導(dǎo)語：如何才能寫好一篇安全績效考核制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：煤炭企業(yè)；績效考核；維度；影響效果

中圖分類號：F407.21 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）016-000-02

一個企業(yè)要想實現(xiàn)大發(fā)展，離不開廣大員工的支持和付出。作為勞動力相對密集的煤炭企業(yè)，員工素質(zhì)對企業(yè)效益有直接的影響，因此，做好員工管理工作對現(xiàn)階段煤炭企業(yè)生存與發(fā)展大有裨益。就現(xiàn)階段而言，員工管理存在著多種理論和方法，績效考核是其中效果最為明顯、應(yīng)用最為普遍的方法，其將績效考核作為衡量員工工作效果的標(biāo)尺，能夠有效改善企業(yè)的員工管理工作。

一、績效考核目的的維度

績效考核，一般是指企業(yè)為了實現(xiàn)自己的生產(chǎn)經(jīng)營目的，通過一些技術(shù)手段和管理手段設(shè)置一定的量化條件，通過這些條件對員工進(jìn)行約束，最終對員工的完成情況做出考核。該制度有利于企業(yè)實現(xiàn)開源節(jié)流，提高員工工作效率，營造良好的文化氛圍?？冃Э己四康牡木S度主要分為三個層次：第一層是管理目的，將績效考核得出的評估結(jié)果作為員工工資發(fā)放、職位升遷、轉(zhuǎn)崗調(diào)離等依據(jù)；第二層是用于信息反饋，將績效考核的評估結(jié)果及時告知有關(guān)員工，使其認(rèn)識到目前自身存在的不足，并通過評估信息及時做出改進(jìn)，最終促進(jìn)員工素質(zhì)的提高；第三層是激勵作用，在這一層中績效考核往往和經(jīng)濟(jì)收入掛鉤，通過適當(dāng)?shù)慕疱X獎勵或者懲懲罰措施保證員工的工作效率，提高其業(yè)務(wù)水平。

二、我國煤炭企業(yè)績效考核現(xiàn)狀

我國的煤炭企業(yè)在人員管理上觀念相對落后，而績效考核制度作為一種較為新型的管理方式并沒有在這些企業(yè)中取得預(yù)測中的效果，反而在實際生產(chǎn)管理中引發(fā)了新的問題，具體體現(xiàn)在下面幾個方面：首先，企業(yè)發(fā)展策略不明確，煤炭企業(yè)在制定發(fā)展策略時未很好地結(jié)合自身情況，導(dǎo)致策略在落實過程中舉步維艱，在這種情況下績效考核制度能發(fā)揮多大的作用就需要重新考量；其次，績效考核制度不完善，并且在實際執(zhí)行過程中存在一定的人情成分；再者，機(jī)構(gòu)與崗位設(shè)置不夠精簡，現(xiàn)今煤炭企業(yè)機(jī)構(gòu)與崗位附庸和重疊程度較高，特別煤炭企業(yè)正經(jīng)歷“去產(chǎn)能、去庫存”階段，部門設(shè)置冗余將降低企業(yè)的管理效率。

三、績效考核的效果

雖然在煤炭企業(yè)目前的績效考核中存在著不少不合理的情況，但自從煤炭行業(yè)引進(jìn)績效考核制度后，該制度發(fā)揮的積極作用也不容忽視?？冃Э己酥贫却龠M(jìn)了煤炭行業(yè)的健康發(fā)展，提升了企業(yè)整體競爭力，并在經(jīng)營過程中逐漸成為煤炭企業(yè)一項不可缺少的管理制度。

1.提高工作績效。煤炭企業(yè)根據(jù)自身實際制訂出了“以德為本，技術(shù)服人”的晉升制度。而對于“技術(shù)服人”則體現(xiàn)在績效考核上，通過建立完善透明的績效考核制度，促進(jìn)專業(yè)技術(shù)人才夯實專業(yè)基礎(chǔ)，及時充電學(xué)習(xí)，實現(xiàn)自身技術(shù)的提高，提高工作效率，促進(jìn)了企業(yè)發(fā)展，降低煤炭企業(yè)成本，增強(qiáng)競爭力。

2.改善工作態(tài)度，績效考核使員工心里時刻繃緊競爭上崗的弦，從而逼迫自己不斷完善自己的工作態(tài)度，摒棄消極怠工的工作態(tài)度，上班時間全身心投入工作之中。

3.增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。績效考核制度作為一種鞭策制度不斷促使所有員工奮發(fā)向上，對于企業(yè)下發(fā)的生產(chǎn)任務(wù)及時保質(zhì)保量的完成，生產(chǎn)任務(wù)的完成有助于企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，而經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)直接提高了利潤率，使得企業(yè)有更多的財力來提高員工的待遇，最終形成一個良性循環(huán)，強(qiáng)化企業(yè)的凝聚力，增員工的歸屬感。

四、目前煤炭企業(yè)的績效考核措施

煤炭企業(yè)與一般企業(yè)最大的不同在于對安全技術(shù)、生產(chǎn)效率的重視程度不同，正是由于對安全技術(shù)、生產(chǎn)效率的重視，促使煤炭企業(yè)建立與本行業(yè)相適宜的績效考核制度。結(jié)合現(xiàn)階段煤炭行業(yè)發(fā)展形勢，煤炭企業(yè)可采取的績效考核措施有以下幾種：

1.建立安全績效考核制度

由于作業(yè)環(huán)境較為惡劣，煤炭企業(yè)在作業(yè)安全上下了很大的功夫，建立了上自領(lǐng)導(dǎo)層下至作業(yè)班組的績效考核制度。每年年初，領(lǐng)導(dǎo)層以及基層的作業(yè)班組都要簽訂安全生產(chǎn)協(xié)議，在協(xié)議中說明有關(guān)安全的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，在年末根據(jù)協(xié)議對領(lǐng)導(dǎo)以及基層員工做出相應(yīng)的考核，這種安全績效考核，有利于煤企員工牢記安全生產(chǎn)這條紅線，將安全理念落實到實際生產(chǎn)工作中，從而減少事故率，提高企業(yè)安全效益。

2.完善技術(shù)績效考核標(biāo)準(zhǔn)

對于煤炭行業(yè)而言技術(shù)也是重要的一環(huán)，技術(shù)有利于降低生產(chǎn)成本和提高礦井生產(chǎn)率。目前，不少煤炭企業(yè)針對專業(yè)技術(shù)人員設(shè)置了專門的績效考核制度。如生產(chǎn)車間的技術(shù)人員帶班交底制度，帶班交底制度要求技術(shù)員人員在每個生產(chǎn)班組做到技術(shù)帶班，在生產(chǎn)過程中及時向一線工人傳達(dá)技術(shù)要求，并根據(jù)工人的實際情況做出調(diào)整。部分企業(yè)的運(yùn)營管理部則組織企業(yè)內(nèi)的高級工程師和專業(yè)技術(shù)人員研究并制定了相關(guān)技術(shù)考核細(xì)則，根據(jù)細(xì)則對技術(shù)人員的圖紙、施工方案等做出考核，對于技術(shù)工作中不出現(xiàn)失誤的技術(shù)人員進(jìn)行獎勵，對于多次出現(xiàn)技術(shù)失誤而觸碰考核底線的技術(shù)員進(jìn)行懲罰。

3.強(qiáng)化一線生產(chǎn)的績效考核

現(xiàn)階段我國不少煤炭企業(yè)由于自身一線人員不足，將部分開掘、回采工程交由專業(yè)的外包隊伍執(zhí)行。但由于外包施工隊的從業(yè)人員并不與煤炭企業(yè)建立直接的勞動關(guān)系，導(dǎo)致煤炭企業(yè)對外包施工隊從業(yè)人員的管理存在漏洞，這部分生產(chǎn)人員往往又是企業(yè)一線的重要組成部分，外包施工隊的有效管理就成了企業(yè)必須重視的一環(huán)。煤炭企業(yè)在實際生產(chǎn)過程中，應(yīng)針對其建立績效考核制度，如預(yù)留安全生產(chǎn)保證金、零事故獎金、曝光制度等。尤其是曝光考核針對性強(qiáng)，效果明顯，實際生產(chǎn)中較多被煤炭企業(yè)采用。同時，煤炭企業(yè)還建立針對施工隊的安全績效考核，將其員工的不良行為直接記錄在施工隊的管理上，達(dá)到有效約束外包作業(yè)人員行為的目的。

4.加強(qiáng)后勤部門的績效考核

煤炭企業(yè)的安全運(yùn)轉(zhuǎn)離不開后勤保障，但是由于過去較為粗放的管理方式，沒有建立后勤部門的績效考核制度。為提高后勤管理的工作效率和積極性，煤炭企業(yè)逐漸重視和建立后勤考核制度，包括建立采購、服務(wù)、作風(fēng)建設(shè)等系列配套的考核機(jī)制，通過考核和工資效益的掛鉤，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的最大化，服務(wù)質(zhì)量的提升。

五、結(jié)語

在社會的進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展中，績效考核制度也在不斷更新完善。對于一個企業(yè)而言，績效考核制度的建立利大于弊。目前我國的煤炭企業(yè)遭遇了前所未有的寒冬期，更應(yīng)加大對績效考核制度的研究使用力度，建立完善的績效考核制度，同時積極學(xué)習(xí)先進(jìn)的績效考核理念，最終將績效考核制度發(fā)展成為走出“困難”的助推力。

參考文獻(xiàn)：

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[3]文鵬，廖建橋.不同類型績效考核對員工考核反應(yīng)的差異性研究――考核目的視角下的研究[J].南開管理評論，2010，12（2）：142-150.

篇2

關(guān)鍵詞：醫(yī)院；收費(fèi)窗口；績效考核

中圖分類號：F24 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號：1673-291X（2010）25-0110-02

醫(yī)院收費(fèi)窗口是醫(yī)院的形象窗口之一，是醫(yī)院服務(wù)患者的重要組成部分。醫(yī)院收費(fèi)窗口員工的整體形象、服務(wù)態(tài)度和服務(wù)質(zhì)量，也是患者評價醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量的重要內(nèi)容。加強(qiáng)醫(yī)院收費(fèi)窗口員工績效考核，對規(guī)范收費(fèi)窗口員工行為，提升員工服務(wù)意識和服務(wù)質(zhì)量，獲得更高患者滿意度，最終提升醫(yī)院形象，具有重要意義。

一、醫(yī)院收費(fèi)窗口員工績效考核中存在的問題

1.認(rèn)識上存在誤區(qū)，收費(fèi)窗口員工績效考核普遍缺失。醫(yī)院認(rèn)為患者在醫(yī)院的整個治療和康復(fù)過程中，起決定作用的是大夫?qū)Σ∏樵\斷、治療是否準(zhǔn)確，護(hù)士護(hù)理是否精心這些環(huán)節(jié)。醫(yī)院為了提高經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，會不惜重金聘請知名醫(yī)護(hù)人員，并且會對這些環(huán)節(jié)的人員進(jìn)行績效考核等管理措施，加大管理力度。但是，對于收費(fèi)這樣的環(huán)節(jié)，醫(yī)院管理者認(rèn)為只是一些輔助環(huán)節(jié)，員工在工作中只要不出錯，能正常完成收費(fèi)活動，就算完成了工作。所以，不會考慮對收費(fèi)窗口員工引入績效考核這樣的精細(xì)化管理措施。久而久之，收費(fèi)窗口員工也會認(rèn)為自己從事的是二線工作，在心理上也會抵制院方實施的績效考核管理措施。正是由于院方和收費(fèi)窗口員工共同在認(rèn)識的誤區(qū)，直接導(dǎo)致了醫(yī)院對收費(fèi)窗口員工績效考核管理的普遍缺失。

