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篇1

【關(guān)鍵詞】 企業(yè)集團(tuán) 資金集中 管理原則

1. 資金集中管理的原則

集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理要在保持集團(tuán)利益的前提下，既發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)，又要充分尊重子公司的法人地位，不宜采取過(guò)度集權(quán)的方法，以便發(fā)揮子公司的積極性和主觀能動(dòng)性。因此，集團(tuán)公司的資金管理應(yīng)遵循如下的基本原則。

1.1集中有道原則

資金集中體現(xiàn)了集權(quán)管理思想，是要保證集團(tuán)在全球范圍內(nèi)，迅速而有效地控制集團(tuán)全部的資金，并使這些資金的保存與運(yùn)用達(dá)到最優(yōu)化狀態(tài)。其原因在于：首先，企業(yè)不可能在所有方面平均地運(yùn)用企業(yè)資金，必須把資金集中投放于一些對(duì)競(jìng)爭(zhēng)成功具有決定性的方向上，形成差別優(yōu)勢(shì)。其次，由于集團(tuán)組織管理的多層性與分散性，過(guò)于分散的資金使各分支機(jī)構(gòu)具有更多的靈活性，但相應(yīng)帶來(lái)的是資金的風(fēng)險(xiǎn)和成本加大，大量閑置的資金使其不能形成獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)力量。最后，出于集權(quán)控制的需要，為了體現(xiàn)總公司對(duì)各分公司的直接控制和調(diào)度，有機(jī)協(xié)調(diào)各分公司的戰(zhàn)略思想，必須將資金統(tǒng)一集中管理。

1.2時(shí)機(jī)性原則

集團(tuán)戰(zhàn)略管理主要取決于機(jī)會(huì)的捕捉和創(chuàng)造，時(shí)機(jī)性原則要求企業(yè)把資金準(zhǔn)時(shí)地集中于決定性的機(jī)會(huì)上。時(shí)機(jī)性原則對(duì)企業(yè)資金投放有兩方面的要求：一是投放要準(zhǔn)時(shí)，二是投放要及時(shí)。準(zhǔn)時(shí)是指集團(tuán)資金運(yùn)用的時(shí)間應(yīng)與戰(zhàn)略時(shí)機(jī)相適應(yīng)，為了使資金投入做到準(zhǔn)時(shí)，一方面要對(duì)機(jī)會(huì)進(jìn)行分析和判斷，另一方面是要在資金的籌措和集中方面做好充分準(zhǔn)備。

1.3協(xié)同性原則

協(xié)同性原則有幾方面的涵義：一是對(duì)不同職能之間的資金投入要保持合理合法的比例關(guān)系；二是對(duì)不同產(chǎn)品的資金投放要保持合理的比例關(guān)系；三是戰(zhàn)術(shù)資金與戰(zhàn)略資金之間要有合理的比例關(guān)系；四是集團(tuán)內(nèi)部各部門(mén)之間的相互調(diào)劑、相互融通資金的關(guān)系；五是與集團(tuán)外部的企業(yè)或合作者共同協(xié)調(diào)和投放資金，達(dá)到成果共享，利益均沾，特別是與競(jìng)爭(zhēng)者的協(xié)調(diào)，能起到單純競(jìng)爭(zhēng)起不到的作用。由于集團(tuán)各要素之間是相互依存、相互作用的，每一個(gè)要素的貢獻(xiàn)大小都取決于其他要素的支持與配合的程度。

1.4求利性原則

求利性原則要求集團(tuán)應(yīng)盡可能將資金投放到提高企業(yè)盈利能力的項(xiàng)目上，使更多的資金參與周轉(zhuǎn)。求利性與及時(shí)性有一定的矛盾，往往獲利大的項(xiàng)目占用時(shí)間長(zhǎng)，變現(xiàn)能力慢風(fēng)險(xiǎn)較大，為了滿足及時(shí)性的要求，企業(yè)只有將部分貨幣資金投放于獲利性較小但流動(dòng)性強(qiáng)、風(fēng)險(xiǎn)弱的項(xiàng)目上。

2. 資金集中管理對(duì)象的選擇

要使企業(yè)集團(tuán)對(duì)下屬公司的資金集中管理工作能夠得以順利推行，必須根據(jù)下屬公司的實(shí)際現(xiàn)狀，分步驟地推行資金的集中管理。

第一步：有選擇地集中。在這個(gè)階段，集中管理的主要對(duì)象和要求是選擇有一定現(xiàn)金流但無(wú)重要銀行信貸關(guān)系的企業(yè)進(jìn)行集中信貸、結(jié)算和現(xiàn)金管理。實(shí)施資金集中管理的企業(yè)，其業(yè)務(wù)要求集中在結(jié)算中心指定銀行操作。資金管理的主要手段是加強(qiáng)資金預(yù)算、預(yù)測(cè)和監(jiān)控，利用結(jié)算中心調(diào)配限制資金。

第二步：主體資金集中。在這個(gè)階段，集中管理的對(duì)象和要求是：企業(yè)必須統(tǒng)一在母公司指定的銀行開(kāi)戶；主要資金和信貸應(yīng)集中管理，暫不實(shí)施集中管理的企業(yè)可按原資金管理方式操作，但必須隨時(shí)將資金運(yùn)營(yíng)情況報(bào)給集團(tuán)公司總部。

第三步：全部資金集中。在這個(gè)階段，要求所有企業(yè)的全部資金進(jìn)行集中管理和統(tǒng)一調(diào)配，實(shí)行統(tǒng)一信貸，對(duì)日?，F(xiàn)金活動(dòng)進(jìn)行實(shí)施監(jiān)控。完全實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)結(jié)算中心、資金信貸中心、資金監(jiān)控中心和資金信息中心的功能。

3. 資金集中管理模式的選擇

我國(guó)企業(yè)集團(tuán)在資金結(jié)算管理的過(guò)程中，經(jīng)歷了結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司兩種模式。不同階段采取不同模式，這與企業(yè)的發(fā)展要求有關(guān)，也與當(dāng)時(shí)企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境有關(guān)。企業(yè)集團(tuán)采用何種模式進(jìn)行資金集中管理，沒(méi)有固定的法則，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況選擇適合的模式。

4. 完善企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的其他建議

4.1明確資金集中管理部門(mén)的定位

定位明確是實(shí)行資金集中管理最基本的要求，它關(guān)系到集團(tuán)公司資金集中管理的目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，行政干預(yù)是否過(guò)多。

首先，應(yīng)明確目標(biāo)定位。財(cái)務(wù)結(jié)算中心應(yīng)明確為集團(tuán)的資金管理中心，而不是利潤(rùn)中心；財(cái)務(wù)公司應(yīng)按照現(xiàn)行法律規(guī)定，定位為金融服務(wù)機(jī)構(gòu)。其次，明確職能定位，減少行政干預(yù)。尤其是對(duì)于結(jié)算中心，要明確其職能不僅限于結(jié)算，還包括籌集、調(diào)度等，使結(jié)算中心成為連接母子公司的橋梁。在結(jié)算中心開(kāi)展業(yè)務(wù)時(shí)，應(yīng)責(zé)任明確，以減少行政干預(yù)，促使其真正成為企業(yè)集團(tuán)資金管理的機(jī)構(gòu)。對(duì)于財(cái)務(wù)公司而言，要切實(shí)保證其作為獨(dú)立法人的自主性，使它能夠按照市場(chǎng)規(guī)則自行運(yùn)作。

4.2引導(dǎo)子公司對(duì)資金集中管理的正確認(rèn)識(shí)

順利實(shí)施資金集中管理離不開(kāi)子公司的支持。硬性要求子公司按照集中管理的規(guī)則辦事，可能導(dǎo)致子公司的集體舞弊。要從以下幾方面做起，引導(dǎo)子公司正確認(rèn)識(shí)資金集中管理對(duì)集團(tuán)的重要意義，從而使其自覺(jué)地遵守集團(tuán)資金管理的相關(guān)規(guī)定。（1）使子公司正確認(rèn)識(shí)閑置資金的含義。閑置資金是由于資金利用的時(shí)間差、地域差所造成的，與有無(wú)貸款沒(méi)有必然聯(lián)系。（2）使子公司加強(qiáng)集團(tuán)整體價(jià)值觀念。子公司與集團(tuán)密切相關(guān)，集團(tuán)整體價(jià)值的提升為子公司的發(fā)展創(chuàng)建了良好的平臺(tái)。

4.3推行集團(tuán)全面預(yù)算管理，加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)金流的預(yù)測(cè)

預(yù)算作為一種控制機(jī)制和制度化的程序，是實(shí)施資金集中管理的有效模式，一個(gè)健全的企業(yè)預(yù)算制度實(shí)際上是企業(yè)完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)，預(yù)算制度完備是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有序進(jìn)行的重要保證，也是企業(yè)進(jìn)行監(jiān)督、控制、審計(jì)、考核的基本依據(jù)。企業(yè)要切實(shí)改變目前財(cái)務(wù)預(yù)算形同虛設(shè)的狀況，建立健全全面預(yù)算管理機(jī)制，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)施預(yù)算的編制、分析、考核制度，把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的資金收支納入嚴(yán)格的預(yù)算管理程序之中

4.4優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，提高資金使用效率

財(cái)務(wù)結(jié)算中心在進(jìn)行資金融通時(shí)，要優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，合理安排短期信貸和長(zhǎng)期信貸的比例，保證資金的安全性和效益性。同時(shí)要使長(zhǎng)短期信貸數(shù)量與資金來(lái)源相匹配，以保證企業(yè)的償付能力和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常進(jìn)行。

4.5完善資金運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制

資金管理面臨信用風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。為此，（1）為防范信用風(fēng)險(xiǎn)，資金集中管理應(yīng)引進(jìn)商業(yè)銀行信貸管理機(jī)制，制定嚴(yán)格的審貸制度，對(duì)借款企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行認(rèn)真評(píng)估，實(shí)行貸款風(fēng)險(xiǎn)管理，建立完善的貸款催收制度，以防影響存款子公司的用款。（2）為防范流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)，集中管理部門(mén)要測(cè)算子公司本身的最佳現(xiàn)金持有量，在留足子公司的需求后，進(jìn)行資金調(diào)度；進(jìn)行短期投資要結(jié)合近期內(nèi)的資金使用情況，將資金投放于期限短、易變現(xiàn)的項(xiàng)目上。（3）為防范市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，資金集中管理人員要經(jīng)常關(guān)注國(guó)內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)走向，對(duì)市場(chǎng)前景形成一個(gè)較為合理的判斷，并及時(shí)采取措施，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)集團(tuán)資金集中管理是提高企業(yè)集團(tuán)的投資能力、籌資能力、加快資金體內(nèi)循環(huán)、加強(qiáng)對(duì)資金的監(jiān)控的需要。在我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)急速發(fā)展、資源大力整合的今天，企業(yè)發(fā)展逐漸走向集團(tuán)化。

資金集中管理是要保證在集團(tuán)內(nèi)迅速而有效地控制資金，并使這些資金的保存與運(yùn)用最優(yōu)化。國(guó)內(nèi)的集團(tuán)公司正處于發(fā)展?fàn)顟B(tài)中，資金這種資源的短缺性都或多或少的存在于企業(yè)中。無(wú)論集團(tuán)采取了何種模式，資金集中管理都要遵循一定的原則，以保證資金使用的安全性和效益性。這些原則包括集中有道原則、時(shí)機(jī)性原則、權(quán)便性原則、求利性原則等。實(shí)施資金集中管理是企業(yè)集團(tuán)的必然選擇，國(guó)內(nèi)外著名企業(yè)的成功實(shí)踐已經(jīng)說(shuō)明了其優(yōu)越性。對(duì)于我國(guó)目前企業(yè)集團(tuán)資金集中管理中存在的問(wèn)題，我們應(yīng)分析其原因，有針對(duì)性地加以解決，不斷完善我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)資金集中管理。

參考文獻(xiàn)：

篇2

一、建立統(tǒng)一高效的財(cái)務(wù)管理機(jī)制

集團(tuán)公司資金管理目的是要滿足集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要，以提升企業(yè)盈利水平，其最終目標(biāo)是企業(yè)價(jià)值最大化，因此就需要建立起統(tǒng)一高效的財(cái)務(wù)管理機(jī)制，即以統(tǒng)一管理為主要內(nèi)容的財(cái)務(wù)管理機(jī)制。

統(tǒng)一管理，即“制度統(tǒng)一”、“資金統(tǒng)一”?！爸贫冉y(tǒng)一”，即集團(tuán)各企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度、政策及會(huì)計(jì)核算方式。統(tǒng)一由集團(tuán)公司制訂，集團(tuán)各企業(yè)依據(jù)集團(tuán)公司制度可制訂本企業(yè)實(shí)施細(xì)則，但需上報(bào)審批后方可實(shí)施。集團(tuán)公司對(duì)各子公司財(cái)務(wù)制度的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查；“資金統(tǒng)一”，即集團(tuán)公司對(duì)各全資、控股公司的各項(xiàng)資金實(shí)行統(tǒng)一管理和運(yùn)籌，對(duì)資金籌資、調(diào)度、重大資金支付審批等各環(huán)節(jié)實(shí)行重點(diǎn)監(jiān)控，企業(yè)重大財(cái)務(wù)收支全部通過(guò)集團(tuán)公司進(jìn)行。按預(yù)算實(shí)施監(jiān)收控付，從源頭上管理資金的流向，從而真正實(shí)現(xiàn)了資金管理的集中統(tǒng)一和靈活高效運(yùn)作。

二、建立以收支兩條線為中心，多層次、全方位的資金管理機(jī)制

資金收支兩條線即集團(tuán)所屬各公司全部收入按規(guī)定上存總部，不得留存和坐支；所有支出由總部根據(jù)預(yù)算下?lián)埽罩Р铑~留存總部，由總部集中使用。

“收支兩條線”的資金管理模式使得總部與各分公司之間能夠?qū)崿F(xiàn)人、財(cái)、物的統(tǒng)一管理，避免出現(xiàn)各分公司以經(jīng)營(yíng)靈活性受到限制為由而不愿執(zhí)行相關(guān)的管理制度，導(dǎo)致集中管理形式化。

