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篇1

關(guān)鍵詞：基層管理部門(mén)；目標(biāo)管理；績(jī)效考核

中圖分類號(hào)：C29文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

企業(yè)基層管理部門(mén)是企業(yè)發(fā)展的根基，是企業(yè)各項(xiàng)工作的落腳點(diǎn)?；鶎庸芾聿块T(mén)工作效果直接決定著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)效果。如何實(shí)現(xiàn)基層管理部門(mén)目標(biāo)及企業(yè)目標(biāo)的統(tǒng)一，并把這些目標(biāo)作為基層管理部門(mén)及基層管理部門(mén)成員績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)，從而通過(guò)推動(dòng)基層管理部門(mén)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，成為企業(yè)應(yīng)該關(guān)注的重要問(wèn)題之一。

一、企業(yè)基層管理部門(mén)目標(biāo)管理體系的構(gòu)建

通過(guò)專門(mén)設(shè)計(jì)的過(guò)程，將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解，轉(zhuǎn)換為基層管理部門(mén)的分目標(biāo)。從組織目標(biāo)到經(jīng)營(yíng)單位目標(biāo)，再到部門(mén)目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)。在目標(biāo)分解過(guò)程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而且相互對(duì)稱。這些目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。企業(yè)基層管理部門(mén)目標(biāo)管理體系構(gòu)建功分為三個(gè)步驟：

1、目標(biāo)的制定

基層管理部門(mén)的目標(biāo)主要來(lái)源于兩個(gè)方面：一是上級(jí)部門(mén)分解的目標(biāo)。二是部門(mén)內(nèi)部圍繞公司要求自行制定的工作目標(biāo)或?qū)W習(xí)發(fā)展目標(biāo)。明確目標(biāo)后，將目標(biāo)進(jìn)行分解至基層管理部門(mén)中的每個(gè)人。目標(biāo)制定的具體方法如下：

1）明確目標(biāo)。在制定目標(biāo)時(shí)應(yīng)遵循SMART原則，即目標(biāo)必須是具體的、可衡量的，可以達(dá)到的，而且能夠證明和觀察的并規(guī)定截至期限。

2）制定全面的工作目標(biāo)?；鶎庸芾聿块T(mén)工作目標(biāo)不僅包含崗位工作目標(biāo)外，還包含學(xué)習(xí)和發(fā)展目標(biāo)；不僅包含上級(jí)部門(mén)分解的重要工作目標(biāo)，還包含崗位職責(zé)上規(guī)定的其他工作目標(biāo)，確保各項(xiàng)工作都應(yīng)該有明確的目標(biāo)和方向。

3）將目標(biāo)轉(zhuǎn)為具體的工作計(jì)劃。目標(biāo)明確以后，就應(yīng)該采取一定的工作措施和方法保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。例如要達(dá)到招聘精準(zhǔn)化的指標(biāo)要求，就必須保證人力資源需求的準(zhǔn)確性，就需要明確人員的崗位任職資格、要求以及崗位職數(shù)的要求，這些都來(lái)源于科學(xué)合理的崗位說(shuō)明書(shū)的制定。

4）部門(mén)員工參與決策。

目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)最終要落實(shí)到員工，因此，應(yīng)讓員工參與決策，充分理解目標(biāo)管理工作，提高員工對(duì)目標(biāo)管理的認(rèn)識(shí)，實(shí)現(xiàn)員工自我管理工作目標(biāo)，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和主動(dòng)性。

2、目標(biāo)的實(shí)施及控制

目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的計(jì)劃確定以后，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級(jí)成員，而自己去抓重點(diǎn)的綜合性管理。完成目標(biāo)主要靠執(zhí)行者的自我控制。具體來(lái)說(shuō)，目標(biāo)實(shí)施及控制的方法如下：

一是將年度計(jì)劃進(jìn)行分解，制定月、周工作計(jì)劃。月、周工作計(jì)劃主要由基層管理部門(mén)成員個(gè)人進(jìn)行制定，并與主管人員共同協(xié)商討論，確定月、周工作計(jì)劃的合理性，以防工作計(jì)劃出現(xiàn)偏差，影響工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在制定月工作計(jì)劃時(shí)，對(duì)工作計(jì)劃進(jìn)行分類。分為公司級(jí)計(jì)劃、單位級(jí)計(jì)劃、部門(mén)級(jí)計(jì)劃及個(gè)人工作計(jì)劃，可以用不同的標(biāo)識(shí)來(lái)代表。

二是對(duì)工作進(jìn)行總結(jié)及檢查。工作總結(jié)主要包括：一是工作完成情況，明確是完成、未完成，對(duì)于未完成的工作，應(yīng)該進(jìn)行原因分析；二是對(duì)工作執(zhí)行效果的評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)可以分為滿意、基本滿意及不滿意三種。對(duì)滿意的工作進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)或體會(huì)的總結(jié)， 對(duì)不滿意之處應(yīng)進(jìn)行深入的分析，提出解決的措施或改進(jìn)方法。工作目標(biāo)、計(jì)劃及實(shí)施情況表見(jiàn)表1。

三是對(duì)影響目標(biāo)的關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行及時(shí)測(cè)量，提出預(yù)防和修正措施。除了對(duì)工作計(jì)劃進(jìn)行及時(shí)總結(jié)外?；鶎庸芾聿块T(mén)還應(yīng)及時(shí)對(duì)目標(biāo)指標(biāo)進(jìn)行測(cè)量。例如每月對(duì)員工入離職情況進(jìn)行總結(jié)，將離職率與全年的目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，分析偏差的原因，提出糾正的工作計(jì)劃或措施。采取PDCA循環(huán)方法，持續(xù)改進(jìn)和完善，確保工作目標(biāo)和計(jì)劃始終能夠圍繞這全面的工作目標(biāo)開(kāi)展和執(zhí)行。

表1：工作目標(biāo)、計(jì)劃及實(shí)施情況表

二、基于目標(biāo)管理的績(jī)效考核體系構(gòu)建

目標(biāo)管理與績(jī)效考核是相互影響、相互促進(jìn)的，目標(biāo)管理的實(shí)施效果決定了基層管理部門(mén)的工作業(yè)績(jī)的好壞，而對(duì)工作業(yè)績(jī)的考核和監(jiān)督最終是為了確保工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，作者試圖通過(guò)以目標(biāo)管理體系為基礎(chǔ)，構(gòu)建基層管理部門(mén)的績(jī)效考核體系，同時(shí)通過(guò)績(jī)效考核體系反過(guò)來(lái)促進(jìn)目標(biāo)管理體系的實(shí)施。在此之前，首先應(yīng)該對(duì)績(jī)效考核的相關(guān)理論知識(shí)進(jìn)行一定的了解。

1、績(jī)效考核的內(nèi)容

績(jī)效考核包括兩大部分：一是業(yè)績(jī)考核。業(yè)績(jī)考核通常也稱為業(yè)績(jī)考評(píng)或“考績(jī)”，是針對(duì)企業(yè)中每個(gè)職工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對(duì)職工行為的實(shí)際效果及其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。以業(yè)績(jī)考核為導(dǎo)向的績(jī)效考核方法主要有：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表法、目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法、個(gè)人平衡計(jì)分卡等；二是行為考核。行為考核主要是以員工的行為作為考核的主要依據(jù)，評(píng)估的對(duì)象主要是行為。行為績(jī)效考核方法主要有：關(guān)鍵時(shí)間法、行為觀察比較法、360度績(jī)效評(píng)估法等。

2、基于目標(biāo)管理的績(jī)效考核體系構(gòu)建思路

無(wú)論是業(yè)績(jī)考核還是行為考核，都有各自的優(yōu)勢(shì)和不足之處。業(yè)績(jī)考核方法過(guò)分注重結(jié)果而忽視過(guò)程控制，行為考核方法觀察到的工作行為具有較強(qiáng)的主觀性。找到一種更合適的方法。筆者認(rèn)為企業(yè)基層管理部門(mén)的績(jī)效考核應(yīng)該考慮以下幾點(diǎn)：

一是崗位的工作特點(diǎn)。績(jī)效考核時(shí)，應(yīng)該根據(jù)崗位的工作性質(zhì)和內(nèi)容選擇合適的工作方法。企業(yè)基層管理部門(mén)的工作特點(diǎn)決定了其工作既有明確的目標(biāo)，有量化和可衡量的指標(biāo)，也有很多臨時(shí)或突發(fā)性的工作，或者難以定量衡量的工作。為此，在考核時(shí)應(yīng)該采取定性與定量考核相結(jié)合的方式。

二是部門(mén)主管的管理方式。每種考核方法都有各自的利弊，采取什么樣的考核方法，還取決與部門(mén)主管的工作導(dǎo)向。放任型的主管注重關(guān)注結(jié)果，會(huì)傾向于采取關(guān)鍵指標(biāo)考核法或目標(biāo)管理法；集權(quán)型的主管人員注重過(guò)程的監(jiān)控，更傾向于采取行為導(dǎo)向的績(jī)效考核方式。

筆者認(rèn)為，管理的最高境界是實(shí)行自我管理。對(duì)于基層管理崗位員工來(lái)說(shuō)，目標(biāo)管理應(yīng)該是員工實(shí)現(xiàn)自我管理的一種較好的方法。那么，科學(xué)合理的績(jī)效考核應(yīng)該通過(guò)促進(jìn)員工的目標(biāo)管理，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)員工自我管理，同時(shí)對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行有效考核，并促進(jìn)員工的自我提升和發(fā)展意識(shí)。

3、基于目標(biāo)管理的績(jī)效考核方法實(shí)踐

結(jié)合目標(biāo)管理體系以及基層管理部門(mén)的工作特點(diǎn)，并對(duì)各種考核方法進(jìn)行分析，根據(jù)自身管理經(jīng)驗(yàn)，筆者提出的基于目標(biāo)管理的績(jī)效考核方法如下：

1、績(jī)效考核維度的設(shè)計(jì)

主要包括三個(gè)方面：

1）個(gè)人目標(biāo)管理。包含兩項(xiàng)考核內(nèi)容：一是目標(biāo)及計(jì)劃的制定情況；二是目標(biāo)及計(jì)劃的檢查和總結(jié)情況；

2）工作業(yè)績(jī)。包括：工作量情況、工作節(jié)點(diǎn)完成情況、工作執(zhí)行效果三個(gè)方面。

3）學(xué)習(xí)發(fā)展。包括持續(xù)改進(jìn)及自我提升兩方面內(nèi)容。

2、考核權(quán)重的設(shè)計(jì)

考核權(quán)重為：個(gè)人目標(biāo)管理占20%（目標(biāo)及計(jì)劃的制定情況、目標(biāo)及計(jì)劃的檢查和總結(jié)情況各占10%）；工作業(yè)績(jī)占60%（工作量情況、工作節(jié)點(diǎn)完成情況、工作執(zhí)行效果各占20%）；學(xué)習(xí)發(fā)展占20%（持續(xù)改進(jìn)及自我提升各占10%） ?？己藱?quán)重可以根據(jù)管理重點(diǎn)進(jìn)行靈活調(diào)整。（見(jiàn)表2）

表2：績(jī)效考核量表

3、考核評(píng)價(jià)結(jié)果

每項(xiàng)考核共分五檔：優(yōu)秀、良好、合格、需改進(jìn)、不合格。對(duì)應(yīng)的分值為：1.2、1.1、1、0.8、0.5；考核排名10%且綜合得分高于1.0（含）的認(rèn)定為優(yōu)秀；綜合得分低于0.8的認(rèn)定為不合格。

此外，為了為考核提供一定的彈性，可以設(shè)置專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)或扣罰項(xiàng)，是指因取得突出成績(jī)或重大失誤等事項(xiàng)對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)或扣罰。

參考文獻(xiàn)：

[1]羅輝 孫宗亮，人力資源管理操作全案:人民郵電大學(xué)[M],2008

篇2

【關(guān)鍵詞】企業(yè)管理 績(jī)效考核 人力資源管理

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展及我國(guó)對(duì)外開(kāi)放程度的不斷提高，我國(guó)企業(yè)面對(duì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。面對(duì)激烈的國(guó)際和國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)，如何吸引和留住人才，如何運(yùn)用各種人力資源管理工具來(lái)激勵(lì)員工，如何通過(guò)人力資源管理來(lái)構(gòu)建和鞏固企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，已經(jīng)成為現(xiàn)代人力資源管理的重要內(nèi)容。著名管理大師德魯克說(shuō)過(guò)：“如果你不能評(píng)價(jià)，你就無(wú)法管理?！睒?gòu)建一套行之有效的績(jī)效考核體系，既是企業(yè)人力資源管理中不可或缺的重要環(huán)節(jié)，也是提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段之一。然而，很多企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核的成效卻不很理想。企業(yè)經(jīng)?？鄲缹?shí)施績(jī)效考核沒(méi)有達(dá)到提高績(jī)效、激勵(lì)員工的目的，而員工經(jīng)常抱怨考核不公平、流于形式、考核結(jié)果無(wú)法兌現(xiàn)等，企業(yè)在實(shí)施績(jī)效考核過(guò)程中存在著許多問(wèn)題。

一、企業(yè)績(jī)效考核中存在的主要問(wèn)題

（1）績(jī)效考核目的不明確。企業(yè)要進(jìn)行績(jī)效考核，首先要解決的一個(gè)問(wèn)題就是為什么要進(jìn)行績(jī)效考核。在許多企業(yè)中都存在對(duì)績(jī)效考核的目的認(rèn)識(shí)不清的現(xiàn)象，許多管理者將績(jī)效考核僅僅看作是管理和控制員工的一種手段，認(rèn)為績(jī)效考核是為了讓員工能夠按照管理者的意愿開(kāi)展工作。因此，管理者經(jīng)常通過(guò)績(jī)效考核來(lái)建立和展示權(quán)威，借用績(jī)效考核來(lái)給員工挑毛病、來(lái)批評(píng)和懲罰員工，這也對(duì)員工的心理造成了不好的影響。員工通常會(huì)認(rèn)為績(jī)效考核只是管理者用來(lái)控制他們的手段和工具，所謂的績(jī)效考核也就相當(dāng)于“秋后算賬”。因此，員工心理上會(huì)對(duì)績(jī)效考核產(chǎn)生恐懼和抵觸情緒，最終導(dǎo)致績(jī)效考核無(wú)法推行。

