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篇1

【關(guān)鍵詞】高等教育管理

高校管理體制

“多校區(qū)”大學(xué)

【中圖分類號(hào)】G47 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A 【文章編號(hào)】1006-5962（2013）02（a）-0254-01

隨著我國高等教育管理格局的大調(diào)整，一批由多所原有高校組合歸并而成的“多校區(qū)”大學(xué)也隨之建立。如何盡快理順這些大學(xué)校內(nèi)的管理體制，無疑是亟待解決的一大難題。

1、何為“多校區(qū)”大學(xué)

“多校區(qū)”大學(xué)是相對(duì)于“單一校區(qū)”大學(xué)的概念而言的。“單一校區(qū)”的大學(xué)，是指整個(gè)大學(xué)在地理上是完全或基本相連的，全校實(shí)際上只有一個(gè)校區(qū)。換句話說，在這類大學(xué)內(nèi)根本就沒有“校區(qū)”的概念?！岸嘈^(qū)”大學(xué)，顧名思義是指大學(xué)擁有兩個(gè)或兩個(gè)以上的校區(qū)，有的甚至達(dá)七、八個(gè)校區(qū)。這類大學(xué)辦學(xué)的難處是顯而易見的，不但辦學(xué)成本高，而且更重要的是不易提高人才培養(yǎng)的整體質(zhì)量。故此，努力成為“單一校區(qū)”的大學(xué)，成為許多“多校區(qū)”大學(xué)學(xué)校建設(shè)的重點(diǎn)工作。

2、“多校區(qū)”大學(xué)的基本特點(diǎn)

一是地理空間分散，校區(qū)之間在地理位置上相隔一定距離，更有甚者是城市有多大、學(xué)校就有多大。三是校園文化多樣，管理復(fù)雜、難度大，多種校園文化在一定時(shí)期內(nèi)并存，校園文化上存在較大差別。三是學(xué)科專業(yè)多，人員多而繁雜，無論是教職工人數(shù)，還是學(xué)生的數(shù)量，都比單一校區(qū)大幅增加，辦學(xué)規(guī)模增大，管理機(jī)構(gòu)眾多。

3、“單一校區(qū)”大學(xué)的內(nèi)部管理體制

具有“單一校區(qū)”特征的大學(xué)，與“多校區(qū)”高校相比具有明顯的地緣優(yōu)勢，管理成本低，即使學(xué)校有了大發(fā)展，也只是規(guī)模擴(kuò)大了幾倍的原來單個(gè)（校園）的大學(xué)罷了。因此，其從前所形成的高校內(nèi)部管理體制，對(duì)之仍然有很大的參考價(jià)值。

這些大學(xué)從管理權(quán)限來看，仍采取集權(quán)管理的模式，實(shí)行校（實(shí)體）、院（相對(duì)實(shí)體）、系（虛體）三級(jí)管理，管理方式為“條塊結(jié)合，以條為主”，形成學(xué)校為決策中心，學(xué)院為管理中心，系、所為質(zhì)量中心的管理局面。機(jī)構(gòu)的設(shè)置上，校直機(jī)關(guān)數(shù)以不宜太多，配備陣容強(qiáng)大的管理人員；學(xué)院的設(shè)置與學(xué)科門類或一級(jí)學(xué)科相對(duì)應(yīng)，可考慮在校院間設(shè)立具有咨詢功能的虛體學(xué)部，學(xué)院以下設(shè)立若干系、所、中心，院級(jí)機(jī)關(guān)可視學(xué)院的規(guī)模設(shè)置一個(gè)綜合辦公室或多個(gè)專門辦公室，配備一定的管理人員，系一級(jí)不配備專職的管理人員。在管理的制度上，學(xué)校擁有重大的決策權(quán)和一定的審定權(quán)，并以立章建制的形式予以確定和體現(xiàn)；學(xué)院擁有微觀決策權(quán)和一定的自，建立符合學(xué)校一系列政策的管理制度。

“單一校區(qū)”高校在確立自身的管理體制時(shí)，要力促管理重心下移，形成院（系）為中心、真正意義上的學(xué)院制管理模式。從具體的實(shí)踐來看，當(dāng)前最主要的問題是，校、院的管理權(quán)限不易確定；校機(jī)關(guān)設(shè)置過多，管理人員分工過細(xì)；新舊管理制度交錯(cuò)，管理信息不暢；管理效率低下，服務(wù)意識(shí)淡薄。因此，在借鑒從前的管理經(jīng)驗(yàn)時(shí)，決不能忘記“單一校區(qū)”高校的規(guī)模，要在“大”字上多做文章。

4、“多校區(qū)”大學(xué)的內(nèi)部管理體制

“多校區(qū)”大學(xué)的形成，除了以前合校的因素之外，還是單個(gè)大學(xué)自身規(guī)模擴(kuò)張的結(jié)果。但嚴(yán)格來講，上述兩種作用促成的“多校區(qū)”大學(xué)，在內(nèi)部管理模式的取舍上也是不盡相同的，對(duì)單個(gè)大學(xué)衍生而成的校區(qū)進(jìn)行管理，校區(qū)數(shù)量不多，觀念一脈相承，管理人員多有升遷，具體操作起來容易多了。所以，比較而論，“多校區(qū)”大學(xué)的校內(nèi)管理具有更多的不確定因素，存在向“單一校區(qū)”演變的較大可能性。

根據(jù)“多校區(qū)”大學(xué)的特點(diǎn)，其內(nèi)部管理體制采取集權(quán)與分權(quán)管理兼而有之，“條塊結(jié)合，以塊為主”的模式比較適宜。建立校（實(shí)體）、校區(qū)（相對(duì)實(shí)體）、院（相對(duì)實(shí)體）、系（虛體）四級(jí)管理體系，校直機(jī)關(guān)的設(shè)置要適中，人員要精干；校區(qū)應(yīng)由“學(xué)科性”向“功能型”發(fā)展，校區(qū)設(shè)置與校直機(jī)關(guān)對(duì)等的機(jī)構(gòu)，數(shù)量以少而精為妥；學(xué)院一般只設(shè)置一個(gè)綜合辦公室，系一級(jí)不配備專門的管理人員。在管理的權(quán)限上，重大決策權(quán)和審定權(quán)由學(xué)校掌握，校直機(jī)關(guān)的管理以宏觀協(xié)調(diào)為主；校區(qū)的權(quán)限遠(yuǎn)大于“單一校區(qū)”大學(xué)的學(xué)部及學(xué)院的權(quán)限，有更大的自，院、系的管理權(quán)限較弱干“單一校區(qū)？大學(xué)的院、系，與校區(qū)的聯(lián)系多于與學(xué)校職能部門的溝通。

5、“多校區(qū)”大學(xué)的內(nèi)部管理創(chuàng)新

由于“多校區(qū)”大學(xué)的大量出現(xiàn)是我國高校存在的客觀現(xiàn)實(shí)，因而管理的創(chuàng)新就顯得尤為重要。

多“多校區(qū)”大學(xué)有的是采取新建（一個(gè)）校園的辦法，從原來的各個(gè)校區(qū)整體搬遷到一起。上海大學(xué)、江漢大學(xué)等高校就是其中的先行者。也有些高校逐步形成具有中國特色的“多校區(qū)”辦學(xué)模式，但校區(qū)的數(shù)量都力求盡量減少，以不超過三個(gè)為宜。

篇2

【關(guān)鍵詞】高校 內(nèi)部管理 體制 改革

高校內(nèi)部管理體制指的是主導(dǎo)高校內(nèi)部運(yùn)行的管理體系和管理制度。管理體系具體表現(xiàn)在高校內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置與權(quán)限劃分上，管理制度指的是法令、法規(guī)、條例等。具體涉及以下問題：高校工作由l來領(lǐng)導(dǎo)，以什么方式來進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，高校內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置是否合理、是否健全。高校內(nèi)部管理體制的優(yōu)劣不但影響到其自身的運(yùn)行效率與質(zhì)量，而且對(duì)高校教育教學(xué)、科學(xué)研究和社會(huì)服務(wù)等都有著十分重要的影響。

一、高校內(nèi)部管理體制改革的前提性

（一）高校內(nèi)部管理體制改革是鞏固發(fā)展社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制的迫切需要

長期以來，我國高校內(nèi)部管理體制與高度集中的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制相適應(yīng)，實(shí)行的是集中統(tǒng)一的計(jì)劃管理體制，高等學(xué)校的各項(xiàng)工作完全置于政府的管理之下，其內(nèi)部管理體制和運(yùn)行機(jī)制也是按照計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式進(jìn)行設(shè)置的。在我國的經(jīng)濟(jì)體制從高度集中的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)換為全面開放自由的社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制的條件下，市場在資源配置中起著基礎(chǔ)性調(diào)節(jié)作用。相應(yīng)地，高校辦學(xué)也應(yīng)主動(dòng)適應(yīng)人才市場需求的變化，高校人才培養(yǎng)應(yīng)以市場為導(dǎo)向，高校教育應(yīng)更多地面向市場培養(yǎng)人才。如果高校不能在中央和省級(jí)政府的監(jiān)督指導(dǎo)下自主辦學(xué)，充分適應(yīng)人力資源市場需求形勢的變化，就很難培養(yǎng)出具有就業(yè)競爭力的合格人才。因此，必須改革原有的高校內(nèi)部管理體制，淡化和改變高校以往單一的隸屬關(guān)系，擴(kuò)大高等學(xué)校的辦學(xué)自，自覺調(diào)整服務(wù)方向，合理配置教育資源，以適應(yīng)社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制的需要。

（二）高校內(nèi)部管理體制改革是高等教育改革和發(fā)展的必然要求

高校內(nèi)部管理體制是高等教育體制的一個(gè)重要方面，是關(guān)系到高校持續(xù)生存和發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?，F(xiàn)行高校內(nèi)部管理體制中存在的諸多問題，是制約我國高等教育改革和發(fā)展的瓶頸。第一，缺乏按需辦學(xué)的自，抑制了高校辦學(xué)潛力的充分發(fā)揮；第二，“統(tǒng)包”“統(tǒng)配”下封閉式、單一化的辦學(xué)模式，使高校教育教學(xué)工作不能適應(yīng)市場發(fā)展的需求；第三，缺乏切實(shí)可行的公平競爭制度和合理的激勵(lì)機(jī)制，壓抑了高校教師、職工的積極性和創(chuàng)造力；第四，高校組織管理機(jī)構(gòu)龐雜，辦事效率低，辦學(xué)效益差，內(nèi)在活力不強(qiáng)。這些問題都給高校教育事業(yè)的發(fā)展帶來了嚴(yán)峻的考驗(yàn)。

二、高校內(nèi)部管理體制改革面臨的困境

（一）管理制度忽視內(nèi)部競爭

我國高?，F(xiàn)行內(nèi)部管理體制對(duì)于內(nèi)部競爭的忽視，主要表現(xiàn)在阻塞了人員流動(dòng)的正常渠道方面。目前，大多數(shù)高校在處理內(nèi)部人員流動(dòng)問題時(shí)，都將“能上不能下”作為不成文的準(zhǔn)規(guī)則。加之缺乏明確具體且操作性強(qiáng)的評(píng)價(jià)體系以及相應(yīng)的獎(jiǎng)懲辦法，高校內(nèi)部的績效管理實(shí)際上更多地流于形式，而沒有發(fā)揮其應(yīng)有的權(quán)威效應(yīng)。一方面，組織內(nèi)部的人事安排趨于僵化。高層的管理人員沒有受到必要的競爭壓力，工作績效無法獲得充分的實(shí)現(xiàn)。另一方面，人員流動(dòng)的固化決定了基層成員難以在工作中獲得自我的發(fā)展，這嚴(yán)重限制了他們工作才能的施展和發(fā)揮，大大削弱了其主動(dòng)創(chuàng)新以及積極進(jìn)取的熱情，從而使得提升高校內(nèi)部管理績效的工作陷入到了極其被動(dòng)的惡性循環(huán)當(dāng)中。

（二）教師管理制度的不完善

主要表現(xiàn)在： 第一，教師參與決策權(quán)利的缺失。按照法律規(guī)定，教職工代表是董事會(huì)的組成之一，可以保證科學(xué)民主決策，保證教師民主參與權(quán)利。但實(shí)際大部分形同虛設(shè)，打擊了教師的參與積極性和工作熱情。

第二，教師的福利待遇較低。高校的工資水平雖具有一定的競爭優(yōu)勢，但各種保障如住房條件、社會(huì)保險(xiǎn)等都無法得到保障，教師的積極性受到了極大的挫傷。第三，教師職業(yè)發(fā)展空間受限制。高校教師在晉升、進(jìn)修、評(píng)職稱等方面缺乏制度保障，嚴(yán)重影響教師隊(duì)伍質(zhì)量的提高。

（三）機(jī)構(gòu)臃腫人浮于事

如果說當(dāng)前我國高校內(nèi)部管理的新陳代謝功能處于一個(gè)亞健康的狀態(tài)，那么最重要的原因之一就是缺乏一副良好的“腸胃”。這具體表現(xiàn)在我國高校內(nèi)部人事管理長期奉行“能進(jìn)不出”的準(zhǔn)規(guī)則，對(duì)于組織膨脹的問題重視不足。這不僅使得組織機(jī)構(gòu)變得日趨臃腫，同時(shí)也催生了組織中人浮于事的現(xiàn)象，很大程度上制約了組織管理的高效開展。此外，我國高校對(duì)于內(nèi)部人員工作績效缺乏合理有效的評(píng)估。一方面，這造成了組織中人員得不到合理的任用； 另一方面，沒有嚴(yán)格的績效考評(píng)作為依據(jù)，組織對(duì)于人員正常的“消化”過程難以持續(xù)深入地推行，這又加劇了我國高校機(jī)構(gòu)臃腫人浮于事的弊病，使其逐漸成為了制約我國高校內(nèi)部管理績效水平提升的痼疾。

（三）監(jiān)督機(jī)制缺失，監(jiān)督乏力

我國高校內(nèi)部管理的監(jiān)督機(jī)制不健全，甚至缺失。據(jù)調(diào)查，我國高校絕大部分沒有常設(shè)的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，而部分設(shè)有監(jiān)督機(jī)構(gòu)的學(xué)校，其機(jī)構(gòu)也是類型各異，更重要的是，這些監(jiān)督機(jī)構(gòu)都是不獨(dú)立的，往往依附于學(xué)校的決策機(jī)構(gòu)，這就造成監(jiān)督機(jī)構(gòu)無法與管理層形成制約關(guān)系，實(shí)質(zhì)上往往難以真正的監(jiān)督學(xué)校內(nèi)部管理的運(yùn)行。