(一)建立資金結(jié)算中心并制定相關(guān)管理制度和具體實(shí)施細(xì)則

在收支兩條線模式下，企業(yè)集團(tuán)成立資金結(jié)算中心，結(jié)算中心是對(duì)資金進(jìn)行統(tǒng)一核算，以降低資金成本，提高資金使用效益的機(jī)構(gòu)，其性質(zhì)有些類似內(nèi)部銀行，結(jié)算中心通過(guò)協(xié)助資金的回籠和資金的調(diào)度，使集團(tuán)從更高層次參與下級(jí)企業(yè)的管理。強(qiáng)化了資本經(jīng)營(yíng)。加強(qiáng)了集團(tuán)公司與其他成員企業(yè)的聯(lián)系，發(fā)揮了整體優(yōu)勢(shì)。集團(tuán)結(jié)算中心在承辦銀行開(kāi)設(shè)一個(gè)總賬戶，成員企業(yè)在承辦銀行分別開(kāi)立自己的收入和支出結(jié)算賬戶。成員企業(yè)收入戶的資金實(shí)時(shí)歸集到企業(yè)集團(tuán)資金結(jié)算中心總賬戶，資金結(jié)算中心再根據(jù)成員企業(yè)的用款申請(qǐng)將其所需款項(xiàng)從總賬戶劃撥到成員企業(yè)的支出戶。成員企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)款項(xiàng)的收入只能歸入收入戶，支付業(yè)務(wù)款項(xiàng)只能通過(guò)支出戶。同時(shí)由集團(tuán)資金結(jié)算中心制定規(guī)范健全的內(nèi)部管理制度和相關(guān)的實(shí)施細(xì)則，在實(shí)際工作中按照制度規(guī)定和實(shí)施細(xì)則進(jìn)行資金的管理，以提高資金結(jié)算中心的工作效率和資金的使用效率。并及時(shí)掌握資金收支的有關(guān)數(shù)據(jù)信息，保證企業(yè)集團(tuán)資金的安全。

(二)現(xiàn)代化管理信息系統(tǒng)的運(yùn)用

目前，大多數(shù)商業(yè)銀行都推出了適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)資金管理需求的資金管理系統(tǒng)，資金結(jié)算中心應(yīng)在充分考慮企業(yè)集團(tuán)自身和成員企業(yè)業(yè)務(wù)需求的基礎(chǔ)上，結(jié)合銀行提供的資金管理系統(tǒng)的成熟性和有用性、銀行資金管理服務(wù)成本和服務(wù)水平等因素，選定銀行開(kāi)戶并通過(guò)銀行的資金管理系統(tǒng)進(jìn)行資金歸集、劃撥、查詢、等監(jiān)控和調(diào)度管理。集團(tuán)公司通過(guò)銀行的資金管理系統(tǒng)，對(duì)資金進(jìn)行集中管理，操作上實(shí)行收支兩條線管理，確保資金在一個(gè)安全可控的平臺(tái)上運(yùn)行，降低資金風(fēng)險(xiǎn)與資金成本，加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率。

(三)統(tǒng)一銀行賬戶管理

集團(tuán)下屬各公司均需加入指定銀行的資金管理系統(tǒng)，并將各公司基本戶開(kāi)立在當(dāng)?shù)氐闹付ㄣy行，其日常資金往來(lái)均須通過(guò)集團(tuán)指定的開(kāi)戶銀行進(jìn)行。企業(yè)集團(tuán)資金結(jié)算中心統(tǒng)一進(jìn)行銀行賬戶管理，集團(tuán)下屬各公司的銀行賬戶的開(kāi)立、使用、銷戶等必須獲得集團(tuán)結(jié)算中心的批準(zhǔn)，下屬各公司的賬戶所需印鑒必須由集團(tuán)委派的財(cái)務(wù)代表專人管理，其他人員一律不得保管。成員企業(yè)日后銀行賬戶的開(kāi)立情況如有變更，均需及時(shí)上報(bào)企業(yè)集團(tuán)資金結(jié)算中心審批和備案。企業(yè)集團(tuán)結(jié)算中需定期對(duì)各成員企業(yè)的銀行賬戶開(kāi)立情況進(jìn)行檢查。以保證企業(yè)集團(tuán)資金安全。

三、以現(xiàn)金管理為中心的預(yù)算管理制度

在集團(tuán)的預(yù)算管理中，各項(xiàng)預(yù)算項(xiàng)目以現(xiàn)金流為控制源頭，有意識(shí)地圍繞現(xiàn)金流轉(zhuǎn)這一核心，借助于收支兩條線這一平臺(tái)，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)構(gòu)建適合于自身的預(yù)算管理制度。

(一)分級(jí)編制，歸口編報(bào)

圍繞集團(tuán)公司年度綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，各企業(yè)一切財(cái)務(wù)收支應(yīng)納入預(yù)算管理范圍。各經(jīng)濟(jì)核算單位自上而下都為資金預(yù)算的管理對(duì)象。資金預(yù)算采取分級(jí)編制、集中匯總、逐級(jí)審批辦法，即班組、車間、行政、采購(gòu)、設(shè)備等部門(mén)按照各自的資金需求編制當(dāng)月資金支出預(yù)算，在規(guī)定的時(shí)限內(nèi)報(bào)送所在企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)，財(cái)務(wù)部門(mén)按照銷售回款計(jì)劃審核匯總基層資金支出預(yù)算，按照統(tǒng)一格式上報(bào)集團(tuán)結(jié)算中心，由集團(tuán)結(jié)算中心負(fù)責(zé)監(jiān)督、平衡、控制。

(二)集中審核，跟蹤監(jiān)控

集團(tuán)公司根據(jù)“以收抵支，先收后支，自求平衡，略有盈余”的原則。進(jìn)行審資金預(yù)算。日計(jì)劃不得突破月計(jì)劃，月計(jì)劃不得突破年計(jì)劃，年計(jì)劃不得突破總計(jì)劃。采取剛性預(yù)算與彈性預(yù)算相結(jié)合的辦法，消除赤字預(yù)算。對(duì)于日常零星支出，審核后實(shí)施；對(duì)于固定資產(chǎn)和基本建設(shè)投資，一律采取招(投)標(biāo)方式，實(shí)施付款時(shí)必須依照預(yù)算、協(xié)議、審計(jì)決算、驗(yàn)收等資料進(jìn)行。

企業(yè)因資金計(jì)劃不足，每月只允許在限定的范圍內(nèi)追加有限度的支出預(yù)算，追加預(yù)算為突發(fā)性支出或應(yīng)急性支出，對(duì)于日常開(kāi)支因預(yù)算考慮不周，一概不予追加。企業(yè)集團(tuán)資金結(jié)算中心利用資金管理軟件的預(yù)算管理系統(tǒng)，及時(shí)對(duì)資金的去向加以監(jiān)控，定期對(duì)各成員企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤，將預(yù)算與執(zhí)行情況進(jìn)行比較。分析差異，查找原因并以此作為預(yù)算執(zhí)行情況的考核依據(jù)。只有通過(guò)考核才能保證資金預(yù)算的有效執(zhí)行，才能最大限度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)對(duì)成員企業(yè)資金運(yùn)用的動(dòng)態(tài)監(jiān)控，提高企業(yè)集團(tuán)資金周轉(zhuǎn)的效率，規(guī)范企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

篇3

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)；資金管控；資金管理

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2012）12-00-01

隨著我國(guó)國(guó)有企業(yè)不斷發(fā)展，規(guī)模不斷壯大，參與全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，國(guó)有企業(yè)逐步向國(guó)有企業(yè)化、國(guó)際化方向發(fā)展，如何加強(qiáng)資金管控成為企業(yè)管理的重點(diǎn)。在管理模式上，通過(guò)動(dòng)態(tài)上保持良好的造血功能機(jī)制，靜態(tài)上做好企業(yè)的財(cái)務(wù)計(jì)劃，合理安排資金調(diào)度，避免因短貸長(zhǎng)投帶來(lái)的資金周轉(zhuǎn)壓力，實(shí)現(xiàn)“動(dòng)態(tài)中求平衡，平衡中求發(fā)展”。同時(shí)，以資金網(wǎng)絡(luò)控制系統(tǒng)為載體的資金集中管理模式可以有效解決國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)集權(quán)和分權(quán)管理的矛盾，提高資金集中管理的運(yùn)行效率和質(zhì)量，有效地整合了國(guó)有企業(yè)的財(cái)務(wù)資源，為國(guó)有企業(yè)的財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)決策提供及時(shí)、真實(shí)、可靠的財(cái)務(wù)信息。

一、當(dāng)前國(guó)有企業(yè)資金管控中存在的問(wèn)題

1.國(guó)有企業(yè)由于規(guī)模比較大，一般內(nèi)部下設(shè)多級(jí)法人，其分支機(jī)構(gòu)在地域分布上的分散性，資金不能集中控制與合理調(diào)配。一方面資金大量分散沉淀在眾多商業(yè)銀行；而另一方面國(guó)有企業(yè)內(nèi)部各分支機(jī)構(gòu)在資金運(yùn)用上存在很大缺口，被迫向當(dāng)?shù)劂y行大量貸款，在財(cái)務(wù)管理方面的體現(xiàn)就是國(guó)有企業(yè)內(nèi)部銀行存款和貸款大量并存，內(nèi)部資金使用效率低下，財(cái)務(wù)費(fèi)用居高不下。各個(gè)子公司之間缺乏交流，資金管理往往是事后的、靜態(tài)的，國(guó)有企業(yè)內(nèi)部沒(méi)能形成高度集中的資金管理控制系統(tǒng)，缺乏統(tǒng)一規(guī)范的財(cái)務(wù)資金調(diào)控制度，沒(méi)有統(tǒng)一的信息平臺(tái)，信息傳遞渠道不暢，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、資金結(jié)算、投融資管理集中不起來(lái)，致使國(guó)有企業(yè)決策者難以及時(shí)準(zhǔn)確全面掌握生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)相關(guān)信息，無(wú)法實(shí)施有效的管理、監(jiān)督和控制。

2.投資不當(dāng)，將資金投向失誤的風(fēng)險(xiǎn)，偏離國(guó)有企業(yè)的目標(biāo)，資金貿(mào)然投向不可行、不成熟、陳舊和將要淘汰的項(xiàng)目，投向市場(chǎng)上滯銷、落后的產(chǎn)品上，投資回報(bào)未卜而大量占?jí)嘿Y金，難以維持收支平衡，導(dǎo)致財(cái)務(wù)危機(jī)；投資規(guī)模過(guò)大的風(fēng)險(xiǎn)，投資前景不明，資金投放失控、規(guī)模過(guò)大，出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，造成負(fù)債經(jīng)營(yíng)的負(fù)債率過(guò)高，出現(xiàn)沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)，壓垮財(cái)務(wù)；投資時(shí)機(jī)不當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)，投資背時(shí)、貽誤商機(jī)，資金的時(shí)間價(jià)值遭貶，直接影響投資報(bào)酬率；投資收益背離的風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)際投資收益達(dá)不到預(yù)期要求，危及國(guó)有企業(yè)整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的期望值。

3.債權(quán)債務(wù)管理不到位，受長(zhǎng)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，國(guó)有企業(yè)對(duì)現(xiàn)代企業(yè)制度認(rèn)識(shí)不夠深入，在資金管理上缺乏科學(xué)性，債權(quán)債務(wù)上呆、壞、死賬多，金額大、形成原因復(fù)雜，歷史遺留問(wèn)題較多，解決難度大，賒賬長(zhǎng)期處于高位運(yùn)行，嚴(yán)重影響著企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)陷入困境。雖然自2012年以來(lái)我國(guó)加大了社會(huì)誠(chéng)信體系建設(shè)，但對(duì)應(yīng)收賬款還缺乏有效的信用管理制度性約束，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)信用政策缺乏科學(xué)依據(jù)，未能有效運(yùn)用。

4.管理人員、財(cái)務(wù)人員金融、投資、證券等專業(yè)知識(shí)、專業(yè)技能缺乏，理財(cái)觀念滯后、理財(cái)方法落后，缺乏掌握知識(shí)的主動(dòng)性，缺乏創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力。這一切與知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的要求相距甚遠(yuǎn)，嚴(yán)重妨礙了信息化、知識(shí)化理財(cái)?shù)倪M(jìn)程。財(cái)務(wù)管理水平的提升速度明顯滯后于國(guó)有企業(yè)的發(fā)展速度，成為國(guó)有企業(yè)發(fā)展和提高綜合競(jìng)爭(zhēng)力的障礙。

二、如何優(yōu)化國(guó)有企業(yè)資金管理

1.放大思維，拓寬融資渠道獲取資金，優(yōu)化資金籌措的方法的組合：（1）利用交易信用方式；（2）獲取銀行短期融資；（3）發(fā)行商業(yè)本票；（4）出售交易票據(jù)；（5）應(yīng)收票據(jù)貼現(xiàn)；（6）吸收社會(huì)游資；（7）獲得供銷商的特別融資；（8）客戶預(yù)付貨款；（9）財(cái)政資金；（10）申請(qǐng)專案貸款。以及財(cái)政資金、鼓勵(lì)私人投資、風(fēng)險(xiǎn)投資、租賃融資、金融租賃等。通過(guò)多種資金組合，不但可以拓寬國(guó)有企業(yè)的資金來(lái)源，而且可以通過(guò)優(yōu)化長(zhǎng)短期時(shí)間以及籌集資金的渠道，不但可以降低資金的成本而且可以有效控制資金的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)無(wú)論選擇哪一種籌資渠道，都應(yīng)兼顧資金來(lái)源屬性，同時(shí)加強(qiáng)對(duì)資金風(fēng)險(xiǎn)的有效控制能力，擺正自己在融資活動(dòng)中的位置，保持良好信譽(yù)，依法保障出資者的合法權(quán)益，以增加出資者對(duì)企業(yè)的信任度，從而減少籌資的困難。

