導(dǎo)語：如何才能寫好一篇醫(yī)療質(zhì)量績效考核方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：新醫(yī)改 醫(yī)院 績效考核 設(shè)計 運行實證

目前，績效考核體系已經(jīng)廣泛應(yīng)用于醫(yī)療衛(wèi)生體系中。其考核的內(nèi)容主要以德、能、勤、績?yōu)橹?，考核形式主要以單位年度目?biāo)和中層干部年度考核，以及員工年度和單位領(lǐng)導(dǎo)班子考核為主。由于在醫(yī)療系統(tǒng)中，以往傳統(tǒng)的績效考核方式過于單一、缺乏明確的考核標(biāo)準(zhǔn)和公允度，以及科學(xué)性，無法達到激勵員工的目的。因此，完善和健全醫(yī)院績效考核體系不僅能夠激勵員工，起到監(jiān)督和約束的作用，而且還能夠使醫(yī)院醫(yī)療技術(shù)水平和服務(wù)質(zhì)量得到進一步提高。

一、醫(yī)院績效考核的重要性

由于醫(yī)療質(zhì)量是績效評估和醫(yī)院履行責(zé)任的關(guān)鍵，醫(yī)療質(zhì)量一旦被忽視，醫(yī)院就會失去生存的資本。因此，在新醫(yī)改政策下通過設(shè)計和應(yīng)用公平公正的績效考核，不僅能夠強化醫(yī)院的競爭機制和地位，而且還能夠強化醫(yī)療質(zhì)量管理，確保在醫(yī)療質(zhì)量和安全下，降低醫(yī)院總成本，減輕病人就醫(yī)包袱。除此之外，在醫(yī)院綜合管理中引入績效考核，還能夠幫助管理者及時采取措施對醫(yī)院薄弱環(huán)節(jié)進行調(diào)整，最終獲得經(jīng)濟和社會效益。

二、新醫(yī)改政策下醫(yī)院績效考核的設(shè)計

（一）設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)

在新醫(yī)改政策下，對績效考核的設(shè)計必須遵循社會公益性和客觀性的標(biāo)準(zhǔn)，在非財務(wù)指標(biāo)的形勢下，達到醫(yī)療服務(wù)水平，并根據(jù)實際考核情況明確醫(yī)務(wù)工作者是否達到醫(yī)院績效計劃，不能因個人情感或偏見使績效考核存在誤差；公平性和一致性的標(biāo)準(zhǔn)，由于不同崗位的醫(yī)務(wù)工作者所完成的工作各不相同，因此需采用不同的考核標(biāo)準(zhǔn)進行考核，并根據(jù)醫(yī)院實際發(fā)展情況，對考核標(biāo)準(zhǔn)做出及時修改與完善，確保在連續(xù)時間內(nèi)，考核具有公平和一致性；政策性和可操作性的標(biāo)準(zhǔn)，由于醫(yī)院新醫(yī)改政策隨國家政策的變化而變化，因此，醫(yī)院績效考核必須與國家政策相一致。

（二）醫(yī)院績效考核流程設(shè)計

醫(yī)院績效考核流程主要是以計劃到實施、考核到反饋的一個戴明循環(huán)形式。其流程如下圖1所示：

圖1 醫(yī)院績效考核流程設(shè)計

根據(jù)上圖所示，首先，醫(yī)院績效計劃主要從確定發(fā)展目標(biāo)和行動計劃為主。將醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)分別細化分到每個部門和員工，并制定出重要的績效行動計劃；其次，作為醫(yī)院績效輔導(dǎo)關(guān)鍵，實施與管理環(huán)節(jié)涉及每一個員工實施和執(zhí)行任務(wù)，以及提高醫(yī)療技術(shù)等情況。相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)通過對醫(yī)務(wù)工作者的工作情況進行觀察和記錄，為績效考核環(huán)節(jié)提供依據(jù)，并根據(jù)潛在問題不斷溝通做出反饋和指導(dǎo)；再次，進行績效評估，通過將關(guān)鍵指標(biāo)作為評估標(biāo)準(zhǔn)，從醫(yī)院各方向選取針對個人和各科室的績效考核與評價。由于績效考核、評估時績效管理中最為重要的環(huán)節(jié)，因此，該環(huán)節(jié)關(guān)系著整個績效管理的成敗；最后，績效反饋面談，將評估結(jié)果進行反饋應(yīng)用于醫(yī)務(wù)員工的薪酬和職位變動等分配中，實現(xiàn)醫(yī)院全方位的綜合管理，使醫(yī)院服務(wù)效率和質(zhì)量、醫(yī)療技術(shù)水平，以及患者對醫(yī)院的信任度得到提高。

（三）醫(yī)院績效考核方法和實際方案設(shè)計

在新醫(yī)改政策下，醫(yī)院績效考核可以根據(jù)每個科室實際工作情況，采取目標(biāo)參照法和扣分法、區(qū)間法和加分法，以及比較法進行評分。其中，目標(biāo)參照法能夠超過滿分，在1個目標(biāo)值下，通過目標(biāo)值和指標(biāo)進行對比，通過采用比例系數(shù)×100獲得指標(biāo)；扣分法不能夠超過滿分，在1個目標(biāo)值，扣分量和扣分分值標(biāo)準(zhǔn)下，以指標(biāo)值變化為依據(jù)，根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)進行指標(biāo)扣分；而區(qū)間法由于該考核方式能夠?qū)Ψ謹?shù)范圍進行靈活的設(shè)定，因此，該方式能夠超過或不超過滿分，指標(biāo)值以4個和6個區(qū)間分別進行區(qū)分，并設(shè)定對應(yīng)的得分標(biāo)準(zhǔn)。

以科室門診績效考核方案為例，門診分為專家和獨立門診，主要針對為醫(yī)療預(yù)防機構(gòu)和還未住院的患者而設(shè)立，總分值以1000分為依據(jù)，由醫(yī)院中層及中層以上領(lǐng)導(dǎo)組織的績效考核小組、科室考試小組、員工考核小組等對各科室或人員進行實際考核。在考核門診時，其績效考核主要以門診量和醫(yī)療賠償、病人滿意度、門診質(zhì)量和藥占比等項目，根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)進行每年績效考核指標(biāo)調(diào)整，并每月完成實際考核，其結(jié)果通過績效考核系統(tǒng)自動給出分值，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)結(jié)果與醫(yī)務(wù)工作者薪酬、晉升、以及評優(yōu)相聯(lián)系，達到加強和改善醫(yī)療工作的醫(yī)德和責(zé)任心獲取更多患者的信任的作用。具體考核方案如下表1某醫(yī)院科室門診績效考核方案所示：

表1 某醫(yī)院科室門診績效考核

三、實際運行實證調(diào)查分析

在新醫(yī)改政策下，新的醫(yī)院績效考核自實施以來，共有580名醫(yī)務(wù)工作者參與了實證調(diào)查，其中有510份被收回，通過對績效考核運行實證調(diào)查問卷進行統(tǒng)計得知，其滿意度占57%以上，占全醫(yī)院總工作者的一半以上。對醫(yī)院績效考核先進滿意度評價占75%左右；對實施績效考核與績效薪酬相融合的科學(xué)合理考核制度評價占73%左右；對實施績效考核取得較好成績評價占69%左右。這足以說明醫(yī)院工作者認同績效考核存在科學(xué)性和可靠性、客觀性和先進性、一致性和公平性。而對醫(yī)療工作者滿意業(yè)績和工資評價只占43%左右；對業(yè)績發(fā)展機會滿意評價只占34%左右；對與上級交流提高工作績效評價只占30%左右。這足以證明醫(yī)療工作者并沒有將自己的利益與績效考核緊密聯(lián)系在一起，同時醫(yī)療工作者欠缺與上級的溝通，缺乏對績效考核與自己工作晉升和薪酬、獎懲之間聯(lián)系的認識，因而影響綜合評價結(jié)果。因此，新設(shè)計的績效考核必須嚴格與工作者薪酬及晉升發(fā)展緊密聯(lián)系在一起，上級領(lǐng)導(dǎo)必須加強和下級工作的溝通，在了解員工想法的同時，利用績效考核激勵醫(yī)務(wù)工作者的工作效率與質(zhì)量得到提升，并且通過績效考核凝聚了醫(yī)務(wù)工作者開展新業(yè)務(wù)和新醫(yī)療技術(shù)水平的動力，使醫(yī)院在可持續(xù)發(fā)展的同時實現(xiàn)雙效益收獲。

綜上所述，醫(yī)院根據(jù)自身實際情況構(gòu)建一套科學(xué)合理的績效考核體系，在完善醫(yī)院內(nèi)部實際運行的前提下，使醫(yī)院綜合管理水平獲得提高。因此，績效考核必須在公平、公正、擺脫以往薪酬制度局限，注重績效考核獎勵機制的作用，多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬。在滿足人們醫(yī)療需求和提高醫(yī)療技術(shù)水平，通過落實績效考核起到監(jiān)督和約束力，改善醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)療服務(wù)等方面，降低醫(yī)療成本和病人就醫(yī)包袱，保證醫(yī)院業(yè)務(wù)增長的同時，醫(yī)務(wù)工作者的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力，以及對醫(yī)療工作的熱情得到激勵。

參考文獻：

篇2

1關(guān)鍵績效指標(biāo)法

關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KPI)是設(shè)計績效考核體系的一種重要方法。關(guān)鍵績效指標(biāo)法是將績效考核指標(biāo)的設(shè)置與醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系，通過對醫(yī)院內(nèi)部流程的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算和分析，最終形成一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)———合理、科學(xué)的醫(yī)務(wù)人員績效考核指標(biāo)［1］。應(yīng)用關(guān)鍵績效指標(biāo)法需要在醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，找到醫(yī)院的工作重點，找出這些重點的關(guān)鍵性指標(biāo)，把對績效的評估簡化為對幾個關(guān)鍵指標(biāo)的考核，形成醫(yī)院級KPI、部門級KPI及各崗位的工作業(yè)績衡量指標(biāo)，從而確定評價指標(biāo)體系［2］。

2醫(yī)院績效考核的關(guān)鍵性指標(biāo)

2．1經(jīng)濟效益指標(biāo)

經(jīng)濟效益指標(biāo)一直以來都是醫(yī)院績效考核的重點。醫(yī)院要發(fā)展離不開經(jīng)濟效益，考核科室經(jīng)濟效益，有利于提高員工工作積極性，節(jié)約醫(yī)院成本。我院經(jīng)濟效益指標(biāo)主要涉及分娩量、手術(shù)費收入、出院人數(shù)、手術(shù)例數(shù)等。

2．2工作效率指標(biāo)

2．2．1平均住院日。平均住院日=出院者占用總床日數(shù)/同期出院人數(shù)。為響應(yīng)政府關(guān)于縮短平均住院日的政策，我院把平均住院日指標(biāo)納入科室績效考核方案，以近幾年平均住院日為參考，鼓勵各科室根據(jù)自身情況縮短平均住院日，這有助于充分利用現(xiàn)有的醫(yī)療資源，提高醫(yī)院整體運行效率，是醫(yī)院發(fā)展的大勢所趨。

2．2．2病床使用率。病床使用率，即一段時間內(nèi)，實際占用的總床日數(shù)與實際開放的總床日數(shù)之比。為提高病床使用效率，保證病人收治，我院進行科室績效考核時，將病床使用率考慮進去。病床使用率應(yīng)控制在一定范圍內(nèi)，若病床使用率過低，則反映醫(yī)療資源沒有得到充分利用;若病床使用率過高，則會降低患者住院條件。平均住院日和床位使用率納入病區(qū)績效考核方案，對加快病床周轉(zhuǎn)、提高醫(yī)院資源的使用效率具有重要意義。