（2）績(jī)效指標(biāo)設(shè)立不科學(xué)。企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)缺乏系統(tǒng)性。企業(yè)的任何管理活動(dòng)都應(yīng)當(dāng)服從和服務(wù)于企業(yè)的管理戰(zhàn)略，企業(yè)績(jī)效考核的最終目的是促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成。因此，企業(yè)的績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)主要來(lái)自于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解。通過(guò)橫向上和縱向上對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，最終將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到企業(yè)的各部門(mén)和各職位，并形成一個(gè)反映企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的績(jī)效指標(biāo)體系。但是，許多企業(yè)的績(jī)效考核指標(biāo)和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)之間缺乏有效的關(guān)聯(lián)，企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)既未能體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略，各部門(mén)和各崗位的績(jī)效指標(biāo)之間也缺乏協(xié)調(diào)和配合，從而導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效考核工作未能發(fā)揮出應(yīng)有的作用；績(jī)效考核指標(biāo)缺乏實(shí)用性。企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)首先要能夠獲取員工真實(shí)的績(jī)效信息。許多企業(yè)制定績(jī)效指標(biāo)時(shí)沒(méi)有對(duì)崗位職責(zé)進(jìn)行認(rèn)真的分析和界定，也沒(méi)有考慮到在崗位上的員工的能力高低，這樣制定的績(jī)效指標(biāo)往往具有較大的主觀任意性而脫離實(shí)際。其次，有的企業(yè)在制定績(jī)效指標(biāo)時(shí)過(guò)分追求完美，以為績(jī)效指標(biāo)越多越好，越詳細(xì)越好，最終導(dǎo)致績(jī)效考核過(guò)于繁瑣無(wú)法推行。面面俱到的績(jī)效指標(biāo)也使得員工的精力無(wú)法集中到能對(duì)績(jī)效產(chǎn)生較大影響的關(guān)鍵職責(zé)和關(guān)鍵行為上，最終并沒(méi)有達(dá)到提高績(jī)效的目的。

（3）績(jī)效考核方法不當(dāng)。迄今為止，人們已經(jīng)開(kāi)發(fā)出多種績(jī)效考核的方法，如量表法、分級(jí)法、行為錨定法、目標(biāo)管理法、360度績(jī)效評(píng)估法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法、平衡計(jì)分卡等。企業(yè)在選擇績(jī)效考核的方法時(shí)要根據(jù)自身所處的發(fā)展階段、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向、績(jī)效考核的目的、企業(yè)績(jī)效管理的水平、被考核者職位的特點(diǎn)等來(lái)選擇績(jī)效考核的方法或方法的組合。但是，許多企業(yè)在績(jī)效考核的過(guò)程中忽視對(duì)企業(yè)自身特點(diǎn)及崗位特征等客觀條件的分析，盲目地選擇考核方法，或是一味地追求流行和先進(jìn)。績(jī)效考核本身沒(méi)有好壞之分，只有在合適的情境中運(yùn)用合適的考核方法才能達(dá)到考核的目的，如果不考慮客觀條件的限制而選擇了不適當(dāng)?shù)目己朔椒?，必然?huì)影響到績(jī)效考核的結(jié)果，也難以實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的目的。

（四）績(jī)效考核職責(zé)權(quán)限不清

人力資源部門(mén)是績(jī)效考核工作的主要發(fā)起者，于是人們自然而然地認(rèn)為績(jī)效考核是人力資源部門(mén)的事情。企業(yè)要開(kāi)展績(jī)效考核工作，總經(jīng)理就找到人力資源部門(mén)，要求人力資源部門(mén)拿出考核辦法、設(shè)計(jì)出績(jī)效考核指標(biāo)和組織績(jī)效考核；如果績(jī)效考核工作沒(méi)有做好，總經(jīng)理就責(zé)怪人力資源部門(mén)辦事不力。直線經(jīng)理也常常認(rèn)為績(jī)效考核是人力資源部門(mén)的責(zé)任，他們有時(shí)甚至將績(jī)效考核視為本職工作之外的一些額外工作負(fù)擔(dān)。因此，在績(jī)效考核時(shí)，他們只是機(jī)械地完成一些表格，除此之外他們很少主動(dòng)過(guò)問(wèn)績(jī)效考核工作，而考核結(jié)果出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，他們也和總經(jīng)理一樣埋怨和責(zé)備人力資源部門(mén)。對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核關(guān)系到自己的切身利益，因此，每次考核他們都會(huì)將矛頭指向人力資源部門(mén)，認(rèn)為人力資源部門(mén)是故意跟他們作對(duì)。所有這些都是績(jī)效考核權(quán)限不清的表現(xiàn)。

二、解決績(jī)效考核中存在問(wèn)題的途徑

（1）明確績(jī)效考核的目的。企業(yè)的任何管理活動(dòng)都必須服從和服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)的績(jī)效考核工作首先是為了保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？?jī)效考核通過(guò)將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)在橫向上和縱向上進(jìn)行層層分解來(lái)形成企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)體系，企業(yè)績(jī)效指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也就保證了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？?jī)效考核的第二個(gè)目的就是促進(jìn)績(jī)效提升和改進(jìn)。企業(yè)通過(guò)績(jī)效考核工作能發(fā)現(xiàn)員工工作中的優(yōu)點(diǎn)和不足，管理者通過(guò)有效的績(jī)效溝通幫助員工認(rèn)識(shí)到自己的長(zhǎng)處和缺點(diǎn)，和員工一起制定績(jī)效改進(jìn)的方案，促進(jìn)員工績(jī)效的提升，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體績(jī)效的改進(jìn)，從而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展?？?jī)效考核還可以作為企業(yè)工資、獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)。企業(yè)的薪酬體系和績(jī)效考核體系必須有機(jī)地關(guān)聯(lián)起來(lái)。只有基于公平公正的績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行薪酬的發(fā)放才能做到薪酬發(fā)放的公平性和公正性。此外，績(jī)效考核還可以作為企業(yè)進(jìn)行人員調(diào)配、崗位培訓(xùn)、計(jì)劃制訂等工作的基礎(chǔ)和依據(jù)。

（2）明確績(jī)效考核中的職責(zé)分工。企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確的是績(jī)效考核不僅僅是人力資源部門(mén)的責(zé)任，而且是全體員工共同肩負(fù)的使命。企業(yè)要做好績(jī)效考核就必須明確企業(yè)中各層級(jí)人員的角色和職責(zé)分工。首先，企業(yè)的總經(jīng)理是績(jī)效考核的總的推動(dòng)者和支持者。在績(jī)效考核開(kāi)始之前總經(jīng)理要對(duì)全體員工進(jìn)行動(dòng)員；在績(jī)效考核的過(guò)程中要協(xié)助人力資源部經(jīng)理進(jìn)行組織協(xié)調(diào)，并監(jiān)督各分管領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施；在績(jī)效考核結(jié)束后要對(duì)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行總的監(jiān)督和控制并組織召開(kāi)總結(jié)會(huì)議。其次，人力資源部門(mén)是績(jī)效考核的主要的組織者和協(xié)調(diào)者。人力資源部門(mén)要負(fù)責(zé)構(gòu)建公司的績(jī)效考核體系、對(duì)績(jī)效考核體系進(jìn)行宣傳和培訓(xùn)、組織協(xié)調(diào)各部門(mén)設(shè)計(jì)出績(jī)效考核指標(biāo)、監(jiān)督績(jī)效考核過(guò)程、匯總績(jī)效考核結(jié)果并監(jiān)督績(jī)效反饋情況、將績(jī)效結(jié)果運(yùn)用于企業(yè)的其他管理活動(dòng)中等。第三，直線經(jīng)理人員是直接的責(zé)任人。直線經(jīng)理人員的責(zé)任主要包括對(duì)績(jī)效考核方案進(jìn)行宣傳以消除員工認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)、與員工一起制定績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效考核指標(biāo)、監(jiān)督檢查員工的績(jī)效并做好日常的記錄、為員工達(dá)到目標(biāo)提供幫助和指導(dǎo)、進(jìn)行績(jī)效考評(píng)并將考評(píng)結(jié)果和員工進(jìn)行溝通、制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃等。

（3）加強(qiáng)績(jī)效考核體系的建設(shè)?？?jī)效考核工作是一個(gè)系統(tǒng)工程，通常包括績(jī)效目標(biāo)的確立、績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定、績(jī)效考核方法的選擇、績(jī)效考核的實(shí)施、績(jī)效考核結(jié)果的回饋和績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用等6個(gè)方面。這些方面是相互作用、相互影響的，只有做好了各個(gè)方面的工作才能保證績(jī)效考核作為一個(gè)系統(tǒng)發(fā)揮出它應(yīng)有的作用。因此，要做好績(jī)效管理工作必須從這6個(gè)方面出發(fā)建立健全企業(yè)的績(jī)效考核體系，而不能單單從一個(gè)或幾個(gè)方面著手。企業(yè)首先要根據(jù)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)明確各部門(mén)的績(jī)效目標(biāo)，再將各部門(mén)的績(jī)效目標(biāo)分解到各個(gè)崗位。企業(yè)的績(jī)效考核指標(biāo)主要有兩個(gè)來(lái)源：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和各部門(mén)及崗位的主要崗位職責(zé)。企業(yè)績(jī)效指標(biāo)的制定要建立在崗位的具體特點(diǎn)及對(duì)各種限制因素進(jìn)行認(rèn)真分析的基礎(chǔ)上，確保其實(shí)用性，同時(shí)要把握關(guān)鍵性原則，而不是越細(xì)越好?？?jī)效考核實(shí)施之后，要對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果與員工進(jìn)行溝通?？?jī)效溝通的任務(wù)主要包括取得員工對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的認(rèn)同、幫助員工認(rèn)識(shí)自身的優(yōu)點(diǎn)與不足、和員工一起制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃等?？?jī)效考核完成之后還要將績(jī)效考核的結(jié)果進(jìn)行合理運(yùn)用，包括進(jìn)行工資和獎(jiǎng)金的發(fā)放、進(jìn)行職務(wù)調(diào)整、開(kāi)展培訓(xùn)等。

三、結(jié)語(yǔ)

企業(yè)的績(jī)效考核是一項(xiàng)艱巨復(fù)雜的工作，實(shí)施績(jī)效考核出現(xiàn)一些問(wèn)題是在所難免的。關(guān)鍵在于要能夠?qū)?wèn)題進(jìn)行認(rèn)真的分析，找出問(wèn)題的根源并有針對(duì)性地采取措施來(lái)解決這些問(wèn)題，從而充分發(fā)揮出績(jī)效考核在促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成、激勵(lì)員工、促進(jìn)企業(yè)績(jī)效改進(jìn)和提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力中的巨大作用。

參考文獻(xiàn)：

[1]高暢宏.中小企業(yè)績(jī)效考核問(wèn)題診斷與分析[J].遼寧廣播電視大學(xué)學(xué)報(bào)，2009，（1）.

篇3

關(guān)鍵詞：高職院校 績(jī)效考核 改進(jìn)策略

中圖分類號(hào)：G71 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A DOI：10.3969/j.issn.1672-8181.2013.17.009

隨著360度考核、平衡計(jì)分卡、強(qiáng)制分布等考核方法由企業(yè)走進(jìn)高職院校，高職院校績(jī)效考核工作開(kāi)始走向更多元化、更精細(xì)化的科學(xué)管理階段。但是，在這個(gè)漸變的過(guò)程中也產(chǎn)生了一些新問(wèn)題：考核主客體對(duì)新形勢(shì)下的考核存在抵觸情緒、企業(yè)考核方法運(yùn)用存在水土不服、績(jī)效考核的基礎(chǔ)工作薄弱、考核實(shí)施的成本較高、考核體系有待完善等。針對(duì)這些問(wèn)題，我們可以做一些工作改進(jìn)的有益嘗試。

1 統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，明確考核定位

我們?yōu)槭裁匆M(jìn)行績(jī)效考核？從學(xué)院層面來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核是利益分配的依據(jù)，更是組織整體績(jī)效改進(jìn)的指南：一方面，績(jī)效考核能夠幫助組織判斷每一個(gè)成員的工作結(jié)果，從而確定組織整體的績(jī)效水平，為組織進(jìn)行人員招聘、配置、培訓(xùn)、晉升、崗位設(shè)置、工作流程改進(jìn)等諸多工作提供參考；另一方面，績(jī)效考核的項(xiàng)目（KPI）和標(biāo)準(zhǔn)事實(shí)上成為組織對(duì)成員的工作行為和結(jié)果的期望和要求，進(jìn)而成為塑造員工行為的工具。從個(gè)人層面講，個(gè)人可以通過(guò)績(jī)效考核進(jìn)行有針對(duì)性的個(gè)人績(jī)效改進(jìn)，從而成為個(gè)人職業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力提升、個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃調(diào)整的重要參考。

2 采用企業(yè)考核方法要循序漸進(jìn)，就地改良

企業(yè)中使用成熟的績(jī)效考核方法有很多，如排序法、相對(duì)比較法、強(qiáng)制分配法、目標(biāo)績(jī)效考核法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法、重要事件法、工作記錄法、等級(jí)評(píng)估法、平衡記分卡、360度考核等等。近年來(lái)有的高職院校開(kāi)始將360度考核、平衡計(jì)分卡使用于行政管理人員考核，但新方法的使用卻不是一帆風(fēng)順的。以360度考核為例，企業(yè)選擇考核對(duì)象的上級(jí)、同事、下屬、自己和顧客對(duì)被考核者進(jìn)行考核再綜合評(píng)價(jià)，而院校依樣選擇這些考評(píng)主體評(píng)分時(shí)，發(fā)現(xiàn)首先是“顧客”很難選擇，最嚴(yán)重的是大家怕得罪人都給一樣的評(píng)分。這時(shí)候，我們需要對(duì)最初的考核方法進(jìn)行改良，如使用排序法的思想要求評(píng)分者給出差異評(píng)分、將“同事”和“顧客”合并為“服務(wù)對(duì)象”并將兩者評(píng)分項(xiàng)目調(diào)整到一起進(jìn)行評(píng)分、由人事部門(mén)和紀(jì)檢部門(mén)聯(lián)合抽取典型評(píng)分主體組成評(píng)審團(tuán)進(jìn)行集體評(píng)分，這些“改良措施”都有助于引進(jìn)項(xiàng)目更好地適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕寥馈?/p>