2.強(qiáng)化子公司流動(dòng)資金管理，盤(pán)活資產(chǎn)，加速應(yīng)收賬款管理，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，解決資產(chǎn)占用上結(jié)構(gòu)不合理的狀況，充分發(fā)揮自有資金作用，是優(yōu)化籌資的最基礎(chǔ)工作。創(chuàng)新物資管理，提高物資采購(gòu)、儲(chǔ)備環(huán)節(jié)資金運(yùn)行效率，利用電子商務(wù)打破時(shí)空界限，以信息化為前提，建立虛擬國(guó)有企業(yè)，及時(shí)準(zhǔn)確掌握各供應(yīng)方庫(kù)存，實(shí)現(xiàn)信息流、物流、資金流的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，有效地降低采購(gòu)成本，提高資金運(yùn)行效率，能夠做到一分錢辦幾分錢的事。創(chuàng)新作業(yè)過(guò)程管理，減少資金占用，加速資金周轉(zhuǎn)，提高作業(yè)過(guò)程資金運(yùn)行效率。企業(yè)中普遍存在現(xiàn)場(chǎng)管理亂，庫(kù)存較多，質(zhì)量管理不精細(xì)，成本高，交貨時(shí)間長(zhǎng)等現(xiàn)象?，F(xiàn)代作業(yè)管理采取準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式、持續(xù)地降低在制品庫(kù)存，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)同步化，推行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，提高生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性。重點(diǎn)放在提高生產(chǎn)能力的利用率，壓縮庫(kù)存占用上，縮短交貨期，會(huì)大大地提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位，加速資金周轉(zhuǎn)，從而帶來(lái)巨大的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷管理，加速資金回籠，以誠(chéng)信為基礎(chǔ)，以顧客忠誠(chéng)為紐帶，建立同盟合作資金，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，確保資金按期回籠。把顧客的利益放在第一位，公司努力通過(guò)市場(chǎng)信息，盡最大的可能了解顧客的需要、需求、偏好、購(gòu)買方式，并利用該信息指導(dǎo)所有決策。

3.打造資金風(fēng)險(xiǎn)控制體系。對(duì)國(guó)有企業(yè)實(shí)行資金統(tǒng)一管理，必須注重風(fēng)險(xiǎn)防范，加強(qiáng)監(jiān)管，逐級(jí)落實(shí)資金風(fēng)險(xiǎn)防范責(zé)任制。從完善資金管理的制度建設(shè)入手，制定《資金管理辦法》、《信貸管理細(xì)則》、《擔(dān)保管理細(xì)則》、等一系列資金管理規(guī)章制度，為資金風(fēng)險(xiǎn)控制提供了操作依據(jù)和制度保障。落實(shí)資金風(fēng)險(xiǎn)控制責(zé)任。由主要負(fù)責(zé)人親自掛帥，專門(mén)落實(shí)國(guó)有企業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)控制工作，層層審批國(guó)有企業(yè)各項(xiàng)貸款、擔(dān)保等重大資金事項(xiàng)，從業(yè)務(wù)流程的每個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)控。資金管理和風(fēng)險(xiǎn)控制納入到了集體領(lǐng)導(dǎo)、民主決策的制度化軌道。嚴(yán)格控制非生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)性資金的對(duì)外支付。各單位的對(duì)外支付非生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)性資金，必須經(jīng)過(guò)國(guó)有企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)的審批。同時(shí)加強(qiáng)企業(yè)管理者資金管理的意識(shí)，不斷規(guī)范企業(yè)的資金管理行為，樹(shù)立現(xiàn)金為王的思想，不斷提高企業(yè)資金管理的主動(dòng)性。

參考文獻(xiàn)：

[1]王艷.國(guó)有企業(yè)企業(yè)資金集中管理存在的問(wèn)題及對(duì)策研究[J].中國(guó)高新技術(shù)企業(yè)，2009（11）.

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設(shè)計(jì)以人為本的模式就是要求中石油銷售企業(yè)在進(jìn)行資金管理模式的創(chuàng)新時(shí)，能夠充分重視人力資源的作用，這就要求組建一支經(jīng)驗(yàn)豐富、業(yè)務(wù)熟練的企業(yè)資金管理隊(duì)伍。銷售企業(yè)應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?shù)脑黾淤Y金管理人員的規(guī)模，并且在企業(yè)人事制度允許的條件下，構(gòu)建較為合理的資金管理人員聘用與考核制度，有針對(duì)性的招聘一批具有豐富的資金管理工作經(jīng)驗(yàn)的人才加入到隊(duì)伍當(dāng)中。結(jié)合銷售企業(yè)業(yè)務(wù)本質(zhì)及信息技術(shù)的發(fā)展趨勢(shì)，所招聘的員工不僅應(yīng)嫻熟的掌握資金管理知識(shí)與技術(shù)，更應(yīng)當(dāng)了解銷售企業(yè)運(yùn)營(yíng)、管理、銷售等方面的知識(shí)，還有必要熟悉信息技術(shù)。上述要求是中石油銷售企業(yè)資金管理復(fù)合型人才的標(biāo)志，但在實(shí)際招聘過(guò)程中往往很難實(shí)現(xiàn)，因而有必要分類別的招聘擁有不同知識(shí)與技術(shù)的人才，從而確保整個(gè)資金管理團(tuán)隊(duì)具有技術(shù)互補(bǔ)性。另一方面，銷售企業(yè)還應(yīng)當(dāng)與上述不同領(lǐng)域的專家群體達(dá)成合作關(guān)系，定期或不定期向?qū)＜疫M(jìn)行咨詢，面對(duì)出現(xiàn)的資金管理問(wèn)題，也應(yīng)當(dāng)及時(shí)請(qǐng)教相關(guān)專家。

二、中石油銷售企業(yè)資金管理模式的運(yùn)行體系

(一)靈活運(yùn)用賬戶體系利用

集團(tuán)公司資金集中管理系統(tǒng)的總分賬戶和商業(yè)銀行輔助賬戶體系，實(shí)現(xiàn)跨行結(jié)算資金快速集中。嚴(yán)格資金支出過(guò)程，控制加強(qiáng)資金“全要紊”管理。一是固化業(yè)務(wù)流程，加強(qiáng)資金業(yè)務(wù)的線上控制，按照相互牽制原則和層級(jí)管理原則合理進(jìn)行操作，確保資金安全、高效運(yùn)行。二是推行資金要素管理，實(shí)行支付總額和分項(xiàng)控制，加強(qiáng)預(yù)算管理，牢固樹(shù)立資金時(shí)間價(jià)值理念和計(jì)劃理念。三是根據(jù)不同資金計(jì)劃項(xiàng)目設(shè)定資金流向，實(shí)施大額對(duì)外付款支付對(duì)象鎖定管理。四是實(shí)行對(duì)外付款“黑名單”管理，減少外部拖欠、惡意侵害集團(tuán)整體利益等問(wèn)題的發(fā)生。同時(shí)，嚴(yán)格貨幣資金支付業(yè)務(wù)辦理程序，建立完善涵蓋貨幣資金支付業(yè)務(wù)的所有控制環(huán)節(jié)、整個(gè)支付程序、每個(gè)崗位的相互制約關(guān)系。

(二)資金管理人員的強(qiáng)化體系

一是通過(guò)系統(tǒng)培訓(xùn)來(lái)強(qiáng)化資金管理人員的專業(yè)化素養(yǎng)。由于資金管理是一項(xiàng)具有較高技術(shù)含量與道德素養(yǎng)的工作，因而資金管理人員必須具備較為高超的知識(shí)儲(chǔ)備與道德涵養(yǎng)才能夠勝任這項(xiàng)工作。隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)的快速發(fā)展，相應(yīng)的資金管理技術(shù)也不斷的變遷，這就要求銷售企業(yè)必須結(jié)合自身的業(yè)務(wù)特征，對(duì)資金管理人員進(jìn)行及時(shí)且有效的培訓(xùn)。除此之外，資金管理人員也應(yīng)當(dāng)對(duì)自己的職業(yè)生涯發(fā)展負(fù)責(zé)，通過(guò)自學(xué)，參加相應(yīng)的資格考試，來(lái)獲得必須的技術(shù)與知識(shí)，并獲取更高的從業(yè)資格認(rèn)證。二是設(shè)計(jì)科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)起資金管理人員的工作積極性。銷售企業(yè)應(yīng)當(dāng)在相關(guān)資金管理準(zhǔn)則要求的前提下，有針對(duì)性的設(shè)計(jì)出資金管理人員的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，并在同資金管理人員及專家進(jìn)行溝通的前提下，加以實(shí)施。根據(jù)這一考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于在資金管理工作當(dāng)中表現(xiàn)突出的員工給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，而對(duì)于業(yè)績(jī)較低的員工給予一定的警告與處罰。

(三)信息技術(shù)的應(yīng)用

隨著信息技術(shù)的快速發(fā)展，資金管理工作也進(jìn)入信息化時(shí)代，信息化技術(shù)在企業(yè)資金管理工作中的應(yīng)用不僅提升了相關(guān)活動(dòng)的工作效率，而且也使得工作結(jié)果更具科學(xué)性與精確性。為了推動(dòng)信息技術(shù)的應(yīng)用，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)做好如下兩點(diǎn)工作。一是有必要將原來(lái)的紙質(zhì)檔案進(jìn)行數(shù)字化處理，將其以電子數(shù)據(jù)的形式儲(chǔ)存到電腦之中，為信息化資金管理工作的開(kāi)展提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在進(jìn)行紙質(zhì)檔案電子化轉(zhuǎn)化的過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)注重構(gòu)建相應(yīng)的信息數(shù)據(jù)庫(kù)，將原始檔案分門(mén)別類的歸納整理到相應(yīng)文件夾中。二是石油銷售企業(yè)資金管理工作有必要將網(wǎng)絡(luò)化技術(shù)的應(yīng)用作為開(kāi)展工作的出發(fā)點(diǎn)，逐步將傳統(tǒng)的手工工作模式轉(zhuǎn)變化網(wǎng)絡(luò)資金管理模式。在這一工作的開(kāi)展過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)遵循重點(diǎn)突破，逐步開(kāi)展的模式，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)管控決策，將資金管理軟件進(jìn)行裝載與人員培訓(xùn)，并實(shí)驗(yàn)性的進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控資金管理。

三、中石油銷售企業(yè)資金管理模式的風(fēng)險(xiǎn)控制

(一)開(kāi)展內(nèi)部資金使用效率專項(xiàng)申計(jì)

內(nèi)部審計(jì)是實(shí)施企業(yè)資金管理監(jiān)督考核的重要環(huán)節(jié)。中石油銷售企業(yè)自身每年應(yīng)最少一次開(kāi)展投資資金使用情況專項(xiàng)審計(jì)一次，總公司應(yīng)對(duì)所有石油銷售企業(yè)的資金使用情況進(jìn)行全面全面，根據(jù)審計(jì)結(jié)果落實(shí)總公司相關(guān)決策及使用人的責(zé)任，強(qiáng)化監(jiān)督約束機(jī)制，保障預(yù)算管理取得實(shí)效。

(二)提升管理者的重視水平

管理者與從業(yè)人員必須對(duì)“合作理念”建立共識(shí)，產(chǎn)生使命感，由使命感產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)力量，進(jìn)而完成各種業(yè)務(wù)目標(biāo)。銷售企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到自身業(yè)務(wù)的重要性，并以此指導(dǎo)日常領(lǐng)導(dǎo)工作。在風(fēng)險(xiǎn)管理方面，應(yīng)采用如下措施，也即管理者應(yīng)注重資金使用質(zhì)量。在資金應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)方面，應(yīng)制定“資金合理應(yīng)用辦法”及“實(shí)施細(xì)則”等規(guī)定，對(duì)同一營(yíng)銷活動(dòng)的投資也應(yīng)制定限額，避免資金集中在同一營(yíng)銷環(huán)節(jié)上。

(三)信息化資金管理模式的風(fēng)險(xiǎn)防控

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【關(guān)鍵詞】 電力企業(yè)； 資金管理； 精細(xì)化管理

電力企業(yè)屬資金密集型企業(yè)，資金相對(duì)雄厚，企業(yè)的資金，尤其是處于游離狀態(tài)的資金沒(méi)有被充分利用起來(lái)，沒(méi)有進(jìn)行有效調(diào)劑、周轉(zhuǎn)、融通。為了更好地優(yōu)化資金使用和充分發(fā)揮資金利用效率，就要做好流動(dòng)資產(chǎn)以及負(fù)債的配比，即在滿足企業(yè)對(duì)流動(dòng)資產(chǎn)基本需求的前提下，盡可能地降低企業(yè)在流動(dòng)資產(chǎn)上的投資額，并大量地利用短期負(fù)債進(jìn)行流動(dòng)資產(chǎn)的融資，使企業(yè)收到最大的效益。

一、工作中以預(yù)算與實(shí)際相結(jié)合，創(chuàng)新管理理念

以往的資金管理，預(yù)算管理制度不健全，資金使用金額往往只能以“大概多少”等進(jìn)行安排，而且到了期末，財(cái)務(wù)人員常為資金收支平衡進(jìn)行大量的工作，既浪費(fèi)工作時(shí)間，又大大降低了資金的使用效率。為了彌補(bǔ)這些缺陷，滄州供電公司開(kāi)展了精細(xì)化管理活動(dòng)。精細(xì)化管理作為適應(yīng)集約化和規(guī)?；a(chǎn)方式出現(xiàn)的一種管理模式，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)細(xì)分、任務(wù)細(xì)分、流程細(xì)分，實(shí)施精確計(jì)劃、精確決策、精確考核。資金的精細(xì)化管理要求企業(yè)從根本上改變過(guò)去松散的資金歸口方式，開(kāi)展以人為本的新型資金管理模式。為此，公司進(jìn)行了大量的工作。首先，充分認(rèn)識(shí)到職工在管理中的作用，要求所有財(cái)務(wù)人員熟悉各類財(cái)經(jīng)制度和政策法規(guī)，在財(cái)經(jīng)政策范圍內(nèi)創(chuàng)造性地開(kāi)展工作，向公司其他部門(mén)人員宣傳資金管理的重要性以及不斷摸索更好的管理方法，在其他部門(mén)的積極配合下使資金管理工作得到加強(qiáng)。其次，公司啟動(dòng)“創(chuàng)建學(xué)習(xí)型單位，爭(zhēng)當(dāng)知識(shí)型員工”主題活動(dòng)，并將此作為提高員工素質(zhì)的一項(xiàng)長(zhǎng)期工作。深入生產(chǎn)第一線，向工程師、野外作業(yè)人員請(qǐng)教，把資金管理貫穿到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的每一個(gè)環(huán)節(jié)；不斷提升對(duì)資金使用綜合的能力，培育了良好的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)和一定的回避風(fēng)險(xiǎn)技能。