3各類科室的績效考核方案

3．1產(chǎn)科績效考核指標(biāo)

產(chǎn)科績效考核指標(biāo)包括:分娩量、生理產(chǎn)后平均住院日、剖宮產(chǎn)后平均住院日、床位使用率。由于產(chǎn)科住院病人有生理產(chǎn)和剖宮產(chǎn)的住院日不同，因此需分別將兩種情況的平均住院日進行考核。分娩量是產(chǎn)科績效考核的傳統(tǒng)數(shù)量指標(biāo)，床位使用率則是為加快病床周轉(zhuǎn)、提高病人收治效率的新的關(guān)鍵性指標(biāo)。具體考核方法如下:(1)根據(jù)醫(yī)院近3年的分娩量，計算產(chǎn)科各病區(qū)分娩量考核值。我院產(chǎn)科6個病區(qū)劃分為3個病區(qū)組，按病區(qū)組進行績效考核，每個病區(qū)組的分娩量考核值為330人，按比考核值增加人次數(shù)獎勵醫(yī)生組。(2)生理產(chǎn)產(chǎn)后平均住院日考核標(biāo)準(zhǔn)為4天，剖宮產(chǎn)產(chǎn)后平均住院日考核標(biāo)準(zhǔn)為6天，各按縮短天數(shù)獎勵醫(yī)生組。(3)各病區(qū)組床位使用率的獎勵區(qū)間為90%～100%，超過100%不再增加獎勵，超過110%取消床位使用率獎勵。(4)計劃生育病區(qū)與產(chǎn)科病區(qū)醫(yī)療性質(zhì)不同，其績效考核指標(biāo)包括出院人數(shù)、平均住院日、床位使用率3項指標(biāo)。設(shè)置出院人數(shù)考核值275天，根據(jù)增加人次數(shù)獎勵醫(yī)生組;平均住院日考核值為6．39天，按照比考核值縮短的天數(shù)獎勵醫(yī)生組;床位使用率考核獎勵辦法與產(chǎn)科相同。

3．2婦科績效考核指標(biāo)

婦科績效考核指標(biāo)包括:術(shù)前平均住院日、術(shù)后平均住院日、出院者平均住院日、病區(qū)手術(shù)費收入、床位使用率、補償性考核指標(biāo)(宮外孕例數(shù)、化療例數(shù))、惡性腫瘤手術(shù)例數(shù)。根據(jù)婦科的實際住院情況，其平均住院日主要考核術(shù)前平均住院日、術(shù)后平均住院日和出院者平均住院日。具體考核方法如下:(1)各婦科病區(qū)術(shù)前平均住院日大于等于3日，不予獎勵，按術(shù)前平均住院日縮短天數(shù)給予獎勵。(2)各婦科病區(qū)術(shù)后平均住院日大于等于考核值，不予獎勵，按術(shù)后平均住院日縮短天數(shù)給予獎勵。術(shù)后平均住院日考核值根據(jù)近3年術(shù)后平均住院日確定。(3)出院者平均住院日同樣按出院者平均住院考核值考核，根據(jù)縮短天數(shù)給予獎勵。(4)婦科經(jīng)濟效益績效考核采用病區(qū)手術(shù)費收入指標(biāo)，按手術(shù)費收入提成獎勵科室。(5)惡性腫瘤手術(shù)例數(shù)主要作為專業(yè)學(xué)術(shù)性考核指標(biāo)，鼓勵醫(yī)生組提高疑難手術(shù)水平。惡性腫瘤手術(shù)主要包括宮頸癌、內(nèi)膜癌、卵巢癌、輸卵管癌、子宮體癌、乳腺癌、浸潤癌等。(6)宮外孕例數(shù)和化療例數(shù)為婦科補償性績效考核指標(biāo)，根據(jù)數(shù)量給予獎勵。由于婦科治療此類患者會影響到其他績效考核指標(biāo)結(jié)果，所以宮外孕例數(shù)和化療例數(shù)作為績效考核指標(biāo)，用于補償婦科科室。(7)各項考核獎勵加總后，根據(jù)各病區(qū)床位使用率計算最終獎勵。若床位使用率很低，則獎勵相應(yīng)調(diào)減。

3．3兒科績效考核指標(biāo)

兒科績效考核指標(biāo)包括:出院人數(shù)、床位使用率、出院者平均住院日。具體考核方法如下:(1)根據(jù)近3年兒科出院人數(shù)，計算出院人數(shù)考核值，新生兒科出院人數(shù)考核值為165人，普通兒科出院人數(shù)考核值為62人，根據(jù)增加人次數(shù)獎勵醫(yī)生組。(2)床位使用率的獎勵區(qū)間為90%～100%，超過100%不再增加獎勵，超過110%取消床位使用率獎勵。(3)新生兒科出院者平均住院日考核值為7．29天，普通兒科出院者平均住院日考核值為9．5天，按縮短天數(shù)獎勵醫(yī)生組。(4)關(guān)于極超低出生體重兒的特殊情形。隨著新生兒醫(yī)學(xué)診療技術(shù)的發(fā)展，極低、超低出生體重兒的存活率和住院率顯著提高，其平均住院日達到30多天。極超低出生體重兒的平均住院日會顯著拉高兒科的出院者平均住院日，為了績效考核的公平起見，體重低于1250g的極低、超低出生體重兒的住院日不計入到平均住院日中。

4實施效果

自實施新的績效考核方案以來，醫(yī)務(wù)人員服務(wù)的積極性和主動性不斷提高，醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)效率不斷提升。醫(yī)務(wù)人員的關(guān)注對象由過去的收入、成本轉(zhuǎn)變?yōu)閷︶t(yī)療質(zhì)量、工作效率、服務(wù)流程的關(guān)注，促進了醫(yī)院各項工作良性發(fā)展，促進了醫(yī)院完成核心工作指標(biāo)。新的績效考核方案實施后，醫(yī)院出院人數(shù)、分娩量、手術(shù)例數(shù)不斷增加，平均住院日逐漸下降，病床使用率得到明顯改善。新的績效考核方案實施前后的指標(biāo)變化如下。

4．1產(chǎn)科績效考核指標(biāo)值變化

新的產(chǎn)科績效考核方案實施后，產(chǎn)科分娩量大幅上升，床位使用率也相應(yīng)提高，但由于產(chǎn)科績效考核方案中對床位使用率的控制范圍是90%～110%，2013年產(chǎn)科的床位使用率為105．87%，控制在合理水平。生理產(chǎn)后和剖宮產(chǎn)后平均住院日縮短加快我院產(chǎn)房病床周轉(zhuǎn)，提高收治病人效率起到了至關(guān)重要的作用.

4．2婦科績效考核指標(biāo)值變化

婦科出院者平均住院日明顯縮短，不僅提高了科室的資源周轉(zhuǎn)效率，也降低了住院患者的住院成本。由于2013年我院將手術(shù)前的檢查統(tǒng)一在門診進行，根據(jù)術(shù)前檢查情況安排患者住院，加之婦科績效考核的激勵作用，術(shù)前平均住院日從2012年的3．38天縮短至2013年的1．96天。婦科科室員工積極提高病區(qū)服務(wù)效率，術(shù)后平均住院日也由2011年的5．67天逐步縮短至2013年的3．29天.在床位使用率方面，2012年新的婦科績效考核方案開始實施時，尚未將床位使用率指標(biāo)列入其內(nèi)，因此實施初期婦科科室重點關(guān)注了平均住院日、手術(shù)工作量等考核指標(biāo)，使得床位使用率偏離了控制范圍。隨后，我院及時對婦科績效考核方案進行調(diào)整，將床位使用率作為婦科績效考核指標(biāo)之一。調(diào)整后，婦科床位使用率恢復(fù)到合理范圍內(nèi)。

4．3兒科績效考核指標(biāo)值變化

兒科的績效考核指標(biāo)中，出院人數(shù)由2011年的3836人次上升到2013年的6671人次，平均住院日由7．21天縮短至5．75天。兒科床位使用率2013年為127．39%，其中新生兒科的床位使用率近兩年較高，主要由于我院產(chǎn)科分娩量迅速增長，使新生兒住院人數(shù)也大幅增加.

5醫(yī)院績效考核的進一步探索

5．1完善績效考核指標(biāo)體系

從長遠看，醫(yī)院績效考核不僅要關(guān)注經(jīng)濟效益和工作效率等財務(wù)統(tǒng)計指標(biāo)，還要將患者滿意度、新項目開展情況、科研成果等因素考慮進來，硬軟并濟，經(jīng)濟效益與社會效益并重［3］。完善醫(yī)院績效考核指標(biāo)體系，綜合考慮各種績效的影響因素，制定嚴謹?shù)年P(guān)鍵性考核指標(biāo)。一是指標(biāo)體系與醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計劃相結(jié)合;二是財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，定量與定性相結(jié)合，不僅關(guān)注數(shù)量和效益，更要關(guān)注背后的技術(shù)、科研創(chuàng)新、質(zhì)量和效率［4］。

5．2確保績效考核溝通反饋

醫(yī)院績效考核過程中，要不斷進行管理者與醫(yī)務(wù)人員之間的有效溝通。制定績效考核指標(biāo)體系需充分考慮被考核者的意見。關(guān)鍵性指標(biāo)的確定，需要管理者與被考核者共同決策。通過及時充分的溝通反饋，使醫(yī)務(wù)人員明確績效考核的目的和內(nèi)容，激發(fā)醫(yī)務(wù)人員工作積極性［5］。

5．3堅持績效考核穩(wěn)中求進

醫(yī)院進行績效考核的目的是促進醫(yī)院整體發(fā)展，發(fā)揮自身的社會公益性作用。績效考核不是為了達到某種巔峰，而是要維持醫(yī)院健康發(fā)展，指標(biāo)值不是越多越好，也不是越低越好。在制定績效考核體系和考核值時，不能懷著躍進急躁的心態(tài)，而要從大局出發(fā)，從醫(yī)院實際情況出發(fā)，科學(xué)合理地制定醫(yī)院績效管理政策。

作者:王琪 單位:南京市婦幼保健院

參考文獻:

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2何雅靜，吳思洋，孫靜．公立醫(yī)院績效考核方法研究［J］．中國衛(wèi)生經(jīng)濟，2013，32(6):79－81．

3錢群．對現(xiàn)階段我國公立醫(yī)院績效分配模式的思考［J］．江蘇衛(wèi)生事業(yè)管理，2013，24(1):15－16．

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關(guān)鍵詞：醫(yī)院 成本控制 DRG管理 醫(yī)療質(zhì)量

一、醫(yī)院實行以DRG管理為核心的綜合績效考核

（一）醫(yī)院為什么要進行績效考核及分配制度改革

1、不同獎金分配模式的局限性

收支結(jié)余分成模式直觀、操作性強，一定程度上反映出科室的勞動價值。但也有其局限性。

工作數(shù)量考核模式激勵了工作量的提升，但是由于醫(yī)務(wù)人員關(guān)注增加工作量，有時可能會淡化醫(yī)療質(zhì)量，忽略對成本的控制，導(dǎo)致不必要浪費。

建立在綜合績效考核結(jié)果上的獎金分配對提高醫(yī)院管理水平、提升服務(wù)態(tài)度、提高醫(yī)療質(zhì)量、減少病人費用具有積極作用，相對于以上兩種模式較大程度地克服了考核的單一性、片面性，體現(xiàn)了醫(yī)院乃至科室綜合運行效率。我院在不斷考核實踐中逐漸摸索出一條適應(yīng)國家醫(yī)改方向，符合醫(yī)院發(fā)展要求的綜合績效考核模式。

