周作關(guān)于顧客期望和反映的調(diào)查，及時(shí)更新商品的組合與擺放，通過(guò)建立獨(dú)特的供應(yīng)鏈條、配送中心、商用衛(wèi)星，培養(yǎng)形成了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。公司通過(guò)實(shí)施戰(zhàn)略管理，使發(fā)展戰(zhàn)略有效指導(dǎo)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，短中期規(guī)劃與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)戰(zhàn)略保持一致，最終實(shí)現(xiàn)公司愿景。各行業(yè)對(duì)戰(zhàn)略有不同的要求和體現(xiàn)，對(duì)于我國(guó)保險(xiǎn)公司，尤其壽險(xiǎn)公司，實(shí)施戰(zhàn)略管理是公司成長(zhǎng)成熟的最佳途徑，其建立戰(zhàn)略計(jì)劃、進(jìn)行戰(zhàn)略管理的必要性也較其他行業(yè)顯得更為突出。

一、我國(guó)壽險(xiǎn)公司戰(zhàn)略管理的必要性

(一)公司產(chǎn)品的長(zhǎng)期性和無(wú)形性要求壽險(xiǎn)公司樹(shù)立品牌，作好長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃

首先，壽險(xiǎn)公司為消費(fèi)者提供的主要產(chǎn)品是人壽保險(xiǎn)，從訂立保險(xiǎn)合同到合同終止往往歷時(shí)幾十年，作為先銷售后生產(chǎn)的企業(yè)，保險(xiǎn)公司能夠持續(xù)經(jīng)營(yíng)是消費(fèi)者得到應(yīng)有保險(xiǎn)保障的首要前提。雖然我國(guó)保險(xiǎn)法對(duì)壽險(xiǎn)公司一旦發(fā)生破產(chǎn)，如何保障投保人利益不受影響作出了明確規(guī)定，但試問(wèn)一個(gè)連自己的持續(xù)經(jīng)營(yíng)都無(wú)法保障的公司如何承諾為客戶提供終身、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)？無(wú)疑保險(xiǎn)公司的持續(xù)發(fā)展能力會(huì)構(gòu)成消費(fèi)者選擇保險(xiǎn)公司的重要因素。其次，從產(chǎn)品形態(tài)來(lái)分壽險(xiǎn)產(chǎn)品作為一種保險(xiǎn)保障服務(wù)，屬于無(wú)形產(chǎn)品，消費(fèi)者在購(gòu)買時(shí)無(wú)法直接接觸與鑒別，只是通過(guò)保險(xiǎn)公司的品牌形象、產(chǎn)品介紹來(lái)進(jìn)行比較判斷，主觀成分占很大比重。因此公司的誠(chéng)信建設(shè)、文化理念不僅會(huì)影響到已有客戶得到服務(wù)、實(shí)現(xiàn)自身權(quán)益的質(zhì)量，更會(huì)成為吸引或失去潛在購(gòu)買者的重要因素。同時(shí)，我國(guó)居民對(duì)保險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)接受程度還很低，保險(xiǎn)意識(shí)水平不高，推廣產(chǎn)品必須先推廣保險(xiǎn)理念，居民對(duì)保險(xiǎn)的品牌認(rèn)知度也僅限于幾家市場(chǎng)占有率高的公司，而樹(shù)立保險(xiǎn)品牌在保險(xiǎn)銷售中的重要意義為中小保險(xiǎn)公司推廣產(chǎn)品帶來(lái)特別的挑戰(zhàn)。

以上產(chǎn)品的特殊性要求壽險(xiǎn)公司作好長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，公司整體形象、整體水平的提高與公司業(yè)務(wù)的發(fā)展之前相互依賴、相互促進(jìn)，而且這種依賴要強(qiáng)于一般企業(yè)。

(二)戰(zhàn)略管理符合保險(xiǎn)行業(yè)的特殊性

保險(xiǎn)業(yè)恢復(fù)以來(lái)快速發(fā)展，具體來(lái)看，壽險(xiǎn)保費(fèi)收入2008年全國(guó)總計(jì)6658億元，我國(guó)2008年保險(xiǎn)密度達(dá)到736.74元，保險(xiǎn)深度為3.25%，法律法規(guī)不斷健全，監(jiān)管體系逐步完善，市場(chǎng)主體從一家國(guó)有到21家中資、26家外資壽險(xiǎn)公司，同時(shí)資產(chǎn)管理公司、保險(xiǎn)中介公司也逐漸增多。但是，經(jīng)過(guò)僅僅二十幾年的發(fā)展，保險(xiǎn)市場(chǎng)完善程度、保險(xiǎn)公司管理水平及保險(xiǎn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、核保核賠以及提供其他服務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)都有待提高，發(fā)展中的問(wèn)題仍然不斷出現(xiàn)。在行業(yè)發(fā)展尚不成熟、變化較大的前提下，保險(xiǎn)公司更應(yīng)該有自己的發(fā)展戰(zhàn)略、長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，保證在未來(lái)變化的形勢(shì)下，公司有明確的發(fā)展目標(biāo)，不會(huì)因外界變化而嚴(yán)重影響到公司的生存和正常發(fā)展。

(三)公司的不成熟需要戰(zhàn)略管理的支持

保險(xiǎn)公司一方面，因?yàn)檎w行業(yè)的不成熟而處于探索發(fā)展階段，另一方面，我國(guó)壽險(xiǎn)公司自身成立時(shí)間短，經(jīng)驗(yàn)不足，缺乏人才，如何面對(duì)未知的市場(chǎng)、應(yīng)對(duì)變化的環(huán)境并在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，形成自身競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)于保險(xiǎn)公司，尤其是中小保險(xiǎn)公司的生存和發(fā)展都至關(guān)重要。在當(dāng)前的客觀環(huán)境下，怎樣分配資源，平衡各方面不足，集中力量創(chuàng)造自身優(yōu)勢(shì)，立足于中國(guó)保險(xiǎn)市場(chǎng)，需要各公司有合理長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃。戰(zhàn)略管理不同于普通管理，更能幫助公司實(shí)現(xiàn)當(dāng)前發(fā)展和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之前的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。

二、我國(guó)各壽險(xiǎn)公司當(dāng)前長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略分析

(一)從企業(yè)愿景看公司戰(zhàn)略

各壽險(xiǎn)公司都紛紛提出公司所培養(yǎng)、秉承和追求的企業(yè)文化、企業(yè)使命及企業(yè)愿景。本文選擇各公司所公開(kāi)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)按照構(gòu)成要素的不同進(jìn)行如下歸類分析：

1.顧客

即壽險(xiǎn)公司的目標(biāo)客戶群。大多數(shù)保險(xiǎn)公司籠統(tǒng)表述為“客戶”或是“中國(guó)客戶”，泰康人壽則較明確提出其市場(chǎng)定位——“融入21世紀(jì)大眾生活，為日益崛起的工薪白領(lǐng)提供高品質(zhì)的壽險(xiǎn)”。雖然壽險(xiǎn)標(biāo)的不及財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)標(biāo)的差異顯著，但不同產(chǎn)品針對(duì)的需求群體在年齡、經(jīng)濟(jì)狀況、生活負(fù)擔(dān)等方面仍然有較大差別。對(duì)于中小保險(xiǎn)公司，分析公司選擇客戶方面的優(yōu)勢(shì)，然后集中資源針對(duì)特定群體開(kāi)發(fā)產(chǎn)品并全力經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)不僅是占領(lǐng)市場(chǎng)一席之地的當(dāng)今策略，即使是長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略考慮，中國(guó)特定群體的潛在保險(xiǎn)需求都有很大開(kāi)發(fā)空間，公司也可以在形成的客戶資源、特定人群的品牌效應(yīng)基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)掘滿足保險(xiǎn)需求，為憑借專業(yè)化經(jīng)營(yíng)、提供高品質(zhì)服務(wù)和特色產(chǎn)品形成核心競(jìng)爭(zhēng)力提供幫助。

2.產(chǎn)品和服務(wù)

根據(jù)公司的目標(biāo)產(chǎn)品和服務(wù)，可以把我國(guó)壽險(xiǎn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分為兩類。一類提供專業(yè)化高品質(zhì)的保險(xiǎn)保障服務(wù)，如招商信諾詳細(xì)列出“我們的使命是為我們的客戶提供國(guó)際級(jí)品質(zhì)的、價(jià)格合理、購(gòu)買便利的人壽、意外以及補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)和服務(wù)，為客戶及其家庭提供意外或疾病情況下的財(cái)務(wù)保障?！弊罱K目標(biāo)產(chǎn)品定位于壽險(xiǎn)的還有泰康人壽、華泰人壽、信德人壽、華夏人壽、中意人壽、中英人壽、友邦、海爾紐約等。另一類公司將同時(shí)提供保險(xiǎn)保障和理財(cái)方案或進(jìn)行全面理財(cái)規(guī)劃作為目標(biāo)，走綜合化道路，如新華人壽的愿景是“在更廣闊的領(lǐng)域?yàn)榭蛻籼峁┤?、?yōu)質(zhì)的風(fēng)險(xiǎn)保障和投資理財(cái)服務(wù)”；合眾人壽明確訂立目標(biāo)“2010年發(fā)展成為國(guó)內(nèi)前七大人壽保險(xiǎn)集團(tuán)，2020年成為國(guó)內(nèi)十大金融企業(yè)集團(tuán)，最終發(fā)展成為一流的綜合金融企業(yè)集團(tuán)?！苯鹗⒛繕?biāo)“成為財(cái)務(wù)保障和資產(chǎn)管理公司中的領(lǐng)軍力量”；信誠(chéng)、光大永明、瑞泰人壽、中美大都會(huì)等都以提供全面的投資理財(cái)服務(wù)作為企業(yè)未來(lái)的發(fā)展愿景。產(chǎn)品和服務(wù)是公司存在的核心，一個(gè)公司產(chǎn)品的不同直接決定公司的整個(gè)運(yùn)營(yíng)體系的差別，同樣保險(xiǎn)公司不同的戰(zhàn)略目標(biāo)會(huì)影響當(dāng)前公司發(fā)展的重心及業(yè)務(wù)發(fā)展中的戰(zhàn)略合作伙伴的選擇。

3.市場(chǎng)

即公司在哪些地區(qū)發(fā)展業(yè)務(wù)，可分國(guó)內(nèi)和國(guó)際兩種。外資公司多作為股東發(fā)展戰(zhàn)略的一部分而定位于中國(guó)，中資公司中國(guó)壽股份“推進(jìn)國(guó)際一流壽險(xiǎn)公司進(jìn)程，創(chuàng)建‘學(xué)習(xí)創(chuàng)新型、資源優(yōu)化型、成長(zhǎng)增值型’企業(yè)”是目標(biāo)國(guó)際化的典范，而且公司當(dāng)前發(fā)展進(jìn)程也在一步步靠近該戰(zhàn)略目標(biāo)，太平人壽“成為中國(guó)壽險(xiǎn)行業(yè)管理、流程和制度的標(biāo)桿，使太平人壽進(jìn)入國(guó)際A級(jí)企業(yè)，成為中國(guó)乃至世界的杰出品牌，并打造成為中國(guó)金融保險(xiǎn)業(yè)中第一家真正意義上的‘百年老店’”。同樣體現(xiàn)出走國(guó)際化道路的目標(biāo)。其他中資公司多以發(fā)展成為國(guó)內(nèi)一流公司為愿景，在當(dāng)前公司實(shí)力狀況下是切合實(shí)際的，國(guó)際市場(chǎng)的復(fù)雜是需要一定實(shí)力作為保障的。

4.技術(shù)

即公司的技術(shù)狀況及對(duì)技術(shù)的追求。保險(xiǎn)屬于服務(wù)業(yè)，技術(shù)體現(xiàn)在專業(yè)人才上，不少公司尤其是合資公司提到“專業(yè)經(jīng)營(yíng)”、“專業(yè)服務(wù)”，其中中意人壽“創(chuàng)建知識(shí)型人壽保險(xiǎn)公司”較有特色。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)及公司治理上如果能形成核心優(yōu)勢(shì)將是保證公司持續(xù)發(fā)展、占領(lǐng)市場(chǎng)的重要技術(shù)。我國(guó)壽險(xiǎn)技術(shù)較國(guó)際先進(jìn)水平仍然落后，導(dǎo)致公司產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，老百姓想買的產(chǎn)品買不到，同時(shí)保費(fèi)高進(jìn)一步加劇保險(xiǎn)需求與供給之間的不平衡，在保險(xiǎn)市場(chǎng)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展的背景下，擯棄惡性競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)、技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)乃至人才的競(jìng)爭(zhēng)才是未來(lái)保險(xiǎn)發(fā)展的趨勢(shì)。

5.對(duì)生存、成長(zhǎng)和贏利的關(guān)注

中國(guó)人壽目標(biāo)中包括“成長(zhǎng)增值型”；平安“以價(jià)值最大化為導(dǎo)向”；民生人壽希望“把自己建設(shè)成為成長(zhǎng)性強(qiáng)、富有特色的一流保險(xiǎn)企業(yè)”；華泰“努力建設(shè)一家效益和品質(zhì)最好的壽險(xiǎn)公司”，太平洋安泰“以卓越的績(jī)效，提供高品質(zhì)的壽險(xiǎn)服務(wù)，成為客戶的最佳選擇”；信泰“做穩(wěn)健于世的百年金控藍(lán)籌”；英大人壽“秉承‘專業(yè)規(guī)范、高效穩(wěn)健’的經(jīng)營(yíng)理念”。可以看出，公司價(jià)值最大化是保險(xiǎn)公司一致的追求，這符合公司的可持續(xù)發(fā)展，而不會(huì)因一味追求利潤(rùn)最大化或是盲目擴(kuò)張市場(chǎng)損害公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。從近年相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)可以看到華泰人壽追求“效益”并將其定為戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)作用顯著，在業(yè)務(wù)質(zhì)量、投資收益上都有較好的控制。

6.基本信念、價(jià)值觀

泰康目標(biāo)成為“最具親和力、最受市場(chǎng)青睞”公司；生命人壽“秉持‘內(nèi)誠(chéng)于心，外信于行’的核心價(jià)值觀”。除公司多提到誠(chéng)信這個(gè)保險(xiǎn)業(yè)的最基本最重要理念外，中資公司的價(jià)值觀中加入不少中國(guó)傳統(tǒng)文化的色彩。如合眾人壽以“和合”為企業(yè)理念基石，在核心價(jià)值、企業(yè)文化中都予強(qiáng)調(diào)，并最終目標(biāo)實(shí)現(xiàn)“和睦共生、和諧共事、和美共榮、‘司和萬(wàn)事興’的完美境界”?；拘拍?、價(jià)值觀是一個(gè)企業(yè)文化的核心，體現(xiàn)了公司經(jīng)營(yíng)、人員工作的共同信念，一個(gè)得到員工和客戶認(rèn)可的公司價(jià)值觀可以加強(qiáng)公司凝聚力，樹(shù)立公司良好形象。