二、依法辦事，不斷完善資金管理辦法

為更好地開(kāi)展資金精細(xì)化管理，使財(cái)務(wù)人員增強(qiáng)資金管理的危機(jī)感和緊迫感，重新梳理和制定了相應(yīng)的規(guī)章制度。開(kāi)展精細(xì)化管理，首要任務(wù)是對(duì)過(guò)時(shí)的或不精細(xì)的制度進(jìn)行全面、完善修訂。在征求各方面意見(jiàn)基礎(chǔ)上，公司相繼出臺(tái)了《全面預(yù)算管理辦法》及其相適應(yīng)的實(shí)施細(xì)則，詳細(xì)地總結(jié)了資金方面的管理制度以及本公司自行制定的管理辦法等。重新制定了業(yè)務(wù)流程，著力從細(xì)化流程中提高管理者的工作效率。此外，重新制定了財(cái)務(wù)科崗位標(biāo)準(zhǔn)，使過(guò)去模糊的概念和詞語(yǔ)，轉(zhuǎn)變成可以細(xì)化、量化、能考核的條例。如明確要求財(cái)務(wù)部每個(gè)月末需要檢查全局的資金使用情況，時(shí)刻監(jiān)督各部門(mén)的資金使用狀況。

三、樹(shù)立科學(xué)理財(cái)觀，加強(qiáng)資金的集中管理

根據(jù)河北省公司的要求，資金管理堅(jiān)持“統(tǒng)一管理、統(tǒng)一歸集，集中支付、集中運(yùn)作”的原則。積極減少漏洞，逐步樹(shù)立科學(xué)的理財(cái)觀。對(duì)于流動(dòng)資金，根據(jù)省公司要求每周上報(bào)資金計(jì)劃，核定流動(dòng)資金定額，編制定額流動(dòng)資金計(jì)劃，及時(shí)組織資金的平衡調(diào)度；推行更為嚴(yán)格的支取和報(bào)銷制度，從日?；顒?dòng)中資金流動(dòng)最頻繁的源頭上控制現(xiàn)金流量。對(duì)于資本性支出，建立跟蹤機(jī)制，加強(qiáng)資金動(dòng)態(tài)管理，積極促進(jìn)貨幣資金回籠。樹(shù)立科學(xué)理財(cái)觀，還要堅(jiān)持現(xiàn)金流為重的原則。資金是企業(yè)的血液，資金的流動(dòng)性發(fā)生問(wèn)題就意味著企業(yè)經(jīng)營(yíng)面臨危機(jī)，而危機(jī)背后隱藏的往往就是管理失控，必須高度關(guān)注公司現(xiàn)金流向，把資金管好。

四、做好資產(chǎn)和負(fù)債的配比工作

降低營(yíng)運(yùn)資金在總資產(chǎn)中所占的比重，加速貨幣資金的周轉(zhuǎn)循環(huán)。營(yíng)運(yùn)資金，從會(huì)計(jì)的角度看，是指流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債的差額。根據(jù)貨幣資金周轉(zhuǎn)循環(huán)周期的時(shí)間長(zhǎng)短，可以預(yù)測(cè)企業(yè)對(duì)流動(dòng)資金的需求量。電力企業(yè)使用貨幣資金來(lái)購(gòu)買電力產(chǎn)品，電力產(chǎn)品作為產(chǎn)品通過(guò)銷售渠道又把它馬上轉(zhuǎn)變?yōu)樨泿刨Y金或應(yīng)收賬款，應(yīng)收賬款則需要一段時(shí)間才能收賬變?yōu)樨泿刨Y金。加大力度縮短應(yīng)收賬款的回收時(shí)間，使資金早日進(jìn)入新的資金循環(huán)；正確地分析和計(jì)算負(fù)債的比例在有效的時(shí)間內(nèi)保質(zhì)保量地完成基建工程，降低舉債的利息，做到流動(dòng)資產(chǎn)和負(fù)債的正確配比。

五、完善考核監(jiān)督機(jī)制

從公司整體效益出發(fā)，建立和完善資金效益管理的考核機(jī)制，促使公司各部門(mén)資金管理目標(biāo)與公司整體資金目標(biāo)相一致，制定了《現(xiàn)金誤差率考核管理措施》。明確要求各部門(mén)每周按照財(cái)務(wù)手續(xù)的報(bào)賬清單上報(bào)資金計(jì)劃，使資金使用更加合理化、精確化，盡量降低現(xiàn)金支出誤差率；組織專人對(duì)銀行未達(dá)賬項(xiàng)及短款進(jìn)行不斷核查，每月底寫(xiě)出詳細(xì)的未達(dá)賬項(xiàng)分析，以便更好地吸取經(jīng)驗(yàn)，減少未達(dá)，徹底清除過(guò)去老的監(jiān)督機(jī)制。同時(shí)在月底對(duì)公司各部門(mén)資金支出誤差進(jìn)行考核。

六、及時(shí)清理公司內(nèi)外部其他會(huì)計(jì)主體所占有的資金

首先清理多經(jīng)企業(yè)占用主體企業(yè)的資金。要建立企業(yè)內(nèi)部資金有償使用制度，促進(jìn)多種經(jīng)營(yíng)結(jié)合的資金有效使用和公司主體資金及時(shí)收回，合理調(diào)配調(diào)控，提高資金的利用率和周轉(zhuǎn)率。其次加大清理公司外部所欠資金的力度，尤其是清理回收陳欠電費(fèi)，公司采用多種激勵(lì)機(jī)制促進(jìn)清欠工作的開(kāi)展，盡快、盡可能地多收回陳欠。通過(guò)一系列的措施鞏固了公司2006年資產(chǎn)清查的結(jié)果，杜絕了風(fēng)險(xiǎn)性比較高的資金使用。如：對(duì)外投資，向金融結(jié)構(gòu)或其他企業(yè)借款，擔(dān)保等。

加強(qiáng)銀行賬戶和銀行存款管理。公司不得在銀行多頭開(kāi)戶，分散資金。嚴(yán)禁將資金存放在資信差、風(fēng)險(xiǎn)高或者對(duì)其資信不了解、風(fēng)險(xiǎn)難以控制的金融機(jī)構(gòu)，認(rèn)真開(kāi)展清理、撤并、集中銀行賬戶的工作。

七、建立健全資金的監(jiān)督管理制度

篇6

為切實(shí)貫徹落實(shí)區(qū)委“工業(yè)強(qiáng)區(qū)”的工作方針，加強(qiáng)各村（居）委會(huì)發(fā)展工業(yè)的責(zé)任感，經(jīng)鎮(zhèn)工業(yè)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)小組研究，特制定本企業(yè)工作目標(biāo)管理考核辦法?？己朔绞讲扇“俜种菩问?。年終按綜合評(píng)分多少評(píng)出名次。

（一）招商引資。（50分）

1、新增投資一個(gè)20萬(wàn)元-50萬(wàn)元的自辦項(xiàng)目，且當(dāng)年建成投產(chǎn)的，記10分；

2、引進(jìn)投資一個(gè)50萬(wàn)元-200萬(wàn)元以內(nèi)企業(yè)項(xiàng)目，且當(dāng)年建成投產(chǎn)的，記15分；

3、村級(jí)引進(jìn)無(wú)償投資資金1-3萬(wàn)元的，記10分；4-10萬(wàn)元的，記15分；

4、村級(jí)向鎮(zhèn)級(jí)推薦一個(gè)投資上200萬(wàn)元的企業(yè)項(xiàng)目成功的，記10分。

（二）優(yōu)化環(huán)境。（20分）

1、全年轄區(qū)內(nèi)的企業(yè)生產(chǎn)周邊環(huán)境好，且未發(fā)生一起治安矛盾的，記滿分；

2、全年轄區(qū)內(nèi)的企業(yè)每發(fā)生一起治安矛盾，且矛盾解決在村級(jí)的，扣5分；

3、矛盾處理在鎮(zhèn)級(jí)解決的，扣15分；

4、矛盾處理在區(qū)級(jí)解決的，扣20分；

5、村級(jí)向企業(yè)搞攤派亂收費(fèi)的，酌情扣分。

（三）組織領(lǐng)導(dǎo)。（10分）

1、成立企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)小組和每季度召開(kāi)一次研究企業(yè)發(fā)展工作會(huì)議，記滿分；

2、沒(méi)有成立企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)小組，扣5分；

3、研究企業(yè)發(fā)展工作會(huì)議每缺少一次，扣2.5分。

（四）安全生產(chǎn)。（20分）

1、全年轄區(qū)內(nèi)企業(yè)發(fā)生一次重傷或死亡事故，一票否決；

2、全年轄區(qū)內(nèi)企業(yè)因安全事故經(jīng)濟(jì)損失在1萬(wàn)元以內(nèi)的，扣10分；

3、全年轄區(qū)內(nèi)企業(yè)因安全事故經(jīng)濟(jì)損失在1萬(wàn)元以上的，扣20分。

二、重點(diǎn)工程工作考評(píng)細(xì)則

支持配合重點(diǎn)工程建設(shè)是各級(jí)組織義不容辭的職責(zé)和義務(wù)。為了切實(shí)履行工作職責(zé)，確保重點(diǎn)工程在我鎮(zhèn)境內(nèi)順利進(jìn)行，特制訂本細(xì)則：

（一）切實(shí)抓好宣傳發(fā)動(dòng)工作，教育群眾樹(shù)立國(guó)家觀念全局意識(shí)（10分）

1、按時(shí)參加鎮(zhèn)及鎮(zhèn)以上召開(kāi)的有關(guān)工程協(xié)調(diào)會(huì)、工作調(diào)度會(huì)，每缺席一次扣2分。

2、按要求及時(shí)召開(kāi)群眾會(huì)議，張貼宣傳標(biāo)語(yǔ)，宣傳發(fā)動(dòng)工作不留死角，不按要求做的每欠一項(xiàng)扣1分。

（二）按時(shí)完成拆遷任務(wù)（20分）

1、在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成拆遷任務(wù)的記10分，每一戶延期一天扣1分。

2、妥善安置好拆遷戶，因工作不到位，未安置好拆遷戶出現(xiàn)不安定因素的每一戶扣2分。

（三）嚴(yán)格財(cái)經(jīng)紀(jì)律，按政策發(fā)放群眾的各項(xiàng)補(bǔ)償款（20分）

1、按要求及時(shí)發(fā)放群眾的拆遷補(bǔ)償款和土地補(bǔ)償款，因工作不利拖延發(fā)放的扣3分，因拖延造成后果的扣8分。

2、嚴(yán)禁挪用和擅自截留群眾補(bǔ)償款，發(fā)現(xiàn)一起扣5分，造成不安定因素甚至上訪的扣10分。

（四）及時(shí)協(xié)調(diào)處理好施工過(guò)程中的各種矛盾，防止矛盾擴(kuò)大化（30分）

1、主動(dòng)與施工方聯(lián)系，協(xié)調(diào)好雙方關(guān)系記5分。

2、對(duì)施工過(guò)程中出現(xiàn)的矛盾和問(wèn)題要及時(shí)匯報(bào)，主動(dòng)處理，要求村負(fù)責(zé)人在矛盾出現(xiàn)后的10分鐘之內(nèi)趕到現(xiàn)場(chǎng)，做到小事不出村，大事不阻工。凡出現(xiàn)矛盾不能及時(shí)到場(chǎng)的每次扣2分，不作為的扣5分，因處理和匯報(bào)不及時(shí)而造成阻工的扣10分。

3、既要保護(hù)群眾利益不受損失，又要堅(jiān)決拒絕個(gè)別群眾的無(wú)理要求，對(duì)群眾的具體問(wèn)題和實(shí)際困難要逐級(jí)反映，不能越級(jí)上訪，每出現(xiàn)一起直接到市政府上訪的扣10分，上區(qū)政府上訪的扣5分。

（五）強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)，加強(qiáng)責(zé)任，確保施工環(huán)境（20分）

1、教育群眾愛(ài)護(hù)國(guó)家財(cái)產(chǎn)，出現(xiàn)一起哄搶重點(diǎn)工程器材物質(zhì)的扣10分。

2、教育和告誡群眾不得強(qiáng)行參工參運(yùn)，每出現(xiàn)一起扣5分，強(qiáng)行阻工的扣10分。

三、移民安置工作考評(píng)細(xì)則

（一）移民安置（45分）

1、移民耕園地落實(shí)記22分。移民戶水田、旱地、山林在驗(yàn)收時(shí)未按政策落實(shí)的每戶每項(xiàng)扣1分，扣完為止；

2、移民戶經(jīng)營(yíng)權(quán)證發(fā)放記8分。少發(fā)一戶扣1分，證實(shí)不符每戶扣0.5分，扣完為止；

3、移民政策落實(shí)記5分。接受移民安置未通過(guò)村民會(huì)議研究、簽字和未按政策規(guī)定兌現(xiàn)移民、村民資金分配方案，發(fā)現(xiàn)一例扣2分，扣完為止；

4、移民宅基地落實(shí)記5分。買房戶必須簽訂購(gòu)房協(xié)議，購(gòu)房協(xié)議未簽訂少一戶扣1分，建房戶必須辦理國(guó)土手續(xù)，少一戶扣1分。

5、移民戶口辦理記5分。按應(yīng)辦戶數(shù)，每少十個(gè)百分點(diǎn)扣1分，扣完為止。

（二）移民資金管理（25分）

1、堅(jiān)持移民資金村級(jí)建專帳?？颇抗芾?，記5分，村級(jí)30%移民資金未建專帳?？颇亢怂悴挥?jì)分；

2、資金管理規(guī)范記10分，60%生產(chǎn)安置費(fèi)堅(jiān)持打卡發(fā)放并將資金分配方案公示，打卡發(fā)放違規(guī)一起扣1分，扣完為止；