2.考核制度不完善，收費(fèi)窗口員工績效考核難以有效實施。盡管醫(yī)院對收費(fèi)窗口員工績效考核管理普遍缺失，但也有不少醫(yī)院在嘗試將收費(fèi)環(huán)節(jié)納入到績效考核管理的范圍。然而這些醫(yī)院在對收費(fèi)窗口員工進(jìn)行績效考核時，還是不能按照嚴(yán)格的績效考核管理程序辦事，突出表現(xiàn)為考核制度不健全。有的醫(yī)院在制定收費(fèi)窗口員工績效考核制度時，沒有明確的考核領(lǐng)導(dǎo)和組織機(jī)構(gòu)，使績效考核管理措施難以施行；有的醫(yī)院在制定收費(fèi)窗口員工績效考核制度時，沒有制定相應(yīng)的考勤制度、工作日志制度、患者和員工舉報及表揚(yáng)渠道、更沒有開展愛崗敬業(yè)等專題競賽等活動，導(dǎo)致績效考核因缺乏資料而難分優(yōu)劣；有的醫(yī)院在制定收費(fèi)窗口員工績效考核指標(biāo)時不科學(xué)不合理，如員工一月內(nèi)因故缺勤一次，不能被評為優(yōu)秀等，員工全勤就能保證是合格等，使績效考核管理措施難以施行；總之，由于醫(yī)院在制定收費(fèi)窗口員工績效考核制度方面的紕漏，使得對收費(fèi)窗口員工績效考核工作難以有效組織實施。

3.重考核輕激勵，收費(fèi)窗口員工績效考核實施效果不佳?？冃Э己说哪康氖强己伺c績效掛鉤，最大限度地調(diào)動員工的工作積極性與主動性。然而有的醫(yī)院在實施收費(fèi)窗口員工績效考核時，出現(xiàn)了為考核而考核，甚至出現(xiàn)了與考核目的相反的情況，致使績效考核工作整體效果不佳。有的醫(yī)院在實施收費(fèi)窗口員工績效考核時，一步到位，一下子列出幾個大項，幾十個小項的考核指標(biāo)，員工一下子難以適應(yīng)，給工作造成了極大的壓力，反而使工作錯誤百出。有的醫(yī)院考核結(jié)果出來后大部分員工是合格以下，優(yōu)秀員工幾乎沒有，造成“罰聲一片、怨聲一片”的景象。有的醫(yī)院則直接出現(xiàn)了員工不安心工作，與患者“結(jié)盟”、制造虛假表揚(yáng)信，互相使壞攻擊，甚至離職率很高的不正常情況。

二、加強(qiáng)醫(yī)院收費(fèi)窗口員工績效考核管理探討

1.重視收費(fèi)窗口員工績效考核，成立考核領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)。醫(yī)院必須認(rèn)識到收費(fèi)窗口員工工作的重要性，認(rèn)識到醫(yī)院收費(fèi)窗口工作與“醫(yī)患”直接接觸等工作是相輔相成的，只有收費(fèi)窗口做好本職工作，才有利于提升醫(yī)院整體形象，同時，要不斷教育收費(fèi)窗口員工樹立工作榮譽(yù)感、責(zé)任感和歸屬感。加強(qiáng)績效考核是提高收費(fèi)窗口員工工作效果的重要途徑，應(yīng)成立收費(fèi)窗口員工績效考核領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，由主管院長擔(dān)任績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組組長，由財務(wù)科及主要科室主任擔(dān)任考核領(lǐng)導(dǎo)小組成員。這樣既能體現(xiàn)出醫(yī)院對收費(fèi)窗口員工管理的重視，又能通過橫向比較，有效體現(xiàn)醫(yī)院收費(fèi)窗口的工作成績。

2.建立考核原則，保證績效考核的科學(xué)合理性。收費(fèi)窗口員工績效考核原則與其他環(huán)節(jié)員工績效考核原則相比，既有相同之處，又要體現(xiàn)出其特殊性。（1）明確考核目的，注重提高員工工作質(zhì)量。在建立考核制度與進(jìn)行績效考核時，一定要以考核目的為指引，通過考核要能最大限度地調(diào)動收費(fèi)窗口員工的積極性和主動性，從而提高其工作質(zhì)量。（2）由粗到細(xì)，循序漸進(jìn)原則。對收費(fèi)窗口員工進(jìn)行績效考核時，要忌一步到位，而應(yīng)是由粗略到細(xì)致，循序漸進(jìn)，以便適應(yīng)收費(fèi)員工接受能力，從而收到好的考核效果。（3）抓考核重點，突出甄別優(yōu)劣原則。與由粗到細(xì)的原則相配合，還應(yīng)堅持抓考核重點原則，也就是要抓住影響工作的20%重點因素，從而分辨出員工在工作中80%表現(xiàn)的優(yōu)劣，達(dá)到事半功倍的效果。（4）簡單明確，易操作原則。在對收費(fèi)窗口員工進(jìn)行績效考核時，要講求經(jīng)濟(jì)性和易操作性，因此，在制定績效考核制度與設(shè)置考核指標(biāo)時，一定要簡單明確，既要使考核對象能明白考核內(nèi)容，又要使考核工作簡單并體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)性。

3.建立績效考核制度，明確考核指標(biāo)、實施周期與程序。考核制度是醫(yī)院收費(fèi)窗口員工績效考核的依據(jù)和組織實施的保證?？己酥贫染幹埔?guī)范全面，特別是要明確考核內(nèi)容、具體的考核指標(biāo)、實施周期與程序。以某醫(yī)院收費(fèi)窗口員工績效考核為例，考核內(nèi)容主要由工作成績考核、工作能力考核和工作態(tài)度考核三方面構(gòu)成。具體內(nèi)容（見表1）。

考核分90分以上者為優(yōu)秀，75～89分為稱職，60～74分為基本稱職，60分以下為不稱職。

通過開展創(chuàng)星級服務(wù)競賽活動，啟動環(huán)境美、形象美、語言美“三美”形象工程，開展無差錯事故、無違章違紀(jì)、無醫(yī)療糾紛的“三無”安全競賽等類似活動的考核，不斷推動工作人員績效上臺階。具體內(nèi)容（見表2）。

4.組織學(xué)習(xí)績效考核制度?？己酥贫戎贫ㄒ院螅M織所有相關(guān)人員進(jìn)行學(xué)習(xí)，使收費(fèi)窗口員工理解考核的目的，明確每一考核指標(biāo)的實際內(nèi)容，和工作改進(jìn)的方向，從而使績效考核工作能起到應(yīng)有的作用。

5.績效考核組織實施。根據(jù)實際管理需要，考核機(jī)構(gòu)每月組織實施一次績效考核，每半年或每一年實施一次綜合績效考核。第一步，利用信息系統(tǒng)統(tǒng)計工作量。通過信息系統(tǒng)統(tǒng)計“掛號員工作情況統(tǒng)計表”和“收款員工作情況統(tǒng)計表”，由計算機(jī)分類匯總當(dāng)月收費(fèi)窗口員工接待掛號人次、預(yù)交金人次、住院人次和門診人次以及掛號、收費(fèi)、預(yù)交金額，住院收費(fèi)和門診收費(fèi)情況。第二步，根據(jù)醫(yī)院醫(yī)療收費(fèi)管理的具體要求，建立工作考核表。第三步，開展競賽活動，建立考核表。第四步，匯總考勤、舉報、表揚(yáng)等相關(guān)信息。第五步，統(tǒng)計匯總，形成考核結(jié)果。

6.將考核結(jié)果與績效掛鉤。將績效考核結(jié)果與員工個人收入獎勵直接掛鉤，“按績分配”。根據(jù)個人的績效考核分配、發(fā)放勞務(wù)費(fèi)并進(jìn)行相應(yīng)獎懲。以某醫(yī)院為例，其績效分配和獎勵辦法如下：第一步，首先計算確定收費(fèi)窗口員工當(dāng)月的勞務(wù)費(fèi)總額，然后確定勞務(wù)費(fèi)分配因子――工作量、考評分值、競賽評比分值的分配權(quán)重分別為80%、15%、5%。第二步，按工作量數(shù)據(jù)計算分配勞務(wù)費(fèi)（占勞務(wù)費(fèi)總額的80%）。首先按分配權(quán)重提取可分配的勞務(wù)費(fèi)總額，然后按以下原則具體分配：把工作量作為工作績效的主要考評項目與分配依據(jù)，將提取額的80%作為接待人次的獎勵補(bǔ)貼，掛號收費(fèi)、門診收費(fèi)、住院收費(fèi)和預(yù)交金按提取額的10%計算獎勵補(bǔ)貼。第三步，按考核分值計算分配勞務(wù)費(fèi)（占勞務(wù)費(fèi)總額的15%）。首先按分配權(quán)重提取可分配的勞務(wù)費(fèi)總額，然后按以下原則具體分配：一等獎90分以上者計發(fā)獎勵補(bǔ)貼100%，每扣1分扣獎勵補(bǔ)貼1%；二等獎75～89分計發(fā)獎勵補(bǔ)貼90%，每扣1分扣獎勵補(bǔ)貼2%；三等獎60～74分計發(fā)獎勵補(bǔ)貼80%，每扣1分扣獎勵補(bǔ)貼5%；四等獎60分以下計發(fā)獎勵補(bǔ)貼50%或全扣。第四步，按競賽評比分值計算分配勞務(wù)費(fèi)（占勞務(wù)費(fèi)總額的5%）。每月評出參與考核員工的前五名，然后在當(dāng)月的勞務(wù)費(fèi)可分配額度內(nèi)，給予每人50元～200元的獎勵。

7.績效考核制度及具體辦法的修改完善。按照收費(fèi)窗口員工績效考核的循序漸進(jìn)原則，考核制度與具體考核內(nèi)容及考核辦法要不斷進(jìn)行完善，以便更加全面、準(zhǔn)確評價與衡量收費(fèi)窗口員工的工作績效，進(jìn)一步體現(xiàn)多勞多得的收入分配原則，最大限度地調(diào)動收費(fèi)窗口員工的工作積極性和主動性，全面提升工作質(zhì)量，改善收費(fèi)窗口形象。

參考文獻(xiàn)：

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篇3

安全績效考核的目的及意義是著眼于企業(yè)和員工的安全發(fā)展，并非僅是簡單的獎與罰，安全績效管理的根本目的是提高企業(yè)和員工的安全績效能力，從而實現(xiàn)企業(yè)卓越的安全績效水平，達(dá)到企業(yè)可持續(xù)的安全發(fā)展前景。

1.通過安全績效管理實現(xiàn)企業(yè)安全目標(biāo)。安全績效管理是連接員工個人行為和企業(yè)安全目標(biāo)之間最直接的橋梁。企業(yè)“六無一控”的安全目標(biāo)是與每一位員工都有著戚戚相關(guān)的聯(lián)系和關(guān)系的，試想，如果有一位員工沒有履行好自己的安全責(zé)任，就有可能造成企業(yè)安全目標(biāo)無法實現(xiàn)。