三、加強(qiáng)我國高校內(nèi)部管理體制改革的建議

（一）制定完善大學(xué)的規(guī)章制度

高校規(guī)章制度的設(shè)立應(yīng)當(dāng)充分考慮到其民主性。在現(xiàn)有法律框架的基礎(chǔ)之上，以教師委員會(huì)和教職工代表為主體，制定大學(xué)的規(guī)章制度，經(jīng)審核無誤后交由教育主管部門審定，最后頒布實(shí)施。學(xué)校的核心章程本就應(yīng)當(dāng)與其辦學(xué)定位相適應(yīng)，而高校章程制定的民主化則最能體現(xiàn)這一點(diǎn)。由教職工大會(huì)等組織機(jī)構(gòu)制定的大學(xué)章程，在領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)作機(jī)制、學(xué)術(shù)管理制度、學(xué)校資源分配、學(xué)術(shù)監(jiān)督等多個(gè)方面，都能夠充分反映學(xué)術(shù)權(quán)力的意志。

（二）正確調(diào)整權(quán)力結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化學(xué)術(shù)權(quán)力

學(xué)術(shù)性是我國高校的基本特征之一，我國高校的主要活動(dòng)領(lǐng)域都是與學(xué)術(shù)相關(guān)系的。同時(shí)，我國高校屬于國家人事編制單位，教師兼具人事干部身份和教學(xué)科研職能，并且資源分配方式主要實(shí)行從上到下的行政培植模式，因而大學(xué)行政管理直接決定著大學(xué)的學(xué)術(shù)秩序。因此，如何在高校中平衡學(xué)術(shù)權(quán)力和行政權(quán)力的關(guān)系，這是我國當(dāng)前高校內(nèi)部管理體制改革的基本問題。我國高校目前的權(quán)力配置模式大多以行政權(quán)力為主導(dǎo)，行政權(quán)力泛化，權(quán)力的重心偏上，各種學(xué)術(shù)組織都受制于行政機(jī)構(gòu)，學(xué)術(shù)權(quán)力變得越來越弱。這種模式雖然有可取的優(yōu)點(diǎn)，但其局限性在改革的現(xiàn)階段越來越突出，因此，正確認(rèn)識(shí)和區(qū)分行政權(quán)力和學(xué)術(shù)權(quán)力的關(guān)系，充分尊重和強(qiáng)化學(xué)術(shù)權(quán)力，在高校內(nèi)部中確立以學(xué)術(shù)權(quán)力為主導(dǎo)的權(quán)力機(jī)制是當(dāng)前我國高校目前亟待進(jìn)行改革和解決的問題。

（三）加強(qiáng)高校人事制度改革的制度重構(gòu)

我國高校的人事制度改革應(yīng)以更高效率的人事制度來替代傳統(tǒng)的人事制度改革，其中制度重構(gòu)是制度變遷的一種方式。目前高校人事制度改革中以聘任制為人事制度改革的突破點(diǎn)。并且對(duì)其加以學(xué)術(shù)評(píng)價(jià)制度和分配支隊(duì)予以相輔。在我國高等學(xué)校教師聘任制的施行方面，高校的幾次人事制度改革都將其作為重點(diǎn)。根據(jù)目前我國高校的現(xiàn)狀，應(yīng)該并必須引入競爭的機(jī)制，丟棄平均主義與大鍋飯的價(jià)值觀。非終身聘任制和終身聘任制應(yīng)該清晰地分辨。

（四）建設(shè)具有高水平、高素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)

若想改變我國目前的高校管理現(xiàn)狀，對(duì)我國高等學(xué)校的行政組織的機(jī)構(gòu)改革，關(guān)鍵點(diǎn)是應(yīng)該分離決策組織、執(zhí)行組織及監(jiān)督組織。對(duì)于我國當(dāng)前實(shí)施的黨委領(lǐng)導(dǎo)下的校長責(zé)任制度，盡管對(duì)高等學(xué)校的政治趨向與國家一致性提供了保障，但在實(shí)際中仍然難以避免在管理中所謂的“服從上級(jí)”。為此，我們應(yīng)該在高等學(xué)校的內(nèi)部，建立行政決策之團(tuán)隊(duì)的同時(shí)，確立由我國黨委領(lǐng)導(dǎo)的理事會(huì)負(fù)責(zé)制度。而黨委領(lǐng)導(dǎo)的機(jī)構(gòu)成員由政府分管教育的部門選派，學(xué)校內(nèi)的代表教師所組成。機(jī)構(gòu)的定員為3～5名。

（五）完備并完善相關(guān)考核制度

我國的高等學(xué)校中的教師考察考核制度，主要設(shè)立在教學(xué)成績、科研成果的考察考核基礎(chǔ)上，也可以說是在學(xué)術(shù)評(píng)價(jià)方面。如何設(shè)置考核標(biāo)準(zhǔn)才合理，采用什么的考核方式、手段才能避免考核結(jié)果失真，如果避免考核過程主觀隨意性又適應(yīng)教師工作難以量化的特點(diǎn)，考核的信息如何反饋利用才能充分發(fā)揮激勵(lì)作用，等等。所以，各所高等學(xué)校應(yīng)急以積極的態(tài)度建立具有合理性、易操作性、科學(xué)性、完備性特點(diǎn)的學(xué)術(shù)評(píng)估評(píng)價(jià)制度，這是我國目前關(guān)于人事制度的重中之重。我國高等學(xué)校大致使用的是量化考核制度。它的宗旨是提高效率，它是效率主義的產(chǎn)物并與當(dāng)前改革相適應(yīng)。

參考文獻(xiàn)：

[1]張應(yīng)強(qiáng)，程瑛.高校內(nèi)部管理體制改革：30 年的回顧與展望[J].高等工程教育研究，2011.

篇3

在當(dāng)前高職院校規(guī)?？焖侔l(fā)展和專業(yè)建設(shè)不斷深化的過程中,內(nèi)部管理體制和運(yùn)行機(jī)制面臨變革。因此，亟須進(jìn)一步分析高職院校院系兩級(jí)管理體制權(quán)力架構(gòu),積極探索深化內(nèi)部管理體制改革的有效途徑。

一、高職院校內(nèi)部管理體制改革的權(quán)力配置

高職院校內(nèi)部管理體制,就其本質(zhì)而言,體現(xiàn)為權(quán)力在管理的各階層和學(xué)校各個(gè)不同利益群體間的分配以及相互間的權(quán)力作用關(guān)系。這種分配模式和作用關(guān)系,即構(gòu)成權(quán)力結(jié)構(gòu)。高職院校的基本權(quán)力構(gòu)成應(yīng)包括政治權(quán)力、行政權(quán)力、學(xué)術(shù)權(quán)力和其他利益群體的權(quán)力(一般教師、輔助人員和學(xué)生的權(quán)力等)四個(gè)方面。

二、高職院校兩級(jí)管理體制的權(quán)力架構(gòu)

首先，要搞好組織機(jī)構(gòu)建設(shè)。實(shí)行院系二級(jí)管理體制改革,在管理關(guān)系上體現(xiàn)管理重心下移,使系部成為學(xué)校管理的主體。其次，正確處理院系間的關(guān)系。以“項(xiàng)目、服務(wù)”為目標(biāo),以“有利于組織內(nèi)部、組織之間協(xié)調(diào)”為特征的矩陣結(jié)構(gòu),將越來越影響高職院校組織模式的選擇。最后，應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部資源整合。實(shí)現(xiàn)學(xué)科專業(yè)群之間的交叉滲透,提高學(xué)校管理的效益和人才培養(yǎng)的質(zhì)量。

三、深化高職院校內(nèi)部管理體制改革的途徑

首先，必須鞏固黨委的領(lǐng)導(dǎo)核心地位，充分發(fā)揮院長的行政領(lǐng)導(dǎo)作用，加強(qiáng)和改進(jìn)黨委領(lǐng)導(dǎo)下的院長負(fù)責(zé)制。其次，根據(jù)專業(yè)建設(shè)和自身發(fā)展的需要,科學(xué)設(shè)崗,實(shí)施崗位目標(biāo)任務(wù)管理。強(qiáng)化崗位，淡化身份,績效優(yōu)先,兼顧公平,責(zé)酬一致,科學(xué)考核，推進(jìn)人事分配制度改革。最后，加強(qiáng)預(yù)算管理,提高學(xué)校經(jīng)費(fèi)利用效率。

（石曉燕《江蘇經(jīng)貿(mào)職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報(bào)》2008年第2期）

高職院校院系二級(jí)管理問題與對(duì)策探討

一、目前院系二級(jí)管理存在的主要問題

第一，規(guī)范二級(jí)管理的制度不完善，管理重心并沒有真正下移，管理內(nèi)容有形式主義傾向，且缺乏計(jì)劃性和實(shí)效性。第二，系部缺乏辦學(xué)與管理自。系部管理工作目標(biāo)不明確、職責(zé)不清，學(xué)院管得過多，統(tǒng)得過死。第三，學(xué)術(shù)權(quán)利與民主管理缺位。學(xué)術(shù)權(quán)力很大程度上為行政權(quán)力所取代。權(quán)力過分向行政管理偏移，勢必削弱了學(xué)術(shù)權(quán)力的發(fā)揮，教授、專家在決策中的權(quán)威作用被忽視。

二、創(chuàng)新高職院校院系二級(jí)管理的對(duì)策

1．完善院系二級(jí)管理的制度體系。學(xué)院管理層應(yīng)審時(shí)度勢，科學(xué)劃分院、系兩級(jí)管理權(quán)限，實(shí)現(xiàn)職能轉(zhuǎn)變、管理重心下移。

2．進(jìn)行管理體制與分配制度改革。以目標(biāo)為導(dǎo)向，按責(zé)任、權(quán)力和利益來科學(xué)設(shè)置系部與職能部門，建立以問責(zé)制為基本特點(diǎn)的崗位責(zé)任制，精簡機(jī)關(guān)處室工作人員，實(shí)現(xiàn)由過程管理向目標(biāo)管理過渡，由身份管理向崗位管理過渡。

3．實(shí)現(xiàn)重心下移，擴(kuò)大系部自。加大系部在組織教學(xué)科研、專業(yè)建設(shè)、師資建設(shè)、學(xué)生管理等方面的決策權(quán)、人事權(quán)和理財(cái)權(quán)，使系部的責(zé)權(quán)一致。

4．樹立學(xué)術(shù)權(quán)利，強(qiáng)化民主監(jiān)督。權(quán)力下放要遵循以學(xué)術(shù)權(quán)力為主、行政權(quán)力為輔的原則，實(shí)現(xiàn)“專家治學(xué)”和“教授治?！钡哪繕?biāo)。

5．建立科學(xué)的監(jiān)督與評(píng)價(jià)機(jī)制。在權(quán)力下放的同時(shí)，需要建立有效的監(jiān)督機(jī)制，學(xué)院保留一定的決策權(quán)和審定權(quán)。

（徐元俊《湖北廣播電視大學(xué)學(xué)報(bào)》2010年第1期）

簡論中等職業(yè)學(xué)校管理的“接軌市場”核心思想

一、職教的特殊性，要求職校管理必須確立“接軌市場”的核心思想

首先，職業(yè)教育教學(xué)內(nèi)容的職業(yè)性，要求職業(yè)教育與市場接軌。與普通教育相比，職業(yè)教育重在對(duì)準(zhǔn)備就業(yè)的學(xué)生傳授職業(yè)知識(shí)、培養(yǎng)職業(yè)技能、陶冶職業(yè)道德、提高職業(yè)能力，是直接為社會(huì)經(jīng)濟(jì)建設(shè)培養(yǎng)知識(shí)型技能人才的導(dǎo)向教育。其次，職校學(xué)校的辦學(xué)模式與市場有極其密切的關(guān)聯(lián)性。職業(yè)學(xué)校發(fā)展的規(guī)模、方向、成效與市場的關(guān)聯(lián)度十分緊密。

二、應(yīng)對(duì)的有效性，要求職校管理必須強(qiáng)化“接軌市場”的核心思想

篇4

關(guān)鍵詞：民辦高校，內(nèi)部管理，問題，對(duì)策

 

隨著高等教育大眾化、普及化進(jìn)程的推進(jìn)，我國的民辦高等教育得到了快速發(fā)展。根據(jù)教育部歷年《全國教育事業(yè)發(fā)展統(tǒng)計(jì)公報(bào)》，截止2007年，全國民辦高校615所（其中：民辦普通學(xué)校297所，獨(dú)立學(xué)院318所），占全國普通高等學(xué)?？倲?shù)的32.23%。民辦高校在校生349.69萬人（其中：民辦普通高校為163.07萬人，獨(dú)立學(xué)院為186.62萬人），占全國普通高校本、?？圃谛Ｉ倲?shù)的18.6%。民辦高校已經(jīng)成為我國高等教育體系的重要組成部分，研究和探討民辦高校內(nèi)部管理問題，對(duì)深化民辦高校內(nèi)部管理機(jī)制改革，促進(jìn)民辦高校健康持續(xù)發(fā)展具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

一、民辦高校的定義

民辦高校是我國國家機(jī)構(gòu)以外的社會(huì)組織和公民個(gè)人，主要利用非財(cái)政性的自籌資金，面向社會(huì)獨(dú)立興辦、以股份制形式合資舉辦、與政府部門或公辦學(xué)校聯(lián)合舉辦的并由上述有關(guān)組織或公民個(gè)人經(jīng)營的具有頒發(fā)高等學(xué)歷文憑教育資格的教育形式。

二、民辦高校的發(fā)展模式

民辦高校發(fā)展的主要模式有以學(xué)養(yǎng)學(xué)滾動(dòng)發(fā)展的模式、以產(chǎn)養(yǎng)學(xué)注入式發(fā)展模式、國有民辦改制運(yùn)作模式、一校兩制附屬再生的模式等四種。碩士論文，內(nèi)部管理。

1、以學(xué)養(yǎng)學(xué)——滾動(dòng)發(fā)展的模式。絕大多數(shù)民辦高校，特別是20世紀(jì)80年代創(chuàng)辦的民辦學(xué)校都是通過以學(xué)養(yǎng)學(xué)——滾動(dòng)發(fā)展起來的，這種模式的特點(diǎn)是，學(xué)校沒有初始投入或是只有少量投入，主要依靠學(xué)費(fèi)，走低成本擴(kuò)張的發(fā)展道路，其辦學(xué)主體一般是不具備雄厚經(jīng)濟(jì)實(shí)力的民間組織，如派、學(xué)術(shù)組織、教授會(huì)及其他社會(huì)團(tuán)體或個(gè)人。