7.定位

平安“以優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化為基礎(chǔ)”，聯(lián)泰大都會(huì)“依托全球領(lǐng)先的專業(yè)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)”。很多公司在戰(zhàn)略表述中并沒(méi)有指出自己的優(yōu)勢(shì)，但不代表它們?nèi)狈?yōu)勢(shì)，不同的背景下各公司正確定位可以幫助企業(yè)了解自身的優(yōu)劣勢(shì)，認(rèn)識(shí)企業(yè)所處的環(huán)境，意識(shí)到自身的威脅識(shí)別出機(jī)會(huì)。比如根據(jù)股東及公司規(guī)模不同，表1分別選擇中國(guó)人壽、民生人壽、友邦、中意人壽和太平洋安泰五家公司的優(yōu)劣勢(shì)進(jìn)行粗略總結(jié)。

8.對(duì)公眾形象、社會(huì)影響的關(guān)注

生命人壽肩負(fù)“攜手提升生命價(jià)值”的企業(yè)使命，奉行“以人為本、尊重生命”的經(jīng)營(yíng)理念，英大人壽“發(fā)揚(yáng)‘責(zé)任心’理念，服務(wù)客戶、成就員工、回報(bào)股東、回饋社會(huì)，爭(zhēng)取為中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)的繁榮和發(fā)展作出新的更大的貢獻(xiàn)”。與品牌建設(shè)相一致，各公司積極投身社會(huì)公益事業(yè)，樹(shù)立良好公眾形象，這將是公司一直攜帶的標(biāo)志，體現(xiàn)著各公司的價(jià)值觀。公司利益和社會(huì)利益的矛盾與一致，社會(huì)責(zé)任的承擔(dān)是保險(xiǎn)公司必須面對(duì)平衡的難題，一味強(qiáng)調(diào)其一都會(huì)將公司下一步的發(fā)展置于困難境地。

9.對(duì)雇員的關(guān)注

正德人壽“為把正德人壽建設(shè)成為一家‘讓消費(fèi)者滿意，股東放心，員工幸?！囊涣鲏垭U(xiǎn)公司和百年老店而努力奮斗，為創(chuàng)造和諧社會(huì)做出應(yīng)有貢獻(xiàn)”。國(guó)華人壽將”力爭(zhēng)成為國(guó)內(nèi)領(lǐng)先、國(guó)際知名的最能為客戶、員工、股東創(chuàng)造價(jià)值的金融保險(xiǎn)集團(tuán)”。中宏人壽“成為一家令客戶、股東、人和員工信賴并為之驕傲的公司，為大眾提供最佳保障產(chǎn)品和服務(wù)”。公司員工的忠誠(chéng)度是公司長(zhǎng)期儲(chǔ)備人才的保障，人才的競(jìng)爭(zhēng)又是公司競(jìng)爭(zhēng)的核心，如何留住人才、培養(yǎng)人才是公司必須作出的戰(zhàn)略規(guī)劃。保險(xiǎn)公司中一類特殊的人員是保險(xiǎn)營(yíng)銷員，保險(xiǎn)營(yíng)銷員的定位當(dāng)前存在很多的不完善，致使?fàn)I銷員流動(dòng)性大，出現(xiàn)大量孤兒保單，同時(shí)客戶源也隨營(yíng)銷員不斷流失變化，不利于公司鎖定目標(biāo)群，且不利于公司進(jìn)行長(zhǎng)期培訓(xùn)。保險(xiǎn)營(yíng)銷員需要相關(guān)法律法規(guī)的明確定位，同時(shí)保險(xiǎn)公司也要重視營(yíng)銷員的長(zhǎng)期穩(wěn)定性。

各公司在制定公司戰(zhàn)略時(shí)側(cè)重點(diǎn)各有不同，如注重產(chǎn)品類型、關(guān)注市場(chǎng)開(kāi)拓、看重股東雇員利益等，反映出公司在追求公司價(jià)值的過(guò)程中欲培養(yǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力上存在的差別。通過(guò)對(duì)我國(guó)壽險(xiǎn)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的分析，可以總結(jié)出以下特點(diǎn)：按照市場(chǎng)占有率區(qū)分，市場(chǎng)占有率高的公司（中國(guó)人壽、平安壽、太保壽、新華壽、泰康壽）更強(qiáng)調(diào)公司的向外發(fā)展，如向國(guó)際化看齊、綜合服務(wù)平臺(tái)、追求卓越等，中小公司更多強(qiáng)調(diào)提高客戶滿意度、樹(shù)立品牌；按照公司性質(zhì)分，外資公司更多強(qiáng)調(diào)提供專業(yè)性、高品質(zhì)服務(wù)，中資公司則強(qiáng)調(diào)社會(huì)效應(yīng)、傳統(tǒng)文化的相對(duì)較多。

(二)實(shí)際問(wèn)題體現(xiàn)

篇4

        關(guān)鍵詞：壽險(xiǎn)公司;戰(zhàn)略管理;戰(zhàn)略目標(biāo)

        戰(zhàn)略管理是一組管理決策和行動(dòng)，它決定了組織的長(zhǎng)期績(jī)效。戰(zhàn)略制定與實(shí)施對(duì)公司的重要影響在現(xiàn)實(shí)生活中不乏成功或失敗的典型案例。世界零售產(chǎn)業(yè)巨頭沃爾瑪以“讓顧客滿意”作為戰(zhàn)略目標(biāo)，據(jù)以實(shí)施一系列的戰(zhàn)術(shù)，如為顧客提供“高品質(zhì)服務(wù)”和“無(wú)條件退款”，并每周作關(guān)于顧客期望和反映的調(diào)查，及時(shí)更新商品的組合與擺放，通過(guò)建立獨(dú)特的供應(yīng)鏈條、配送中心、商用衛(wèi)星，培養(yǎng)形成了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。公司通過(guò)實(shí)施戰(zhàn)略管理，使發(fā)展戰(zhàn)略有效指導(dǎo)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，短中期規(guī)劃與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)戰(zhàn)略保持一致，最終實(shí)現(xiàn)公司愿景。各行業(yè)對(duì)戰(zhàn)略有不同的要求和體現(xiàn)，對(duì)于我國(guó)保險(xiǎn)公司，尤其壽險(xiǎn)公司，實(shí)施戰(zhàn)略管理是公司成長(zhǎng)成熟的最佳途徑，其建立戰(zhàn)略計(jì)劃、進(jìn)行戰(zhàn)略管理的必要性也較其他行業(yè)顯得更為突出。

        一、我國(guó)壽險(xiǎn)公司戰(zhàn)略管理的必要性

        (一)公司產(chǎn)品的長(zhǎng)期性和無(wú)形性要求壽險(xiǎn)公司樹(shù)立品牌，作好長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃

        首先，壽險(xiǎn)公司為消費(fèi)者提供的主要產(chǎn)品是人壽保險(xiǎn)，從訂立保險(xiǎn)合同到合同終止往往歷時(shí)幾十年，作為先銷售后生產(chǎn)的企業(yè)，保險(xiǎn)公司能夠持續(xù)經(jīng)營(yíng)是消費(fèi)者得到應(yīng)有保險(xiǎn)保障的首要前提。雖然我國(guó)保險(xiǎn)法對(duì)壽險(xiǎn)公司一旦發(fā)生破產(chǎn)，如何保障投保人利益不受影響作出了明確規(guī)定，但試問(wèn)一個(gè)連自己的持續(xù)經(jīng)營(yíng)都無(wú)法保障的公司如何承諾為客戶提供終身、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)？無(wú)疑保險(xiǎn)公司的持續(xù)發(fā)展能力會(huì)構(gòu)成消費(fèi)者選擇保險(xiǎn)公司的重要因素。其次，從產(chǎn)品形態(tài)來(lái)分壽險(xiǎn)產(chǎn)品作為一種保險(xiǎn)保障服務(wù)，屬于無(wú)形產(chǎn)品，消費(fèi)者在購(gòu)買時(shí)無(wú)法直接接觸與鑒別，只是通過(guò)保險(xiǎn)公司的品牌形象、產(chǎn)品介紹來(lái)進(jìn)行比較判斷，主觀成分占很大比重。因此公司的誠(chéng)信建設(shè)、文化理念不僅會(huì)影響到已有客戶得到服務(wù)、實(shí)現(xiàn)自身權(quán)益的質(zhì)量，更會(huì)成為吸引或失去潛在購(gòu)買者的重要因素。同時(shí)，我國(guó)居民對(duì)保險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)接受程度還很低，保險(xiǎn)意識(shí)水平不高，推廣產(chǎn)品必須先推廣保險(xiǎn)理念，居民對(duì)保險(xiǎn)的品牌認(rèn)知度也僅限于幾家市場(chǎng)占有率高的公司，而樹(shù)立保險(xiǎn)品牌在保險(xiǎn)銷售中的重要意義為中小保險(xiǎn)公司推廣產(chǎn)品帶來(lái)特別的挑戰(zhàn)。

        以上產(chǎn)品的特殊性要求壽險(xiǎn)公司作好長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，公司整體形象、整體水平的提高與公司業(yè)務(wù)的發(fā)展之前相互依賴、相互促進(jìn)，而且這種依賴要強(qiáng)于一般企業(yè)。

        (二)戰(zhàn)略管理符合保險(xiǎn)行業(yè)的特殊性

        保險(xiǎn)業(yè)恢復(fù)以來(lái)快速發(fā)展，具體來(lái)看，壽險(xiǎn)保費(fèi)收入2008年全國(guó)總計(jì)6658億元，我國(guó)2008年保險(xiǎn)密度達(dá)到736.74元，保險(xiǎn)深度為3.25%，法律法規(guī)不斷健全，監(jiān)管體系逐步完善，市場(chǎng)主體從一家國(guó)有到21家中資、26家外資壽險(xiǎn)公司，同時(shí)資產(chǎn)管理公司、保險(xiǎn)中介公司也逐漸增多。但是，經(jīng)過(guò)僅僅二十幾年的發(fā)展，保險(xiǎn)市場(chǎng)完善程度、保險(xiǎn)公司管理水平及保險(xiǎn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、核保核賠以及提供其他服務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)都有待提高，發(fā)展中的問(wèn)題仍然不斷出現(xiàn)。在行業(yè)發(fā)展尚不成熟、變化較大的前提下，保險(xiǎn)公司更應(yīng)該有自己的發(fā)展戰(zhàn)略、長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，保證在未來(lái)變化的形勢(shì)下，公司有明確的發(fā)展目標(biāo)，不會(huì)因外界變化而嚴(yán)重影響到公司的生存和正常發(fā)展。

        (三)公司的不成熟需要戰(zhàn)略管理的支持

        保險(xiǎn)公司一方面，因?yàn)檎w行業(yè)的不成熟而處于探索發(fā)展階段，另一方面，我國(guó)壽險(xiǎn)公司自身成立時(shí)間短，經(jīng)驗(yàn)不足，缺乏人才，如何面對(duì)未知的市場(chǎng)、應(yīng)對(duì)變化的環(huán)境并在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，形成自身競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)于保險(xiǎn)公司，尤其是中小保險(xiǎn)公司的生存和發(fā)展都至關(guān)重要。在當(dāng)前的客觀環(huán)境下，怎樣分配資源，平衡各方面不足，集中力量創(chuàng)造自身優(yōu)勢(shì)，立足于中國(guó)保險(xiǎn)市場(chǎng)，需要各公司有合理長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃。戰(zhàn)略管理不同于普通管理，更能幫助公司實(shí)現(xiàn)當(dāng)前發(fā)展和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之前的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。

        二、我國(guó)各壽險(xiǎn)公司當(dāng)前長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略分析

        (一)從企業(yè)愿景看公司戰(zhàn)略

        各壽險(xiǎn)公司都紛紛提出公司所培養(yǎng)、秉承和追求的企業(yè)文化、企業(yè)使命及企業(yè)愿景。本文選擇各公司所公開(kāi)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)按照構(gòu)成要素的不同進(jìn)行如下歸類分析：

        1.顧客

        即壽險(xiǎn)公司的目標(biāo)客戶群。大多數(shù)保險(xiǎn)公司籠統(tǒng)表述為“客戶”或是“中國(guó)客戶”，泰康人壽則較明確提出其市場(chǎng)定位——“融入21世紀(jì)大眾生活，為日益崛起的工薪白領(lǐng)提供高品質(zhì)的壽險(xiǎn)”。雖然壽險(xiǎn)標(biāo)的不及財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)標(biāo)的差異顯著，但不同產(chǎn)品針對(duì)的需求群體在年齡、經(jīng)濟(jì)狀況、生活負(fù)擔(dān)等方面仍然有較大差別。對(duì)于中小保險(xiǎn)公司，分析公司選擇客戶方面的優(yōu)勢(shì)，然后集中資源針對(duì)特定群體開(kāi)發(fā)產(chǎn)品并全力經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)不僅是占領(lǐng)市場(chǎng)一席之地的當(dāng)今策略，即使是長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略考慮，中國(guó)特定群體的潛在保險(xiǎn)需求都有很大開(kāi)發(fā)空間，公司也可以在形成的客戶資源、特定人群的品牌效應(yīng)基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)掘滿足保險(xiǎn)需求，為憑借專業(yè)化經(jīng)營(yíng)、提供高品質(zhì)服務(wù)和特色產(chǎn)品形成核心競(jìng)爭(zhēng)力提供幫助。

        2.產(chǎn)品和服務(wù)

        根據(jù)公司的目標(biāo)產(chǎn)品和服務(wù)，可以把我國(guó)壽險(xiǎn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分為兩類。一類提供專業(yè)化高品質(zhì)的保險(xiǎn)保障服務(wù)，如招商信諾詳細(xì)列出“我們的使命是為我們的客戶提供國(guó)際級(jí)品質(zhì)的、價(jià)格合理、購(gòu)買便利的人壽、意外以及補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)和服務(wù)，為客戶及其家庭提供意外或疾病情況下的財(cái)務(wù)保障。”最終目標(biāo)產(chǎn)品定位于壽險(xiǎn)的還有泰康人壽、華泰人壽、信德人壽、華夏人壽、中意人壽、中英人壽、友邦、海爾紐約等。另一類公司將同時(shí)提供保險(xiǎn)保障和理財(cái)方案或進(jìn)行全面理財(cái)規(guī)劃作為目標(biāo)，走綜合化道路，如新華人壽的愿景是“在更廣闊的領(lǐng)域?yàn)榭蛻籼峁┤妗?yōu)質(zhì)的風(fēng)險(xiǎn)保障和投資理財(cái)服務(wù)”；合眾人壽明確訂立目標(biāo)“2010年發(fā)展成為國(guó)內(nèi)前七大人壽保險(xiǎn)集團(tuán)，2020年成為國(guó)內(nèi)十大金融企業(yè)集團(tuán)，最終發(fā)展成為一流的綜合金融企業(yè)集團(tuán)?！苯鹗⒛繕?biāo)“成為財(cái)務(wù)保障和資產(chǎn)管理公司中的領(lǐng)軍力量”；信誠(chéng)、光大永明、瑞泰人壽、中美大都會(huì)等都以提供全面的投資理財(cái)服務(wù)作為企業(yè)未來(lái)的發(fā)展愿景。產(chǎn)品和服務(wù)是公司存在的核心，一個(gè)公司產(chǎn)品的不同直接決定公司的整個(gè)運(yùn)營(yíng)體系的差別，同樣保險(xiǎn)公司不同的戰(zhàn)略目標(biāo)會(huì)影響當(dāng)前公司發(fā)展的重心及業(yè)務(wù)發(fā)展中的戰(zhàn)略合作伙伴的選擇。