3 夯實(shí)考核基礎(chǔ)，完善相關(guān)制度規(guī)范

績(jī)效考核的最基本依據(jù)是崗位職責(zé)。目前，高職院校的專任教師考核可以依據(jù)教學(xué)工作規(guī)范，行政人員的崗位職責(zé)卻大而空泛，究其原因，這種個(gè)人崗位職責(zé)不明確很多時(shí)候由部門(mén)職責(zé)交叉造成。對(duì)此，我們首先要明確劃分部門(mén)職責(zé)，在部門(mén)職責(zé)范圍內(nèi)合理設(shè)置崗位并明確每個(gè)崗位工作內(nèi)容和職責(zé)，如有避免不了的工作交叉注明責(zé)任人順序；再之，對(duì)于目標(biāo)績(jī)效和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)要以協(xié)議形式或文件形式約定，以維護(hù)考核的嚴(yán)肅性、客觀性、權(quán)威性；最后，我們要強(qiáng)化業(yè)績(jī)檔案管理，不管是哪種考核方法，只有在詳盡的材料支撐下才顯得更有底氣，遇到申訴時(shí)，它是考核結(jié)果公平仲裁的另一重保障。

4 建立健全目標(biāo)管理，關(guān)聯(lián)個(gè)人考核和部門(mén)考核

建立健全部門(mén)考核制度，應(yīng)該完成真正的目標(biāo)管理，將影響學(xué)院戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)鍵績(jī)效逐層分解到部門(mén)及個(gè)人。建立部門(mén)和個(gè)人績(jī)效的關(guān)聯(lián)還應(yīng)體現(xiàn)在績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)分配上，部門(mén)績(jī)效考核優(yōu)劣和負(fù)責(zé)人主要相關(guān)，和部門(mén)所屬的人員也正相關(guān)，那么對(duì)應(yīng)的薪酬獎(jiǎng)懲力度，負(fù)責(zé)人大于部門(mén)一般工作人員。在學(xué)院進(jìn)行個(gè)人績(jī)效考核時(shí)，績(jī)優(yōu)和績(jī)差部門(mén)的員工應(yīng)區(qū)別對(duì)待：如學(xué)院可規(guī)定考核排名前15%的部門(mén)可以增加5%的優(yōu)秀個(gè)人指標(biāo)，可以取消學(xué)院強(qiáng)制分配的5%末等績(jī)效人員。強(qiáng)化部門(mén)考核和個(gè)人考核的關(guān)聯(lián)，可以使學(xué)院整體績(jī)效目標(biāo)貫徹得更徹底，能促進(jìn)個(gè)人培養(yǎng)大局觀念，提升管理效率。

5 不斷完善個(gè)人績(jī)效考核體系，提升考核公信力

科學(xué)的績(jī)效考核體系很難準(zhǔn)確定義，但它應(yīng)具有支持組織績(jī)效持續(xù)改進(jìn)的功能，具有程序公平、標(biāo)準(zhǔn)公平、結(jié)果公平的特點(diǎn)。我們可以據(jù)此改進(jìn)績(jī)效考核體系：

第一，規(guī)范考核程序。針對(duì)目前高職院?？己瞬块T(mén)多、單項(xiàng)考核多、考核時(shí)間不固定等情況，我們應(yīng)在整合現(xiàn)有考核項(xiàng)目的基礎(chǔ)上，形成統(tǒng)一的績(jī)效管理辦法，并以學(xué)院文件的形式明確考核的時(shí)間、部門(mén)、考核對(duì)象、固定評(píng)分者、臨時(shí)評(píng)分者的選取辦法，考核的具體程序，體現(xiàn)程序公平。

第二，優(yōu)化考核標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)專任教師、行政管理人員、教學(xué)輔助人員、工勤人員按崗位分類考核，把關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)盡量量化、賦分、賦權(quán)重，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)明確解釋；對(duì)于不可量化的部分進(jìn)行定性指標(biāo)設(shè)計(jì)；對(duì)于身兼多職的行政管理人員，不必強(qiáng)行將不同類別工作考核結(jié)果合并，分別考核、分別兌現(xiàn)考核獎(jiǎng)勵(lì)，要堅(jiān)持考核標(biāo)準(zhǔn)的公平性。

第三，減少評(píng)分者誤差。在考核的實(shí)踐中，我們發(fā)現(xiàn)下屬給上級(jí)評(píng)分容易趨同且高于實(shí)際績(jī)效水平；上級(jí)給下級(jí)評(píng)分喜歡模糊評(píng)價(jià)、定性評(píng)價(jià)，不利于鑒定個(gè)人績(jī)效水平差距。在績(jī)效考核系統(tǒng)尚不成熟的階段，為打消評(píng)分者顧慮，我們可以將評(píng)分者隨機(jī)選取代表組成評(píng)審團(tuán)，在同一時(shí)間、地點(diǎn)、獨(dú)立匿名進(jìn)行評(píng)分。另外，有必要形成考核前評(píng)分者培訓(xùn)制度，講解評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)分方法，加強(qiáng)評(píng)分者的責(zé)任感。

6 利用網(wǎng)絡(luò)工具提高考核質(zhì)量

利用統(tǒng)計(jì)軟件取代手工統(tǒng)計(jì)考核評(píng)分僅僅是發(fā)展的過(guò)渡階段，已經(jīng)有越來(lái)越多的高職院校開(kāi)發(fā)了專門(mén)的績(jī)效考核系統(tǒng)。大面積使用網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)評(píng)分、后臺(tái)管理，既可以豐富考核指標(biāo)又可以加大考核主體規(guī)模，簡(jiǎn)化了計(jì)算；網(wǎng)絡(luò)評(píng)分的隱蔽性可以很好地消除評(píng)分者顧慮；將評(píng)分辦法、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)成必讀頁(yè)面，方便評(píng)分者隨時(shí)對(duì)照評(píng)分；通過(guò)后臺(tái)管理約束（警告、刪除）惡意評(píng)分，降低系統(tǒng)性誤差；在平臺(tái)上建立公示環(huán)節(jié)和仲裁審議環(huán)節(jié)，建立考核的監(jiān)督機(jī)制，提高考核的透明度，在績(jī)效面談之外建立另一條績(jī)效溝通渠道。以上考核系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和使用，可以降低考核成本，在提高績(jī)效考核工作效率的同時(shí)，提高考核的效度和信度。

參考文獻(xiàn)：

[1]徐元俊.高職院校績(jī)效考核現(xiàn)存問(wèn)題與對(duì)策探析[J].長(zhǎng)春工業(yè)大學(xué)學(xué)報(bào)，2012，（12）.

篇4

關(guān)鍵詞：人力資源績(jī)效考核考核方法

績(jī)效考核是人力資源管理的核心職能之一，是企業(yè)以既定標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對(duì)其人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果，進(jìn)行收集、分析、評(píng)價(jià)和反饋的過(guò)程。績(jī)效考核是企業(yè)內(nèi)部管理活動(dòng)?？?jī)效考核作為一種有效的企業(yè)管理手段，在評(píng)價(jià)、激勵(lì)員工，增強(qiáng)企業(yè)活力和競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和提高企業(yè)市場(chǎng)地位等方面，發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。因此，績(jī)效考核正被國(guó)內(nèi)外各類企業(yè)越來(lái)越多地運(yùn)用，成為企業(yè)進(jìn)行有效員工管理的效途徑。但由于考核機(jī)制、考核指標(biāo)設(shè)置不合理，考核時(shí)間僵化、各級(jí)人員參與度不夠,考核結(jié)果落實(shí)不夠等問(wèn)題的出現(xiàn)，使績(jī)效考核的效果大大折扣。本文就企業(yè)績(jī)效考核過(guò)程中存在的較突出的問(wèn)題進(jìn)行分析和探討，提出適合我國(guó)企業(yè)考核績(jī)效考核的對(duì)策。

一、企業(yè)績(jī)效考核過(guò)程中出現(xiàn)的主要問(wèn)題及原因

我國(guó)的企業(yè)績(jī)效考核管理已實(shí)施了幾年時(shí)間，有些企業(yè)也制定出了實(shí)施辦法和措施，但真正達(dá)到考核目的不多，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)真正意義上的績(jī)效考核目的，直接影響了企業(yè)績(jī)效考核的成效，影響了企業(yè)管理水平和效益，歸納起來(lái)主要有以下幾個(gè)方面問(wèn)題：

1.績(jī)效考核的“企業(yè)整體”理念缺乏

由于職責(zé)特性決定，績(jī)效考核工作一般由企業(yè)的人力資源部負(fù)責(zé)，其他職能部門(mén)協(xié)助、配合人力資源部做好考核工作。正因如此，許多企業(yè)的績(jī)效考核成了人力資源部的“專利”，其他職能部門(mén)將其理解為被監(jiān)管，是懲罰，是壓力。在考核過(guò)程中，采取自我保護(hù)的做法。在部門(mén)自評(píng)時(shí)，給本部門(mén)打高分；在部門(mén)互評(píng)時(shí)，要么采取“一團(tuán)和氣”，要么進(jìn)行“相互攻擊”，直接影響了績(jī)效考核的成效，使績(jī)效考核成了企業(yè)職能部門(mén)的負(fù)擔(dān)，導(dǎo)致績(jī)效考核結(jié)果與初衷大相徑庭。因此，提高績(jī)效考核的“企業(yè)整體”理念，是企業(yè)績(jī)效考核的當(dāng)務(wù)之急。

2.全員參與程度不夠

很多企業(yè)由于績(jī)效考核的意識(shí)不到位，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)全員參與制，員工沒(méi)有參與到企業(yè)考核管理中去，對(duì)企業(yè)績(jī)效考核的目的，以及個(gè)人的考核目標(biāo)不明確或不了解，考核制度的建立及考核指標(biāo)的選擇沒(méi)有通過(guò)職工大會(huì)討論，沒(méi)有建立良好的績(jī)效管理制度，而是采用較隨便的辦法；或者因?yàn)闆](méi)有進(jìn)行全員溝通，致使設(shè)計(jì)的考核方法和指標(biāo)與企業(yè)的特性和需要脫節(jié)；或者沒(méi)有根據(jù)企業(yè)的發(fā)展及時(shí)調(diào)整考核方案等，種種問(wèn)題使績(jī)效考核管理方法難以有效實(shí)行。

3.考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不科學(xué)

績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)，應(yīng)結(jié)合不同部門(mén)、不同工種的職能，找出其關(guān)鍵點(diǎn)，體現(xiàn)出不同特征。但在實(shí)踐中，很多企業(yè)設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有考慮以上因素。如在員工績(jī)效考核中使用定性指標(biāo)多，權(quán)重大；主觀指標(biāo)多，客觀指標(biāo)少，加大了考核的隨意性；又如在考核等級(jí)的設(shè)計(jì)上，雖然有“優(yōu)秀”、“稱職”、“基本稱職”和“不稱職”等級(jí)，但由于各等級(jí)沒(méi)有明確的指標(biāo)說(shuō)明，尤其是沒(méi)有量化標(biāo)準(zhǔn)，難以確定它們之間的界限，考核結(jié)果除了“優(yōu)秀”就是“稱職”，幾乎沒(méi)有其他等級(jí)，致使多數(shù)人員處于一個(gè)“稱職”等次，難以反映職工的績(jī)效差異，考核結(jié)果爭(zhēng)議大，人們對(duì)績(jī)效考核的宗旨和目的產(chǎn)生質(zhì)疑，未能真正發(fā)揮績(jī)效考核的激勵(lì)和鞭策作用。

4.績(jī)效考評(píng)信息溝通不暢

績(jī)效考核的宗旨是“發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題，提高績(jī)效”。目前有些企業(yè)的績(jī)效考核沒(méi)有達(dá)到預(yù)期目的，主要原因是由于溝通不夠所致。由于缺乏與員工的有效溝通，致使全體員工的參與度不夠，制定的考核指標(biāo)缺乏可靠依據(jù)，脫離崗位職責(zé)，評(píng)價(jià)指標(biāo)不明確，績(jī)效評(píng)價(jià)不現(xiàn)實(shí)，考核結(jié)果難以信服等，可見(jiàn)有效溝通在企業(yè)績(jī)效考核中的關(guān)鍵作用。

二、完善企業(yè)績(jī)效考核的對(duì)策

要使績(jī)效考評(píng)切實(shí)發(fā)揮應(yīng)有作用，企業(yè)應(yīng)根據(jù)績(jī)效考核有關(guān)精神并結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，在考核組織、考評(píng)方法等方面進(jìn)行改革，加大量化指標(biāo)，減少人為因素，增強(qiáng)績(jī)效考評(píng)的信度和效度，使工作績(jī)效的“考和評(píng)”有機(jī)結(jié)合起來(lái)，充分發(fā)揮績(jī)效考核的“雙刃劍”作用。

1.強(qiáng)化考核組織建設(shè)，保障績(jī)效考核實(shí)施

科學(xué)的組織機(jī)構(gòu)是管理措施得以實(shí)施的有力保障。要使績(jī)效考評(píng)科學(xué)、合理、有效地實(shí)施，首先要在組織建立上進(jìn)行改革和改良。由于企業(yè)部門(mén)性質(zhì)的復(fù)雜性，決定了考核組織、考核指標(biāo)、考核方式都有所不同。理論學(xué)家研究出了不同績(jī)效考核組織配置，樹(shù)立了各自觀點(diǎn)。筆者根據(jù)調(diào)查研究，認(rèn)為在績(jī)效考評(píng)中應(yīng)采取三級(jí)組織考評(píng)機(jī)制，即:決策組織、執(zhí)行組織和監(jiān)督組織。決策層為績(jī)效考評(píng)的最高組織機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)考評(píng)政策制定;執(zhí)行層為具體考核方法的制定和執(zhí)行機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)考評(píng)資料的收集、整理，考核指標(biāo)的分析；檢查層即考核監(jiān)督部門(mén)，負(fù)責(zé)檢查決策層和執(zhí)行層工作的過(guò)程和質(zhì)量。三層考核組織職責(zé)分明，決策層和執(zhí)行層是垂直領(lǐng)導(dǎo)和反饋的關(guān)系，執(zhí)行層既執(zhí)行決策層的指令，同是將考核中的問(wèn)題反饋給決策者，為決策層出謀劃策，完善考核管理；檢查層同以上二者的關(guān)系橫向的平行監(jiān)督關(guān)系，負(fù)責(zé)考評(píng)過(guò)程中問(wèn)題的修正和考核結(jié)果的執(zhí)行。三級(jí)考核組織相輔相成共同保證績(jī)效考評(píng)的有效進(jìn)行。