2、以產(chǎn)養(yǎng)學(xué)——注入式發(fā)展模式。由國內(nèi)外資金雄厚的公司、企業(yè)集團(tuán)或海內(nèi)外華人憑借其產(chǎn)業(yè)群的豐厚收益和充足的資金流量進(jìn)行規(guī)?；顿Y辦學(xué)，打造一流的教學(xué)環(huán)境，引進(jìn)現(xiàn)代化的管理機(jī)制，形成高投入、高起點(diǎn)、高標(biāo)準(zhǔn)、高速度、高效益的辦學(xué)特點(diǎn)。此類高校產(chǎn)生于20世紀(jì)90年代。

3、國有民辦——改制運(yùn)作模式。此種模式產(chǎn)生于20世紀(jì)90年代中期，是指由國家、地方政府或行業(yè)部門主辦并承擔(dān)教育經(jīng)費(fèi)的學(xué)校，在學(xué)校原所屬關(guān)系不變的基礎(chǔ)上，以一定的方式轉(zhuǎn)給獨(dú)立法人承辦，從而按民辦管理機(jī)制，自籌資金、自我管理、自主辦學(xué)的運(yùn)作模式。

4、一校兩制——附屬再生的模式。以公辦院校為母體，按民辦機(jī)制運(yùn)行的二級(jí)學(xué)院是一種新的民辦高等教育發(fā)展模式，又被稱為“一校兩制附屬運(yùn)行模式”。獨(dú)立學(xué)院屬于這模式。

三、我國民辦高校內(nèi)部管理存在的問題

1、管理體制問題。

管理體制問題是決定民辦高校健康發(fā)展的首要問題。民辦高校內(nèi)部管理體制不健全、不完善，學(xué)校校產(chǎn)的管理權(quán)和所有權(quán)不分。我國民辦高校作為法人實(shí)體，其產(chǎn)權(quán)屬于學(xué)校法人所有，學(xué)校管理者只是依法行使對(duì)校產(chǎn)的管理權(quán)和使用權(quán)而非享有所有權(quán)。從領(lǐng)導(dǎo)體制來看，舉辦者和經(jīng)營管理者職、責(zé)、權(quán)模糊不清。學(xué)校內(nèi)部運(yùn)作缺乏合理的規(guī)章制度來保證、約束各方面的行動(dòng)，學(xué)校管理者和舉辦者沒有獨(dú)立，這樣無法保證學(xué)校承擔(dān)社會(huì)公共職能，維持學(xué)校的正常運(yùn)轉(zhuǎn)和穩(wěn)定。碩士論文，內(nèi)部管理。從機(jī)構(gòu)設(shè)置來看，機(jī)構(gòu)設(shè)置不規(guī)范，職、責(zé)、權(quán)分配不合理，未能實(shí)現(xiàn)有效結(jié)合。各校雖然都設(shè)置了一定的機(jī)構(gòu)．但是機(jī)構(gòu)的設(shè)置并未實(shí)現(xiàn)優(yōu)化．機(jī)構(gòu)間職、責(zé)、權(quán)分配不盡合理。碩士論文，內(nèi)部管理。學(xué)校內(nèi)部運(yùn)作缺乏合理的規(guī)章制度來保證、約束各方面的行動(dòng)。

2、管理隊(duì)伍問題。

據(jù)有關(guān)資料顯示，大多數(shù)民辦高校的管理層中大多數(shù)是由退休干部構(gòu)成的。之所以這樣，主要原因有三：一是由于體制的原因，在“官本位”依然盛行的環(huán)境里，民辦高校校長的發(fā)展前途受到限制，民辦高校難以吸引高等教育界的“CEO”；二是民辦高校由于經(jīng)費(fèi)緊張的原因，沒有足夠的能力吸引真正的年富力強(qiáng)的管理者，而退休干部的住房、保險(xiǎn)均是由原單位解決了的，出資人聘請(qǐng)這樣的管理者成本較低；三是公辦大學(xué)的管理者具有一定的人力資源，加之具有較為成熟的管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)民辦高校的初創(chuàng)期具有積極的作用。然而，作為一個(gè)新生事物，如果其管理層長期、大多數(shù)由退休人員構(gòu)成，那這樣的組織注定是缺乏活力、缺乏開拓創(chuàng)新精神的。因?yàn)檫@樣的管理者大多是將民辦高校作為發(fā)揮余熱的地方而不是作為自己畢生事業(yè)的舞臺(tái)，如此心態(tài)的管理層是很難發(fā)揮出民辦高校的體制優(yōu)勢的。

3、師資隊(duì)伍問題。

師資隊(duì)伍問題是困擾民辦高校發(fā)展的重大問題，高素質(zhì)、穩(wěn)定的教師隊(duì)伍是學(xué)校不斷發(fā)展壯大的保障。民辦學(xué)校的師資存在“兩多兩少”現(xiàn)象：即兼職教師多，離退休教師多，專職教師少，中、青年骨干教師少。師資隊(duì)伍老化、兼職教師過多、水平參差不齊、隊(duì)伍穩(wěn)定性差等，直接影響民辦高校教學(xué)質(zhì)量，也給教師管理帶來困難。

3、學(xué)生管理問題。

從管理的角度，學(xué)生是學(xué)校管理的客體，學(xué)生管理的目標(biāo)是為培養(yǎng)學(xué)生成才創(chuàng)造良好的環(huán)境和條件，保證學(xué)校正常教學(xué)，達(dá)到學(xué)校的培養(yǎng)目標(biāo)。民辦高校學(xué)生素質(zhì)偏低，管理難度較大。民辦學(xué)校的學(xué)生實(shí)行“寬進(jìn)嚴(yán)出”的辦法，與公辦學(xué)校招收的學(xué)生相比，這些學(xué)生文化基礎(chǔ)相對(duì)較弱，學(xué)習(xí)的積極性也相差很大，為此，多數(shù)民辦高校實(shí)行“大學(xué)式教育，中學(xué)式管理”模式，即在課堂上傳授大學(xué)知識(shí)，在學(xué)生管理上采用封閉式管理。個(gè)別學(xué)校的管理章程過分嚴(yán)厲，把學(xué)生的一般錯(cuò)誤嚴(yán)重化，有近十條開除學(xué)生學(xué)籍的規(guī)定，造成學(xué)生流失率高，不僅違反了教育規(guī)律，而且嚴(yán)重束縛了學(xué)生的自由和創(chuàng)造性。碩士論文，內(nèi)部管理。民辦高校的學(xué)生管理多圍繞著教學(xué)來進(jìn)行，在強(qiáng)調(diào)教學(xué)質(zhì)量的同時(shí)，部分學(xué)校忽視了對(duì)學(xué)生的思想政治教育和素質(zhì)教育。碩士論文，內(nèi)部管理。

四、如何解決民辦高校內(nèi)部管理問題

1、建立科學(xué)的民辦高校內(nèi)部管理制度。

民辦高校必須加強(qiáng)內(nèi)部管理，設(shè)置精干機(jī)構(gòu)，在內(nèi)部建立科學(xué)的管理制度，理順各方面關(guān)系，加強(qiáng)自身建設(shè)，通過完善科學(xué)的管理制度提高辦學(xué)質(zhì)量。在民辦高校中，要避免設(shè)置重疊的機(jī)構(gòu)，各部門都要有自己明確的職責(zé)，有較為嚴(yán)格的崗位責(zé)任制。根據(jù)當(dāng)前《民辦教育促進(jìn)法》的有關(guān)規(guī)定，民辦高校應(yīng)設(shè)立學(xué)校董事會(huì)、理事會(huì)或其他形式的決策機(jī)構(gòu)，對(duì)學(xué)校工作宏觀調(diào)控，要建立一個(gè)責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的工作機(jī)制和利益分配機(jī)制，使之形成合力。

2、加強(qiáng)民辦高校管理隊(duì)伍建設(shè)，提升學(xué)校內(nèi)部管理水平。

民辦高校的管理隊(duì)伍是組織和配置學(xué)校教育資源，對(duì)學(xué)校的各項(xiàng)工作進(jìn)行組織、領(lǐng)導(dǎo)、決策、指揮、控制、協(xié)調(diào)、管理的一個(gè)群體，是推動(dòng)學(xué)校教學(xué)、科研工作正常運(yùn)行的一個(gè)組織。由于民辦高等學(xué)校建校時(shí)間都不長，短期聘任人員多，如何建立起能擔(dān)負(fù)一所大學(xué)管理事業(yè)的管理隊(duì)伍是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)。

對(duì)此，要放開選拔渠道，實(shí)行績效管理，開展專題培訓(xùn)。第一，拓寬招聘領(lǐng)域，實(shí)行管理人員競聘上崗。民辦高校應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際需要，在嚴(yán)格定編、定崗、定職責(zé)的基礎(chǔ)上，對(duì)全體管理人員進(jìn)行競爭上崗、擇優(yōu)聘任。第二，建立科學(xué)的績效分配制度。績效分配制度是完善以崗定薪、按勞取酬、優(yōu)勞優(yōu)酬、以崗位工資和崗位津貼為主要內(nèi)容的民辦高校內(nèi)部管理分配制度。將管理者的工資收入與其崗位職責(zé)、工作業(yè)績直接掛鉤，適當(dāng)拉開檔次，真正體現(xiàn)公正平等、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰懶、強(qiáng)化分配的激勵(lì)功能。第三，對(duì)管理人員定期進(jìn)行培訓(xùn)，不斷提高其管理水平。

3、建設(shè)一支結(jié)構(gòu)合理穩(wěn)定的高素質(zhì)專職教師隊(duì)伍。碩士論文，內(nèi)部管理。

教師直接關(guān)系到民辦高校辦學(xué)質(zhì)量和發(fā)展前景。沒有一支結(jié)構(gòu)合理、穩(wěn)定的專職教師隊(duì)伍，民辦高校教育的質(zhì)量就無法保證，民辦高校教育的發(fā)展也就沒有后勁。當(dāng)前，民辦教師隊(duì)伍建設(shè)面臨的重大問題是與民辦學(xué)校教師切身利益有關(guān)的法律、法規(guī)很不健全，基本上處于空白狀態(tài)。國家、政府有關(guān)部門應(yīng)該盡快制訂有關(guān)的法律、法規(guī)，民辦高校的教師應(yīng)享受與公辦高校教師同樣的待遇，為民辦高校教師提供晉職升級(jí)、評(píng)優(yōu)、業(yè)務(wù)進(jìn)修的機(jī)會(huì)，提供住房、醫(yī)療、社會(huì)保險(xiǎn)等福利待遇，解除民辦高校教師的后顧之憂，使教師樂于到民辦高校任教。建立和完善民辦高校教師薪酬制度和福利制度，保障教師的各項(xiàng)待遇。

4、加強(qiáng)學(xué)生管理，健全教育教學(xué)秩序。

學(xué)生是高校管理的客體之一，又是高校直接服務(wù)的對(duì)象。學(xué)生管理是一種控制活動(dòng)，控制的目的在于服務(wù)，學(xué)生管理的關(guān)鍵在于如何處理控制和服務(wù)的關(guān)系。首先，學(xué)生管理要服務(wù)于學(xué)校教學(xué)的需要，引導(dǎo)學(xué)生共同營造良好的學(xué)習(xí)氣氛，保證學(xué)校正常的學(xué)習(xí)環(huán)境，使學(xué)生順利地完成學(xué)習(xí)任務(wù)。其次，學(xué)生管理要服務(wù)于社會(huì)主義精神文明建設(shè)，按照教育方針和辦學(xué)方向的要求，加強(qiáng)對(duì)學(xué)生的思想政治教育和素質(zhì)教育，將思想政治教育通過學(xué)生管理服務(wù)融入學(xué)生日常生活中，幫助學(xué)生形成正確的世界觀、人生觀、價(jià)值觀。

參考文獻(xiàn)：

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[5]侯向龍.關(guān)于民辦高等教育機(jī)構(gòu)內(nèi)部管理的一些思考.文教資料,2005,(22).

篇5

關(guān)鍵詞：制度建設(shè)；文化塑造；高職院校；內(nèi)部治理優(yōu)化

作者簡介：宋慶梅（1984-），女，江西贛州人，江西科技師范大學(xué)講師，研究方向?yàn)槲膶W(xué)、哲學(xué)、教育學(xué)。

基金項(xiàng)目：2015年江西省教育規(guī)劃項(xiàng)目“抗戰(zhàn)前夕全國職業(yè)教育發(fā)展研究”（編號(hào)：15YB088），主持人：吳啟琳；江西科技師范大學(xué)2013年度職業(yè)教育研究專項(xiàng)課題“江西高等職業(yè)院?？荚囌猩贫雀母锏默F(xiàn)實(shí)困境及路徑選擇研究”（編號(hào)：zj1308），主持人：謝元海。

中圖分類號(hào)：G710 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-7518（2017）13-0046-03

在實(shí)際工作中，隨著我國高職教育改革進(jìn)程的推進(jìn)，制度建設(shè)與文化塑造下的高職院校內(nèi)部治理優(yōu)化逐漸成為高職院校管理工作的重點(diǎn)問題之一。高職院校管理體制是維系和促進(jìn)高職院校教學(xué)、科研、組織機(jī)構(gòu)的社會(huì)服務(wù)活動(dòng)以及制度框架和運(yùn)行程序的一種綜合管理制度。在高職院校發(fā)展規(guī)模、管理體制發(fā)生變化的同時(shí)，如何實(shí)現(xiàn)內(nèi)部治理優(yōu)化成其為必要。創(chuàng)新高職院校內(nèi)部管理體制，優(yōu)化管理資源配置，挖掘內(nèi)部潛能，實(shí)現(xiàn)管理改革是高職院校內(nèi)部治理優(yōu)化的重要內(nèi)容。如何結(jié)合高職院校內(nèi)部管理工作需要，深入研究制度建設(shè)與文化塑造下的高職院校內(nèi)部治理優(yōu)化，具有一定的現(xiàn)實(shí)意義。在內(nèi)部治理優(yōu)化中，為有效提高改革工作的效率，應(yīng)充分重視制度建設(shè)與文化塑造下的高職院校內(nèi)部治理優(yōu)化這一工作的開展實(shí)效。

一、高職院校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵分析

當(dāng)前，教育部對(duì)高職院校的發(fā)展提出新要求，指出高職院校的發(fā)展必須走創(chuàng)新發(fā)展的道路，并印發(fā)了《高等職業(yè)教育創(chuàng)新發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃（2015-2018年）》，為高職戰(zhàn)線樹立起創(chuàng)新改革的“新標(biāo)桿”。為獲得更好的發(fā)展機(jī)遇，高職院校應(yīng)結(jié)合自身發(fā)展的實(shí)際情況，不斷完善治理結(jié)構(gòu)，推進(jìn)高職院校的制度建設(shè)，建立健全依法自主管理、民主監(jiān)督等高職院校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，切實(shí)將各項(xiàng)制度與改革教育、提升治理實(shí)現(xiàn)融合。在此基礎(chǔ)上，高職院校需綜合評(píng)估自身發(fā)展現(xiàn)狀，結(jié)合教育教學(xué)工作及內(nèi)部治理工作中存在的問題，進(jìn)行深入探究，以便制定有效的管理方案，促進(jìn)制度建設(shè)與文化塑造下的高職院校內(nèi)部治理化工作順利開展。