        3.市場(chǎng)

        即公司在哪些地區(qū)發(fā)展業(yè)務(wù)，可分國(guó)內(nèi)和國(guó)際兩種。外資公司多作為股東發(fā)展戰(zhàn)略的一部分而定位于中國(guó)，中資公司中國(guó)壽股份“推進(jìn)國(guó)際一流壽險(xiǎn)公司進(jìn)程，創(chuàng)建‘學(xué)習(xí)創(chuàng)新型、資源優(yōu)化型、成長(zhǎng)增值型’企業(yè)”是目標(biāo)國(guó)際化的典范，而且公司當(dāng)前發(fā)展進(jìn)程也在一步步靠近該戰(zhàn)略目標(biāo)，太平人壽“成為中國(guó)壽險(xiǎn)行業(yè)管理、流程和制度的標(biāo)桿，使太平人壽進(jìn)入國(guó)際a級(jí)企業(yè)，成為中國(guó)乃至世界的杰出品牌，并打造成為中國(guó)金融保險(xiǎn)業(yè)中第一家真正意義上的‘百年老店’”。同樣體現(xiàn)出走國(guó)際化道路的目標(biāo)。其他中資公司多以發(fā)展成為國(guó)內(nèi)一流公司為愿景，在當(dāng)前公司實(shí)力狀況下是切合實(shí)際的，國(guó)際市場(chǎng)的復(fù)雜是需要一定實(shí)力作為保障的。

        4.技術(shù)

        即公司的技術(shù)狀況及對(duì)技術(shù)的追求。保險(xiǎn)屬于服務(wù)業(yè)，技術(shù)體現(xiàn)在專業(yè)人才上，不少公司尤其是合資公司提到“專業(yè)經(jīng)營(yíng)”、“專業(yè)服務(wù)”，其中中意人壽“創(chuàng)建知識(shí)型人壽保險(xiǎn)公司”較有特色。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)及公司治理上如果能形成核心優(yōu)勢(shì)將是保證公司持續(xù)發(fā)展、占領(lǐng)市場(chǎng)的重要技術(shù)。我國(guó)壽險(xiǎn)技術(shù)較國(guó)際先進(jìn)水平仍然落后，導(dǎo)致公司產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，老百姓想買的產(chǎn)品買不到，同時(shí)保費(fèi)高進(jìn)一步加劇保險(xiǎn)需求與供給之間的不平衡，在保險(xiǎn)市場(chǎng)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展的背景下，擯棄惡性競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)、技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)乃至人才的競(jìng)爭(zhēng)才是未來(lái)保險(xiǎn)發(fā)展的趨勢(shì)。

        5.對(duì)生存、成長(zhǎng)和贏利的關(guān)注

        中國(guó)人壽目標(biāo)中包括“成長(zhǎng)增值型”；平安“以價(jià)值最大化為導(dǎo)向”；民生人壽希望“把自己建設(shè)成為成長(zhǎng)性強(qiáng)、富有特色的一流保險(xiǎn)企業(yè)”；華泰“努力建設(shè)一家效益和品質(zhì)最好的壽險(xiǎn)公司”，太平洋安泰“以卓越的績(jī)效，提供高品質(zhì)的壽險(xiǎn)服務(wù)，成為客戶的最佳選擇”；信泰“做穩(wěn)健于世的百年金控藍(lán)籌”；英大人壽“秉承‘專業(yè)規(guī)范、高效穩(wěn)健’的經(jīng)營(yíng)理念”?？梢钥闯觯緝r(jià)值最大化是保險(xiǎn)公司一致的追求，這符合公司的可持續(xù)發(fā)展，而不會(huì)因一味追求利潤(rùn)最大化或是盲目擴(kuò)張市場(chǎng)損害公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。從近年相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)可以看到華泰人壽追求“效益”并將其定為戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)作用顯著，在業(yè)務(wù)質(zhì)量、投資收益上都有較好的控制。

        6.基本信念、價(jià)值觀

        泰康目標(biāo)成為“最具親和力、最受市場(chǎng)青睞”公司；生命人壽“秉持‘內(nèi)誠(chéng)于心，外信于行’的核心價(jià)值觀”。除公司多提到誠(chéng)信這個(gè)保險(xiǎn)業(yè)的最基本最重要理念外，中資公司的價(jià)值觀中加入不少中國(guó)傳統(tǒng)文化的色彩。如合眾人壽以“和合”為企業(yè)理念基石，在核心價(jià)值、企業(yè)文化中都予強(qiáng)調(diào)，并最終目標(biāo)實(shí)現(xiàn)“和睦共生、和諧共事、和美共榮、‘司和萬(wàn)事興’的完美境界”。基本信念、價(jià)值觀是一個(gè)企業(yè)文化的核心，體現(xiàn)了公司經(jīng)營(yíng)、人員工作的共同信念，一個(gè)得到員工和客戶認(rèn)可的公司價(jià)值觀可以加強(qiáng)公司凝聚力，樹(shù)立公司良好形象。

        7.定位

        平安“以優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化為基礎(chǔ)”，聯(lián)泰大都會(huì)“依托全球領(lǐng)先的專業(yè)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)”。很多公司在戰(zhàn)略表述中并沒(méi)有指出自己的優(yōu)勢(shì)，但不代表它們?nèi)狈?yōu)勢(shì)，不同的背景下各公司正確定位可以幫助企業(yè)了解自身的優(yōu)劣勢(shì)，認(rèn)識(shí)企業(yè)所處的環(huán)境，意識(shí)到自身的威脅識(shí)別出機(jī)會(huì)。比如根據(jù)股東及公司規(guī)模不同，表1分別選擇中國(guó)人壽、民生人壽、友邦、中意人壽和太平洋安泰五家公司的優(yōu)劣勢(shì)進(jìn)行粗略總結(jié)。

        8.對(duì)公眾形象、社會(huì)影響的關(guān)注

        生命人壽肩負(fù)“攜手提升生命價(jià)值”的企業(yè)使命，奉行“以人為本、尊重生命”的經(jīng)營(yíng)理念，英大人壽“發(fā)揚(yáng)‘責(zé)任心’理念，服務(wù)客戶、成就員工、回報(bào)股東、回饋社會(huì)，爭(zhēng)取為中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)的繁榮和發(fā)展作出新的更大的貢獻(xiàn)”。與品牌建設(shè)相一致，各公司積極投身社會(huì)公益事業(yè)，樹(shù)立良好公眾形象，這將是公司一直攜帶的標(biāo)志，體現(xiàn)著各公司的價(jià)值觀。公司利益和社會(huì)利益的矛盾與一致，社會(huì)責(zé)任的承擔(dān)是保險(xiǎn)公司必須面對(duì)平衡的難題，一味強(qiáng)調(diào)其一都會(huì)將公司下一步的發(fā)展置于困難境地。

        9.對(duì)雇員的關(guān)注

        正德人壽“為把正德人壽建設(shè)成為一家‘讓消費(fèi)者滿意，股東放心，員工幸?！囊涣鲏垭U(xiǎn)公司和百年老店而努力奮斗，為創(chuàng)造和諧社會(huì)做出應(yīng)有貢獻(xiàn)”。國(guó)華人壽將”力爭(zhēng)成為國(guó)內(nèi)領(lǐng)先、國(guó)際知名的最能為客戶、員工、股東創(chuàng)造價(jià)值的金融保險(xiǎn)集團(tuán)”。中宏人壽“成為一家令客戶、股東、人和員工信賴并為之驕傲的公司，為大眾提供最佳保障產(chǎn)品和服務(wù)”。公司員工的忠誠(chéng)度是公司長(zhǎng)期儲(chǔ)備人才的保障，人才的競(jìng)爭(zhēng)又是公司競(jìng)爭(zhēng)的核心，如何留住人才、培養(yǎng)人才是公司必須作出的戰(zhàn)略規(guī)劃。保險(xiǎn)公司中一類特殊的人員是保險(xiǎn)營(yíng)銷員，保險(xiǎn)營(yíng)銷員的定位當(dāng)前存在很多的不完善，致使?fàn)I銷員流動(dòng)性大，出現(xiàn)大量孤兒保單，同時(shí)客戶源也隨營(yíng)銷員不斷流失變化，不利于公司鎖定目標(biāo)群，且不利于公司進(jìn)行長(zhǎng)期培訓(xùn)。保險(xiǎn)營(yíng)銷員需要相關(guān)法律法規(guī)的明確定位，同時(shí)保險(xiǎn)公司也要重視營(yíng)銷員的長(zhǎng)期穩(wěn)定性。

        各公司在制定公司戰(zhàn)略時(shí)側(cè)重點(diǎn)各有不同，如注重產(chǎn)品類型、關(guān)注市場(chǎng)開(kāi)拓、看重股東雇員利益等，反映出公司在追求公司價(jià)值的過(guò)程中欲培養(yǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力上存在的差別。通過(guò)對(duì)我國(guó)壽險(xiǎn)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的分析，可以總結(jié)出以下特點(diǎn)：按照市場(chǎng)占有率區(qū)分，市場(chǎng)占有率高的公司（中國(guó)人壽、平安壽、太保壽、新華壽、泰康壽）更強(qiáng)調(diào)公司的向外發(fā)展，如向國(guó)際化看齊、綜合服務(wù)平臺(tái)、追求卓越等，中小公司更多強(qiáng)調(diào)提高客戶滿意度、樹(shù)立品牌；按照公司性質(zhì)分，外資公司更多強(qiáng)調(diào)提供專業(yè)性、高品質(zhì)服務(wù)，中資公司則強(qiáng)調(diào)社會(huì)效應(yīng)、傳統(tǒng)文化的相對(duì)較多。

        (二)實(shí)際問(wèn)題體現(xiàn)

篇5

金龍機(jī)電公司目前的營(yíng)銷工作以直銷為主，在部分國(guó)際市場(chǎng)通過(guò)優(yōu)質(zhì)的商來(lái)進(jìn)行。直銷方式所針對(duì)的主要客戶群為中國(guó)地區(qū)和全球主要的通信行業(yè)客戶。商所針對(duì)的主要客戶群基本為其所在地區(qū)的其他行業(yè)用戶。金龍機(jī)電公司在中國(guó)的溫州、蘇州、天津、上海、深圳有辦事處，在中國(guó)香港和中國(guó)臺(tái)灣有辦事處，在德國(guó)柏林、韓國(guó)首爾、美國(guó)紐約有三個(gè)國(guó)際商。

1.企業(yè)營(yíng)銷缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)性規(guī)劃。金龍機(jī)電公司過(guò)去的銷售目標(biāo)一直是以獲利為主要目的，不注重?cái)U(kuò)大市場(chǎng)份額的建設(shè)，因此也沒(méi)有建立起足夠的客戶群體。隨著通信產(chǎn)品尤其是智能手機(jī)的高速發(fā)展，客戶的變化比較大，雖然金龍機(jī)電的產(chǎn)品在技術(shù)上有一定的優(yōu)勢(shì)，但是單純的依靠產(chǎn)品的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，并沒(méi)有如預(yù)期中的取得客戶的青睞。因而在大部分的中低端手機(jī)產(chǎn)品只能通過(guò)產(chǎn)品降低價(jià)格、提供長(zhǎng)期免費(fèi)的售后服務(wù)等措施來(lái)提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力。

2.企業(yè)重視外部營(yíng)銷，忽視內(nèi)部管理。電子信息行業(yè)高速發(fā)展和產(chǎn)品的更新?lián)Q代要求企業(yè)必須充分重視市場(chǎng)分析，重視環(huán)境因素對(duì)企業(yè)生存和發(fā)展的影響，重視消費(fèi)者、競(jìng)爭(zhēng)者、業(yè)務(wù)相關(guān)組織的分析，重視外部營(yíng)銷策略、戰(zhàn)略的研究、制定和實(shí)施。金龍機(jī)電公司特別重視外部營(yíng)銷，把握客戶的節(jié)奏，技術(shù)參與客戶的新項(xiàng)目，但是相應(yīng)的企業(yè)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的速度跟不上，達(dá)不到產(chǎn)品技術(shù)上的快速反應(yīng)，企業(yè)基礎(chǔ)管理內(nèi)耗流程大，生產(chǎn)效率偏向技術(shù)勞動(dòng)密集型，自動(dòng)化程度不高、效益低，職工缺乏系統(tǒng)培訓(xùn)，職工素質(zhì)提高緩慢。根據(jù)上述對(duì)于公司外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)和威脅，公司自身所擁有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和存在的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)的分析，可以得出金龍機(jī)電公司營(yíng)銷戰(zhàn)略SWOT組合分析如下：

（1）SO（優(yōu)勢(shì)—機(jī)會(huì)）戰(zhàn)略。這是依靠企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和利用外部環(huán)境機(jī)會(huì)而設(shè)計(jì)的一種增長(zhǎng)型戰(zhàn)略。對(duì)于金龍機(jī)電公司而言，就是要借助微特電機(jī)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和已有的良好的客戶基礎(chǔ)，充分利用好第三代手機(jī)震動(dòng)馬達(dá)的技術(shù)升級(jí)，實(shí)現(xiàn)公司業(yè)務(wù)的質(zhì)的飛躍。在此種戰(zhàn)略下，公司應(yīng)做好加大市場(chǎng)投入力度、不斷開(kāi)拓新客戶的工作。

（2）ST（優(yōu)勢(shì)—威脅）戰(zhàn)略。這是依靠企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)而避開(kāi)外部環(huán)境給企業(yè)帶來(lái)威脅多種經(jīng)營(yíng)型戰(zhàn)略。在此戰(zhàn)略下，金龍機(jī)電公司應(yīng)該保持并充分利用已有的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)和客戶基礎(chǔ)，深度挖掘客戶資源，同時(shí)考慮拓展一些競(jìng)爭(zhēng)不激烈的應(yīng)用領(lǐng)域進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)拓。可以實(shí)施以下措施：一是鞏固現(xiàn)有客戶，進(jìn)行全方位的立體式的合作模式，在與客戶的各個(gè)部門建立溝通對(duì)話。二是大力拓展其他應(yīng)用領(lǐng)域客戶，如智能穿戴領(lǐng)域。