2、選擇綜合績效考核的意義

綜合績效考核可以從服務(wù)效率、經(jīng)濟效率、服務(wù)質(zhì)量三方面反映醫(yī)院整體管理水平。

綜合績效考核運用不同的考核方法，通過權(quán)重的設(shè)計體現(xiàn)醫(yī)院目標(biāo)導(dǎo)向。

綜合績效考核模式下的獎金分配可以充分調(diào)動職工積極性，這種激勵手段需要與時俱進，對不同的獎金分配方案權(quán)衡利弊得失，選擇最優(yōu)模式。

（二）綜合績效考核方案設(shè)計應(yīng)考慮的問題

醫(yī)院的科室和崗位繁多，不同科室不同的崗位考核方法及考核指標(biāo)的選擇應(yīng)不同。例如：手術(shù)項目的獎金系數(shù)應(yīng)按照手術(shù)級別分別設(shè)定;DRG指標(biāo)考核結(jié)果應(yīng)參照疾病分組情況給予評價;次均費用指標(biāo)應(yīng)考慮患者醫(yī)保、農(nóng)合、干部保健身份制定控費標(biāo)準(zhǔn)等等。

獎金分配制度是兩級分配還是一級分配。兩級分配是醫(yī)院首先對科室或?qū)I(yè)組進行獎金分配，科室或?qū)I(yè)組再根據(jù)每個人的獎金系數(shù)分給個人，這種存在多年的獎金分配形式在部分科室主任那里形成了“大鍋飯”，各個崗位的工作人員所創(chuàng)造的勞動價值是不同的，但科室主任只能依靠對員工的主觀印象來彌補個人勞動量信息不完全的缺陷。一級分配是醫(yī)院根據(jù)每名員工的工作質(zhì)量、數(shù)量等多方面完成情況，結(jié)合他的崗位價值進行獎金分配的一種形式，醫(yī)院對個人的考核一部分依靠定量的數(shù)據(jù)一部分依靠崗位價值評估，這種短板管理方式可以讓職工明確知曉醫(yī)院相關(guān)政策、以及具體工作目標(biāo)。

綜合績效考核體系設(shè)計及指標(biāo)選取均應(yīng)體現(xiàn)醫(yī)院核心工作的目標(biāo)導(dǎo)向。綜合績效考核指標(biāo)應(yīng)采取定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合，工作效率指標(biāo)和質(zhì)控指標(biāo)相結(jié)合的模式，考核的維度及方法應(yīng)符合醫(yī)院實際工作需要。

（三）我院綜合績效考核體系框架

1、設(shè)計思路

注重社會效益，堅持以病人為中心，必須把落實公立醫(yī)院改革、承擔(dān)政府指令性任務(wù)、以及提高群眾滿意度做為工作重點。

提高醫(yī)療質(zhì)量、保證醫(yī)療安全，績效管理的重心就是建立醫(yī)療質(zhì)量的考核體系，在鼓勵新技術(shù)、新項目開展應(yīng)用的基礎(chǔ)上，既包括醫(yī)療質(zhì)量的檢查、考核、評價、反饋和監(jiān)督，又包括保障患者安全建立的相關(guān)制度和評估系統(tǒng)及醫(yī)療安全領(lǐng)域的管理。

保障人才培養(yǎng)工作廣泛深入的開展和重點提升，人才隊伍素質(zhì)能力的高端建設(shè)是醫(yī)院發(fā)展的根基和立足之本，在科研、學(xué)術(shù)交流、重點專科、行業(yè)領(lǐng)軍人才、業(yè)務(wù)骨干等方面，一定要發(fā)揮好績效考核必要的激勵保障作用。

提高運營效率，提升醫(yī)院內(nèi)部管理水平。

合理控制醫(yī)療費用。

2、指標(biāo)篩選原則

突出發(fā)展與服務(wù)重點，有效發(fā)揮導(dǎo)向和監(jiān)控作用，以獲取最佳績效，從而實現(xiàn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展，突出公立醫(yī)院的社會效益。

客觀、兼顧科系共性、通用、具有可操作性。

可比性、系統(tǒng)性的原則 。

科學(xué)性原則。

獨立性原則。

選入指標(biāo)體系的各項指標(biāo)都應(yīng)該具有獨立的信息，相互不能代替。

3、具體方案

醫(yī)院各專業(yè)組實行月績效與年績效相結(jié)合考評管理模式，采取工作質(zhì)量與工作數(shù)量一并核算到醫(yī)生個人、在月末、年末“背靠背”直接發(fā)放到醫(yī)生個人的管理辦法，打破診治中心內(nèi)各專業(yè)組平均分配的“大鍋飯”做法，突出診治中心主任的管理權(quán)限。我們采用平衡計分卡與KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)相結(jié)合的考核辦法，開展以充分激勵為核心，以快速約束為手段的績效管理，以考核過程清楚明晰，考核結(jié)果自己與自己前期比較的實踐方式，努力提高醫(yī)院核心競爭力，協(xié)助醫(yī)院達成戰(zhàn)略目標(biāo)。

借助電子病歷為核心的信息系統(tǒng)提供的詳實、可靠數(shù)據(jù)來源。

績效考核指標(biāo)的選取。

在指導(dǎo)性KPI的選取上，我們按照醫(yī)院重點工作目標(biāo)的要求，22%的高比例權(quán)重賦予了DRG相關(guān)指標(biāo)，具體考核辦法即：醫(yī)院根據(jù)同一專業(yè)內(nèi)診治疾病的共同之處，按照科系歷史數(shù)據(jù)的完成情況制定DRG質(zhì)量指標(biāo)的基準(zhǔn)數(shù)值，并以此作為考核標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)考核內(nèi)容參照指標(biāo)類別對專業(yè)組指標(biāo)完成情況給予分段加分或減分，并以此結(jié)果發(fā)放獎金數(shù)額。同時，充分考慮手術(shù)患者所需高值耗材對次均費用的影響因素，在診治中心內(nèi)單獨設(shè)立不含高值耗材的次均費用考核標(biāo)準(zhǔn)。

我們實行多部門參與的綜合績效考核，每個部們均有各自的考核指標(biāo)及考核辦法。

二、逐步完善績效考核模式，實行全員獎金一級分配

（一）醫(yī)院現(xiàn)行績效考核方案實踐效果

通過實行獎金一級分配，極大的調(diào)動了職工積極性，這種分配方式充分的體現(xiàn)了多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得，解決了干多干少一個樣、干好干壞一個樣，此舉得到了絕大部分醫(yī)生的認同。獎金一級分配在注重醫(yī)院長遠發(fā)展的人才培養(yǎng)、醫(yī)療質(zhì)量與醫(yī)療安全、科學(xué)研究等方面發(fā)揮了積極的促進作用。

（二）醫(yī)院現(xiàn)行績效考評體系優(yōu)點

超越收支核算，避免誘導(dǎo)醫(yī)務(wù)人員的逐利行為。

以信息化為基礎(chǔ)，指標(biāo)科學(xué)、精細，數(shù)據(jù)客觀、準(zhǔn)確。

從科室實際情況出發(fā)，體現(xiàn)效率優(yōu)先、兼顧公平。

權(quán)利責(zé)任明確，有助于科主任、專業(yè)組長的管理。

提高醫(yī)院整體效率，有效縮短患者等待時間。

人才梯隊建設(shè)得到優(yōu)化，保證新技術(shù)、新項目的順利開展，促進醫(yī)院服務(wù)的有效提升。

（三）下一步拓展方向

醫(yī)院將在護理垂直管理、護理績效獨立發(fā)放的基礎(chǔ)上，依據(jù)護理能及管理的崗位評價系數(shù)，對護理人員實行獎金一級分配。

醫(yī)院將使用量表進行機關(guān)職能科室崗位評價參與績效考核，在崗位評價中體現(xiàn)出科室崗位勞動量的大與小。

績效考核擴展延伸與管理者能力提升

隨著考核深入，DRG醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)將代替更多的KPI。

對醫(yī)院信息化建設(shè)的要求日益提高。

要求醫(yī)院管理人員進行科學(xué)化、精細化的管理。

管理人員必須具備對各臨床醫(yī)技科室進行SWOT分析的能力，并不斷發(fā)掘新的KPI。

管理者必須對財務(wù)風(fēng)險有足夠的識別和把控能力。

三、多維度績效考核與獎金分配、次均費用、成本控制關(guān)系

多維度績效考核與獎金分配，我院通過建立綜合績效考核評價體系，向促進高難技術(shù)和特色?？扑教嵘约凹蔽Ｖ匕Y崗位傾斜，促進醫(yī)院的管理更上一個新的臺階。

多維度績效考核與患者次均費用。

多維度績效考核與成本控制，成本控制的最終目標(biāo)是降低醫(yī)院的運營成本，綜合績效考核是通過對醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、醫(yī)護質(zhì)量、運營效率、成本控制等指標(biāo)完成情況進行評價并持續(xù)改進的一種有效地管理模式。

參考文獻：

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篇4

【關(guān)鍵詞】經(jīng)治醫(yī)師 績效考核 管理

1 績效考核和管理的內(nèi)容和關(guān)系

績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是組織為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。

績效考核和績效管理關(guān)系密切?？冃Э己耸强冃Ч芾淼谋貍涫侄?，只有通過績效考核才能為績效管理提供依據(jù)，指明方向，從而提高績效管理的水平，確保管理的有的放矢，提高管理的成效;同時，二者之間還是存在著一定的區(qū)別。績效考核只是績效管理全過程中的一個環(huán)節(jié)，績效考核和績效管理在關(guān)注點、切入點和側(cè)重點上都有不同。

經(jīng)治醫(yī)師負責(zé)制，是由1名經(jīng)治醫(yī)師——具有副主任醫(yī)師及以上資格醫(yī)師和若干名下級醫(yī)師組成的一個醫(yī)療小組，經(jīng)治醫(yī)師率領(lǐng)該醫(yī)療小組全權(quán)負責(zé)實施患者門診、住院、手術(shù)、會診、出院后隨訪等一系列醫(yī)療活動。經(jīng)治醫(yī)師作為獨立工作單元的第一責(zé)任人，主要負責(zé)科室本轄區(qū)病人整個醫(yī)療過程的診療服務(wù)、完成本轄區(qū)各項醫(yī)療指標(biāo)及經(jīng)濟指標(biāo)，并承擔(dān)本轄區(qū)下級醫(yī)師的培訓(xùn)和督導(dǎo)責(zé)任。

對經(jīng)治醫(yī)師實行績效考核和績效管理是目前醫(yī)療機構(gòu)人力資源管理的重要工作之一。通過考核不僅能給經(jīng)治醫(yī)師提供其業(yè)績情況的反饋，而且考核結(jié)果也是醫(yī)院制訂相應(yīng)的人事決策與措施的重要依據(jù)。如果缺少對業(yè)績、能力的考評，只依賴管理者的主觀評價制定政策、措施，一定會出現(xiàn)偏差。所以，必須制定出科學(xué)、客觀的經(jīng)治醫(yī)師績效評估和考核方案和制度，對每位經(jīng)治醫(yī)師的工作能力和工作業(yè)績作出客觀而公正的評價。

2 經(jīng)治醫(yī)師績效考核和管理中存在的問題

2.1 對考核工作認識不夠充分

考核工作作為人事工作的一項常規(guī)內(nèi)容每年甚至每個季度都在做。但是在進行考核的過程中往往因為對考核工作的重要性認識不夠充分、沒有把績效考核作為管理的重點提到一定的高度來全盤考慮。因此在制定、實施考核方案的過程中缺乏創(chuàng)新思路，考核方式和內(nèi)容陳舊，沒有與醫(yī)院發(fā)展的主導(dǎo)思想緊密結(jié)合，不能突出考核的重點，沒有發(fā)揮考核應(yīng)有的作用。