二、制度建設(shè)與文化塑造下的高職院校內(nèi)部治理優(yōu)化的必要性

目前，隨著高職院校規(guī)模的擴(kuò)大、辦學(xué)條件的改善，其教育教學(xué)改革與治理能力的提升逐漸成為社會(huì)關(guān)注的熱點(diǎn)問題。內(nèi)部治理優(yōu)化是高職院校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)完善的重要前提。從我國高職院校的發(fā)展歷程來看，高職院校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)由于辦學(xué)歷史短，其治理中存在很多問題，其中包括高職院校內(nèi)部權(quán)力配置、機(jī)構(gòu)設(shè)立及運(yùn)行規(guī)則方面的問題尤為突出。制度建設(shè)與文化塑造下的高職院校內(nèi)部治理優(yōu)化，與高職院校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的完善發(fā)展有密切關(guān)系。高職院校進(jìn)行內(nèi)部結(jié)構(gòu)治理的改革與完善，是適應(yīng)外部教育環(huán)境變化的一種現(xiàn)實(shí)需要。因此，在實(shí)際工作中，高職院校需立足于工作的實(shí)際需求，對(duì)內(nèi)部權(quán)力主體之間的權(quán)責(zé)配置進(jìn)行合理分配，不斷促進(jìn)制度建設(shè)與文化塑造下的內(nèi)部優(yōu)化工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三、高職院校內(nèi)部管理體制存在的問題

高職院校內(nèi)部管理體制存在的問題，導(dǎo)致其自身的管理工作效率較低，對(duì)于其自身的教學(xué)管理工作也產(chǎn)生了較大的負(fù)面影響。對(duì)如何解決高職院校內(nèi)部管理體制存在的問題進(jìn)行深入研究，成為高職院校內(nèi)部管理體制發(fā)展的重要內(nèi)容。通常情況下，高職院校內(nèi)部管理體制存在的問題，主要有“頂層制度設(shè)計(jì)”滯后，制約了高職院校內(nèi)部治理能力的提升；內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)“泛行政化”消解了高職院校發(fā)展的精神和基本使命；內(nèi)部權(quán)力過于集中，缺乏有效的監(jiān)督與制衡等幾個(gè)方面的問題。

（一）頂層制度設(shè)計(jì)滯后，制約了高職院校內(nèi)部治理能力的提升

在高職院校發(fā)展的過程中，頂層制度設(shè)計(jì)滯后，不但對(duì)教育教學(xué)改革工作造成了不利影響，也在一定程度上制約了高職院校內(nèi)部治理能力的提升，不利于高職院校內(nèi)部資源的合理配置。結(jié)合高職院校內(nèi)部治理工作的實(shí)際情況，并響應(yīng)教育部對(duì)高職院校制度建設(shè)提出的要求及戰(zhàn)略部署，深入分析頂層制度設(shè)計(jì)滯后制約了高職院校內(nèi)部治理能力提升這一問題，成為學(xué)校內(nèi)部管理工作中的重點(diǎn)問題。高職院校的制度建設(shè)與文化發(fā)展，一直與高等院校之間存在著較大差距，頂層制度設(shè)計(jì)滯后，制約了高職院校內(nèi)部治理能力的提升，也阻礙了高職院校內(nèi)部治理優(yōu)化工作的開展。長此以往地發(fā)展下去，一定會(huì)對(duì)其自身的戰(zhàn)略部署及發(fā)展目標(biāo)造成負(fù)面影響。因此，在高職院校的發(fā)展中，應(yīng)重視頂層制度設(shè)計(jì)滯后制約了高職院校內(nèi)部治理能力的提升這一問題的解決。

（二）內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)“泛行政化”消解了高職院校發(fā)展的精神和基本使命

在實(shí)際工作中，大多數(shù)高職院校內(nèi)部管理的行政化趨勢嚴(yán)重，學(xué)校管理普遍存在行政化、行政行為偏職權(quán)化等問題。高職院校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)“泛行政化”消解了高職院校發(fā)展的精神和基本使命，已逐漸成為制度建設(shè)與文化塑造下的高職院校內(nèi)部治理優(yōu)化問題之一。針對(duì)制度建設(shè)與文化塑造下的高職院校內(nèi)部治理優(yōu)化工作的開展，分析高職院校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)“泛行政化”消解了高職院校發(fā)展的精神和基本使命問題存在的原因，并通過高職院校內(nèi)部治理優(yōu)化的方式加以改善，將更有利于高職院校內(nèi)部治理工作的開展。因此，高職院校應(yīng)就自身內(nèi)部治理工作的實(shí)際需求，積極探究如何解決內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)“泛行政化”問題。

（三）高職院校內(nèi)部權(quán)力過于集中，缺乏有效的監(jiān)督與制衡

在高職院校的發(fā)展中，內(nèi)部權(quán)力過于集中，缺乏有效的監(jiān)督與制衡。從高職院校的權(quán)力分布來看，行政權(quán)力的逐漸擴(kuò)大化趨勢，學(xué)術(shù)權(quán)力處于虛位狀態(tài)，教師和學(xué)生的監(jiān)督權(quán)力、參與權(quán)力幾乎處于無位的狀態(tài)。這一問題已經(jīng)影響了高職院校內(nèi)部結(jié)構(gòu)的平衡發(fā)展，對(duì)其自身的管理工作及教育教學(xué)工作都產(chǎn)生了極大的不利影響。為在激烈的競爭中獲得良好的發(fā)展機(jī)遇，應(yīng)重視內(nèi)部權(quán)力集中、監(jiān)督與制衡缺失這一問題的解決，并制定完善的管理對(duì)策，這將更有利于高職院校內(nèi)部權(quán)力結(jié)構(gòu)的完善。因此，在實(shí)際工作中，高職院校應(yīng)注重內(nèi)部權(quán)力這一發(fā)展問題。

（四）高職院校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)過于封閉，陷入缺乏職責(zé)界限的治理困境

在高職院校的發(fā)展歷程中，高職院校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)過于封閉，陷入缺乏職責(zé)界限的治理困境，這也是內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)完善的重要因素。內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)封閉，無法厘清職責(zé)界限，直接影響了高職院校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的設(shè)置與職權(quán)的明確劃分，加之行業(yè)企業(yè)等市場主體的參與和發(fā)展，為高職院校內(nèi)部治理工作的優(yōu)化埋下了問題和隱患。此外，社會(huì)主體參與度低、相關(guān)利益主體缺位等，都是造成內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)封閉，職責(zé)界限不清的主要原因。因此，在實(shí)際工作中，為有效地推動(dòng)高職院校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的發(fā)展，應(yīng)充分重視高職院校內(nèi)部治理封閉、職責(zé)界限不清這一問題。

四、制度建設(shè)與文化塑造下的高職院校內(nèi)部治理優(yōu)化措施

在高職院校的發(fā)展過程中，結(jié)合制度建設(shè)與文化塑造下的高職院校內(nèi)部治理存在的問題，及其自身發(fā)展的實(shí)際需求，深入探究制度建設(shè)與文化塑造下的高職院校內(nèi)部治理優(yōu)化措施，是完善內(nèi)部管理工作的重點(diǎn)。一般情況下，制度建設(shè)與文化塑造下的內(nèi)部治理優(yōu)化措施，主要涉及：做好頂層制度設(shè)計(jì)，建立相對(duì)完善的管理章程；深化高職院校內(nèi)部權(quán)力結(jié)構(gòu)改革，建立開放式的治理結(jié)構(gòu)體系；強(qiáng)化對(duì)高職院校內(nèi)部權(quán)力的制約與監(jiān)督，建立分權(quán)制衡機(jī)制；建立競爭型人力資源管理體制；建立和諧型文化管理平臺(tái)等內(nèi)容。

（一）做好頂層制度設(shè)計(jì)，建立相對(duì)完善的管理章程

高職院校作為我國高等教育的重要組成部分，為社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展輸送了大量的專業(yè)型人才。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，以及當(dāng)前社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展對(duì)于優(yōu)秀人才的需求量不斷增加。結(jié)合高職院校內(nèi)部治理工作的發(fā)展需求，其重要的舉措是做好高職院校的頂層制度設(shè)計(jì)，建立相對(duì)完善的管理章程。制度建設(shè)是內(nèi)部治理工作的核心內(nèi)容，也是高職教育符合現(xiàn)代高等院校發(fā)展的需求。為進(jìn)一步提升制度建設(shè)與文化塑造下的高職院校內(nèi)部治理優(yōu)化能力，做好高職院校的頂層制度設(shè)計(jì)，建立相對(duì)完善的管理章程，體現(xiàn)頂層制度設(shè)計(jì)特色與優(yōu)勢，可以有效地促進(jìn)高職院校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的完善發(fā)展。因此，在制度建設(shè)與文化塑造下的高職院校內(nèi)部治理優(yōu)化中，做好高職院校的頂層制度設(shè)計(jì)，建立相對(duì)完善的管理章程是一項(xiàng)不可或缺的發(fā)展措施。

（二）深化高職院校內(nèi)部權(quán)力結(jié)構(gòu)改革，建立開放式的治理結(jié)構(gòu)體系

在內(nèi)部治理工作中，深化高職院校內(nèi)部權(quán)力結(jié)構(gòu)改革，建立開放式的治理體系是內(nèi)部治理優(yōu)化措施之一，也是高職院校管理工作中的重點(diǎn)內(nèi)容。在高職院校的內(nèi)部治理優(yōu)化工作中，通過深化高職院校內(nèi)部權(quán)力結(jié)構(gòu)改革，建立開放式的治理結(jié)構(gòu)體系的方式，可以有效改善以往權(quán)力結(jié)構(gòu)發(fā)展中存在的問題，減少權(quán)力問題不良影響。同時(shí)，建立具有自身發(fā)展特色的權(quán)力結(jié)構(gòu)，是高職教育適應(yīng)教育治理F代化的發(fā)展趨勢。因此，在實(shí)際工作中，如何有效推進(jìn)深化高職院校內(nèi)部權(quán)力結(jié)構(gòu)改革，建立開放式的治理結(jié)構(gòu)體系這一問題，對(duì)于提高制度建設(shè)與文化塑造下的高職院校內(nèi)部治理優(yōu)化效率，具有重要意義。

（三）強(qiáng)化對(duì)權(quán)力的監(jiān)督與制約，建立分權(quán)制衡機(jī)制

為促進(jìn)制度下內(nèi)部治理優(yōu)化工作的開展，強(qiáng)化對(duì)高職院校內(nèi)部權(quán)力的監(jiān)督與制約、建立分權(quán)制衡機(jī)制是高職院校必須重視的一項(xiàng)工作。在高職院校的內(nèi)部治理工作中，除了需解決當(dāng)前存在的問題，還需結(jié)合深化高職院校內(nèi)部權(quán)力結(jié)構(gòu)改革理念，完善高職院校內(nèi)部治理優(yōu)化方案，建立分權(quán)制衡機(jī)制，確保制度建設(shè)與文化塑造下的高職院校內(nèi)部治理優(yōu)化工作的順利開展。同時(shí)，強(qiáng)化對(duì)高職院校內(nèi)部權(quán)力的監(jiān)督與制約，促進(jìn)分權(quán)制衡機(jī)制的實(shí)施，也是打破以往以行政為主導(dǎo)的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。因此，在內(nèi)部治理優(yōu)化工作中，應(yīng)強(qiáng)化對(duì)高職院校內(nèi)部權(quán)力的監(jiān)督與制約，促進(jìn)建立分權(quán)制衡機(jī)制這一措施的實(shí)施。

（四）建立競爭型人力資源管理體制

在實(shí)際工作中，建立競爭型人力資源管理體制，也是制度建設(shè)與文化塑造下的高職院校內(nèi)部治理優(yōu)化措施之一。實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，提高利用效率，是內(nèi)部治理和管理的主要任務(wù)之一。為有效推進(jìn)制度建設(shè)與文化塑造下的高職院校內(nèi)部治理優(yōu)化工作，建立競爭型人力資源管理體制，由“身份管理”轉(zhuǎn)向“崗位管理”。高職院校進(jìn)行公開招聘，通過公平競爭、嚴(yán)格考核的方式，逐步實(shí)現(xiàn)人事管理由行政任用關(guān)系向平等聘用關(guān)系轉(zhuǎn)變，完善人才培養(yǎng)及競爭的管理方案，調(diào)動(dòng)職工的工作積極性，不斷優(yōu)化高職院校內(nèi)部治理工作，為高職院校實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略化發(fā)展目標(biāo)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（五）建立和諧型文化管理平臺(tái)

在實(shí)踐工作中，制度建設(shè)與文化塑造下的高職院校內(nèi)部治理優(yōu)化措施，還包括建立和諧型文化管理平臺(tái)。高職院校內(nèi)部管理的最高層次是文化管理。因此建立和諧型文化管理平臺(tái)，能夠有效地提升高職院校的生命力、創(chuàng)造力以及感召力，可以促使教職工更加積極的參與到本職工作中，不斷促進(jìn)高職院校內(nèi)部治理優(yōu)化工作的開展。因此，在制度建設(shè)與文化塑造下的高職院校內(nèi)部治理優(yōu)化中，建立和諧型文化管理平臺(tái)，也是高職院校內(nèi)部治理優(yōu)化的主要措施之一。

綜上所述，在我國高等教育改革進(jìn)程的快速推進(jìn)中，制度建設(shè)與文化塑造下的高職院校內(nèi)部治理優(yōu)化，逐漸成為高職院校改革發(fā)展工作的重點(diǎn)內(nèi)容。在制度建設(shè)與文化塑造背景下，高職院校如何結(jié)合自身發(fā)展規(guī)模及管理體制需求等，深入研究制度建設(shè)與文化塑造下的高職院校內(nèi)部治理優(yōu)化的重要性及相關(guān)措施，對(duì)完善其內(nèi)部管理工作的發(fā)展發(fā)揮著重要作用。同時(shí)，高職院校需根據(jù)內(nèi)部治理優(yōu)化的原則及措施，定期進(jìn)行工作管理的考核，盡最大努力優(yōu)化內(nèi)部管理資源的配置，促使內(nèi)部管理工作水平不斷提高，為有效開展各個(gè)專業(yè)的教學(xué)活動(dòng)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。因此，在實(shí)際工作中，高職院校的發(fā)展，應(yīng)充分重視制度建設(shè)與文化塑造下的高職院校內(nèi)部治理優(yōu)化工作。