2.通過安全績效管理改善企業(yè)整體安全管理。通過安全績效管理可以掌握企業(yè)整體安全管理狀況，及時了解企業(yè)安全工作規(guī)劃實施過程中存在的問題，并通過修正策略，跟蹤行動計劃和績效結(jié)果，從而保證安全發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

3.通過安全績效管理提高員工安全培訓(xùn)水平。持續(xù)的建立安全績效考核檔案，可以了解員工長期的安全績效表現(xiàn)，因而可以有針對性的開發(fā)安全培訓(xùn)計劃，提高員工安全績效能力。

4.通過安全績效考核實現(xiàn)共贏。安全績效考核必須建立在“共贏”的基礎(chǔ)上，也就是說企業(yè)與員工各取所需共同贏得這場勝利。其一，企業(yè)贏得安全與效益。其二，員工贏得自身的安全、職業(yè)發(fā)展和家庭的幸福。

5.為下一期的安全績效指標(biāo)完成做準(zhǔn)備。安全績效管理的關(guān)鍵在于持續(xù)改進(jìn)，包括對于安全績效考核體系的改進(jìn)。通過在安全績效考核實施的過程中，找出安全管理上存在的問題，并依此對安全管理過程持續(xù)改進(jìn)、提高和完善，順利完成以后的安全管理目標(biāo)。

二、安全績效考核的現(xiàn)狀

安全績效考核從何時興起無從考證，但是過去一直以來基本形同虛設(shè)卻是不爭的事實。主要體現(xiàn)在三個方面：

1.重視不夠。包括領(lǐng)導(dǎo)、安全管理人員和各級員工，對安全績效考核沒用給予充分的重視。這大都有因于過去對安全工作重視不夠的歷史原因造成的，在全員安全意識不高的境況下，勢必會造成對安全績效考核的漠然。然而，恰恰是在這種境況下更應(yīng)該重視和利用好安全績效考核管理手段。

2.怕得罪人?；诎踩幜P的安全績效考核，雖然對事不對人，但不可避免的會因此而得罪他人，所以考核管理部門往往會礙于情面，大事化小、小事化了，不了了之。即便進(jìn)行考核也只是避重就輕、不疼不癢地敷衍了事。

3.沒有科學(xué)的績效考核體系。安全績效考核應(yīng)該有嚴(yán)格的績效考核制度體系，但是長期以來企業(yè)在這方面建設(shè)不夠、缺失較多，有的企業(yè)沒有安全績效考核制度，考核不考核全靠領(lǐng)導(dǎo)一張嘴、一句話，完全是一言堂的家長制。有的企業(yè)雖有考核制度，但多有應(yīng)付之嫌，既不嚴(yán)謹(jǐn)更不科學(xué)，難有說服力，更起不到獎優(yōu)罰劣、促進(jìn)推動安全工作的作用。

三、安全績效考核的方法

1.考核部門的權(quán)重如何確定

企業(yè)內(nèi)部設(shè)有生產(chǎn)車間和管理處室等部門，其中根據(jù)承擔(dān)的安全職責(zé)不同，以及管理內(nèi)容和區(qū)域不同，又有安全重點部門和非安全重點部門之分，如果一刀切地采取同一績效考核標(biāo)準(zhǔn)難免不有失公允，既不利于企業(yè)安全績效考核工作的開展，更會影響到被考核部門的工作積極性，容易造成“費(fèi)力不討好”的結(jié)果，有違安全績效考核的初衷。

1.1確定安全重點部門。企業(yè)內(nèi)部設(shè)置的每一個部門根據(jù)管理責(zé)任不同，所承擔(dān)的安全職責(zé)各不相同。因此，據(jù)此將各部門劃分為安全重點部門和非安全重點部門。確定安全重點部門，企業(yè)可根據(jù)本企業(yè)具體情況確定，沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)可循。但要遵循一個原則，即生產(chǎn)第一、一線第一的原則。就是把與生產(chǎn)一線有關(guān)的部門列為安全重點部門，這樣基本可以把企業(yè)的安全重點部門都能劃列進(jìn)來。比如，可以把生產(chǎn)車間、倉儲部門、設(shè)備管理部門以及安全管理部門等列入安全重點部門，列與不列入安全重點部門，還要由企業(yè)根據(jù)企業(yè)性質(zhì)、特點和安全管理重點來具體確定。另外，安全重點部門還可以再細(xì)化為重要的和次要的，除此以外的部門則列為一般部門。這樣，就把一個企業(yè)的所有部門劃分為三類，即重要安全重點部門、次要安全重點部門和一般部門。

1.2考核部門權(quán)重的確定。安全重點部門確定以后，就可以設(shè)定考核部門權(quán)重了。以100分為基準(zhǔn)分，根據(jù)承擔(dān)安全責(zé)任的大小依次遞增，即一般部門滿分為100分，次要安全重點部門滿分為105分，重要安全重點部門滿分為110分。在具體考核時，按照重要安全重點部門每4分折算為1分，非重要安全重點部門每3分折算為1分，一般部門每2分折算為1分，分別進(jìn)行考核兌現(xiàn)。這樣折算考核即體現(xiàn)了安全重點部門的重要性，又避免了“費(fèi)力不討好”的結(jié)果，平衡了安全重點部門和非安全重點部門因安全責(zé)任不同造成的考核不公平，強(qiáng)調(diào)了安全責(zé)任心的考核。

2.考核內(nèi)容的確定。考核內(nèi)容大致可以分三部分考核

2.1根據(jù)安全生產(chǎn)目標(biāo)管理責(zé)任書進(jìn)行考核。企業(yè)每年都要層層簽訂安全生產(chǎn)目標(biāo)管理責(zé)任書，未實現(xiàn)企業(yè)與部門簽訂的安全生產(chǎn)目標(biāo)管理責(zé)任書上規(guī)定的安全目標(biāo)的部門，實行“一票否決”，相應(yīng)考核時段的安全績效考核得0分。

2.2按《考評檢查標(biāo)準(zhǔn)》的扣分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核?，F(xiàn)在，施行安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)越來越多，依此為檢查考核標(biāo)準(zhǔn)既可行又科學(xué)，而且使檢查考核覆蓋了企業(yè)安全管理的各個方面，涵蓋了基礎(chǔ)安全管理和安全技術(shù)及現(xiàn)場安全管理，形成不留死角的檢查考核體系。

篇4

[關(guān)鍵詞]管理 績效考核 競爭

[中圖分類號]F832.31 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1009-5349（2013）01-0047-02

人力資源管理是企業(yè)管理的核心問題，而績效管理又是人力資源管理的核心。績效考核盡管看來是對員工工作實績的考核，但它卻是企業(yè)進(jìn)行管理、決策和控制不可缺少的機(jī)制。通過建立完善的績效管理體系，不僅可以激發(fā)員工的干勁，而且，完善的績效管理可以為企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供強(qiáng)有力的保障，最終提高企業(yè)的競爭能力和適應(yīng)能力。

新疆天業(yè)（集團(tuán)）有限公司組建于1996年7月，是新疆生產(chǎn)建設(shè)兵團(tuán)農(nóng)八師的大型國有企業(yè)。新疆天業(yè)股份有限公司于1997年6月在上海交易所上市、新疆天業(yè)節(jié)水灌溉股份有限公司于2006年2月在香港成功上市。集團(tuán)所屬產(chǎn)業(yè)涉及塑料制品、節(jié)水器材、化工、電石、食品、熱電、礦業(yè)、建材、對外貿(mào)易、建筑與房地產(chǎn)等多個領(lǐng)域。2010年底企業(yè)總資產(chǎn)達(dá)260億元。企業(yè)實力和資金雄厚。

董事長要求精細(xì)化管理，新疆天業(yè)公司下屬的十大產(chǎn)業(yè)，每個產(chǎn)業(yè)都有每個產(chǎn)業(yè)的特點，各產(chǎn)業(yè)要拿出各自產(chǎn)業(yè)的管理條例和考核辦法，要求要落實，包括技術(shù)管理條例，行政管理條例等等。另外，在獎金分配方面，除了董事長和集團(tuán)公司考核下屬企業(yè)的獎金以外，要求企業(yè)自己還要拿一塊獎金，根據(jù)績效考核的情況去發(fā)放。

當(dāng)前，絕大多數(shù)企業(yè)的績效考核和發(fā)展戰(zhàn)略相互脫節(jié)，各級管理者與員工的參與程度不夠，缺乏明確的工作績效評價指標(biāo)，導(dǎo)致績效評價不夠現(xiàn)實，未形成有效的反饋機(jī)制，等等，員工也會產(chǎn)生逆反心理，從而難以達(dá)到考核的預(yù)期目標(biāo)。新疆天業(yè)公司塑料總廠在企業(yè)成立之初，注重產(chǎn)品開發(fā)和市場開拓，企業(yè)考核主要是幾項主要的產(chǎn)量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、消耗指標(biāo)、利潤指標(biāo)和銷售指標(biāo)，隨著企業(yè)的不斷壯大，績效考核被提上議事日程，并不斷地完善和提高，在評價和激勵企業(yè)員工，增強(qiáng)企業(yè)的活力與競爭力，提高企業(yè)市場競爭力等方面，都發(fā)揮了十分重要的作用。

但近幾年，隨著市場競爭的不斷加劇，企業(yè)主導(dǎo)的PVC型材和PE地膜產(chǎn)品產(chǎn)量和質(zhì)量相對固定，考核指標(biāo)和內(nèi)容基本沒有變化，員工對績效考核的積極性下降。

隨著海螺、中財型材入住新疆，地膜私營企業(yè)的增多，產(chǎn)能明顯過剩，企業(yè)競爭加劇，利潤快速下滑，而人員工資不斷上漲，企業(yè)只有深挖內(nèi)部潛能才能生存，急需一種更加科學(xué)、合理、全面的績效考核制度來完善原有考核制度，激發(fā)員工的熱情和積極性，促進(jìn)企業(yè)的不斷發(fā)展。

一、企業(yè)人員

塑料總廠是天業(yè)股份公司的子公司，截至2012年底，員工總數(shù)335人，其中合同制工人251人，臨時工84人。人員年齡結(jié)構(gòu)偏大。員工對企業(yè)的忠誠度和歸屬感較強(qiáng)，對績效考核也較支持，但工作績效能力稍弱。

員工在學(xué)歷結(jié)構(gòu)上，研究生/本科生、?？粕?、中專生、高中和高中以下的比例依次為6.8%，17.7%，33.1%，29%和12.4%。由此可知，專業(yè)技術(shù)人員中，中專生等的比例相對較大，占比33.1%，這是公司剛開始起步階段，對技術(shù)性人才的需求較多決定的；而高學(xué)歷的本科生和研究生過少，僅不足6.8%。但是，隨著公司塑料加工生產(chǎn)自動化的程度越來越高，也為了適應(yīng)快速發(fā)展的需要，塑料總廠在以后的招聘工中要適當(dāng)選取一批基層、中層的管理者以及一些優(yōu)秀的年輕新工。