3、大中型水庫(kù)后扶移民個(gè)人部分堅(jiān)持打卡發(fā)放記10分，每截留、挪用后扶資金一人扣1分，扣完為止。

（三）項(xiàng)目管理（10分）

1、移民后期扶持項(xiàng)目定向準(zhǔn)備，項(xiàng)目資料手續(xù)齊備記5分，否則不記分；

2、專業(yè)項(xiàng)目投向準(zhǔn)確，效益明顯，移民受益程度高，項(xiàng)目審批率高記5分，否則不記分。

篇7

駐外分支機(jī)構(gòu)(包括子公司、分公司)的設(shè)置可以使企業(yè)更好地實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)覆蓋,達(dá)到“多贏”的理想運(yùn)作模式。但駐外分支機(jī)構(gòu)的設(shè)置和管控不當(dāng),也會(huì)存在一定的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),甚至出現(xiàn)“諸侯割據(jù)”局面,并且如果集團(tuán)總部缺乏有效監(jiān)控或者疏于管理,甚至?xí)l(fā)生失控局面。因此駐外分支機(jī)構(gòu)運(yùn)作和管理對(duì)于企業(yè)的快速擴(kuò)張和持久發(fā)展至關(guān)重要。 而在駐外分支機(jī)構(gòu)的管理控制中,財(cái)務(wù)控制又是重中之重,是其他管理控制的基礎(chǔ)。

一、企業(yè)分支機(jī)構(gòu)存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

1.因空間距離造成的信息滯后及不對(duì)稱

管理到位需要以充分、真實(shí)、及時(shí)的信息為基礎(chǔ),由于空間距離的存在,駐外分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)信息的傳輸總會(huì)存在滯后及不充分的狀況,很多時(shí)候,集團(tuán)總部并不完全清楚分支機(jī)構(gòu)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)及競(jìng)爭(zhēng)狀況;另一方面,駐外機(jī)構(gòu)對(duì)集團(tuán)總部政策的執(zhí)行情況一般要通過(guò)事后檢查才能夠了解,很難進(jìn)行適時(shí)控制。

2.駐地人員與經(jīng)營(yíng)環(huán)境的差異造成管控困難

處于成本的考慮,駐外機(jī)構(gòu)往往組織和人員精簡(jiǎn),不具備充足的控制人手。一些人員也往往要身兼數(shù)崗,在內(nèi)部控制力度和相互牽制力度上可能欠佳。另外,駐外機(jī)構(gòu)自身情況參差不齊、駐地環(huán)境千差萬(wàn)別,集團(tuán)總部較難制訂統(tǒng)一的管控政策?；蛘呤羌瘓F(tuán)總部制定的統(tǒng)一策略在分支機(jī)構(gòu)得不到及時(shí)貫徹,甚至執(zhí)行變形,集團(tuán)總部對(duì)分公司的控制能力差。

3.分支機(jī)構(gòu)在財(cái)務(wù)處理上的造假與欺詐

通常企業(yè)為了讓分支機(jī)構(gòu)更好的服務(wù)于集團(tuán)總部,往往安排分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)人員直接受分支機(jī)構(gòu)管轄,由于財(cái)務(wù)人員脫離了企業(yè)財(cái)務(wù)體系的統(tǒng)一管理,分支機(jī)構(gòu)管理層為了短期業(yè)績(jī),或維護(hù)小團(tuán)體利益、牟取私利等等原因?qū)?huì)計(jì)信息造假。另外財(cái)務(wù)人員受制于子、分公司行政領(lǐng)導(dǎo),在利益上會(huì)與分支機(jī)構(gòu)融為一體,共同實(shí)施財(cái)務(wù)欺詐行為,共同應(yīng)對(duì)集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)控制。這種誤導(dǎo)信息嚴(yán)重影響了集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)決策,為集團(tuán)持續(xù)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展壯大留下后患。

二、駐外分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)控制目標(biāo)

1.保證資產(chǎn)的安全,避免腐敗現(xiàn)象的發(fā)生

由于分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)控制不嚴(yán),制約手段落后。導(dǎo)致少數(shù)分支機(jī)構(gòu)通過(guò)合法或非法途徑,轉(zhuǎn)移、侵吞公司資產(chǎn)及其收益,謀取各種利益。

對(duì)分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行嚴(yán)格的財(cái)務(wù)控制,可以防止和減少財(cái)產(chǎn)物資被損壞,杜絕浪費(fèi)、貪污、盜竊、挪用和不合理使用等問(wèn)題的發(fā)生,盡可能較少損耗和浪費(fèi);并且對(duì)有關(guān)人員也是一種極大的保護(hù)。

2.保證企業(yè)高效率經(jīng)營(yíng)

對(duì)分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行科學(xué)財(cái)務(wù)控制,保證駐外分支機(jī)構(gòu)的各環(huán)節(jié)盡可能協(xié)調(diào)一致,使各環(huán)節(jié)的物流、資金流實(shí)現(xiàn)有效銜接和平衡,并對(duì)企業(yè)機(jī)構(gòu)人員進(jìn)行分工控制、協(xié)調(diào)和考核,促使企業(yè)各分支機(jī)構(gòu)履行職責(zé)、明確目標(biāo),保證企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有序、高效地進(jìn)行。

3.實(shí)現(xiàn)企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)

由于分支機(jī)構(gòu)有一定的決策權(quán),出于自身的利益考慮,往往會(huì)做出與企業(yè)總體目標(biāo)不一致的舉動(dòng)。為克服這一現(xiàn)象導(dǎo)致的資源浪費(fèi)和效率低下,必須加強(qiáng)對(duì)分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)控制,使得分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)目標(biāo)與企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)一致,協(xié)調(diào)好局部與全局的利益沖突,實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。

4.防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)無(wú)疑都存在著財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),由于分支機(jī)構(gòu)信息的滯后與不充分,財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)更為嚴(yán)重?？茖W(xué)的財(cái)務(wù)控制體系無(wú)疑是防范和化解企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的有力手段。

三、駐外分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)控制方法

1.建立資金池、加強(qiáng)對(duì)分支機(jī)構(gòu)的資金管理

資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的主要內(nèi)容,也是企業(yè)管理的核心之一。并且從現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的發(fā)展來(lái)看,大型集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)與資金管理日益趨向高度集中是歷史的必然。不容樂(lè)觀的是許多大型集團(tuán)公司缺乏必要的技術(shù)手段,或者是管理定位出現(xiàn)問(wèn)題,對(duì)資金的控制力不足,使資金管理出現(xiàn)了被動(dòng)局面。很多企業(yè)集團(tuán)由于成員企業(yè)眾多,地域分布廣泛,在資金集中管理上的問(wèn)題突出。資金管理失控,監(jiān)控缺乏手段,造成了資金成本無(wú)謂增大,一定程度上制約了企業(yè)的發(fā)展。集團(tuán)駐外分支機(jī)構(gòu)中經(jīng)常存在著部分成員資金閑置,另一部分部分資金又短缺,問(wèn)題非常突出。

由于分支機(jī)構(gòu)分布廣泛,在資金集中管理上的問(wèn)題突出。資金管理失控,監(jiān)控缺乏手段,資金使用率低,有的分支機(jī)構(gòu)資金不足,而部分分支機(jī)構(gòu)資金又有余,因此,各企業(yè)為加強(qiáng)資金管理,提高對(duì)資金的調(diào)控能力和使用效益,非常有必要運(yùn)用多種手段來(lái)解決這一突出的問(wèn)題。

(1)內(nèi)部市場(chǎng)化模式。

充分調(diào)動(dòng)駐外分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的積極性,變被動(dòng)接受為主動(dòng)要干。采用內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)作的模式,以集團(tuán)公司平均收益率(或同期銀行貸款利率)作為參考值。由專門(mén)機(jī)構(gòu)或人員對(duì)于分支機(jī)構(gòu)與公司本部的資金進(jìn)行統(tǒng)籌調(diào)度使用,結(jié)合資金額度及時(shí)間計(jì)算收益,在財(cái)務(wù)報(bào)表以外進(jìn)行統(tǒng)計(jì)計(jì)入分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

通過(guò)內(nèi)部市場(chǎng)化模式操作,首先解除了分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的本位主義思想,使其能夠主動(dòng)的對(duì)其他機(jī)構(gòu)或集團(tuán)總部輸出剩余資金。從效果上實(shí)現(xiàn)了全局一盤(pán)棋的局面,使企業(yè)集團(tuán)的資金循環(huán)周轉(zhuǎn)順暢、高效迅速。加強(qiáng)了企業(yè)集團(tuán)的資金管理,提高了對(duì)資金的調(diào)控能力和使用效益,有效降低了資金成本。

(2)委貸式資金池集中管理模式。

運(yùn)用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)建立“資金池”, 借鑒銀行資金管理模式,對(duì)各分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行資金的集中管理,已成為大多數(shù)企業(yè)較為認(rèn)可的一種模式。

集團(tuán)總部對(duì)于下屬分支機(jī)構(gòu)采用“委貸式資金池”管理模式,嚴(yán)格收支兩條線管理,實(shí)現(xiàn)資金的高度集中。駐地單位收入戶資金每日全額歸集、異地單位收入戶資金每日取整歸集到總部資金賬戶。

(3)集中監(jiān)控賬戶模式。

首先明確所有賬戶的開(kāi)設(shè)必須由集團(tuán)總部統(tǒng)一批準(zhǔn)、統(tǒng)一授權(quán)的思想。分支機(jī)構(gòu)按照管理權(quán)限程度不同、行業(yè)資金運(yùn)行規(guī)律的不同、特殊用途賬戶等,對(duì)分支機(jī)構(gòu)的部分外部銀行賬戶資金不進(jìn)行集中,但是采取監(jiān)管的方式進(jìn)行管理。

集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部們安排專人對(duì)賬戶進(jìn)行監(jiān)管。過(guò)銀企互聯(lián)現(xiàn)金管理系統(tǒng)可以查詢所監(jiān)管賬戶的資金余額、可用余額、交易明細(xì)等信息;或通過(guò)按時(shí)報(bào)送賬戶信息、余額等方式監(jiān)管。

總之,集團(tuán)總部擁有對(duì)資金的絕對(duì)控制權(quán),一方面可以進(jìn)行分支機(jī)構(gòu)間資金余缺的調(diào)劑,另一方面也有條件集中資金用于某方面的戰(zhàn)略需要?？偛拷y(tǒng)一資金管理,也可以降低資金的籌集成本。

2.充分利用現(xiàn)代化的管理工具,(網(wǎng)絡(luò)、ERP)有效的遠(yuǎn)程監(jiān)督

嚴(yán)格的管理規(guī)范是分支機(jī)構(gòu)高效運(yùn)作的基礎(chǔ),而及時(shí)準(zhǔn)確的監(jiān)控手段是確保規(guī)范得到認(rèn)真執(zhí)行的必要條件。由于企業(yè)缺乏對(duì)分支機(jī)構(gòu)異地經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的監(jiān)控手段,利用傳統(tǒng)的電話、傳真等手段,很難得到分支機(jī)構(gòu)完整的信息與反饋,大多數(shù)時(shí)候,企業(yè)只能依靠分支機(jī)構(gòu)事后的各類報(bào)告來(lái)判斷業(yè)務(wù)規(guī)范是否得到嚴(yán)格執(zhí)行。分支機(jī)構(gòu)“報(bào)喜不報(bào)憂”的報(bào)告一般不會(huì)準(zhǔn)確反映分支機(jī)構(gòu)的違規(guī)行為,就算以后通過(guò)其他手段(比如審計(jì))發(fā)現(xiàn)了其違規(guī)行為,往往也都時(shí)過(guò)境遷,無(wú)法及時(shí)糾正挽回?fù)p失。

從這個(gè)角度分析,對(duì)分支機(jī)構(gòu)的監(jiān)控措施比管理規(guī)范更為重要。充分利用網(wǎng)絡(luò)、ERP系統(tǒng)等現(xiàn)代化管理管理工具,對(duì)分支機(jī)構(gòu)實(shí)施動(dòng)態(tài)化監(jiān)督管理,將分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)信息都集中在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)上 ,集團(tuán)總部財(cái)務(wù)可以隨時(shí)調(diào)用, 查詢?nèi)魏我粋€(gè)分支機(jī)構(gòu)的憑證, 賬簿, 報(bào)表等信息 ,隨時(shí)掌握各支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)情況 , 使管理層及時(shí)獲得整個(gè)業(yè)務(wù)的真實(shí)數(shù)據(jù),了解業(yè)務(wù)狀況,及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題,便于統(tǒng)籌規(guī)劃和監(jiān)督。

3.對(duì)分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人統(tǒng)一考評(píng)、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)

如何管理分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)人員,是集團(tuán)總部加強(qiáng)對(duì)分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)監(jiān)督與控制的首要問(wèn)題。因?yàn)?任何事情最終都是要靠人來(lái)完成,即使有最完善的內(nèi)控制度,最終還是要靠人去執(zhí)行和操作。所以,如何選擇和培訓(xùn)財(cái)務(wù)人員,是對(duì)分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)監(jiān)督與控制必須首先解決的關(guān)鍵問(wèn)題。

(1)統(tǒng)一考評(píng)

首先根據(jù)現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理的相關(guān)理論,制定出完整的考評(píng)系統(tǒng);結(jié)合企業(yè)實(shí)際制定出修正系數(shù)。對(duì)分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的工作業(yè)績(jī)由集團(tuán)公司本部財(cái)務(wù)部門(mén)統(tǒng)一進(jìn)行考評(píng)。并制定出統(tǒng)一考評(píng)分支機(jī)構(gòu)一般財(cái)務(wù)人員的考評(píng)系統(tǒng),安排分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人結(jié)合實(shí)際情況對(duì)一般人員進(jìn)行考評(píng)。