（3）WO（劣勢(shì)—機(jī)會(huì)）戰(zhàn)略。這是利用外部環(huán)境機(jī)會(huì)，克服企業(yè)內(nèi)部劣勢(shì)的扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。在此種戰(zhàn)略下，金龍機(jī)電公司應(yīng)該充分利用目前的中高端智能手機(jī)需求迅猛增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，努力克服自身的不足，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的扭轉(zhuǎn)。建議建立專業(yè)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)和技術(shù)服務(wù)團(tuán)隊(duì)，利用機(jī)會(huì)，完善不足。

（4）WT（劣勢(shì)—威脅）戰(zhàn)略。這是為減少企業(yè)內(nèi)部劣勢(shì)而又回避外部環(huán)境對(duì)企業(yè)的威脅而設(shè)計(jì)的一種防御型戰(zhàn)略。在此種戰(zhàn)略下，金龍機(jī)電公司應(yīng)該揚(yáng)長(zhǎng)避短，避開(kāi)與有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的激烈競(jìng)爭(zhēng)，尋求各種外部支持，保障公司業(yè)務(wù)的穩(wěn)定發(fā)展?？刹扇”Ｕ犀F(xiàn)有的客戶資源和尋求多方位的支持合作的措施。

二、企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略管理和實(shí)施

1.企業(yè)的整體營(yíng)銷活動(dòng)要以顧客滿意為中心?，F(xiàn)代企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)在于最大限度地爭(zhēng)取顧客，爭(zhēng)取市場(chǎng)，企業(yè)的整體營(yíng)銷活動(dòng)要以顧客滿意為中心，用顧客的觀點(diǎn)來(lái)分析消費(fèi)者需求，把顧客需求作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的根本，完善售前、售中、售后服務(wù)，以便利消費(fèi)者，最大限度地使消費(fèi)者感到滿意，建立長(zhǎng)期客戶關(guān)系；將滿足消費(fèi)者的需求作為創(chuàng)新所有活動(dòng)的基本原則，將激勵(lì)制度建立在消費(fèi)者滿意程度的基礎(chǔ)上，將注意力集中到消費(fèi)者價(jià)值和全面質(zhì)量管理方面。金龍機(jī)電公司通過(guò)20年在電子信息行業(yè)的耕耘和開(kāi)拓，積累了全球電子信息行業(yè)一批高質(zhì)量高等級(jí)的國(guó)內(nèi)外客戶，以“真誠(chéng)、創(chuàng)新、滿意”為經(jīng)營(yíng)宗旨，“讓客戶滿意是企業(yè)的生命線”的企業(yè)理念貫穿于公司經(jīng)營(yíng)的始未。

2.加強(qiáng)企業(yè)自身的技術(shù)創(chuàng)新能力。產(chǎn)品創(chuàng)新是企業(yè)不竭的動(dòng)力，面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和日新月異的技術(shù)進(jìn)步，產(chǎn)品創(chuàng)新已成為企業(yè)能否在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)大潮中破浪前進(jìn)，能否在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟的基礎(chǔ)。企業(yè)必須注意隨時(shí)調(diào)查市場(chǎng)，研究市場(chǎng)需求，了解用戶需求，及時(shí)與用戶溝通，聽(tīng)取他們對(duì)產(chǎn)品形式、功能、性能等方面的新要求，及時(shí)更新?lián)Q代，開(kāi)發(fā)符合客戶需求的新產(chǎn)品。金龍機(jī)電創(chuàng)造性地研發(fā)了第三代振動(dòng)馬達(dá)———線性馬達(dá)，目前在全球領(lǐng)先。從產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新開(kāi)始，和客戶深入溝通，激發(fā)客戶的內(nèi)在需求，就能為公司帶來(lái)非常好的效益。

3.注重品牌效應(yīng)，推進(jìn)品牌戰(zhàn)略。隨著人們生活水平的提高，品牌意識(shí)已深入人心，品牌的重要意義在于：有助于企業(yè)將自己的產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品區(qū)分開(kāi)來(lái)，有助于吸引更多的消費(fèi)者，有助于樹(shù)立產(chǎn)品和企業(yè)形象。要在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立足，必須十分注重品牌效應(yīng)，推進(jìn)品牌戰(zhàn)略，堅(jiān)持質(zhì)量為本的理念。在消費(fèi)者中樹(shù)立良好的品牌形象，以優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)樹(shù)立企業(yè)的形象，抓住產(chǎn)品的功能、品質(zhì)、款式、特色、包裝、運(yùn)送等與產(chǎn)品質(zhì)量相關(guān)的要素，才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。金龍機(jī)電的KOTL品牌經(jīng)過(guò)20年的發(fā)展已經(jīng)成為浙江省著名商標(biāo)，KOTL的微特電機(jī)在全球的通訊行業(yè)里面有著較高的知名度，從而帶來(lái)公司相對(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者地位，具有相對(duì)的產(chǎn)品定價(jià)權(quán)。

4.對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行正確的定位。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，消費(fèi)者的需求在不斷地變化，企業(yè)要保證自己的產(chǎn)品適銷對(duì)路，就必須正確的選擇目標(biāo)市場(chǎng)，分析市場(chǎng)機(jī)會(huì)，這就首先要求對(duì)市場(chǎng)的細(xì)分，細(xì)分市場(chǎng)的規(guī)模與發(fā)展?jié)摿?，?xì)分市場(chǎng)的吸引力。在市場(chǎng)細(xì)分的基礎(chǔ)上，為對(duì)付競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略進(jìn)行較為正確的市場(chǎng)定位，進(jìn)一步為企業(yè)的產(chǎn)品在市場(chǎng)上的占有作出準(zhǔn)確的、行之有效的戰(zhàn)略和決策。在決策中要明確自己的產(chǎn)品的潛在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在市場(chǎng)上展示出自己產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。金龍機(jī)電產(chǎn)品銷售市場(chǎng)上，把客戶分成ABC三級(jí)，針對(duì)不同等級(jí)的客戶采用不同的方法，給與不同力度的支持。公司在市場(chǎng)定位全球中高檔的客戶時(shí)，仔細(xì)地分析了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，分析了他們的產(chǎn)品質(zhì)量，成本情況，以及用戶的信譽(yù)度后，做出對(duì)每個(gè)客戶不同的銷售策略。

篇6

關(guān)鍵詞：管理會(huì)計(jì)原則；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

現(xiàn)代公司均處在信息時(shí)代，面臨世界經(jīng)濟(jì)正在復(fù)蘇和經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程不斷加快的大背景，對(duì)公司的發(fā)展而言，高水平的決策從未如此之重要。非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)無(wú)論在規(guī)模上和速度上都日趨復(fù)雜。管理會(huì)計(jì)以高質(zhì)量的決策為中心，它將最相關(guān)的信息與相關(guān)分析放在顯著的位置，用于價(jià)值的創(chuàng)造和保值。在公司參與全球化進(jìn)程中，如何制定公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，如何具體應(yīng)用管理會(huì)計(jì)基本原則去指導(dǎo)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施的重要性顯得非常突出。

一、管理會(huì)計(jì)原則

管理會(huì)計(jì)是為組織創(chuàng)造價(jià)值和保值而收集、分析、傳遞和使用與決策相關(guān)的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)信息。管理會(huì)計(jì)原則能代表管理會(huì)計(jì)的最基本的價(jià)值、特征、標(biāo)準(zhǔn)和特點(diǎn)。目前普遍認(rèn)可的原則包括：影響力、相關(guān)性、價(jià)值量、信任度。

（一）影響力

通過(guò)溝通提供有影響力的建議。管理會(huì)計(jì)始于溝通，止于溝通。良好的溝通有助于組織之間消除隔閡，鼓勵(lì)全方位思考，使決策更完善。全球化和技術(shù)進(jìn)步讓高水平的決策更加復(fù)雜。長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)正不斷受到削弱。公司集團(tuán)化使溝通在決策過(guò)程重要性更為突出。

（二）相關(guān)性

提供相關(guān)性的信息，管理會(huì)計(jì)讓決策者在需要時(shí)可以獲得相關(guān)信息。相關(guān)性為公司在如何確認(rèn)過(guò)去、現(xiàn)在和未來(lái)的信息方面提供指導(dǎo)意見(jiàn)，包括來(lái)自于內(nèi)部和外部渠道、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的數(shù)據(jù)。還包括各類社會(huì)環(huán)境和經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)。隨著信息流量的規(guī)模不斷擴(kuò)大，速度不斷提高，公司在日趨緊密和國(guó)際化的市場(chǎng)上激烈競(jìng)爭(zhēng)。決策過(guò)程的專業(yè)化從未如此關(guān)鍵和如此困難；良好的管理會(huì)計(jì)從信息中提取價(jià)值，它可以改善決策。它將能夠獲得的最好的經(jīng)驗(yàn)證據(jù)和可以預(yù)測(cè)的信息置于決策過(guò)程的中心，提供對(duì)于如何獲得結(jié)論或形成基本判斷的更為客觀的見(jiàn)解。

（三）價(jià)值量

分析對(duì)價(jià)值的影響，管理會(huì)計(jì)將公司戰(zhàn)略與其商業(yè)模式聯(lián)結(jié)起來(lái)，公司借助于價(jià)值量分析，有助于公司模擬各類不同場(chǎng)景，借以了解它們對(duì)價(jià)值的創(chuàng)造與價(jià)值的保值的影響，模擬可提供不同選擇。采用多種模型分析影響公司價(jià)值量的方法。

（四）信任度

履行受托責(zé)任，建立相互信任。富有責(zé)任與詳盡調(diào)查可以讓決策過(guò)程更為客觀。為股東在短期商業(yè)利益和長(zhǎng)期價(jià)值之間取得平衡?？梢蕴岣呖煽啃耘c信任度。建立相互信任，增強(qiáng)責(zé)任感與可靠性，實(shí)現(xiàn)公司可持續(xù)發(fā)展。

高效的管理會(huì)計(jì)職能由有技能和可勝任的人所構(gòu)成，通過(guò)其所從事的實(shí)踐領(lǐng)域，他們將管理會(huì)計(jì)原則用于保持、改善一個(gè)公司的業(yè)績(jī)管理體系。前三項(xiàng)原則應(yīng)用于管理會(huì)計(jì)學(xué)科領(lǐng)域，最后一項(xiàng) 原則 “ 履行受托責(zé)任，建立相互信任 ” 用于管理會(huì)計(jì)職業(yè)人員的個(gè)人行為方面。

二、管理會(huì)計(jì)原則在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理中的應(yīng)用

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是識(shí)別各種可能使組織的凈現(xiàn)值最大化的戰(zhàn)略，在各種競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)之間分配稀缺資本資源。執(zhí)行和監(jiān)督所選擇戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)。

而經(jīng)營(yíng)成功的公司都具有高效的管理會(huì)計(jì)職能。管理會(huì)計(jì)職能之所以高效，乃是因?yàn)樗怯煽蓜偃蔚娜?、清晰的原則、管理良好的業(yè)績(jī)及穩(wěn)健的實(shí)踐所構(gòu)成的聯(lián)合體。

在公司具體實(shí)踐應(yīng)用中，管理會(huì)計(jì)作為一個(gè)職業(yè)，要求透徹地了解商業(yè)及其運(yùn)營(yíng)環(huán)境，由此確認(rèn)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)。通過(guò)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管理和適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，企業(yè)可以把握機(jī)會(huì)，在各個(gè)時(shí)期為相關(guān)利益人創(chuàng)造價(jià)值。管理會(huì)計(jì)位于一個(gè)企業(yè)的核心，處于財(cái)務(wù)與管理的交叉點(diǎn)上。通過(guò)將復(fù)雜問(wèn)題簡(jiǎn)單化， 依靠簡(jiǎn)單來(lái)驅(qū)動(dòng)， 管理會(huì)計(jì)為非結(jié)構(gòu)化問(wèn)題提供結(jié)構(gòu)化的解決方案。將財(cái)務(wù)方面和非財(cái)務(wù)方面的考慮合在一起，它能為公司的不斷成功做出貢獻(xiàn)。

（一）有效溝通

通過(guò)溝通有價(jià)值的信息可以提高各階段的決策能力。重要信息的有效溝通讓管理會(huì)計(jì)可以繞過(guò)陷阱，有助于全方位思考。公司某一部門的行為結(jié)果對(duì)另一部門的影響也能夠被更好地得到理解、接受或修正。通過(guò)對(duì)決策者的需求進(jìn)行討論，最有相關(guān)性的信息可以得到收集和分析。這意味著所提出的建議對(duì)決策者會(huì)很有用，也能產(chǎn)生影響。該原則包括用與所考慮的決策問(wèn)題、決策者、所使用的決策風(fēng)格或過(guò)程相適應(yīng)的方式進(jìn)行溝通，它要求簡(jiǎn)化復(fù)雜性，對(duì)如何達(dá)成決定增加透明度。當(dāng)合適的人在合適的時(shí)間獲得合適的信息，他們?cè)跊Q策時(shí)將會(huì)處于更好的位置，所做決策能推動(dòng)創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值。這就是管理會(huì)計(jì)如何影響以信息為基礎(chǔ)的決策。戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行是一個(gè)溝通過(guò)程，關(guān)于戰(zhàn)略執(zhí)行力的討論應(yīng)該深入到組織的各個(gè)層面，它應(yīng)該包括所有的員工，避免各自為政。這就能夠使頂層目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)之間的關(guān)系清晰可見(jiàn)。管理會(huì)計(jì)為這類對(duì)話定下規(guī)矩，將它們植根于經(jīng)驗(yàn)證據(jù)和對(duì)未來(lái)可知的判斷之中。溝通因人而異溝通的細(xì)節(jié)程度和方式因信息的使用者、所討論的決策問(wèn)題以及不同的決策風(fēng)格而異。溝通對(duì)象的財(cái)務(wù)知識(shí)事先可知，則可用讓他們?nèi)菀桌斫獾姆绞较蛩麄兲峁┬畔ⅰ?/p>

（二）提供決策有用信息

為了幫助公司籌劃和收集制定戰(zhàn)略和執(zhí)行戰(zhàn)術(shù)所需要的各類信息。管理會(huì)計(jì)的核心作用是及時(shí)地讓決策者獲得相關(guān)的信息。遵循溝通原則，手邊尚待做出的決策和決策者的需要為已知和可理解。因此，“ 提供相關(guān)性的信息 ” 原則涉及到信息的識(shí)別、收集、確認(rèn)、準(zhǔn)備和存儲(chǔ)。它要求在下面各項(xiàng)之間取得一個(gè)合適的平衡：與過(guò)去、現(xiàn)在和未來(lái)相關(guān)的信息，內(nèi)部和外部信息，財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)信息，決策的結(jié)果是在未來(lái)實(shí)現(xiàn)的。因此，為了與決策相關(guān)，信息必須具有預(yù)測(cè)的因素在內(nèi)，且考慮到其對(duì)結(jié)果的顯著影響作用。不相關(guān)的信息通常包括諸如沉淀或已發(fā)生成本，當(dāng)然，并非所有的歷史信息都是毫不適用的。