2.選擇有效考核方法，確?？?jī)效考核實(shí)效

從理論上講，績(jī)效考核的方法很多，有適宜部門(mén)組織的，也有適宜員工個(gè)人的；有適合操作人員的，也有適宜管理人員的。針對(duì)我國(guó)目前情況，KPI和360度評(píng)定法是比較適宜的考核方法。

（1）KPI（keyperformanceindicator）即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，指對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有明顯增值作用的績(jī)效指標(biāo)，是用來(lái)衡量某一職位工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對(duì)工作完成效果的最直接衡量方式。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)自于對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。設(shè)立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的價(jià)值，是使經(jīng)營(yíng)管理者將精力集中在對(duì)績(jī)效有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)行動(dòng)上，及時(shí)診斷生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的問(wèn)題并采取提高績(jī)效水平的改進(jìn)措施。由于目前企業(yè)績(jī)效考核中可量化指標(biāo)缺乏現(xiàn)象嚴(yán)重，KPI方法不外是一個(gè)最佳選擇。企業(yè)可以根據(jù)部門(mén)和職務(wù)特點(diǎn)，具體設(shè)計(jì)可操作的量化指標(biāo)。

（2）360度評(píng)定法，它是國(guó)外多組織在績(jī)效考核中經(jīng)常的方法，此法在績(jī)效考核時(shí)通過(guò)被評(píng)價(jià)者周圍的各類人——諸如上級(jí)、下級(jí)、同事、內(nèi)部或外部的客戶等收集評(píng)價(jià)信息，最后這些“全方位”的信息經(jīng)過(guò)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的整理給被評(píng)價(jià)者反饋報(bào)告，通常被評(píng)人是惟一一個(gè)得到綜合報(bào)告的人，然后他們可以與上級(jí)或下級(jí)一起就其自我改進(jìn)計(jì)劃的制訂進(jìn)行討論。這種方法的優(yōu)勢(shì)在于它不是員工之間的比較，而是員工的自我評(píng)價(jià)、改進(jìn)和發(fā)展。這種方法也正好解決當(dāng)前我國(guó)企業(yè)存在的對(duì)績(jī)效考核的“監(jiān)管和壓力”的誤解。

另外，目標(biāo)管理法、主管述職評(píng)價(jià)、分級(jí)法等等也都是績(jī)效考核常用的方法。每一種績(jī)效考核模式與方法都反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學(xué)性和合理性；同時(shí)，不同的模式方法又都有自己的局限性與適用條件。在具體應(yīng)用中要針對(duì)不同的考核層面、企業(yè)規(guī)模和企業(yè)特點(diǎn)，具體問(wèn)題具體分析。KPI考核有一句管理名言：不能度量它，就不能管理它。所以，盡可能地使考核指標(biāo)量化是提高績(jī)效考評(píng)質(zhì)量和效果的關(guān)鍵。3.加強(qiáng)有效溝通，保證績(jī)效考核實(shí)效

溝通在績(jī)效考核中的作用非常重要，績(jī)效考核中出現(xiàn)的諸多問(wèn)題，大多由于溝通不暢造成，因此在一定程度上說(shuō)，績(jī)效管理工作的成敗取決于溝通。因此在績(jī)效考核的各階段實(shí)行有效溝通十分必要。

在設(shè)計(jì)階段的進(jìn)行有效溝通，可以了解員工的要求和想法，減少考核的主觀性和片面性；在考核實(shí)施過(guò)程中的進(jìn)行有效溝通，既可以為做好考核工作打好基礎(chǔ)，又可以在考核過(guò)程中通過(guò)與員工面談，了解員工的工作業(yè)績(jī)和工作困難，做到考核結(jié)果的客觀公正；考核結(jié)束后及時(shí)進(jìn)行有效溝通，可以使員工了解組織對(duì)自己的評(píng)價(jià)，以便發(fā)揚(yáng)成績(jī)，查找不足，改進(jìn)工作，提高效益。企業(yè)對(duì)員工的績(jī)效考核只是人力資源管理的一種手段不是目的，考核的目的不是止于考核結(jié)果，它是新的績(jī)效管理的開(kāi)始，績(jī)效考核的終極目標(biāo)是提高員工的工作績(jī)效，推動(dòng)企業(yè)健康快速發(fā)展。

4.縮短考核周期，增加考核成效

目前企業(yè)的績(jī)效考核大多是在年終或者是半年進(jìn)行的事后期末考核，這種方法不能及時(shí)將員工的成績(jī)和不足展現(xiàn)出來(lái)，不利于人力資源的開(kāi)發(fā)和管理。因此要改變期末考核的做法，增加月度考核、季度考核和日?？己?，將各種考核有機(jī)結(jié)合起來(lái)。加強(qiáng)對(duì)日?？己说闹匾?，它主要評(píng)價(jià)員工履行日常工作職責(zé)和完成臨時(shí)工作任務(wù)情況，以考勤、崗位職責(zé)、計(jì)劃和臨時(shí)性工作任務(wù)完成情況，可以對(duì)員工績(jī)效做出階段性評(píng)價(jià)，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，改善績(jī)效；同時(shí)注重對(duì)員工實(shí)行個(gè)性化考核，把個(gè)人的考核目標(biāo)進(jìn)行量化和明確，使個(gè)人考核與崗位職責(zé)、工作目標(biāo)緊密結(jié)合，公正客觀地評(píng)價(jià)個(gè)人工作業(yè)績(jī)。

5.考核結(jié)果與績(jī)效掛鉤，增強(qiáng)績(jī)效考核的嚴(yán)肅性

篇5

【關(guān)鍵詞】建設(shè)單位；績(jī)效考核；薪酬體系

中圖分類號(hào)： C29文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，建筑行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)加劇，粗放的管理模式已經(jīng)不能為企業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)利潤(rùn)，對(duì)建設(shè)單位而言，為了確保項(xiàng)目“快、優(yōu)、省”的建設(shè)，必須充分發(fā)揮員工工作的積極性。績(jī)效管理是以定量指標(biāo)和定性指標(biāo)來(lái)體現(xiàn)的，需要建設(shè)單位的各個(gè)部門(mén)去完成。

一、建立部門(mén)績(jī)效考核方法的必要性

1、部門(mén)績(jī)效考核在一定程度上反映了該部門(mén)員工的績(jī)效考核，對(duì)新進(jìn)員工能力測(cè)試，最好的辦法就是通過(guò)績(jī)效考核管理 [1]。在崗位輪換時(shí)，通過(guò)績(jī)效考核來(lái)選擇合適的人才；職位的升遷，也是通過(guò)績(jī)效考核來(lái)選擇工作能力強(qiáng)、工作態(tài)度好的員工；制定薪酬時(shí)，也要參照員工的績(jī)效考核。因此，對(duì)員工和部門(mén)的績(jī)效考核是十分必要的。

2、部門(mén)績(jī)效的考核需要提前制定工作目標(biāo)和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，在績(jī)效考核中不斷審核工作目標(biāo)、反饋工作進(jìn)程，這是對(duì)部門(mén)管理人員的管理能力和力度的鍛煉?？?jī)效考核能讓各部門(mén)及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作能力的不足和改進(jìn)工作方法，提升效率，實(shí)現(xiàn)公司的整體效益，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

3、績(jī)效考核制度對(duì)員工有一定激勵(lì)作用，績(jī)效考核建立在公正、公平、公開(kāi)的基礎(chǔ)之上，并與員工的薪酬相關(guān)聯(lián)，促使公司利益分配的科學(xué)性，也為公司的人事調(diào)動(dòng)提供了可靠地依據(jù)。部門(mén)績(jī)效考核的宗旨就是強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，建立合理的薪酬分配體系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

二、部門(mén)績(jī)效考核的應(yīng)用

運(yùn)用全面質(zhì)量管理PDCA循環(huán)管理理論，PDCA是由Plan(計(jì)劃)、Do(執(zhí)行)、Check(檢查)和Action(行動(dòng))的第一個(gè)字母縮寫(xiě)而成[2]。從績(jī)效管理的角度進(jìn)行績(jī)效考核，整個(gè)過(guò)程按照PDCA執(zhí)行，成功的經(jīng)驗(yàn)加以固化，失敗的地方加以改進(jìn)，在下一個(gè)PDCA計(jì)劃中進(jìn)行解決，全面質(zhì)量管理循環(huán)理論使績(jī)效考核可以長(zhǎng)久執(zhí)行。

（一）部門(mén)績(jī)效考核的注意事項(xiàng)

1、將每一個(gè)部門(mén)確定為第一層次的考核主題。確定考核主體是為了方便進(jìn)行橫向?qū)Ρ群涂?jī)效考評(píng)的范疇，確定每一類別的績(jī)效考核的范圍和指標(biāo)，定期進(jìn)行各部門(mén)之間橫向的評(píng)比?？v向的評(píng)比是各個(gè)部門(mén)跟以往的績(jī)效考核成績(jī)相比較。對(duì)部門(mén)績(jī)效考核完畢，管理者應(yīng)該針對(duì)考核結(jié)果中出色的部門(mén)予以相應(yīng)的激勵(lì)措施，對(duì)與結(jié)果不如人意的部門(mén)給以相應(yīng)的懲罰，從而促進(jìn)員工朝著單位期望的行為靠近，減少、消除不利于工作的行為。

2、為了全面反映建設(shè)單位的工作業(yè)績(jī)，在考核指標(biāo)的制定上應(yīng)該將管理指標(biāo)和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)結(jié)合一起，管理指標(biāo)是指在項(xiàng)目進(jìn)行中，各個(gè)關(guān)鍵程序的節(jié)點(diǎn)[3]。比如項(xiàng)目開(kāi)發(fā)部門(mén)：確定項(xiàng)目定位、取得土地所有權(quán)證書(shū)、工程預(yù)算等環(huán)節(jié)的節(jié)點(diǎn)。經(jīng)濟(jì)指標(biāo)是銷售過(guò)程中完成的指標(biāo)、資金回籠率等方面。部門(mén)績(jī)效考核的最終結(jié)果，不僅受業(yè)績(jī)的影響，即經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，還應(yīng)該參照部門(mén)員工的工作能力，即管理指標(biāo)。并根據(jù)不同部門(mén)，不同職責(zé)，合理分配兩項(xiàng)指標(biāo)的最終權(quán)重，計(jì)入部門(mén)的績(jī)效考核信息中。

3、績(jī)效考核的最終目標(biāo)是為了了解各個(gè)部門(mén)的工作能力和問(wèn)題，所以績(jī)效考核離不開(kāi)溝通。作為推行部門(mén)績(jī)效考核來(lái)帶動(dòng)實(shí)現(xiàn)建設(shè)單位目標(biāo)的管理者，需要全面認(rèn)識(shí)各部門(mén)績(jī)效考核的方法、流程以及單位的各項(xiàng)相關(guān)管理制度。績(jī)效考核部門(mén)要與部門(mén)之間做好有效溝通，使各部門(mén)充分理解績(jī)效考核部門(mén)的工作，并認(rèn)同最終考核的結(jié)果?？?jī)效考核部門(mén)要做好記錄工作，績(jī)效考核的工作指標(biāo)并非固定，根據(jù)單位的發(fā)展和外部壞境的變化，在績(jī)效考核部門(mén)和部門(mén)之間協(xié)商下，調(diào)整和改進(jìn)工作指標(biāo)，為了保持考核工作穩(wěn)定性，建議按年度來(lái)重新確定指標(biāo)體系。

（二）部門(mén)績(jī)效考核的應(yīng)用

1、建設(shè)單位管理部門(mén)的績(jī)效考核體系，對(duì)管理部門(mén)的考核采用簡(jiǎn)單的定性綜合評(píng)價(jià)方式，由績(jī)效評(píng)價(jià)小組，小組成員為管理部門(mén)打分進(jìn)行加權(quán)平均得分的百分比為績(jī)效薪酬系數(shù)?？?jī)效評(píng)價(jià)小組由建設(shè)單位的領(lǐng)導(dǎo)和基層各部門(mén)管理人員以及部分優(yōu)秀職工組成，評(píng)價(jià)的內(nèi)容可以包括崗位工作效率、服務(wù)的效率和態(tài)度、管理能力和力度等內(nèi)容[4]。評(píng)價(jià)結(jié)果滿分一百分制，以加權(quán)平均方式計(jì)算，一百分的等級(jí)劃分為：優(yōu)秀（90分及以上）、良好（70分到90分）、合格（60分以上70分一下）、差（60分以下），并生成薪酬系數(shù)。建設(shè)單位管理部門(mén)的工資可以按照：固定年薪酬*薪酬系數(shù)*年薪平均增長(zhǎng)率的乘積，考評(píng)結(jié)果為優(yōu)秀時(shí)，薪酬系數(shù)可以給1.3左右的系統(tǒng)，考評(píng)結(jié)果僅為合格的話，薪酬系數(shù)為1，考評(píng)結(jié)果為差是，則是0.8左右的數(shù)字。

2、建設(shè)單位其他非管理的部門(mén)，可以采用定量分析與定性分析結(jié)合的績(jī)效考核辦法。以贏利指標(biāo)的定量分析為主，然后參照定性分析給予矯正，得出最后績(jī)效考核成績(jī)。定量分析和定性分析的權(quán)重由部門(mén)的職責(zé)和單位的業(yè)績(jī)來(lái)調(diào)整。確定定量指標(biāo)時(shí)，根據(jù)該部門(mén)的利潤(rùn)率、人均貢獻(xiàn)率等因素，參考建設(shè)單位的利潤(rùn)表確定。定性指標(biāo)的確定，則是該部門(mén)的工作質(zhì)量、工作態(tài)度、業(yè)務(wù)能力等方面給予權(quán)重。其中定性指標(biāo)的成績(jī)可以由評(píng)分組評(píng)定的辦法，如管理部門(mén)的績(jī)效考核一樣，該評(píng)分小組由建設(shè)單位的領(lǐng)導(dǎo)和管理部門(mén)進(jìn)行打分，滿分百分制，百分的等級(jí)劃分如上所述，加權(quán)平均后的百分比為定性系數(shù)。部門(mén)的薪酬可以是固定薪酬加上效益薪酬，固定薪酬為固定崗位工資，效益薪酬由定性系數(shù)和定量系數(shù)兩因素構(gòu)成，定性系數(shù)與定量系數(shù)的乘積再乘以薪酬月增長(zhǎng)額。