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篇6

恩施是湖北省唯一一個(gè)搭上西部大開發(fā)這趟列車的州市級(jí)地區(qū)。在各種改革的浪潮中艱難的前行，教育的改革稍微緩慢些，但在市場經(jīng)濟(jì)的推進(jìn)下，教育現(xiàn)代化的緊逼下，農(nóng)村這塊教育的凈土也在緩緩發(fā)生著變化，不管是為了響應(yīng)改革的號(hào)召，還是為了生存的需要，各個(gè)學(xué)校都在進(jìn)行著不同程度的改革。

一、西部農(nóng)村中學(xué)改革前的狀況

1. 學(xué)校管理體制滯后，黨政工關(guān)系不清。我校的管理體制基本是上沿襲上級(jí)教育行政部門的規(guī)定機(jī)構(gòu)設(shè)置模式，校長兼任黨支部書記，工會(huì)只是一個(gè)形式，或者說只是校委會(huì)的代言人，沒有起到工會(huì)應(yīng)有的監(jiān)督約束作用，黨支部起到了多重“保障”作用，但監(jiān)督就不用說了。如今學(xué)校的規(guī)模在變化，教育任務(wù)也在變化，崗位職責(zé)不明，部分崗位甚至沒有制度，不同的管理者就有不同的管理說法，習(xí)慣于對(duì)教師發(fā)號(hào)施令，武斷地干涉教育教學(xué)工作，經(jīng)常出現(xiàn)管理混亂，嚴(yán)重影響了工作效率。

2. 教職工調(diào)配權(quán)與使用權(quán)分離的“兩張皮”模式，影響了教職工優(yōu)良集體的構(gòu)建。教職工的調(diào)進(jìn)、調(diào)出均由上級(jí)人事部門統(tǒng)一指揮，而使用的又是校長，這樣校長無選擇和辭退教職工的權(quán)力，對(duì)教職工隊(duì)伍的建設(shè)缺乏競爭活力，教職工的執(zhí)行力度也大打折扣。

3. 模糊性考核和平均主義的獎(jiǎng)金分配制度，壓抑了教職工的積極性和創(chuàng)造性。雖然西部地區(qū)也實(shí)施了績效工資制度，但基本上仍是平均主義的分配方式，人人都是鐵飯碗，只要鍋里有，碗里就有，即使搞一點(diǎn)量化考核，也是模糊考核，簡單考核，差別極小，真是“陽光普照、利益均沾”。這樣干好干壞差別不大，教師們的積極性受到挫傷，更不談創(chuàng)造性了。

4. 封閉性的辦學(xué)模式，限制了學(xué)校的發(fā)展。中小學(xué)教育體制的封閉性主要體現(xiàn)兩個(gè)方面：一是在所有經(jīng)費(fèi)均由上級(jí)財(cái)政投入，學(xué)校管理者只是等著拿錢花；二是學(xué)校的管理、監(jiān)督等都是學(xué)校內(nèi)部教職工的事，沒有社會(huì)力量的參與，起不到真正的可持續(xù)發(fā)展的監(jiān)督作用。這種光靠政府，只靠自己學(xué)校教職工的短淺意識(shí)，使得學(xué)校與社會(huì)、與地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展嚴(yán)重脫節(jié)，不能有效利用各種社會(huì)力量與資源共同辦學(xué)，提高學(xué)校的競爭實(shí)力。

二、農(nóng)村中學(xué)學(xué)校內(nèi)部體制改革的措施

1. 完善管理機(jī)構(gòu)，明確管理職責(zé)。學(xué)校既是一個(gè)教育教學(xué)機(jī)構(gòu)，更是一個(gè)管理機(jī)構(gòu)，管理著老師的教學(xué)和學(xué)生的學(xué)習(xí)，事務(wù)繁雜，責(zé)任重大。但是學(xué)校的教學(xué)任務(wù)又是一定的，管理的人多了，教學(xué)的人就少了，大家的任務(wù)就更重了。因此，理順教學(xué)與管理的關(guān)系，完善管理機(jī)構(gòu)，明確職責(zé)就是管理好一個(gè)集體的前提。為此我校根據(jù)學(xué)校的發(fā)展需要設(shè)置的機(jī)構(gòu)包含三個(gè)維度：“校長負(fù)責(zé)制”的領(lǐng)導(dǎo)管理維度、黨支部書記負(fù)責(zé)的監(jiān)督保障維度、工會(huì)主席負(fù)責(zé)的監(jiān)督約束維度?！靶ｉL負(fù)責(zé)制”的領(lǐng)導(dǎo)維度集體包括管理宣傳、接待、檔案、政工人事的辦公室主任一人；管理內(nèi)勤、總務(wù)、學(xué)生食堂、學(xué)校建設(shè)、財(cái)務(wù)的總務(wù)主任一人；管理教務(wù)、教學(xué)、科研、普九、學(xué)籍的教務(wù)主任一人；管理學(xué)生德育、校園文化、安全、衛(wèi)生、保衛(wèi)、綜治的政教主任一人；一個(gè)校長和兩個(gè)副校長構(gòu)成的。監(jiān)督保障維度集體，即黨支部由非校長為黨支部書記和20名黨員組成。監(jiān)督約束維度集體由工會(huì)主席、教師代表、學(xué)生代表、政府代表、家長代表等組成，其中工會(huì)主席兼管教師生活、民主活動(dòng)、教師考評(píng)等。明確各自管理權(quán)限和職責(zé)，在收集全體教師建議意見的基礎(chǔ)上，結(jié)合學(xué)校發(fā)展實(shí)際，制定民主的管理規(guī)范，既有規(guī)范老師的，也有規(guī)范管理者的，還有規(guī)范學(xué)生和家長的，各自積極主動(dòng)履行，從而構(gòu)建成領(lǐng)導(dǎo)、保證、監(jiān)督三位一體分工細(xì)化、團(tuán)結(jié)協(xié)作的高效內(nèi)部管理體制的運(yùn)行機(jī)制。

2. 教師優(yōu)化組合，增強(qiáng)執(zhí)行力度。在鎮(zhèn)政府的協(xié)調(diào)下，我校建立了教師鄉(xiāng)鎮(zhèn)區(qū)域內(nèi)優(yōu)化組合的機(jī)制。不服從管理和教學(xué)業(yè)績太差，或師德、師風(fēng)有問題者，校長可以直接退回中心學(xué)校，所有調(diào)進(jìn)、調(diào)出的教師由學(xué)校校長把關(guān)簽字。這樣，可以大大提高校長的執(zhí)行力度，在改革的成功上多一重保障。

3. 完善辦學(xué)制度，建立職業(yè)遠(yuǎn)景。一個(gè)學(xué)校的辦學(xué)制度就是整個(gè)學(xué)校的發(fā)展藍(lán)圖，規(guī)劃著學(xué)校的未來，規(guī)范著師生的行為，營造著師生的愿景。我們學(xué)校在上級(jí)主管部門的大力支持下，規(guī)劃出五年內(nèi)硬件建成全市一流農(nóng)村中學(xué)，圍繞這一目標(biāo)，給教師們不斷提升改革信心，并積極宣傳改革的指導(dǎo)思想和原則。在《中國教育改革和發(fā)展綱要》中所闡明的三個(gè)“有利于”就是我校改革的指導(dǎo)思想和原則：有利于最大限度地調(diào)動(dòng)全體教職工的工作積極性和創(chuàng)造性；有利于學(xué)校管理工作的高效進(jìn)行；有利于全體學(xué)生的全面發(fā)展，實(shí)現(xiàn)學(xué)校的教育目標(biāo)。

我校全體領(lǐng)導(dǎo)班子和教師緊緊圍繞這三個(gè)有利于，理順各種關(guān)系，完善了教職工聘任制度、崗位責(zé)任制度、綜合考評(píng)制度、雙重激勵(lì)制度，達(dá)到精細(xì)化管理的目的，努力做到政令暢通，責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一的效果，以提高管理效率。細(xì)化的各項(xiàng)管理規(guī)定，可操作性較強(qiáng)，既擴(kuò)大了管理的透明度，也增強(qiáng)了自我約束的參照性。

其中綜合考評(píng)制度、雙重激勵(lì)制度的完善，將真正打破論資排輩和平均主義現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)多勞多得，優(yōu)質(zhì)優(yōu)酬的分配原則。同時(shí)建立起教師的職業(yè)遠(yuǎn)景，如建立學(xué)校、鄉(xiāng)鎮(zhèn)、縣市、市州、省五級(jí)骨干教師制度和城鄉(xiāng)交流制度。通過尊重的教師個(gè)體的自我發(fā)展入手，滿足不同層次的需求，從物質(zhì)到精神，從個(gè)體發(fā)展到學(xué)校整體發(fā)展全方位考慮，讓綜合考評(píng)制度、雙重激勵(lì)制度真正起到激勵(lì)個(gè)人，促進(jìn)整體發(fā)展的作用。

4. 開放辦學(xué)模式，鼓勵(lì)全民辦學(xué)。農(nóng)村中學(xué)全部靠上級(jí)撥款才能運(yùn)行，在改革中又要有很多投入，真是既要開源，又要節(jié)流。我校積極申請(qǐng)，鄉(xiāng)政府大力支持，由政府牽頭、中心學(xué)校參與一起成立了沙地鄉(xiāng)教育基金會(huì)，各種社會(huì)力量積極參與辦學(xué)、助學(xué)。沙地鄉(xiāng)人民政府也出臺(tái)了《沙地鄉(xiāng)關(guān)于支持教育發(fā)展的若干意見》和《沙地鄉(xiāng)園丁、才子獎(jiǎng)勵(lì)方案》，鼓勵(lì)全民支持教育。這也是社會(huì)激勵(lì)師生的一種策略，是教師結(jié)構(gòu)工資的一個(gè)新組成部分，是學(xué)生被肯定的一種新途徑，對(duì)師生的激勵(lì)作用也不可小覷；同時(shí)又體現(xiàn)了全民辦學(xué)的意志，家長與學(xué)校、家長與老師的聯(lián)系會(huì)更緊密，家長對(duì)孩子的學(xué)習(xí)也會(huì)更關(guān)心。這樣以來，學(xué)校的發(fā)展融入全民的意志，也就匯集了全民的關(guān)注，在監(jiān)督約束上更全面，在資金激勵(lì)上更有保障，在學(xué)校發(fā)展上更有后勁和動(dòng)力。

三、農(nóng)村中學(xué)內(nèi)部體制改革后收到的效果與思考

我校在建立這一整套管理制度時(shí)，聽取了多方面的意見，經(jīng)過多次修改，通過教代會(huì)討論、表決通過的?；旧鲜呛侠淼摹⒁?guī)范的，代表了全體教職工的意志，初步起到了“制度管人，人服人”的作用?，F(xiàn)在人人精神振奮，不斷改進(jìn)教學(xué)方法，努力提高教學(xué)能力，向一流的農(nóng)村教師目標(biāo)奮斗，初步實(shí)現(xiàn)學(xué)校的可持續(xù)發(fā)展。

目前，本校的改革還在起步階段，經(jīng)過兩個(gè)學(xué)年的努力，學(xué)校的硬件建設(shè)有了更大改善，全校師生的精神已煥然一新，值得一提的是2013年秋季期末統(tǒng)考成績從全市倒數(shù)升至同類學(xué)校前列。有6個(gè)學(xué)科的人均分、優(yōu)秀率、及格率位居全市同類學(xué)校第一，13個(gè)學(xué)科成績綜合排名進(jìn)入全市前六名；全州抽考的2個(gè)學(xué)科進(jìn)入全州30強(qiáng)；其余學(xué)科成績都有明顯提升。2014年秋季期末統(tǒng)考成績也穩(wěn)居同類學(xué)校前列，這只能說明我校的改革取得了一點(diǎn)成績，而對(duì)于西部農(nóng)村初中學(xué)校內(nèi)部管理體制的改革我們應(yīng)客觀積極地去應(yīng)對(duì)，在尊重民意的基礎(chǔ)上，注重教育的客觀規(guī)律，強(qiáng)化過程管理，綜合客觀考評(píng)和雙重激勵(lì)是改革的基石，開放辦學(xué)模式鼓勵(lì)全民辦學(xué)的方法和途徑仍是值得探索的問題。

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篇7

一、高校內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制存在的問題

（1）預(yù)算編制不全面。因?yàn)楦咝Ｊ欠菭I利性單位，可能導(dǎo)致高校疏忽對(duì)預(yù)算的管理，預(yù)算編制不夠科學(xué)，這就讓高校在預(yù)算編制時(shí)也只是編制當(dāng)年需執(zhí)行的預(yù)算，這就會(huì)造成高校預(yù)算的編制連續(xù)性和預(yù)測性不強(qiáng)?？茖W(xué)的預(yù)算要求預(yù)算單位在預(yù)算年度中可以正常有序地運(yùn)作，但也應(yīng)該顧忌到高校的中長期發(fā)展。但是高校在編制預(yù)算時(shí)，只是簡單地按照上年度的實(shí)際數(shù)和預(yù)計(jì)增加數(shù)額來確定，沒有參考高校發(fā)展計(jì)劃和任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)來定額編制。高校選擇的簡單編制預(yù)算方法會(huì)造成實(shí)際數(shù)和預(yù)算產(chǎn)生很大的數(shù)額差，不能發(fā)揮預(yù)算控制的作用，阻礙了高校內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制工作的進(jìn)程。

（2）管理意識(shí)淡薄。高校在進(jìn)行全面預(yù)算時(shí)，只是將它歸納為財(cái)務(wù)部的工作，其他職能部門不涉及到全面預(yù)算和內(nèi)部財(cái)務(wù)控制。但預(yù)算是一項(xiàng)綜合性很強(qiáng)的工作，它對(duì)于高校來年是否能夠正常運(yùn)行起著關(guān)鍵作用。這就需要高校管理層高度重視，加強(qiáng)對(duì)預(yù)算的宣傳教育，各個(gè)部門一起團(tuán)結(jié)協(xié)作、相互協(xié)調(diào)，使得高校的全面預(yù)算更加科學(xué)合理，同時(shí)不斷健全高校的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制。