持續(xù)改進(jìn)依賴于那些關(guān)于過(guò)去情況下完成得好或完成得不好的信息，以便好的決策能夠得到重復(fù)，不好的決策可以得以避免。管理會(huì)計(jì)檢索那些能夠獲得與需要進(jìn)行的決策問(wèn)題、 進(jìn)行決策的人和所采用的決策風(fēng)格或過(guò)程等相關(guān)的信息的最佳來(lái)源。正如溝通原則里所列出的，了解相關(guān)利益人的需求，需要識(shí)別、收集和準(zhǔn)備與決策至為相關(guān)的信息用于分析。信息是可靠的和可掌握的與決策相關(guān)的信息具有全面性。用于分析的數(shù)據(jù)應(yīng)該是清楚的、經(jīng)過(guò)分類的和過(guò)濾好的。數(shù)據(jù)的價(jià)值建立在它的優(yōu)質(zhì)、準(zhǔn)確、一致和及時(shí)。它與一個(gè)給定時(shí)期里已經(jīng)做出的、或?qū)⒁龀龅臎Q策適時(shí)相關(guān)。保護(hù)數(shù)據(jù)以避免其損壞和丟失。如果不得不提供不完 整或未經(jīng)驗(yàn)證的數(shù)據(jù)，始終予以標(biāo)示，以便決策者可以考慮他們?cè)诤畏N程度上愿意信任該數(shù)據(jù)。

信息是有前后關(guān)系的管理會(huì)計(jì)使用具有三個(gè)主要特征的信息：第一，時(shí)間相關(guān)，信息既來(lái)自過(guò)去和現(xiàn)在，也包括對(duì)于 未來(lái)的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)。第二，邊界相關(guān)，信息不止限于傳統(tǒng)的組織邊界。它既來(lái)自組織內(nèi)部，也來(lái)自組織外部，包括來(lái)自財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)系統(tǒng) 、客戶、商業(yè)伙伴、供應(yīng)商、市場(chǎng)和 宏觀經(jīng)濟(jì)的信息。第三，數(shù)據(jù)相關(guān)，信息既有定量的，也有定性的。提高決策能力與創(chuàng)建成功的公司在管理會(huì)計(jì)中，為了在過(guò)去和現(xiàn)在的數(shù)據(jù)及相關(guān)預(yù)測(cè)建議的基礎(chǔ)上為決策提供信息，定量方法和定性方法都必不可少。例如，管理會(huì)計(jì)可以為與業(yè)績(jī)相關(guān)的激勵(lì)的決定提供參考意見(jiàn)。為了監(jiān)督戰(zhàn)略和計(jì)劃的執(zhí)行，確保與目標(biāo)相一致，管理會(huì)計(jì)可以根據(jù)現(xiàn)在的實(shí)際信息提出建議。

（三）突出公司價(jià)值管理

為了模擬不同場(chǎng)景，說(shuō)明投入和產(chǎn)出之間的因果關(guān)系。分析價(jià)值側(cè)重于管理會(huì)計(jì)和商業(yè)模式之間的互動(dòng)關(guān)系。通過(guò)建立機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)的影響模型，其對(duì)戰(zhàn)略結(jié)果的作用得以量化，可以評(píng)估模擬結(jié)果對(duì)價(jià)值創(chuàng)造、保值或價(jià)值摧毀的影響概率。管理會(huì)計(jì)使用“提供相關(guān)性的信息”原則所定義的相關(guān)信息來(lái)開(kāi)發(fā)場(chǎng)景模型。在場(chǎng)景模型評(píng)估上所投入的努力必須與所需要做出決策的重要性相稱。某些場(chǎng)景模型相當(dāng)簡(jiǎn)單，花不了多少時(shí)間，但有些場(chǎng)景模型就相當(dāng)復(fù)雜，需要考慮更多的復(fù)雜因素。分析企業(yè)價(jià)值量要求透徹地理解商業(yè)模式及更大范圍的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境。它涉及到按價(jià)值創(chuàng)造的路徑進(jìn)行分析、評(píng)估機(jī)會(huì)、重視風(fēng)險(xiǎn)、成本及機(jī)會(huì)所帶來(lái)的價(jià)值創(chuàng)造的潛力。模擬可提供不同選擇場(chǎng)景分析使組織的決策評(píng)估更為嚴(yán)密。通過(guò)運(yùn)行場(chǎng)景模型來(lái)評(píng)估特定機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)的影響，組織可以對(duì)如何利用機(jī)會(huì)或減少風(fēng)險(xiǎn)做出更好的決策。這類模型讓組織可以量化機(jī)會(huì)的成功、風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生和價(jià)值的創(chuàng)造或價(jià)值毀損的概率。場(chǎng)景分析考慮組織運(yùn)營(yíng)的外部環(huán)境-尤其是競(jìng)爭(zhēng)、法律和宏觀經(jīng)濟(jì)情形。場(chǎng)景分析還同時(shí)考慮到行為問(wèn)題，例如，對(duì)成本、風(fēng)險(xiǎn)和價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素方面的知識(shí)。當(dāng)所需資源的長(zhǎng)期可得性方面的信息也可以得到的話，就可以對(duì)商業(yè)模式在市場(chǎng)里的相關(guān)度和柔性進(jìn)行評(píng)估。就對(duì)結(jié)果的作用而言，行動(dòng)最重要通過(guò)分析對(duì)所考慮場(chǎng)景結(jié)果的影響，管理會(huì)計(jì)將信息轉(zhuǎn)化為建議。不同選擇對(duì)組織的成本、風(fēng)險(xiǎn)和價(jià)值具有不同的影響作用。場(chǎng)景分析表明如何在不同選擇之間進(jìn)行權(quán)衡，從而使機(jī)會(huì)成本也成為決策里要考慮的因素。使用場(chǎng)景模型中可用于驗(yàn)證行動(dòng)的嚴(yán)密邏輯，管理會(huì)計(jì)讓行動(dòng)變得最重要。深入了解組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、相關(guān)利益人的需要和已達(dá)成的目標(biāo)意味著，就價(jià)值而不是成本而言，行動(dòng)最重要。

（四）履行受托責(zé)任，建立相互信任

為了積極地維護(hù)各種關(guān)系和人力資源，使組織的金融和非金融資產(chǎn)、聲譽(yù)和價(jià)值得到保護(hù)。高效的管理會(huì)計(jì)職能正是可勝任的人將全球管理會(huì)計(jì)原則用于實(shí)踐領(lǐng)域的地方。那些始終堅(jiān)持良好價(jià)值和最優(yōu)實(shí)踐的人才能成為一個(gè)組織可信賴的守護(hù)者。對(duì)人力資源進(jìn)行負(fù)責(zé)任的規(guī)劃和管理可以保證獲得下一代的人力資源。關(guān)系讓公司可以得到各類資源。無(wú)論是同事之間，公司與客戶、投資者、供應(yīng)商乃至廣泛意義上的社會(huì)之間，信任均是良好關(guān)系的基石。管理會(huì)計(jì)職業(yè)人員之所以得到信任，在于他們是有職業(yè)道德的、可靠的和對(duì)組織價(jià)值、治理要求和社會(huì)責(zé)任的關(guān)注。相互信任關(guān)注潛在的利益沖突，不要把個(gè)人或短期的商業(yè)考慮放在組織或其相關(guān)利益人的長(zhǎng)期利益之前。它要求管理會(huì)計(jì)職業(yè)人員的行為舉止符合全面性和客觀性的要求，對(duì)任何與公司價(jià)值不相符合的決策都能提出富有建設(shè)性的挑戰(zhàn)。責(zé)任感與可靠性管理會(huì)計(jì)職業(yè)人員要對(duì)他們直接的客戶和其他相關(guān)利益人就他們所參與的決策做出回應(yīng)。對(duì)決策負(fù)責(zé)任可以減少其隨意性或低劣性的風(fēng)險(xiǎn)。管理會(huì)計(jì)職業(yè)人員負(fù)有責(zé)任，要平衡決策過(guò)程中所涉及到的不同相關(guān)利益人的需求、解決任何可對(duì)決策施加影響，或者受到?jīng)Q策所影響的個(gè)人或群體所提出來(lái)的問(wèn)題。關(guān)注各類利益沖突可以提高相關(guān)利益人管理的能力，當(dāng)把相關(guān)利益群體視為優(yōu)先時(shí)，這是一個(gè)重要的考慮因素。主動(dòng)征求反饋意見(jiàn)，對(duì)問(wèn)題或抱怨都予以回應(yīng)，這都有助于那些對(duì)組織業(yè)績(jī)表現(xiàn)有興趣的人看待組織。提高組織的信任度、可靠性和合法性，且對(duì)提高做事方法和聲譽(yù)具有積極的影響。可持續(xù)發(fā)展的組織可以在取得長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)業(yè)績(jī)的同時(shí)為社會(huì)創(chuàng)造好的價(jià)值，同時(shí)對(duì)環(huán)境的破壞達(dá)到最小。通過(guò)將可持續(xù)發(fā)展與企業(yè)驅(qū)動(dòng)因素和商業(yè)模式相連結(jié)，管理會(huì)計(jì)也將可持續(xù)發(fā)展與戰(zhàn)略聯(lián)結(jié)起來(lái)，為決策者提供了關(guān)于可持續(xù)發(fā)展要素的信息。

篇7

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實(shí)施 集裝箱班輪 博弈論 價(jià)格戰(zhàn) 游戲規(guī)則

0 引言

隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)和貿(mào)易的發(fā)展，中國(guó)大陸地區(qū)的貨運(yùn)量連續(xù)幾年穩(wěn)居世界第一，2005年集裝箱貨運(yùn)總量達(dá)到了7 564萬(wàn)標(biāo)準(zhǔn)箱，比2004年增長(zhǎng)了23%，是2000年的2.3倍?？捎^的收益吸引了航運(yùn)公司繼續(xù)擴(kuò)大運(yùn)力，也促使了新的航運(yùn)公司出現(xiàn)，中國(guó)的航運(yùn)業(yè)因此得到了空前的發(fā)展。中國(guó)加入WTO后，掛靠中國(guó)港口的航線（大陸-臺(tái)灣除外）由原來(lái)的審批制變成了報(bào)備制。據(jù)市場(chǎng)部門統(tǒng)計(jì)，截至2005年6月，僅經(jīng)營(yíng)中國(guó)-日本之間集裝箱航線的中國(guó)航運(yùn)公司就達(dá)到了14家，日本船公司6家，香港船公司1家，臺(tái)灣船公司4家，所有經(jīng)營(yíng)中日之間的航運(yùn)公司已達(dá)到25家之多，特別是異軍突起的煙臺(tái)海運(yùn)幾乎占據(jù)了中日之間20%的市場(chǎng)份額，貨運(yùn)量的增長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于航運(yùn)公司所投放運(yùn)力的增長(zhǎng)，同樣的情況也發(fā)生在中國(guó)-韓國(guó)、中國(guó)-東南亞等集裝箱航線上，艙位嚴(yán)重過(guò)剩，各航運(yùn)公司為爭(zhēng)奪貨源，紛紛動(dòng)用價(jià)格杠桿降低運(yùn)價(jià)攬貨，出現(xiàn)了無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)的混亂局面，中國(guó)-東南亞的運(yùn)價(jià)已從2004年的USD650/TEU跌至USD300-400/TEU，更為嚴(yán)重的是中國(guó)-日本航線從2003年開(kāi)始運(yùn)費(fèi)一路走低，從上海開(kāi)始相繼在上海、寧波以北的港口，出現(xiàn)了零運(yùn)價(jià)、負(fù)運(yùn)價(jià)，2006年最低運(yùn)價(jià)已達(dá)到了-300美金/TEU，2005年主要經(jīng)營(yíng)中日、中韓、東南亞的航運(yùn)公司效益大幅度降低，很多公司出現(xiàn)虧損。許多經(jīng)營(yíng)中國(guó)近洋航線的船公司更是到了入不敷出的地步，靠舉債或吃老本來(lái)維持經(jīng)營(yíng)的地步。浩達(dá)船務(wù)公司在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中倒閉，2007年9月20日青島海事法院拍賣了被債權(quán)人扣押的該公司“浩國(guó)”輪。煙臺(tái)海運(yùn)也在激烈的航運(yùn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，債臺(tái)高筑，黯然淡出航運(yùn)市場(chǎng)。

1 明晰的戰(zhàn)略制定和實(shí)施是企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的保障

海豐集裝箱運(yùn)輸有限公司（以下簡(jiǎn)稱海豐集運(yùn)）隸屬于山東省海豐控股集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱海豐集團(tuán)），海豐集團(tuán)成立于1991年，是以貨運(yùn)起家的航運(yùn)公司。成立之初，為國(guó)營(yíng)企業(yè)；2001年，海豐集團(tuán)整體改制為民營(yíng)企業(yè)。海豐集運(yùn)主要從事亞洲區(qū)域內(nèi)的近洋集裝箱運(yùn)輸業(yè)務(wù)，公司2006年底經(jīng)營(yíng)集裝箱船舶將近40艘，國(guó)際集裝箱班輪航線及長(zhǎng)江、中國(guó)沿海內(nèi)貿(mào)內(nèi)支航線達(dá)到50多條，2006年進(jìn)出口貨運(yùn)量達(dá)到110萬(wàn)標(biāo)箱，年?duì)I業(yè)額已達(dá)到30多億人民幣，已成為亞洲區(qū)域最重要的支線承運(yùn)人之一。

企業(yè)優(yōu)勢(shì)：海豐最大的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)是民營(yíng)企業(yè)，以追求利潤(rùn)最大化為目的；人力資源方面，人才比較穩(wěn)定并有較好的培訓(xùn)；服務(wù)優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在交貨速度、延伸服務(wù)、班期穩(wěn)定性高和航線密度大，戰(zhàn)略目標(biāo)成為亞洲區(qū)域內(nèi)重要的集裝箱承運(yùn)人。

公司戰(zhàn)略：點(diǎn)、線、面的航線發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)行垂直一體化的發(fā)展，船舶、集裝箱、經(jīng)營(yíng)航線、服務(wù)和跟蹤服務(wù)一體化的發(fā)展，以近洋集裝箱班輪航線和國(guó)內(nèi)沿岸內(nèi)貿(mào)內(nèi)支班輪航線為主，業(yè)務(wù)量控制在20%左右的增長(zhǎng)，把海豐打造成海上的“巴士”。針對(duì)客戶的需求，海豐集運(yùn)將在亞洲區(qū)域內(nèi)的重點(diǎn)港口不斷增加據(jù)點(diǎn)，各個(gè)成熟的據(jù)點(diǎn)連成戰(zhàn)線，各條航線之間有機(jī)的結(jié)合，逐漸形成海豐穩(wěn)定的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，把海豐打造成受人尊敬的企業(yè)，成為客戶的首選。