2.2 考核指標(biāo)的制定還有待于進一步完善

在制定經(jīng)治醫(yī)師組考核指標(biāo)時，往往是把科室考核指標(biāo)進行簡單的分解，沒有針對診療組與科室的區(qū)別點量身訂制符合實際需要的考核方案。在對不同科室的診療組進行績效考核時，往往由于不同科室之間診療組工作性質(zhì)、病種特點不同但考核方案相同而導(dǎo)致考核結(jié)果出現(xiàn)偏差。

2.3 對經(jīng)治醫(yī)師診療組的管理過程中出現(xiàn)的問題估計不足

2.3.1 科主任和經(jīng)治醫(yī)師的關(guān)系問題。經(jīng)治醫(yī)師負責(zé)制實施后，經(jīng)治醫(yī)師的工作責(zé)任心明顯增強，對診療組管理也更加盡職，科主任的日常管理作用被弱化。大型綜合性醫(yī)院由于人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜，診療組較多，科主任的行政協(xié)調(diào)作用往往難于發(fā)揮，勢必產(chǎn)生醫(yī)療安全隱患。

2.3.2 各診療組間的關(guān)系問題。經(jīng)治醫(yī)師負責(zé)制實施后，引進了競爭機制，各診療組為了提高工作量和工作效率，很可能出現(xiàn)爭奪病人等不良競爭現(xiàn)象。另外，在重大搶救及疑難危重病人救治中需要多部門、多學(xué)科的配合，相對科主任負責(zé)制而言，經(jīng)治醫(yī)師之間的配合顯得不夠協(xié)調(diào)。

2.3.4 經(jīng)治醫(yī)師負責(zé)制實施后的學(xué)科發(fā)展、學(xué)科建設(shè)問題。實行經(jīng)治醫(yī)師負責(zé)制后，各診療組人員均由經(jīng)治與下級醫(yī)師經(jīng)雙向選擇自由組合而成，人員相對固定，導(dǎo)致住院醫(yī)師輪轉(zhuǎn)困難。與之配套的績效分配方案和考核方案導(dǎo)致診療組醫(yī)務(wù)人員把主要精力投入到臨床醫(yī)療工作中，對教學(xué)、科研、學(xué)科建設(shè)與發(fā)展方面的思考和投入減少，勢必影響醫(yī)院的醫(yī)療技術(shù)水平提高。

3 完善和改進經(jīng)治醫(yī)師績效考核和管理的對策

如何正確評價經(jīng)治醫(yī)師的貢獻與業(yè)績，充分調(diào)動各級員工積極性，是每個醫(yī)院在實施經(jīng)治醫(yī)師負責(zé)制過程中都面臨的難題。只有不斷探索建立適合自身醫(yī)院發(fā)展需要的、科學(xué)、客觀、量化的績效考核KPI指標(biāo)體系，才能達到最大限度調(diào)動全體醫(yī)務(wù)人員的積極性，促進醫(yī)院工作的全面發(fā)展。

3.1 提高對經(jīng)治醫(yī)師績效考核和管理工作的重要性的認識

經(jīng)治醫(yī)師績效考核和管理工作是醫(yī)院人事管理的重要內(nèi)容，醫(yī)院各級領(lǐng)導(dǎo)要把此項工作作為一項重要工作來抓，提高對其重要性的認識，充分認識此項工作對經(jīng)治醫(yī)師的激勵作用和隊醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量提高的重要促進作用。各級管理者應(yīng)當(dāng)從思想上認識到，考核工作是對每一位經(jīng)治醫(yī)師的綜合評價，做好考核工作可以使經(jīng)治醫(yī)師明確自身能力和缺陷，為不斷提升自身綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平提供重要依據(jù)。

3.2 制定客觀合理的考核標(biāo)準(zhǔn)。

客觀合理的考核標(biāo)準(zhǔn)是做好經(jīng)治醫(yī)師績效考核和管理的基礎(chǔ)。在制定考核標(biāo)準(zhǔn)時要從實際出發(fā)，從臨床工作和學(xué)科建設(shè)的需要出發(fā)，量身定做符合每一個臨床科室每一個經(jīng)治醫(yī)師崗位考核需要的考核標(biāo)準(zhǔn)，在考核中才能做到有的放矢，考核結(jié)果才能客觀公正，才能作為制定政策、調(diào)整方案、獎懲的重要依據(jù)。

3.3 及時完善相關(guān)制度和規(guī)范，對可能出現(xiàn)的問題作好解決預(yù)案。

3.3.1 強化科主任的管理權(quán)限和職責(zé)范圍?？浦魅巫鳛榭剖业男姓I(lǐng)導(dǎo)和學(xué)科建設(shè)帶頭人，必須要有絕對的權(quán)威，科室成員要明確經(jīng)治醫(yī)師負責(zé)制是在科主任領(lǐng)導(dǎo)下實行的，這樣才能確?？剖业耐暾院蛻?zhàn)斗力。經(jīng)治醫(yī)師雖然在本組內(nèi)擁有醫(yī)療終結(jié)權(quán)，但是必須接受由科主任為首的質(zhì)量管理小組的監(jiān)督和考核，對各組的醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量進行嚴格把關(guān)，對違規(guī)、違紀(jì)現(xiàn)象，科主任有權(quán)根據(jù)有關(guān)規(guī)定追究相關(guān)人員的責(zé)任。

3.3.2 在抓好經(jīng)治醫(yī)師負責(zé)制的同時，協(xié)助科室制定學(xué)科發(fā)展規(guī)劃和人才培養(yǎng)計劃，抓好學(xué)科建設(shè)。通過不斷調(diào)整績效考核指標(biāo)，加大對科研、教學(xué)及學(xué)科建設(shè)重要性的導(dǎo)向作用，促進整體學(xué)科的發(fā)展。通過相關(guān)政策和管理手段，協(xié)助科室構(gòu)建年齡結(jié)構(gòu)合理、專業(yè)優(yōu)勢互補的人才隊伍，為科室發(fā)展做好人才儲備。本著以臨床工作為基礎(chǔ)、科技創(chuàng)新為龍頭的發(fā)展宗旨，根據(jù)本科室的實際情況制定出具有創(chuàng)新性、科學(xué)性、可行性的學(xué)科發(fā)展規(guī)劃，為科室發(fā)展指明方向。

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篇5

【關(guān)鍵詞】公立醫(yī)院；績效考核；管理

隨著城市公立醫(yī)院改革的推進，國有公立醫(yī)院都在不斷提高專業(yè)水平和業(yè)務(wù)素質(zhì)，績效考核工作一直是推進和影響醫(yī)院事業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是醫(yī)院發(fā)展的保障，也是醫(yī)院管理的重點和難點。隨著公立醫(yī)院收入分配制度改革的深入開展，制訂分層次全方位的量化績效考核體系并組織實施，實現(xiàn)管理的精細化和管理效能的全覆蓋，在醫(yī)院管理中就顯得尤為重要。以下對績效考核管理的宣傳、建立、實施及成效進行了簡要的分析論述。

一、廣泛宣傳動員，統(tǒng)一認識，提高對績效考核管理的重視和認知

對于公立醫(yī)院來說，績效管理是連接群眾健康利益與醫(yī)院人員的紐帶，是激勵醫(yī)護人員最重要和最有效的管理方式。有針對性的對不同考核對象，制定切實可行的考核辦法，細化考核項目和內(nèi)容，使醫(yī)院考核工作系統(tǒng)化，將績效考核與薪酬管理緊密結(jié)合，以績效考核結(jié)果作為薪酬管理的依據(jù)，起到激勵員工發(fā)展的作用，從而促進醫(yī)院管理效能的提高，實現(xiàn)醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略。

但是近幾年來，隨著事業(yè)單位人員工資的不斷上漲，人力資源成本費用快速上升，導(dǎo)致醫(yī)院績效分配的空間越來越小，激勵作用減弱，影響了醫(yī)務(wù)人員的工作積極性。因此，加強對績效管理的認識，提高廣大職工對績效管理的認可程度，就顯得的尤為重要。

醫(yī)院通過召開職代會，組織職工及職工代表認真學(xué)習(xí)討論修改績效考核的相關(guān)規(guī)定。經(jīng)職代會審議通過后，醫(yī)院可以通過召開專門工作會議、下發(fā)具體實施制度等形式，組織各科室部門帶領(lǐng)職工學(xué)習(xí)文件，深入了解相關(guān)政策，讓職工真正參與到績效考核管理中來。

二、根據(jù)醫(yī)院實際需求，建立科學(xué)的績效考核評估體系

醫(yī)院成立專門的機構(gòu)負責(zé)績效考核評估指標(biāo)的篩選，通過制訂專業(yè)的績效評價指標(biāo)，針對醫(yī)院的運營管理狀況，采用多角度、多層次、多類型的考核方式，實行以科室核算為基礎(chǔ)，以工作量評價為手段，以質(zhì)量控制為依據(jù)的分配模式，包括工作量績效、質(zhì)量控制和重點工作三部分內(nèi)容，建立以工作崗位性質(zhì)、技術(shù)含量、風(fēng)險程度和服務(wù)數(shù)量與質(zhì)量等要素為主要依據(jù)，以醫(yī)療安全、醫(yī)療質(zhì)量、滿意度、醫(yī)療效率、成本控制、學(xué)科建設(shè)、人才梯隊建設(shè)和新技術(shù)引進等方面為主要績效考核指標(biāo)的績效分配方案。重點落實細化工作數(shù)量、質(zhì)量及效率三個層次的完成指標(biāo)，并根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展和管理的需要進行動態(tài)管理。

根據(jù)臨床、醫(yī)技與行政后勤科室崗位特點，結(jié)合實際分類細化績效考核指標(biāo)體系，合理設(shè)置量化賦分。對于臨床科室，考核指標(biāo)側(cè)重于工作數(shù)量、醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)滿意度、醫(yī)保指標(biāo)、科研教學(xué)和成本核算等方面。對于醫(yī)技科室，考核指標(biāo)側(cè)重于技術(shù)質(zhì)量、服務(wù)滿意度和成本核算等方面。對于行政后勤科室，考核指標(biāo)側(cè)重于目標(biāo)完成情況、科室管理、制度落實、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)效率和滿意度等方面。對于特殊人才根據(jù)其在臨床、科研、教學(xué)和管理等方面的工作確定年度考核目標(biāo)，建立考核細則。要完善定期考核和年度考核相結(jié)合的考核機制，實行月、季考核和年終目標(biāo)考核相結(jié)合的績效考核制度，通過行之有效的考核機制，加強科室管理醫(yī)務(wù)人員管理，提供醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量。將績效考核的結(jié)果匯總，作為全年獎勵和科室評先推優(yōu)的依據(jù)，真正將績效考核結(jié)果與薪酬管理結(jié)合起來。

三、強化措施，積極穩(wěn)妥地推進績效考核的實施

1.建立有效的績效溝通和反饋機制。

績效考核不同于我們傳統(tǒng)意義上的人事考核，醫(yī)院中存在的一些舊的觀念和傳統(tǒng)做法未完全破除，要想建立一種新的制度，更要注重溝通和反饋。

通過會議、通知、公示欄、OA辦公系統(tǒng)、微信公眾號等不同的渠道，宣傳公示績效考核相關(guān)內(nèi)容，以提高職工的認知度和認同度。在績效考核中，要不斷溝通，及時化解矛盾，使職工能及時發(fā)現(xiàn)自身存在的問題，調(diào)整自身努力的方向。及時準(zhǔn)確的反饋機制，確保職工的各項績效持續(xù)的改進，這也將成為績效管理成功的基礎(chǔ)。