（3）控制力度不夠。高校預(yù)算執(zhí)行大都是在預(yù)算年度中的四五月份，但是在此之前高校會(huì)發(fā)生很多的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，這就使得預(yù)算不能發(fā)揮事前控制和事中控制的作用。這就會(huì)造成預(yù)算的控制力度不夠全面，同時(shí)高校的預(yù)算控制體制不夠完整，很多因素會(huì)干擾預(yù)算的正常執(zhí)行。例如客觀因素中的預(yù)算監(jiān)督機(jī)制，以及主觀因素中的預(yù)算執(zhí)行人員的執(zhí)行方法，這些都會(huì)影響到預(yù)算執(zhí)行。但是預(yù)算管理部門很少能及時(shí)察覺到預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的問題，使得預(yù)算管理部門不能迅速對(duì)這些問題做出反應(yīng)。有些高校雖然建立了完善的預(yù)算體制，但是這些制度都是掛在墻上、記載在紙上的形式而已。高校的收支變動(dòng)很大，資金收支也沒有統(tǒng)一的控制，這就會(huì)造成資金使用情況混亂，使得預(yù)算控制難以進(jìn)行。

二、基于全面預(yù)算的高校內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制設(shè)計(jì)

（1）建立健全預(yù)算管理體制。預(yù)算決策層和預(yù)算管理職能部門以及預(yù)算責(zé)任部門是構(gòu)成預(yù)算管理體制的重要部分。首先，預(yù)算決策層又稱為預(yù)算管理委員會(huì)，它對(duì)預(yù)算有著決策權(quán)同時(shí)又是重要的管理機(jī)構(gòu)，委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)任命可以選擇學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)，其他成員則由學(xué)校各級(jí)職能部門的負(fù)責(zé)人擔(dān)任。委員會(huì)主要是監(jiān)督學(xué)校預(yù)算方案和預(yù)算執(zhí)行情況，同時(shí)有關(guān)預(yù)算的重大調(diào)整通過委員會(huì)展開會(huì)議進(jìn)行討論，然后根據(jù)討論結(jié)果選擇最優(yōu)的方案。對(duì)于財(cái)務(wù)部編制的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果報(bào)告，預(yù)算決策層要對(duì)它進(jìn)行分析審批，并對(duì)預(yù)算執(zhí)行職能部門實(shí)施獎(jiǎng)罰政策，這樣有利于預(yù)算的科學(xué)執(zhí)行。其次，預(yù)算管理職能部門是委員會(huì)日常工作的辦公地點(diǎn)，可以選擇設(shè)立在財(cái)務(wù)部，因?yàn)轭A(yù)算管理職能部門主要是對(duì)預(yù)算進(jìn)行編制以及匯總預(yù)算執(zhí)行工作，當(dāng)需要對(duì)某個(gè)部門的預(yù)算進(jìn)行調(diào)整時(shí)也需要財(cái)務(wù)部的參與。同時(shí)財(cái)務(wù)部可以制定一些預(yù)算管理的規(guī)章制度，使學(xué)校內(nèi)部財(cái)務(wù)管理更加規(guī)范合理。最后，預(yù)算責(zé)任部門是高校的預(yù)算執(zhí)行基層部門。財(cái)務(wù)部對(duì)預(yù)算進(jìn)行了編制，它的落實(shí)工作就落到了基層部門。預(yù)算管理和其他基礎(chǔ)管理工作的有效結(jié)合需要依賴預(yù)算責(zé)任部門，同時(shí)預(yù)算責(zé)任部門又能將預(yù)算指標(biāo)實(shí)施的信息反應(yīng)給上級(jí)管理部門，例如預(yù)算管理委員會(huì)要對(duì)預(yù)算進(jìn)行審批，這就需要基層部門如實(shí)有效地提供數(shù)據(jù)。各部門協(xié)調(diào)管理，統(tǒng)一目標(biāo)，使高校的預(yù)算管理體系不斷完善，內(nèi)部財(cái)務(wù)控制更加科學(xué)。

（2）在預(yù)算編制過程中貫徹科學(xué)和規(guī)范理念。高校在編制預(yù)算時(shí)，應(yīng)該考慮活動(dòng)的重要程度和急緩性質(zhì)來進(jìn)行編制，使資金利用率更高。同時(shí)活動(dòng)的收支都必須有明確的規(guī)定。規(guī)定應(yīng)該盡可能的詳細(xì)并且統(tǒng)一形成標(biāo)準(zhǔn)。使得人員經(jīng)費(fèi)的支出按照人員的數(shù)量計(jì)算，公用費(fèi)用按定額，專用的經(jīng)費(fèi)根據(jù)項(xiàng)目來分配。高校的主要預(yù)算支出是由教學(xué)設(shè)備改造支出、公用服務(wù)支出、專項(xiàng)設(shè)施支出和師資隊(duì)伍建設(shè)支出組成，高校根據(jù)這些支出設(shè)立項(xiàng)目庫，并且項(xiàng)目庫中的項(xiàng)目處于不斷更新和完善中。對(duì)于預(yù)算的編制都是通過預(yù)測預(yù)算年度的各項(xiàng)經(jīng)費(fèi)支出情況進(jìn)行的，遵循收入大的項(xiàng)目也應(yīng)該給予大的支出，但還是會(huì)出現(xiàn)收支不平衡的情況，即高校的收入不能維持高校正常經(jīng)營活動(dòng)的支出，在編制預(yù)算時(shí)，就應(yīng)該考慮展開項(xiàng)目根據(jù)項(xiàng)目的輕重和緩急來進(jìn)行。預(yù)算的編制首先應(yīng)該考慮上級(jí)撥款，以及上級(jí)下達(dá)的指令性任務(wù)，結(jié)合上年度撥款和任務(wù)之間的比率估算出本年撥款和任務(wù)的比率。同時(shí)也需要和市場相結(jié)合，因?yàn)槭袌鰞r(jià)格處于不斷浮動(dòng)中，這樣高校在編制預(yù)算時(shí)更加科學(xué)合理地安排項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)的支出。此外，費(fèi)用的計(jì)提，費(fèi)用包括直接費(fèi)用和間接費(fèi)用，這些都不應(yīng)該忽視。

篇8

關(guān)鍵詞：高校；財(cái)務(wù)管理；問題；措施

作為高校管理的重要組成部分的高校財(cái)務(wù)管理在高校整體管理中具有十分重要的地位。作為高校內(nèi)部管理工作的一項(xiàng)重要內(nèi)容，高校財(cái)務(wù)管理是其他各管理環(huán)節(jié)得以順利進(jìn)行的保障。高校如果得到持續(xù)性發(fā)展必須在學(xué)科建設(shè)、教學(xué)質(zhì)量、專業(yè)設(shè)置等方面突出自己的特色和優(yōu)勢，就必須要進(jìn)行資金運(yùn)用所引起的財(cái)務(wù)活動(dòng)。由此可見高校財(cái)務(wù)管理工作的重要地位，高校必須重視財(cái)務(wù)管理，不斷提高財(cái)務(wù)管理水平。

一、高校財(cái)務(wù)管理存在的問題

1. 財(cái)務(wù)信息前瞻性不強(qiáng)、指導(dǎo)性不高。

目前的高校財(cái)務(wù)工作范疇仍然比較保守，局限于記賬、算賬、報(bào)賬，對(duì)內(nèi)、對(duì)外只能提供有關(guān)的歷史數(shù)據(jù)和基本信息的解釋。工作流程側(cè)重事后監(jiān)督，忽視了事前預(yù)測、事中控制、事后分析。

2. 財(cái)務(wù)管理體制需進(jìn)一步完善。

高校的財(cái)務(wù)管理制度是高校財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)，沒有財(cái)務(wù)管理制度就無法按章辦事，財(cái)務(wù)管理就失去了依據(jù)與標(biāo)準(zhǔn)，高校財(cái)務(wù)管理水平將直接影響和制約高校的管理和發(fā)展。

現(xiàn)階段高校的財(cái)務(wù)管理體制也存在著很多的問題，部分高校對(duì)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度建設(shè)不重視，管理思路單一，缺乏與其它環(huán)節(jié)的有效聯(lián)系，學(xué)校各經(jīng)濟(jì)主體的經(jīng)濟(jì)管理意識(shí)差，內(nèi)部管理制度不全面、有關(guān)內(nèi)容不合理，造成經(jīng)濟(jì)責(zé)任不明，有章不循，財(cái)務(wù)信息失真，資產(chǎn)不清，債權(quán)債務(wù)不實(shí)，使內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度流于形式，對(duì)學(xué)校的整體發(fā)展極為不利。

3. 內(nèi)部控制制度不健全。

高校發(fā)生的各類違紀(jì)違法情況，無不與單位內(nèi)部控制內(nèi)容、范圍不全面、內(nèi)部控制執(zhí)行不嚴(yán)、監(jiān)督制約機(jī)制不健全，沒有達(dá)到《會(huì)計(jì)法》規(guī)定的內(nèi)部控制的要求有關(guān)。

4. 預(yù)算編制不完善，執(zhí)行不嚴(yán)格

高等教育教事業(yè)迅速發(fā)展，基建規(guī)模不斷擴(kuò)大，物資采購大量增加，但往往因制度不健全造成財(cái)務(wù)預(yù)算管理與實(shí)際收支相脫節(jié)，預(yù)算失控。在實(shí)際工作中，由于預(yù)算編制時(shí)間過短，預(yù)算編制過程透明度不高、預(yù)算方法不科學(xué)、預(yù)算的約束力較弱等原因造成了部門預(yù)算不準(zhǔn)確，預(yù)算內(nèi)容不全面，編制的部門預(yù)算沒有客觀反映學(xué)校財(cái)務(wù)收支全貌和體現(xiàn)學(xué)校的工作重點(diǎn)和發(fā)展方向。

5. 高校財(cái)務(wù)管理缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)

市場經(jīng)濟(jì)把高校經(jīng)濟(jì)活動(dòng)與社會(huì)緊密聯(lián)系起來，高校的財(cái)務(wù)活動(dòng)在激烈的競爭中不可避免地要遇到各種風(fēng)險(xiǎn)。因此，高校應(yīng)樹立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，積極分散風(fēng)險(xiǎn)，這是高校取得經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益的關(guān)鍵。高校必須將風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)貫穿于整個(gè)決策工作的始終。

二、改善高校財(cái)務(wù)管理的措施

產(chǎn)生以上諸多問題，原因是多方面的，有體制層面的原因，也有運(yùn)行機(jī)制層面的原因，有主觀原因，也有客觀原因。高校領(lǐng)導(dǎo)首要任務(wù)就是加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)管理工作重要性的認(rèn)識(shí)，同時(shí)按照市場經(jīng)濟(jì)規(guī)范要求建立高校的財(cái)務(wù)管理體制和運(yùn)行機(jī)制。財(cái)務(wù)管理在高校的管理工作中有著相當(dāng)重要的地位，要切實(shí)采取一定措施，提高財(cái)務(wù)管理水平，促進(jìn)高校教育事業(yè)的順利發(fā)展。

1. 轉(zhuǎn)變高校會(huì)計(jì)內(nèi)部控制與管理的理念，將會(huì)計(jì)人員業(yè)務(wù)操作過程的時(shí)候監(jiān)督變?yōu)槭孪阮A(yù)警，做到事前預(yù)測、事中控制、事后分析，三管齊下，真正使會(huì)計(jì)內(nèi)部控制機(jī)制得以有效運(yùn)行。

2. 完善高校財(cái)務(wù)管理體制

要完善高校財(cái)務(wù)管理體制，首先必須要加強(qiáng)高校財(cái)務(wù)的規(guī)章制度建設(shè)，并不斷進(jìn)行完善。在此基礎(chǔ)上嚴(yán)格規(guī)范高校內(nèi)各類經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，保障預(yù)算的科學(xué)性和有效性，完善高校的財(cái)務(wù)管理體制。

高校應(yīng)根據(jù)其學(xué)校規(guī)模和內(nèi)部管理需要，應(yīng)遵循“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，集中管理”或“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級(jí)管理”的高校財(cái)經(jīng)管理工作原則和體制進(jìn)行。各高校要結(jié)合本校的實(shí)際情況，在不違反國家和主管部門有關(guān)規(guī)定的情況下，建立符合學(xué)校校情、合理有效的財(cái)務(wù)管理體制。加強(qiáng)對(duì)校內(nèi)各單位會(huì)計(jì)人員的管理。明確高校財(cái)務(wù)處作為學(xué)校以及財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一管理學(xué)校的各項(xiàng)財(cái)務(wù)工作。

3. 建立健全高校內(nèi)部控制制度

高校內(nèi)部控制制度是為了控制學(xué)校內(nèi)部的一切經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，使之嚴(yán)格按照計(jì)劃規(guī)定的預(yù)期目標(biāo)進(jìn)行，以保證學(xué)校計(jì)劃任務(wù)的完成，最直接的目標(biāo)是防止差錯(cuò)和舞弊行為。要把握好以下幾個(gè)方面：以預(yù)防控制為主，事后控制為輔；注重程序制約，對(duì)主要業(yè)務(wù)的控制，必須經(jīng)過授權(quán)、批準(zhǔn)、執(zhí)行、記錄、檢查等控制程序；注重責(zé)任牽制、明確責(zé)任、制定措施。強(qiáng)化內(nèi)部控制，完善單位內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度，真正做到不相容職務(wù)相互分離、相互制約、相互監(jiān)督，是提高高校財(cái)務(wù)管理的有效措施。

4. 強(qiáng)化預(yù)算管理，嚴(yán)格執(zhí)行部門預(yù)算制度。

強(qiáng)化預(yù)算的管理，要把部門預(yù)算和校內(nèi)綜合預(yù)算合二為一；推行校內(nèi)部門預(yù)算，細(xì)化預(yù)算編制單位；實(shí)行預(yù)算經(jīng)費(fèi)定員、定額管理；完善預(yù)算的調(diào)整制度；建立預(yù)算的跟蹤、分析和評(píng)價(jià)制度。

針對(duì)高校財(cái)務(wù)檢查收支特點(diǎn)，建立健全與之相適應(yīng)的科學(xué)、合理的財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度?？茖W(xué)編制財(cái)務(wù)預(yù)算，做好事前分析和調(diào)查研究工作，加強(qiáng)預(yù)算工作的制度化、規(guī)范化，切實(shí)將預(yù)算落到實(shí)處。

5. 要提高高校財(cái)務(wù)管理人員的專業(yè)能力和綜合素質(zhì)

加強(qiáng)高校財(cái)務(wù)管理人員業(yè)務(wù)培訓(xùn)，不斷學(xué)習(xí)、提高和充實(shí)專業(yè)知識(shí)，優(yōu)化知識(shí)結(jié)構(gòu)，是改進(jìn)高校財(cái)務(wù)管理、提高辦學(xué)效益的關(guān)鍵所在。使高校財(cái)務(wù)管理人員能夠及時(shí)了解最新的高校財(cái)務(wù)制度、會(huì)計(jì)制度等內(nèi)容；切實(shí)提高財(cái)務(wù)管理人員的利潤水平和實(shí)際操作能力。多方面、全方位地提高財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)。提高他們的專業(yè)判定能力和職業(yè)道德水平，保證財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度改革的順利完成。