2 “拷貝”戰(zhàn)略只會(huì)使企業(yè)獲得一時(shí)的發(fā)展

煙臺(tái)海運(yùn)是一家歷史悠久的國(guó)營(yíng)航運(yùn)企業(yè)，上世紀(jì)90年代末開(kāi)始大力發(fā)展集裝箱運(yùn)輸業(yè)，從華北到華南逐步拷貝海豐集運(yùn)的航線運(yùn)營(yíng)模式，不論從班期還是掛港順序幾乎與海豐的航線如出一轍，在短短的5～6年間，煙臺(tái)海運(yùn)的航線規(guī)模、承運(yùn)的貨量幾乎超過(guò)了海豐集運(yùn)經(jīng)營(yíng)了十多年的規(guī)模。海豐集運(yùn)成為煙臺(tái)海運(yùn)緊盯的目標(biāo)，由于煙臺(tái)海運(yùn)的班期、航線掛港幾乎和海豐所經(jīng)營(yíng)的航線一樣，而且煙臺(tái)海運(yùn)為搶占市場(chǎng)份額幾乎到了不計(jì)成本的地步，對(duì)海豐集運(yùn)正常的經(jīng)營(yíng)造成了很大的影響，海豐集運(yùn)的一舉一動(dòng)都成為煙臺(tái)海運(yùn)所關(guān)注的焦點(diǎn)，唯恐落后于海豐集運(yùn)的發(fā)展。“拷貝”戰(zhàn)略使煙臺(tái)海運(yùn)租進(jìn)大量的船舶和集裝箱，極大地抬升了其經(jīng)營(yíng)的固定成本和支付風(fēng)險(xiǎn)。

3 博弈論在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的運(yùn)用

博弈是用游戲思維來(lái)突破看似無(wú)法改變的局面，在博弈中，每個(gè)參與者都在特定條件下?tīng)?zhēng)取其最大利益，強(qiáng)者未必勝券在握，弱者也未必永無(wú)出頭之日，因?yàn)樵诓┺闹?，特別是多個(gè)參與者的博弈中，結(jié)果不僅取決于參與者的實(shí)力與策略，而且還取決于其他參與者的制約和策略。博弈論的分析框架包括參與者、參與者價(jià)值、游戲規(guī)則、游戲策略和游戲范疇，改變?nèi)魏我环蕉紩?huì)使博弈格局發(fā)生變化。

為改變當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)局面，尋找新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)，拓展航線的規(guī)模，2005年、2006年，海豐集運(yùn)不斷派人到東南亞尋找和調(diào)研市場(chǎng)，與印度、中東的一些做船舶的公司不斷接觸，海豐管理層曾兩度飛往美國(guó)，一時(shí)間在海運(yùn)界海豐大力發(fā)展華南、東南亞、澳新線、中東及印度等航線，甚至要開(kāi)美國(guó)航線的小道消息被傳得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，不斷來(lái)總部拜訪，希望能做海豐新開(kāi)航線的。

為了不落后于海豐的發(fā)展，煙臺(tái)海運(yùn)在短短的2年間在華南開(kāi)辟了6條日本航線，并且在市場(chǎng)上租進(jìn)了大量的船舶和集裝箱，陸續(xù)開(kāi)辟了泰國(guó)、越南、泰國(guó)、菲律賓、新加坡航線，還開(kāi)辟了澳大利亞、印尼航線、印度航線等等，煙臺(tái)海運(yùn)如此迅速地進(jìn)入了這些區(qū)域，使得其競(jìng)爭(zhēng)范疇不僅局限于東亞地區(qū)，也不僅局限于與中國(guó)大陸的船公司同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)擴(kuò)展到與亞洲船公司一起競(jìng)爭(zhēng)，甚至是經(jīng)營(yíng)全球航線的世界級(jí)的航運(yùn)公司同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)。

由于煙臺(tái)海運(yùn)發(fā)展過(guò)于迅猛，戰(zhàn)線也在極短的時(shí)間內(nèi)拉得太長(zhǎng)，使得煙臺(tái)海運(yùn)整個(gè)公司不論是在人力還是物力上都變捉襟見(jiàn)肘，力不從心，煙臺(tái)海運(yùn)不得不疲于應(yīng)對(duì)華南日本、東南亞及印度中東等戰(zhàn)場(chǎng)，無(wú)暇顧及中日韓市場(chǎng)。由于在海運(yùn)業(yè)高峰期間大量租進(jìn)租期長(zhǎng)、租金高的船舶，使其經(jīng)營(yíng)的固定成本大幅提高，同時(shí)也使得其經(jīng)營(yíng)也失去了很大的靈活性，給未來(lái)的經(jīng)營(yíng)造成很多不可逆轉(zhuǎn)的弊病。2006年下半年其現(xiàn)金流就出現(xiàn)了嚴(yán)重的問(wèn)題，船舶租金、集裝箱租金和港口使費(fèi)都不能按時(shí)支付。2007年8月開(kāi)始，大新華物流著手做收購(gòu)煙臺(tái)海運(yùn)的前期工作，據(jù)大新華派到煙臺(tái)海運(yùn)的審計(jì)人員透漏，煙臺(tái)海運(yùn)已到了資不抵債的地步，船東大量撤船，集裝箱被申請(qǐng)扣押，甚至因拖欠船租，導(dǎo)致個(gè)別船東還扣押了船上所承運(yùn)的貨物。

4 集裝箱班輪公司制勝戰(zhàn)略的六大要素

航運(yùn)企業(yè)面對(duì)激烈變化的生存環(huán)境和嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)，為求得長(zhǎng)期生存和穩(wěn)健發(fā)展，必須根據(jù)環(huán)境的變化、本身所能支配的資源和公司具備的實(shí)力選擇適合自己的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和產(chǎn)品，合理地調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源，形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中管理好自己的戰(zhàn)略，才能在競(jìng)爭(zhēng)中取勝，集裝箱班輪公司的戰(zhàn)略制定應(yīng)充分考慮以下六個(gè)方面：

1.組織結(jié)構(gòu)要適應(yīng)班輪公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)管理

完善集裝箱班輪組織結(jié)構(gòu)體系，航線所掛靠的口岸公司管理權(quán)全部劃歸為班輪公司所有，使各口岸公司的考核目標(biāo)與集運(yùn)總部相統(tǒng)一，也便于集運(yùn)總部對(duì)各分公司的考核管理，各分公司總經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、市場(chǎng)經(jīng)理任免權(quán)全部集中在集運(yùn)總部。

2.不斷聚焦公司的戰(zhàn)略定位，杜絕盲目跟風(fēng)

中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)應(yīng)放在一個(gè)特定的目標(biāo)市場(chǎng)（或特定的行業(yè)）上，為特定的區(qū)域或特定的客戶群提供滿意的產(chǎn)品或服務(wù)。企業(yè)應(yīng)集中使用資源，快速擴(kuò)大市場(chǎng)份額，能以更高的效率和更好的效果為某一細(xì)分市場(chǎng)服務(wù)，從而超越在較廣闊范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)手，這樣可以避免大而弱的分散投資局面，容易形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

3.增加航線密度，提高客戶的依賴度

隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步、社會(huì)化分工及國(guó)際加工業(yè)的發(fā)展，客戶對(duì)運(yùn)輸需求也從“剛性需求”逐漸向“柔性需求”發(fā)展，大宗物資比重將逐步降低，快速、靈活多樣的運(yùn)輸需求將大大增強(qiáng)，高技術(shù)含量、高附加值、重量輕、體積小、批數(shù)多的貨物的運(yùn)輸需求不斷提高，隨著人民生活水平的提高，農(nóng)副產(chǎn)品、鮮活類貨物及保鮮速凍類貨物的數(shù)量將不斷增長(zhǎng)，將使快速貨物運(yùn)輸量呈增長(zhǎng)的趨勢(shì)，航運(yùn)企業(yè)必須適應(yīng)市場(chǎng)需求，提供安全、快速、高效、信息傳遞通暢、高頻率、準(zhǔn)班的運(yùn)輸服務(wù)，降低收發(fā)貨人的庫(kù)存成本和資金成本，使航運(yùn)公司的服務(wù)從“流程”到“流程”成為可能，以滿足顧客的個(gè)性需求和偏好。

4.將航線連成面，提高航線間的協(xié)同作用

航線經(jīng)營(yíng)由點(diǎn)及線，再由線及面，才能提高艙位的實(shí)載率和集裝箱的利用率，提高航線收益，降低集裝箱成本。

5.成為所選定細(xì)分市場(chǎng)的領(lǐng)先者或市場(chǎng)規(guī)則的制定者

航運(yùn)企業(yè)應(yīng)集中使用資源，快速擴(kuò)大所選定細(xì)分市場(chǎng)的市場(chǎng)份額。能以更高的效率、更好的效果和在細(xì)分市場(chǎng)中更高的知名度為某一細(xì)分市場(chǎng)服務(wù)，從而超越在較廣闊范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)手，成為該細(xì)分市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。

6.確保所經(jīng)營(yíng)管理的船隊(duì)的主力船型的船隊(duì)穩(wěn)定

船隊(duì)是集裝箱班輪公司經(jīng)營(yíng)管理的核心，是確保航線穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)的重要保障。一般來(lái)講，每條航線都是有數(shù)量不等的幾條船型相同的船舶來(lái)應(yīng)運(yùn)的，缺少一條船都會(huì)對(duì)航線的班期、掛港等產(chǎn)生很大的影響，使航線的班期、掛港與客戶已制定的生產(chǎn)周期相脫節(jié)。所以集裝箱班輪公司必須盡可能地保持船隊(duì)中主力船型船舶的穩(wěn)定，使自己擁有和控制的船舶占所經(jīng)營(yíng)船隊(duì)的60%以上。同時(shí)，要保持租入部分運(yùn)力經(jīng)營(yíng)，使公司的經(jīng)營(yíng)成本和規(guī)模具有一定的彈性。也是公司調(diào)整優(yōu)化船隊(duì)結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)船隊(duì)規(guī)模，進(jìn)行資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的一個(gè)重要手段。

5 結(jié)論

具有競(jìng)爭(zhēng)或?qū)剐再|(zhì)的博弈中，參加對(duì)抗或競(jìng)爭(zhēng)的各方都具有不同的目標(biāo)或利益，為了實(shí)現(xiàn)各自的目標(biāo)和利益，各方必須考慮競(jìng)爭(zhēng)者各種可能的行動(dòng)方案，并力圖選取對(duì)自己最為有利或最為合理的方案。航運(yùn)公司的日常經(jīng)營(yíng)及航線的設(shè)計(jì)運(yùn)營(yíng)，很容易被其他同行所拷貝，航運(yùn)公司要想得到生存和發(fā)展，尤其是經(jīng)營(yíng)近洋航線的航運(yùn)公司，必須做好細(xì)分市場(chǎng)、不斷創(chuàng)新，把公司用于經(jīng)營(yíng)的固定成本用到極致。更重要的是要制定適合自己的戰(zhàn)略，加強(qiáng)人、財(cái)、物的管理，練好內(nèi)功，及時(shí)調(diào)整自己的營(yíng)銷戰(zhàn)略，在錯(cuò)綜復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，利用博弈論的工具和分析框架，充分分析參與者、參與者價(jià)值、游戲規(guī)則、游戲策略和游戲范疇，才能把握全局制定出更全面、更有效、更有創(chuàng)新、更符合自己的經(jīng)營(yíng)策略，使同行很難拷貝或提高其拷貝成本，以實(shí)現(xiàn)本企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)和發(fā)展。

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篇8

一、戰(zhàn)略成本管理的基本理論

對(duì)戰(zhàn)略成本管理的研究最早始于20世紀(jì)80年代，最先由美國(guó)學(xué)者西蒙茲提出，他當(dāng)時(shí)主要從理論層面探討戰(zhàn)略成本管理，研究企業(yè)如何利用戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)來(lái)提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。目前有三種比較典型的戰(zhàn)略成本管理模式：?？四Ｊ健⒖颂m菲爾德模式、羅賓·庫(kù)泊模式。

二、A鋼鐵公司傳統(tǒng)成本管理現(xiàn)狀

（一）A鋼鐵公司簡(jiǎn)介

A鋼鐵公司始建于1970年10月，公司的前身為縣級(jí)公有制鋼鐵廠，占地4000畝，1996年12月改制為集團(tuán)有限公司。2006年6月后，A鋼鐵公司行了股權(quán)結(jié)構(gòu)整合，至2006年12月，A集團(tuán)有限公司正式掛牌。公司現(xiàn)有總資產(chǎn)149.7億元，職工人數(shù)4700人，其中各類專業(yè)技術(shù)人員1900人，位列全國(guó)冶金50強(qiáng)，在全國(guó)最大工業(yè)企業(yè)中排名前300位，被省政府列入重點(diǎn)發(fā)展企業(yè)。

（二）A公司成本管理現(xiàn)狀

目前，A鋼鐵公司成本管理體系主要包括四大部分，即成本預(yù)算、成本核算，成本分析和成本控制。其中，成本預(yù)算分為年度預(yù)算和月度預(yù)算兩種，年度預(yù)算包括公司預(yù)算和分廠預(yù)算兩個(gè)層面，月度預(yù)算只是分廠層面預(yù)算。成本核算主要采用的是成本習(xí)性方法，分為公司核算和分廠核算兩種，

（三）A公司成本管理存在的問(wèn)題

第一，偏重于傳統(tǒng)成本管理，對(duì)于成本管理缺乏戰(zhàn)略管理思維。目前，A公司采用傳統(tǒng)成本管理模式，財(cái)務(wù)人員偏重于日常的核算業(yè)務(wù)，不能為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供需要的成本信息，沒(méi)有將成本控制與企業(yè)戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合。

第二，沒(méi)有形成全員成本管理意識(shí)。目前，A公司雖然提高企業(yè)各部門都要重視成本管理，但是很少有人關(guān)注控制成本管理，認(rèn)為成本管理只是成本核算專職人員和相應(yīng)財(cái)務(wù)管理人員的職責(zé)，未考慮還與各車間、各班組作業(yè)過(guò)程中有關(guān)。

第三，沒(méi)有進(jìn)行全面成本管理和控制。A公司過(guò)于重視生產(chǎn)過(guò)程中造成的成本耗費(fèi)，忽視了鋼鐵生產(chǎn)前產(chǎn)品設(shè)計(jì)、試制、設(shè)備、工藝陳舊落后造成的耗費(fèi)，造成了不必要的浪費(fèi)。