2.將績效考核結(jié)果進行科學(xué)分析，并提出相應(yīng)的整改意見。

績效考核結(jié)果作為人事管理、薪酬管理和醫(yī)療質(zhì)量管理的依據(jù)，對職工的發(fā)展有很好的激勵作用，也促進了醫(yī)院管理水平的有效提升。通過質(zhì)控部門對考核的各方面結(jié)果進行準(zhǔn)確有效的分析管理，為下一步工作提出整改方案和指導(dǎo)性意見，使醫(yī)院的各項工作指標(biāo)不斷提高，醫(yī)院服務(wù)滿意度得到持續(xù)的提升。

3.整個績效考核管理，按照PDCA循環(huán)進行實施。

PDCA循環(huán)是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序，所謂PDCA，即是計劃、實施、檢查和行動。無論哪一項工作都需要經(jīng)過計劃、執(zhí)行計劃、檢查計劃和對計劃進行調(diào)整并不斷改善這樣四個階段。醫(yī)院各部門通過對各方面結(jié)果的科學(xué)分析，制定管理措施，對績效考核管理不斷進行及時準(zhǔn)確的整改，使醫(yī)院的整個績效管理向良性循環(huán)的方向發(fā)展。

四、將績效考核結(jié)果廣泛應(yīng)用于醫(yī)院管理活動，充分發(fā)揮結(jié)果運用

績效考核結(jié)果，首先滿足醫(yī)院薪酬管理的需要，對建立科學(xué)合理的薪酬制度發(fā)揮基礎(chǔ)性作用；其次，績效考核結(jié)果也是加強部門管理的重要“抓手”。目前，醫(yī)院部門工作考核內(nèi)容很多，但大多是單純的業(yè)務(wù)或經(jīng)濟收入考核，不能全面地反映部門綜合管理情況，特別是不同性質(zhì)和職能的部門之間不能進行橫向比較。根據(jù)建立綜合的或共同性績效指標(biāo)的考核，可以克服這些問題，有利于提高醫(yī)院的內(nèi)部管理；最后，績效考核結(jié)果也是對職工個人工作的結(jié)果的直接反映。在績效考核管理過程中，不斷溝通，化解矛盾，使職工能及時發(fā)現(xiàn)自身存在的問題，確定努力的方向。通過及時、準(zhǔn)確的反饋機制，使職工績效持續(xù)改進。

篇6

關(guān)鍵詞：醫(yī)院；績效

一、公立醫(yī)院建立績效考核體系的必要性

（一）醫(yī)改的推進對醫(yī)院的管理提出新要求

醫(yī)改的主要目的是解決群眾看病難看病貴的問題，提高醫(yī)療人員的勞務(wù)價值，激發(fā)醫(yī)療人員的工作積極性，規(guī)范醫(yī)療行為，所以，價格改革方面：強調(diào)總體平衡，結(jié)構(gòu)調(diào)整，即取消藥品加成、降低大型醫(yī)療設(shè)備檢查和檢驗費的價格，取消調(diào)溫費并入床位費，適當(dāng)提高體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員勞務(wù)價值的護理費、手術(shù)費等。在此背景下，如果醫(yī)院內(nèi)部管理水平跟不上，則在價格改革后醫(yī)院收入不會達到總體平衡，只會減少。隨著醫(yī)改不斷建立健全職工醫(yī)保、居民醫(yī)保、新興農(nóng)村合作醫(yī)療、民政優(yōu)撫等醫(yī)療保障體系，醫(yī)保部門會加大對醫(yī)療行為規(guī)范性的檢查和考核，對不規(guī)范的醫(yī)療檢查治療等形成的費用，其會拒絕支付給醫(yī)療單位，這對醫(yī)療管理提出了更高的要求。

（二）私營醫(yī)院對公立醫(yī)院的沖擊也迫使公立醫(yī)院必須加強管理

醫(yī)療體制的改革使私營?？漆t(yī)院、專業(yè)體檢機構(gòu)快速發(fā)展，私營醫(yī)院管理靈活、服務(wù)優(yōu)質(zhì)，對公立醫(yī)院病人的就診數(shù)量有較大的沖擊，而公立醫(yī)院的員工競爭意識、服務(wù)意識不強，觀念落后，所以更新觀念、轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)、增強服務(wù)意識，提高工作效率和服務(wù)質(zhì)量事在必行。建立科學(xué)適用的績效考核體系對于激勵員工工作積極性，充分發(fā)揮經(jīng)濟杠桿的作用有重要的促進效果。

二、績效考核體系的重要意義

（一）績效考核是提高醫(yī)院成本效益和提升醫(yī)院質(zhì)量管理的雙重管理工具

成本效益考核和醫(yī)療質(zhì)量考核是績效考核的主要內(nèi)容，隨著醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展，越來越多的管理者在注重成本效益的同時，加大了對醫(yī)療質(zhì)量的關(guān)注，通過績效管理，可以加強醫(yī)院的成本控制，提高經(jīng)濟效率，全面提升醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量管理水平，即績效考核不但是醫(yī)院成本效益的管理工具，也是提升醫(yī)院工作質(zhì)量的管理工具，具有雙重作用。

（二）績效考核為醫(yī)院分配制度的建立和人力資源管理提供依據(jù)

績效考核內(nèi)容是醫(yī)院管理內(nèi)涵指標(biāo)化的體現(xiàn)，是約束與激勵職工行為的準(zhǔn)則?？冃Э己思仁轻t(yī)療行為過程的控制，又是行為結(jié)果的衡量，為醫(yī)院收入分配、人員晉升、評優(yōu)、獎懲提供依據(jù)。

（三）績效考核在醫(yī)院文化建設(shè)中起促進作用

績效考核以按勞分配，以績?nèi)?yōu)為原則，其公平公正的指標(biāo)考核是更新職工觀念，激勵職工工作積極性，樹立職工團隊意識，競爭意識，增強職工核心凝聚力，挖掘職工工作潛能的重要促進因素。

（四）績效考核有利于醫(yī)院提高管理效率

績效考核促使職能管理部門定期或不定期的依照指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)進行檢查和結(jié)果匯總，便于及時發(fā)現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)營中存在的不足及優(yōu)點，對重大不足可以重點管理，并制定專門的考核制度，持續(xù)跟蹤，有利于有針對性的解決問題，實現(xiàn)整體職工素質(zhì)的提升及醫(yī)院管理水平的提高。

三、公立醫(yī)院績效考核體系存在的弊端

（一）培訓(xùn)不到位，職工和管理者對績效考核未達成共識

效考核內(nèi)容沒有在全院做系統(tǒng)的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，職工的績效考核意識薄弱，認知度不高，理解程度不一，不能達到管理層和職工的雙向互動，職工努力的方向不明確，動力不足。

（二）考核內(nèi)容單一片面，不能綜合反映醫(yī)院管理內(nèi)容

目前考核指標(biāo)的制定不夠科學(xué)，考核內(nèi)容單一片面，多以成本效益考核為主，沒有起到綜合考核的作用。考核指標(biāo)多為財務(wù)部門和行政部門制定，重經(jīng)濟輕管理，重效益輕質(zhì)量，重結(jié)果輕過程，沒有反映出醫(yī)院實質(zhì)性存在的問題，較為片面，導(dǎo)致科室單純追求經(jīng)濟效益最大化，而忽視了醫(yī)療質(zhì)量管理，也違背了嚴禁將收入與績效掛鉤的原則，不利于達到醫(yī)改減輕患者醫(yī)療負擔(dān)目的的實現(xiàn)。

（三）績效考核體系不健全，內(nèi)部構(gòu)架不明晰，考核缺乏層次性

績效考核體系只有院科二級考核，沒有科室內(nèi)部對個人的再次級考核，考核沒有真正落實到人，沒有給科室領(lǐng)導(dǎo)者對科室內(nèi)部的管理做支撐，考核缺乏層次性，對科室管理人員和對科室的考核混為一談，對職能科室的考核往往是設(shè)崗定系數(shù)，與崗位職責(zé)的落實聯(lián)系不緊密，考核針對性不強。

（四）績效考核獎懲結(jié)果缺乏預(yù)算，導(dǎo)致用于績效考核的資金比重失衡

績效考核的結(jié)果最終體現(xiàn)在資金的獎懲和精神的鼓勵上，醫(yī)院對年度用于績效考核的資金往往缺乏預(yù)算，導(dǎo)致用于績效考核的資金過多或不足。出現(xiàn)用于績效考核的資金太少，起不到激勵約束的作用，或用于績效考核工作的資金太多，影響醫(yī)院全局發(fā)展的問題，在醫(yī)院發(fā)展與績效獎懲上平衡度掌握不好。

（五）考評機制不科學(xué)，績效考核落實不到位，考核結(jié)果缺乏客觀公正，實用性差

績效考核的關(guān)鍵是指標(biāo)信息的收集，沒有充分運用先進的現(xiàn)代化信息系統(tǒng)，考核僅憑“人為”，導(dǎo)致考核結(jié)果缺乏客觀公正，沒有考慮考核過程中的特殊因素，導(dǎo)致考核流于形式，實用性差。

（六）績效考核體系不健全，缺乏有效的反饋機制

考核的目的在一定程度上僅作為績效工資發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)，并沒有把考核中存在的問題反饋給被考核對象，導(dǎo)致績效考核流于形式，醫(yī)院的監(jiān)督管理職能不能夠體現(xiàn)出來，對于工作中存在的問題也不能及時反饋和修改，不會采取補救措施，不能起到促進職工醫(yī)療服務(wù)觀念更新和提高醫(yī)院管理水平的作用。

（七）不能及時調(diào)整，績效考核體系跟不上醫(yī)療發(fā)展，具有滯后性

績效考核的制定具有其復(fù)雜性，所以醫(yī)院往往制定一套績效考核體系后會使用若干年，這樣，不但在成本效益上出現(xiàn)失控的現(xiàn)象，在醫(yī)療質(zhì)量管理上也滿足不了醫(yī)院不斷發(fā)展的醫(yī)療管理需求。

四、績效考核體系的改進措施

（一）加強績效考核體系理論的培訓(xùn)

意識是行動的指南，加大對職工績效考核作用的認識，使其熟悉績效考核內(nèi)容，讓職工從思想上和管理層達到統(tǒng)一，才能在績效考核過程中形成合力，使其明白努力的目標(biāo)，才能確定行動的動力。

（二）全員參與績效考核，制定具有全面性、重要性和個性化特征的考核指標(biāo)

建立由主管領(lǐng)導(dǎo)牽頭，各職能部門（辦公室、醫(yī)務(wù)科、護理部、信息科、質(zhì)管科、財務(wù)科等）共同參與建立績效考核體系領(lǐng)導(dǎo)小組。領(lǐng)導(dǎo)小組對績效考核體系的建立、落實、評價的監(jiān)督檢查負責(zé)；績效考核制度的制定必須和醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略相一致，使醫(yī)院管理工作數(shù)字化、指標(biāo)化。方案必須體現(xiàn)管理者的意向，由各職能管理部門將本部門的管理目標(biāo)指標(biāo)化并提交考核組進行審議匯總，指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)參照醫(yī)院等級評審標(biāo)準(zhǔn)或相關(guān)規(guī)定，結(jié)合醫(yī)院日常情況以及醫(yī)院未來發(fā)展趨勢制定；績效指標(biāo)體系應(yīng)在全面性的基礎(chǔ)上體現(xiàn)重要性原則，并具備個性化的特點，適合不同科室的特征；績效考核基礎(chǔ)較好的醫(yī)院，也可以綜合運用平衡積分卡和績效指標(biāo)進行考核。