3、對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果要及時(shí)反饋給單位的領(lǐng)導(dǎo)和員工本人，考核部門(mén)績(jī)效不僅僅花費(fèi)了大量時(shí)間填各種表格，而且要把結(jié)果有效整合[5]。對(duì)于表現(xiàn)出色的部門(mén)要適當(dāng)給予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于部門(mén)績(jī)效中產(chǎn)生的問(wèn)題要給予解決，所以公開(kāi)績(jī)效考核的結(jié)果，將會(huì)有效避免一些問(wèn)題在下一輪考核中出現(xiàn)，進(jìn)而影響單位工作。

4、認(rèn)真做好績(jī)效考核的記錄工作，將各部門(mén)的績(jī)效考核結(jié)果整理成文檔保存?？?jī)效考核的記錄工作，貴在真實(shí)、公平、公開(kāi)，使每個(gè)部門(mén)都信任和接受的結(jié)果，如果沒(méi)有真實(shí)反映客觀情況，績(jī)效考核就沒(méi)有任何作用[6]?？?jī)效考核的結(jié)果，不管是好的，還是不好的行為，都予以整理歸檔，以作為季度、年度考核的依據(jù)，同時(shí)也為部門(mén)縱向比較提供了參考。將績(jī)效考核中部門(mén)運(yùn)行中的問(wèn)題記錄歸檔案，作為寶貴的經(jīng)驗(yàn)，可以為后來(lái)的同樣的問(wèn)題作為參考，也可以在培訓(xùn)中作為實(shí)例教材。

建設(shè)單位中推廣以工作貢獻(xiàn)和能力為主，以工作態(tài)度、服務(wù)態(tài)度為輔的績(jī)效考核模式，強(qiáng)化了績(jī)效考核結(jié)果在薪酬分配和人才晉升的權(quán)重，使員工以單位業(yè)績(jī)?yōu)橹氐墓ぷ骼砟畹靡詷?shù)立。

三、總結(jié)：

建設(shè)單位通過(guò)以上步驟的績(jī)效考核體系建立，可以實(shí)現(xiàn)一套完整的人才等級(jí)劃分和薪酬分配機(jī)制，規(guī)范企業(yè)內(nèi)部管理?？?jī)效考核結(jié)果和每位職工的薪酬水平掛鉤，激發(fā)員工的工作熱情，提高建設(shè)單位的整體效益，實(shí)現(xiàn)建設(shè)單位的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

【參考文獻(xiàn)】：

[1].高峰.如何實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的客觀公正性[J].人力資源.2009(15)

[2].哈九伶.國(guó)企績(jī)效考核不能“認(rèn)認(rèn)真真走形式”[J].上海商業(yè).2009(08)

篇6

1.1企業(yè)績(jī)效管理委員會(huì)作為企業(yè)績(jī)效管理的決策機(jī)構(gòu)，由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員組成，主要職責(zé)包括：(1)審批企業(yè)部門(mén)績(jī)效管理整體方案、制度和工作辦法；(2)召開(kāi)企業(yè)績(jī)效評(píng)估會(huì)，評(píng)定部門(mén)績(jī)效完成情況；(3)監(jiān)督企業(yè)各部門(mén)績(jī)效管理體系執(zhí)行情況。1.2人力資源部作為企業(yè)績(jī)效管理體系的組織者，負(fù)責(zé)各部門(mén)績(jī)效管理工作整體的組織和協(xié)調(diào)，主要職責(zé)包括：(1)制定和修訂部門(mén)績(jī)效管理辦法，并對(duì)績(jī)效考核相關(guān)辦法的實(shí)施進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)；(2)組織部門(mén)績(jī)效管理工作實(shí)施，包括績(jī)效計(jì)劃簽訂、組織績(jī)效回顧與指導(dǎo)、組織績(jī)效評(píng)估和反饋等；(3)組織企業(yè)和部門(mén)層面的績(jī)效評(píng)估會(huì)并全程參與，協(xié)調(diào)、監(jiān)督、記錄會(huì)議過(guò)程，貫徹落實(shí)部門(mén)績(jī)效考核原則；(4)負(fù)責(zé)受理績(jī)效申訴，并組織申訴調(diào)查；(5)管理績(jī)效考核相關(guān)文件、資料及檔案；(6)組織開(kāi)展各級(jí)管理人員的績(jī)效管理技能培訓(xùn)，為管理人員在績(jī)效管理工作中提供指導(dǎo)與協(xié)助；(7)負(fù)責(zé)績(jī)效考核結(jié)果在薪酬、晉升、培訓(xùn)等方面的應(yīng)用和實(shí)施。

2績(jī)效管理不僅是企業(yè)績(jī)效管理委員

會(huì)和相關(guān)部門(mén)的職責(zé)，也是所有部門(mén)和全體員工的職責(zé)2.1考核者主要職責(zé)：(1)與被考核者開(kāi)展績(jī)效面談，協(xié)助其擬定績(jī)效考核指標(biāo)、權(quán)重和目標(biāo)值；(2)定期與被考核者進(jìn)行績(jī)效回顧，給予被考核者必要的績(jī)效指導(dǎo)和資源保證，支持其完成績(jī)效目標(biāo)；(3)在充分溝通的基礎(chǔ)上，公正、客觀開(kāi)展績(jī)效考核，評(píng)估被考核者的績(jī)效表現(xiàn)，并及時(shí)將績(jī)效結(jié)果反饋給被考核者，并指出不足和改進(jìn)意見(jiàn)；(4)參加相關(guān)的績(jī)效管理技能培訓(xùn)。2.2被考核者主要職責(zé)(1)在直接上級(jí)的指導(dǎo)下完成個(gè)人或本部門(mén)績(jī)效計(jì)劃；(2)積極反饋個(gè)人工作中遇到的問(wèn)題、困難和需要上級(jí)給予的支持；(3)認(rèn)真同直接上級(jí)坦誠(chéng)溝通工作成績(jī)、不足和改進(jìn)計(jì)劃。

3績(jī)效管理運(yùn)作機(jī)制

績(jī)效管理運(yùn)作機(jī)制包括四個(gè)核心環(huán)節(jié)：績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效回顧與指導(dǎo)、績(jī)效評(píng)估和績(jī)效結(jié)果反饋。3.1績(jī)效計(jì)劃考核期初，根據(jù)各部門(mén)職能分工將企業(yè)年度工作落實(shí)到每個(gè)部門(mén)，形成各部門(mén)的績(jī)效目標(biāo)，然后將部門(mén)指標(biāo)按照各崗位的核心職責(zé)分解至部門(mén)員工；3.2績(jī)效回顧與指導(dǎo)考核期開(kāi)始后，各部門(mén)根據(jù)制定的績(jī)效指標(biāo)開(kāi)展工作。考核期中，考核者與被考核者需開(kāi)展績(jī)效面談，對(duì)工作完成情況進(jìn)行回顧，加強(qiáng)過(guò)程監(jiān)督和指導(dǎo)，提出發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題并督促相關(guān)部門(mén)及時(shí)改進(jìn)；3.3績(jī)效評(píng)估考核期末開(kāi)始績(jī)效評(píng)估工作，對(duì)部門(mén)、干部和員工的年度工作完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，確定績(jī)效結(jié)果；3.4績(jī)效結(jié)果反饋與應(yīng)用考核結(jié)束后，將考核結(jié)果反饋給被考核對(duì)象，肯定成績(jī)、分析問(wèn)題、提出不足和改進(jìn)建議。同時(shí)將考核結(jié)果與員工薪酬、晉升和培訓(xùn)等掛鉤。

4績(jī)效考核主體設(shè)計(jì)原則

4.1直接了解根據(jù)考核內(nèi)容選擇考核方，選取最直接了解被考核者工作的考核主體，從而提高考核結(jié)果的合理性和公平性；4.2績(jī)效負(fù)責(zé)考核主體除對(duì)被考核者績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)外，還負(fù)責(zé)績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效回顧和總結(jié)、對(duì)被考核者提供績(jī)效輔導(dǎo)以及反饋績(jī)效結(jié)果，關(guān)注被考核者長(zhǎng)期發(fā)展；4.3公平公正通過(guò)引入績(jī)效評(píng)估會(huì)機(jī)制，緩解由于不同考核主體而對(duì)被考核者評(píng)分尺度不一的情況；考核主體主要負(fù)責(zé)初步評(píng)估結(jié)果，最終的績(jī)效結(jié)果需結(jié)合績(jī)效評(píng)估會(huì)結(jié)果最終確定。

5績(jī)效考核指標(biāo)的定義

績(jī)效考核指標(biāo)是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部各項(xiàng)流程的開(kāi)始、過(guò)程和結(jié)束的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、計(jì)算，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式管理指標(biāo)，以反映和支持企業(yè)整體戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，并用于績(jī)效評(píng)價(jià)與業(yè)績(jī)改善。

6部門(mén)績(jī)效考核指標(biāo)體系

部門(mén)績(jī)效考核指標(biāo)根據(jù)考核層面不同，分為部門(mén)績(jī)效考核指標(biāo)、干部績(jī)效考核指標(biāo)和員工績(jī)效考核指標(biāo)三類。

7部門(mén)績(jī)效考核指標(biāo)

部門(mén)績(jī)效考核指標(biāo)包括部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效、年度重點(diǎn)工作、內(nèi)部滿意度和加減分項(xiàng)四類。

8部門(mén)績(jī)效考核主體及指標(biāo)評(píng)價(jià)方法

篇7

關(guān)鍵詞：港務(wù)公司 績(jī)效考核 指標(biāo) 原則

績(jī)效考核，顧名思義就是指針對(duì)企業(yè)內(nèi)部職工工作業(yè)績(jī)的考評(píng)。績(jī)效考核主要是通過(guò)相應(yīng)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并借助定性以及定量分析的方法，對(duì)企業(yè)內(nèi)部不同崗位職工的工作業(yè)績(jī)、工作成效以及為企業(yè)帶來(lái)的效益收入進(jìn)行科學(xué)的考核與評(píng)估。作為企業(yè)內(nèi)部人力資源管理的重要組成部分，開(kāi)展績(jī)效考核工作不僅可以提高企業(yè)內(nèi)部職工的工作效率，同時(shí)也可以為企業(yè)的人力資源管理提供重要的參考資料，對(duì)于提高企業(yè)的整體管理水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理現(xiàn)代化與規(guī)范化也具有重要的意義。

一、港務(wù)公司績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)原則

（一）一致性原則

一致性是指績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)必須與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃相一致，績(jī)效目標(biāo)是以企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)作為導(dǎo)向的，這是構(gòu)建績(jī)效考核體系的根本目的與基本原則。

（二）績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)必須遵循客觀公正、公開(kāi)透明的原則

為了確?？?jī)效考核工作的順利開(kāi)展，必須保證績(jī)效考核體系運(yùn)轉(zhuǎn)流程的公開(kāi)透明，保證各項(xiàng)考核指標(biāo)公正公平?？己斯ぷ魉褂玫母黜?xiàng)考核依據(jù)必須是基于調(diào)查而來(lái)，相關(guān)的統(tǒng)計(jì)分析數(shù)據(jù)必須準(zhǔn)確真實(shí)。

（三）績(jī)效考核工作措施必須具有較好的可實(shí)施性

在績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)過(guò)程中，必須確保各項(xiàng)績(jī)效考核措施的可實(shí)施性，各項(xiàng)考核指標(biāo)的制定必須經(jīng)過(guò)全面的分析，考核結(jié)果能夠準(zhǔn)確的反映被考核主體的實(shí)際情況，考核措施可以得到有效的執(zhí)行。

（四）績(jī)效考核工作能夠與考核對(duì)象進(jìn)行全面的溝通交流

在績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)過(guò)程中，應(yīng)該注意確保能夠與考核對(duì)象進(jìn)行有效的溝通交流，能夠全面的聽(tīng)取考核對(duì)象對(duì)自身工作的說(shuō)明與自我評(píng)估。在考核工作結(jié)束后，能夠及時(shí)的將考核信息傳達(dá)考核對(duì)象，考核對(duì)象對(duì)考核評(píng)估結(jié)果的意見(jiàn)可以直接與績(jī)效考核部門(mén)溝通協(xié)調(diào)，以便于優(yōu)化考核結(jié)果。

二、港務(wù)公司績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)定流程

（一）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的確認(rèn)

由于現(xiàn)代企業(yè)管理制度主要是采取目標(biāo)管理的方式，因此在選取設(shè)定績(jī)效考核指標(biāo)之前，首先應(yīng)該確認(rèn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃、年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)必須有全面的認(rèn)識(shí)，進(jìn)而形成具有港務(wù)公司特色的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。

（二）港務(wù)公司職能部門(mén)的職責(zé)確定

港務(wù)公司的職能部門(mén)主要有生產(chǎn)調(diào)度部門(mén)、集裝箱部門(mén)、貨運(yùn)業(yè)務(wù)部門(mén)、安全技術(shù)部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)、人力資源部門(mén)、基礎(chǔ)建設(shè)部門(mén)、辦公室以及黨委工會(huì)部門(mén)等組成。在開(kāi)展績(jī)效考核指標(biāo)的確定前，首先必須對(duì)這些部門(mén)的職責(zé)進(jìn)行界定。只有充分明確港務(wù)公司的職能部門(mén)組成及其崗位責(zé)任，才能夠?qū)⒖?jī)效考核指標(biāo)細(xì)化分解，并形成港務(wù)公司各個(gè)部門(mén)的業(yè)績(jī)指標(biāo)，開(kāi)展績(jī)效考核工作。

（三）公司職工具體工作崗位業(yè)績(jī)指標(biāo)的形成

在完成港務(wù)公司職能部門(mén)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)確認(rèn)后，結(jié)合職能部門(mén)員工不同崗位的職責(zé)以及工作環(huán)境，形成具體的有針對(duì)性的崗位考核指標(biāo)。通常情況下，港務(wù)公司考核指標(biāo)需要涵蓋工作業(yè)績(jī)考核指標(biāo)、工作態(tài)度能力考核指標(biāo)以及業(yè)務(wù)技能考核指標(biāo)三大類。工作業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)則包括工作任務(wù)的完成情況、工作任務(wù)的完成質(zhì)量以及對(duì)于部門(mén)、公司工作目標(biāo)的貢獻(xiàn)情況。工作態(tài)度指標(biāo)則主要包括工作的責(zé)任心、對(duì)于公司規(guī)章制度的遵守情況以及與同事的關(guān)系處理。業(yè)務(wù)技能考核指標(biāo)則主要包括工作方式、專業(yè)技能學(xué)習(xí)掌握情況以及崗位調(diào)動(dòng)適應(yīng)能力。