第四，成本管理和控制的范圍比較狹窄。A公司只注重生產(chǎn)成本的管理，對(duì)構(gòu)成產(chǎn)品制造成本的直接材料、直接人工二個(gè)因素非常重視，但對(duì)企業(yè)的供應(yīng)與銷售環(huán)節(jié)則考慮不多，對(duì)于公司外部?jī)r(jià)值鏈也缺乏研究，造成公司管理費(fèi)用和銷售費(fèi)用呈持續(xù)上升趨勢(shì)。

三、A鋼鐵公司的戰(zhàn)略成本管理分析

（一）A公司應(yīng)用戰(zhàn)略成本管理的具體模式

?？四Ｊ绞悄壳袄碚摻绻J(rèn)的進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理的三種模式中最為完善的一種模式，為此，本文以?？四Ｊ降娜蠓治龉ぞ邔?duì)A公司所做的具體分析為基礎(chǔ)，按照分析、實(shí)施、效果預(yù)測(cè)的步驟提出A公司實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的模式。

1、價(jià)值鏈分析

目前，A公司的供應(yīng)商主要包括：原料供應(yīng)商和輔料供應(yīng)商。原料供應(yīng)商主要是指鐵礦石供應(yīng)商。輔料供應(yīng)商，主要是指煤炭、電、廢鋼和鐵合金等。最近，鋼材需求的快速增長(zhǎng)導(dǎo)致廢鋼價(jià)格攀升，電耗成本持續(xù)增長(zhǎng)，鐵合金的價(jià)格也處于高價(jià)位。雖然煤炭?jī)r(jià)格有所下跌，存貯運(yùn)輸花費(fèi)的成本較高，總體而言，鋼鐵生產(chǎn)成本呈現(xiàn)上升趨勢(shì)，公司盈利壓力大。

需要改進(jìn)：第一，加強(qiáng)與供應(yīng)商戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的建設(shè)；第二，實(shí)施招標(biāo)采購(gòu)，選擇戰(zhàn)略合作供應(yīng)商，降低采購(gòu)費(fèi)用；第三，建立信息共享系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)計(jì)劃及相關(guān)的原料需求信息的快速傳遞，有效降低庫(kù)存；第四，采取各種措施，努力降低電耗、物流及儲(chǔ)存成本。

2、戰(zhàn)略定位分析

第一，技術(shù)開(kāi)發(fā)能力有待加強(qiáng)，產(chǎn)能落后。A公司在中國(guó)乃至全球鋼鐵產(chǎn)業(yè)而言，規(guī)模與效益都不是很好，尤其是在關(guān)鍵制造技術(shù)與重大冶金裝備制造方面，與發(fā)達(dá)國(guó)家相比，仍存在較大差距。公司的產(chǎn)品生產(chǎn)采用的是流水作業(yè)，生產(chǎn)工藝比較完善，生產(chǎn)效率比較高。公司目前擁有3條生產(chǎn)線，但是由于銷量受限，實(shí)際只使用了2條生產(chǎn)線，公司年生產(chǎn)能力為產(chǎn)量3000萬(wàn)噸，而當(dāng)前實(shí)際產(chǎn)量只有2500萬(wàn)噸。

第二，運(yùn)輸保障能力低，市場(chǎng)應(yīng)變能力弱。我國(guó)礦產(chǎn)資源大部分原材料都依靠進(jìn)口。企業(yè)對(duì)鐵礦資源的安全運(yùn)輸缺乏必要保障措施，當(dāng)運(yùn)輸條件惡劣時(shí)，企業(yè)對(duì)于運(yùn)輸價(jià)格的快速上升并沒(méi)有很強(qiáng)的應(yīng)對(duì)能力，從而企業(yè)生產(chǎn)成本上升，對(duì)公司利潤(rùn)超成很大影響。

第三，資源緊缺，成本上升在鋼鐵產(chǎn)品的成本中原材料成本占了50%以上的比重，而鐵礦石是鋼鐵產(chǎn)品的主要原材料。目前A公司依靠進(jìn)口鐵礦石，而近幾年來(lái)鐵礦石價(jià)格的飛速上漲將會(huì)使A公司的生產(chǎn)成本大幅上升，成本壓力增大。

第四，成本管控能力弱在控制上，公司的產(chǎn)品質(zhì)量控制還算可以，但是其他控制，特別是成本控制還不是很理想，而且公司大多情況下只關(guān)注事中的控制，對(duì)事前的控制考慮得相對(duì)少得多。在成本核算和成本分析方法上還有待進(jìn)一步完善。

3、成本動(dòng)因分析

其一，企業(yè)規(guī)模。企業(yè)規(guī)模對(duì)結(jié)構(gòu)成本變動(dòng)具有重要影響，主要是通過(guò)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)來(lái)對(duì)企業(yè)的成本產(chǎn)生影響。前幾年鋼鐵市場(chǎng)發(fā)展迅速，用戶對(duì)鋼材的需求很大，A公司從國(guó)外進(jìn)口了很多具有國(guó)際先進(jìn)水平的設(shè)備和專業(yè)化生產(chǎn)線，產(chǎn)品主要應(yīng)用于石油化工、汽車、裝備制造等行業(yè)、工程機(jī)械行業(yè)、大型車軸坯行業(yè)、船舶行業(yè)等領(lǐng)域。在這些設(shè)備和生產(chǎn)線投入使用后，公司產(chǎn)能大大增加，產(chǎn)品型號(hào)眾多，年產(chǎn)鋼材達(dá)104噸，年均銷售收入達(dá)96億元，利潤(rùn)達(dá)到近18億元，成為地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展的強(qiáng)勢(shì)增長(zhǎng)點(diǎn)。

其二，整合程度。近年來(lái)，A公司進(jìn)行了一系列的整合，產(chǎn)生了一些積極效益。在后向整合方面，通過(guò)與山東、山西等地的公司簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，使得公司獲得了穩(wěn)定的原材料供應(yīng)基地，減輕了公司原料緊張局面；在前向整合方面，公司進(jìn)行了物資采購(gòu)流程和銷售流程的重組，減少了采購(gòu)成本和銷售費(fèi)用，使公司獲得了更多的利潤(rùn)。但是，目前A公司交易及營(yíng)銷費(fèi)用仍然較高，公司必須進(jìn)一步完善銷售網(wǎng)絡(luò)和經(jīng)銷商體系建設(shè)。

（二）A公司戰(zhàn)略成本管理的實(shí)施步驟

1、制定公司戰(zhàn)略

（1）全力打造知名品牌，延伸產(chǎn)業(yè)鏈，形成產(chǎn)業(yè)集聚，為帶動(dòng)區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展貢獻(xiàn)力量。圍繞鋼鐵延伸產(chǎn)業(yè)鏈，重點(diǎn)發(fā)展汽車用鋼、特殊管坯鋼、大型鍛件用鋼、系泊鏈用鋼及各種專用合金結(jié)構(gòu)鋼產(chǎn)品及精鍛等項(xiàng)目項(xiàng)目，為中國(guó)的鋼鐵產(chǎn)業(yè)和地區(qū)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展作出重要貢獻(xiàn)。

（2）將市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、采購(gòu)供應(yīng)、科技發(fā)展、財(cái)務(wù)管理等納入公司的發(fā)展戰(zhàn)略體系，使得以往各自為政、相互脫節(jié)的部門實(shí)現(xiàn)無(wú)縫銜接，形成整體合力。

（3）大力發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)，保護(hù)環(huán)境。緊跟國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策，貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，優(yōu)化已投入運(yùn)行的節(jié)能減排項(xiàng)目，不斷開(kāi)發(fā)節(jié)能降耗、廢棄資源綜合利用等新項(xiàng)目，建設(shè)資源節(jié)約型、環(huán)境友好型社會(huì)。

（4）采取有效營(yíng)銷策略，提高企業(yè)效益。在銷售工作中，積極完善銷售網(wǎng)絡(luò)，建立信息快速反應(yīng)平臺(tái)，加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)上產(chǎn)品價(jià)格波動(dòng)的調(diào)查研究，合理制定產(chǎn)品價(jià)格。

（5）加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新，加快信息化建設(shè)。在當(dāng)前信息技術(shù)快速發(fā)展，科技更新?lián)Q代日益加劇的大背景下，企業(yè)必須不斷加強(qiáng)企業(yè)信息化建設(shè)，進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，走新型工業(yè)化發(fā)展道路。

2、制定戰(zhàn)略成本管控目標(biāo)

在進(jìn)行充分的調(diào)查研究基礎(chǔ)上，結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，A公司高層管理者明確了企業(yè)戰(zhàn)略成本管控管理目標(biāo)，并根據(jù)目標(biāo)管理原則，進(jìn)一步細(xì)分各部門成本任務(wù)目標(biāo)。在具體的實(shí)踐操作中，具體如下：

經(jīng)濟(jì)效益方面：不斷優(yōu)化個(gè)體價(jià)值鏈，完善措施，預(yù)計(jì)每年收入增加7.5億元。

環(huán)境效益方面：減排CO2 350萬(wàn)噸、SO24320噸、粉煤灰23.5萬(wàn)噸。

噸鋼耗新水降低到3.2m3以下，年節(jié)水475萬(wàn)m3，實(shí)現(xiàn)工業(yè)用水負(fù)排放。

3、制定戰(zhàn)略成本決策

戰(zhàn)略成本決策是指為企業(yè)提供成本決策信息，進(jìn)而明確公司戰(zhàn)略，并根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定具體的戰(zhàn)略實(shí)施方案。企業(yè)在制定戰(zhàn)略成本決策時(shí)，需要很多成本信息以便做出科學(xué)決策，但是這些成本信息大都是定性的，并且精確度相對(duì)比較低。因此，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身實(shí)際情況，采用適合自己的決策方法，通過(guò)有效比較產(chǎn)品單位成本、存貨成本和銷售價(jià)格之間的關(guān)系，盡可能的擴(kuò)大鋼鐵產(chǎn)量，使得達(dá)到均衡狀態(tài)。

4、實(shí)施戰(zhàn)略成本控制

戰(zhàn)略成本控制是指在制訂和執(zhí)行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中，必須以成本為基礎(chǔ)來(lái)設(shè)定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)方針和分配資源等。

目前，A公司實(shí)施戰(zhàn)略成本控制主要包括以下環(huán)節(jié)，如表所示。

（三）具體舉措

（1）進(jìn)一步協(xié)調(diào)好規(guī)模與成長(zhǎng)的關(guān)系，為公司實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略做好準(zhǔn)備。面對(duì)跨企業(yè)的蜂擁而入、國(guó)內(nèi)企業(yè)的迅速崛起，鋼鐵行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，在市場(chǎng)容量有限的市場(chǎng)中，公司應(yīng)積極協(xié)調(diào)各方面關(guān)系，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。

（2）打造強(qiáng)大的物流中心，改善物流運(yùn)輸管理；采取措施，投資建設(shè)發(fā)電項(xiàng)目，在保證內(nèi)部用電的同時(shí)對(duì)外供電，從而降低用電成本；進(jìn)一步改進(jìn)與完善公司營(yíng)銷方案，提高公司直銷比例。

（3）重構(gòu)、優(yōu)化公司價(jià)值鏈流程。在分析公司內(nèi)外部?jī)r(jià)值鏈的基礎(chǔ)上，對(duì)公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程要按戰(zhàn)略成本管理的要求進(jìn)行改進(jìn)。具體包括：

第一，積極尋求新的銷路，增加鋼鐵產(chǎn)量，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，以求降低產(chǎn)品成本。

第二，對(duì)銷售商，要保持及時(shí)的信息共享和緊密交流，實(shí)施按周交貨，提高供應(yīng)鏈效率；要加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量成本管理，優(yōu)化質(zhì)量設(shè)計(jì)，提高操作水平，穩(wěn)定和改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，從而可以減少質(zhì)量降級(jí)和質(zhì)量意義，帶來(lái)效益的增加。

第三，優(yōu)化公司生產(chǎn)過(guò)程作業(yè)鏈，減少公司隱性質(zhì)量成本損失，挖掘公司成本降低的潛力。其中重點(diǎn)是制定高質(zhì)量的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，采取改進(jìn)措施，減少作業(yè)過(guò)程中鐵水、鋼水噴濺造成的損失。

（4）改進(jìn)公司成本核算方式、利用作業(yè)成本法（ABC）對(duì)成本詳細(xì)揭示的功能，進(jìn)行公司戰(zhàn)略成本管理。

四、結(jié)束語(yǔ)

本文應(yīng)用價(jià)值鏈分析A公司的戰(zhàn)略成本管理模式。通過(guò)分析A公司的價(jià)值鏈，不斷得到影響公司競(jìng)爭(zhēng)力的成本信息，從而制定戰(zhàn)略以降低企業(yè)成本，創(chuàng)造成本優(yōu)勢(shì)。分析在A公司存在哪些差距與不足，采取措施縮小差距，不斷優(yōu)化公司價(jià)值鏈，精心打造上下游價(jià)值鏈，與上游供應(yīng)商、下游經(jīng)銷商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中創(chuàng)造相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

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更 正 證 明

由于編輯部編輯人員工作失誤， 作者劉宏茹發(fā)表在《財(cái)經(jīng)界》雜志2013年11月10日，總第315期，第58頁(yè)文章《淺談醫(yī)院固定資產(chǎn)管理》的作者信息刊登有誤，現(xiàn)更正如下：

《淺談醫(yī)院固定資產(chǎn)管理》一文的作者信息為：吉林省通化市人民醫(yī)院 劉宏茹

篇9

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管理；公司戰(zhàn)略；戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)管理

財(cái)務(wù)管理目標(biāo)要服務(wù)于公司戰(zhàn)略目標(biāo)，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)不止一個(gè)，而是若干個(gè)目標(biāo)的合理組合。公司的可持續(xù)成長(zhǎng)是財(cái)務(wù)管理追求的基本目標(biāo)。成長(zhǎng)是公司存在和發(fā)展追求的基礎(chǔ)和動(dòng)力，追求成長(zhǎng)是財(cái)務(wù)管理者精神本質(zhì)的體現(xiàn)。盈利和成長(zhǎng)能力是財(cái)務(wù)能力體系中的核心能力。公司財(cái)務(wù)能力包括盈利能力、償債能力、營(yíng)運(yùn)能力、成長(zhǎng)能力與社會(huì)貢獻(xiàn)能力等多個(gè)方面。可持續(xù)盈利成長(zhǎng)能力最大化是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)的現(xiàn)實(shí)選擇。公司可持續(xù)發(fā)展應(yīng)該是公司盈利的可持續(xù)發(fā)展。

一、財(cái)務(wù)管理與公司戰(zhàn)略融合的重要性

財(cái)務(wù)管理與公司戰(zhàn)略緊密相連，財(cái)務(wù)管理為公司戰(zhàn)略提供理論基礎(chǔ)，使公司的戰(zhàn)略更加理論化。公司戰(zhàn)略在財(cái)務(wù)管理理論的基礎(chǔ)上結(jié)合自身實(shí)際情況，制定適合公司的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