（三）績效考核體系的內(nèi)部構(gòu)架以及考核應(yīng)具有層次性

按照績效考核體系的內(nèi)部構(gòu)架和考核的層次性，績效考核分縱向考核和橫向考核兩部分，縱向即院科二級核算與科室內(nèi)部的再次級核算，醫(yī)院通過考核指標(biāo)核算到科室，科室根據(jù)醫(yī)院制定的科室內(nèi)部分配指導(dǎo)方案，根據(jù)本科室的特點制定科室內(nèi)部的績效考核與績效工資分配辦法，形成績效縱向的再次級考核，將考核逐層落實到人，使每個職工都在績效考核中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任并發(fā)揮積極作用?？冃Э己说臋M向考核是醫(yī)院不但對科室考核，也對科室管理者進行的考核，以此激勵醫(yī)院中層領(lǐng)導(dǎo)者的管理積極性，充分發(fā)揮其管理職能，并以此作為醫(yī)院對中層獎懲和優(yōu)化干部隊伍的依據(jù)。

（四）事前預(yù)算績效考核分配金額

應(yīng)實現(xiàn)從醫(yī)院目前的經(jīng)濟現(xiàn)狀和醫(yī)院管理的全局結(jié)合職工意愿做出預(yù)算，即要拿出多少資金用于績效考核工作，既在醫(yī)院經(jīng)濟預(yù)算之內(nèi)，又能激發(fā)職工積極性，同時將預(yù)算資金在績效考核指標(biāo)內(nèi)部構(gòu)架上有側(cè)重點的合理分配，避免績效考核資金用度的盲目性。績效考核分配金額事前預(yù)算是醫(yī)院總預(yù)算的一部分，其是對本年可用于績效考核分配獎懲資金量的測算，即先測算收支總額，確定績效考核分配占醫(yī)院收入的比例。績效分配需在保證醫(yī)院正常運營和發(fā)展所需資金的基A上確保職工收益水平平穩(wěn)并能隨著醫(yī)院收入的增長而提高。起到按勞分配，按績?nèi)〕甑姆峙淠康?，達到管理和效益雙提升。

（五）建立嚴格的考評機制

充分利用現(xiàn)代化科學(xué)技術(shù)，提高績效考核的信息化水平，將考核程序、指標(biāo)嵌入信息系統(tǒng)中，盡量減少“人控”因素，保證考核結(jié)果的客觀公正，并將考核結(jié)果的準(zhǔn)確性作為衡量信息部門及其他參與考核工作的職能部門其本身的考評指標(biāo)，做到考核的客觀、公正和公平。

（六）建立績效考評反饋制度

反饋機制是讓被考核者不斷改進工作的必要步驟。一是院科二級考核結(jié)果，由考核組及時將考核中與標(biāo)準(zhǔn)偏差的問題及時反饋給被考核的科室，并建立跟蹤機制，督促科室進行整改，旨在不斷提升管理水平。二是科室內(nèi)部對職工的再次級考核，其結(jié)果應(yīng)反饋至醫(yī)院考核組，考核組對科室內(nèi)部的再次級考核進行監(jiān)督，確?？己朔謱哟温鋵嵉降?，實現(xiàn)每個崗位各負其責(zé)并在績效管理中發(fā)揮積極作用。

（七）適時調(diào)整考核體系

隨著我國醫(yī)療體制改革的不斷推進和醫(yī)院的不斷發(fā)展，考核體系應(yīng)根據(jù)情況和管理要求不斷將需要加強管理的指標(biāo)納入進來，而將已經(jīng)管理順暢的指標(biāo)逐步弱化，持續(xù)修正績效考核指標(biāo)體系，努力創(chuàng)造條件，不斷完善，并應(yīng)充分考慮國家政策對績效核算的影響，體現(xiàn)成本控制和管理質(zhì)量兩手抓，鼓勵新技術(shù)新專業(yè)新項目的發(fā)展。

參考文獻：

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篇7

【關(guān)鍵詞】公立醫(yī)院；績效考核；綜合目標(biāo)管理

doi：10.3969j.issn.1004-7484（x.2013.10.703文章編號：1004-7484（2013-10-6150-01

績效考核是以工作業(yè)績?yōu)橹鳎仁歉骷壭l(wèi)生行政部門以及各級人力資源和社會保障部門的要求，也是醫(yī)院管理的重要手段，績效考核工作開展的好壞，直接關(guān)聯(lián)到全院職工的工作積極性能否充分調(diào)動，關(guān)系到醫(yī)院醫(yī)療技術(shù)水平硬實力及樹立醫(yī)院良好形象軟實力的提升，關(guān)系到醫(yī)院快優(yōu)發(fā)展終結(jié)目標(biāo)的落實。

1績效考核內(nèi)容中需要特別關(guān)注的問題

績效考核顧名思義考核的是業(yè)績、成績、效果、效率，對于公立醫(yī)院來講就是經(jīng)濟效益和社會效益，需要重點關(guān)注以下內(nèi)容：

1.1醫(yī)療業(yè)務(wù)門診量、住院病人數(shù)，此項內(nèi)容主要是數(shù)量，是績效考核的基礎(chǔ)，準(zhǔn)確率相當(dāng)關(guān)鍵。

1.2醫(yī)療質(zhì)量治愈率、好轉(zhuǎn)率，診斷符合率，處方合格率，醫(yī)技檢查結(jié)果陽性率，報告單合格率，門診和住院病人平均費用，出院病人平均住院日等，這些指標(biāo)很關(guān)鍵，代表醫(yī)院的整體技術(shù)水平和實力，應(yīng)通過績效考核促進而提高。

1.3醫(yī)療服務(wù)病人滿意度，投訴，優(yōu)質(zhì)服務(wù)舉措落實，醫(yī)療機構(gòu)從業(yè)人員行為規(guī)范執(zhí)行等情況，它決定醫(yī)院社會效益好壞的關(guān)鍵，是績效考核內(nèi)容的重要組成部分。

1.4經(jīng)濟指標(biāo)創(chuàng)收科室的收入指標(biāo)及維系全院正常運營的各項支出，還要考慮固定資產(chǎn)折舊及其他非常規(guī)支出（如醫(yī)療糾紛賠償支出等。經(jīng)濟指標(biāo)是醫(yī)院生存和發(fā)展的命脈，因為醫(yī)院所獲得的財政支持不能全額滿足醫(yī)院正常運轉(zhuǎn)的需要，仍然靠醫(yī)院收支結(jié)余來補充，經(jīng)濟指標(biāo)的設(shè)定和考核是績效考核的根本。

1.5其他內(nèi)容醫(yī)療技術(shù)的難易及風(fēng)險，是醫(yī)療行業(yè)績效考核中必須面對的問題。諸多主客觀因素的制約，業(yè)績很難通過核定服務(wù)價格來完全體現(xiàn)醫(yī)療技術(shù)的難易程度和風(fēng)險程度，因此，通過對績效考核內(nèi)容的規(guī)定彌補不足，可有效促進新技術(shù)的應(yīng)用，調(diào)動臨床醫(yī)務(wù)人員的積極性。

2績效考核指標(biāo)核定中需要考慮的問題

績效考核指標(biāo)核定是一項龐大的系統(tǒng)工程，涉及醫(yī)院工作的每一環(huán)節(jié)，全面細致制定方案，指標(biāo)核定越貼近實際，考核效率越高。

2.1指標(biāo)核定的局限性績效考核的指標(biāo)核定多數(shù)依據(jù)最近若干年數(shù)據(jù)加權(quán)平均得來，測算的前提假設(shè)為科室的工作強度、努力程度相對一致，運作中各科室的管理水平、蘊含潛力等存在差值。分配方案頒發(fā)后，對蘊含潛力大的科室有很大的激勵作用，但對工作很努力的科室則無起色。因此，制定指標(biāo)時，決策層應(yīng)充分考慮各科室管理水平和蘊含潛力的差異現(xiàn)象，均衡考慮，最大限度確?？冃Э己思钭饔玫挠行Оl(fā)揮。

2.2指標(biāo)核定的片面性在實際核定過程中，依據(jù)一定收支數(shù)據(jù)計算的獎金數(shù)與測算時獎金數(shù)的差值只反映提供醫(yī)療服務(wù)的價格、數(shù)量和衛(wèi)生材料的消耗的改變，無法體現(xiàn)提供不同醫(yī)療服務(wù)所需的技術(shù)含量和風(fēng)險因素及醫(yī)療服務(wù)高技術(shù)、高風(fēng)險的價值含量。因此，業(yè)績考核要綜合考慮，以達到通過績效考核促進醫(yī)療技術(shù)水平發(fā)展進步的效果。

2.3指標(biāo)核定的關(guān)聯(lián)性通過指標(biāo)核定得出的獎金數(shù)與科室工作量間的關(guān)聯(lián)性較差，難反映實際工作量水平的變化?？剖沂找媸茚t(yī)療服務(wù)、衛(wèi)生材料價格等外部因素的影響。當(dāng)前價格體系使得提供不同醫(yī)療服務(wù)的收益空間大不相同，當(dāng)工作量增加或減少的時候，所帶來科室收益的增加或減少很難客觀反映勞動強度的增減，不能完全體現(xiàn)多勞多得的分配原則。隨其價格體系的調(diào)整，收費標(biāo)準(zhǔn)不時地發(fā)生變化，即使工作量保持不變，但價格變化較大的科室其收益值也會受到較大的影響，從而使獎金水平不能反映工作量的變化，弱化績效考核的激勵作用。因此，考核指標(biāo)核定應(yīng)隨價格的波動適當(dāng)進行動態(tài)調(diào)整，確?？冃Э己思钭饔玫陌l(fā)揮。

3應(yīng)在績效考核中體現(xiàn)的非臨床因素

醫(yī)療、醫(yī)技、護理等臨床方面，是業(yè)績考核重點，但在績效考核中，一定不能忽視非臨床因素對醫(yī)院發(fā)展和醫(yī)院形象至關(guān)重要的影響和作用，因此，如下的內(nèi)容應(yīng)在績效考核中有所體現(xiàn)：

3.1患者滿意度此項指標(biāo)已經(jīng)成為各公立醫(yī)院考核醫(yī)院各項工作落實情況的重要內(nèi)容：門診患者滿意度，采取問卷調(diào)查形式，患者在門診就醫(yī)過程中對導(dǎo)醫(yī)服務(wù)、掛號、收款、診療、取藥等各個環(huán)節(jié)的滿意度；住院患者滿意度，采取面對面征求意見形式，考察患者在住院期間對醫(yī)療、護理、后勤保障等方面的滿意度；是出院患者滿意度，采取電話回訪，考察患者對整個診療過程、診療結(jié)果、醫(yī)院整體服務(wù)情況的滿意度；如果滿意度調(diào)查結(jié)果的可信度越高，納入績效考核的意義就越大，考核中所占的比重也隨之增加。

3.2醫(yī)德考評結(jié)果醫(yī)德考評工作是醫(yī)院管理的一項重要舉措，醫(yī)德考評的對象由最初的醫(yī)護人員逐漸擴展到全體員工，醫(yī)德考評的內(nèi)容，由最初的精神文明行風(fēng)建設(shè)工作擴展到與醫(yī)患關(guān)系相關(guān)的多方面細節(jié)。醫(yī)德考評結(jié)果同其他績效考核內(nèi)容既有交叉性又有互補性，在實際操作過程中，既要對交叉的部分進行過濾，避免重復(fù)應(yīng)用，又要注意吸收互補的部分，使績效考核的結(jié)果更真實更合理。

3.3第三方評價為更準(zhǔn)確評估公立醫(yī)院管理情況，引入第三方評價機制，直接應(yīng)用上級衛(wèi)生行政部門的第三方評價結(jié)果，作為績效考核的依據(jù)。便于醫(yī)院查缺補漏，改進工作。

4小結(jié)

公立醫(yī)院績效考核工作，是評價、督查、激勵醫(yī)院發(fā)展和建設(shè)的必要手段。是對德、能、勤、績進行全面考核，評定業(yè)績的優(yōu)劣，決定單位員工的獎懲和晉升。因此，需要從實踐中將績效考核內(nèi)容、績效考核指標(biāo)核定以及績效考核涉及的非臨床因素等節(jié)點，提升高度認識，不斷改進、調(diào)整，科學(xué)制定，完善實施，使之，推進醫(yī)院綜和經(jīng)濟管理行政管理達到最高點，為醫(yī)院建設(shè)發(fā)展，關(guān)愛民生工作產(chǎn)生積極的作用。

參考文獻

[1]趙瑞芹.現(xiàn)代醫(yī)院績效考核初探[J].黑龍江科技信息，2009，（06：71轉(zhuǎn)154.