二、塑料總廠績效考核模式探究

（一）現(xiàn)有目標(biāo)考核+述職+素質(zhì)能力模式

從上面的績效考核內(nèi)容可知，塑料總廠績效考核模式是：目標(biāo)考核+述職+素質(zhì)能力模式?，F(xiàn)有模式有以下特點：（1）形成激勵體制，明確任務(wù)。為完成任務(wù)，拿到每月獎金，每個部門及每個成員都自己制訂目標(biāo)，明確了組織的總目標(biāo)、組織的分工與合作及各自的任務(wù)。大家心往一處想，勁往一處使，并積極達(dá)成目標(biāo)。（2）提高管理，逐步完善制度?？冃Э己嗣吭聝冬F(xiàn)，避免吃大鍋飯現(xiàn)象，獎勤罰懶，鼓勵先進(jìn)，促進(jìn)企業(yè)管理不斷進(jìn)步。在目標(biāo)管理方式中，一旦分解目標(biāo)確定，給了大家在完成目標(biāo)方面一個創(chuàng)新的空間，這就有效地提高了組織管理效率。同時，在考核的過程中會遇到新問題，大家會提出異議，為使得考核得以順利完成和體現(xiàn)公平性，考核部門會逐步修改和完善績效考核制度。（3）月度考核與年度考核結(jié)合的方式。通過月度考核可以及時給員工以提醒和肯定，便于員工及時改進(jìn)和提高。而年度考核時，加入月度考核的結(jié)果進(jìn)行綜合評價，考核全面，具有說服力和可信度。（4）績效考核包括兩部分，“主要績效”——顯現(xiàn)績效部分，做得越好，分越高；“基礎(chǔ)績效”——有一個范圍限制，落在這個范圍之內(nèi)不加分也不減分，落在這個范圍之外就要加分減分了。這兩部分相互獨(dú)立又互相促進(jìn)，設(shè)計合理。但從考核制度也可以看到?jīng)]有加入現(xiàn)代績效考核的如KPI指標(biāo)或平衡計分卡，存在一定的局限性，有改進(jìn)和完善的空間。

（二）KPI+述職+素質(zhì)能力+信息反饋模式

我們可以采用KPI+述職+素質(zhì)能力+信息反饋模式。關(guān)鍵績效指標(biāo)的產(chǎn)生是在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層次分解產(chǎn)生的，如公司下達(dá)地膜6500噸，型材8200噸，以此的關(guān)鍵績效指標(biāo)分解到每月考核車間的產(chǎn)量和成本指標(biāo)，塑料總廠采用了KPI體系（關(guān)鍵績效指標(biāo)），指標(biāo)來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)（與公司溝通保持一定增長率的目標(biāo)）與競爭的需要，優(yōu)于根據(jù)以往的績效目標(biāo)產(chǎn)生的一般績效考核體系。

述職或總結(jié)是每年底進(jìn)行的群眾評議，加上部門或個人的素質(zhì)能力考評，能較為全面地反映部門和個人的群眾基礎(chǔ)，避免領(lǐng)導(dǎo)或個人的片面評價，體現(xiàn)出公正性和合理性。同時，加入年底考評后的信息反饋，讓員工知道自己的優(yōu)點和不足，針對不足予以改進(jìn)。

（三）新模式——平衡計分卡KPI+述職+素質(zhì)能力+信息反饋模式

設(shè)計平衡計分卡的目的就是要建立實現(xiàn)戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的管理工具。據(jù)Gartner研究集團(tuán)研究表明，到2000年為止，財富前1000家公司中40%的公司在管理體系中運(yùn)用了平衡計分卡的方法。

我們可以運(yùn)用平衡積分卡和KPI結(jié)合起來，彌補(bǔ)以往KPI中對學(xué)習(xí)與成長的不足，如可以設(shè)計四大類指標(biāo)，1.財務(wù)類：包括凈資產(chǎn)回報率、銷售凈利潤；2.客戶類：客戶滿意度、品牌市場價值；3.內(nèi)部營運(yùn)類：供應(yīng)商管理改善、生產(chǎn)流程改善；4.學(xué)習(xí)與成長類：員工生產(chǎn)力、員工滿意度、信息系統(tǒng)建立。

通過平衡積分卡和KPI結(jié)合，再加上年度的述職、素質(zhì)能力和信息反饋，既有硬的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，也有柔性的企業(yè)文化、科學(xué)的理論基礎(chǔ)，能夠提供一套完整的對操作具有具體指導(dǎo)意義的框架體系，就能全面地對企業(yè)的各個層面進(jìn)行完整、科學(xué)的考評。

另外，需要說明的是企業(yè)需要加強(qiáng)信息反饋或面談，需要得到管理者和員工的配合，幫助員工解決工作中的一些習(xí)慣性的缺點，而這些缺點是影響員工績效的重要原因。員工的這種面談制度主要用于員工低績效或評比較差的情況。當(dāng)出現(xiàn)員工表現(xiàn)較差時，主管人員與之面談，和他共同找出原因，給出建議和忠告，若是還達(dá)不到效果，則主管人員、主管人員的上級與員工三方要進(jìn)行面談，要求限期改正，若是限期內(nèi)還無效，則讓其停止整改，若還無提高和改善的跡象，則要解雇員工。

三、對現(xiàn)行績效考核制度的評價分析

（一）績效考核制度評價的調(diào)查表說明

為了更加深入了解天業(yè)公司塑料總廠管理績效考核現(xiàn)狀，特制定了《塑料總廠績效考核現(xiàn)狀調(diào)查問卷》。

通過本次調(diào)研共計發(fā)放180份至直接的調(diào)查對象，如員工、車間主管和科室。被調(diào)查人員占公司全體人員的53.7%，問卷回收175份，回收率97%。

（二）績效考核制度評價的調(diào)查表分析

由滿意度調(diào)查可以看出，員工對指標(biāo)數(shù)量多的滿意度調(diào)查最低，分析原因主要是對車間的12項考核指標(biāo)不滿意，認(rèn)為考核項目太多，主次指標(biāo)不明確，反映較大，意見最多。另外，調(diào)動積極性的滿意度調(diào)查也較低，說明員工只是被動的接受考核，并不自愿，只是應(yīng)付檢查和考核，所以積極性較差。

（三）績效考核制度改進(jìn)的方向

塑料總廠應(yīng)該根據(jù)大家反映，首先，將車間績效考核的12項主要指標(biāo)進(jìn)行簡化，按照關(guān)鍵績效（KPI）考核的要求，一般被考核者的KPI最多不超過8個來重新設(shè)定；其次，針對員工積極性不高的情況，加強(qiáng)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)績效考核內(nèi)容，幫助考核者正確理解考核內(nèi)容，準(zhǔn)確把握考核標(biāo)準(zhǔn)，提高工作效率和積極性；最后，加強(qiáng)信息反饋，讓員工和考核者面對面的交談，便于員工的提高和制度的完善。

四、天業(yè)塑料總廠績效考核制度優(yōu)化構(gòu)建

（一）組織構(gòu)建

一般由人力資源部門（綜合科）牽頭，請廠領(lǐng)導(dǎo)、銷售科、財務(wù)科、生產(chǎn)科、技術(shù)科和各車間等組成績效管理小組，除了共同工作外，小組成員的角色側(cè)重點各不相同，人力資源負(fù)責(zé)牽頭組織并匯總整理關(guān)鍵績效指標(biāo)，確定公司組織結(jié)構(gòu)及部門職責(zé)、崗位職責(zé)，目標(biāo)在部門間的分解，促進(jìn)組織內(nèi)上下級就設(shè)定指標(biāo)問題進(jìn)行充分溝通；財務(wù)部門提供歷史財務(wù)績效指標(biāo)，進(jìn)行財務(wù)指標(biāo)的選擇和分解；廠領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)公司戰(zhàn)略明確自身企業(yè)戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃。

（二）組織流程

（1）成立績效管理（2）制定平衡計分卡（3）收集信息（4）形成關(guān)鍵績效指標(biāo)（5）熟悉各相關(guān)部門（6）定關(guān)鍵績效指標(biāo)（7）培訓(xùn)溝通。

（三）績效考核方法

（1）采用績效考核的新模式——平衡計分卡KPI+述職+素質(zhì)能力+信息反饋模式。（2）采用關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)間的權(quán)重組合，對于不同層級的員工，其績效計劃中關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)之間的權(quán)重不同，并構(gòu)建了與之相適應(yīng)的績效考核方法。（3）采用年每月考評和年度考評相結(jié)合的方法。

（四）優(yōu)化后塑料總廠績效考核內(nèi)容

塑料總廠的績效考核分兩塊內(nèi)容，一是每月廠對車間、科室的考核，每月和獎金兌現(xiàn)；二是每年底對車間、科室和優(yōu)秀個人的考核，獎勵不僅有榮譽(yù)獎勵，還有全年每月20%獎金的獎勵。具體內(nèi)容如下：

（1）生產(chǎn)車間考核。生產(chǎn)車間考核辦法為8項考核內(nèi)容及政工、勞資工作考核內(nèi)容等?？己斯ぷ饔删C合科牽頭，會同績效考核辦公室成員每月進(jìn)行綜合大檢查（1～2次），每月進(jìn)行通報，便于群眾監(jiān)督，促進(jìn)和提高車間的各項工作。

（2）科室考核工作由綜合科牽頭，會同績效考核辦公室成員每月進(jìn)行綜合大檢查（1～2次），按考核內(nèi)容打出分值，按表進(jìn)行兌現(xiàn)獎金，每月進(jìn)行通報。

（3）年度考核。①中層干部的考評，由總廠統(tǒng)一組織，被考評者考評前寫出書面述職報告，以職代會的形式進(jìn)行述職（廠領(lǐng)導(dǎo)、中層干部、業(yè)務(wù)干部代表、職工代表），按天業(yè)集團(tuán)中層干部民主測評表進(jìn)行打分?？荚u總分為100分，廠領(lǐng)導(dǎo)評分（占30%），平級互評（占30%）群眾評分（業(yè)務(wù)干部和職工代表、車間領(lǐng)導(dǎo)按本車間群眾評議分?jǐn)?shù)計算）評議（占40%）。②一般管理干部及專業(yè)技術(shù)人員的考評，由被考評人員寫出書面述職報告，由考核辦公室組織以職代會形式述職?？荚u總分為100分，廠領(lǐng)導(dǎo)評分（占30%），中層領(lǐng)導(dǎo)評分（占30%），互評（占40%）+獲獎分。③員工最終考評，由車間評定，年度內(nèi)月考核平均分50%+綜合治理10%+安全生產(chǎn)10%+年終評議30%+金牌員工（每獲得車間或廠級一次加1分）。

（五）績效考核評價

篇5

沒有建立合理的競爭機(jī)制。公立醫(yī)院的人才流動受行政部門影響過多，大部分管理人員都是通過行政手段進(jìn)入醫(yī)院工作的，而那些優(yōu)秀人才被拒于門外，很難實現(xiàn)人才的合理配置。公立醫(yī)院沒有設(shè)立嚴(yán)格的淘汰制度，醫(yī)療人員沒有競爭壓力，工作不積極，造成人力資源的浪費(fèi)，從而導(dǎo)致醫(yī)院醫(yī)療水平下降。