6. 建立有效的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系

在高?，F(xiàn)有財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算基礎(chǔ)上，設(shè)置相關(guān)的指標(biāo)，分析和評(píng)價(jià)高校資金使用的合理程度、財(cái)務(wù)預(yù)算管理水平和實(shí)際財(cái)力情況，及時(shí)揭示潛在的財(cái)務(wù)隱患，對(duì)潛在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和連帶責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)警報(bào)告。高校應(yīng)借鑒企業(yè)、其他高校的財(cái)務(wù)預(yù)警指標(biāo)，結(jié)合自身的實(shí)際，制定一套符合自己的財(cái)務(wù)預(yù)警體系，對(duì)潛在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)警，以便提前或及時(shí)掌握信息，將風(fēng)險(xiǎn)逐步化解，從而把損失降低到最小，提高高校財(cái)務(wù)管理水平。

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論文關(guān)鍵詞:高等教育;教學(xué)質(zhì)量;保障體系

高等教育質(zhì)量保障是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，決定于外部質(zhì)量保障體系和內(nèi)部質(zhì)量保障體系。外部質(zhì)量保障體系受政府宏觀管理及投人、政策導(dǎo)向等直接因素和生源、人才需求、就業(yè)導(dǎo)向等間接因素兩方面影響。只有將內(nèi)部保障和外部監(jiān)督有機(jī)結(jié)合起來，才能避免出現(xiàn)不顧人才市場需求或急功近利、“過分專業(yè)化和功利主義”等傾向。

根據(jù)高等教育活動(dòng)的特點(diǎn)和規(guī)律，高等教育質(zhì)量的核心是教學(xué)質(zhì)量。高等學(xué)校教學(xué)質(zhì)量保障體系必須以學(xué)校內(nèi)部的教學(xué)質(zhì)量保障為基礎(chǔ)，以校內(nèi)全面質(zhì)量管理系統(tǒng)為教學(xué)質(zhì)量保障的核心系統(tǒng)。隨著高等教育系統(tǒng)外部環(huán)境的發(fā)展和內(nèi)部管理體制改革的深化，高校在依法自主辦學(xué)的前提下，建立完善的內(nèi)部教學(xué)質(zhì)量保障體系，不斷更新質(zhì)量觀念，提高質(zhì)量意識(shí)，形成自我約束、自我激勵(lì)機(jī)制，是確保并不斷提高教學(xué)質(zhì)量的一項(xiàng)戰(zhàn)略性的迫切任務(wù)。

一、根本依據(jù):“教學(xué)質(zhì)量是生命線”意識(shí)

經(jīng)濟(jì)全球化和教育國際化要求高校及其所培養(yǎng)的人才必須增強(qiáng)國際競爭力。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，在高等教育大發(fā)展的時(shí)代背景下，高校的生存和發(fā)展取決于人才培養(yǎng)的質(zhì)量。隨著我國高等教育改革的不斷深化和加人WTO等等，高等學(xué)校的危機(jī)意識(shí)越來越強(qiáng)，生存還是死亡，教學(xué)質(zhì)量起著決定作用。因而建立一套科學(xué)規(guī)范的、高效可行的校內(nèi)教學(xué)質(zhì)量保障體系，對(duì)于促進(jìn)教學(xué)質(zhì)量滿足政府及社會(huì)需求，實(shí)現(xiàn)高校持續(xù)健康發(fā)展是必須而緊迫的。

二、外部動(dòng)力:政府評(píng)估的制度化、連續(xù)化

政府經(jīng)?；⒅贫然脑u(píng)估制度，為促進(jìn)高等學(xué)校建立自我發(fā)展、我自約束的內(nèi)部質(zhì)量保障機(jī)制，從而最終形成國家、地、高校和社會(huì)相結(jié)合的立體化的高等教育質(zhì)量監(jiān)控體系提供了推動(dòng)力。國家于1994年起對(duì)1976年以來新建的本科院校進(jìn)行合格評(píng)估，1996年開始對(duì)辦學(xué)歷史較長、水平較高的重點(diǎn)大學(xué)進(jìn)行教學(xué)工作優(yōu)秀評(píng)估，1999年開始對(duì)介于兩者之間的高校進(jìn)行隨機(jī)性水平評(píng)估。2002年，教育部對(duì)上述三種評(píng)估方案及其標(biāo)準(zhǔn)體系進(jìn)行了重新整合，統(tǒng)一為普通高等學(xué)校本科教學(xué)工作水平評(píng)估。在此基礎(chǔ)上，2004年8月27日教育部正式下發(fā)《教育部關(guān)于設(shè)立教育部高等教育教學(xué)評(píng)估中心的通知》和《教育部關(guān)于印發(fā)“教育部高等教育教學(xué)評(píng)估中心職責(zé)任務(wù)、管理體制、機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員編制方案”的通知》正式宣布成立教育部高等教育教學(xué)評(píng)估中心。重點(diǎn)工作一是要建立5年一輪的高等學(xué)校教學(xué)評(píng)估制度。通過這種大面積、連續(xù)輪回的評(píng)估方式，建立起經(jīng)常化、制度化的評(píng)估制度。綜合評(píng)估工作全面反映高等學(xué)校辦學(xué)水平和質(zhì)量狀況，同時(shí)要推動(dòng)建立高等教育質(zhì)量監(jiān)控制度。評(píng)估是重要的指揮棒，成立教育部高等教育教學(xué)評(píng)估中心是政府行為，體現(xiàn)的是國家和政府對(duì)高校辦學(xué)的要求，對(duì)推動(dòng)評(píng)估工作的科學(xué)化、制度化和專業(yè)化將起到重要作用。要以成立教育部高等教育教學(xué)評(píng)估中心為契機(jī)，帶動(dòng)地方政府、教育行政部門建立相應(yīng)的評(píng)估監(jiān)控制度和組織機(jī)構(gòu)，促進(jìn)高等學(xué)校建立自我發(fā)展、自我約束的內(nèi)部保障機(jī)制，積極引導(dǎo)和培育社會(huì)評(píng)估中介機(jī)構(gòu)，形成國家、地方、高校和社會(huì)相結(jié)合的立體化的高等教育質(zhì)量監(jiān)控體系，實(shí)現(xiàn)從過程管理向目標(biāo)管理，從微觀事務(wù)管理到宏觀決策管理的根本轉(zhuǎn)變。教育部高等教育教學(xué)評(píng)估中心的成立和教育部對(duì)高等學(xué)校實(shí)施5年一輪評(píng)估制度的確立，標(biāo)志著建立有中國特色的高等教育質(zhì)量保障體系已經(jīng)邁出了關(guān)鍵一步。

建立完善的內(nèi)部教學(xué)質(zhì)量保障體系，也是高校擴(kuò)招以后保持穩(wěn)步、健康發(fā)展的需要。擴(kuò)招、改制和升格使各校辦學(xué)條件全面緊張，師資總量不足，結(jié)構(gòu)性短缺更為突出，經(jīng)費(fèi)投人嚴(yán)重不足，與規(guī)模發(fā)展很不適應(yīng)。原有教學(xué)管理體制、機(jī)制、規(guī)章、隊(duì)伍等與高等教育大眾化發(fā)展需求不相適應(yīng)。為保證新形勢下的高校本科教學(xué)質(zhì)量，教育部于2001年印發(fā)了《關(guān)于加強(qiáng)高等學(xué)校本科教學(xué)工作提高教學(xué)質(zhì)量的若干意見》。各校在貫徹落實(shí)文件過程中，逐步開展了新形勢下高校內(nèi)部教學(xué)質(zhì)量保障研究和實(shí)踐，但主要是側(cè)重一些單項(xiàng)環(huán)節(jié)教學(xué)質(zhì)量研究，如:課堂教學(xué)質(zhì)量、實(shí)踐教學(xué)質(zhì)量、畢業(yè)設(shè)計(jì)質(zhì)量等，還沒有形成完善的內(nèi)部教學(xué)質(zhì)量保障體系。由于缺乏完善的內(nèi)部教學(xué)質(zhì)量保障體系及經(jīng)常性的質(zhì)量保障信息資料積累，使得一些高校迎接評(píng)估，常常顯得工作被動(dòng)，也由于對(duì)教學(xué)評(píng)估的意義和對(duì)評(píng)估指標(biāo)體系的內(nèi)涵、實(shí)質(zhì)沒有結(jié)合教學(xué)及管理工作實(shí)際加以深刻領(lǐng)會(huì)和消化吸收，轉(zhuǎn)化為學(xué)校內(nèi)在的質(zhì)量保障體系，往往達(dá)不到評(píng)估應(yīng)有的效果。既然教育評(píng)估是有效教學(xué)過程管理不可缺少的組成部分，開展教育評(píng)估就不應(yīng)是“額外負(fù)擔(dān)”、“外加壓力”，而應(yīng)當(dāng)視為學(xué)校自身發(fā)展的內(nèi)在需要。學(xué)校應(yīng)將政府的水平評(píng)估與學(xué)校的過程管理及學(xué)校內(nèi)部教學(xué)質(zhì)量保障體系的建設(shè)相結(jié)合，以政府的評(píng)估指標(biāo)體系作為校內(nèi)管理目標(biāo)的參照，將社會(huì)中介機(jī)構(gòu)及市場對(duì)學(xué)校的評(píng)價(jià)作為外部監(jiān)督的重要因素，運(yùn)用“人本管理”與“全面質(zhì)量管理”理念，充分調(diào)動(dòng)全體學(xué)生、教師、管理人員的積極性，主動(dòng)地持續(xù)地提高教學(xué)質(zhì)量，建立并完善學(xué)校內(nèi)部的教學(xué)質(zhì)量保障體系。

三、目標(biāo)導(dǎo)向:“規(guī)模、結(jié)構(gòu)、質(zhì)量、效益”協(xié)調(diào)發(fā)展

我國高等教育改革以“規(guī)模、結(jié)構(gòu)、質(zhì)量、效益”協(xié)調(diào)發(fā)展為指導(dǎo)方針和目標(biāo)導(dǎo)向。經(jīng)過多年的結(jié)構(gòu)調(diào)整、合校、擴(kuò)招之后，正按照“鞏固、深化、提高、發(fā)展”的思想逐步向縱深發(fā)展。許多高校已逐漸把學(xué)校改革的重點(diǎn)由宏觀轉(zhuǎn)向微觀、由整體布局轉(zhuǎn)向?qū)W校內(nèi)部管理體制的完善，并采取一系列舉措，以提高教學(xué)質(zhì)量，走內(nèi)涵發(fā)展的路子。

在教育經(jīng)費(fèi)普通緊張的情況下，我國高等學(xué)校如何在有限的教育資源條件下，使規(guī)模、結(jié)構(gòu)、質(zhì)量、效益相統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)學(xué)校的持續(xù)健康發(fā)展，如何充分利用有限資源使學(xué)校教學(xué)質(zhì)量隨著培養(yǎng)目標(biāo)的變化不斷提高，是一個(gè)需長期研究并不斷完善的課題。校內(nèi)教學(xué)質(zhì)量保障體系的研究和確立是其中的核心。在教育資源一定條件一下，校內(nèi)全面質(zhì)量管理系統(tǒng)是教學(xué)質(zhì)量保障的核心系統(tǒng)。要堅(jiān)持“質(zhì)量至上”，以質(zhì)量為核心處理好規(guī)模、結(jié)構(gòu)、質(zhì)量、效益之間的關(guān)系。要通過高校內(nèi)部管理體制改革深挖潛力，以保障辦學(xué)規(guī)模擴(kuò)大的基本需求。

教學(xué)質(zhì)量是學(xué)校生存和發(fā)展之本，“規(guī)模、結(jié)構(gòu)、質(zhì)量、效益”協(xié)調(diào)發(fā)展的目標(biāo)導(dǎo)向要以質(zhì)量保證和逐步提高為核心和主導(dǎo)目標(biāo)。教學(xué)質(zhì)量管理的目的，既要證明已經(jīng)取得的“質(zhì)量水準(zhǔn)”，更重要的是在于持續(xù)不斷地改進(jìn)學(xué)校人才培養(yǎng)工作，最優(yōu)化地利用學(xué)校的資源，多培養(yǎng)人才，培養(yǎng)高質(zhì)量的人才。

四、核心系統(tǒng):內(nèi)部教學(xué)質(zhì)量保障體系

從2002年開始至今，教育部開展的高校學(xué)科專業(yè)教學(xué)質(zhì)量的試點(diǎn)評(píng)估和專項(xiàng)評(píng)估等，在促進(jìn)高校端正辦學(xué)指導(dǎo)思想，推進(jìn)教學(xué)建設(shè)和改革，促進(jìn)學(xué)校建立內(nèi)部質(zhì)量監(jiān)控體系，提高教育質(zhì)量等方面起到了重要作用，為建立具有中國特色的高等教育質(zhì)量監(jiān)控體系積累了寶貴經(jīng)驗(yàn)。

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關(guān)鍵字：大學(xué)生；參與；高校管理

一、問題的提出

在普通高等學(xué)校中，管理者、教師和學(xué)生構(gòu)成高等教育活動(dòng)的三大主體。他們?cè)趯W(xué)校組織活動(dòng)中的地位和發(fā)揮的作用取決于它們所依賴的權(quán)力及其分配方式。大學(xué)生作為高校的主要成員和高等教育活動(dòng)的主要參加者，其主體性的發(fā)揮、展現(xiàn)取決于保證其主體地位的權(quán)力，這種權(quán)力表現(xiàn)在或受制于同管理者和教師的權(quán)力關(guān)系上。管理者的行政權(quán)力、教師的學(xué)術(shù)權(quán)力應(yīng)為保障學(xué)生的權(quán)力、利益而存在的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)自己的利益，延續(xù)自己的權(quán)力，尊重學(xué)生權(quán)力是轉(zhuǎn)變高等教育思想觀念、發(fā)揮學(xué)生主體性、提高教育教學(xué)質(zhì)量的基礎(chǔ)和前提。雖然人們開始關(guān)注高等教育管理者和高校教師參與民主管理的問題，但對(duì)大學(xué)生參與學(xué)校民主管理問題卻關(guān)注不夠。大學(xué)生參與學(xué)校民主管理是高等教育改革與發(fā)展的趨勢，是不容忽視的。聯(lián)合國教科文組織在《21世紀(jì)的高等教育展望和行動(dòng)世界宣言》指出：“國家和高等院校的決策者應(yīng)把學(xué)生及其需要作為關(guān)心的重點(diǎn)，并應(yīng)將他們視為高等教育改革的主要參與者和負(fù)責(zé)人的受益者。這應(yīng)包括學(xué)生參與有關(guān)高等教育問題的討論，參與評(píng)估，參與課程和教學(xué)法的改革，并在現(xiàn)行體制范圍內(nèi)參與制定政策和院校的管理工作。由于學(xué)生有成立作的參與”。隨著社會(huì)政治經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，民主理論與實(shí)踐逐漸從政治經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域擴(kuò)展到了社會(huì)生活的其它各個(gè)領(lǐng)域，在教育領(lǐng)域表現(xiàn)為教育民主化。正如杜威所說：“民主主義不僅是一種政府形式，它也是一種聯(lián)合生活的方式，是一種共同交流經(jīng)驗(yàn)的方式，民主是教育的一個(gè)理想的標(biāo)準(zhǔn)”?？ㄋ鬼f爾在《民主與課程》中指出：“應(yīng)向?qū)W校直接提供民主的組織和指導(dǎo)，如果要使學(xué)校成為一支社會(huì)的維護(hù)力量，就必須按民主的方式來組織學(xué)?！?。教育民主化是國家鼓勵(lì)各種教育關(guān)系的主體在平等的基礎(chǔ)上民主參與教育教學(xué)及其活動(dòng)，建立民主參與的教育管理體制和民主平等的師生關(guān)系，擴(kuò)大學(xué)校的辦學(xué)自，以提高教育質(zhì)量，發(fā)揮教育在經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)進(jìn)步進(jìn)程中的作用。教育民主化作為二戰(zhàn)后發(fā)展形成的一種現(xiàn)代的教育思潮，逐漸為各國所接受，并通過教育立法加以確認(rèn)。