篇8

關(guān)鍵詞：成本核算 績效管理 績效考核 績效分配

一、績效改革背景

我院從上世紀(jì)90年代末開始的以收入為主導(dǎo)的成本核算獎金分配模式，在一定程度上起到了激勵作用，但也暴露出很多弊端和問題：第一，科室提成比例各異，難以反映不同科室醫(yī)護實際工作量和服務(wù)質(zhì)量。第二，因收費價格的局限性無法體現(xiàn)不同醫(yī)療服務(wù)項目在技術(shù)和風(fēng)險上的差異。第三，醫(yī)院缺乏科學(xué)化的績效管理工具引導(dǎo)，未建立起相關(guān)考核體系。第四，科室內(nèi)部分配存在“吃大鍋飯”現(xiàn)象，未能拉開檔次。第五，獎金核算粗放化，成本控制效果不明顯。

隨著國家深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革、三級醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)以及我院自身發(fā)展的要求，績效改革勢在必行。2013年底醫(yī)院引進美國哈佛RBRVS（Resource-based relative value scale，以資源為基礎(chǔ)的相對價值比率）評估系統(tǒng)。其主要內(nèi)容是把醫(yī)師的工作量、開業(yè)成本和所受專業(yè)培訓(xùn)的機會成本作為資源消耗因素，測算出醫(yī)師每次服務(wù)的相對值，客觀的計算出醫(yī)師的勞務(wù)報酬。為了公正評價醫(yī)務(wù)人員勞務(wù)報酬，RBRVS被國內(nèi)多家醫(yī)院引用，成為績效改革，提升醫(yī)院管理手段的有效評估工具。

二、指導(dǎo)思想與實施步驟

1.指導(dǎo)思想

按照國務(wù)院公布的《關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》和《醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革近期重點實施方案》的精神，從優(yōu)化醫(yī)院人力資源配置、提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、加強成本管理、減輕患者負擔(dān)目的出發(fā)，確立多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得，兼顧公平、差距合理，堅持向臨床一線及關(guān)鍵崗位傾斜，同時兼顧平穩(wěn)過渡的原則。

2.實施步驟

第一，科室調(diào)研訪談。全面掌握科室目前開展的醫(yī)療服務(wù)項目、內(nèi)部流程、工作量、人員結(jié)構(gòu)、崗位以及設(shè)備利用情況等。第二，確定績效總量。對醫(yī)院近三年的經(jīng)濟數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析，根據(jù)醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，確立績效總量。第三，建立績效類別，確立績效級差。按全院崗位分設(shè)為醫(yī)師、醫(yī)技、護士、機關(guān)后勤四大類，將各系列績效級差設(shè)計為醫(yī)>技>護>機關(guān)>后勤。第四，設(shè)立各類別工作量的KPI評估標(biāo)準(zhǔn)，建立相對應(yīng)的考評體系。 第五，劃分核算單元，建立核算單元成本控制制度。第六，建立新績效管理考核分配方案。進行新舊方案對比分析、數(shù)據(jù)測算。第七，新績效分配方案正式試運行。及時對實施過程中出現(xiàn)的問題修正、跟蹤并予以解決。

三、具體做法

1.績效制度中科室承擔(dān)成本項目的范圍及比例

明確西藥費、中藥費、材料費（含血費），不納入績效方案中核算，鼓勵開展醫(yī)療服務(wù)項目，控制藥品比例和材料收支平衡。

將核算單元成本分為兩大類：可控成本及耗材類。低值耗材收支核算與績效核算結(jié)合，可以避免材料漏收和浪費，降低醫(yī)院成本。

2.醫(yī)師績效獎金計算

績效獎金=醫(yī)師工作量×績效費率-科室可控成本

3.醫(yī)技科室工作量績效計算

（科室收入-耗材成本） ×績效費率+工作指標(biāo)（KPI） ×件數(shù)單價-科室人員工資

4.護理人員工作量績效計算

護理費+護理治療費+標(biāo)準(zhǔn)護理時數(shù)單價×（床日數(shù)+入院人數(shù)×3+出院人數(shù)×3）-科室可控成本

四、績效考核與分配

我院成立績效辦公室，專門負責(zé)統(tǒng)籌全院績效管理的實施工作。根據(jù)崗位特點，制定工作量、效率、藥品管理、患者滿意度、指令性任務(wù)等指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)，由相關(guān)職能科室定期對核算病區(qū)進行質(zhì)量管理考核，考核結(jié)果直接與科室績效掛鉤。各核算單元實行“院科二級分配制度”，其分配原則：

第一，公平、公開、公正原則。各科室成立“績效獎金分配小組”，由科主任或醫(yī)療組長、護士長及職工代表2-3人組成，科室二次分配方案必須由科內(nèi)討論通過，報醫(yī)院備案后方可執(zhí)行。

第二，體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得的原則。根據(jù)內(nèi)部崗位特點、技術(shù)水準(zhǔn)、風(fēng)險程度、責(zé)任大小、工作質(zhì)量與數(shù)量、服務(wù)態(tài)度、勞動紀(jì)律、經(jīng)濟效益等因素，合理拉開差距。

第三，門診掛號、手術(shù)分配到人，病房分配到組，主刀醫(yī)生比例必須高于助手原則。這種做法既體現(xiàn)多勞多得，又兼顧團隊合作。

第四，專職門診醫(yī)師績效不得高于同級別住院部醫(yī)師績效獎金的原則。

第五，同工同酬原則。

五、績效改革成效

經(jīng)過一年的績效改革，我院將RBRVS理論評估系統(tǒng)應(yīng)用于醫(yī)院績效和成本控制管理的實踐研究。其作法徹底改變了原來以收減支結(jié)余提獎為主導(dǎo)的科室核算分配模式，運行一年，已初見成效：

第一，觀念改變，大家節(jié)約意識、成本控制理念增強。

第二，醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量明顯提高，以“病人為中心”的理念進一步提升，病人滿意度增加，病人滿意度由2014年的90.78%上升到2015年的95.41%，從而醫(yī)患糾紛減少。

第三，通過績效手段優(yōu)化醫(yī)院內(nèi)部管理流程，充分提高醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量及效率，提高醫(yī)院各層面業(yè)務(wù)能力及管理水平。

第四，醫(yī)院業(yè)務(wù)收入穩(wěn)步增長，各項工作量指標(biāo)明顯轉(zhuǎn)好，并有效控制醫(yī)療成本。與去年同期對比，業(yè)務(wù)收入增長16.94%；門急診人次累計增長 3.63% ；出院人數(shù)增長9.35%；平均住院天數(shù)下降0.2天；手術(shù)臺數(shù)增長12.7%，三、四級手術(shù)所占比例上升；不計價低值易耗成本不隨收入上升反而下降近16.9%。

第五，充分調(diào)動廣大醫(yī)護人員的工作積極性與創(chuàng)造性，鼓勵高精尖醫(yī)療項目、推進新技術(shù)的開展。通過量化工作量的考核，實現(xiàn)個人勞動價值，穩(wěn)定職工隊伍。

科學(xué)有效的績效管理，能激發(fā)全體職工的潛力。我院的績效改革省內(nèi)率先，并取得了較好的成效。通過績效試點，形成有參照、可調(diào)節(jié)、公平合理的薪酬體系，對實現(xiàn)醫(yī)院長遠戰(zhàn)略性目標(biāo)，走精細化管理之路，全面提升醫(yī)院核心競爭力，我院做法值得省內(nèi)外兄弟醫(yī)院借鑒與參考。

參考文獻

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[9]田紅，許家仁.醫(yī)院績效考核與分配制度改革的初步實踐[J].江蘇衛(wèi)生事業(yè)管理，2011（3）：3-4

篇9

關(guān)鍵詞：新醫(yī)改；醫(yī)院；工資績效管理

新醫(yī)改背景下，醫(yī)療體制改革不斷深入，醫(yī)療事業(yè)發(fā)展規(guī)模不斷壯大，國務(wù)院也推出了《關(guān)于公立醫(yī)院改革試點的指導(dǎo)意見》，要求建立以公益性為核心的公立醫(yī)院績效考核的管理制度，因此，構(gòu)建新型的績效工資考核制度，推進醫(yī)院向人性化、技術(shù)化和科學(xué)化的方向發(fā)展，勢在必行。所以，不斷優(yōu)化和完善績效工資制度，加強成本管理，構(gòu)建戰(zhàn)略績效考核評價體系，才能使醫(yī)院回歸公益，促進醫(yī)院科學(xué)、可持續(xù)發(fā)展。

一、當(dāng)前公立醫(yī)院工資分配現(xiàn)狀

現(xiàn)階段公立醫(yī)院通過按級別進行工資分配，即基本工資和獎金，其中副高職稱以上的醫(yī)療人員還可對掛號費提成?；竟べY是執(zhí)行我國統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和政策，根據(jù)相應(yīng)的級別與職務(wù)來執(zhí)行，獎金則是醫(yī)院內(nèi)部分配的薪酬，其分配方案由各公立醫(yī)院自行制定分配標(biāo)準(zhǔn)和差異性考核。雖然在獎金分配上公立醫(yī)院提倡多勞多得，拉開檔次，但很多醫(yī)院還是采取“大鍋飯”的均分方式，即雖然各科室資金標(biāo)準(zhǔn)不同，但同一科室內(nèi)往往按照人頭平均分配。對于業(yè)務(wù)骨干、成績突出人員以及關(guān)鍵崗位人員雖有一定的傾斜，但總體傾斜力度較小，所起到的激勵作用不明顯。此外，多數(shù)醫(yī)院在實際工作中因資金短缺、投入不足，且政府對公立醫(yī)院給予的財政支持有限，導(dǎo)致獎金分配仍會過多的考慮科室的經(jīng)濟效益，造成一些重要科室由于經(jīng)濟效益等方面的原因沒有得到應(yīng)有的重視。正因為缺乏科學(xué)有效的分配和激勵機制，才會引發(fā)公立醫(yī)院資源利用效率低下，人才流失嚴重、工作積極性不高等諸多問題，因此，制定科學(xué)有效的績效工資管理等制度，是當(dāng)前公立醫(yī)院急需解決的重要問題之一。[1]

二、公立醫(yī)院工資績效管理的作用

公立醫(yī)院屬于事業(yè)單位，實行的是包含崗位基本工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼等四部分的崗位績效工資制度，其中績效工資是按醫(yī)療人員的成績與貢獻進行發(fā)放，所謂的績效管理是為實現(xiàn)醫(yī)療人員績效的持續(xù)性提升，而采取的一種全員參與的績效考核、績效計劃、績效目標(biāo)提升等方面的規(guī)章制度。在公立醫(yī)院實行績效管理的主要作用在于一是有利于提升工資分配的科學(xué)性，體現(xiàn)多勞多得，按醫(yī)療人員自身的實際績效考核成績作為工資評定的依據(jù)，激發(fā)員工工作熱情。二是有利于最大效度的激發(fā)員工潛能，促進醫(yī)院創(chuàng)新工作的推進與開展，全面考核實行績效工資評定標(biāo)準(zhǔn)后的成效，發(fā)現(xiàn)日常工作中的問題和漏洞，不斷創(chuàng)新醫(yī)院工作模式。三是有利于促進醫(yī)院經(jīng)營活動中的相互配合和協(xié)調(diào)，激勵各科室和各部門之間的團結(jié)合作，以爭取獲得最好的績效考評成績。