戰(zhàn)略管理實(shí)施的效果最終由財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)體現(xiàn)。公司的戰(zhàn)略關(guān)系到公司的興衰與發(fā)展，衡量一項(xiàng)戰(zhàn)略方案優(yōu)劣的最終標(biāo)準(zhǔn)是方案實(shí)施取得的效果，而能夠最直觀體現(xiàn)戰(zhàn)略實(shí)施效果的便是貫穿于整個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中的財(cái)務(wù)指標(biāo)。公司戰(zhàn)略管理的實(shí)施過(guò)程，實(shí)際就是對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行量化的過(guò)程，就是實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的實(shí)踐過(guò)程，而最終反映戰(zhàn)略管理實(shí)施效果優(yōu)劣的是實(shí)施過(guò)程中不斷體現(xiàn)出來(lái)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)指標(biāo)。在公司的目標(biāo)利益上，公司戰(zhàn)略管理和財(cái)務(wù)管理是一致的，都是為了實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化，因此盡管財(cái)務(wù)管理在戰(zhàn)略管理中處于從屬和服務(wù)的地位，也同樣屬于實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)利益的重要手段。公司戰(zhàn)略思想形成的不科學(xué)、沒(méi)有經(jīng)過(guò)充分的論證必然導(dǎo)致公司戰(zhàn)略失誤致使公司的資金鏈斷裂等等，加快資金流動(dòng)保證公司的現(xiàn)金流暢通最終的結(jié)果一定體現(xiàn)在財(cái)務(wù)環(huán)節(jié)。三鹿的消失、三九的銷聲匿跡、雙匯的風(fēng)波、安然公司的破產(chǎn)、三株的倒閉、伊利事件的出現(xiàn)等等，無(wú)論質(zhì)量問(wèn)題、誠(chéng)信問(wèn)題、戰(zhàn)略問(wèn)題最終導(dǎo)致公司的現(xiàn)金流斷裂，無(wú)不在警示我們！

在這個(gè)思路的指導(dǎo)下。如何保證財(cái)務(wù)服務(wù)于公司的經(jīng)營(yíng)管理是財(cái)務(wù)部門以后的工作重點(diǎn)和方向，加強(qiáng)財(cái)務(wù)內(nèi)部管理，轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理觀念，切實(shí)有效的服務(wù)于公司經(jīng)營(yíng)管理是財(cái)務(wù)管理工作的基本思路。

二、戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)管理概述

知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，使戰(zhàn)略管理成為現(xiàn)代公司管理的中心。而財(cái)務(wù)管理是公司戰(zhàn)略管理的核心戰(zhàn)略，在公司戰(zhàn)略管理中具有舉足輕重的地位。這就要求公司的財(cái)務(wù)管理必須具有戰(zhàn)略管理思想，支持和服從于公司戰(zhàn)略管理的要求，從而引入戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)管理的概念。

戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理的基本特征包括：

（一）全局性

公司由于面臨環(huán)境復(fù)雜多變，從而涉及的范圍更加廣泛，戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理既重視有形資產(chǎn)的管理，更重視無(wú)形資產(chǎn)的管理；既重視非人力資產(chǎn)的管理，更重視人力資產(chǎn)的管理，而且同時(shí)注重現(xiàn)有的活動(dòng)和將來(lái)可能的活動(dòng)，并且可以提供諸如質(zhì)量、市場(chǎng)需求量、市場(chǎng)占有率等極為重要的非財(cái)務(wù)信息。

（二）外向性

戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理把公司與外部環(huán)境融為一體，觀察分析外部環(huán)境變化及對(duì)公司財(cái)務(wù)管理活動(dòng)可能帶來(lái)的機(jī)會(huì)與威脅，增強(qiáng)了公司對(duì)外部環(huán)境的應(yīng)變性，從而大大提高了公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。

（三）長(zhǎng)期性

戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向，要求財(cái)務(wù)決策者樹(shù)立戰(zhàn)略意識(shí)，從戰(zhàn)略角度來(lái)考慮公司的理財(cái)活動(dòng)，制定財(cái)務(wù)管理發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的資源配置和預(yù)警功能，以增強(qiáng)公司在復(fù)雜環(huán)境中的應(yīng)變能力，不斷提高公司的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)能力。

三、戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)管理的實(shí)施要點(diǎn)

（一）緊緊圍繞公司戰(zhàn)略實(shí)施財(cái)務(wù)管理，體現(xiàn)全局性

財(cái)務(wù)管理首先要緊緊圍繞公司的戰(zhàn)略思想，財(cái)務(wù)管理前移緊密與公司的經(jīng)營(yíng)管理結(jié)合，服務(wù)于公司的經(jīng)營(yíng)管理，進(jìn)行合理的財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)管控、財(cái)務(wù)分析。通過(guò)財(cái)務(wù)預(yù)算把公司的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)思路數(shù)據(jù)化。通過(guò)財(cái)務(wù)管控把公司經(jīng)營(yíng)過(guò)程中與公司戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)預(yù)算相左的問(wèn)題及時(shí)解決消化。由事后監(jiān)督轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑邦A(yù)算、分析，過(guò)程監(jiān)督、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)上報(bào)、解決，首先避免損失出現(xiàn)，轉(zhuǎn)變事后監(jiān)督為事后總結(jié)，提升財(cái)務(wù)管理的水平是服務(wù)于公司經(jīng)營(yíng)管理的關(guān)鍵所在。形成財(cái)務(wù)分析報(bào)告，通過(guò)財(cái)務(wù)分析及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，找出矛盾點(diǎn)，進(jìn)一步放大問(wèn)題、舉一反三，制定措施、有效考核、落實(shí)獎(jiǎng)懲，有效的進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制，在進(jìn)行有效財(cái)務(wù)監(jiān)控的同時(shí)也為公司決策層及時(shí)了解財(cái)務(wù)狀況和做出正確決策提供科學(xué)依據(jù)。

（二）重視內(nèi)外部環(huán)境的分析，制定適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)戰(zhàn)略

戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)管理要求公司充分考慮外部環(huán)境，結(jié)合內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行分析，因此制定一個(gè)適當(dāng)?shù)墓矩?cái)務(wù)戰(zhàn)略，要注重對(duì)公司內(nèi)外部環(huán)境的分析。內(nèi)部環(huán)境分析包括：資本結(jié)構(gòu)分析、營(yíng)運(yùn)資金狀況分析、市場(chǎng)份額分析、生產(chǎn)技術(shù)能力分析等，為公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施提供準(zhǔn)確的信息；外部環(huán)境分析包括對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析、行業(yè)分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析等。公司面對(duì)的環(huán)境復(fù)雜多變，同時(shí)發(fā)展的機(jī)遇和挑戰(zhàn)也蘊(yùn)藏在此環(huán)境之中，要全面評(píng)價(jià)公司內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)以及外部的機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)，只有對(duì)公司內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行綜合分析才能有效控制系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)和非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。

（三）建立財(cái)務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟，加強(qiáng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理

隨著公司競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈以及信息的網(wǎng)絡(luò)化、科學(xué)技術(shù)的綜合化和全球經(jīng)濟(jì)的一體化，為了在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得先機(jī)，以及克服市場(chǎng)不確定性的需要，增強(qiáng)公司自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力就顯得尤為必要，這就要求公司適當(dāng)選擇自己的合作伙伴或同盟者，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。聯(lián)盟伙伴的選擇并不是一件輕而易舉的事，關(guān)鍵是聯(lián)盟雙方要能做到取長(zhǎng)補(bǔ)短，真正實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、協(xié)調(diào)發(fā)展。同時(shí)要認(rèn)識(shí)到對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理要比建立財(cái)務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟更加重要，一個(gè)良好的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟需要各方共同的努力，建立一種和諧、融洽、平等的關(guān)系。

（四）改進(jìn)成本管理的內(nèi)容和方法

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的今天，出現(xiàn)了信息及時(shí)反饋系統(tǒng)、作業(yè)流程電腦化、靈活制造、零倉(cāng)儲(chǔ)管理、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營(yíng)等一系列新的生產(chǎn)和管理制度及新技術(shù)，產(chǎn)品壽命周期也縮短了，成本管理的重心從生產(chǎn)階段向設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)階段的轉(zhuǎn)移，戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)管理必須去研究和建立新的成本管理制度和方法與之相適應(yīng)。

（五）建立預(yù)警分析制度

通過(guò)預(yù)警分析，可以了解公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目標(biāo)和采取的戰(zhàn)略，知己知彼。同時(shí)分析公司內(nèi)部潛在的危機(jī)，以提早采取防范措施，消除隱患，保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，以實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的最優(yōu)化組合。

參考文獻(xiàn)：

[1]彭娟.戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理[M].上海：上海交通大學(xué)出版社，2008.

篇10

薪資支出是否已經(jīng)成了公司的負(fù)擔(dān)？人力資源部門管理人員給出的答案經(jīng)常為“是”，畢竟沒(méi)有人愿意不領(lǐng)薪水還努力工作。既然如此，要怎樣改變薪酬管理規(guī)則，才能使之成為公司的戰(zhàn)略組成部分呢？理想的解決方案就是，讓你的薪資工作人員意識(shí)到自己是公司成功不可或缺的因素，激發(fā)他們的創(chuàng)造力和激情。通過(guò)這些方法，薪酬部門才能在核心業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)中扮演主要角色。

體制改革的第一步是要評(píng)估當(dāng)前薪酬部門同公司其他雇員之間的溝通系統(tǒng)，審視自身最近做了哪些提升雇員滿意度的實(shí)事。

評(píng)估影響薪酬處理效率的環(huán)節(jié)

今天，許多雇主都發(fā)現(xiàn)無(wú)紙化辦公是提升雇員滿意度的行之有效的方法。雇員自助服務(wù)等工具可讓雇員在網(wǎng)上即時(shí)查看其個(gè)人薪酬項(xiàng)目，如每月薪資或W2s 等等。網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)接入功能，不僅能提升雇員滿意度，還能節(jié)約薪酬部門用在升級(jí)檔案及回答員工問(wèn)題上的時(shí)間。最終，由于人力資源部門減少了紙質(zhì)文檔，因而將減少花在每位雇員上的內(nèi)部管理成本，而薪酬部門的員工則能將更多時(shí)間投入到更具戰(zhàn)略意義的事情上。

在自助服務(wù)功能中，雇員不是唯一的受益方?，F(xiàn)在不少經(jīng)理人經(jīng)常抱怨，一旦員工情況有所變動(dòng)，他們就不得不在員工資料文檔上耗費(fèi)大量時(shí)間，而經(jīng)理自助服務(wù)正是可幫助職業(yè)經(jīng)理人們實(shí)現(xiàn)在線修改薪酬水準(zhǔn)，評(píng)估員工表現(xiàn)的有效工具。借助自助服務(wù)，企業(yè)的管理人員可針對(duì)常規(guī)項(xiàng)目設(shè)定自動(dòng)化的工作流程。整個(gè)過(guò)程中只需經(jīng)理批準(zhǔn)即可。

借助自動(dòng)化手段進(jìn)行考勤處理

在評(píng)估過(guò)影響薪酬處理效率的環(huán)節(jié)之后，下一步就是檢查公司的考勤處理（time collection process）情況。公司是否還在使用紙質(zhì)的考勤單？手工收集考勤并計(jì)算薪酬是否耗費(fèi)了人力資源部門員工大量時(shí)間和精力？

借助自動(dòng)化的考勤處理，公司可簡(jiǎn)化請(qǐng)假批準(zhǔn)流程，減少錯(cuò)誤。自動(dòng)化還可使得所有數(shù)據(jù)及時(shí)在網(wǎng)上，隨時(shí)提供報(bào)告，這將幫助經(jīng)理分析項(xiàng)目效果（如加班時(shí)間和地點(diǎn)）以便提升生產(chǎn)能力。其他的薪酬戰(zhàn)略還包括為管理層提供決策工具。通過(guò)提供分析和趨勢(shì)報(bào)告，如薪酬部門的付薪員工數(shù)量，直接打卡付薪員工數(shù)量，去年晚交稅或罰款員工數(shù)量，付薪未滿一年員工數(shù)量，人力資源部門將幫助管理層做出正確的投資決策并降低成本。

人力資源部薪酬部門的責(zé)任

要將人力資源部門置于公司戰(zhàn)略管理地位，這并不完全是公司員工或管理層的責(zé)任。人力資源部的薪酬部門應(yīng)該主動(dòng)擔(dān)負(fù)起教育的責(zé)任――教育及培訓(xùn)公司員工了解、接受并使用新的工具和服務(wù)?，F(xiàn)在，不少公司已開(kāi)始采用人力資源系統(tǒng)工具分析人力資源數(shù)據(jù)，如周轉(zhuǎn)率，或者各部門、各職位、各經(jīng)理的員工輪崗數(shù)據(jù)。

這些理念是現(xiàn)代公司應(yīng)該積極采納的管理思想。而你的愿景是什么？為了提升當(dāng)前的業(yè)務(wù)操作水平，提升效率，提高產(chǎn)能，也許你需要應(yīng)用新的技術(shù)或產(chǎn)品。請(qǐng)鼓勵(lì)你的薪酬工作人員更具創(chuàng)意，掙脫傳統(tǒng)條框的束縛。并請(qǐng)回頭看看公司今天的薪酬處理過(guò)程，是否處理得過(guò)于分散？為什么會(huì)這樣？如果集中處理是否會(huì)提高效率？

一旦確定了愿景，就要根據(jù)愿景制定具體的規(guī)劃。最重要的是，要將規(guī)劃付諸實(shí)施，并強(qiáng)有力地推行一些成功商務(wù)案例，銷售你的觀點(diǎn)，定義目標(biāo)，并規(guī)劃如何達(dá)成目標(biāo)。另外，若是能為你和你的員工創(chuàng)造一些激勵(lì)機(jī)制，無(wú)疑將會(huì)推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施的進(jìn)程。

對(duì)薪酬進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃

由于薪酬占據(jù)公司行政費(fèi)用的主要部分，因此對(duì)薪酬進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃是公司的當(dāng)務(wù)之急。員工認(rèn)為每月定時(shí)收到正確薪酬是理所當(dāng)然的，只有薪酬經(jīng)理才知道個(gè)中繁瑣――要在每月1 號(hào)發(fā)出正確的工資，這涉及到方方面面的因素。薪酬是商務(wù)的重要組成部分，并且隱藏著經(jīng)理人和決策層還未發(fā)覺(jué)的閃光點(diǎn)。每天上班，不能只是打印、簽署、發(fā)送工資單，不能再讓一切停滯不前?，F(xiàn)在是將薪酬處理推向一個(gè)新的高度的時(shí)候了。