沒有建立科學(xué)的績效考核制度。公立醫(yī)院是國家行政部門設(shè)立的，所以公立醫(yī)院的績效考核制度一般都遵循行政部門的考核制度，流于形式，不能根據(jù)自身的實際情況考核，導(dǎo)致所有醫(yī)療人員都參加同級考試，無法測出醫(yī)療人員的真實水平。公立醫(yī)院沒有設(shè)立與考核結(jié)果相關(guān)的獎罰制度，好與壞都不影響薪酬，這樣就導(dǎo)致醫(yī)療人員學(xué)習(xí)的積極性不高。

沒有建立合理的工資分配制度。公立醫(yī)院實行的是國家行政部門的薪酬制度，平均主義很嚴(yán)重。醫(yī)療人員的工資水平根據(jù)其學(xué)歷、職位、工齡等決定，而工作表現(xiàn)、業(yè)績、工作能力等都不能真正影響其工資的多少。嚴(yán)重打擊了積極工作的人員的積極性。

篇6

1.1研究對象

選取在2011年1月～2011年12月和2012年1月～2012年12月間手術(shù)室工作的28位護(hù)士，其中包括女性26人，男性2人；年齡為23～50歲；主管護(hù)師6人，護(hù)師12人，護(hù)士10人；大學(xué)本科11人，大專13人，中專4人。

1.2方法

對彈性排班聯(lián)合量化計分績效考核制度與傳統(tǒng)排班加平均分配績效制度在年手術(shù)例數(shù)、年加班時數(shù)、年欠班時數(shù)、年補(bǔ)休時數(shù)、人均日工作時間、薪酬滿意度等方面進(jìn)行統(tǒng)計和比較。①排班方式：根據(jù)手術(shù)時間的長短決定下班時間，超時補(bǔ)休，欠時加班。即在完成常規(guī)手術(shù)后，除留下2名護(hù)士負(fù)責(zé)完成急診手術(shù)外，其他人員按規(guī)定填寫時間后即可下班。但必須保持手機(jī)聯(lián)系通暢，如有第2臺急診手術(shù)，將隨時呼叫最早下班人員，該人員必須在30分鐘內(nèi)趕到。同時，除工作人員有特殊情況需要主夜班接替外，常規(guī)手術(shù)均由本組人員完成。排班的原則是滿足手術(shù)病人及手術(shù)醫(yī)生的需要，合理有效地安排人力、物力，保持公平原則。同時，盡量照顧護(hù)理人員的特殊需求，使大家在工作緊張及工作量大時能圓滿地完成任務(wù)，在工作結(jié)束時能盡可能地身心放松，好好休息。②量化計分績效考核方法：按班次、加班時間、手術(shù)時間及加分項目分別給予計分。主班值班時間為8:00～18:00記1分，并且每臺手術(shù)加0.1分；夜班值班時間為18:00～8:00記3分；聽班每班記1.5分；加班時間每小時記1分。手術(shù)時間按麻醉記錄單切皮至關(guān)皮時間計算（全麻手術(shù)以切皮至麻醉清醒時間計算），手術(shù)時間小于2h,記1分，2～4h記2分、大于4h記3分。加分項目為特殊擺放每臺手術(shù)記0.5分，特殊感染處理每臺手術(shù)加0.3分。然后根據(jù)所得分值計算業(yè)績工資。③設(shè)計問卷：采用問卷調(diào)查法了解護(hù)理人員對現(xiàn)行彈性排班聯(lián)合績效考核制度的滿意度情況。本問卷自行設(shè)計，共7項，用3分制尺度對各項的滿意程度評分，滿意為3分，一般滿意為2分，不滿意為1分，用得分的均數(shù)進(jìn)行統(tǒng)計學(xué)分析。

2結(jié)果

2.1兩種排班方法比較

在沒有增加人員編制的情況下，實行彈性排班聯(lián)合績效考核制度的1年中手術(shù)增加432臺，年加班時數(shù)增加170h，年補(bǔ)休時數(shù)減少172h，平均日工作時數(shù)由8.68h降至7.82h，護(hù)士滿意度由45%升至98.5%，具體需要說明以下幾點：①加班時間：按規(guī)定8:00～12:00,12:00～18:00，8小時以外的工作時數(shù)，按小時累計。②欠班時間：指實際在班工作時數(shù)未及8小時的數(shù)值，按小時累計。③補(bǔ)休時間：指實際工作時數(shù)超過8小時的數(shù)值，按小時累計。

2.2護(hù)士評價

本次調(diào)查問卷共發(fā)出28份，收回28份，共調(diào)查196項，其中“一般滿意”3項，“不滿意”1項，護(hù)士的滿意度為98.5%。

2.3醫(yī)生評價

手術(shù)室實行彈性排班聯(lián)合量化計分績效考核制度用于護(hù)士人力資源管理后廢除了過去的傳統(tǒng)排班加績效平均分配制度，既合理有效地利用了人力資源，提高了護(hù)士的工作效率，同時，又體現(xiàn)了技術(shù)風(fēng)險、責(zé)任風(fēng)險與績效薪酬成正比、多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬的公平原則，調(diào)動了護(hù)士工作的主動性和積極性，提高了護(hù)士的工作質(zhì)量。從問卷調(diào)查中可獲得手術(shù)醫(yī)生對護(hù)士服務(wù)態(tài)度、工作質(zhì)量的結(jié)果分析。

3討論

3.1科學(xué)有效利用人力資源，提高工作效率和工作質(zhì)量

傳統(tǒng)排班制度由于管理者難以合理、公平的安排加班人員，所以只能讓全體護(hù)士坐等下班，極大地浪費(fèi)了人力資源。如果遇上8小時工作時間以外的急診手術(shù)需叫護(hù)士回崗工作時，由于護(hù)士一直處于工作或坐班狀態(tài)而未等到充分的放松和休息，會導(dǎo)致身心疲憊，影響工作效率和工作質(zhì)量。彈性排班則靈活的將原來等待下班的時間用于安排護(hù)士休息，既將欠班時間變?yōu)榧影鄷r間，使加班由被動變?yōu)橹鲃?，同時輔以量化計分的績效考核制度，充分體現(xiàn)了多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)酬的原則，調(diào)動了護(hù)士工作的主動性和積極性。

3.2工作安排更加合理，確保了手術(shù)安全

彈性排班讓手術(shù)室的護(hù)士長能充分發(fā)揮行政職能管理作用，合理調(diào)配排班。根據(jù)每天的手術(shù)量、手術(shù)大小和難度、上班實際人數(shù)實行彈性排班，由于取消了接替班制度，從而減少了差錯事故的發(fā)生率，確保了手術(shù)安全。

3.3護(hù)士的綜合素質(zhì)得到提高

篇7

關(guān)鍵詞：企業(yè)　績效考核　特色做法

1.　績效考核管理特色做法

山西焦化集團(tuán)有限公司是一家對煤進(jìn)行深加工，集洗煤、煉焦、精細(xì)化工、化肥、甲醇、對外參股等為一體的煤炭綜合利用企業(yè)，為國務(wù)院確定的　520戶國家重點企業(yè)、全國82家循環(huán)經(jīng)濟(jì)試點企業(yè)和山西省重點發(fā)展的優(yōu)勢企業(yè)之一，是山西焦煤集團(tuán)的子公司。甲醇廠作為股份有限公司下設(shè)的10個二級單位之一，現(xiàn)有員工449人，目前擁有一套年產(chǎn)20萬噸焦?fàn)t氣配水煤氣、弛放氣提氫生產(chǎn)甲醇裝置，主要生產(chǎn)裝置10余套，工藝路線屬國內(nèi)首創(chuàng)，主要產(chǎn)品精甲醇質(zhì)量符合GB338-2004和美國標(biāo)準(zhǔn)（O-M-232E）AA級品。

甲醇廠現(xiàn)有的生產(chǎn)裝置有幾項顯著特點：一是連續(xù)性強(qiáng)，一個局部處理問題可能導(dǎo)致全線停車；二是無備機(jī)設(shè)備多，要求有更高的管理水平；三是危險因素多，有兩個重大危險源；四是工藝復(fù)雜，反應(yīng)有物理的，也有化學(xué)的，一個轉(zhuǎn)化氣體的換熱穿插轉(zhuǎn)化系統(tǒng)、凈化氣脫硫系統(tǒng)、精餾系統(tǒng)；五是新裝置要探討與研究的課題多。甲醇廠把全廠和公司的利益緊密聯(lián)系在一起，將績效考核管理與安全生產(chǎn)相結(jié)合，兩促進(jìn)兩相宜，近幾年均在績效考核管理下勝利完成每年各項工作目標(biāo)。

1.1　工作數(shù)量化、指標(biāo)化。對生產(chǎn)、安全、設(shè)備及管理工作數(shù)量化、指標(biāo)化，全部納入甲醇廠績效考核，各項工作均有工作要求、檢查標(biāo)準(zhǔn)、考核結(jié)果，廠級、車間級、班組級嚴(yán)格執(zhí)行績效考核制度，通過客觀、公正的考核、評價，真正達(dá)到以績促效、績效結(jié)合的管理目標(biāo)；健全目標(biāo)責(zé)任體系，全面實施成本核算管理。以“實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行”為主線，依據(jù)公司考核的各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，明確建立廠級、車間級、班組級“三級”目標(biāo)責(zé)任體系，分解可控費(fèi)用指標(biāo)，實行嚴(yán)格細(xì)致的考核管理辦法，將目標(biāo)管理、考核排名與績效問責(zé)有機(jī)結(jié)合，有效實現(xiàn)“三級”成本核算與控制。

1.2　管理制度全面化、過程化。制定《甲醇廠績效考核辦法》，完善基礎(chǔ)管理考核制度，橫向到邊，縱向到底。為了提高設(shè)備管理水平，強(qiáng)化車間的主體責(zé)任意識，改善設(shè)備的安全運(yùn)行狀況，制定了《關(guān)鍵、主要傳動設(shè)備考核及現(xiàn)場備機(jī)、倒車檢修、設(shè)備漏點和缺陷處理情況的管理辦法》、《甲醇廠傳動設(shè)備運(yùn)行周期考核辦法》，建立關(guān)鍵、主要傳動設(shè)備檢修周期臺賬，記錄運(yùn)行時間和停機(jī)倒車原因，每月根據(jù)設(shè)備實際運(yùn)轉(zhuǎn)周期嚴(yán)格考核，設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)周期明顯提高。

1.3　隱患排查全方位、日?；?。認(rèn)真貫徹“安全第一，生產(chǎn)第二”的指導(dǎo)思想，緊緊圍繞“安全生產(chǎn)零事故、生產(chǎn)時間零影響、停車檢修有計劃”的目標(biāo)要求，開展多種形式的績效考核檢查，夯實安全生產(chǎn)管理基礎(chǔ)。第一，堅持執(zhí)行“領(lǐng)導(dǎo)跟班制”，確?，F(xiàn)場時時有領(lǐng)導(dǎo)、事事有人管。第二，強(qiáng)化安全質(zhì)量責(zé)任制考核，確保實施到位。修訂全廠安全生產(chǎn)責(zé)任制，細(xì)化崗位職責(zé)，實現(xiàn)“沒有一個沒有責(zé)任的人，沒有一件沒有責(zé)任者的事”；逐級簽訂《安全目標(biāo)責(zé)任書》，明確責(zé)任與分工；強(qiáng)化各單位的安全質(zhì)量考核，使各項工作指標(biāo)化、數(shù)量化。第三，嚴(yán)格專項績效考核檢查，尤其對現(xiàn)場檢修、開停車作業(yè)的監(jiān)管、監(jiān)護(hù)，實現(xiàn)安全檢修、安全作業(yè)。第四，加強(qiáng)日?？兛己藱z查，由廠領(lǐng)導(dǎo)帶隊，每周組織現(xiàn)場績效檢查、組織節(jié)前安全綜合大檢查、開展防洪防汛專項檢查等，實行“整改通知單”制度，嚴(yán)格回執(zhí)。