三、港務(wù)公司績(jī)效考核保障措施研究

（一）提高績(jī)效考核工作的重視程度，逐漸形成以績(jī)效考核管理為導(dǎo)向的企業(yè)管理文化

只有港務(wù)公司的領(lǐng)導(dǎo)充分重視，才能積極調(diào)動(dòng)公司內(nèi)部的員工積極參與績(jī)效考核工作，確?？?jī)效考核工作高效率的順利開(kāi)展，因此公司領(lǐng)導(dǎo)首先必須重視績(jī)效考核工作的開(kāi)展，將績(jī)效考核與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展相結(jié)合。由于績(jī)效考核工作的本質(zhì)便是對(duì)公司員工行為以及工作業(yè)績(jī)的評(píng)估，因此在公司的管理中應(yīng)該逐步的形成以績(jī)效考核作為人力資源管理重點(diǎn)的企業(yè)管理文化，將企業(yè)的文化與績(jī)效管理緊密結(jié)合，促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

（二）完善績(jī)效考核工作機(jī)構(gòu)的設(shè)置與責(zé)任管理

為了確保港務(wù)公司績(jī)效考核工作的順利開(kāi)展，首先應(yīng)該建立健全績(jī)效考核工作機(jī)構(gòu)部門(mén)，并對(duì)直接參與績(jī)效考核工作的人力資源管理人員明確工作內(nèi)容與崗位責(zé)任。通過(guò)完善的組織機(jī)構(gòu)與責(zé)任體系劃分，確?？?jī)效考核工作的順利開(kāi)展。

（三）實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核管理工作的信息化

由于開(kāi)展績(jī)效考核工作需要收集、處理與總結(jié)分析大量的信息數(shù)據(jù)資料，因此，為了提高績(jī)效考核工作的效率與工作質(zhì)量，應(yīng)該注重績(jī)效考核管理工作的信息化建設(shè)。通過(guò)構(gòu)建全面的信息數(shù)據(jù)收集平臺(tái)，形成績(jī)效考核工作查詢、交流、申訴處理于一體的處理手段，進(jìn)而提高績(jī)效考核工作質(zhì)量與工作水平。

（四）重視對(duì)績(jī)效考核申訴的處理

如果考核對(duì)象提出申訴要求時(shí)，績(jī)效考核部門(mén)首先應(yīng)該進(jìn)行全面的記錄、備案，并將申訴理由與申訴內(nèi)容形成全面的報(bào)告。之后再由人力資源管理部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)組織對(duì)申訴的審核處理，并對(duì)考核對(duì)象做出申訴答復(fù)。

四、結(jié)束語(yǔ)

績(jī)效考核工作作為企業(yè)人力資源管理工作的重要內(nèi)容，對(duì)于完善企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制，提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平以及經(jīng)濟(jì)效益也具有重要的作用。因此，企業(yè)必須充分重視績(jī)效考核工作的重要性，通過(guò)科學(xué)的選取考核指標(biāo)，確定合理的考核方法，建立完善的企業(yè)績(jī)效考核體系。

參考文獻(xiàn)：

篇8

1.對(duì)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理缺乏正確認(rèn)識(shí)。目前，很多建筑企業(yè)已采用項(xiàng)目績(jī)效管理方法，但由于大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效管理缺乏正確認(rèn)識(shí)，將該工作歸于人力資源部門(mén)，沒(méi)有從整體上、全局上把握績(jī)效管理，導(dǎo)致人力資源部門(mén)和其它部門(mén)缺乏有效溝通與協(xié)調(diào)，致使項(xiàng)目管理績(jī)效管理流于形式，無(wú)法充分發(fā)揮其應(yīng)有作用。有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為績(jī)效管理是獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的措施，因此沒(méi)有合理利用績(jī)效考核結(jié)果，只將其用于解決薪酬問(wèn)題，導(dǎo)致績(jī)效考核結(jié)果無(wú)法作為晉升、崗位調(diào)整、培訓(xùn)等的依據(jù)。此外，一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，只重視眼前利益，因此不重視績(jī)效管理這種短期內(nèi)無(wú)法取得明顯收益的措施。

2.沒(méi)有充分利用績(jī)效考核結(jié)果。企業(yè)績(jī)效考核通常與企業(yè)戰(zhàn)略、員工晉升、薪酬、培訓(xùn)等息息相關(guān)，但大多數(shù)企業(yè)沒(méi)有對(duì)考核結(jié)果的利用進(jìn)行規(guī)定，以致沒(méi)有充分利用績(jī)效考核結(jié)果，只是流于形式的為考核而考核。對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理部員工來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核結(jié)果帶來(lái)的只是獎(jiǎng)金、薪酬，而對(duì)晉升、職業(yè)生涯管理、培訓(xùn)等缺乏關(guān)注度。

3.項(xiàng)目經(jīng)理績(jī)效考核體系尚未完善。建筑企業(yè)雖然采用了項(xiàng)目績(jī)效管理模式，但尚未建立完善的績(jī)效考核體系，主要體現(xiàn)在以下幾方面：（1）片面注重目標(biāo)考核結(jié)果；（2）考核結(jié)果缺乏量化標(biāo)準(zhǔn)；（3）對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部管理人員的工作行為評(píng)價(jià)帶有主觀性，評(píng)價(jià)缺乏全面性和客觀性。（4）考核方法單一，不夠人性化；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)制定目標(biāo)及績(jī)效考核時(shí)，缺乏科學(xué)指導(dǎo)性，員工崗位職責(zé)界定不清，監(jiān)督考核陷入形式化，考核結(jié)果帶有主觀性，還缺乏定量化衡量指標(biāo)，難以進(jìn)行有效操作，使得考核效果名存實(shí)亡。

二、實(shí)施績(jī)效考核的管理方法

1.績(jī)效考核原則。

根據(jù)權(quán)利與義務(wù)分配原則,項(xiàng)目經(jīng)理部考核小組成員應(yīng)由項(xiàng)目經(jīng)理、公司層面的勞資人員和項(xiàng)目經(jīng)理部職能部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)組成。其中考核小組組長(zhǎng)由項(xiàng)目經(jīng)理?yè)?dān)任，因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理是整個(gè)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的中心靈魂，在管理績(jī)效考核的實(shí)施中必須堅(jiān)持躬親、時(shí)效、透明、溝通四項(xiàng)準(zhǔn)則，方能確?？?jī)效考核過(guò)程的公平、公正，并充分發(fā)揮其正面影響。

1.1堅(jiān)持躬親準(zhǔn)則。堅(jiān)持躬親準(zhǔn)側(cè)，就是要求工程項(xiàng)目經(jīng)理部各級(jí)考核執(zhí)行人員，尤其是考核小組組長(zhǎng)要親自審核確認(rèn)考核對(duì)象報(bào)送的重點(diǎn)工作計(jì)劃，要親自驗(yàn)收考核對(duì)象重點(diǎn)工作的完成情況，親自調(diào)整或指導(dǎo)調(diào)整考核中發(fā)生的重要工作變化和工作改進(jìn)；其意義在于增強(qiáng)求真務(wù)實(shí)的考核意識(shí)，建立嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的考核作風(fēng)，提高考核人員的考核素質(zhì)，確實(shí)保證考核質(zhì)量，使績(jī)效考核對(duì)項(xiàng)目管理工作的改進(jìn)起到推動(dòng)作用。

1.2堅(jiān)持時(shí)效準(zhǔn)則。堅(jiān)持實(shí)效準(zhǔn)側(cè)，在于提高管理效率，考核的時(shí)效性，直接影響著工作績(jī)效的改進(jìn)狀況和效率的提高程度，對(duì)影響考核時(shí)效、延誤考核工作的相關(guān)人員要實(shí)行扣罰處理，通過(guò)批評(píng)教育和必要的懲戒措施，增強(qiáng)全體考核人員的時(shí)效意識(shí)，提高并保持考核操作的及時(shí)率和到位率。

1.3堅(jiān)持透明準(zhǔn)則。堅(jiān)持透明準(zhǔn)則，就是在考核工作中要警惕本位主義、利己主義、保分主義的負(fù)面影響和消極作用，在考核中堅(jiān)持透明準(zhǔn)則能夠充分發(fā)揮績(jī)效考核的功能作用，使發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題的及時(shí)性和有效度得以明顯提升。

1.4堅(jiān)持溝通準(zhǔn)則。堅(jiān)持溝通準(zhǔn)則，就是要明確考核信息的交流規(guī)則和辦法，要求各級(jí)考核執(zhí)行人就考核驗(yàn)收情況、考核結(jié)果及考核點(diǎn)評(píng)與考核對(duì)象進(jìn)行雙向交流，讓考核對(duì)象清楚自己的完成目標(biāo)的情況及存在的問(wèn)題，知道績(jī)效改進(jìn)的側(cè)重點(diǎn)，形成項(xiàng)目管理PDCA良性循環(huán)。

2.績(jī)效考核方式和內(nèi)容。

2.1制定項(xiàng)目經(jīng)理部工程管理總體目標(biāo)計(jì)劃，進(jìn)而制定各職能部門(mén)目標(biāo)計(jì)劃，部門(mén)員工根據(jù)確定的部門(mén)計(jì)劃按相應(yīng)層級(jí)的考核周期制定員工工作計(jì)劃。

2.2績(jī)效考核目標(biāo)與實(shí)施過(guò)程的控制，在實(shí)施目標(biāo)計(jì)劃的過(guò)程中，各職能部門(mén)的困難及障礙由項(xiàng)目經(jīng)理（也就是績(jī)效考核小組組長(zhǎng)）幫助解決，部門(mén)內(nèi)員工的困難及障礙由部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)（也就是績(jī)效考核小組組員）幫助解決，績(jī)效考核小組能否按職責(zé)規(guī)定幫助被考核人解決工程管理中遇到的實(shí)際困難是至關(guān)重要的，它是通過(guò)監(jiān)控績(jī)效管理的實(shí)施過(guò)程了解考核對(duì)象的工作情況，并與之保持持續(xù)的績(jī)效溝通，并將績(jī)效實(shí)施過(guò)程中可能發(fā)生的問(wèn)題進(jìn)行預(yù)測(cè)并加以解決，充分提高員工的工作斗志和項(xiàng)目經(jīng)理部的綜合生產(chǎn)力，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)收益最大化。

2.3績(jī)效考核信息反饋，這是績(jī)效考核實(shí)施中最為關(guān)鍵的一步，工作結(jié)果的好壞，工作效果的優(yōu)劣都要及時(shí)反饋到被考核人手中，讓員工知道自己工作情況，有哪些優(yōu)點(diǎn)，哪些地方還存在不足需要改進(jìn)，可使員工工作中能不斷提高完善自己。

3.充分合理的利用績(jī)效考核結(jié)果。

實(shí)施項(xiàng)目管理績(jī)效考核，其考核結(jié)果不應(yīng)作為考核的最終目的，績(jī)效考核成功的關(guān)鍵是充分合理的利用績(jī)效考核結(jié)果，對(duì)于取得不同考核評(píng)分的員工采取相應(yīng)措施，如：（1）對(duì)于考核分?jǐn)?shù)較低的，可進(jìn)行相應(yīng)的負(fù)激勵(lì)，如批評(píng)、降低薪水等措施。（2）對(duì)于考核分?jǐn)?shù)較高的，可適當(dāng)以予激勵(lì)，如物質(zhì)方面的獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)品等，也可適當(dāng)晉升職位，通常根據(jù)具體情況結(jié)合多種獎(jiǎng)勵(lì)方式，盡可能達(dá)到激勵(lì)效果最大化。

4.建立健全的項(xiàng)目管理績(jī)效考核體系。

建筑企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目工期、成本、質(zhì)量、安全等實(shí)際情況，有針對(duì)性地制定各項(xiàng)績(jī)效考核指標(biāo)，對(duì)項(xiàng)目管控過(guò)程進(jìn)行階段性考核，以保證考核內(nèi)容、評(píng)估、反饋的一體化，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核機(jī)制統(tǒng)一。例如制定考核內(nèi)容時(shí)運(yùn)用實(shí)際考察法，實(shí)行評(píng)價(jià)時(shí)文字評(píng)價(jià)法、訪談法、問(wèn)卷法等相結(jié)合，進(jìn)行反饋時(shí)的全面反饋法等。只有這樣，才能真正落實(shí)項(xiàng)目管理績(jī)效考核。

三、結(jié)語(yǔ)

篇9

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略績(jī)效管理；KPI；平衡計(jì)分卡

一、目前我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效管理的現(xiàn)狀

目前我國(guó)企業(yè)普遍建立了相對(duì)完善的人力資源管理體系，對(duì)于績(jī)效管理也進(jìn)行了普遍的實(shí)施，但是績(jī)效管理仍然存在不夠科學(xué)規(guī)范的問(wèn)題，尤其是與企業(yè)戰(zhàn)略沒(méi)有做到緊密結(jié)合，導(dǎo)致績(jī)效管理容易變成走形式的工作，效果不佳。很多企業(yè)績(jī)效管理體系中缺乏與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的指標(biāo)體系，而且很多企業(yè)僅把績(jī)效管理視作人力資源部門(mén)專門(mén)的工作，并沒(méi)有從戰(zhàn)略層面上部署績(jī)效管理工作。

很多企業(yè)比較重視生產(chǎn)管理和銷售管理甚至財(cái)務(wù)管理工作，績(jī)效管理往往存在以下幾個(gè)問(wèn)題：

（一）績(jī)效管理文化比較粗放。很多企業(yè)管理層對(duì)于戰(zhàn)略績(jī)效管理的實(shí)施意識(shí)較低，只把精力放在績(jī)效考核環(huán)節(jié)，對(duì)于制定績(jī)效管理計(jì)劃、績(jī)效考核結(jié)果分析與交流、績(jī)效考核過(guò)程輔導(dǎo)等工作并不重視，甚至完全省略，將戰(zhàn)略績(jī)效管理理解為僅績(jī)效考核工作。這導(dǎo)致企業(yè)基層管理人員對(duì)績(jī)效考核工作持消極對(duì)待態(tài)度，使得人力資源管理部門(mén)在績(jī)效管理工作重遇到的阻力和難度較大，最終導(dǎo)致企業(yè)員工對(duì)于績(jī)效考核工作只是被動(dòng)接受，對(duì)于其中考核指標(biāo)的激勵(lì)作用視而不見(jiàn)。