工作業(yè)績(jī)進(jìn)行定期考評(píng),并將業(yè)績(jī)考評(píng)與其個(gè)人收入掛鉤。從而使分支機(jī)構(gòu)之間的財(cái)務(wù)工作情況有了明顯對(duì)比,調(diào)動(dòng)分支機(jī)構(gòu)之間的財(cái)務(wù)人員的競(jìng)爭(zhēng)情緒;刻意的制造趕學(xué)比超的工作氛圍。

(2) 統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)

在分支機(jī)構(gòu)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置中,對(duì)其財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人由集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門(mén)垂直領(lǐng)導(dǎo)。

這樣以來(lái)能夠解決以下幾個(gè)問(wèn)題:一是工作獨(dú)立性問(wèn)題。二是業(yè)務(wù)客觀性問(wèn)題,也只有具備了工作獨(dú)立性才能保障業(yè)務(wù)的客觀性。三是職責(zé)明確問(wèn)題,解決了目前很多企業(yè)財(cái)務(wù)人員過(guò)多參與具體經(jīng)營(yíng)工作,而只完成核算無(wú)暇顧及財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)象。四是財(cái)務(wù)人員長(zhǎng)期不能循環(huán)使用問(wèn)題,顯而易見(jiàn)的是只有業(yè)務(wù)統(tǒng)籌領(lǐng)導(dǎo),才能對(duì)相關(guān)人員的統(tǒng)籌調(diào)配更具有實(shí)質(zhì)意義。

4.統(tǒng)一、完善的核算實(shí)施細(xì)則,規(guī)范各項(xiàng)財(cái)務(wù)流程

為了保證各分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)有序運(yùn)行 ,企業(yè)應(yīng)根據(jù)分支機(jī)構(gòu)的實(shí)際情況和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn) ,制定統(tǒng)一的完善的核算實(shí)施細(xì)則 ,規(guī)范分支機(jī)構(gòu)的賬務(wù)處理程序,提高各分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)報(bào)表的可靠性與可比性。對(duì)于基本財(cái)務(wù)流程(例如銷售收款、采購(gòu)付款、費(fèi)用開(kāi)支、投資融資等),集團(tuán)總部有必要制訂統(tǒng)一的流程標(biāo)準(zhǔn),對(duì)流程涉及到的各崗位的行為和工作內(nèi)容作出明確的規(guī)范。建立科學(xué)的業(yè)務(wù)流程,就相當(dāng)于給人、財(cái)、物、信息管理有了一個(gè)明確的通道,使駐外分支機(jī)構(gòu)的主要財(cái)務(wù)工作都能夠“模塊化”,從而將各種無(wú)意和有意的錯(cuò)誤降到最低。這樣才有利于創(chuàng)造一個(gè)有序的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)環(huán)境。

5.建立有效的溝通機(jī)制與監(jiān)督機(jī)制

篇8

關(guān)鍵詞：核算；預(yù)算；資金管理

1 財(cái)會(huì)機(jī)構(gòu)搭建

1.1 組織架構(gòu)建設(shè)

財(cái)會(huì)部的組織架構(gòu)建設(shè)應(yīng)與部門(mén)職能相適應(yīng)，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部主要工作職能包括會(huì)計(jì)核算、預(yù)算管理、資金管理、稅務(wù)管理、票據(jù)及檔案管理等。在人員配備上，考慮企業(yè)內(nèi)部控制，防范風(fēng)險(xiǎn)要求，要注意不相容崗位分離原則。比如：出納人員與核算、檔案管理人員不得兼崗；印鑒保管、支票保管相分離；會(huì)計(jì)人員與審計(jì)人員分崗等原則。

1.2 人員配備

財(cái)會(huì)部門(mén)從業(yè)人員應(yīng)取得會(huì)計(jì)從業(yè)資格證，有相應(yīng)的上崗資格。對(duì)于財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任職資格進(jìn)行能力、品質(zhì)雙方面的詳細(xì)要求，子、分公司或辦事處的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人往往實(shí)行上級(jí)機(jī)構(gòu)委派，由上級(jí)機(jī)構(gòu)進(jìn)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)并與薪酬掛鉤。

1.3 人員專業(yè)培訓(xùn)

財(cái)會(huì)人員到崗后，應(yīng)結(jié)合公司實(shí)際工作組織專業(yè)培訓(xùn)。并對(duì)工作實(shí)務(wù)細(xì)則進(jìn)行詳細(xì)講解，強(qiáng)調(diào)財(cái)經(jīng)紀(jì)律，明確崗位職責(zé)與分工。隨著工作的有序展開(kāi)，財(cái)會(huì)人員的培訓(xùn)工作應(yīng)該常態(tài)化，定期化，可以采用自我學(xué)習(xí)與集中培訓(xùn)相結(jié)合的方式，引導(dǎo)財(cái)會(huì)人員不斷更新專業(yè)知識(shí)，提升專業(yè)技能。

1.4 軟硬件安裝調(diào)試

財(cái)會(huì)部應(yīng)配備符合要求的檔案保管場(chǎng)所、帶鎖文件柜及保險(xiǎn)柜、驗(yàn)鈔機(jī)、裝訂機(jī)等常用設(shè)施，其中檔案室與保險(xiǎn)柜還應(yīng)該考慮防盜安全等因素。檔案室建立管理制度，不允許隨意出入，調(diào)閱檔案需要辦理登記審批手續(xù)，并作紙質(zhì)書(shū)面記載。財(cái)會(huì)人員按人配備專用電腦，并安裝調(diào)試財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)相關(guān)軟件，同時(shí)安裝防火墻與殺毒軟件。

2 核算制度的建立

2.1 企業(yè)會(huì)計(jì)制度的草擬

國(guó)家出臺(tái)了統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度，但在會(huì)計(jì)估計(jì)、計(jì)量與核算方法上很多需要企業(yè)自主選擇與確定。并且為保證核算口徑的一致性，這些標(biāo)準(zhǔn)一旦確定往往不能隨意變更，所以需要企業(yè)財(cái)會(huì)部門(mén)在籌備期就深入思考，仔細(xì)研究企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，秉承謹(jǐn)慎原則，合理地計(jì)量收入與成本。建立符合企業(yè)自身特點(diǎn)的會(huì)計(jì)制度與財(cái)務(wù)管理制度。

2.2 相關(guān)核算科目的建立

企業(yè)會(huì)計(jì)制度明確后，按具體細(xì)則，企業(yè)需要在國(guó)家統(tǒng)一的核算科目中選擇適用的會(huì)計(jì)科目進(jìn)行建賬。一級(jí)會(huì)計(jì)科目即總賬科目必須符合會(huì)計(jì)制度統(tǒng)一要求，進(jìn)行選擇啟用，明細(xì)科目可以按企業(yè)需求自行設(shè)計(jì)，并按不同要求進(jìn)行層級(jí)的細(xì)分，同時(shí)選用適用的編碼規(guī)則對(duì)各層級(jí)科目進(jìn)行編碼，確保編碼總體設(shè)計(jì)統(tǒng)一性，與單個(gè)科目編碼的唯一性，便于后序進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)置。

2.3 系統(tǒng)設(shè)置

包括操作員權(quán)限設(shè)置，密碼安全設(shè)置，系統(tǒng)內(nèi)核算部門(mén)、總賬、明細(xì)賬設(shè)置等等。需要強(qiáng)調(diào)的是對(duì)系統(tǒng)安全的重視，對(duì)操作員密碼的安全維護(hù)，這是確保企業(yè)信息不外泄的重要手段。同時(shí)，軟件核算系統(tǒng)里的部門(mén)設(shè)置不需要與行政部門(mén)設(shè)置一致，這里的設(shè)置往往是考慮企業(yè)管理需求。比如，成本管理中心與利潤(rùn)管理中心。過(guò)細(xì)的設(shè)置會(huì)增加不必要的工作量與人力成本，過(guò)粗的設(shè)計(jì)往往不能完成企業(yè)管理的目的，平衡兩者，合理規(guī)范，往往是優(yōu)秀設(shè)計(jì)方案的基本思路。

2.4 報(bào)表模型的建立

籌備期需要建立的報(bào)表模型不僅僅包括國(guó)家財(cái)政部規(guī)定的會(huì)計(jì)報(bào)表，更多的是要考慮經(jīng)營(yíng)期實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理目標(biāo)需要上報(bào)的數(shù)據(jù)與信息所采用的內(nèi)部管理報(bào)表。在建立報(bào)表模型時(shí)，有二個(gè)問(wèn)題需要考慮，一是報(bào)表模型的適用性與目的性；另一點(diǎn)是如何利用軟件系統(tǒng)功能，實(shí)現(xiàn)賬務(wù)系統(tǒng)與報(bào)表系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)，自動(dòng)抽取報(bào)表中的數(shù)據(jù)，既能提高效率，也能減少差錯(cuò)問(wèn)題的產(chǎn)生。各類報(bào)表在正式報(bào)送前要進(jìn)行必要的檢查、核對(duì)，保證數(shù)據(jù)真實(shí)、準(zhǔn)確，報(bào)表間的鉤稽關(guān)系正確。同時(shí)必須確保報(bào)表的報(bào)送時(shí)間，確保數(shù)據(jù)及時(shí)性、有用性。

3 預(yù)算管理

3.1 預(yù)算額度管理

為節(jié)約開(kāi)支，提高投入產(chǎn)出，新籌單位的所有費(fèi)用開(kāi)支（包括籌建期費(fèi)用）應(yīng)納入預(yù)算管理?；I建期初始，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部需要按各單位實(shí)際需求計(jì)算匯總擬定預(yù)算草案，上報(bào)企業(yè)管理層。經(jīng)管理層討論通過(guò)后，財(cái)會(huì)人員按批示內(nèi)容對(duì)預(yù)算進(jìn)行分解，并將分解后的預(yù)算指標(biāo)下發(fā)各預(yù)算執(zhí)行單位參照?qǐng)?zhí)行。

財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部需要做好預(yù)算的執(zhí)行與控制事項(xiàng)，及時(shí)動(dòng)態(tài)地監(jiān)測(cè)預(yù)算執(zhí)行情況，分析預(yù)算執(zhí)行偏差及原因，定期以報(bào)表形式上報(bào)管理當(dāng)局，以供決策參考。

自籌建初期，財(cái)會(huì)部就應(yīng)該宣導(dǎo)預(yù)算的嚴(yán)肅性，嚴(yán)格控制成本費(fèi)用開(kāi)支，不得超預(yù)算；如有特殊情況需預(yù)算外開(kāi)支，必須報(bào)經(jīng)企業(yè)管理當(dāng)局審批。

3.2 費(fèi)用開(kāi)支控制

要將預(yù)算管控落到實(shí)處，很重要的是嚴(yán)格審核關(guān)。對(duì)于每一筆費(fèi)用開(kāi)支，必須完成有效的審批流程，經(jīng)過(guò)相關(guān)授權(quán)簽批人簽字同意。費(fèi)用開(kāi)支前，必須確認(rèn)該筆開(kāi)支是否在預(yù)算內(nèi)，如無(wú)預(yù)算必須履行超預(yù)算簽批程序。如在預(yù)算內(nèi)，經(jīng)辦人必須取得真實(shí)反映開(kāi)支內(nèi)容的正規(guī)發(fā)票或相關(guān)票據(jù)，并填制報(bào)銷單，履行相關(guān)審批程序。其中大額開(kāi)支需按有效授權(quán)單獨(dú)審批。實(shí)行預(yù)算歸口管理的開(kāi)支項(xiàng)目，還必須經(jīng)歸口管理部門(mén)簽署意見(jiàn)。

4 資金管理

4.1 賬戶開(kāi)立

企業(yè)籌建期可以先開(kāi)設(shè)一個(gè)臨時(shí)銀行賬戶。賬戶開(kāi)設(shè)后，應(yīng)及時(shí)購(gòu)買支票等銀行票據(jù)，保證資金使用的需要。銀行票據(jù)使用時(shí)需做好記錄，詳細(xì)登記每次購(gòu)買的起訖號(hào)碼，票據(jù)領(lǐng)用人、付款單位名稱、付款金額、出票日期等要素，作廢的銀行票據(jù)需剪號(hào)登記。

4.2 資金管理制度建設(shè)

為完善內(nèi)控，降低風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)應(yīng)明確現(xiàn)金、銀行存款由專人管理，日清月結(jié)，并建立定期稽查、現(xiàn)金盤(pán)庫(kù)制度。應(yīng)結(jié)合國(guó)家有關(guān)規(guī)定制定細(xì)則明確現(xiàn)金支付范圍，禁止坐支，嚴(yán)禁違紀(jì)挪用的現(xiàn)象。資金量大的企業(yè)建議實(shí)行收支兩條線管理方式，按日上報(bào)資金報(bào)表。

財(cái)會(huì)部要根據(jù)企業(yè)運(yùn)營(yíng)情況，匯總編制資金計(jì)劃。并根據(jù)資金實(shí)際占用情況和資金使用動(dòng)態(tài)，及時(shí)辦理資金籌措、調(diào)度和清償工作，并考核資金使用效果。負(fù)責(zé)匯總、分析、編制公司資金來(lái)源運(yùn)用表和差異分析報(bào)告，并定期上報(bào)，確保企業(yè)資金的正常運(yùn)行。

企業(yè)正式營(yíng)業(yè)后要注意及時(shí)刻制印簽章，包括部門(mén)章、財(cái)務(wù)專用章、發(fā)票專用章、現(xiàn)金銀行收付訖日期章。印簽章的領(lǐng)用要有領(lǐng)用記錄，并由專人放入保險(xiǎn)箱保管。銀行預(yù)留印鑒更要實(shí)行分人保管，以便降低風(fēng)險(xiǎn)。

需要使用網(wǎng)銀的企業(yè)，還須注意付款和復(fù)核分人管理。按金額大小設(shè)置不同層級(jí)的授權(quán)。要求網(wǎng)銀使用者妥善保管網(wǎng)銀盾，定期更換密碼。對(duì)使用網(wǎng)銀的電腦安裝防火墻及殺毒系統(tǒng)。