1.4　考核內(nèi)容深層次、專業(yè)化。甲醇廠把績效考核管理建設(shè)與專業(yè)管理結(jié)合起來全面推進(jìn)，積極提升專業(yè)管理水平。

強(qiáng)化指標(biāo)的考核與管理。以廠控工藝指標(biāo)為重點，密切關(guān)注工藝運(yùn)行。對23項廠控指標(biāo)（包括公司控指標(biāo)10項），以指標(biāo)值為對照標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格控制各項工藝指標(biāo)，調(diào)整操作，指導(dǎo)生產(chǎn)，提升管理。

加強(qiáng)設(shè)備維護(hù)與保養(yǎng)。重點強(qiáng)化設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)工作，提高主要生產(chǎn)裝置的安全連續(xù)運(yùn)行能力，穩(wěn)定生產(chǎn)，降低成本。強(qiáng)化五級巡檢，重點加強(qiáng)操作工和保全工的巡檢，所有巡檢查出的缺陷列入缺陷臺帳，并適時組織處理，保障了設(shè)備安全穩(wěn)定運(yùn)行；積極探索設(shè)備運(yùn)行特點，針對不同的設(shè)備特點確定不同的包機(jī)維修模式，確保了全廠主要、關(guān)鍵設(shè)備的無故障運(yùn)行。

2.　績效考核管理辦法新舉措

為實現(xiàn)“優(yōu)化系統(tǒng)運(yùn)行、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本、確保安全穩(wěn)定、創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益”的目的，進(jìn)一步強(qiáng)化生產(chǎn)管理，加大內(nèi)部挖潛，甲醇廠在原有的績效考核管理辦法與實施細(xì)則上，制定新辦法，實行新舉措：

增加了考核力度，強(qiáng)化了考核指標(biāo)。最主要是突出關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核，主要包括“內(nèi)部利潤、產(chǎn)量、噸甲醇加工費(fèi)”三項考核。

嚴(yán)格事故與違紀(jì)違法事件的處理。凡當(dāng)月發(fā)生一般及一般以上安全、質(zhì)量、環(huán)保事故以及違紀(jì)違法事件，否決該單位當(dāng)月全部績效工資，并按公司、甲醇廠相關(guān)規(guī)定予以處理。

考核辦法。關(guān)鍵業(yè)績考核根據(jù)專業(yè)分工，分別由專業(yè)科室負(fù)責(zé)考核，其他科室配合，每月末報績效考核辦公室。

篇8

電力企業(yè)作為我國國民經(jīng)濟(jì)的重要來源之一，對促進(jìn)我國國民經(jīng)濟(jì)增長具有重要作用。人力資源作為電力企業(yè)管理的重要內(nèi)容，在新形勢下，加強(qiáng)對電力企業(yè)人力資源的開發(fā)和職工的教育，實現(xiàn)人力資源的合理優(yōu)化越來越重要。本文分析了當(dāng)前電力企業(yè)在人力資源開發(fā)與職工教育上面存在的問題，在此基礎(chǔ)上，提出了電力企業(yè)加強(qiáng)人力資源開發(fā)和職工教育培訓(xùn)的策略。

【關(guān)鍵詞】

電力企業(yè)；人力資源管理；職工教育培訓(xùn)；策略

0 引言

隨著社會經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，社會主體市場經(jīng)濟(jì)體制也逐步的完善，打破了電力行業(yè)壟斷的局勢，電力企業(yè)的競爭壓力也逐漸增強(qiáng)。二十一世界的競爭歸根結(jié)底就是對人才的競爭，那個企業(yè)擁有了人才，就有了競爭的資本，可以為企業(yè)創(chuàng)造更多的財富。因此，加強(qiáng)對電力企業(yè)人力資源的開發(fā)，做好職工的教育培訓(xùn)工作研究，對找出正確的培訓(xùn)方法，提高電力企業(yè)人才隊伍的綜合素質(zhì)，實現(xiàn)電力企業(yè)更好的發(fā)展具有重要意義。

1 電力企業(yè)人力資源開發(fā)和職工教育工作存在的問題

1.1 電力企業(yè)人力資源管理存在不足

電力企業(yè)在新的管理理念下，人力資源管理在電力企業(yè)的管理中也越來越重要，是電力企業(yè)的第一資源，成為了支撐電力企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要因素。在電力企業(yè)管理中，企業(yè)的投資成本、客戶的滿意度、職工的工作效益和積極性等都是人力資源管理的重要內(nèi)容。但就目前電力企業(yè)人力資源管理來看，還存在諸多的問題。首先，電力企業(yè)在人事管理上，還缺乏現(xiàn)代人力資源管理理念。由于受到傳統(tǒng)管理理念的影響，人力資源管理把財和物作為重要的資源，忽略了“以人為本”的管理理念，沒有把人作為管理的中心，對組織的發(fā)展和職工的需求缺乏靈動性，不重視和職工的溝通。這些問題的存在，使得人力資源管理職能沒有得到很好的發(fā)揮。其次，人力資源管理部門在薪酬制度上也存在問題。薪酬制度是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，一個合理的薪酬制度可以有效的調(diào)動職工工作的積極性，從而更好的促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。但目前電力企業(yè)人力資源部門在薪酬制度的管理上，在薪酬制度上實行的簡單的平均主義，沒有發(fā)揮好薪酬度的杠桿作用。

1.2 人力資源部門職工教育培訓(xùn)機(jī)制不健全

就目前電力企業(yè)培訓(xùn)來看，大多數(shù)的電力企業(yè)并沒有建立起完善的培訓(xùn)機(jī)制。在培訓(xùn)的隊伍上看，培訓(xùn)的師資隊伍并不健全，很多培訓(xùn)教師存在自身經(jīng)驗不足，專業(yè)知識不夠，技術(shù)能力不夠強(qiáng)硬的現(xiàn)狀，使得職工的技術(shù)水平參差的現(xiàn)象并沒有得到很好的改善。電力企業(yè)也沒有建立起有效的激勵機(jī)制，缺少相應(yīng)的考核機(jī)制和獎懲制度，使得一線職工在培訓(xùn)的過程中，缺乏壓力，沒有參與培訓(xùn)的動力。同時，電力企業(yè)在實施一線職工培訓(xùn)教育的過程中，還缺乏針對性，沒有從職工知識水平和技能掌握的實際情況實施培訓(xùn)，采取統(tǒng)一培訓(xùn)的方式。因此，培訓(xùn)的效果也不明顯。

1.3 職工教育培訓(xùn)計劃制定不完善，培訓(xùn)內(nèi)容不健全

電力企業(yè)的管理者雖然認(rèn)識到了培訓(xùn)職工，加強(qiáng)人才隊伍建設(shè)的重要性，但是在實際的過程中，還是沒有建立起長期的職工培訓(xùn)計劃。很多電力企業(yè)都沒有建立起職工的培訓(xùn)檔案，對于職工的培訓(xùn)只是短暫性的培訓(xùn)。在制定職工培訓(xùn)計劃的過程中，也沒有認(rèn)真的對職工工作的實際水平和知識結(jié)構(gòu)進(jìn)行把握，不了解職工對知識的實際需要，知識把職工培訓(xùn)當(dāng)做單純的任務(wù)來完成。在培訓(xùn)的內(nèi)容上，還是采取傳統(tǒng)的培訓(xùn)模式。企業(yè)實施職工培訓(xùn)的目的就是要通過培訓(xùn)提高職工的綜合素質(zhì)，使職工在工作的過程中有良好的工作作風(fēng)，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。但是現(xiàn)在的大多數(shù)電力企業(yè)在培訓(xùn)職工的過程中，培訓(xùn)的內(nèi)容大多是以崗位知識培訓(xùn)為主，缺少對企業(yè)安全生產(chǎn)和安全管理的培訓(xùn)，也沒有把國家制定的相關(guān)法律法規(guī)、電力企業(yè)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、職工應(yīng)有的思想道德素質(zhì)納入培訓(xùn)內(nèi)容。在培訓(xùn)的過程中，缺乏形式的創(chuàng)新，使得職工在培訓(xùn)的過程中感覺枯燥，提不起參與培訓(xùn)的興趣。

2 電力企業(yè)人力資源開發(fā)與職工教育培訓(xùn)策略

2.1 提高人力資源的管理水平

電力企業(yè)要提高人力資源的管理水平，實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，首先要改變?nèi)肆Y源管理部門的工作方式，實現(xiàn)對人才的集約管理，提高企業(yè)的資源效能。電力企業(yè)對于人力資源的管理要做到高效和精簡的原則，對企業(yè)內(nèi)部崗位的職責(zé)任務(wù)以及績效都要做詳細(xì)的說明，明確企業(yè)各個工作崗位和工作人員的崗位職責(zé)。其次是要完善人力資源管理制度。任何一套制度都不可能自始至終完美的運(yùn)行，因此，企業(yè)要根據(jù)自身發(fā)展的實際情況，對人力資源管理制度進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，比如說健全績效考核制度和薪酬制度等。最后是要建立起合理崗位晉升制度，實現(xiàn)人才的合理流動。對每個崗位的職工實行績效考核，提倡“能者上、無能者下”，對于在工作中表現(xiàn)優(yōu)異，工作能力強(qiáng)的職工，企業(yè)要給予職工公平合理的競爭機(jī)會，淘汰無能力的職工，實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。

2.2 創(chuàng)新人力資源開發(fā)管理制度

一方面是加強(qiáng)對電力企業(yè)薪酬福利制度的創(chuàng)新。首先就要對供電電力企業(yè)內(nèi)部的分配制度進(jìn)行改革，建立起與公司績效考核緊密聯(lián)系的職工激勵機(jī)制，建立的薪酬制度要體現(xiàn)出職工在不同工作崗位上的不同薪酬。其次是要不斷探索薪酬的激勵模式，電力企業(yè)可以根據(jù)自身經(jīng)營的實際情況，在企業(yè)實行按勞分配、按崗位要素分配的年薪制，對企業(yè)的管理者進(jìn)行有效的激勵。再次是要加大對電力企業(yè)福利制度的改革和創(chuàng)新。企業(yè)可以根據(jù)職工不同的工齡、崗位、績效等制定起不同的福利待遇，讓企業(yè)的福利待遇體現(xiàn)出差異性。根據(jù)企業(yè)的發(fā)展的實際需求，把福利機(jī)制和職工的發(fā)展相結(jié)合，通過不同的福利制度在激勵職工，使職工以最好的狀態(tài)來投入工作。