（二）業(yè)務(wù)部門(mén)和管理部門(mén)在績(jī)效考核上存在不均衡問(wèn)題。企業(yè)生產(chǎn)車間等業(yè)務(wù)部門(mén)的績(jī)效考核指標(biāo)可以是量化程度較高的，但是管理部門(mén)，例如辦公室、人力資源管理部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)等其階段性、非常規(guī)的業(yè)務(wù)較多，所以量化考核指標(biāo)很難適用于作為考核管理部門(mén)工作量的考核體系。有時(shí)生產(chǎn)部門(mén)員工生產(chǎn)量大所以錯(cuò)誤較多，但是管理部門(mén)無(wú)作為反而績(jī)效考核得分較高，這就導(dǎo)致生產(chǎn)部門(mén)承擔(dān)較多的工作量反而績(jī)效考核得分落后，這對(duì)于企業(yè)員工積極性和忠誠(chéng)度都是不利的。

二、建設(shè)戰(zhàn)略績(jī)效管理體系的策略-引入平衡計(jì)分卡工具

本文認(rèn)為我國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)將績(jī)效管理上升到戰(zhàn)略高度，其建設(shè)戰(zhàn)略績(jī)效管理體系的主要策略就是引入平衡計(jì)分卡工具，具體論述如下：

（一）準(zhǔn)備工作。首先應(yīng)將信息搜集工作做好，應(yīng)當(dāng)從企業(yè)各部門(mén)搜集近些年的資料數(shù)據(jù)、分析報(bào)告、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)等，并在企業(yè)外部搜集行業(yè)經(jīng)營(yíng)相關(guān)信息。而且也要從內(nèi)部搜集員工、基層管理人員對(duì)于以往績(jī)效考核的建議和想法。這些信息搜集整理后，要進(jìn)行綜合分析，以更好地了解企業(yè)以往績(jī)效考核的缺陷和不足之處，也搜集好企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效管理所需要的一手資料。

（二）制定績(jī)效管理計(jì)劃。企業(yè)制定績(jī)效計(jì)劃應(yīng)當(dāng)同自身戰(zhàn)略體系深度結(jié)合，從整體上制定與戰(zhàn)略目標(biāo)相契合的績(jī)效管理計(jì)劃，例如在企業(yè)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境不利的情況下，外部市場(chǎng)需求不振的環(huán)境下，企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格管控成本，保障市場(chǎng)份額，提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)，所以相應(yīng)績(jī)效管理計(jì)劃也應(yīng)當(dāng)與這樣的戰(zhàn)略相結(jié)合，具體實(shí)施策略如下：

1、設(shè)計(jì)整體層面的平衡計(jì)分卡KPI。企業(yè)整體上的KPI，應(yīng)按照平衡計(jì)分卡工具從指標(biāo)體系上分為財(cái)務(wù)部分、客戶部分、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)部分、戰(zhàn)略發(fā)展部分，并可以區(qū)分為數(shù)值類型和任務(wù)類型兩種類型，數(shù)值類型是以量化值作為績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，而任務(wù)性指標(biāo)則主要是定性的任務(wù)概述，還有相應(yīng)的目標(biāo)達(dá)成檢驗(yàn)方法；企業(yè)應(yīng)當(dāng)基于整體戰(zhàn)略體系來(lái)制定考核指標(biāo)的權(quán)重，并制定考評(píng)打分體系，通過(guò)加權(quán)平均計(jì)算的方法以得出主要考核指標(biāo)的數(shù)值?？梢愿鶕?jù)以往績(jī)效考核經(jīng)驗(yàn)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，還有外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境、行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的績(jī)效指標(biāo)來(lái)制定本企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)的目標(biāo)值，應(yīng)當(dāng)基于自身經(jīng)營(yíng)狀況，設(shè)定為基本目標(biāo)、力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，挑戰(zhàn)性目標(biāo)這幾個(gè)層級(jí)，每層級(jí)間應(yīng)留有差距，并根據(jù)指標(biāo)權(quán)重和目標(biāo)層及來(lái)制定績(jī)效考核計(jì)劃表。

2、設(shè)計(jì)部門(mén)層面的平衡計(jì)分卡KPI。部門(mén)層面的關(guān)鍵職能，應(yīng)當(dāng)基于整體層面的平衡計(jì)分卡KPI來(lái)制定，論述如下：

應(yīng)當(dāng)對(duì)整體層面的KPI實(shí)施分解工作，企業(yè)生產(chǎn)部門(mén)可以直接采用整體層面的平衡計(jì)分卡KPI來(lái)作為自身績(jī)效考核指標(biāo)，例如設(shè)備利用率這一指標(biāo)就可以作為整體和部門(mén)層面通用的指標(biāo)。而管理部門(mén)不僅要以整體層面的平衡計(jì)分卡KPI作為自身績(jī)效考核指標(biāo)外，還要結(jié)合自身關(guān)鍵職能來(lái)增加績(jī)效考核指標(biāo)體系，以市場(chǎng)部為例，可以再增加些自身業(yè)務(wù)相關(guān)的指標(biāo)，例如銷售服務(wù)客戶滿意度，銷售反饋及時(shí)度等專門(mén)的績(jī)效考核指標(biāo)。部門(mén)層面的績(jī)效考核指標(biāo)一樣要制定指標(biāo)權(quán)重，但要注意結(jié)合各業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)企業(yè)整體戰(zhàn)略的影響力度，使績(jī)效考核指標(biāo)能夠科學(xué)適宜地反應(yīng)各業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)企業(yè)整體部門(mén)的戰(zhàn)略執(zhí)行重要程度。

然后要確定績(jī)效考核目標(biāo)值，跟整體層面績(jī)效考核目標(biāo)值所采用的方法基本一致，但是應(yīng)注意結(jié)合本部門(mén)的智能業(yè)務(wù)特點(diǎn)，并與行業(yè)指標(biāo)相對(duì)比，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的績(jī)效考核指標(biāo)想對(duì)比，還要結(jié)合通用的行業(yè)技術(shù)指標(biāo)來(lái)制定業(yè)務(wù)部門(mén)的績(jī)效考核目標(biāo)值。在這其中的過(guò)程中，企業(yè)高層管理人員，應(yīng)當(dāng)綜合各部門(mén)的績(jī)效考核指標(biāo)制定反饋意見(jiàn)來(lái)形成最終各部門(mén)績(jī)效計(jì)劃。

然后在總經(jīng)理應(yīng)當(dāng)召開(kāi)規(guī)劃聯(lián)席會(huì)議來(lái)最終制定全企業(yè)部門(mén)會(huì)議來(lái)對(duì)績(jī)效考核體系，參會(huì)部門(mén)應(yīng)當(dāng)包括技術(shù)研發(fā)部門(mén)、物資采購(gòu)部門(mén)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)的各部門(mén)、物流部門(mén)、人力資源部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)等各業(yè)務(wù)部門(mén)，應(yīng)采用民主討論的方式來(lái)研討績(jī)效考核體系是否得當(dāng)，各部門(mén)要加強(qiáng)交流來(lái)研討成本降低措施，以成本管理為例，要將企業(yè)產(chǎn)品成本實(shí)施層層分解，形成成本責(zé)任目標(biāo)等績(jī)效考核指標(biāo)，要分?jǐn)偟礁鳂I(yè)務(wù)部門(mén)的績(jī)效考核指標(biāo)體系中。要形成成本降低責(zé)任書(shū)草稿，來(lái)下達(dá)各項(xiàng)成本指標(biāo)到各業(yè)務(wù)部門(mén)，各業(yè)務(wù)部門(mén)應(yīng)進(jìn)行分析研究，形成反饋意見(jiàn)并上報(bào)到總經(jīng)理辦公室，通過(guò)這種二上二下的預(yù)算編制方法，形成最終的成本績(jī)效考核管理體系，并具體細(xì)化到每個(gè)員工。最后財(cái)務(wù)部門(mén)要基于實(shí)際成本降低情況，確認(rèn)降低成本項(xiàng)目的實(shí)施情況，人事部門(mén)應(yīng)依照績(jī)效考核計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)來(lái)對(duì)成本管控工作實(shí)施績(jī)效考核工作。

3、設(shè)計(jì)員工層面的平衡計(jì)分卡KPI。制定完部門(mén)層面平衡計(jì)分卡KPI后，應(yīng)在其范圍和權(quán)重范疇內(nèi)，按照百分制法，由各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)結(jié)合員工意見(jiàn)來(lái)制定各具體崗位的績(jī)效指標(biāo)權(quán)重，這其中人力資源部門(mén)有義務(wù)實(shí)施協(xié)助和輔導(dǎo)，并對(duì)員工層面的平衡計(jì)分卡KPI實(shí)施審核。然后是制定員工層面的平衡計(jì)分卡KPI的具體數(shù)值，先確定年度總目標(biāo)值，然后分解制定各月的績(jī)效考核目標(biāo)值，其中無(wú)法量化的績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)制定出可具體觀察并測(cè)量的客觀判斷標(biāo)準(zhǔn)。

（三）戰(zhàn)略績(jī)效輔導(dǎo)與反饋改進(jìn)

1、績(jī)效輔導(dǎo)改進(jìn)。企業(yè)管理人員應(yīng)當(dāng)高度重視績(jī)效輔導(dǎo)工作，應(yīng)基于績(jī)效計(jì)劃來(lái)搜集企業(yè)員工工作情況資料，采用科學(xué)方式，選擇恰當(dāng)時(shí)機(jī)對(duì)員工加以指導(dǎo)，加強(qiáng)與員工的績(jī)效溝通，切實(shí)起到答疑解惑作用，對(duì)員工遇到的工作中的困難應(yīng)積極幫助，使得員工的作業(yè)行為與企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致，企業(yè)管理層應(yīng)當(dāng)注意提高員工的績(jī)效水平。

2、績(jī)效反饋改進(jìn)?？?jī)效反饋改進(jìn)上，應(yīng)當(dāng)首先實(shí)施績(jī)效反饋面談，面談方式有利于引起員工的重視，有利于使員工更直觀地、理性和感性雙方面認(rèn)識(shí)到自身工作中的不足之處，并切實(shí)感到領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己的關(guān)懷重視，更容易認(rèn)同企業(yè)戰(zhàn)略，認(rèn)同戰(zhàn)略績(jī)效考核對(duì)自身的評(píng)價(jià)結(jié)果，并主動(dòng)分析原因并加以改進(jìn)。

績(jī)效反饋后，人力資源管理部門(mén)應(yīng)當(dāng)分析戰(zhàn)略績(jī)效管理工作存在的不足及原因，并形成書(shū)面總結(jié)文件和績(jī)效診斷表來(lái)總結(jié)戰(zhàn)略績(jī)效管理實(shí)施成果。

之后就應(yīng)當(dāng)制定戰(zhàn)略績(jī)效管理改進(jìn)計(jì)劃，應(yīng)提出改進(jìn)戰(zhàn)略績(jī)效管理的具體措施和實(shí)施途徑，形成書(shū)面計(jì)劃。績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃應(yīng)當(dāng)是企業(yè)管理層與基層員工充分溝通后采用民主表決的方式來(lái)制定。

參考文獻(xiàn)：

篇10

關(guān)鍵詞：公路養(yǎng)護(hù)職工 績(jī)效考核 探析

一、甘肅公路養(yǎng)護(hù)職工實(shí)施績(jī)效考核的現(xiàn)狀

從上世紀(jì)90年代末開(kāi)始，甘肅公路養(yǎng)護(hù)部門(mén)就已經(jīng)在各類文件和制度辦法中提出要進(jìn)行績(jī)效考核，但從上級(jí)管理部門(mén)到基層群眾對(duì)績(jī)效和績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)并不統(tǒng)一，大家都是根據(jù)自身工作的實(shí)際出臺(tái)一些規(guī)定，考核的標(biāo)準(zhǔn)和尺度也各有不同。2009年8月26日，全省公路系統(tǒng)績(jī)效考核現(xiàn)場(chǎng)會(huì)在武威召開(kāi)，武威公路總段作為全省公路系統(tǒng)養(yǎng)護(hù)績(jī)效考核的試點(diǎn)單位，向與會(huì)人員介紹了他們按照“三個(gè)提高、一個(gè)降低”（提高養(yǎng)護(hù)生產(chǎn)效率、提高職工職業(yè)技術(shù)技能、提高職工收入，降低養(yǎng)護(hù)成本）的工作目標(biāo)，對(duì)養(yǎng)護(hù)、施工、收費(fèi)、路政以及機(jī)關(guān)管理人員進(jìn)行目標(biāo)管理考核，由總段考核公路管理段、公路管理段考核養(yǎng)管站、養(yǎng)管站考核職工個(gè)人的三級(jí)績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系，得到了與會(huì)專家和領(lǐng)導(dǎo)的肯定。之后，全省公路系統(tǒng)積極貫徹會(huì)議精神，各自制定和建立了相應(yīng)的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系。

二、甘肅公路養(yǎng)護(hù)職工績(jī)效考核存在的弊端和問(wèn)題

由于受到工作現(xiàn)狀、職工傳統(tǒng)觀念、管理模式、制度及方法的影響和限制，在公路養(yǎng)護(hù)職工中實(shí)行績(jī)效考核的實(shí)際效果并不令人滿意。