5 稅務(wù)管理

5.1 稅務(wù)登記

新設(shè)機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部應(yīng)在新設(shè)機(jī)構(gòu)取得營(yíng)業(yè)執(zhí)照后積極辦理稅務(wù)登記。

企業(yè)應(yīng)按屬地原則去相應(yīng)的稅務(wù)機(jī)關(guān)辦理開(kāi)戶登記事宜，并請(qǐng)稅務(wù)經(jīng)辦人員進(jìn)行稅種核定，以便及時(shí)申報(bào)繳納。

5.2 發(fā)票管理

辦稅財(cái)會(huì)人員應(yīng)按稅務(wù)管理辦法及時(shí)申購(gòu)發(fā)票，并按份清點(diǎn)，在開(kāi)票系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行發(fā)票分發(fā)。并嚴(yán)格發(fā)票的管理制度，尤其是增值稅專用發(fā)票，視同現(xiàn)金進(jìn)行管理。對(duì)發(fā)票的開(kāi)具、作廢、繳銷均按有關(guān)規(guī)定辦理，并登記明細(xì)臺(tái)賬。嚴(yán)禁虛開(kāi)等違規(guī)事項(xiàng)的產(chǎn)生。

6 檔案管理

籌建期會(huì)計(jì)檔案與其他會(huì)計(jì)檔案一樣，均須按國(guó)家財(cái)政部及檔案局的《會(huì)計(jì)檔案管理辦法》進(jìn)行裝訂存檔，做好財(cái)務(wù)資料、文件、記錄的整理、保管和定期歸檔工作。按規(guī)定的年限進(jìn)行保存。調(diào)閱、外借均須按規(guī)定辦理相應(yīng)的審批手續(xù)。為確保檔案的使用價(jià)值，財(cái)會(huì)檔案必須真實(shí)、完整、規(guī)范。

在這一環(huán)節(jié)中，非常容易忽視的是電子檔案的建立。隨著各單位電算化核算的普及，傳統(tǒng)的手工檔案保管往往已不能滿足需要?，F(xiàn)代財(cái)會(huì)部門(mén)必須著眼現(xiàn)實(shí)與未來(lái)，及時(shí)地建立相應(yīng)的電子檔案，既是對(duì)數(shù)據(jù)安全的備份保證，也能確保未來(lái)大數(shù)據(jù)分析的需求。

篇9

主持人：由于駐外銷售機(jī)構(gòu)的特殊性，分公司的資產(chǎn)管理成為制藥企業(yè)非常頭疼的問(wèn)題，分公司負(fù)責(zé)人或部分銷售人員挪用貸款、坐支現(xiàn)金的現(xiàn)象并非鮮見(jiàn)，這給企業(yè)造成?相當(dāng)大的經(jīng)濟(jì)損失。如何應(yīng)對(duì)這個(gè)難題呢?

蘇奕智：首先應(yīng)根據(jù)經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)分離的原則，對(duì)分公司的資產(chǎn)管理采取財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制的組織架構(gòu)。

經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)分離，可以使經(jīng)營(yíng)者對(duì)其經(jīng)營(yíng)成果(無(wú)論是盈利還是虧損)負(fù)責(zé)，也可以使所有者(管理者代表)有效地對(duì)資產(chǎn)(特別是貨幣資金)的安全性進(jìn)行評(píng)估與控制。

其次，定期對(duì)分公司稽查與審計(jì)。這是檢查日常管理工作的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。通過(guò)稽查與審計(jì)可判斷日常管理工作是否得到有效控制。

韓亮：總公司為保障資產(chǎn)的安全性和完整性，應(yīng)成立市場(chǎng)監(jiān)察部，其主要職責(zé)是對(duì)分公司定期進(jìn)行財(cái)務(wù)稽查與審計(jì)，包括現(xiàn)金、銀行存款、應(yīng)收賬款、待攤費(fèi)用、預(yù)提費(fèi)用、其他應(yīng)收款、其他應(yīng)付款等科目的審核；管理制度執(zhí)行情況審計(jì)以及市場(chǎng)信息反饋，如賣場(chǎng)陳列、新品反饋、售后服務(wù)、商家建議以及分公司建議等。

另外，審計(jì)分公司貨幣資金時(shí)，首先要對(duì)分公司的庫(kù)存現(xiàn)金進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，如發(fā)現(xiàn)庫(kù)存現(xiàn)金超過(guò)規(guī)定限額的，立即督促有關(guān)人員存入貸款賬戶，并對(duì)負(fù)責(zé)人進(jìn)行處罰；其次，對(duì)分公司的“銷售收入專戶”、“費(fèi)用賬戶”進(jìn)行審查，檢查銀行對(duì)賬單上的余額是否與銀行日記賬相符，重點(diǎn)對(duì)銀行存款余額調(diào)節(jié)表中的調(diào)節(jié)項(xiàng)日進(jìn)行逐項(xiàng)檢查，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題立即予以糾正；第三，如在對(duì)批發(fā)商賬務(wù)時(shí)發(fā)現(xiàn)零星貨款已支付但分公司尚未回籠的，立即通知分公司總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)，并對(duì)有關(guān)人員進(jìn)行處理。在與這些批發(fā)商簽訂“帶款提貨”買賣合同時(shí)，規(guī)定付款方式一律為匯款(電匯或信匯)，并在合同中增加“如未經(jīng)總公司或分公司授權(quán)，任何人在需方(批發(fā)商)收取的現(xiàn)金與供方無(wú)關(guān)，由此造成的后果供方一概不負(fù)責(zé)”等字樣，從法律的角度防止貨款的流尖。

通過(guò)對(duì)分公司財(cái)務(wù)的稽查與審計(jì)，及時(shí)掌握分公司的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作狀況、各項(xiàng)管理制度的執(zhí)行情況、總公司資產(chǎn)的保障能力，真正起到為企業(yè)保駕護(hù)航的作用。

細(xì)化日常操作

主持人： 分公司是銷售網(wǎng)絡(luò)中最重要的通路，因此加強(qiáng)對(duì)分公司的管理，特別是對(duì)分公司的資產(chǎn)管理是保證分公司良性運(yùn)作的前提。在具體操作方面各位有何高見(jiàn)?

韓亮：為加強(qiáng)劉‘分公司的財(cái)務(wù)管理，總公司應(yīng)成立歸口管理部門(mén)銷售財(cái)務(wù)部，并制定相應(yīng)的管理考核標(biāo)準(zhǔn)。我曾經(jīng)服務(wù)過(guò)的一家公司，在它制定的《駐外銷售機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)管理崗位考核評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)》中，將考核評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)主要分為三大部分，總分值100分：第一是財(cái)務(wù)管理制度的執(zhí)行，考核分值50分，由銷售財(cái)務(wù)部考核；第二是電腦應(yīng)用考核，考核分值30分，先由市場(chǎng)信息部進(jìn)行單項(xiàng)考核，最后由銷售財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)匯總考核；第三是會(huì)計(jì)核算與財(cái)務(wù)處理，考核分值10分，由銷售財(cái)務(wù)部考核。

在“財(cái)務(wù)管理制度執(zhí)行”考核中牽涉到貨幣資金管理的內(nèi)容有出納及費(fèi)用賬戶管理(考核分值10分)、費(fèi)用預(yù)決算(考核分值5分)、稽查與審計(jì)(考核分值5分)、各科目清理(考核分值10分)等幾個(gè)考核大類，根據(jù)考核大類再細(xì)定考核細(xì)則(具體內(nèi)容見(jiàn)相關(guān)鏈接)。

根據(jù)公司管理的實(shí)際需要，每月可通過(guò)及時(shí)調(diào)整考核內(nèi)容和考核分值來(lái)加強(qiáng)對(duì)分公司的財(cái)務(wù)管理。例如，可以對(duì)“財(cái)務(wù)管理制度執(zhí)行”中的“費(fèi)用預(yù)決算”考核細(xì)則進(jìn)行調(diào)整，比如在該考核細(xì)則中增加“代收代伺?款項(xiàng)”的考核內(nèi)容，并將“費(fèi)用預(yù)決算”考核細(xì)則中其他考核內(nèi)容的分值進(jìn)行調(diào)整；同時(shí)也可將“費(fèi)用預(yù)決算”的考核分值從原來(lái)的5分增加到10分，并將其他類別次要考核分值減少。這樣不斷通過(guò)月度反反復(fù)復(fù)地考核，使得公司的管理目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

杜勁松：我們公司除健全各種管理制度外，特別加強(qiáng)了對(duì)分公司財(cái)務(wù)總監(jiān)考核和激勵(lì)。我們對(duì)分公司財(cái)務(wù)總監(jiān)實(shí)行“月考核扣分制度”，財(cái)務(wù)總監(jiān)每月實(shí)際得分＝00－每月實(shí)際扣分；月工資＝月實(shí)際得分×基本工資。通過(guò)財(cái)務(wù)總監(jiān)的工資與考核扣分掛鉤的形式，最大限度地鞭策分公司財(cái)務(wù)總監(jiān)嚴(yán)格按照總公司的各項(xiàng)管理要求去操作。

每月通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)下發(fā)“重點(diǎn)工作”的形式，來(lái)對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)及其他財(cái)務(wù)人員進(jìn)行指導(dǎo)和溝通。一是將上月工作中存在的問(wèn)題曝光，并進(jìn)行剖析；二是及時(shí)將總公司最新的管理思路、管理制度告訴他們，并用調(diào)整分值的方式來(lái)貫徹執(zhí)行。另外，每年還舉行兩次財(cái)務(wù)總監(jiān)會(huì)議，加強(qiáng)財(cái)務(wù)制度的培訓(xùn)工作。

在財(cái)務(wù)總監(jiān)的考核機(jī)制中，我們還融入了晉級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)制度：一是工齡補(bǔ)貼機(jī)制；二是晉級(jí)制度；三是年度(半年)獎(jiǎng)勵(lì)基金制度。這樣給大家創(chuàng)造了一種“工作有方向，事業(yè)有奔頭”的良好氛圍。

完善管理制度

主持人：貨幣資金管理是資金管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。大家都知道，貨幣資金主要包括現(xiàn)金、銀行存款和其他貨幣資產(chǎn)，而最主要的是現(xiàn)金和銀行存款。由于貨幣資金的流動(dòng)性較大，一旦失控就容易出現(xiàn)分公司坐支、挪用貸款的現(xiàn)象。請(qǐng)問(wèn)各位，怎樣才能避免這種現(xiàn)象呢?

蘇奕智：在實(shí)踐中我們推行了“收支兩條線”的管理思路。所謂“收支兩條線”是指各分公司在當(dāng)?shù)刂袊?guó)農(nóng)業(yè)銀行分支機(jī)構(gòu)，開(kāi)設(shè)“銷售收入專戶”和“費(fèi)用賬戶”。分公司轄區(qū)內(nèi)的經(jīng)銷商根據(jù)與總公司簽訂的“買賣合同”將銷售貨款全部存入“銷售收入專戶”(即結(jié)算賬戶)；各分公司在當(dāng)?shù)氐闹袊?guó)農(nóng)業(yè)銀行分支機(jī)構(gòu)按照與中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行總行簽訂的合作書(shū)規(guī)定劃款(每星期或每滿5萬(wàn)元?jiǎng)澘钜淮?，及時(shí)向總公司匯劃資金；“費(fèi)用賬戶”(即基本賬戶)的資金是總公司每月根據(jù)分公司“利潤(rùn)表”中的毛利而撥付給分公司的資金；分公司所有經(jīng)營(yíng)費(fèi)用、管理費(fèi)用以及稅金都必須在“費(fèi)用賬戶”支付。

實(shí)現(xiàn)“收支兩條線”后，總公司規(guī)定：銷售貨款必須全部存入“銷售收入專戶”，不得坐支現(xiàn)金，更不能將貨款存入“費(fèi)用賬戶”；分公司所有費(fèi)用開(kāi)支必須通過(guò)“費(fèi)用賬戶”支付，所有支付的費(fèi)用都必須經(jīng)過(guò)總公司審批，并按總公司審批的費(fèi)用額度支付(如發(fā)?？偣久麚芸畈蛔阋灾Ц斗止举M(fèi)用的，則以總經(jīng)理個(gè)人借款的形式撥付)。

通過(guò)實(shí)行“收支兩條線”，基本上保證了總公司貨幣資金的安全和貨款回籠的及時(shí)性，沒(méi)有發(fā)生過(guò)分公司人員挪用貨款的現(xiàn)象。

篇10

【關(guān)鍵詞】 建設(shè)單位 資金管理 對(duì)策

隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，全球化進(jìn)程的進(jìn)一步加快，企業(yè)資金管理問(wèn)題已成為阻礙企業(yè)進(jìn)一步壯大發(fā)展的主要制約因素。作為企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容，資金管理對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)行起著至關(guān)重要的作用。目前，許多建設(shè)單位存在的資金管理問(wèn)題主要包括：管理手段不足，資金控制能力較弱，對(duì)單位資金的收入與支出監(jiān)控不到位，資金使用效率不高等。因此，我國(guó)建設(shè)單位有必要采取有效的措施，完善資金結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)資金風(fēng)險(xiǎn)防范，努力提高自身資金使用效益，進(jìn)而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，使建設(shè)單位逐步做大做強(qiáng)，健康穩(wěn)定地發(fā)展。

一、建設(shè)單位加強(qiáng)資金管理的重要性

資金是支撐企業(yè)各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的物質(zhì)基礎(chǔ)，是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的集中表現(xiàn)。建設(shè)單位資金管理的好壞直接影響了單位財(cái)務(wù)管理的效率，關(guān)系到單位經(jīng)濟(jì)效益水平的高低。資金管理是一項(xiàng)系統(tǒng)性的管理工作，從施工準(zhǔn)備、工程施工到完工結(jié)算的資金運(yùn)動(dòng)過(guò)程中，建設(shè)單位要完成資金的籌集、使用、回收、分配等財(cái)務(wù)活動(dòng)。近年來(lái)，隨著建筑施工市場(chǎng)的不斷發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，工程資金問(wèn)題日益突出，嚴(yán)重制約了我國(guó)建設(shè)單位的生存和發(fā)展。因此，加強(qiáng)建設(shè)單位的資金管理具有重要的意義。