另一方面的人力資源制度創(chuàng)新指的是對績效考核制度的創(chuàng)新。企業(yè)建立起科學(xué)合理的績效考核制度，每月分配給職工不同的任務(wù)要求職工完成，讓職工的工資和公司制定的績效考核制度直接掛鉤，這樣就可以有效的激勵職工工作，調(diào)動職工工作的積極性和工作的熱情。職工為了達(dá)到自己的理想工資水平，必然會給自己的工作制定目標(biāo)，通過自己的不屑努力完成企業(yè)的考核，得到自己想要的工資水平。職工的努力工作也會促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，使得電力企業(yè)的效益不斷提高，進(jìn)而提高企業(yè)在市場中的競爭力，讓企業(yè)在激烈的市場競爭中處于優(yōu)勢，實現(xiàn)穩(wěn)步的發(fā)展。電力企業(yè)在建立績效考核制度的過程中，要做到以下幾點：首先制定的考核指標(biāo)要是可以量化的客觀指標(biāo)。其次，電力企業(yè)建立的考核制度要體現(xiàn)出公平、公正和公開的原則，要符合電力企業(yè)自身發(fā)展的特點，制定的考核制度要體現(xiàn)出科學(xué)性，也要具有針對性。電力企業(yè)要把資產(chǎn)經(jīng)營、精神文明建設(shè)、黨風(fēng)建設(shè)以及安全生產(chǎn)等因素納入對職工績效考核的范圍，并根據(jù)各部門職工、各級崗位職工工作職能的不同，實行不同工作崗位、不同工作性質(zhì)的考核指標(biāo)，全面創(chuàng)新電力企業(yè)績效考核制度，讓電力企業(yè)的職工都參與到績效考核體系中來，得到公平合理的評價。

2.3 制定合理的職工教育培訓(xùn)計劃

制定科學(xué)合理的職工教育培訓(xùn)計劃是做好教育培訓(xùn)工作前提和基礎(chǔ)。因此，電力企業(yè)在對職工實施教育培訓(xùn)之前，一定要對職工掌握知識技能的實際情況進(jìn)行調(diào)查，了解職工掌握的知識結(jié)構(gòu)，根據(jù)職工對知識的實際需求制定起科學(xué)合理的培訓(xùn)計劃。同時，在培訓(xùn)之前，電力企業(yè)還要制定起系統(tǒng)的培訓(xùn)計劃，制定起短期、中期以及長期的培訓(xùn)計劃，按照培訓(xùn)計劃一步一步的實施，從整體上提高電力企業(yè)一線職工的綜合水平。

2.4 實施多樣化的培訓(xùn)手段

電力企業(yè)在實施職工教育培訓(xùn)計劃的過程中，要采取多樣化的培訓(xùn)方式。其一，對于新招進(jìn)的人員，電力企業(yè)可以采取讓師傅帶徒弟的培訓(xùn)模式，讓新來的人員跟著老師傅學(xué)習(xí)，培訓(xùn)部門對職工學(xué)習(xí)狀況進(jìn)行定期的考核。其二，可以采取自主學(xué)習(xí)的方式，讓職工樹立起終身學(xué)習(xí)的意識，讓職工認(rèn)識到學(xué)習(xí)的重要性，調(diào)動職工學(xué)習(xí)的熱情，不斷的提高自己。其三，電力企業(yè)可以聘請外來有技術(shù)的人員對職工實施培訓(xùn)，增強(qiáng)職工的知識技能。

3 總結(jié)

總而言之，二十一世界的競爭，歸根結(jié)底就是對人才的競爭。企業(yè)人力資源管理水平的高低對于企業(yè)的發(fā)展有著直接的影響，因此，電力企業(yè)面對當(dāng)前發(fā)展的新形勢，要重視職工教育培訓(xùn)在人力資源開發(fā)中的作用，加強(qiáng)對人力資源的管理和做好職工教育的培訓(xùn)工作，提高職工綜合素質(zhì)，建設(shè)一支高質(zhì)量的人才隊伍，為電力企業(yè)更好的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

【參考文獻(xiàn)】

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[3]康惠.關(guān)于新形勢下電力企業(yè)人力資源開發(fā)與管理探討[J].中國電力教育，2013，11：128-129.

[4]王霞.論電力企業(yè)人力資源開發(fā)與企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)聯(lián)[J].財經(jīng)界（學(xué)術(shù)版），2010，07：59.

[5]陶學(xué)蘭.淺談國有企業(yè)人力資源開發(fā)與職業(yè)教育培訓(xùn)[J].中國科教創(chuàng)新導(dǎo)刊，2013，34：139.

篇9

【關(guān)鍵詞】煤礦企業(yè)；人力資源；中層干部；績效考核；制度建設(shè)；以人為本；和諧礦山

0 引言

煤礦中層管理者在參與煤礦戰(zhàn)略的制定、聯(lián)系煤礦高層管理者和煤礦基層管理者、煤礦決策的執(zhí)行、任務(wù)的分解、煤礦的團(tuán)隊建設(shè)和創(chuàng)建煤礦的文化方面等方面都有重要的作用。具體地講煤礦中層管理人員的作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面。煤礦戰(zhàn)略的執(zhí)行、煤礦戰(zhàn)術(shù)決策的制定、煤礦層管理者和基層管理者之間的溝通、煤礦高層管理者實現(xiàn)控制的紐帶、煤礦變革的推動者和煤礦未來高層領(lǐng)導(dǎo)者的后備軍。除此以外，煤礦中層管理人員在煤礦凝聚力的培養(yǎng)和煤礦安全執(zhí)行力的建設(shè)方面都也具有重要的作用。

1 國有煤礦中層管理人員績效考核的特點

1.1 煤礦中層管理人員績效考核既有理解能力和執(zhí)行能力的考核也有管理能力和領(lǐng)導(dǎo)能力的考核。煤礦中層管理人員在煤礦的管理實踐中扮演著管理者和被管理者的雙重的角色，因此，煤礦中層管理人員的績效考核要體現(xiàn)執(zhí)行能力內(nèi)容也要體現(xiàn)管理能力的內(nèi)容。

1.2 煤礦安全問題是煤礦中層管理人員績效考核的突出特點。煤礦安全是一個重要的問題，煤礦中層管理人員對于煤礦的決策和生產(chǎn)有重要的作用，因此，在煤礦中層管理人員的績效考核中應(yīng)該體現(xiàn)煤礦安全的內(nèi)容。

1.3 煤礦中層管理人員要有理解能力和執(zhí)行能力，還要有處理同級關(guān)系的能力，也即協(xié)調(diào)能力，這種協(xié)調(diào)同級部門之間能力對于煤礦管理的正常運(yùn)行也是非常有必要的。因此，在煤礦中層管理人員的考核中，有體現(xiàn)煤礦中層管理人員協(xié)調(diào)能力的考核內(nèi)容。

2 績效考核體系實施的保障措施

2.1 良好的煤礦績效考核文化

讓績效考核深入人心，這是許多文獻(xiàn)針對績效考核實施不力提出的建議。這要求煤礦中層管理人員不僅在行為上在外在上認(rèn)同績效考核，而且要在內(nèi)心上認(rèn)同績效考核，把績效考核當(dāng)作自我評價，自我發(fā)展的一個工具。而這涉及到煤礦的績效考核文化，正如在有關(guān)績效考核文獻(xiàn)和績效考核中所指出的績效考核文化深深地影響著績效考核的實施。良好的煤礦績效文化指的是能夠促進(jìn)煤礦績效考核行為的產(chǎn)生的價值觀念、行為準(zhǔn)則的績效考核文化。在煤礦應(yīng)該一下幾個方面促進(jìn)煤礦績效考核文化建設(shè)。

第一，煤礦績效考核中對定量化的方法的重視?？冃Э己怂枰亩糠椒ā⒕_的數(shù)學(xué)計算是與我們傳統(tǒng)文化中所習(xí)慣的定性判定是有差距的。21世紀(jì)是全球化的世紀(jì)，已經(jīng)得到了人們的普遍認(rèn)同，所謂全球化，則體現(xiàn)了以西方文化為強(qiáng)勢文化或主導(dǎo)文化的趨勢，不論人們對待這種趨勢抱有怎樣的態(tài)度，人們都不得不承認(rèn)它的不可抗拒性和必然性。這要求煤礦要有全球化的視野，要學(xué)習(xí)西方的績效文化吸收其他文化之長補(bǔ)己之短。

第二，公開、公正和公平的煤礦績效考核文化。煤礦中層管理人員績效考核的公開要求煤礦中層管理人員績效考核結(jié)果的公示制度，從煤礦中層管理人員績效考核的方法，煤礦中層管理人員績效考核的標(biāo)準(zhǔn)和煤礦中層管理人員績效考核的結(jié)果。要使得每一個處在煤礦中層管理人員績效考核管理活動中的人都能夠清楚數(shù)據(jù)的來源，用煤礦中層管理人員績效考核的方法得出煤礦中層管理人員績效考核的結(jié)論。并接受來自各個方面的質(zhì)詢與監(jiān)督，杜絕暗箱操作，并且建立煤礦中層管理人員績效考核申訴制度。煤礦中層管理人員績效考核的公正要求獎懲分明，程序公正。煤礦中層管理人員績效考核的公平要求煤礦中層管理人員績效考核活動中的所有人員都遵守煤礦中層管理人員績效考核制度，同等地受到煤礦中層管理人員績效考核制度的保護(hù)與約束。

第三，良好的績效溝通文化。不僅是在煤礦績效文化中溝通是一個難題，溝通也是我們傳統(tǒng)的文化中的弱項。因此，需要建立良好的溝通文化，提升煤礦中層管理人員績效考核中的溝通技巧。這有助于減少煤礦中層管理人員績效考核的溝通成本以及人際成本。

2.2 煤礦基礎(chǔ)管理的完善

首先，煤礦基礎(chǔ)管理中最重要的是煤礦中層管理人員績效考核結(jié)果的應(yīng)用。煤礦中層管理人員績效考核結(jié)果的應(yīng)用包括將煤礦中層管理人員績效考核結(jié)果運(yùn)用于煤礦中層管理人員的績效工資、晉升、培訓(xùn)等等方面。上面的分析已經(jīng)指出，績效考核結(jié)果的應(yīng)用成為了激勵機(jī)制。其原因在于，績效考核結(jié)果的應(yīng)用成為了滿足煤礦中層管理人員需求的一個種類。煤礦中層管理人員的需要在激勵機(jī)制中所處的位置如下流程所示。

績效考核煤礦中層個體的需要合乎績效考核的行為績效管理目標(biāo)的實現(xiàn)

這一判斷的原因在于，即使是康德所說的不依賴于感性而僅僅來自于理性自身的道德律也要有個感性的入口 （因為作為個體既是理性的存在著也是感性的存在者），更何況制定的績效考核的方案和制度這些依賴于經(jīng)驗的理性，這也就解釋了在績效考核之前需要動員全體員工這樣的做法。在動員大會上，如同培訓(xùn)那樣邏輯清晰地論證績效考核各個部分之前的關(guān)系是不合時宜的，這不是為了讓員工對績效考核有個清晰的認(rèn)識，而是為了讓員工按照所設(shè)定的制度和方案行動起來。在這樣的場合更多地的是鼓動全體員工的感性沖動，并使員工相信自己的努力與自己收獲之間有絕對必然的關(guān)系，進(jìn)而將制度或方案推行開來。煤礦中層管理人員績效考核不僅僅作為煤礦中層管理人員績效工資與職務(wù)升降的依據(jù)，還應(yīng)該成為煤礦中層管理人員績效改進(jìn)與制定煤礦中層管理人員培訓(xùn)計劃的主要依據(jù)，作為薪資調(diào)整和績效獎金分配的依據(jù)。因此，煤礦就需要完善的薪酬管理制度和培訓(xùn)制度。