1.績(jī)效考核的指標(biāo)過(guò)于僵化，難以進(jìn)行量化考核。全省公路養(yǎng)護(hù)部門(mén)在現(xiàn)階段的績(jī)效考核工作中，考核指標(biāo)主要是從德、能、勤、績(jī)、廉等方面進(jìn)行設(shè)定。由于公路養(yǎng)護(hù)工作的特殊性，一線養(yǎng)護(hù)職工的日常工作多是對(duì)公路進(jìn)行日常修補(bǔ)、清潔等，隨季節(jié)變遷和氣候變化工作內(nèi)容和工作量多有不同，不同崗位和工種承擔(dān)的工作任務(wù)也千差萬(wàn)別，難以進(jìn)行統(tǒng)一的量化考核。加之公路養(yǎng)護(hù)職工的文化層次參差不齊，各層次職工對(duì)政策的理解和認(rèn)識(shí)差別很大，難以形成統(tǒng)一的思想基礎(chǔ)。設(shè)定的考核指標(biāo)過(guò)細(xì)，既難以管理又難于統(tǒng)計(jì)，而且往往容易死搬硬套，可操作性不強(qiáng);若設(shè)定的指標(biāo)過(guò)于粗乏，又不能真實(shí)反映某一階段和每個(gè)崗位的實(shí)際工作情況，也與績(jī)效考核工作的實(shí)際要求不相符。指標(biāo)設(shè)定籠統(tǒng)僵化，又難以實(shí)行量化考核，導(dǎo)致績(jī)效考核流于形式。

2.養(yǎng)護(hù)工作的特殊性決定了職工的主動(dòng)參與性不強(qiáng)。對(duì)職工進(jìn)行月度績(jī)效考核的主要目的是通過(guò)績(jī)效考核實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)杠桿對(duì)職工的鞭策作用。但由于甘肅公路養(yǎng)護(hù)部門(mén)是省直管理的事業(yè)單位，職工工資是由上級(jí)部門(mén)按照相關(guān)規(guī)定確定的標(biāo)準(zhǔn)工資，目前還沒(méi)有實(shí)行績(jī)效工資。各公路養(yǎng)護(hù)管理部門(mén)對(duì)職工進(jìn)行績(jī)效考核，往往是從職工的基本工資中每月提取一部分，根據(jù)月度考評(píng)結(jié)果，在不突破提取總額的前提下進(jìn)行再分配。由于提取的數(shù)額并不大，每月考評(píng)得分最高者和最低者差距往往就是幾十元，起不到激勵(lì)的作用。再加之養(yǎng)護(hù)工作的特殊性，大部分職工工作性質(zhì)相同，勞動(dòng)強(qiáng)度也差不多，如果出勤沒(méi)有大的差別，即使制定了明確的考核指標(biāo)，也難以評(píng)價(jià)誰(shuí)的績(jī)效更好，只能平均分配或輪流“坐莊”，使績(jī)效考核失去了本來(lái)的意義，更談不上職工的積極主動(dòng)參與了。

3.績(jī)效考核的專業(yè)性不強(qiáng)，缺乏專業(yè)的績(jī)效考核部門(mén)。公路養(yǎng)護(hù)部門(mén)的機(jī)構(gòu)設(shè)置都是經(jīng)上級(jí)部門(mén)批準(zhǔn)的，并沒(méi)有專門(mén)的人力資源管理部門(mén)，職工考核工作分干部和工人分別由黨委辦公室和勞動(dòng)工資科負(fù)責(zé)，而每月的績(jī)效考核與工資掛鉤，往往由辦公室代勞。辦公室從事繁雜的日常業(yè)務(wù)，既沒(méi)有能力也沒(méi)有精力去進(jìn)行細(xì)致的統(tǒng)計(jì)與考核，平時(shí)的考核沒(méi)有資料的積累，賬、卡不健全，考核時(shí)匆忙上陣，與平時(shí)工作脫鉤，無(wú)據(jù)可查。而各單位成立的績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組也往往是徒有虛名，小組成員各有工作，只在最終的考評(píng)會(huì)上聽(tīng)取各部門(mén)的意見(jiàn)，本身對(duì)考評(píng)對(duì)象的工作缺乏必要的了解，也就談不上發(fā)表考評(píng)意見(jiàn)，進(jìn)行公正公平的考核了。考評(píng)會(huì)成了走過(guò)場(chǎng)，績(jī)效考核工作也成了食之無(wú)味、棄之可惜的雞肋。

4.績(jī)效考核的激勵(lì)性不強(qiáng)，大鍋飯現(xiàn)象嚴(yán)重。雖然每月有月度績(jī)效考核，年終有年度績(jī)效考核，但公路養(yǎng)護(hù)部門(mén)現(xiàn)行的工資政策和用人規(guī)定，直接導(dǎo)致了績(jī)效考核結(jié)果事實(shí)上與職工的收入和職稱、職務(wù)的晉升關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，存在著“做多做少一個(gè)樣”、“大鍋飯”的情況，打擊了一些能力突出、埋頭實(shí)干職工的工作積極性，這直接導(dǎo)致了職工對(duì)績(jī)效考核工作思想上的不信任和行動(dòng)上的不支持。而在年度考核等級(jí)的設(shè)計(jì)上，現(xiàn)行公路養(yǎng)護(hù)單位的考核等級(jí)分為“優(yōu)秀”、“稱職”、“基本稱職”和“不稱職”，但由于各等級(jí)沒(méi)有明確的指標(biāo)說(shuō)明，尤其是沒(méi)有操作性強(qiáng)的量化標(biāo)準(zhǔn)，難以確定它們之間的界限，考核結(jié)果除了“優(yōu)秀”和“稱職”，幾乎沒(méi)有其他等級(jí)，致使多數(shù)人員處于一個(gè)“稱職”等次，難以反映職工的績(jī)效差異，不能真正發(fā)揮績(jī)效考核的激勵(lì)和鞭策作用。

5.考核方式單一，操作不規(guī)范。對(duì)職工進(jìn)行月度績(jī)效考核的方式主要是月底或月初召開(kāi)績(jī)效考評(píng)會(huì)，或由職工匯報(bào)工作情況，或由部門(mén)負(fù)責(zé)人介紹部門(mén)成員的工作情況，再提出考評(píng)打分的初步意見(jiàn)，然后由考評(píng)小組確定最終考評(píng)結(jié)果。雖然有評(píng)價(jià)指標(biāo)，但除了考勤，幾乎對(duì)職工的月度工作沒(méi)有詳細(xì)的記錄和統(tǒng)計(jì)，工作的好壞也主要由部門(mén)負(fù)責(zé)人和分管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行口頭評(píng)價(jià)，缺乏公正客觀的評(píng)價(jià)機(jī)制。而對(duì)于年度績(jī)效考核，被考核者在述職環(huán)節(jié)，報(bào)喜不報(bào)憂，說(shuō)成績(jī)長(zhǎng)篇累牘，談不足一筆而過(guò)。而在民主測(cè)評(píng)環(huán)節(jié)，普通群眾對(duì)考評(píng)對(duì)象的工作既不了解，更談不上給予公正客觀的評(píng)價(jià)，要么在評(píng)議中只說(shuō)好話，大家一團(tuán)和氣，要么不顧事實(shí)，僅憑個(gè)人好惡進(jìn)行打分，使民主測(cè)評(píng)敷衍了事。而在單位考核環(huán)節(jié)，面對(duì)少者幾十多者幾百的評(píng)價(jià)對(duì)象，領(lǐng)導(dǎo)成員也不可能逐個(gè)斟酌，往往是由職能部門(mén)根據(jù)民主測(cè)評(píng)結(jié)果按比例提供初步人選，領(lǐng)導(dǎo)再在其中根據(jù)一年的工作印象進(jìn)行調(diào)整確定，這其中主管領(lǐng)導(dǎo)的印象和分管領(lǐng)導(dǎo)的推薦往往左右了評(píng)價(jià)結(jié)果，使部分職工的實(shí)際情況與考評(píng)結(jié)果偏差較大，考評(píng)的嚴(yán)肅性和公正性則無(wú)從談起。

三、甘肅公路養(yǎng)護(hù)職工績(jī)效考核的建議

1.建立和完善績(jī)效管理體系。今年，甘肅省公路養(yǎng)護(hù)部門(mén)將實(shí)施績(jī)效工資。建立一套科學(xué)完善的績(jī)效考核管理體系對(duì)于實(shí)施好績(jī)效工資至關(guān)重要。從領(lǐng)導(dǎo)層面至普通職工都要對(duì)績(jī)效考核有清晰而明確的認(rèn)識(shí)。要通過(guò)績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核管理、績(jī)效反饋與面談和績(jī)效改進(jìn)與績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用這五個(gè)緊密聯(lián)系的環(huán)節(jié),進(jìn)行長(zhǎng)時(shí)間的調(diào)研宣講，充分聽(tīng)取各崗位、各層次職工的意見(jiàn)建議，既講明政策，又充分收集一些共性的問(wèn)題和意見(jiàn)，使績(jī)效考核辦法的制訂不至于無(wú)的放矢而脫離實(shí)際。

2.確定可操作性的考核標(biāo)準(zhǔn)。一方面需要由熟悉公路行業(yè)的人力資源專家來(lái)制定考核標(biāo)準(zhǔn)，以保證考核標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)性和可操作性；另一方面，應(yīng)根據(jù)公路養(yǎng)護(hù)部門(mén)崗位和工種的多樣性，堅(jiān)持黨務(wù)崗位重德、管理崗位重勤、技術(shù)崗位重能、生產(chǎn)崗位重績(jī)的原則，分別制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)應(yīng)堅(jiān)持抓大放小，進(jìn)行層層考核的原則，由高層、中層、班組、職工形成一個(gè)金字塔式的考核體系，按照職責(zé)權(quán)限分別進(jìn)行考核，而不能搞大包大攬。在指標(biāo)的設(shè)定上，絕對(duì)不能搞一刀切，對(duì)于那些適合于進(jìn)行量化考核的崗位（如機(jī)械駕駛崗位），應(yīng)制定比較明確的量化指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效考核。而對(duì)于那些難于進(jìn)行績(jī)效量化的崗位（如財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)崗位），則不必強(qiáng)行制定量化指標(biāo)。同時(shí)也要避免過(guò)于重視效率而忽視了公平，而影響單位的士氣以及工作氛圍。

3.確定專門(mén)的部門(mén)或人員進(jìn)行績(jī)效考核工作。確定一個(gè)專門(mén)負(fù)責(zé)績(jī)效考核的部門(mén)和人員是保證績(jī)效考核工作質(zhì)量的關(guān)鍵。雖然公路養(yǎng)護(hù)部門(mén)的機(jī)構(gòu)設(shè)置是由上級(jí)部門(mén)確定的，但從內(nèi)部職責(zé)分工上，確定專門(mén)的團(tuán)隊(duì)和人員負(fù)責(zé)績(jī)效考核工作還是能夠做到的。一旦全省公路養(yǎng)護(hù)部門(mén)開(kāi)始實(shí)施績(jī)效工資，各公路養(yǎng)護(hù)部門(mén)應(yīng)當(dāng)從上到下分別確定專職的部門(mén)和人員從事績(jī)效考核管理工作，并做好制度的制定、解釋和績(jī)效結(jié)果的收集、記錄、統(tǒng)計(jì)、分析工作，為領(lǐng)導(dǎo)用人和進(jìn)行獎(jiǎng)懲提供科學(xué)準(zhǔn)確的依據(jù)。

4.建立科學(xué)的評(píng)價(jià)程序和方法。對(duì)公路養(yǎng)護(hù)職工實(shí)行績(jī)效考核，一要保證職工群眾的廣泛參與，保證民主性；二是要做到事實(shí)求是，保證公平性。制度辦法、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核程序、結(jié)果確定等信息必須完全及時(shí)公開(kāi)，讓職工群眾對(duì)考核的全過(guò)程有清晰而明確的認(rèn)識(shí)。對(duì)各層級(jí)的考評(píng)人員進(jìn)行考評(píng)時(shí)，要盡量堅(jiān)持以定量為主、定性為輔的考核方法，凡能量化的指標(biāo)，盡可能量化，以強(qiáng)化考核指標(biāo)的可比性和可度量性，最大限度減少考核中的主觀隨意性，對(duì)進(jìn)行加分或減分的項(xiàng)目要有充分的制度和事實(shí)依據(jù)，堅(jiān)決避免領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人說(shuō)了算的現(xiàn)象。另外在考核結(jié)果的確定上還應(yīng)注意兩點(diǎn)：一是要盡量增加考核等次，使考核能有較高的區(qū)分度，為考核的激勵(lì)和獎(jiǎng)懲提供參照；二是在考核結(jié)果的反饋上，要做到信息完全公開(kāi)及時(shí)，讓利益相關(guān)人都能知道考核結(jié)果，并積極接受來(lái)自各方面的監(jiān)督。

5.確定良好的激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)機(jī)制既要重視物質(zhì)激勵(lì)，又要重視精神激勵(lì)。對(duì)職工進(jìn)行月度績(jī)效考核，應(yīng)注重對(duì)其經(jīng)濟(jì)收入的調(diào)節(jié)。對(duì)職工進(jìn)行年度績(jī)效考核，應(yīng)注重對(duì)其在榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)和職稱聘任、職務(wù)提升上進(jìn)行適當(dāng)傾斜。在績(jī)效考核制度的制訂上，必須建立起科學(xué)合理的責(zé)任追究和獎(jiǎng)罰機(jī)制。要逐漸實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制，給予業(yè)績(jī)太差、考評(píng)不稱職的職工以扣發(fā)工資、待崗學(xué)習(xí)等處罰。而業(yè)績(jī)突出、勤懇工作的職工則要在績(jī)效工資發(fā)放、職稱評(píng)定、職務(wù)晉升、培訓(xùn)學(xué)習(xí)等方面給予照顧，激發(fā)優(yōu)秀者的工作主動(dòng)性和創(chuàng)造力，建立引導(dǎo)示范作用，引起廣大職工對(duì)績(jī)效管理、績(jī)效提高的重視，以充分發(fā)揮考核的激勵(lì)作用。另外，還要明確考核主體的責(zé)任，在考核失實(shí)后考核主體應(yīng)當(dāng)受到處罰，進(jìn)而保證考核進(jìn)程和考核結(jié)果客觀、公平、公正。

總之,實(shí)施績(jī)效管理對(duì)提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效、開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)和個(gè)體潛能具有非常重要的意義。我們應(yīng)當(dāng)根據(jù)公路養(yǎng)護(hù)工作的現(xiàn)狀和特殊性,有針對(duì)性進(jìn)行調(diào)查研究，制訂出切實(shí)可行的績(jī)效考核管理辦法，并持續(xù)不斷地進(jìn)行改進(jìn)和完善，從而使績(jī)效考核工作在推動(dòng)公路養(yǎng)護(hù)工作、實(shí)現(xiàn)單位發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程中發(fā)揮積極作用。

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