在當(dāng)今社會(huì)，教育的最終目的就是實(shí)現(xiàn)人的全面發(fā)展，以學(xué)生發(fā)展為本就是讓學(xué)生享有平等的管理權(quán)力，參與學(xué)校內(nèi)部的管理，通過這一手段最終實(shí)現(xiàn)自身的主體性發(fā)展。目前我國高等學(xué)校大學(xué)生參與管理正處于探索階段，因此必然會(huì)存在許多問題，這主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：第一，大學(xué)生作為教育管理活動(dòng)的主體，始終未能按自身應(yīng)有的權(quán)力參與到學(xué)校管理中去，這也在某種程度上違背了人的身心發(fā)展規(guī)律，是對(duì)大學(xué)生權(quán)利的一種忽視，同時(shí)也導(dǎo)致了學(xué)校內(nèi)部管理體制的種種弊端；第二，目前我國還缺乏對(duì)高等學(xué)校大學(xué)生參與學(xué)校管理的系統(tǒng)研究。理論上研究不充分會(huì)導(dǎo)致實(shí)踐的不足，目前我國大學(xué)生對(duì)學(xué)校管理的參與也只是停留在一種理念層面，在具體實(shí)施過程中也多是形式上的參與，常出現(xiàn)參與管理的內(nèi)容少、程度淺、方式簡單等問題，因此大學(xué)生究竟應(yīng)在哪些領(lǐng)域參與管理，通過什么方式和途徑參與管理，有哪些參與規(guī)范和保障等等這些問題都是有待于解決。

二、我國高等學(xué)校大學(xué)生參與學(xué)校管理的本質(zhì)研究

(一)主體教育管理觀

“主體教育管理觀是一種把受教育者培養(yǎng)成為教育活動(dòng)的主體和社會(huì)生活的主體的教育觀。這種教育管理觀，不僅要著眼于受教育者的主體性問題，要求教育管理有助于他們主體性的發(fā)揮，而且還要承認(rèn)管理者、施教者的主體地位，使教育活動(dòng)、教育事業(yè)更有生命力，真正成為推動(dòng)社會(huì)發(fā)展的積極力量”。主體教育管理觀著眼于培養(yǎng)受教育者成為社會(huì)生活的主體，認(rèn)為受教育者既是教育活動(dòng)的對(duì)象，又是教育活動(dòng)的主體，強(qiáng)調(diào)培養(yǎng)受教育者的主體性品質(zhì)，使受教育者能夠正確認(rèn)識(shí)外界、認(rèn)識(shí)自身、認(rèn)識(shí)自身與外界的關(guān)系。尊重受教育者的主體地位，發(fā)揮他們的主體性，培養(yǎng)他們既立足自身發(fā)展的現(xiàn)實(shí)，又超越自身發(fā)展現(xiàn)狀的價(jià)值追求與自我教育能力。

(二)管理的交互主體性

交互主體性就是互為主體性或共主體性，這是一種主――主關(guān)系，即從一切有關(guān)管理活動(dòng)的參與者的相互承認(rèn)到建立起對(duì)對(duì)方的共同關(guān)系、共同態(tài)度和識(shí)見。相互性的基礎(chǔ)是相互性認(rèn)同，它導(dǎo)致了一種普遍的反應(yīng)關(guān)系，即內(nèi)在共同性。管理的交互主體性，即是指一個(gè)管理主體與另一個(gè)作為主體的對(duì)象是相互作用、互為主體的。管理的交互主體性范疇，實(shí)際上是力圖從哲學(xué)層面上概括出管理活動(dòng)和管理的倫理關(guān)系在形式、內(nèi)容和規(guī)則方面的超個(gè)體的、穩(wěn)定的特點(diǎn)。從管理的交互主體性要求出發(fā)，管理活動(dòng)是結(jié)成一定的管理關(guān)系的主體的共同活動(dòng)，管理活動(dòng)的主體是一個(gè)復(fù)合系統(tǒng)，既包括管理組織內(nèi)部的管理者與被管理者，又包括與管理活動(dòng)相關(guān)的社會(huì)、公眾、政府、顧客和其他組織等外部的利益相關(guān)者，以及它們之間的諸多相互作用關(guān)系。

(三)大學(xué)生的權(quán)力

傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為，高校內(nèi)部的權(quán)力主要由學(xué)術(shù)權(quán)力和行政權(quán)力構(gòu)成，高校內(nèi)部各種活動(dòng)的開展主要依賴于學(xué)術(shù)權(quán)力和行政權(quán)力作用的發(fā)揮，在高校內(nèi)部管理中，這種由學(xué)術(shù)權(quán)力和行政權(quán)力構(gòu)成的二元權(quán)力結(jié)構(gòu)，主要將注意力集中于對(duì)二者沖突的協(xié)調(diào)上。然而，在高等學(xué)校中，主要有三大活動(dòng)群體：學(xué)生、教師和管理者。他們?cè)诟咝＝M織活動(dòng)中的地位和發(fā)揮的作用完全取決于他們所依賴的權(quán)力及其分配方式。大學(xué)生作為高校的主要成員和高等教育活動(dòng)的主要參與者，其主體性的發(fā)揮、展現(xiàn)取決于保證其主體地位的權(quán)力。所謂大學(xué)生權(quán)力，是指大學(xué)生直接或間接參與高校內(nèi)部事務(wù)管理以維護(hù)自身利益的權(quán)力。大學(xué)生是高校內(nèi)部管理的必要成員，大學(xué)生的權(quán)力是高校權(quán)力系統(tǒng)的必要組成部分，因此，大學(xué)生應(yīng)與教師和管理者共同參與高校內(nèi)部管理，這樣能夠減少高校內(nèi)部管理的摩擦與內(nèi)耗，加強(qiáng)凝聚力和向心力，從而促進(jìn)高校管理的民主化和科學(xué)化。

三、我國高等學(xué)校大學(xué)生參與學(xué)校管理的現(xiàn)狀分析

(一)存在的問題

我國高校受傳統(tǒng)教育思想的影響，一直以來都是將學(xué)生視為被教育、被管理的對(duì)象，很少去考慮如何發(fā)揮學(xué)生的主體性，讓學(xué)生參與學(xué)校的管理。隨著高等教育改革的不斷深入發(fā)展，一些高校也逐漸開始讓大學(xué)生參與學(xué)校管理，但是目前還處于探索階段，必然會(huì)存在許多問題。

首先，思想觀念上的欠缺。從管理者方面來看，由于我國高校長期受傳統(tǒng)教育思想的影響，將學(xué)生視為被管理的對(duì)象，科層制下的官本位思想比較嚴(yán)重，因此，大部分的管理者并沒有將學(xué)生看作是一個(gè)主體，只是依據(jù)一些政策法規(guī)、規(guī)章制度來

規(guī)范、引導(dǎo)學(xué)生的行為，在這種思想觀念的影響下，學(xué)生處于高校管理的邊緣，其主動(dòng)性、積極性以及創(chuàng)造性自然都得不到有效發(fā)揮。參與必須扎根于整個(gè)教育組織、高校管理者和學(xué)生的行為和心靈中，從學(xué)生方面來看，許多學(xué)生一直存在依賴思想，依賴父母、依賴教師，缺乏自主的觀念和自我管理、自我服務(wù)的思想，自然也就缺乏參與管理的意識(shí)。

其次，參與的內(nèi)容與程度上的欠缺。目前。我國高校大學(xué)生參與學(xué)校管理多時(shí)參與學(xué)校的職能工作，主要表現(xiàn)在參與學(xué)校教學(xué)管理、后勤管理、圖書館管理等，這些大多是與學(xué)生個(gè)體日常學(xué)習(xí)生活直接相關(guān)的方面。但是，在學(xué)校發(fā)展目標(biāo)的規(guī)劃、學(xué)校定位的選擇、改革發(fā)展的決策等方面缺乏學(xué)生的參與，即使有的高校允許學(xué)生參與學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)決策，也只是停留在決策的初始階段或只是形式上的參與。

再次，參與的組織機(jī)構(gòu)與制度上的欠缺。我國高校學(xué)生管理長期以來處于多層管理、多種體制之下，管理制度和規(guī)范在某種程度上存在交叉沖突的現(xiàn)象，就機(jī)構(gòu)來說就有學(xué)生處、團(tuán)委、學(xué)生會(huì)等機(jī)構(gòu)，這些機(jī)構(gòu)在學(xué)生管理工作上缺乏統(tǒng)一的管理制度，往往在管理上容易出現(xiàn)步調(diào)不一致的現(xiàn)象。學(xué)生會(huì)作為參與高校管理的學(xué)生組織沒有發(fā)揮其應(yīng)有的作用。一方面，學(xué)生會(huì)的工作效能不高，很多實(shí)際問題不能得到解決，同學(xué)們的正當(dāng)權(quán)益得不到表達(dá)和保障；另一方面，學(xué)生會(huì)容易成為爭權(quán)奪利的工具，學(xué)生干部往往從中獲取個(gè)人政治資本和自身利益，使得高校學(xué)生會(huì)失去了原有的意義。

(二)原因分析

首先，從決策主體構(gòu)成來看，我國高校教育管理決策主體過于單一化。目前，我國高校內(nèi)部管理決策仍然是一種在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制以及與此緊密聯(lián)系得權(quán)力過于集中的中央集權(quán)制下形成的決策模式，決策主體過于單一，學(xué)校內(nèi)部管理決策權(quán)往往過多集中在少數(shù)學(xué)校高層領(lǐng)導(dǎo)手中，教師和學(xué)生所擁有的決策權(quán)微乎其微。高校內(nèi)部單一的教育管理決策主體幾乎包攬了學(xué)校內(nèi)部管理決策過程的一切環(huán)節(jié)，缺乏民主參與，導(dǎo)致學(xué)校內(nèi)部管理決策在制定高校發(fā)展目標(biāo)、處理與高校外部環(huán)境的關(guān)系等方面出現(xiàn)許多問題。

其次，從價(jià)值取向來看，我國高校教育管理的價(jià)值取向?yàn)閺膶偕鐣?huì)的教育管理觀占主導(dǎo)地位。從屬社會(huì)的教育管理觀注重教育的社會(huì)屬性，注重教育價(jià)值的社會(huì)取向，它認(rèn)為高校管理者和教師對(duì)學(xué)校和學(xué)生都要實(shí)行嚴(yán)格管理，在這種教育管理觀的影響下，學(xué)生只能被動(dòng)地服從學(xué)校的管理，而缺乏積極主動(dòng)參與學(xué)校管理的主體性。“這種教育管理觀的目的是把受教育者培養(yǎng)成為一定社會(huì)政治經(jīng)濟(jì)服務(wù)的馴服工具”。

四、有效推進(jìn)我國高等學(xué)校大學(xué)生參與學(xué)校管理工作的策略

(一)轉(zhuǎn)變思想觀念

一方面，高校管理者要轉(zhuǎn)變觀念。任何教育主體的時(shí)間活動(dòng)都是一定思想觀念的表現(xiàn)，高校管理者思想觀念的轉(zhuǎn)變與否直接影響著高校內(nèi)部管理體制改革的成敗。在傳統(tǒng)的高校管理中，管理者認(rèn)為高校的權(quán)力主要分為行政權(quán)力和學(xué)術(shù)權(quán)力，高校管理者和教師正好劃分這兩種權(quán)力，而學(xué)生作為高校存在的一大權(quán)力主體竟被排斥在高校權(quán)力結(jié)構(gòu)之外，學(xué)生處于高校管理的邊緣，其主動(dòng)性和創(chuàng)造性得不到有效發(fā)揮。高校管理者應(yīng)從觀念上接受大學(xué)生參與高校管理，充分肯定其積極作用。

另一方面，大學(xué)生要增強(qiáng)積極參與高校管理的意識(shí)。大學(xué)生要從根本上認(rèn)識(shí)到自身是真正的參與者，是教育實(shí)踐活動(dòng)的主體，而非客體或者旁觀者。大學(xué)生應(yīng)具有自我教育、自我管理、自我服務(wù)的能力，從而能更充分發(fā)揮其主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

(二)引入利益相關(guān)人參與高校管理

政府、高校管理者、教師、學(xué)生、社區(qū)以及社會(huì)公眾等都與大學(xué)的生存與發(fā)展有著密切的利益關(guān)系，大學(xué)是一個(gè)利益相關(guān)人組織，大學(xué)的各項(xiàng)決策都要盡量考慮所有利益相關(guān)人的利益。大學(xué)生是高校教育管理活動(dòng)的一大主體，也是高校生存與發(fā)展的最大、最直接的利益相關(guān)人，因此，高校管理者在決策時(shí)應(yīng)考慮學(xué)生的意見和想法，可以借鑒國外大學(xué)的經(jīng)驗(yàn)，建立以董事會(huì)為中心的決策機(jī)構(gòu)，董事會(huì)包括各類利益相關(guān)人的董事，形成利益相關(guān)人參與高校決策的共同決策模式，學(xué)生可以按一定人數(shù)比例，參與到這種共同決策模式中，這樣高校的決策可以在諸多利益主體之間尋求一種平衡。

(三)完善我國高等學(xué)校大學(xué)生參與學(xué)校管理體制