三、公立醫(yī)院工資績效管理的創(chuàng)新方法和策略

(一)績效考核指標(biāo)設(shè)計精練化

績效指標(biāo)的制定既要明確考核內(nèi)容，對各個部分的考核指標(biāo)精練化，又要科學(xué)合理便于操作?？冃е笜?biāo)要由上到下，層層分解和落實，并進行定期考核和互相監(jiān)督，將整個績效管理體系有機結(jié)合醫(yī)院各科室、各崗位的績效管理目標(biāo)和特點，公開、公正、客觀，盡可能量化以便于考核，對于部門效益、病人滿意度、服務(wù)質(zhì)量、醫(yī)療質(zhì)量等較難量化的指標(biāo)，可用人均貢獻率來替代?？上攘炕t(yī)療服務(wù)，醫(yī)院的運行效率可通過計算人均工作量來考核，以此來確定人均貢獻率。量化考核指標(biāo)，為績效考核評定提供依據(jù)，細化考核指標(biāo)，可使績效考核更全面。以充分發(fā)揮員工的潛力，實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)。

(二)績效工資分配要突出重點，兼顧一般

由于醫(yī)院各崗位、各科室的服務(wù)重點、性質(zhì)、要求、工作量和專業(yè)都不相同，所以，回報也有低有高，差別較大，但在醫(yī)院總戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)中他們都做出了相應(yīng)的貢獻。因此，在績效考核過程中，績效工資分配要以工作負荷強弱、風(fēng)險程度大小、管理責(zé)任輕重、技術(shù)含量高低和實際貢獻多少為向?qū)?，依?jù)工作實際、績效管理目標(biāo)和考核結(jié)果，向重點崗位和重點科室傾斜，同時兼顧一般，使醫(yī)療工作員在考核中實現(xiàn)自我價值，得到組織認可。在實施過程中，相關(guān)職能部門應(yīng)隨著環(huán)境和條件的變化，及時完善、優(yōu)化和補充績效考核指標(biāo)和內(nèi)容，使績效管理更加科學(xué)規(guī)范，讓績效工資分配真正起到激人進取、獎勤罰懶的效果。

(三)優(yōu)化和完善績效考核體系

公立醫(yī)院要依據(jù)自身的情況制定科學(xué)的適用于新醫(yī)改要求的績效考核機制和體系，建立以患者滿意度、增強員工激勵作用和醫(yī)院綜合競爭實為基礎(chǔ)的績效考核評價體系，針對醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量進行評估，關(guān)注患者的治療過程、效果和滿意度，并關(guān)注崗位之間的差異性，進行充分的崗位分析，對定崗定編進行針對性的合理設(shè)計，以崗位定薪酬為主，技能定薪酬為輔，合理分配績效，構(gòu)建完善的薪酬考核機制，實現(xiàn)績效考核的激勵性、競爭性和公平性。

四、小結(jié)

總之，科學(xué)、合理、完善的績效管理可有效挖掘醫(yī)院人才潛力、增強醫(yī)院凝聚力。隨著新醫(yī)改的成熟和不斷深入實施，公立醫(yī)院要強化其公益性的特點，制定科學(xué)合理的績效管理和評價方案，全方位促進成本管理和信息化建設(shè)，為績效考核提供基礎(chǔ)和改進的依據(jù)，更好的實現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，不斷推進醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的健康發(fā)展。

參考文獻：

[1]方仁明.公立醫(yī)院績效工資與績效管理之探討[J].港澳經(jīng)濟，2013(23).

篇10

關(guān)鍵詞：醫(yī)院 績效管理 實踐

在新形勢下，醫(yī)院需要引進現(xiàn)代醫(yī)院財務(wù)管理機制來改善財務(wù)管理現(xiàn)狀。通過績效管理對醫(yī)院財務(wù)管理現(xiàn)狀進行改善，使得醫(yī)院能夠擁有更強的核心競爭力，文中主要就醫(yī)院績效管理工作進行探討。

一、醫(yī)院績效管理實踐成效

醫(yī)院通過對績效管理的實踐，在當(dāng)前已經(jīng)取得了良好的成效，主要集中在以下的幾個方面：醫(yī)療質(zhì)量獲得大幅度改善，伴隨著績效管理的推進，醫(yī)院中的醫(yī)療過失與事故發(fā)生率得以降低，初、確診的符合率、治愈好轉(zhuǎn)率等等都有了較大的提高；各科室優(yōu)秀醫(yī)療人才得以不斷增加，績效管理體現(xiàn)在人力資源工作上就是績效考核管理，因此大批高質(zhì)量的醫(yī)療人才得到錄用，為醫(yī)院充實了人才隊伍；提高了醫(yī)院員工的積極性，改善工作效率，績效管理中考核目標(biāo)的存在使得醫(yī)院中的員工積極性得以增強，讓他們在工作中更加注重質(zhì)量與效率；提高了醫(yī)院財務(wù)工作透明度，增強了醫(yī)院全體員工的成本意識。

二、醫(yī)院在績效管理實踐中存在的問題

（一）績效考核目標(biāo)不明確

在當(dāng)前，很多醫(yī)院都制定有績效考核目標(biāo)，但是其中大部分目標(biāo)都不夠明確。雖然在醫(yī)院的財務(wù)管理中績效目標(biāo)是績效考核中的重要組成部分，但是在實際的運用中卻不盡如人意，存在有許多的問題。管理層覺得績效考核沒有能達到預(yù)定的目標(biāo)；醫(yī)院中的醫(yī)務(wù)人員覺得績效考核的結(jié)果沒有能夠真實反映出其工作水平。同時，長期以來績效考核目標(biāo)中都是財務(wù)目標(biāo)占主要地位，忽視了非財務(wù)目標(biāo)。

（二）績效跟蹤不到位

績效跟蹤是在各項任務(wù)執(zhí)行的過程中，當(dāng)階段性的任務(wù)結(jié)束時，對階段性的績效進行跟蹤檢查。這樣將有助于發(fā)現(xiàn)各項工作在開展的過程中所出現(xiàn)的問題?？冃Ц櫟哪康木驮谟趯冃У膶崿F(xiàn)程度來進行總結(jié)。但是在醫(yī)院中績效跟蹤嚴重缺位，在很多時候都是根據(jù)月終時的績效考核只是對數(shù)據(jù)的匯總與對比，而沒有能夠進行綜合的分析，這將很難發(fā)現(xiàn)工作中出現(xiàn)的問題，也難以對工作進行有效的改進。

（三）績效考核的評價體系不夠完善

在醫(yī)院績效考核中，并沒有一套明確的評價指標(biāo)體系，在各種指導(dǎo)意見中也沒有一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。在當(dāng)前，從理論上來看各種評價體系對績效考核具有一定的指導(dǎo)性，但是這些評價體系在針對性與實踐性上還存在不足。當(dāng)前各個醫(yī)院都制定有相應(yīng)的績效考核評價體系，然而這些評價體系并不能夠全面的反映出績效考核的效果。

三、醫(yī)院績效管理實踐建議

（一）重視財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)之間的平衡

財務(wù)指標(biāo)的短期性與非財務(wù)指標(biāo)所具備的長期性可以進行互補。將財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)進行結(jié)合，一方面能夠?qū)︶t(yī)院短期經(jīng)營的業(yè)績進行肯定，同時還能在一定程度上避免損害醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的行為。財務(wù)指標(biāo)反映的是醫(yī)院經(jīng)營的結(jié)果，而非財務(wù)指標(biāo)反映的則是醫(yī)院經(jīng)營的過程。過程需要與結(jié)果進行統(tǒng)一，如果醫(yī)院的非財務(wù)指標(biāo)提高了，但是其財務(wù)指標(biāo)卻沒有提高，那么就需要對醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略進行審視。有效的管理是高效的經(jīng)營過程與良好的經(jīng)營結(jié)果的統(tǒng)一。因此，將財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)結(jié)合能夠真實的反映出醫(yī)院的經(jīng)營管理情況。同時，因為非財務(wù)指標(biāo)與財務(wù)指標(biāo)中存在有緊密的聯(lián)系，并且非財務(wù)指標(biāo)的各種結(jié)果能夠從多種渠道獲得，這樣可以減少財務(wù)指標(biāo)玩數(shù)字游戲的風(fēng)險，使得財務(wù)指標(biāo)能夠更加的準(zhǔn)確。

（二）加強績效跟蹤

醫(yī)院要加強績效跟蹤可以從以下幾方面著手：

首先，需要明確績效跟蹤的監(jiān)控原則與范圍。由醫(yī)院財務(wù)部門負責(zé)整個醫(yī)院績效跟蹤監(jiān)控的實施工作，直接對醫(yī)院最高領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)。在跟蹤的過程中需要根據(jù)預(yù)算的分類分門別類的進行績效跟蹤，并分別設(shè)立起科學(xué)的績效評價指標(biāo)。其次，對績效跟蹤監(jiān)控的內(nèi)容進行明確。需要對預(yù)算執(zhí)行與績效目標(biāo)的具體事項情況進行跟蹤分析，并分析預(yù)算執(zhí)行與績效目標(biāo)出現(xiàn)偏差的具體原因。再次，對績效跟蹤監(jiān)控的方法進行明確?？冃Ц櫛O(jiān)控主要是采用對比分析的方法，對預(yù)算執(zhí)行情況與績效考核目標(biāo)進行比較，并圍繞任務(wù)完成、實施措施、自我管理以及使用、效益等多種情況進行考評。最后，對績效跟蹤監(jiān)控的方式進行明確。各個部門需要根據(jù)自己預(yù)算績效目標(biāo)開展績效自評，同時財務(wù)部門需要積極的進行抽查以及督導(dǎo)檢查。

（三）對醫(yī)院績效管理評價機制進行完善

要完善醫(yī)院績效管理評價機制需要從以下的幾個方面著手：

（1）聽取專家建議制定科學(xué)合理績效工資制度。在制定與醫(yī)院績效工資改革相關(guān)的方案之時，必須要積極的邀請相關(guān)的學(xué)者與專家參與到聽證會中，積極的聽取他們的看法與建議。特別是在開始績效工資改革的初始階段，應(yīng)該由專門的機構(gòu)來負責(zé)制定出合理的績效工資制度。

（2）積極調(diào)研，多方搜集意見保證改革方案的針對性、公正性。必須要深入到其他各個醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)中學(xué)習(xí)相關(guān)的績效工資管理評價經(jīng)驗，同時還需要認真收集聽取本院職工的意見，在這樣的基礎(chǔ)上來制定出有針對性的改革方案，要盡可能的使得工資改革之后的績效評價能夠更加的公平、公正。

（3）合理制定績效獎懲制度。需要根據(jù)具體的情況，將績效管理改革的各項任務(wù)與責(zé)任進一步的細化，并進行有效的分配，對于所制定出的各項獎懲措施必須要嚴格執(zhí)行。對于那些在工作上認真負責(zé)、效率較高、擁有良好的態(tài)度的人員必須要給予精神與物質(zhì)上的雙重獎勵。

（4）強化績效監(jiān)管力度。通過績效管理監(jiān)督制度，組織起專業(yè)的人員參與到監(jiān)督中，或者是讓專業(yè)的人員來提供指導(dǎo)，這樣才能更好的發(fā)現(xiàn)各種問題，并對問題進行有效的解決。

參考文獻：