其次，煤礦中層管理人員激勵機(jī)制的建立和健全。煤礦中層管理人員激勵機(jī)制要體現(xiàn)公平、公正的原則，這是與煤礦中層管理人員績效考核所追求的目標(biāo)是一致的，應(yīng)該把物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合，滿足煤礦中層管理人員的多層次的需求，使煤礦中層管理人員能夠在正負(fù)強(qiáng)化中，自覺改進(jìn)自身行為，使煤礦中層管理人員績效考核的作用得到充分發(fā)揮。

除此以外，還應(yīng)該從完善工作分析、建立日常的煤礦中層管理人員管理活動記錄、工作說明和煤礦中層管理人員任職體系上完善煤礦管理的基礎(chǔ)工作。這些措施對于煤礦中層管理人員績效考核中所需要的數(shù)據(jù)提供了強(qiáng)有力的支持。

2.3 績效考核過程中的溝通

溝通貫穿于煤礦中層管理人員績效考核的整個過程，在溝通的過程中要注意溝通的方式和方法，不僅煤礦中層管理人員績效反饋面談中的溝通是非常重要的，煤礦中層管理人員績效考核實施過程中的溝通對于煤礦中層管理人員績效考核的有效實施也是非常重要的。在煤礦中層管理人員績效考核過程中的溝通中要注意的是溝通的方式、溝通的時間和溝通的內(nèi)容。煤礦中層管理人員績效考核溝通的方式即可以采取書面的方式也可以采取口頭的方式，溝通是在平等的立場上進(jìn)行探討，要營造一種平等的氛圍。溝通時間應(yīng)滿足及時的要求。溝通的內(nèi)容包括煤礦中層管理人員績效考核指標(biāo)含義、煤礦中層管理人員績效考核過程中的事務(wù)的溝通。這些都有利于煤礦中層管理人員績效考核的有效實施的。這些溝通可以了解煤礦中層管理人員的工作進(jìn)展情況，了解煤礦中層管理人員在工作時碰到的障礙，掌握煤礦中層管理人員績效考核的信息，使煤礦中層管理人員的考核更具有說服力。不僅如此，煤礦中層管理人員績效考核中的溝通還有助于了解雙方的期望，有利于挖掘和開發(fā)煤礦中層管理人員的潛能，有利于建立有效的煤礦績效文化。

3 結(jié)束語

總之，有效地解決煤礦中層管理人員績效考核中存在的問題，對于建立、健全煤礦的管理制度，轉(zhuǎn)變煤礦在社會主義市場經(jīng)濟(jì)中角色和增強(qiáng)煤礦在社會主義市場經(jīng)濟(jì)中的競爭力有不可替代的作用。煤礦中層管理人員績效考核的研究，對于煤礦績效考核存在的問題的解決和煤礦的發(fā)展有著積極的意義。

【參考文獻(xiàn)】

篇10

關(guān)鍵詞：基層煙草企業(yè)；價值管理；精益管理；平衡計分卡

中圖分類號：F27文獻(xiàn)標(biāo)識碼：Adoi：10.19311/ki.16723198.2016.24.036

1前言

中國市場經(jīng)濟(jì)向深度與廣度的快速發(fā)展內(nèi)在要求中國企業(yè)必須適應(yīng)市場的這種變化。隨著煙草專賣管理面臨的問題也越來越復(fù)雜，做好煙草專賣管理需要一套行之有效的績效考核制度，來監(jiān)督、督促每一位煙草專賣管理人員工作的積極性和主動性，提高煙草專賣管理水平。現(xiàn)在，區(qū)縣級煙草局都開始逐漸建立了自己的績效考核制度，但是與煙草企業(yè)的發(fā)展要求相比還存在較大的差距，在實踐當(dāng)中還存在不少的問題，比如說考核制度不科學(xué)、考核結(jié)果缺乏客觀性和公正性等等，這在一定程度上影響到了區(qū)縣級煙草局的發(fā)展。

2區(qū)縣級煙草局績效考核指標(biāo)體系構(gòu)建的思路

2.1基層煙草商業(yè)企業(yè)的績效特征

與傳統(tǒng)的績效評價方法相比，平衡積分卡最大的優(yōu)點就是在企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)之間尋求了一種均衡，這種績效評估的理性基礎(chǔ)仍然是企業(yè)追求最大化的經(jīng)濟(jì)效用。然而，這并不適合中國的國有企業(yè)，尤其是中國的基層煙草商業(yè)企業(yè)。主要原因如下：

首先從煙草產(chǎn)品本身的特點來看，煙草產(chǎn)品的對人體有害性特點，決定了煙草市場的產(chǎn)品銷售不能通過產(chǎn)品的廣告等手段來實現(xiàn)，煙草產(chǎn)品的消費(fèi)必須是消費(fèi)者的理性消費(fèi)，這種理性是消費(fèi)者對于自身健康、收入以及社會政策環(huán)境等方面綜合考慮的結(jié)果。尤其是煙草市場到達(dá)一種飽和狀態(tài)以后，煙草產(chǎn)品的銷售管理可能是一種存量管理，而不是一種所謂的增量管理。尤其是在中國加入世界控?zé)熆蚣軈f(xié)議之后，人們對健康問題的日益關(guān)注以及煙草消費(fèi)對公共環(huán)境所造成的危害等等這些因素必然會導(dǎo)致煙草銷售理念的變化。

其次，中國的基礎(chǔ)煙草商業(yè)企業(yè)作為整個中國煙草產(chǎn)業(yè)組織的一個部分。目前有兩大基本職能：負(fù)責(zé)本地區(qū)的煙草銷售管理以及本地區(qū)煙草市場安全的監(jiān)管；第二種職能的存在意味著中國煙草企業(yè)還承擔(dān)著煙草市場公共安全管理的職能。一般而言，基礎(chǔ)煙草企業(yè)并不具備財務(wù)管理和流程等功能。

基于上述原因，我國的煙草企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，從煙草產(chǎn)品本身來說，是滿足煙草消費(fèi)的需要以及煙草市場的衛(wèi)生安全。從國有企業(yè)的員工來看，員工的行為在一定程度上代表著企業(yè)的形象。中國煙草企業(yè)平衡積分卡的設(shè)計不僅要考慮企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益，同時還應(yīng)該考慮企業(yè)的社會效益。2.2企業(yè)愿景：基層煙草企業(yè)利益相關(guān)者分析

利益相關(guān)者理論認(rèn)為，對于一個企業(yè)來說能否獲得長期的生存和繁榮的最好途徑是：考慮其所有重要的利益相關(guān)者并滿足他們的需求。因此基層煙草商業(yè)企業(yè)在設(shè)定自己的績效目標(biāo)時，首先應(yīng)該考慮到那些對自己來說十分重要的不同利益相關(guān)群體的需要。對于基層煙草商業(yè)企業(yè)來說，利益相關(guān)者主要包括：國家（政府）、卷煙零售終端客戶、卷煙消費(fèi)者以及企業(yè)員工。因此煙草企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該從滿足相關(guān)利益者的需要、最大化相關(guān)利益者的收益和效益基礎(chǔ)上制定的戰(zhàn)略目標(biāo)和愿景。具體的見表1。

表1利益相關(guān)者需求分析表（示例）

利益相關(guān)者主要需求重點對策可能涉及的維度國家利潤改善服務(wù)質(zhì)量財務(wù)煙草質(zhì)量安全煙草市場監(jiān)管財務(wù)國有資產(chǎn)效率保值與增殖財務(wù)上級部門煙草市場安全煙草市場監(jiān)管內(nèi)部流程卷煙銷量銷量和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)內(nèi)部流程客戶服務(wù)提高服務(wù)水平學(xué)習(xí)與發(fā)展零售終端品牌培育品牌宣傳與建設(shè)學(xué)習(xí)與發(fā)展利潤煙草銷售管理內(nèi)部運(yùn)營類卷煙消費(fèi)者價格溝通渠道暢通學(xué)習(xí)發(fā)展類健康溝通與宣傳財務(wù)企業(yè)員工關(guān)心與認(rèn)同薪酬福利體系內(nèi)部流程薪資福利企業(yè)文化建設(shè)內(nèi)部流程能力素質(zhì)提升教育與培訓(xùn)內(nèi)部流程2.3績效考核指標(biāo)體系的模型構(gòu)建

要想提要煙草專賣管理水平，改善、提高績效考核水平，區(qū)縣級煙草局在績效考核體系構(gòu)件上，必須站在戰(zhàn)略發(fā)展的層面來構(gòu)建考核指標(biāo)體系，考核指標(biāo)體系部僅僅針對職工，還要根據(jù)煙草專賣管理的需要，擴(kuò)展到專賣管理的目標(biāo)、經(jīng)營業(yè)績、部門工作等等方面，明確考核的目標(biāo)，理順專賣管理關(guān)系和崗位工作內(nèi)容，對現(xiàn)有的考核指標(biāo)體系進(jìn)行改建和完善。第一，企業(yè)要圍繞精益管理目標(biāo)，構(gòu)建精益的業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)流程的支持體系；第二，要向單位的發(fā)展理念與目標(biāo)逐級分解到各個部門、職工，形成層級管理體系，形成層次績效指標(biāo)體系，明確各個部門、崗位的績效考核的內(nèi)容，提高績效考核體系的完整性；第三，在績效考核中采用平衡計分卡法，從煙草專賣管理的各項指標(biāo)進(jìn)行分析，結(jié)合單位工作態(tài)勢，建立具有針對性和導(dǎo)向性的一級指標(biāo)，再進(jìn)行關(guān)鍵成功因素分析，提煉符合區(qū)縣級煙草

局煙草專賣管理的二級指標(biāo)。

在績效考核指標(biāo)體系的具體設(shè)置上，從區(qū)縣級煙草局的煙草專賣管理特征，以及區(qū)縣級局的面臨專賣市場環(huán)境來看，可以將考核指標(biāo)體系分為四個維度，也就是財務(wù)狀況、客戶市場、內(nèi)部組織、戰(zhàn)略發(fā)展。其中財務(wù)狀況也就是區(qū)縣級局的財務(wù)情況，包括財務(wù)指標(biāo)設(shè)計合理性等方面的內(nèi)同。

3區(qū)縣級煙草商業(yè)企業(yè)的平衡計分卡設(shè)計

3.1企業(yè)層面的平衡計分卡

結(jié)合徽州區(qū)煙草分局的組織特征和業(yè)務(wù)特征，平衡計分卡設(shè)計如圖1所示。

根據(jù)平衡計分卡和戰(zhàn)略地圖分別進(jìn)行相關(guān)內(nèi)容的識別，具體包括：

（1）徽州區(qū)煙草分局（營銷部）策略性目標(biāo)與部門相關(guān)性識別表；（2）綜合管理辦公室策略性目標(biāo)及其與崗位相關(guān)性識別表；（3）專賣管理辦公室策略性目標(biāo)及其崗位相關(guān)性識別表；（4）客戶服務(wù)部策略性目標(biāo)及其崗位相關(guān)性識別表。

長提高客戶服務(wù)效率*提高員工崗位技能水平*創(chuàng)建企業(yè)文化**提高員工滿意度*提高信息系統(tǒng)應(yīng)用水平參考文獻(xiàn)

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