首先，加強(qiáng)資金管理是建設(shè)單位發(fā)展壯大的需要。加強(qiáng)資金管理有利于建設(shè)單位掌握單位的整體運(yùn)營(yíng)情況，有利于加快資金周轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)單位資金的統(tǒng)一管理，提高資產(chǎn)凈收益，壯大企業(yè)實(shí)力；其次，加強(qiáng)資金管理可以實(shí)現(xiàn)資金的整合與調(diào)配，避免部分項(xiàng)目資金短缺，部分項(xiàng)目卻資金大量結(jié)余的現(xiàn)象，充分發(fā)揮留存資金的作用；再次，加強(qiáng)資金管理可以防范建設(shè)單位的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，隨時(shí)了解單位資金流量狀況，保證資金的安全性。同時(shí)通過(guò)加強(qiáng)資金管理有利于單位規(guī)范資金的收支行為，加快資金回籠，避免單位資金的濫用，有效防范單位財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。

二、建設(shè)單位資金管理現(xiàn)存的主要問(wèn)題

我國(guó)建設(shè)單位大多采用相對(duì)獨(dú)立的項(xiàng)目管理班組的管理形式，這種管理方式雖然可以解決單項(xiàng)目的管理問(wèn)題，但往往會(huì)使資金過(guò)于分散，資金的整體調(diào)控力度不足，給單位資金管理帶來(lái)了不利的影響。

1、資金管理力度不足，資金使用效率較低

盡管我國(guó)建設(shè)單位都會(huì)制定相關(guān)的資金使用計(jì)劃以及單位費(fèi)用開(kāi)支計(jì)劃，但在實(shí)際操作過(guò)程中卻往往不能按計(jì)劃辦事，計(jì)劃與實(shí)際脫節(jié)，導(dǎo)致對(duì)資金的管理不能按計(jì)劃進(jìn)行控制，資金管理力度不足，影響單位資金的正常周轉(zhuǎn)。單位對(duì)資金的無(wú)序管理使得單位的負(fù)債率越來(lái)越高，資金周轉(zhuǎn)慢，再加上建筑行業(yè)對(duì)資金需求量大的特點(diǎn)，嚴(yán)重地影響了單位資金運(yùn)營(yíng)狀況。例如，部分單位存在多頭開(kāi)戶的現(xiàn)象，使得單位資金過(guò)于分散不能集中管理，對(duì)資金的控制力度不足，資金使用效率低下；部分建設(shè)單位在沒(méi)有很好地把握當(dāng)前市場(chǎng)狀況的情況下，未考慮投資受益與風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系，盲目跟風(fēng)投資，盲目購(gòu)進(jìn)固定資產(chǎn)，投資失誤多，且項(xiàng)目過(guò)于分散，未能突出重點(diǎn)項(xiàng)目，加大了單位的機(jī)會(huì)成本，使得資金的使用效率進(jìn)一步降低。

2、資金收支管理制度不健全，權(quán)責(zé)不明

建設(shè)單位部分相關(guān)人員會(huì)利用個(gè)人職權(quán)便利或收支憑證上的漏洞，鉆單位資金管理制度的空子，貪污或挪用單位的資金。例如更改發(fā)票或收據(jù)的金額將多出款項(xiàng)據(jù)為己有，出納人員收款不開(kāi)票或少開(kāi)票，隱匿現(xiàn)金，部分人員甚至私設(shè)銀行賬戶，利用單位轉(zhuǎn)賬要求的時(shí)間差私吞單位銀行利息等。究其主要原因：一是單位缺乏完善的資金收支管理制度，建設(shè)項(xiàng)目資金管理細(xì)則不合理，沒(méi)有建立嚴(yán)格的授權(quán)審批制度，或是相關(guān)制度執(zhí)行不到位，程序混亂，資金使用過(guò)程中權(quán)責(zé)不明；二是單位會(huì)計(jì)崗位設(shè)置和人員配置不當(dāng)，業(yè)務(wù)交叉過(guò)雜，不相容職位不能相分離。例如一些建設(shè)單位的印章和票據(jù)管理過(guò)于松懈，少數(shù)部門(mén)沒(méi)有將財(cái)務(wù)專用章、銀行預(yù)留印鑒等重要財(cái)政印章分開(kāi)保管，而是交由一人保管全套支付印章，印章存放也沒(méi)有按照相關(guān)章程規(guī)范來(lái)保管。

3、資金運(yùn)行缺乏預(yù)算管理

目前，大多數(shù)建設(shè)單位在資金管理上還采用傳統(tǒng)的資金管理辦法，沒(méi)有建立健全的預(yù)算管理制度，有的建設(shè)單位雖然建立了預(yù)算制度，但是由于人員不到位、程序復(fù)雜等原因而沒(méi)有付諸于實(shí)踐，流于形式，導(dǎo)致單位在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中缺乏標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)，項(xiàng)目預(yù)算不準(zhǔn)確，建設(shè)工程超預(yù)算、超計(jì)劃的現(xiàn)象普遍存在。實(shí)際中，一些建設(shè)單位在前期的調(diào)研和組織設(shè)計(jì)等未充分準(zhǔn)備的情況下就通過(guò)不同的渠道爭(zhēng)取項(xiàng)目和資金，擴(kuò)大投資規(guī)模，這是造成項(xiàng)目超預(yù)算現(xiàn)象的一個(gè)主要原因，它往往會(huì)使得這些工程出現(xiàn)比較大的資金缺口。另外，部分建設(shè)單位往往會(huì)忽視外部市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的影響，預(yù)算計(jì)劃不切實(shí)際，指標(biāo)選取不合理，資金預(yù)算管理不健全，單位資金收支管理缺乏統(tǒng)一的、規(guī)范的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)考核依據(jù)，成本費(fèi)用發(fā)生條件缺乏約束力，盈虧不實(shí)，不良資產(chǎn)日益增多，這些都大大降低了建設(shè)單位資金運(yùn)轉(zhuǎn)的速度和使用效益。

4、資金流向監(jiān)控不到位，缺乏完善的資金追蹤考核機(jī)制

資金流向監(jiān)控是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要組成部分，但目前我國(guó)大多數(shù)建設(shè)單位對(duì)資金的控制往往強(qiáng)調(diào)事后監(jiān)督，事前和事中監(jiān)督十分薄弱，無(wú)法監(jiān)督到位，致使擅自挪用、轉(zhuǎn)移資金甚至侵吞國(guó)有資產(chǎn)等問(wèn)題頻頻出現(xiàn)。一些建設(shè)單位雖然也制定了完整的監(jiān)督制度，但其監(jiān)督往往流于形式，無(wú)法發(fā)揮其真正效用，無(wú)法及時(shí)發(fā)現(xiàn)和排除建設(shè)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的問(wèn)題，不僅影響單位資金的利用率，甚者可能威脅到單位資金的安全性。實(shí)際中，建設(shè)單位對(duì)建設(shè)資金撥付后通常缺乏對(duì)施工單位資金的實(shí)際運(yùn)用情況進(jìn)行監(jiān)控，使得部分施工單位存在私自利用建設(shè)資金進(jìn)行違規(guī)活動(dòng)的行為。另外，對(duì)于不可預(yù)見(jiàn)費(fèi)用的支出，一些建設(shè)單位往往疏于管理，任其自然發(fā)生，盲目批準(zhǔn)工程的一些額外支出，進(jìn)而繼續(xù)追加付款，影響了資金的使用效益，增大單位財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

三、加強(qiáng)建設(shè)單位資金管理的對(duì)策

1、加強(qiáng)資金運(yùn)營(yíng)管理意識(shí)

建設(shè)單位要想提高資金的使用效率首先需要從加強(qiáng)資金運(yùn)營(yíng)管理意識(shí)入手，主要包括以下幾個(gè)方：首先，全單位應(yīng)樹(shù)立統(tǒng)一的資金運(yùn)營(yíng)管理意識(shí)，特別是單位管理者，重視資金管理的短期規(guī)劃和長(zhǎng)期規(guī)劃，確保單位資金的運(yùn)用與單位發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。其次，重視資金管理過(guò)程中資金的時(shí)間價(jià)值，明確資金不僅僅是用于交易，更可以在流通過(guò)程中實(shí)現(xiàn)價(jià)值的增值，因此，單位應(yīng)充分、準(zhǔn)確地把握市場(chǎng)，靈活運(yùn)用資金的時(shí)間價(jià)值進(jìn)行科學(xué)的投資決策，降低投資風(fēng)險(xiǎn)，提高資金的經(jīng)濟(jì)效益。再次，樹(shù)立現(xiàn)金流量觀念，相關(guān)人員應(yīng)在掌握真實(shí)、全面的現(xiàn)金流量信息的基礎(chǔ)上，進(jìn)行現(xiàn)金流量的編制，加強(qiáng)對(duì)單位現(xiàn)金流量的分析和控制，確保單位的支付能力和償債能力。最后，提高單位資金管理的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，要充分估計(jì)各個(gè)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，謹(jǐn)慎投入資金。

2、完善建設(shè)單位資金收支管理制度

建設(shè)單位要完善資金的收支管理制度主要包括以下幾方面：一是制定建設(shè)資金管理的一系列制度和撥付辦法，例如要求按月度預(yù)支款項(xiàng)，承包單位每月定期向發(fā)包單位遞交工程價(jià)款預(yù)支單和工程進(jìn)度報(bào)表，建設(shè)單位在仔細(xì)審查工程進(jìn)度后再辦理當(dāng)月預(yù)付款；二是完善單位投資機(jī)制，大力推行項(xiàng)目法人責(zé)任制，完善投資風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制，建立嚴(yán)格的投資決策責(zé)任制，保證項(xiàng)目的資金運(yùn)行和支付的安全性；三是建立工程建設(shè)資金追蹤考核機(jī)制，如對(duì)施工承包單位，在保證施工質(zhì)量和進(jìn)度的前提下，項(xiàng)目資金無(wú)超前預(yù)支、無(wú)擠占或挪用現(xiàn)象則給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，以鼓勵(lì)施工承包單位提高資金的使用效率，達(dá)到降低項(xiàng)目建設(shè)承包的目的。

3、建立全面的資金預(yù)算管理

建設(shè)單位應(yīng)從傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)性資金收支預(yù)算轉(zhuǎn)變?yōu)槿娴馁Y金預(yù)算，同時(shí)完善預(yù)算的編制、審批、監(jiān)督、考核等環(huán)節(jié)，形成健全的資金預(yù)算體系。建設(shè)單位資金的全面預(yù)算管理要遵循“收支統(tǒng)管，統(tǒng)籌兼顧，積極穩(wěn)妥”原則，在保證單位各部門(mén)廣泛參與的基礎(chǔ)上，編制全面的資金預(yù)算方案和預(yù)算控制方案，使單位資金預(yù)算切實(shí)可行，把單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的資金收入和支出納入預(yù)算管理程序中，疏通資金流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，量入為出、精打細(xì)算、保障單位資金有序流動(dòng)。同時(shí)，要求預(yù)算方案一經(jīng)確定即成為建設(shè)單位進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的依據(jù)，除非重大原因，不得輕易修改，如需修改，必須經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的審批程序。針對(duì)建設(shè)單位的特點(diǎn)，實(shí)施資金預(yù)算管理應(yīng)遵循以下程序：一是自下而上逐級(jí)申報(bào)，編制資金預(yù)算計(jì)劃；二是自上而下逐級(jí)下發(fā)，通過(guò)一定的會(huì)議形式討論審批預(yù)算；三是實(shí)行滾動(dòng)式管理。單位財(cái)務(wù)部門(mén)也應(yīng)改變對(duì)所屬單位的監(jiān)控方式，從事后控制轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑翱刂?。同時(shí)，實(shí)行嚴(yán)格監(jiān)督和考核制度，也就是對(duì)施工開(kāi)工、項(xiàng)目承接、基建投資等過(guò)程的現(xiàn)金流采用預(yù)算管理和定額考核，樹(shù)立“錢流向哪里，管理就跟到哪里”的觀念，避免將單位資金盲目投資于沒(méi)有進(jìn)行可行分析的項(xiàng)目，保證資金運(yùn)營(yíng)的科學(xué)性和合理性。

4、加強(qiáng)資金使用的監(jiān)督力度，發(fā)揮單位內(nèi)部監(jiān)督作用

目前，部分建設(shè)單位還存在財(cái)務(wù)監(jiān)管乏力，監(jiān)督機(jī)制不完善等問(wèn)題，因此需要建立一套以內(nèi)部審計(jì)為起點(diǎn)的財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制，同時(shí)建立相關(guān)的資金風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，發(fā)揮內(nèi)部財(cái)務(wù)監(jiān)督作用。首先，完善內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，將事前、事中和事后監(jiān)督有效結(jié)合起來(lái)，做到對(duì)施工項(xiàng)目資金的嚴(yán)格把關(guān)，監(jiān)管到位，最大限度地降低資金在建設(shè)施工環(huán)節(jié)的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。其次，對(duì)單位資金流向和財(cái)務(wù)狀況等實(shí)施全過(guò)程跟蹤和監(jiān)控，避免相關(guān)人員挪用或盜用資金，確保資金使用到位。再次，以現(xiàn)金流量監(jiān)控為重點(diǎn)，嚴(yán)格限制無(wú)預(yù)算資金的支出，加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)金流量的控制，實(shí)施大額資金的跟蹤監(jiān)控。

總之，在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，建設(shè)單位應(yīng)正視自身資金管理的薄弱環(huán)節(jié)，加強(qiáng)資金管理意識(shí)，建立一套健全的資金管理制度和相應(yīng)的項(xiàng)目資金管理辦法，從而使單位的資金管理有章可循、有法可依，同時(shí)加強(qiáng)資金使用的監(jiān)督力度，發(fā)揮單位內(nèi)部監(jiān)督作用，保證單位資金處于良好的流轉(zhuǎn)狀態(tài)，提高資金使用效益，提高建設(shè)單位的財(cái)務(wù)管理水平。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 史小紅：建筑企業(yè)資金管理強(qiáng)化措施探索[J].財(cái)會(huì)研究，2010（4）.